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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
MOTIVAÇÃO: CONCEITOS E REALIDADE DE UM TERMO.
Por: Oldemar Francisco Moreira
Orientadora Profª. Adélia Maria Oliveira de Araújo
Rio de Janeiro 2007
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
MOTIVAÇÃO: CONCEITOS E REALIDADE DE UM TERMO.
Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como condição prévia para a conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em gestão de Recursos Humanos.
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AGRADECIMENTOS
A Deus por me dar forças, e senti-lo tão presente em minha trajetória. Aos meus amigos e colegas de classe por estarem comigo me incentivando e apoiando durante todo o curso. Aos meus mestres, que com paciência e dedicação me leva a pensar e repensar sobre minha caminhada profissional. E por fim, a minha amada esposa e filhos que estiveram e estão presentes em toda esta caminhada, nunca me deixando desanimar.
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DEDICATÓRIA
À Deus, minha esposa, mãe e filhos pelo amor e apoio.
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RESUMO
Esta pesquisa tem como objetivo principal apresentar informações e conceitos sobre a
motivação, podendo a mesma influenciar na produtividade e na qualidade de vida das
organizações. Cada vez mais, as empresas deverão investir na capacidade de funcionários que
estejam motivados.
Dentro das características inerentes ao sistema capitalista, observa-se a competição
marcante das organizações na conquista do mercado, conseqüentemente, em busca de uma
ampliação do lucro. Neste sentido, baseados na busca pela competência, produtividade e
qualidade os empresários enviam esforços a fim de fortalecerem a estrutura interna da empresa.
Com este objetivo, então, procuram encontrar formas mais adequadas de lidar com o fator
humano.
O presente trabalho concentra-se na idéia de que a organização é composta por indivíduos
e grupos sociais tendo suas próprias necessidades. E será através da satisfação dessas
necessidades que a organização poderá atingir maiores níveis de crescimento no mercado.
Desta forma, torna-se evidente a necessidade de um plano de motivação. Toda a
instituição deve estar comprometida, para que haja uma mudança cultural na organização, quer
em grupos, quer individualmente, por parte do profissional cuja missão é maximizar o lucro da
empresa tendo uma melhor qualidade de vida e aumentando a produtividade.
Administrar com as pessoas significa tocar a organização juntamente com os
colaboradores e parceiros internos que mais entendem dela e dos seus negócios. Uma nova visão
das pessoas não mais como recurso organizacional, um objeto servil ou mero sujeito passivo do
processo, mas fundamentalmente como um sujeito ativo, empreendedor das ações e criador da
inovação dentro das organizações.
A respeito da importância da motivação as empresas precisam de pessoas motivadas para
que o tão propalado binômio ‘produtividade – qualidade’ aconteça. A motivação determina o
fazer, tornando-se o elemento chave para os resultados de várias propostas de vida, e, em
particular, a obtenção da qualidade e produtividade.
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METODOLOGIA
Segundo VERGARA (2005, P.47), “Pesquisa metodológica é o estudo que se refere a
instrumentos de captação ou de manipulação da realidade. Está, portanto, associada á caminhos,
formas, maneiras e procedimentos para atingir determinado fim”. Quanto aos objetivos a que se
propõe, será do tipo descritiva, qualitativa e bibliográfica sobre o tema. Suas fontes de pesquisa
foram os livros citados nas referências. A coleta dos seus dados transcorreu no primeiro semestre
de 2007, a partir de visitas a bibliotecas como: Universidade Estácio de Sá, Universidade da
Cidade, Centro Universitário Augusto Motta – UNISUAM e Universidade Candido Mendes.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
CAPÍTULO I – Motivação: Uma abordagem conceitual.
CAPÍTULO II – Reflexões a cerca das Teorias Motivacionais
CAPÍTULO III – Clima Organizacional: Refletindo sobre a pesquisa.
CONCLUSÃO
REFERÊNCIAS
ÍNDICE
FOLHA DE AVALIAÇÃO
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44
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INTRODUÇÃO
Motivação é um assunto muito comentado, discutido e questionado nas organizações,
procurando obter um maior rendimento dos profissionais que formam o quadro de uma empresa.
Questionamentos como: “O que faz algumas pessoas darem o máximo de si enquanto outras
procuram apenas fazer o mínimo indispensável?” e “Como influenciar o desempenho dos
funcionários de uma organização?” são feitos por muitos administradores numa ou noutra
ocasião. De fato, a questão: “como alcançar e manter a motivação funcional?”, permanece como
um dos campos de estudo mais relevantes e fascinantes da atividade gerencial.
Portanto, é de suma importância que a empresa crie estímulos na tentativa de motivar seus
colaboradores com vistas a conseguir retirar todo o potencial possível deles, obtendo, com isso, a
desejada maximização do desempenho funcional e, conseqüentemente, aumento de lucros.
A motivação está relacionada intimamente com a personalidade do ser humano e com seu
desenvolvimento mental, emocional, profissional e social. Ela é a responsável pela estimulação
dos funcionários dentro da organização, fazendo com que se superem e com que nunca se sintam
desestimulados do objetivo que têm em mente. Assim, o incentivo, por parte da organização,
dessa motivação se apresenta de inestimável importância para melhoria do desempenho dos
funcionários e verificando-se aumento da produtividade. Nada mais é que a busca do sucesso em
tempos de competitividade tão grande.
Em nível das empresas, com a globalização - o aumento da competitividade entre as
mesmas e os custos de contratação e formação - criou-se uma excelente ocasião para se obter o
melhor do potencial dos funcionários.
A competitividade e a lucratividade das empresas, não estão a ser decidida pelas máquinas
utilizadas, pelas tecnologias empregadas ou pelas capacidades de produção, mas sim pelas
pessoas que trabalham nas empresas.
Assim, a questão da motivação ganhou uma importância tal que levou as empresas a
estudar meios para conseguir que todos os seus funcionários se mantenham motivados durante a
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execução do seu trabalho. Mas fazê-lo não é assim tão simples, pois ainda não se encontrou uma
fórmula para motivar todos os elementos dentro de uma organização. Esta tarefa tem sido uma
das mais estudadas e diagnosticadas por especialistas do ramo da psicologia e administração.
As organizações da atualidade buscam seu diferencial para manterem-se ativas no
ambiente de conquista de novos clientes. Em um cenário de muitos concorrentes, inúmeras e
inovadoras opções de produtos, atendimentos personalizados, preços competitivos têm sido
buscados.
O consumidor mais exigente quer produtos e serviços que atendam às suas expectativas.
A possibilidade de comprar produtos importados, e a legislação que protege o consumidor
reforçam esta tendência. E, dessa forma, a empresa que quer de fato sobreviver precisa tomar
ações preventivas. Esta prevenção implica em atenção aos processos de geração do produto ou
serviço, ou seja, deve ser executado dentro da organização antes de chegar às mãos do
consumidor final. Sendo assim, o incentivo à motivação está diretamente ligado aos membros de
tal organização, exigindo comprometimento dos mesmos.
O presente estudo trará uma reflexão sobre que fatores devem ser observados para o
envolvimento de todos os colaboradores, motivando-os, evidenciando a parceria entre executivos,
gerentes e operadores para alcançar o sucesso. A análise teórica apoiar-se-á em artigos, e obras
publicadas nos últimos anos.
Dependendo ainda, da busca pelas mudanças da cultura organizacional das empresas
brasileiras, ressaltando a necessidade de mudança da mentalidade atual dos administradores para
a criação de um ambiente onde as pessoas possam desenvolver a sua capacidade produtiva em
benefício da organização.
