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1
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD CIENCIAS DE LA INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE
PROCESOS
TEMA: ESTUDIO PARA EL DISEÑO DE PLANTA Y MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS EN TALLERES MACUSA APLICANDO LA METODOLOGÍA DE LAS 5’S. UBICADO EN LA CIUDAD DE IBARRA,
2012
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL Y DE PROCESOS
AUTOR: CUESTAS ARMAS DAVID FABRICIO
DIRECTOR: ING. VÍCTOR CARRIÓN
QUITO; DICIEMBRE 2012
2
© Universidad Tecnológica Equinoccial, 2012
Reservados todos los derecho de reproducción
3
“Del contenido del presente trabajo se responsabiliza el autor”
C.I: 1003445879
David Fabricio Cuestas Armas
4
DECLARACIÓN
Yo DAVID FABRICIO CUESTAS ARMAS, declaro que el trabajo aquí
descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentado para
ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias
bibliográficas que se incluyen en este documento.
La Universidad Tecnológica Equinoccial puede hacer uso de los derechos
correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de
Propiedad intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional
vigente.
_____________________________
Cuestas Armas David Fabricio
C.I. 100344587-9
5
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo que lleva por título “Estudio para el diseño
de planta y mejoramiento de los procesos productivos en TALLERES
MACUSA aplicando la metodología de las 5’S”, que, para aspirar al título de
Ingeniero Industrial y de Procesos, bajo mis dirección y supervisión fue
desarrollado por DAVID FABRICIO CUESTAS ARMAS en la Facultad de
Ciencias de la Ingeniería; y cumple con las condiciones requeridas por el
reglamento de Trabajos de Titulación artículos 18 y 25.
_________________________________
Ing. Víctor Carrión
DIRECTOR DE TESIS
CI. 1709930331
6
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por mantenerme vivo y permitirme conocer esta
experiencia llena de gratos momentos y difíciles situaciones, que me
ayudaron a dar mi mejor esfuerzo para cruzar esta travesía hacía la
superación.
Agradezco y responsabilizo por mis logros alcanzados hasta el momento a
mi Padre Manuel Cuestas por su paciencia, comprensión y determinación,
al colocarme en el camino del conocimiento y sabiduría. Por guiarme y
hacerme cumplir a cabalidad la meta propuesta.
Agradezco a mis hermanas Paola y Angélica Cuestas, que supieron
entender y apoyar cualquier tipo de sacrificio para que mi faceta de
estudiante sea la más adecuada y satisfactoria.
Agradezco a mi director de tesis Ing. Víctor Carrión quien con su
experiencia y conocimiento, trabajo conmigo para alcanzar el resultado
esperado.
Por su apertura y enseñanza a la UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA
EQUINOCCIAL, que supo formarme de forma integral, convirtiéndome en un
profesional con valores y ética, para un desempeño de alto nivel y liderazgo.
7
DEDICATORIA
Dedico la presente tesis a mi DIOS por mantenerme vivo en todos los viajes
realizados, y hacer que culmine esta etapa de superación.
Dedico esta tesis de grado a mi Padre Manuel Cuestas que sin importar que
situación estuviese presente, logro cumplir la meta de convertirme en un
profesional que aporte a mi desarrollo personal y de la sociedad.
Dedico la presente tesis a mi esposa Yelitza Erazo que me acompaño
desde el inicio ya que supo apoyarme en todo momento.
8
ÍNDICE DE CONTENIDO
RESUMEN XX
ABSTRACT XXI
1. CAPÍTULO I 1 1. INTRODUCCIÓN 1
1.2 OBJETIVO GENERAL 3
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 3
1.4 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO 3
1.5 ALCANCE 5
1.6 HIPÓTESIS GENERAL 5
1.7 VARIABLES 6
1.7.1 VARIABLE DEPENDIENTE 6
1.7.2 VARIABLE INDEPENDIENTE 7
2. CAPITULO II 8 2. INTRODUCCIÓN A LAS 5's 8
2.1 NECESIDAD DE LA APLICACIÓN DE LAS 5'S 9
2.2 SEIRI-CLASIFICAR 10
2.2.1 PASOS 11
2.2.2 HERRAMIENTAS 11
2.2.3 BENEFICIOS DEL SEIRI 12
2.2.4 PROPÓSITO 12
2.2.5 JUSTIFICACIÓN 13
2.2.6 COMO IMPLANTAR EL SEIRI 14
2.2.7 CRITERIOS PARA ASIGNAR TARJETAS DE COLOR 15
2.2.8 CARACTERÍSTICAS DE LAS TARJETAS 15
2.3 SEITON-ORDENAR 17
2.3.1 PASOS 17
2.3.2 HERRAMIENTAS 17
2.3.3 BENEFICIOS GENERALES 18
2.3.4 BENEFICIOS DEL SEITON PARA EL TRABAJADOR 18
2.3.5 BENEFICIOS ORGANIZATIVOS 19
2.3.6 PROPÓSITO 19
2.3.7 JUSTIFICACIÓN 20
2.3.8 ESTANDARIZACIÓN 21
2.3.9 COMO IMPLANTAR EL SEITON 21
2.4 SEISO-LIMPIAR 23
2.4.1 PASOS 23
2.4.2 HERRAMIENTAS 23
2.4.3 BENEFICIOS DEL SEISO 24
2.4.4 IMPLANTACIÓN DEL SEISO O LIMPIEZA 24
9
2.4.5 DIAGRAMA DE FLUJO A SEGUIR 26
2.5 SEIKETSU-ESTANDARIZAR 27
2.5.1 PASOS 27
2.5.2 HERRAMIENTAS 27
2.5.3 BENEFICIOS DEL SEIKETSU 28
2.5.4 COMO IMPLANTAR LA LIMPIEZA ESTANDARIZADA 29
2.6 SHITSUKE - DISCIPLINA 30
2.6.1 PASOS 31
2.6.2 HERRAMIENTAS 31
2.6.3 IMPLICACIONES 31
2.6.4 BENEFICIOS DE APLICAR SHITSUKE 32
2.6.5 PROPÓSITO 32
2.6.6 COMO IMPLANTAR SHITSUKE 33
2.6.6.1 Visión compartida 33
2.6.6.2 Formación 33
2.6.6.3 Tiempo para aplicar las 5's 33
2.6.6.4 El papel de la dirección 34
2.6.6.5 El papel de los trabajadores 34
2.6.7 BENEFICIO DE LAS 5'S. 35
2.7 MAPEO DE LA CADENA DE VALORES 36
2.7.1
PASOS INICIALES PARA ELABORAR EL MAPEO DE LA CADENA 38
2.7.2 DESARROLLO DE UN MAPEO DE CADENA DE VALOR 39
2.7.3 FLUJO DE INFORMACIÓN Y MATERIALES 41
2.7.4 SELECCIÓN DE UN PRODUCTO O UNA FAMILIA 42
2.7.5 SIMBOLOGÍA Y CONCEPTOS 42
2.7.5.1 Cliente, Proveedor 43
2.7.5.2 Caja de procesos 43
2.7.5.3 Celda de trabajo 44
2.7.5.4 Inventario 44
2.7.5.5 Cargamentos o fletes de transportes 45
2.7.5.6 De empuje flecha 45
2.7.5.7 Cargamento externo 46
2.7.5.8 Control de producción 46
2.7.5.9 Embarque diario 47
2.7.5.10 Información mensual 47
2.7.5.11 Mejora 48
2.7.5.12 Operario 48
2.8 BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN DEL MAPEO DE LA CADENA 49
2.8.1 DESPERDICIOS 49
2.9 INTRODUCCIÓN A LA INDUSTRIA METALMECÁNICA 53
2.9.1 CLASIFICACIÓN DE LAS PLANTAS INDUSTRIALES 53
2.9.2 DISEÑO DE PLANTA 53
2.9.2.1 Principios básicos de la distribución de planta 55
10
2.9.2.2 Principio de la integración de conjunto 55
2.9.2.3 Principio de la mínima distancia recorrida 55
2.9.2.4 Principio de la circulación o flujo de materiales 56
2.9.2.5 Principio de espacio cúbico 56
2.9.2.6 Principio de la satisfacción y de la seguridad 56
2.9.2.7 Principio de la flexibilidad 56
2.10 LA INDUSTRIA METALMECÁNICA EN EL ECUADOR 56
2.11 MARCO LEGAL PARA LA INDUSTRIA METALMECÁNICA 58
2.11.1 LEGISLACIÓN NACIONAL 58
2.11.2 LEGISLACIÓN LOCAL 58
2.11.3 EVALUACIÓN FRENTE A LA LEGISLACIÓN 60
2.12 VENTAJAS DE UN DISEÑO DE PLANTA 61
2.12.1
FACTORES INVOLUCRADOS EN EL DISEÑO DE PLANTA 61
2.12.1.1 Factor material 61
2.12.1.2 Factor maquinaria y equipo 61
2.12.1.3 Factor humano 62
2.12.1.4 Factor movimiento 62
2.13
NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA 62
2.13.1 PROYECTO DE UNA PLANTA TOTALMENTE NUEVA 62
2.13.2 REORDENACIÓN DE UNA PLANTA YA EXISTENTE 62
2.13.3 AJUSTES DE DISTRIBUCIÓN YA EXISTENTE 62
2.14 TIPOS DE DISTRIBUCIÓN 63
2.14.1
DISTRIBUCIÓN ORIENTADA AL PRODUCTO O AL PROCESO 63
2.14.1.1 Distribución por producto, en cadena o en serie. 64
2.1.4.1.2 Distribución por grupo o célula de fabricación 65
2.14.1.3 Distribución por posición fija 66
2.15 LAS VENTAJAS DE LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA 67
2.15.1 CRITERIOS PARA UNA BUENA DISTRIBUCIÓN 69
2.15.1.1 Flexibilidad máxima 70
2.15.1.2 Coordinación máxima 70
2.15.1.3 Utilización máxima del volumen 70
2.15.1.4 Visibilidad máxima 71
2.15.1.5 Accesibilidad máxima 71
2.15.1.6 Distancia mínima 71
2.15.1.7 Manejo mínimo 71
2.15.1.8 Incomodidad mínima 72
2.15.1.9 Seguridad inherente 72
2.15.1.10 Seguridad máxima 73
2.15.1.11 Flujo unidireccional 73
2.15.1.12 Rutas visibles 73
2.16 IDENTIFICACIÓN 73
2.17 PROPUESTA DE REDISTRIBUCIÓN DE PLANTA 76
11
2.18 MÉTODO DE DISTRIBUCIÓN 77
3. CAPÍTULO III 78 3. Introducción 78
3.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA TALLERES MACUSA 78
3.1.1 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA 79
3.2 UBICACIÓN DE LA EMPRESA 80
3.2.1 ÁREA FÍSICA 80
3.2.1.1 Distribución física de la empresa 81
3.2.2 RECURSO HUMANO DE LA EMPRESA 83
3.2.3 MAQUINARÍA Y EQUIPO 84
3.2.4 PRODUCTOS QUE COMERCIALIZA 92
4. CAPÍTULO IV 94 4. MEDICIÓN DE INDICADORES ANTES DE LA IMPLEMENTACIÓN 94
4.1
PORCENTAJE DE VALOR AGREGADO ANTES DE LA IMPLEMENTACIÓN 94
4.1.1
EVALUACIÓN METODOLOGÍA 5'S EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN 103
4.1.2 RESULTADO DE LA EVALUACIÓN INICIAL DE LAS 5'S 104
4.2 DIAGNÓSTICOS DE SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA 105
4.3 DIAGNOSTICO DE IMPLEMENTACIÓN 5'S 105
4.2.1 Análisis de los procesos claves 105
4.2.2 Proceso administrativo 105
4.2.2.1 Diseño y planificación 106
4.2.2.2 RR.HH 106
4.2.2.3 Compras 107
4.2.3 Proceso de Producción 107
4.2.3.1 Torneado 108
4.2.3.2 Plegado 108
4.2.3.3 Rolado 109
4.2.3.4 Troquelado 109
4.2.3.5 Fresado 110
4.2.3.6 Prensado 110
4.2.3.7 Taladro 111
4.3
DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS DE LA EMPRESA TALLERES MACUSA 111
4.4
ANÁLISIS DE FACTORES QUE AFECTEN LA DISTRIBUCIÓN DE LOS PROCESOS. 114
5. CAPÍTULO V 116 5. PROPUESTA DE MEJORA 116
5.1 CINCO ESES 116
5.1.1 SEIRI-CLASIFICAR 116
5.1.1.1 Las tarjetas rojas 117
5.1.1.2 Diagrama de flujo para la clasificación 118
5.1.1.3 Áreas donde se utilizaron tarjetas rojas 118
12
5.1.1.4 Clasificación de las tarjetas rojas 120
5.1.2 SEITON-ORDEN 121
5.1.2.1 ALMACENAMIENTO DE MATERIAS PRIMAS 122
5.1.3 SEISO-LIMPIEZA 123
5.1.3.1 Metas de limpieza 123
5.1.3.2 Tareas de limpieza 123
5.1.3.3 Método de limpieza 123
5.1.3.4 La patrulla 5's 124
5.1.3.5 Herramientas de limpieza 124
5.1.3.6 Ejecutar la limpieza 125
5.1.4 SEIKETSU-ESTANDARIZAR 126
5.1.4.1 Manual de procedimientos 126
5.1.5 SHITSUKE-DISCIPLINA Y HABITO 129
5.2 IMPLEMENTACIÓN DE LA CULTURA DE LAS 5'S 130
5.2.1 DESIGNACIÓN DE RESPONSABLES 130
5.2.2 INDICADORES 130
5.2.3 ESTRATEGIA DE PINTURA 130
5.2.4 ESTRATEGIA DE LETREROS Y ANUNCIOS VISUALES 131
5.2.5 CAPACITACIÓN 5'S 133
5.2.5.1 Documentación 134
5.3 MEDICIÓN DE INDICADORES ANTES DE LA IMPLEMENTACIÓN 135
5.4 MODIFICACIONES DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS 136
5.5 MÉTODO DE DISTRIBUCIÓN 137
5.6 INSTALACIONES PROPUESTAS 137
5.7
ESTIMACIÓN DE COSTOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL REDISEÑO DE PLANTA. 138
5.8 ELEMENTOS PARA LAS INSTALACIONES PROPUESTAS 138
5.9 COSTOS DE INVERSIÓN 140
6. CAPÍTULO VI 141 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 141
6.1 CONCLUSIONES 141
6.2 RECOMENDACIONES 142
BIBLIOGRAFÍA 143
ANEXOS
13
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Artículos de ley metalmecánica. 59
Tabla 2. Legislación ecuatoriana.
60
Tabla 3. Ventajas y desventajas de la distribución en planta por proceso.
68
Tabla 4. Ventajas y desventajas del diseño de planta por producto.
68
Tabla 5. Ventajas e inconvenientes. 69
Tabla 6. Plano descriptivo general de la empresa. 81
Tabla 7. Distribución del personal. 82
Tabla 8. Detalle de soldadora MIG.
84
Tabla 9. Detalle de soldadora MIG.
84
Tabla 10. Detalle de soldadora arco eléctrico. 85
Tabla 11. Detalle de corte por plasma.
85
Tabla 12. Detalle de torno 1.
86
Tabla 13. Detalle de torno 2.
86
14
Tabla 14. Detalle de cepillo.
87
Tabla 15. Detalle de plegadora.
87
Tabla 16. Detalle de taladro radial.
88
Tabla 17. Detalle de taladro de pedestal.
88
Tabla 18. Detalle de cizalla.
89
Tabla 19. Detalle de Troqueladora.
89
Tabla 20. Detalle de prensa hidráulica.
90
Tabla 21. Detalle de compresor.
90
Tabla 22. Detalle de montacargas.
91
Tabla 23. Detalle de productos.
92
Tabla 24. Cálculo del porcentaje de valor agregado en proceso. de soldadura por arco eléctrico.
96
Tabla 25. Cálculo del porcentaje de valor agregado en proceso. de soldadura MIG.
98
Tabla 26. Cálculo del porcentaje de valor agregado de proceso. de corte por plasma.
100
Tabla 27. Cálculo del porcentaje de valor agregado de proceso de troquelado.
102
Tabla 28. Tabulación inicial 5’S.
103
15
Tabla 29. Resumen de tarjetas rojas colocadas en las áreas de MACUSA.
104
Tabla 30. Formato de limpieza trimestral. 122
Tabla 31. Ficha de procedimiento de soldadura por arco eléctrico.
126
Tabla 32. Ficha de procedimiento de soldadura MIG. 128
Tabla 33. Ficha de procedimiento de Corte Plasma. 128
Tabla 34. Ficha de procedimiento de Troquelado. 129
Tabla 35. Eventos de promoción 5’S. 129
Tabla 36. Inspección después de la implementación. 130
Tabla 37. Propuesta de instalación. 136
Tabla 38. Elementos para las instalaciones propuestas.
137
Tabla 39. Costos de inversión MACUSA.
140
Tabla 40. Costos adicionales MACUSA. 141
16
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1. “5´s”. 8
Gráfico 2. Áreas de apoyo de MACUSA. 63
Gráfico 3. Distribución por cadena o serie. 65
Gráfico 4. Diagrama de posición fija. 66
Gráfico 5. Cuadro Relacional. 76
Gráfico 6. Organigrama de la empresa. 79
Gráfico 7. Ubicación de la empresa. 79
Gráfico 8. Layout planta baja. 80
Gráfico 9. Layout planta alta. 81
Gráfico 10. Distribución de maquinaria en planta. 83
Gráfico 11. Diagrama de flujo del proceso de soldadura por arco eléctrico.
95
Gráfico 12. Porcentaje de valor agregado en proceso de soldadura por arco eléctrico.
96
Gráfico 13. Diagrama de flujo del proceso de soldadura MIG.
97
17
Gráfico 14. Porcentaje de valor agregado en proceso de soldadura MIG.
98
Gráfico 15. Porcentaje de valor agregado en proceso de corte por plasma.
99
Gráfico 16. Porcentaje de valor agregado en proceso de corte por plasma.
100
Gráfico 17. Diagrama de flujo del proceso de troquelado.
101
Gráfico 18. Porcentaje de valor agregado en proceso de troquelado.
102
Gráfico 19. Formato de tarjeta roja. 118
Gráfico 20. Estantería de materiales.
119
Gráfico 21. Área de hidráulica. 119
Gráfico 22. Área de depósito. 120
Gráfico 23. Área de máquinas y herramientas.
120
Gráfico 24. Área de corte de aceros.
121
Gráfico 25. Área de Producción Planchas en el Piso.
123
Gráfico 26. Nomenclatura estantería de perfilería 1.
123
Gráfico 27. Nomenclatura estantería de perfilería 2.
132
Gráfico 28. Nomenclatura estantería de aceros.
133
18
Gráfico 29. Procedimiento de uso estantería de aceros.
133
Gráfico 30. Procedimiento de uso estantería de aceros.
134
19
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.Cadena de Valor. 37
Figura 2. Diseño del mapeo de la Cadena de Valor. 37
Figura 3. Cliente / Proveedor. 43
Figura 4. Caja de procesos. 44
Figura 5. Celda de trabajo. 44
Figura 6. Inventario.
45
Figura 7. Cargamentos o fletes de transporte.
45
Figura 8. Empuje.
45
Figura 9. Cargamento externo. 46
Figura 10. Control de producción. 46
Figura 11. Embarque diario.
47
Figura 12. Información mensual.
47
Figura 13. Mejora. 48
Figura 14. Operario. 48
20
RESUMEN
La organización en una industria depende de varios factores, entre ellos el
diseño y distribución. Aunque su principal elemento a considerar es el
propósito de la misma.
La distribución ya sea en la pequeña o gran industria permite, mejorar su
capacidad y los procesos productivos, lograr esta transición en una empresa
depende principalmente de la proyección que tenga y el presupuesto para
hacerlo.
Por suerte no todos los puntos en este proceso necesitan de un capital,
muchos están directamente relacionados a la iniciativa, y a la ejecución de
las ideas simples sin costo alguno, como utilizar o modificar lo existente y
hacerlo más útil y eficiente.
El propósito de esta tesis es desarrollar un diseño de planta en MACUSA
que permita optimizar las áreas de la empresa, además de la movilización de
los trabajadores y equipos.
Utilizar la técnica japonesa de las 5´s, para la organización de los elementos
existentes e implementar un sistema además de crear una cultura laboral
que permita mantener este sistema permanentemente.
Mejorar la seguridad de la planta, señalizándola y creando pasos
peatonales, además del aspecto visual interno y externo.
Analizar los procesos productivos principales y secundarios actuales,
además del uso de la materia prima, equipos y herramientas.
21
ABSTRACT
The organization in an industry depends on several factors, including the
design and distribution. But the principal element to consider is the purpose
that was made off.
The distribution in the small or large industry can improve their capacity and
production processes, this transition in a company depends primarily on the
projection and the budget have to do it.
Fortunately not all the points in this process require a capital, many are
directly related to the initiative, and the execution of simple ideas at no cost,
or modify the available to make it more useful and efficient.
The purpose of this thesis is to develop a plant design that optimizes
MACUSA areas, as well the mobilization of workers and equipment.
Using the Japanese technique of the 5's, for the organization of existing
elements and implement a system and create a workplace culture that
maintains the system permanently.
Make a process to improving the safety in the plant, signaling and creating
walkways, as well as internal and external visual appearance.
