UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

GRUPOS DE TRABALHO SEMI-AUTÔNOMO

Por: Flavio Henrique Dos Santos Soares

Orientador

Prof. Dr. Celso Sanchez Pereira

Rio de Janeiro

2004

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

GRUPOS DE TRABALHO SEMI-AUTÔNOMO

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como condição prévia para a

conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu”

Gestão Estratégica e Qualidade. São os objetivos da

monografia perante o curso e mostrar a importância

de inovação na maneira de gerir uma organização

no trabalho.

Por: Flavio Henrique dos S. Soares.

3

AGRADECIMENTOS

Aos meus queridos amigos que me

apoiaram na conclusão deste trabalho

e aos professores do projeto “A vez do

Mestre”.

4

DEDICATÓRIA

A minha querida esposa Andreza de

Souza Soares, a minha filha Ingrid de

Souza Soares, parentes e amigos, que

me apoiaram nesta grande empreitada

da minha vida.

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RESUMO

O que vamos abordar neste projeto, é uma organização de trabalho já

testada por várias empresas e que muitas delas não conseguiram êxitos, pois a

sua estratégia de implantação organizacional não era sólida.

Está sendo demonstrada nesta pesquisa, uma abordagem sóciotécnica

e pratica deste sistema de trabalho em forma de grupo semi-autônomo. Que

quer dizer: Grupo multifuncional responsável por todas as atividades de um

segmento de trabalho; administra seus próprios recursos internos, e é avaliado

através de indicadores de desempenho conhecidos por todos do grupo.

A pesquisa mostra situações de organização de trabalho realizada pela

Mercedes Bens e pela Michelin. A última, é a empresa em que o pesquisador

está atuando como um facilitador da implantação, junto ao setor operacional da

fábrica de Campo Grande do Rio de Janeiro.

Mostra algumas sugestões de como poderemos efetuar a implantação

de forma sólida, aplicando formações adequadas para a execução das tarefas

por colaborador, e a quantidade máxima e mínima de participante por grupos

GSA’s. Esta predominância é utilizada de acordo com a cultura de cada

empresa. Confirmamos alguns resultados já obtidos na implantação deste

sistema dentro da empresa Michelin e na Mercedes Bens.

Este tipo de organização foi testado em vários paises, e por questões

políticas, muitas delas foram esmagadas, mas, acostumamos dizer que

algumas sementes ficaram pelo caminho.

6

METODOLOGIA

Escolhemos algumas situações já vividas por outras empresas (Volvo,

Volkswagen, Mercedes Bens e Michelin), também utilizamos livros da biblioteca

da Universidade Cândidos Mendes, consultas à internet e outras monografias

que citavam situações que existiam grupos autogerenciáveis.

A Preparação do material foi executada na situação que se encontra a

empresa Michelin, pois a mesma está implantando o sistema GSA ( Grupos

semi-autônomos ), na sua área de produção, e nós estamos vivenciando esta

mudança de organização de trabalho e pesquisando junto com os engenheiros

e técnicos de produção para a obtenção de informações sobre o assunto

através de palestras e seminários já freqüentados antes do início do projeto.

O Resultado final deste projeto dependeu da implantação deste sistema

de trabalho ( GSA ), na empresa Michelin do qual sou Funcionário a 12 anos e

o facilitador desta implantação junto ao corpo operacional, portanto, este

projeto de pesquisa é um espelho de um fato real que está sendo vivenciado

pelo responsável deste projeto de pesquisa e que já iniciou a implantação do

sistema nos setores de trabalho. Pegando informações em outros setores e

apoios de departamentos envolvidos, diretamente ou indiretamente, no novo

sistema de trabalho.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - O Problema 16

CAPÍTULO II - A Implantação do GSA 31

CONCLUSÃO 35

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39

ANEXOS 42

ÍNDICE 44

FOLHA DE AVALIAÇÃO 45

8INTRODUÇÃO

Pode-se definir um GSA como: “grupo multifuncional responsável

por todas as atividades de um segmento de trabalho; administra seus próprios

recursos internos, e é avaliado através de indicadores de desempenho

conhecidos por todos do grupo.” Esta definição é produto das experiências com

GSA da Escola de Tavistock de Londres que enunciou a matriz teórica que dá

fundamento a todas as intervenções deste tipo nas organizações/fábricas: a

teoria sócio-técnica. Em resumo, a reorganização do trabalho na fábrica é

construída sobre quatro pilares principais: o trabalho em equipe, a ausência de

supervisão direta, autonomia e participação dos trabalhadores,e a presença

dos indicadores de performance.

A idéia deste trabalho veio da necessidade de sobrevivência das

empresas perante o mercado mundial, pois há uma a grande distancia entre os

colaboradores de chão de fábrica com o relacionamento de atividades da

própria empresa em que trabalha, sem saber o que está se passando dentro da

sua organização.

Como diz a metodologia apresentada pelo Roberto Marx em seu

livro Trabalho em grupo e autonomia como instrumento de competição, que

através de parâmetros de Gestão de produção, gestão de recursos Humanos e

gestão de planejamento, avalia o grau de autonomia do grupo de trabalho.

A questão em evidência é a necessidade de colocar na mão do

operário de chão de fábrica uma maior responsabilidade no seu campo de

atuação dentro da organização de trabalho. Pois a grande maioria se

encontrava sem um objetivo dentro da organização e atrelados ao seu campo

operacional . Para que isto fosse evitado foram considerados vários projetos

para a elevação

da auto-estima do funcionário e a valorização de sua mão de obra com uma

maior qualificação profissional. Dentro desta avaliação encontramos os grupos

9

de trabalhos semi-autônomos e que julgamos ideal para a nossa área

operacional.

A Revolução indústria é um ponto marcante dentro da história

das relações de trabalho, pois a partir dela, ganha destaque o trabalho de

Frederick Winslow Taylor, “A Administração Científica”. A implantação das

idéias de Taylor, trouxe aos limites a separação do pensar e o executar,

limitando o ato de conceber e planejar a um pequeno grupo de pessoas de

confiança dos donos do capital. O Trabalhador então passa a elaborar o

conceito de empregado, que ainda temos nos dias de hoje, onde se submete a

uma atividade obrigatória, heterodeterminada, vendendo seu tempo em troca

de um salário, sendo que pouco lhe importa o objetivo de seu trabalho.

Horvat et alli (1975) fazem uma interessante análise (quadro 1)

das revoluções ocorridas no final do século passado e no atual. Segundo eles,

as revoluções foram tentativas de estabelecer uma indústria auto-administrada

e uma sociedade auto-gestionada. Na tabela , encontram-se as revoluções

mais significativas e seus componentes.