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CAPÍTULO I - MOTIVAÇÃO
Não existe um conceito específico para a definição de motivação, mas podemos dizer de
forma mais simples que é algo que está dentro das pessoas e que as leva a realizar uma
determinada tarefa. No contexto organizacional, a motivação deve desta forma ser considerada
uma base fundamental para todo e qualquer processo de mudança.
As pessoas diferem não só pela sua capacidade, mas também pela sua vontade de fazer as
coisas, isto é, pela motivação. A motivação das pessoas depende da intensidade dos seus motivos.
Os motivos podem ser definidos como necessidades, desejos ou impulsos oriundos do indivíduo e
dirigidos para objetivos, que podem ser conscientes ou subconscientes.
A motivação determina o fazer, tornando-se o elemento chave para os resultados de várias
propostas de vida, e, em particular, a obtenção da qualidade e produtividade.
Gellerman (1976, p. 163) diz: “A primeira e mais importante afirmativa que se pode fazer
a respeito das motivações é que todos têm uma porção delas e que ninguém tem exatamente a
mesma combinação de desejos ou necessidades que os demais indivíduos”. Isso quer dizer que
não há uma única motivação capaz de determinar como todos os operários se conduzirão com
relação a todas as tarefas e, conseqüentemente, não há uma estratégia especifica que faça todos e
em todas as partes terem um moral elevado e produtividade satisfatória. Existem numerosos
indivíduos que trabalham principalmente por dinheiro, outros visam antes de mais nada a
segurança e ainda outros cuja busca é o prazer.
A compreensão das motivações é muito dificultada pela maneira como se combinam em
cada indivíduo que se analise. Parecem estruturar-se e obedecer a uma dinâmica toda própria. A
principal motivação hoje poderá deixar de predominar amanhã. Há uma troca de predominância
toda vez que o maior desejo fica de tal modo saciado que passa para o último plano, dando
oportunidade para que as demais aspirações se desloquem um ponto para frente.
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1.1 Importância e Significado da Motivação
É notório que o interesse pelo comportamento motivacional no trabalho tenha, nestes
últimos tempos, atingido níveis muito elevados. O fracasso da maioria das empresas não está na
falta de conhecimento técnico, mas, sim, na maneira de lidar com as pessoas. Foge à
compreensão humana o hábito dos administradores de achar que os trabalhadores não se sentem
motivados para o trabalho e que, conseqüentemente, não produzem com qualidade apenas por
falta de conhecimento técnico. Na realidade, isso está ocorrendo devido à maneira como são
tratados pela direção das empresas.
O problema do comportamento humano nas organizações sempre existiu; contudo,
somente no momento em que as empresas já não precisam se preocupar tanto com dificuldades
tecnológicas por causa das máquinas inteligentes, tampouco com os recursos financeiros devido a
uma economia relativamente estável é que se reconhece que o sucesso esperado não tem sido
possível atingir.
Se a tecnologia já não é problema, se a inflação está relativamente controlada, tudo
deveria ser melhor e não está sendo. É assim que as pessoas estão agora ganhando lugar de
destaque, pois o relativo fracasso só pode estar ocorrendo porque provavelmente elas sejam o
principal problema. Com essa tendência de revalorização, muito se tem pesquisado e escrito
sobre o tema motivação. Essas novas propostas têm claramente inundado não somente as teorias
organizacionais, como também as práticas de gestão em administração de maneira geral.
Por mais que se tenha conseguido aperfeiçoar as técnicas e os procedimentos de escolha,
desenvolvimento e compensação das pessoas no trabalho pela gerência de recursos humanos, as
empresas parecem continuar enfrentando os mesmos e antigos problemas. Isso permite suspeitar
que as dificuldades não tenham, neste caso, sido originada simplesmente pela qualidade das
técnicas utilizadas nas diferentes áreas especializadas em gerir pessoas. As raízes desses
problemas são mais profundas do que se possa imaginar e estão menos evidentes do que se
gostaria de desejar.
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Apesar das dificuldades com pessoas enfrentadas pelas organizações, elas continuam
tendo que fazer face ao desafio de atrair a sua mão-de-obra e criar condições para que tais
pessoas aí permaneçam desempenhando com eficácia e satisfação as atividades que fazem parte
dos seus cargos.
Ter consciência do fato de que cada um possa perseguir determinado objetivo
motivacional não diz muita coisa. No entanto, conhecer as razões pelas quais essas pessoas fazem
isso e como o fazem pressupõe um conhecimento mais profundo do comportamento humano, que
não se restringe apenas àquele que o leigo usa para interpretar as ações humanas.
É muito freqüente esquecer-se como o indivíduo funciona e esquece-se facilmente que
cada pessoa, no seu interior e em suas atividades, coloca em jogo suas capacidades individuais e
procura responder a necessidades específicas. É comum esquecer-se, também, que cada pessoa
tem o seu modo pessoal que lhe distingue daquele que lhe é próximo.
A motivação cobre grande variedade de formas comportamentais. A diversidade de
interesses percebida entre os indivíduos permite aceitar, de forma razoavelmente clara, que as
pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões. É dentro dessa diversidade que se
encontra a principal fonte de informações a respeito do comportamento motivacional.
O termo “motivar” não pode existir sem complemento. Os responsáveis pelas
organizações cometem o erro de solicitar pessoal “motivado” dentro do mesmo espírito, como se
isso significasse uma qualidade permanente e distribuída de forma homogênea; não existe o
pequeno gênio da motivação que transforme cada um de nós em trabalhador zeloso ou nos
condene a ser o pior dos preguiçosos.
De acordo com BERGAMINI (1997), a desmotivação não é nem um defeito de uma
geração, nem uma qualidade pessoal, pois ela está ligada a situações específicas, ou seja, um
indivíduo motivado em uma determinada empresa será diferente em outra. Isto significa,
portanto, que as pessoas, no desenrolar do seu processo motivacional, têm sua atenção voltada
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para o desempenho de uma atividade especifica e buscam atingir determinado objetivo, dentro de
uma contingência particular.
O convívio social fornece farta lista de exemplos que ilustram como as diferenças
individuais resultam em expectativas pessoais diferentes de indivíduo para indivíduo. Os
inúmeros objetivos que cada pessoa tem dentro da organização e a forma de persegui-los
determinam fatores de satisfação motivacional praticamente exclusivos a cada um.
O estudo da motivação (capaz de tornar as pessoas felizes dentro das organizações)
abrange, em última análise, aquelas tentativas de conhecer como o comportamento é iniciado,
persiste e termina, o que implica conhecer aqueles tipos de escolhas que são feitas, uma vez que
tais escolhas seguem a orientação proposta pela individualidade de cada um.
1.2 A Relação “Ser Humano x Organização”
Não existem organizações sem pessoas. Toda organização é basicamente constituída de
pessoas. Para estudar as pessoas em uma organização é necessário considerar as pessoas como
pessoas (dotadas de características próprias de personalidade e de individualização, aspirações,
valores, atitudes, motivações e objetivos individuais) ou considerar as pessoas como recursos
(dotadas de habilidades, capacidades, conhecimento e competências necessárias para a tarefa
organizacional).
Pelo fato de o homem viver em sociedade e estar sempre envolvido em atividades
multigrupais, ele é considerado um ser social. E, como tal, vive em organizações e ambientes
cada vez mais complexos e dinâmicos, onde organiza e dirige seus assuntos.
Entretanto, a variabilidade humana é enorme, e as pessoas apresentam profundas
diferenças individuais. Cada pessoa tem sua própria personalidade, sua história pessoal, seus
conhecimentos e habilidades, seus objetivos e motivações, suas limitações pessoais etc.
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As organizações não dispõem de dados ou meios para compreender os seus membros em
sua total complexidade e entrariam em colapso se todo o raio de variações humanas entrasse em
jogo dentro da organização.