Analyze primary and secondary production processes today, besides the
use of work materials, equipment and tools.
1
CAPÍTULO I
1. Introducción
En una empresa es importante mantener el entorno adecuado para cada
actividad a desarrollar, esto permite que la ejecución de las distintas
operaciones se haga de una forma ordenada y bien realizada. En un mundo
globalizado la calidad es una característica determinante dentro del mercado
tanto nacional como internacional, es así que Japón líder mundial en calidad
emplea el mejoramiento continuo y a las normas internacionales para llegar
a los niveles que imponen sus productos.
Las actividades industriales se rigen cada vez más por condicionantes de un
mercado exigente y selectivo, en el que la eficiencia en el desempeño de
todas las facetas del proceso productivo se hace condición necesaria para la
subsistencia de la empresa. El éxito dependerá de la optimización de los
costos de producción y una flexibilización de los procesos que permita hacer
frente a un entorno cambiante. Por ello la distribución de las diferentes
actividades del proceso productivo en la planta cobra más importancia.
El Ecuador hace pocos años incursionó dentro de los modos de mejora
continua, la conciencia de calidad en la producción destinada para el
consumo local en industrias en las que su producción este destinada para
exportaciones.
La industria metalmecánica sin duda es una de las industrias de más
significación en el país, es un sector que ya emplea normas y técnicas, para
alcanzar los estándares requeridos mejorando significativamente los
beneficios.
La empresa “MACUSA” de la ciudad de Ibarra con este trabajo pretende
implementar la técnica de las 5’s para que con ella pueda mejorar sus
procesos e instalaciones.
2
Las instalaciones acorde a su infraestructura podrían permitir implementar
una metodología que permita determinar los problemas de las distintas
áreas y elementos, como el almacenamiento de materia prima o chatarra. Se
utiliza el área de producción como área general, existe una deficiente
movilidad ya que se debe pasar por obstáculos para llegar a los diferentes
puntos de producción, al no contar con depósitos adecuados se utilizan
varios en lugares no apropiados además no cuenta con depósitos
específicos para clasificar los desechos orgánicos o tóxicos.
La señalización no identifica las diferentes áreas o prohibición de las mismas
para personal interno como externo, al no contar con un acceso peatonal la
empresa está inmersa a cualquier tipo de incidente o accidente ya que
únicamente su personal está dotado con su equipo de seguridad personal,
más no sus clientes.
No existe un espacio determinado para el estacionamiento de los equipos
móviles, ni una reglamentación para el uso posterior de los mismos y esto
hace que se los deje ubicados en cualquier lugar ocasionando pérdidas de
tiempo y mal uso del espacio.
El orden y limpieza es resultado de la aplicación de una cultura que en este
caso es casi nula, el aseo se lo realiza dos veces por semana haciendo que
el acumulamiento sea excesivo, y mezclan todo tipo de desechos en los
depósitos de basura.
1.2 OBJETIVO GENERAL
Optimizar los procesos productivos con la aplicación de las 5’s y el diseño de
planta acorde a las necesidades de los procesos en Talleres MACUSA.
3
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Realizar un análisis de los procesos productivos para determinar la
situación actual.
• Realizar un diagnóstico general para evaluar el aprovechamiento
de los recursos, utilizando diagramas de situación actual.
• Desarrollar los métodos y documentación pertinente que permita la
mejora de sus procesos e instalaciones.
• Identificar mediante las 5’s los problemas y las situaciones de
mejora continua.
• Implementar procesos de cada uno de los procesos, permitiendo
así, el control visual además de crear sistemas que permitan
mantener esta implementación.
1.4 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
El tema de investigación propuesto, se justifica por la importancia que tiene
en el desempeño laboral de la industria y en especial por su aporte en
cuanto a la normativa que debe tener el manejo y aprovechamiento de las
áreas, personal y equipo que permiten mantener un orden y control.
La información relacionada con los cambios en cuanto a metodología,
diseño, reubicación, clasificación en general, todo lo que pueda afectar al
desarrollo de las actividades y desempeño de los trabajadores contempla
como prioridad de la administración de la empresa.
4
En la empresa particularmente en el área de producción no existe ni se
aplican normas de producción, seguridad, señalización, etc., permitan la
conservación de la empresa, factor que podría ser determinante en la
calidad del producto final y el buen estado tanto de la empresa como del
recurso humano.
La empresa no cuenta con un análisis metodológico y sistemático en lo
referente a la reorganización de las áreas de la empresa TALLERES
“MACUSA” para que esta tenga una guía y se puedan capacitar en este
tema que en la actualidad es muy importante para toda empresa
principalmente para los trabajadores que laboran en ellas.
Los procedimientos, normas y reglamentos que actualmente se manejan
para el personal y uso de equipos tienen una guía confusa y poco visible.
Además de que no proporciona una correcta secuencia de funcionamiento
que puedan aprender los trabajadores en corto tiempo.
La actual situación de la empresa, tiene procesos productivos críticos que
generan los desperdicios y materia prima que no tienen una secuencia de
orden y almacenamiento, obstaculizando los equipos móviles y personal.
1.5 ALCANCE
El contenido del presente trabajo pretende desarrollar a partir de la
evaluación de la situación actual de la empresa Talleres MACUSA su diseño
y distribución de planta, determinado los criterios para la aplicación de la
cinco eses japonesas, involucrando a todos los elementos con cuales se
procederá a identificar los nuevos requerimientos necesarios para el
desarrollo de la nueva organización. De igual forma identificar las áreas y
procesos existentes, detallando el procedimiento que permitan mantener los
posibles cambios siempre de la manera adecuada.
5
1.6 HIPÓTESIS GENERAL
En la actualidad en TALLERES MACUSA se utilizan procesos y distribución
basados en la experiencia y necesidades, la metodología de las 5’s y
distribución de planta podría permitir mejorar estos aspectos y ayudar a
reducir significativamente los costos. Logrando así la optimización de las
instalaciones, personal y demás elementos, contribuyendo con un cambio
notable y mejorando las condiciones y ambiente de trabajo.
1.7 VARIABLES
Las variables son atributos, cualidades o características observables que
poseen las personas u objetos, que expresan magnitudes que varían
discretamente o en forma continua.
1.7.1 VARIABLE DEPENDIENTE
Distribución de planta: La ordenación física de los elementos industriales.
Esta ordenación, ya practicada o en proyecto, incluye, tanto los espacios
necesarios para el movimiento de materiales, almacenamiento, trabajadores
indirectos y todas las otras actividades o servicios, así como el equipo de
trabajo y el personal de taller.
6
1.7.2 VARIABLE INDEPENDIENTE
Revisar lo concerniente a espacios necesarios para el movimiento de
materiales, almacenamiento, trabajadores indirectos además se incluyó a
todas las actividades adicionales o servicios que se prestan.
Indicadores: los indicadores a utilizar en este proyecto se basan de modo
primordial en las normas internacionales estandarizadas para la
implementación de 5’s, señalización, distribución y diseño de plantas
además de otros indicadores tales como:
• Tiempo
• Áreas de trabajo
• Maquinaria.
7
CAPÍTULO II
2. Introducción a las 5`s
En este capítulo se desarrollará el funcionamiento teórico de la metodología
de las 5`s en donde se detallan su implantación, aplicaciones, beneficios, y
su posterior funcionamiento y las herramientas para lograrlo.
El movimiento de las 5´s es una concepción ligada a la orientación hacia la
calidad total que se originó en el Japón bajo la orientación de W. E. Deming
hace más de 50 años y que está incluida dentro de lo que se conoce como
mejoramiento continuo o gemba kaizen.
Surgió a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unión
Japonesa de Científicos e Ingenieros como parte de un movimiento de
mejora de la calidad y sus objetivos principales eran eliminar obstáculos que
impidan una producción eficiente, lo que trajo también aparejado una mejor
sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos productivos.
Su rango de aplicación abarca desde un puesto ubicado en una línea de
montaje de automóviles hasta el escritorio de una secretaria administrativa.
Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial
creado en Japón. No es que las 5S sean características exclusivas de la
cultura japonesa, todos los no japoneses practican las cinco "S" en la vida
personal y en numerosas oportunidades, por ejemplo practica el Seiri y
Seiton cuando se mantiene en lugares apropiados e identificados los
elementos como herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas,
llaves etc. Cuando el entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza,
se pierde la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce.
8
Grafico 1. “5 s”
Elaborado por: David Cuestas
2.1.1. NECESIDAD DE LA APLICACIÓN DE LAS 5’S1
La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que mediante a su aplicación
en una fábrica permite orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las
siguientes metas.
• Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo,
eliminación de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas,
contaminación, etc.
1 Hiroyuki, H. (1997) Cinco pilares de la fabricación visual. TGP-Hoshin, S.L. España ..
9
• Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y
costes con la intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo e
incremento de la moral por el trabajo.
• Facilitar y crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos,
gracias a la inspección permanente por parte de la persona quien opera la
maquinaria.
• Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los
estándares al tener al personal la posibilidad de participar en la elaboración
de procedimientos de limpieza, lubricación y apriete.
• Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para
mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en
el proceso productivo.
• Conservar del sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las
acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación de
las 5S.
• Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de
producción Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento
Productivo Total.
• Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia
de cuidado y conservación de los equipos y demás recursos de la compañía.
A continuación se presenta los conceptos y definiciones de cada una de las
5s para llegar a un mejor entendimiento de su aplicación y desarrollo de su
implementación.
10
2.2. SEIRI – CLASIFICAR
Desechar lo que no se necesita.
El objetivo de este importante elemento es contar con un área de trabajo
donde únicamente estén los artículos y herramientas necesarias.
2.2.1. PASOS.
• Identificar todos los artículos innecesarios.
• Eliminar todo aquello que definitivamente no se utiliza.
• Encuentra un lugar de almacenamiento diferente para las cosas de uso
poco frecuente.
2.2.2. HERRAMIENTAS.
Tarjetas rojas.- La primera "S" de esta estrategia aporta métodos y
recomendaciones para evitar la presencia de elementos innecesarios. El
Seiri consiste en:
• Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las
que no sirven.
• Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
• Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo
• Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso,
seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la
agilidad en el trabajo.
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• Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan
realizar en el menor tiempo posible.
• Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y
que pueden conducir a averías.
• Eliminar información innecesaria que nos puede conducir a errores de
interpretación o de actuación.
2.2.3. BENEFICIOS DEL SEIRI
La práctica del Seiri además de los beneficios en seguridad permite:
• Liberar espacio útil en planta y oficinas.
• Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas
y otros elementos de trabajo.
• Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de
producción, carpetas con información, planos, etc.
• Elimina las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por
permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiento no adecuado
para ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases
plásticos, cajas de cartón y otros.
• Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando
y que requieren para un proceso en un turno, etc.
• Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de
mantenimiento autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad los
escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que
frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que
se encuentran cerca de los equipos.
12
2.2.4. PROPÓSITO
Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la "acción", mientras
que los innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar.
La implantación del Seiri permite crear un entorno de trabajo en el que se
evitan problemas de espacio, pérdida de tiempo, aumento de la seguridad y
ahorro de energía.
2.2.5. JUSTIFICACIÓN
El no aplicar el Seiri se pueden presentar algunos de los siguientes
problemas:
• La planta de producción y los talleres es insegura, se presentan más
accidentes, se pierde tiempo valioso para encontrar algún material y
se dificulta el trabajo.
• El producto en proceso o final en exceso, los cajones y armarios que
se utilizan para guardar elementos innecesarios crean el efecto "jaula
de canario" el cual impide la comunicación entre compañeros de
trabajo.
• En caso de una señal de alarma, las vías de emergencia al estar
ocupadas con productos o materiales innecesarios, impide la salida
rápida del personal.
• Es necesario disponer de armarios y espacio medido en metros
cuadrados para ubicar los materiales innecesarios. El coste financiero
también se ve afectado por este motivo.
13
• Es más difícil de mantener bajo control el stock que se produce por
productos defectuosos. El volumen existente de productos en proceso
permite ocultar más fácilmente los stocks innecesarios.
• El cumplimiento de los tiempos de entrega se pueden ver afectados
debido a las pérdidas de tiempo al ser necesario mayor manipulación
de los materiales y productos.
2.2.6. COMO IMPLANTAR EL SEIRI
Identificar elementos innecesarios.- El primer paso en la implantación del
Seiri consiste en la identificación de los elementos innecesarios en el lugar
seleccionado para implantar las 5s. En este paso se pueden emplear las
siguientes ayudas.
Lista de elementos innecesarios.- Esta lista permite registrar el elemento
innecesario, su ubicación, cantidad encontrada, posible causa y acción
sugerida para su eliminación. Esta lista es complementada por el operario,
encargado o supervisor durante el tiempo en que se ha decidido realizar la
campaña Seiri.
Tarjetas de color.- Este tipo de tarjetas permiten marcar o "denunciar" que
en el sitio de trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar una acción
correctiva.
En algunas empresas utilizan colores verde para indicar que existe un
problema de contaminación, azul si está relacionado el elemento con
materiales de producción, roja si se trata de elementos que no pertenecen al
trabajo como envases de comida, desechos de materiales de seguridad
como guantes rotos, papeles innecesarios, etc.
Las preguntas habituales que se deben hacer para identificar si existe un
elemento innecesario son las siguientes:
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¿Es necesario este elemento?
¿Si es necesario, es necesario en esta cantidad?
¿Si es necesario, tiene que estar localizado aquí?
Una vez marcados los elementos se procede a registrar cada tarjeta utilizada
en la lista de elementos innecesarios. Esta lista permite posteriormente
realizar un seguimiento sobre todos los elementos identificados. Si es
necesario, se puede realizar una reunión donde se decide qué hacer con los
elementos identificados, ya que en el momento de la "campaña" no es
posible definir qué hacer con todos los elementos innecesarios detectados.
2.2.7. CRITERIOS PARA ASIGNAR TARJETAS DE COLOR.
El criterio más común es el del programa de producción del mes próximo.
Los elementos necesarios se mantienen en el área especificada. Los
elementos no necesarios se desechan o almacenan en lugar diferente.
Utilidad del elemento para realizar el trabajo previsto.-Si el elemento no es
necesario debe descartarse.
Frecuencia con la que se necesita el elemento.-Si es necesario con poca
frecuencia puede almacenarse fuera del área de trabajo.
Cantidad del elemento necesario para realizar el trabajo.- Si es necesario en
cantidad limitada el exceso puede desecharse o almacenarse fuera del área
de trabajo.
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2.2.8. CARACTERÍSTICAS DE LAS TARJETAS.
Las tarjetas utilizadas pueden ser de diferentes tipos:
Una ficha con un número consecutivo.-Esta ficha puede tener un hilo que
facilite su ubicación sobre el elemento innecesario.
Estas fichas son reutilizables, ya que simplemente indican la presencia de un
problema y en un formato se puede saber para el número correspondiente,
la novedad o el problema.
Tarjetas de colores intensos.- Estas tarjetas se fabrican en papel de color
fosforescente para facilitar su identificación a distancia.
El color intenso sirve ayuda como mecanismos de control visual para
informar que sigue presente el problema "denunciado".
Estas tarjetas contienen la siguiente información:
1. Nombre del elemento innecesario
2. Cantidad.
3. Porque creemos que es innecesario
4. Área de procedencia del elemento innecesario
5. Posibles causas de su permanencia en el sitio
6. Plan de acción sugerido para su eliminación.
Como ejemplo de la tarjeta roja se puede ver en él, que en los capítulos
posteriores se aplica en la eliminación de los desperdicios.
Plan de acción para retirar los elementos innecesarios.
Para estos materiales se debe preparar un plan para eliminarlos
gradualmente. En este punto se podrá aplicar la filosofía del ciclo de Deming
para desarrollar las acciones que permitan retirarlos .El plan debe contener
los siguientes puntos:
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• Mantener el elemento en igual sitio.
• Mover el elemento a una nueva ubicación dentro de la planta.
• Almacenar el elemento fuera del área de trabajo.
• Eliminar el elemento.
El plan debe indicar los métodos para eliminar los elementos: desecharlo,
venderlo, devolverlo al proveedor, destruirlo o utilizarlo, etc.
Control e informe final. - Es necesario preparar un informe donde se
registre y se informe el avance de las acciones planificadas, como las que se
han implantado y los beneficios aportados.
El jefe del área debe preparar este documento y publicarlo en el tablón
informativo sobre el avance del proceso 5S.
2.3. SEITON – ORDENAR
El objetivo es que exista un lugar para cada artículo adecuado para las
rutinas de trabajo, listos para utilizarse y con su debida señalización.
2.3.1. PASOS.
• Asignar un lugar para cada artículo.
• Determina la cantidad exacta que debe tener cada artículo.
• Asegura que cada artículo esté listo para utilizarse.
• Crea los medios para asegurar que cada artículo regrese a su lugar.
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2.3.2. HERRAMIENTAS.
• Código de color.
• Señalización.
Seiton consiste en organizar los elementos que se tiene que clasificar como
necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad.
Aplicar Seiton en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la
visualización de los elementos de las máquinas e instalaciones industriales.
Una vez que se ha eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar
donde se deben ubicar aquellos que se necesita con frecuencia,
identificándolos para eliminar el tiempo de búsqueda y facilitar su retorno al
sitio una vez utilizados (es el caso de la herramienta).
2.3.3. BENEFICIOS GENERALES.
• Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el
trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.
• Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se
emplean con poca frecuencia.
• Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se
usarán en el futuro.
• En el caso de maquinarias, facilitar la identificación visual de los
elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles,
sentidos de giro, etc.
• Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su
inspección autónoma y control de limpieza.
• Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como
tuberías, aire comprimido, combustibles.
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• Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los
operadores de producción.
2.3.4. BENEFICIOS DEL SEITON PARA EL TRABAJADOR.
• Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo.
• Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y
acciones de riesgo potencial.
• El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.
• La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden,
responsabilidad y compromiso con el trabajo.
• Se libera espacio.
• El ambiente de trabajo es más agradable.
• La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los
sitios de la planta y a la utilización de protecciones transparentes
especialmente los de alto riesgo.
2.3.5. BENEFICIOS ORGANIZATIVOS
• La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de
materiales y materias primas en stock de proceso.
• Eliminación de pérdidas por errores.
• Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo.
• El estado de los equipos se mejora y se evitan averías.
• Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa.
• Mejora de la productividad global de la planta.
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2.3.6. PROPÓSITO
La práctica del Seiton pretende ubicar los elementos necesarios en sitios
donde se puedan encontrar fácilmente para su uso y nuevamente retornarlos
al correspondiente sitio. Las metodologías utilizadas en Seiton facilitan su
codificación, identificación y marcación de áreas para facilitar su
conservación en un mismo sitio durante el tiempo y en perfectas
condiciones.
Desde el punto de vista de la aplicación del Seiton en un equipo, esta "S"
tiene como propósito mejorar la identificación y marcación de los controles
de la maquinaria de los sistemas y elementos críticos para mantenimiento y
su conservación en buen estado.
2.3.7. JUSTIFICACIÓN
El no aplicar el Seiton en el sitio de trabajo conduce a los siguientes
problemas:
Incremento del número de movimientos innecesarios. El tiempo de acceso a
un elemento para su utilización se incrementa.
Se puede perder el tiempo de varias personas que esperan los elementos
que se están buscando para realizar un trabajo. No se sabe donde se
encuentra el elemento y la persona que conoce su ubicación no se
encuentra. Esto indica que falta una buena identificación de los elementos.
Un equipo sin identificar sus elementos (sentido de giro o movimiento de
componentes) puede conducir a deficientes montajes, mal funcionamiento y
errores graves al ser operado.
20
El tiempo de lubricación se puede incrementar al no saber fácilmente el nivel
de aceite requerido, tipo, cantidad y sitio de aplicación. Todo esto conduce a
despilfarros de tiempo.
El desorden no permite controlar visualmente los stocks en proceso y de
materiales de oficina.
Errores en la manipulación de productos. Se alimenta la máquina con
materiales defectuosos no previstos para el tipo de proceso. Esto conduce a
defectos, pérdida de tiempo, crisis del personal y un efecto final de pérdida
de tiempo y dinero.
La falta de identificación de lugares inseguros o zonas del equipo de alto
riesgo puede conducir a accidentes y pérdida de moral en el trabajo.
2.3.8. ESTANDARIZACIÓN.
La estandarización significa crear un modo consistente de realización de
tareas y procedimientos. El Orden es la esencia de la estandarización, un
sitio de trabajo debe estar completamente ordenado antes de aplicar
cualquier tipo de estandarización.
2.3.9. COMO IMPLANTAR EL SEITON.
La implantación del Seiton requiere la aplicación de métodos simples y
desarrollados por los trabajadores. Los métodos más utilizados son:
Controles visuales.- Un control visual se utiliza para informar de una manera
fácil entre estos factores tenemos:
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Mapa 5S.- Es un gráfico que muestra la ubicación de los elementos que se
pretende ordenar en un área de la planta. El
Mapa 5S permite mostrar donde ubicar el almacén de herramientas,
elementos de seguridad, extintores de fuego, duchas para los ojos, pasillos
de emergencia y vías rápidas de escape, armarios con documentos o
elementos de la máquina, etc.
Marcación de la ubicación.- Una vez que se ha decidido las mejores
localizaciones, es necesario un modo para identificar estas localizaciones de
forma que cada uno sepa donde están las cosas, y cuántas cosas de cada
elemento hay en cada sitio.
