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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATSU SENSU
DE GESTÃO EM RECURSOS HUMANOS
PROJETO A VEZ DO MESTRE
TEORIAS DAS RELAÇÕES HUMANAS
X
PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA
Por Vânia Veloso Pontes Barbalho
Orientadora
Profª. Msc. Adélia Maria Oliveira de Araújo
Rio de Janeiro
2005
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATSU SENSU
DE GESTÃO EM RECURSOS HUMANOS
PROJETO A VEZ DO MESTRE
TEORIAS DAS RELAÇÕES HUMANAS
X
PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como condição prévia para a
conclusão do Curso de Pós-Graduação de Gestão
em Recursos Humanos.
AGRADECIMENTOS
3
A Deus, por cada vitória.
Aos professores do curso de pós-
graduação do curso de gestão em RH,
que me fizeram perceber a importância
das pessoas nas organizações.
4
DEDICATÓRIA
A minha família, e principalmente a minha
filha Manuela, que para a conclusão deste
curso, por tantas vezes não me fiz
presente, perdendo momentos preciosos
de seu segundo ano de vida.
5
RESUMO
Este trabalho traça uma relação existente entre as Teorias das Relações
Humanas com os programas de Qualidade de Vida no trabalho atuais.
Descreve a contribuição dada pela Teoria , principalmente por Elton Mayo com
a experiência realizada em Hawthorne, para essa nova gestão de pessoas.
Expõe os conceitos e origem da Qualidade de Vida ampliados para o ambiente
empresarial, assim como apresenta motivos para um investimento nesta área e
exemplos de programas de Qualidade de Vida. Por fim, identifica aspectos de
Qualidade vida na Teoria das Relações Humanas e a influência desta para a
qualidade de vida.
.
METODOLOGIA
6
A metodologia utilizada no presente trabalho trata-se de uma pesquisa
explorativa através de fontes bibliográficas (livros, revistas e Internet) e
explicativa, procurando identificar o que determina ou que contribui para a
relação entre a Teoria das Relações Humanas e os Programas de Qualidade
de vida atuais.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
7
CAPÍTULO I - Teoria das Relações Humanas 10
CAPÍTULO II - Qualidade de vida 18
CAPÍTULO III - Teoria das Relações Humanas x
Programas de Qualidade de vida 28 CONCLUSÃO 32
REFERÊNCIAS 33
ÍNDICE 34
FOLHA DE AVALIAÇÃO 36
8
INTRODUÇÃO
Segundo Chiavenato (1997), na Teoria da Administração científica o
homem era considerado mecânico, racional e calculista. Taylor, procurando
maximinizar a produção, criou um método que separava os operários por
especialização e escolhia o que fosse adequado para uma única e específica
tarefa. O operário não era pago para pensar ou opinar por qualquer tarefa,
apenas executá-la.
A administração científica estava certa de que o salário era a fonte de
motivação para o operário, que executava seu serviço somente por
recompensas financeiras. Quem trabalhava mais, ganhava mais, assim surgiu
o homo economicus.
Com o a Teoria das Relações Humanas, esse homo economicus foi
substituído pelo homem social, surgido com as experiências de Elton Mayo,
que começou um movimento chamado de a Escola das Relações Humanas.
Essa Teoria modificou o procedimento mecanicista e demonstrou o lado social
que motivava as pessoas. Elton Mayo procurou, principalmente, mostrar a
influência da motivação humana nos resultados, dando assim, inicio ao
processo de valorização das pessoas dentro das organizações.
Hoje, como grande decorrência desta mudança, a gestão de pessoas
baseia-se no fato de que o desempenho de uma organização depende
intensamente da contribuição e participação das pessoas que a forma, de
como estas pessoas estão organizadas, são estimuladas e capacitadas. A
organização também se sente responsável em manter um ambiente de
trabalho saudável e motivador, propício para que realmente estimule
resultados.
9
Entre as estratégias usadas para se obter objetivos como produtos de
qualidade, boa penetração de mercado e clientes satisfeitos e fiéis destaca-se
a introdução e manutenção de programas de qualidade de vida para seus
funcionários, que agem como fator diferenciador e competitivo.
Portanto, pode-se concluir que desde a Teoria das Relações humanas,
até os programas de Qualidade de vida atuais, temos como centro das
atenções o homem, que nas organizações é o grande responsável por fazê-las
funcionar adequadamente, alcançar seus objetivos, ter sucesso e continuidade.
CAPÍTULO I
10
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
1.1 - A abordagem Humanística
Com a Abordagem Humanística, acontece um novo conceito de
administração: muda-se a centralização na tarefa e na estrutura organizacional
para as pessoas. Na Teoria Administrativa a preocupação tão somente com
máquinas, métodos de trabalho, organizações formais, baseados na
Administração Científica deu lugar para a preocupação com o homem, seu lado
emocional e o ambiente onde trabalhava. Segundo Chiavenato (1997), a
Abordagem Humanística desenvolveu-se com a da Teoria das Relações
Humanas, nos Estados Unidos, a partir da década de 30. Seu surgimento,
porém, somente foi possível com o desenvolvimento das ciências sociais,
notadamente a Psicologia e, em particular, a Psicologia do Trabalho.
