universidade candido mendes pÓs-graduaÇÃo “lato … · desenvolvimento e a retenção de...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
PEDAGOGIA EMPRESARIAL NA PRÁTICA DO
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
2
Por: Cláudia Aparecida Siqueira
Orientador
Prof. Fabiane Muniz
Rio de Janeiro
2011
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
3
PEDAGOGIA EMPRESARIAL NA PRÁTICA DO
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Pedagogia
Empresarial.
Por: Cláudia Aparecida Siqueira
4
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus por mais uma
conquista em minha vida. A Gerente de
Recursos Humanos da empresa Jaffé
Artigos para Propaganda, Fabíola
Pinheiro e seu assistente Ricardo
Menezes, pela oportunidade de estágio
enriquecendo meus conhecimentos.
5
DEDICATÓRIA
Ao meu namorado Gabriel pela paciência
e apoio. Aos meus amigos Baltasar
Noronha e Maria Assunção pelas suas
amizades, como também a todos os
amigos que me apoiaram nesta
caminhada. Aos meus sobrinhos e meus
afilhados Giovane, Juliana e Maria
Antonia.
6
RESUMO
O presente trabalho teve por objetivo, analisar o processo de atração,
desenvolvimento e a retenção de talentos dentro das empresas, mostrando a
nova forma de gerir recursos humanos nos dias de hoje. Também foi um dos
objetivos dessa pesquisa, apresentar a contextualização do Recrutamento e
seleção e enfatizar a importância das pessoas no ambiente empresarial.
A pesquisa buscou mostrar também a tendência relacionada à
dificuldade na captação de talentos qualificados, como também como as
empresas tem se flexibilizado a fim de suprir as demandas.
Esta obra procurou demonstrar que o crescimento e desenvolvimento de
uma organização no mundo empresarial da atualidade, dependem de diversos
fatores, e entre eles, um dos que têm mais se destacado é o fator humano,
que é valorizado através do investimento nas pessoas que constituem a equipe
de atuação da organização, já que os colaboradores das empresas têm se
destacado como um importante diferencial das instituições, trazendo
excelentes resultados às empresas que desenvolvem políticas de valorização
de recursos humanos, tendo em vista que a valorização do capital humano não
caracteriza um gasto, mas sim um investimento, que trará retornos para a
organização através dos resultados gerados pelos colaboradores.
7
METODOLOGIA
A seguinte obra foi feita através de um levantamento bibliográfico de
diversos autores. Como também pesquisas em jornais, revistas, relacionados
à área de recrutamento e seleção de pessoas. Os principais autores e teóricos
utilizados para a realização do trabalho foram Idalberto Chiavenato, Ieda Maria
Vecchioni Carvalho, Thomas Davenport e Gary Dessler.
8
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 10
CAPÍTULO I 12
CONTEXTUALIZAÇÃO DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NO CENÁRIO
DAS ORGANIZAÇÕES 12
1.1 – A evolução do processo de Recrutamento e Seleção de pessoas 13
1.2 – Um novo cenário, uma nova realidade. 17
CAPÍTULO II 19
A PROCURA POR TALENTOS COM COMPETITIVIDADE E ECONOMIA
AQUECIDA 19
2.1 – Recrutamento no Brasil em destaque no mundo. 20
2.2 – Previsões de contratações e características dos processos seletivos para
2011. 20
2.3 – Eficiência e Agilidade nos Processos Seletivos 21
2.4 – Quantidades de oferta de emprego versus profissionais qualificados 22
2.4.1 – Os desafios das organizações em recrutar e selecionar pessoas 23
2.4.2 – Falta de Investimento 25
2.4.3 – Boa formação não basta 26
2.4.4 – Idade e salário também pesam 27
9
CAPÍTULO III 29
UM NOVO MODELO DE CAPTAÇÃO E SELEÇÃO DE TALENTOS 29
3.1 – Atração e Retenção de Talentos 31
3.1.1- Programas de Trainees 31
3.1.2- Programas de Estágios 33
3.1.3- Treinamento e Desenvolvimento de Talentos 37
3.1.4- Retenção de Talentos 40
3.1.5- Compensação (Administração de Salários) 42
3.1.6- Planos de Benefícios Sociais 45
3.1.7- Segurança no Trabalho 47
3.1.8 – Relações Trabalhistas 49
CONCLUSÃO 52
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 54
ÍNDICE 57
10
INTRODUÇÃO
O propósito deste trabalho é mostrar que, diante das mudanças
comerciais e econômicas que vêm ocorrendo no país desde o início da década
de 90, surgiram novos desafios na capacitação e especialização de mão de
obra. Mostraremos que o subsistema de recrutamento e seleção se tornou
uma área estratégica e agora voltada para o capital humano. Veremos o
desafio dessa área em lidar com uma demanda nunca vista de vagas e com
pouca gente qualificada. Isto em pleno XXI e a ao meio de uma economia cada
vez mais aquecida
Veremos que escolher as pessoas mais aptas para executar atividades
específicas é um grande desafio para profissionais na área de Recursos
Humanos. Observaremos que, segundo a pesquisa que será apresentada
nesta obra, a concorrência na busca por funcionários qualificados e exigência
cada vez maior de que os processos seletivos sejam mais eficientes e rápidos.
No capítulo I, falaremos da contextualização do recrutamento e
seleção no cenário das organizações. Abordaremos a evolução do processo
de recrutamento e seleção de pessoas e o cenário atual.
No capítulo II, abordamos a procura por talentos, como se dá o
recrutamento de no Brasil e no mundo e a qualidade e eficiência dos
processos seletivos. Também falaremos do desafio da quantidade de ofertas
diante da escassez de profissionais qualificados.
Falaremos também de soluções e isso é tratado no capítulo |||. Nele
falaremos em atração e retenção de talentos, programas de trainees e estágios
e a qualidade na relação entre patrões e empregados.
11
No último capítulo, apontaremos diversas conclusões a respeito do
tema tratado neste trabalho.
12
CAPÍTULO I
Contextualização do recrutamento e seleção no cenário das
organizações
O conceito
...vivendo história e traçando estratégias.
Podemos dar inúmeras definições para Recrutamento e Seleção. Uma
delas, de Idalberto Chiavenato (2004), é a seguinte: “recrutamento e seleção é
um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organização, e escolher o que apresentar o melhor perfil” (p.89). Outra, mais
diretamente relacionada com a seleção, conforme Maria Odete Rabaglio diz
que:
“A Seleção ou Atração de talentos Humanos é uma área que busca
solução na identificação e na captação de talentos específicos para
necessidades específicas de cada cargo, o que demanda profissionais
qualificados, que tenham domínio de metodologias, técnicas e ferramentas que
13
possam gerar excelência em resultados” (GESTÃO POR COMPETÊNCIA,
2008, p.35).
1.1 – A evolução do processo de Recrutamento e Seleção de
pessoas
De acordo com Rabaglio (2008, p.7), o recrutamento e a seleção
de pessoas é um processo antiquíssimo, sendo observado assim que se
iniciou a organização dos povos, onde começou a existir uma preocupação em
avaliar as pessoas com a intenção de escolher as mais aptas para executar
atividades específicas. Tanto no mundo antigo, quanto na idade moderna
esses processos estavam direcionados principalmente para as forças militares,
sendo que o principal critério para a avaliação das pessoas residia em
aspectos anatômicos, como os de compleição e força física. Esta tendência só
começa a mudar com a Revolução Industrial, no século XVIII.
Os meios de produção do mundo ocidental,
preponderantemente agrícola, a partir do século XVIII passam por uma
transformação, sendo que é deflagrado, nesta época, um surto de
industrialização. Esse movimento cria a necessidade de se realizarem estudos
sobre as organizações, destacando-se o pensamento econômico de Adam
Smith. Os estudos realizados neste período direcionavam-se principalmente
para a sistematização de mecanismos capazes de promover maior eficiência e
produtividade, devido à concorrência e competição que cresciam rapidamente.