Marcación con colores.- Es un método para identificar la localización de
puntos de trabajo, ubicación de elementos, materiales y productos, nivel de
un fluido en un depósito, sentido de giro de una máquina, etc. La marcación
con colores se utiliza para crear líneas que señalen la división entre áreas de
trabajo y movimiento, seguridad y ubicación de materiales.
Guardas transparentes.- Es posible que en equipos de producción se
puedan modificar para introducir protecciones de plástico de alto impacto
transparentes, con el propósito de facilitar la observación de los mecanismos
internos de los equipos.
Este tipo de guardas permiten mantener el control de la limpieza y adquirir
mayor conocimiento sobre el funcionamiento del equipo. No a todas las
máquinas se les puede implantar este tipo de guardas, ya sea por la
contaminación del proceso, restricciones de seguridad o especificaciones
técnicas de los equipos. Justo a estas guardas transparentes se pueden
introducir mejoras al equipo como parte de la aplicación del Seiton y para el
mantenimiento autónomo, ya que se debe buscar la mejora en la facilidad
del acceso del trabajador a los lugares más difíciles para realizar la limpieza
de un equipo en profundidad.
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Codificación de Colores.- Se usa para señalar claramente las piezas,
herramientas, conexiones, tipos de lubricantes y sitio donde se aplican. Por
ejemplo, la grasera de color azul puede servir para aplicar un tipo especial
de aceite en un punto del equipo marcado con color azul.
Identificar los contornos.- Se usan dibujos o plantillas de contornos para
indicar la colocación de herramientas, partes de una máquina, elementos de
aseo y limpieza, bolígrafos, grapadora, calculadora y otros elementos de
oficina.
En cajones de armarios se puede construir plantillas en espuma con la forma
de los elementos que se guardan.
Al observar y encontrar en la plantilla un lugar vacío, se podrá rápidamente
saber cuál es el elemento que hace falta.
2.4. SEISO – LIMPIAR.
Limpiar el sitio de trabajo y los equipos y prevenir la suciedad y el desorden.
El objetivo es establecer una metodología de limpieza que evite que el área
de trabajo se ensucie.
2.4.1. PASOS:
• Identifica los materiales necesarios y adecuados para la limpieza del
área de trabajo.
• Asigna un lugar adecuado y funcional a cada artículo utilizado para
mantener limpia el área de trabajo.
• Establecer métodos de prevención que eviten que se ensucie el área.
• Implementar las actividades de limpieza como rutina.
23
2.4.2. HERRAMIENTAS.
• Checklist de inspección y limpieza.
• Tarjeta amarilla.
• Operación hormiga
Para aplicar Seiso se debe:
• Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
• Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento
autónomo: "la limpieza es inspección”.
• Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de
limpieza y técnico de mantenimiento.
• El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el
equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en
personas de menor calificación.
• No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la
acción de limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación
con el objeto de eliminar sus causas primarias.
2.4.3. BENEFICIOS DEL SEISO.
• Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.
• Mejora el bienestar físico y mental del trabajador.
• Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por
contaminación y suciedad.
• Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se
encuentra en estado óptimo de limpieza.
• La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad
Global del Equipo.
• Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la
eliminación de fugas y escapes.
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• La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por
suciedad y contaminación del producto y empaque.
2.4.4. IMPLANTACIÓN DEL SEISO O LIMPIEZA.
El Seiso debe implantarse siguiendo una serie de pasos que ayuden a crear
el hábito de mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones.
Paso 1. Campaña o jornada de limpieza.- Es muy frecuente que una
empresa realice una campaña de orden y limpieza como un primer paso
para implantar las 5S. En esta jornada se eliminan los elementos
innecesarios y se limpia el equipo, pasillos, armarios, almacenes, etc.
Esta clase de limpieza no se puede considerar un Seiso totalmente
desarrollado, ya que se trata de un buen inicio y preparación para la práctica
de la limpieza permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un
estándar de la forma como deben estar los equipos permanentemente.
Las acciones Seiso deben ayudar a mantener el estándar alcanzado el día
de la jornada inicial. Como evento motivacional ayuda a comprometer a la
dirección y operarios en el proceso de implantación seguro de las 5S.
Esta jornada o campaña crea la motivación y sensibilización para iniciar el
trabajo de mantenimiento de la limpieza y progresar a etapas superiores
Seiso.
Paso 2. Planificar el mantenimiento de la limpieza.- El encargado del área
debe asignar un contenido de trabajo de limpieza en la planta. Si se trata de
un equipo de gran tamaño o una línea compleja, será necesario dividirla y
asignar responsabilidades por zona a cada trabajador. Esta asignación se
debe registrar en un gráfico en el que se muestre la responsabilidad de cada
persona.
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Paso 3. Preparar el manual de limpieza.- Es muy útil la elaboración de un
manual de entrenamiento para limpieza. Este manual debe incluir además
del gráfico de asignación de áreas, la forma de utilizar los elementos de
limpieza, detergentes, jabones, aire, agua; como también, la frecuencia y
tiempo medio establecido para esta labor. Las actividades de limpieza deben
incluir la Inspección antes del comienzo de turnos, las actividades de
limpieza que tienen lugar durante el trabajo, y las que se hacen al final del
turno. Es importante establecer tiempos para estas actividades de modo que
lleguen a formar parte natural del trabajo diario.
El manual de limpieza debe incluir:
• Propósitos de la limpieza.
• Fotografía o gráfico del equipo donde se indique la asignación de
zonas o partes del taller.
• Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que se
puede encontrar durante el proceso de limpieza.
• Fotografía del equipo humano que interviene en el cuidado de la
sección.
• Elementos de limpieza necesarios y de seguridad.
2.4.5. DIAGRAMA DE FLUJO A SEGUIR.
Estándares para procedimientos de limpieza. Conocer el procedimiento de
limpieza para emplear eficientemente el tiempo. El estándar puede contener
fotografías que sirvan de referencia sobre el estado en que debe quedar el
equipo.
Paso 4. Preparar elementos para la limpieza.- Aquí se aplica el Seiton a los
elementos de limpieza, almacenados en lugares fáciles de encontrar y
devolver. El personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de estos
elementos desde el punto de vista de la seguridad y conservación de estos.
26
Paso 5. Implantación de la limpieza.- Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de
los puntos de lubricación, asegurar la limpieza de la suciedad de las grietas
del suelo, paredes, cajones, maquinaria, ventanas, etc., Es necesario
remover capas de grasa y mugre depositadas sobre las guardas de los
equipos, rescatar los colores de la pintura o del equipo ocultado por el polvo.
Seiso implica retirar y limpiar profundamente la suciedad, desechos, polvo,
óxido, limaduras de corte, arena, pintura y otras materias extrañas de todas
las superficies. No hay que olvidar las cajas de control eléctrico, ya que allí
se deposita polvo y no es frecuente por motivos de seguridad, abrir y
observar el estado interior.
Durante la limpieza es necesario tomar información sobre las áreas de
acceso difícil, ya que en un futuro será necesario realizar acciones kaizen o
de mejora continua para su eliminación, facilitando las futuras limpiezas de
rutina.
Se debe insistir que la limpieza es un evento importante para aprender del
equipo e identificar a través de la inspección las posibles mejoras que
requiere el equipo. La información debe guardarse en fichas o listas para su
posterior análisis y planificación de las acciones correctivas.
La tarjeta amarilla contiene información que sirve como orden de trabajo,
esta es su función principal, en otras palabras, es un dispositivo de dirección
automático que da información acerca de qué se debe mantener limpio el
lugar y dejar en las condiciones y requerimientos implantados.
2.5. SEIKETSU – ESTANDARIZAR.
Preservar altos niveles de organización, orden y limpieza
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El objetivo es desarrollar condiciones de trabajo que eviten retroceso en las
primeras 3 s. Todos iguales siempre.
2.5.1. PASOS.
Estandarizar todo y hacer visible los estándares utilizados.
Implementa métodos que faciliten el comportamiento apegado a los
estándares.
Comparte toda la información sin que tenga que buscarse o solicitarse.
2.5.2. HERRAMIENTAS:
• Tableros de estándares
• Muestras patrón o plantilla.
• Instrucciones y procedimientos.
Seiketsu es la metodología que permite mantener los logros alcanzados con
la aplicación de las tres primeras "S". Si no existe un proceso para conservar
los logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener
elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con las acciones
correspondientes aplicadas.
• Seiketsu o estandarización pretende realizar lo siguiente.
• Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S.
Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un
adecuado entrenamiento.
28
Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo
de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y
procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.
• En lo posible se deben emplear fotografías de cómo se debe
mantener el equipo y las zonas de cuidado.
• El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su
cumplimiento.
• Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del
mantenimiento autónomo.
2.5.3. BENEFICIOS DEL SEIKETSU.
• Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo.
• Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar
impecable el sitio de trabajo en forma permanente.
• Los operarios aprenden a conocer en profundidad el equipo.
• Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o
riesgos laborales innecesarios.
• La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de
trabajo al intervenir en la aprobación y promoción de los estándares.
• Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la
gestión del puesto de trabajo.
• Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la
productividad de la planta.
2.5.4. COMO IMPLANTAR LA LIMPIEZA ESTANDARIZADA
PASO 1. Asignar trabajos y responsabilidades.- Para mantener las
condiciones de las tres primeras s, cada operario debe conocer exactamente
cuáles son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cuándo,
29
dónde y cómo hacerlo. Si no se asignan a las personas tareas claras
relacionadas con sus lugares de trabajo, Seiri, Seiton y Seiso tendrán poco
significado.
Deben darse instrucciones sobre las tres `s a cada persona sobre sus
responsabilidades y acciones a cumplir en relación con los trabajos de
limpieza y mantenimiento autónomo. Los estándares pueden ser preparados
por los operarios, pero esto requiere una formación y práctica Kaizen para
que progresivamente se vayan mejorando los tiempos de limpieza y
métodos.
Las ayudas que se emplean para la asignación de responsabilidades son:
• Diagrama de distribución del trabajo de limpieza preparado en Seiso.
• Manual de limpieza
• Tablón de gestión visual donde se registra el avance de cada S
implantada.
• Programa de trabajo Kaizen para eliminar las áreas de difícil acceso,
fuentes de contaminación y mejora de métodos de limpieza.
PASO 2. Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutina.-
El estándar de limpieza de mantenimiento autónomo facilita el seguimiento
de las acciones de limpieza, lubricación y control de los elementos de ajuste
y fijación.
Estos estándares ofrecen toda la información necesaria para realizar el
trabajo.
El mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de los
trabajos regulares de cada día.
En caso de ser necesaria mayor información, se puede hacer referencia al
manual de limpieza preparado para implantar
Seiso. Los sistemas de control visual pueden ayudar a realizar "vínculos"
con los estándares, veamos su funcionamiento.
30
Si un trabajador debe limpiar un sitio complicado en una máquina, se puede
marcar sobre el equipo con un adhesivo la existencia de una norma a seguir.
Esta norma se ubicará en el tablón de gestión visual para que esté cerca del
operario en caso de necesidad. Se debe evitar guardar estas normas en
manuales y en armarios en la oficina.
Esta clase de normas y lecciones de un punto deben estar ubicadas en el
tablón de gestión y este muy cerca del equipo.
2.6. SHITSUKE – DISCIPLINA.
El objetivo es alcanzar una calidad de “museo” en todas las áreas de la
empresa, desde individuos hasta la organización.
Crear hábitos basados en las 4's anteriores.
2.6.1. PASOS.
1. Haz visible los resultados de las 5 S’s.
2. Provoca la crítica constructiva con otras áreas, plantas y hasta empresas.
3. Promueve las 5 S’s en toda la empresa mediante esquemas
promocionales.
4. Provoca la participación de todos en la generación de ideas para fomentar
y mejorar la disciplina en las 5 S’s.
31
2.6.2. HERRAMIENTAS.
• Checklist de 5 S´s.
• Ronda de las 5 S´s.
Shitsuke o Disciplina significa convertir en hábito el empleo y utilización de
los métodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de
trabajo.
Se puede obtener los beneficios alcanzados con las primeras
"S" por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y
estándares establecidos. Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del
autocontrol dentro de la empresa.
2.6.3. IMPLICACIONES:
El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio
de trabajo impecable.
Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el
funcionamiento de una organización.
Promover el hábito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de
cumplimiento de las normas establecidas.
Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en
las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en
su elaboración.
Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás.
32
2.6.4. BENÉFICOS DE APLICAR SHITSUKE
• Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos
de la empresa.
• La disciplina es una forma de cambiar hábitos.
• Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor
sensibilización y respeto entre personas.
• La moral en el trabajo se incrementa.
• El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad
serán superiores debido a que se han respetado íntegramente los
procedimientos y normas establecidas.
• El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegara
cada día.
2.6.5. PROPÓSITO
La práctica del Shitsuke pretende logra el hábito de respetar y utilizar
correctamente los procedimientos, estándares y controles previamente
desarrollados.
En lo que se refiere a la implantación de las 5S, la disciplina es importante
porque sin ella, la implantación de las cuatro primeras 5´s se deteriora
rápidamente. Si los beneficios de la implantación de las primeras cuatro ´s
se han mostrado, debe ser algo natural asumir la implantación de la quinta o
Shitsuke.
2.6.6. COMO IMPLANTAR SHITSUKE
2.6.6.1. Visión compartida.- La teoría del aprendizaje en las
organizaciones (Peter Senge) sugiere que para el desarrollo
de una organización es fundamental que exista una
33
convergencia entre la visión de una organización y la de sus
empleados. Por lo tanto, es necesario que la dirección de la
empresa considere la necesidad de liderar esta
convergencia hacia el logro de metas comunes de
prosperidad de las personas, clientes y organización. Sin
esta identidad en objetivos será imposible de lograr crear el
espacio de entrega y respeto a los estándares y buenas
prácticas de trabajo.
2.6.6.2. Formación.- Las 5’S no se trata de ordenar en un
documento por mandato "Implante las 5S" a tiempo. Es
necesario educar e introducir mediante el entrenamiento de
"aprender haciendo" cada una de las 5´s. No se trata de
construir "carteles" con frases, eslóganes y caricaturas
divertidas como medio para sensibilizar al trabajador. Estas
técnicas de marketing interno servirán puntualmente pero se
agotan rápidamente. En alguna empresa fue necesario
eliminar a través de acciones Seiri, los "carteles y anuncios"
ya que eran innecesarios y habían perdido su propósito
debido a la costumbre.
2.6.6.3. Tiempo para aplicar las 5’S.- El trabajador requiere de
tiempo para practicar las 5’S. Es frecuente que no se le
asigne el tiempo por las presiones de producción y se dejen
de realizar las acciones. Este tipo de comportamientos
hacen perder credibilidad y los trabajadores creen que no es
un programa serio y que falta el compromiso de la dirección.
Se necesita tener el apoyo de la dirección para sus
esfuerzos en lo que se refiere a recursos, tiempo, apoyo y
reconocimiento de logros.
34
2.6.6.4. El papel de la Dirección.- Para crear las condiciones
que promueven o favorecen la Implantación del Shitsuke la
dirección tiene las siguientes responsabilidades:
• Educar al personal sobre los principios y técnicas de las 5S y
mantenimiento autónomo.
• Crear un equipo promotor o líder para la implantación en toda la
planta.
• Asignar el tiempo para la práctica de las 5S y mantenimiento
autónomo.
• Suministrar los recursos para la implantación de las 5S.
• Motivar y participar directamente en la promoción de sus actividades.
• Evaluar el progreso y evolución de la implantación en cada área de la
empresa.
• Participar en las auditorias de progresos semestrales o anuales.
• Aplicar las 5S en su trabajo.
• Enseñar con el ejemplo para evitar el cinismo.
• Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantación de
las 5S.
2.6.6.5. El papel de trabajadores
• Continuar aprendiendo más sobre la implantación de las 5S.
• Asumir con entusiasmo la implantación de las 5S.
• Colaborar en su difusión del conocimiento empleando las lecciones de
un punto.
• Diseñar y respetar los estándares de conservación del lugar de
trabajo.
• Realizar las auditorias de rutina establecidas.
• Pedir al jefe del área el apoyo o recursos que se necesitan para
implantar las 5S.
35
• Participar en la formulación de planes de mejora continua para
eliminar problemas y defectos del equipo y áreas de trabajo.
• Participar activamente en la promoción de las 5S.
2.6.7. BENEFICIO DE LAS 5´S.
La implementación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes
áreas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite
mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando así a la
empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera la
estrategias de las 5'S son:
• Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación
de los empleados.
• Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos.
• Mayor calidad.
• Tiempos de respuesta más cortos.
• Aumenta la vida útil de los equipos.
• Genera cultura organizacional.
• Acerca a la compañía a la implantación de modelos de calidad total y
aseguramiento de la calidad.
Una empresa que aplique las 5'S:
• Produce con menos defectos,
• Cumple mejor los plazos,
• Es más segura,
• Es más productiva,
• Realiza mejor las labores de mantenimiento,
• Es más motivante para el trabajador,
• Aumenta sus niveles de crecimiento.
36
Las 5'S son un buen comienzo hacia la calidad total y no le hacen mal a
nadie, está en cada uno aplicarlas y empezar a ver sus beneficios.
2.7. MAPEO DE LA CADENA DE VALORES. 1F
2
La cadena de valor es un concepto complejo que considera todas las
actividades requeridas para el cumplimiento de la meta de unir la empresa al
cliente al que se suministra un valor funcional soportado por el bien
(producto o servicio) producido.
Figura 1. Cadena de valor.
2 Rother, M., Shook, J. Cartografía de la cadena de valor. Ann Arbor-Offpiste Design, Michigan, EUA 1998.
37
La cadena logística abarca todas las actividades desde la preparación de las
materias primas en el proveedor hasta la distribución en venta, el
mantenimiento necesario del producto y los procesos de eliminación de
residuos. El flujo de informaciones comienza desde el mercado o cliente
para configurar el producto/servicio en correspondencia a las necesidades o
exigencias del cliente. Suministra información sobre las fechas y otras
condiciones de entrega del producto y es el input básico en la planificación,
dirección de operaciones y control de la fabricación y montaje de un
producto.
Figura 2. Diseño del mapeo de la cadena de valor
El desarrollo de la cadena de valor se inicia partiendo de la familia de los
productos que tienen igual similitud en procesos para luego construir el
mapeo de la cadena de valor con el estado actual en que se encuentra la
planta procesadora en lo que respecta a esta familia de productos, luego se
va describiendo cada elemento involucrado en su proceso, identificando los
desperdicios y los valores agregados al producto.
Luego de este importante paso se da lugar a la elaboración del estado futuro
en el que mejora todos los procesos y finalizando con un plan de
implementación bajo los esquemas de una buena administración de la
producción.
38
2.7.1. PASOS INÍCIALES PARA ELABORAR EL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR.
Existen varios pasos que se siguen para que se lleve una excelente
elaboración de un mapeo de cadena de valor.
En primer lugar, se debe de tener una visión de los requerimientos del
cliente, los cuales están plasmados en las hojas de proceso de cada
operación a lo largo de la planta, el cual se debe de realizar como un
recorrido previo, sin hacer ninguna anotación al respecto.
El recorrido previo ayuda en gran medida a que cuando se baja a piso a
realizar los registros, se tenga una visión de todo el proceso del producto y
no estar adivinando que sigue porque genera una pérdida de tiempo y en
ocasiones pasos o registros innecesarios que harían más complejo el
mapeo.
Posteriormente, se debe de preparar con una tabla con broche (tabla de
apoyo para escribir), hojas en blanco, lápiz y cronómetro, para ir anotando
todos los pasos y ciclos que están en realidad trabajando en la empresa. Se
va a registrar todos los detalles que se localicen durante el proceso.
En ocasiones, se encuentran con operaciones que se hacen, pero que por
algún motivo no están registradas en las hojas de proceso o de operación
estándar.
Una vez de realizado todo el mapeo, se procede a llevar los datos y analizar
todos los puntos anotados, para generar mejoras que ofrezcan a la empresa
una reducción en tiempos de procesos o entrega de los productos, pero lo
más importante, es disminuir o erradicar los desperdicios que hacen más
lento el proceso y genera pérdidas de todo tipo a la empresa.
39
2.7.2. DESARROLLO DE UN MAPEO DE CADENA DE VALOR
El desarrollo del mapeo de cadena de valor se lleva a cabo en cualquier
empresa que desee mejorar y mantenerse competitivamente en el mercado
tanto nacional como internacional.
En si el mapeo es una mejora continua que se hace, visualizando siempre
de partida el estado actual de la empresa, analizar en que partes se requiere
mejorar, anotarlas en un programa de actividades llevarlas a cabo; con esto
se está generando un mapeo de cadena de valor futuro. Se llama futuro,
porque es como en un futuro se desea que esté la empresa con los cambios
aplicados.
Pasos para el desarrollo de un mapeo de cadena de valor de estado actual
1. Dibujar el icono del proveedor, cliente y control de producción.
2. Colocar los requerimientos por día y por mes.
3. Colocar la producción diaria y sus requerimientos.
4. Dibujar el icono del envió que sale al cliente y dentro la frecuencia de
entregas.
5. Dibujar el icono de la entrega al proveedor y dentro la frecuencia de
entrega.
6. Agregar los iconos del proceso en orden de izquierda a derecha.
7. Agregar los iconos de información abajo de cada proceso.
8. Agregar los iconos de comunicación e información y frecuencia en que se
ejecuta.
9. Obtener la información del proceso y agregarla en la caja de texto
correspondiente.