Quadro 1

ANO REVOLUÇÃO CARACTERÍSTICAS

1871 Comuna de

Paris

· Democracia plenamente

participativa;

· Reorganização em bases

cooperativas;

· Algumas indústrias e organizações

dirigidas por trabalhadores.

· Revolução esmagada. Autogestão

desaparece.

1905 Revolução

Russa

· Aparecimento dos Soviets;

· Predominância do componente

político-territorial sobre o funcional, a

10medida que os soviets se desenvolveram

com a participação dos partidos políticos.

· Revolução esmagada. Autogestão

desaparece.

1917 Revolução

Russa

· Recriação de um Soviet formado

por delegados de fábricas e unidades

militares;

· Formação de comitês de fábrica

(assumindo a administração);

· Confisco de propriedade por

camponeses

· A força de trabalho deve ser

totalmente submissa a uma única pessoa

– o líder soviet;

· Conceito de autogestão reaparece

no pós-guerra mas é rapidamente

sufocado.

1919 Revolução

Húngara

· Instaura uma república soviet

governada pelo Conselho de Deputados

de Trabalhadores e Soldados

· Gera uma guerra civil que levou a

Hungria ao fascismo

1918 Revolução

Alemã

· Tradição em movimentos da classe

trabalhadora;

· Partido Social-Democrata bem

organizado;

· Formação espontânea de soviets e

conselho de trabalhadores;

· A revolução foi controlada e o

fascismo instaurado.

1919 Revolução · Iniciada com a implantação do

11Italiana Conselho Fabril na Fiat em Turim;

· Tomada de fábricas pelos

trabalhadores;

· Movimento desorganizado;

· Grandes industriais financiam os

fascistas;

· Mussolini marcha sobre Roma em

1922

1931 Revolução

Espanhola

· Instabilidade política leva a guerra

civil;

· Comunismo libertário é substituído

pela ditadura fascista.

1941-

45/48

Revolução

Iugoslava

· Primeira implantação de um

sistema integral de autogestão dos

trabalhadores com sucesso;

· Popularizou o Conselho dos

Trabalhadores;

1954 Revolução

Argelina

· Influência do movimento iugoslavo;

· Ocupação de fábricas e

propriedades abandonadas por colonos

franceses;

· Estado, contrário a autogestão,

aumenta seu controle sobre as

organizações;· A autogestão degenera

para o estatismo.

É demonstrado pela história, que todas as revoluções socialistas

(exceto a chinesa e a cubana) foram tentativas de estabelecer a autogestão.

Todas elas falharam, porém, o mais interessante não é simplesmente constatar

seus fracassos, mas as recorrentes tentativas apesar dos fracassos.

12

Depois de analisar este conceito, percebemos que o homem

trabalhador, que está diretamente ligado ao campo da produção através de sua

mão-de-obra braçal, ficou qualificado como um indivíduo sem capacidade de

executar tarefas que não estivesse dentro de seu escopo normal de trabalho (

Modo Operatório ), o operário não tinha uma responsabilidade sobre o seu

objetivo e preocupação com o dia seguinte.

Percebendo esta diferença e distância do operário que estava

produzindo com segurança, com a preocupação com o meio ambiente e com

qualidade, de que o mesmo não sabia o por que de tudo isto. Segundo

Deming em seu décimo segundo princípio, diz que é preciso remover as

barreiras que privam o trabalhador de se orgulhar do seu trabalho bem feito.

Com esta idéia vamos mostrar para os operários que eles sim são os grandes

responsáveis pela

sobrevivência da organização de forma a conscientizá-los com formações

comportamentais do tipo: Desenvolvimento do trabalho em equipe,

Desenvolvendo a flexibilidade e inovação do operário e outros existentes

no mercado atual de capacitação profissional.

Um dos maiores benefícios da utilização dos grupos semi-

autônomos, é o resgate do prazer das pessoas em realizar um trabalho que

represente algo tanto para a organização onde trabalha quanto para a sua vida

profissional e emocional.

Quadro 2 : Mudanças revolucionárias na estrutura das empresas

Princípios burocráticos

Por que ele teve sucesso no passado

Por que ele não funciona mais

O que substitui este princípio

Cadeia hierárquica de comando

trouxe ordem em larga escala; chefes mantinham

não consegue lidar com a complexidade;

visões e valores;

equipes autônomas;

13a ordem, dominando os subordinados

dominação não é a melhor maneira de organizar a inteligência

autônomas;

coordenação lateral;

redes informais;

escolha

Organização por funções especialistas

produziu eficiência através da divisão do trabalho; focou a inteligência.

não permite intensa comunicação intra-funcional e contínua coordenação ao nível dos pares.

especialistas com múltiplas habilidades;

organizações intra-empreendedoras dirigidas ao mercado.

Regras uniformes

criou um sentido de justiça;

estabeleceu claramente o poder dos chefes.

as regras continuam necessárias, mas são substancialmente diferentes.

direitos garantidos;

instituição da liberdade e do sentido de comunidade.

Procedimentos uniformes

permitiu a criação de uma memória organizacional e o uso de trabalhadores desqualificados.

responde lentamente à mudança; não permite lidar muito bem com a complexidade; não estimula a intercomunicação.

autonomia e auto-gestão;

força do mercado e os princípios éticos da comunidade.

Carreira vertical comprava a lealdade;

permitia a continuidade para uma elite de gerentes e profissionais.

menos gerentes são necessários e mais trabalhadores educados anseiam por promoções; assim sendo, com menos possibilidades de avanço.

carreiras baseadas no crescimento da competência;

crescimento do pagamento por competência e habilidades.

14Relações impessoais

reduziu a força do nepotismo; ajudava os líderes a manter a disciplina e a tomar decisões duras.

trabalhos intensivos em conhecimento requerem relacionamentos mais profundos.

relacionamentos mais amplos;

opções e alternativas;

direcionamento para resultados.

Coordenação superior

fornecia direcionamento para trabalhadores não qualificados; fortalecia a supervisão requerida para trabalhos desgastantes e enfadonhos com rápido turnover.

empregados educados estão melhor preparados para auto-direcionamento.

equipes auto-geridas;

comunicação lateral;

colaboração.

