universidade candido mendes pÓs-graduaÇÃo “lato … · projetos são frutos de modelos de...

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

Aplicabilidade da Tecnologia da Informação e Comunicação

para melhoria da Gestão de Pessoas na Administração Pública

Direta Federal

Por: Ricardo Lima Villas Boas Gomes

Orientadora

Profª. Ma. Flávia Martins de Carvalho

Rio de Janeiro

2012

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

Aplicabilidade da Tecnologia da Informação e Comunicação

para melhoria da Gestão de Pessoas na Administração Pública

Direta Federal

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão Pública.

Por: Ricardo Lima Villas Boas Gomes

3

AGRADECIMENTOS

....agradeço a meu Pai, Ubiratan, e

Esposa, Flávia, pelo suporte total à

realização deste trabalho......

4

DEDICATÓRIA

.....dedico ao meu filho querido e amado,

Matheus......

5

RESUMO

Como fazer a Gestão de Pessoal ser eficiente com a introdução efetiva

da Tecnologia da Informação e Comunicação produzindo resultados eficazes

para a Administração Pública Direta Federal e sociedade?

Essa pergunta será tratada, neste trabalho, a fim de se trazerem, à

discussão, soluções que estão disponibilizadas hoje e que estão sendo

aplicadas de forma efetiva na administração pública federal.

Será necessário levar em consideração também as reformas

administrativas ocorridas desde a década de 1960, as quais foram essenciais

para o início de um processo de modernização da forma de se gerir a "res

pública"; a continuação e desenvolvimento dessa reforma ainda no século XX

e passando pelo início do século XXI, com criações de leis que permitissem

uma evolução formal e material do modelo de se governar um Estado; e, da

disciplina gerencialista da atual forma de governabilidade pelo qual o Estado

Brasileiro está vivendo.

Somente com base nesses arcabouços não seria possível a realização

efetiva dos resultados esperados. Fora necessário pensar também no meio de

implementá-los com a utilização da Tecnologia da Informação e Comunicação

(TIC), com a qual se tem uma arma estratégica para o Estado como

ferramenta de apoio a decisões.

Analisar-se-á a forma que o governo tratou e trata o modelo de gestão

de pessoas em prol da eficiência da máquina pública.

O foco principal deste trabalho é de que forma o governo federal está

utilizando-se da TIC para administrar a utilização das competências de seu

pessoal em seus órgãos da Administração Direta.

6

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 7

1. Administração Pública no Brasil 9

1.1 Modelo Patrimonialista, Burocrático e Gerencial 11

1.2 Administração Direta e Indireta 16

1.3 Órgãos públicos 18

2. Gestão da Coisa Pública 20

2.1 Programa Nacional de Gestão Pública e

Desburocratização 21

2.2 Avaliação Continuada da Gestão Pública 24

2.3 Gestão de Processos 25

2.4 Guia "d" Simplificação 26

2.5 Indicadores de Gestão 27

2.6 A Tecnologia da Informação e Comunicação - TIC 28

2.6.1 Governo Eletrônico 29

2.6.2 Software Livre x Software Pago 31

2.6.3 E-Ping 32

3. Soluções implementadas na Gestão de Pessoal na Administração

Pública Direta Federal 34

3.3.1 Recursos Humanos na Câmara dos Deputados: da

Política de Pessoal à Gestão Estratégica 36

3.3.2 Gestão por Competências na Polícia Federal 37

CONCLUSÃO 39

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 40

BIBLIOGRAFIA CITADA 42

ÍNDICE 46

ANEXOS 47

7

INTRODUÇÃO

Vive-se hoje uma realidade tecnológica muito distinta da vivida na

década de 80 e 90. O homem em uma sociedade moderna não consegue mais

executar suas tarefas sem auxílio de um equipamento que contenha sistema

computacional embutido como computadores, máquinas eletrônicas etc. Não

se pensa, hoje, em viver sem um aparelho de celular ou internet, pois sem

isso, uma pessoa moderna não conseguiria sobreviver na atual sociedade

conectada na qual está contida. Dessa forma, os governos de países

desenvolvidos também criaram suas "dependências e dependentes

tecnológicos".

Um Estado contemporâneo não pode pensar em existir sem sistemas

integrados, por tecnologias diversas, às suas unidades administrativas, pois,

não sendo dessa forma, não se é possível ter o controle da máquina

administrativa pela qual aquele Estado é responsável.

Nos países da América do Norte como Estados Unidos e Canadá, da

Europa Ocidental, Ásia como China e Japão, se detêm vasta experiência no

desenvolvimento de soluções de tecnologias avançadas no

controle/gerenciamento de seus respectivos governos. Não se imagina mais,

nessas nações, a administração do Estado (como um todo) sem a base de

sistemas de informações computacionais integrada de forma segura. Inclusive,

um país detentor do controle interno e com a segurança dos dados e

informações ali contidos é um país de potencial desenvolvimento no atual

mundo em que se vive. A segurança da informação, hoje, pode determinar se

um Governo consegue avançar/evoluir ou retroceder/decair.

No Brasil, devido a sua história econômica ter sido tratada de forma

desordenada e sem planejamento, o atraso no desenvolvimento tecnológico

implementado no país fora sentido de forma a não trazer resultados

promissores para a sociedade e para o governo. Neste trabalho, serão tratados

assuntos de como o Brasil vem desenvolvendo soluções para o gerenciamento

do Estado a fim de se entregar resultados produtivos para a sociedade através

da gestão, por sistemas de tecnologia da informação e comunicação

8

elaborados pelo próprio Estado, de seus agentes públicos com foco nas suas

competências e méritos.

Inicialmente, será apresentada uma breve reflexão da Administração

Pública no Brasil e serão apresentados os modelos que foram introduzidos no

Brasil desde o patrimonialista, em que se tratava da era colonial do país onde

não existia a idéia da "res pública" e tudo era pertencente à metrópole

portuguesa, passando pelo burocrata, em que a necessidade de controle total

do estado era a única forma para que as engrenagens da máquina pública

funcionasse minimizando a desordem do Estado, até o modelo gerencialista,

introduzido devido a evolução das formas de se governar um Estado. Serão

tratados assuntos a respeito da estrutura atual da organização do Estado

brasileiro, da visão macro até o foco: Administração Direta Federal.

No desenvolvimento do trabalho, serão trazidos temas atuais de como

o governo está desenvolvendo e estruturando a gestão pública para a entrega

eficiente e efetiva de resultados eficazes para a sociedade de hoje e futura.

Finalizando, serão discutidos projetos desenvolvidos e implementados

com sucesso na gestão de pessoal que atuam na administração pública. Esses

projetos são frutos de modelos de gestão pública introduzidos no Brasil pelo

governo com o principal objetivo de alavancar potenciais administradores

públicos para atuarem de forma producente e oferecerem serviços públicos de

qualidade para a sociedade em que vive.

9

1. Administração Pública no Brasil

Na história do Brasil, a administração pública teve seu início antes

mesmo da independência do país. Na época do período colonial ainda, as

capitanias hereditárias eram, desde a vinda dos portugueses às terras

brasileiras no século XV, territórios particulares, antes lotes de terra dominados

pelo império português e depois doados, pertencentes aos elementos da

pequena nobreza de Portugal à época. Não havia a idéia de coisa pública, com

as propriedades particulares e seus proprietários, tudo e todos existentes

dentro daquele espaço de terra demarcado era de uma só nobreza.

O sistema de capitanias hereditárias deixou de existir com a abolição

do termo "hereditárias", mantendo-se "capitanias", pelo nobre diplomata

português Sebastião José de Carvalho e Mello, conhecido como Marquês de

Pombal1 e pela instituição do governo geral, em 1549, com a nomeação do

político português Tomé de Sousa o qual trouxe ao Brasil "orientações precisas

sobre a organização do poder público - fazenda, justiça, defesa, fundação de

uma capital - e sobre temas relevantes como as relações com os indígenas e

sua catequese e o estímulo às atividades agrícolas e comerciais."2

Assim, os territórios antes autônomos e particulares, passaram a

seguir orientações de um governador-geral, uma espécie de "funcionário

administrativo supremo de uma grande área"3.

Logo, com o "fracasso da outorga da administração do território a

particulares, através do sistema conhecido como capitanias hereditárias e a

instituição do governo geral", o andamento dos negócios públicos no Brasil

com as "Reformas Pombalinas"4, as quais foram de supra importância para a

modernização da administração pública à época a fim de maximizar os lucros

sobre a exploração da colônia, inclusive, surtiu efeitos até meados de 1808,

quando, devido às guerras napoleônicas, a família real portuguesa chegara ao

Brasil e em 1815 fora estabelecida a capital do Império Português no Rio de

Janeiro. Nesse período, o então príncipe regente D. João VI passou a ostentar

1 <http://pt.wikipedia.org/wiki/Marqu%C3%AAs_de_Pombal> data de acesso: 03/07/2012 2 <http://pt.wikipedia.org/wiki/Tom%C3%A9_de_Sousa> data de acesso: 03/07/2012 3 <http://pt.wikipedia.org/wiki/Governador-geral> data de acesso: 03/07/2012 4 <http://www.brasilescola.com/historiab/reformas-pombalinas.htm> data de acesso: 04/07/2012

10

o título de "Príncipe Real do Reino Unido de Portugal, Brasil e Algarves",

elevando o Brasil à categoria de reino e, assim, até a sua independência em

1822.

Na época da família real portuguesa no Brasil, órgãos foram criados

como o Banco do Brasil, a Biblioteca Nacional, Arquivo Militar etc. Neste

momento, a administração pública brasileira começa a ser consolidada.

Após a independência do Brasil, em 1822, a corte portuguesa volta a

Portugal, deixando o príncipe regente Dom Pedro I em terras brasileiras. D.

Pedro I, aproveitando a estrutura administrativa construída durante a estadia

da Côrte, centralizara, para sim, muitas atribuições do Estado.