1.2 - Contribuições na Abordagem Humanística
Oliver Sheldon
Apresentou em 1923 uma filosofia de administração enfatizando as
responsabilidades sociais da empresa. Alegava que era obrigação da empresa
tanto oferecer produtos e serviços, como zelar pelo bem-estar da comunidade.
Alfred J. Marrow
Introduziu métodos de pesquisa da psicologia aplicada à solução dos
problemas organizacionais, defendendo a criação de um ambiente de trabalho
capaz de atender as necessidades dos funcionários.
Ordway Tead
11
Defendia a compreensão do comportamento administrativo a partir do
conhecimento da natureza humana.
Mary Follet
Dava grande importância às relações individuais na organização e ao
reconhecimento das motivações dos trabalhadores, cujas reações não podem
ser definidas com precisão. Também analisava padrões de comportamento dos
funcionários dentro das organizações.
1.3 - Origem da Teoria das Relações Humanas
Segundo Chiavenato (1997), o surgimento da Teoria das Relações
Humanas teria sido uma conseqüência imediata das conclusões obtidas na
Experiência de Hawthorne, realizada por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi
uma reação de contra-partida à Teoria Clássica da Administração.
A Teoria Clássica pretendia criar um mundo industrial mecanicista, no
qual a tecnologia e o método de trabalho predominavam. No entanto, Segundo
Chiavenato (1997), apesar do império da Teoria Clássica, os seus princípios
nem sempre foram totalmente aceitos, principalmente pelos trabalhadores e
sindicatos americanos. Em um país considerado democrático, como os
Estados Unidos, os trabalhadores e seus sindicatos passaram a conceituar a
Administração Científica como uma forma de exploração dos empregados a
favor dos interesses patronais.
Assim, a Teoria das Relações Humanas surgiu como forma de se
combater a robotização do trabalho criada com a aplicação de métodos
rigorosos, científicos e precisos antes aplicados na Administração Científica.
Segundo Chiavenato (1997) as principais origens da Teoria das
Relações Humanas são:
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1. A necessidade de se humanizar e democratizar a Administração, libertando-
a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos
novos padrões de vida do povo americano. Neste sentido, a Teoria das
Relações Humanas se revelou um movimento tipicamente americano e voltado
para uma democratização dos conceitos administrativos.
2. O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a
psicologia e a sociologia, bem como a sua crescente influência intelectual e
suas primeiras tentativas de aplicação à organização industrial. Realmente, as
ciências humanas, gradativamente, vieram demonstrar a inadequação dos
princípios da Teoria Clássica.
3. As idéias da filosofia pragmática (de John Dewey) e da Psicologia Dinâmica
(de Kurt Lewin) foram capitais para o humanismo na Administração. Elton Mayo
é considerado o fundador da escola. Dewey, indiretamente, e Lewin, mais
diretamente, também contribuíram enormemente para a sua concepção.
4. As conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e
1932, sob a coordenação de Elton Mayo, pondo em xeque os principais
postulados da Teoria Clássica da Administração.
A experiência de Hawthorne, realizada por Elton Mayo, em particular,
tem forte semelhanças com os resultados esperados pelas organização que
implantam políticas dos programas de qualidade de vida, e por este motivo,
terá ênfase especial neste capítulo.
1.4 - A Experiência de Hawthorne
13
Elton Mayo, em 1923, realizou uma pesquisa em urna indústria têxtil da
Filadélfia que apresentava baixa produção e uma rotação de pessoal constante
e alta, onde vários programas de incentivos já tinham sido implantados em vão.
Segundo Chiavenato (1997), Mayo introduziu primeiramente um intervalo de
descanso, deixando a critério dos trabalhadores a decisão de quando e quais
máquinas deveriam ser paradas e contratou uma enfermeira. Em pouco tempo,
fez surgir um espírito de grupo, fez com que a produção aumentasse e que a
rotação de pessoal diminuísse.
Segundo Chiavenato (1997), em 1927 o Conselho Nacional de
Pesquisas iniciou uma experiência em uma fábrica da Western Electric
Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne, cuja finalidade era
determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos
operários, medida por meio da produção. Essa experiência, que se tornaria
famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo se estendeu também ao estudo
da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotação do pessoal (turnover) e do
efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados.
Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram
prejudicados por variáveis de natureza psicológica. Os mesmos tentaram
eliminar ou neutralizar o fator psicológico, razão pela qual a experiência se
prolongou até 1932, quando foi suspensa em razão da crise de 1929. A
Western Electric fabrica equipamentos e componentes telefônicos. Na época,
desenvolvia uma política de pessoal bastante voltada para o bem-estar dos
operários, mantendo salários satisfatórios e boas condições de trabalho. Na
sua fábrica de Hawthorne havia um departamento de montagem de relês de
telefone, constituído de moças (montadoras) que executavam tarefas simples e
repetitivas, que dependiam enormemente da sua rapidez. A montagem de relês
era executada sobre uma base mantida por quatro parafusos, na qual eram
colocadas as bobinas, armaduras, molas de contato e isolantes elétricos. Na
época, havia a montagem de cinco relês em cada seis minutos, por moça. A
empresa não estava interessada em aumentar a produção, mas em conhecer
melhor os seus empregados.
14
1.5 - Conclusões da Experiência de Hawthorne
Segundo Chiavenato (1997), a experiência de Hawthome permitiu o
delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas, que
veio a se formar logo em seguida, por meio dos seus principais pesquisadores.
Dentre as principais conclusões, destaca-se:
a) O nível de produção é resultante da integração Social do trabalhador: É
a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nível de competência e
eficiência, e não a sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro
de um tempo previamente estabelecido. Quanto mais integrado no grupo de
trabalho, tanto maior será sua disposição para o trabalho.
b) Comportamento Social dos Empregados: Os trabalhadores não agem ou
reagem isoladamente como indivíduos, mas como membro de grupos. A
Teoria Clássica não chegara a perceber que não são os trabalhadores que
definem sua capacidade máxima de produção, mas sim os grupos com os
quais ele interage.
c) As recompensas e sanções sociais: As pessoas passam a ser avaliadas
pelos grupos que participam, de acordo com as normas de comportamento que
o grupo cria para si. São tomadas como boas companheiras e colegas se o
seu comportamento se ajusta a essas normas e padrões de comportamento e
são avaliadas como péssimas colegas ou desleais se o seu comportamento
transgride aquelas normas e padrões. Essas recompensas são simbólicas e
não materiais, porém influenciam decisivamente na motivação e na felicidade
do trabalhador.
d) Grupos informais: a empresa passou a ser visualizada como uma
organização social composta de diversos grupos sociais informais, cuja
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estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa. Os
grupos informais constituem a organização humana da empresa, muitas vezes
em contraposição à organização formal estabelecida pela direção. Esses
grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de
recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, suas escalas de valores
sociais, suas crenças e expectativas, que cada participante vai assimilando e
integrando em suas atitudes e comportamento.
e) As relações humanas: para poder explicar e justificar o comportamento das
pessoas na organização, a Teoria das Relações Humanas passou a estudar
intensamente essas interações sociais surgidas dentro das organizações, em
face do grande número de grupos e às interações necessariamente
resultantes; é exatamente a compreensão da natureza dessas relações
humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus
subordinados.
f) A importância do conteúdo de cargo: a maior especialização (e portanto
maior fragmentação) do trabalho não é a forma mais eficiente de divisão do
trabalho, pois não cria, necessariamente, a organização mais eficiente. Durante
a experiência, percebeu-se que os operários mudavam de lugar várias vezes
para variar a monotonia. Percebeu-se então que o conteúdo e a natureza do
trabalho têm enorme influência sobre o moral do trabalhador.
g) Ênfase nos aspectos emocionais: os elementos emocionais não-
planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer
a atenção de quase todas as figuras da Teoria das Relações Humanas. Daí o
fato de serem denominados sociólogos da organização, por alguns autores.
1.6 - Críticas a Abordagem das Relações Humanas
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Igualmente a Teoria Científica e a Teoria Clássica, a abordagem
humanística foi alvo de muitas críticas:
• Negação do conflito empresa-funcionário - O movimento humanístico
nega a existência das diferenças entre os interesses da empresa e o
interesse dos funcionários. Isso reflete a superficialidade na abordagem
ao tema.
• Restrição de variáveis e da amostra - A restrição de poucas variáveis
e limitando-se apenas a análise de fábricas, resultou uma
impossibilidade de generalização de resultados.
• Concepção utópica - Tinha uma visão idealizada de um funcionário
feliz e integrada ao ambiente de trabalho. Felicidade e produtividade não
são diretamente proporcionais (funcionários infelizes podem produzir
bastante).
• Ênfase excessiva nos grupos informais - Existiu uma
supervalorização no fator "Integração Grupal" com relação a
produtividade. Tal fator representa apenas uma característica capaz de
influenciar na produtividade.
• Espionagem disfarçada - O estímulo à participação dos funcionários
nas decisões acabou sendo burlado. Tal espaço cedido foi usado pela
empresa com intuito de espionar idéias e insatisfações dos funcionários.
• Ausência de novos critérios de gestão - Não forneceu critérios de
gestão, não esclarecendo o que pode ou não pode ser feito para
obtenção de melhores resultados. Além disso, não apresenta uma visão
sócio-econômica realista das relações empresa-funcionário.