Fonte: traduzido de Pinchot, E. & Pinchot, G. The End of Bureaucracy & the Riseof the Intelligent Organization, in: Knowledge Management and Organizational Design, Myers, P. S. (ed.) Butterworth-Heinemann, 1996

As experiências ocorreram durante oito anos, em quatro fábricas. As

principais conseqüências, decorrentes da segunda fase do Programa de

Democracia Industrial, referem-se a:

A) Vantagens dos grupos semi-autônomos sobre o trabalho individualizado,

tanto sob o ponto de vista da satisfação do trabalhador como sob o aspecto da

produtividade;

B) Melhor compreensão dos grupos semi-autônomos e do conteúdo da

polivalência profissional;

C) Problemas disciplinares e de controle do trabalho, a cargo das próprias

equipes;

D) A organização do trabalho em equipes semi-autônomas revelou-se

incompatível com os sistemas individualizados de remuneração, impondo-se a

15

sua substituição por esquemas baseados no desempenho das próprias

equipes;

E) Democracia industrial introduzida por via legal, por si só, não garante a

democratização dos locais de trabalho.

Este último ponto evidenciou a necessidade da participação local e a

garantia de mudança estrutural da organização através do redesenho dos

cargos, otimização conjunta dos subsistemas social e técnico e a escolha

organizacional, de acordo com os princípios sócio-técnicos.

16

Capítulo I

“O Problema”

171. O PROBLEMA : A nova forma de organização do trabalho dentro da industria e a sua

implantação.

1.1- DENTRO DA FÁBRICA: OS GRUPOS SEMI-AUTÔNOMOS DE

TRABALHO NA MERCEDES-BENZ E AS QUESTÕES DO

TREINAMENTO E DA FORMAÇÃO PROFISSIONAL

A constituição e o reconhecimento formal da Comissão de Fábrica

(CF) dos Trabalhadores na Mercedes-Benz, em 1985, ocorre após inúmeras

manifestações e greves (entretanto, a negociação e acordo quanto ao seu

estatuto ocorreu em 1984).

Já em 1992, em meio às discussões da Câmara Setorial do

Complexo Automotivo, a empresa apresenta seu projeto de reestruturação,

denominado de Fábrica 2000, que visava, através da segmentação da planta

em 5 unidades de negócios, obter ganhos significativos de competitividade,

utilizando para tal algumas transformações em sua forma de organizar a

produção e o trabalho, na relação com seus fornecedores, e na sua gestão.

Para se contrapor ao projeto da empresa, o Sindicato e a CF

apresentaram à empresa seu projeto Qualidade de Vida no Trabalho na

Mercedes-Benz: As Propostas dos Trabalhadores, visando a

correspondente valorização dos trabalhadores no âmbito da Fábrica 2000.

Estas propostas enfatizavam os seguintes aspectos: benefícios

sociais, condições de trabalho, jornada de trabalho, estrutura de cargos e

salários, participação nos lucros ou resultados, metas de produção, emprego e

investimentos, procedimentos disciplinares, mediação e arbitragem,

representação na fábrica, processo de organização do trabalho e

educação/formação profissional.

18 Este conjunto de propostas, além de servirem de base para a

proposta de Contrato Coletivo apresentada pelo Sindicato ao SINFAVEA,

consolidou uma agenda de negociação entre empresa e CF/Sindicato,

resultando na formalização dos seguintes acordos: logística (dez/93),

desverticalização/terceirização (abr/94), manufatura celular (mar/94), kaizen

(fev/95), trabalho em grupo (mar/95) e participação nos resultados (jun/95).

Especificamente quanto ao trabalho em grupo, as propostas

apresentadas pelos trabalhadores apoiavam-se na concepção da Escola Sócio-

Técnica, tendo como objeto de negociação a implantação de Grupos Semi-

Autônomos de trabalho.

No que diz respeito à educação/formação profissional, os

trabalhadores reivindicavam já em seu projeto de melhoria na qualidade de

vida a "definição de um programa de incentivo à educação, visando que todos

os trabalhadores tenham no mínimo o 1º grau completo, em 1997"; "e a

garantia a todos os empregados do montante de 50 horas/ano para fins de

treinamento e reciclagem profissional, a ser realizado durante a jornada de

trabalho. Além disto, os trabalhadores poderão, caso desejem, utilizar 8

horas/ano adicionais para participar de cursos de formação sindical promovidos

pelo Sindicato dos Metalúrgicos do ABC".

Por outro lado, as cláusulas do próprio acordo garantem que "os

trabalhadores envolvidos na implantação deste projeto-piloto serão capacitados

para o trabalho em Grupo através de formação em salas de aula, bem como

atividades formativas nas áreas de trabalho", e que a "Equipe de coordenação,

composta por representantes da empresa e sindicato/CF, poderá, a qualquer

tempo, propor mudanças em relação aos referidos programas para suprir

eventuais lacunas de treinamento”.

Os projetos-pilotos foram implantados aos pares, nos setores de

usinagem, montagem e funilaria totalizando 6 grupos, antecedidos por um

19programa de treinamento iniciado em julho de 1995, composto de 10 módulos

com 4 horas de duração cada. Os 5 primeiros módulos, que abordaram as

questões comportamentais, trataram de temas como qualidades pessoais,

sensibilização para o trabalho em grupo, apresentação de idéias, administração

de conflitos, e motivação e energização de grupos de trabalho. Os módulos de

qualificação técnica abrangiam tópicos como competitividade, produtividade/

melhorias contínuas, qualidade/ferramentas básicas, manutenção preventiva e

processos de trabalho.

Os trabalhadores eram treinados em sala de aula na própria

empresa, onde recebiam o respectivo material apostilado do assunto que seria

abordado no dia. As pessoas que conduziam os módulos eram chamadas de

"orientadores" e integravam o quadro funcional da empresa, nas áreas técnicas

e de treinamento. Em que pese a heterogeneidade dos orientadores, bem

como a dos trabalhadores, o "clima" estabelecido propiciou uma dada

integração e descontração.

A ênfase no discurso dos orientadores convergia para a

"igualdade", objetivando a superação dos erros, dos defeitos e dos problemas

individuais, através do aprendizado de respeito ao outro. O receio em se expor,

por parte de alguns trabalhadores, era canalizado e levava à discussão da

importância do porta-voz do grupo, incentivando a pessoa a se expressar.

O fato da empresa propiciar a oportunidade de expressão

(opiniões e anseios) já conferia aos trabalhadores uma maior confiança. Eles

reconheciam no processo de treinamento a existência de uma relação onde o

respeito estava presente. Por um lado, esta situação apresenta seu aspecto

positivo, pois trabalhava a busca de valorização do indivíduo. Por outro, o risco

dessas mudanças culturais nas empresas pode resultar em fatos como: em

uma dada situação, um trabalhador foi solicitado a falar durante um dos

módulos de treinamento, o que não ocorreu; posteriormente ele relatou sua

admiração por pessoas que possuíam o "dom de falar", bem como sua enorme

dificuldade de comunicação e concluiu agradecendo a Mercedes-Benz por ter

20lhe dado a chance de trabalho, ou à "grande fortuna para alguém, que como

ele, não possuía nenhum estudo".