14
A maior característica da Revolução Industrial no que tange ao mundo
do trabalho é a fragmentação de tarefas, estudada por diversos pensadores
marxistas, e que tem como consequência a alienação do trabalhador, que não
via o resultado de seu trabalho, dominando apenas parte de um todo. Este
modelo tinha como foco a otimização da execução do trabalho, destacando-se
a individualização do posto de trabalho, o tempo-padrão e a separação das
tarefas, com o objetivo de alcançar maior eficiência.
A consequência desta prática para o processo de recrutamento e
seleção é que ele passa a ser determinado pelas demandas específicas das
tarefas a serem realizadas na organização, baseando-se na qualificação e na
especialização do segmento operacional. Emerge, neste período, uma nova
classe de operários, que eram recrutados, na maioria das vezes, por meio de
forças coercitivas, para ocupar cargos de baixos escalões. Em alguns
momentos, observa-se, inclusive a imposição escravocrata. Como
consequência deste movimento surge a administração científica, representada
principalmente por Frederick Winslow Taylor (1856-1915) e Jules Henri Fayol
(1841-1925), que acreditavam na possibilidade de se alcançar maior
produtividade no trabalho através de estudos sobre a eficiência organizacional,
sobretudo no nível operacional. Porém Taylor critica a administração das
organizações centrada apenas na operacionalização, refletindo sobre a
importância dos recursos humanos.
No que tange ao processo de recrutamento e seleção, Taylor destaca o
desequilíbrio entre a oferta e a procura de pessoal qualificado e a demanda de
funcionários melhores e mais capazes, bem como a necessidade de se
capacitação e treinamento dos colaboradores efetivos. Neste momento surge a
necessidade de maiores estudos acerca dos processos de recrutamento,
seleção e treinamento.
15
Nessa mesma época Taylor inclui a seleção de pessoal entre os
quatro princípios da administração científica: desenvolvimento de uma
verdadeira ciência; seleção científica do trabalhador; sua instrução e
treinamento específico; cooperação íntima e cordial entre a direção e os
trabalhadores. A seleção, agora como parte integrante da administração
entende que o candidato a ser admitido deve ser aquele que possui aptidões
compatíveis com a tarefa a ser executada por ele, o que resultará em maior
produtividade e aumento de lucros para a organização. Dessa forma os
requisitos básicos do profissional requerido são definidos com maior clareza e
o critério das habilidades requeridas soma-se definitivamente ao da força
física.
Apesar de Taylor ter ressaltado a importância do processo seletivo, foi a
partir de Fayol, com a publicação de Administração industrial e geral, em 1915,
que os conceitos de recrutamento e seleção se definiram como campos
próprios e significativos numa organização. Este autor voltou seus estudos
para a questão organizacional de uma forma mais ampla, onde os
conhecimentos relacionados a administração não deveria ser um privilégio
apenas dos gestores, mas ser repartida entre todos os funcionários. Assim,
Fayol elaborou um quadro onde avaliava a importância das capacidades que
constituem o valor do pessoal da empresa, para vários cargos; o que se
constitui na primeira aparição da ideia de competências, tão utilizada nas
práticas de recrutamento e seleção atuais. Fayol também foi pioneiro ao
preocupar-se especificamente com as relações humanas nas organizações,
mas a questão comportamental ainda era tida em um plano amplo, apreendida
somente sob a perspectiva do funcionamento global da organização. Esta
tendência traz para o processo seletivo a preocupação em escolher candidatos
que possuíssem a capacidade de se submeter às regras impostas pela
empresa, sem criar conflitos.
16
Até este momento, apesar de haver uma admissão a respeito da
importância das relações humanas nas empresas, o trabalho ainda era
“desumanizado”, sendo que os trabalhadores deveriam se submeter aos
métodos científicos. Somente a partir da década de 20 do século passado é
que começam a surgir as primeiras preocupações com os aspectos humanos
nas organizações, com o início da escola de relações humanas.
Neste período destaca-se Elton Mayo, cujos estudos incluíram desde
o exame das influências físicas e ambientais no trabalho, até as perspectivas
psicológicas (1927 e 1932). Destes estudos, Mayo conclui que a produtividade
de uma organização é mais determinada pela integração social do que pela
capacidade física dos operários e dos ambientes de trabalho, destacando três
aspectos que deveriam ser enfatizados pelos gestores: a importância do
espírito de grupo; a necessidade de se dar status às pessoas; o estilo de
liderança baseado em consideração, descentralização e participação.
Neste mesmo período surgem as teorias sobre a motivação, que a
colocavam como a força motriz de todas as ações de um organismo e como o
que determina a intensidade, direção e persistência dos esforços de um
indivíduo rumo aos seus objetivos. Dentre os autores que mais se destacaram
relacionados a teoria da motivação estão Abraham Maslow, Frederick
Herzberg e David McCleand.
A partir destas teorias a escola de relações humanas transforma-se
em um marco de transformação no mundo do trabalho, indo de encontro a
desumanização que se encontrava até então, neste setor. Passou-se a dar
importância à satisfação e à motivação do trabalhador, como geradores da
eficiência no trabalho. Surgem então novos conceitos na administração de
pessoal, como planos de carreira e capacitação de pessoal. Uma maior
autonomia também começa a ser permitida aos funcionários. Os processos de
17
recrutamento e seleção, que antes se voltavam exclusivamente para requisitos
técnicos dos cargos passaram a dar o mesmo valor aos traços de
personalidade. Além dos aspectos operacionais foram integrados ao perfil do
profissional requerido aspectos relacionados as relações humanas e aos
comportamentos cooperativos.
1.2 – Um novo cenário, uma nova realidade.
Todas estas transformações que vimos até agora servem de base
para o surgimento da psicologia organizacional, primeiramente denominada
psicologia industrial. Ela surge da necessidade de um conhecimento maior a
respeito dos fenômenos psicológicos presentes nas organizações e encaminha
a área de recursos humanos para a forma como os vemos hoje. As principais
áreas de atuação dos psicólogos organizacionais neste período eram o
recrutamento, a seleção de pessoal, o treinamento e o diagnóstico
organizacional. Destacando-se o uso de testes nos processos seletivos, bem
como de dinâmicas de grupo e entrevistas.
A principal característica do mundo atual é, sem dúvida, a
globalização. Esta nova maneira de se relacionar com o mundo vem afetando
a vida de todos e trazendo muitas mudanças no mundo trabalho. A
competição, hoje, adquiriu nível global, sobrepondo-se a eficiência. Sendo que
não basta mais ser eficiente, sendo que é preciso estar sempre atualizado em
relação às inovações, que surgem numa velocidade nunca vista antes. Assim,
nos processos seletivos não basta mais encontrar colaboradores bem
qualificados, e sim os que tenham um maior potencial, que sejam flexíveis e
proativos. A idéia de que as pessoas influenciam o funcionamento da
18
organização hoje não é mais posta em dúvida, levando as empresas a saírem
de um modelo de centralização e autoritarismo para gestões que envolvem os
conceitos de competências e profissionalismo. Atualmente, podemos encontrar
no Brasil, empresas nos mais variados níveis de desenvolvimento, e
consequentemente uma mescla de modelos administrativos. As corporações
burocráticas e hierarquizadas ainda existem, mas vão dando lugar a empresas
com poucos níveis hierárquicos e consequentemente mais flexíveis. Este
cenário exige que o processo seletivo atual deva estar alinhado com os
paradigmas empresariais e com a cultura organizacional, procurando
funcionários que possuam comportamentos e atitudes adequadas à missão, à
visão e aos objetivos organizacionais.
Com isso, o processo seletivo evoluiu à medida que foi agregando
novas exigências, ao tempo em que a administração passou a considerar que
as pessoas que integram a organização não podem ser consideradas apenas
como peças de uma engrenagem. De um modelo estritamente operacional,
aos poucos se foi acrescentando novos parâmetros, à medida que se foi
percebendo a importância das relações humanas dentro das empresas. Hoje,
quando os profissionais de recursos humanos procuram um novo colaborador
eles avaliam muito mais do que seus conhecimentos e habilidades técnicas
sendo que a tendência atual é a seleção por competências.