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CAPÍTULO II
QUALIDADE DE VIDA
2.1 - A Qualidade de Vida
Qualidade de vida é um termo cada vez mais propagado no nosso dia-a-
dia. Por qualidade de vida pode-se imaginar muitas coisas, visto que o
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mercado da publicidade já utilizou o termo para vender desde margarina até
planos de saúde. Mas, há conceitos que expressam melhor tudo o que em
nossa imaginação representa uma vida considerada com qualidade: conforto,
com acesso a bens de consumo; saúde, sinônimo de hábitos de vida
saudáveis; lazer, hoje indispensável para equilibrar um cotidiano ainda
estressante; educação e cultura, responsáveis pela criatividade e autonomia de
todos; ecologia, não só como cuidado ambiental, mas como integração
homem-meio-ambiente.
Segundo a Revista Exame (Janeiro 2004), não por acaso, estes têm sido
um dos principais temas que servem de orientação nas políticas de atuação
dos programas de qualidade de vida no trabalho implantados hoje pelas
empresas.
2.2 - A Origem da Qualidade de Vida no trabalho
Segundo Campos (1989), a origem do movimento de qualidade de vida
no trabalho tomou impulso na década de 60, com iniciativas de cientistas
sociais, líderes sindicais, empresários e governantes, na busca de melhores
formas de organizar o trabalho a fim de reduzir os efeitos negativos do
emprego na saúde e bem estar geral dos trabalhadores. Entretanto, a
expressão qualidade de vida no trabalho só foi introduzida no início da década
de 70, pelo professor Louis Davis da Universidade de Los Angeles - EUA,
ampliando o seu trabalho sobre o projeto de delineamento de cargos.
Então na década de 70, surge a qualidade de vida do trabalho, devido a
preocupação com a competitividade internacional e o grande sucesso dos
estilos e técnicas gerenciais dos programas de produtividade japonesa,
centrado nos empregados. Existia uma tentativa de integrar os interesses dos
empregados e empregadores através de práticas gerenciais capazes de reduzir
conflitos. Outra tentativa era a de tentar maior motivação dos empregados,
19
embasando suas filosofias nos trabalhos dos autores da escola das Relações
Humanas.
A qualidade de vida no trabalho tem sido uma preocupação do homem
desde o início de sua existência com outros títulos e em outros contextos, mas
sempre voltada para facilitar ou trazer satisfação e bem estar ao trabalhador na
execução de suas tarefas.
2.3 - Por que investir em Qualidade de Vida no trabalho?
Com a introdução dos conceitos de globalização e competitividade no
cenário das organizações, ficou mais clara a necessidade de ser dada maior
importância ao homem, pois dele virá o diferencial requerido pelas empresas
na atualidade. O saber passa a ser visto como capital pelas organizações, e o
ser humano o grande fator de diferenciação competitiva dentro das empresas,
uma vez que os demais fatores – tecnologia, processos e sistemas – tendem a
se igualar com grande rapidez.
Se o fator humano é o grande diferencial competitivo que as empresas
usarão para atingir seus objetivos, também é verdade que esse capital humano
será cada vez mais cobrado no sentido de cumprir seu papel por meio de seu
trabalho. Com isso surge um novo dilema no âmbito empresarial: o que fazer
para que o funcionário consiga suportar e acompanhar a velocidade das
transformações, que ocorrem em todas as áreas do conhecimento e da
produção?
Segundo Lopes (1999), para que isto ocorra, as empresas deverão criar,
desenvolver e implantar programas de sustentação, que tenham a
característica de gerar resultados, aliviar as tensões do dia-a-dia e que
contribuam para a melhoria da qualidade de vida dos funcionários, já que
funcionários sadios, motivados e de bem com a vida produzem mais e melhor.
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Conforme a Revista Exame (Janeiro, 2004), para que um programa de
qualidade de vida consiga apresentar resultados concretos e duradouros para a
organização e para o indivíduo, o mesmo deve ter o aval da alta direção da
empresa e, o desenho, a implantação, a implementação e a manutenção do
programa deve contar com o envolvimento e a participação de todos os
profissionais dos vários departamentos que compõem a área de Recursos
Humanos de uma empresa: Recrutamento e Seleção; Treinamento e
Desenvolvimento; Serviço Médico; Serviço Social; Remuneração; Eventos;
Comunicação Corporativa e Benefícios.
