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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
GESTÃO DE PESSOAS
Por: Luis Carlos Nunes da Silva
Orientador
Prof. Mario Luiz
Rio de Janeiro
2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
GESTÃO DE PESSOAS
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão Empresarial.
Por: Luis Carlos Nunes da Silva
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AGRADECIMENTOS
Agradeço em primeiro lugar ao meu
Bom e Maravilhoso Deus que me deu
Graça e Sabedoria. Agradeço também
a minha família, que é, e sempre será
minha motivação em tudo. Aos meus
amigos pela a ajuda, companheirismo
e incentivo..
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a todos os Gestores
que possuem o compromisso com de
liderar suas equipes com excelência.
Dedico também aos meus Pais, a minha
esposa Ana Cristina, a minha filha
Melissa e a minha amiga Luciana Xavier.
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RESUMO
O Objetivo deste trabalho é ressaltar a importância do líder para a
gestão de pessoas, de forma que o trabalho seja feito de forma prazerosa e
que os funcionários tenham estímulos e incentivos do líder para que tudo
resulte em um excelente desempenho. Aborda a motivação como fator
importante para a satisfação dos funcionários, e de que forma este pode ser
motivado a trabalhar a favor da empresa. O líder apresentando inteligência
emocional para detectar problemas e resolvê-los de forma a fazer com que
todos participem do processo, além de centrar-se em suas tarefas de delegar
às pessoas certas a atividade a ser desenvolvida. Discute-se a gestão de
pessoas com a busca do conhecimento de cada individuo para a integração de
toda equipe de trabalho, tendo o líder uma figura essencial no sucesso dentro
da empresa. Apresenta o líder dentro de uma empresa como peça
fundamental para o sucesso, produtividade e satisfação dos funcionários.
Profissional com um perfil diferenciado, que apresente forte tino de liderança,
aliado a uma postura profissional que demonstre inteligência e perspicácia ao
tratar os colaboradores.
Palavras-chave: Gestão de Pessoas, Liderança e Motivação.
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METODOLOGIA
Na metodologia utilizada, procurou-se uma abordagem descritiva, com
a utilização das contribuições de diversos autores como Chiavenato, Gil,
Goleman, Hersey, Bergamini, Vergana, entre outros estudiosos sobre o tema,
de modo qualitativo, formando uma espécie de “apanhado” dos autores a
respeito do tema em questão.
As principais dificuldades que permeiam dissertar sobre este tema é
conseguir de forma objetiva relatar a essência da gestão de pessoas sem
utilizar a subjetividade e sim o referencial prático.
Durante o curso na Instituição AVM, a análise de relatos, discussão de
casos, vivencia profissional foram muito importantes para a realização deste
trabalho, fazendo uma reflexão da teoria e prática.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO --------------------------------------------------------------------------- 08
CAPÍTULO I - GESTÃO DE PESSOAS E LIDERANÇA ---------------------- 10
CAPÍTULO II - A INFLUÊNCIA DO LÍDER – OBTENÇÃO DE RESULTADOS --
------------------------------------------------------------------------------------------------ 23
CAPÍTULO III – MOTIVAÇÃO ------------------------------------------------------- 34
CONCLUSÃO --------------------------------------------------------------------------- 40
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ---------------------------------------------------- 42
ÍNDICE ------------------------------------------------------------------------------------ 44
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INTRODUÇÃO
A figura de um líder dentro de uma empresa tornou-se peça
fundamental para o sucesso da produtividade e da satisfação dos funcionários.
O mercado atual procura pessoas com forte tino de liderança, aliado a uma
postura profissional que demonstre inteligência e perspicácia ao tratar os
colaboradores, agora não mais subordinados.
Os líderes adquiriram essa importância porque as empresas se
convenceram que não é mais possível realizar as mudanças sem que seus
funcionários se comprometam efetivamente com o trabalho e adotem posturas
de acordo com o estabelecimento, e para isso é fundamental que estes
estejam bem motivados.
Para motivar seus funcionários, é preciso que as empresas contratem
bons líderes, que gostam do que fazem, transmitem confiança e respeito ás
outras pessoas, além de incentivar e estimular o que há de melhor em cada
um.
Mesmo estimulando sua equipe de trabalho e conhecendo bem seus
colaboradores, o gestor-líder necessita conhecer a fundo o nível de motivação
dos indivíduos, para que esse diagnóstico sirva de apoio ás ações
motivacionais que venham gerar melhores resultados para a empresa. Para
isso, deve lançar mão da inteligência emocional, uma nova ferramenta que o
auxilia no trato com o outro, para que o trabalho flua de maneira satisfatória
para ambos os lados, e para que ele saiba resolver de forma clara e precisa os
obstáculos e imprevistos normais de qualquer empresa.
Para discutir acerca deste assunto, de modo mais claro e objetivo
possível, este estudo encontra-se estruturado em três capítulos essenciais,
sendo que o primeiro é apresentado à importância da gestão de pessoas e
liderança nas empresas, incluindo tipos de liderança e aspectos do trabalho
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com as equipes. Mostramos o desafio da gestão eficaz de pessoas no mundo
contemporâneo para os profissionais que tem enfrentado problemas,
principalmente no que se refere à solução de conflitos nas questões de
relacionamento interpessoal.
Para CHIAVENATO (1999, p. 07), a gestão de pessoas se baseia em
três aspectos fundamentais: as pessoas como seres humanos, as pessoas
como ativadores inteligentes de recursos organizacionais e as pessoas como
parceiras da organização.
Em seguida, é apresentado a influencia do líder como ferramenta na
obtenção dos resultados, que norteia a eficácia do trabalho com equipes nas
empresas. É importante ter um bom líder na gestão de pessoas, com metas
estabelecidas que venham a contribuir para a empresa, trabalhando junto aos
seus colaboradores com uma clara demonstração dos objetivos a serem
atingidos e do quanto à própria empresa também se preocupa com o bem-
estar do funcionário.
Para finalizar, é analisado a motivação no ambiente de trabalho, e três
teorias que apresentam aspectos e estudos da necessidade do colaborador
motivado para o sucesso das demandas nas companhias. A motivação é um
importante campo da natureza humana e fonte de explicação do
comportamento do indivíduo. Todas as empresas são compostas por pessoas,
cada uma delas possui seu particular objetivo de vida, onde a satisfação
profissional se mostra como um dos grandes desafios para alavancar à
motivação das mesmas. A motivação pode ser considerada como sinônimo de
liderança, pois muitas vezes o sucesso do líder depende de sua capacidade de
motivar as outras pessoas.
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CAPÍTULO I
GESTÃO DE PESSOAS E LIDERANÇA
Segundo o dicionário, Liderança é o ato de liderar pessoas, entre
várias definições, é uma “espécie de energia psicológica ou tensão que põe
em movimento o organismo humano, determinando um dado comportamento”.
Então, Liderança e Motivação, é o ato de liderar pessoas em busca dessa
força, de forma a aplicá-la em benefício da própria pessoa e do grupo no qual
esse membro está inserido.
Motivar pessoas e mantê-las motivadas é um desafio a ser enfrentado
diariamente por gestores de quaisquer organizações. E não é um desafio
qualquer. Liderar equipe requer conhecimentos e habilidades para que se
possa identificar em cada colaborador isoladamente e na equipe como um
todo, pontos fortes, pontos fracos e oportunidades. Baseado em Branham
(2002), o gestor precisa manter a equipe com boa sinergia e se sentindo
reconhecida pelas ações de sucesso.
