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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
RECONHECIMENTO E RECOMPENSA NAS ORGNIZAÇÕES
Por: Keila Bárbara Souza da Costa
Orientadora
Profª. Fabiane
Rio de Janeiro
2009
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
RECONHECIMENTO E RECOMPENSA NAS ORGANIZAÇÕES
Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do
Mestre – Universidade Candido Mendes como
requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Gestão de Recursos Humanos.
Por: Keila Bárbara Souza da Costa.
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AGRADECIMENTOS
Á minha querida irmã, um apoio e inspiração
constante, pelo exemplo de vida e conquistas
alcançadas. A todos os meus amigos do trabalho,
uma equipe maravilhosa que ocupa um lugar muito
especial na minha vida e no meu coração, pelo
apoio e carinho sempre presente em todos
momentos, em especial meu chefe e amigo Eduardo
Starling e meu gerente substituto Marco Aurélio,
bem como à Leandro Manoel da Silveira, pelas
palavras e gestos de incentivo habituais,.
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à equipe da
Coordenação de Ambiência da Unidade
de Tecnologia da Informação e
Telecomunicações da empresa Petrobras,
na qual atuo, em especial meu atual
chefe Eduardo Starling, que foi o grande
motivador do tema deste trabalho.
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RESUMO
A obra em questão visa tratar sobre Reconhecimento e Recompensa nas
organizações, como reconhecer e recompensar os colaboradores de uma
organização atualmente levando em consideração a motivação humana, os
objetivos pessoais e organizacionais de modo não conflitante. Ressaltando o
aspecto de diferencial competitivo das organizações modernas, que buscam
cada vez mais formas de reter os talentos conquistados por ela.
Como reconhecer e recompensar colaboradores por seu bom desempenho,
metas e resultados alcançados?, qual a melhor forma de faze-lo? Depois de
uma pesquisa bibliográfica e análise de organizações benchmarking em
Gestão de Pessoas, consegue-se traçar Sistemas de reconhecimento e
recompensa eficientes e eficazes, sabendo-se que em se tratando da natureza
humana, obter 100% de sucesso nos sistemas implantados é algo
praticamente impossível, mas algo que é perseguido por organizações sérias e
bem estabelecidas, que se preocupam com a satisfação de seus
colaboradores e trabalham de forma estratégica em sua gestão.
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METODOLOGIA
Para a produção da obra em referência, foram utilizadas leituras de
bibliografias de autores especializados no assunto e artigos publicados na
mídia nacional. Considerou-se em grande parte da obra os autores Idalberto
Chiavenato, que trata de vários temas relacionados a administração em geral,
Edgar H. Schein, que descreve sobre Psicologia Organizacional e Donna
Deeprose, na obra específica, como um verdadeiro guia de reconhecimento e
recompensa.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - O Conceito de Reconhecimento e Recompensa 10
CAPÍTULO II - A Motivação Humana 16
CAPÍTULO III – Teorias da Motivação 22
CAPÍTULO IV – Tipos de remuneração 28
CAPÍTULO V – Capital Intelectual 35
CAPÍTULO VI – Capital Humano 49
CAPÍTULO VII – Recompensa por desenvolvimento de competências 55
CAPÍTULO VIII – Práticas do Mercado de Trabalho atual 65
CONCLUSÃO 72
BIBLIOGRAFIA 74
ANEXOS 75
ÍNDICE 76
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INTRODUÇÃO
Desde os primórdios dos tempos, ninguém trabalha de graça, na era
medieval as pessoas trocavam favores, objetos e utensílios feitos de forma
artesanal, alimento, etc. para seu sustento e satisfação pessoal.
Atualmente cada colaborador é considerado um parceiro da
organização e está diretamente interessado no lucro da empresa tanto quanto
o “dono” da organização, o colaborador irá investir com trabalho , dedicação e
esforço pessoal, com os seus conhecimentos e habilidades desde que receba
uma retribuição ”adequada”, o reconhecimento pelo bom trabalho que
realizaram, este reconhecimento pode ser realizado de diversas maneiras,
.
As organizações por sua vez estão interessadas em investir em
recompensas para as pessoas desde que elas possam receber contribuições
ao alcance de seus objetivos.
Reconhecer e recompensar colaboradores dentro de uma organização
é tarefa das mais difíceis de se atingir com excelência, principalmente nos dias
atuais, onde a economia influência cada vez mais a vida das pessoas e as
organizações buscam novos investimentos e potencialidades, aliado ao fato da
crescente escassez de talentos faz com que muitas empresas comecem a
articular novas estratégias para a retenção de bons profissionais dentro de
seus quadros.
Diante desse quadro, aumenta a busca de cada indivíduo pelo
conhecimento, especialização profissional, excelência em desenvolvimento
pessoal e profissional dentro das organizações. Assim estamos vivendo a era
do capital intelectual e capital humano, onde o conhecimento pode ser usado
para criar uma vantagem diferencial, que confere à empresa sua vantagem
competitiva.
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Para entender melhor o que é um sistema de Reconhecimento e
Recompensa, suas implicações e como desenvolve-lo da melhor forma em
uma organização, o trabalho proposto abordará em primeiro lugar a motivação
humana, como se dá o processo motivacional, que é tão importante e é a base
de um sistema de Reconhecimento e Recompensa. Traz esclarecimentos
sobre os tipos de remuneração praticados pelas organizações e também as
formas de Reconhecimento e Recompensa utilizados pelas organizações mais
cotadas em Gestão de pessoas.
10
CAPÍTULO I
O CONCEITO DE RECONHECIMENTO E RECOMPENSA
CHIAVENATO (2002, p. 363) conceitua recompensa como um dos
fatores básicos que induzem o indivíduo a trabalhar em benefício da
organização.
Dentre alguns tipos de recompensas observadas nas organizações, o
autor destaca dois que dependem do direito alcançado por resultados, ou o
também conhecido mérito: O conceito de recompensa comumente anda ligado
ao conceito de motivação para melhor desempenho no trabalho.
Consideremos neste primeiro momento que o ato de motivar consiste
em incentivar as pessoas e equipes a trabalhar da melhor maneira possível,
através da construção de um ambiente favorável ao desempenho de suas
aptidões.
Quando se faz uma pesquisa sucinta com os colaboradores de uma
organização sobre o que eles esperam do seu trabalho, normalmente eles
respondem que o que querem em primeiro lugar é o reconhecimento pelo bom
trabalho que realizaram, este reconhecimento pode ser realizado de diversas
maneiras.
Em geral cada organização tem sua maneira própria de reconhecer
seus colaboradores, de acordo com sua Cultura Organizacional, tipo de
atividade, grau de instrução de seus colaboradores, entre outros aspectos que
podem influenciar essas práticas.(Donna Deeprose, 1995)
Desta forma, o reconhecimento é uma ação que não envolve um
pagamento em dinheiro e que transmite como mensagem que “a empresa
identificou seu esforço, ação, comportamento, resultado diferenciado e quer
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agradecê-lo, parabenizá-lo por isso”. O gestor é um dos principais usuários
desta ferramenta. É quem normalmente irá identificar um colaborador ou uma
equipe a ser reconhecida.
Entretanto, identificou-se que a empresa pode ter outros mecanismos
para o reconhecimento, como reconhecer um colaborador pelo seu tempo de
dedicação (tempo de empresa), pela obtenção de uma certificação ou ter um
programa anual que reconheça diversas iniciativas (trabalho voluntário, por
exemplo).
Isso pode ser feito através de um elogio (privado ou público), e-mail,
bilhete escrito, um livro, um ingresso para um programa cultural ou esportivo,
um almoço e outros.
Segundo Donna (1995), colaboradores que são reconhecidos tendem
a ter auto-estima mais elevada, confiança em si mesmo, confia mais nos
líderes e na organização, eles tem mais disposição para enfrentar desafios e
para contribuir com novas idéias, melhorando o desenvolvimento e
produtividade dentro da organização.
Segundo André Carvalho (2009), é percebido por diversas
organizações que o aquecimento da economia brasileira, com seus novos
investimentos e potencialidades, aliado à crescente escassez de talentos faz
com que muitas empresas comecem a articular novas estratégias para a
retenção de bons profissionais dentro de seus quadros.
O engajamento, que nada mais é do que o comprometimento dos
funcionários com a organização, passou a ter uma importância ainda maior nos
dias de hoje. Afinal, apenas um bom salário já não é o suficiente para segurar
um bom profissional dentro da empresa.
Já, a recompensa envolve sim o pagamento monetário ou a
retribuição com algo de valor – que pode ser uma viagem, por exemplo – em
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função de um resultado que tenha trazido um retorno diferenciado para a
empresa.
Um aspecto importante a destacar é que verificou-se que este tipo de
programa pode e vem sendo utilizado independentemente dos programas de
bônus e participação nos resultados, que têm um foco maior nos resultados
anuais.
A recompensa permite incentivar a consecução de etapas que
colocam a empresa rumo aos resultados organizacionais.
O valor da recompensa pode variar muito – podendo ser desde um
valor fixo pequeno até um percentual sobre o retorno atingido em um projeto,
abrange toda a parte de incentivo, premiação, participação em resultados e
bônus e é um elemento que deve estar presente para premiar aqueles que dão
uma maior contribuição e têm um desempenho acima da média,etc.
A remuneração é fundamental na questão da competitividade, já que
os funcionários devem perceber que a empresa remunera de acordo com os
resultados que eles estão dando para a organização e pelas responsabilidades
que eles têm dentro da organização.
A motivação dos funcionários em uma organização deve ser entendida
como um fator de relevância para o alcance dos objetivos estabelecidos pela
mesma. Assim, o alinhamento dos interesses pessoais e da organização, a
partir de regras claras e pré-estabelecidas, oriundas de um programa de
reconhecimento e recompensas nos resultados, é um fator que auxilia o
processo de gestão estratégica. (Donna, 1995)
Serra (2003), apresenta o princípio da motivação intrínseca para a
criatividade afirmando que “as pessoas serão mais criativas quando se
sentirem primariamente motivadas pelo interesse, pela satisfação e pelo
desafio do próprio trabalho – e não por pressões externas”
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Segundo Eaton e Eaton (1999, p.181), apesar de ser uma idéia de fácil
compreensão, desenvolver um programa de reconhecimento e recompensa na
prática é tarefa mais complexa. A primeira delas é a questão do “merecedor”
da recompensa. Como em uma organização todos os resultados são obtidos
por meio da interação de um ou mais grupos de funcionários, a identificação
pontual do “realizador e merecedor” se torna difícil. A segunda questão diz
respeito aos estudiosos da área.
Uma corrente afirma que a recompensa é uma ferramenta eficiente
para a motivação do funcionário. De outro lado, existem aqueles que afirmam
que a recompensa não é o melhor meio de motivar as pessoas; acreditam ser
uma forma “humilhante” de conduzir este processo. Por último, a mensuração
do resultado é muito importante. Todas as regras e premissas que estão por
trás do resultado devem ficar claras para todos os participantes.
Segundo Donna (1995), todas as empresas conhecem a necessidade
de manter um equilíbrio entre a contribuição do colaborador para com a
empresa e da empresa para com os colaboradores.
A complexidade do ambiente de trabalho e a sofisticação dos
colaboradores tornam necessária a idealização cuidadosa de um processo de
recompensa que proporcione à equipe de gerenciamento maneiras de
reconhecer o esforço realizado pelo funcionário, pois a valorização de esforços
pode ser considerada de maneira diferente por diferentes gestores. Além
disso, o processo de recompensa, como sugere a teoria da firma, precisa estar
estreitamente alinhado à personalidade da organização.
Gestores hábeis demonstram satisfação com o trabalho de seus
colaboradores, reconhecendo alguns pelo trabalho bem executado.
Recompensam colaboradores dando-lhes algo tangível, mas não
necessariamente dispendioso. Criam um ambiente onde as tarefas oferecem
recompensas intrínsecas, ou seja, bons sentimentos que os colaboradores
tem, pelo simples prazer de trabalhar na organização.
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Donna (1995),esclarece que é importante reconhecer também que os
colaboradores não trabalham apenas pela remuneração, elas procuram outros
retornos que justifiquem o tempo, a energia e o esforço mental e emocional
que dedicam à organização.
Os processos de recompensa devem ser formulados para consolidar
comportamentos já existentes na organização e/ou novos comportamentos
desejados.
Segundo Chiavenato (2008), as organizações desenvolvem sistemas
de recompensas capazes de promover impacto direto na capacidade de atrair,
reter e motivar seus colaboradores, recompensas estas que visam incentivar
as contribuições dos colaboradores aos objetivos e à lucratividade da
organização.
De acordo com Chiavenato, cada colaborador está disposto a investir
com seus recursos individuais na medida em que obtém retornos e resultados
dos seus investimentos.
Chiavenato (2008), informa que o processo de recompensa, na
abordagem tradicional, predomina o modelo homo economicius, onde os
colaboradores são motivados exclusivamente por incentivos salariais,
financeiros e materiais. Neste modelo a remuneração obedece a padrões
rígidos e imutáveis, atendendo a processos padronizados de avaliação de
cargos, dentro de uma política de generalização que se aplica a todos os
colaboradores, sem exceção, sem levar em conta suas diferenças individuais
de desempenho, onde a remuneração é baseada no tempo e não no
desempenho , com ênfase no passado do colaborador e em valores fixos e
estáticos.
Chiavenato (2008), afirma que na abordagem moderna, no processo
de recompensa, predomina o modelo que considera a complexidade do
homem, ou melhor o homem complexo, que é motivado por uma variedade de
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incentivos, considerando também a necessidade de auto-realização.
Atendendo a processos personalizados, remuneração flexível, dentro de uma
política de adequação às diferenças individuais entre as pessoas e seus
desempenhos.
Entende-se que é muito mais trabalhoso implementar mudanças nos
padrões comportamentais do que naqueles que já fazem parte da cultura da
organização e precisam somente de reforços (HARRINGTON, 1997).
Em virtude desse aspecto, é necessário focalizar ainda mais o
processo de recompensa para encorajar os funcionários a se comprometer
com os novos padrões a serem obtidos.
Infere-se ainda que o conceito de Reconhecimento e Recompensa,
parte dos estudos sobre a motivação humana. Assim para entendermos o que
é reconhecimento e recompensa, precisamos entender o que é motivação e
como ela acontece na vida do ser humano, no capítulo a seguir.