Finalizando, cabe ressaltar que a implantação de um programa, nos
moldes descritos acima deverá trazer benefícios tais como:
Para a Empresa
- Força de trabalho saudável
- Diminuição do absenteísmo
- Diminuição dos custos com assistência médica
- Melhoria da produtividade
- Estimulo ao “Team Work”
- Ambiente de trabalho adequado
- Capacidade de atrair e reter pessoal qualificado
- Melhoria da imagem interna e externa
- Maior divulgação e racionalização dos recursos e benefícios disponibilizados
pela Empresa
- Melhoria do Clima Organizacional
Para o Funcionário
- Aprendizado e crescimento constantes, tanto na dimensão profissional como
na pessoal
- Flexibilidade para mudar hábitos e velhos padrões de conduta
21
- Mais disposição para a vida e para o trabalho
-Aumento da resistência física e orgânica
- Acostumar-se à pratica da prevenção de saúde física e mental
- Percepção de reconhecimento por parte da Empresa
- Maior Resistência ao stress
- Flexibilidade de relacionamento
- Empregabilidade
Hoje todos sabem que fumantes, estressados, obesos e sedentários
custam mais em saúde, faltam mais, produzem menos e têm um tempo de
internação maior, quando doentes. Todas estas características e
comportamentos serão cada vez mais combatidos dentro da empresa que
deseja manter ou aumentar sua produtividade. O individuo consciente de como
agir em relação à sua saúde, com estilo de vida saudável, certamente produz
mais, usa menos o sistema de saúde, falta menos e se integra melhor dentro
da estrutura de trabalho, mostrando-se mais motivado no dia-a-dia.
2.4 - Programas de Qualidade de Vida no trabalho
De acordo com a Revista Exame (Janeiro 2004) algumas empresas
como a Intelbras, Medley e Xerox, atendem a uma necessidade vital de seus
funcionários: permitem que eles desfrutem do tão sonhado equilíbrio entre
trabalho e vida pessoal. Significa que elas enxergam seus colaboradores além
de seu papel de mero trabalhador. Reconhecem que a família e os momentos
de lazer são essenciais para que a pessoa seja um profissional mais completo.
Por isso, criam condições para que ela leve uma vida plena dentro e fora da
empresa.
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Algumas dessas empresas, como a Telemig Celular, adotam a
estratégia de apagar as luzes após o término do expediente, impedindo dessa
forma que as pessoas permaneçam no local além do necessário.
Outras, como a Nestlé, promovem festas com a participação de
familiares e oferecem clubes ou grêmios recreativos com boa infra-estrutura de
lazer.
Além de bancarem parte das despesas com academia de ginástica,
proporcionam massagens, sessões de relaxamento e até mesmo cobertura de
tratamentos alternativos, como acupuntura. Todas as empresas citadas
acreditam que funcionários de bem com a vida produzem mais e melhor.
Segundo Walton apud Rodrigues (1999) existem 8 categorias
conceituais para qualidade de vida no trabalho, assim como seus indicadores:
Compensação Justa e Adequada: refere-se à satisfação do trabalhador por
sua remuneração quando comparada interna e externamente. Walton (apud
Rodrigues, 1999) diz que a compensação recebida pelo trabalho realizado
pode ser focalizada sob pontos diferenciados, seja pela relação feita entre
salário e o esforço físico ou mental, seja pela experiência do trabalhador e a
responsabilidade exigida pelo cargo.
a. Renda adequada ao trabalho: o salário recebido pelo trabalhador é justo
se comparado com as tarefas que desenvolve, além de verificar se o
nível de remuneração é adequado ao grau de esforço, de qualificação,
habilidade e de responsabilidade que o trabalho exige.
b. Eqüidade Interna: verifica se existe diferença na remuneração entre
trabalhadores que executam tarefas idênticas ou muito parecidas dentro
da organização.
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c. Eqüidade Externa: a remuneração de um trabalhador de outra
organização do mesmo porte e setor é igual ou muito parecida com a
remuneração percebida pelos empregados da organização pesquisada,
quando executam tarefas semelhantes.
Condições de Trabalho: a satisfação do trabalhador está, neste ponto,
relacionada à adoção de horários razoáveis, condições de trabalho que
reduzam ao nível zero os riscos de doenças e danos físicos ou da imposição
de limites de idade quando o trabalho é prejudicial ao bem-estar das pessoas,
acima ou abaixo de determinada faixa etária.
a. Jornada de Trabalho: a carga horária de todas as funções desenvolvidas
dentro da organização obedece à legislação vigente e não causam
fadiga, estresse e esgotamento físico e mental aos trabalhadores.
b. Ambiente Físico Seguro e Saudável: a organização respeita as normas
de segurança, utilizando equipamento de proteção individual, e procura
continuamente diminuir os possíveis acidentes de trabalho, além de
zelar pela integridade física e mental dos trabalhadores e,
conseqüentemente, por sua saúde e qualidade de vida.
Oportunidade de Uso e Desenvolvimento de Capacidades: refere-se à
possibilidade de o trabalhador utilizar seus conhecimentos e aptidões,
desenvolver autonomia, obter informações sobre o trabalho que desempenha e
o processo produtivo ao qual pertence. Contudo, Walton apud Rodrigues
(1999) lembra que o grau de maturidade do trabalhador, sua formação e
capacidade de tomar decisões e iniciativas determinarão em que nível estes
fatores serão considerados. Não se deve esquecer que algumas pessoas
desejam um trabalho fragmentado que exija pouca habilidade e até mesmo que
seja firmemente controlado.