Seres humanos são muito diferentes entre si na maneira de pensar,
agir e expressar seus sentimentos. E muitas vezes, diferente de si mesmo,
conforme o momento que está vivendo. Diversos fatores interferem no estado
físico e psicológico do indivíduo. Tais influências refletem diretamente no
desempenho do trabalho dessa pessoa e consequentemente no resultado final
do grupo, no entanto, sabemos que é muito difícil definir e identificar quais
fatores são motivacionais ou não para determinado indivíduo, ou para um
grupo. O que motiva uma pessoa pode desmotivar outra!
Um problema pessoal reflete na produtividade de um colaborador de
maneira diferente. Podemos observar uma queda na operosidade em razão de
tal problema, ou um aumento no rendimento em resposta à dificuldade
enfrentada. Do mesmo modo, uma grande alegria pode levar a pessoa a
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produzir mais e melhor, ou simplesmente, passar o dia todo (ou grande parte
dele) pensando na boa notícia e assim prejudicar seu desempenho na
realização de suas tarefas e no relacionamento com os colegas de trabalho.
E quando a alegria de um se torna a tristeza do outro? Ou, ainda, da
maioria do grupo? Um exemplo clássico nesse caso é a promoção de um
membro da equipe. Todo indivíduo busca crescimento pessoal e profissional.
Isso é inegavelmente a mola propulsora da carreira de cada um. Entretanto,
nem todos agem da mesma maneira ao ver um colega de trabalho receber
uma promoção por reconhecimento a seu desempenho.
Alguns passarão a se empenhar cada vez mais, para que um dia
possam obter o mesmo êxito. Outros, no entanto, passarão a dedicar-se cada
vez menos ao trabalho, julgando terem sidos injustiçados e questionando se
tanta dedicação (até hoje) valeu à pena. Cabe ao gestor identificar o reflexo de
tal acontecimento em cada colaborador de sua equipe e trabalhar para que a
grande maioria passe a visualizar o ocorrido como fator de impulsão e
motivação. Extraindo o melhor de cada um em prol do resultado coletivo
satisfatório.
Baseado em Chiavenato (2004), precisamos focar nas pessoas para
conseguirmos a boa performance, pois de fato quando elas estão bem geridas
reflete em números. Por isso que administrar pessoas é tão desafiante. Quanto
mais preparado estiver o gestor, maiores as chances de se obter os resultados
esperados. Precisamos conhecer cada vez mais as ferramentas disponíveis no
mercado (palestras, treinamentos, bibliografias, benchmarking, entre outros) e
procurar aplicá-las à realidade de nossas equipes. Por outro lado, não basta
que somente os gestores conheçam as ferramentas, mas que os membros do
grupo também possam ter a oportunidade de acesso a tais instrumentos.
Devemos capacitar nossos colaboradores de modo a termos cada vez
mais pessoas preparadas para assumir responsabilidades e enfrentar desafios.
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E isso envolve também a importante habilidade de disseminar conhecimento,
dar oportunidades e saber delegar tarefas. Não é fácil lidar com conflitos no
ambiente de trabalho, daí a necessidade de se tirar melhor proveito da
situação.
A motivação da equipe, e isso inclui o gestor, é fator decisivo para a
otimização do relacionamento entre as pessoas e reflexos positivos na
execução das atividades na organização. Não podemos cobrar algo que não
praticamos. Líderes desmotivados jamais terão colaboradores plenamente
motivados. Embora a motivação esteja dentro de cada um, seus reflexos são
sentidos em todo o grupo. Devemos dar o exemplo! Entretanto, esse exemplo
depende de nossa motivação real.
Não basta tentar passar uma imagem de que se está motivado se essa
não for a realidade de nosso momento. A naturalidade faz com que os
exemplos sejam sentidos pelas pessoas. Não queira transmitir um conceito
que não corresponda à sua atitude. Seja franco consigo mesmo. Seja fiel a
seus princípios.
1.1 - Tipos de Liderança
Estilos de liderança
O tema liderança não foi um assunto muito abordado nos primórdios
da administração (Chiavenato 2004), a liderança já foi considerada como algo
vinculado as qualidades do caráter de uma pessoa, ignorando a capacidade de
aprendizagem e de educação comportamental, mas o avanço dos estudos
(Chiavenato 2004) revelou como é importante a liderança nas relações
humanas.
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O líder deve ser entusiasmado, otimista, motivado, participativo, ter
espírito de equipe, saber delegar tarefas e cobrar resultados. O líder
centralizador, que se irrita facilmente perde o respeito e não se mantém no
mercado de trabalho. Você verá em seguida alguns tipos de liderança mais
comuns. Cada um deles tem os seus prós e contras. A personalidade de quem
dirige interfere em muito, na maneira de liderar. Devido à experiência de tantos
anos de liderança, alguns teóricos sugerem que seja utilizada a liderança
situacional.
Existe uma teoria que fala de Traços da personalidade. Segundo esta
teoria, o líder possuiria características marcantes de personalidade que o
qualificariam para a função. O importante é que você encontre a sua maneira
de liderar, que seja a mais adequada a sua realidade e visão do trabalho.
1.1.1 Liderança autocrática:
Na Liderança autocrática o líder é focado apenas nas tarefas. Este tipo
de liderança também é chamado de liderança autoritária ou diretiva. O líder
toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados. O líder é
quem ordena, impõe sua vontade, centralizando todas as decisões. Este estilo
não é indicado quando a equipe de vendas é experiente e de profissional, pois
terá a rejeição por parte desses subordinados. Porém poderá ser utilizado para
disciplinar o grupo que esta indiferente às suas atividades de vendas e em
alguns casos de dificuldades dentro da empresa, que exigem ações mais
rígidas. Esta liderança também é chamada de liderança autoritária.
Este tipo de liderança caracteriza-se pela confiança na autoridade e
pressupõe que os outros nada farão se não lhes for ordenado. Geralmente não
se importa com o que os liderados pensam além de desestimular inovações. O
líder autocrático julga-se indispensável, mostrando que só a sua maneira de
fazer as coisas é a correta. Toma uma postura muita vezes paternalista,
sentindo-se feliz por notar que os outros dependem dele. Divide pouquíssimo
serviço, preferindo fazê-lo. É comum por parte deste líder, reações coléricas,
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de irritação, de incompreensão com erros alheios. Infunde certo temor nos
liderados, para que não o contradigam. Usa de artifícios para que o obedeçam
sem dialogar. As decisões são tomadas com rapidez, o que é muito positivo.
Mas, quando um líder autocrático termina seu mandato, muitas vezes o grupo
fica perdido, não está acostumado a tomar suas próprias decisões, provocando
um vácuo no poder de comando.
1.1.2 Liderança democrática:
Chamada ainda de liderança participativa ou consultiva, este tipo de
liderança é voltado para as pessoas e há participação dos liderados no
processo decisório. Liderança democrática - O líder orienta o grupo a executar
suas atividades, fazendo-o participar da tomada de decisão. A liderança
democrática é mais utilizada quando a força de vendas é de nível elevado. Em
caso de força de vendas numerosa, o gerente pode encontrar dificuldade para
dirigir todo o pessoal.
Neste estilo de liderança, todo o grupo pode e deve contribuir com
sugestões. A responsabilidade do líder, é dirigir estas opiniões para que, na
prática, atinjam os objetivos esperados. O líder, com sua experiência, deve
alertar sobre pontos difíceis e ideias que já foram tentadas no passado, mas
sem sucesso. A esperança neste caso, é fazer com que o grupo entenda que
atingir objetivos é responsabilidade de todos e não apenas da liderança.