Outro tema de muito destaque no treinamento dizia respeito à

concorrência sofrida pela empresa e os perigos a que os empregos estavam

submetidos. Isto justificava a necessidade da empresa em se manter na

liderança de mercado. Por isso, incentivava-se a competição entre os grupos

para alcance das metas na satisfação dos "clientes" reais e até mesmo os

imaginários, não importando que em certos momentos alguns grupos

perdessem ou ganhassem, desde que fosse para o bem da empresa teria

valido a pena.

Também a responsabilidade pela utilização correta dos meios e

insumos produtivos e a busca de maiores níveis de qualidade eram

aparentemente transferidos aos trabalhadores, deles dependendo ou não o

sucesso da empresa.

No final de setembro de 1995, a empresa demitiu 1.600

trabalhadores quebrando uma prática de diálogo e busca de alternativas

construído a duras penas. Este fato levou os representantes dos trabalhadores

a não mais acompanharem o programa de treinamento, que prosseguiu em

meio às turbulências. Porém, isso não impediu que o Sindicato e a CF se

reunissem com os responsáveis pelo programa na empresa, visando sua

avaliação. Dentre as sugestões dadas destacam-se, além do módulo sindical

de treinamento; promover visitas dos grupos por toda a fábrica; impedir a

competição entre os grupos; e o questionamento quanto ao programa de

treinamento dos supervisores.

Em meados de 1996, Sindicato e CF fizeram uma avaliação dos

projetos-piloto, levantando vários pontos problemáticos, bem como os aspectos

positivos desta nova forma de organizar o trabalho, destacando-se a

"contradição entre tudo o que foi passado no treinamento e a realidade dura

que vivemos, frente à mudança de postura da empresa" (Sindicato; CF;

Subseção DIEESE, 1996).

21 Visando minimizar as diferenças entre os programas de treinamento e

a realidade, a CF, junto com o Sindicato, já havia proposto, na avaliação do

programa de treinamento, a inclusão de um módulo ministrado pela própria

organização dos trabalhadores, objetivando a reflexão e levantamento dos

sentimentos dos trabalhadores quanto ao trabalho na empresa e as condições

de trabalho, quanto aos interesses da empresa, além da difusão e a

compreensão do acordo estabelecido, possibilitando a mobilização dos

trabalhadores para "fazer o acordo funcionar na prática".

Entretanto, em pesquisa realizada pela empresa, os próprios

trabalhadores consideraram que houve uma melhora na satisfação com o

trabalho (63%), aumento do poder de decisão (66%), melhora ou manutenção

das condições de trabalho (46% respectivamente), e que apesar do aumento

do volume de trabalho (71%) os grupos de trabalho deveriam continuar (86%).

Esta pesquisa reflete uma das vantagens que a mudança na

organização do trabalho trouxe à empresa, dado que "o simples fato de escutar

o trabalhador já lhe conferia uma maior confiança, reconhecendo a existência

de uma relação em que o respeito estava presente". Sendo assim, "parte disso

não integra o respeito que sempre exigimos? Não seria essa uma conquista a

ser identificada, valorizada e continuamente perseguida? Ou, não estaremos

deixando esse campo livre para as mudanças culturais nas empresas, correndo

o risco de perder os trabalhadores para os ideais empresariais?" (Subseção

DIEESE, 1996).

Apoiando-se no conceito do trabalho em equipe, pode-se dizer

que existe uma linha teórica e prática que procura romper com a tradição

burocrático-taylorista. Embora propostas e implementações em larga escala

envolvendo toda

22a empresa sejam mais recentes, este tipo de proposta remonta aos anos 50,

com o desenvolvimento da Escola Sociotécnica pelo Tavistok Institute na

Inglaterra. Assim, antes de analisarmos algumas das considerações mais

recentes sobre estruturas baseadas em equipes ou forças-tarefa, faremos uma

breve recapitulação dos conceitos sociotécnicos, destacando sua relação com

os temas aprendizado e inovação organizacional.

1.2- Escola Sóciotécnica

A Escola Sóciotécnica foi uma das correntes pioneiras de pesquisa

em administração que melhor tratou a questão da complexidade emocional e

social dos profissionais nas empresas e a conseqüente necessidade de

compatibilização dos ambientes técnicos e sociais do trabalho. Esta visão de

complexidade fica patente na maneira como esta Escola compreende o mundo

interno dos indivíduos e como estes se relacionam no ambiente de trabalho: o

mundo interno dos indivíduos é formado por seus instintos, inconsciente,

capacidades inatas, superego, crenças e valores; a relação com o ambiente

externo é controlada pelo seu ego ou consciente; e os grupos de trabalho

constituem um subsistema social que tem um nível de atividade equivalente ao

inconsciente individual (Biazzi, 1994).

Em função desta perspectiva sobre os indivíduos e o trabalho, A

Escola Sóciotécnica propõe a formação de grupos semi-autônomos ou auto-

reguláveis, como alternativa para a organização do trabalho. Estes

caracterizam-se pela responsabilidade coletiva frente a um conjunto de tarefas,

pela própria definição do arranjo do trabalho e pela utilização de recursos

disponíveis. Além disso, rompe a tradição taylorista de descrição detalhada dos

cargos. Os trabalhadores também ficam responsáveis pela definição individual

de tarefas, de metas e eventual escolha de líderes. Como conseqüência,

passa-se a valorizar a multifuncionalidade.

23 Verifica-se pois, que a Escola Sócio-Técnica, antecipando-se ao

ambiente turbulento e dinâmico dos dias atuais, já propunha um modelo de

organização caracterizado por fronteiras tênues entre áreas e pela adaptação

ativa. Isto se traduz na adoção de uma estrutura que permite a montagem e

desmontagem dos grupos de trabalho, conforme a necessidade.

Os princípios para a implantação e avaliação desta abordagem de

trabalho grupal foram resumidos por Marx (1996). Entre os mais relevantes

para o foco deste trabalho destacam-se:

o "as atividades desempenhadas por unidades de trabalho devem

constituir um significado completo de per si;

o trabalhadores sem experiência devem ser incorporados ao grupo

sem grandes pressões iniciais através de canais abertos de comunicação e

treinamento adequado;

o a tomada de decisão deve ser feita pelo nível hierárquico mais

baixo possível; para que isto ocorra, os fluxos de informação devem ser

desenhados para prover informações relevantes aos que atuam diretamente na

produção;

o Deve-se capacitar os trabalhadores (e a organização como um

todo) a aprenderem por si mesmos e a darem conta das variabilidades a que

estiverem sujeitos no dia-a-dia. Os grupos de trabalho são sistemas capazes

de aquisição de conhecimento e evolução - são learning systems."