Assim, as organizações são compostas de pessoas, e o estudo das pessoas constitui a
unidade básica para o estudo das organizações. Mas, se as organizações são compostas de
pessoas e estas precisam engajar-se em organizações para que possam alcançar seus objetivos,
nem sempre este casamento é fácil. Se as organizações são diferentes entre si, o mesmo ocorre
com as pessoas. As diferenças individuais fazem com que cada pessoa tenha suas próprias
características de personalidades, suas aspirações, seus valores, suas atitudes, suas motivações,
suas aptidões etc. Cada pessoa é diferente da outra e está sujeita a influências diversas e
variáveis.
1.3 A Motivação Humana
A motivação constitui um importante campo do conhecimento da natureza humana e da
explicação do comportamento humano. Não é possível compreender o comportamento das
pessoas sem um mínimo conhecimento da motivação humana. É difícil definir exatamente o
conceito de motivação, uma vez que tem sido utilizado com diferentes sentidos. De modo geral,
motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que
dá origem a um comportamento específico. Esse impulso à ação pode ser provocado por um
estímulo externo (provindo do ambiente) e pode também ser gerado internamente nos processos
mentais do indivíduo. Neste aspecto, a motivação está relacionada com o sistema de cognição do
indivíduo.
Os atos de um ser humano são guiados por sua cognição – pelo que ele pensa, acredita e
prevê. Mas, ao perguntar-se o motivo por que ele age daquela forma, está-se entrando na questão
da motivação. E a resposta relativa à motivação é dada em termos de forças ativas e
impulsionadoras, trazidas em palavras como desejo e receio; o indivíduo deseja poder, deseja
status, receia o ostracismo social, receia as ameaças à sua auto-estima.
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É óbvio que as pessoas são diferentes no que tange à motivação: as necessidades variam
de indivíduo para indivíduo, produzindo diferentes padrões de comportamento; os valores sociais
também são diferentes; as capacidades para atingir os objetivos são igualmente diferentes; e
assim por diante. Apesar de todas essas diferenças, o processo que dinamiza o comportamento é
mais ou menos semelhante para todas as pessoas: embora os padrões de comportamento variem
profundamente, o processo do qual eles resultam é, basicamente, o mesmo para todas as pessoas.
Uma necessidade rompe o estado de equilíbrio do organismo, causando um estado de
tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio. Esse estado leva o indivíduo a um
comportamento, ou ação, capaz de descarregar a tensão ou livrá-lo do desconforto e do
desequilíbrio. As necessidades ou motivos não são estáticos; ao contrário, são forças dinâmicas e
persistentes que provocam comportamentos. Com a aprendizagem e a repetição (reforço
positivo), os comportamentos tornam-se gradativamente mais eficazes na satisfação de certas
necessidades.
No ciclo motivacional, muitas vezes a tensão provocada pelo surgimento da necessidade
encontra uma barreira ou um obstáculo para sua liberação. Não encontrando saída normal, a
tensão represada no organismo procura um meio indireto de saída, seja por via psicológica, seja
por via fisiológica. Outras vezes a necessidade não é satisfeita nem frustada, mas transferida ou
compensada. Isto se dá quando a satisfação de uma outra necessidade reduz ou aplaca a
intensidade de uma necessidade que não pode ser satisfeita. É o que acontece quando o motivo de
uma promoção para um cargo superior é contornado por um bom aumento de salário ou por uma
nova sala de trabalho.
A satisfação de algumas necessidades é temporal e passageira, ou seja, a motivação
humana é cíclica e orientada pelas diferentes necessidades. O comportamento é quase um
processo de resolução de problemas, de satisfação de necessidades, à medida que elas vão
surgindo.
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1.4 Motivação nas organizações
Um dos grandes desafios do administrador é motivar as pessoas; torná-las decididas,
confiantes e comprometidas a alcançar os objetivos propostos, conduzindo-as para o sucesso
através do seu trabalho na organização. Chiavenato (1999b, p. 591) alerta que “o conhecimento
da motivação humana é indispensável para que o administrador possa realmente contar com a
colaboração irrestrita das pessoas”. A motivação é o desejo de executar esforços em direção a
objetivos organizacionais estabelecidos, limitados a capacidade de satisfazer necessidades
individuais e apresenta três aspectos relacionados a ela: a direção do comportamento (objetivo), a
força e intensidade do comportamento (esforço), a duração e a persistência do comportamento
(necessidade).
Para alcançar a valorização dos diferentes objetivos dos membros da organização, visto
que a participação nos processos decisórios aponta para a motivação, destaca-se o
desenvolvimento da comunicação, uma vez que Bergamini (1997) salienta que a motivação em
questões organizacionais pressupõe o relacionamento entre líderes e seguidores.
A respeito da importância da motivação dos colaboradores, Vergara (1999, p.43)
confirma: “as empresas precisam de pessoas motivadas para que o tão propalado binômio
‘produtividade/qualidade’ aconteça”.
Um grande desafio é convencer administradores a visualizar sua empresa como um
produto a ser vendido a seus empregados. Não há espaço para o pensamento de que a empresa é
atraente para um trabalhador por efetuar o pagamento dos salários em dia.
Percebe-se que a empresa deve oferecer tratamento diferencial também aos clientes
internos, mostrando-lhes possibilidades de crescimento profissional e procurando alcançar um
ambiente favorável à identificação dos objetivos de cada colaborador, atrelando-os aos objetivos
organizacionais.
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Zimpeck (1992, p. 291) faz a seguinte consideração sobre o ambiente propício ao sucesso
no caminho para alcançar tais objetivos pessoais e organizacionais: “As condições ambientais
existentes devem ser dinâmicas e saudáveis. A organização é um sistema de atividade
cooperativa”. Observa-se, assim, a influência da cooperação mútua, isto é, do clima
organizacional para o andamento das atividades ligadas a cada colaborador e também às funções
dos altos executivos.
Chiavenato (1999a, p. 7) expressa: “Acontece que o parceiro mais íntimo da organização
é o empregado: aquele que está dentro dela e que lhe dá vida e dinamismo”.
A definição das novas atribuições aos componentes da empresa é decisiva na construção
da nova cultura organizacional e do admirável futuro da organização. Blanchard, Carlos e
Randolph (1996, p. 18) destacam que “a mentalidade gerencial que levou ao sucesso no passado
não levará ao sucesso no futuro”.
A opinião, ou reclamação, do cliente externo é uma função pontual, ou seja, ela é registrada num determinado momento e passa por um fluxo até que suas necessidades sejam satisfeitas. A opinião, ou reclamações de um funcionário é uma função contínua, que não se deve esgotar no momento em que seu registro é realizado. Ao contrário, vai requerer, por parte da empresa, todo um esforço no sentido de minimizar possíveis áreas de atrito, criando o clima propício a que o telefonema do cliente seja bem recebido. (BARÇANTE E CASTRO, 1999, P.12)
As administrações atuais voltam-se para a gestão dos processos e para a opinião dos
consumidores, falta o espaço para ouvir quem está mais apto a fornecer informações essenciais
para o alcance da motivação, o cliente interno.
É preciso ter em mente que as organizações são compostas por pessoas capazes de pensar,
de se autocontrolar e de descobrir soluções para os próprios problemas no trabalho. A tomada de
decisão advinda de níveis mais altos apenas alimenta um grupo de pessoas que têm o objetivo de
executar tarefas.
A criação de equipes autogerenciadas permite a visualização da atuação de cada indivíduo
no momento em que suprime a burocracia e aumenta o conhecimento técnico e intelectual, a
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auto-estima etc. do profissional. O trabalho em equipe permite que os empregados assimilem
habilidades e conhecimentos uns dos outros.