O líder que aplica este estilo, geralmente, tem um conceito equilibrado
sobre si, não temendo que haja liderados que sejam melhores do que ele, em
determinados aspectos. Para ele é fácil entender e compreender seus
liderados, bem como ouvir e aceitar opiniões diferentes das suas. Aqui, a
dificuldade é a demora para tomada de decisões em tempos de crises.
1.1.3 Liderança Paternalista:
É uma liderança que visa o fim dos conflitos em grupos, que visa um
relacionamento amável, onde o líder tem uma postura de representante
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paternal do grupo.
1.1.4 Liderança liberal:
Liderança liberal, Livre ou Laissez faire: Laissez-faire é a contração da
expressão em língua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que
significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Nesse tipo de
liderança, parte-se do princípio de que o grupo atingiu a maturidade e não
necessita de supervisão de seu líder. Assim, os liderados ficam livres para pôr
seus projetos em prática, sendo delegado pelo líder liberal. Caracteriza-se pela
total liberdade da equipe de vendas. O gerente pouco interfere nos negócios,
as equipes tomam decisões e direcionam suas atividades. O gerente de
vendas tem uma atitude bastante passiva. Os vendedores conhecem o ramo
de negócios e o mercado. Este líder acha que seu principal trabalho é a
manutenção do que já foi conseguido. Não dá ordens, não traça objetivo, não
orienta os liderados, apenas deixa correr. É comum encontrarmos liderados
inconformados com esta atitude.
A liderança liberal, muitas vezes, é exercida por pessoas que
pretendem ausentar-se com frequência do grupo. Não querem ter o trabalho
de organizar, planejar e fiscalizar. Em muitos casos, foram eleitos porque
ninguém queria o cargo ou então porque queriam apenas o título de líder não
tendo a garra e a vontade de liderar. Neste tipo de liderança o grupo atingiu a
maturidade e não mais precisa de supervisão extrema de seu líder, os
liderados ficam livres para por seus projetos em prática sendo delegado pelo
líder liberal. É o chamado "deixa como está para ver como é que fica".
1.1.5 Liderança Situacional
Baseia-se no fato de que cada situação requer um tipo de liderança
diferente, para se alcançar o melhor dos liderados. Um líder situacional deve
ser versátil e flexível, sabendo adequar seus estilo, de acordo com a pessoa
com quem trabalha e coma situação. Este líder utiliza o que há de melhor nas
lideranças AUTOCRÁTICA, LIBERAL e DEMOCRÁTICA e aplica, dependendo
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do grupo que tem à mão e da circunstância.
O líder situacional pode escolher entre quatro tipos de ação:
a) Direção - Dá instruções específicas e supervisiona rigorosamente o
cumprimento das tarefas. Esta ação é usada, principalmente, com pessoas
inexperientes, mas de bom potencial para aprender.
b) Treinamento - O líder também dirige e supervisiona a realização das tarefas,
mas solicita sugestões e explica suas decisões. Esta ação é utilizada com
pessoas inexperientes, mas que perderam seu interesse inicial. Elas
alcançaram algum desenvolvimento, mas precisam ter desafios de novas
perspectivas. Seus progressos devem ser elogiados.
c) Apoio - O Líder ajuda e apoia os esforços dos liderados para cumprirem as
tarefas, dividindo com eles as decisões. Esta ação é para ser utilizada com
pessoas inexperientes, mas que apreciam um estilo mais participativo.
Pessoas que gostam de serem ouvidas e apoiadas, mas que têm dificuldades
em tomar decisões, necessitando, assim, do suporte do líder.
d) Delegação - O líder passa as responsabilidades de decisão aos liderados.
Esta ação é apropriada para pessoas experientes, que sabem como se portar
diante de crises e problemas, achando, por si mesmas, as soluções criativas.
Nas diversas situações o líder pode assumir diferentes padrões de
liderança de acordo com cada uma apresentada e para cada um dos membros
da sua equipe. Para Lacombe os líderes influenciam as pessoas graças ao seu
poder, que pode ser o poder legítimo, obtido com o exercício de um cargo,
poder de referência, em função das qualidades e do carisma do líder e poder
do saber, exercido graças a conhecimentos que o líder detém.
Como podemos verificar, todos os estilos possuem vantagens e
desvantagens. Na liderança autocrática o líder centraliza totalmente a
autoridade e as decisões. Os subordinados não têm nenhuma liberdade de
escolha. O líder autocrático é dominador, emite ordens e espera obediência
cega dos subordinados.
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Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentam maior
volume de trabalho produzido, com evidentes sinais de tensão, frustração e
agressividade. Neste caso o líder é temido pelo grupo, e só trabalha quando
ele está presente.
Já em uma liderança liberal, o líder permite total liberdade para a
tomada de decisões individuais ou em grupos, participando delas apenas
quando solicitado pelo grupo. O comportamento do líder é evasivo e sem
firmeza. Os grupos submetidos à liderança liberal apresentam fortes sinais de
individualismo, desagregação do grupo, insatisfação, agressividade e pouco
respeito ao líder. Neste caso podemos considerar que o líder é ignorado pelo
grupo.
Na Liderança democrática, o líder é extremamente comunicativo,
encoraja a participação das pessoas e se preocupa igualmente com o trabalho
e com o grupo. O líder atua como um facilitador para orientar o grupo,
ajudando nas definições dos problemas e nas soluções, coordenando as
atividades e sugerindo ideias. Os grupos submetidos à liderança democrática
apresentam boa produtividade e qualidade surpreendentemente melhor,
acompanhadas de um clima de satisfação, integração grupal, responsabilidade
e comprometimento das pessoas.
Na prática, o gestor poderá utilizar os três estilos de liderança, de
acordo com a tarefa a ser executada, as pessoas e a situação. O administrador
tanto poderá mandar cumprir as ordens como sugerir aos colaboradores a
realização de certas tarefas, ou ainda consultar antes de tomar decisão. O
desafio está em saber como aplicar cada estilo, com quem e em que
circunstância e tarefas a serem desenvolvidas.
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1.2 - Gestão de pessoas como ferramenta de sucesso
A gestão de pessoas é essencial para que a demanda seja concluída
com êxito, no prazo acordado, de acordo com o escopo solicitado e com o
custo inicialmente planejado. O gestor conduzirá o desenvolvimento das
habilidades e conhecimentos dos membros da equipe no dia a dia do projeto,
buscando tornar essa uma equipe de alto desempenho.
De acordo com Chiavenato (2004), as organizações dependem das
pessoas para seu funcionamento. O sucesso do empreendimento e a
continuidade no mercado estão ligados a elas. Em gestão de pessoas não é
diferente, um projeto não existe se não tiver pessoas e seu sucesso e
continuidade estão diretamente relacionados ao produto do trabalho dessas
pessoas. Por esse motivo é necessário proporcionar à equipe um ambiente
propício para a realização das suas atividades, fornecer o suporte necessário,
reorientar, recompensar sempre que necessário.
Kerzner (2006) apresenta a definição de sucesso na gestão moderna
de projetos. Essa tem como base a entrega no prazo, custo, qualidade e
aceitação pelo cliente. Os membros da equipe precisam ser multifuncionais
com foco no trabalho em equipe, habilidades técnicas e comportamentais além
de capacitação e experiência em gerenciamento de projetos. O estilo de
gestão é proativo, não mais reativo. O Gestor direciona a tomada assertiva de
decisão, faz a gestão dos riscos e realiza a integração.