40
10. Agregar iconos y cantidad de operadores.
11. Agregar iconos de inventarios y días.
12. Agregar iconos de empuje y PEPS (Primeras en entrar y primeras en
salir).
13. Agregar alguna otra información que sea útil al proceso.
14. Agregar las horas del proceso.
15. Revisar los ciclos del proceso esbelto.
16. Calcular el tiempo de ciclo total y los días requeridos. 3
Pasos para el desarrollo de un mapeo de cadena de valor de estado futuro:
Primero se obtiene el Takt time (es el promedio de tiempo entre las unidades
necesarias de producción, para conocer la demanda del cliente)4 para
determinar el tiempo necesario para la fabricación de una pieza.
• Se identifican los cuellos de botella de las máquinas para poder
hacerlas más eficientes.
• Se anotan la mejora en donde se redujo la cantidad de operaciones y
por consiguiente el nivel de inventario en proceso, determinando el
tamaño del lote requerido.
• Se Identifica las estaciones de trabajo potenciales, caso necesario, se
determina el uso de celdas de trabajo para eficientizar el mismo,
generalmente se utiliza cuando se realizan operaciones similares.
3 Rother, M., Shook, J. Cartografía de la cadena de valor. Ann Arbor-Offpiste Design, Michigan, EUA 1998. 4 -------. “Manufactura-Esbelta”, www.innovacioncreativa.com, octubre 2010.
41
• Se determina las situaciones del KANBAN .Se utiliza un
Supermercado al inicio del proceso en la recepción del material prima
con la finalidad de disminuir los días de inventario.
• Se establece los métodos de planificación. Se anotan los nuevos
datos arrojados en la aplicación de la mejora, en la caja de datos para
realizar la operación en menor tiempo posible, mejor balanceo de
operación y disminuir el personal operario.
• Se obtiene el nuevo tiempo de producción y tiempo de valor no
agregado. En la parte inferior de la hoja se anotan los nuevos tiempos
de valor agregado y valor no agregado, en lo cual se visualiza que
mejoró de acuerdo a la situación anterior.
2.7.3. FLUJO DE INFORMACIÓN Y MATERIALES.
El flujo de información y materiales se realiza de la siguiente manera: La
información que proporciona el cliente inicia de derecha a izquierda. Esta va
fluyendo hasta del departamento de control de producción y a su vez este
departamento la va a proporcionar al proveedor para que surta la materia
prima requerida para la elaboración de los productos o producto. La
información del cliente se coloca en la hoja de mapeo de la cadena de valor
en la parte superior de la hoja y como anteriormente se anotó, fluye de
derecha a izquierda. Esta inicia desde el momento en que la empresa recibe
la materia prima, le aplica todos los procesos de transformación, hasta que
es embarcado el producto terminado hacia el cliente.
El flujo de información del proceso de material, se anota en la parte inferior
de la hoja de mapeo de la cadena de valor.
42
2.7.4. SELECCIÓN DE UN PRODUCTO O UNA FAMILIA.
Un producto o una familia de productos se determinan o selecciona
siguiendo los siguientes pasos
• Ver el tipo o tipos de productos
• Analizar todos los detalles que representa cada producto.
• Anotar todas las operaciones que lleva cada producto.
• Si algunos productos llevan operaciones especiales también anotarlas.
• Después se agrupan los productos que lleven operaciones iguales.
Al separar por operaciones o trabajos iguales a varios productos, estos
representan una familia o familias que se agrupan y que en su proceso va a
ser más rápido o fluido, ya que esto va a originar que se realicen menos
cambios de modelos o herramientas para su proceso.
2.7.5. SIMBOLOGÍA Y CONCEPTOS.5
La simbología utilizada en el mapeo de cadena de valor no son estándares y
hay muchas variaciones. Se crean de acuerdo a las necesidades de cada
mapeo o empresa. Allí, su utilización si es estándar para que todos los que
las utilicen o vean tenga el mismo patrón y las vean desde un mismo punto
de vista.
2.7.5.1. Cliente / proveedor.- Este icono representa el
proveedor y se coloca dentro del recuadro del mapeo, en la 5 Rother, M., Shook, J. Cartografía de la cadena de valor. Ann Arbor-Offpiste Design, Michigan, EUA 1998.
43
parte superior del lado izquierdo. El cliente está
representado también por este icono, pero este se coloca en
la parte superior en el lado derecho; representando o
indicando el flujo de información.
Figura 3. Cliente/Proveedor
2.7.5.2. Caja de procesos.- Este icono es un proceso,
operación, máquina o departamento, a través del cual fluye
el material. En caso de que se enlace con varias conexiones
de estaciones de trabajo, aun cuando algunos inventarios se
acumulan en medio de máquinas (o estaciones), la línea
entera demostraría una sola caja.
Figura 4. Caja de procesos
2.7.5.3. Celda de trabajo.- Este icono indica que múltiples
procesos están adentro una celda de trabajo. Tales celdas
44
usualmente procesan productos limitados de familias o en
caso un solo producto.
Figura 5. Celda de trabajo
2.7.5.4. Inventario.- Estos iconos demuestran inventario en
medio dos procesos. En el mapeo de los estados actuales,
la cantidad de inventario pueden ser aproximado o definido
de contar, y esto se anota abajo del triángulo. Este icono
también representa almacenamiento para materias primas y
productos terminados.
Figura 6. Inventario
45
2.7.5.5. Cargamentos o fletes de transportes.- Este icono
representa movimiento de materias primas desde
proveedores hasta el lugar de la fábrica. También
representa el movimiento de embarque de productos
terminados desde la fábrica hasta el cliente.
Figura 7. Cargamentos o fletes de transporte
2.7.5.6. De empuje flecha. Este icono representa el " empuje "
de material de una operación a otra o de un proceso al
siguiente.
Figura 8. Empuje
46
2.7.5.7. Cargamento externo. Se refiere al transporte, ya sea de
servicio al cliente o bien del transporte del surtimiento de la
materia prima a la empresa o fabrica.
Figura 9. Cargamento externo
2.7.5.8. Control de Producción. Este icono señala que aquí
existe un departamento de control de producción, del cual va
a partir la información requerida para iniciar la fabricación de
un producto.
Figura 10. Control de producción
Control de Producción
47
2.7.5.9. Embarque diario.- Este icono señala que se
proporciona información manual para la elaboración de
productos, generalmente se enfoca a las órdenes de trabajo.
Figura 11. Embarque diario
2.7.5.10. Información mensual.- Este icono en forma de rayo,
significa que se está proporcionando información mensual
vía electrónica, la cual va a determinar la cantidad de
fabricación o respuesta de la empresa.
Figura 12. Información mensual.
48
2.7.5.11. Mejora.- Este icono se emplea generalmente en el
mapeo de cadena de valor futuro, ya que es en el cual se
aplican las mejoras en el proceso.
Figura 13. Mejora
2.7.5.12. Operario.- Con este símbolo se representa al personal
operario en cada estación. Cuando en el proceso o estación
se van a emplear a más de un operario, este se representa
con un número adicional a la figura.
Figura 14. Operario
49
2.8. BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN DEL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR. 6
• Se puede visualizar el flujo que va siguiendo la cadena de valor. Con el
mapeo de cadena de valor se plasma todas las operaciones para una mejor
visión de los procesos que lleva la elaboración de le producto.
• Todos los productos se ven desde una perspectiva más amplia y abierta.
Es cuando se mapea la planta como un todo, desde el momento en que
inicia el proceso, hasta el momento en que se embarca el producto.
• Ayuda a visualizar las áreas de oportunidad para mejorar aplicando todas
las técnicas necesarias para mejorar y plasmar el estado futuro.
• Resalta las actividades necesarias para lograr el mapa de estado futuro.
2.8.1. DESPERDICIOS.
En este punto se establece los diferentes tipos de desperdicios que existen
en la línea de producción cuando se maneja recursos que son
ineficientemente utilizados para producir un bien o servicio a lo largo de la
cadena de valor.
Desperdicio: Es toda aquella actividad que no agrega valor al producto y por
la cual el cliente no está dispuesto a pagar.
6 Rother, M., Shook, J. Cartografía de la cadena de valor. Ann Arbor-Offpiste Design, Michigan, EUA 1998.
50
• Sobreproducción: Este desperdicio se refiere a producir más de lo que
el cliente está demandando o la cantidad que está dispuesto a pagar,
ya sea por un producto o un servicio; se produce comúnmente al
tratar de alcanzar un "estándar" de producción, para que la gente no
esté ociosa y para aprovechar al máximo la capacidad instalada en la
línea de producción.
• Espera: Es común encontrar este tipo de desperdicio en una línea de
producción al no tener un buen "balanceo de línea" ó dicho de otra
manera al tener diferentes tiempos del ciclo de operación (TC, tiempo
ciclo) entre las estaciones de trabajo en la línea de ensamble
provocando que se creen los llamado cuellos de botella entre las
operaciones y los tiempos de operación terminen más pronto que los
tiempos largos, obteniendo como resultado un tiempo de ocio en la
operación rápida y una sobre carga de trabajo en las operaciones
tardadas, estresando así el proceso al congestionar el flujo de los
materiales en proceso.
También se puede detectar este desperdicio al no tener sincronía en la
cadena de suministro al no estar en función de los requerimientos del
cliente y la capacidad de producción provocando cortos de materia
prima lo cual no permite tener los componentes que conforman el
producto terminado. Este fenómeno hace que el flujo de materiales en
el proceso sufra interrupciones teniendo como resultado una pobre
utilización de la capacidad instalada en el proceso y sobre todo el
incumplimiento de algún requerimiento de nuestro cliente.
• Transportación: Este desperdicio se detecta en los procesos que
tienen las operaciones distribuidas de manera dispersa en el piso de
producción y/o entre departamentos, e incluso plantas, con un orden
de secuencia de operación difícil de interpretar u observar a simple
vista. En un escenario de este tipo el material es llevado y traído de
una estación de trabajo a otra trasladándolo por cientos de metros e
incluso por miles de metros, teniendo como resultado, una baja
51
eficiencia en el tiempo de manufactura y en el servicio al cliente, así
como una pobre rastreabilidad de las ordenes de producción
originando en algunos casos problemas de calidad de los materiales
que conformen una orden de trabajo.
• Sobre-procesamiento: El producto durante su manufactura es
transformado de acuerdo a las condiciones establecidas en un
contrato celebrado con el cliente en el cual se especifica bajo que
condiciones de operación se debe elaborar el producto y que
características debe cumplir (Requerimientos de calidad); al momento
de aplicarle recursos demás en el proceso de manufactura, así como
desarrollar operaciones innecesarias que no agregar valor al
producto, se tiene como resultado que toda actividad que no pague el
cliente se convierte en este tipo de desperdicio.
• Inventario: Desde el punto de vista "negocio," realmente el objetivo de
la manufactura es producir "producto terminado," listo para venderse
al cliente, sin embargo en los sistemas de manufactura tradicionales
(Push, MRP, etc.) el inventario se mueve de manera lenta desde su
estado primario, en proceso, e incluso en su fase final provocando
que no se complete y se desarrolle el producto cuando el cliente lo
requiere, teniendo como resultado un flujo pobre que hace que los
inventarios crezcan al estancarse en las diversas fases del proceso
provocando almacenes repletos de material en exceso, pies
cuadrados utilizados en el almacenamiento en lugar de tener esas
superficies trabajando en la manufactura de algún producto
(Agregando valor), volviéndose obsoleto, y en última instancia
estancando el flujo de dinero.
• Movimiento: El recurso más valioso de los procesos productivos es la
gente que trabaja en los diferentes niveles de la operación (o al
menos así debería de ser), sin embargo la falta de coordinación,
definición y orden de las funciones de cada miembro del proceso hace
que se desperdicie tiempo y movimientos en el traslado de una
persona de un punto a otro sin agregar valor al producto, esto da
52
como resultado un tiempo de manufactura más grande de lo que
realmente es. También encontramos estos desperdicios en
estaciones de trabajo en las cuales la secuencia de las operaciones
no están definidas de acuerdo a las características de la naturaleza
del producto y de la persona que lo transforma.
• Re trabajo: Es común encontrar procesos poco robustos en los cuales
no se cumple la regla y se tiene como consecuencia un alto índice de
"costos de Calidad" como lo es el re trabajo, los cuales hacen volver a
invertir en más recursos para la elaboración de los productos
requeridos por el cliente, por ejemplo: Horas hombre, materiales,
tiempo, etc. Encareciendo el producto o el costo de operación.
• Sub-utilización de la Gente: Como ya se mencionó el recurso más
valioso de todo proceso es el ser humano, es decir, la gente que
labora en cualquiera de los segmentos de la cadena de suministro.
Sin embargo en algunos centros de trabajo se manejan paradigmas
que no permiten apreciar el valioso aporte que puede dar una persona
que esté desarrollando, desde una operación sencilla, hasta otra que
realmente no tenga mucho que ver con la operación directa. El ser
humano tiene un potencial magnífico, el cual aporta valor agregado a
los procesos que tienen buenas prácticas de integración de equipos
autónomos; en todo proceso de mejora se debe incluir el punto de
vista del experto que es la persona que realiza directamente la
operación.
2.9. INTRODUCCIÓN A LA INDUSTRIA METALMECÁNICA.
”Una planta industrial es un conjunto formado por máquinas, aparatos y otras
instalaciones dispuestas convenientemente en edificios o lugares
adecuados, cuya función es transformar materias o energías de acuerdo a
un proceso básico preestablecido”.
53
2.9.1. CLASIFICACIÓN DE LAS PLANTAS INDUSTRIALES. 7
Las plantas industriales se pueden dividir en:
• Plantas de producción o fabricación
• Planta de servicio
• Plantas de ventas
Las cuales se dividen en diversas áreas para poder así efectivizar el trabajo
a ellas encomendadas.
Además existe otro criterio que sub divide a las empresas especificando así
su actividad económica.
La Clasificación de las Plantas Industriales son según:
1. La índole del proceso puesto en práctica
a) Proceso continuo: Es una planta que trabaja las 24 horas diarias.
b) Proceso repetitivo: Es una planta en la que el tratamiento del producto
se hace por lotes.
c) Proceso continuo: Es una planta en la que se manipulan partidas del
producto contra perdido.
2. Por el tipo de proceso predominantes
a) Mecánico
b) Químico
3. Por las materias primas predominantes.
a) Maderera
b) Del pescado
7 Martínez R., Zamora M., (2011), Distribución de Planta, Ventajas de la Distribución, Disponible en: http://www.gestiopolis.com Consulta: (25/11/2011).
.
54
c) Petrolera, Petroquímica
4. Por el tipo de productos obtenidos.
a) Alimenticia
b) Farmacéutica
c) Textiles
d) Del cemento
5. Por tipo de actividad económica
a) Agricultura, silvicultura, caza y pesca.
b) Explotación de minas y canteras.
c) Manufactureras.
d) Construcción.
e) Comercio.
Las plantas de producción son aquellas que están diseñadas tanto en su
instalación como en su administración para llegar a producir en grandes
cantidades de un bien.
Las empresas de servicios son aquellas que ofertan un bien intangible, un
bien que es útil al individuo para su diario vivir entre ellas figuran las
empresas de telecomunicaciones, servicio de internet entre otras.
Hay que mencionar además que existen empresas que se están diseñadas
para la venta exclusiva de bienes.
2.9.2. DISEÑO DE PLANTA
Es la disciplina orientada a la creación y desarrollo de los productos
industriales. El diseñador industrial trabaja en un proceso de adaptación de
55
los productos, a las necesidades físicas y psíquicas de los usuarios o grupo
de usuarios.
La palabra distribución se la emplea para indicar la disposición física de la
planta y las diversas partes de la misma.
Bajo este concepto se comprende la ubicación del equipo en cada
departamento en el emplazamiento de la planta, influyendo directamente en
la Organización de la industria y en la velocidad con que fluye el trabajo
convirtiéndose en un factor determinante para la supervivencia de una
entidad.
2.9.2.1. Principios básicos de la distribución en planta
Una buena distribución en planta debe cumplir con seis principios, los que se
listan a continuación:
2.9.2.2. Principio de la Integración de conjunto La mejor distribución es la que integra las actividades auxiliares, así como
cualquier otro factor, do modo que resulte el compromiso mejor entre todas
las partes.
2.9.2.3. Principio de la mínima distancia recorrida
A igual de condiciones, es siempre mejor la distribución que permite que la
distancia a recorrer por el material entre operaciones sea más corta.
56
2.9.2.4. Principio de la circulación o flujo de materiales
En igualdad de condiciones, es mejor aquella distribución o
proceso que este en el mismo orden a secuencia en que se
transforma, tratan o montan los materiales.
2.9.2.5. Principio de espacio cúbico.
La economía se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio
disponible, tanto vertical como horizontal.
2.9.2.6. Principio de la satisfacción y de la seguridad.
A igual de condiciones, será siempre más efectiva la distribución que haga el
trabajo más satisfactorio y seguro para los productores.
2.9.2.7. Principio de la flexibilidad.
A igual de condiciones, siempre será más efectiva la distribución que pueda
ser ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes.
2.10. LA INDUSTRIA METAL MECÁNICA EN EL ECUADOR
El grado de capacidad competitiva de las empresas del sector
metalmecánico en la economía nacional, se ha visto limitada; debido
principalmente a la falta de tecnología aplicada en sus procesos de
producción, la débil capacitación brindada a la mano de obra, y los pocos
recursos financieros destinados para el sector, han sido causa principal de
estos problemas.
57
Para el año 1996, fecha en la que se realizó el último estudio del sector a
nivel nacional, se determina el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas) del sector metalmecánico, características entre las
cuales resaltamos las principales:
Fortalezas: La capacidad potencial de producción, utilización de insumo
importados lo que garantiza la calidad en los productos terminados, mano de
obra barata, precios competitivos y de buena calidad, entre otras.
Oportunidades: La apertura económica de la zona, en la que la relación
comercial con Colombia y Perú, permitirá acceder a estos nuevos mercados.
Debilidades: Los altos costos de las partes importadas, falta de investigación
y desarrollo, condiciones laborales rígidas, relaciones obreros-patronales
conflictivas, tecnología insuficiente y atrasada, la baja utilización de la
capacidad instalada, son las que más influencia tienen en el desarrollo del
sector.
Amenazas: El contrabando, la falta de políticas macroeconómicas claras,
alta y mejor productividad de las empresas de los países vecinos, la brecha
tecnológica, la imposibilidad de acceder a líneas de crédito y la alta
dependencia que tiene el sector a las importaciones. El entorno en el que se
desenvuelve el sector metalmecánico y en general toda la industria
ecuatoriana refleja los problemas por los que ha atravesado los últimos años
el Ecuador, pero al menos una parte del sector ha logrado hacer frente a
estos problemas económicos-sociales. 8
8 Caisapanta A., Cevallos C., (2002), Análisis de la industria metalmecánica artesanal de la ciudad de Quito y plan estratégico. Ecuador. UTE pág. 32.
.
58
2.11. MARCO LEGAL PARA LA INDUSTRIA METALMECÁNICA.
Todo país lleva consigo un marco legal en el cual todos sus habitantes
deben enmarcarse para engrandecer la industria de su nación así el ecuador
tiene su propia legislación, la misma que se detalla a continuación, de modo
particular en las artículos que hacen referencia a la Industria que es materia
de este estudio como lo es la Metalmecánica.
2.11.1. LEGISLACIÓN NACIONAL.
Hay varios artículos de la Constitución de la república del Ecuador que son
referentes importantes para la política pública, relacionados entre otros con
el título VI “Régimen de Desarrollo”, en los capítulos de soberanía
alimentaria, sistema:
• Ley de fomento industrial
• Ley de fomento de la pequeña industria
• Ley de defensa del artesano
• Ley de gestión ambiental
2.11.2. LEGISLACIÓN LOCAL. 9
De las normas que se generan a nivel nacional las municipalidades en cada
uno de sus distritos han implementado también una ordenanza con la
finalidad de ordenar el desarrollo industrial y a la vez cuidar el entorno en el
que están las industrias.
9 Ilustre Municipio de Ibarra, Ordenanza 2010.
59
Las ordenanzas en particular las que se generan en la municipalidad del
Cantón Ibarra se sustentan en los artículos 86 y 87 de las carta magna los
mismos que expresamente hablan sobre el derecho de la población a vivir
en un ambiente sano y declara de interés público a la prevención de la
contaminación, además señala que la Ley tipificará las infracciones y
determinará las responsabilidades administrativas, civiles y penales que
correspondan a personas naturales o jurídicas por las acciones u omisiones
en contra de las normas de protección del medio ambiente.
A continuación se exponen la ordenanza vigente en la Municipalidad de
Ibarra para el manejo de desechos y sus artículos que relacionan a la
industria metalmecánica con el cuidado de su entorno y preservación del
medio ambiente.
Tabla 1. Artículos de ley metalmecánica.
ARTICULO DESCRIPCIÓN
Art. 14 Los edificios, los establecimientos comerciales, industriales, de servicios,
bares, comidas rápidas, restaurantes y otros similares que generen residuos
y desechos sólidos deberán disponer de lugar e infraestructura apropiada
para su almacenamiento.
Art. 15 Toda vivienda o local comercial, deberá poseer el número adecuado de
basureros con tapa de acuerdo a las especificaciones técnicas dadas por la
Dirección de Higiene, sobre la base de los lineamientos fijados en esta
Ordenanza.