Um pensamento unânime entre os que se empenham seriamente no caminho da motivação
é que a base do trabalho está no homem. Para tanto, o treinamento destaca-se como fator
essencial. Boog (1999, p. 21) explica que “isto ocorre porque é o homem quem gera os recursos
materiais e os métodos de trabalho, ficando estes, portanto, subordinados ao seu desempenho”.
Outro ponto a ser considerado é a criatividade, que potencialmente se faz presente e sofre
significativa influência do contexto social e do ambiente de trabalho para ser colocada em prática.
Deve-se conhecer até que ponto o trabalhador deseja adquirir conhecimento, o que traz a
necessidade de gerenciamento na organização. Grifo (1994, P.2) alerta: “Parta sempre da hipótese
que só aprende aquele que quer aprender, uma vez que aprendizagem implica mudança de
comportamento.” Na maioria das vezes faz-se necessário atingir a área afetiva do indivíduo antes
de trabalhar o conhecimento. É preciso convencer.
Vergara (2003) diz: A busca do autoconhecimento conduz ao autodesenvolvimento.
Ambos lhe permitirão entender suas motivações e as dos outros e, a partir daí, contribuir, via
estímulos, para que tal motivação, realmente, conduza à ação que a empresa espera. Para
provocar a motivação nas pessoas, técnicas ajudam, mas são insuficientes. A subjetividade
humana não funciona como engrenagem de máquina; a motivação é um processo intrínseco, ou
seja, está no interior de cada pessoa, podendo ser provocada por meios de estímulos.
Vroom (1997), lista alguns fatores que as organizações precisam aprender a gerenciar para
conquistar a satisfação de um funcionário:
1- A satisfação individual não está totalmente ligada à expectativa e à quantia recebida.O
nível de satisfação é reconhecido quando se compara o input – habilidades profissionais,
educação, esforço e desempenho – com o output – recompensas intrínsecas e extrínsecas –
recebido;
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2- Existe a influência de pessoas que ocupam cargos semelhantes em empresas
semelhantes e a tendência a supervalorização do próprio desempenho se comparados ao
retorno recebidos dos supervisores. Outra deficiência causada pela má transmissão de
informações por parte dos superiores é a realização de auto-avaliações não-realistas. Observa-
se também a incapacidade dos gerentes em comunicar uma avaliação honesta,
comprometendo a visão do próprio funcionário em relação ao próprio desempenho e sua auto-
estima;
3- A interpretação incorreta por parte dos funcionários quanto a recompensa de outros,
com super-estimação do salário do colega e subestimação do próprio causada pela falta de
informação precisa sobre a remuneração e desempenho dos outros;
4- A satisfação, geralmente, provém de um grupo de recompensas e não de uma única.
Intrínsecas ou extrínsecas, as recompensas são importantes e uma não pode ser diretamente
substituída pela outra. Sobre esta relação Vroom (1997, p. 20) diz: “Funcionários bem
remunerados que executam tarefas repetitivas e enfadonhas ficarão insatisfeitos com a falta de
recompensas intrínsecas, da mesma forma que funcionários mal remunerados que realizam um
trabalho interessante e desafiador podem ficar insatisfeitos com as recompensas extrínsecas”.
Há, ainda, um fator essencial, a cultura nacional é determinante para a escolha de métodos
para recompensar. O dinheiro é a forma de reconhecimento mais forte.
Gellerman (1963, p.60) diz: “Muitos gerentes estão convencidos de que motivação é
sinônimo de dinheiro. Este é tido como o remédio clássico para estimular a produção, apaziguar o
descontentamento e garantir absoluta lealdade”.
Não há dúvida que este produz grande efeito nas idéias e no comportamento dos
operários, mas não tão grande nem tão forte quanto a gerência muitas vezes supõe. O dinheiro é
apenas uma das muitas preocupações existentes na mente do operário, razão dele não considerá-
lo puramente em termos de vantagens ou desvantagens econômicas. Ele não é apenas um
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elemento econômico, porém um componente econômico-social. Chiavenato (1999b, p. 592)
acrescenta:
A motivação funciona com o resultado da interação entre o indivíduo e a situação que o envolve. As pessoas diferem quanto ao seu impulso motivacional básico, e o mesmo indivíduo pode ter diferentes níveis de motivação que variam ao longo do tempo, ou seja, ele pode estar mais motivado em um momento e menos em outra ocasião. A conclusão é que o nível de motivação varia entre as pessoas e numa mesma pessoa através do tempo. Além das diferenças individuais, existem as variações no mesmo indivíduo em função do momento e da situação.
Contra o aspecto motivador do dinheiro Deeprose (1999) apresenta três argumentos:
1- Seu impacto é de curta duração. Uma gratificação ou aumento de salário provoca uma
reação positiva no funcionário, mas seu efeito permanecerá até o término do dinheiro.
Neste momento a recompensa e o seu valor motivacional tornam-se coisas do passado.
2- Uma recompensa por desempenho excepcional tende a ser percebida como um direito
permanente. O fator motivacional permanece pela primeira ou segunda vez em que se
recebe, tornando-se, depois disso, normal.
3- Quando as pessoas são pagas para efetuar tarefas específicas, o dinheiro tende a ser
superior à motivação intrínseca. Normalmente as pessoas trabalham até a finalização de
uma tarefa apenas pelo prazer de vê-la concluída ou pelo desafio que é oferecido, ao
saberem que serão pagas pela execução do trabalho, vão realizar a tarefa pelo dinheiro e
não pela motivação mais duradoura.
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CAPÍTULO II - TEORIAS MOTIVACIONAIS
Em uma situação de trabalho, os funcionários, primeiro, precisam estar motivados a
seguir procedimentos, e isso pode ser feito de forma positiva, com o oferecimento de
recompensas, ou de uma forma negativa, por meio de ameaças aos empregados que não cumprem
as exigências. Para obter o melhor desempenho de seus colaboradores, as empresas modernas
estabelecem como objetivo o reconhecimento pelo bom trabalho funciona mais do que a
reprimenda por tarefas malsucedidas.
Há vários sintomas de falta de motivação, mas, de modo geral, eles se revelam na forma
de falta de interesse em realizar o trabalho correta e rapidamente. Embora esses sintomas possam
ser indicadores de falta de motivação, a ineficiência também pode ser resultado de cansaço,
problemas pessoais, local de trabalho inadequado, tarefas repetitivas, falta de disciplina, conflitos
interpessoais, falta de treinamento, e assim por diante. Alguns desses fatores podem ser
associados à motivação, mas outros como o trabalho repetitivo, nada tem a ver com ela. Ao longo
dos anos, diversas pesquisas e teorias vêm sendo realizadas resultando em várias abordagens
teóricas para tratar desta questão.
Destacam-se entre as muitas Teorias sobre Motivação, as seguintes:
2.1Teoria de Maslow (Teoria da Hierarquia das necessidades)
Segundo Vergara (2005, p. 44), “Abraham Maslow desenvolveu uma teoria, tomando
como eixo a questão das necessidades humanas. Para ele, tais necessidades estão organizadas
hierarquicamente e a busca de satisfazê-las é o que nos motiva a tomar alguma direção”.
Distingui dois tipos de necessidades: primárias e secundárias. As primeiras formam a base da
hierarquia.
Abraham Maslow propôs um tipo de hierarquia dos motivos humanos, mostrando em
formato de pirâmide o nível de importância e de influência do comportamento humano.
Conforme ensina o famoso teórico, na base da pirâmide estão as necessidades mais baixa
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(necessidades primárias), enquanto no topo estão as mais sofisticadas e intelectualizadas
(necessidades secundárias).
A hierarquia é uma forma de demonstrar a evolução das necessidades, que se
desenvolvem em função da ocorrência da satisfação das carências pelo indivíduo. Para Maslow a
organização da hierarquia é mais ou menos constante em todas as pessoas, sofrendo pouca
variação. Necessidades superiores surgem na medida em que as inferiores são satisfeitas.