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CAPÍTULO II
A MOTIVAÇÃO HUMANA
De acordo com Chiavenato,alguns autores concentram em alguns
fatores que incitam e dirigem as atividades das pessoas. Outros autores
afirmam que a motivação se relaciona com a maneira pela qual o
comportamento começa, recebe energia, mantém-se, é dirigido, pára e com o
tipo de reação subjetiva que ocorre no organismo quando tudo acontece.
Chiavenato informa que cada autor privilegia alguns aspectos
particulares para fundamentar sua idéias.
Para Chiavenato, a motivação é um processo psicológico básico, que
em conjunto com as percepções humanas, atitudes, personalidade e
aprendizagem, compreende num importante processo de compreensão do
comportamento humano, imprescindível para o processo de reconhecimento
recompensa.
Chiavenato esclarece que da mesma forma que acontece o processo
cognitivo , a motivação não pode ser visualizada, por ser um constructo
hipotético utilizado para ajudar a compreender o comportamento humano.
Eduardo Soto, em sua obra sobre Comportamento Organizacional,
conceituou motivação como uma pressão interna surgida de uma necessidade,
também interna, que excitando (via eletroquímica) as estruturas nervosas ,
origina um estado energizador que impulsiona o organismo à atividade,
iniciando, guiando e mantendo a conduta até que algum objetivo seja
alcançado ou a resposta bloqueada. (p.118)
Percebe-se então que a motivação das pessoas está relacionada aos
objetivos pessoais, profissionais e suas metas traçadas para alcança-los.
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Mitchell, conceituou motivação como o processo responsável pela
intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o
alcance de determinada meta. (p.60-62)
De acordo com Edgar H. Schein, uma série de teorias mais recentes
abrem mão da tentativa de focalizar determinadas necessidades ou motivos,
em lugar disso defendem modelos processuais universais de motivação,
denominada por diversos nomes, como “caminho objetivo”, teorias da
“expectativa”, postulam em essência que o comportamento dos trabalhadores
depende do grau em que o trabalhador valoriza determinado resultado e do
tipo de comportamento que a pessoa espera levar a esse resultado, como
trabalhar mais ou melhorar a qualidade no trabalho.
De acordo com Chiavenato (2002), existem diferenças psicológicas,
fisiológicas e ambientais das pessoas que são fatores importantes de serem
estudados para maior compreensão da motivação humana.
Para Chiavenato, os seres humanos são motivados por uma grande
variedade de fatores e o que motiva alguém hoje e agora, pode não motivar
amanhã e daqui há alguns instantes, pois as necessidades humanas mudam
constantemente.
Para ele as necessidades humanas são carências ou deficiências que a
pessoa experimenta em um determinado momento e podem ser fisiológicas,
psicológicas ou sociológicas e ainda podem ser energizadora ou
desencadeadoras do comportamento humano.
A motivação humana depende da direção, intensidade e persistência
dos esforços de uma pessoa para alcançar determinado objetivo.Assim o
conceito de motivação está diretamente ligado ao comportamento e
desempenho das pessoas, envolvendo metas e objetivos pessoais.
(Chiavenato, 2002).
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De acordo com Chiavenato a direção significa onde focar o
comportamento. O esforço é direcionado para o alcance do objetivo que define
a direção, objetivo esse que pode ser organizacional, no qual é definido pela
organização, ou individual, desejado pela pessoa.
A intensidade da motivação representa o esforço que a pessoa aplica
à direção definida, que nem sempre leva em conta a sua qualidade, a
coerência do esforço em relação ao objetivo que se pretende alcançar.
A persistência por sua vez, consiste no tempo em que a pessoa
consegue manter seu esforço, sua motivação em direção ao objetivo. Uma
pessoa realmente motivada tende a persistir no comportamento até que seu
objetivo seja plenamente alcançado.
Chiavenato coloca que, a motivação é o resultado da interação da
pessoa com a situação que o envolve.
Para Chiavenato as pessoas diferem quanto ao seu impulso
motivacional básico, e o mesmo indivíduo pode ter diferentes níveis de
motivação que variam ao longo do tempo, o que significa que, a pessoa pode
estar mais motivada em um momento e menos motivada em outro momento.
No modelo do sentido sistêmico de Chiavenato, a motivação consiste
em três elementos interdependentes: necessidades, impulsos e incentivos.
No caso do elemento necessidade, Chiavenato escreve que, as
necessidades são criadas quando surge um desbalanceamento fisiológico ou
psicológico, quando células do corpo são privadas de alimento e água, ou
quando há privação do contato ou convivência com amigos e companheiros.
As necessidades variam de acordo com cada indivíduo, pois são intrínsecas, e
dependem também da cultura de cada um. Nosso organismo se caracteriza
por um estado de equilíbrio , quando surge uma necessidade este equilíbrio é
rompido.
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Resumindo, segundo Chiavenato, uma necessidade é a carência
interna de cada pessoa, como fome, sede, insegurança, solidão, etc. É um
estado interno, que não estando satisfeito cria tensão e estimula algum
impulso no indivíduo, visando à redução ou extinção da insatisfação, mantendo
o equilíbrio do estado interno.
O elemento impulso, consiste nos motivos, os meios que aliviam as
necessidades, gera um comportamento de busca e pesquisa para localizar
objetivos e estímulos, que poderão satisfazer a necessidade e reduzir a
tensão. Quanto maior a tensão, maior o nível de esforço. Os impulsos são o
centro do processo motivacional.
Os incentivos por sua vez, fazem parte do final do processo
motivacional, que se define por algo externo, variável de acordo com a
situação, algo que pode reduzir ou extinguir uma necessidade, ou impulso.O
alcance de um incentivo tende a restaurar o equilíbrio interno, o equilíbrio
fisiológico e psicológico, logo pode reduzir ou extinguir uma necessidade, ou
impulso.
Quando uma necessidade é satisfeita gera um estado de
contentamento e bem-estar, se não é atendida ou se é bloqueada, pode gerar
frustração, um conflito, um estresse, resulta num desempenho indesejável
devido à frustração vivida pela pessoa.
A satisfação significa auto-realização em virtude da experiência
provocada por várias atividades de recompensa, é uma conseqüência das
recompensas ligadas ao desempenho passado. (Chiavenato, 2002).
O indivíduo pode ficar satisfeito ou não com o desempenho e com as
relações de recompensa normalmente existentes seja na organização ou fora
dela.
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As pessoas reagem de forma diferente quando enfrentam frustrações e
situações de estresse, em função dos fatores ambientais, situacionais e
pessoais.
A inabilidade de reduzir uma necessidade pode gerar uma série de
comportamentos, como um comportamento defensivo, fuga, regressão,
agressão,racionalização, dentre outros. O indivíduo sente necessidade de
proteger a própria imagem.
O indivíduo quando apresenta o comportamento defensivo, no
momento em que não consegue reduzir uma necessidade, pode vir a faltar ao
trabalho, numa atitude de fugir do ambiente de trabalho indesejável e
insatisfatório, e por vezes pode estar presente fisicamente, porém
mentalmente estar ausente.
Um comportamento de agressão pode ser apresentado pelo indivíduo,
dirigido a pessoa ou objeto da organização, agressão essa que pode ser física
ou verbal, esteja a pessoa ou objeto diretamente ligado a frustração da
necessidade ou não.
A regressão é uma das reações do comportamento apresentado pelos
indivíduos frustrados, onde os mesmos regridem a um comportamento infantil
para superar a frustração. No caso de uma pessoa comumente alegre e
expansiva, pode se mostrar emburrada.
Comportamento de racionalização também é uma forma de defesa dos
indivíduos, que significa explicar o fracasso de modo a ser entendido e aceito
pelos outros, ao menos parcialmente, atribuindo o insuficiente desempenho no
trabalho à uma gerência, colega de trabalho ou equipamento, quando na
verdade o mesmo não se esforçou o suficiente para alcançar seus objetivos.
A habilidade para reduzir uma necessidade por sua vez, envolve as
aptidões das pessoas, fatores internos de cada indivíduo, como inteligência e
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destreza, quando o indivíduo não tem a capacidade de analisar um problema,
certamente não fará muito esforço para resolvê-lo.
Existem variáveis organizacionais que influenciam significavelmente o
processo motivacional, como o desenho das tarefas traçadas para o
colaborador, a amplitude de controle, o estilo de liderança a que o indivíduo
está subordinado, a filiação grupal do indivíduo e tecnologia adotada pela
organização.
Sobretudo, Chiavenato esclarece que, motivação e satisfação são
conceitos que se relacionam entre si, mas não são sinônimos, pois a
motivação está ligada diretamente ao comportamento humano direcionado
para o alcance dos objetivos, metas e incentivos de cada indivíduo, e a
satisfação é a decorrência do êxito alcançado no processo motivacional.
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CAPÍTULO III
TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO
Como a motivação é a base do processo de Reconhecimento e
Recompensa, faz-se importante um capítulo exclusivo para as teorias mais
conhecidas e aplicadas.
De acordo com Schein a natureza humana tem por fundamento os
“instintos”, originários de fatores biológicos e genéticos, atuantes em todos os
seres humanos, ou seja, ela em essência, é um conjunto de necessidades
aprendidas que se derivam dos processos básicos de socialização da cultura
em que a pessoa se desenvolve.
Barash (1977), defendia a mesma teoria apoiado na teoria básica de
Freud de que todo ser humano é possuidor de um conjunto de instintos de
vida, que dão origem á tendência construtiva de crescimento, amor, expansão
da personalidade e integração da pessoa no mundo circundante,
simultaneamente um conjunto de instintos de morte, que dão origem ás
tendências destrutivas de agressão e ódio, contração personalidade,
retraimento do mundo circundante e á morte.
De acordo com Freud, o pai da psicologia, é provável que todos os
seres humanos sejam simultaneamente agressivos e amorosos, altruístas e
egoístas, sociais e isolados, onde os instintos podem ser moldados e
canalizados para muitos outros motivos específicos por uma determinada
cultura e pelo conjunto de experiências de vida.
Segundo Barash (1977), o importante não é o conteúdo daquilo que
motiva das pessoas, mas sim a resolução de conflitos, a superação de
dificuldades, de desenvolvimento de defesas contra impulsos internos,
restrições e pressões externas.
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Para Barash, o processo de resolução de conflitos é o processo que
molda a personalidade do indivíduo, é nisso que consiste a vida.
Segundo a perspectiva psicanalítica de Freud, o “ego”, faculdade
racional, lógica e decisória, se desenvolve gradualmente á medida que
procuramos controlar os impulsos internos, canalizando-os de modo a reduzir a
punição externa e aumentar a recompensa externa.
Segue abaixo um quadro com as principais teorias da motivação
humana, classificadas em três grupos, partindo do princípio em que os motivos
do comportamento humano residem no próprio indivíduo.
Classificação
das Teorias
Autor Teorias da Motivação Divisão
TEORIAS DE
CONTEÚDO
Maslow
Teoria da Hierarquia
das Necessidades
Necessidades
fisiológicas,
segurança, social,
estima, auto-
realização
Aldenfer
Teoria ERC
Existência,
relacionamento e
crescimento.
Herzberg
Teoria dos Dois Fatores
Higiênicos e
motivacionais.
McMleliand
Teoria das
Necessidades
Adquiridas
Afiliação, poder e
realização.
TEORIAS DE
PROCESSO
Adams
Teoria da Equidade
Estados: equidade,
inquidade positiva e
negativa
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Locke
Teoria da Definição de
Objetivos
Importância, boa
definição, grau de
dificuldade, respeito
ao objetivo traçado.
Vroom
Teoria da Expectância
Valência,
Instrumentalidade e
Expectância.
Porter &
Lawler
Desempenho –
Satisfação
Maior desempenho é
igual a maior
remuneração.
TEORIAS DE
REFORÇO
Skinner
Teoria do Reforço
Reforço positivo,
negativo, evitação e
punição.
Figura 1 – Quadro das principais teorias da motivação.
Vamos considerar neste trabalho as duas teorias mais abordadas e
mais adotadas pelo meio organizacional, de acordo com a percepção da
autora nas pesquisas realizadas, que são: a Teoria de Maslow e Porter &
Lawler.
Maslow cita o comportamento motivacional, que é explicado pelas
necessidades humanas. Entende-se que a motivação é o resultado dos
estímulos que agem com força sobre os indivíduos, levando-os a ação. Para
que haja ação ou reação é preciso que um estímulo seja implementado, seja
decorrente de coisa externa ou proveniente do próprio organismo. Esta teoria
nos dá idéia de um ciclo, o Ciclo Motivacional.
Quando o ciclo motivacional não se realiza, sobrevém a frustração do
indivíduo que poderá assumir várias atitudes:
a. Comportamento ilógico ou sem normalidade;
b. Agressividade por não poder dar vazão à insatisfação contida;
c. Nervosismo, insônia, distúrbios circulatório-digestivos;
d. Falta de interesse pelas tarefas ou objetivos;
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e. Passividade, moral baixo, má vontade, pessimismo, resistência às
modificações, insegurança, não colaboração, etc.
Quando a necessidade não é satisfeita e não sobrevindo as situações
anteriormente mencionadas, não significa que o indivíduo permanecerá
eternamente frustrado. De alguma maneira a necessidade será transferida ou
compensada. Daí percebe-se que a motivação é um estado cíclico e constante
na vida pessoal.
Segundo Maslow, há uma hierarquia de necessidades humanas, podem
ser distribuídas em grau de importância e de influência no comportamento
humano.Ele descreveu a 1ª necessidade como a necessidade fisiológica, a 2ª
necessidade de segurança, a 3ª necessidade social, 4ª necessidade de estima
e a 5ª e última necessidade de auto-realização.
Maslow demonstrou essa hierarquia muito claramente no desenho de
uma pirâmide, conforme segue abaixo:
Figura 2 – Quadro Pirâmide da Hierarquia das Necessidades - Maslow.
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Na Teoria de Porter & Lawler, demonstra fortes evidências de que o
dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos de comportamento, como
companheirismo e dedicação a organização.
HIPÓTESE RACIONAL-ECONÔMICAS
Segundo Edgar Schein (p.42) há duas hipóteses nesta linha de pensamento
racional-econômica, as teorias X e y.