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a. Autonomia: a organização permite que o trabalhador tenha um
determinado limite para resolver problemas relacionados às tarefas que
executa.
b. Significado da Tarefa: o trabalhador sente-se realizado com a atividade
desempenhada.
c. Identidade da Tarefa: mede o grau de satisfação que o empregado
possui em relação ao trabalho desenvolvido.
d. Variedade da Habilidade: a tarefa realizada exige diferentes
conhecimentos e habilidades, o que torna o trabalho mais atraente e
dinâmico, sem ser cansativo e repetitivo.
e. Retroinformação: a organização permite ao empregado informações
contínuas a respeito de seu desempenho, do trabalho e do produto que
o mesmo desenvolve.
Oportunidade de Crescimento e Segurança: Walton apud Rodrigues
(1999) focaliza basicamente a oportunidade de carreira concedida aos
trabalhadores, assim como as dificuldades enfrentadas por estes. Não
exclui, de maneira alguma, suas próprias limitações; ao contrário,
procura dar ênfase às ligadas diretamente à educação formal que
impedem ou dificultam, muitas vezes, a ascensão dos trabalhadores.
a. Possibilidade de Carreira: verifica a existência de uma política de
Recursos Humanos (plano de cargos e salários) que permite àqueles
trabalhadores devidamente capacitados e habilitados a oportunidade de
ascensão profissional dentro do próprio quadro de pessoal da mesma.
b. Crescimento Profissional: através de um plano de desenvolvimento e
capacitação de trabalhadores, a empresa oferece a todos a
oportunidade de adquirir e aprimorar seus conhecimentos.
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c. Segurança e Emprego: a organização possui uma estrutura de Recursos
Humanos sólida, que proporciona ao trabalhador o sentimento de
segurança em relação à manutenção do seu emprego.
Integração Social no Trabalho: Walton apud Rodrigues (1999) ressalta a
importância das relações interpessoais para verificar o grau de identidade dos
trabalhadores com a organização e, por conseqüência, o nível de satisfação
destes com a qualidade de vida no trabalho. Isso pode ser avaliado pela
ausência de preconceitos, de diferenças hierárquicas marcantes e senso
comunitário, o que faz com que o trabalhador sinta-se integrado ao grupo e à
empresa.
a. Igualdade de Oportunidades: é a ausência de favoritismo e preferências
entre os trabalhadores. O ideal pressupõe que os trabalhadores
promovidos, transferidos ou, até mesmo, admitidos passem por uma
seleção, respeitando suas qualificações, habilidades e merecimento.
b. Relacionamento: busca-se verificar a existência de um bom
relacionamento interpessoal e um espírito de equipe junto aos
trabalhadores da organização, fazendo com que haja um
comprometimento mútuo entre estes indivíduos.
Constitucionalismo: este é um outro fator fundamental para a garantia da
qualidade de vida no trabalho que está baseado no estabelecimento dos
direitos e deveres dos trabalhadores.
a. Respeito às Leis e Direitos Trabalhistas: a organização observa e
cumpre todos os direitos dos trabalhadores, previstos por lei, como
férias, 13° salário, horário de trabalho, entre outros direitos assegurados
constitucionalmente.
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b. Privacidade Pessoal: a empresa respeita a privacidade de seu
trabalhador, desde que seu comportamento não interfira em questões
relacionadas ao trabalho.
c. Liberdade de Expressão: os trabalhadores possuem abertura para dar
sugestões e manifestar suas idéias aos seus superiores hierárquicos.
d. Normas e Rotinas: as normas e rotinas da organização são bem claras,
definidas, difundidas, compreendidas e aceitas por todos os
trabalhadores.
Trabalho e Espaço Total da Vida: Walton apud Rodrigues (1999) diz que as
experiências dos trabalhadores com o trabalho podem interferir, de forma
positiva ou negativa, na vida pessoal e social destes; por esta razão, o autor
recomenda a busca do equilíbrio através de esquemas de trabalho e
crescimento profissional. Faz-se necessário que a verificação do nível de
satisfação do trabalhador em relação à influência exercida pelo trabalho sobre
a vida privada dos mesmos seja avaliada através de opiniões com relação ao
balanceamento da jornada, estabilidade de horários e mudanças geográficas
que afetam a disponibilidade de tempo para lazer e para a família.
a. Papel Balanceado do Trabalho: nada mais é que o equilíbrio satisfatório
entre o trabalho e outras atividades existentes na vida dos
trabalhadores.
Relevância Social na Vida no Trabalho: De acordo com Walton apud
Rodrigues (1999) a forma de agir irresponsável de algumas empresas faz com
que muitos trabalhadores passem a depreciar seu trabalho, o que afeta a auto-
estima e, por conseqüência, a produtividade.
a. Imagem da Empresa: é fundamental que a organização conserve
excelente imagem perante seus trabalhadores, clientes atuais e potenciais, dos
meios de comunicação social, fornecedores, comunidade, entre outros.