As necessidades fisiológicas, segundo Maslow, seriam a comida, o ar, o descanso, o
abrigo. São impulsos automáticos do corpo para manter-se em perfeito estado de saúde. São as
mais básicas necessidades/motivações do ser humano. Nesse sentido, se uma pessoa estiver com
fome, se sentindo inseguro, rejeitado, dentre essas necessidades, a necessidade de saciar a fome
terá prioridade. As outras necessidades/motivações não deixarão de existir, apenas ficarão num
segundo plano, até que a fome seja satisfeita.
As necessidades de segurança são as que compreendem a proteção contra perigos,
ameaças e privações. Parte do princípio de que uma pessoa deseja viver em um mundo seguro e
organizado. Dessa forma, da mesma maneira que uma pessoa que sente fome é tranqüilizada com
comida, uma pessoa insegura sente-se bem quando lhe oferecem proteção física, à saúde e
financeira.
As necessidades sociais são as que se referem às amizades, ao amor, a aceitação. Aqui a
pessoa quer ter amigos, conseguir um (a) companheiro (a), formar uma família, ter filhos. Estas
necessidades/motivações são satisfeitas quando a pessoa é aceita pela família e por outras pessoas
que julga importante.
Necessidades de auto-estima são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o
indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de
aprovação social e de respeito, de status, prestígio e consideração. A satisfação dessas
necessidades conduz a sentimentos de autoconfiança, de valor, força, prestígio e poder.
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Necessidades de auto-realização são as necessidades mais elevadas e que estão no topo da
hierarquia. São as que permitem a cada pessoa identificar o seu próprio potencial e
autodesenvolver-se continuamente. Essa tendência geralmente se expressa através do impulso de
a pessoa tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser.
A idéia de hierarquizar os motivos humanos foi, sem dúvida, a solução inovadora para
que se pudesse compreender melhor o comportamento humano na sua variedade, não só
relacionando esses motivos a um único indivíduo, como também os estudando em pessoas
diferentes. Ao hierarquizá-los pode-se compreender que tipo de objetivo está sendo perseguido
pelo indivíduo em dado momento, isto é, que necessidades impulsionam seu comportamento.
É necessário deixar claro, entretanto, que um mesmo indivíduo ora persegue objetivos que
atendam a uma necessidade, ora busca outros que visam satisfazer a outras. Tudo depende da sua
carência naquele momento. Complementarmente, deve-se entender que duas pessoas não
perseguem necessariamente o mesmo objetivo no mesmo momento, e isto é um fator muito
significativo a ser considerado no contexto das organizações. Portanto, o importante, ao se
procurar diagnosticar determinado tipo de comportamento motivacional, em dado momento, é
procurar descobrir que necessidades estão em jogo. Isso explica muito como e por que o
indivíduo age.
2.2Teoria de Herzberg (Teoria Dois Fatores)
Segundo Vergara (2005, p. 45), “Frederick Herzberg focalizou a questão da satisfação
para formular sua teoria. Segundo ele, existem dois fatores que explicam o comportamento das
pessoas no trabalho: os higiênicos e os motivacionais”.
1.Fatores higiênicos localizam-se no ambiente de trabalho. São extrínsecos às pessoas. Nessa categoria estão elencados: salário, benefícios sociais, condições físicas de trabalho, modelo de gestão, relacionamento com os colegas. Os fatores higiênicos, se presentes, deixam de causar insatisfação às pessoas, mas não chegam a causar satisfação. Um bom salário pode não ser garantia de satisfação no trabalho, por exemplo. Se ausentes, os fatores higiênicos causam insatisfação. Faço greve. Ou melhor, antes do desemprego em massa. 2.Fatores motivacionais são intrínsecos. Dizem respeito aos sentimentos de auto-realização e reconhecimento. Se presentes, causam satisfação. Se ausentes, deixam de causar satisfação, mas não chegam a causar insatisfação.
24
Tanto o ambiente externo como o trabalho em si, são fatores importantes na motivação
humana. Contudo, apenas o ambiente em que o empregado trabalha e as circunstâncias externas
que o envolvem têm sido enfatizados. Herzberg define uma teoria de dois fatores, conforme a
seguir descritas.
Fatores higiênicos, que se referem às condições que rodeiam o empregado enquanto
trabalha e correspondem à perspectiva ambiental. Constituem os fatores tradicionalmente
utilizados pelas organizações para obtenção da motivação dos empregados.
Fatores motivadores, que se referem ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres
relacionados com o cargo em si. São os fatores motivacionais que produzem um efeito duradouro
de satisfação em níveis de excelência, isto é, acima dos níveis normais.
Em essência, a teoria dos dois fatores sobre a satisfação no cargo afirma que: a satisfação
no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo (fatores
motivadores) e a insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e do
contexto geral do cargo (fatores higiênicos).
Um ambiente de trabalho rico em satisfacientes (oportunidades para satisfazer às
necessidades mais elevadas) estimula o desenvolvimento do empregado em vários aspectos,
enquanto um ambiente pobre em tais oportunidades conduz a uma preocupação com os fatores
insatisfacientes
Até certo ponto, as conclusões de Herzberg coincidem com a teoria de Maslow de que os
níveis mais baixos de necessidades humanas têm relativamente pequeno efeito motivacional
quando o padrão de vida é elevado. As abordagens de Maslow e de Herzberg apresentam alguns
pontos de concordância que permitem uma configuração mais ampla e rica a respeito da
motivação do comportamento humano. Não obstante, apresentam também importantes
diferenças.
25
2.3 Teoria X e Y
Douglas McGregor propôs duas visões distintas do homem: uma basicamente negativa,
denominada teoria X, e outra basicamente positiva, denominada teoria Y.
Na teoria X, as quatro preposições mantidas pelo administrador são:
• Os empregados detestam inerentemente o trabalho e sempre que possível procurarão
evitá-lo.
• Uma vez que os empregados detestam o trabalho, devem ser coagidos, controlados ou
ameaçados com punições para se alcançar os objetivos desejados.
• Empregados evitarão responsabilidades e procurarão receber ordens formais, sempre que
possível.
• A maioria dos trabalhadores põe a segurança acima de todos os fatores associados ao
trabalho, exibindo pouca ambição.
Em oposição a esta visão negativa da natureza do homem, McGregor cita outras quatro
pressuposições, que denomina teoria Y.
• Os empregos podem chegar a encarar o trabalho como tão natural, como descanso ou
divertimento.
• Uma pessoa exercerá autodireção e autocontrole quando estiver comprometida aos
objetivos.
• Uma pessoa média pode aprender a aceitar, e até mesmo a procurar responsabilidades.
• Criatividade, isto é, capacidade de adotar boas decisões, é amplamente dispersa na
população, não sendo necessariamente uma atribuição exclusiva dos ocupantes das função
administrativas.
26
Infelizmente, nenhum desses conjuntos de hipóteses representa uma descrição precisa do
homem.
Os administradores não têm que encarar o homem tão negativamente como sugere a teoria
X, nem tão positivamente como sugere a teoria Y.
2.4 Teoria da Expectativa
Essa teoria de Victor Vroom afirma que o desejo de uma pessoa de produzir depende, a
qualquer momento, dos seus objetivos particulares e da sua percepção do valor relativo do
desempenho como um meio de atingir esses objetivos.
A teoria de expectativas encara a produtividade como um meio de alcançar satisfação. Em
outras palavras, quando os trabalhadores percebem a produtividade alta como meio que leva a
alcançar um ou mais de seus objetivos pessoais, tenderam a produzir mais.