Em 1824, com a primeira constituição outorgada por Dom Pedro I, a

estrutura da administração pública fora criada de forma separada em poderes

Legislativo, Executivo e Judiciário, mas fora acrescentada também um poder

denominado Moderador, do qual o Imperador era o detentor. Esse "quarto

poder" criado fez com que os atos administrativos do Estado fossem

controlados por um único responsável, nesse caso, o chefe supremo do

Império. Não existia a idéia de "res pública" ainda. O poder era considerado

quase que absoluto e centralizado em um só agente público.5

Com a constituição promulgada em 1891, fora declarada a República

dos Estados Unidos do Brasil. O poder moderador fora abolido, nasce a idéia

de estados integrantes de uma federação. Um governo onde cada estado da

federação fora incumbido de prover seus próprios recursos para expensas

próprias e da administração. O ente União seria um ator com o papel de

socorrer esses estados em eventuais calamidades públicas, assim o

solicitando.6

A administração pública no Brasil caminhava ainda de forma

centralizada e concentrada. Convém, para se entender como o Brasil lidou e

lida com a administração da coisa pública, ilustrar a introdução do tema

proposto com um conceito abrangente do tema:

5 PAULO, Vicente e ALEXANDRINO, Marcelo. Direito Constitucional descomplicado. Rio de Janeiro: Forense; São Paulo: Método, 2011, p. 25 6 PAULO, Vicente e ALEXANDRINO, Marcelo. Direito Constitucional descomplicado. Rio de Janeiro: Forense; São Paulo: Método, 2011, p. 27

11

"A Administração Pública constitui um importante segmento da ciência da Administração. Ela representa o aparelhamento do Estado e funciona como o instrumento do governo para planejar, organizar, dirigir e controlar todas as ações administrativas, no sentido de dar plena e cabal satisfação das necessidades coletivas básicas. Como dizia Weber, a Administração Pública envolve todo o aparato administrativo com que nações, estados e municípios se moldam para cuidar do interesse coletivo e entregar à população uma ampla variedade de serviços públicos capazes de melhorar a qualidade de vida em geral. No fundo, o progresso e o desenvolvimento de uma nação passam obrigatoriamente pela Administração. Como bem lembrava Peter Drucker, não existem países ricos nem países pobres, mas sim países bem-administrados e países mal-administrados. (...)" (CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro : Elsevier, 2008. p. 96)

1.1 Modelo Patrimonialista, Burocrático e Gerencial

A despeito da idéia da constituição de 1891 sinalizar a formação de

uma república e ter abolido o poder moderador do império e das instituições

monárquicas, ter criado a figura do presidente como chefe de Estado e,

principalmente, ter dado o poder do voto direto à sociedade na escolha de seu

representante de Estado, essa mesma idéia fora distorcida com a continuação

do monopólio do poder sobre a sociedade denominado "coronelismo"7.

Durante a república velha8, de 1889 a 1930, com o movimento militar

destronando o então imperador Dom Pedro II pelo movimento militar, pôde-se

iniciar a governabilidade do Estado por partido político. Antes, o poder era

supremo do imperador, agora, o poder estava nas mãos de grupos fechado de

pessoas com únicos ideais. A sociedade, em si, não tinha acesso ao poder,

limitando-se apenas ao voto.

Conseqüentemente, a administração pública era dominada por

pessoas ligadas ao grupo instituído. Não havia concurso público ou qualquer

meio para que qualquer pessoa da sociedade, mesmo com a idéia da república

constituída de forma dogmática (escrita em um único documento, elaborada

por um órgão constituinte), pudesse exercer algum cargo da administração

7 <http://pt.wikipedia.org/wiki/Coronelismo> acessado em 06/07/2012 8 <http://pt.wikipedia.org/wiki/Rep%C3%BAblica_Velha> data de acesso: 06/07/2012

12

pública. O que dominava, durante toda a república velha era do

Patrimonialismo.

A administração patrimonialista tem seu conceito baseado no

patriarcalismo, onde toda e qualquer decisão era tomada com base na

pessoalidade e interesse próprio, não levando em consideração o direito

constitucional da república à sociedade. A visão pública e privada era

confundida na sua forma explícita, "(...) A 'res publica' não é diferenciada das

'res principis' (...)"9, a "coisa pública" não era diferenciada da "coisa do

governante", pois com todos os atos proferidos pelo gestor público da época

sendo baseados em seu prazer, simpatia e antipatia, a corrupção e o

nepotismo patrimonialista era um vício impetrado e disseminado em toda

estrutura política e administrativa do Estado. A administração patrimonialista

propiciava uma confusão entre os cargos públicos e o próprio grau de

parentesco e afinidades entre os nobres e outros participantes do governo,

sendo, na verdade, uma continuidade do modelo de administração utilizado

pelas monarquias até o aparecimento da burocracia. Em uma administração

patrimonialista, toda formação organizacional administrativa de pessoal da

administração pública é baseada em familiares, parentes, amigos e troca de

favores. A máquina pública não alcançava seus objetivos sociais dessa forma.

Havia problemas nesse modelo de gerenciamento do Estado.

Com a Revolução de 1930, com a liderança dos Estados de Minas

Gerais, Paraíba e Rio Grande do Sul, pôs-se fim a República Velha,

conseqüentemente, a era dos coronéis. Esse golpe ocasionou um rompimento

da ordem jurídica no Brasil e fez-se constituir uma nova carta magna em 1934

com o então eleito presidente da república Getúlio Vargas no comando do

Estado brasileiro. No entanto, essa constituição de 1934 não pôde ter tido

efetividade alguma, pois em 10 de novembro de 1937, com a sua revogação e

a dissolvição da Câmara e do Senado federais, um golpe de Estado deu início

a um período ditatorial sob a forma do "Estado Novo", governado pelo próprio

presidente Getúlio Vargas. Com a finalidade de se modernizar e combater a

corrupção e o nepotismo patrimonialista, fora implantado no Brasil, seguindo

9 CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008, p. 106.

13

características de reformas do Estado Alemão, o modelo burocrático na

Administração Pública. Conseqüentemente, deu-se, então, a primeira reforma

administrativa, por conseguinte, o primeiro passo em direção à burocratização

da administração pública brasileira. A impessoalidade dos atos administrativos,

o desenvolvimento funcional em carreiras e o profissionalismo dos funcionários

públicos foram características determinantes no diferenciamento do

patrimonialismo para o burocrático.

O primeiro passo para a modernização da Administração pública,

reforçando a ideologia do Modelo Burocrático criado pelo Getúlio Vargas, foi o

Decreto-Lei nº 579, de 30 de Julho de 1938, que em seu texto dizia:

"Organiza o Departamento Administrativo do Serviço Público,

reorganiza as Comissões de Eficiência dos Ministérios e dá

outras providências. (...)

Art. 2º (...)

a) o estado pormenorizado das repartições, departamentos e

estabelecimentos públicos, com o fim de determinar, do ponto

de vista da economia e eficiência, as modificações a serem

feitas na organização dos serviços públicos, sua distribuição e

agrupamentos, dotações orçamentárias, condições e

processos de trabalho, relações de uns com os outros e com o

público;

b) organizar anualmente, de acordo com as instruções do

Presidente da República, a proposta orçamentária a ser

enviada por este à Câmara dos Deputados;

c) fiscalizar, por delegação do Presidente da República e na

conformidade das suas instruções, a execução orçamentária;

d) selecionar os candidatos aos cargos públicos federais,

excetuados os das Secretarias da Câmara dos Deputados e do

Conselho Federal e os do magistério e da magistratura;

e) promover a readaptação e o aperfeiçoamento dos

funcionários civís da União;

f) estudar e fixar os padrões e especificações do material para

uso nos serviços públicos;

14

g) auxiliar o Presidente da República no exame dos projetos de

lei submetidos a sanção;

h) inspecionar os serviços públicos;

i) apresentar anualmente ao Presidente da República relatório

pormenorizado dos trabalhos realizados e em andamento. "

<http://www2.camara.gov.br/legin/fed/declei/1930-

1939/decreto-lei-579-30-julho-1938-350919-publicacaooriginal-

126972-pe.html> data de acesso: 07/7/2012.

Esse decreto-lei criou o Departamento Administrativo do Serviço

Público (o DASP), órgão, no qual há explícitos, vide artigo 2º, alínea "a", os

princípios da eficiência e economia. Observa-se, também, que nesse mesmo

artigo, as atividades e processos, antes pouco controlados, passaram a ter

maior fiscalização centralizada naquele órgão para maior controle do

Presidente da República.10 Assim, a tentativa do controle minucioso das

atividades-meio na Administração Pública fora substituindo a gestão

patrimonialista do Estado Velho.

Durante o período pós-patrimonialista, o Brasil passou por governos

militares. Não sendo possível, uma visão democrática ser implementada no

Estado, conseqüentemente, a república se torna irrelevante. Somente com a

volta da democracia e depois de uma nova constituição11, fora possível voltar a

se discutir avanços no aprimoramento da Administração Pública no país. No

governo Fernando Henrique Cardoso, a partir de 1995, a despeito do modelo

burocrático, no qual havia uma preocupação com os processos e atividades-

meio, surge, devido a mudanças mundiais como a globalização da economia,

desenvolvimento tecnológico e uma necessidade de redução de custos e

aumentar a qualidade dos serviços prestados, uma nova reforma do aparelho

do Estado que passa a ter, como base predominantemente, os princípios da

eficiência e qualidade em seus serviços prestados ao público e a disseminação

da cultura gerencialista em suas organizações. Essa reforma, denominada de

Modelo Gerencial da Administração Pública, não teve a finalidade de acabar

10 <http://pt.wikipedia.org/wiki/Departamento_Administrativo_do_Servi%C3%A7o_P%C3%BAblico> data de acesso: 07/07/2012. 11 PAULO, Vicente e ALEXANDRINO, Marcelo. Direito Constitucional descomplicado. 7ª ed. - Rio de Janeiro : Forense, 2011, p. 31.

15

com o modelo burocrático, ao contrário do modelo patrimonialista que fora

substituído pelo burocrático. O gerencial veio como aperfeiçoador do

burocrático adaptando as formas de gestão do Estado às necessidades sócio-

econômicas presentes àquela época.12

Após o término da 2ª grande guerra mundial, houve a necessidade de

o Papel do Estado ser onipresente na sociedade, já devastada econômica,

cultural e estruturalmente. Dá-se, então, a idéia do "Estado de Bem-Estar

Social" - "Welfare State", onde era de responsabilidade do Estado proporcionar

necessidades sociais, culturais, econômicas, habitacionais etc. Com a "Crise

do Petróleo", acarretando sérios problemas na economia de diversos países,

começa a se repensar no papel do "Estado Mínimo". A racionalização de

serviços, antes prestados pelo Estado, surge de forma mais incisiva. No Brasil,

essa forma de reestruturação do Estado a favor da sobrevivência e

recuperação efetiva do próprio Estado só veio com o "Plano Diretor da

Reforma do Aparelho do Estado"13. Vale ressaltar um trecho do Plano sobre

uma ótica crítica aos modelos que o antecederam:

"Este 'Plano Diretor' procura criar condições para a

reconstrução da administração pública em bases modernas e

racionais. No passado, constituiu grande avanço a

implementação de uma administração pública formal, baseada

em princípios racional-burocráticos, os quais se contrapunham

ao patrimonialismo, ao clientelismo, ao nepotismo, vícios estes

que ainda persistem e que precisam ser extirpados. Mas o

sistema introduzido, ao limitar-se a padrões hierárquicos

rígidos e ao concentrar-se no controle dos processos e não

dos resultados, revelou-se lento e ineficiente para a magnitude

e a complexidade dos desafios que o País passou a enfrentar

diante da globalização econômica."

<http://www.bresserpereira.org.br/Documents/MARE/PlanoDire

tor/planodiretor.pdf> data de acesso: 07/07/2012, p. 6.