Teoria X
Defende que:
1º) As pessoas ser motivadas por incentivos de fora;
2º) Os objetivos naturais das pessoas são diferentes e contrários aos da
organização, é necessário criar estratégias por forças externas para controla-
los e garantir que atuem com comprometimento a organização;
3º) As pessoas são basicamente incapazes de autodisciplina e autocontrole
por causa de seus sentimentos irracionais;
4º) As pessoas que tem autocontrole e automotivação deve dirigir as demais
pessoas;
Teoria Y
Defende que:
1º) os trabalhadores são motivados basicamente por incentivos econômicos e
fazem qualquer coisa que lhes garanta o maior ganho econômico;
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2º) Como os incentivos econômicos estão sob o controle da organização, o
trabalhador é essencialmente passivo e pode ser manipulado, motivado e
controlado pela organização;
3º) O cálculo é racional, portanto não pode sofrer interferências de sentimentos
de uma pessoa;
4º) Os sentimentos devem ser neutralizados de forma a serem controlados
pelas organizações.
De acordo com Douglas McGregor (1960) as hipóteses racional-
econômicas classificam os seres humanos em dois grupos:
1ª) A massa indigna de confiança, motivada pelo dinheiro, calculista e;
2ª) A elite digna de confiança, moral, mais amplamente motivada, que de dirigir
e organizar a massa.
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CAPÍTULO IV
TIPOS DE REMUNERAÇÃO
Segundo Chiavenato (2002), ninguém trabalha de graça, cada
colaborador é um parceiro da organização e está interessado no lucro da
empresa tanto quanto o “dono” da organização, ele irá investir com trabalho ,
dedicação e esforço pessoal, com os seus conhecimentos e habilidades desde
que receba uma retribuição” adequada”.
As organizações por sua vez estão interessadas em investir em
recompensas para as pessoas desde que elas possam receber contribuições
ao alcance de seus objetivos.
Já vimos no Capítulo ! que trabalho x recompensa está diretamente
ligado à motivação de cada colaborador, assim é comum acontecer de
encontrarmos colaboradores que atuam em atividades que consideram
interessantes, porém tem o sentimento de não estar sendo recompensado à
altura do seu empenho, esforço e dedicação. Este sentimento está diretamente
ligado aos objetivos de cada um e o que cada um considera como importante e
prioridade na vida.
Daí decorre o conceito de remuneração total, que é constituída por três
componentes principais, a remuneração básica, incentivos salariais e
benefícios. A proporção relativa de cada componente varia de acordo com
cada organização.
1.1) Remuneração Total
Na maioria das organizações, o principal componente da remuneração
total é a básica, que é representada pelo salário, mensal ou por hora, ou seja,
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é o pagamento fixo que o funcionário recebe de maneira regular na forma
salário mensal ou na forma de salário por hora. (Chiavenato, 2002)
De acordo com Paulo Sandroni (1989), salário é a remuneração em
dinheiro recebida pelo trabalhador pela venda de sua força de trabalho. Houve
períodos na história, onde tivemos trabalhadores assalariados, com o advento
do capitalismo o salário se tornou a forma dominante de pagamento da
chamada mão-de-obra.
Os incentivos salariais, são programas desenhados para recompensar
colaboradores com bom desempenho, são concedidos sob diversas formas,
através de bônus e participação nos resultados, como recompensa pelos
resultados alcançados.
Os benefícios por sua vez, são quase sempre denominados
remuneração indireta e em geral são benefícios sociais, estão intimamente
ligados a responsabilidade social da organização, que são vantagens
concedidas pela organização aos seus colaboradores, à título de pagamento
adicional dos salários à totalidade ou a parte de seus funcionários.
Os benefícios podem ser classificados quanto à exigência legal,quanto
à natureza e quanto aos seus objetivos. Consistem geralmente em assistência
médico-hospitalar, seguro de vida, alimentação subsidiada, transporte, planos
de pensão ou aposentadoria etc.
De acordo com Chiavenato (p.341), os benefícios além do seu aspecto
pecuniário ou financeiro, servem também para resguardar os empregados de
uma série de transtornos, como transporte e alimentação.
1.2) Remuneração Funcional
Conhecido popularmente como PCS (Plano de Cargos e Salários), é um
dos sistemas de remuneração mais tradicionais existente e também o mais
30
usual nas empresas em geral. O PCS é interessante para aquelas empresas
que sofreram uma rápida expansão ou grandes transformações em um curto
espaço de tempo, pois é freqüente que essas organizações fiquem
consideravelmente “bagunçadas”.
A remuneração funcional é implantada em conjunto com um sistema de
cargos e salários para a adoção de conceitos que ajudarão a promover o
equilíbrio interno.
O sistema de remuneração funcional promove o equilíbrio interno e
externo. O equilíbrio externo consiste na adequação dos salários da empresa
em relação ao valores praticados no mercado, em função de pesquisas
salariais e o equilíbrio interno ocorre após avaliação de todos os cargos e
aplicação de uma regra geral para estabelecimento dos salários, gerando um
sentimento de justiça entre os empregados.
O sistema de remuneração funcional é composto de: descrição de
cargo, avaliação de cargos, faixas salariais, política para administração dos
salários e pesquisa salarial.
Para algumas empresas, o sistema tornou-se desinteressante em
função de divergências com as práticas gerenciais adotadas. Uma boa saída
para sanar as divergências encontradas é a continuidade da prática do sistema
de remuneração funcional com restrições em alguns componentes e/ou
adaptação da metodologia, tornando-a mais moderna. Algo como alterações
das descrições de cargos, ampliação das faixas salariais, mudanças na
avaliação de cargos e adoção de uma política para administração de salários
focada nos negócios e interesses da empresa e dos empregados.
1.3) Salário Indireto
Conhecido popularmente como benefícios oferecidos pelas empresas
aos seus empregados, representando muitas vezes uma parcela considerável
31
da remuneração total. Nos benefícios praticados encontram-se: automóvel,
empréstimo financeiro, assistência médica, previdência privada,
estacionamento, auxílio-doença, auxílio-farmácia, assistência odontológica,
auxílio-funeral, aluguel de casa, clube recreativo, transporte, alimentação,
creche, cursos em geral e outros.
Normalmente, os benefícios são oferecidos aos empregados sem opção
de escolha e muitas vezes os benefícios oferecidos pela empresa não
agregam valor para os empregados. Por exemplo, uma empresa X oferece a
todos os empregados um plano de saúde Y, cujos conveniados serão
atendidos em hospitais públicos e têm direito a leitos coletivos. Certamente,
esse tipo de convênio não será interessante para o nível gerencial da empresa,
mas os mesmos se sentem praticamente obrigados a usufruir também desse
benefício oferecido, independentemente do cargo que ocupam dentro da
empresa. Isso significa um gasto que não agrega valor nenhum a um
determinado grupo de profissionais.
Uma das alternativas utilizadas pelas organizações para esse problema
é a flexibilização dos planos de benefícios. Dessa forma, a empresa dará aos
empregados a opção de escolha. Os empregados passam a escolher o que é
melhor para eles e suas famílias.
1.4) Remuneração por Habilidades
A remuneração é paga em função do conhecimento ou habilidades
certificadas. Podemos definir a habilidade como o conjunto de conhecimentos
que podem ser formalmente aprendidos, somado à aptidão pessoal.
Exemplificando: uma pessoa que freqüenta um curso de liderança adquirirá
conhecimentos sobre o assunto, mas isso não garante que se tornará um líder.
É necessário que tenha aptidão pessoal para isso. Negociação, Comunicação,
Trabalho em Equipe, Orientação para Resultados e Persuasão são exemplos
de habilidades.
32
No sistema de remuneração por habilidades, os aumentos salariais
estão vinculados a um processo de certificação, ou seja, os empregados
necessitam demonstrar o domínio dos conhecimentos exigidos para
desempenho das funções inerentes ao cargo. O tempo de permanência no
cargo não representa um fator relevante para o aumento salarial, o mais
importante é a capacitação dos profissionais.
A composição de um sistema de remuneração por habilidade pode ser:
bloco de habilidades, carreira, avaliação salarial, evolução salarial, treinamento
e desenvolvimento e certificação de habilidades.
O sistema de remuneração por habilidade foca a pessoa e não a
função, o que promove o desenvolvimento individual e conseqüentemente da
organização. A Gestão de Recursos Humanos passa a assumir um papel mais
estratégico do que tático na empresa.
1.5) Remuneração por Competências
Esse sistema de remuneração passou a ser interessante em função de
diversos fatores como o crescimento do setor de serviços na economia,
aumento da demanda de profissionais qualificados, necessidade de
conhecimento intensivo nas empresas em geral, implantação de sistemas mais
flexíveis e redução de estruturas hierárquicas rígidas e popularidade do
conceito de competência.
Diante desse contexto, muitas empresas iniciaram estudos em torno de
competências, procurando identificar os conhecimentos, comportamentos e
atitudes que os profissionais deveriam possuir para enfrentar a nova realidade
e desempenhar melhor as suas funções.
Competência envolve conhecimento (tudo aquilo que pode ser
formalmente aprendido), habilidades (embora possa ser aprendido, necessita
33
de aptidão pessoal) e atitudes (postura/comportamento que o profissional
necessita para o exercício do cargo). O sistema de remuneração por
competência é mais aplicável aos níveis gerenciais e sua implementação exige
mudanças no modelo de gestão e no estilo gerencial, ao mesmo tempo em
que funciona como um catalisador dessas mudanças.
1.6) Remuneração Variável
É o conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas aos
empregados, complementando a remuneração fixa e atrelando fatores como
atitudes, desempenho e outros com o valor percebido. Remuneração por
resultados e participação acionária (veja abaixo) são duas formas de
remuneração variável e estão vinculadas ao desempenho. O desempenho
individual pode ser recompensado por incentivos e prêmios e o desempenho
da equipe pode ser reconhecido através de remuneração por resultados.
Os objetivos da remuneração variável são: criação de vínculos entre o
desempenho e a recompensa, compartilhamento dos resultados da empresa e
transformação do custo fixo em variável.
1.7) Participação Acionária
Pode gerar à organização e aos funcionários bons resultados a médio e
longo prazo, quando bem projetada. É um dos sistemas de remuneração mais
complexos e sofisticados do conjunto da Remuneração Estratégica. Os
empregados passam a sentir-se proprietários da empresa, focando uma
relação de longo prazo, e passam a ter um senso de identidade,
comprometimento e orientação para resultados.
Contudo, é necessário um projeto muito bem elaborado para a
implantação já que a participação acionária pode apresentar desvantagens
34
para a empresa quando mal implantada, como uma distribuição mal
dimensionada de ações que pode causar a redução do valor unitário,
prejudicando os acionistas.
1.8) Alternativas Criativas
São maneiras de remuneração que promovem um vínculo imediato
entre o fato gerador e o reconhecimento.
O reconhecimento, feed-back e orientação é muito importante, pois
existe uma relação muito grande entre a motivação, recompensa e
desempenho.
Existem quatro tipo de reconhecimento: social (agradecimento público,
cartas de reconhecimento, jantares de comemoração e outros), simbólico
(passagens de avião, convites para teatro, etc), relacionado ao trabalho
(promoção, participação em projetos especiais, etc) e financeiro (bônus, ações
da empresa, prêmios especiais e outros).
35
CAPÍTULO V
CAPITAL INTELECTUAL
A definição de capital intelectual de H. Mc Donald, futurologista da ICL
- grande fabricante inglesa de computadores de propriedade da Fujitsu - é
considerada por Arruda a mais adequada: "O conhecimento existente em uma
organização e que pode ser usado para criar uma vantagem diferencial”- em
outras palavras, a soma de tudo que todos em uma empresa conhecem e que
confere à empresa sua vantagem competitiva.
A definição de capital intelectual de Klein e Prusak: "Material intelectual
que foi formalizado, capturado e alavancado a fim de produzir um ativo de
maior valor”- também é boa porque nos lembra que os ativos intelectuais
valiosos podem ser encontrados tanto em locais rotineiros quanto em locais
inusitados. Idéias economicamente valiosas não têm que ser eruditas ou
complicadas, tampouco de alta tecnologia. A maioria dos funcionários jamais
encontrará algo na vanguarda da ciência. Eles estão tentando executar melhor
seu trabalho. Esse é um aspecto tão importante quanto qualquer outro na
gerência do capital intelectual.
É fácil entender a idéia de conhecimento formalizado, capturado e
alavancado quando o material intelectual em questão é uma invenção
patenteável, um conjunto de dados econômicos que precisam ser sugeridos ou
quando prazos reais ou arbitrários definem fronteiras óbvias para o
conhecimento. Cria-se conhecimento formalizado, capturado e alavancado
toda vez que se redige um trabalho final na faculdade.
Segundo Gustavo Arruda (p. 25-33), a informação e o conhecimento
são as armas termonucleares competitivas de nossa era. O conhecimento é
mais valioso e poderoso do que os recursos naturais, grandes indústrias ou
polpudas contas bancárias. Em todos os setores, as empresas bem sucedidas
36
são as que têm as melhores informações ou as que as controlam de forma
mais eficaz - não necessariamente as empresas mais fortes.
Segundo ele, a Wal-Mart, a Microsoft e a Toyota não se tornaram
grandes empresas por serem mais ricas do que a Sears, a IBM e a General
Motors - ao contrário. Mas tinham algo muito mais valioso do que ativos físicos
ou financeiros. Tinham Capital Intelectual.
Arruda afirma que, o capital intelectual é a soma do conhecimento de
todos em uma empresa, o que lhe proporciona vantagem competitiva. Ao
contrário dos ativos, com os quais empresários e contadores estão
familiarizados - propriedades, fábricas, equipamento, dinheiro -, o capital
intelectual é intangível. É o conhecimento da força de trabalho: treinamento e a
intuição de uma equipe de químicos, por exemplo, que descobre uma nova
droga de milhões de dólares ou o know how de trabalhadores que apresentam
milhares de formas diferentes para melhorar a eficácia de uma indústria. Em
uma frase: capital intelectual constitui a matéria intelectual - conhecimento,
informação, propriedade intelectual, experiência - que pode ser utilizada para
gerar riqueza. É a capacidade mental coletiva. É difícil identificá-lo e mais difícil
ainda distribuí-lo de forma eficaz. Porém, uma vez que o descobrimos e o
exploramos, somos vitoriosos.
De acordo com Arruda, a economia de hoje é fundamentalmente
diversa da de ontem. Crescemos na Era Industrial. Ela se foi, suplantada pela
Era da Informação. Estamos deixando para trás um mundo econômico cujas
principais fontes de riqueza eram físicas.