Muitas vezes os membros da equipe não entregam seus pacotes de
trabalho conforme o programado ou não são assertivos nas entregas devido à
falta de acompanhamento pelo gerente do projeto ou o feedback aplicado de
forma inadequada. O gerente de projeto tem um papel fundamental no
gerenciamento dos membros da equipe de projeto.
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1.3 - A importância do acompanhamento e desenvolvimento no
trabalho das equipes
Para que uma organização se desenvolva e conquiste espaço no
mundo corporativo, a participação de seus funcionários no processo de
crescimento é fundamental, afinal o chamado grupo de colaboradores que
compõe uma empresa é a “alma” do negócio, e é a partir deles que devem
surgir ideias, sugestões, melhorias e críticas para um trabalho de qualidade.
Cabe ao líder incentivar sua equipe e demais áreas a vestir-se da organização
e lutar pelo seu sucesso. Mas liderança de transformação não é liderança de
poder, e talvez seja essa a principal distinção que um líder deva fazer e
praticar. Podemos defini-lo como uma espécie de funcionário “chave”, aquele
que atua diretamente sobre a equipe de trabalho e que contribui para fazer do
clima organizacional um ambiente sempre produtivo ao grupo e,
consequentemente, ao andamento do negócio. Compete ao verdadeiro líder,
considerando o seu cargo e qualificações, motivar e influenciar positivamente
os seus liderados, buscando sempre atingir os melhores resultados.
O líder deve se esforçar para ser reflexo de um bom profissional,
comprometido com suas responsabilidades e com seu papel na organização,
uma vez que muitos podem se espelhar em suas atitudes e postura devido ao
cargo ocupado. É importante destacar que ele é um exemplo para toda a
equipe. O líder deve estar atento à coerência entre o seu discurso e as suas
atitudes, além de sempre se preocupar em ser atencioso com os demais
colaboradores. Para ocupar uma posição de liderança, é preciso entender a
importância que esse papel tem para a equipe
Abaixo algumas ferramentas para a gestão eficiente da equipe:
1.3.1 Observação e Feedback:
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Observar a forma como é desenvolvido o trabalho, a capacidade de
entrega das tarefas e como os membros da equipe se relacionam são tarefas
essenciais à rotina do gestor para que possa identificar as necessidades dos
membros da sua equipe. Com o acompanhamento constante o gestor saberá
quais as potencialidades e fragilidades dessas pessoas. Quem precisa de mais
ou menos acompanhamento, quem precisa de treinamentos, quem precisa de
realocação ou avaliação mais especifica.
Após esse período de observação o gestor terá condições de realizar o
feedback, com foco em reorientação para correção de algo ocorrido diferente
do previsto ou reforço do bom resultado.
Branham (2002), afirma que as boas práticas precisam ser
recompensadas e disseminadas. O gestor deve elogiar e apresentar o sucesso
aos demais membros da equipe. Ser especifico mostrar exatamente o que
fizeram certo e a importância desse acerto para o atingimento dos resultados.
Para as tarefas cujo resultado não foi o esperado, quer seja fora do
prazo ou fora do escopo, as mesmas precisam ser revistas rapidamente, tendo
os gargalos identificados e traçado plano de ação específico para alcançar o
resultado esperado. Nessa situação o gestor deve realizar um feedback
corretivo de forma imediata, individual e especifica. É preciso deixar claro o
que se espera da próxima vez. Esse feedback é rígido com o desempenho
apresentado, baseado no comportamento, não na pessoa.
1.3.2 Avaliação de Desempenho:
A realização da avaliação de desempenho é outra importante
ferramenta de gestão que analisa, formal ou informalmente, o desempenho
profissional nas atividades realizadas, no alcance das metas, nas questões
existentes e identifica de forma mais assertiva a necessidade de treinamento e
realocação do membro da equipe.
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Conforme Chiavenato (2004), o objetivo da avaliação de desempenho
é a melhoria dos resultados através do mapeamento e desenvolvimento dos
membros da equipe. A partir dessa, serão identificadas as necessidade de
treinamento, de realocação de pessoas, melhoria das relações humanas e a
mudança de comportamento ocorrerá a partir do autoconhecimento.
Existem várias metodologias para a avaliação do desempenho das
equipes, sendo algumas delas:
• Escala Gráfica: é o método mais utilizado e mais simples. Consiste na
avaliação das pessoas em determinados fatores previamente definidos e
graduados.
• Escolha forçada: ocorre com a avaliação por meio de frases descritivas
contendo diversas alternativas de desempenho individual. Dentre os grupos de
frases o avaliador tem que escolher a frase que mais se aplica ao desempenho
da pessoa.
• Pesquisa de campo: consiste na entrevista de um especialista em avaliação
com o superior imediato, avaliando o desempenho da pessoa.
• Incidentes críticos: avalia as exceções comportamentais, tanto positivas
quanto negativas. A normalidade é descartada. O trabalho será realizado
nesses extremos. As exceções positivas identificadas são reforçadas,
enquanto as negativas eliminadas.
1.3.3 Gestão de Conflitos:
O gerenciamento dos conflitos é outro fator que impacta a obtenção de
resultados, existem várias razões pelas quais os conflitos surgem nas equipes
de trabalho, sendo a competição entre as pessoas, recursos escassos,
divergência de objetivos, características pessoais, diferenças culturais,
indefinição de metas, papéis e responsabilidades dos membros da equipe,
mudanças acompanhadas por tensões, ansiedades, necessidade de status,
falha de comunicação, prioridade de cronograma, emoções não expressas,
obrigatoriedade de consenso entre outros.
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O gestor precisa identificar o que está acontecendo, a origem, a
natureza do conflito e tomar medidas rápidas com objetivo de dirimir o conflito.
De acordo com Kerzner (2006), existem algumas técnicas,
independentes, para solucionar os conflitos existentes em equipes. São elas:
• Ouvir os diversos pontos de vista e opiniões para chegar ao consenso,
solução.
• Retirar-se, em situação de conflito. Recuar. Não é o mais adequado, pois o
conflito pode voltar a ocorrer.
• Resolver o problema existente utilizando as alternativas cabíveis.
• Utilizar a negociação para satisfazer as partes envolvidas.
• Focar o acordo e não salientar as diferenças.
• Impor um ponto de vista frente ao outro já que não houve um acordo. O lado
negativo dessa técnica é que a mesma é ganha-perde.
É possível utilizar as diferenças de personalidade, as diferenças
culturais para enriquecer e prover boas ideias, soluções diferenciadas aos
obstáculos encontrados.
1.3.4 Habilidades Interpessoais:
As habilidades interpessoais do gestor, bem como dos membros da
equipe são outro fator a ser discutido no gerenciamento das equipes. Cada
membro da equipe possui habilidade, conhecimento e atitudes que compõe a
identidade, a postura, o comportamento da pessoa.
É preciso saber identificar o perfil de cada membro da equipe para a
alocação das tarefas. Utilizar as diferenças, identificando os pontos fortes e
mesclando as equipes de trabalho a partir dessa avaliação.
Algumas características são primordiais para o sucesso no desenvolvimento
das atividades. São algumas delas: Liderança, Comunicação, Negociação,
Influência e Decisão.