12 CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008, p. 107. 13 <http://www.bresserpereira.org.br/Documents/MARE/PlanoDiretor/planodiretor.pdf> data de acesso: 07/07/2012.

16

Consolida-se, então, a aplicação de uma reforma administrativa a qual

foi de extrema importância para uma saudável revolução fiscal e econômica do

Estado brasileiro e que trouxe resultados valiosos para o reposicionamento do

Brasil no âmbito econômico mundial.

1.2 Administração Direta e Indireta

Mesmo com o fim do Estado Velho, a reforma administrativa de 1937 e

a vontade de acabar com o patrimonialismo, a centralização e concentração de

controle no Estado não permitia uma efetiva atuação de maneira eficiente do

Estado na sociedade. Com o Estado voltado para si mesmo, não tendo como

sua missão básica, servir a sociedade (atividade-fim), devido ao rígido controle,

focado na atividade-meio, teve como marco a ineficiência e inefetividade dos

serviços públicos.

A partir do Decreto-Lei nº 200 de 1967, expedido no governo do então

presidente Castelo Branco, foram estabelecidas diretrizes para uma Reforma

Administrativa descentralizadora e desconcentradora. Uma dessas diretrizes

foi a divisão da Administração Pública Federal em Administração Direta e

Administração Indireta. Em seu artigo 4º, nos incisos I e II, as divisões eram

definidas conforme se segue:

"I - A Administração Direta, que se constitui dos serviços integrados na estrutura administrativa da Presidência da República e dos Ministérios. II - A Administração Indireta, que compreende as seguintes categorias de entidades, dotadas de personalidade jurídica própria: a) Autarquias; b) Emprêsas Públicas; c) Sociedades de Economia Mista. d) fundações públicas." <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/del0200.htm> acessado em 06/07/2012.

No entanto, no Decreto-Lei nº 900 de 1969, com os militares no poder

e através dos Atos Institucionais nº 12 e 5, algumas mudanças foram traçadas

no texto do DL nº 200. Mas a base estrutural das divisões, acima definidas,

não foram alteradas ou suprimidas.

17

Já com o fim do militarismo e com a assembléia constituinte, onde fora

promulgada a atual Constituição da República do Brasil de 1988, houve um

aumento no que tange a descentralização na Administração Pública.14

Os conceitos estabelecidos no art. 4º do Decreto-Lei nº 200 de 67

ditavam a respeito do âmbito federal, mas somente na constituição de 88 que

foram abrangidos os estados, distrito federal e municípios.

A partir dos textos legais e jurisdicionais, pode-se descrever dois

conceitos principais a respeito das divisões de como o Estado pode exercer

suas funções administrativas: de forma centralizada e descentralizada.

Na primeira, há uma centralização das tarefas administrativas que são

executadas pelo Estado sem a idéia de separação de personalidade jurídica

(Estado-Empresa). No caso, tem-se o conceito de o Estado exercendo funções

administrativas diretamente, daí, o termo Administração Direta. Há somente

uma pessoa jurídica representativa que é, na verdade, uma pessoa política

(União, Distrito Federal, estados e municípios). E a estrutura dessa

representatividade é constituída de Órgãos da Administração Direta (os quais

são parte do tema principal deste trabalho).

Na segunda, as atividades administrativas do Estado são exercidas de

forma descentralizadas, onde o as funções administrativas são delegadas ou

outorgadas a outras pessoa jurídicas. Como não é a pessoa política

produzindo atos administrativos diretamente, tem-se o conceito de

Administração Indireta. É importante ressaltar que o exercício das atividades

administrativas por entidades delegadas ou outorgadas é vinculado à

Administração Direta.

Na Administração Indireta, o Estado presta tanto serviços públicos (ou

atividades próprias da administração pública) como também exploração de

atividades econômicas. São entidades da administração indireta: Autarquias,

Empresas públicas, Sociedades de economia mista e Fundações públicas.

Na Administração Direta, as atividades-fim do Estado são exercidas

centralizadas em uma mesma pessoa política e jurídica, porém

14 <http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o_p%C3%BAblica_no_Brasil> data de acesso: 08/07/2012.

18

desconcentrada. A desconcentração nada mais é que uma subdivisão da

estrutura administrativa para uma organização mais clara em grupos com

características e competências próprias para o exercício do poder e da

soberania do Estado na Administração pública por meios de agentes públicos.

Essas subdivisões são chamadas de Órgãos.

1.3 Órgãos públicos

No processo de desconcentração, "os órgãos são parte da pessoa

jurídica (...) são centros de competência despersonalizados, cuja atuação é

imputada à pessoa que 'os' integram"15. Podemos destacar as seguintes

características, conforme Alexandrino e Paulo:

"a) integram a estrutura de uma pessoa política (União, estado,

Distrito Federal ou município), no caso dos órgãos da

administração direta, ou de uma pessoa jurídica administrativa

(autarquia, fundação pública, empresa pública ou sociedade de

economia mista), no caso dos órgãos da administração

indireta;

b) não possuem personalidade jurídica;

c) são resultado da desconcentração;

d) alguns possuem autonomia gerencial, orçamentária e

financeira;

e) podem firmar, por meio de seus administradores, contratos

de gestão com outros órgãos ou com pessoas jurídicas (CF,

art. 37, § 8º);

f) não têm capacidade para representar em juízo a pessoa

jurídica que integram;

g) alguns têm capacidade processual para defesa em juízo de

suas prerrogativas funcionais;

h) não possuem patrimônio próprio." <ALEXANDRINO,

Marcelo e PAULO, Vicente. Direito Administrativo

descomplicado. 19ª ed. - Rio de Janeiro : Forense, 2011, p.

121>

15 ALEXANDRINO, Marcelo e PAULO, Vicente. Direito Administrativo descomplicado. 19ª ed. - Rio de Janeiro : Forense, 2011, p. 120.

19

Por essas características, observa-se também que na própria

Constituição brasileira de 1988, não há o conceito explícito de órgãos públicos.

No texto da carta magna, o termo órgão público é utilizado como identificador

de qualquer parte da administração pública a qual, entende-se, seja a

representação de contato entre o Estado e o Cidadão e local de atuação de

atividades funcionais de agentes públicos.

Entretanto, na mesma constituição, no que trata da criação e extinção

de órgãos da administração pública federal, é atribuída competência ao

Congresso Nacional com a sanção do chefe do executivo. Em ambos os

casos, há a iniciativa de lei.16

Neste trabalho, discutir-se-á a respeito de iniciativas propostas para

melhoria de processos em atividades-meio (com foco em implementação

soluções de tecnologia da informação e comunicação na gestão de pessoal)

de dois órgãos federais: Polícia Federal e Câmara dos Deputados do Brasil.

16 <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/ConstituicaoCompilado.htm> data de aceso: 09/07/2012.

20

2. Gestão da Coisa Pública

Administrar um bem é algo que requer capacidade e competência para

tal. Vejamos um exemplo prático: uma residência, no caso, uma residência

particular e que tenha dentro objetos pessoais. Quem administra esse imóvel é

um terceiro, não proprietário da residência e que tem por obrigação manter

esse imóvel e seus objetos em ordem e não permitir que haja qualquer

problema com manutenção de custos e receitas do patrimônio. Trata-se de um

imóvel disponibilizado para locação e um administrador de alugueis desse

imóvel. Trazendo para o contexto, o patrimônio citado seria o Estado e o

administrador, o governo.

O termo "Gestão", que é uma nova abordagem a respeito da

"Administração" que teve sua origem no século XX com estudos científicos que

tinham como principal foco a eficiência produtiva17, foi introduzido no modelo

gerencial da administração pública no pós-guerra com o advento da reforma do

Estado devido a uma crise no final da década de 1970.18 "Coisa Pública" é "o

Bem de todos" - coisa do povo - onde não há um proprietário particular sob o

domínio do objeto. A expressão citada dá origem a palavra composta

"República".19

Os cenários prospectivos econômicos, políticos e sociais no Brasil

exigem a modernização da forma de se administrar a máquina pública exigindo

do gestor público foco principalmente na efetividade das aplicações dos gastos

públicos a fim do se obterem o bem-estar e o desenvolvimento do próprio

Estado. Importantes modificações na gestão pública são necessárias para a

redução do déficit institucional e também para uma governança mais

abrangente, sempre com base na ética e transparência, além do princípio da

eficiência. Mesmo com as reformas administrativas e a migração do Estado

patrimonialista, passando pelo burocrático e chegando ao gerencial, há a

evolução da forma de gerenciamento da República que continua deficitária. A

forma de se governar o Estado com o enraizamento de uma histórica Política

17 CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008, p. 3. 18 <http://bresserpereira.org.br/Documents%5CMARE%5CCLAD%5Cngppor.pdf> data de acesso: 14/07/2012. 19 <http://pt.wikipedia.org/wiki/Res_publica> data de acesso: 14/07/2012.

21

mal preparada e corrupta tem, em boa parte, sua significativa parcela de

responsabilidade, pois desencadeou sérios problemas na ainda engessada

máquina pública.

Neste capítulo, serão expostos modelos de melhorias na forma de

administração pública no Brasil através de um programa promissor e de

ferramentas de suporte como a Tecnologia da Informação.

2.1 Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização

Em substituição ao decreto nº 83.740 de 1979, fora instituído o decreto

nº 5.378 de 2005 revogando o seu antecessor. O primeiro programa tinha

como diretriz "dinamizar e simplificar o funcionamento da Administração

Pública Federal", focando-se nos seguintes objetivos:

"a) construir para a melhoria do atendimento dos usuários do

serviço público;

b) reduzir a interferência do Governo na atividade do cidadão e

do empresário e abreviar a solução dos casos em que essa

interferência é necessária, mediante a descentralização das

decisões, a simplificação do trabalho administrativo e a

eliminação de formalidades e exigências cujo custo econômico

ou social seja superior ao risco;

c) agilizar a execução dos programas federais para assegurar

o cumprimento dos objetivos prioritários do Governo;

d) substituir, sempre que praticável, o controle prévio pelo

eficiente acompanhamento da execução e pelo reforço da

fiscalização dirigida, para a identificação e correção dos

eventuais desvios, fraudes e abusos;

e) intensificar a execução dos trabalhos da Reforma

Administrativa de que trata o Decreto-lei nº 200, de 25 de

fevereiro de 1967, especialmente os referidos no Título XIII;

f) fortalecer o sistema de livre empresa, favorecendo a

empresa pequena e média, que constituerm a matriz do

sistema, e consolidando a grande empresa privada nacional,

para que ela se capacite, quando for o caso, a receber

22

encargos e atribuições que se encontram hoje sob a

responsabilidade de empresas do Estado;

g) impedir o crescimento desnecessário da máquina

administrativa federal, mediante o estímulo à execução

indireta, utilizando-se, sempre que praticável, o contrato com

empresas privadas capacitadas e o convênio com órgãos

estaduais e municipais;

h) velar pelo cumprimento da política de contenção da criação

indiscriminada de empresas públicas, promovendo o

equacionamento dos casos em que for possível e

recomendável a transferência do controle para o setor privado,

respeitada a orientação do Governo na matéria."