È um modelo de motivação o qual especifica que o esforço para se atingir um alto
desempenho é resultante da percepção da possibilidade de que um alto desempenho pode ser
alcançado e recompensado caso a recompensa pelo atingimento seja proporcional ao esforço
despendido.
Podemos basear a teoria da expectativa em quatro pressupostos sobre o comportamento
dentro das organizações:
1- O comportamento é determinado por uma combinação de fatores;
2- Os indivíduos tomam decisões conscientes sobre o seu comportamento na organização;
3- Os indivíduos têm necessidades, desejos e objetivos diferentes;
27
4- Os indivíduos decidem entre as alternativas do comportamento baseado em suas
expectativas e de que um determinado comportamento levará ao resultado almejado.
Essas suposições tornaram-se base para o que chamamos de modelo de expectativa, que
tem três componentes principais:
1 – Expectativa de esforço-desempenho – relação entre esforço e desempenho. A pessoa
acredita que o esforço pessoal a levará a um bom desempenho.
2 - Expectativa de resultado do desempenho – relação entre desempenho e recompensa. O
indivíduo acredita que um bom desempenho no trabalho trará determinadas recompensas.
3 – Valência – relação entre recompensas e objetivos pessoais. As recompensas serão
atrativas porque satisfazem as necessidades dos indivíduos.
28
CAPÍTULO III - CLIMA ORGANIZACIONAL
O conceito de motivação, ao nível individual, conduz ao de clima organizacional, ao nível
da organização.
Os seres humanos estão continuamente engajados no ajustamento a uma variedade de
situações, no sentido de satisfazer suas necessidades e manter um equilíbrio emocional. Isto pode
ser definido como um estado de ajustamento que não se refere somente à satisfação das
necessidades fisiológicas e de segurança, mas também à satisfação das necessidades de pertencer
a um grupo social de estima e de auto-realização.
O clima organizacional está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus
participantes. Quando há elevada motivação entre os membros, o clima motivacional se eleva e
se traduz em relações de satisfação, animação, colaboração etc.. Todavia, quando há baixa
motivação entre os membros, o clima organizacional tende a abaixar-se, caracterizando-se por
estados de depressão, desinteresse, insatisfação etc.
O termo clima organizacional refere-se especificamente às propriedades motivacionais do
ambiente organizacional, ou seja, àqueles aspectos do ambiente que levam à provocação de
diferentes espécies de motivação.
3.1 Pesquisa de Clima Organizacional: Ouvindo os Atores
INTRODUÇÃO
Atualmente torna-se cada vez mais necessário à área de RH mensurar suas ações através
de procedimentos técnicos que possam respaldar ao máximo sua atuação nas organizações. Mas,
em se tratando, de motivação, como medi-la? Como mensurar algo que nos parece tão abstrato e
de âmbito essencialmente pessoal?
29
Bem, parace que quantificar a “motivação em si” é uma tarefa realmente complicada.
Entretanto, hoje já contamos com alguns instrumentos que podem nos ajudar a nos aproximar um
pouco mais deste conceito, através da sua operacionalização em outros mais tangíveis (avaliando
o nível de satisfação do colaborador com a empresa, com as lideranças, com o ambiente de
trabalho, etc.). Um destes instrumentos é a pesquisa de Clima organizacional, um instrumento
voltado para análise do ambiente interno a partir do levantamento de suas necessidades. Objetiva
mapear ou retratar os aspectos críticos que configuram o momento motivacional dos funcionários
da empresa através da apuração de seus pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações. A
pesquisa de Clima, por si só, já funciona como um agente motivador em sua execução, pois
dentro desta ação está intrínseca a frase “estamos querendo ouvir você”, “você e sua opinião são
muito importantes para nós”.
Esta atitude da empresa eleva bastante o índice de motivação dos funcionários. Sentem-se
participando, sentem-se ouvidos e respeitados em suas opiniões. A crença na empresa se eleva
sensivelmente. Mas, se nada for feito com os resultados, a pesquisa terá efeito inverso: a
descrença na empresa tende a aumentar e a relação dos colaboradores com a empresa passa a ser
de grande desconfiança.
Hoje, neste mundo tão cheio de transformações, em meio à globalização, onde a
competição dentro dos setores se tornou marca registrada deste momento, as empresas devem,
cada vez mais, melhorar seus índices de competitividade e para isso ela depende quase que única
e exclusivamente das pessoas.
Já definido a pesquisa, explicado seus objetivos. Mas, com seus resultados nas mãos
podemos muitas vezes simplesmente não saber o que fazer com eles. È importante dizer que a
pesquisa de clima, quando bem feita, deve sempre estar coerente com o planejamento estratégico
da organização pesquisada, propondo sempre, em seu fechamento, um Plano de Ação, que traçará
as principais diretrizes de ação frente aos dados obtidos. Este será, portanto, específico, uma vez
que todas as variáveis já estarão claramente definidas pelo levantamento realizado.
30
A Pesquisa de Clima Organizacional é um instrumento para análise do ambiente interno
através do levantamento de suas necessidades.
Esta pesquisa de clima foi aplicada na empresa “RHagarre” entre os dias 22 de janeiro de
2007 e 24 de janeiro de 2007. O questionário contém 12 perguntas fechadas, 1 pergunta de fonte
múltipla, 3 perguntas abertas e 4 perguntas que consistem nos dados pessoais, totalizando assim
20 questões.
A pesquisa foi respondida por 24 pessoas. A maioria dos entrevistados (46%) tem a faixa
etária entre 25 e 30 anos. No contexto geral, 79% tem ensino superior e/ ou pós-graduação. Dos
entrevistados, 37% são do sexo masculino e 63 % do sexo feminino.
OBJETIVO
Avaliar o grau de satisfação e insatisfação dos funcionários dentro da empresa, de forma
que se possa melhorar o clima dos colaboradores e mostrar os aspectos críticos através da
apuração de seus pontos fortes, expectativas, aspirações e deficiências para melhor motivação e
bem estar no âmbito organizacional.
DIAGNÓSTICO DAS VARIÁVEIS ANALISADAS
• Supervisão/ Liderança/ Estilo Gerencial/ Gestão
Revela a satisfação dos funcionários com os seus gestores; a qualidade da supervisão
exercida; a capacidade técnica, humana e administrativa dos gestores; o grau de feedback dado
por eles à equipe; o tratamento justo dado à equipe.
O resultado desta variável revelou que, em sua maioria, os funcionários não estão
satisfeitos com seus gestores. Os gestores não dão “feedback”, não são receptivos às sugestões de
mudança e não passam confiança das decisões tomadas. O papel do líder é desenvolver a
satisfação dos funcionários no trabalho, contribuir para motivação da equipe, manter o
31
comprometimento e o sentimento de valorização do funcionário, conquistado através do
“feedback”, respeito e credibilidade.
• Possibilidades de Progresso Profissional
Aponta a satisfação dos trabalhadores quanto às possibilidades de promoção e
crescimento na carreira, as possibilidades de realização de trabalhos desafiadores e importantes,
avalia as possibilidades de os funcionários participarem de projetos que representem experiências
geradora de aumento de empregabilidade e realização profissional; avalia o uso e o
aproveitamento das potencialidades dos funcionários.
O resultado desta variável não foi muito diferente da variável anterior. Os funcionários
demonstram que não acreditam na possibilidade de crescimento e mostram que a empresa não
tem aproveitado o seu potencial adequadamente. Nesta variável foi observado também o maior
grau de insatisfação (32%) e o menor de satisfação, apenas 9%. A perspectiva de crescimento e o
sentimento de que a empresa investiu na vida profissional do funcionário fazem com que ele
fique muito mais motivado.
• Modernidade
Avalia a percepção dos funcionários quanto à preocupação da empresa com relação à
inovação/modernização de seus produtos, processos, serviços, tecnologia, modelo de gestão,
instalações, etc.