27
CAPÍTULO III
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
X
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
3.1 - A Escola das Relações Humanas e sua relação com os
Programas de Qualidade de Vida no trabalho
Elton Mayo, juntamente com outros pesquisadores, discordavam do
modelo tradicional de motivação. Segundo Mayo a repetitividade e o
mecanicismo de muitas atividades reduziam a motivação, enquanto que os
contatos sociais contribuíram para aumentar, criar e manter a motivação.
Assim, os administradores poderiam motivar seus funcionários reconhecimento
poderia ser concedido ao dar a eles mais liberdade para tomar decisões e
também adotando uma administração mais transparente, onde o trabalhador
pudesse saber mais claramente o que se passa com a empresa em que
28
trabalha. A partir destas descobertas de Mayo, os administradores passaram a
dar mais atenção ao lado social da empresa.
O ponto de partida de Mayo e sua equipe foi analisar as condições
adversas de trabalho, como por exemplo, a robotização do trabalhador, que
deveria levar para empresa somente sua força e trabalho; pensar era proibido,
sendo atividade exclusiva dos administradores. Segundo Mayo, estas ações
foram defendidas pela organização científica da época e se baseavam em
concepções que se revelaram errôneas. Para eles, os operários eram dóceis,
aceitavam as normas disciplinares e podiam suportar os aborrecimentos e a
exigências, desde que fossem remunerados.
Essa concepção gerou uma cultura de trabalho. Os operários eram
conduzidos em um regime autocrático e a fabrica transformava-se apenas em
um local em que se trabalhava e produzia, e não se tinha nenhum direito. Essa
situação gerou nos operários uma reação. Com os sentimentos bloqueados,
passaram a valorizar as mínimas oportunidades que pudessem externar o
outro lado da personalidade o lado humano; daí a motivação para congregar-se
em grupos informais, formados espontaneamente, sem disciplina rígida e em
que se sentiam aceitos.
As conclusões de Mayo são válidas para a compreensão e para a
motivação do trabalhador atual. Toda pessoa é sensível e emotiva, e valoriza a
convivência entre colegas, gostando de viver em um mundo particular extra-
empresa, de sentir-se apoiado, chegando a renunciar a uma série de
vantagens para usufruir da convivência protetora dos pequenos grupos. Em
sua pesquisa, Lopes (1980) afirma que muitas vezes os operários chegam a
ponto de rejeitarem uma promoção para não se afastarem de seus colegas de
trabalho, ou seja, do grupo informal. A mudança de turno também desencadeia
resistências pelo fato do remanejamento provocar a desarticulação dos grupos.
29
No modelo tradicional esperava-se que os trabalhadores aceitassem a
autoridade da administração em troca de salários altos. No modelo das
relações humanas, esperava-se que os trabalhadores aceitassem a autoridade
da administração porque os supervisores tratavam-nos com consideração e
lhes permitiam influenciar a situação de trabalho. Observe que o intuito da
administração continuava o mesmo: fazer com que os trabalhadores
aceitassem a situação de trabalho estabelecida pelos administradores, mas de
uma maneira completamente diferente: havia valorização humana, a
preocupação com o bem estar e motivação para os funcionários.
3.2 - A influência das Teorias das Relações Humanas para os
Programas de Qualidade de Vida
Há muito tempo as organizações estão buscando cada vez mais
proporcionar a satisfação de seus trabalhadores, fato este constatado através
das inúmeras pesquisas e experiências científicas na área da motivação de
pessoal desde a Escola das Relações Humanas. Porém, vale ressaltar que, em
cada época, o enfoque sempre foi e será diferenciado. Nos dias atuais, a
relação Homem X Trabalho está voltada para os diversos fatores que
compõem o universo do ser humano, como: emocionais, que fazem parte de
sua essência; fatores intelectuais, que são adquiridos durante sua existência;
fatores ambientais, que exercem influência em sua vida como um todo; fatores
físicos, que nada mais são do que o suprimento de suas necessidades; e
fatores psicológicos, que se compõem pelo somatório de todo os fatores
citados anteriormente.
Diante do exposto, com a implementação de um programa de qualidade
de vida, o trabalhador terá condições de encontrar maior prazer e satisfação no
trabalho e conseqüentemente menos insatisfações, o que seria uma tradução
atual das experiências realizadas por Mayo, em Hawthorne.
30
Os programas de Qualidade de vida podem incrementar a produtividade
através da melhoria da comunicação e coordenação entre empregados e os
diversos setores da empresa, do crescimento da motivação do trabalhador, no
que diz respeito aos seus aspectos individuais, e da constante capacitação
para o aprimoramento de seu próprio desempenho.