O gerenciamento da transição do modelo taylorista para o

sociotécnico, ou ainda do modelo do posto de trabalho para o modelo da

competência não é, entretanto, algo trivial. Zarifian (1995), por exemplo, após

estudar em profundidade alguns casos de implantação destes modelos na

indústria francesa, conclui que o risco de fracasso pode ser grande, quando o

processo não conduz as equipes ao desenvolvimento de competências

organizacionais.

241.3- HIPÓTESE

1.3.1 Competências na organização e competências sobre a

organização.

Ou seja, os grupos não deveriam ser formados simplesmente a

partir de modelos prescritos pela alta direção (competência na organização), e

sim, a partir de um trabalho evolutivo, onde os membros são capazes de

pensar inclusive na própria transformação do modelo, levando em

consideração o desenvolvimento das habilidades e competências individuais,

assim como as necessidades da empresa e do ambiente (competência sobre a

organização).

Além disso, e apesar da clara necessidade de aprendizado efetivo

dos membros dos grupos de trabalho, fica evidente, também, segundo Zarifian,

que a alta administração tem um papel preponderante de iniciadora, animadora

e zeladora do processo de transformação. Assim, a mudança cultural e de

processos e, em particular, os de RH, são fundamentais. Isto, entretanto,

parece ocorrer de fato apenas à medida que a direção das empresas se

esforce sobremaneira para romper com antigos paradigmas da administração

clássica.

Com relação às estruturas organizacionais propriamente ditas,

verifica-se uma crescente especulação sobre a configuração das organizações

do futuro. Os organogramas, são, muitas vezes, associados a formas cada vez

menos ortodoxas, tais como um centro com raios, um conglomerado, um anel,

uma pirâmide invertida, uma teia de aranha etc. Além disso, o impacto dos

recentes avanços nas tecnologias de informação e comunicação, nos

desenhos das estruturas organizacionais, ainda parece ser uma questão

bastante emergente. Por fim, a organização das empresas em torno de equipes

responsáveis por processos específicos também se apresenta como uma

alternativa à organização piramidal.

25 Apresentamos, a seguir, algumas destas propostas e exemplos: a

Organização por Processos, pelo seu impacto nas organizações e debate

gerado no meio acadêmico; a Estrutura Organizacional Circular do Projeto

Satruno da GM, por se tratar de um caso paradigmático de organização de

uma empresa inteira por meio de equipes autônomas e, por fim, a Organização

Invertida e a Organização Teia de Aranha, como exemplos ilustrativos de

formas organizacionais emergentes. Iremos abordar os dois primeiros abaixo:

1.3.2- A Organização por Processos

Embora o conceito de organização por processo não seja novo, a

difusão desta prática é um fenômeno dos anos 90, impulsionado, em boa

medida, pela moda da reengenharia. Um dos trabalhos pioneiros com este

conceito foi desenvolvido por dois consultores da McKinsey & Company, Frank

Ostroff e Douglas Smith (1992), que cunharam o termo Organização Horizontal.

Esta proposta, a nosso ver, empresta e combina vários conceitos da Escola

Sociotécnica e da Escola Japonesa e, especificamente, de muito do que se

aprendeu com a aplicação de engenharia simultânea no desenvolvimento de

produtos. De outro lado, a organização por processos também foi associada

aos processos de reengenharia dos anos 90, o qual parece ter colhido mais

fracassos do que sucessos. Discutiremos, brevemente, esta questão mais

adiante.

Os objetivos da organização horizontal, segundo estes autores, são:

focar a empresa em seus clientes; atingir padrões de qualidade total;

descentralizar o poder e criar um ambiente adequado para o aprendizado e a

melhoria contínua. Para atingir isto, as empresas necessitam se organizar em

torno de seus processos e de equipes e não em torno de funções e indivíduos .

Ostroff e Douglas acreditam que alguns princípios são necessários para

realizar esta transição:

26

A) As empresas precisam descobrir quais são os processos (entre 3 e 5) que

definem suas vantagens competitivas e quais são os clientes que definem as

unidades de negócio;

B) O processo de trabalho é organizado em torno de equipes;

C) Os objetivos de desempenho são, então, determinados para cada processo-

chave. Estes objetivos devem ter uma ligação direta com a satisfação dos

clientes. Os indivíduos devem ser avaliados pelo desempenho individual e pelo

desempenho da equipe;

D) Redução da hierarquia ao mínimo possível: as responsabilidades da equipe

devem combinar atividades gerenciais e não gerenciais e a tomada de decisão

deve ocorrer no nível mínimo necessário para atender às necessidades dos

clientes;

E) Competências múltiplas devem ser perseguidas pela grande maioria dos

componentes das equipes. Algumas atividades funcionais são mantidas para

garantir expertise em algumas poucas funções;

F) Informação e treinamento devem ser providos just-in-time to perform:

organizações verticais, ao contrário, usam informação principalmente para

controlar e não para apoiar a atuação da linha de frente.

G) O contato com fornecedores e clientes deve ser incentivado: é uma das

melhores oportunidades para o aprendizado.

27

Por outro lado, sob um outro nome, reengenharia, muitas empresas

acabaram por se engajar em reorganizações por processo. Em grande medida,

estes projetos aconteceram alavancados por investimentos em tecnologia de

informática. Os principais autores envolvidos com estas propostas foram, além

de Ostroff e Smith, Davenport (1994) e Hammer & Champy (1994). Estes

últimos, inclusive, sendo associados ao lançamento em grande escala desta

"moda" organizacional.

Inicialmente, foram reportados vários casos de sucesso com

esta abordagem, principalmente em termos de redução dos tempos de ciclo de

produção ou serviço, melhoria da qualidade e redução de custos. As avaliações

mais recentes destes esforços, entretanto, aludem muito mais a fracassos do

que a sucessos.

Tapscott (1995), por exemplo, reporta o resultado de várias

avaliações sobre estes esforços de reengenharia: as empresas americanas

iriam investir US$ 52 bilhões em processos de reengenharia até 1997. Desse

total, US$ 40 bilhões seriam gastos com informática. Mais de dois terços deste

projetos não estariam tendo sucesso. Segundo pesquisa da empresa Arthur D.

Little Inc., apenas 16% das empresas se mostravam satisfeitas com os

resultados. Outra pesquisa da Deloitte & Touche mostrava que 60% das

pessoas envolvidas apontavam a resistência à mudança como o maior

obstáculo ao sucesso destas iniciativas.