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CAPÍTULO II
A INFLUÊNCIA DO LÍDER – OBTENÇÃO DE
RESULTADOS
Muitos dizem que liderança é influência, mas esta afirmação é
insuficiente para defini-la. Não basta influenciar, é preciso que a influência seja
responsável e positiva, sendo que a melhor maneira de exercê-la é por meio
do exemplo. Se palavras movem, os exemplos arrastam.
A capacidade do líder de criar na equipe um clima de entusiasmo e
cooperação pode determinar seu sucesso. Pois segundo Goleman (2002:18) a
condição emocional e as atitudes do líder afetam de fato o estado de espirito
de seus liderados e, portanto, seu desempenho. Assim sendo, a qualidade da
administração dos humores da equipe pelo líder e o modo como ele os
influencia deixam de ser problemas particulares e tronam-se componentes
importantes dos resultados da empresa.
Temos verificado o tema “Liderança” como um fator decisivo no mundo
dos negócios que é, na sua essência, competitivo.
Mas, liderar é o quê? Em algum momento, pode-se ter a ideia de que o
processo de liderança é unilateral de modo que as orientações sejam
evidenciadas em um indivíduo no grupo. Será que a liderança tem
fundamentação para um clima organizacional favorável aos seus integrantes?
Você tem consciência que, em algum momento na sua vida pessoal ou
profissional, você teve papel de líder para resolver alguma situação que
dependia de você? Bem, poderíamos explicitar várias questões que fazem
parte desse tema, que nos remetem a situações claras, que desde o início de
nossas vidas estão presentes.
Liderança é tema que envolve relacionamento, comprometimento e
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performance. O líder influencia o comportamento dos membros de sua equipe,
para que sejam executadas as demandas que necessitam serem realizadas. O
líder também tem a função de despertar as motivações das pessoas dentro do
trabalho, para que os resultados que nós esperamos aconteçam.
O verdadeiro líder é aquele que lidera pelo bom exemplo, pela
honestidade e transparência nos processos para com as pessoas. Se a função
é de formar líderes, a característica principal é de treinar pessoas estimulando
a cooperação, o trabalho em equipe, o envolvimento pleno e com resultados
entre áreas construindo uma equipe eficaz.
A liderança tem a função de gerar benefícios significativos na vida de
cada indivíduo, se multiplicando na equipe. O líder tem a função de agregar
valores buscando performances diferenciadas em suas equipes com exemplo,
dedicação e resultados. A liderança é resultado comum entre as partes; é uma
situação em que se evidencia o comprometimento em busca do momento
mágico da performance e resultado final.
O líder precisa utilizar a melhor ferramenta de gestão: o feedback
alinhando assim: atitudes, estratégias e valores. Nesse processo pode
acontecer desvio, mas quando avaliado ele tem que ser o mais próximo
possível do acontecido aos fatos evidenciados.
O verdadeiro líder precisa de “gostar de gente”, já que ele tem que
fazer as pessoas refletirem e participarem, mostrando uma única direção entre
as áreas, e mostrar as consequências daquilo que estão planejando. Para Paul
Hersey (1976:67-82) se na empresa forem adotadas posturas humanísticas ou
democráticas pela liderança, se estabelecerá relações de confiança e
influencia na equipe.
Treinar, formar, ouvir, acrescentar e descartar situações
frequentemente é o dia-a-dia de um bom líder. Ah, e comemorar os momentos
25
das vitórias já que isso provocará um clima organizacional muito favorável e os
resultados surgirão. Depois tem que haver comemoração.
Assim como a empresa colhe bons frutos quando um trabalho é
desenvolvido de maneira adequada, o contrário também acontece, e muitas
vezes a consequência é ainda maior. Um líder que não consegue cativar sua
equipe e desenvolver profissionais motivados e focados nos objetivos da
organização, pode apresentar um trabalho oposto ao esperado, por isso é
importante estar sempre atento e buscar soluções para contornar essa
situação, antes que prejudique diretamente o desenvolvimento da empresa, e
não apenas um departamento ou setor.
A má liderança pode gerar a falta de credibilidade por parte dos
colaboradores diante do líder. O mau líder não saberá conduzir a sua equipe
para atingir o resultado esperado, além de não conseguir gerar identificação
dos colaboradores com as expectativas da empresa. Devido a todos esses
conflitos, os funcionários não saberão definir o seu real papel dentro da
organização, o que poderá causar desmotivação em massa”, o líder tem que
ser humilde e é muito importante que ele saiba admitir os próprios erros. Deve
manter uma postura firme, a fim de saber como melhor utilizar o seu poder de
decisão e ter consciência de que as pessoas esperam essa postura dele”.
A gestão é fundamental para o bom andamento dos resultados, por
isso a má liderança pode causar grandes preocupações, mas mesmo assim,
ele acredita no acompanhamento e desenvolvimento dos líderes, como a
solução mais adequada. “Se você tem uma equipe com má liderança, ela tem
uma tendência a se desestruturar, mesmo porque o líder nada mais é do que a
representação do trabalho da empresa. Então, o importante é enxergar quais
as deficiências desse líder e, ai sim, propor a ele uma série de melhorias.
Oferecer uma reciclagem por meio de treinamentos de desenvolvimento e
acompanhamento mais próximo da sua gestão imediata, além de não virar as
costas e desistir do profissional, dará a ele uma margem para crescer e se
26
tornar um líder de sucesso.
Hoje a tendência das organizações é informatizar e sistematizar,
porque a resposta é mais precisa e mais rápida, e a gente sabe que o
humanismo em si tem suas falhas e limitações. Mas apesar disso, não
podemos e não devemos esquecer-nos de fazer uma gestão de pessoas,
porque o contato e a relação humana faz toda diferença. O fundamental para
um trabalho completo e eficiente é o acompanhamento para trazer resultado,
mas tendo a sua essência humana, e não sendo apenas um gerenciador de
processos.
2.1- A Importância do líder na Gestão de Pessoas
As empresas nunca precisaram tanto dos indivíduos que compõem seu
quadro organizacional. As organizações atualmente querem expandir sua
capacidade de criar os resultados que realmente desejam, estimulando
padrões de pensamentos novos e abrangentes, focalizando os funcionários e
trabalhando juntos para que as pessoas aprendam em grupo.
A falta de motivação dos indivíduos tem causado sérios problemas às
empresas, porque a motivação induz as pessoas a darem o máximo de si para
atingir um objetivo que a empresa costuma nomear de lucro
Para BERGANIMI (1997 p. 24-25):
“O fracasso da maioria de nossas empresas não está na falta
de conhecimento técnico. E, sim na maneira de lidar com as
pessoas. Foge a nossa compreensão o hábito dos
administradores de achar que os trabalhadores não produzem
com qualidade apenas por falta de conhecimento técnico. Na
realidade, isso está ocorrendo devido à maneira como são
27
tratados pela direção das empresas”. (BERGANIMI, 1997 p.
24-25)
É preciso que o líder contagie o todo que trabalhem com, ele, de forma
cada indivíduo execute sua atividade com satisfação, considerando-a
importante para o progresso da empresa. O líder deve conhecer plenamente
cada colaborador, a fim de que possa entregar cada tarefa a quem possua
melhores condições de executá-la bem. Todos se inclinam diante de um líder
empreendedor, que concilia perfeitamente a energia com a prudência, não
confundindo ousadia com audácia, Conforme ROBBINS (1998, p. 3) os líderes
alcançam metas por meio de pessoas. São eles que decidem, direcionam
investimentos e orientam as tarefas dos empregados a fim de que objetivos
sejam atingidos.