Art. 16 En conformidad con las leyes ambientales y resoluciones de la Municipalidad
para los residuos y desechos según su clasificación para su almacenamiento
y recolección se procederá como se dicta a continuación:
Fuente: IMI ordenanza 2010
60
2.11.3. EVALUACION DE LAS INSTALACIONES FRENTE A LEGISLACIÓN
Para conocer el estado actual de la Empresa Talleres Macusa es
indispensable evaluarla desde la legislación vigente y determinar su grado
de cumplimiento; así como las modificaciones a los procesos, productos o
áreas de la planta, que se deben realizar desde la legislación.
Tabla 2. Legislación ecuatoriana.
NORMA ECUATORIANA DESCRIPCIÓN NORMA
RTE INEN 037:2009
RESOLUCIÓN No. 057-
2009
Cumplir los estándares en cuanto al uso, propiedades y
ensamblado del material. Además de realizar los
cálculos
pertinentes para sus resistencias.
RTE INEN 025:2008
RESOLUCIÓN No. 002-
2008
Se determina los modelos, escoger el material
adecuado, realizar pruebas, realizar un control de
calidad.
RTE INEN 08:2008
RESOLUCIÓN No. 002-
2008
Regirse a la norma de los organismos reguladores,
utilizar
accesorios que brinden la seguridad requerida.
RTE INEN 027:2008
RESOLUCIÓN No. 011-
2008
Cumplir las normas internacionales utilizando los
procesos específicos, equipo y respetando las
propiedades del material.
RTE INEN 040:2009
RESOLUCIÓN No. 058-
2009
Cumplir los estándares en cuanto al uso, propiedades y
ensamblado del material. Además de realizar los
cálculos
pertinentes para sus resistencias.
Fuente: INEN
61
2.12. VENTAJAS DE UN DISEÑO DE PLANTA
Las ventajas de un diseño de planta son:
• Incrementa la seguridad y bienestar de los trabajadores.
• Eleva la moral y motivación hacia el trabajo.
• Incrementa los niveles de producción.
• Aprovechamiento óptimo del espacio.
• Ahorros de tiempo en manipulación de materiales.
2.12.1 FACTORES INVOLUCRADOS EN EL DISEÑO DE PLANTA10
Los factores que se involucran en el diseño de planta son:
2.12.1.1. Factor Material.
Las consideraciones que hay que tener con mayor énfasis son: El proyecto y
las especificaciones del producto, Características físicas y químicas del
material, Cantidad y variedad de materiales, Componentes y formas de
combinarse para la obtención del producto.
10Martínez R., Zamora M., (2011), Distribución de Planta, Ventajas de la Distribución, Disponible en: http://www.gestiopolis.com Consulta: (25/01/2011).
62
2.12.1.2. Factor Maquinaria y Equipo.
Con respecto a este factor generalmente se tienen en cuenta: Espacios,
forma y altura, Peso, Requerimientos del proceso, Áreas de franquicia,
Controles y cuadros de mando.
2.12.1.3. Factor Humano.
En este factor se puede tomar en cuenta: El hombre frente a sus condiciones
de trabajo y seguridad, La evaluación de la productividad con respecto al
hombre, la organización, supervisión y cálculo del trabajo del hombre.
2.12.1.4. Factor Movimiento.
Las consideraciones básicas para analizar este factor son: Manejo de
materiales y distribución de pasillos.
2.13. NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA.
Los problemas que se pueden tener al realizar una distribución en planta son
cuatro, estos son:
2.13.1. PROYECTO DE UNA PLANTA TOTALMENTE NUEVA.
63
Aquí se trata de ordenar todos los medios de producción e instalación para
que trabajen como conjunto integrado de una planta ya existente. En este
caso los edificios ya están allí, limitando la acción del ingeniero de
distribución.
2.13.2. REORDENACIÓN DE UNA PLANTA YA EXISTENTE
La forma y particularidad del edificio limitan la acción del ingeniero.
2.13.3. AJUSTES EN DISTRIBUCIÓN YA EXISTENTE
Se presenta principalmente, cuando varían las condiciones de operación.
2.14. TIPOS DE DISTRIBUCIÓN.
Si bien las técnicas empleadas para determinar la distribución con las que se
usan normalmente en ergonomía, el proceso es de naturaleza creativa y no
puede establecerse con una finalidad dada.
64
2.14.1. DISTRIBUCIÓN ORIENTADA AL PRODUCTO O AL PROCESO.
También se la denomina distribución por fusión, en un sentido amplio puede
distribuirse de dos maneras, ya sea tratando de satisfacer las necesidades
del producto o satisfacer necesidades del proceso.
Grafico 2. Áreas de apoyo de MACUSA
Elaborado Por: David Cuestas
Probablemente las organizaciones comienzan cuando son muy pequeñas
con una distribución orientada al producto, y conforme aumenta de tamaño
tienden a desviarse hacia una distribución orientada al proceso, en la
creencia de tal distribución permitiera hacer un mejor uso de los recursos
físicos.
La distribución es relativamente sencilla, pues se trata de colocar cada
operación tan cerca como sea posible de su antecesora.
Las máquinas se sitúan unas junto a otras a lo largo de una línea en la
secuencia en que cada una de ellas ha de ser utilizada; el producto sobre el
que se trabaja recorre la línea de producción de una estación a otra a
medida que sufre las operaciones necesarias.
65
2.14.1.1. Distribución por producto, en cadena o en serie. 11
Cuando toda la maquinaria y equipos necesarios para la fabricación de un
determinado producto se agrupan en una misma zona, siguiendo la
secuencia de las operaciones que deben realizarse sobre el material, se
adopta una distribución por producto.
El producto recorre la línea de producción de una estación a otra sometido a
las operaciones necesarias.
“Este tipo de distribución es la adecuada para la fabricación de grandes
cantidades de productos muy normalizados.”
Grafico 3. Distribución por cadena o serie
Elaborado por: David Cuestas
11 Guerrero M., (2010), Pequeñas y medianas empresas, Distribución de áreas de trabajo,
Disponible: www.gestiopolis.com Consulta (25/12/2010).
66
2.14.1.2. Distribución por grupo o célula de fabricación.12
Esta distribución se puede definirse como una agrupación de máquinas y
trabajadores que elaboran una sucesión de operaciones.
Este tipo de distribución permite el mejoramiento de las relaciones humanas
y de las habilidades de los trabajadores.
Consiste en una combinación entre la distribución orientada al proceso y la
orientada al producto. También disminuye el material en proceso, los
tiempos de fabricación y de preparación, facilitando a su vez la supervisión y
el control visual.
Esta distribución potencia el incremento de los tiempos inactivos de las
máquinas, debido a que estas se encuentran dedicadas a la célula y
difícilmente son utilizadas de manera interrumpida.
2.14.1.3. Distribución Por Posición Fija.13
Esta distribución se la emplea cuando no es posible mover el producto
debido a su peso, tamaño, forma, volumen o alguna característica particular
que lo impida.
Esta distribución ocasiona que el material principal para la fabricación
permanezca inmóvil en lugar y posición determinados, de tal manera que
12 Martínez R., Zamora M., (2011), Distribución de Planta, Ventajas de la Distribución,
Disponible en: http://www.gestiopolis.com Consulta: (25/01/2011).
13 Guerrero M., (2010), Pequeñas y medianas empresas, Distribución de áreas de
trabajo, Disponible: www.gestiopolis.com Consulta (25/12/2010).
67
todo el implemento que no es necesario es desplazado con facilidad tal
como la maquinaria, las herramientas hasta el mismo personal.
Este tipo de distribución se emplea en proyectos de gran envergadura,
donde el material principal permanece estático, de tal modo que los
operarios como la maquinaria y equipos se trasladan a los puntos de
operación. Por lo tanto el nombre de esta distribución hace referencia al
estado estático del material.
Grafico 4. Diagrama de posición fija
Elaborado por: David Cuestas
2.15. LAS VENTAJAS DE LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA.
La ventaja principal, es hallar una ordenación de las áreas de trabajo y del
equipo, que sea la más económica para el trabajo, al mismo tiempo más
segura y satisfactoria para los empleados.
Además el mismo autor de forma general señala que, otras ventajas de una
buena distribución tanto del espacio físico como de los equipos y
maquinarias son las siguientes:
• Se puede elevar la moral y satisfacción del obrero.
68
• Existe un incremento en la producción.
• Los tiempos de entrega se minimizan haciendo más eficientes las
entregas.
• El Ahorra del espacio ocupado.
• El cálculo del material en uso es más exacto.
• El tiempo de fabricación de un bien disminuye.
• Se elimina en un gran porcentaje la congestión o la confusión entre
material y operarios.
• Existe mayor facilidad de ajuste a los cambios de los cambios de
condiciones.
Se hace una distinción y analiza las ventajas y desventajas de cada uno de
los tipos de distribución. Y se añade que el tipo de distribución por proceso
es ideal para la manufactura de piezas en pequeños grupos o lotes.
Este tipo de distribución tiene sus ventajas y desventajas las mismas que se
muestran en la siguiente tabla: 14
Tabla 3. Ventajas y desventajas de la distribución en planta por proceso.
Ventajas Desventajas
Flexibilidad en el proceso
Los pedidos se mueven más lentamente a través
del sistema, por la dificultad de propagación,
reajuste de equipo y manejo de materiales.
Mayor fiabilidad en el sentido de que las averías
de una máquina no tienen por qué detener el
proceso.
Los inventarios del proceso de fabricación son
mayores debido al desequilibrio de los procesos
de producción.
La diversidad de tareas asignadas a los
trabajadores reduce la insatisfacción y
desmotivación.
Baja productividad dado que cada trabajo o
pedido puede ser diferente.
Fuente: Quintero M. (2009), Capacidad, localización y distribución en planta, Disponible en:
www.itescam.edu.mx Consulta: (25/06/2011)
14 Quintana Y, Salas M. (2010) Distribución de Plantas Industriales Disponible en: (www.monografías.com) Consulta (25/11/2011).
69
Así como también hace referencia a los positivo y negativo del diseño de
planta enfocado a la producción en serie en la que las cadenas productivas
se hallan dispuestas de forma lineal. A continuación en la tabla 2.4 se puede
observar este contraste:
Tabla 4. Ventajas y desventajas del diseño de planta por producto.
VENTAJA DESVENTAJA
Reduce el tiempo de fabricación. Poca flexibilidad en el proceso.
Simplifica las tareas. La parada de una máquina puede para toda
la línea de producción.
Menor cantidad de trabajo en proceso. Trabajos muy monótonos.
Reducción en el manejo de materiales. Inversiones elevadas.
Fuente: Quintero M. (2009), Capacidad, localización y distribución en planta, Disponible en:
www.itescam.edu.mx Consulta: (25/06/2011)
En la tabla 2.5. Se visualiza las características por las cuales, el diseño de
planta por grupo o célula de fabricación, y además se presentan las
limitaciones que tienen este tipo de Layout.
Tabla 5. Ventajas e inconvenientes.
VENTAJAS INCONVENIENTES
Se incrementa la utilización de máquinas. Requiere supervisión general.
Es un fusiona los atributos tanto del diseño
por proceso como del diseño por producto.
Mayores niveles de especialización de
operarios.
Equipos de propósito general Puede ser necesario almacenamiento para el
WIP
Suaviza las líneas de flujo Menores ratios de utilización de máquina que
la disposición por proceso.
Fuente: Cortés P. (2011), Distribución en planta Layout, Disponible en:
http://io.us.esConsulta: (20/02/2012)
70
2.15.1. CRITERIOS PARA UNA BUENA DISTRIBUCIÓN.
Sólo la creatividad no basta para poder realizar con éxito una buena
distribución de los equipos dentro del espacio físico de la empresa, además
de las técnicas empleadas para determinar la distribución con las que se
usan normalmente en ergonomía, hay que tener en cuenta los siguientes
aspectos: 15
2.15.1.1 Flexibilidad máxima.
Una buena distribución se puede modificar rápidamente para afrontar las
circunstancias cambiantes. En este contexto debe prestarse particular
atención a los puntos de abastecimiento, los cuales deben ser amplios y de
fácil acceso. Generalmente pueden incluirse en forma simple y barata al
planear la distribución, y por no hacerlo a menudo es imposible hacer las
modificaciones indispensables en distribuciones insatisfactorias, obsoletas o
inadecuadas.
2.15.1.2 Coordinación máxima.
La recepción y envío en cualquier departamento debe planearse de la
manera más conveniente para los departamentos remitentes o receptores.
La distribución debe considerarse como un conjunto y no por áreas aisladas.
15 Quintana Y, Salas M. (2010) Distribución de Plantas Industriales Disponible en:
(www.monografías.com) Consulta (25/11/2011).
71
2.15.1.3 Utilización máxima del volumen.
Una planta debe considerarse como un cubo, ya que hay espacio utilizable
arriba del piso. Debe utilizarse al máximo el volumen disponible, se pueden
instalar transportadores a una altura máxima a la de la cabeza y usarse
como almacenes móviles para trabajos en proceso, o pueden suspenderse
herramientas y equipos del techo. Este principio se aplica particularmente en
los almacenes, donde las mercancías pueden apilarse a alturas
considerables sin inconvenientes, especialmente si se emplea carretillas
elevadoras modernas. En algunos casos pueden moverse materiales por
medio de transportadores que sobresalgan del edificio.
2.15.1.4 Visibilidad máxima.
Todos los hombres y materiales deben ser fácilmente observable en todo
momento: no debe haber espacios en lo que pueden extraviarse los objetos.
También un principio que enfrenta fuerte resistencia, y se solicitan a menudo
oficinas, almacenes, estantes y recintos cerrados especiales, no por su
utilidad sino porque constituyen un símbolo de jerarquía o de categoría.
2.15.1.5 Accesibilidad máxima.
Todos los puntos de servicio y mantenimiento deben tener acceso fácil. Por
ejemplo, no debe colocarse una máquina contra una pared impidiendo que
una pistola engrasadora alcance fácilmente las graseras. En tales
circunstancias es probable que el mantenimiento se haga descuidadamente,
72
o en el mejor de los casos que ocupen un tiempo excesivo. De modo
semejante si se coloca una máquina frente a una caja de fusibles, se
impedirá los trabajos de los electricistas y se podría ocasionar una parada
innecesaria de la máquina al abrir dicha caja.
2.15.1.6 Distancia mínima.
Todos los movimientos deben ser a la vez necesarios y directos evitan doce
los movimientos circulares o innecesarios. Una falla muy común es quitar el
material de un banco de trabajo y llevarlo a un lugar de almacenamiento
mientras espera pasar finalmente al punto siguiente de almacenamiento,
este sitio intermedio de reposo con frecuencia es innecesario y no está
planeado, sino que se emplea solamente porque cualquier lugar vacío
parece conveniente. Deben cuestionarse concienzudamente y evitarse en lo
posible los anaqueles, bancos y extras.
2.15.1.7 Manejo mínimo.
El manejo óptimo es el manejo nulo pero cuando es inevitable debe
reducirse al mínimo usando transportadores, montacargas, toboganes o
rampas y carretillas. El material que se esté trabajando debe mantenerse a
la altura del trabajo, y nunca colocarse en el piso si ha de tener que
levantarse después.
73
2.15.1.8 Incomodidad mínima.
Las corrientes de aire, la iluminación deficiente, la luz solar excesiva (el
calor), el ruido, las vibraciones y los olores deben reducirse al mínimo. Las
incomodidades aparentemente triviales generan a menudo dificultades
desproporcionadamente grandes respecto a la incomodidad misma. La
atención dedicada a la iluminación y a la decoración y mobiliario en general
puede ser provechosa sin ser costosa.
“Una Fábrica... no deberá, mientras se esté trabajando, estar
atestada de personal hasta el punto que se pueda representar
riesgo o causar daños a la salud de sus empleados. Sin
perjuicios de las estipulaciones generales, (los precedentes) el
número de persona empleadas simultáneamente en cualquier
área de trabajo no deberá ser de tal magnitud el volumen
disponible por persona sea menor a 400 pies cúbicos; al calcular
la cantidad de espacio volumétrico en cualquier área no debe
tomarse en consideración ningún espacio mayor de 14 pies a
partir del piso y cuando el sitio contenga una galería, esta
deberá considerarse como si estuviera separada del resto del
área y formara otra independiente.” 16
2.15.1.9 Seguridad Inherente.
Toda distribución debe ser inherentemente segura y ninguna persona debe
estar expuesta a peligro. Debe tenerse cuidado no sólo de las personas que
16 Quintana Y, Salas M. (2010) Distribución de Plantas Industriales Disponible en:
(www.monografías.com) Consulta (25/11/2010).
74
operen el equipo sino también de las que pasen cerca, las cuales pueden
tener necesidad de pasar por atrás de una máquina cuya parte trasera no
tenga protección. Esta es una exigencia tanto reglamentaria como moral,
por lo que se le debe dedicar una atención esmerada. Se debe contar con
instalaciones y servicios médicos apropiados a satisfacción de los
inspectores de Salubridad y Seguridad. La experiencia demuestra que el
inspector no sólo está capacitado para asesorar sobre estos asuntos, sino
que siempre está ansioso por ayudar. El fuego es un riesgo permanente y se
pueden obtener muchos consejos útiles en el servicio local de bomberos y
en las compañías de seguros.
2.15.1.10 Seguridad máxima.
Deben incluirse salvaguardas contra fuego, humedad, robo y deterioro
general, hasta donde sea posible, en la distribución original, en vez de
agregar posteriormente jaulas, puertas y barreras.
2.15.1.11. Flujo Unidireccional.
No deben cruzarse las rutas de trabajos con las de transporte. En todo punto
de una fábrica, el material debe fluir en una sola dirección solamente y una
distribución que no se ajusta a esto ocasionará considerables dificultades, si
no es que un verdadero caos, por lo que debe evitarse
75
2.15.1.12. Rutas visibles.
Deben proveerse rutas definidas de recorrido, y de ser posible deben
marcarse claramente. Ningún pasillo debe usarse nunca para fines de
almacenamiento, ni aun en forma temporal.
2.16 IDENTIFICACIÓN.17
Siempre que sea posible debe otorgarse a los grupos de trabajadores su
“propio” espacio de trabajos. La necesidad de un territorio definido parece
ser básica en el ser humano, y el otorgamiento de un espacio defendible con
el que pueda identificarse una persona puede a menudo levantar la moral y
despertar un sentimiento de cohesión muy real.
Se simplifica estos criterios y los jerarquiza según el orden de importancia,
aclarando el porqué de su aplicación:
• Funcionalidad.- el material a trabajar así como las herramientas
deben estar en un lugar en el que se pueda trabajar efectivamente y
de modo eficiente.
• Económico: Ahorro en distancias recorridas y utilización plena del
espacio.
• Flujo: Permitir que los procesos se den continuamente y sin
tropiezos.
Comodidad: Cree espacios suficientes para el bienestar de los
trabajadores y el traslado de los materiales.
17 Guerrero M., (2010), Pequeñas y medianas empresas, Distribución de áreas de
trabajo, Disponible: www.gestiopolis.com Consulta (25/12/2010).
76
• Iluminación: No descuide este elemento dependiendo de la labor
específica.
Aireación: En procesos que demanden una corriente de aire, ya que
comprometen el uso de gases o altas temperaturas etc.
• Accesos libres: Permita el tráfico sin tropiezos.
• Flexibilidad: Prevea cambios futuros en la producción que demanden
un nuevo ordenamiento de la planta.
2.17. PROPUESTA DE REDISTRIBUCIÓN DE PLANTA
De acuerdo al análisis integral de las instalaciones actuales se estableció
que las operaciones que se realizan deben continuar, con algunas
variaciones para que encajen dentro de la Ordenanza municipal vigente, la
misma que rige para el sector industrial y específicamente para la
metalmecánica.
2.18. MÉTODO DE DISTRIBUCIÓN
Para la empresa MACUSA se aplicó el método de relaciones, en este se
especifican las relaciones de proximidad entre una actividad o área y el
resto, utilizando las siguientes valoraciones de proximidad, como en la
muestra Gráfico 5.
A: Necesaria la cercanía
E: Especialmente necesaria la cercanía
I: Importante la cercanía
O: Ordinariamente importante la cercanía
U: No es importante la cercanía
X: No debe existir cercanía
77
Grafico 5. Cuadro Relacional
Elaborado por: David Cuestas
78
CAPÍTULO III
3. Introducción
La empresa metal mecánica “MACUSA” se encuentra ubicada en el sector
de Yacucalle sector residencial perteneciente al Cantón Ibarra,
principalmente se dedican a la fabricación y mantenimiento de equipos
industriales, con un servicio adicional de diseño y planificación de proyectos.
Esta empresa cuenta con 12 operarios permanentes, y 4 personas en la
planta administrativa, quienes se encuentran altamente capacitados en la
esta rama de la producción.
3.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA TALLERES MACUSA.
Macusa fundado el 07 de Febrero 1994, desde entonces sus actividades han
sido enfocadas a la fabricación y mantenimiento de equipos industriales.
TALLERES “MACUSA” ha invertido en el progreso, sumando a sus
instalaciones maquinaria, equipo e insumos de alta calidad, que proveen un
mejor funcionamiento y desempeño en su trabajo.