<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/D83740.htm>

data de acesso: 15/07/2012.

Percebe-se em suas alíneas que havia uma preocupação com o

cidadão quando se tratava de um melhor atendimento aos usuários dos

serviços públicos; com a mudança da força da mão do Estado na interferência

das atividades dos cidadãos e empresas privadas; com a efetividade nas

execuções dos programas prioritários do governo; com a eficiência nas

fiscalizações contra eventuais fraudes, desvios e abusos; com a intensificação

dos trabalhos da Reforma Administrativa proposta no decreto-lei 200 de 1967,

do art. 145 ao art. 154; com o fomento das empresas brasileiras e com o

crescimento desnecessário da máquina pública.

No segundo programa instituído, intitulado de GESPÚBLICA, fora

mantido o termo "Desburocratização", porém acrescentado de "Gestão

Pública" no preâmbulo de seu texto. Mas devido às grandes mudanças a partir

da Constituição de 1988, quando se inclui a idéia de Programa Plurianual, e da

imputabilidade da Responsabilidade Fiscal aos Governos e governantes, a

necessidade de se ter uma Gestão bem elaborada e com finalidades concretas

e efetivas era mais que obrigatória para a evolução continuada do Estado.

Novos termos foram introduzidos ao tema "gestão pública" pelo

segundo programa em substituição aos do primeiro. Destacam-se os

seguintes:

23

"I - eliminar o déficit institucional, visando ao integral

atendimento das competências constitucionais do Poder

Executivo Federal;

II - promover a governança, aumentando a capacidade de

formulação, implementação e avaliação das políticas públicas;

III - promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento

dos recursos, relativamente aos resultados da ação pública;

IV - assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental,

promovendo a adequação entre meios, ações, impactos e

resultados; e

V - promover a gestão democrática, participativa, transparente

e ética."

<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-

2006/2005/Decreto/D5378.htm> data de acesso: 15/07/2012

Observa-se que já não se focava mais no usuário final de forma

explícita no texto. A GESPÚBLICA trás como metas a eliminação "déficit

institucional" e promoção da "governança", com isso, entende-se a

preocupação do Estado na melhoria de seus processos e políticas públicas. Há

a obrigatoriedade da ação governamental não só ser aplicada, mas ser durável

e permanente com resultados de qualidade. Outro ponto importante foi a

preocupação com a publicidade da gestão e que essa seja democrática, ética

e participativa.

A GESPÚBLICA20 exige um processo de formulação participativo,

prévio diagnóstico, de soluções inovadoras e de arranjos de implementação

em rede, como ferramentas de apoio facilitadoras para entrega eficaz e

eficiente de resultados. São 6 ferramentas utilizadas pelo programa, mas serão

tratadas nesse trabalho apenas 4, pois são os principais pontos de apoio no

desenvolvimento de ações de mudança na administração pública com foco na

GESPÚBLICA. A seguir, serão destacados seus conceitos. Mais além, mesmo

não sendo parte intrínseca da GESPÚBLICA, a tecnologia como pilar de

sustentação para a implementação será discutida, principalmente no que tange

o tema deste trabalho.

20 <http://www.gespublica.gov.br> data de acesso: 15/07/2012

24

2.2 Avaliação Continuada da Gestão Pública

Todo o processo de desenvolvimento e aplicabilidade No

GESPÚBLICA tem que ser continuamente avaliado afim de que se tenha

retorno das ações e, conseqüentemente, um retrato panorâmico do caminho

que está sendo tomado: se deve-se prosseguir ou não. No seu conceito,

utiliza-se o termo "Autoavaliação"21.

Na autoavaliação, são aplicadas técnicas de mercado onde o objetivo

é o aprendizado complementativo de experiências que são avaliadas de

acordo com as metas traçadas. Com isso, fica mais claro a identificação de

erros e acertos de percursos e, nos eventuais erros, os seus ajustes. Os

parâmetros utilizados nas avaliações são traduzidos em pontuações a serem

atingidas. Essas pontuações são agrupadas em 3 blocos de níveis de

exigências que são denominados "Instrumentos":

Figura 1 - Instrumentos para Avaliação da Gestão Pública

Cada bloco de instrumento identifica o retrato atual da organização,

que no caso, são os órgãos interessados em seus desenvolvimentos na

25

qualidade de serviços que prestam à sociedade. Com o intuito de facilitador do

processo de avaliação, a GESPÚBLICA orienta que se comece pelo

instrumento de menor pontos e evoluindo até o de maior pontos. Isso quer

dizer que, dentro de um processo contínuo de autoavaliação, uma organização

pode chegar ao "Nível de Excelência em Gestão Pública".

2.3 Gestão de Processos

Tudo em uma organização gira em torno de processos. Com eles, é

possível que os resultados sejam alcançados, logo uma preocupação em como

são conduzidos é um ponto forte no sucesso do alcance dos objetivos

traçados. "(...) no âmbito do Programa GesPública, 'um processo é um

conjunto de decisões que transformam insumos em valores gerados ao

cliente/cidadão' (...)"22. A gestão de processos propõe como objetivos:

"I - Fornecer uma orientação conceitual e um conjunto de

melhores práticas acerca de processos, orientação obtida a

partir da consolidação do estado da arte na literatura e

mercado;

II - Compor, juntamente com o Modelo de Governança e

Gestão da Plataforma de Processos e seu conjunto de anexos,

o corpo de conhecimento e orientações governamentais

atreladas a Gestão de Processos de Negócio;

III - Apresentar um painel quanto à condução de iniciativas de

Gestão de Processos nos órgãos de governo;

IV - Compartilhar boas práticas para contratação de serviços

relativos à

modelagem de processos; (...)"

<http://www.gespublica.gov.br/ferramentas/pasta.2010-04-

26.0851676103/Guia%20de%20Gestao%20de%20Processos

%20de%20Governo.pdf> data de acesso: 16/07/2012

21 <http://www.gespublica.gov.br/ferramentas/pasta.2010-04-26.6448349404/iagp_250_500_web.pdf> data de acesso: 16/07/2012 22 <http://www.gespublica.gov.br/ferramentas/pasta.2010-04-26.0851676103/Guia%20de%20Gestao%20de%20Processos%20de%20Governo.pdf> data de acesso: 16/07/2012

26

Identifica-se, então, que o Estado volta-se para a aplicação de

melhores práticas do mercado privado para dentro da Administração Pública

com a preocupação de como suas atividades são realizadas e se atingem seus

objetivos propostos com qualidade.

2.4 Guia "d" Simplificação

Com a finalidade de se ter uma ferramenta prática de trabalho na

realização de análise e melhorias de processos, fora elaborado um guia

didático. Esse guia é divido em etapas para uma orientação prática do

desenvolvimento das atividades de melhorias de processos. O guia tem como

principal objetivo simplificar o quê é complicado. Ajudar "o fazer" nos

processos das organizações.

O guia propõe 4 passos23: no primeiro passo, é feito o "Planejamento

da Simplificação", onde são levantados os Pré-requisitos e Plano de Trabalho.

Nesse primeiro passo, são formadas equipes e é feito a capacitação e

mobilização dessas. É priorizado o processo de trabalho a ser simplificado.

São utilizadas ferramentas específicas e todo o trabalho é registrado em um

Plano de Trabalho. Seguido pelo "Mapeamento do Processo", em que é feito o

"Levantamento de atividades e normas", "Identificação dos Elementos do

Processo" e "Desenho dos Fluxogramas Atuais". É proposto, nesse passo,

conhecer o funcionamento dos processos de trabalhos, identificando:

Fornecedores, Entradas, Atividades, Saídas, Clientes e Normas. São feitas as

identificações dos elementos dos processos e desenhos dos fluxogramas.

Depois, na "Análise e Melhoria dos Processos", são identificados os Problemas

que afetam o processo, são separados as causas e efeitos, são identificadas e

priorizadas as soluções e, em seguida, encaminhadas as soluções aos

responsáveis com prazos e resultados esperados. Na "Modelagem do

Processo", são identificadas as condições para a preparação do processo

pelas análises PDCA e desenhos de fluxos de processos. E pelo "Sistema de

Medição de Desempenho", são formatados os indicadores de eficiência e

27

eficácia para monitoramento do processo, feito os devidos marcos de

referência e uma avaliação do processo em andamento. No último passo,

"Implementação das Melhorias", são feitas propostas de simplificação com as

devidas implementações de novos processos com implementações de

Manualização, Treinamento para o novo processo e Plano de Comunicação

para disseminação.

2.5 Indicadores de Gestão

No âmbito da gestão, os indicadores são medidas (variáveis ou

métricas) que, em conjunto com propósito específico, formam modelos

utilizados para retratar uma necessidade da realidade de uma organização.

Com a identificação e elaboração de modelos dentro de uma

realidade/necessidade organizacional, onde o propósito final é mensuração do

desempenho, são definidas as variáveis dos desempenhos que devem ser

consideradas. Em um contexto, os indicadores tem como objetivos:

"I - mensurar os resultados e gerir o desempenho;

II - embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do

processo de tomada decisão;

III - contribuir para a melhoria contínua dos processos

organizacionais;

IV - facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e

V - viabilizar a análise comparativa do desempenho da

organização e do desempenho de diversas organizações

atuantes em áreas ou ambientes semelhantes."

<http://www.gespublica.gov.br/ferramentas/pasta.2010-05-

24.1806203210/guia_indicadores_jun2010.pdf> data de

acesso: 16/07/2012.

Através dos indicadores de gestão, dentro de um modelo de realidade,

é possível descrever por meio da geração de informações o estado real dos

acontecimentos e o seu comportamento e analisar as informações levantadas

com base nas anteriores de forma a realizar proposições valorativas.

23 <http://www.gespublica.gov.br/ferramentas/pasta.2010-04-26.1767784009/anexos/guia_de_simplificacao_e_modelagem/a2_resumo_do_guia_de_simplificacao_-

28

2.6 A Tecnologia da Informação e Comunicação - TIC

Com o pós-guerra, todo o desenvolvimento e gasto empregados

durante a 2ª grande guerra mundial foram migrados para o mercado. O termo

Tecnologia já é amplamente conhecido desde a década de 1960, com a

introdução dos computadores e, conseqüentemente, com a disseminação da

utilização desses equipamentos nos processamentos de dados. Nessa época,

o computador era utilizado como uma mera ferramenta em que se entrava com

os dados, os processava e se tinha a informação como saída, mas era uma

informação solta, onde era preciso, de forma manual, juntá-la com outras

informações de outras informações para se obter resultados mais complexos.