O líder forma uma cadeia viva de comunicação dentro da organização,
como também forma os agentes que irão modificar o andamento das
atividades, fazendo as coisas acontecerem. Mostra a direção a ser seguida,
busca as soluções acertadas para os problemas a serem resolvidos, Deve
provocar o entusiasmo e estimular as qualidades das pessoas, levando-as a
utilizarem seus conhecimentos em prol da produtividade.
Nas palavras de CHIAVENATO (2000, p. 301):
“As empresas são constituídas de pessoas (...) A motivação,
a liderança e a comunicação constituem os principais meios
de dirigir as pessoas dentro das empresas. E, por sinal,
constituem os trens conceitos relacionados com o
comportamento mais importante para o gerente alcançar a
eficiência e eficácia por meio das pessoas”. (CHIAVENATO,
2000, p. 301).
28
No desempenho de papel de líder, o gestor se relaciona com todos os
membros da empresa, motivando e encorajando-os a alcançarem os objetivos
da organização e, em troca, esses líderes ajudam seus colaboradores a
satisfazerem suas próprias necessidades.
O líder de pessoas é criativo e comprometido com sua função dentro
da empresa, Ele é um comunicador competente, avalizando e discutindo
processos e resultados. Ele faz com que as informações fluam, dando
oportunidades para seus colaboradores desenvolverem sua autoestima e
confiarem em si próprios e no que fazem desenvolvendo o espírito de equipe e
a colaboração.
Os líderes competentes inspiram os outros pela sua força e pelo
entusiasmo de sua visão, proporcionando um senso de propósito e orgulho em
seu trabalho.
Ter o trabalho reconhecido pelo líder é uma das principais expectativas
do trabalhador. O reconhecido pelo líder é uma das principais expectativas do
trabalhador. O reconhecimento reflete de forma positiva na auto avaliação, na
autoestima e na autoconfiança, atendendo às necessidades de prestígio e
considerando.
O sentimento de insatisfação, causado pela falta de reconhecimento
no trabalho, demonstra que o líder não forma conhecimento dos esforços de
sua equipe trazendo consequências graves para a produtividade. Não ser
valorizado faz com que o indivíduo fique desmotivado a agir a favor da
empresa. É necessário o reconhecimento e esforço de todos os colaboradores,
para que assumam de forma efetiva suas responsabilidades em uma proposta
desenvolvida em conjunto e com uma liderança estabelecida, coerente e clara.
Quanto maior é a satisfação dos funcionários, mais alta é a qualidade
de vida no trabalho. A medida de satisfação é dada pelo quanto o indivíduo
29
acha que deveria estar recebendo da organização em troca daquilo que realiza
com pessoas e como profissionais, estabelecendo dessa forma uma relação
de orgulho e responsabilidade com o trabalho. A busca dessa sintonia fica a
cargo do gestor de pessoas.
A liderança exerce influência no alcance da excelência da qualidade e
da produtividade da organização; deve tratar de modo pessoal os funcionários,
coordenar o envolvimento de todos os indivíduos do grupo nas sugestões, na
definição de objetivos e metas. É preciso que ofereça oportunidade àqueles
para que digam o que pensam fazendo-os participar ativamente do processo.
O esforço deve ser reconhecido pelo líder, e os elogios não devem ser
economizados.
A participação de cada indivíduo é fundamental e o reconhecimento de
suas ideias e sua contribuição independe da hierarquia da empresa. O líder se
torna eficaz quando valoriza o trabalho dos indivíduos, estimula o ambiente e
acredita no potencial de seus colaboradores.
O gestor de pessoas busca o conhecimento de cada indivíduo de sua
equipe de trabalho, atendendo suas necessidades e abrindo espaços para a
integração deste na organização e em sua equipe de trabalho. Para GIL
(2001:220). (...) os gestores de pessoas têm que desempenhar o papel de líder
(...) liderança nada mais é do que a forma de direção baseada no prestigio
pessoal e na aceitação dos subordinados.
O bom líder leva o profissional a perceber sua importância no contexto
geral da empresa e da equipe da qual faz parte, passando a demonstrar prazer
naquilo que realiza por ter reconhecimento de seus esforços, acontecendo a
partir de um relacionamento aberto entre líder e colaborador, sendo esse o
caminho para o aumento da produtividade e d satisfação dos indivíduos no
trabalho.
30
2.2 Liderança e Grupos de Trabalho
Grupos são formados no ambiente de trabalho, de acordo com a
capacidade funcional e as características pessoais de cada indivíduo. Esses
grupos irão influenciar, de modo decisivo, no melhor ou pior desempenho de
cada um, de acordo com suas próprias medidas e capacidade. Caberá ao líder
saber administrar e gerenciar essas diferenças, possibilitando a interação entre
os grupos existentes, na procura constante de melhores condições de
convivência no ambiente de trabalho e, em consequência, na melhoria da
prestação de serviços.
Nesse sentido, o fenômeno da liderança deve ser analisado em função
do ambiente de trabalho, pois é ali que a capacidade de liderança se faz
necessária. No dia a dia, quando diversas pessoas, reunidas em um mesmo
espaço, sentem-se envolvidas pelas diferentes possibilidades de reação a um
mesmo espaço, sentem-se envolvidas pelas diferentes possibilidades de
reação a um mesmo ato, a presença oportuna e eficaz do líder deverá
equacionar problemas, amenizar conflitos. Assim pressupõe-se que, entre o
líder e os liderados deva existir um relacionamento interpessoal, de influência
em duplo sentido e que será orientado, principalmente, para o alcance de
objetivos mútuos, de um grupo determinado, de uma organização ou de uma
sociedade. Dessa forma, para haver melhor compreensão de liderança, deve-
se analisar a interação humana dentro dos grupos.
Considera-se um grupo de trabalho duas ou mais pessoas que, dentro
de um mesmo ambiente de trabalho, possuam como objetivo comum alcançar
metas determinadas e especificas dentro de uma organização e, para tanto,
procuram a interação entre elas, influenciando-se reciprocamente, na
observância de alvo comum.
31
Bergamini (1994, p.151) esclarece bem essa ideia quando diz: “Dessa
forma, é necessário haver um objetivo compartilhado pelos diferentes
membros, de tal forma que os esforços de cada um deles no sentido da
chegada a esses objetivos contribuam diretamente para a satisfação os
demais como mutuamente gratificante”.
Nas organizações é costume a reunião de pessoas em grupos que
poderão ser denominados em: grupo de trabalho, força-tarefa, comissão,
comitê, turma para exercícios de atividades temporárias ou permanentes, com
diferentes propósitos, tais como, coleta de dados, reunião, produção, difusão
de informações etc.
Os grupos de trabalho, de maneira geral, são formados em virtude de
necessidade comuns, interesse ou metas semelhantes ou, quando
compartilham de uma proximidade física em razão de trabalharem no mesmo
setor, exercendo o mesmo tipo de tarefa ou, ainda, por semelhança cultural.
As pessoas podem pertencer a grupos de trabalhos formais ou
informais. Os primeiros são aqueles que contam com uma aprovação final e
foram organizados por uma oportunidade administrativa ou de outro tipo, com
a intenção de cumprir as metas da organização ou dentro de grupos formais,
em razão da amizade, ou de alguma outra situação na vida que, por possuírem
interesses idênticos participam da mesma atividade.