Inició como una empresa de proporciones pequeñas y sin tomar en cuenta
los aspectos técnicos que este debía tener y al poseer una proyección a
largo plazo, se hizo difícil determinar posibles inconvenientes de operación y
de forma consecuente las necesidades que se crearían. Por eso la
ampliación y diseño de las instalaciones fue necesario para que áreas tan
79
importantes como la de producción, hidráulica, máquinas y herramientas,
etc. tengan un uso apropiado cumpliendo con los parámetros normativos, de
seguridad y calidad.
Los procesos que actualmente se utilizan para lograr los resultados
deseados en los trabajos, son diferentes debido a la variedad en ellos,
existen los de servicios y los de fabricación. Estos procesos dependen
mucho del tipo de daño o requerimiento de la pieza a manipular.
Al utilizar al personal, equipos, herramientas e instalaciones, se puede
apreciar la diferencia en cada uno de los procesos, considerando al tiempo,
materiales y uso intelectual como referencia al marcar cada uno de los
costos y de este modo llevar al mercado un precio justo y competitivo dentro
del mercado actual.
Con la implementación de esta investigación se logró reducir
significativamente los problemas generados por una mala distribución,
señalización, reglamentación, etc. dentro de la empresa, implementando
estándares que sean los adecuados e indicados, ya que se crean muchas
complicaciones como la falta de orden y control.
3.1.1. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA A continuación se muestra el organigrama estructural de la empresa donde
se muestran sus diferentes sus diferentes departamentos niveles
jerárquicos.
80
Gráfico 6. Organigrama de la empresa
Fuente: MACUSA RR.HH
3.2. UBICACIÓN DE LA EMPRESA
La Empresa Metalmecánica “MACUSA” se encuentra ubicado en el sector
de Yacucalle perteneciente al Cantón Ibarra, entre las calles Tobías Mena
19-24 y Secundino Peñafiel esquina.
Gráfico 7. Ubicación de la empresa
Fuente: www.googlearth.com
GERENCIA GENERAL
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO
VENTAS Y SERVICIOS
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA
UNIDAD EJECUTORA
DEPARTAMENTO DE COMPRAS Y
ABASTECIMIENTO
BODEGA
81
3.2.1. ÁREA FÍSICA
La Empresa Macusa presenta un terreno de 958,83 m2, en los cuales se
encuentran las diferentes áreas, además de que toda el área se encuentra
cubierta por estructura metálica recubierta por Steel panel y sus pisos en su
totalidad son de concreto de alta resistencia
La Empresa cuenta actualmente con una edificación de dos plantas, en
donde funciona el área de producción y el área administrativa; también
dispone de áreas adyacentes como: vestidores, comedor, bodega de
herramientas, baños.
3.2.1.1. Distribución física de la empresa.
La disposición de las áreas se presenta a continuación en el layout de la
empresa.
Grafico 8. Layout Planta Baja.
Fuente: MACUSA RR.HH
82
Grafico 9. Layout planta alta
Fuente: MACUSA RR.HH
Tabla 6. Plano descriptivo general de la empresa
ÁREA TAMAÑO mts DESCRIPCIÓN
PRODUCCIÓN 701,67
En el área de producción se encuentra el
espacio donde se realizan los procesos
de las actividades varias, en esta también se encuentran
mesas para trabajos pequeños.
ÁREA DE COMPRESORES
11
Se encuentran ubicados los compresores que generan
aire comprimido para los diferentes usos en los
procesos.
ÁREA DE
MAQUINAS Y HERRAMIENTAS
50 En ella se encuentra la maquinaria de precisión como
tornos, cepillos, taladros.
OFICINAS 25 Se encuentran los equipos informáticos
de diseño y control.
BODEGA 27,34
La bodega está compuesta de la
herramienta pequeña y equipos pequeños
de uso general.
VESTIDORES 148,82
Los vestidores cuentan con espacios no
determinados para los trabajadores, y es de dos plantas.
83
ÁREA TAMAÑO mts DESCRIPCIÓN
COMEDOR 12
El comedor se encuentra ubicado junto al
área de compresores, y está equipado con
mesas, agua y micro ondas y es utilizado
dos veces al día.
SANITARIOS 8
Los sanitarios están compuestos por
urinarios, y porcelana en tres puntos
de la empresa.
Fuente: MACUSA RR.HH
3.2.2. RECURSO HUMANO DE LA EMPRESA
Esta empresa cuenta con 12 operarios permanentes, y 6 personas en la
planta administrativa, quienes se encuentran capacitados en el maneo de las
operaciones internas y externas, la empresa principalmente se dedica a la
fabricación y mantenimiento de equipos industriales, con un servicio
adicional de diseño, planificación y ejecución de proyectos. En la tabla 3.2 se
muestra las áreas, actividades y cantidad de personas que realizan las
diferentes operaciones.
Tabla 7. Distribución del personal.
Fuente: MACUSA RR.HH
ÁREA ACTIVIDAD Nº DE PERSONAS ADMINISTRATIVA GERENCIA 1 ADMINISTRATIVA DISEÑO Y PLANIFICACIÓN 3 ADMINISTRATIVA COMPRAS 2
PRODUCCIÓN SOLDADORES 5 PRODUCCIÓN TORNEROS 2 PRODUCCIÓN ARMADORES 2 PRODUCCIÓN AYUDANTES 3
84
3.2.3. MAQUINARÍA Y EQUIPO El área de proceso cuenta con maquinaria y equipos acorde a las
necesidades inmediatas de los procesos productivos y se encuentran
ubicados de como se muestra en el Gráfico 10.
Grafico 10. Distribución de maquinaria en planta.
Fuente: MACUSA RR.HH Elaborado por: David Cuestas.
Las máquinas, equipos y herramientas se encuentran distribuidos en
espacios para labores pequeñas y grandes lo que obliga a trasladarse de
manera continua entre área y área. Los elementos de forma gráfica y
descriptiva se pueden observar en la tabla 3.3.
85
Tabla 8. Detalle de soldadora MIG
AREA DIMENSIONES DESCRIPCION
SOLDADORA
MIG 124x1x50
Este tipo de soldadora es especial debido a que se utiliza
para procesos de producción y puede soldar materiales
especiales, como el acero inoxidable y aluminio, en
espesores gruesos.
Marca: Cebora Modelo: MIG 4540/ TS Serie Nº: D27243
Voltaje: 40 A/ 16 V – 400 A/ 34 V
Fuente: MACUSA RR.HH
Tabla 9. Detalle de soldadora MIG
MAQ. o
EQ. DIMENSIONES DESCRIPCION
SOLDORA
TIG 45x45x20
Se la utiliza para trabajos que requieren componentes
especiales como el acero inox y aluminio funciona con gas
argón.
Marca: Cebora Modelo: TIG 1530/M Serie Nº: D27331
Voltaje: 10 A/ 20 V – 130 A/ 25,2 V
Fuente: MACUSA RR.HH
86
Tabla 10. Detalle de soldadora arco eléctrico
MAQ. o EQ. DIMENSIONES DESCRIPCION
SOLDADORA ARCO
ABIERTO 80x67x45
La soldadura de arco abierto se efectúa formando un
arco eléctrico entre dos electrodos, uno es la pieza de
trabajo y el otro la varilla fundente, que deposita su
composición química similar al metal base.
Origen: Italiano Marca: CeboraAmp: 500
Fuente: MACUSA RR.HH
Tabla 11. Detalle de corte por plasma
MAQ. o EQ. DIMENSIONES DESCRIPCION
PLASMA 66x82x50
Su función principal es la de cortar todo tipo de materiales
metálicos, a alta velocidad y obteniendo acabados de
calidad, sustituyendo en gran parte a de oxicorte, debido a
que no puede cortar espesores tan gruesos.
Marca: Cebora Modelo: PROF 162 Serie Nº: C31184
Voltaje: 20 A / 90 V – 160 A/ 145 V
Fuente: MACUSA RR.HH
87
Tabla 12. Detalle de torno 1
MAQ. o EQ. DIMENSIONES DESCRIPCION
TORNO 1 500x150x140
Esta máquina sirve para realizar trabajos como el de
maquinar, cilindrar, perforar, roscar, cualquier tipo de
material metálico a grandes escalas, además tiene la
posibilidad de transformarse con accesorios en una
maquina rectificadora. Marca: CCCP Modelo: 1M636
Serie Nº: 2780 Tipo: X14-22M Power: 1.2 Kw. Voltaje:
U220/380V Speed: 2800 r/min
Fuente: MACUSA RR.HH
Tabla 13. Detalle de torno 2
MAQ. o EQ. DIMENSIONES DESCRIPCION
TORNO 2 275x115x110
Esta máquina sirve para realizar trabajos como el de
maquinar, cilindrar, perforar, roscar, cualquier tipo de
material metálico a escalas más pequeñas.
Modelo: HPL 1560 Serie Nº: OL183 Tipo: 41325-4 Power:
5.5 Kw.
Voltaje: 220/440 V Speed: 1500 r/min Freqency: 60 Hz.
Fuente: MACUSA RR.HH
88
Tabla 14. Detalle de cepillo
MAQ. o EQ. DIMENSIONES DESCRIPCION
CEPILLO 153x335x155
Esta máquina sirve para realizar estriados, tanto
interiores como exteriores, además de piñones, pero su
función más importante es la de igualar superficies, para
dejarlas totalmente parejas.
Marca: Ktopp Modelo: P11 Tipo: KFL 8B Serie Nº: 49991
Power: 5.9 Kw.
Voltaje: 380/220 V Freqency: 50 Hz.
Fuente: MACUSA RR.HH
Tabla 15. Detalle de plegadora
MAQ. o EQ. DIMENSIONES DESCRIPCION
PLEGADORA 320x280x120
Su principal función es de realizar dobleces a planchas
de acero en diferentes grados y espesores, además de
que se le puede adaptar matrices, para doblar otro tipo
de materiales como varillas.
Origen: Nacional Marca: Macusa
Fuente: MACUSA RR.HH
89
Tabla 16. Detalle de taladro radial
MAQ. o
EQ. DIMENSIONES DESCRIPCION
TALADRO
RADIAL 160x225x75
Esta máquina sirve para realizar perforaciones a cualquier
tipo de material, a gran escala tiene la posibilidad de girar
180º y elevarse hasta 1mtr y ½.
Marca: META Tipo: AF304P48 Power: 2,2 KwSpeed: 1600
r/min
Voltaje: 360/220 V Frequency: 50 Hz.
Fuente: MACUSA RR.HH
Tabla 17. Detalle de taladro de pedestal
MAQ. o EQ. DIMENSIONES DESCRIPCION
TALADRO
DE
PEDESTAL 120x120x1
Realiza el trabajo de un taladro manual pero de forma
vertical y cuanta con su mesa de desplazamiento.
Modelo: RF-30PF SER No. 130727 MFG. DATE.: 199103
Broca mas gruesa: 5/8 Broca mas fina: 1/4
Fuente: MACUSA RR.HH
90
Tabla 18. Detalle de cizalla
MAQ. o EQ. DIMENSIONES DESCRIPCION
CIZALLA 190x186x1
Su función básica es la de cortar planchas y platinas de
acceso, permite reducir los costos y evitar desperdicios.
Origen: Nacional Marca: Macusa
Fuente: MACUSA RR.HH
Tabla 19. Detalle de Troqueladora
MAQ. o EQ. DIMENSIONES DESCRIPCION
TOQUELADORA 92x237x105
Principio de su peso de inercia 50 toneladas al bajar
Matriz (piezas en serie)
Fuente: MACUSA RR.HH
91
Tabla 20. Detalle de prensa hidráulica
MAQ. o EQ. DIMENSIONES DESCRIPCION
PRENSA HIDRAULICA
163x234x47
Su función es la de utilizar la fuerza que genera la
presión hidráulica para doblar, sacar, poner piezas su
capacidad es de 0 – 10 000 PSI
Origen: Nacional Marca: Macusa
Fuente: MACUSA RR.HH
Tabla 21. Detalle de compresor
MAQ. o EQ. DIMENSIONES DESCRIPCION
COMPRESOR 195x80x50
Esta máquina tiene la capacidad de comprimir el aire a
altas presiones, su función específica es de proveer aire,
para utilizarlo en diferentes actividades como el uso de
herramientas neumáticas, pintar, sopetear. Etc.
Marca: Campbell Hausfeld Modelo: HS2610 Capacidad:
462 ltrs
Fuente: MACUSA RR.HH
92
Tabla 22. Detalle de montacargas
MAQ. o EQ. DIMENSIONES DESCRIPCION
MONTACARGA Marca: Clark Capacidad: Levanta hasta 5 toneladas
Fuente: MACUSA RR.HH
3.2.4. PRODUCTOS QUE COMERCIALIZA
Talleres MACUSA es una industria que tiene como principal meta, brindar un
trabajo de calidad en lo referente a la industria de la metalurgia. La serie de
trabajos que se realizan en esta empresa no presentan una serie
consecutiva larga, los procesos son repetitivos y se ajustan a los
requerimientos de los clientes, tanto en tiempo como en especificaciones; es
decir, talleres MACUSA no se sujeta a un estricto orden de producción es
más flexible con las necesidades externas.
Algunas de las labores que se realizan al interior de MACUSA podemos
mencionar las siguientes:
93
Tabla 23. Detalle de productos
Fuente: MACUSA RR.HH
94
CAPÍTULO IV 4. MEDICIÓN DE INDICADORES ANTES DE LA IMPLEMENTACIÓN
Una vez identificados los procesos productivos, maquinas, productos e
instalaciones a ser mejoradas se debe tener en cuenta como se encuentra
actualmente para tomar en cuenta los desperdicios, se realizan mediciones
las cuales se realizarán antes y después de la implementación con el
propósito de compararlas y analizar los resultados.
Para medir los procesos que ocasionan desperdicio se tomara en cuenta los
diagramas de flujo de proceso de los diferentes existentes que son:
• Soldadura
• Plasma
• Torneado
Como indicadores que proporcionaran detalle de la situación actual de los
diferentes procesos se tomarán los siguientes:
• Porcentajes de valor agregado
• Evaluación inicial metodología 5’s
95
4.1.1. PORCENTAJE DE VALOR AGREGADO ANTES DE LA IMPLEMENTACIÓN.
Se debe realizar diagramas de flujo para determinar el valor agregado, ya
que así se identifican las actividades que no aportan valor al proceso
productivo.
Fórmula para el cálculo del valor agregado: 18
Porcentaje de tiempo de valor agregado:
= Tiempo de valor agregado x 100
Tiempo de ciclo
Porcentaje de actividades de valor agregado:
= Actividad de valor agregado x 100
Total No actividades
18http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/programa-planificacion-gestion-
produccion.htm
96
Grafico 11. Diagrama de flujo del proceso de soldadura por arco eléctrico.
Elaborado por: David Cuestas
97
Tabla. 24. Cálculo del porcentaje de valor agregado en proceso de
soldadura por arco eléctrico.
DESCRIPCIÓN CANTIDAD % CANTIDAD TIEMPO % TIEMPO
AGREGA VALOR 3 25% 5,3 39%
NO AGREGA VALOR 9 75% 8 61%
TOTAL 12 100% 13,3 100%
Elaborado por: David Cuestas
Grafico 12. Porcentaje de valor agregado en proceso de soldadura por arco eléctrico
Elaborado por: David Cuestas
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
% CANTIDAD % TIEMPO
36% 48%
64% 52%
NO AGREGA VALOR
AGREGA VALOR
98
Grafico 13. Diagrama de flujo del proceso de soldadura MIG
Elaborado por: David Cuestas
99
Tabla. 25. Cálculo del porcentaje de valor agregado en proceso de
soldadura MIG.
DESCRIPCIÓN CANTIDAD % CANTIDAD TIEMPO % TIEMPO
AGREGA VALOR 4 33% 5,8 39%
NO AGREGA VALOR 8 67% 8,5 61%
TOTAL 12 100% 14,3 100%
Elaborado por: David Cuestas
Grafico 14. Porcentaje de valor agregado en proceso de soldadura MIG
Elaborado por: David Cuestas
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
% CANTIDAD % TIEMPO
36% 48%
64% 52%
NO AGREGA VALOR
AGREGA VALOR
100
Grafico 15. Diagrama de flujo del proceso de corte por plasma
Elaborado por: David Cuestas
101
Tabla. 26. Cálculo del porcentaje de valor agregado de proceso de corte por
plasma
DESCRIPCIÓN CANTIDAD % CANTIDAD TIEMPO % TIEMPO
AGREGA VALOR 5 36% 7,8 48%
NO AGREGA VALOR 9 64% 8,6 52%
TOTAL 14 100% 16,4 100%
Elaborado por: David Cuestas
Grafico 15. Porcentaje de valor agregado en proceso de corte por plasma.
Elaborado por: David Cuestas
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
% CANTIDAD % TIEMPO
36% 48%
64% 52%
NO AGREGA VALOR
AGREGA VALOR
102
Grafico 17. Diagrama de flujo del proceso de troquelado
Elaborado por: David Cuestas
103
Tabla. 27. Cálculo del porcentaje de valor agregado de proceso de
troquelado
DESCRIPCIÓN CANTIDAD
%
CANTIDAD TIEMPO
%
TIEMPO
AGREGA VALOR 2 29% 5 55%
NO AGREGA VALOR 5 71% 4,1 45%
TOTAL 7 100% 9,1 100%
Elaborado por: David Cuestas
Grafico 18. Porcentaje de valor agregado en proceso de troquelado.
Elaborado por: David Cuestas
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
% CANTIDAD % TIEMPO
29%
55%
71%
45%
NO AGREGA VALOR
AGREGA VALOR
104
4.1.2. Evaluación metodología 5’s en el área de producción. La evaluación de las situación actual en base a la metodología
5’s, utilizando una matriz de calificación detallada en la tabla 28.
Tabla. 28. Inspección de 5’s
Elaborado por: David Cuestas
105
4.1.2.1. NIVEL 4. RESULTADO DE LA EVALUACIÓN INICIAL DE LAS 5 “S”
Para determinar los valores arrojados por la tabla de evaluación se debe
tabular los valores, y observar cuál de las 5’s es la más crítica.
Tabla. 29. Tabulación inicial 5’S
HERRAMIENTA PUNTAJE PUNTAJE MÁXIMO PORCENTAJE
CLASIFICACIÓN 5 25 20%
ORDEN 5 25 20%
LIMPIEZA 8 25 32%
ESTANDARIZACIÓN 4 25 16%
DISIPLINA 3 25 12%
TOTAL 25 125 25%
Elaborado por: David Cuestas
Después de realizada la tabulación de la evaluación de las 5’s en la tabla
3.21 se determinó que existe un conocimiento parcial de la metodología que
básicamente se lo ha venido realizando de manera empírica sin un criterio
técnico alguno.
4.2 DIAGNÓSTICOS DE SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA TALLERES MACUSA.
En este capítulo se presentan los actuales procesos que se utilizan para la
fabricación y mantenimiento de los diferentes productos.
106
Se documentaron con diagramas de flujo y se analizaron los factores que
intervienen en el diseño de una planta industrial.
4.2.1 DIAGNOSTICO DE IMPLEMENTACIÓN 5’S
Para la elaboración del diagnóstico inicial, se tomó en cuenta las
observaciones de los trabajadores sobre el entorno de la empresa,
definiendo los puntos claves de cada área, además de una evaluación con el
personal administrativo para, establecer el nivel real de 5’s para después
analizar su crecimiento.
4.2.1.1 Análisis de los procesos claves.
Para la evaluación del nivel de 5’s en la planta, se tomó como referencia que
elementos pertenecían al área y cuáles no, además de su distribución y
características físicas, determinando sus puntos clave.
4.2.2 Proceso Administrativo.
• Diseño y planificación.
• RR.HH.
• Compras.
107
4.2.2.1 Diseño y Planificación
Fuente: MACUSA RR.HH
1. Equipos de computación.
2. Software de diseño- Permite desarrollar de manera adecuada los
detalles.
3. Plotter.- Permite manejar escalas reales para la fabricación.
4. Servicio de internet.- Permite la comunicación e investigación.
4.2.2.2 RR.HH
Fuente: MACUSA RR.HH
1. Equipos de computación.- Esenciales para el trabajo.
2. Reloj controlador.- Mantiene el control de horas, atrasos y faltas.
3. Servicio de internet.- Permite gestionar varias operaciones.
108
4.2.2.3 Compras
Fuente: MACUSA RR.HH
1. Base de datos proveedores.
2. Base de datos elementos.
3. Software de control inventario.
4. Equipos de computación.
4.2.3 Proceso de Producción.
• Torneado.
• Plegado.
• Rolado.
• Troquelado.
• Fresado.
• Prensado.
• Taladrado.
• Suelda.
• Corte.