Nesta variável a não satisfação também prevaleceu, porém, entre as 3 variáveis, foi a que
teve o maior índice de satisfação (27%). Apesar de os funcionários não estarem satisfeitos com os
produtos e serviços, com os equipamentos e com o alinhamento da empresa, com as últimas
tendências do mercado, eles acham que em geral as condições físicas de trabalho são
satisfatórias.
32
DIAGNÓSTICO DAS QUESTÕES ABERTAS E DA QUESTÃO DE FONTE MÚLTIPLA
A questão de fonte múltipla indicou que os pontos que mais motivam os funcionários são
as instalações físicas; gostar do que faz; salário somado a benefícios e a imagem da empresa. Os
menos indicados foram: participação nas decisões; relação com a liderança da equipe;
estabilidade no emprego e qualidade nos treinamentos que recebem.
Nas questões abertas, entre os itens que motivavam os funcionários prevaleceram: as instalações
físicas; salário somado a benefícios e imagem da empresa e os itens a serem melhorados foram:
relação com a liderança da equipe; ser valorizado e reconhecido pelo trabalho que executa e
oportunidades de crescimento.
Conclui-se, então, que estas questões confirmaram os resultados das perguntas fechadas
em relação às 3 variáveis. Porém, apesar da variável modernidade também não ter tido resultado
satisfatório entre as questões fechadas, ela foi a que teve maior pontuação de satisfação entre as
variáveis e também esteve entre as mais votadas nas questões de fonte múltiplas e abertas.
A PESQUISA
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Este questionário tem o objetivo de coletar sua opinião sobre vários aspectos de seu
trabalho. Sua opinião é muito importante não só para empresa como, principalmente, para você.
Não existe uma resposta certa ou ideal. Suas respostas serão totalmente
confidenciais e anônimas.
Obrigado por sua participação!
33
1ª Parte
Variável: Supervisão/ Liderança/ Estilo Gerencial/ Gestão
1) Meu superior é receptivo às sugestões de mudança
ο concordo ο concordo parcialmente ο discordo parcialmente ο discordo
2) Recebo retorno do meu superior imediato sobre o trabalho que realizo
ο sempre ο quase sempre ο raramente ο nunca
3) Confio nas decisões tomadas pelo meu superior imediato
ο concordo ο concordo parcialmente ο discordo parcialmente ο discordo
4) A liderança exercida pelo meu superior hierárquico é:
ο ótima ο razoável ο regular ο ruim
Variável: Possibilidade de Progresso Profissional
5) Meu potencial de realização profissional tem sido adequadamente aproveitado
ο concordo ο concordo parcialmente ο discordo parcialmente ο discordo
6) Em relação a possibilidade de crescimento em minha empresa sinto-me
ο realizado ο razoavelmente realizado ο pouco realizado ο não realizado
7) Recebo em minha equipe trabalhos que considero desafiadores
ο sempre ο quase sempre ο raramente ο nunca
8) As condições de treinamento/ desenvolvimento oferecidas pela empresa são:
ο satisfatórias ο parcialmente satisfatórias ο parcialmente insatisfatórias ο insatisfatórias
34
Variável: Modernidade
9) A empresa está bem preparada tecnologicamente para melhorar seus produtos e
serviços
ο concordo ο concordo parcialmente ο discordo parcialmente ο discordo
10) Os equipamentos utilizados são satisfatórios para a realização do meu trabalho
ο satisfatórios ο parcialmente satisfatórios ο parcialmente insatisfatórios ο insatisfatórios
11) Minha empresa está plenamente alinhada com as últimas tendências de mercado
ο concordo ο concordo parcialmente ο discordo parcialmente ο discordo
12) As condições físicas de trabalho na empresa são:
ο satisfatórias ο parcialmente satisfatórias ο parcialmente insatisfatórias ο insatisfatória
2ª Parte
13) Dos itens abaixo relacionados marque até 4 opções que você considera, hoje, como os
principais fatores de motivação para os funcionários da sua empresa.
1. ( ) instalações físicas
2. ( ) qualidade dos treinamentos que recebem
3. ( ) integração da equipe de trabalho
4. ( ) oportunidade de crescimento
5. ( ) estabilidade no emprego
6. ( ) gostar do que faz
7. ( ) salário somado a benefícios
8. ( ) imagem da empresa
9. ( ) desafios existentes no trabalho
10. ( ) participação das decisões
11. ( ) relação com a liderança da equipe
12. ( ) ser valorizado e reconhecido pelo trabalho que executa
35
3ª Parte
14) Cite 3 itens que você considera que pode ser melhorado na empresa.
--------------------------------------------------
--------------------------------------------------
15) Cite 3 itens que lhe motivam a trabalhar na empresa.
--------------------------------------------------
--------------------------------------------------
16) Cite 3 itens que você considera como positivo na empresa.
--------------------------------------------------
--------------------------------------------------
17) Faixa Etária
1. ( ) entre 21 e 25 anos
2. ( ) + de 25 a 30 anos
3. ( ) + de 30 a 40 anos
4. ( ) + de 40 a 50 anos
5. ( ) + de 50 anos
18) Gênero
1. ( ) feminino
2. ( ) masculino
36
19) Grau de escolaridade
1. ( ) Ensino Fundamental
2. ( ) Ensino Médio
3. ( ) Ensino Superior
4. ( ) Pós Graduação
20) Tempo de empresa
1. ( ) – de 1 ano
2. ( ) + de 1 a 3 anos
3. ( ) + de 3 a 5 anos
4. ( ) + de 5 a 10 anos
5. ( ) + de 10 anos
RESULTADOS DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Parametização:
Opção de Resposta Parâmetro Afirmativo Absoluto Satisfação Parcialmente/ Relativamente Não satisfação Negativo absoluto Insatisfação
37
Resultados Detalhados
Questões Satisfação Não satisfação
Insatisfação Total
1) Meu superior é receptivo ás sugestões de mudança
21% 67% 12% 100%
2) Recebo retorno do meu superior imediato sobre o trabalho que realizo
12% 67% 21% 100%
3) Confio nas decisões tomadas pelo meu superior imediato
13% 83% 4% 100%
4) a liderança exercida pelo meu superior hierárquico é
17% 71% 12% 100%
5) Meu potencial de realização profissional tem sido adequadamente aproveitado
8% 59% 33% 100%
6) Em relação à possibilidade de crescimento em minha empresa sinto-me
4% 59% 37% 100%
7) Recebo em minha equipe trabalhos que considero desafiadores
17% 62% 21% 100%
8) As condições de treinamento/ desenvolvimento oferecidas pela empresa são
8% 54% 38% 100%
9) A empresa está bem preparada tecnologicamente para melhorar seus produtos e serviços
17% 62% 21% 100%
10) Os equipamentos utilizados são satisfatórios para a realização do meu trabalho
29% 50% 21% 100%
11) Minha empresa está plenamente alinhada com as últimas tendências de mercado
17% 71% 12% 100%
12) As condições físicas de trabalho na empresa são
46% 42% 12% 100%
38
Dados Pessoais
Faixa etária Freqüência Entre 21 a 25 anos 4% + de 25 a 30 anos 46% + de 30 a 40 anos 37% + de 40 a 50 anos 9% + de 50 anos 4% Gênero Feminino 63% Masculino 37% Grau de Escolaridade Ensino Fundamental 4% Ensino Médio 17% Ensino Superior 29% Pós Graduação 50% Tempo de empresa - de 1 ano 21% + de 1 a 3 anos 8% + de 3 a 5 anos 25% + de 5 a 10 anos 25% + de 10 anos 21%
Resultados Sucintos
Variável Satisfação Não satisfação
Insatisfação Total
Supervisão/ Liderança/ Estilo Gerencial/ Gestão
16% 71% 13% 100%
Possibilidade de Progresso Profissional 9% 59% 32% 100% Modernidade
27% 56% 17% 100%
39
GRÁFICOS POR QUESTÃO
Satisfação
0%10%20%30%40%50%
Satisfação
Não Satisfação
0%20%40%60%80%
100%
Não Satisfação
Insatisfação
0%10%20%30%40%
Insatisfação
40
GRÁFICOS POR VARIÁVEL
1ª Variável - Supervisão/ Liderança
Satisfação16%
Não Satisfação
71%
Insatisfação13%
Satisfação
Não Satisfação
Insatisfação
2ª Variável - Possibilidade de Progresso Profissional
Satisfação9%
Não Satisfação
59%
Insatisfação32% Satisfação
Não Satisfação
Insatisfação
41
3ª Variável - Modernidade
Satisfação27%
Não Satisfação
56%
Insatisfação17%
Satisfação
Não Satisfação
Insatisfação
BIBLIOGRAFIA
• Luz, Ricardo. Gestão do Clima Organizacional, Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003;
• Textos utilizados em sala de aula.