Para Garvin (1995), o principal problema destas intervenções foi o

fato de elas terem um caráter essencialmente operacional, não levarem em

consideração a interligação entre os processos e ignorarem os aspectos de

gestão. Nesta mesma direção, Jacob (1995) destaca algumas dificuldades

encontradas por quatro empresas que se engajaram neste esforço: perda de

velocidade de decisão, necessidade de revisão do processo orçamentário e do

28sistema de avaliação de desempenho, aumento do nível de estresse e

dificuldade de adaptação dos funcionários.

Já para Sveiby (1997), o principal problema com a "onda" da

reengenharia foi o fato de esta ter focado na informação e não no

conhecimento. Como conseqüência, teria havido uma erosão na base de

conhecimento das empresas. Stacey (1996), por sua vez, alerta para o caráter

determinista das abordagens da reengenharia, ou seja, as soluções prescritas

não levam em consideração a enorme variabilidade e mudanças do ambiente.

Por fim, Hamel & Prahalad (1994) teceram, talvez, uma das

críticas mais contundentes aos esforços de reengenharia: não existe solução

mágica e ultra-rápida para a transformação das empresas: as empresas se

preocuparam mais em reduzir custos e o número de funcionários do que rever

os processos; o elemento humano e a necessidade de mudança

comportamental foi quase que esquecido durante o processo; muitas empresas

engajadas no processo perderam seu foco estratégico e automatizaram

processos desnecessários para competir, ou seja, perderam sua capacidade

de inovar e usar seus funcionários para recriar o futuro.

Enfim, os esforços de implementação de organizações por

processo, principalmente segundo a vertente da reengenharia, nos parece, não

levaram em consideração a questão do aprendizado organizacional passado,

na forma do conhecimento (tácito) possuído pelos funcionários e nem o

aprendizado organizacional futuro, ou seja, a necessidade de a empresa estar

se adaptando e aprendendo continuamente.

29

1.3.3- A Organização Circular do Projeto Saturno

O projeto Saturno, surgido em meados dos anos 80, como

resposta da GM à perda de competitividade no mercado de veículos pequenos

nos E.U.A., constitui-se, até hoje, em um exemplo marcante das possibilidades

de ruptura com a tradicional estrutura hierárquico-burocrática (LeFauve & Hax,

1993).

Antes de mais nada, há que se destacar os princípios e valores

que pautaram a implantação deste projeto e o fato de o mesmo ter sido, desde

o princípio, uma iniciativa conjunta da empresa com o sindicato (U.A.W.). Os

valores iniciais definidos foram os seguintes:

A) Compromisso com o cliente;

B) Compromisso com a excelência;

C) Trabalho em equipe;

D) Confiança e respeito pelo indivíduo;

E) Melhoria contínua.

A unidade de trabalho básica da empresa se constitui de equipes de

trabalho com cerca de 15 pessoas. Durante a formação de cada célula de

trabalho, a equipe dispõe de um líder e de duas outras pessoas com

participação temporária: um representante do sindicato e outro do

"management". À medida que a equipe se consolida, depois de dois a três

anos, a função do líder desaparece e a equipe se torna, de fato, auto-dirigida.

A Seguir, modelos de organização de Trabalho que sofreram

mudanças dentro da Empresa Michelin América do sul, no decorrer dos anos,

de acordo com as necessidades exigidas pelo mercado Mundial, para manter

a competitividade e, sobre tudo, aumentar a produtividade. O último modelo, é

o que está sendo implantado atualmente em alguns setores da área de

produção, dando início aos Grupos Semi-autônomos (GSA).

30

Sai o Supervisor Grupos

Com Supervisor Entra o Líder Semi-Autônomos

Esta última unidade de trabalho (GSA) tem ampla gama de

responsabilidade: programação da produção, orçamento, qualidade,

housekeeping, segurança e higiene, manutenção, controle de inventário,

treinamento, alocação de tarefas individuais, reparos, seleção de pessoal etc.

Cada membro da equipe, independentemente do grau de experiência

profissional, passa por intenso treinamento antes de integrar o grupo de

trabalho: entre 250 e 750 horas, em grande medida, sobre tópicos

comportamentais.

A maneira de representar a integração destas células ou

equipes de trabalho dentro da empresa, é por meio de círculos . As unidades

básicas de trabalho são interligadas no chamado "círculo de decisão", que

conta com representantes de cada uma das células de trabalho e de recursos

adicionais. Estes últimos podem ser permanentes ou temporários e detêm,

normalmente, algum tipo de especialização necessária para o aconselhamento

das unidades de trabalho. Este círculo de decisão elege seus representantes

para formarem a unidade de negócios que, por sua vez, utiliza-se de processo

semelhante para constituir, finalmente, o SAC ou Strategic Action Council, que

determina a direção estratégica e gerencia a empresa como um todo.

31

Capítulo II

A implantação do GSA

322- A implantação dos GSA

A metodologia de implantação de GSA na fábrica prevê duas etapas distintas e

complementares.

A separação sugerida em dois tempos (concepção e implantação)

leva em consideração o envolvimento de todos os diretamente atingidos com

esta transformação (gerentes, supervisores, e operários). Isto significa que

durante a própria fase de preparação da mudança já será possível antecipar-se

e experimentar algumas das características do novo modelo: trabalho em

equipes

multifuncionais e multihierárquicas. Assim, a transição poderá ser discutida e

gerenciada de acordo com as características culturais existentes e conhecidas

dos agentes da transformação.

Ainda sobre as etapas de concepção e implantação, pode-se

dizer que costumam durar entre 12 e 18 meses envolvendo desde a revisão

dos processos de trabalho existentes, até o job redesign de gerentes,

supervisores e

operários, passando-se pela fase de treinamento e capacitação de todos, para

o desempenho no novo modelo.

2.1- Resultados Obtidos:

De maneira geral observam-se resultados de uma intervenção deste tipo em

dois grandes âmbitos:

Na implantação do Grupo Semi-Autônomo dentro da fábrica Michelin,

em um determinado setor, já podemos encontrar resultados positivos , como

vamos ver no quadro abaixo:

33Massa Salarial Redução de 3%

Efetivo Redução de 5,3%

Refugo Redução de 50% Adaptado pela Michelin

2.1.1- Cultural/Gerencial

melhora no clima geral da fábrica (maior envolvimento, comprometimento e

participação dos operários);

maior autonomia na tomada de decisão, portanto, maior agilidade e rapidez

de resposta;

relações de trabalho, verticais e horizontais, mais orientadas para parcerias

(cliente-fornecedor);

operários mais capacitados pessoal e profissionalmente;

2.1.2-Técnico

melhora sensível nos indicadores de performance da fábrica: produtividade,

qualidade, saúde e segurança, e parâmetros de RH;

flexibilidade da operação em função da retirada de níveis hierárquicos, do

trabalho em equipe, e da autonomia dos trabalhadores (sinergia de tarefas e

eliminação de atividades de controle);

aparecimento espontâneo de iniciativas de melhoria de processo.