A terra, os recursos naturais como o petróleo, o minério e a energia, e
o trabalho humano e mecânico eram os ingredientes a partir dos quais se
gerava riqueza. As organizações de negócio dessa era eram planejadas para
atrair o capital financeiro a fim de desenvolver e gerenciar essas fontes de
riqueza.
37
Nessa nova era, a riqueza é o produto do conhecimento. O
conhecimento e a informação. Compramos e vendemos conhecimento. Hoje,
os ativos capitais necessários à criação de riqueza são os ativos baseados no
conhecimento.
Eruditos e consultores falam de uma nova economia e denominam a
mudança de "mudança de paradigma". As empresas que seguem essas
tendências denominam-se “As empresas voltadas para o aprendizado", um
termo da moda que designa uma cultura empresarial que celebra a melhoria
contínua.
Percebe-se que vivemos em uma época de mudanças econômicas
radicais e decisivas. A empresa gigantesca, que surgiu no início do século XX
e dominou a vida econômica desde então, embora não tenha acabado, perdeu
seu domínio. No lugar desses gigantescos animais hesitantes, estão empresas
como a subsidiária norte-americana da Nokia, uma empresa finlandesa de
produtos eletrônicos, com um faturamento anual de aproximadamente de US$
160 milhões - e apenas cinco funcionários. Ou a Nike, fabricante de calçados
que não fabrica calçados - seu trabalho consiste em pesquisa e
desenvolvimento, projeto, marketing e distribuição, todos os serviços que
fazem uso intensivo do conhecimento.
Nota-se no mercado de trabalho através das publicações de artigos
referente às práticas de mercado que, a idéia de uma nova economia baseada
no conhecimento está surgindo. As empresas estão aprendendo como
gerenciar o conhecimento e alavancar o capital intelectual. Não são os ativos
fixos que dão vantagem às empresas, e sim, a inteligência com a qual as
máquinas são utilizadas, por exemplo.
Gerenciar o conhecimento significa coletar e interpretar dados
financeiros e consolidar novas tecnologias. A gerência de ativos intelectuais se
tornou a tarefa mais importante dos negócios, porque o conhecimento tornou-
se o fator mais importante da produção.
38
Peter Drucker afirma que a quantidade de trabalho necessária para
produzir uma unidade adicional de produção industrial vem caindo 1% ao ano
desde 1900, à medida que as máquinas realizam trabalhos antes executados
pela força muscular. O poder da força muscular, o poder das máquinas e até o
poder da eletricidade estão sendo constantemente substituídos pelo poder do
cérebro.
Após a Segunda Guerra Mundial, a quantidade de matéria prima
necessária a cada aumento do PIB da indústria começou a cair quase na
mesma proporção. Alguns anos mais tarde - por volta de 1950 - a quantidade
de energia necessária aos fabricantes começou a cair novamente 1% ao ano,
para qualquer unidade de produção adicional.
A inteligência tomou o lugar da matéria e da energia. Segundo
Drucker, desde a virada do século, o número de trabalhadores instruídos nas
folhas de pagamento das empresas aumentou na mesma proporção anual de
1%. Ainda nos referimos aos Estados Unidos, Japão e Europa Ocidental como
"o mundo industrializado", uma denominação incorreta. Os setores agrícolas,
de construção, industrial e de mineração empregam menos de um em cada
quatro norte-americanos e até essas pessoas trabalham principalmente com a
cabeça e não com as costas e as mãos. São todos trabalhadores baseados no
conhecimento, que trabalham para empresas voltadas para o conhecimento.
Segundo a obra de Arruda, já se foi a época em que recursos naturais
- terra, minerais, pescados - eram a fonte mais importante da riqueza nacional
e o ativo mais importante das empresas. Depois disso, foi o capital - dinheiro e
bens de capital como máquinas e fábricas - que assumiu a supremacia. Hoje,
isso tudo abre espaço para a capacidade mental, para o "capital intelectual".
1.1) A ECONOMIA DO CONHECIMENTO
De acordo com o exemplo de Arruda, A lata de cerveja é um artefato
de uma nova economia baseada no conhecimento, um indício de como o
39
conhecimento tornou-se o componente mais importante da atividade de
negócios. Há três décadas, essa lata provavelmente seria feita de aço. Os
fabricantes de alumínio sempre quiseram substituir o aço. Embora o alumínio
seja o elemento metálico mais comum na crosta terrestre, seu refinamento era
extremamente dispendioso.
No século XIX, o custo do alumínio era tão alto que o rei Christian X da
Dinamarca mandou fazer uma coroa de alumínio, e o imperador Napoleão III,
notável consumista, encomendou baixelas do metal, que utilizava para
convidados dignos de um serviço mais sofisticado do que suas baixelas de
ouro. Mesmo com energia barata, o alumínio continua sendo mais caro do que
o aço. No entanto, é mais fácil trabalhar com o alumínio do que com o aço. E
foi aí que o setor encontrou sua oportunidade: a vantagem de preço do aço só
poderia ser superada se o setor fosse capaz de explorar a maleabilidade do
alumínio para fabricar uma lata que utilizasse menos metal do que as latas de
aço exigiam. Hoje, quase não existem latas de bebida de aço nos Estados
Unidos.
Arruda relata em sua obra que, essa primeira lata de alumínio
representou um triunfo do know how sobre a natureza. Pesando metade da
lata de aço, a lata de alumínio substituiu matéria-prima por conhecimento -
anos de pesquisa. A lata contém menos material e mais ciência. A cerveja
pode ser gostosa, mas a lata é aproximadamente 25% conhecimento. E, para
baratear ainda mais a produção, duas em cada três latas são recicladas.
Segundo os estudos de Arruda, você pode amassá-la com uma mão.
Entretanto, quando está cheia, essa mesma lata é suficientemente forte para
ser empilhada a quase dois metros do chão de um supermercado, colocada na
carroceria de um caminhão de entregas, chacoalhar de um lado para outro em
estradas esburacadas, ser derrubada pelos corredores, levada a quase zero
graus em um congelador ou agüentar o sol escaldante. O que a mantém firme?
Não é o metal - o fato de podermos amassá-lo mostra isso. Não, o que
mantém a lata rígida, forte o suficiente para agüentar uma enorme pressão é o
40
gás em seu interior: bolhas de dióxido de carbono em uma cerveja ou
refrigerante, um pouco de nitrogênio em uma lata de suco de tomate. Menos
metal - menos energia.
A economia da Era do Conhecimento é a economia do intangível, cujas
fontes fundamentais de riqueza são o conhecimento e a comunicação, e não
os recursos naturais ou o trabalho físico.
Arruda sugere que, considerando o principal produto manufaturado
deste século: o microchip. O valor de todos os chips produzidos atualmente
excede o valor do aço produzido. O que os torna tão valiosos? Com certeza
não é o componente físico. Os chips são feitos principalmente de silício, ou
seja, de areia, e em pouca quantidade. O valor está, sobretudo, no projeto do
chip e no projeto das complexas máquinas que o produzem. Está no conteúdo
intelectual, não físico. A indústria está se desmaterializando.
Arruda em sua obra afirma que, a hora de um sócio de uma empresa
de advocacia de Nova Yorque não custa US$ 400 porque seus ativos físicos -
sua mesa de trabalho, o busto de Oliver Wendell Holmes - são caros; você
paga pela sua capacidade mental. As indústrias que transportam informações
estão crescendo mais rápido do que as que transportam mercadorias: o
tráfego internacional de telefone vem aumentando cerca de 16% ao ano, o de
dados aproximadamente 30% ao ano e o tráfego na Internet aumenta com
maior rapidez ainda. Até o dinheiro se desmaterializou. Hoje, negocia-se cerca
de US$ 1,3 trilhão por dia e esse dinheiro nunca assume uma forma tangível.
Ele coloca que, para os estrategistas militares, a informação está
assumindo o papel que as fábricas desempenharam durante um século. As
Forças Armadas investem muito mais em treinamento e educação do que
antigamente.
Durante a Guerra do Vietnã, quando as pessoas instruídas faziam o
possível e o impossível para evitar o alistamento, 15% dos militares não tinham
41
o segundo grau; hoje, 99,3% completaram o segundo grau; o percentual com
pós-graduação mais do que dobrou.
A Guerra do Golfo mostrou o poder devastador das "bombas
inteligentes”- mísseis e similares -, onde uma enorme quantidade de
informações e inteligência especificam o alvo certo e provocam uma destruição
muito mais eficaz, com muito menos dinamite do que o bombardeamento
estratégico da Segunda Guerra Mundial ou o bombardeamento pesado da
Guerra do Vietnã.
1.2) A EMPRESA DO CONHECIMENTO
Percebe-se que, todas as empresas ou organizações de qualquer
espécie passaram a fazer uso intensivo da informação. São dependentes do
conhecimento, como fonte de atração para consumidores e cliente, e da
tecnologia da informação, como instrumento gerencial. Os gastos com
equipamento que criam, codificam, manipulam e distribuem informações
tornaram-se mais produtivos do que os investimentos em equipamentos para a
produção e transporte de bens materiais.
É notório pela autora em artigos e mídias estudadas que, as empresas
estão investindo muito em conhecimento, como pesquisa e desenvolvimento
(P&D). Algumas, inclusive muitas empresas japonesas, gastam mais em P&D
do que em todas as outras formas de equipamento. Fumio Kodama, professor
de política da inovação da Saitama University, perto de Tóquio, afirma: "Se os
investimentos em P&D começarem a ultrapassar os investimentos de capital,
pode-se dizer que a empresa está começando a deixar de ser um local onde
se produz para se transformar em um local onde se pensa."
A autora percebeu em sua pesquisa que, as empresas que fazem uso
intensivo da informação, muitas vezes tornam-se distribuidoras de
42
informações. A IBM, por exemplo, fatura mais com a venda de serviços para
computador do que com a venda de equipamentos em si. À medida que a
utilidade da informação, da tecnologia da informação e do trabalho da
informação aumentam, as empresas encontram outras formas de substituir
altos investimentos em ativos físicos - não apenas estoques, mas também
fábricas e depósitos - por informações. Hoje, os químicos especializados em
agricultura podem criar novos híbridos manipulando diretamente o DNA da
planta utilizando apenas uma bancada de laboratório.
A autora identificou que os ativos físicos - instalações e mercadorias
acumuladas - estão sendo substituídos por redes e banco de dados, que são
ativos intelectuais. A substituição dos estoques pela informação começou a
reinventar o varejo. A IBM e a Blockbuster Vídeo, por exemplo, têm a
tecnologia necessária para produzir CDs na hora, fazendo-se o download a
partir de um servidor. Por enquanto, as gravadoras não estão dispostas a fazer
um acordo, mas um dia isto acontecerá - qualquer pessoa entrará em uma loja
de CDs, pedirá um novo CD e o vendedor o fabricará enquanto ele espera.
Uma linha de dados de alta velocidade reporá o estoque. É só uma questão de
tempo até os livros sejam feitos da mesma forma. Alguns varejistas
simplesmente se desmaterializaram. Atualmente, sobretudo na época do Natal,
o correio entrega todos os dias uma pilha de lojas de departamento virtuais.
Trata-se de um estoque em realidade virtual. Não há estoque de nada, mas
tudo é vendido. O triunfo da informação sobre o estoque também é visível no
setor bancário, hoje, a agência bancária tornou-se o caixa automático próximo
à porta do supermercado, com um pequeno estoque de notas.
Com isso a autora percebeu na obra de Arruda que, existe uma lição
simples a se aprender com essa variedade de formas pelas quais as empresas
do conhecimento utilizam a informação para substituir os estoques; cada caixa
de peças, cada palet de matéria-prima, cada fatura cobrar, cada pedaço de
papel em trânsito da caixa de entrada de uma pessoa para a da outra imobiliza
tempo e dinheiro com um propósito inútil. É o "capital de giro”para o contador -
e eliminá-lo é uma das primeiras formas pelas quais os investimentos em
43
informação e conhecimento podem melhorar o desempenho da empresa. É
característico das empresas do conhecimento eliminar os ativos fixos de seus
balanços. Na verdade, quanto menos ativos, melhor; desde que tenha capital
intelectual, a empresa pode conseguir receitas sem carga e as despesas de
gerenciar os ativos e pagar por eles.
Percebe-se também que, a maioria das empresas pagam muito mais
pela informação do que pela participação patrimonial. Não é surpreendente
que as organizações, assim como as empresas de advocacia e os centros de
conhecimento invistam muito em informação e muito pouco em ativos físicos.
"As empresas de know how”não precisam muito de capital físico ou financeiro.
Mas, na verdade quase todas as empresas, inclusive as da indústria pesada,
pagam mais pela informação do que para atrair capital.
1.3) O TRABALHADOR DO CONHECIMENTO
De acordo com Arruda, o trabalho do conhecimento é muito diferente:
ele tem algo do trabalho do profissional liberal. Os profissionais são avaliados
não pelas tarefas que realizam, mas pelos resultados que alcançam. Quando o
trabalho diz respeito ao conhecimento, o modelo profissional do projeto
organizacional inevitavelmente começa a se sobrepor ao modelo burocrático.
A explosão do conhecimento científico e técnico, a rápida difusão e o
poder crescente e veloz da tecnologia da informação, a participação cada vez
maior do conhecimento - todos esses fatores trabalham juntos, cada um deles
sendo simultaneamente o ovo e a galinha, causa e efeito, a fim de impor novos
tipos de modelo organizacional e novos métodos gerenciais.
Na era do capital intelectual, as partes mais valiosas desses trabalhos
tornaram-se essencialmente tarefas humanas: sentir, julgar, criar, desenvolver
relacionamentos. Longe de estar alienado das ferramentas de seu orifício e do
44
fruto de seu trabalho, o trabalhador do conhecimento os leva consigo, com seu
cérebro.
1.4) A RIQUEZA OCULTA
Quando o mercado de ações avalia empresas em três, quatro ou dez
vezes mais que o valor contábil de seus ativos, está contando uma verdade
simples, porém profunda: Os ativos físicos de uma empresa baseada no
conhecimento contribuem muito menos para o valor de seu produto (ou
serviço) final do que os ativos intangíveis - os talentos de seus funcionários, a
eficácia de seus sistemas gerenciais, o caráter de seus relacionamentos com
os clientes - que, juntos, constituem seu capital intelectual. Alguém que investe
em uma empresa está comprando um conjunto de talentos, capacidades,
habilidade e idéias - capital intelectual, não capital físico.