19
CAPÍTULO II
A procura por Talentos com Competitividade e
Economia Aquecida
Conforme publicação postada pela Revista MELHOR, edição
maio de 2011 (pag 18,19 e 20), a Confederação Nacional da Indústria (CNI)
divulgou uma nova pesquisa que reforça o apagão de mão de obra. O
levantamento mostra que 62% das indústrias de transformação ouvidas
afirmam ter dificuldade para encontrar trabalhadores qualificados para cargos
gerenciais. O dado pode indicar, então, que o mercado de recrutamento e
Seleção anda aquecido, com uma demanda nunca vista neste país – para usar
uma expressão bem conhecida dos brasileiros.
Alguns dados confirmam isso. No primeiro trimestre de 2011,
por exemplo, o grupo Selpe Recursos Humanos, empresa de consultoria em
Recrutamento e Seleção, teve aumento de 30% de demanda por vagas de
processos seletivos em relação ao primeiro trimestre do ano passado. Dentre
as vagas existentes, as maiores demandas foram para a indústria automotiva,
mineração, construção civil e serviços. Ao longo deste ano, o grupo espera
ampliar ainda mais os números atuais, conforme adianta Hegel Botinha, diretor
da consultoria. No setor agronegócio, a demanda por executivos cresceu 20%
de janeiro a março deste ano ante o mesmo período de 2010. A constatação é
da Abrahams Executive Search, consultoria especializada em recrutamento
para esse setor. “Para nós, esse aquecimento na busca por executivos para o
agro fez com que o ano de 2011 começasse já em dezembro passado, com
busca de profissionais para cargos de destaque em plena véspera de Natal”,
20
afirma Jeffrey Abrahams, fundador da consultoria e diretor da América latina da
Agilium Worldwilde – rede de consultores Executive Search presente em mais
de 30 países.
2.1 – Recrutamento no Brasil em destaque no mundo.
A boa fase por que passa a economia brasileira tem atraído à atenção
de empresas globais de recrutamento, que estão apostando no mercado
aquecido e na grande demanda por profissionais qualificados. Prova disso é
que o Brasil ganhou destaque no Hays Journal, publicação internacional
lançada pela Hays Recruiting Experts Worldwide, consultoria de origem
britânica com foco no recrutamento para média e alta gerência. O artigo Big in
Brazil (Hays Journal - 2011) traz o cenário das oportunidades no país,
destacando o aquecimento na oferta de vagas, e lança dúvidas se será
possível supri-las internamente.
2.2 – Previsões de contratações e características dos
processos seletivos para 2011.
Basta acessar o GOOGLE e colocar em buscar “vagas” e veremos a
grande demanda de vagas atualmente, mas para isso a Robert Half,
consultoria em Recrutamento especializado, desenvolveu uma pesquisa
exclusiva sobre as previsões de contratações e características dos processos
seletivos para 2011.
21
O levantamento foi realizado com 500 executivos brasileiros entre
presidentes, diretores, gerentes, coordenadores, analistas e especialistas. Do
total, 75% dos profissionais consultados têm participação nos processos de
contratação de suas empresas e 61% atuam em companhias multinacionais. O
estudo revela que 80% dos executivos entrevistados acreditam que em 2011
será melhor para negócios do que o anterior. Para 89%, as empresas em que
atuam crescerão fortemente neste ano. A boa perspectiva de negócios faz com
que muitos profissionais vislumbrem novas oportunidades de trabalho. Mais de
45% dos participantes da pesquisa pretendem mudar de emprego em 2011.
Para 40% dos entrevistados, as contratações serão motivadas pelo
crescimento ou expansão dos negócios.. Além disso, a publicação aponta que
as empresas nacionais estão em crescimento e planos engavetados durante a
crise voltam a ser executados.
Por outro lado, o bom momento deverá provocar uma relação
desproporcional entre a quantidade de profissionais qualificados disponíveis.
Para 60 dos executivos a contratação de profissionais qualificados será um
problema para 2011.
2.3 – Eficiência e Agilidade nos Processos Seletivos
A concorrência na busca por funcionários qualificados exige cada vez
mais que os processos seletivos sejam mais eficientes e rápidos. De acordo
com a pesquisa da Consultoria Robert Half, publicada na revista MELHOR,
edição Maio 2011 (pag 20) para 77% dos entrevistados os processos seletivos
de suas empresas são realizados em até dois meses, sendo que 25% deles
22
são concluídos em três ou quatro semanas. A pesquisa revela ainda que 77%
dos entrevistados participaram pelo menos de um processo seletivo nos
últimos seis meses. Outra constatação do estudo é de que o mercado
brasileiro de recrutamento já incorporou as novas mídias no dia a dia do
processo seletivo. Antes de contratar, 40% dos executivos revelam consultar
perfis dos candidatos nas redes sociais.
2.4 – Quantidades de oferta de emprego versus profissionais
qualificados
Através dos dados apresentados acima, percebe-se a quantidade de
oferta de emprego e as boas previsões para os próximos anos. Todavia, o bom
momento deverá provocar uma relação desproporcional entre a quantidade de
profissionais qualificados disponíveis.
Segundo o autor Gumae Carvalho, em sua publicação na revista
MELHOR, edição Julho 2010 (pag 34), o tal apagão de profissionais
qualificados apresenta-se como um dos principais desafios a serem vencidos
pelo RH nesse momento pós-crise, ao menos no Brasil.
23
2.4.1 – Os desafios das organizações em recrutar e selecionar
pessoas
Conforme já mencionado, um dos principais desafios do subsistema
recrutamento e seleção são atender as demandas de vagas com a baixa de
profissionais qualificados. Ou seja, uma quantidade grande de oferta de
emprego, surgindo assim uma alta competitividade entre as organizações
devido à falta de mão de obra capacitada.
Nem mesmo a crise de 2009 e a desaceleração da economia foram
capazes de fazer os executivos de recursos humanos deixarem de se
preocupar com a atração e a retenção de talentos. Esse é o desafio que está
no topo da lista dos profissionais da área. Para revelar quais são suas maiores
preocupações para este ano – e como enfrentá-las –, o diretor de Recursos
Humanos da empresa COSAN, diz:
“O principal desafio é atrair os talentos que estão no mercado,
em razão das demissões que já foram geradas pela crise, para
alcançar resultados ainda melhores para a companhia. A
retração da economia gerou esse cenário incomum, em que
muitos profissionais de alto desempenho estão disponíveis por
aí.”. (Luis Carlos Veguin – COSAN – Entrevista revista
Você RH – 2011 )
24
Por outro lado, outros especialistas acreditam que a idéia de um apagão
não faz sentido. Na realidade acreditam que esta dificuldade de se encontrar
talentos esta relacionado à dificuldade para casar formação dos candidatos
com exigência do mercado. Em uma reportagem postada no site IG, por
Danielle Assalve e Ilton Caldeira, em 20/06/2011, o químico industrial Jaime
Rodrigues diz que este fato “é um grande incógnita”. “Dizem que faltam
profissionais qualificados, mas como isso acontece se tantas pessoas com
formação não encontram trabalho?”.
Segundo especialistas, essa aparente contradição é exatamente o que
define o apagão da mão de obra. “De um lado, há um grande contingente de
pessoas procurando emprego. Do outro, as empresas seguem em busca de
profissionais qualificados”, diz Luiz Edmundo Rosa, diretor de educação da
Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH).
Levantamento recente da Confederação Nacional da Indústria (CNI)
revela que 69% dos empresários têm dificuldades para contratar funcionários,
principalmente para cargos técnicos e especializados. Ao mesmo tempo, 6,4%
da população economicamente ativa do Brasil está desempregada – quase 1,5
milhão de pessoas, segundo pesquisa feita pelo Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística (IBGE) em seis capitais do país em abril. A maior
dificuldade é casar a formação dos candidatos com as exigências das
empresas. “Às vezes a escolha por formação é mal direcionada e não leva em
conta as necessidades do mercado de trabalho”, diz Luis Hartmann,
especialista em recrutamento e seleção, no artigo: “Sobram vagas, mas
profissionais qualificados procuram emprego” (disponível no site:
http://www.ig.com.br).