No Quadro a seguir, mostra um Check-list utilizado para um

acompanhamento e avaliação do andamento da implantação dos grupos

Autogeridos computando pontos para cada responsabilização. Este quadro

ajudará na melhoria contínua do sistema ou uma alteração completa da base

implantada, ou seja, reavaliar os conceitos para acertar os pontos fracos:

CARACTERÍSTICA PONTUAÇÃO

34

Gestão da Produção

Dividir o trabalho 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Interromper a produção 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Definir ritmo da produção 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Definir/redefinir sequenciamento da produção 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Negociar metas de produção 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Definir indicadores de desempenho do grupo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Acionar manutenção 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Rejeitar matéria-prima não conforme 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Responsabilizar-se por manutenções primárias 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

SUBTOTAL: 39/90

Gestão de RH

Escolher e formalizar lideranças internas 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Planejar escala de treinamento 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Planejar escala de férias 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Reunir-se quando necessário 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Influenciar na entrada e saída de membros 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Avaliar equipe e seus membros 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Controlar freqüência e abonar faltas 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Assumir relações de interface internas e externas

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

SUBTOTAL: 20/80

Gestão de Planejamento

Administrar orçamento próprio 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Influenciar na direção do negócio 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Definir e orientar trajetória profissional 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Influenciar no replanejamento organizacional 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

SUBTOTAL: 2/40

Quadro Adaptado pela MIchelin

35

CONCLUSÃO

Com este tipo de organização de trabalho, pode confirmar a nossa

suspeita de que todo ser humano precisa de um meio de incentivo para se

motivar e crescer dentro de uma organização, pois muda de forma brilhante o

comportamento profissional do operário dentro da empresa causando reações

que antes pensávamos serem impossíveis. Talvez não enxergássemos o

potencial dos funcionários de chão de fábrica , ele, é claro que com

treinamento de postura comportamental e de formações de metier

(formações específicas do posto de trabalho do operário). estas

formações são de caráter essencial, pois são situações que os mesmos

vivenciam , mas não podiam atuar com liberdade e autonomia.

Podemos dizer que este tipo de organização (GSA) pode resgatar a

nossa mão-de-obra dentro da oficina. É preciso quebrar alguns ovos, tais

como: A mudança da postura dos cargos de chefia, a saída definitiva do

“capataz” e a diminuição da necessidade de um líder, pois com a formação da

célula de produção ou Grupos Semi-Autônomos (GSA), os próprios

funcionários destes grupos, podem resolver questões mais relevantes e com

autonomia dentro do seu posto de trabalho, buscando auxílio somente quando

a situação exigir, é lógico que estas situações devem ser bem definidas e

passadas com bastante clareza para os operários.

Como está na apresentação deste trabalho, os resultados falam por si,

mas isto não acontece por acaso, haja vista, que o acompanhamento contínuo

deve existir, e cada alteração deve ser corrigida para que este tipo de

organização, por ser muito complexo, não entre em decadência. Fazendo

reuniões uma vez por semana, durante uma hora, para colocarem as

situações de dúvidas e posturas da nova organização de trabalho.

36

As pessoas estão acostumadas a trabalharem na zona de conforto, e

quando isto é afetado, ou seja, mexem com a forma de trabalho deles, no

começo encontraremos algumas resistências, mas por outro lado fortalece o

crescimento profissional daquele funcionário que realmente trabalha, e aquele

que estava escondido e não é profissional começa aparece e as coisas ficam

mais justas.

Está evidenciado que o comportamento muda de forma drástica, pois

cada um passa a ser caracterizado e observado a todo o momento, com isto o

clima se torna tenso devido à dúvida sobre a tal mudança, mas, quando as

coisas começam a ficarem claras, os objetivos vão sendo mostradas, as

posturas começam a ficar diferente daquela da zona de conforto.

Quando a mudança exige um profissional mais qualificado, as coisas

vão ficando complicadas, pois começam as exigências de qualificação pessoal,

a cobrança interna para esta qualificação para quem não o tem, se torna

constrangedora para o funcionário, mas por outro lado obriga ao profissional a

necessidade de buscar mas informações ou formações, para que os mesmos

se tornem mais atualizados sobre a vida da organização ou sobre a mudança

em evidência.

No início as pessoas não dão muito crédito para a nova mudança

que foi anunciada pela organização, mas, depois que vira uma realidade, todos

se revoltam e falam “Time que está ganhando não se mexe” . Para mostrarem

que estavam corretos nesta afirmação, começam a boicotar o trabalho, para

que os objetivos não sejam cumpridos, e fazer a alta administração voltar atrás

com relação à mudança implantada. Tendo já isto como situação que possa

ocorrer, a alta administração deve preparar uma estratégia para evitar este tipo

de comportamento.

O mais interessante também, é o fato de se implantar em setores

estratégicos, pois pode ser uma grande influência para os outros setores ou

departamentos, contagiando e motivando a mudança do seu tipo de

organização de trabalho. Na maioria das vezes, isto acontece, devido ao

37

grande fator motivacional que são os Grupos Semi-Autônomos, fazendo uma

revolução completa na maneira de trabalhar de cada operário.

O mais interessante de tudo isto é a existência de pessoas de

alto nível hierárquico que não acreditam nesta ferramenta para a solução de

alguns problemas de pessoal dentro do seu setor ou departamento.

Vivenciamos este problema dentro da Michelin, quando perguntamos se

queriam ser o piloto, e disseram não, justificando que o seu tipo de organização

atende completamente as suas necessidades. A grande decadência

empresarial é achar que o operário ou o seu colaborador , não está preparado

para o recebimento de mais informações.

Será que os meios existentes de treinamento, são realmente

eficazes no complemento da formação de um funcionário de chão de

fábrica?

Está provado que um funcionário, seja do mais baixo nível

intelectual , se bem orientado e treinado adequadamente, ele é capaz de

exercer qualquer atividade dada para ele. Estamos falando de situações que

acontecem hoje na empresa Michelin de Campo Grande do Rio de Janeiro.

Está provando que funcionário que entraram na empresa com o seu grau de

escolaridade muito baixo, e que com a possibilidade que a empresa deu para

muitos e continua dando aos seus funcionários de completarem o seu nível

médio, através de curso supletivo dado pela própria empresa, mostra hoje com

o seu crescimento tanto na parte intelectual, também no âmbito segurança,

qualidade ambiental, qualidade dos seus produtos e serviços, bem como o

aumento da sua produtividade. Está comprovado que, mesmo depois de toda

as alterações tecnológicas que ocorreram dentro da empresa, ela não deixou

de ser uma empresa competitiva utilizando uma mão-de-obra “desqualificada”.