É de conhecimento público que, não se compra produtos da Microsoft
por causa de suas fábricas de software; a empresa não as tem. Compra-se a
capacidade de desenvolver programas, definir padrões de programas para
computadores pessoais, explorar o valor de seu nome e forjar alianças com
outras empresas. A Merck não foi, por sete anos consecutivos, a empresa
mais admirada na pesquisa anual sobre reputação das empresas realizada
pela Fortune pelo fato de saber fabricar remédios, mas porque seus cientistas
são capazes de descobrir novos medicamentos.
Hoje, quando o conhecimento tornou-se a principal matéria-prima e
resultado da atividade econômica, a inteligência organizacional - pessoas
inteligentes trabalhando de formas inteligentes - deixou de ter um papel
coadjuvante e assumir o papel principal. O capital intelectual tornou-se tão vital
que não é justo dizer que uma organização que não está gerenciando o
conhecimento não está prestando atenção ao negócio.
45
Arruda expõe em sua obra que, há apenas um problema: Tentar
identificar e gerenciar os ativos baseados no conhecimento é como tentar
pescar com as mãos. Não é impossível, mas torna-se extremamente difícil
capturar o objeto de esforço.
Um dos motivos pelos quais as empresas não gerenciam o
conhecimento é que ele quase sempre vem acompanhado de algo tangível - o
papel de um livro, a fita magnética dentro de um gravador, o corpo de um
palestrante, as pedras de um monumento histórico.
Gerencia-se as formas, e não a substância, o que eqüivaleria a um
vinicultor que presta mais atenção à garrafa do que ao vinho. Afinal, é mais
fácil contar as garrafas do que descrever o vinho. Na maioria das
organizações, embora muitas pessoas usem, gerem ou distribuam
informações, os únicos gerentes verdadeiros do comportamento das
informações são os advogados, que já se preocupam em proteger marcas
registradas, patentes e segredos.
A gestão do capital intelectual é como um oceano recém-descoberto,
que ainda não consta do mapa, e poucos executivos entendem suas
dimensões ou sabem como navegá-lo. O chefe da contabilidade pode lhe
informar o tamanho da folha de pagamento, mas não pode lhe informar o
tamanho das habilidades dos funcionários, e menos ainda se elas estão
sofrendo valorização ou depreciação. O diretor de recursos humanos pode
saber quanto a empresa gasta com treinamento formal, mas não sabe quanto
de aprendizado o treinamento realmente gerou.
Exércitos de funcionários e barricadas de computadores monitoram
ativos físicos e financeiros, mas esses sistemas contábeis não podem lidar
com a capacidade intelectual. Os componentes do custo de um produto hoje
são, em grande parte, P&D, ativos intelectuais e serviços. "O antigo sistema
contábil, que nos diz o custo do material e de mão-de-obra, não é
aplicável.”Segundo Michael Brown, principal executivo financeiro da Microsoft,
46
"as idéias, em si, têm poder. Podem se acumular sem passar por uma
instituição e, de repente, explodir". A Netscape, por exemplo, concentrou um
enorme volume de capital intelectual que praticamente não assumiu uma forma
física ou institucional até que, lançada no mercado como oferta pública inicial
em 1995, o capital se manifestou financeiramente - chegando a US$ 2 bilhões.
Um investidor que escolhe entre comprar ações da IBM ou da Microsoft
baseando-se apenas em seus resultados financeiros não aprenderia nada
sobre o que torna as duas empresas valiosas. Entretanto, o sistema de
informação que roda o Sabre - serviço de reservas que hoje é mais rentável do
que os aviões - é quase inteiramente um ativo intangível e não pode ser visto
em lugar algum do balanço patrimonial. Raramente um mercado atribui valor a
ativos intelectuais - e muitas vezes, quando o faz, gera um número
equivocado. Estima que os ativos intelectuais de uma empresa normalmente
valem três a quatro vezes mais do que o valor contábil tangível. Para encontrar
essa riqueza escondida, precisamos de um mapa.
O conhecimento, como a beleza, existe apenas aos olhos daqueles que
o apreciam. Conhecer as minúsculas alterações no preço das ações da
empresa imediatamente antes ou depois de divulgados os dividendos
trimestrais tem tão pouca importância para a maioria dos investidores que eles
consideram o fato um mero dado, provavelmente sem importância; no entanto,
para os especialistas e algumas outras empresas, que apostam e fazem
fortunas tentando explorar essas pequenas alterações, isso é um
conhecimento essencial.
Há uma lição vital a ser aprendida com este estudo: os ativos do
conhecimento, assim como o dinheiro ou equipamentos, existem e só vale a
pena cultivá-los no contexto da estratégia. Não se pode definir e gerenciar os
ativos intelectuais sem saber o que está tentando fazer com eles.
Nota-se que é difícil definir grande parte do conhecimento soft, pois
trata-se de conhecimento tácito, e não explícito e, portanto, é difícil explicá-lo
47
ou até mesmo identificá-lo. A maior virtude do conhecimento tácito é que ele é
automático, exigindo pouco conhecimento ou nenhum tempo ou reflexão. Um
digitador cujo conhecimento do teclado é tácito é muito mais rápido do que o
daquele que precisa "catar milho".
Porém, percebemos que toda virtude tem um conjunto de defeitos
recíprocos e o conhecimento tácito tem três: pode estar errado; é difícil
modificá-lo; e é difícil comunicá-lo. Grande parte do capital intelectual é tácito -
e o conhecimento tácito não pode ser vendido, por maior que seja o valor que
a pessoa esteja disposta a pagar. No entanto, até isso precisa ser identificado
e alavancado - passando pelo ciclo de conhecimento tácito para explícito e de
explícito para tácito - se a organização quiser usá-lo melhor.
Toda organização possui valiosos materiais intelectuais sob a forma de
ativos e recursos, perspectivas e capacidades tácitas e explícitas, dados,
informação, conhecimento e talvez sabedoria. Entretanto, não se pode
gerenciar o capital intelectual - não é possível sequer encontrar suas formas
mais soft - sem localizá-lo em pontos estrategicamente importantes e em que
onde a gerência realmente seja importante. Podemos procurar em um ou mais
destes três lugares: Pessoas, estruturas e clientes.
A distinção entre capital humano e capital estrutural é fundamental para
a gerência do conhecimento. O capital humano é importante porque é a fonte
de inovação e renovação, seja em decorrência de brainstormings em um
laboratório ou de novas dicas no caderno de anotações do representante de
vendas. Compartilhar e transmitir conhecimento - alavancá-lo - exige ativos
intelectuais estruturais, como sistemas de informação, laboratórios, inteligência
competitiva e de mercado, conhecimento dos canais de mercado e foco
gerencial, que transformam o know how individual em propriedade de um
grupo.
Assim o capital humano, o capital estrutural só existe no contexto de um
ponto de vista, uma estratégia, um destino, um propósito. Portanto, o capital
48
intelectual "é a capacidade organizacional que uma organização possui de
suprir as exigências de mercado".
O capital estrutural é o que transforma um monge capaz de gerar uma
caligrafia elegante no sorridente astro de um comercial de televisão da Xerox,
capaz de fazer muitas cópias de um documento. Funcionando como uma
espécie de amplificador, ele embala o capital humano e permite seu uso
repetido para a criação de valor, da mesma forma como uma matriz pode
estampar peça após peça. Ou seja: "O cara que inventou a primeira roda era
um idiota. O cara que inventou as outras três, este sim era um gênio".
O capital do cliente é o valor dos relacionamentos de uma empresa com
as pessoas com as quais faz negócios. "É a probabilidade de que nossos
clientes continuem fazendo negócios conosco. É aqui, nos relacionamentos
com os clientes, que o capital intelectual se transforma em dinheiro - embora
deva ser enfatizado que o capital do cliente não precisa ser expresso apenas
em termos de dólares, mesmo que seja sua manifestação definitiva. A marca,
por exemplo, é uma forma de capital do cliente para qual existe um método de
avaliação bem estabelecido. A marca Coca Cola, por exemplo, a maior valiosa
do mundo, vale cerca de US$ 39 bilhões. Porém, a lealdade intangível dos
clientes manifesta-se de muitas formas não-financeiras, como a Coca Cola
aprendeu ao tentar modificar a fórmula de seu produto.
O capital cliente manifesta-se nas cartas de reclamação, índices de
renovação, vendas cruzadas, indicações e rapidez de retorno de suas ligações.
49
CAPÍTULO VI
CAPITAL HUMANO
O capital humano é o local onde tudo começa: a fonte de inovação. Se o
capital intelectual é uma árvore, os seres humanos são a seiva - em algumas
empresas, as seivas - que a fazem crescer. O dinheiro tem poder, mas não
pensa; as máquinas operam, muitas vezes melhor do que qualquer ser
humano, mas não inventam. Em toda empresa de tamanho razoável existe
algum tipo de formulário que os gerente preenchem antes de comprar um novo
equipamento: uma solicitação de gasto de capital que pede que se calcule o
retorno do investimento.
Vale a pena enfatizar esse ponto: O trabalho rotineiro, que exige pouca
habilidade, mesmo quando feito manualmente, não gera nem emprega capital
humano para a organização. Muitas vezes pode ser automatizado, motivo pelo
qual correm risco atualmente; quando não pode, o trabalhador, contribuindo
pouco e aprendendo pouco, pode ser facilmente substituído se sair da
empresa - trata-se de uma pessoa contratada, não de uma mente contratada.
O capital humano cresce de duas formas: quando a empresa utiliza
mais que as pessoas sabem e quando um número maior de pessoas sabe
mais coisas úteis para a organização.
Para liberar o capital humano que já existe na organização é preciso
minimizar as tarefas irracionais, o trabalho burocrático, inútil, e as competições
internas.
O local de trabalho taylorizado desperdiçou ativos humanos nessas
atividades. Na Era da Informação, não podemos nos dar o luxo de usar o
capital humano de forma tão ineficiente. O programa Work Out da GE - uma
série interminável de reuniões nas quais os funcionários propõem mudanças
nos processos de trabalho e os chefes são solicitados a aprová-las ou rejeitá-
50
las imediatamente - é uma forma certa de iniciar o processo de extração de
idéias de um maior número de pessoas.
O líder precisa focalizar e acumular talento onde necessário, seja por
meio de contratação ou do ensino. Como sempre ocorre no caso do capital
intelectual, a ligação com a estratégia é fundamental.
Quando o principal executivo diz: "as pessoas são nosso ativo mais
importante", ele está falando das pessoas que sabem como servir aos clientes
de modo a proporcionar à empresa vantagem competitiva. Considerando-se o
capital humano nesses termos, é possível lançar luz sobre como desenvolvê-lo
e, ao longo desse processo, tirar proveito do capital humano para criar um
ativo organizacional. Em particular, aprendemos que o treinamento, no sentido
tradicional do termo, é perda de dinheiro.
A maior parte dos programas de treinamento almeja objetivos muito
vastos ou muito limitados, são dados em sala de aula, para um público que
precisava da informação um mês antes ou que só precisará dela daqui a dois
anos e custam caríssimo.
Cada vez mais trabalhadores oferecem sua mais profunda lealdade a
suas profissões e comunidades de prática e não a seus empregadores.
Nesses dias de autonomia, os atletas pensam em seu valor em função
da posição que ocupam, e no clube ao qual pertencem. Por esse motivo óbvio,
o mesmo se aplica aos trabalhadores do conhecimento, um fato que enfatiza o
mistério fundamental do capital humano: podemos alugar as pessoas, mas não
podemos possuí-las.
O teórico gerencial Charles Handy diz: "Acredito que as empresas
deveriam ser comunidades de membros, pois acredito que as empresas não
são coisas, são as pessoas que as administram. Para manter as pessoas
dentro da empresa, não podemos mais considerá-las funcionários. Para
51
manter as pessoas na empresa, é preciso haver algum tipo de continuidade e
uma noção de pertencimento".
A cessão da "propriedade” do capital humano a uma empresa,
entretanto, tem que ser voluntária. A forma mais curta, porém pouco simples
de fazer isso é: criar um senso de propriedade cruzada entre funcionários e
empresa.
Não é por acaso que a participação dos funcionários na estrutura
societária da empresa aumentou na Era da Informação, sendo mais
predominante entre aquelas que fazem uso intensivo do conhecimento do que
nas empresas tradicionais. Nem deveria ser surpresa a popularidade dos
planos de pagamentos de incentivos.
A acelerada popularidade das opções sobre ações e os planos de
propriedade acionária por parte dos funcionários são formas óbvias nas quais
as empresas põem segurar seu capital humano associando-o ao capital
financeiro. O bônus da participação nos ganhos torna-se, então, um dividendo
pago aos funcionários pelo investimento em capital humano.
É o reconhecimento do fato; o verdadeiro investimento na sociedade do
conhecimento não é só em máquinas e ferramentas, mas no conhecimento do
trabalhador do conhecimento, o trabalhador industrial precisa infinitamente
mais do capitalista do que o capitalista dele.
Na sociedade do conhecimento, o pressuposto mais provável das
organizações - e certamente aquele pela qual elas têm que se guiar - é que as
empresas precisam muito mais dos trabalhadores do conhecimento do que
eles precisam delas. No caso da maioria de nós, entretanto, o fato de fazermos
parte de uma organização tem algum valor econômico, motivo pelo qual o
trabalho que realizamos é mais valioso quando o fazemos em grupo do quando
o fazemos sozinhos. Esse valor pertence à organização. De forma semelhante,
52
existe um valor intelectual que transcende o capital humano e que pertence
aos acionistas. É o capital estrutural.
Entendemos que empresas que buscam sustentar vantagens
competitivas no longo prazo devem considerar relevante investir em capital
humano. O nosso entendimento, portanto, é que não há como dissociar o
investimento nesse fator, nos diversos departamentos, com o investimento em
TI, se o objetivo for aumentar a produtividade e ganhar poder de competência.
Adicionalmente, devem também detectar os avanços tecnológicos e, por
extensão, as ameaças que podem colocar em risco a sustentação do negócio
e da rentabilidade no longo prazo.
Como resultado, devem investir em larga escala na produção de um
sistema integrado e eficiente de TI, conjuntamente com investimentos em
capital humano, buscando obter, a um só tempo, a geração de eficiências e a
dinamização do processo decisório.
No Brasil, pesquisas realizadas por Fernando Meirelles (2000)
constataram que um grande número de dirigentes tem investido em TI com o
objetivo de reduzir custos, principalmente de mão de obra. Essa decisão,
segundo o nosso entendimento, é falha porque, ganhos de produtividade são
repassados para os clientes e TI requer empregados com um nível de
habilidade pessoal superior. Esse contexto é agravado pelo fato desses
dirigentes considerarem que a administração dos problemas do dia-a-dia é a
maneira correta (e estratégica) para enfrentar o novo ambiente competitivo.
Porter desconsidera parcialmente esse paradigma, anunciando que
eficiência operacional é necessária, mas não suficiente. (Porter, 1996, p.62)
Empresas eficientes, conhecem de sobejo esses enunciados. A
questão crucial é que, sem aprofundar os investimentos em capital humano e
53
TI, decisões estratégicas tomadas isoladamente não se constituem em
alicerces para garantir a geração de lucros e o aumento de valor da empresa.
Um outro fator é que foco em eficiência operacional, com a finalidade
de ganhar mercados, resulta em resposta imediata de outros competidores,
iniciando-se um ciclo auto-destrutivo no setor. O que se constata atualmente,
no Brasil, é que após uma década obtendo ganhos contínuos de produtividade,
muitas empresas, antes operando com boa margem, estão agora sofrendo um
processo de redução dos retornos, em razão, não só dos motivos já
assinalados, como também em virtude da ação deletéria de empresas que
utilizam expedientes de sonegação fiscal para obter vantagens sobre os
concorrentes.
O ciclo nocivo, portanto, é assim estabelecido: ganhos de
produtividade são imediatamente direcionados aos clientes em forma de
redução nos preços, o que é copiado pelos concorrentes (alguns utilizando
expedientes de evasão fiscal), fechando o ciclo, mas obrigando a empresa a
reagir, iniciando outro ciclo para buscar maior nível de eficiência, etc.
Portanto, o alinhamento das decisões em razão do objetivo de lucrar
deveria levar necessariamente os dirigentes das empresas a ajustar as
competências e as estratégias em torno do objetivo principal de ganhar
vantagens competitivas e sustentar lucros no longo prazo.
Além do correto posicionamento estratégico, os dirigentes devem
combinar as estratégias escolhidas, viabilizando-as de forma a torna-las
consistentes entre si. Esta é uma idéia original de Milgrom & Roberts (1995) e
que é também explorada por Porter (1996).
Esse ajuste ou combinação de estratégias é a ação que, em última
instância, pode dificultar a entrada de competidores e impedir a ação dos
chamados “imitadores”. Combinar estratégias é diferente de adotá-las,
simplesmente. Quanto mais consistentes entre si, mais difíceis de serem
54
imitadas. Por exemplo: combinando uma estratégia de informar rápida e
adequadamente o cliente sobre determinado produto, com outra de serviço
diferenciado e personalizado e com outra de produzir um produto de muitas e
complexas especificações. TI resolve a primeira, RH faz a diferença na
segunda e ambos fatores validam e reforçam a terceira. Não bastam
funcionários gentis, amáveis e prontamente disponíveis. É preciso mais, nesse
caso o funcionário que identifique o cliente, saiba das suas necessidades e
conheça seus hábitos; TI disponível e RH que saiba como buscar essas
informações e como também gerar informações preciosas para o sistema (o
fluxo de duas vias) e feedback de informações para o setor de produção poder
tornar as especificidades do produto cada vez mais originais e exclusivas.
As várias atividades realizadas, com o objetivo de obter lucro, se
viabilizam na medida em que as pessoas na organização passem a reconhecê-
las como estratégias. E isso só se consegue com muito treinamento e
estimulo. A tecnologia da informação vem para reforçar esse posicionamento,
dispondo de instrumentos que facilitam essa integração, como iremos debater
nos modelos seguintes.
Uma primeira conclusão deve ser citada: se os empresários brasileiros
adotarem TI somente com a intenção de reduzir custos não vão obter
vantagens competitivas. Para obter tais vantagens é preciso buscar um
complexo programa de investimentos onde TÍ é somente uma peça.
55
CAPÍTULO VII
RECONHECIMENTO E RECOMPENSA POR
COMPETÊNCIAS
Hamel e Prahalad (1990), argumentam que em vez de se concentrar
nas condições do setor, os estrategistas deveriam concentrar-se nas
competências essenciais de suas empresas e utilizar as habilidades, os
processos e as tecnologias para criar vantagem competitiva sustentável em
sua cadeia de valor.
Buscando desenvolver e manter as competências essenciais os
dirigentes conseguirão sustentar as vantagens competitivas de suas
organizações. A arquitetura estratégica possibilita aos gestores a identificação
das atuais competências essenciais e daquelas que necessitam de
desenvolvimento. As competências essenciais se situam no centro do
processo de alavancagem e de criação de novas oportunidades de negócios.
A gestão de recursos humanos, decorrentes da crescente
competitividade e globalização da economia, incorporou a prática
organizacional o conceito de competência, como suporte do modelo gerencial
de pessoas. Essa tendência tem sido observada nos países centrais e
emergentes, como é o caso do Brasil. O modelo de gestão estratégica de
recursos humanos é norteado pelos princípios de incentivos, valorização ao
desenvolvimento e comprometimento das pessoas com a contrapartida da
elevação crescente dos resultados.
Os processos de treinamento e desenvolvimento assumem o conceito
da universidade corporativa, onde todo o processo de desenvolvimento das
pessoas deve estar relacionado à definição das estratégias de negócio e
competências essenciais da organização.
56
O modelo de gestão de competências passa, portanto, a ser um
instrumento imprescindível para gerar benefícios concretos aos negócios, à
medida que permite a identificação e a disseminação das mais diversas
competências humanas.
Essa nova maneira de olhar o funcionamento das empresas tem
levado os administradores a repensarem o papel das pessoas no processo de
trabalho, colocando-as como ativos realmente valiosos. São as pessoas que
geram efetivamente o diferencial competitivo que toda organização busca em
suas estratégias, sobrepondo-se, por exemplo, aos recursos financeiros e
tecnológicos.
A Gestão de Competências contribui para o suporte e progresso da
estratégia empresarial por meio de indicadores de performance de seus
profissionais. Conseqüentemente, as organizações e seus colaboradores
estabelecem um processo de retroalimentação, facilitando sobremaneira o
alcance constante dos resultados.
Segundo Levi-Leboyer (1994), competências são repertórios de
comportamentos que algumas pessoas e/ou organizações dominam, o que as
faz destacar de outras em contextos específicos. Ao adotar um Modelo de
Gestão de Competências, a organização precisa deixar claro para seus
colaboradores como alinhar seu desempenho pessoal aos objetivos
estratégicos da organização.
Desenvolver as competências essenciais pode proporcionar à
organização um diferencial competitivo, possibilitando o surgimento de novas
oportunidades no mundo dos negócios. As organizações que implementam
suas estratégias com base nas competências essenciais ou capacidades
únicas pode iniciar o seu processo estratégico reconhecendo suas
capacidades e competências críticas a partir de uma perspectiva interna dos
processos de negócio, considerando a expectativa dos clientes, selecionando
57
segmentos de mercado e consumidores, nas quais as competências podem
oferecer maior valor agregado.
Prahalad e Hamel (1990), apud Brandão (1999), trabalham o conceito
no âmbito organizacional, referindo-se à competência como um conjunto de
conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores
que geram um diferencial competitivo para a organização. Para esses autores,
competências essenciais nas empresas são aquelas que atribuem vantagem
competitiva, criam valor percebido pelos clientes e são difíceis de ser imitadas
pela concorrência.
Prahalad e Hamel (1990) diferenciam competências organizacionais e
competências essenciais. As competências essenciais seriam aquelas que
obedecem a três critérios: oferecem reais benefícios aos consumidores, são
difíceis de imitar e dão acesso a diferentes mercados. Ao definir sua estratégia
competitiva, a empresa identifica as competências essenciais do negócio e as
competências necessárias a cada função – as competências organizacionais.
Dessa maneira, pode-se dizer que a organização possui diversas
competências organizacionais, localizadas em diversas áreas; dessas, apenas
algumas são as competências essenciais, aquelas que a diferenciam e que lhe
garantem uma vantagem competitiva sustentável perante as demais
organizações.
Uma competência essencial não precisa necessariamente ser em
tecnologia stricto sensu, pode estar associada ao domínio de qualquer estágio
de negócios, como por exemplo, um profundo conhecimento das condições de
operação de mercados específicos. Não obstante isso, para ser considerado
uma competência essencial, esse conhecimento deve estar associado a um
sistemático processo de aprendizagem, que envolve descobrimento/inovação e
capacitação de recursos humanos.
58
Zarifian (1999), compartilhando o pensamento de outros autores,
sustenta que não se deve desprezar a dimensão de equipe no processo
produtivo. Le Boterf (1999) argumenta que a competência conjunta de uma
equipe de trabalho é uma propriedade que emerge da articulação e da sinergia
entre as competências individuais de seus membros.
Durand (1999) também adverte neste sentido ao citar que crenças e
valores compartilhados no âmbito do grupo influenciam a conduta e a
performance de seus integrantes.
Porém, Fleury e Fleury (2004) observam que “para ser considerado
uma competência essencial, esse conhecimento deve estar associado a um
sistemático processo de aprendizagem, que envolve descobrimento/inovação e
capacitação de recursos humanos.”
A evolução dessa estratégia competitiva vai depender, no longo prazo,
da administração o processo de aprendizagem organizacional, que vai reforçar
e promover as competências organizacionais e que vai dar foco e reposicionar
as estratégias competitivas.
Segundo Chiavenato (2002), no inicio das organizações e em
empresas pequenas onde, normalmente, todos os funcionários se conhecem,
o processo de identificação de talentos acontecia de forma bastante intuitiva e
nem sempre de forma sistemática. Com a velocidade das mudanças e, em
particular, nas empresas de médio e grande porte, esta possibilidade de todos
se conhecerem e conhecerem as suas competências ficou muito distante, não
somente pela quantidade de funcionários, como pelo próprio processo de
evolução do conhecimento das pessoas que é extremamente dinâmico.
59
O BSC e as premissas para o programa de Reconhecimento e
Recompensa
Balanced Scorecard é uma metodologia disponível e aceita no
mercado desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert
Kaplan e David Norton, em 1992.
Os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infra-
estrutura, baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem
utilizar a TI (tecnologia da informação) e os softwares de ERP como soluções
de apoio, relacionando-a à gerência de serviços e garantia de resultados do
negócio.
Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia
empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade;
passos estes implementados através de indicadores de desempenho.
O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um
modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em
empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão
estratégica.
O principal objetivo do BSC é o alinhamento do planejamento
estratégico com as ações operacionais da empresa. Esse objetivo é alcançado
pelas seguintes ações:
§ Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;
§ Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicos;
§ Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;
§ Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
60
Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos
de um modelo da administração de serviços e busca da maximização dos
resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia
empresarial:
§ Financeira;
§ Clientes;
§ Processos internos;
§ Aprendizado e crescimento.
Figura 3 – Quadro do modelo de administração de serviços.
É um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para
organizações, onde o administrador de empresas deve definir e implementar
(através de um Sistema de informação de gestão, por exemplo) variáveis de
controle, metas e interpretações para que a organização apresente
desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.
BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para
Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998),
Cenário Balanceado. O termo “Indicadores Balanceados” se dá ao fato da
61
escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem unicamente
no foco econômico-financeiro, as organizações também se utilizam de
indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado
junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação e
tecnologia. Isto porque a somatória destes fatores alavancará o desempenho
desejado pelas organizações, conseqüentemente criando valor futuro.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Scorecard reflete o
equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e
não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre
as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente
de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por
meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira
equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as
empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo
tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos
intangíveis necessários para o crescimento futuro.
Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma
organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, por
intermédio de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos;
aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando
uma relação de causa e efeito.
Componentes do BSC
Mapa estratégico : Descreve a estratégia da empresa através de objetivos
relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas).
Objetivo estratégico : O que deve ser alcançado e o que é crítico para o
sucesso da organização.
62
Indicador : Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do
objetivo.
Meta :O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários.
Plano de ação :Programas de ação-chave necessários para se alcançar os
objetivos.
A estrutura do BSC adaptada por Lima (2003), com suas relações de
causa-efeito, deve ser encarada como uma contribuição para a obtenção do
comprometimento individual com a estratégia da organização, campi, unidades
de negócio e equipes das IES do sistema ACAFE. Nesse sentido, o BSC
passa a ser o início de um processo de desdobramento que gera um efeito
“dominó”, isto é, o BSC deve ser desdobrado para os campi, para os cursos,
para os departamentos, para as coordenações, para as equipes e, finalmente,
para os colaboradores individualmente.
Se esta relação causa-efeito é verdadeira, pode-se afirmar que as
contribuições individuais são essenciais para a obtenção dos objetivos maiores
da organização. Logo, a conscientização e o alinhamento de todos os
funcionários vinculados a um programa de reconhecimento e participação nos
resultados potencializam as ações que vão ao encontro dos objetivos
propostos e desejados.
O programa de reconhecimento e participação nos resultados deve
estar em alinhamento e harmonia com os objetivos estratégicos da instituição
como um todo. Deve ser um instrumento de suporte ao comportamento que se
busca em relação a todos os funcionários da instituição; como conseqüência, o
processo de reconhecimento deve ter uma abrangência ampla e clara para que
todos entendam suas funções e seus objetivos e também ter a capacidade de
“agradecer” de forma individual e significativa cada colaborador da instituição
(ATKINSON et al., 2000).
63
O reconhecimento faz com que as pessoas se sintam como parte
integrante de algo importante e vitorioso. Um processo de recompensa tangível
e intangível pode ajudar a atender essas necessidades quando
apropriadamente utilizado.
Contudo, Kaplan e Norton (1998a) ainda destacam a necessidade de
estabelecer e ter precaução com algumas questões. Uma delas é com relação
à velocidade de implementação do programa. É necessário cuidado para não
precipitar a implantação do projeto até que o BSC, neste caso o BSC
acadêmico como sistema de gestão, já esteja vigente e tenha a confiança de
todos.
Um dos motivos para essa precaução é em virtude de se pré-supor
que o BSC traduz o PE e este por sua vez é um conjunto de hipóteses (causa-
efeito) que busca levar a organização a um nível de desempenho superior por
meio do alinhamento organizacional. Sendo assim, existe um determinado
grau de relutância em considerar que todos os indicadores estejam corretos
em um período de adaptação do processo de utilização.
O segundo motivo tem relação com a qualidade das informações
obtidas pelo BSC em um estágio inicial. Existe a necessidade de um período
de maturação para que se obtenham as informações corretas e a seleção dos
indicadores que mais representem a estratégia para a organização.
O terceiro motivo pode ser decorrente da falta de sintonia entre os
indicadores de curto prazo e longo prazo. Muitas vezes os indicadores de curto
prazo são inconsistentes com a consecução dos objetivos de longo prazo;
neste caso, deve-se aguardar por mais algum tempo até que estes possíveis
problemas sejam identificados e resolvidos.
Outra questão é com relação à seleção de indicadores de caráter
objetivo ou subjetivo e às suas quantidades. Existe a necessidade do
estabelecimento de indicadores baseados em resultados quantificáveis e
64
também de não estabelecer indicadores referentes a tarefas e/ou atividades,
pois indicadores subjetivos geram comportamentos disfuncionais. Com relação
à quantidade de indicadores para um programa de reconhecimento
recomenda-se entre quatro e sete indicadores. Este número evita confusões
na percepção dos funcionários, aumentando o foco e reduzindo uma possível
confusão em virtude do excessivo número de informações. Muitas
organizações utilizam apenas um subconjunto dos indicadores institucionais
para utilização do programa de reconhecimento e participação nos resultados.
A concepção de um programa de recompensa deve ter seu foco no
encorajamento dos funcionários e se comprometer com os novos padrões
comportamentais, reforçando os já existentes e desejados. Os funcionários
devem se sentir envolvidos no programa de recompensa de forma que as
recompensas sejam significativas para eles.
Para reforçar o comportamento desejado, o programa deve apresentar
rapidez entre o comportamento desejado e o recebimento da recompensa.
Esse tipo de abordagem possibilita um reforço positivo, imediato, e uma
lembrança importante para o premiado, evitando expectativas maiores. Por
isso a necessidade de se evitar um processo burocrático longo para a
obtenção da recompensa.
65
CAPÍTULO VIII
TIPOS DE RECONHECIMENTO E RECOMPENSA –
PRÁTICAS DO MERCADO DE TRABALHO ATUAL
Este capítulo delineará algumas premissas básicas como proposta
para a criação de um programa de reconhecimento e participação nos
resultados, atendendo os seguintes aspectos que segue, de acordo com o Dr.
Maurício Andrade e Fernando Serra:
§ Reconhecer os funcionários por sua competência e por sua contribuição
ao desempenho da sua unidade de negócio e da instituição como um todo.
§ Promover e estimular o trabalho em equipe.
§ Melhorar os processos geradores de valor e os processos de apoio por
meio da gestão de fatos e dados.
§ Avaliar o desempenho dos funcionários por meio de um conjunto de
indicadores quantitativos e qualitativos.
§ Alcançar de forma plena as funções das IES por meio do
comprometimento dos funcionários que agregam valor a organização como
prestadora de serviços.
Todas as considerações aqui propostas só terão validade se a
organização estiver utilizando a ferramenta de gestão estratégica BSC e se,
por conseqüência, o PE estiver consolidado.
Tendo a organização chegado a um consenso sobre a necessidade do
programa de reconhecimento e participação nos resultados, seu início se dará
com a composição da equipe ou seleção do líder que será responsável pela
condução, pelos direcionamentos do programa, pela ferramenta e integração
do projeto por toda a organização. Além dessas responsabilidades, deve
orientar o processo, supervisionar o cronograma de reuniões e entrevistas e
garantir à equipe do projeto a disponibilidade de documentação.
66
Após a constituição da equipe do projeto, a primeira tarefa é a
identificação dos atores - gestores, departamentos, coordenadores e outros
colaboradores - que farão parte de forma direta e indireta do projeto. Também
são necessárias a elaboração e definição do cronograma de atividades e
conseqüentemente das respectivas responsabilidades para cada ator,
identificados durante o processo de desenvolvimento e implantação do projeto.
Para uma Instituição de Ensino Superior - IES genérica, os atores
podem ser assim identificados: comitê institucional (reitoria), comitê do negócio
(diretor de campus), comitê executivo (equipe que será o elo entre a equipe do
projeto e o comitê institucional), comitê econômico-financeiro (controller e
diretor financeiro), comitê de RH (diretor de recursos humanos) e comitê
intermediário (gestores e coordenadores).
Com relação ao cronograma que será apresentado, deve-se ressaltar o
fato de que cada IES possui características próprias, influenciando assim os
prazos de cada etapa. Desta forma, a proposta em termos de tempo é de que
o projeto como um todo (criação, apresentação, monitoração anual e o
fechamento/premiação) não ultrapasse quinze meses.
No presente trabalho foram estabelecidas quatro macro-etapas
genéricas que, dependendo de cada IES, poderão ser adaptadas conforme a
necessidade. As etapas identificadas são: fase de elaboração do programa de
reconhecimento e participação nos resultados, seu lançamento,
acompanhamento anual, fechamento/premiação (Figura 3).
Na Etapa 1 – fase de elaboração – o comitê institucional terá uma
participação efetiva no sentido de definir o conjunto de indicadores dos campi,
a partir da análise de relacionamento em relação à estrutura e as suas
peculiaridades. Este tipo de análise é essencial pois torna claras tanto as
limitações quanto as potencialidades (oportunidades) existentes em cada
campus, caso seja utilizada uma estrutura organizacional individualizada.
67
A escolha dos indicadores deve ter os seguintes balizadores, segundo
Kaplan e Norton (1998), definição dos objetivos financeiros para as unidades
em relação ao crescimento, fluxo de caixa, rentabilidade; temas corporativos
essenciais considerando-se o meio ambiente, políticas de relação com os
funcionários e a comunidade, qualidade, competitividade e inovação; relações
com outras unidades tais como clientes comuns, competências essenciais,
oportunidades para abordagens integradas a clientes e relacionamento entre
fornecedores e clientes.
Atores Fase de
elaboração Fase de
lançamento Fase de
acompanhamento
Fase de premiação
Comitê
institucional
- Definição dos temas estratégicos para as unidades de negócio
- Mensagem de comprometimento
- Incorporação dos indicadores de desempenho nos relatórios gerenciais
- Reafirmação do programa como processo contínuo
Comitê do negócio
- Indicadores de desempenho - Metas de desempenho
- Consolidação da estrutura de contribuição para o desempenho
- Avaliação mensal da performance do negócio
- Consolidação do desempenho das equipes
Comitê
executivo
- Negociação e aprovação
- Acompanhamento e avaliação do programa
- Avaliação do processo (do início ao fim)
Comitê econômico-financeiro
- Criação dos critérios de premiação
- Detalhamento do funcionamento do Placar de Desempenho
- Monitoração do números financeiros e econômicos
- Cálculo e processamento do pagamento
Comitê de RH
- Apoio na comunicação - Treinamento
- Apoio na comunicação por toda a instituição
- Coleta das fichas e análise das respectivas avaliações
Comitê intermediário
- Definição de metas específicas das equipes - Contratação da análise de desempenho individual
- Comunicação trimestral do negócio
- Ficha de avaliação de desempenho da equipe - Análise de desempenho dos subordinados
Figura 4 - Atores, responsabilidades e etapas de um programa de reconhecimento e participação nos resultados.
O segundo ator a participar da Etapa 1 é o comitê de negócio, o qual
deverá estabelecer os indicadores de performance da sua unidade e as metas
de desempenho. Este objetivo deverá refinar a descrição dos temas e objetivos
68
estratégicos; para cada objetivo, estabelecer o indicador que melhor reflita e
comunique a intenção do objetivo, assim como identificar as fontes das
informações necessárias e as ações que podem ser essenciais para torná-las
disponíveis.
Sugerem-se percentuais que determinem a contribuição relativa de
cada indicador para a escolha dos indicadores que constituirão o placar de
desempenho bem como para a distribuição da premiação:
§ Três a cinco indicadores associados ao desempenho do negócio (40%).
§ Três indicadores relacionados ao desempenho de curso/equipe (40%).
§ Dois indicadores vinculados ao desempenho individual (20%).
§ Evitar ponderações inexpressivas (menor de 5%) ou excessivas (maior
que 30%) para cada nível.
O comitê econômico-financeiro contribuirá no sentido de estabelecer
os critérios de participação e as regras para definição das premiações,
estabelecendo os critérios das faixas de alcance das metas, a definição dos
multiplicadores para as faixas (superou, atingiu, atingiu parcialmente e não
atingiu), definição do nível de desempenho econômico e financeiro (gatilho)
para a potencial distribuição da premiação bem como para o potencial de
ganho individual.
Pode-se realizar uma proposta dentro dos seguintes moldes: limite da
faixa “atingiu” no máximo 4% de variação para menos; limite da faixa “atingiu
parcialmente” no máximo 8% de variação para menos; considera-se o limite
“superou” quanto o realizado ultrapassar a meta estabelecida.
Sugere-se ainda para o placar de desempenho um fator de
desempenho para cada indicador. Este fator deve representar a percepção do
grau de dificuldade em atingir as metas. Para o melhor desempenho, ou seja,
quando a meta de determinado for ultrapassada, este indicador teria um
conceito de "superou", atingindo um fator de desempenho de 1,2. Quando se
69
atingir a meta estipulada, recebe o conceito "atingiu" obtendo um fator igual a
1,0. No caso de o resultado estar muito próximo da meta, estipula-se o
conceito "atingiu parcialmente", obtendo um conceito igual a 0,8. Para o caso
do não-alcance da meta, recebe o conceito "não atingiu" com um fator de
desempenho igual a zero.
O produto do fator de desempenho pelo peso de cada indicador
resultará em pontos. O total de pontos obtidos em todos os indicadores é que
definirá o potencial de ganho de cada funcionário.
É importante dizer que a distribuição da premiação só será possível
quando a organização obtiver ou atingir um nível mínimo considerado seguro
em relação às metas orçadas para aquele exercício. Este critério será
denominado de “gatilho”. A definição do percentual mínimo para os indicadores
econômico-financeiros deve ser encarada como uma questão sine qua non
para o início efetivo da disputa pela premiação.
Uma possível proposta para os indicadores referentes a questão
econômico-financeira pode ser: a geração líquida de caixa (financeira) e o
Earnings Before Interests, Taxes, Depretiation and Amortization – EBTIDA
(econômico).
O EBITDA é um indicador que pode ser utilizado na avaliação de uma
empresa. Isso porque espelha o desempenho da empresa levando em
consideração, somente os ganhos gerados por sua atividade principal. O
EBITDA não contabiliza a amortização de pagamento de empréstimos ou
dívidas, os pagamentos de juros de empréstimos, a depreciação de
equipamentos e instalações e o imposto de renda. Ele é, portanto, um
indicador importante, pois mede a produtividade e a eficiência do negócio.
O limite para o “disparo do gatilho” nessa situação, em termos
percentuais, pode ser estabelecido entre 80% e 90%, conforme a instituição.
70
O potencial de ganho individual estará vinculado ao percentual do
resultado operacional, que não poderá exceder 10%, definido para cada
campus, sendo que o limite máximo de ganho será de até dois salários.
Outras condições são necessárias para o andamento do processo: a
necessidade de ter atingido no mínimo 65 pontos no placar de desempenho;
ter completado um ano no quadro de funcionários da instituição; somente os
professores com 20 horas/aula terão o direito de participação,
independentemente da sua alocação; nos casos em que o funcionário participa
da instituição como técnico e professor, sua premiação será vinculada à
categoria expressa na carteira de trabalho; é condição obrigatória para todos
os líderes entregar ao comitê de RH as análises de desempenho individual
devidamente preenchidas em tempo hábil para análise; o não cumprimento de
nenhum dos requisitos acima descritos elimina a possibilidade de participação
no programa.
Estabelecidas todas as questões apontadas nesta etapa, o comitê
executivo realizará sua parte, no sentido de negociar e aprovar o projeto
(Etapa 1) junto à reitoria. Realizados os ajustes e aprovados, segue-se para a
segunda etapa: a apresentação e lançamento do programa de reconhecimento
e participação nos resultados (Etapa 2).
Mais uma vez o comitê institucional terá um papel de destaque na
Etapa 2, realizando o lançamento e sinalizando o total apoio e
comprometimento ao programa e a sua importância como um sistema de
reconhecimento e apoio aos funcionários para a obtenção dos resultados
desejados pela instituição.
Na Etapa 2, o comitê intermediário participará com o objetivo de definir
as metas específicas das equipes e negociar a análise de desempenho
individual. Estas atividades podem ser divididas em três fases: acordo dos
objetivos, revisão de contrato e análise de desempenho.
71
Sobre a fase “acordo de objetivos”, líder e liderado contratam os
objetivos individuais a serem alcançados. O acordo individual deve refletir a
contribuição do funcionário para o alcance dos resultados de sua equipe, que
por sua vez está vinculada às diretrizes estratégicas da instituição. Deve-se
atribuir um peso mínimo de 10% para cada objetivo, de acordo com a sua
prioridade. Obtém-se consenso e comprometimento quando se define
claramente o que fazer (objetivo), como fazer e até quando fazer (prazo). É
também neste momento que líder e liderado devem planejar as ações que
suportam a realização dos objetivos, fixando o compromisso bilateral. O
compromisso bilateral deve ser composto das ações que cabem ao líder, para
o apoio aos objetivos do liderado como também à definição das ações do
liderado.
Alguns aspectos operacionais devem ser observados:
Premissas
As pessoas são responsáveis pelo seu próprio desenvolvimento e
desempenho; o líder é co-responsável pelo desenvolvimento e desempenho
dos liderados; o perfil de competência deve se expresso por um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao bom desempenho da
função.
Propósitos
Estabelecer o plano de ação individual em sintonia com as prioridades e metas
da sua unidade de negócio; avaliar o estágio de desenvolvimento da pessoa
em relação ao perfil de competência; estabelecer um compromisso entre líder
e liderado visando ao desenvolvimento da competência pessoal e profissional.
Na segunda fase (revisão do contrato), acompanha-se o que foi feito
até o momento, reforçando ações positivas e corrigindo as que não estão
72
contribuindo para o alcance dos objetivos. Também é o momento para
redirecionamento dos objetivos, caso seja necessário.
Na fase final (análise de desempenho), líder e liderado avaliam o
alcance dos objetivos. Cabe ao líder atribuir um conceito para cada objetivo
contratado no início do período e apurar o resultado final da avaliação de
desempenho.
O comitê econômico-financeiro participará da Etapa 2 esclarecendo
de forma detalhada os critérios de funcionamento para a distribuição da
premiação do programa. Esta participação é importante pois, por se tratar de
algo novo, o entendimento e a transparência de como será conduzido todo o
processo são aspectos que devem estar sempre presentes ao longo de todo o
processo.
O comitê de RH terá uma função de suporte estratégico, oferecendo
apoio na comunicação e na identificação de demanda para treinamento em
análise de desempenho, uma vez que os gestores terão que realizar as
análises de desempenho de todos os seus subordinados.
A Etapa 3 (acompanhamento anual) exige a participação de todos os
atores. O comitê institucional deverá incorporar os indicadores de desempenho
nos seus relatórios gerenciais com o objetivo de monitoramento e tomada de
decisão.
O comitê intermediário realizará reuniões trimestrais com o objetivo de
divulgar os resultados atingidos até aquele momento, e de propor novos
ajustes caso haja necessidade.
O comitê de RH terá a função de apoiar o programa como um todo,
assim como promover a comunicação para todos da organização por meio de
quadros explicativos posicionados em lugares estratégicos (fácil acesso e
visualização).
73
O comitê do negócio realizará a consolidação das equipes com o
objetivo de avaliar o desempenho do negócio como um todo.
O comitê executivo deverá realizar, junto ao comitê institucional, uma
avaliação de como o programa de reconhecimento e participação nos
resultados está se desempenhando em relação aos objetivos esperados e
almejados. Por sua vez, o comitê econômico-financeiro terá a função de
fornecer as informações necessárias à divulgação do placar de desempenho.
Na última etapa (encerramento/premiação), todos os atores
desempenham suas responsabilidades da seguinte forma: o comitê
institucional realiza o fechamento do programa, destacando o avanço do
processo, e, caso a unidade tenha conseguido obter a premiação, o comitê
anuncia tal conquista. No mesmo evento deve lançar a idéia de continuidade
do programa como um processo que fará parte da cultura da organização.
O comitê intermediário deverá realizar a análise final de sua equipe de
trabalho (se possível individualmente, ressaltando os aspectos positivos e
negativos). Posteriormente, encaminhará ao comitê de RH. Este realiza a
coleta das fichas e a verificação das análises de desempenho das equipes.
O comitê executivo realiza a avaliação final no sentido de aperfeiçoar o
processo ocorrido e, caso haja necessidade, propõe novos ajustes. O comitê
econômico-financeiro terá a incumbência de realizar os cálculos e o
processamento dos pagamentos da premiação obtida, caso ocorra.
Segue abaixo a relação das 9 empresas cotadas como as melhores
em Gestão de Pessoas, com as melhores Práticas em Recursos Humanos
que o mercado tem adotado, de acordo com a pesquisa publicada pela Revista
Valor :
Empresas com número de empregados de 4.001 a 10.000
74
1º) BV Financeira (Grupo Votorantim) – 4.021 empregados – Privada;
2º) Eletrolux – 5.936 empregados – Privada;
3º) Arcelos Mittal – 9.511 empregados – Privada;
4º) Sul América – 5.579 empregados – Privada;
5º) Lojas Renner – 9.949 empregados – Privada;
Empresas com número de empregados acima 10.000
1º ) Bradesco – 65.046 empregados - Privada;
2º) Itaú – 46.707 empregados – Privada;
3º) AmBev – 21.768 empregados – Privada;
4º) Casas Bahia – 59.665 empregados – Privada;
1.1) Melhores Práticas de Recursos Humanos adotadas no mercado
§ Pesquisa de Clima;
§ Café com o Presidente;
§ Homenagem por Tempo de Serviço;
§ Destaques Anuais;
§ Prêmio excelência;
§ PLR – Participação nos Lucros e Resultados;
§ PLN – Participação nos Lucros ;
§ PL – Participação nos Lucros;
§ Intercâmbio entre os profissionais para promover conhecimento;
§ Empréstimos consignados com desconto em Folha;
§ Universidade Corporativa;
§ Programa de Carreira;
§ Programa Trainee;
§ Curso de idiomas;
§ Avaliação de desempenho/Cultura da Performance;
§ Programa de Reeducação Alimentar;
§ Programa de Qualidade de Vida;
75
§ Auxílio Creche;
§ Auxílio Escola;
§ Auxílio Farmácia;
§ Auxílio Material Escolar;
§ Cesta de Natal;
§ Brindes em épocas festivas;
§ Reembolso de Mensalidades em Cursos de Pós Graduação, MBA, etc.
§ Programa de Sucessão;
§ Programa de Retenção de Talentos;
§ Viagens particulares patrocinadas pela empresa;
§ Benefícios flexíveis;
1.2) As Empresas mais desejadas:
1ª) Petrobras;
2ª) Vale;
3ª) Banco Itaú;
4ª) Nestlé;
5ª) Natura;
6ª) Google;
7ª) Microsoft;
8ª) Gerdau;
9ª) Volvo;
10ª) Grupo Votorantim;
1.3) Melhores Práticas de Reconhecimento e Recompensa:
§ Oferecer incentivos que encorajem os colaboradores a desenvolverem as
suas competências e formação acadêmica,
§ Considerar a possibilidade de autorizar o colaborador a fazer formação
durante o horário de trabalho (via Internet, p., ou de subsidiar e/ou
reembolsar os custos de cursos de especialização/ formação profissional,
76
§ Incluir a formação acadêmica e o desenvolvimento de competências
como critérios da avaliação de desempenho;
§ Considerar a possibilidade de reconhecer aqueles que obtiveram
certificação, graduação ou atingiram qualquer outro objetivo no domínio
da formação;
§ Premiar colaboradores por soluções apresentadas em meio à um grande
problema;
§ Aumentar o horário de almoço dos colaboradores;
§ Oferecer horário de trabalho flexível;
§ Oferecer licença aos colaboradores no dia do aniversário;
§ Oferecer uma assinatura como prêmio pelo desempenho dos
colaboradores;
§ Oferecer ingressos para teatro, cinema, shows e eventos que possam
interessar aos colaboradores, como forma de recompensa aos
colaboradores;
§ Oferecer vouchers para almoço ou jantar com direito a acompanhante
aos colaboradores;
§ Oferecer um presente relacionado ao Hobby do colaborador;
§ Oferecer uma viagem á um lugar que interesse do colaborador;
§ Ofereça um evento de reconhecimento pelos trabalhos prestados à
colaboradores que fizeram aniversário de 5, 10, 20, 30 anos de empresa;
77
§ Confeccione um álbum contando a história e projetos da equipe que
fizeram sucesso durante o ano;
§ Promova eventos festivos com sorteio de prêmios que possam interessar
aos colaboradores depois da apresentação dos resultados anuais, ou
com intervalos menores;
§ Oferecer creche aos filhos dos colaboradores;
§ Oferecer voucher para lojas de roupas aos colaboradores;
§ Oferecer vouchers para lojas de perfumaria aos colaboradores;
§ Efetue ações de agradecimento aos colaboradores, como e-mail
copiando os demais colaboradores,
Entende-se que as práticas de Recursos Humanos, bem como os Sistemas de
Reconhecimento e recompensa, pode variar muito de acordo com a atividade
da empresa, tamanho da empresa, cultura dos colaboradores, entre outros
fatores variáveis.
78
CONCLUSÃO
Reconhecer e Recompensar colaboradores de forma eficiente e eficaz
tem sido um desafio cada vez maior para as organizações, tendo em vista o
crescimento econômico mundial, a evolução tecnológica e a economia vigente
ser altamente capitalista. Pelo fato de reconhecimento e recompensa estar
diretamente ligado e inseparável da motivação humana, que é muito variável,
de acordo com o tempo, com a situação e o indivíduo, as razões e fatores que
motivam um colaborador hoje, pode não motivar amanhã.Assim suas
expectativas e objetivos pessoais e profissionais podem mudar de forma mais
rápida e estar em constante modificação, pois o mundo hoje é muito dinâmico
e os fatos e dados mudam de forma muito rápida.
O ato de motivar pessoas, que consiste em incentivar colaboradores a
trabalhar da melhor maneira possível, considera a construção de um ambiente
de trabalho favorável ao desempenho de suas habilidades e aptidões. Os
colaboradores normalmente querem em primeiro lugar ser reconhecidos pelo
bom trabalho desempenhado e estarão dispostos a investir seus recursos
individuais, suas vidas, na medida em que obtiverem retornos e resultados de
seus investimentos. Em contrapartida, as organizações estão interessadas
cada vez mais em investir em recompensas para os colaboradores desde que
possam receber contribuições ao alcance dos seus objetivos.
Vivemos atualmente tempos onde imperam o capital intelectual e fica
cada vez mais difícil reter talentos conquistados pelas organizações, desta
forma as organizações desenvolvem sistemas de recompensa capazes de
promover impacto direto na capacidade de atrair, reter e motivar seus
colaboradores, essas recompensas visam não só incentivar as contribuições
dos colaboradores aos objetivos e à lucratividade da organização. Este retorno
nem sempre será desejado em forma monetária, os colaboradores procuram
outros tipos de retorno que justifique o tempo, esforço mental e emocional que
dedicam à organização.
79
É perceptível em organizações que possuem sistemas de
reconhecimento e recompensa, como os colaboradores demonstram auto-
estima elevada, confiança em si mesmo, confiança nos líderes da organização,
mais disposição para enfrentar desafios, contribuir com novas idéias, pelas
melhorias proporcionadas com o desenvolvimento pessoal e profissional e o
aumento da produtividade dentro da organização.
O processo de reconhecimento e recompensa numa abordagem
moderna, predomina o modelo que leva em conta o fato de que o homem é
motivado por uma variedade de incentivos, atendendo a processos
personalizados, remuneração flexível, dentro de uma política que adequará às
diferenças individuais entre as pessoas e seus desempenhos.
80
ANEXO 1
Classificação
das Teorias
Autor Teorias da
Motivação
Divisão
TEORIAS DE
CONTEÚDO
Maslow
Teoria da
Hierarquia das
Necessidades
Necessidades fisiológicas,
segurança, social, estima,
auto-realização
Aldenfer
Teoria ERC
Existência,
relacionamento e
crescimento.
Herzberg
Teoria dos Dois
Fatores
Higiênicos e
motivacionais.
McMleliand
Teoria das
Necessidades
Adquiridas
Afiliação, poder e
realização.
TEORIAS DE
PROCESSO
Adams
Teoria da Equidade
Estados: equidade,
inquidade positiva e
negativa
Locke
Teoria da Definição
de Objetivos
Importância, boa
definição, grau de
dificuldade, respeito ao
objetivo traçado.
Vroom
Teoria da
Expectância
Valência,
Instrumentalidade e
Expectância.
Porter &
Lawler
Desempenho –
Satisfação
Maior desempenho é igual
a maior remuneração.
TEORIAS DE
REFORÇO
Skinner Teoria do Reforço
Reforço positivo, negativo,
evitação e punição.
Figura 1 – Quadro das principais teorias da motivação.
81
ANEXO 2
Figura 2 – Quadro Pirâmide da Hierarquia das Necessidades - Maslow.
82
ANEXO 3
Figura 3 – Quadro do modelo de administração de serviços.
83
ANEXO 4
Atores
Fase de elaboração
Fase de lançamento
Fase de acompanhame
nto
Fase de premiação
Comitê
institucional
- Definição dos temas estratégicos para as unidades de negócio
- Mensagem de comprometimento
- Incorporação dos indicadores de desempenho nos relatórios gerenciais
- Reafirmação do programa como processo contínuo
Comitê do negócio
- Indicadores de desempenho - Metas de desempenho
- Consolidação da estrutura de contribuição para o desempenho
- Avaliação mensal da performance do negócio
- Consolidação do desempenho das equipes
Comitê
executivo
- Negociação e aprovação
- Acompanhamento e avaliação do programa
- Avaliação do processo (do início ao fim)
Comitê econômico-financeiro
- Criação dos critérios de premiação
- Detalhamento do funcionamento do Placar de Desempenho
- Monitoração do números financeiros e econômicos
- Cálculo e processamento do pagamento
Comitê de RH
- Apoio na comunicação - Treinamento
- Apoio na comunicação por toda a instituição
- Coleta das fichas e análise das respectivas avaliações
Comitê intermediário
- Definição de metas específicas das equipes - Contratação da análise de desempenho individual
- Comunicação trimestral do negócio
- Ficha de avaliação de desempenho da equipe - Análise de desempenho dos subordinados
Figura 4 - Etapas de um programa de reconhecimento e participação nos resultados.
84
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87
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
O CONCEIRO DE RECONHECIMENTO E RECOMPENSA 10
CAPÍTULO II
A MOTIVAÇÃO HUMANA 16
CAPÍTULO III
TEORIAS DA MOTIVAÇÃO 22
CAPÍTULO IV
TÍPOS DE REMUNERAÇÃO 28
1.1 – Remuneração Total 28
1.2 – Remuneração Funcional 29
1.3 – Salário Indireto 30
1.4 – Remuneração por Habilidades 31
88
1.5 – Remuneração por Competências 32
1.6 – Remuneração Variável 33
1.7 – Participação Acionária 33
1.8 – Alternativas Criativas 34
CAPÍTULO V
CAPITAL INTELECTUAL 35
1.1 – A Economia do Conhecimento 38
1.2 – A Empresa do Conhecimento 41
1.3 – O Trabalhador do Conhecimento 43
1.4 – A Riqueza Oculta 44
CAPÍTULO VI
CAPITAL HUMANO 49
CAPÍTULO VII
RECONHECIMENTO E RECOMPENSA POR COMPETÊNCIAS 55
CAPÍTULO VIII
PRÁTICAS DO MERCADO DE TRABALHO ATUAL 65
1.1 – Melhores Práticas de Recursos Humanos adotadas no mercado 74
1.2 – As Empresas mais desejadas 75
1.3 – Melhores Práticas de Reconhecimento e Recompensa 75
89
CONCLUSÃO 78
ANEXOS 80
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 84
ÍNDICE 87
ÍNDICE DE FIGURAS 90
90
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1 – QUADRO DAS PRINCIPAIS TEORIAS DA MOTIVAÇÃO 80
FIGURA 2 – PIRÂMIDE DAS NECESSIDADES MASLOW 81
FIGURA 3 – QUADRO DO MODELO DE ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS.82
FIGURA 4 – ETAPAS DE UM PROGRAMA DE RECONHECIMENTO 83