As teorias das relações humanas representaram uma atitude, um estado
de espírito que deveria prevalecer no estabelecimento e ou na manutenção dos
contatos entre as pessoas. Essas teorias se baseavam no reconhecimento de
que os seres humanos são possuidores de personalidade própria que merece
ser respeitada. O que implica em uma compreensão sadia de que toda pessoa
tem necessidades materiais, sociais e psicológicas, que procura satisfazer-se e
que motiva seu comportamento em determinado sentido. Assim como as
pessoas são diferentes entre si, também a composição e estrutura das
necessidades variam de indivíduo para indivíduo. Assim essas experiências
serviram e servem como comprovação para as empresas criem programas de
qualidade de vida para seus funcionários.
A adoção de programas de qualidade de vida e a promoção da saúde
proporcionariam ao indivíduo maior resistência ao estresse, maior estabilidade
emocional, maior motivação, maior eficiência no trabalho, melhor auto-imagem
e melhor relacionamento. Por outro lado, as empresas seriam beneficiadas
com uma força de trabalho mais saudável, menor absenteísmo; rotatividade,
menor número de acidentes, menor custo de saúde assistencial, maior
produtividade, melhor imagem e, por último, um melhor ambiente de trabalho.
Percebe-se que os programas de Qualidade de Vida no Trabalho são a
evolução de um pensamento de várias outras teorias discutidas, anteriormente,
por diversos estudiosos, e estão calcadas em pressupostos bem sólidos
conforme descrito nos primeiros capítulos.
31
CONCLUSÃO
É conclusivo dizer que no decorrer do tempo a administração passou por
várias teorias em toda sua história. A partir daí, surgiram as substituições e as
evoluções, ou seja, da agricultura para as indústrias, do trabalho do campo
para as fábricas, do homem econômico para o homem social.
Assim, pode-se dizer que a Teoria das Relações Humanas, também de
certa forma evoluiu. Hoje as organizações continuam se preocupando com sua
produção e novamente entendem e comprovam que são as pessoas as
grandes responsáveis por sua excelência.
Os estudiosos da Teoria das Relações Humanas deram enormes
contribuições para nossa compreensão da motivação individual, do
comportamento de grupos, das relações interpessoais no trabalho e da
importância do trabalho das pessoas.
E não são apenas as condições físicas de trabalho que influenciam a
qualidade de vida no trabalho (no presente) ou a produção (como na teoria das
Relações Humanas), Fatores como as relações entre o indivíduo, seu trabalho
e a organização onde desenvolve este trabalho também devem ser
considerados. E embora qualquer estudo e mudanças que sejam realizados na
empresas geralmente são de custos elevados, não devemos considerá-los
32
custos e sim investimentos que gerarão retornos e superarão qualquer
expectativa, que serão comprovados assim como a experiência em Hawthorne.
REFERÊNCIAS
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerência da qualidade total. São Paulo: Bloch
Editore, 1989.
CHIAVENAYO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 5ª.
Edição. São Paulo: Makron Books, 1997.
LAROSA, Marco A., AYRES, Fernando A. Como produzir uma monografia
passo a passo. Rio de Janeiro: WAK, 2002.
LOPES, T. Motivação no trabalho. São Paulo: Fundação Getúlio Vargas, 1980.
O´REILLY, Charles A., PHEFFER, Jeffrey. Talentos Ocultos, Como as
melhores empresas obtêm resultados extraordinários com pessoas comuns.
Rio de Janeiro: Campus, 2001.
RODRIGUES, Marcus V. C. Qualidade de Vida no Trabalho: evolução e análise
no nível gerencial. Petrópolis: Editora Vozes, 1999.
As melhores empresas para você trabalhar. Revista Exame edição especial.
São Paulo: Editora Abril. 2004.
33
Abordagem Humanística da Administração.
http:\www.admbrasil.com.br/tex_abordagem_humanística.html. acessado em
31/12/2004 13:59.
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
Teoria das Relações Humanas 10
1.1 – A Abordagem Humanística 10
1.2 – Contribuições da Abordagem Humanística 10
1.3 – A origem da Teoria das Relações Humanas 11
1.4 – A experiência de Hawthorne 13
1.5 – Conclusões da experiência de Hawthorne 14
1.6 – Críticas a abordagem das Relações Humanas 16
CAPÍTULO II
A qualidade de vida 18
2.1 - A qualidade de vida 18
2.2 - A origem da Qualidade de vida 18
2.3 – Por que investir em Qualidade de vida no trabalho 19
2.4 – Programas de Qualidade de vida no trabalho 22
CAPÍTULO III
Teoria das Relações Humanas x PQV 28
3.1 – A escola das Relações Humanas e sua relação
com os programas de Qualidade de Vida 28
3.2 – A influência das Teorias das Relações Humanas
35
com os Programas de Qualidade de vida 30
CONCLUSÃO 32
REFERÊNCIAS 33
ÍNDICE 34
FOLHA DE AVALIAÇÃO