Entre as carreiras de nível superior, o destaque é a falta de engenheiros
em praticamente todas as áreas, que muitas vezes é suprida com a importação
25
de profissionais. “De um total de 424 mil pessoas estudando engenharia no
Brasil, apenas 48 mil se formam por ano. Isso indica que a carência de
profissionais vai continuar” diz Edmundo Rosa (revista Você RH, 2011).
Segundo estimativa da CNI, o país precisaria formar pelo menos 60 mil
engenheiros por ano para atender à demanda do mercado. Enquanto isso, o
curso de administração é o campeão de popularidade no país: 1,1 milhão de
pessoas fizeram matrícula para esta graduação em 2009.
Porém esse descasamento não se restringe à formação superior.
Segundo a gerente de atração e seleção de pessoas da Vale, Renata Romeiro
(revista Você RH, 2011), o Brasil ainda valoriza muito o diploma universitário,
mas deixa de investir em técnicos, o que vai na contramão do mercado.
“Temos milhares de oportunidades de nível técnico, mas muitas vezes não é
possível identificar o profissional com perfil adequado”, diz.
2.4.2 – Falta de Investimento
Para Claudio Dedecca, professor do Instituto de Economia da Unicamp
e especialista em relações do trabalho, “o crescimento da economia brasileira
pegou o País, as empresas e a sociedade de surpresa” (site:
http://www.ig.com.br – “Sobram vagas, mas profissionais qualificados procuram
emprego”). Desde 1980, empresas e governo deixaram de investir em
qualificação profissional, em especial de nível técnico. O resultado é que hoje
faltam torneiros mecânicos, armadores para construção civil e azulejistas, por
exemplo.·.
26
Diante desse quadro, restam poucas alternativas às empresas a não ser
ampliar investimentos para contratar, treinar e reter mão de obra. Nos últimos
cinco anos, a Vale capacitou 70 mil funcionários. Em 2011, a mineradora
planeja contratar 14 mil pessoas, mil a mais que no ano passado.
“Investir no pessoal da empresa é melhor e mais barato. Faz muito mais
sentido treinar um funcionário para determinada função que ficar seis meses
com uma vaga em aberto procurando alguém para contratar”, diz Edmundo
Rosa, da ABRH. Além de programas de capacitação dentro das empresas, ele
afirma que iniciativas em parceria com universidades também costumam ter
bons resultados.
2.4.3 – Boa formação não basta
O rápido avanço tecnológico observado nos últimos anos trouxe
mudanças importantes para todas as áreas – do agricultor que passou a
operar máquinas para realizar a colheita de cana ao engenheiro que se vê às
voltas com complexos programas de computador para fazer seus projetos.
No artigo: “Sobram vagas, mas profissionais qualificados procuram
emprego” (disponível no site: http://www.ig.com.br), Luis Hartmann,
especialista em recrutamento, diz: “Às vezes o profissional tem uma formação
de primeira linha, mas isso já não basta. A busca por atualização e
especialização tem de ser constante para quem quer uma recolocação
profissional”. Cursos de pós-graduação e mestrado não necessariamente são
27
o melhor caminho. “Às vezes as aulas são muito teóricas e agregam pouco
valor ao desempenho profissional”, afirma Carina Budin, sócia-gerente da
empresa de recrutamento Asap, no mesmo artigo citado.
2.4.4 – Idade e salário também pesam
Continuando no artigo, segundo Ferdinando Credidio, executivo da área
financeira, “algumas empresas preferem profissionais mais novos”. Mesmo
quando o currículo é bom e a atualização é constante, pode não ser tão
simples conseguir recolocação profissional. Para Ferdinando Credidio,
executivo da área financeira, algumas empresas preferem profissionais mais
novos. “Tenho 50 anos de idade. Estão surgindo oportunidades, mas quem
tem até 40 anos costuma receber um número maior de convites para
entrevistas”, diz. Há cinco meses em busca de uma vaga, ele conta que
encontrou algumas ofertas, mas nenhuma adequada a seus objetivos
profissionais. “A missão e estratégia da empresa precisam ser avaliados”,
afirma Credidio.
O salário também pode ser um problema. As pesquisas mostram que
áreas mais carentes de mão de obra, como engenharia, possuem os melhores
rendimentos. Segundo levantamento da Catho Online, das dez profissões que
tiveram maior aumento salarial no último ano, sete são ligadas à engenharia,
com alta de até 38%. Mas o dia a dia de quem procura novo emprego pode ser
um pouco diferente. “Já cheguei a receber uma proposta para trabalhar na
mesma função e com as mesmas atribuições, mas ganhando metade do meu
antigo salário”, diz Jaime, químico industrial. “Assim fica difícil”, diz no artigo.
28
A falta de mobilidade entre diferentes segmentos também constitui um
empecilho para a contratação de mão de obra. “Ainda existe preconceito em
empresas com relação a contratar funcionários tecnicamente habilitados, mas
que têm a maior parte de sua experiência em outras áreas”, afirma Gutemberg
Macedo, consultor de recolocação.
Para Hartmann, no mesmo artigo, mesmo com as dificuldades o
mercado continua aquecido. “As empresas continuam crescendo e seguem
buscando profissionais. Fazem investimentos para selecionar, treinar e reter
talentos.”, diz. “Isso só reforça a ideia de que as empresas querem
profissionais qualificados e há vagas. Agora é a hora de correr atrás”,
completa.
Este cenário exige muito mais do setor de Recursos humanos, em gerir
um sistema de gestão de pessoas atrativa e diferenciada, a fim de obter maior
atração de talentos. Apesar de baixa de mão de obra, o processo seletivo deve
ser criterioso e somente contratar o profissional que apresentar as
competências técnicas e comportamentais devidamente requeridas pelo cargo
e isto muitas vezes dificulta mais ainda para o fechamento da vaga.
Sendo assim, o próximo capitulo abordará sobre algumas práticas de
organizações bem sucedidas dentro do processo de recrutamento e seleção,
como também apresentará algumas propostas tendo como base ferramentas
em gestão de pessoas divulgadas por grandes autores de recursos humanos.
29
CAPÍTULO III
Um novo modelo de Captação e Seleção de Talentos
Se por um lado a demanda por profissionais aquece o mercado de
seleção, em alguns casos, as empresas preferem dar conta desse processo
internamente. É o caso da GRSA, companhia de soluções em alimentação e
em serviços de suporte, que recentemente inaugurou um centro de R&S, na
capital paulista. Com cerca de 30 colaboradores da empresa, que atuam no
local nos processos de recrutamento e seleção, admissionais e demissionais, o
espaço atende cerca de 1 mil pessoas todo mês, das quais, em média, 800
são contratadas. Segundo a diretora de RH da GRSA, Leia Moreli, na revista
Melhor (2011), a companhia emprega em São Paulo e Grande São Paulo
cerca de 10 mil pessoas em 400 unidades. “O propósito do centro é utilizar, de
forma estruturada, as ferramentas dos processos de captação, seleção,
admissão e integração em um único local”. A centralização dos processos
aperfeiçoa o tempo e os recursos e oferece aos candidatos rapidez no
processo seletivo.
Para Deise Grosso, gerente de treinamento e seleção da GRSA,
também na Revista Melhor (2011), ter um espaço dedicado aos processos
seletivos é vital para atrair as pessoas certas para os lugares certos. “O Brasil
está vivendo um momento muito importante, o mercado está aquecido e temos
vagas para diversos cargos operacionais e de liderança”. “Contratamos quase
36 pessoas por dia, só em São Paulo”. "Portanto, o centro proporciona mais
eficiência aos processos, além de contarmos também com um espaço
adequado para a preparação destas pessoas",
30
Um dos modos mais seguros de atrair e manter os melhores talentos
são oferecer aos trabalhadores amplos caminhos para a evolução de suas
carreiras. Bob Prosen, em seu livro “Kiss Theory Good Bye”, sublinha a
importância de conversar com os candidatos não somente sobre o emprego
que eles postulam, mas também aonde eles podem levar. Discutir
oportunidades de carreira com os candidatos mostra a eles que existe futuro
na sua organização.