Com o advento da Administração através das bases teóricas desenvolvidas por

Taylor e Fayol e com a revolução tecnológica no começo da década de 1990,

surge, então, a “Era da Informação"24. Esse momento se tornou um marco

onde o conhecimento veio a ser a arma estratégica do novo modelo de gestão

nas organizações. A Era da Informação criou a virtualização de escritórios e

empresas possibilitando uma conexão entre setores, filiais e sedes de tal forma

que não havia mais a necessidade de os atores participantes daquela

organização estarem no mesmo espaço físico para a continuação e

desenvolvimento das suas atividades e o alcance de objetivos institucionais.

A necessidade dessa aproximação e globalização da informação,

através de sistemas integrados de informação, fora marcante no

desenvolvimento e sucessos de negócios. A integralidade de máquinas, meios

de comunicações e dados deu origem à Tecnologia da Informação e

Comunicação ou, simplesmente, TIC. Esse termo, muito utilizado atualmente,

se traduz na "Era do Conhecimento"25, antes, Era da Informação. Assim, pode-

se dizer que uma organização não consegue sobreviver, hoje, sem estar

conectada com seus clientes, fornecedores, filiais, parceiros, sociedade,

_passo_a_passo.pdf> data de acesso: 16/07/2012. 24 CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008, p. 269. 25 <http://www.liinc.ufrj.br/pt/attachments/055_saritalivro.pdf> data de acesso: 17/07/2012.

29

governo etc. Resumindo esses atores em uma única palavra muito empregada

no mercado atual: "Stakeholders"26.

2.6.1 Governo Eletrônico

Cada organização, pública ou privada, possui um público-alvo para o

qual deva entregar resultados (sendo bens ou serviços), denominado cliente.

No caso de empresas, este público é o consumidor, enquanto que para a

organização pública, o público-alvo, em sua instância final, é o contribuinte

e/ou cidadão. O recurso administrado em ambos os casos é a informação.

O uso da TIC pelo setor privado busca explorar ao máximo os

benefícios dessa tecnologia para obter vantagem competitiva em relação aos

concorrentes através da eficácia organizacional, internamente à organização, e

da competitividade, no ambiente externo da organização.

Na organização pública, a vantagem competitiva não é um risco a sua

sobrevivência, então para quê a TIC deve ser aplicada?

A resposta é simples: na perpetuação, com qualidade, da organização

pública em função dos serviços prestados. Isto significa que, além de

melhorias no ambiente interno da organização, pelo aumento da eficácia

organizacional (agilização de processos, da estrutura, da comunicação e a

eliminação da burocracia), o uso estratégico da TIC e a administração dos

recursos de informática pode (e deve) melhorar o atendimento da população e

os serviços prestados ao cidadão. E isso é o que preza o modelo gerencial.

Com foco nos princípios da eficiência e efetividade, o Estado começa a

se utilizar da TIC como ferramenta de apoio estratégica para a consolidação de

um acesso à informação democrática e entrega de resultados de forma mais

célere ao seus Stakeholders. Devido à implementação de programas de

governos seguindo diretrizes implementados pelo novo modelo de governança

e gerencial, fora criado no ano 2000, o "Programa de Governo Eletrônico

26 Stakeholder é uma termologia "contemporânea" utilizada pelas empresas e organizações no mundo todo para referenciar todos e qualquer participante ativo ou passivo que estão ligados diretamente ou indiretamente dentro de uma cadeia de ações e reações. Pode ser desde um representante legal de uma organização quanto um ecossistema ou sociedade. <http://pt.wikipedia.org/wiki/Stakeholder> data de acesso: 17/07/2012.

30

Brasileiro"27. Esse programa fora desenvolvido a partir do "Decreto presidencial

de 03 de abril de 2000"28 em que instituíra o Grupo de Trabalho Interministerial

responsável em "(...) examinar e propor políticas, diretrizes e normas

relacionadas com as novas formas eletrônicas de interação (...)", ou seja, com

base nas necessidades da administração pública em vários segmentos

interministeriais, utilizando-se da tecnologia a serviço do Estado, elaborar

soluções para entrega de resultados com mais transparência, integração e

eficiência à sociedade como um todo.

Figura 2 - Programa Governo Eletrônico Brasileiro

Com implantações de propostas e ações de Grupos de Trabalho, com

foco na "Universalização de serviços", "Governo ao alcance de todos" e "Infra

estrutura avançada", o Programa começa a tomar forma e criar perspectivas

de avanços para o atingimento de seus resultados. É importante frisar que

para a modernização da Administração Pública no Brasil, fora de extrema

importância a capacidade do Estado, através de ações de Governo, de rever

seus próprios conceitos acerca da necessidade de se atualizar perante as

mudanças mundiais que ocorreram e ocorrem nos Governos de países

desenvolvido e em desenvolvimento, pois, todos têm em comum o fomento de

desenvolvimento de soluções tecnológicas aplicadas na própria estrutura do

Estado.

27 <http://www.governoeletronico.gov.br> data de acesso: 17/07/2012. 28 <http://www.governoeletronico.gov.br/anexos/E15_90Decreto_3_de_abril_de_2000.pdf> data de acesso: 17/07/2012.

31

2.6.2 Software Livre x Software Pago

Com a popularização dos computadores pessoais, com a diminuição

da estrutura física dos mainframes (servidores de grande porte instalados em

grandes empresas para armazenamentos de dados) e, principalmente, com o

desenvolvimento de Sistemas da Informação, como Sistemas operacionais em

janelas (ex.: Microsoft Windows e Sistemas Operacionais Macintosh e IBM),

iniciou-se uma corrida acirrada ao desenvolvimento de soluções aplicadas aos

computadores de pequeno porte para uso domésticos e em empresas de

diversos portes. Essas soluções foram introduzidas nos mercados vinculadas

aos computadores, ou seja, você comprava um computador (à época, com

teclado, central de processamento - gabinete/CPU - e monitor) e precisava de

alguma aplicação quer "rodasse" dentro desse computador. Essa aplicação

seria o Sistema Operacional.

Durante décadas, o mercado de computadores era dominado por um

monopólio chamado "Microsoft", uma empresa que começara no

desenvolvimento de um sistema operacional em tela sem o artifício do

"Mouse", chamado de "Ms-DOS", até o desenvolvimento do sistema

operacional chamado de "Microsoft Windows".

Em paralelo, havia empresas como a "Apple" que não detinha o

monopólio de mercado pessoais, mas era conhecida pela qualidade de seus

produtos; e empresas como a "IBM" que detinham o mercado de aplicações e

equipamentos computacionais para empresas.

É importante frisar que até meados da década de 1990, o mercado era

dominado por aplicações de sistemas da informação pagos. Ou seja, para se

utilizar o sistema operacional em um computador pessoal comprado, era

necessário comprar a licença de uso desse sistema. Logo, surgiram outras

empresas que começaram, também, a desenvolverem ferramentas (como

softwares ou programas) para serem utilizados sobre os sistemas operacionais

comercializados. E o mais crítico a se observar era que as licenças de uso

dessas ferramentas também eram pagas. Havia um mercado crescente de

soluções de Tecnologia da Informação, contudo, todas comercializadas com

alto custo para quem as adquirisse.

32

Esse movimento comercial no mundo dos computadores fez com que

desenvolvedores, pesquisadores e estudantes (principalmente)

desenvolvessem soluções sem custo para quem quisesse utilizá-las. Grupos

de interessados no assunto começaram a se formar pelo mundo com um único

objetivo: desenvolver aplicações sem cobrança de licença de utilização. Assim,

no final da década de 1990, surgem os "Softwares Livres"29 incluindo sistemas

operacionais e aplicações/ferramentas. A idéia, a partir desse marco, era:

"utilizar uma aplicativo gratuito em um sistema operacional pago" e "utilizar um

sistema operacional gratuito em um computador pago". Quebra-se o

paradigma de que para ter acesso à Tecnologia da Informação era necessário

custos altos e restritos.

No Brasil, em 2004, dentro do desenvolvimento do Programa de

Governo Eletrônico, o grupo de trabalho, com base nas suas diretrizes,

promove um trabalho chamado "Guia Livre - Referência de Migração para

Software livre"30. Esse trabalho fora produzido com base na necessidade do

Estado se atualizar e rever os conceitos de utilização de ferramentas na

Administração Pública. Havia (e ainda há) um alto custo com sistemas

operacionais e ferramentas pagas que não permitia que a própria máquina

administrativa alavancasse soluções tecnológicas dentro de suas

necessidades reais. Identificadas eventuais barreiras na migração de softwares

pagos a softwares gratuitos, esse guia teve e tem o papel de orientador na

difícil tarefa de substituição de tecnologias na Administração Pública.

2.6.3 E-Ping

Sob o conceito da Tecnologia da Informação e Comunicação, das

diretrizes do Programa de Governo Eletrônico e buscando as melhores práticas

implementadas em Administrações Públicas de Governos no mundo, os

representantes brasileiros do Grupo de Trabalho do Programa, em 2003,

29 <http://pt.wikipedia.org/wiki/Software_livre> data de acesso: 17/07/2012. 30 <http://www.governoeletronico.gov.br/acoes-e-projetos/guia-livre> e <http://www.governoeletronico.gov.br/anexos/E15_469GuiaLivre-v1-02.pdf> data de acesso: 17/07/2012.

33

conheceu uma solução utilizada pelo governo Britânico chamada "e-GIF"31.

Essa solução permite que diversas plataformas tecnológicas se comunicasse

com base em um único "dialeto" (no caso, esse dialeto nada mais é que um

meio de comunicação com base em uma única linguagem de protocolo de

troca de dados por meio de interconexões de redes). Essa solução de

comunicação ficou conhecida de "interoperabilidade".

Depois de diversos seminários, formações de comitês e rodadas de

discussões a respeito do tema, fora criado o "e-PING" ou "Padrões de

Interoperabilidade de Governo Eletrônico"32 seguindo os mesmos princípios do

modelo utilizado pelo governo Britânico.

Essa interoperabilidade desenvolvida tinha como objetivo:

"o intercâmbio de informações entre os sistemas do governo

federal – Poder Executivo e as interações com:

I - Cidadãos;

II - Outras esferas de governo (estadual e municipal);

III - Outros Poderes (Legislativo, Judiciário e Ministério Público

Federal);

IV - Governos de outros países;

V - Empresas (no Brasil e no mundo);

VI - Terceiro Setor. "

<http://www.governoeletronico.gov.br/acoes-e-projetos/e-ping-

padroes-de-interoperabilidade/o-que-e-interoperabilidade> data

de acesso: 17/07/2012.

31 <http://en.wikipedia.org/wiki/E-GIF> data de acesso: 17/07/2012. 32 <http://www.governoeletronico.gov.br/acoes-e-projetos/e-ping-padroes-de-interoperabilidade> data de acesso: 17/07/2012.