109
4.2.3.1 Torneado.
Fuente: MACUSA RR.HH
1. Cuchillas.- Elemento principal de la operación de la máquina.
2. Mandos.- Controla la velocidad y recorrido de la máquina.
3. Lubricación.- Permite el control de temperatura y la movilidad.
4. Elementos de medición.- Permite el control de la operación.
4.2.3.2 Plegado.
Fuente: MACUSA RR.HH
1. Punzones.-Determinan la forma, espesor y longitud del plegado.
2. Matrices.- Determinan los ángulos de inclinación.
110
4.2.3.3 Rolado.
Fuente: MACUSA RR.HH
1. Rodillos.- Principal elemento de la operación.
2. Ajuste.- Determina la curvatura de la pieza.
4.2.3.4 Troquelado.
Fuente: MACUSA RR.HH
1. Punzones.- Necesarios para la operación de la máquina.
2. Matrices.-Determinan la posición, forma, altura de la pieza a troquelar.
3. Alimentación.- Es fundamental para la eficiencia del proceso.
111
4.2.3.5 Fresado
Fuente: MACUSA RR.HH
1. Fresas.- Elemento principal de la actividad de la máquina.
2. Divisor.- Permite determinar relaciones mediante una tabla.
4.2.3.6 Prensado
Fuente: MACUSA RR.HH
1. Manómetros.- Ayuda a la visualización y control de la presión (psi).
2. Mandos.- Controla la velocidad y la presión ejercida por el operador.
3. Aceite.- Necesario para el funcionamiento, pérdida por desgaste.
112
4.2.3.7 Taladrado
Fuente: MACUSA RR.HH
1. Brocas.- Diferentes medidas proceso variable.
2. Entenalla.- Necesario para sujeción.
3. Mandos.- Controla la velocidad y regula la altura.
4.3 DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS DE LA EMPRESA TALLERES MACUSA.
Los procesos de producción que se utilizan en la empresa son los
siguientes.
• Arco Eléctrico. Se produce entre la pieza y un electrodo metálico
recubierto. El recubrimiento protege el interior del electrodo hasta el
momento de la fusión. Con el calor del arco, el extremo del electrodo
funde y se quema el recubrimiento, de modo que se obtiene la
atmósfera adecuada para que se produzca la transferencia de metal
fundido desde el núcleo del electrodo hasta el baño de fusión en el
material base.
113
• Mig/Mag. Es un proceso por arco bajo gas protector con electrodo
consumible, el arco se produce mediante un electrodo formado por un
hilo continuo y unas piezas a unir, quedando este protegido de la
atmosfera circundante por un gas inerte (soldadura MIG) o por un gas
activo.
• Corte Plasma. Se basa en elevar la temperatura del material a cortar
de una forma muy localizada y por encima de los 30.000 °C, llevando
el gas utilizado hasta el cuarto estado de la materia, el plasma, estado
en el que los electrones se disocian del átomo y el gas se ioniza (se
vuelve conductor).El procedimiento consiste en provocar un arco
eléctrico estrangulado a través de la sección de la boquilla del
soplete, sumamente pequeña, lo que concentra extraordinariamente
la energía cinética del gas empleado, ionizándolo, y por polaridad
adquiere la propiedad de cortar.
• Plegado. es un proceso de conformado sin separación de material y
con deformación plástica utilizado para dar forma a chapas. Se utiliza,
normalmente, una prensa que cuenta con una matriz –si es con
estampa ésta tendrá una forma determinada y un punzón que también
puede tener forma que realizará la presión sobre la chapa. En el
proceso, el material situado a un lado del eje neutro se comprimirá la
zona interior y el situado en el lado opuesto será traccionado como
consecuencia de los esfuerzos aplicados. Esto provoca también un
pequeño adelgazamiento en el codo de la chapa doblada, cosa que
se acentúa en el centro de la chapa.
• Rolado. Es un proceso de fabricación mediante el cual se le da forma
a planchas, tubos o perfiles metálicos, aplicando presión en los
rodillos macizos o moldes, estos pueden tener diversas formas y
tamaños.
114
• Prensado. Una prensa hidráulica es un mecanismo conformado por
vasos comunicantes impulsados por pistones de diferente área que,
mediante pequeñas fuerzas, permite obtener otras mayores. Los
pistones son llamados pistones de agua, ya que son hidráulicos.
Estos hacen funcionar conjuntamente a las prensas hidráulicas por
medio de motores.
• Torneado. Se denomina torno a un conjunto de máquinas y
herramientas que permiten mecanizar piezas de forma geométrica de
revolución. Estas máquinas-herramienta operan haciendo girar la
pieza a mecanizar (sujeta en el cabezal o fijada entre los puntos de
centro) mientras una o varias herramientas de corte son empujadas
en un movimiento regulado de avance contra la superficie de la pieza,
cortando la viruta de acuerdo con las condiciones tecnológicas de
mecanizado adecuadas.
• Troquelado. Se denomina a la operación mecánica que se utiliza
para realizar agujeros en chapas de metal, láminas de plástico, papel
o cartón. Para realizar esta tarea, se utilizan desde simples
mecanismos de accionamiento manual hasta sofisticadas prensas
mecánicas de gran potencia.
• Fresado. Se utiliza para realizar procesos mecanizados por arranque
de viruta mediante el movimiento de una herramienta rotativa de
varios filos de corte denominada fresa.1 Mediante el fresado es
posible mecanizar los más diversos materiales como madera, acero,
fundición de hierro, metales no férricos y materiales sintéticos,
superficies planas o curvas, de entalladura, de ranuras, de dentado,
115
etc. A demás de las piezas fresadas pueden ser desbastadas o
afinadas.
• Taladrado. Se llama taladrar a la operación de mecanizado que tiene
por objeto producir agujeros cilíndricos en una pieza cualquiera,
utilizando como herramienta una broca. La operación de taladrar se
puede hacer con un taladro portátil, con una máquina taladradora.
4.4 ANALISIS DE FACTORES QUE AFECTAN LA DISTRIBUCION DE LOS PROCESOS
Para conocer el estado actual en el que se encuentra la Empresa Talleres
Macusa es indispensable evaluar la misma desde cada uno de los factores
que intervienen en un diseño de planta como:
• Factor Material. Este factor comprende los materiales que
intervienen en la producción; especialmente, el manejo de los
insumos que intervienen, la calidad que la Empresa debe considerar
para cada uno de los materiales, como los parámetros de las
características físicas y químicas, requeridas para el producto
determinado.
• Factor Maquinaria o Equipos. Con respecto a este factor se revisó
las maquinarias de producción, los dispositivos especiales que
requiere cada una. Además, se verificó que emplean el tipo de
alimentación de energía y el mantenimiento de la maquinaria, equipos
y herramientas. Otra información importante, fue el levantamiento de
las capacidades y dimensiones de las maquinas y otros elementos
inherentes a este factor.
116
• Factor Hombre. En la Empresa se cuenta con varias áreas de trabajo
para los trabajadores quienes son responsables de todas las
actividades de producción.
También se revisó el servicio y el personal indirecto que labora en la
misma. Por consiguiente, se encontró que es necesario el
acondicionamiento de mesas de trabajo para que los operarios
trabajen con más orden y control.
• Factor Movimiento. Para este factor se identificaron los movimientos
de los materiales utilizados en la producción, la forma de entrada del
mismo al proceso, el tipo de transporte y los medios utilizados para
movilizar los materiales, observando que en su gran mayoría estos
son de tipo manual, se determinó que el espacio para llevar a cabo
las actividades es el área de proceso, así como las dificultades por
espacio, las condiciones del material y la capacidad-espacio de
equipos.
• Factor Espera. En este factor se analizó los puntos de
almacenamiento con respecto a los materiales que intervienen, es así
que se encontró, que la mayoría de esperas del proceso son cortas y
corresponden al tiempo de traslado que el material debe hacer para
realizar el trabajo.
• Factor Servicio. Este factor describe las instalaciones para uso del
personal en el cual se observa que los elementos existentes son los
vestidores, comedor y sanitarios estos están ubicados en el área de
máquinas y herramientas; también se contemplaron elementos de
seguridad industrial, iluminación, ventilación.
117
• Factor Edificio. En el factor edificio se define que la Empresa
Talleres Macusa es de dos pisos, su forma es cuadrada se presenta
la construcción es de tipo general; la maquinaria, los operarios, el
material y el trabajo no tienen cambios por temperatura, humedad,
luz, suciedad o ruido.
Se muestra en el Anexo 2 el diagrama general de la planta en vista
aérea.
• Factor Cambio. En el factor cambio se define que las maquinas
utilizadas en la Empresa son desplazables y fijas.
118
CAPíTULO V
5. PROPUESTA DE MEJORA
El análisis integral de las instalaciones actuales establece que las
operaciones que se ejecutan dentro de la plata industrial deben continuar,
para ello se debe acoger a la ordenanza municipal que rige para el sector
industrial específicamente para la industria metalmecánica. Para determinar
los posibles cambios o necesidades de las instalaciones de la Empresa
talleres “MACUSA”, se tomaron los resultados del análisis de los factores
involucrados en el diseño de planta y la legislación correspondiente a este
tipo de empresas.
5.1 CINCO ESES
Las operaciones de Organización, Orden y Limpieza fueron desarrolladas
por empresas japonesas, con el nombre de 5S. Se han venido aplicando en
diversas empresas con el objetivo de mejorar sus procesos e instalaciones.
5.1.1 SEIRI. CLASIFICAR
Clasificación de los elementos y equipos necesarios. Como se describió
en el capítulo 2 el procedimiento para la implementación de las 5’s, se tiene
como primera “s” la clasificación de los elementos necesarios e innecesarios
que se encuentran en los procesos productivos.
119
5.1.1.1 Las tarjetas rojas.
Luego de realizar la clasificación de los elementos innecesarios para su
posterior eliminación, se debe presentar los elementos y equipos
innecesarios, clasificados por cada área dentro de las instalaciones. En esta
parte son indispensables las denominadas tarjetas rojas, con esta aplicación
se puede notar los elementos y equipos que están interfiriendo las
operaciones y el orden al cual se quiere llegar. Esta tarjetas se adhieren a
los elementos y equipos que cada vez presente alguna obstrucción ó
interferencia en el proceso.
Grafico 19. Formato de tarjeta roja
Elaborado por: David Cuestas
120
5.1.1.2 DIAGRAMA DE FLUJO PARA LA CLASIFICACIÓN
Grafico 20. Diagrama de flujo.
Fuente: Rother, M., Shook, J.1998.
5.1.1.3 ÁREAS DONDE SE UTILIZARON TARJETAS ROJAS
Grafico 21. Estantería de materiales. Fuente: MACUSA RR.HH
121
Grafico 22. Área de hidráulica.
Fuente: MACUSA RR.HH
Grafico 23. Área de depósito.
Fuente: MACUSA RR.HH
122
Grafico 24. Área de máquinas y herramientas.
Fuente: MACUSA RR.HH
5.1.1.4 CLASIFICACIÓN DE LAS TARJETAS ROJAS En la tabla 5.1 se muestra el número de tarjetas rojas aplicadas de acuerdo
a cada categoría mencionadas en el Gráfico 5.1 de la tarjeta roja, las
categorías de estas son:
• Maquinaria (categoría 1)
• Accesorios y herramientas (categoría 2)
• Materia prima (categoría 3)
• Productos terminados (categoría 4)
• Trabajos terminados (categoría 5)9
• Material metálico segmentado.(categoría 6)
Estas categorías consideran varios elementos indispensables para la
producción que pueden ser eliminados, reubicados en lugares que no
obstruyan el proceso o áreas de producción, además de mejores
condiciones del entorno laboral. La clasificación de estas categorías es
realizada en cada una de las áreas de la empresa.
123
TABLA 30. Resumen de tarjetas rojas colocadas en las áreas de MACUSA.
ÁREAS NÚMERO DE TARJETAS ROJAS
Categoría 1 Categoría 2 Categoría 3 Categoría 4 Categoría 5 Categoría 6 Total Corte Plasma 0 0 6 0 0 6 12 Soldado 0 1 2 0 0 1 4 Troquelado 0 1 0 0 0 2 3 Torneado 1 0 1 0 0 0 2 Fresado 1 0 0 0 0 0 1 Plegado 0 0 0 0 0 1 1 Cepillado 1 1 1 0 0 0 3 Total 3 3 10 0 0 10 26
Elaborado por: David Cuestas
La tabla 5.1 nos indica que en las categoría 4 y 5 no se colocó tarjetas rojas
siendo las demás categorías las problemáticas.
5.1.2 SEITON- ORDEN
En esta parte se emplea gráficas de los lugares que representan la línea de
producción, tomando en cuenta el cumplimiento de cada ordenamiento o
procedimiento a establecerse en cada área y regirse de esta manera en los
proceso dentro de la línea de producción. Con esta metodología se tiende a
mejorar el lugar de trabajo de forma eficiente y productiva.
5.1.2.1 ALMACENAMIENTO DE MATERIAS PRIMAS.
En el área actual de almacenamiento de la materia prima, como es el caso
de las planchas metálicas, estas son puestas en el suelo, debido a que la
124
estantería de almacenaje para dichas planchas casi siempre están saturadas
por otras planchas de diferentes medidas utilizadas para los otros productos.
Gráfico 25. Área de corte de aceros.
Gráfico 26. Área de Producción Planchas en el Piso.
5.1.3 SEISO- LIMPIEZA
Para realizar la implementación se cuenta con una serie de pasos a seguir
muy importantes que ayudan a tener éxito en la limpieza de cada sector de
la planta de producción.
125
5.1.3.1. Metas de la limpieza.
Tener una cultura de limpieza en todas las áreas de la planta de producción.
Terminar con todo los malos hábitos de votar desperdicios en los puestos de
trabajo.
5.1.3.2. Tareas de limpieza.
La implementación de la tercera “s” es prioridad principal de todo el personal
de la planta de producción; porque ellos están directamente involucrados
exclusivamente dentro de la línea de producción. Además, siempre están
operando en las diferentes áreas, rotando en los diferentes sitios y puestos
de trabajo lo que conlleva a la concientización del cambio necesario que
debe tomarse y los grandes beneficios que se tiene a futuro en un mediano
plazo.
5.1.3.2. Método de limpieza.
Para tener una constancia en las labores de limpieza en cada puesto de
trabajo es necesario la implementación de políticas y procedimientos de
limpieza comprometiendo al personal de una manera más efectiva. Y para
este se emplea un formato de control que debe ser llenado semanalmente
por el encargado de controlar las áreas que estén dentro de la línea de
producción, como es en este caso las persona responsables de que se
cumpla con esta actividad son los que conforma la patrulla 5´s Además de
llenarse esta tabla debe tomarse en cuenta posteriormente para el control
126
trimestral que se realiza con el fin de llevar un seguimiento de los avances
luego de su implementación.
La patrulla 5´s se conforma de 4 personas que se integran una vez
establecidas las reglas del juego al inicio de la implementación. Estas
personas son las que siempre están en constante relación con el proceso de
producción y además tienen la responsabilidad de exigir el cumplimiento de
todos los procedimientos establecidos sin excepción y llamar la atención del
incumplimiento que se avizore. Además son las mismas personas que
integran el consejo 5´s que posteriormente se menciona.
• Gerencia
• Supervisor de planta
• Representante de los trabajadores
157
En este caso existen tres personas que pueden hacerlo; como el Gerente,
supervisor de planta y el representante de los trabajadores, este último tiene
la gran responsabilidad de hacer cumplir junto con el equipo o comisión de
implementación 5’s.
5.1.3.3. Herramientas de limpieza
Las herramientas y elementos que se requieren para la limpieza, no son de
gran inversión, en este caso solamente se necesita recipientes para los
desperdicios como los que actualmente existen, tres tanques que fueron de
químicos utilizados para el lavado de los productos metálicos y que ahora es
127
utilizado para la basura, aunque se los puede conseguir con facilidad y poca
inversión en mercados populares.
Además de estos recipientes para la basura, también se necesita de
herramientas como escobas, palas para recoger escombros del piso.
Además existe una caja metálica de gran dimensión donde se desecha todo
lo que es de metal, para de esta manera vender a empresas que compran
chatarras de metal, que de alguna manera ayuda a recuperar un porcentaje
de la inversión total de la materia prima que se requiere para elaborar los
diversos productos.
5.1.3.4. Ejecutar la limpieza
El éxito de este pilar corresponde al compromiso de cada uno de los
involucrados dentro de la línea de producción y convertir la limpieza en un
hábito del día a día.
Tabla 31. Formato de limpieza trimestral
Elaborado por: David Cuestas
128
5.1.4 SEIKETSU – ESTANDARIZAR
Para asegurar el éxito de esta metodología se debe asignar las tareas y
responsabilidades por cada área para de esta manera mantener en
constancia los cambios de mejora y en un gran porcentaje tener un ambiente
laboral más propicio y productivo para la empresa.
El éxito de esta metodología se basa en el compromiso total de todo En
persona de planta y de toda la organización, aunque en este caso se enfoca
directamente en los procesos de producción.
5.1.4.1 Manual de procedimientos.
Para asegurar el cumplimiento de las tareas de orden y limpieza de sus
puestos de trabajo y el área de producción se realizó algunas políticas y
procedimientos para mantener las condiciones adecuadas en la planta de
producción y por ende mejorar el ambiente laboral.
129
Tabla 32. Ficha de procedimiento de soldadura por arco eléctrico.
Fuente: Macusa RR.HH
Tabla 33. Ficha de procedimiento de soldadura MIG.
Fuente: Macusa RR.HH
130
Tabla 34. Ficha de procedimiento de Corte Plasma.
Fuente: Macusa RR.HH
Tabla 35. Ficha de procedimiento de Troquelado.
Fuente: Macusa RR.HH
131
5.1.5 SHITSUKE- DISCIPLINA Y HÁBITO
La disciplina se define como “hacer un hábito de los procedimientos
correctos de mantenimiento”.
Tabla 36. Eventos de promoción 5’S.
Elaborado por: David Cuestas
Cada punto descrito en esta tabla trata de la insistencia y la
constancia que debe tener el sistema 5´s al implantarlo, esto lleva a
formar culturalmente a cada una de las personas involucradas en la
producción. Con esto se trata de promocionar, fortalecer y hacer un
hábito todas las actividades implementadas.
132
5.2 IMPLEMENTACIÓN DE LA CULTURA DE LAS 5’S
La cultura de las 5’s se remonta en Japón donde nació esta metodología de
cambio y abarca todos los aspectos de un lugar de trabajo, en cual
intervienen todos los elementos de una empresa.
5.2.1 DESIGNACIÓN DE RESPONSABLES.
Debido a la importancia de concientizar a todo el personal que labora en la
planta de producción se asigna a los responsables para cada sector
clasificado con los diferentes puestos de trabajo, lugares de almacenaje,
tanto para material en proceso como los productos terminados, o de
mantenimiento.
5.2.2 INDICADORES
En esta parte se crea algunas formas de señalizaciones con el objetivo de
concientizar a todo el personal de planta que labora en especial en la línea
de producción. Además se emplean esquemas de almacenamiento que
deben adherirse en los carteles o afiches al sector que está directamente
relacionado con el tipo proceso. Las tres primeras S son las que deben
implementarse con gran responsabilidad para que las dos s que se
implementen consecuentemente tengan una gran incidencia positiva y
mejore el entorno laboral.
133
5.2.3 ESTRATEGIA DE PINTURA
El tipo de líneas que se deben demarcar en todas las áreas
correspondientemente clasificadas dentro del marco de la línea de
producción que son necesarias especialmente en las áreas donde son de
almacenamiento temporal, depósitos, ubicación de maquinaria móvil y
accesos o perímetro peatonal.
5.2.4 ESTRATEGIA DE LETREROS Y ANUNCIOS VISIBLES
Para fomentar las buenas costumbres dentro de la empresa en cuanto al
problema de espacio y por la falta de organización se va a emplear algunas
formas de indicadores que contiene el nombre del área, sección, espacio,
material etc.
Grafico 27. Nomenclatura estantería de perfilería 1.
Elaborado por: David Cuestas
134
Grafico 26. Nomenclatura estantería de perfilería 2.
Elaborado por: David Cuestas
Grafico 29. Nomenclatura estantería de aceros.
Elaborado por: David Cuestas
135
Grafico 30. Procedimiento de uso estantería de aceros.
Elaborado por: David Cuestas
136
5.2.5 CAPACITACIÓN 5’S
La capacitación de la teoría de las 5’s es fundamental para la aplicación y
conservación de lo aplicado, ya que conocer a fondo el objetivo principal
hace que se crea una cultura entre todos los que laboran en una empresa y
puedan encontrar un sistema de trabajo más eficiente y estilizado sin que
exista un desarrollo técnico en las operaciones que implican las 5’s.
Para esto es necesario contar con el capacitador que realice la gestión
haciendo que este sea comprensible y claro, utilizando métodos y ayudas
didácticas que faciliten la comprensión entre los capacitados.
5.2.5.1 Documentación
La documentación a utilizar consiste en un manual básico de las 5’s, donde
consta las 5’s detalladas una a una, con gráficos ilustrativos, logrando captar
la atención y entendimiento visual instantáneamente.
5.3 MEDICIÓN DE INDICADORES DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN.
Luego de la implementación de las 5’s se procedió realizar una nueva
evaluación, logrando positivamente un cambio.
Para esto se utilizó la herramienta de evaluación del capítulo tres.
137
Tabla 37. Inspección después de la implementación.
Fuente: Macusa RR.HH
Se puede observar el incremento del conocimiento de las 5’s por la ayuda de
varias herramientas que alcanzaron el buen manejo de las áreas.
El margen de incremento es del 79% frente a la primera evaluación, la meta
principal es alcanzar el 100%.
138
5.4 MODIFICACIONES DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS
De acuerdo al análisis integral de las instalaciones actuales presentada en el
anterior capitulo, se establece que las operaciones para los procesos
productivos de Talleres Macusa deben continuar. Para determinar los
posibles cambios o necesidades de las instalaciones de la empresa, se
tomaron en cuenta los factores involucrados en diseño de planta y la
legislación correspondiente a este tipo de empresa.
Tabla 38. Propuesta de instalación.