Oferecer um pacote de benefícios atrativos é um excelente caminho
para as organizações no processo de atração de talentos. Tornar a empresa
conhecida e diferenciada, alavanca a empresa nomeio de uma competitividade
e obtém excelente resultados no que se trata ao recrutamento e seleção de
pessoas. Segundo o SEBRAE, na publicação postada em 16/02/2011 em seu
portal, como não existem profissionais qualificados no mercado, as empresas
estão se voltando para o mercado interno, o ambiente empresarial, “pescar no
aquário” como dizem alguns. Essa estratégia é possível para aquelas
empresas que cultivaram os seus “peixes”.
Tanto para o mercado interno como os externos ainda valem as
ferramentas já conhecidas. O que muda é a etapa do treinamento,
desenvolvimento e acompanhamento onde o envolvimento do gestor direto,
como líder coach, é fundamental. O objetivo é acompanhar e efetuar
reciclagem constante a fim de manter o profissional um passo a frente das
necessidades. Trabalha-se no presente visando o futuro e não apenas
corrigindo o passado.
31
3.1 – Atração e Retenção de Talentos
Diante da importância que o capital humano vem ganhando no cenário
empresarial, as corporações têm buscado formas de atrair pessoas com alto
potencial profissional para integrarem suas equipes de atuação. Essa atração
acaba por ser bastante focada em jovens talentos, pois dessa forma, a
empresa pode treiná-los e capacitá-los de acordo com a missão, visão e
valores da organização.
Nessa busca por jovens talentos, os programas de trainees, estágio e
outras ferramentas internas têm se destacado na identificação e atração de
jovens com grande potencial profissional, além de trazer excelentes resultados
às empresas.
3.1.1- Programas de Trainees
Os programas de trainees são uma forma utilizada pelas empresas para
atrair e identificar jovens talentos. Os processos de seleção de trainees são
comumente extensos e rigorosos, avaliando diversos itens, como
relacionamento interpessoal, poder de persuasão, conhecimentos gerais e
técnicos, iniciativa, liderança, entre outros atributos.
Os candidatos escolhidos são contratados pelas empresas em regime
de CLT – Consolidação das Leis do Trabalho, porém diferem dos demais
32
colaboradores por receberem treinamento intensivo, a fim de desenvolverem o
potencial identificado no candidato durante o processo seletivo, para que e
num curto espaço de tempo, esses talentos ocupem cargos estratégicos e de
decisão dentro da empresa.
No trecho a seguir, Chiavenato (2004, p. 378) faz uma abordagem dos
programas de trainees:
As organizações bem-sucedidas estão investindo
fortemente em programas de trainees, como um
mecanismo de enriquecimento planejado do capital
humano a longo prazo e um verdadeiro programa de
melhoria contínua da qualidade do pessoal estendido a
longo prazo. Uma espécie de investimento no sucesso
futuro da empresa. Os participantes do programa
desenvolvem um estágio programado; recebem
treinamento planejado e contínuo, ministrado por
profissionais de alto nível da empresa; participam
ativamente de certas atividades previamente
estabelecidas, enquanto são continuamente monitorados
e avaliados quanto ao seu desempenho.
Chiavenato (2004, p. 378) define programas de trainees da seguinte
forma: “Os programas de trainees representam uma espécie de curto-circuito
dos antigos programas de encarreiramento profissional, uma vez que os
33
treinados são posicionados, após sua formação e desenvolvimento, em
determinados pontos já avançados ao longo da empresa. Geralmente, os
programas de trainees estão voltados para universitários recém-formados, ou
no último ou penúltimo ano de sua formação escolar. Algumas empresas
fazem convênios com escolas de alto nível para acompanhamento da
formação escolar dos seus melhores alunos para depois integrá-los em seus
quadros de funcionários”.
Os programas de trainees estabelecem uma relação de
crescimento e ganho mútuo entre empresa e trainee, onde ambos são
beneficiados. De um lado o jovem colaborador é contemplado, por ter acesso a
uma formação de alta qualidade, baseada em treinamentos e capacitações
intensivas e constantes. Do outro lado, a empresa também ganha, por ter um
profissional de alto nível integrando a sua equipe. Entretanto, há de se
destacar a importância de que o trainee se identifique com o perfil da
instituição, a fim de que ele possa colocar seu potencial em prática, focado nos
mesmos objetivos e valores da organização, evitando assim possíveis
frustrações, tanto para a empresa quanto para o colaborador, pois em muitos
casos, o trainee não consegue sucesso no local de trabalho por ter um perfil de
atuação profissional que se distingue muito da área de atuação da empresa.
3.1.2- Programas de Estágios
Os programas de estágio caracterizam mais uma oportunidade que
as empresas têm de identificar e atrair talentos para dentro da organização.
34
Sua importância e benefícios são bilaterais, trazendo vantagens tanto para
estagiário quanto para a unidade concedente.
A experiência em estágio é importante para os estudantes que estão
iniciando sua carreira, principalmente em se tratando de jovens talentos, já que
esses promissores profissionais têm, no estágio, uma grande oportunidade de
mostrarem sua capacidade de aprender e desenvolver atividades com muita
competência e qualidade. O conceito de estágio está baseado na formação do
profissional, daquela pessoa que está ingressando no mercado de trabalho, e
que quer colocar em prática o seu potencial.
Entretanto, ainda hoje, nos deparamos com situações em que a
atividade do estagiário é desempenhada de forma deturpada, deixando de lado
o princípio de formação profissional, para se enquadrar em um cenário de
substituição de mão-de-obra. Não é difícil se deparar com situações em que os
estagiários são contratados para desempenharem atividades que deveriam ser
exercidas por colaboradores que atuem em regime de CLT – Consolidação das
Leis do Trabalho.
Porém, para reduzir custos, muitas empresas deixam de empregar
pessoas com registro em Carteira de Trabalho, para contratarem estagiários,
que acabam por ser uma mão-de-obra mais barata, já que os estagiários
implicam em menos encargos trabalhistas para as empresas, além de
ganharem bolsa-auxílio com valor abaixo do que é pago para um colaborador
com carteira assinada. Como se não bastasse serem muitas vezes tratados
como substituição de mão-de-obra, existe um conceito extremamente infeliz,
de que estagiários não desempenham as suas atividades com qualidade.
É claro que existem diferentes perfis de estagiários, desde aqueles
menos até os mais qualificados. Estes últimos acabam, por muitas vezes,
35
desempenhando um trabalho de forma muito melhor de que um colaborador
efetivo. Mesmo diante dessas dificuldades, o estágio ainda é uma ótima forma
de ingressar no mercado de trabalho, e de surpreender, através da qualidade e
compromisso na realização das atividades designadas.
Abaixo, Santos (s.d., s.p.) discorre sobre a importância do estágio na
carreira de um profissional:
De aprendiz a proficiente. É do início desta transformação
que se trata o estágio: uma etapa no processo de
aprendizagem, da verdadeira formação profissional na vida
real. Talvez até um ritual de passagem de jovens estudantes
a profissionais. Estes estudantes que deixam o ambiente
protegido das salas de aula para enfrentar a barra pesada da
vida profissional. Saem jovens carregados de conhecimento e
de ideais, ávidos por testá-los na prática, e encontram um
crivo mais temido do que o próprio vestibular – o temido
mercado de trabalho.
Além dos benefícios para o profissional em formação, o estágio traz vantagens
também para e empresa, que consegue atrair e identificar jovens talentos para
fazerem parte de suas equipes de atuação. É crescente o número de
empresas que tem investido em programas de estágio, que quando
desenvolvidos de forma séria e compromissada, tendem a gerar ótimos
resultados.
36
Esses benefícios são abordados por Nascimento (s.d., s.p.):
Cada vez mais se observa que as empresas estão investindo
na formação de seus profissionais estratégicos. Uma das
formas de expressão desse investimento, e que tem
contribuído para o desenvolvimento de equipes envolvidas e
produtivas, são os programas de estágio. Organizações que
elaboram programas de estágio têm como um de seus
objetivos a formação de profissionais mais capacitados e
identificados com seu estilo e seus valores. Os programas
não só ajudam a capacitar estudantes para a atuação, mas
também contribuem para o desenvolvimento da organização
que pensa o seu futuro e a sua permanência no mercado.
Mas as vantagens não são apenas para as empresas. Há
também muitas vantagens para os estagiários. A atividade de
estágio ajuda a construir competências fundamentais para o
futuro profissional dos estudantes. Programas bem
estruturado permitem trocas de experiência entre os
estagiários e o contato deles com vários setores da
organização, enriquecendo sua formação. Além disso,
promovem a ampliação de conhecimentos teóricos e reflexão
sobre sua relação com a prática.
Dessa forma, pode-se observar a importância dos programas de estágio na
carreira de um profissional, e também na gestão das organizações.
37
3.1.3- Treinamento e Desenvolvimento de Talentos
Tão importante quanto identificar talentos, é investir no seu
treinamento e desenvolvimento. De acordo com Dessler (2003, p. 140) o
treinamento pode ser definido como “o conjunto de métodos usados para
transmitir aos funcionários novos e antigos as habilidades necessárias para o
desempenho do trabalho”. Os métodos de treinamento também têm
acompanhado o desenvolvimento das técnicas de gestão de pessoas. Os
treinamentos têm deixado de serem apenas teóricos e técnicos, para
assumirem uma metodologia que proporcione maior aplicabilidade dos
conceitos que foram abordados durante o processo de capacitação.
Essa nova visão das formas de treinamento é abordada por Dessler
(2003, p. 140) no trecho a seguir:
As áreas de enfoque do treinamento têm se expandido nos
últimos anos. O treinamento costumava concentrar-se no
ensino de habilidades técnicas, como o treinamento de
montadores na soldagem de fios e o treinamento de
professores na preparação de aulas. Hoje em dia,
treinamento também pode significar educação complementar,
porque os programas de melhoria de qualidade partem do
38
pressuposto de que os funcionários sabem produzir tabelas e
gráficos e analisar dados. Os funcionários de hoje podem
também necessitar de treinamento em formação de equipes,
tomada de decisões e capacidade de comunicação.
É necessário salientar a importância do treinamento, não somente para
os jovens talentos das empresas, mas para os colaboradores da organização
como um todo, sempre se levando em consideração as necessidades reais de
cada colaborador, buscando qualificar cada integrante da equipe, de modo a
aprimorar os pontos que devem ser desenvolvidos, e fortalecer ainda mais os
pontos fortes de cada profissional.
Ainda tratando sobre treinamento, Dessler (2003, p. 151) destaca
também que “o treinamento no trabalho não serve apenas para não gerentes:
é um método popular de desenvolvimento gerencial também”, ou seja, de fato,
é interessante que o treinamento e a capacitação dos colaboradores atinjam
desde a base até o topo da escala hierárquica.
Dentro da organização, além do treinamento do capital humano, é
necessário que as empresas invistam também no desenvolvimento dos seus
colaboradores, abordando os vários aspectos profissionais. Treinamento e
desenvolvimento parecem, e realmente são muito semelhantes. Entretanto, há
uma sutil distinção entre um e outro, já que desenvolvimento é uma espécie de
derivação de treinamento.
39
O desenvolvimento do capital humano é uma capacitação mais ampla
e aprofundada dos colaboradores, e que tende a gerar resultados ainda mais
satisfatórios do que os obtidos através dos simples treinamento. A importância
e a amplitude de atuação contida nos processos de desenvolvimento de
recursos humanos são abordadas a seguir por Dessler (2003, p. 150-151):
A globalização e o aumento da competitividade enfatizam a
importância de programas de desenvolvimento de liderança
organizacionalmente relevantes e efetivos. Há, por exemplo,
maior ênfase no esclarecimento dos objetivos de negócio e
dos resultados esperados do programa; ligação mais clara
entre o programa e a missão da empresa; envolvimento dos
gestores de alto escalão; especificação de competências e
conhecimentos concretos em lugar de simples atitudes; e
complementação dos métodos tradicionais de
desenvolvimento (como palestrar, grupos de estudo de caso e
simulações) com métodos mais realistas, como os projetos de
aprendizagem de ação.
Logo, pode-se observar a importância de se qualificar as pessoas que
fazem parte da organização, visando preparar a empresa para enfrentar a
nova realidade do mercado global, bem como as tendências futuras, de ênfase
cada vez maior no capital humano e no diferencial das pessoas dentro da
organização.
40
No trecho a seguir, Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 219-220)
fazem uma explanação sobre o treinamento do capital humano da
organização, e mostram se essa qualificação deve ser considerada como custo
ou investimento para a empresa:
Até a década passada, o treinamento era visto pelos
administradores como um centro de custos entre as muitas
rubricas que sinalizavam o apoio à realização das atividades-
fim da organização. Porém, com o advento da qualidade total
e a busca incessante da excelência, os gastos com
treinamento deixaram de equiparar-se aos de material de
consumo, por exemplo, passando a figurar entre as rubricas
de investimento.
Dessa forma, vale ressaltar que treinamento e desenvolvimento
humano, não devem ser encarados pela empresa como gastos, mas sim como
investimento no capital humano, o qual trará retorno para a própria instituição.
3.1.4- Retenção de Talentos
Após atrair e desenvolver talentos, a organização deve preocupar-se
também em retê-los, evitando o aumento da rotatividade dentro da empresa, já
que quando a instituição perde um talento para o mercado, perde também
capital humano, além de todo o tempo e os recursos que foram investidos
nesse colaborador, o qual leva consigo também a experiência profissional
adquirida durante o seu período de atuação dentro da organização. Nessa
abordagem, Mayo (2003, p. 101) diz:
41
É claro que as pessoas continuarão a deixar seus empregos.
Em mercados que são competitivos por qualificações
escassas, pessoas e grupos serão cortejados e seduzidos.
Em uma empresa comercial, perder um ativo vital para um
competidor é um prejuízo duplo – não somente não teremos o
benefício, como ainda poderia trabalhar ativamente contra
nós. Alguns dizem que, quanto mais concorrentes estiverem
tentados a contratar o seu pessoal, maior será o conceito
externo sobre o valor do capital humano da empresa. O que,
se por um lado pode ser verdade, por outro poderia estar
sinalizando fatores negativos, como, por exemplo, sua
inabilidade de oferecer oportunidades atraentes. Algumas
empresas são notoriamente mais capazes de manter seu
pessoal do que outras, mesmo em setores que empregam
habilidades altamente vendáveis no mercado de trabalho. O
dinheiro, por si só, pode não ser motivo suficiente para que as
pessoas se mudem. Lealdade, relacionamentos, um tipo
especial de trabalho ou o fato de se sentir confortável como a
cultura da organização pode ser suficiente para manter o
funcionário. Entretanto, quanto mais as pessoas se mudam
de um trabalho para outro, mais se acostumam a essas
mudanças. A primeira mudança é sempre a mais difícil.
Diante dessa realidade, este item abordará algumas medidas que
visam minimizar a perda de capital intelectual. De acordo com Chiavenato
(2003, p. 19) “a organização viável, do ponto de vista de recursos humanos, é
42
aquela que não apenas capta e aplica seus recursos humanos
adequadamente, mas também os mantém na organização.” Logo, é realmente
necessário que a empresa invista também na retenção de talentos. O
comprometimento com a organização e a identificação com a filosofia de
trabalho da empresa, também são fatores que contribuem para a permanência
das pessoas na instituição, como diz Davenport (2001, p. 210), no trecho a
seguir:
Um acordo equilibrado que pondere os interesses de ambos,
indivíduo e organização, é o cerne de qualquer estratégia
bem-sucedida de retenção de pessoal. O equilíbrio reforça
não só o envolvimento no trabalho, como também esta outra
contribuição (diversa, mas relacionada) que é o
comprometimento com a empresa. É necessário
comprometimento e envolvimento para unir as pessoas à
empresa e manter o interesse delas em investir no seu capital
humano sem restrições.
Nessa busca pela permanência dos profissionais na instituição, temos
alguns aspectos, como compensação (administração de salários), planos de
benefícios sociais, higiene e segurança do trabalho e, finalmente, relações
sindicais, que são fundamentais para o êxito da política de manutenção de
talentos.
3.1.5- Compensação (Administração de Salários)
43
Investir nas políticas de remuneração é algo que inevitavelmente
influência a permanência ou a saída dos colaboradores, pois vivemos em uma
sociedade plenamente capitalista, onde o dinheiro é essencial para a
manutenção da vida cotidiana.
A política de salários é destacada por Chiavenato (2003, p. 34) no
trecho a seguir:
Um dos aspectos mais importantes da filosofia de uma
organização é o que se relaciona com a política de salários. O
nível de salários é o elemento essencial na posição
competitiva da organização no mercado de trabalho, como
nas relações da organização com seus próprios empregados.
Entretanto, não existe uma forma ideal de gerir a remuneração dos
colaboradores dentro de uma empresa. Cada caso é individual, cada empresa
tem uma área de atuação e um perfil de profissionais. Diante disso, é
necessário que a política de remuneração da instituição esteja alinhada com as
necessidades e pretensões dos colaboradores, a fim de que ambos
estabeleçam uma relação profissional duradoura. Lorsch e Tierney (2003, p.
131) abordam esse aspecto no trecho a seguir:
Questões ligadas à remuneração não têm respostas certas
(ou erradas). Uma política perfeita para uma empresa pode
44
ser um desastre para outra. O teste da verdade é o
alinhamento, isto é, se os incentivos previstos no sistema de
remuneração geram os resultados de desempenho que a
empresa deseja recompensar.
Dentro das políticas de remuneração, temos na compensação, uma
forma de retribuir os esforços dos colaboradores. O conceito de compensação
é abordado abaixo por Chiavenato (2003, p. 35):
Assim, damos o nome de compensação ao sistema de
incentivos e recompensas que a organização estabelece para
remunerar e recompensar as pessoas que nela trabalham.
Dessa maneira, a compensação envolve a remuneração sob
todas as suas formas possíveis.
Além do conceito de compensação, Chiavenato (2003, p. 35-36)
destaca também sua importância para os colaboradores:
A compensação é provavelmente a maior razão pela qual as
pessoas buscam um emprego. Ela é importante do ponto de
vista de cada pessoa, como uma necessidade vital.
Pagamento é o meio pelo qual uma pessoa proporciona
satisfação de suas necessidades e de sua família. Para
muitas pessoas com atitude instrumental quanto ao trabalho,
45
ela é a maior razão para trabalhar. Entretanto, o trabalho
pode ser mais do que um elemento que proporcione
satisfação para as necessidades fisiológicas das pessoas.
A compensação define o nível de importância de uma pessoa para sua
organização. A compensação é uma das ferramentas mais poderosas na
busca pela retenção de talentos, já que aborda o aspecto financeiro, o qual é
um forte atrativo para os colaboradores. Entretanto, a permanência dos
funcionários na organização não se restringe apenas à remuneração salarial,
mas vai, além disso, abrangendo também bens intangíveis, como condições de
trabalho, perspectiva profissional, relacionamento interpessoal com a equipe
de atuação, entre outros.
3.1.6- Planos de Benefícios Sociais
Além da remuneração salarial, é importante também que as empresas
tenham uma visão ampla, a qual aborde inclusive as políticas de benefícios, a
fim de que estes benefícios complementem a remuneração do colaborador e
caracterize mais um fator de retenção de talentos. Essa tendência de
concessão de benefícios sociais para os colaboradores e os cuidados que se
devem ter com essa política são assuntos abordados a seguir por Gil (2006, p.
193-194):
46
Tem sido comum em muitas empresas a concessão de
benefícios em lugar de aumentos, como forma de evitar a
tributação. Não há dúvida de que constitui medida bastante
adequada para a saúde financeira da empresa. Todavia,
quando essa política de benefícios não é bem orientada,
pode provocar no empregado a sensação de que não está
recebendo um benefício, mas algo dado em troca de um
aumento de salário.
A seguir, Chiavenato (2003, p. 99) também discorre sobre a
importância dos planos de benefícios sociais para a organização e para os
colaboradores:
O salário pago em relação ao cargo ocupado constitui
somente uma parcela do pacote de compensações que as
organizações costumam oferecer a seus empregados. A
remuneração geralmente é feita de muitas outras formas,
além do pagamento de salário: considerável parte da
remuneração total é constituída de benefícios sociais e de
serviços sociais. Esses serviços e benefícios sociais
constituem custos de manter pessoal que pesam sobre as
organizações. Aliás, um dos custos de maior relevância e
importância para as organizações é representado pela
remuneração – direta ou indireta – de seus empregados, em
todos os níveis hierárquicos. A remuneração direta – isto é, o
salário -, dentro dessa abordagem, é proporcional ao cargo
47
ocupado, enquanto a remuneração indireta – isto é os
serviços e benefícios sociais – é geralmente comum para
todos os empregados, independentemente do cargo ocupado.
Investir em planos de benefícios sociais é mais um fator de extrema
importância na busca da retenção de talentos.
3.1.7- Segurança no Trabalho
A segurança do trabalho está ligada à higiene do trabalho, e também é
de grande importância no que tange à retenção de talentos. Ligada à
segurança na realização das atividades por parte dos colaboradores, ela visa
diminuir a ocorrência de acidentes de trabalho e as doenças ocupacionais
decorrentes do exercício das atividades profissionais, como descrito por
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 229) no trecho a seguir:
Criar e manter um ambiente de trabalho seguro e saudável é
fundamental para as empresas que zelam pela sua imagem e
preocupam-se com os crescentes custos decorrentes dos
acidentes de trabalho e das doenças profissionais. Não resta
dúvida de que o investimento aplicado à área do ambiente de
trabalho resulta em maior produtividade e melhor qualidade
de vida para os empregados.
48
A importância da segurança no trabalho também é ressaltando por
Chiavenato (2003, p. 127) no trecho que se segue:
Segurança e Higiene do Trabalho são atividades interligadas
que repercutem diretamente sobre a continuidade da
produção e sobre o moral dos empregados. Segurança do
Trabalho é o conjunto de medidas técnicas, educacionais,
médicas e psicológicas, empregadas para prevenir acidentes,
quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer
instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de
práticas preventivas.
Higiene e segurança do trabalho juntas contribuem de forma muito
importante para a retenção de talentos, já que visam o bem-estar e a
segurança do colaborador no seu ambiente de trabalho, valorizando a vida e
dando enfoque nas pessoas.
49
3.1.8 – Relações Trabalhistas
As relações trabalhistas também caracterizam um importante meio de
reter o talento humano nas organizações, principalmente nos inovadores
modelos de gestão de pessoas e nas novas relações existentes entre
empregador e empregado.
Sobre isso, Lessi (2009, s.p.) diz que:
As novas relações entre empresas e empregados pedem
modelos de gestão mais democráticos, incentivando a
utilização do trabalho em equipe, negociação sobre a
duração da jornada de trabalho, novas formas de
remuneração, horário maleável, entre outros.
Relações trabalhistas pacíficas e amistosas entre colaboradores,
empresas, sindicatos e órgãos mediadores, tendem a gerar benefícios para
todos os envolvidos, uma vez que relações pacíficas aperfeiçoam as tomadas
de decisão, evitando processos judiciais, que na grande maioria das vezes são
lentos, além de estabelecer uma relação de integração e ganho mútuo para as
partes participantes. Diante disso, pode-se observar a importância de valorizar
esse tema na busca pela retenção de talentos.