42
CONCLUSÃO
É principio básico, hoje, para sobrevivência e sucesso de qualquer organização uma boa
motivação por parte dos seus funcionários. Funcionários motivados se sentem felizes e melhoram
consideravelmente seu desempenho, representando também melhoria da qualidade do trabalho,
aumento de produtividade e conseqüentes lucros para a organização.
O curioso na Motivação é que, apesar de todos estes fatores e teorias, só o próprio
indivíduo é que se pode motivar. A motivação vem de dentro para fora. Os líderes e formadores
só tentam, de alguma forma, baseados em técnicas e sensibilidades adequadas, despertar algo
dentro da pessoa que faça com que esta própria se motive. Assim, pretende com isto dizer-se que,
a pessoa tem que estar de alguma forma predisposta psicologicamente para a motivação, e caso
não haja esta consciência individual, os instrumentos que levam a promover a motivação - como
uma boa liderança, ações de formação, ou ainda promoções por mérito - não conseguem por si
atingir a vontade de cada pessoa. Podem ser criados obstáculos/barreiras à entrada de fatores
motivacionais.
Tentar provocar motivação das pessoas através de discursos ideológicos sobre a nobreza
do trabalho já não surte os mesmos efeitos do início do século passado. No início do século, a
empresa, ao tentar procurar a motivação dos seus elementos com discursos ideológicos sobre a
nobreza do trabalho, definia o bom profissional como a pessoa eficiente e disciplinada, fatores
que atualmente não são suficientes para se definir um bom profissional. Hoje em dia, é testada a
própria capacidade da pessoa de se automotivar e dos líderes e formadores serem bons
implementadores respectivamente dessa motivação. Fatores que interferem na motivação, que de
pessoa para pessoa podem mudar. Daí, a dificuldade de motivar as pessoas de uma organização
como um todo.
Não se deve ignorar o uso de todos os setores da organização para atingir este objetivo.
Por isso, o planejamento estratégico também para a Administração de Recursos Humanos torna-
se parte desta empreitada.
43
O colaborador deve ser visto em tempos de competição por mais clientes como sujeito
pensante que satisfaz suas necessidades econômicas, sociais, culturais e profissionais na
organização para a qual trabalha. Deve desfrutar de plenas condições para ser o motor do
processo de aperfeiçoamento e tratado como parceiro dos dirigentes da organização na missão de
mantê-la competitiva.
Há, então, a necessidade de mudança da visão dos altos executivos sobre seu próprio
papel e o de seus colaboradores no êxito da motivação, não se portando como apenas os que
determinam a mudança e os que obedecem, mas como participantes do processo. Com isto
satisfazendo seus clientes internos e externos. Afinal, a motivação deve ser plena, estando
presente em todas as partes do processo que origina o produto.
Os principais fatores observados neste estudo como motivacionais – marketing interno,
treinamento, avaliação de desempenho, recompensas – devem ser encarados como investimento
para a satisfação dos profissionais integrantes da organização, para dar continuidade ao processo
de melhoria pela qualidade e dar o devido reconhecimento àqueles que se empenham no trabalho.
Parte da motivação de uma pessoa vem de fato desta saber que tem um papel importante
na organização e que outras pessoas contam com ela. É muito importante que o líder esteja
sempre criando estímulos para manter a equipe motivada, e, um deles é reconhecer o seu
trabalho, a fim de que ela se torne cada vez mais dedicada e competente.
44
REFERÊNCIAS
BARÇANTE, Luiz César; CASTRO, Guilherme Caldas de. Ouvindo a voz do cliente interno. 3.
ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
BLANCHARD, Ken; CARLOS, John P.; RANDOLPH, Alan, Empowerment exige mais do que
um minuto. Tradução Ivone Carvalho. Rio de Janeiro: Objetiva, 1996.
BOOG, Gustavo G. Manual de treinamento e desenvolvimento – ABTD Associação Brasileira de
Treinamento e Desenvolvimento. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 1999.
CARVALHO, Antonio Vieira de; NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração de recursos
humanos. São Paulo: Pioneira, 1993.
CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: educação e cultura para a qualidade. Rio de Janeiro:
Qualimark, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 18. ed. Rio de janeiro: Campus, 1999a.
______. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999b
______. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações 2. ed.. Rio de
janeiro: Elsevier, 2004.
DEEPROSE, Donna. Como valorizar e recompensar seus funcionários. Tradução Cynthia Côrtes
de Barros Azevedo. 2. ed. Rio de Janeiro, 1999.
EQUIPE GRIFO. Iniciando os conceitos da qualidade total. 6. ed. São Paulo: Pioneira, 1994.
45
GAUDENCIO, Paulo. Men at Work: Como o ser humano se torna e se mantém produtivo. 2. ed.
São Paulo: Gente, 1999.
GELLERMAN, Saul W. Motivação e produtividade. São Paulo: Melhoramentos, 1976,p 275.
LOBOS, Julio. Qualidade! Através das pessoas. 9. ed. São Paulo: Instituto da Qualidade, 1991.
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Atlas, 1999.
______. Gestão de pessoas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
______. Gestão de pessoas. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
______. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
VROOM, Victor H. Gestão de pessoas, não de pessoal. Tradução Ana Beatriz Rodrigues e
Priscilla Martins Celeste. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
ZIMPECK, Beverly Glen. Administração de salários. 7. ed. São Paulo: Atlas, 1992.
46
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
AGRADECIMENTO
DEDICATÓRIA
RESUMO
METODOLOGIA
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
CAPÍTULO I
MOTIVAÇÃO
1.1 Importância e significado da motivação
1.2 A relação “Ser humano x Organização”
1.3 A motivação humana
1.4 Motivação nas organizações
CAPÍTULO II
TEORIAS MOTIVACIONAIS
2.1 Teoria de Maslow (Teoria da Hierarquia das necessidades)
2.2 Teoria de Herzberg (Teoria Dois Fatores)
2.3 Teoria X e Y
2.4 Teoria da Expectativa
CAPÍTULO III
CLIMA ORGANIZACIONAL
Pesquisa de clima Organizacional: Ouvindo os Atores
CONCLUSÃO
REFERÊNCIAS
ÍNDICE
FOLHA DE AVALIAÇÃO
2
3
4
5
6
7
8
10
11
13
14
16
21
21
23
25
26
28
28
42
44
46
47
47
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes Título da Monografia: Motivação: Conceitos e realidade de um Termo. Autor: Oldemar Francisco Moreira Data da entrega: Avaliado por: Adélia Maria Oliveira de araújo Conceito:__________________