Em geral, as pessoas entram nos grupos informais de maneira
voluntária, enquanto normalmente não têm muitas opções de pertencer a
grupos formais de trabalho.
Os grupos de formam de acordo com a maior ou menor interação
existente entre as pessoas. Essa situação se dá de maneira específica e
determinada, reunindo indivíduos que, apesar de suas diferenças individuais,
possuem um mesmo objetivo qual seja, atingir a mesma meta de trabalho.
32
Nesse sentido, é importante destacar que o grupo se forma sobre a
influência de três fatores distintos, a saber: o ambiente, o próprio grupo e o
indivíduo, explicando porque alguns grupos chegam a se transformar em
equipes e outros não.
Primeira Influência: O grupo formado pelo ambiente de trabalho irá
sofrer a influência do local onde se formou e atua. Dentro da organização o
indivíduo recebe orientações estratégicas e operacionais, passa por vários
testes, avaliando sua competência, é submetido a decisões gerenciais com as
quais, muitas vezes, pode não concordar. Assim sendo, o ambiente nem
sempre é favorável ao crescimento e continuidade do grupo apresentado, ao
mesmo tempo, ameaças e oportunidades as quais podem afetara coesão do
grupo e os sentimentos individuais e seus membros.
Segunda influência: O grupo recebe influências de se próprio, como
por exemplo: o seu tamanho, o tipo de sua missão, a idade e a ideologia de
seus integrantes, bem como o efeito sinérgico resultante de sua agregação.
Assim quando, maior e mais heterogêneo for o grupo, maior será a diversidade
de conhecimentos e habilidades disponíveis; por outro lado, também poderá
ser menor a oportunidade de participação e contribuição individual. A afinidade
de valores, crenças e habilidades e o nivelamento da faixa etária tendem a
auxiliar na formação de grupos mais estáveis e duradouros. Já os grupos muito
grandes tendem a dificultar o consenso e a obtenção de resultados.
Terceira influência: Nesse contexto temos o indivíduo com seu
conjunto característico de traços e personalidade, conhecimentos, valores,
interesses e experiências, os quais, combinados às características dos demais
componentes, contribuem para que o grupo tenha identidade e desempenho
específicos.
33
Essas três influências – ambiente, grupo e indivíduo se combinam para
dar ao grupo um padrão de comportamento orientado para dois objetivos: a
execução da tarefa e a sua continuidade como tal. Quando ambos estão bem
equilibrados, o grupo começa a mostrar-se capaz de trabalhar em equipe, daí
resultado um elevado padrão de desempenho na execução da tarefa e um
alto grau de satisfação psicológica de seus componentes.
34
CAPÍTULO III
MOTIVAÇÃO
Segundo BERGAMINI motivação (1997, p.31) é:
A motivação deriva originalmente da palavra latina movere,
que significa mover. Essa origem da palavra encerra a noção
de dinâmica de que é a principal tônica dessa função
particular da vida psíquica (BERGAMINI, 1997, p.31).
A motivação é uma força que vem de dentro do ser humano. Não se
pode motivar a pessoa, pode-se estimulá-la de forma a encontrar sua força
motivacional. Está relacionada intimamente com a personalidade do indivíduo
e com o seu desenvolvimento total.
Motivar é incentivar pessoas e equipes a trabalharem melhor, através
da construção de um ambiente favorável ao desempenho de suas aptidões.
CHIAVENATO explica (1982, p. 414):
(...) para compreender o comportamento humano é
fundamental o conhecimento da motivação humana. Motivo é
tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir determinada
forma, isto é, tudo aquilo que da origem a alguma propensão
a um comportamento específico. CHIAVENATO (1982, p.
414).
É importante levar em consideração as diferenças individuais e
culturais entre os indivíduos quando se fala em motivação. Esse diferencial
afeta o entendimento da maneira particular como as pessoas se comportam na
busca dos seus objetivos.
35
Quando se analisa o nível motivacional do indivíduo, tem que se ter em
mente que este nível varia tanto entre indivíduos quanto para indivíduos em
tempos diferentes. A função da motivação é propiciar um ambiente em que os
objetivos estejam definidos e aceitos, e que os indivíduos direcionem suas
atividades na direção desses objetivos, satisfazendo também suas
necessidades individuais. O processo de motivação constitui um grande
desafio para os administradores, já que na medida em que os funcionários
aumentam sua capacidade de realizarem os objetivos, devem propiciar sempre
outras e novas oportunidades, permitindo o crescimento e o desenvolvimento
contínuo dos mesmos.
No processo de produção na empresa, a motivação se torna uma
ferramenta de particular importância, pois afeta o desempenho funcional e este
é a mola propulsora da produção.
As pessoas motivadas trabalham em equipe, buscando seu
autodesenvolvimento, evolvendo-se com as questões da organização,
tomando iniciativas e decisões para alternativas que visem à solução de
problemas. Estão agindo dessa maneira porque confiam na empresa na qual
trabalha e nas pessoas que trabalham juntas, adaptando-se as diferentes
situações que venham surgir.
3.1 A Teoria da Necessidade de MASLOW
Os indivíduos são motivados para satisfazer suas necessidades no
momento em que elas ainda não estão satisfeitas. É preciso saber o que as
pessoas desejam, quais são as necessidades que estão querendo satisfazer; é
preciso também oportunizar as pessoas para que elas satisfaçam suas
necessidades em seu ambiente de trabalho.
36
Para VERGARA (2000, P.55): “A lição que nos fica é a de que o
comportamento das pessoas é o resultado de diferentes motivações. O que
motiva uma pessoa pode não motivar outra. E mais: o que nos motiva em
determinado momento pode não motivar em outro”.
A teoria de Abraham Maslow é uma das mais conhecidas teorias
motivacionais. Sua hipótese é a de que dentro de cada indivíduo existe uma
hierarquia de necessidades: fisiológicas, de segurança, sociais, estima e de
auto realização.
À medida que cada uma delas é satisfeita, a necessidade seguinte se
torna relevante. A teoria diz que, embora nenhuma necessidade seja
amplamente satisfeita, uma necessidade parcialmente satisfeita não é mais
fator de motivação. Se o administrador quer trabalhar com aspectos
motivacionais, precisa compreender em que nível da hierarquia o indivíduo
está e concentrar-se em satisfazer as necessidades daquele nível ou acima
dele.
3.2 As Teorias X e Y de MCGREGOR
As teorias X e Y, propostas por Douglas McGregor, descrevem duas
visões diferentes de indivíduos: uma negativa chamada de Teoria X; e outra
positiva, chamada de Teoria Y, Depois de observar a forma como os
administradores lidavam com seus funcionários, McGregor chegou á conclusão
de que a visão de um administrador sobre a natureza dos indivíduos está
baseada num certo agrupamento de pressuposições, que ele tende a moldar
seu comportamento em relação aos subordinados de acordo com essas
pressuposições.
Os administradores que são adeptos da Teoria X tentam controlar,
supervisionar e estruturar seus funcionários, para mantê-los sob controle, pois
são indivíduos que ao merecem nenhuma confiança por parte do seu chefe. Já
37
os que são adeptos da Teoria Y não controlam e nem supervisionam o
trabalho dos seus funcionários.
Para McGregor, portanto, a administração é um processo de criação
de oportunidades, de realização de objetivos. De superação de obstáculos e
de encorajamento ao crescimento pessoal e profissional do indivíduo.