50
A importância das relações trabalhistas é assunto abordado por
Chiavenato (2003, p. 150) a seguir:
O subsistema de manutenção dos recursos humanos de
uma organização envolve também e principalmente o
relacionamento da própria organização com as entidades
representativas de seus empregados, isto é, com os
sindicatos. Assim, essas relações são chamadas relações
trabalhistas por envolver questões geralmente ligadas ao
trabalho do pessoal e que são negociadas e acordadas
como os sindicatos. Em outras palavras, as relações
trabalhistas baseiam-se em políticas da organização em
relação aos sindicatos, toados como representantes dos
anseios, aspirações e necessidades – pelo menos
teoricamente – dos próprios empregados. As relações
trabalhistas constituem, no fundo, uma política de
relacionamento da organização com seus próprios membros
ou, em outros termos, uma especialidade política, pois o
conflito entre Capital e Trabalho em uma sociedade em
transição só pode ser resolvido mediante uma inteligente
negociação política.
Com a valorização da compensação, dos planos de benefícios sociais,
da higiene e segurança do trabalho, e também das relações trabalhistas, as
empresas tender a reter uma maior parcela de talentos do que se não tivessem
essas políticas de manutenção do capital humano, já que dessa forma, a
51
instituição passa a valorizar seus colaboradores, demonstrando que as
pessoas são fundamentais no desempenho pleno e satisfatório das atividades
da empresa, contribuindo para o crescimento e desenvolvimento da
organização.
52
CONCLUSÃO
O subsistema de Recursos Humanos, Recrutamento e Seleção deverá
passar por alguns anos ainda tendo como variável a falta de mão de obra
qualificada. Pode se concluir isso, através dos indicadores que apontam forte
crescimento na economia brasileira nos próximos anos, causando assim um
desequilíbrio entre a oferta de emprego e a mão de obra qualificada. Com isso,
caberá ao setor de captação de talentos, adotar uma postura agressiva e
competitiva, a fim de atrair e reter talentos.
Diante da análise da atração, desenvolvimento e retenção de talentos
dentro das organizações, o presente trabalho analisou as novas tendências da
gestão de pessoas no ambiente empresarial, bem como o novo papel
desempenhado pelos colaboradores dentro das organizações, já que as
pessoas têm adquirido maior importância no crescimento e desenvolvimento
das empresas e são fundamentais para o seu funcionamento.
Para que tenham grandes profissionais em seus quadros de
colaboradores, as empresas procuram formas de atrair talentos para a
organização. Nessa busca por grandes profissionais, os programas de trainee
e estágio se destacam, por serem bastante eficazes na identificação e atração
de jovens talentos, que uma vez dentro da organização, tem grande
possibilidade de desenvolverem grandes carreiras dentro da empresa.
53
Além de identificarem, atraírem, treinarem e desenvolverem talentos, as
empresas precisam buscar formas de não deixarem que esses grandes
profissionais sejam levados pelo mercado de trabalho, ou seja, minimizar a
saída desses colaboradores da empresa, tendo em vista que essas pessoas
têm um grande potencial, e foram investidos muitos recursos no seu processo
de capacitação.
Também é importante que a organização preze pela higiene e
segurança do trabalho, garantindo condições seguras de trabalho e um
ambiente profissional agradável, que vise o bem-estar do colaborador. Depois
disso, existe também o fator das relações trabalhistas, que é um ponto a ser
valorizado pela organização, já que os colaboradores esperam uma relação
trabalhista amistosa com o empregador, e os sindicatos e órgãos reguladores
buscam também essa relação amigável, de ganho mútuo para empregador e
empregado.
Com este cenário, caberá às organizações se flexibilizarem com novos
modelos de gestão de pessoas, adotando políticas inovadoras e pacotes de
remuneração e benefícios mais atrativos, oferecendo aos colaboradores mais
qualidade de vida, para uma atração de talentos num mercado competitivo e a
retenção dos mesmos na organização.
54
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
CARVALHO, Ieda Maria Vecchioni, Recrutamento e seleção por competências,
Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos
humanos nas organizações. 2. Ed., rev. e atual. Rio de Janeiro: Campus,
Elsevier Publishing Company, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações de trabalho:
como reter talentos na organização. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
DAVENPORT, Thomas. O Capital humano: o que é e por que as pessoas
investem nele. São Paulo: Nobel, 2001.
DESSLER, Gary. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2003.
GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: um enfoque nos papéis profissionais.
São Paulo: Atlas, 2006.
55
MAYO, Andrew. O valor humano da empresa: valorização das pessoas como
Ativos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2003.
TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; FORTUNA,
Antônio Alfredo Mello. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às
estratégias de negócios. 2. Ed. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas,
2001.
Rabaglio, Maria Odete. Gestão por Competência: ferramentas para atração e
seleção de talentos humanos. Rio de Janeiro. Ed. Qualitymark, 2008.
Revista Melhor. Revista Oficial da ABRH - Nacional. O que eles querem do
RH. ABRH, 07/2011.
Revista Melhor. Revista Oficial da ABRH - Nacional. O que eles querem do
RH. ABRH, 05/2011.
.
Revista do Provão. Ministério da Educação e Cultura. Desafios do Provão.
Brasília - DF: MEC, 1996.
56
WEBGRAFIA
Portal do SEBRAE - <http://www.sebrae.com.br/ >
ASSALVE, Danielle, CALDEIRA, Ilton - Sobram vagas, mas profissionais
qualificados procuram emprego - Disponível em
<http://economia.ig.com.br/sobram+vagas+mas+profissionais+qualificados+pro
curam+emprego/n1597034360413.html> Acesso em: 22 de Julho de 2011.
NASCIMENTO, Eline. A importância do programa de estágio. Disponível em:
<http://pe360graus.globo.com/educacao/educacao-e-carreiras/conexao-
profissional/2010/03/01/BLG,3315,35,535,EDUCACAO,1069-A-
IMPORTANCIA-PROGRAMA-ESTAGIO.aspx>. Acesso em: 22 de Julho de
2011.
LESSI, Pedro. A flexibilização das relações trabalhistas na percepção dos
empresários. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/informese/
Informativo/a-flexibilizacao-das-relacoes-trabalhistas-na-percepcao-
dosempresarios/19854/> Acesso em: 22 de Julho de 2011.
57
ÍNDICE
INTRODUÇÃO 10
CAPÍTULO I 12
CONTEXTUALIZAÇÃO DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NO CENÁRIO
DAS ORGANIZAÇÕES 12
1.1 – A evolução do processo de Recrutamento e Seleção de pessoas 13
1.2 – Um novo cenário, uma nova realidade. 17
CAPÍTULO II 19
A PROCURA POR TALENTOS COM COMPETITIVIDADE E ECONOMIA
AQUECIDA 19
2.1 – Recrutamento no Brasil em destaque no mundo. 20
2.2 – Previsões de contratações e características dos processos seletivos para
2011. 20
2.3 – Eficiência e Agilidade nos Processos Seletivos 21
2.4 – Quantidades de oferta de emprego versus profissionais qualificados 22
2.4.1 – Os desafios das organizações em recrutar e selecionar pessoas 23
2.4.2 – Falta de Investimento 25
2.4.3 – Boa formação não basta 26
2.4.4 – Idade e salário também pesam 27
58
CAPÍTULO III 29
UM NOVO MODELO DE CAPTAÇÃO E SELEÇÃO DE TALENTOS 29
3.1 – Atração e Retenção de Talentos 31
3.1.1- Programas de Trainees 31
3.1.2- Programas de Estágios 33
3.1.3- Treinamento e Desenvolvimento de Talentos 37
3.1.4- Retenção de Talentos 40
3.1.5- Compensação (Administração de Salários) 42
3.1.6- Planos de Benefícios Sociais 45
3.1.7- Segurança no Trabalho 47
3.1.8 – Relações Trabalhistas 49
CONCLUSÃO 52
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 54
ÍNDICE 57