34


Pública Direta Federal

Buscando entregar resultados de qualidade, mais eficazes e efetivos

de forma eficiente, a partir da constituição de 1998 que concretiza a

necessidade de admissão aos seus cargos efetivos por concursos públicos

(que, em princípio, traduz uma seleção qualitativa de pessoas aptas ao cargo

em que irão exercer suas funções), o Estado vem, através de reformas

estruturais significativas, transformando sua estrutura administrativa,

principalmente, no que tange o seu Recurso Humano.

Na esfera Federal, através de um órgão instituído de Ministério do

Planejamento, a gestão de pessoal é feita pela Secretaria de Recursos

Humanos (SRT) - que é um órgão subordinado a esse ministério. A SRT tem

como diretrizes:

"I - Exercer como Órgão Central do Sistema de Pessoal Civil -

SIPEC, a competência normativa em matéria de pessoal civil

no âmbito da Administração Pública Federal direta, das

autarquias, incluídas as de regime especial e das fundações

públicas;

II - Propor a formulação de políticas e diretrizes para a

administração de recursos humanos, inclusive quanto à

seguridade social, aos benefícios, às relações de trabalho, às

carreiras, à remuneração, à capacitação e ao

dimensionamento da força de trabalho;

III - Propor políticas e mecanismos que garantam a

democratização das relações de trabalho na administração

pública federal visando possibilitar a valorização do servidor e o

cumprimento dos princípios da eficiência e eficácia no serviço

público federal;

IV - Propor o desenvolvimento e implantar sistemas

informatizados de gestão de recursos humanos;

V - Exercer atividades de auditoria pessoal e de análise das

informações constantes da base de dados do Sistema

Integrado de Administração de Recursos Humanos - SIAPE"

35

<http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/s

rh/palestras_apre/090600_politica_gestao.pdf> data de acesso:

18/07/2012.

Observa-se que além de ser um órgão centralizador do controle de

pessoal civil da administração federal, tem como finalidades propor

"formulação de políticas e diretrizes" à gestão de recursos humanos e

"desenvolvimento e implantação" de ferramentas de "Sistemas da Informação"

na gestão de recursos humanos.

A preocupação com o apoio em desenvolvimento de soluções,

principalmente, tecnológicas é um ponto-chave no âmbito da gestão de

pessoal em uma organização, que no caso aqui tratado, a Administração

Pública Federal.

Uma solução já implantada pelo Estado na gestão de seu pessoal é

um sistema da informação conhecido como "Sistema Integrado de

Administração de Pessoal - SIAPE"33. Esse sistema teve como objetivo de

"integrar todas as plataformas de gestão da folha de pessoal dos servidores

públicos" em substituição ao modelo, já ultrapassado, utilizado pela

administração onde não se tinha o controle macro de todo os processos de

gestão de pessoal desde o cadastro até o processamento de folhas de

pagamento.

Vale ressaltar que mesmo com essa evolução na forma de

gerenciamento de informações mais enxuta e interligada, ainda não se falava

na "Gestão de Pessoas" em sua essência. O que se tinha era a administração

de dados pessoais (como dados cadastrais, horas-extras, adicionais, contra-

cheques, histórico funcional etc.).

Identificada a necessidade de se modernizar e atender a novas

demandas tanto pela própria administração quanto pela qualidade nos serviços

prestados à sociedade, o Estado está dando mais um passo desenvolvendo,

novamente, uma solução a qual tem como objetivo auxiliar Gestores em

parcerias estratégicas com a missão de melhora a Gestão Pública "por meio

da modernização, aperfeiçoamento e racionalização dos processos em gestão

36

de pessoas". Essa solução fora apresentada em 2010 e é denominada

"Sistema de Gestão de Pessoas (SIGEPE.gov)"34.

Essas soluções foram desenvolvidas para atender à Administração

Pública Federal, incluindo as Administrações Diretas e Indiretas, sendo que na

segunda, restringem-se apenas as Fundações Públicas e Autarquias.

Na concepção da Administração Direta Federal, sua organização é

baseada em desconcentração de competências. Essa desconcentração, como

visto no início deste trabalho, é feita através de Órgãos Públicos. A idéia que

se tem sobre a administração direta é distorcida ao passo de sua importância

da estrutura da administração pública. Nesse trabalho, serão apresentados 2

projetos elaborados por órgãos distintos da administração direta federal sobre

melhores práticas aplicadas à gestão de pessoas utilizando-se de soluções de

tecnologia da informação sob a visão estratégica da Gestão Pública eficiente.

3.3.1 Recursos Humanos na Câmara dos Deputados: da Política de

Pessoal à Gestão Estratégica

Componente importante do Poder Legislativo do Brasil, junto com o

Senador Federal, é a Câmara dos Deputados do Brasil. A partir de seu

principal órgão que é a "Mesa Diretora", a Diretoria de Recursos Humanos,

subordinada à Diretoria Geral que está subordinada a esse órgão, tem como

objetivo a administração dos servidores que atuam na Câmara.

Com a missão de "levantar os principais problemas de pessoal da

Câmara e apresentar soluções factíveis", criou-se um grupo de trabalho que,

por meio de sugestões de melhorias atreladas a uma nova estratégia de RH,

foram identificadas, dentre outra demandas, algumas demandas de servidores:

- Plano de carreira: oportunidade de progressão;

- Ascensão às funções comissionadas por critérios técnicos;

- Cursos e treinamentos: em módulos com acesso irrestrito;

- Transparência nas informações.

33 <http://www4.serpro.gov.br/imprensa/publicacoes/tema-1/antigas%20temas/tema-201/materias/memoria/> data de acesso: 18/07/2012. 34 <http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/srh/palestras_apre/ 101026_NSGPv3.pdf> data de acesso: 18/07/2012.

37

Com base nessas demandas, e seguindo diretrizes da nova política de

pessoal do órgão:

- Valorização do servidor, consideradas as diversas dimensões

da vida humana;

- Zelo pela aplicação da política de pessoal;

- Promoção de cultura de gestão de pessoas fundamentada na

transparência, na descentralização e na participação;

- Integração entre servidores e destes com a Instituição;

- Preparação de servidores e gerentes para novos paradigmas

de desempenho profissional;

- Melhoria contínua da qualificação gerencial;

- Capacitação e aperfeiçoamento técnico dos servidores;

A utilização da tecnologia da informação permitiu a concretização do

projeto no desenvolvimento de sistemas de informações aplicados a essas

necessidades, permitindo que, através do uma plataforma web os servidores

pudessem, por exemplo, cadastrar seu perfil profissional com suas

competências e com isso, possibilitar uma gestão por competência e um

melhor aproveitamento do potencial do servidor.

3.3.2 Gestão por Competências na Polícia Federal

O Departamento da Polícia Federal, um órgão subordinado ao Órgão

Ministério da Justiça, teve como foco no projeto um novo modelo de gestão de

pessoal, estruturado no planejamento estratégico baseado em competências

organizacionais, fatores críticos de sucesso corporativo e políticas corporativas.

Foram identificados fatores críticos de sucesso como recursos

humanos adequados à sua missão e um programa permanente de treinamento

(avaliações periódicas com reflexos na carreira). Com base em políticas

corporativas pensando em um planejamento evolutivo, permanente e flexível e

na valorização profissional dos servidores. E traçados um objetivo na

adequação qualitativa e quantitativa dos recursos humanos do DPF ao

desempenho de suas atribuições legais.

Para que fosse possível a concretização do projeto, fora feita uma

cooperação técnica com UFRN para desenvolvimento de sistemas de gestão

38

administrativa e de Pessoal. Essa ferramenta de TI possibilitou a administração

das informações relativas aos servidores e, conseqüentemente, a manipulação

dessas informações com foco na "Gestão do Desempenho" agregando valores

para que a visão do órgão, que é a de se tornar um centro de excelência em

gestão de pessoas, sendo reconhecida pelos servidores como a melhor

instituição pública para se trabalhar, mais forte e efetiva.

39

CONCLUSÃO

Apesar do tema proposto ter sido um desafio devido a escassez de

bibliografias específicas sobre boa parte dos pontos levantados e analisados

neste trabalho, fora possível identificar a necessidade de mais discussões

acadêmicas sobre o problema.

Com o levantamento deste trabalho, foi possível perceber, com o

passar da História, que o Brasil vem se adaptando aos moldes de experiências

bem sucedidas de governabilidade da Administração Pública já implementados

em outros países. Principalmente em países em ascensão no panorama

econômico mundial. Percebeu-se também que o Estado brasileiro conseguiu

se reeducar com os erros pretéritos cometidos por governos antecessores e,

assim, pôde desenvolver modelos de gestão seguindo princípios da eficiência,

eficácia e efetividade.

Neste estudo, foi possível fazer uma análise da organização

administrativa do Estado brasileiro e de suas características de "Gestão da

Coisa Pública" com implementação de modelos gerencialistas e foco em

resultados com valores agregados para entregar melhores serviços ao seu

principal cliente: a sociedade.

Uma ótima oportunidade de pesquisa da forma de como a gestão de

pessoas é realizada na Administração Direta Federal com a inclusão de

estudos antes praticados pelo mercado privado como a utilização da tecnologia

da informação e comunicação no desenvolvimento de soluções práticas e

objetivas com foco principal na gestão por competência e, conseqüentemente,

gerando resultados para os servidores efetivos foi possível neste trabalho

desenvolvido.

O Brasil tem demonstrado interesse e comprometimento com o

fomento no desenvolvimento de soluções através de ferramentas de apoio

como a TIC para que seja possível o progresso evolutivo, continuado e

sustentável do Estado retornando valores qualitativos e quantitativos para a

sociedade brasileira.