Fuente: Macusa RR.HH
139
5.5 MÉTODO DE DISTRIBUCIÓN
Método Cualitativo: En este se busca darle importancia a los gustos o
deseos subjetivos de que un departamento quede cerca o lejos de otro. En
otras palabras en este tipo de ordenamiento los criterios que prevalecen son
la comodidad o los accesos para la atención al cliente.
Distribución Por Proceso: Las máquinas y servicios son agrupados de
acuerdo las características de cada uno, es decir que si organiza su
producción por proceso debe diferenciar claramente los pasos a los que
somete su materia prima para dejar el producto terminado.
Primero cuando la selecciona, segundo cuando la corta, tercero donde la
suelda y cuarto donde la pule. Dese cuenta que ahí se puede diferenciar
muy claramente cuantos pasos y/o procesos tiene su operación. Así mismo
deberá haber estaciones de trabajo para cada uno.
5.6 INSTALACIONES PROPUESTAS
Talleres Macusa, tomó la decisión de realizar los cambios en sus
instalaciones.
• El área administrativa, tendrá un acceso directo por un paso
peatonal elevado que evitara que el cliente entre en contacto
con los peligros que existen en el área de producción.
• Se señalizara los diferentes elementos que pertenecen a la
empresa y se realizara un trabajo de pintura en el interior y
exterior de las instalaciones, tanto de seguridad como estético.
• Se fabricara estanterías con rangos para la clasificación y
almacenamiento del material reutilizable.
140
• Se adaptara una sala de espera para clientes o proveedores,
además de una sala de capacitación para todo el personal.
• Se reacondicionaran los vestidores con casilleros y piso
adecuado además de dotar al comedor con una mejor
distribución e insumos.
• Se instalaran extractores helicoidales para una mejor salida de
gases.
• Se implementara varias cajas que contengan los extintores y
serán ubicados en los puntos críticos.
• Se reordenara las maquinas fijas considerando el uso y el área
que necesita para sus diversos usos.
• La bodega de herramientas será inventariada y se agregaran
estanterías para descongestionar las existentes.
• Se fabricaran dos compartimientos de 1,5 toneladas de
capacidad para el depósito de chatarra.
• Se fabricaran basureros adecuados para cada uno de los
residuos.
• Se instalaran cámaras en los puntos ciegos por seguridad y
control.
5.7 ESTIMACIÓN DE COSTOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL
REDISEÑO DE PLANTA. Talleres Macusa considera que el rediseño de planta y la implementación de
nuevos elementos tienen un costo importante, un tiempo de ejecución y
puesta en marcha que abarca varios procesos para llegar a la meta.
141
5.8 ELEMENTOS PARA LAS INSTALACIONES PROPUESTAS
Los elementos que se deben considerar para la implementación en las
instalaciones de TALLERES MACUSA se encuentran señaladas por áreas y
detalladas en las tabla 39.
Tabla 39. Elementos para las instalaciones propuestas.
Elaborado por: David Cuestas
142
5.9 COSTOS DE INVERSIÓN Están contemplados bajo la aprobación de la gerencia después de
haber discutido sus necesidades y haberlas estudiado.
Tabla 40. Costos de inversión MACUSA
Elaborado por: David Cuestas
Tabla 41. Costos adicionales MACUSA.
Elaborado por: David Cuestas
143
CAPÍTULO VI
6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Luego de realizado el trabajo en la empresa MACUSA se pudo determinar
las siguientes conclusiones y recomendaciones.
6.1 CONCLUSIONES
• Se realizó el levantamiento de la información e identificación de
los procesos productivos además de su distribución y usos de
sus instalaciones.
• Para el planteamiento de la propuesta de implementación, se
tuvieron en cuenta los resultados obtenidos en el capítulo
cuatro, y con esto definir los procesos de mayor problemática.
• Los diagramas de flujo levantados permiten la evaluación de
los procesos actuales que se encuentran aplicando en la
empresa, ya que muestran el resultado del mal uso del espacio
y tiempo.
• El plan de mejora se debe aplicar gradualmente y en conjunto
mediante el uso de información adecuada y capacitación
144
constante, ya que al realizarlas se mantiene latente la
metodología y sus aplicaciones a los procesos de la empresa.
• La implementación de las 5’s y el diseño de planta tienen un
costo recuperable a corto plazo que será visto reflejado en la
satisfacción del personal y la nueva cartera de clientes que
requieren que sus proveedores tengan una infraestructura
adecuada y una metodología de trabajo eficiente, que permita
cubrir la demanda.
6.2 RECOMENDACIONES
• Se recomienda la implementación de la metodología y el seguimiento
de la misma utilizando las herramientas propuestas, que se
encuentran en el capítulo cinco, tomando en cuenta que tienen como
objetivo un cambio radical en sus procesos e instalaciones.
• Se recomienda evaluar periódicamente el estado de la empresa sus
procesos, áreas, y personal, controlando que los procedimientos
estén bien realizados, ya que el continuo control permite que la
metodología se mantenga hacia la mejora continua.
• Se recomienda motivar permanentemente al personal los beneficios
del uso de la metodología, y la creación de la cultura que permitirá a
futuros integrantes acoplarse al nuevo sistema de trabajo.
145
• Se recomienda destinar los recursos necesarios para lograr el objetivo
propuesto ya que será un valor agregado a los procesos productivos y
la formación integral del personal, que se verá reflejada en la nueva
cartera de clientes.
• En el aspecto de seguridad es necesario ayudar a la ventilación
natural existente con extractores helicoidales y paneles absorbentes
de ruido.
146
BIBLIOGRAFÍA.
LIBROS:
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Hispano Europea.
RUDELL.J.R. (1976) Localización, "Layout" y mantenimiento de planta.
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Ingenieros. Buenos Aires: Ed. Géminis..
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medianas empresas. Editorial EcoEdiciones.
Vallhonrat J., (1991) Localización, distribución y manutención, Ed.
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Proyectos de Distribución, tesis de Grado de Ingeniería a Industrial,
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metalmecánica artesanal de la ciudad de Quito y plan estratégico.
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áreas de trabajo, Disponible: www.gestiopolis.com
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Distribución, Disponible en: http://www.gestiopolis.com
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1
ANEXOS
1
MANUAL DE LAS 5’S 1 – Introducción 2 – Manifestaciones 3 – Metodología 5S 4 – S1: Despejar. "SEIRI" 5 – S1: Despejar. Método 6 – S2: Ordenar. "SEITON" 7 – S2: Ordenar. Señales 8 – S3: Reparar. "SEISO" 9 – S3: Reparar. Alcance 10 – S4: Normalizar. "SEIKETSU" 11 – S4: Normalizar. Control visual 12 – S5: Disciplina. "SHITSUKE" 13 – S5: Disciplina. Auditoria 14 – Requisitos 15 – Metodología de implantación 16 – Repercusiones 17 – Beneficios 18 – Conclusiones
2
INTRODUCCIÓN Cuando se visita una instalación ajena, es frecuente tener la sensación de desorden, de suciedad, de falta de disciplina, de
urgencia, de necesidad de espacio... etc. Parece que a nadie preocupa sus consecuencias: pérdidas de tiempo (búsquedas, traslados, manipulaciones, etc.), accidentes, deterioro de la calidad del producto/ servicio, etc. Sólo se realiza un zafarrancho para ordenar y limpiar las instalaciones cuando hay una visita importante a la que se quiere ofrecer la mejor imagen de la empresa. El estado conseguido suele degradarse rápidamente y se justifica el desorden y la suciedad aduciendo motivos como la sobrecarga de trabajo y la falta de tiempo. Sin darnos cuenta, nos acostumbramos a convivir con la suciedad y el desorden y nos dejan de sorprender. Este manual contiene la metodología 5"S" y está pensado para su difusión a todas las personas de la organización y que así puedan contribuir enmayor medida a la mejora de la productividad, calidad y seguridad en su área de trabajo.
3
MANIFESTACIONES Algunos síntomas que aconsejan aplicar la metodología "5S" son:
• Aspecto sucio del taller, máquinas, personas, servicios, etc. (fugas, goteras, maderas, cartones, plásticos, poca luz). • Desorden (pasillos ocupados, útiles amontonados, cables sueltos). • Falta de sitio en los almacenes. • Estanterías repletas de útiles cuya identificación es complicada. • Personas, carretillas, trasladando elementos de un sitio para otro. • Soluciones provisionales de los problemas. • Falta instrucciones, señales, que todos entiendan. • No utilización de elementos de seguridad (gafas, extintores). • Elementos de máquina rotos o que faltan (relojes, pantallas, topes). • Excesivas averías de máquinas. • Desinterés del personal por su área de trabajo. "Si esto te ocurre a ti, ¿por qué no aplicas las "5S"?".
4
METODOLOGÍA 5 “S”
Para mantener las instalaciones permanentemente en "estado de visita" se puede aplicar la metodología "5S", cuyo nombre responde a las iniciales de
cinco palabras japonesas que comienzan por "S": • "Seiri" = despejar, seleccionar. Separar lo útil de lo inútil. • "Seiton" = ordenar, organizar. Colocar lo útil en su sitio. • "Seiso" = recuperar, limpiar. Reparar lo que no está bien. • "Seiketsu" = normalizar, mantener. Establecer los procesos. • "Shitsuke" = disciplina, respetar las reglas. Actuar sistemáticamente respetando los criterios establecidos. En ocasiones se habla de las "7S" ya que se incorporan otras dos palabras "Shukan" = Hábito y "Kenkon" = Salud. Esta metodología es una herramienta sencilla de aplicar (está basada en el sentido común) pero que necesita de la colaboración de los implicados para implantarla con éxito. No obstante, en la primera experiencia es conveniente contar con la colaboración de un especialista que asesore a los implicados.
5
S1 DESPEJAR. “SEIRI”
Por regla general, se suelen acumular "cosas": máquinas, materiales,
productos, útiles, documentos, registros, (En adelante llamaremos elementos) por si pueden servir en otro momento, pero que habitualmente no se utilizan. El resultado es que vivimos rodeados de elementos innecesarios que originan despilfarro y problemas de todo tipo: • Incremento de las manipulaciones y transportes. • Accidentes personales. • Falta de sitio para ubicar lo útil. • Obsoletos, no conformes, etc. • Coste del exceso de inventario. • Pérdida de tiempo en localización de material, herramientas. En esta fase es clave preguntarse para cada elemento que nos rodea: ¿Es útil o inútil? El objetivo es conservar sólo lo útil y retirar lo inútil. "Disponer sólo de lo necesario mejora la eficiencia".”
6
S1: DESPEJAR. MÉTODO Secuencia de actividades para eliminar lo innecesario:
• Fijar criterios para definir lo innecesario (aquello que no se utiliza o no va a utilizarse en un período de tiempo preestablecido). • Identificar lo que es útil y hacer una lista. • Identificar lo innecesario y, si es posible, sacarlo del área. • Decidir sobre lo innecesario si: - Se prevé un uso posterior, definir área almacenamiento. - Puede dársele otra utilidad, decidir lugar almacenamiento. - Puede ser útil para otro decidir: vender, alquilar, prestar, etc. - Es inútil, tirarlo a la chatarra. • Definir las precauciones para eliminar, almacenar o manejar los productos tóxicos o perecederos e identificarlos adecuadamente. • Hacer un seguimiento del cumplimiento de las decisiones. • Esta fase también se conoce con los nombres de clasificar u organizar.
7
S2: ORDENAR. “SEITON”
Una vez eliminado todo lo innecesario, debemos asignar a los "elementos" que
quedan la ubicación más adecuada (que facilite su uso y reposición) e identificarlos (para que cualquiera pueda localizarlos). Para ello: • Definir los criterios de ordenación, considerando la seguridad, calidad y la eficiencia. • Asignar un sitio para cada elemento e identificarlo. • Decidir los niveles de existencias de cada elemento (máximo, mínimo ) • Delimitar zonas: de paso, de colocación de cada elemento. En esta fase es clave preguntarse para cada elemento que nos rodea: ¿Está en el sitio adecuado o debo ordenarlo? El objetivo es tener cada elemento en su sitio. "El orden mejora la imagen de nuestro puesto y la nuestra".
8
S2: ORDENAR. SEÑALES
Para hacer más visible el orden, pueden utilizarse señales indicadoras (tarjetas, carteles, croquis, etc.) donde reflejar la
cantidad, naturaleza, ubicación, de los elementos necesarios. Para ello, previamente se debe: • Determinar la ubicación de cada elemento: según la frecuencia de uso, peso, tamaño. •Adecuar los medios de manipulación y almacenamiento a las características del elemento, su utilización, niveles de stock. Una vez colocada cada elemento en su sitio, se debe proceder a: • Señalar el área o la ubicación de cada elemento. • Identificar cada elemento para conocer de qué se trata (código utillaje, calidad de producto, diámetro de broca). • Poner señales de cantidad (marcas de máx. y mín., nº de unidades). • Cualquier persona debe poder acceder y conocer fácilmente todo lo relevante de los elementos que hay en el área.
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S3: REPARAR. “SEISO”
Cuando sólo quedan los elementos necesarios y están correctamente identificados y ubicados, debemos tomar
las acciones necesarias para dejarlos en las condiciones óptimas de uso (limpio, seguro, fiable). Si esto no ocurre, algunas repercusiones pueden ser: • Mala imagen del área, de las personas implicadas y sus mandos. • Elementos difíciles o peligrosos de limpiar, de manipular,... • Averías de máquinas, útiles, equipos de medida, • Soluciones provisionales que se convierten en permanentes. • Frecuentes zafarranchos de limpieza. • Desmotivación del personal hacia los "detalles". • Malos índices de eficiencia, calidad, seguridad,... En esta fase es clave preguntarse para cada elemento que nos rodea: ¿Está en condiciones óptimas de uso o se puede mejorar? El objetivo es eliminar las causas por las que no están en condiciones. "Las condiciones óptimas tienen su razón de ser".
10
S3: REPARAR. ALCANCE
Poner las elementos en condiciones óptimas supone:
• Eliminar la suciedad (fregar, barrer, cepillar, aspirar) además de los focos de suciedad (los lugares de difícil acceso). • Reponer las elementos que faltan (tapas de máquina, herramientas, documento) o adecuarlos para su uso más eficiente (empalmes rápidos, reubicaciones). • Recuperar las elementos que no funcionan (relojes, utillajes) o que están reparados "provisionalmente". Es decir, dejar las cosas como el "primer día". Cuando se adquirieron los elementos y se diseñaron las tareas, muchas personas con diferentes conocimientos estuvieron pensando la mejor forma de llevarlas a cabo, tanto desde el punto de vista de la productividad como de la calidad y seguridad. Por tanto, casi todo tiene su por qué. "También es verdad que ninguno como tú, que estás realizando estas tareas todo el día, conoce qué cosas son mejorables".
11
S4: NORMALIZAR. “SEIKETSU”
Alcanzado el nivel de orden y limpieza deseado, debemos estandarizar las
operaciones para asegurar que la situación actual no se degrade. Los pasos a seguir serían los siguientes: • Sensibilizar al personal sobre la mejor forma de hacer las tareas. • Dar formación/ adiestramiento necesarios. • Definir en instrucciones cómo llevar a cabo las tareas. • Asignar los medios/ recursos necesarios para poder realizar las tareas (contenedores normalizados, señalizar áreas de material). • Establecer los controles que eviten y/o detecten el origen de los problemas, (focos de suciedad, desorden, exceso de material, riesgo para las personas). En esta fase es clave preguntarse en relación con cada tarea: ¿Lo hago siempre igual o depende de las circunstancias? El objetivo es sistematizar todas las tareas que son repetitivas (la mayoría). "Si normalizas tus tareas, tu trabajo será más sencillo".
12
S4: SEIKETSU. CONTROL VISUAL
Para poner rápidamente en evidencia cualquiera de los problemas anteriormente enunciados, debemos establecer sistemas o mecanismos que
permitan su control visual, como por ejemplo: • Flechas de dirección (tuberías, accesos, palancas). • Rótulos de ubicación • Luces, alarmas para detectar fallos (averías, no conformidades). • Paneles con siluetas de herramientas o esquemas de proceso. • Utillajes de colores según el producto o máquina en que se utilice • Tapas transparentes en las máquinas para ver su interior. • Marcas de nivel máximo / mínimo de existencias • Tarjetas rojas para señalar lo innecesario • Carteles o fotografías del antes y después para sensibilizar. • "Debemos ser capaces de controlar lo que ocurre en nuestra área de trabajo a simple vista".
13
S5: DISCIPLINA. “SHITSUKE”
El sistema de gestión debe fomentar la disciplina (en el sentido de auto
exigencia) para que se respeten las directrices establecidas. Algunas de las claves para conseguirlo son: • Analizar las desviaciones respecto a los niveles establecidos para detectar las causas últimas. • Decidir con los implicados acciones a tomar para erradicarlas. • Compromiso firme de la Dirección a la hora de establecer los objetivos y asignar los recursos, dedicando tiempo al seguimiento de los resultados, reconociendo a los participantes. • Capacitar a las personas mediante formación sistemática para que puedan contribuir a la mejora de sus tareas. En esta fase es clave preguntarse en relación con cada tarea: ¿Lo estoy haciendo como está definido o hago lo que puedo? El objetivo es eliminar las causas de que las tareas no se puedan hacer como se han establecido. "Con disciplina los esfuerzos son menos y los resultados mejores".
14
5S: DISCIPLINA. AUDITORIA
Para evaluar el grado de cumplimiento de las directrices establecidas, los sistemas
de gestión disponen de una herramienta que es la auditoría. Consiste en una comprobación sistemática (utilizando un cuestionario de referencia) por parte de un auditor (persona cualificada que no pertenece al área auditada) del nivel de cumplimiento de los requisitos establecidos. En el caso de la auditoría "5S" el resultado es una relación de desviaciones detectadas que, si valoramos (por demeritaje), puede darnos un índice o ratio representativo del nivel del orden y limpieza del área auditada en un momento dado. Puede ser complementada con fotos que reflejen situaciones diferentes a las establecidas y que sirvan de referencia para su posterior mejora. El informe de auditoría se entrega al responsable del área para definir las acciones de mejora con los implicados. Estas auditorías pueden estar integradas en otras auditorías más amplias como son las de proceso. "Todos podemos participar como auditores en otros procesos".
15
REQUISITOS
La implantación de un proyecto "5S" puede requerir una cantidad significativa
de recursos e implicar a muchas personas de diferentes áreas funcionales (Ingeniería, Producción, Compras) y, por tanto, es un proyecto importante. Si el planteamiento no es coherente, se pone en juego la credibilidad de la Dirección y, lo que es peor, si fracasa, provoca frustración en los participantes. Por ello, antes de decidirse a llevarlo a cabo, debe tenerse en cuenta: • El compromiso de la Dirección y de la línea de mando. • El perfil y funciones bien definidas del Coordinador del proyecto. • La experiencia piloto que servirá de referencia para generalizar su implantación. "Siempre puedes aplicar las "5s" en tu puesto, forma parte de tu trabajo. Si no consigues la ayuda solicitada, no reacciones negativamente".
16
METODOLOGÍA DE IMPLANTACIÓN
Para implantar un proyecto "5S" en un área piloto, se utiliza una metodología de trabajo en equipo con la participación de los implicados, que se aplica
reiteradamente en cada una de las 5 fases: • Formar al personal en conceptos relativos a la fase correspondiente. • Visitar el área afectada para detectar oportunidades de mejora. • Analizar las desviaciones y decidir las posibles soluciones y las acciones a tomar. • Implantar las acciones seleccionadas. • Establecer índices representativos de cada fase para evaluar los resultados. • Hacer un seguimiento sistemático para comprobar la correcta implantación. Finalmente, extender la experiencia a otras áreas de la organización. "Todas las áreas de la empresa, sin excepción, pueden obtener resultados si aplican las "5S".
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REPERCUSIONES
El orden y la limpieza repercuten positivamente sobre: • Seguridad. Hay menos accidentes ya que se evitan:
- Golpes por estar rodeados de elementos innecesarios. - Intoxicaciones por mala Identificación de los productos tóxicos,... • Eficiencia. Hay mejor rendimiento del proceso ya que se reduce: - El coste de inventario por tener mucha obra en curso. - El tiempo de búsqueda por mala identificación del producto. - Esperas por falta de disponibilidad de los medios de transporte. - Averías por falta de protección o mantenimiento. • Calidad. Hay mejor nivel de calidad de producto ya que se evitan: - Manipulaciones que pueden degradar la calidad obtenida. - Mediciones erróneas por suciedad de equipos. • Personal. La motivación crece ya que: - Hace lo que tiene que hacer con el menor esfuerzo posible - Están contribuyendo a asegurar su puesto de trabajo
18
CONCLUSIONES
La aplicación de la metodología "5S" es el paso previo para implantar otras
metodologías de mejora de productividad, de calidad, de seguridad. Es fundamental el compromiso de la Dirección, conseguir la implicación de todos, a todos los niveles, trabajando en equipos pequeños y perseverar hasta llegar al final, no quedarse a medio camino. Cada mando es responsable del nivel de orden y limpieza de su sección. El operario de su puesto. Para ello es necesario: • Informar, formar, difundir, etc. sistemáticamente. • Un sitio bien señalado para cada elemento y cada elemento en su sitio. • Eliminar los focos de suciedad, las causas de las averías. • Fijar las normas y respetarlas. Si no haces algo, nada mejorará. Debemos analizar los problemas o desviaciones para definir sus causas e implantar acciones correctoras. "Si no te dan los recursos solicitados, haz lo que puedas que es mucho."