Encontramos em CHIAVENATO (1994, p.31) um quadro com as
características das duas teorias:
Teoria X Teoria Y
As pessoas são preguiçosas e
indolentes
As pessoas são esforçadas e gostam
de trabalhar
As pessoas evitam o trabalho e
procuram o menor esforço possível
O trabalho é uma atividade tão natural
como brincar ou descansar
As pessoas evitam a
responsabilidade, a fim de se sentirem
mais seguras.
As pessoas procuram e aceitam
responsabilidades e desafios
As pessoas preferem ser controladas
e dirigidas
As pessoas podem ser auto
motivadas e auto dirigidas
As pessoas têm pouca imaginação e
pouca ambição
A imaginação, a criatividade e a
engenhosidade são comuns.
As pessoas são ingênuas e sem
iniciativa
As pessoas são criativas e
competentes
38
3.3 A Teoria dos dois Fatores de HERZBERG
A teoria da motivação-higiene proposta por Herzberg está baseada na
crença de que a relação de um ser humano com seu trabalho é básica e sua
atitude em relação a ele pode determinar o sucesso ou fracasso do indivíduo
no trabalho.
Fatores intrínsecos estão relacionados com a satisfação dos
indivíduos no trabalho. Quando eles se sentem bem em seus trabalhos,
atribuem esses característicos a si mesmos. Porém, quando estão
insatisfeitos, culpam os fatores extrínsecos que encontram na empresa.
Fatores Higiênicos: Também chamados por fatores extrínsecos, pois se
localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condições dentro
das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas condições são
administradas e decididas pelas empresas, os fatores higiênicos estão fora do
controle das pessoas. Os principais fatores higiênicos são: o salário, os
benefícios sociais, o tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de
seus superiores, as condições físicas e ambientais de trabalho, as políticas e
diretrizes da empresa, o clima de relações entre a empresa e as pessoas que
nela trabalham os regulamentos internos, etc.
Fatores Motivacionais: Também chamado de fatores intrínsecos, pois
estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza da tarefa que o
indivíduo executa. Assim sendo, os fatores motivacionais estão sob o controle
do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha.
Os fatores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual,
de reconhecimento profissional, as necessidades de auto realização e
dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho.
Buscando a motivação das pessoas, Herzberg sugere dar ênfase á
realização, ao reconhecimento, ao próprio trabalho, á responsabilidade e ao
39
crescimento. São essas características que as pessoas acham intrinsecamente
recompensadoras.
40
CONCLUSÃO
As organizações estão em busca de bons profissionais para a
execução de suas atividades, principalmente gestores que atuem com
excelência na liderança de suas equipes. Tais organizações procuram
alternativas eficazes para o seu bom desempenho no mercado, mas, para isto
acontecer é necessário bom investimento na hora de contratar o seu
profissional. A gestão de pessoas tem essa finalidade, pois, trabalha com uma
equipe de pessoas bem treinada e focada em superar as expectativas tão
esperadas pelas organizações.
Um fator que é muito importante é a aplicação de duas palavras muito
importantes; liderança e motivação. Necessárias e extremamente importantes
para a eficácia e para o desempenho das organizações. Sabendo que as duas
estão interligadas e que precisam estar juntas, na pratica de um bom gestor.
A motivação, muitas vezes, está ligada ao estilo de liderança adotado
pela empresa, que é utilizada como ferramenta para encorajar a participação
dos indivíduos na tomada de decisões, fazendo com que eles se sintam
participantes do processo. Desta maneira, os profissionais se sentirão muito
mais importantes dentro da empresa, ressaltando que é papel do líder inspirar
e motivar as pessoas a ter um bom desempenho.
Neste contexto, observamos a motivação como ferramenta de suma
importância na execução das demandas atribuídas as equipes nas empresas.
Trata-se de um fator fundamental para melhorar o nível de desempenho dos
funcionários, que comina por influenciar a efetivação dos objetivos da
empresa.
O problema é que, nem sempre, as organizações têm lideres
preparados. Segundo GIL (2001, p. 28): “É preciso entender que para ser um
líder, antes de qualquer coisa, é necessário entender de gente, Não há
escapatória, empresas são construídas por pessoas e não por máquinas”. A
41
principal vantagem competitiva é o valor que cada gestor pode agregar à
organização, ao seu trabalho no dia a dia. Por isso, ressalto que o líder é um
profissional capaz de destacar e “retirar” as melhores qualidade de cada
indivíduo e transformá-las em resultados.
Valorizar e potencializar a liderança são caminhos para o sucesso das
organizações. Faz-se necessário o reconhecimento do gestor como peça
fundamental na entrega dos resultados almejados. Contudo, o líder não pode
esquecer-se de desenvolver habilidades como motivar a si mesmo e persistir
mediante frustrações, controlar impulsos, canalizar emoções para situações
apropriadas.
42
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
ARAÚJO, Nonata Silva. Conflitos nas organizações. Fortaleza: 2008.
BERGAMINI, Cecília Whitaker Psicodinâmica da vida organizacional: motivação e liderança. 2 ed. 1997 ___________. Liderança: administração do sentido. São Paulo: Editora Atlas, 1994. ___________. Motivação nas organizações. 4ª ed. 1997
BRANHAM, Leigh. Motivando as pessoas que fazem a diferença: 24 maneiras
de manter os talentos da sua empresa. Rio e Janeiro: Campus, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: edição
compacta. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. ISBN 85-352-0677-9.
___________. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 8. ed.
São Paulo: Atlas, 2004.
___________. Teoria Geral da Administração. 2000,p. 301.
___________. Administração de empresas: Uma abordagem contingencial.
São Paulo: McGraw-Hill, 1982, 1994, 1999, 2000 e2003
COHEN, Allan R. MBA – curso prático de administração. 5 ed. Rio de Janeiro: Campus,1999
GIL, Antonio, Carlos. Gestão de Pessoas – enforque nos papeis profissionais.
1 ed. Rio de Janeiro: Atlas, 2001.
GOLEMAN, Daniel. O Poder da Inteligência Emocional. Rio de Janeiro:
Campus, 2002.
HERSEY, Paul. Psicologia para administradores de empresas. São Paulo:
EPU. 1976.
43
KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas. 2. ed. Porto
Alegre: Bookman, 2006.
VERGARA. Comportamento Organizacional. Ed: Atlas. São Paulo. 2000
44
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
Gestão de Pessoas e Liderança 10
1.1 - Tipos de Liderança 12
1.1.1 Liderança autocrática 13
1.1.2 Liderança democrática 14
1.1.3 Liderança Paternalista 14
1.1.4 Liderança liberal 15
1.1.5 Liderança Situacional 15
1.2 - Gestão de pessoas como ferramenta de sucesso 18
1.3 - A importância do acompanhamento e desenvolvimento no trabalho das
equipes 19
1.3.1 Observação e Feedback 19
1.3.2 Avaliação de Desempenho 20
1.3.3 Gestão de Conflitos 21
1.3.4 Habilidades Interpessoais 22
CAPÍTULO II
A influência do Líder - Obtenção de resultados 23
2.1 - A Importância do líder na Gestão de Pessoas 26
2.2 – Liderança e Grupos de Trabalho 30
45
CAPÍTULO III
Motivação 34
3.1 - A Teoria da Necessidade de MASLOW 35
3.2 - As teorias X e Y de MECGREGOR 36
3.3 - A teoria dos dois Fatores de HERZBERG 38
CONCLUSÃO 40
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 42
ÍNDICE 44