40

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

PAULO, Vicente e ALEXANDRINO, Marcelo. Direito Constitucional

descomplicado. Rio de Janeiro: Forense; São Paulo: Método, 2011

CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro :

Elsevier, 2008

ALEXANDRINO, Marcelo e PAULO, Vicente. Direito Administrativo

descomplicado. 19ª ed. - Rio de Janeiro : Forense

Internet

http://pt.wikipedia.org/wiki/Marqu%C3%AAs_de_Pombal

http://pt.wikipedia.org/wiki/Tom%C3%A9_de_Sousa

http://pt.wikipedia.org/wiki/Governador-geral

http://www.brasilescola.com/historiab/reformas-pombalinas.htm

http://pt.wikipedia.org/wiki/Coronelismo

http://pt.wikipedia.org/wiki/Rep%C3%BAblica_Velha

http://www2.camara.gov.br/legin/fed/declei/1930-1939/decreto-lei-579-30-julho-

1938-350919-publicacaooriginal-126972-pe.html

http://pt.wikipedia.org/wiki/Departamento_Administrativo_do_Servi%C3%A7o_

P%C3%BAblico

http://www.bresserpereira.org.br/Documents/MARE/PlanoDiretor/planodiretor.p

df

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/del0200.htm

http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o_p%C3%BAblica_no_

Brasil

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/ConstituicaoCompilado.htm

http://bresserpereira.org.br/Documents%5CMARE%5CCLAD%5Cngppor.pdf

http://pt.wikipedia.org/wiki/Res_publica

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/D83740.htm

41

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-2006/2005/Decreto/D5378.htm

http://www.gespublica.gov.br

http://www.gespublica.gov.br/ferramentas/pasta.2010-04-

26.0851676103/Guia%20de%20Gestao%20de%20Processos%20de%20Gove

rno.pdf


26.6448349404/iagp_250_500_web.pdf


24.1806203210/guia_indicadores_jun2010.pdf


26.1767784009/anexos/guia_de_simplificacao_e_modelagem/a2_resumo_do_

guia_de_simplificacao_-_passo_a_passo.pdf

http://www.liinc.ufrj.br/pt/attachments/055_saritalivro.pdf

http://pt.wikipedia.org/wiki/Stakeholder

http://www.governoeletronico.gov.br

http://www.governoeletronico.gov.br/anexos/E15_90Decreto_3_de_abril_de_20

00.pdf

http://pt.wikipedia.org/wiki/Software_livre

http://www.governoeletronico.gov.br/acoes-e-projetos/guia-livre

http://www.governoeletronico.gov.br/anexos/E15_469GuiaLivre-v1-02.pdf

http://www.governoeletronico.gov.br/acoes-e-projetos/e-ping-padroes-de-

interoperabilidade/o-que-e-interoperabilidade.

http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/srh/palestras_apre

/090600_politica_gestao.pdf

http://www4.serpro.gov.br/imprensa/publicacoes/tema-

1/antigas%20temas/tema-201/materias/memoria/

http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/srh/palestras_apre

/101026_NSGPv3.pdf

42

BIBLIOGRAFIA CITADA

1 - <http://pt.wikipedia.org/wiki/Marqu%C3%AAs_de_Pombal> data de acesso:

03/07/2012

2 - <http://pt.wikipedia.org/wiki/Tom%C3%A9_de_Sousa> data de acesso:

03/07/2012

3 - <http://pt.wikipedia.org/wiki/Governador-geral> data de acesso: 03/07/2012

4 - <http://www.brasilescola.com/historiab/reformas-pombalinas.htm> data de

acesso: 04/07/2012

5 - PAULO, Vicente e ALEXANDRINO, Marcelo. Direito Constitucional

descomplicado. Rio de Janeiro: Forense; São Paulo: Método, 2011, p. 25


descomplicado. Rio de Janeiro: Forense; São Paulo: Método, 2011, p. 27

7 - <http://pt.wikipedia.org/wiki/Coronelismo> acessado em 06/07/2012

8 - <http://pt.wikipedia.org/wiki/Rep%C3%BAblica_Velha> data de acesso:

06/07/2012

9 - CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2008, p. 106.

10 -

<http://pt.wikipedia.org/wiki/Departamento_Administrativo_do_Servi%C3%A7o_

P%C3%BAblico> data de acesso: 07/07/2012.

43


descomplicado. 7ª ed. - Rio de Janeiro : Forense, 2011, p. 31.


Elsevier, 2008, p. 107.

13 -

<http://www.bresserpereira.org.br/Documents/MARE/PlanoDiretor/planodiretor.

pdf> data de acesso: 07/07/2012.

14 -

<http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o_p%C3%BAblica_no

_Brasil> data de acesso: 08/07/2012.

15 - ALEXANDRINO, Marcelo e PAULO, Vicente. Direito Administrativo

descomplicado. 19ª ed. - Rio de Janeiro : Forense, 2011, p. 120.

16 -

<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/ConstituicaoCompilado.htm>

data de aceso: 09/07/2012.


Elsevier, 2008, p. 3.

18 -

<http://bresserpereira.org.br/Documents%5CMARE%5CCLAD%5Cngppor.pdf>


19 - <http://pt.wikipedia.org/wiki/Res_publica> data de acesso: 14/07/2012.

20 - <http://www.gespublica.gov.br> data de acesso: 15/07/2012

44

21 - <http://www.gespublica.gov.br/ferramentas/pasta.2010-04-

26.6448349404/iagp_250_500_web.pdf> data de acesso: 16/07/2012


26.0851676103/Guia%20de%20Gestao%20de%20Processos%20de%20Gove

rno.pdf> data de acesso: 16/07/2012


26.1767784009/anexos/guia_de_simplificacao_e_modelagem/a2_resumo_do_

guia_de_simplificacao_-_passo_a_passo.pdf> data de acesso: 16/07/2012.


Elsevier, 2008, p. 269.

25 - <http://www.liinc.ufrj.br/pt/attachments/055_saritalivro.pdf> data de acesso:

17/07/2012.

26 - Stakeholder é uma termologia "contemporânea" utilizada pelas empresas

e organizações no mundo todo para referenciar todos e qualquer participante

ativo ou passivo que estão ligados diretamente ou indiretamente dentro de

uma cadeia de ações e reações. Pode ser desde um representante legal de

uma organização quanto um ecossistema ou sociedade.

<http://pt.wikipedia.org/wiki/Stakeholder> data de acesso: 17/07/2012.

27 - <http://www.governoeletronico.gov.br> data de acesso: 17/07/2012.

28 -

<http://www.governoeletronico.gov.br/anexos/E15_90Decreto_3_de_abril_de_2

000.pdf> data de acesso: 17/07/2012.

29 - <http://pt.wikipedia.org/wiki/Software_livre> data de acesso: 17/07/2012.

45

30 - <http://www.governoeletronico.gov.br/acoes-e-projetos/guia-livre> e

<http://www.governoeletronico.gov.br/anexos/E15_469GuiaLivre-v1-02.pdf>


31 - <http://en.wikipedia.org/wiki/E-GIF> data de acesso: 17/07/2012.

32 - <http://www.governoeletronico.gov.br/acoes-e-projetos/e-ping-padroes-de-

interoperabilidade> data de acesso: 17/07/2012.

33 - <http://www4.serpro.gov.br/imprensa/publicacoes/tema-

1/antigas%20temas/tema-201/materias/memoria/> data de acesso: 18/07/2012

34 -

<http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/srh/palestras_apr

e/ 101026_NSGPv3.pdf> data de acesso: 18/07/2012.

46

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTOS 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

SUMÁRIO 6

INTRODUÇÃO 7

1. Administração Pública no Brasil 9

1.1 Modelo Patrimonialista, Burocrático e Gerencial 11

1.2 Administração Direta e Indireta 16

1.3 Órgãos públicos 18

2. Gestão da Coisa Pública 20

2.1 Programa Nacional de Gestão Pública e

Desburocratização 21

2.2 Avaliação Continuada da Gestão Pública 24

2.3 Gestão de Processos 25

2.4 Guia "d" Simplificação 26

2.5 Indicadores de Gestão 27

2.6 A Tecnologia da Informação e Comunicação - TIC 28

2.6.1 Governo Eletrônico 29

2.6.2 Software Livre x Software Pago 31

2.6.3 E-Ping 32


Pública Direta Federal 34

3.3.1 Recursos Humanos na Câmara dos Deputados: da


3.3.2 Gestão por Competências na Polícia Federal 37

CONCLUSÃO 39

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 40

BIBLIOGRAFIA CITADA 42

ÍNDICE 46

ANEXOS 47

47

ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 1 - Recursos Humanos na Câmara dos Deputados: da


Anexo 2 - Gestão por Competências na Polícia Federal 86

Recursos Humanos na

Câmara dos Deputados:da Política de Pessoal à

Gestão Estratégica.

Agenda

• 1ª Fase - Organizando o RH

• 2ª Fase - Gestão Estratégia

Câmara dos DeputadosPLENÁRIO

MESASec. Controle

Interno DiretoriaGeral

Sec. ComunicaçãoSocial Sec. Geral

da Mesa

DiretoriaAdministrativa

Diretoria deRec. Humanos


DiretoriaLegislativa

... ......

Departamentos

Organizando o RH(1ª Fase)

Organizando o RH(1ª Fase)

Ações

• Sugestões de melhorias

• Resolução de problemas

• Participação dos servidores (workshop)

• Definição de Diretrizes e Programas

• Política de Pessoal

Organizando o RHPolítica de Pessoal

• Grupo de Trabalho - Portaria nº 67/2001

– composição3 diretores e 4 servidores.

– atribuiçãopropor diretrizes e programas referentes à gestão de pessoas na Casa.

– missãolevantar os principais problemas de pessoal da Câmara e apresentar soluções factíveis.

–temporalidade6 meses a 2 anos.


• Dinâmica com Servidores

– 71 servidores entre nível médio, nível superior e gerentes;

– seleção aleatória nas diversas unidades administrativas;

– dinâmica de brainwriting para geração de idéias.


• Dinâmica com Servidores – questões

– Trabalhar na Câmara será melhor se...

– Coloque-se na posição da Direção da Câmara dos Deputados. Que medidas você adotaria para melhorar as condições de trabalho de seus servidores?

– Como a Câmara dos Deputados poderia proporcionar a seus servidores qualidade de vida, realização pessoal, satisfação no trabalho, motivação, bom desempenho profissional?

– Dê sugestões relativas à administração de pessoal da Câmara: procedimentos a serem mantidos, reforçados, aperfeiçoados ou extintos.

Organizando o RHPrincipais demandas dos servidores

• Plano de carreira: oportunidade de progressão;

• Ascensão às funções comissionadas por critérios técnicos;

• Cursos e treinamentos: em módulos com acesso irrestrito;

• Transparência nas informações;

• Flexibilidade de horário: ponto;

• Qualidade dos restaurantes;

• Mais vagas para estacionamento;

• Desburocratização na tramitação de processos internos;

• Assistência odontológica;

• Criação da Diretoria de Recursos Humanos.

Organizando o RHDiretrizes da política de pessoal

• Valorização do servidor, consideradas as diversas dimensões da vida humana;

• Zelo pela aplicação da política de pessoal;

• Promoção de cultura de gestão de pessoas fundamentada na transparência, na

descentralização e na participação;

• Integração entre servidores e destes com a Instituição;

• Preparação de servidores e gerentes para novos paradigmas de desempenho

profissional;

• Melhoria contínua da qualificação gerencial;

• Capacitação e aperfeiçoamento técnico dos servidores;

• Ampliação da assistência à saúde do servidor;

• Criação de condições de trabalho ergonômicas, seguras e saudáveis;

• Estímulo à criatividade e ao bom desempenho de servidores e órgãos.

Organizando o RH

Organizando o RHProgramas

• Talentos

• Gestão participativa

• O servidor e a transparência administrativa

• Mentes-em-obra

• Cultura e lazer

• Formação e desenvolvimento do servidor

• Estacionamento

• Trabalhar e viver bem

• Alimentação

• Saúde

• Assistência especial ao servidor

Organizando o RHPrograma Talentos

Objetivo: permitir aos vários setores da Câmara selecionar servidores para projetos, funções, atividades e treinamento com base em critérios objetivos e profissionais, bem como possibilitar o melhor aproveitamento do potencial humano disponível.

Gestor: Departamento de Pessoal

Ação: Seleção de Talentos

Implantação de serviço permanente de seleção de servidores para atender a demandas dos diversos setores da Casa.

Executor: Centro de Formação, Treinamento e Aperfeiçoamento

Banco de Talentos

Pontos Fracos

• descentralização e execução em diversos órgãos da Casa;

• não tinha interlocução bem definida;

• faltou patrocinador forte;

• falhas na divulgação e comunicação.

Pontos Fortes

• apontou o norte a ser perseguido;

• 60% dos programas se transformaram em processos;

• aproximou o servidor da Gestão;

• criou órgão específico para elaboração de políticas de RH.


Organizando o RHPLENÁRIO

MESASec. Controle

Interno DiretoriaGeral

Sec. ComunicaçãoSocial Sec. Geral

da Mesa


Diretoria deRec. Humanos


DiretoriaLegislativa

... ......

Departamentos

Diretoria de Recursos Humanos

• Criação: Ato da Mesa nº 27, de 2003;

• Congregou 5 órgãos: DEPES, CEFOR, DEMED, PRÓ-SAÚDE

e PECÚLIO;

• Absorveu as competências da Diretoria Administrativa relativas

à área de pessoal;

• Lançamento da Política de Pessoal e do Portal do Servidor.

Organizando o RH

Organizando o RH

Estratégia(2ª Fase)

• Missão(Da Estrutura de Apoio Administrativo e Legislativo da Câmara)

Dar suporte à atividade parlamentar, com qualidade e ética, contribuindo para o seu contínuo fortalecimento, aperfeiçoamento e transparência.

• Visão EstratégicaSer modelo de excelência na administração pública, contribuindo para que a Câmara dos Deputados seja reconhecida pela sociedade como instituição promotora da cidadania, da igualdade e da justiça social.

Planejamento Estratégico da CDDiretrizes Gerais

• ValoresComprometimento, profissionalismo e responsabilidade.

Ética e transparência.

Cooperação, integração e solidariedade.

Eficiência, eficácia e efetividade.


• Objetivos EstratégicosAperfeiçoar os meios de prestação de contas, disseminação de informações e comunicação da Câmara dos Deputados com os cidadãos, contribuindo para a consolidação da imagem institucional perante a sociedade.

Difundir o Pensamento Estratégico e aperfeiçoar os instrumentos de gestão, assegurando continuidade e efetividade às ações de suporte técnico-administrativo à atividade parlamentar.

Promover o desenvolvimento de pessoas e a aprendizagem organizacional, incentivar a colaboração e o compartilhamento de experiências, estimular processos contínuos de inovação e aperfeiçoamento, especialmente por meio da gestão do conhecimento.


• Linhas de açãoConsolidar a implantação do processo de Planejamento Estratégico.

Fortalecer a imagem da Casa, especialmente por meio da qualidade no atendimento, na prestação de serviços e na divulgação de informações ao público (interno e externo).

Tornar os processos de apoio às atividades de elaboração legislativa e orçamentária e de fiscalização e controle cada vez mais aptos a atender às necessidades dos parlamentares e da sociedade.

Reformular a gestão de pessoas, com vistas a desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes e aprimorar o desempenho dos servidores.

Elaborar e implementar plano de modernização da estrutura administrativa e organizacional.

Aperfeiçoar processos e práticas administrativas.


Estratégia

Do ponto de vista institucional, estratégia ...

é o modo pelo qual uma organização procura alcançar a sua missão e a sua visão de futuro.

Na prática ...

a estratégia especifica o que a organização faz e o que não faz.

Estratégia

MISSÃOPor quê existimos?

VALORESO que é importante para nós?

VISÃOO que queremos ser?

ESTRATÉGIANosso plano de jogo

Como decidir o que fazer e o que não fazer?

MétodoBALANCED SCORECARDTradução, Foco e Alinhamento

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS - PROJETOSQuais são as prioridades?

PrincípiosOrganização Orientada à Estratégia

Gestão EstratégicaCiclo da Gestão Estratégica

BSCBalanced Scorecard

Servidores Treinados por

Ano

Educação Continuada

3600 servidores em 2010

Desenvolver cultura de educação

continuada

Planejamento Estratégico

Planejar está associado à idéia de

preparação e controle do futuro, a

partir do presente, através da

reflexão sistemática sobre a

realidade a enfrentar e os

objetivos a atingir. (Matus, 1988)

Mapa EstratégicoÁrea de Recursos Humanos

Indicadores e Metas

Servidores Treinados por Ano

Projetos Estratégicos

Sistematização dos Processos de Trabalho da Área de RH

Segurança da Informação da Área de RH

Programa de Automação e Integração da Gestão de RH

Pós-Graduação e EAD Institucionais

Plano de Comunicação da Estratégia

Inventário de Necessidades

Interação Institucional

Gestão por Competência

Estruturação de Programa de Qualidade de Vida

Escola da Cidadania / Educação Cidadã

Educação Continuada

Capacitação em Visão Sistêmica

Capacitação em Habilidades de Relacionamento

Portal da Gestão EstratégicaÁrea de Recursos Humanos

Plano de Comunicação

Gestão EstratégicaCiclo da Gestão Estratégica

Gestão EstratégicaProcesso de ação gerencial que pretende

assegurar, à organização, o senso de direção e o cumprimento dos resultados estratégicos

planejados.

AutomaçãoModelo de Gestão

• Especialistas em Indicadores• Sistematização das Coletas• Gerência dos Projetos• ...

Obrigado!Fabiano Peruzzo Schwartz

Câmara dos DeputadosDiretoria de Recursos Humanos

3216-7031

[email protected]

Gestão por Competênciasna

Polícia Federal

Brasília, 17 de Junho de 2010.

Pla

neja

men

to

Est

raté

gico

Competências Organizacionais

Fatores Críticos de Sucesso

Corporativo

Políticas Corporativas

Ava

liaçã

o de

Des

empe

nho

Competências Comportamentais

Fundamentais

Competências Técnicas

Fundamentais e Específicas

Funções

Gerenciais

Técnicas

Suporte

� Cursos de Gestão de Pessoas e oficinas de mapeamento de competencias – ENAP;

� Revisão do modelo educacional da ANP – PUC –Fundação Universa;

� Mapeamento de Competências dos cargos policiais - UNB;

� Gestão por Projetos e Mapeamento de Processos -INDG;

� Planejamento Estratégico - Braimstorming;

� Pesquisas de Clima Organizacional - SENSUS;

� Mapeamento das Competências Gerenciais, Técnicas e de Suporte - UNB;

� Cursos de Introdução à Gestão por Competências – Plataforma EAD/ANP;

� Avaliação do Gespublica e Carta de Serviços da Polícia Federal – EGPE e SEGES/MPOG;

� Cooperação com UFRN para desenvolvimento de sistemas de gestão administrativa e de Pessoal;

Plano Estratégico 2022

� - Fatores críticos de sucesso corporativo

Recursos humanos adequados à sua missão;

Programa permanente de treinamento (avaliações periódicas com reflexos na carreira).

� - Política corporativa

Planejamento evolutivo, permanente e flexível;

Valorização profissional dos servidores.

� - Objetivo estratégico

Adequação qualitativa e quantitativa dos recursos humanos do DPF ao desempenho de suas atribuições legais

Objetivos Institucionais

Ações Estratégicas

Versão: 09/06/2010

� Nova Política para Ações de Capacitação;

� Ampliação do ressarcimento aos servidores usuários de todos os planos de saúde;

� Novo Sistema Informatizado de Avaliação de Desempenho baseado em competências ;

� Realização dos exames periódicos de saúde;

� Carta de Serviços para os servidores;

� Reestruturação da Carreira Administrativa;

� Cursos à distância de Introdução à Gestão por Competências;

� Semana da Polícia Federal – medalhas, certificados, eventos;

� Efetivação das remoções de ofício pelo recrutamento policial;

� Efetivação da Atividade Física Desportiva ;

� Novos concursos para policiais e administrativos;

� Reestruturação Organizacional;

� Reestruturação da Carreira Policial;

� Implantação do módulo de cadastro do sistema informatizado e-GP;

� Gratificação de atividade em escola de governo;

� Auxílio indenizatório para localidades de difícil provimento;

� Lei Orgânica;

DEFINIÇÕES

� Competências Comportamentais: atitudes compatíveis com as atribuições que devem ser desempenhadas em determinado cargo. Refere-se ao “querer fazer”

� Competências Técnicas: conhecimentos e habilidades aplicados às tarefas, responsabilidades, atribuições e funções específicas. Indicam o “saber” e o “saber fazer” necessários à execução das tarefas de um cargo ou função.

Fonte: Caetano (2007), Leme (2005), Mansfield (2004) e Rabaglio (2001) conforme citados no Relatório Técnico : Mapeamento de Competências das funções técnicas, operacionais e de suporte do Departamento de Polícia Federal, 2010 -CESPE/UnB.

1º Mapeamento de Competências(Atualização da Análise Profissiográfica)

� 56 competências comportamentais comuns aos cargos policiais;

�Média de 25 competências técnicas por cargo policial

�08 competências técnicas para os cargos da carreira administrativa

Resultado(Após análises quantitativas, qualitativas e validação)

Elaboração de dois instrumentos:

� 23 competências comportamentais comuns aos cargos ( policiais e administrativos)

�16 competências técnicas fundamentais

Escala de avaliação:

tipo likert de 10 pontos

GESTÃO DO DESEMPENHO

SELECIONAR

PROMOVER AVALIAR

DESENVOLVERac

ompa

nhar

acompanhar

acompanhar

acompanhar

SISTEMA DE AVALIAÇÃO

Plano TrabalhoEquipe

Plano Trabalho

Profissional

Plano Melhoria

Profissional

Administração do desenvolvimento

Avaliação

PRÓXIMAS ETAPAS

� Divulgação de informações sobre a Gestão de Competências (cartilhas, informativos, e-mail corporativo);

� Desenvolvimento de trabalhos de sensibilização dos servidores acerca da Gestão e Avaliação de Desempenho por Competências, por meio de informações, palestras e cursos à distância sobre Introdução a Gestão por Competências e Avaliação de Desempenho;

� Divulgação para o servidores do e treinamento para sobre o seu uso;

PRÓXIMAS ETAPAS

� Aprimoramento do Sistema de Gestão de Competências, a partir da experiência do primeiro ciclo avaliativo;

� Adaptação do sistema de avaliação, a partir dos resultados do levantamento das competências das funções gerenciais, técnicas e de suporte dos servidores;

� Previsão do uso de outras fontes de avaliação (360º), após o desenvolvimento da cultura de avaliação no órgão.

Telas do Sistema Informatizado

Tornar a Polícia Federal um centr0 de excelência em gestão de pessoas, sendo reconhecida pelos servidores como a melhor instituição pública para se trabalhar.

VISÃO DE FUTURO

Brasília, 9 de Junho de 2010.

OBRIGADO