38

A participação do funcionário, é fundamental para que qualquer

projeto de mudança tenha sucesso dentro de uma empresa, pois a motivação

parte dele.

Esta motivação não vem por acaso, se não cultivar e preparar com

antecedência. Isto cabe lembrar que, quando envolve o funcionário no projeto

de mudança, o mesmo se torna co-responsável para que o projeto dê certo .

O que podemos dizer ao final de tudo isto:

Precisamos deixar de lado o operário Mão-de-obra, e dar a ele a

qualificação e autonomia necessária para que seja o cabeça-de-obra.

39

BIBLIOGRAFIA

• ROBERTO, Marx. “Trabalho em grupos e autonomia como instrumentos da competição” Editora Atlas, 1998.

• “Segurança e Saúde no Trabalho - Prevenção das lesões por esforço

repetitivo” - Fundacentro - Ministério do Trabalho. • SLACK, Nigel., CHAMBERS, Stuart., HARLAND, Christine., HARRISON,

Alan., JOHNSTON, Robert. - “Administração da Produção” - Editora Atlas, 1997.

• ROBERTO, Marx. “Análise dos projetos de implantação de trabalho em

grupo na indústria: a questão da autonomia no chão de fábrica” - Tese de Doutorado - USP - 1996.

• Anais do Workshop Internacional - “Grupos semi-autônomos e

competitividade: experiências nacionais e brasileiras” - USP - 1998. • RANGEL, Marcelo., ARANY, Marcio. - Autogestão em “célula de produção” -

Anais Enegep 1997. • JONAS, MAURÍCIO, Jorge. , EDUARDO, José. - Posto Autogerenciável -

Documento de formação interna Michelin. • Chiavenato, Idalberto. - “Introdução a Teoria Geral da Produção” - 4ª edição

- Editora Editora Makron Books.

40

ANEXO 1

GAZETA MERCANTIL, SEGUNDA-FEIRA, 17 DE AGOSTO DE 1998

Um por todos e todos por um

Roberto Marx *

Grupos, equipes e times são nomes e conceitos que nunca deixaram de estar presentes nas discussões sobre as organizações. De tempos em tempos, essas expressões ganham/perdem força e até se transformam em saídas mágicas para problemas iminentes. Nos dias de hoje, esses conceitos têm aparecido associados a processos de reestruturação e/ou transformação das organizações. Os conteúdos preferenciais das mudanças organizacionais mais recentes privilegiam ou, no mínimo, se apoiam na organização do trabalho em grupos. No âmbito da produção, esse movimento é muito conhecido, tanto nacional quanto internacionalmente. Em particular a introdução dos Grupos Semi-Autônomos (GSAs) em ambientes de mudança com a finalidade de melhorar a competitividade, flexibilidade e o desempenho geral da fábrica tem sido uma experiência rica em aprendizagem e vencedora em relação aos resultados que apresenta. Em resumo, os GSAs podem ser considerados como grupos de funcionários com fronteiras de atuação e intervenção bem definidas e que possuem grande autonomia decisória para atender a objetivos próprios de desempenho. Os conteúdos das mudanças organizacionais privilegiam o trabalho em grupo. Com o suporte teórico da Escola Sócio Técnica, empresas como a Shell (planta de Sarnia no Canadá) e a Volvo na Suécia podem ser consideradas nos anos 60 e 70 as precursoras de um movimento que tem ganhado força crescente. Hoje em dia o número de empresas que possuem formas de trabalho grupal baseadas em autonomia é relevante: pesquisa realizada junto às quinhentas maiores empresas americanas por Lawler e Mohrmann (1992), por exemplo, revela que 46% delas operam com tal tipo de organização. No Brasil, muitas empresas adotaram princípios do trabalho em grupo. As vezes com clareza de propósitos, visão e resultados almejados, às vezes apenas seguindo "modas" ou realizando benchmarkings e comparando-se a empresas líderes. As vezes partindo de conceitos mais claros, às vezes através de mecanismos de tentativa e erro.

41A nossa experiência como pesquisadores interessados nesse tipo de mudança nos mostra que, antes mesmo do processo de implantação propriamente dito, é necessário que cada empresa tenha uma clareza mínima sobre questões que, se não forem suficientemente discutidas, esclarecidas e objeto de um posicionamento claro por parte do corpo gerencial, os resultados almejados estarão correndo forte risco. Aprofundar esse debate significa, a nosso ver, pensar e planejar o próprio futuro das nossas organizações. Se de um lado a autonomia no trabalho significa uma ruptura de paradigmas clássicos de gestão, por outro isso tem significado, para um número cada vez maior de empresas, uma grande oportunidade de melhorar seu desempenho e competitividade nestes tempos de concorrência cada vez mais acirrada. Trata-se de uma aposta diferente: em vez de cortes de pessoal, precarização das condições de trabalho e emprego, busca-se fortalecer os vínculos do funcionário com a empresa como forma de obter os melhores resultados sob o ponto de vista empresarial. O poder de inovação da empresa tem como alavanca a autonomia dos seus funcionários. Em vez de almejar só uma busca desenfreada e arriscada na direção da redução de custos com pessoal, trata-se de uma opção que privilegia, além da redução de custos em suas várias fontes, o aumento do poder de reação e inovação da empresa como um todo tendo como alavanca básica a autonomia dos seus funcionários. Para alguns importantes estudiosos, práticos e consultores, estes são os requisitos que marcarão as empresas mais bem-sucedidas do próximo milênio. Em quem você aposta? *Professor do Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da USP e do Fórum Permanente de Acompanhamento de Experiências em Organizações Flexíveis e Autônomas.

42ANEXO II

43ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

A Problematização 17

1.1 – GSA na Mercedes Bens 17

1.2 – A Escola Sóciotécnica 22

1.3 -- Hipótese 24

1.3.1 – Competência na Organização 24

1.3.2 – Organização por Processo 25

1.3.3 – Organização circular 29

CAPÍTULO II

A implantação do GSA 31

2.1 – Resultados obtidos 32

2.1.1 – Cultural / Gerencial 33

2.1.2 – Técnico 33

CONCLUSÃO 35

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39

ANEXOS I 40

ANEXOS II 42

ÍNDICE 43

44

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes

Título da Monografia: Grupos de Trabalho Semi-Autônomos

Autor: Flavio Henrique dos Santos Soares

Data da entrega: 31/07/2004

Avaliado por: Conceito: