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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
REDISEÑO E IMPLANTACIÓN DEL MODELO DE PLANIFICACIÓN DE
ABASTECIMIENTO DE UNA CATEGORÍA DE BEBIDAS
Por: Alfredo Enrique Terife Sarría
INFORME FINAL DE CURSOS EN COOPERACIÓN
Presentado ante la ilustre Universidad Simón Bolívar
Como Requisito Parcial para Optar al Título de
Ingeniero de Producción
Sartenejas, Junio 2008
ii
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
REDISEÑO E IMPLANTACIÓN DEL MODELO DE PLANIFICACIÓN DE
ABASTECIMIENTO DE UNA CATEGORÍA DE BEBIDAS
Informe de Pasantía realizado en
Accenture, C.A.
AUTOR: Alfredo Enrique Terife Sarría
CARNET: 02-35489
TUTOR ACADÉMICO: Prof. Manuel Rodríguez
TUTOR INDUSTRIAL: Ing. Ana Leticia Castro
Sartenejas, Junio 2008
iii
REDISEÑO E IMPLANTACIÓN DEL MODELO DE PLANIFICACIÓN DE
ABASTECIMIENTO DE UNA CATEGORÍA DE BEBIDAS ALCOHÓLICAS
Realizado por: Alfredo Enrique Terife Sarría
RESUMEN
El presente trabajo es un proyecto de pasantía que busca mejorar el modelo de planificación de
abastecimiento en una empresa de consumo masivo, específicamente en la división de bebidas
alcohólicas. El modelo anterior estaba presentando altos costos de inventario, costos de
redistribución y costos de oportunidad en el proceso de distribución de una categoría de bebidas
alcohólicas. Los problemas se debían primordialmente a que la demanda de los productos de
dicha categoría es incierta y por lo tanto se generaba un error del pronóstico de la demanda que
hacía que los productos se distribuyeran a agencias en donde no se vendían en su totalidad,
generando un exceso de inventario que en otras agencias se traducía en escasez.
En este contexto se desarrolla el presente trabajo de pasantía que tiene como objetivo principal el
rediseño e implantación de un modelo de planificación de abastecimiento de una categoría de
bebidas alcohólicas con la ayuda de una herramienta de planificación avanzada denominada SAP
SCM APO la cual ya estaba implantada en la empresa. La propuesta fue un modelo de
planificación de abastecimiento tomando como demanda los pedidos de clientes en vez del
pronóstico de demanda calculado, manteniendo el inventario de las agencias en cero y así evitar
el problema de redistribución y de altos costos logísticos. Adicionalmente se propuso aumentar a
seis días hábiles la fecha mínima de entrega de los pedidos a los clientes para garantizar un mejor
nivel de servicio ya que no se va a mantener inventario en las agencias.
Con la finalidad de lograr el objetivo propuesto, se empleó una metodología basada en cinco
fases. Una fase de análisis en la cual se levanta la información de los procesos actuales y se
define la situación deseada, una fase de diseño del modelo a implantar, una fase de construcción
del modelo en la herramienta de planificación avanzada, una fase de prueba de este modelo y
finalmente una fase de preparación final en la que se realizan las actividades necesarias para la
implantación del modelo propuesto y se realiza el entrenamiento a las personas involucradas en el
proceso propuesto.
iv
DEDICATORIA
A mis papás, porque siempre han estado ahí apoyándome,
motivándome y enseñándome que hay que luchar para lograr lo que
uno quiere en la vida. Por creer en mí y enseñarme que el cielo es
el límite.
A mis hermanos porque me han guiado, orientado y aconsejado en
los momentos que más lo necesitaba.
A Dios y a la Virgen por haberme dado la familia y los amigos que
tengo, por no dejarme caer nunca.
v
AGRADECIMIENTOS
A mis papás y hermanos, por el apoyo
incondicional que he recibido de ustedes y por lo
orgulloso que me siento de pertenecer a está
familia.
A mis amigos por su amistad incondicional, por
creer en mi y porque me han acompañado en los
buenos y malos momentos durante el colegio y
la universidad.
A mi equipo de trabajo de Accenture, Ana y
Orlando, por su disposición a ayudarme en todo
momento, por su paciencia y por haberme
brindado la oportunidad de compartir una
experiencia inigualable.
A mis profesores del colegio y de la universidad,
en especial al Prof. Manuel Rodríguez, por estar
dispuesto a ser mi tutor en este proyecto, por su
apoyo y disposición.
vi
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE GENERAL.......................................................................................................................vi
ÍNDICE DE FIGURAS Y TABLAS..............................................................................................ix
GLOSARIO DE TÉRMINOS .........................................................................................................x
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN..................................................................................................1
1.1 Planteamiento del Problema y Alcance..................................................................................1 1.2 Justificación del Proyecto ......................................................................................................1 1.3 Objetivos ................................................................................................................................3 1.3.1 Objetivo General..........................................................................................................3
1.3.2 Objetivos Específicos ..................................................................................................3
CAPÍTULO 2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA......................................................................5
2.1 Accenture ...............................................................................................................................5 2.1.1 Reseña Histórica ..........................................................................................................6
2.1.2 Modelo Integrado de Negocios....................................................................................7
2.1.3 Modelo Operacional ....................................................................................................7
2.2 Cliente ....................................................................................................................................9 2.2.1 Principales Logros del Negocio .....................................................................................11
CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO .............................................................................................12
3.1 Industria de Consumo Masivo..............................................................................................12 3.2 Cadena de suministro ...........................................................................................................13 3.2.1. Definición ..................................................................................................................13
3.2.2 Gestión de la Cadena de Suministro (SCM)..............................................................14
3.2.3 Planificación de la Cadena de suministro..................................................................15
3.3 Sistemas de Información ......................................................................................................18 3.3.1 Aseguramiento de la calidad de los Sistemas de Información ..................................20
3.4 Planificación de Recursos Empresariales (ERP)..................................................................21 3.4.1 Beneficios de los sistemas ERP .................................................................................22
3.5 Introducción a SAP ..............................................................................................................23 3.6 Introducción a SAP R/3........................................................................................................24 3.7 Introducción a SAP SCM.....................................................................................................25 3.8 Introducción a SAP SCM APO (Advanced Planner and Optimizer)...................................27 3.8.1 Módulo de Planificación SNP (Planificación de Suministro) ...................................28
3.9 Matriz ARICE ......................................................................................................................31 3.9.1 Autorizaciones: ..........................................................................................................31
vii
3.9.2 Reportes: ........................................................................................................................32
3.9.3 Interfaces:.......................................................................................................................32
3.9.4 Conversiones de Datos...................................................................................................32
3.9.5 Extensiones ....................................................................................................................32
CAPÍTULO 4. MARCO METODOLÓGICO ..............................................................................34
4.1 Fase de Análisis....................................................................................................................35 4.1.1 Nivel de Procesos...........................................................................................................35
4.1.2 Nivel de Entrenamiento .................................................................................................38
4.1.3 Nivel de Aseguramiento de la Calidad ..........................................................................38
4.2 Fase de Diseño .....................................................................................................................38 4.2.1 Nivel de Procesos...........................................................................................................39
4.2.2 Nivel de Entrenamiento .................................................................................................39
4.2.3 Nivel de Aseguramiento de la Calidad ..........................................................................40
4.3 Fase de Construcción del Modelo ........................................................................................40 4.3.1 Nivel de Procesos...........................................................................................................40
4.3.2 Nivel de Entrenamiento .................................................................................................42
4.3.3 Nivel de Aseguramiento de la Calidad ..........................................................................42
4.4 Fase de Pruebas ....................................................................................................................42 4.4.1 Nivel de Procesos...........................................................................................................42
4.4.2 Nivel de Entrenamiento .................................................................................................43
4.4.3 Nivel de Aseguramiento de la Calidad ..........................................................................43
4.5 Fase de Preparación Final ....................................................................................................43
CAPÍTULO 5. DESARROLLO Y RESULTADOS .....................................................................45
5.1 Fase de Análisis....................................................................................................................45 5.1.1 Nivel de Procesos...........................................................................................................45
5.1.2 Nivel de Entrenamiento .................................................................................................58
5.1.3 Nivel de Aseguramiento de la Calidad ..........................................................................59
5.2 Fase de Diseño .....................................................................................................................60 5.2.1 Nivel de Procesos...........................................................................................................60
5.2.2 Nivel de Entrenamiento .................................................................................................66
5.2.3 Nivel de Aseguramiento de la Calidad ..........................................................................67
5.3 Fase de Construcción del Modelo ........................................................................................67 5.3.1 Nivel de Procesos...........................................................................................................67
viii
5.3.2 Nivel de Entrenamiento .................................................................................................70
5.3.3 Nivel de Aseguramiento de la Calidad ..........................................................................71
5.4 Fase de Pruebas ....................................................................................................................71 5.4.1 Nivel de Procesos...........................................................................................................71
5.4.2 Nivel de Entrenamiento .................................................................................................74
5.4.3 Nivel de Aseguramiento de la Calidad ..........................................................................75
5.5 Fase de Preparación Final ....................................................................................................75 CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................77
6.1 Conclusiones ........................................................................................................................77 6.2 Recomendaciones.................................................................................................................78
BIBLIOGRAFÍA...........................................................................................................................80
Libros .........................................................................................................................................80 Páginas Web...............................................................................................................................80
ANEXOS.......................................................................................................................................82
ANEXO A..................................................................................................................................83 Lista Maestra para la identificación de requerimientos y la determinación de brechas.............83 ANEXO B ..................................................................................................................................84 Actividades de Conversión APO SNP .......................................................................................84 ANEXO C ..................................................................................................................................85 Diseño de las Pruebas Unitarias en las Funcionalidades Básicas del Módulo APO-SNP .........85 ANEXO D..................................................................................................................................87 Diseño de la Prueba Integral del Modelo de Planificación de Abastecimiento .........................87 ANEXO E ..................................................................................................................................88 Resultados de las Pruebas Unitarias en las Funcionalidades Básicas del Módulo APO-SNP...88 ANEXO F...................................................................................................................................91 Resultados de las Pruebas Unitarias del Modelo de Planificación de Abastecimiento..............91
ix
ÍNDICE DE FIGURAS Y TABLAS Figuras Figura 1. Modelo Operacional de Accenture, 9
Figura 2. Entidades y Funciones Básicas de una Cadena de Suministros común, 14
Figura 3. Procesos Base del Negocio de SAP R/3, 25
Figura 4. Comunicación Planificación de Suministro y SAP R/3, 28
Figura 5. Fases de la Metodología ADM, 34
Figura 6. Proceso de Planificación Actual, 47
Figura 7. Red Actual de Abastecimiento, 48
Figura 8. Flujograma del Proceso de Planificación , 51
Figura 9. Proceso de Planificación Propuesto, 62
Figura 10. Sección I del Flujograma del Proceso Propuesto, 63
Figura 11. Sección II del Flujograma del Proceso Propuesto, 64
Tablas
Tabla 1. Capacidades de las TI y su impacto en los procesos de negocio, 19
Tabla 2. Plantilla de "Lista Maestra", 37
Tabla 3. Plantilla de la “Matriz ARICE”, 37
Tabla 4. Plantilla de “Pruebas Unitarias e Integrales”, 41
Tabla 5. Desarrollos dentro de a Matriz ARICE, 57
Tabla 6. Autorizaciones dentro de la Matriz ARICE, 58
Tabla 7. Análisis de Necesidades de Entrenamientos, 59
x
GLOSARIO DE TÉRMINOS Accenture Knowledge Exchange (KX). Portal donde se almacena toda la información a nivel
mundial sobre proyectos y buenas prácticas. El uso es restringido sólo para empleados de
Accenture.
Datos Maestros: consiste en un conjunto de elementos básicos que son definidos en la
herramienta de planificación SAP SCM APO para modelar las capacidades y relaciones entre
cada uno de los elementos que componen la cadena de suministros. Estos datos pueden
representar productos, ubicaciones, recursos de producción, manipulación, almacén y transporte
entre otros.
Datos Transaccionales: son un conjunto de documentos generados en el sistema como resultado
de la ejecución de los procesos. Constituyen el registro de la información relacionada con los
procesos que se realizan constantemente en el sistema. Estos datos representan los documentos
asociados al despacho de productos, órdenes de fabricación, pedidos de distribución y otros.
DP (Planificación de la Demanda): Módulo de SAP SCM (Supply Chain Management)
encargado de realizar el pronóstico de la demanda.
Despliegue: Funcionalidad del modulo SNP de SAP SCM APO que permite realizar la
confirmación de un plan de distribución con base en la disponibilidad de producto.
Entregas: Documento para el despacho de los Productos de Planta a las Agencias que contienen
información sobre los Transportes y Productos
ERP (Enterprise Resource Planning): Sistema de información destinado a la gestión y
planificación de los recursos de una organización.
xi
Lista Maestra: Tabla que contiene todas las actividades y subprocesos de un proceso propuesto
para la identificación de requerimientos y determinación de brechas de un sistema. Esta tabla es
diseñada en la etapa de análisis de un proyecto.
Notas SAP: Documentos que contienen soluciones a todos aquellos problemas de sistema que
han sido identificados. Por ejemplo una solución puede ser agregar, modificar o eliminar códigos
de un programa estándar.
Órdenes Confirmadas: son órdenes confirmadas de producción generadas a partir del proceso
de programación de la producción, representan la producción confirmada de productos para un
centro de producción.
Órdenes Previsionales: son órdenes propuestas generadas a partir del proceso de planificación
de producción y distribución, representan la producción planificada.
Pedidos de Traslado: son pedidos que contienen la información de los transportes planificados
(cantidad de productos, fecha de salida, fecha de llegada, ubicación origen, ubicación destino).
Perfil para parametrizaciones básicas TLB: Perfil en el que se realizan parametrizaciones
técnicas básicas de planificación con la gestión de la carga de transporte (TLB). Este perfil
permite definir, por ejemplo, métodos para ampliar/reducir la carga de transporte, para evitar
cantidades restantes en la composición de transportes
SAP SCM Advanced Planner and Optimizer (SAP SCM APO): consiste en una herramienta
de planificación avanzada de la cadena de suministros desarrollada por la empresa SAP.
Sistemas Legados: Son sistemas preexistentes que se consideran obsoletos en comparación a la
tecnología disponible en la actualidad.
SKU (Stock Keeping Unit): Término utilizado para identificar un producto de un empaque
específico que se mantiene en inventario.
xii
SNP (Planificación de Suministro): módulo de SAP SCM APO que brinda opciones avanzadas
de planificación de la producción y distribución centralizadas sobre toda la cadena de suministros
en períodos de tiempo semanales, mensuales y/o anuales.
Solicitudes de Pedido: son solicitudes propuestas generadas a partir del proceso de planificación
de producción y distribución, representan pedidos de distribución de productos planificados.
TLB (Consolidación de cargas de transporte): funcionalidad del módulo SNP de SAP SCM
APO que se encarga de la consolidación de cargas para el transporte.
1
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN
1.1 Planteamiento del Problema y Alcance
El esquema de Planificación de Distribución de los Productos de la Categoría de Bebidas
Alcohólicas, desde el único Centro de Producción hasta los Centros de Distribución (Agencias y
Centros de Acopio), está generando altos costos de redistribución, inventario y oportunidad
dentro del Modelo de Abastecimiento.
De esta manera se hace necesario analizar la estrategia de planificación utilizada actualmente
para de esta manera identificar un modelo de planificación que traiga como resultado una
reducción de costos logísticos y así aumentar el margen de beneficios generado en la venta de los
productos de la Categoría.
El alcance del presente proyecto abarca los procesos de planificación del flujo de los productos
del negocio, los cuales serán soportados por el sistema avanzado de planificación SAP SCM
APO, específicamente en el módulo de Planificación de Abastecimiento (APO – SNP). Con la
ayuda de este sistema avanzado, se quiere realizar un ajuste en la Planificación del
Abastecimiento de la Categoría en una Empresa de Bebidas Alcohólicas ubicada a nivel nacional.
Actualmente la organización posee una red de distribución de la categoría en estudio compuesta
por un solo centro de producción y varios centros de distribución.
1.2 Justificación del Proyecto
En la Compañía de Consumo Masivo de Bebidas Alcohólicas, Carbonatadas y no Carbonatadas,
se ha identificado en el último año altos costos en los procesos de distribución e inventario de una
Categoría de Bebidas Alcohólicas. En particular, dicha Categoría posee como características un
nivel significativo de incertidumbre en la demanda y una capacidad de producción limitada. Los
costos son derivados de las actividades realizadas en Planta y en los Centros de Distribución
2
dentro del Modelo de Abastecimiento y por último, el volumen de venta es bajo pero la
rentabilidad por producto es alta.
La producción de esta Categoría está limitada a la cantidad de inventario que se tenga de materia
prima, sin posibilidad de incrementarlos. A su vez el despacho de la Categoría desde el único
centro productor hacia los Centros de Distribución (CD) se basa en el estimado de venta mensual
calculado sobre el historial de meses pasados (3 años). Este procedimiento está generando una
distribución en base a un plan que dado su alto nivel de incertidumbre trae como consecuencia
sobre stock en algunos CD y escasez en otros, lo que imposibilita su comercialización a tiempo,
por ende acarrea altos costos de oportunidad, costos logísticos y bajo nivel de servicio.
Con lo antes mencionado se pudo observar que la compañía está incurriendo en altos costos de
inventario, logística y oportunidad que están haciendo que el negocio baje su rentabilidad y que
le añade complejidad al proceso de planificación de la distribución de dicha categoría. Además se
puede dar el caso de que existan algunos clientes insatisfechos ya que el negocio no permite
suplir toda la demanda por limitaciones en logística y capacidad.
Debido a esto se propuso realizar un análisis en donde se pueda determinar un Proceso de
Planificación de la Distribución de los productos de la Categoría que se adapte a las limitaciones
de la red actual y que pueda maximizar las ventas; ya que el objetivo principal del negocio es
vender todo lo que se produce. Con ese análisis también se quiere identificar todos aquellos
elementos que distorsionan los costos para así detectar las oportunidades de ahorro en la gestión
de la cadena de suministro de la Categoría de Bebidas Alcohólicas.
3
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo General
Rediseñar e Implementar el modelo de planificación de la Distribución orientado a atender mejor
la demanda de la Categoría de Bebidas Alcohólicas dentro de una Compañía de Consumo
Masivo.
1.3.2 Objetivos Específicos
• Recolectar datos e información de la situación actual de la red de distribución.
• Analizar la situación actual
• Realizar el Diagnóstico del Proceso Actual.
• Definir los procesos de ajuste del modelo planificación de abastecimiento de la Categoría.
• Diseñar y desarrollar el entrenamiento a todo el personal cuyas funciones se vean afectadas
por los ajustes al modelo de abastecimiento de la Categoría.
• Controlar las actividades de implantación de las estrategias definidas
Para explicar la metodología y los resultados obtenidos que permitieron alcanzar los objetivos
planteados, este informe se ha estructurado como se explica a continuación:
En el capítulo dos, Descripción de la Empresa, se incluyó una referencia de las empresas
involucradas en este proyecto. Así, para comprender la gestión de la empresa encargada de
liderar el proyecto, se reseña información acerca de la trayectoria y estructura de Accenture y de
los diferentes servicios que la compañía ofrece a sus clientes. Por otro lado, este capítulo contiene
una descripción del contexto en el que el cliente de Accenture opera, lo que permite tener una
visión de las capacidades y condiciones bajo las cuáles se debe hacer el diseño.
Posteriormente, en el capítulo tres, se exponen los fundamentos teóricos en los cuales se basa el
presente trabajo y los conceptos necesarios para el entendimiento del proyecto. Entre los temas
explicados se encuentran: Industria de Consumo Masivo, Cadena de Suministros, Gestión de
Cadena de Suministros, Planificación de Cadena de Suministros, entre otros. Así mismo, se da un
4
breve marco de referencia del sistema de planificación avanzado SAP-SCM-APO, que es el
recurso principal que soporta la planificación del abastecimiento de la categoría.
En el capítulo cuatro, se explica la metodología utilizada a lo largo del análisis y posterior diseño
del Modelo de Panificación de Abastecimiento, incluyendo una descripción del alcance que tuvo
el proyecto. De igual forma, en el capítulo cinco se describe con detalle la manera en que fue
aplicada la metodología en este proyecto en particular y se documentan y analizan los resultados
obtenidos en cada una de las etapas del mismo.
Finalmente, se concluye de manera clara y concisa la forma en que se lograron los objetivos
planteados y se dan las recomendaciones pertinentes, en caso de ser necesario.
5
CAPÍTULO 2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
Como se explicó anteriormente este proyecto de rediseño del modelo de planificación de
abastecimiento fue llevado a cabo en una empresa de consumo masivo líder en Venezuela y fue
liderado por Accenture. Por ello, a continuación se presenta una breve descripción del modelo
operacional de la consultora, los diferentes servicios que ofrece a sus clientes y los aspectos
claves que la diferencian de su competencia. Así mismo se explica brevemente las características
claves y condiciones bajo las que opera el cliente.
2.1 Accenture
Es una compañía global que ofrece servicios de consultoría, tecnología y outsourcing.
Comprometida con la innovación, Accenture colabora con sus clientes para ayudarlos a
convertirse en negocios o gobiernos de alto desempeño, para que puedan generar valor
sustentable para sus clientes y accionistas. Con un conocimiento y experticia profunda en las
diferentes industrias y en las nuevas tendencias de negocio, una amplia red de recursos a nivel
mundial y su reconocida trayectoria, Accenture puede identificar y movilizar los recursos y las
tecnologías adecuados para desarrollar soluciones que ayudan a sus clientes alrededor de todo el
mundo a [Accenture (2), 2008]:
• Entrar en nuevos mercados
• Incrementar los beneficios en mercados ya existentes
• Mejorar el desempeño en las operaciones
• Brindar sus productos y servicios de manera más eficaz y eficiente
Los clientes de Accenture abarcan un amplio rango de industrias alrededor de todo el mundo; así
mismo, la empresa ha logrado establecer relaciones con las compañías y gobiernos líderes a nivel
mundial, incluyendo 91 de las organizaciones del Fortune Global 100 y dos tercios del Fortune
Global 500. El compromiso de Accenture está orientado hacia la satisfacción de sus clientes lo
que ayuda a fortalecer y extender las relaciones. Así, 97 de los 100 clientes más importantes (con
6
base en los ingresos) del año fiscal 2006 han sido clientes de Accenture por al menos 5 años y 77
de ellos han sido clientes por al menos 10 años [Accenture (1), 2008].
Las principales fortalezas que distinguen a Accenture son: [Accenture (2), 2008]
• Amplia experiencia a nivel industrial
• Experticia en transformaciones de negocios y en Outsourcing
• Amplia historia de innovación e implantación tecnológica
• Compromiso con el desarrollo y especialización a largo plazo de sus empleados
• Equipo especializado de gestión y gerencia
• Mayor gama de servicios que los demás proveedores del mercado
• Oferta de un enfoque “de punta a punta”, desde el diseño hasta la ejecución y gestión de
la solución desarrollada.
2.1.1 Reseña Histórica
Accenture nace del seno de Andersen Worldwide, compañía fundada en 1913 en Chicago,
EE.UU., como una empresa dedicada exclusivamente al ramo de la contaduría pública. A finales
de los años ochenta, el área dedicada a la consultoría se proyectaba como una fuente interesante
de crecimiento del negocio, por lo cual se decidió crear una compañía, Andersen Consulting, que
manejase a clientes con necesidades de servicios integrados de información que emplearan las
más novedosas tecnologías. Por razones internas, Andersen Consulting se separa oficialmente de
Andersen Worlwide a partir de enero de 2001, dando paso a una nueva imagen y un nuevo
nombre: Accenture.
La innovación continua y una rápida transformación han caracterizado la historia de Accenture,
que pasó de ser una consultora de tecnología y de integración de sistemas a ofrecer una nueva
variedad de soluciones para la integración de los negocios.
7
A través de su historia, Accenture ha expandido sus ofertas de servicio y se ha capitalizado con
manejo de tecnologías y conocimientos para beneficiar a sus clientes. La compañía además de ser
la pionera en proponer sistemas integrados y negocios integrados, también es la empresa líder en
el desarrollo de recursos de planificación para las empresas, manejo de relaciones con los clientes
y servicios electrónicos y se ha establecido hoy en día como líder en el mercado mundial.
La dirección administrativa se encuentra en Chicago, USA, pero gracias al concepto de oficina
virtual, el personal y las prácticas están ubicados alrededor del mundo de acuerdo con las
necesidades del negocio. Actualmente cuenta con alrededor de 170.000 empleados y oficinas en
mas de 150 ciudades de 49 países del mundo [Accenture (1), 2008].
2.1.2 Modelo Integrado de Negocios
El modelo integrado de negocios establece una interacción estrecha entre la estrategia, los
procesos, la gente y la tecnología de una empresa. La estrategia define los resultados de negocio a
lograr e identifica la dirección necesaria para alcanzar estos resultados. La gente es un elemento
fundamental para mejorar el rendimiento de la organización. Los procesos se enfocan en definir e
implantar las actividades de negocio que producirán resultados tangibles de la empresa. La
tecnología sirve como catalizador primario para los cambios, como facilitador de los mismos
[Accenture (2), 2008].
2.1.3 Modelo Operacional
Accenture ofrece sus servicios y soluciones a través de 17 tipos de industrias distribuidos en 5
grupos operacionales. La focalización de las industrias permite que los profesionales de
Accenture tengan un entendimiento profundo de la evolución del tipo de industria según al grupo
que pertenecen, que conozcan los problemas del negocio y las tecnologías aplicables, lo que
ayuda a proponer e implantar soluciones adaptadas a la industria de cada cliente.
Adicionalmente, la empresa ofrece una amplia gama de servicios orientados a solucionar los
problemas de negocios, que se clasifican en: [Accenture (1), 2008].
8
• Consultoría: Ofrece consultoría de gestión a través de los siguientes servicios:
- CRM: Ofrece los procesos y tecnologías necesarias para que sus clientes se conviertan en
empresas centradas en los consumidores. Accenture posee el conocimiento y las habilidades
en estrategia, implementación y operación que permiten aplicar estas innovaciones
efectivamente
- Gestión Financiera y de Desempeño: Ofrece soluciones para ayudar a sus clientes a
identificar oportunidades para generar valor y reducir costos, entendiendo la importancia
del rol de las finanzas en la captura de estas oportunidades e implementando soluciones que
impacten los resultados del negocio a gran escala
- Gerencia del Cambio: Esta práctica se concentra en el factor humano del negocio.
Consiste en el posicionamiento de una organización y sus individuos para enfrentar
condiciones cambiantes. Entre los servicios se encuentran: cambios organizacionales,
asimilación de tecnología, transferencia de conocimientos y gestión del recurso humano
- Servicios Estratégicos: Ayuda a los clientes a desarrollar estrategias definidas por el
negocio y a alinear sus procesos con esas estrategias para proporcionar valor. Entre sus
servicios cuenta con estudios de rentabilidad, análisis competitivo, planificación de
mercadeo y ventas, planificación de las operaciones y estrategia de TI.
- Gerencia de la Cadena de Suministros: Los profesionales de Accenture trabajan con el
cliente para desarrollar e implementar estrategias de operaciones de la cadena de
suministros que permitan un crecimiento en la rentabilidad
• Integración de Sistemas y Tecnología: Accenture es ampliamente reconocida como líder en
integración de sistemas. Su éxito se basa en la calidad ofrecida en el diseño de sistemas,
servicio al cliente y su experiencia en la industria. Esta práctica incluye la planificación,
diseño, instalación y soporte de sistemas, y la reingeniería de procesos
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• Outsourcing: Provee servicios personalizados, gestión y mejora continua de los procesos de
negocio críticos de los clientes. Esta actividad genera valor concentrando la experiencia
funcional y de aplicaciones, de modo que las mejores prácticas y economías de escala se
puedan compartir entre múltiples clientes. Accenture ofrece: Infraestructura Tecnológica,
Outsourcing de Procesos de Negocio y Outsourcing de Aplicaciones
El modelo operacional de Accenture se encuentra reflejado en la Figura 1:
Comunicaciones
y TecnologíaServicios
Financieros
Servicios
Publicos
Productos Recursos
• Banca
• Mercados
Capitales
• Seguros
• Comunicaciones
• Electrénica y
Tecnología
• Medios y
Entretenimiento
Defensa
• Servicio Postal
• Salud
• Ingresos
• Servicios
Humanos
• Inmigración,
Justicia y
Seguridad
• Automotriz y
Equipo Industrial
• Consumo Masivo
y Servicios
• Salud
• Ventas al Detal
• Transporte y
Servicios de
Viajes
• Químicos y
Recursos
Naturales
• Energía
• Servicios
Públicos
Consultoría
Outsourcing
Integración de Sistemas y Tecnología
Figura 1. Modelo Operacional de Accenture
[Accenture (1), 2008]
Fuente: Accenture Knowledge Exchange (2008)
El proyecto se enmarca dentro del grupo de industrias de Productos y dentro de la línea de
servicios de Consultoría.
2.2 Cliente
A continuación se presenta información sobre la empresa a la cual beneficia la investigación, por
razones de confidencialidad no se nombrará a la misma, de allí que no se tenga ninguna
10
referencia de las fuentes de información, además se debe dejar claro que aunque es un caso
específico, el trabajo se mantiene general para cualquier otra empresa de bebidas.
Las actividades de la empresa cliente están enfocadas en el sector de alimentos y bebidas. Con 30
plantas industriales, y más de 150 mil puntos de ventas, esta organización empresarial posee la
infraestructura de producción, comercialización y servicios más importante en la economía
privada de Venezuela. Los productos líderes de la empresa se comercializan en América Latina,
Norteamérica, el Caribe y Europa.
El Negocio de la categoría de bebidas alcohólicas en estudio nace en la década de los años 80
como una iniciativa por parte de la empresa para entrar en un mercado nuevo a nivel nacional. En
el año de 1990 sale al mercado nacional la primera producción con una gama de productos de alta
calidad provenientes de una materia prima cosechada a en el territorio nacional, condiciones le ha
permitido a los productos representar dignamente a nuestro país en los concursos más
importantes del mundo.
Aprendizaje e innovación constantes, resumen el avance desde la creación del negocio en 1985.
Conscientes de que la calidad de los productos sólo se logra con la mejor materia prima y
asociados estratégicamente a las mejores prácticas a nivel mundial en materia de mantenimiento
de la materia prima y elaboración del producto terminado, se han logrado posicionar como un
negocio líder a nivel nacional. Liderazgo que se ha reforzado en el año 2005 debido a la
integración del Negocio a otro Negocio de Bebidas Alcohólicas dentro de la empresa, logrando el
fortalecimiento del músculo comercial en cuanto a fuerza de ventas, distribución, manejo de
inventarios y cuyo esfuerzo sinérgico trae ventajas económicas de escala.
El Negocio de las diferentes categorías de bebidas alcohólicas de la empresa está sólidamente
estructurado en cada una de las áreas que la conforman. Cuenta con una gerencia eficiente en la
planta, agencias y centros de acopio; con un área técnica especializada; tecnología de punta para
manejar todos los procesos, una gestión comercial bien sustentada en el crecimiento sostenido, y
un recurso humano altamente capacitado.
11
2.2.1 Principales Logros del Negocio
En materia de nuevas tecnologías de información aplicadas al negocio, se destaca la implantación
del sistema de gestión empresarial SAP R/3, a partir de octubre de 1996, en el área corporativa y
en las plantas del Negocio, con la intención de reorganizar y centralizar los procesos de compras
y suministros.
En cuanto al tema de distribución, la relación Ganar-Ganar establecida con las compañías
vendedoras cada día se fortalece más convirtiéndose en la Red Estratégica de Distribución del
Negocio. Además, la Dirección de Recursos Humanos del Negocio, en conjunto de la Dirección
Comercial, diseñan constantemente planes de desarrollo para todo el equipo de ventas,
ofreciéndole herramientas que contribuyan a alcanzar cada vez un mejor servicio y a llevar la
filosofía del negocio a los clientes.
En definitiva, la nueva estructura organizacional simplifica y optimiza los procesos, y contribuye
a que todos los involucrados en el negocio estén atentos a los requerimientos de los clientes y
consumidores, y respondan con la calidad de siempre.
12
CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO
El presente proyecto se realizó para una empresa de consumo masivo, por lo tanto, en este
capítulo se empieza por dar un breve descripción de la industria de consumo masivo, definiendo
el consumo, consumidores y la ventajas competitivas de las mismas, lo que permitirá tener una
visión general de la situación actual que enfrentan las empresas que pertenecen a este sector.
Después se procede a describir la cadena de suministros, sus componentes y actividades que
comprende y por último la gestión y planificación de la cadena resuministros.
Adicionalmente, como el proyecto constituye un rediseño de un modelo de planificación de
distribución y se encuentra enmarcado dentro de un proceso de cambios a nivel de tecnología, en
este capítulo también se presenta una breve definición de los Sistemas de información y en
particular de los Sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), que permita tener una visión del
papel que juegan estas herramientas en la operación diaria de una empresa.
Posterior a la definición de los Sistemas ERP, se da una breve descripción de la empresa SAP que
es un proveedor de los Sistemas ERP, del sistema de información SAP SCM y del software SAP
R/3 que pertenece al tipo de Sistemas de Planificación de Recursos Empresariales. Finalmente, se
da una breve introducción de SAP APO SCM, módulo de SAP SCM, que es el principal recurso
que su usa en el proyecto y que soporta el proceso de planificación de abastecimiento.
3.1 Industria de Consumo Masivo
El consumo es definido como el conjunto de procesos de compra de bienes y servicios para su
uso personal o en su hogar, que pueden estar a disposición del consumidor en cualquier parte y
que pueden ser consumidos de distintas maneras. El simple hecho de la existencia de los
productos o servicios los transforma en potencialmente consumibles y da a todos los
consumidores el derecho legítimo de aspirar a tenerlos [Stanton, Etzel y Walter, 2004]
Las industrias del consumo masivo manejan una diversidad de categorías, éste sector está
inmerso en un entorno complejo y altamente dinámico como lo explica la consultora Deloitte.
13
La ventaja competitiva de las compañías del sector de consumo masivo se caracteriza por la
búsqueda de integraciones en la cadena de valor, desde los proveedores hasta los consumidores,
con el fin de satisfacer en forma eficiente y oportuna la demanda, controlando costos y
permitiendo el crecimiento del negocio. [David, 1997]
3.2 Cadena de suministro
3.2.1. Definición
En términos generales una cadena de suministro o de abastecimiento es una red de entidades
(generalmente proveedores, fabricantes, distribuidores, clientes y consumidores) las cuales se
encuentran vinculadas entre sí por un flujo físico y un flujo de información. Los flujos físicos
comprenden la transformación, movimiento y almacenamiento de productos y materiales. Estos
son la parte más visible de la cadena de suministro. Los flujos de información permiten la
coordinación entre las entidades de la cadena para la elaboración de planes a largo plazo y el
control del flujo diario de materiales a lo largo de ella. [Chopra y Meindl, 2001]
En su caso más común, una cadena de abastecimiento de una empresa engloba las siguientes
actividades principales: la adquisición de materias primas, la fabricación del producto terminado,
la distribución hasta el vendedor final y la compra por parte del consumidor. De acuerdo a esto,
para cualquier cadena de suministro se definen 3 funciones básicas que comprenden las
actividades descritas anteriormente: [Chopra y Meindl, 2001]
• Procura: Adquisición de materias primas que servirán de apoyo para el fabricante.
• Fabricación: la fabricación del producto.
• Cumplimiento: la gestión de actividades involucradas en la distribución del producto
hacia el consumidor final.
A continuación se muestra una figura que ilustra los componentes y funciones básicas que
componen una cadena de suministro.
14
3.2.2 Gestión de la Cadena de Suministro (SCM)
La cadena de suministros involucra a todas las actividades asociadas con la transformación y el
flujo de bienes y servicios, incluidos el flujo de información, desde las fuentes de materia prima
hasta los consumidores. Para una coordinación continua, existe la necesidad de poder medir,
identificar y capturar los grandes beneficios y costos de la cadena, creando mecanismos para
distribuir información y ganancias de la colaboración a todos los miembros de la misma [Ballou y
otros, 2000].
Así, la administración de la cadena de suministros surgió de la idea de unos consultores en los
años ochenta como una mejor práctica para mejorar los procesos de negocio y desarrollar las
relaciones entre los consumidores, los proveedores y terceras partes. Según O’Brien y Marakas la
gestión de cadena de suministro o SCM (por sus siglas en inglés de Supply Chain Management)
se puede definir como:
Un sistema interfuncional e interempresarial que utiliza tecnología de información para
ayudar a soportar y administrar las conexiones entre algunos de los procesos clave de una
empresa y los de sus proveedores, clientes y socios de negocios. El objetivo es crear una
red rápida, eficiente y de bajo costo de relaciones de negocio, o cadena de suministro,
para llevar los productos de una empresa desde su concepto hasta el mercado. [O’Brien y
Marakas, 2006]
Figura 2. Entidades y Funciones Básicas de una Cadena de Suministro común
Fuente: Elaboración Propia
15
La finalidad de la cadena de suministro es agregar valor al producto o servicio que se está
ofreciendo. Hoy en día, muchas empresas buscan crear o utilizar un sistema tecnológico para
poder manejar y gerenciar las interrelaciones con los proveedores, clientes y distribuidores desde
la producción hasta la venta de los productos finales.
En resumen, la gestión de la cadena de suministro es la combinación de procesos y tecnología de
información que integra todas las entidades que componen dicha cadena en un sólo proceso
continuo que incluye una coordinación entre y a través de las distintas organizaciones que
participan en ella, así como de las distintas áreas que componen cada organización como lo son:
mercadeo, ventas, diseño de productos, finanzas, producción y logística. Dentro de una
organización, la gestión de la cadena de suministro puede considerarse a nivel estratégico (largo
plazo), táctico (mediano plazo) u operacional (corto plazo).
3.2.3 Planificación de la Cadena de suministro
Luego de haber comentado sobre la gestión de la cadena de suministros es importante que se
hable sobre la planificación de la misma. Inicialmente tenemos que la planificación es el proceso
de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos para alcanzar los objetivos y metas.
El plan establece lo que hay que hacer para llegar al estado final deseado. [Cortés, 1998].
De esta manera podemos decir que el proceso de la planificación de la cadena de suministro
consiste en equilibrar el suministro disponible con la demanda, permitiendo a las organizaciones
integrar y planificar todas las funciones de la cadena a través de todos sus componentes. Para
lograr esto, las organizaciones deben ser capaces de comprender y predecir la demanda de sus
consumidores para luego poder satisfacerla con un inventario apropiado de productos y una
asignación eficiente de recursos de producción y transporte. [Gattorna, 1998]
Las actividades de la planificación de la cadena de suministro pueden ser agrupadas en cuatro
procesos principales de planificación: [Gattorna, 1998]
16
- Planificación de la demanda:
Consiste en identificar, agregar y priorizar todas las fuentes de demanda para la cadena de
suministro de un producto al nivel, horizonte e intervalo apropiado. En resumen, su objetivo es
lograr un pronóstico de qué productos van a querer los consumidores, en qué cantidad y en qué
momento los desean tener.
Generalmente una organización cuenta con múltiples pronósticos de la demanda según cada área
de la empresa, el proceso de planificación de la demanda debe lograr la consolidación de tales
pronósticos en uno solo que pueda utilizarse en toda la organización. Adicionalmente, el
resultado final de la planificación debe tener distintos grados de segmentación y agregación para
que pueda ser utilizado de acuerdo al área de la organización que lo requiera.
- Planificación de suministro:
La meta final de la planificación de suministro consiste en asegurar un suministro adecuado de
productos al sitio correcto en el tiempo apropiado para satisfacer la demanda de los clientes. Las
organizaciones emplean este proceso para planificar los requerimientos de productos terminados
y determinar cómo satisfacer pedidos de cliente. En caso de que no exista suficiente capacidad de
producción para cumplir con los requerimientos, el proceso permite evaluar distintos escenarios.
El resultado final es un balance entre la demanda y el suministro.
Para lograr esto, el proceso de planificación de suministro tiene como objetivos:
• Planificar dónde y en qué momento fabricar el producto para satisfacer la demanda
proyectada.
• Planificar cómo distribuir el producto desde las plantas a los centro de distribución y a los
clientes.
• Planificar qué nivel de inventario debe mantenerse para satisfacer la demanda proyectada.
17
- Planificación detallada de la producción:
El propósito de este proceso es apoyar el proceso de manufactura al determinar los recursos y
secuencia de operaciones requeridos para la fabricación de un producto. Durante la planificación
detallada de la producción la empresa genera un plan detallado de la producción requerida para
fabricar un producto terminado. Tal plan se encuentra vinculado con plan detallado de necesidad
de materiales para asegurar la disponibilidad de materia prima cuando se requiera. El proceso le
comunica los materiales que se necesitan al departamento de procura de la organización.
El proceso debe abarcar los siguientes puntos:
• Asegurar que la disponibilidad de maquinaria y los materiales para la producción cuando se
requiera.
• Maximizar la utilización de los recursos.
- Planificación de cumplimiento:
Como su nombre lo sugiere, este proceso tiene que ver con la planificación más al detalle sobre
cómo deben llevarse a cabo los planes generados por los procesos anteriores. En términos
generales, comprende:
• La planificación de qué inventario o qué capacidad se empleará para cumplir pedidos.
• La planificación de cómo transportar o enviar productos a través de la cadena de
suministro.
• Este proceso abarca cada una de las entidades y funciones que conforman una cadena de
suministro.
Vale destacar que para efectos del presente proyecto, se concentrará en el proceso de
planificación de suministro desde la planta a los centros de distribución.
18
3.3 Sistemas de Información
Un sistema de información, según Senn, “es un conjunto de personas, datos y procedimientos que
funcionan en conjunto”. También hace un énfasis en sistemas argumentando que:
Sistemas significa que los varios componentes buscan un objetivo común para apoyar las
actividades de la organización. Éstas incluyen las operaciones diarias de las empresas, la
comunicación de los datos e informes, la administración de las actividades y la toma de
decisiones [Senn, 1992].
Los sistemas de información son la base del éxito para las empresas ya que son sistemas
completos en los que se integran las operaciones administrativas y transaccionales.
Los sistemas de información realizan tres actividades fundamentales [Senn, 1992]:
• Entrada de Información: son los datos que necesita el sistema para realizar el proceso.
Estos datos pueden ser introducidos manual o automáticamente.
• Procesamiento de información: es el proceso en el cual el sistema de información “actúa
sobre los datos para producir información” [Senn, 1992]. Esta información utilizada para
el procesamiento puede ser información ingresada en el momento o almacenada en el
sistema previamente. El almacenamiento es primordial para un sistema de información.
Es una herramienta que permite guardar información ingresada o procesada en procesos
anteriores por medio de archivos.
• Salida de información: son los datos que se obtienen como resultado del procesamiento
de la información. Los datos que salen pueden ser de entrada para otro proceso.
Los sistemas de información deben soportar los procesos de negocio de la organización y los
procesos de negocio deben construirse sobre las capacidades que las TI pueden proveer
[Cáldelas-López, Y otros, 2008]. Todas las capacidades que puede proveer un SI y el impacto
que éstas tienen sobre los procesos de negocio se explican en la Tabla 1.
19
Tabla 1. Capacidades de las TI y su impacto en los procesos de negocio
[Cáldelas-López, Y otros, 2007]
Capacidades Impacto en los Procesos de Negocio
Transaccional Las TI pueden transformar procesos de negocio no estructurados en
transacciones no estandarizadas
Geográfica Permite transferir rápidamente información a través de grandes distancias,
haciendo al negocio independiente de las distintas ubicaciones
Automatización Reduce o facilita el trabajo humano en diversos procesos de negocio
Manejo de Información Las TI pueden manejar grandes cantidades de información dentro de un
proceso de negocio
Analítica Provee herramientas y métodos complejos de análisis
Secuencial Habilita los cambios en la secuencia de las actividades de un proceso de
negocio, permitiendo realizar tareas simultáneamente
Gestión del Conocimiento Permite la captura y diseminación del conocimiento y la experticia para
mejorar los procesos
Monitoreo Permite monitorear el estatus, entradas y salidas de los procesos de negocio
Reducción de Intermediarios La TI puede usarse para conectar a dos instancias participantes de un proceso
de negocio
Fuente: Caldelas-López, Mayol y Pastor
20
3.3.1 Aseguramiento de la calidad de los Sistemas de Información
Antes de comenzar a hablar sobre el aseguramiento de la calidad de los sistemas de información
es importante tener clara la definición de calidad y aseguramiento de calidad. En primer lugar
tenemos que Calidad se puede definir como el conjunto de cualidades de una persona o cosa,
entendiéndose por cualidades las propiedades, atributos, características, dones y virtudes que
hacen que una persona o cosa sea lo que es.
El término calidad también se refiere a hacer las cosas bien, de una manera correcta, cumpliendo
con unos requisitos de manera óptima. Existe calidad cuando las necesidades son cubiertas y las
esperanzas realizadas; el cliente está satisfecho y está dispuesto a pagar y volver a contratar a la
misma empresa en otras ocasiones. Llegar a la calidad correcta se trata de saber cuáles son las
necesidades del cliente, que espera y después realizarlo.
En segundo lugar tenemos que el Aseguramiento de la Calidad consiste en tener y seguir un
conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, implantadas dentro del Sistema de Calidad de la
empresa. Estas acciones deben ser demostrables para proporcionar la confianza adecuada (tanto a
la propia empresa como a los clientes) de que se cumplen los requisitos del Sistema de Calidad.
Para nuestro caso específico, el aseguramiento de calidad va a estar enfocado a un sistema de
información que es usado dentro de la empresa de consumo masivo.
Desde hace tiempo se ha establecido que un control de calidad y pruebas del software,
independiente del desarrollo de aplicaciones y/o sistemas, reducen los riesgos inherentes al
desarrollo y despliegue de los sistemas de información. En muchas ocasiones el Aseguramiento
de la Calidad de los sistemas de información de una empresa es uno de los factores más cruciales
para determinar el éxito de nuevas iniciativas de negocio que permiten dar más valor frente a los
clientes. Para este proyecto, el aseguramiento de la calidad comprende un conjunto de reuniones
de validación en las cuales se le va a presentar a la empresa de consumo masivo todos los
cambios y modificaciones realizadas en el proceso de abastecimiento y en el sistema SAP APO
SCM.
21
De esta forma, las sesiones de validación se realizan al final de cada fase del proyecto para
demostrarle a la empresa cliente los avances de cada fase, ratificar los requerimientos y así poder
incorporar cualquier cambio previo al inicio de la siguiente fase. Esto se realiza sistemáticamente
para ir evaluando las acciones realizadas conjuntamente con la empresa cliente y no esperar al
final del proyecto para realizar la evaluación. Lo que se quiere es alcanzar un nivel aceptable en
cada fase con una pequeña inversión.
Adicionalmente, el aseguramiento de calidad del sistema de información también involucra una
serie de pruebas que están contempladas en la cuarta fase del proyecto. Estas pruebas, llamadas
pruebas unitarias e integrales, están destinadas a validar en primer lugar fiabilidad de
componentes independientes del software asegurando que las diferentes unidades o módulos
cumplen con los requisitos y estándares de diseño y codificación establecidos en la organización.
También se prueba el funcionamiento de los diferentes componentes del sistema integrados,
verificando la comunicación entre ellos así como los procesos de negocio críticos y no críticos.
3.4 Planificación de Recursos Empresariales (ERP)
La planeación de recursos empresariales (ERP pos sus siglas en inglés de Enterprise Resources
Planning) definida por O’Brien y Marakas es “un sistema de información empresarial
interfuncional dirigido por un paquete integrado de módulos de Software que da soporte a los
procesos internos básicos de un negocio” [O’Brien y Marakas, 2006].
Estos módulos están destinados a satisfacer la demanda de soluciones de gestión empresarial,
basándose en el ofrecimiento de una solución completa que permite a las empresas evaluar,
implementar y gestionar de mejor forma los negocios. Son sistemas transaccionales, es decir,
están diseñados para trabajar con procesos de la empresa, soportarlos, procesar los datos y
obtener de ellos la información que se requiera. [O’Brien y Marakas, 2006].
22
Este tipo de sistema se comenzó a utilizar en los años noventa como manera de llevar a cabo la
reingeniería de los procesos. Las empresas, hoy en día, reconocen el sistema ERP como vital para
el éxito y la eficiencia de su negocio.
Una de las ventajas que trasmite al negocio el uso de un sistema ERP es la visión en tiempo real
de todos los movimientos que ocurren en cualquiera de sus módulos y la integración que existe
entre ellos. “Los paquetes de Software ERP están compuestos por módulos integrados de
aplicación de manufactura, distribución, ventas, contabilidad y recursos humanos” [O’Brien y
Marakas, 2006]. Estos paquetes de software disponen de módulos específicos para cubrir las
exigencias de cada una de las áreas funcionales de la empresa, de tal manera que crean un flujo
de trabajo (Workflow) entre los distintos usuarios. Este flujo permite evitar tareas repetitivas, y
ayuda a mejorar el aumento de comunicación en tiempo real entre todas las áreas que integran la
empresa.
Al mismo tiempo aseguran O’Brien y Marakas que “los sistemas ERP dan soporte a muchos
procesos vitales de recursos humanos, manufactura, ventas, mercadotecnia y administración.”
[O’Brien y Marakas, 2006]. Entre los principales proveedores del mercado de los ERP se
encuentran: SAP, Baan, JD Edwards, Oracle, Progress Software, QAD. A continuación vamos a
citar cuáles son los beneficios que nos proporciona el empleo de los Sistemas ERP
3.4.1 Beneficios de los sistemas ERP
El uso de un sistema ERP beneficia a la empresa en cuatro aspectos [O’Brien y Marakas, 2006]:
• Calidad y eficiencia. Este sistema mejora significativamente la integración de los
procesos internos de negocio. Esto, “genera mejoras importantes en la calidad y la
eficiencia del servidor al cliente, producción y distribución”.
• Disminución de costos. Empresas actuales han reportado reducciones abrumadoras de
costos en el software que utilizan, maquinarias, computadoras, procesamiento de
transacciones y personal de apoyo técnico en comparación con sus sistemas anteriores
no integrados.
23
• Apoyo a la toma de decisiones. Como el flujo de información en los sistemas ERP es en
tiempo real, se puede manejar información de manera eficaz y contar con más tiempo
para analizar con profundidad y poder tomar mejores decisiones a tiempo.
• Agilidad empresarial. Con la implementación de un sistema ERP, se eliminan las
barreras existentes entre los departamentos y gerencias y los módulos de sistemas de
información no integrados. De esta manera, se crean estructuras organizacionales más
adaptables a futuras oportunidades de negocio.
Los sistemas ERP son actualmente muy usados por su flexibilidad a todo tipo de negocio, a
continuación se presenta información sobre SAP, SAP R/3, SAP SCM, SAP SCM APO que fue
encontrada en la sección de mySAP de la página web de SAP.
3.5 Introducción a SAP
SAP es una compañía líder a nivel mundial en el suministro de soluciones de software para
empresas, a través de las cuales éstas logran perfeccionar las relaciones con sus clientes y
asociados, racionalizar sus operaciones y alcanzar niveles significativos de eficiencia. En la
actualidad, más de 20.000 compañías, establecidas en más de 120 países diferentes, operan más
de 64.500 instalaciones de software producido por SAP. [SAP, 2008]
Esta compañía ofrece una amplia gama de plataformas tecnológicas capaces de soportar las
funciones de distintos tipos de empresas ofreciendo: soluciones de negocios, portafolios de
soluciones especiales para la industria, soluciones para pequeñas y medianas empresas,
aplicaciones que integran procesos llevados a cabo en aplicaciones de software externas a SAP,
así como la plataforma tecnológica que permite integrar diferentes sistemas en virtud de
satisfacer de forma eficiente los requerimientos actuales de las empresas. [SAP, 2008]
Dentro de la plataforma que sustenta las llamadas soluciones de negocios se encuentra una
amplia variedad de alternativas que permiten optimizar los procesos críticos de negocios, a través
de distintos tipos de herramientas que buscan atender diferentes áreas, entre las cuales se
24
encuentran: Inteligencia de Negocios, Gerencia de Relaciones con el Cliente, Planificación de
Recursos de la Empresa, Finanzas, Recursos Humanos, Gerencia de Relaciones con Proveedores,
Gerencia de la Cadena de Suministros, entre otras. Es importante recalcar que cada una de las
soluciones desarrolladas para estas áreas, pueden integrarse a nivel de sistema para satisfacer las
necesidades de toda la organización, teniendo en cuenta no sólo los entes internos a ésta, sino
aquellos externos que son parte de su cadena de abastecimiento. [SAP, 2008]
3.6 Introducción a SAP R/3
El sistema SAP R/3 es un software del tipo de Planificación de Recursos Empresariales (ERP), el
cual se basa en una plataforma cliente – servidor, que permite incorporar, con gran efectividad,
todas y cada una de las áreas de gestión de una empresa. Es capaz de integrar más de 1000 tipos
de transacciones de negocios y facilita el manejo oportuno, eficaz y seguro de la información. A
través de éste se logra un control automatizado de la gestión y la optimización de los procesos y
sistemas, pues es capaz de soportar el manejo de actividades relacionadas con logística,
contabilidad y contraloría, recursos humanos, finanzas, producción, ventas y distribución, entre
otras. Este soporte lo realiza mediante el manejo de datos e información muy detallada que va
siendo almacenada en el sistema, permitiendo no sólo ejecutar un gran número de operaciones,
sino mantener un registro de las mismas, consolidándose de esta forma como el sistema base
sobre el cual se ejecutan las operaciones de la organización. [SAP, 2008].
Por otro lado SAP R/3 es un sistema abierto, debido a que fue diseñado como un producto
integrado, pero existe la posibilidad de instalar sólo parte del software (los módulos pueden
utilizarse individualmente) para luego ir ampliando paso a paso según sus necesidades,
permitiendo además la comunicación con terceros (como clientes u otros proveedores). [SAP,
2008].
En la Figura 3 se presenta los procesos base de Negocio de SAP R/3 los cuáles están divididos en
cuatro grupos:
• Finanzas (Gestión Financiera, Control y Tesorería)
25
• Funciones Multiaplicaciones (Sistemas de Proyectos, Flujo de Trabajo y Soluciones
Industriales)
• Gestión de Recursos Humanos (Gestión de la calidad, Mantenimiento y Gestión de
Recursos Humanos)
• Logística (Planificación de la Producción, Gestión de Materiales y Ventas y Distribución)
Figura 3: Procesos Base de Negocio de SAP R/3
[Accenture (1), 2008]
Fuente: Accenture Knowledge Exchange (2008)
3.7 Introducción a SAP SCM
Supply Chain Management (SAP SCM) es un sistema de información que se ocupa de la
planificación, ejecución y gestión de eventos que a menudo interfieren en la excelencia de la
26
cadena de suministro, lo que le permite manejar las redes de cadenas de suministro de forma más
eficaz y llegar a los clientes con mayor efectividad. [SAP, 2008].
SAP SCM ofrece potentes funcionalidades de coordinación que realizan un seguimiento de los
procesos financieros, de información y de materiales e identifican las excepciones de
procesamiento. De esta forma, usted puede medir el rendimiento en tiempo real y reaccionar con
mayor rapidez ante los posibles fallos en la red. [SAP, 2008].
Las funcionalidades de coordinación de SAP SCM pueden ayudarle a transformar las cadenas de
suministro lineales y secuenciales en redes adaptables de cadenas de suministro que promueven
un entorno dinámico y distribuido. Con SAP SCM, los departamentos, unidades de negocio y
empresas adquieren una mayor visibilidad de los stocks, planificaciones y programaciones,
permitiéndoles anticiparse más a los problemas, ajustar sus programas y transacciones con
rapidez y gestionar la cadena de suministro ampliada de forma más proactiva. [SAP, 2008].
Además de la coordinación, SAP SCM cubre la planificación, ejecución y colaboración en la
cadena de suministro. Esta completa solución para cadenas de suministro se ve mejorada con la
experiencia sectorial y las sólidas metodologías obtenidas a lo largo de tres décadas de liderazgo
en la gestión de cadenas de suministro.
SAP SCM se divide en varios módulos, los cuales pueden ser instalados individualmente, dichos
módulos son los siguientes: APO (Advanced Planner and Optimizer), F&R (Forecasting and
Replenishment), ICH (Inventory Collaboration Hub), EM (Event Management) y EWM
(Extended Warehouse Management). [SAP, 2008].
Debido a que en el proyecto se va a trabajar con el módulo APO, a continuación se va dar una
descripción del módulo como tal, su integración con SAP R/3 y los diversos componentes que lo
integran.
27
3.8 Introducción a SAP SCM APO (Advanced Planner and Optimizer)
SAP CM APO es una herramienta introducida por SAP especialmente para la Gerencia de la
Cadena de Suministro que permite manejar toda la cadena de principio a fin. Esta herramienta
permite generar planes que tienen validez en el futuro, que pueden o no ser ejecutados y cuyos
datos no son registrados ni almacenados en la herramienta en sí, es decir, se maneja un tipo de
información que es volátil, con características temporales. Sin embargo, existe una plataforma de
integración entre sistemas que admite la combinación de las potencialidades de ejecución de ERP
propias del sistema SAP R/3 con capacidades de análisis avanzado de datos y herramientas de
planificación de la cadena de suministros, lo cual permite planificar y optimizar todos los
procesos que intervienen dentro de la cadena en los niveles operacionales, tácticos y estratégicos.
[HELP SAP, 2008].
SAP ha construido una interfase de integración robusta entre SAP SCM APO y el sistema de
ejecución SAP R/3, lo cual permite que el procesamiento de la información y la transferencia de
la misma, sea en línea, manteniendo una sincronización en tiempo real entre los dos sistemas.
Esto se realiza a través de los llamados Modelos de Integración, los cuales permiten la
transferencia de Datos Maestros así como Datos Transaccionales entre los dos sistemas. Además
SAP APO se integra con otras herramientas, a través del mismo mecanismo, permitiendo un
amplio acceso a la información necesaria para la toma de decisiones. Una de estas herramientas
es SAP BW (Business Information Warehouse), que proporciona herramientas flexibles de
análisis y gestión de informes que darán soporte a su empresa a la hora de analizar y tomar
decisiones. Si es un empleado con permisos de acceso, podrá evaluar datos pasados y actuales en
varios niveles de detalle y desde distintas perspectivas, no sólo en la Web sino también en
Microsoft Excel. [HELP SAP, 2008].
Esta herramienta de planificación cuenta con una estructura modular conformada por los módulos
de: Planificación de la Demanda (DP), Planificación de la Cadena de Suministro (SNP),
Planificación de Transporte y Programación de Vehículos (TP/VS), Verificación Global de
Disponibilidad (GLOBAL ATP) y finalmente el módulo de Planificación y Programación
Detallada de la Producción (PPDS). Cada uno de estos tiene funciones y propósitos específicos
28
dentro de la planificación de la cadena de suministro, sin embargo pueden actuar de forma
independiente, es decir, no es estrictamente necesaria la implantación de todos ellos para el
correcto funcionamiento de los mismos. Por otro lado, existen canales que permiten la
integración entre ellos, pudiendo interactuar de forma conjunta, al igual que se integran con el
sistema de ejecución SAP R/3 como se observa en la figura 4.
Figura 4: Comunicación Planificación de Suministro y SAP R/3
[Accenture (1), 2008]
Fuente: Accenture Knowledge Exchange (2008)
Durante el proyecto sólo se usará el modulo SNP, por lo cual se describe a continuación con un
poco más de profundidad su funcionamiento.
3.8.1 Módulo de Planificación SNP (Planificación de Suministro)
El módulo de SNP integra diversas áreas de la organización, tales como compras, manufactura,
distribución y transporte, de forma tal que puedan simularse e implementarse planes a nivel
táctico, no sólo de producción y distribución, sino también de abastecimiento y procura, todo ello
desarrollado sobre las bases de un modelo global de planificación que toma en cuenta las
capacidades disponibles para ejecutar todas y cada una de las actividades logísticas de la cadena.
Planificación de
Suministro (SNP)
R/3
29
SNP se vale de técnicas avanzadas de optimización basadas en restricciones y costos o sanciones,
para planificar el flujo de productos a lo largo de toda la cadena de suministros, obteniendo como
resultado decisiones óptimas de procura, producción y distribución que permiten reducir los
tiempos de cumplimiento de órdenes, niveles de inventario y así como mejorar el nivel de
servicio prestado al consumidor. [Accenture (1), 2008]
Partiendo de un plan de ventas, SNP determina un plan de producción y distribución (a corto,
mediano o largo plazo) que permita satisfacer los volúmenes de venta estimados. Este plan
incluye todo lo relacionado con las cantidades de producto que deben ser transportadas entre dos
ubicaciones, así como las cantidades a ser producidas y las compras de insumos necesarios para
dicha producción. [Accenture (1), 2008]
SNP cuenta con dos modelos básicos de planificación, uno Heurístico y otro de Optimización
matemática, los cuales permiten asegurar que la demanda sea cubierta, y que las actividades de
transporte, producción y almacenamiento operen tomando en cuenta las capacidades
especificadas para las mismas. [Accenture (1), 2008]
• Modelo de Planificación Heurístico: Proceso mediante el cual se estima el Plan de
Producción (Órdenes Previsionales) y el Plan de Distribución (Solicitudes de
Pedido) sin tomar en cuenta restricciones de capacidad de los recursos disponibles
ni costos asociados a las distintas actividades propias de la cadena de
abastecimiento. Estos planes son calculados en función de las necesidades
(demanda) de cada producto en los Centros de Distribución dependiendo de las
fuentes de aprovisionamiento que hayan sido definidas, es decir, se genera un plan
para cada centro de producción (fuente de aprovisionamiento) que satisface todas
las necesidades de producto que tienen los Centros de Distribución que están
asociados a éste. Dado que las restricciones de costos y capacidad no son tomadas
en cuenta, el plan generado no es necesariamente realizable (en su totalidad).
• Corrida de Planificación Optimizada: Proceso mediante el cual se estima el Plan
de Producción (Órdenes Previsionales) y el Plan de Distribución (Solicitudes de
30
Pedido) como solución óptima, tomando en cuenta todas las restricciones
definidas en la cadena de abastecimiento, tales como: restricciones de capacidad
de producción, de capacidad de almacenamiento y de capacidad de manipulación,
o manejo de materiales. El Plan de Producción y de Distribución que se obtiene
como resultado es el mejor plan realizable basado en el menor costo total de la
cadena de abastecimiento, el cual incluye costos o sanciones relacionadas con la
no satisfacción de la demanda, la violación de inventarios de seguridad, costos de
almacenamiento, costos de transporte, entre otros.
Por otro lado el módulo SNP de SAP APO, ofrece diversas funcionalidades que le permiten
completar todo el ciclo de planificación de la red de suministro, las cuales se describen a
continuación [Accenture (1), 2008]:
• Planificación de Suministro: con esta funcionalidad es posible generar un plan de
producción y de distribución previsional a partir de un plan de pronóstico de ventas. Para
generar el plan, la herramienta puede emplear cualquiera de los modelos optimizados o
heurísticos descritos anteriormente. El plan establece requerimientos de producción
llamados órdenes previsionales, que le sirven de base al planificador de la producción de
cada planta o al modulo de Planificación y Programación Detallada de la Producción para
la generación de un plan confirmado de producción. Adicionalmente un plan de
distribución con necesidades de distribución previsionales, que deben ser satisfechas para
lograr cumplir con la demanda, las cuales dependen directamente de las órdenes
previsionales de producción. Esta funcionalidad generalmente se utiliza como primer paso
del proceso de planificación con el objetivo de generar unos requerimientos de producción
que le permita a las plantas programar la producción.
• Funcionalidad de “Despliegue” con base en un plan confirmado de producción por parte
de las plantas, esta funcionalidad permite determinar cuáles requerimientos de distribución
generados por la corrida de planificación de suministro pueden ser satisfechos dadas las
condiciones del inventario disponible. Si las cantidades de producto se encuentran acordes
con el plan generado por la funcionalidad anterior el resultado del Despliegue es
31
básicamente una confirmación del plan de suministro. Por otro lado, en caso que haya
existido variaciones en los niveles de inventarios debido a ajustes en el plan de producción
confirmado, el “Despliegue” es capaz de realizar los cambios necesarios para lograr
satisfacer la demanda de la mejor manera posible. El plan de distribución genera
solicitudes de pedido confirmadas que sirven de entrada al proceso de consolidación de
cargas. De manera similar a la funcionalidad de Planificación de Suministro, el
“Despliegue” también puede ser empleado con los modelos de planificación que ofrece la
herramienta (heurístico u optimizado).
• Funcionalidad de Consolidación de Carga: denominada también TLB por su nombre en
inglés, “Transport Load Builder”, se basa en el plan generado por “Despliegue”, para
consolidar los pedidos de distintos productos en cargas unitarias de transporte tomando en
cuenta la máxima utilización de las capacidades de los vehículos de transporte. Es capaz
de consolidar cargas de múltiples productos con distintos tamaño, peso y configuración
(paletas, camadas o a granel). El resultado de esta funcionalidad son solicitudes de
traslado confirmadas que sirven de base para el proceso de planificación del transporte y
programación detallada de vehículos.
3.9 Matriz ARICE
Es la matriz que contiene las autorizaciones, reportes, interfaces, conversiones de datos y
extensiones necesarias en el sistema SAP APO para el cumplimiento de los requerimientos del
proceso propuesto. A continuación se describe cada uno de los componentes según entrevista
sostenida con Ana Castro durante el mes de Abril del 2008.
3.9.1 Autorizaciones:
Son los usuarios que se les asignan un perfil de autorización. Estos perfiles están compuestos por
un conjunto de autorizaciones, las cuales proporcionan privilegios de acceso a los distintos
elementos del sistema.
32
3.9.2 Reportes:
Un reporte contiene la unión de datos para obtener información que apoye de la toma de
decisiones gerenciales.
3.9.3 Interfaces:
Las interfaces son los enlaces entre los sistemas actuales con el propuesto con el fin de generar
las comunicaciones entre todos los sistemas y evitar el aislamiento.
3.9.4 Conversiones de Datos
Son todas las modificaciones necesarias para el traslado de los datos del sistema actual al
propuesto.
3.9.5 Extensiones
Las extensiones son todos los formularios o modificaciones a los estándares de SAP APO para
cumplir con los requerimientos del negocio, e indicadores a usar en el sistema. A continuación se
presenta información acerca de cada una de las extensiones:
Formularios: Los formularios son ventanas la cuales se usan para interactuar con el usuario, ya
que en la misma están los controles y demás objetos gráficos que se muestran en una aplicación.
Tienen como finalidad obtener la información de los que interactúen con el sistema.
Indicadores: La información a continuación expone la importancia y características de los
indicadores de gestión.
33
La medición es importante porque permite definir objetivos y prioridades, planificar con mayor
acierto y seguridad, asignar recursos de acuerdo a los niveles exigidos y a las circunstancias del
momento, explicar el comportamiento de la calidad y la productividad a los interesados en la
organización.
Las implicaciones de la medición en el mejoramiento de procesos, están relacionadas con la
posibilidad de adelantarse a la ocurrencia de las dificultades, identificar con mayor exactitud las
oportunidades de mejoramiento con el fin de conocer oportunamente las áreas problemáticas y
entender los bajos rendimientos.
El establecimiento de un indicador debe cumplir con ciertas características:
• Se le debe dar un nombre para identificar o definir explícitamente qué es lo que se
quiere medir, puede expresarse en un concepto genérico (Rotación de inventarios) o como
concepto que relacione variables (Porcentaje de...).
• Planteamiento de una fórmula de cálculo. Para lo cual se deben establecer claramente las
variables y operaciones a realizar para el cálculo del indicador.
• Deben existir medios de verificación. Con este fin se requiere identificar elementos
observables y definir métodos/instrumentos de medición que garanticen autonomía del evaluador.
• Existencia de mecanismos de captura de datos. Este aspecto se refiere a la forma se en la
que se registran y recuperan los datos para el cálculo del indicador.
• Establecimiento de una meta o valor deseado del indicador que se quiere alcanzar.
34
CAPÍTULO 4. MARCO METODOLÓGICO
En virtud de lograr solventar la problemática planteada en el primer capítulo, se emplea la
metodología denominada “Accenture Delivery Methods” (ADM) que es un conjunto de métodos
probados a nivel mundial que dirigen a equipos globales con las tareas y actividades requeridas
para entregar soluciones y servicios de alto valor. Está metodología comprende procesos,
entregables y técnicas que permiten a los equipos globales definir qué hacer y cómo lo van a
hacer.
Adicionalmente la metodología ADM proporciona un conjunto de herramientas y modelos de
estimación que ayudan al gerente de proyecto a estimar, planificar y dirigir el trabajo adaptándose
a diversos tipos de proyectos. Con esta Metodología es posible garantizar que todo el proyecto se
encuentre alineado con los objetivos del negocio. Por esta razón el marco metodológico a seguir
se encuentra dividido en cinco fases destinadas a cubrir los objetivos planteados inicialmente, sin
tomar en cuenta la fase inicial de Preparación del Proyecto ya que las bases de esta fase estaban
sentadas antes del inicio del Proyecto. En la figura 5 podrán observar las fases del proyecto:
Figura 5: Fases de la Metodología ADM
Fuente: Elaboración Propia basado en Metodología Accenture
35
El esquema metodológico que nos muestra la figura anterior son las fases de la Metodología
ADM que son aplicadas para la gerencia de un proyecto. Para nuestro caso particular, el proyecto
comprende cinco fases las cuales son: Análisis, Diseño, Construcción del Modelo, Pruebas y
Preparación Final. Cada una de estas fases, exceptuando la fase de Preparación Final, comprende
una serie de actividades y tareas realizadas a nivel de Procesos, Entrenamiento y Aseguramiento
de la Calidad. Por está razón se puede ver que el esquema anterior posee seis fases que se
combinan con tres niveles para cumplir objetivos propuestos inicialmente.
A continuación se describe detalladamente las actividades que se deben llevar a cabo para
completar cada una de las Fases de Metodología.
4.1 Fase de Análisis
El objetivo de la etapa de Análisis es entender como los procesos de negocio funcionan e
interactúan y que tan alineados se encuentran respecto a los objetivos estratégicos de la
organización. Esta etapa comprende una serie de actividades entre las cuales se destaca el
levantamiento de información cuyo fin es definir con mayor claridad el proceso actual de
Abastecimiento, el flujo de datos y elementos a través de la organización lo cual permitirá
identificar las áreas de oportunidad de mejora. A continuación se describirán las actividades a
realizar en está fase a nivel de Procesos, Entrenamiento y Aseguramiento de Calidad.
4.1.1 Nivel de Procesos
- Levantamiento de la Situación Actual: El primer paso durante el rediseño del modelo de
planificación de Abastecimiento del negocio es familiarizarse con la organización y con sus
procesos; por ello, el levantamiento y análisis de la situación actual es muy importante, pues
permite clarificar el lenguaje que usa el negocio para describir sus procesos y provee la base para
la evaluación de las mejoras que se pueden obtener. Así mismo, para el caso particular de un
proyecto de rediseño tanto de procesos como de sistema, el objetivo del Levantamiento de la
Situación Actual es entender los procesos, identificar los elementos que distorsionan el costo,
para así asegurar que el modelo propuesto se adecue correctamente al estado deseado de la
36
organización. En esta etapa se requiere definir en primer lugar la interacción de los procesos y
roles dentro de la organización y en segundo lugar el flujograma de los procesos.
- Definición de la Situación Propuesta: Para la definición de la situación propuesta, se tienen
presente las pautas, políticas, y relaciones entre los distintos elementos de planificación que
componen la cadena de suministro de la Empresa Cliente, los cuales servirán de base para el
rediseño del modelo de planificación de abastecimiento en la herramienta. Con todos estos
elementos definidos es posible realizar un estudio de las funcionalidades de la herramienta de
planificación SAP SCM APO, para luego poder diseñar y construir un modelo que se ajuste a los
requerimientos establecidos.
- Definición de los Roles de Usuarios: Un aspecto muy importante dentro de la definición de un
proceso de negocio robusto es la determinación de los recursos y participantes involucrados en el
flujo las actividades. Algunas de estas actividades pueden ser realizadas automáticamente por el
sistema de soporte, pero en otros pueden requerir de la intervención de los recursos humanos de
la organización. Para este último caso es necesario definir los roles y responsabilidades que
identifican quien o quienes pueden intervenir en el proceso. Este análisis se realiza tanto para la
situación actual como para la situación propuesta.
- Identificación de Requerimientos: La identificación de los requerimientos funcionales del
negocio se utiliza como base para identificar las funcionalidades correctas o los casos de uso que
el sistema debe proveer para los procesos del negocio propuesto y permite al equipo de diseño
definir y delimitar los procesos logrando metas especificas que satisfagan las necesidades del
cliente. Los requerimientos se definen según las consideraciones, capacidades, reglas de negocio,
seguridad, control y aspectos relevantes a tener en cuenta dentro de cada proceso y normalmente
tienen como base el contexto en el que opera el negocio o los elementos diferenciadores del
mismo. Para esta actividad se usa la herramienta Lista Maestra que consta de una tabla
compuesta por procesos, subprocesos, roles, transacciones, entre otros, los cuales están
destinados a la identificación de requerimientos. La plantilla podemos observarla a continuación:
37
Tabla 2. Plantilla de “Lista Maestra”
Módulo Proceso Subproceso Actividad/ Transacción Código
Brechas del Sistema Observaciones Roles
Ciclo de Prueba en el
que se identifica
Fuente: Elaboración Propia basado en Metodología Accenture
- Determinación de Brechas del Sistema: Consiste en la identificación de las brechas que existen
entre los procesos del negocio y los requerimientos del producto deseados contra los procesos
que pueden ser apoyados directamente por los sistemas y el alcance del proyecto. Luego de
identificar las brechas se procede a analizarlas en los procesos para poder definir cuales son los
desarrollos y procesos adicionales que se requieren para evitar la existencia de esas brechas. El
análisis de Brechas también se documenta en el Lista Maestra antes mencionado.
- Definición de la Matriz ARICE: Corresponde al análisis que se realiza para determinar si es
necesario la creación de autorizaciones, reportes, interfaces, conversiones de datos y extensiones
necesarias en el sistema SAP SCM APO para el cumplimiento de los requerimientos del proceso
propuesto. La plantilla utilizada para este proceso podemos observarla a continuación:
Tabla 3. Plantilla de “Matriz ARICE”
Módulo Responsable Tipo de
Desarrollo
Nombre del
Desarrollo
Descripción del
Desarrollo Prioridad Obs. ST
Especificación Funcional
Status Desarrollo ABAP
Solución / Observación
Final
Fuente: Elaboración Propia basado en Metodología Accenture
Donde:
Obs. = Observaciones.
ST = Sesiones de Trabajo.
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- Definición de la Estrategia de Conversión: Es una actividad en la cual se determina la estrategia
de conversión para los datos maestros y transaccionales de los sistemas del negocio a SAP.
Adicionalmente se define los ambientes y las herramientas necesarios para apoyar la conversión.
4.1.2 Nivel de Entrenamiento
- Análisis de las Necesidades de Entrenamiento: Después del análisis a nivel de procesos,
levantamiento de información y la definición de la situación actual y propuesta, se procede a
definir los usuarios que están involucrados directamente en el proceso de planificación para el
entrenamiento. Además se define en esta etapa el espacio físico requerido para realizar el
adiestramiento, los objetivos del curso, los facilitadotes encargados y los materiales a usar en las
sesiones de capacitación, si van a ser manuales, información por internet, presentaciones, etc.
4.1.3 Nivel de Aseguramiento de la Calidad
En esta etapa se presenta a la empresa el levantamiento de información que se ha realizado en
cuanto a los flujos de material, de información, las pautas y políticas de la empresa, procesos de
planificación y la definición de la situación propuesta. El propósito de está etapa es ratificar los
requerimientos de la empresa tanto con la dirección funcional como la dirección de sistemas y
poder incorporar cualquier cambio previo al diseño del modelo en la herramienta de
planificación.
4.2 Fase de Diseño
Todos los resultados obtenidos en la fase de Análisis se utilizan como información de entrada
para la etapa de Diseño, en la que se pretende investigar opciones que permitan mejorar los
procesos de planificación de abastecimiento y luego diseñarlos según lo definido. En está etapa se
desea diseñar el proceso de Abastecimiento cumpliendo con las premisas, pautas y las políticas
de la empresa que surgieron a partir del análisis y entendimiento de la situación propuesta.
39
4.2.1 Nivel de Procesos
- Sesiones de Trabajo: Antes de comenzar con el diseño detallado es recomendable llevar a cabo
sesiones de trabajo, conocidas como CRP (por sus siglas en inglés de Conference Room Pilot)
que involucren tanto al equipo de diseño como a los miembros claves de la organización que
estarán afectados por los nuevos procesos, requerimientos y cambios en el Modelo de
Planificación de Abastecimiento que fueron identificados en el análisis de la situación propuesta.
EL CRP es una fase de diseño conceptual, que permite verificar la correcta ejecución del diseño
detallado de los procesos, a través de las aplicaciones del sistema. El foco de estas sesiones es
entender cómo fueron traducidos los requerimientos y políticas de la organización en el proceso
propuesto. Adicionalmente, esta fase permitirá identificar de manera anticipada los riesgos que
puedan afectar el éxito del nuevo Modelo de Planificación de Abastecimiento de la Categoría de
Bebidas Alcohólicas.
- Diseño del Modelo de Planificación de Abastecimiento: En esta etapa se define el proceso
propuesto de planificación de abastecimiento y el diagrama de flujo de los procesos siguiendo los
parámetros y requerimientos definidos en la etapa de análisis. Mediante el diseño detallado del
prototipo de modelo de planificación de abastecimiento se van a identificar aquellas actividades y
tareas que son necesarias para la configuración y construcción del modelo en la herramienta de
SAP SCM APO.
- Diseño de la Matriz ARICE: Consiste en la creación de aquellos componentes de la Matriz
ARICE que, luego del análisis del proceso propuesto, se consideran necesarios en el sistema SAP
SCM APO para el cumplimiento de los requerimientos de dicho proceso.
4.2.2 Nivel de Entrenamiento
- Diseño de Entrenamiento de usuarios: En esta etapa se va a determinar cómo los módulos de
entrenamiento van a cumplir los objetivos del aprendizaje de los usuarios del nuevo Modelo de
40
Planificación de Abastecimiento. De igual manera se van a determinar y preparar las
herramientas, logística y los recursos claves que son necesarios para el programa de
entrenamiento y para el desarrollo de los materiales de entrenamiento. Por último se va a
confirmar que el diseño del entrenamiento cumpla con todos los requerimientos y necesidades de
entrenamientos que surgieron en la etapa de análisis.
4.2.3 Nivel de Aseguramiento de la Calidad
En esta etapa se informa a la empresa, tanto a la dirección funcional como a la dirección de
sistemas, sobre el modelo diseñado para la Planificación de Abastecimiento en la herramienta,
haciendo énfasis en el impacto que tendrá su incorporación sobre los procesos actuales de
planificación de la cadena de suministro y como estos deberán estructurarse. Todo esto se realiza
con el propósito de ratificar si los requerimientos de la empresa han sido efectivamente
incorporados en el modelo y así poder incluir cualquier cambio.
4.3 Fase de Construcción del Modelo
En esta etapa se realiza la configuración del modelo en la herramienta, en un ambiente de prueba
(ambiente de Calidad), adecuando el proceso de planificación diseñado a las capacidades y
características del sistema.
4.3.1 Nivel de Procesos
- Configuración del Modelo: El Modelo de Planificación de Abastecimiento que surgió en de las
etapas de Análisis y Diseño se implanta en el sistema en el ambiente de Prueba (ambiente de
calidad), configurando la herramienta para que cumpla las premisas y requerimientos que
permiten llegar al proceso deseado. Adicionalmente se realiza una limpieza de la data existente
41
ya que esta puede entorpecer en la creación del escenario y en las pruebas básicas de la
configuración para validar el funcionamiento del sistema.
- Diseño de los Scripts de Prueba: Una vez preparado el ambiente de calidad que se utilizará para
las pruebas del modelo, se deben diseñar el ciclo de pruebas se desee llevar a cabo. Estas pruebas
deben reflejar las actividades del negocio con el fin de experimentar con las funcionalidades de
planificación de la herramienta, ensayar los procesos diseñados de planificación y finalmente
comprobar el funcionamiento global del sistema con la incorporación del nuevo modelo de
planificación, tomando como base los datos reales del negocio.
Para esto se define un tipo de pruebas: Pruebas Unitarias. Las pruebas unitarias tienen como
objetivo verificar las funcionalidades propias a nivel del modulo SNP de SAP APO. También se
contempla una prueba integral que pretende verificar el funcionamiento de la integración bien sea
entre dos módulos o entre sistemas.
El resultado de esta etapa debe ser una plantilla para las pruebas, denominada Script de Pruebas,
donde para cada una se definan los datos maestros que se necesiten, las transacciones a utilizar, el
módulo, las observaciones, etc. Para el diseño de las plantillas de ambas pruebas se utilizará el
siguiente formato que se muestra a continuación:
Tabla 4. Plantilla de “Pruebas Unitarias e Integrales”
Proceso subproceso Descripción Módulo Transacción Datos Maestros
Observaciones Tipo de error
Estado Descripción del Error
Solución
Fuente: Elaboración Propia basado en Metodología Accenture
42
4.3.2 Nivel de Entrenamiento
- Preparación del material de Entrenamiento: En esta etapa se realiza la elaboración del material
de entrenamiento, tanto los manuales, documentos y presentaciones que van a guiar las sesiones a
los usuarios finales. El objetivo de estos materiales de entrenamientos es dar a conocer y entender
los cambios realizados en el Modelo de Planificación de Abastecimiento de la Categoría de
Bebidas Alcohólicas.
4.3.3 Nivel de Aseguramiento de la Calidad
En esta etapa se valida conjuntamente con la empresa, tanto con la dirección funcional como con
la dirección de sistemas, el buen funcionamiento del modelo diseñado para la Planificación de
Abastecimiento en la herramienta, haciendo énfasis en los cambios que surgieron en la
configuración de la herramienta, en los datos maestros, en las transacciones y en el cumplimiento
de las premisas y requerimientos que permiten llegar al proceso deseado.
4.4 Fase de Pruebas
4.4.1 Nivel de Procesos
- Preparación del Ambiente de Pruebas: Esta etapa consiste en la construcción del ambiente para
la ejecución del ciclo de pruebas diseñadas. Esto comprende a la creación o modificación de los
datos maestros necesarios y configuraciones del sistema para la construcción de un modelo para
las pruebas.
- Ejecución de Pruebas: Esta etapa comprende la ejecución del ciclo de pruebas diseñado
previamente. Vale destacar que en caso de que una prueba no resulte como se esperaba, se
deberán realizar las correcciones necesarias al modelo para cumplir con las premisas y
requerimientos del negocio, documentar el error encontrado y la solución implementada.
43
4.4.2 Nivel de Entrenamiento
- Revisión y Reproducción del Material de Entrenamiento: En esta etapa se revisa y valida que el
material de entrenamiento contemple todas las actividades, procesos y cambios del Modelo de
Planificación de Abastecimiento. Posteriormente de ser necesario se reproduce el material para
que este listo para el Entrenamiento en la Fase de Preparación Final del Proyecto.
- Preparación Logística del Entrenamiento: Esta etapa comprende la reservación del lugar en el
cual se va a llevar a cabo el entrenamiento, la invitación de todos los asistentes al taller y preparar
el formato de evaluación del entrenamiento.
4.4.3 Nivel de Aseguramiento de la Calidad
Una vez finalizado el ciclo de pruebas donde se ha comprobado el funcionamiento del nuevo
modelo de planificación, se lleva a cabo una sesión de validación de lo implantado, con los
usuarios finales de la Empresa Cliente.
4.5 Fase de Preparación Final
Esta Fase busca poner en marcha los nuevos procesos diseñados en la herramienta que van a
soportar el Modelo de Planificación de Abastecimiento de la Categoría de Bebida Alcohólica.
Una vez realizadas las pruebas de la herramienta en el ambiente de Calidad y luego del logro de
la estabilización del funcionamiento del mismo, se realiza la implantación del modelo propuesto
en el ambiente Productivo que es el que usa la organización diariamente para el proceso de
planificación.
Adicionalmente en esta fase se realiza el entrenamiento a los usuarios de la organización con el
objetivo de que se familiaricen con los cambios realizados en el proceso actual y esten preparados
para trabajar en el proceso propuesto. Esta sesión se realizará en forma de presentación y debe
incluir una demostración “en vivo” del funcionamiento de la herramienta, y de esta forma, se le
brinda a los usuarios la oportunidad de verificar que la herramienta genere resultados que vayan
de acuerdo con los requerimientos del negocio. En esta sesión se debe puntualizar lo siguiente:
describir las funcionalidades básicas de SAP Advanced Planner and Optimizer (APO) y su
44
integración con el sistema SAP R/3, las características generales del nuevo modelo de
planificación producción y distribución a ser aplicadas en el Negocio, los cambios
organizacionales que deben realizarse para la incorporación del nuevo modelo de planificación,
los cambios correspondientes al proceso mediante el uso de un diagrama de flujo, el
funcionamiento del sistema mediante una demostración de la utilización de la herramienta, una
descripción de las nuevas funciones de los planificadores involucrados en el proceso así como de
las nuevas transacciones que estos deben emplear, y finalmente las premisas y factores críticos de
éxito.
45
CAPÍTULO 5. DESARROLLO Y RESULTADOS
5.1 Fase de Análisis
A continuación se desarrollará la primera etapa del proyecto, detallando con profundidad la
situación actual del proceso de planificación de abastecimiento, las necesidades y requerimientos
del negocio, la definición de la situación propuesta y su respectiva validación tanto técnica como
funcional.
5.1.1 Nivel de Procesos
- Levantamiento de la Situación Actual:
Por un período de cuatro semanas, se realizaron sesiones de trabajo, entrevistas informales y
visitas a los departamentos involucrados directamente con el proceso. En estas actividades se
levantó toda la información de la situación actual de los procesos a diseñar y se logró identificar
algunos elementos críticos que tienen un impacto considerable en el modelo de abastecimiento
y cuyo análisis es necesario para encontrar oportunidades de mejora. A continuación se detalla
la información obtenida del modelo de abastecimiento actual y del proceso de planificación que
se realiza en el sistema que soporta el modelo.
A) Modelo de Abastecimiento Actual
El Modelo de Abastecimiento de los productos de la Categoría desde el centro de producción
hacia los Centros de Distribución se basa en un estimado de ventas mensual calculado sobre un
historial de meses pasados (3 años). En base al pronóstico de la demanda de cada centro de
distribución, los inventarios de seguridad requeridos y los tiempos de despacho se realiza la
planificación de producción y abastecimiento semanal, asignándole una cantidad de producto
terminado a cada una de las 22 agencias a nivel Nacional.
Dentro de proceso de planificación de la producción y distribución de la categoría de bebidas
alcohólicas existen dos elementos importantes que tienen un impacto considerable. En primer
lugar la producción es limitada ya que sólo se cuentan con 2 ciclos de producción al año (cada 6
46
meses) que dependen de muchos factores entre los cuales se encuentren las condiciones
ambientales y la calidad de la materia prima (se producen alrededor de 260.000 cajas anuales de
producto terminado). Este corresponde a un punto crítico ya que si se termina un determinado
SKU de la categoría en el almacén de la planta, existirá escasez hasta el próximo ciclo de
producción.
En segundo lugar se tiene que el volumen de producción es poco si se compara con otras
categorías de bebidas alcohólicas de la empresa de consumo masivo. De está forma, el producto
se apalanca de otros negocios para disminuir sus costos y aumentar el margen. Un ejemplo de
este apalancamiento se encontró en la red de distribución, donde se tienen agencias compartidas
con otros productos y la flota de transporte también corresponde a otro negocio. De esta forma
el abastecimiento depende de la disponibilidad de transporte en tiempo y en capacidad para
llevar los productos de la planta al almacén y del almacén al cliente.
El proceso de abastecimiento del producto terminado se divide en primario y secundario. El
proceso de abastecimiento primario consiste en la distribución del producto terminado desde el
centro de producción a las agencias que van a ser los Centros de Distribución que van a
abastecer a los clientes finales.
Después del proceso de abastecimiento primario se realiza el abastecimiento secundario en el
cual las agencias le despachan el producto terminado a los clientes finales. Para el momento del
proceso de abastecimiento secundario, el almacén de las agencias cuenta con un inventario
inicial al cual se le suma los productos que son recibidos desde la planta. Dichos productos son
el resultado de la resta entre la demanda y lo que se tiene en el inventario inicial. A
continuación el producto es ofrecido a los clientes por los vendedores que tienen acceso e
información del inventario, para de alguna manera evitar ofrecer productos que no se
encuentran dentro del almacén de la agencia. En la siguiente figura se puede ver un esquema
sencillo del proceso de planificación actual, en donde podemos observar mediante las flechas
como se da el flujo de información (documentos) y de los productos entre la planta, las agencias
y sus clientes.
47
Figura 6 Proceso de Planificación actual
Fuente: Elaboración Propia
En la figura 6 se puede ver a nivel general que de los clientes se obtiene la información de ventas
necesaria (facturación) para hacer el pronóstico de la demanda que las agencias deben satisfacer.
En base a esa previsión las agencias le van a solicitar pedidos de los diferentes productos a la
planta. Luego desde la planta se van a trasladar los pedidos hacia las agencias que constituyen el
primer nivel de abastecimiento del modelo. Desde estas agencias se envían los pedidos
solicitados por los clientes en forma de entregas o se envían como solicitudes de pedido hacia
otras agencias (este es el caso de los centros de acopio que se explicarán más adelante). En la
siguiente figura se muestra la red actual de abastecimiento con las cuatro figuras importantes: la
planta, las agencias, centros de acopio y clientes.
Planta
Clientes
3. Pedidos de Traslados
4. Entrega
1. Pronostico Demanda
Agencias (Centros de Distribución)
2. Solicitudes de Pedido
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Figura 7: Red Actual de Abastecimiento
Fuente: Elaboración Propia
Mediante la figura anterior podemos observar que aparecen dos niveles de abastecimiento
primario. En el primer nivel tenemos las agencias que reciben productos directamente desde la
planta y los despachan a clientes finales (Agencia 1, Agencia 2, Agencia 5) y también existen
otras agencias que no sólo abastecen a clientes finales sino que también pueden distribuir a las
agencias que se encuentran en el segundo nivel de abastecimiento. Estas agencias (Agencia 3 y
Agencia 4) son denominadas centros de acopio dentro de la red actual de abastecimiento. Las
agencias del segundo nivel (Agencia 6, Agencia 7, Agencia 8, Agencia 9) son aquellas que
reciben los productos directamente de los centros de acopio y los despachan a los clientes finales,
cuya demanda no es lo suficientemente grande como para requerir un camión para ellas solas.
De esta manera se forma la red de distribución actual, teniendo unos centros de acopio que fueron
definidos estratégicamente, según sus capacidades y ubicación, para poder abarcar todas las
zonas del país y ser más eficientes en la distribución del producto terminado. Estos centros de
acopio concentran un mayor volumen de productos que las agencias del segundo nivel ya que
ellos tienen que surtir de productos tanto a sus clientes como a otras agencias. Por ejemplo, si nos
49
situamos en las agencias del primer nivel tenemos al centro de acopio denominado Agencia 3.
Este centro de acopio recibe un camión de la planta el cual contiene 20 paletas de diversos
productos. Estos productos van a ser distribuidos a clientes cercanos a esa zona y se envían
camiones de 8 paletas a la Agencia 6 y a la Agencia 7, las cuales se encuentran en el segundo
nivel y van a distribuir esos productos a sus clientes.
Después de entender el modelo de abastecimiento a nivel de procesos, se recolectó información
sobre el papel que desempeña el sistema de planificación avanzado SAP SCM dentro del proceso
de planificación actual.
B) Proceso de Planificación de Abastecimiento a las Agencias en el Sistema SAP SCM
El Proceso de planificación en SAP SCM APO comienza con el cálculo del pronóstico de ventas
a nivel producto-ubicación para todos los productos de la categoría de bebidas alcohólicas. Dicho
estimado proviene de un plan de ventas que es generado por el módulo DP (Planificación de la
Demanda), el cual es el resultado final de un consenso entre diversas áreas de la organización
(Logística, Ventas, Mercadeo), combinando métodos estadísticos y elementos de inteligencia de
negocio.
El pronóstico de la demanda generado por el módulo DP es transferido al módulo de SNP como
datos de entrada para la planificación de la producción y distribución con el objetivo de satisfacer
el plan de ventas y las políticas de inventario establecidas. Luego de validar que se encuentren los
datos de la previsión, se ejecuta una corrida de planificación heurística que genera un plan de
producción y un plan de distribución del producto terminado a las agencias, sin tomar en cuenta
las capacidades de la cadena logística. Debido a esto se dice que la Corrida de Planificación
Heurística actúa como una calculadora ya que se basa en experiencia empírica para buscar una
solución la cual no es necesariamente factible u óptima debido a que no toma en cuenta las
capacidades de la cadena logística para generar los requerimientos.
La segunda corrida que se ejecuta es el Despliegue heurístico que genera solicitudes de pedido
confirmadas en base al plan de producción confirmado por el departamento de producción en
planta y en base al inventario de la planta y de la agencia. De alguna forma la corrida del
50
Despliegue distribuye el inventario proyectado disponible sin considerar las capacidades de la
cadena logística. Simplemente confirma que exista el inventario necesario para distribuir los
productos desde la planta a la agencia, generando así un plan confirmado de distribución con
solicitudes de pedido confirmadas.
Por último se realiza la consolidación de carga de transporte (TLB), el cual usa como data de
entrada las solicitudes de pedido confirmadas por el Despliegue y monta los productos en los
camiones considerando la capacidad del transporte y la fecha que deben ser despachados los
productos. Por ejemplo existen camiones con capacidad de almacenar 20 paletas y el proceso de
consolidación de carga (TLB) va distribuyendo los productos en la cantidad de camiones
disponibles hasta llegar a la capacidad máxima de 20 paletas. El resultado final de este proceso es
la creación del plan de despacho que contiene los pedidos de traslados generados. Es importante
destacar que se genera un pedido de traslado por camión.
Después de que los productos de la categoría de bebidas alcohólicas se encuentran en las
agencias, estos son despachados a los clientes según los pedidos de preventa que generan los
vendedores en las visitas a los clientes. El vendedor cuando realiza los pedidos de preventa
coloca los productos con fecha de entrega de un día a partir de la creación del pedido. Es
importante destacar que el pedido de preventa está conformado por productos de diferentes
categorías de bebidas alcohólicas entre las cuales está la categoría en estudio ya que por razones
de logística el volumen de estos productos no justifica la consolidación de carga de un camión.
Mediante la siguiente figura se puede observar el Flujograma del Proceso de Planificación que
realiza el sistema SAP SCM para el abastecimiento de las agencias:
51
Figura 8: Flujograma del Proceso de Planificación.
Fuente: Elaboración Propia
C) Problemas de la Situación Actual
Luego de conocer el modelo de planificación de abastecimiento y ver el flujograma de los
procesos en el sistema SAP SCM APO, es importante conocer cuáles son los problemas que se
están generando actualmente siguiendo los esquemas antes explicados. La identificación de
estos problemas es el primer paso para realizar el análisis y definir un proceso de planificación
de la distribución de los productos de la categoría que se adapte a las limitaciones de la red
actual.
Partiendo de la premisa del negocio de vender todo lo que se produzca encontramos el primer
problema de la situación actual. Los productos no se están vendiendo en su totalidad,
encontrando productos de hace dos años en las agencias que todavía no se han vendido.
Adicionalmente tenemos que se ha identificado en el último año altos costos en los procesos de
distribución e inventario. El problema principal es que se está generando sobre stock en algunas
Plan de Despacho
(Pedidos de Traslado)
Pronóstico de Demanda
Corrida Proceso Heurístico
Corrida de Despliegue
Transferencia DP a
SNP
Consolidación de Carga de transporte (TLB)
INICIO
FIN
Solicitudes de Pedido Planificadas
Solicitudes de Pedido Planificadas
52
agencias y escasez en otras, lo cual genera costos de inventario y logísticos ya que muchas
veces se requiere un producto en una agencia que se encuentra en otra y surge la necesidad de
redistribuir lo que en algunas oportunidades no se justifica por el bajo volumen de los
productos.
Este problema es producto principalmente de la planificación de distribución de la planta a las
agencias. Sabemos que este proceso se basa en el estimado de ventas mensual calculado sobre
el historial de meses pasados (3 años). Pero dado al alto nivel de incertidumbre de la demanda
de los productos a nivel nacional, existe un error de pronóstico significativo calculado en base
al pronóstico de ventas y al historial de ventas reales. Este error de pronóstico evidencia que la
demanda real es muy distinta a la demanda pronosticada, lo que ocasiona el problema de
redistribución. Esto imposibilita la comercialización de los productos a tiempo, por ende
acarrea altos costos de oportunidad, costos logísticos, bajo nivel de servicio y falta de
cumplimiento con el cliente.
Con lo antes mencionado se pudo observar que la compañía está incurriendo en altos costos de
inventario, logística y oportunidad que está haciendo que el negocio baje su rentabilidad y que
le añade complejidad al proceso de planificación de la distribución de dicha categoría. Además
se puede dar el caso de que existan algunos clientes insatisfechos ya que el negocio no te
permite suplir toda la demanda por limitaciones en logística y capacidad.
- Definición de la Situación Propuesta:
Debido a la situación actual descrita en la parte anterior y tomando en cuenta los problemas
identificados en la misma, se propuso un proceso de planificación que maximizara las ventas,
es decir, que logre vender todo lo que se produce en el ciclo de producción y además que
solucione el problema de redistribución de una agencia a otra. De esta forma se propone que la
planificación se realice en base a los pedidos de preventa de los clientes en vez de realizarla en
base al estimado de ventas. Lo que se quiere es que se despache a las agencias los productos
que ya están vendidos y evitar que se origine un sobre stock en las agencias con productos que
pueden ser vendidos en otras agencias o que se dañen por permanecer almacenados por mucho
tiempo.
53
Al trabajar en base a los pedidos de preventa de los clientes, el inventario de las agencias se
reduce hasta llegar a cero, lo que era lógico ya que para el volumen de producción y por ser un
producto de baja rotación no se justificaba conservar el inventario en las agencias. Esta medida
indica que sólo se va a manejar inventario en la planta y que la planificación de distribución
hacia las agencias se realice tomando como datos de entrada los pedidos de cliente realizados.
El pronóstico de ventas se va a mantener para la planificación a largo plazo de los materiales e
insumos necesarios para la producción del producto, pero para fines de distribución no se va a
tomar en cuenta.
La fecha de entrega de los pedidos de preventa de los clientes debe ser cambiada ya que es
imposible mantener la fecha de entrega de un día porque no se tiene inventario en las agencias y
se debe esperar que los productos sean despachados de la planta a las agencias. Logísticamente
por razones de volumen, capacidad del transporte y prioridad de los productos, se puede
generar un retraso en la llegada de los productos a las agencias, por lo tanto, se propone crear
dos tipos de pedidos de preventa a los clientes, uno para los productos pertenecientes a la
categoría de bebidas alcohólicas en estudio y otro que contenga el resto de productos
pertenecientes a otras categorías. Con un pedido de preventa diferente, se puede cambiar la
fecha de entrega, asignando como fecha de entrega estimada seis días hábiles, pero asegurando
al cliente que esos productos que lleguen a la agencia ya están vendidos a ellos. El otro pedido
de preventa que va a contener el resto de productos de otras categorías va a continuar teniendo
como fecha de entrega de un día ya que ellos poseen inventario en las agencias y pueden suplir
a los clientes en tiempo oportuno.
El hecho de que la fecha de entrega a los clientes de los productos de la categoría en estudio sea
cambiada a seis días hábiles no impacta de manera negativa en las ventas del producto. Esto se
debe a que a pesar de haber retrasado la entrega a los clientes, la empresa de consumo masivo
sigue siendo líder en tiempo de entrega ya que la competencia toma entre 15 y 20 días para
entregar el producto. Por lo tanto el tiempo de entrega va a seguir siendo una ventaja
competitiva de la empresa en el mercado.
Para asegurar que durante el proceso de abastecimiento no queden productos de la categoría en
la planta, se propone que en el momento de consolidar la carga mediante el proceso de TLB en
54
el sistema SAP SCM APO se le asigne una prioridad menor a los productos de la categoría
(mientras menor sea la prioridad, el producto es más indispensable que se consolide en los
camiones). Esto significa que después del proceso de planificación de las necesidades y
generación de un plan de distribución por el proceso heurístico y Despliegue, es necesario
consolidar la carga de los productos de la categoría junto con los productos de las otras
categorías de manera priorizada, permitiendo que se cargue primero todos los productos de la
categoría en estudio.
Finalmente para poder evitar ofrecer y vender productos que están agotados en el inventario de
la planta y que no se van a producir hasta el próximo ciclo de producción, los vendedores que
cargan los Pedidos de Preventa en el sistema van a tener información del inventario proyectado
para el momento de vender. Es decir, van a tener conocimiento de los productos que están
disponibles para el día que se realice la Preventa de los productos a los clientes.
- Definición de los Roles de Usuarios:
Luego de haber analizado tanto para la situación actual como para la situación propuesta el flujo
de actividades y procesos que son requeridos, se definieron que para este proyecto las personas
que intervienen son:
• Coordinadores, Especialistas y Analistas de Abastecimiento: Empleados corporativos de
la empresa de consumo masivo que están encargados de la planificación de
abastecimiento desde la planta a las agencias y son los usuarios del sistema SAP APO
SCM en el cual ejecutan las corridas del proceso.
• Vendedores: Están situados en las agencias y son los encargados de visitar a los clientes y
generar los pedidos de preventa que van a ser usados como datos de entrada en las
primeras dos semanas del ciclo de planificación.
• Despachadores de Planta: Se encuentran en el centro de producción y son los encargados
de enviar el producto que fue consolidado en el transporte hacia las agencias.
• Analista de Abastecimiento de Planta: Ubicado en el centro de producción y es el
encargado de transmitirle la información a los vendedores de aquellos productos que se
encuentren disponibles en el inventario de la planta y de aquellos productos que se
encuentren agotados.
55
• Despachadores de las Agencias: Ubicados en las agencias y son los encargados de la
recepción de los productos que les llegan desde la planta y del despacho a los clientes.
- Identificación de Requerimientos:
Para la identificación de los requerimientos funcionales del negocio se construyó una tabla
denominada “Lista Maestra” que es la herramienta utilizada para identificar las actividades, el
equipo asignado del negocio que debe velar por la ejecución del proyecto, el módulo del sistema
SAP SCM APO que interviene en los procesos, el proceso y los subprocesos requeridos para la
situación propuesta. (Véase el Anexo A)
Debido a que el proyecto comprende la parte de Planificación de Abastecimiento de planta a las
agencias, el equipo lo constituye los recursos de la planificación de SAP SCM APO-SNP, siendo
el módulo APO-SNP quien va a soportar los procesos centrales de la planificación de
abastecimiento. El proceso principal es la planificación de la categoría de bebidas alcohólicas
desde el centro de producción a todos los centros de distribución.
Entre los subprocesos identificados se tiene en primer lugar la visualización del inventario
proyectado para el momento de la venta. Este es un proceso muy importante ya que le permite
saber al vendedor cuáles son los productos que dispone y cuáles son los productos que están
agotados para no ofrecerlos al cliente. Después de que el vendedor es informado por el analista de
abastecimiento de la planta, el segundo subproceso es la generación de los pedidos de Preventa
en las visitas a los clientes y la transferencia de esos pedidos al sistema SAP SCM APO mediante
el apoyo de dos sistemas legados que están sincronizados con el sistema SAP R/3. Una vez que
SAP/R3 obtiene la información de los pedidos de cliente generados por los vendedores, la
transferencia de los datos al módulo APO-SNP se realiza de forma automática mediante unos
canales de comunicación entre ambos módulos. Vale destacar que los pedidos de clientes van a
ser los datos de entrada para la planificación de abastecimiento
Como se indicó anteriormente el pronóstico de ventas se va a mantener para la planificación de
insumos y materiales necesarios para la producción del producto. De esta forma se tiene que el
56
tercer subproceso es la transferencia de datos del pronóstico de ventas del módulo de DP al
módulo de SNP.
Adicionalmente tenemos los subprocesos claves dentro del proceso de planificación que
empiezan con la ejecución de la corrida heurística, la cual va a generar las solicitudes de pedido.
El próximo subproceso es la ejecución de la corrida Despliegue heurístico el cual confirma las
solicitudes de pedido conforme al inventario disponible y al plan de producción confirmado,
dando paso al siguiente subproceso que es la consolidación de carga de los pedidos en los medios
de transporte generando pedidos de traslado de la planta a las agencias.
Finalmente tenemos los últimos dos subprocesos que son la revisión de colas y el despacho de los
pedidos. El primero consiste en identificar si existen problemas de comunicación entre el sistema
de SAP SCM APO y SAP R/3 revisando los datos que se encuentran en los canales de
transferencia de datos entre ambos sistemas, y el segundo en el cual se hace uso del Sistema SAP
R/3 para la visualización de los Pedidos de Traslado creados por la Consolidación de Carga, la
generación de la entrega y la contabilización de la salida de la mercancía.
- Determinación de Brechas del Sistema:
Con base en la identificación de requerimientos realizada en la sección anterior se pudo
determinar las transacciones y actividades que el sistema estaba en capacidad de soportar. Luego
de que se determinaron las transacciones de las actividades involucradas directamente con el
sistema de SAP SCM APO y con el sistema SAP R/3, se identificó la actividad de “Visualización
de inventario de los productos en la agencia y la planta” como una brecha del Sistema. Esta
brecha se traduce en un desarrollo nuevo que está compuesto por un reporte cuya finalidad es
informar al analista de abastecimiento de la planta sobre el inventario proyectado que está
disponible en el momento de que el vendedor genere el pedido de preventa. Las transacciones
identificadas y la brecha antes descrita puede verse también en la tabla de Lista Maestra
disponible en el Anexo A.
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- Definición de la Matriz ARICE:
Luego del análisis realizado en la definición de roles de usuarios, la identificación de los
requerimientos y la determinación de las brechas, se determinó que para el cumplimiento de los
requerimientos del proceso propuesto es necesario considerar dos elementos de la Matriz ARICE:
Los reportes o desarrollos y las autorizaciones.
En primer lugar tenemos el elemento de reportes o desarrollos que es producto de la brecha que
fue determinada en la sección anterior. En está tabla de desarrollos se indica que la brecha es
encontrada en el módulo APO-SNP, los responsables de la creación del reporte, el tipo de
desarrollo, nombre del desarrollo que tiene que ver con la actividad de la tabla Lista Maestra que
genera la brecha, la prioridad y las observaciones. El resultado de la tabla de desarrollos se puede
observar en la siguiente tabla:
Tabla 5. Desarrollos dentro de la Matriz ARICE
Módulo Responsable Tipo de
Desarrollo Nombre del Desarrollo
Descripción del Desarrollo
Prioridad Observaciones
APO SNP Orlando Lares / Alfredo Terife
Nuevo Reporte
Visualización de inventario de los productos en las agencias y la planta
Reporte para visualizar (on/off) el inventario de productos en la planta y las agencias
Alta
En el proceso de ventas es importante conocer cuáles son los productos que están disponibles para poder satisfacer dicho pedidos.
Fuente: Elaboración Propia
Finalmente tenemos la tabla de Autorizaciones que es un análisis producto de la definición de los
roles de usuarios y de verificar el impacto del rediseño del modelo de distribución de la categoría
de bebidas alcohólicas en los roles de seguridad, previendo que no debieron haber cambios en los
mismos para el momento de la ejecución de pruebas, puesto que no hay cambios en los datos
maestros sino en el proceso. El resultado de la tabla de autorizaciones se puede observar en la
siguiente tabla:
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Tabla 6. Autorizaciones dentro de la Matriz ARICE
Módulo Responsable Nombre del Desarrollo Descripción del Desarrollo Prioridad
APO SNP Orlando Lares / Alfredo Terife Rol: Planif. Distribución
SNP
Revisar el impacto del rediseño del modelo de redistribución de la categoría de bebidas alcohólicas.
1-Alta
Fuente: Elaboración Propia
- Definición de la Estrategia de Conversión:
Para esta sección se creó una tabla en la cual se definió la estrategia de la conversión de datos
maestros y transaccionales de los sistemas del negocio a SAP. La tabla consta de un conjunto
organizado de actividades que deben ser ejecutadas para configurar el modelo propuesto en el
modulo APO-SNP y de esta manera preparar el ambiente para la realización de pruebas
unitarias, integrales y la salida en vivo del proyecto. La tabla está disponible en el Anexo B.
Luego de analizar la tabla de la estrategia de conversión y de investigar si los datos del modelo
logístico estaban creados en los sistemas se llegó a la conclusión que para este proyecto no
existe la necesidad de conversión de datos, es decir, el modelo propuesto se encuentra
disponible en el sistema, contando con todos los Centros de Distribución y el centro de
producción, los datos de los productos en cada ubicación, los recursos de producción,
almacenamiento y transporte. Básicamente el sistema ya estaba preparado con el ambiente y las
condiciones necesarias para la pruebas ya que para el análisis no se introdujeron nuevas
agencias, nuevos productos, recursos, etc.
5.1.2 Nivel de Entrenamiento
- Análisis de las Necesidades de Entrenamiento
Para el análisis de las necesidades de entrenamiento se determinaron los usuarios claves que se
ven afectados en el proceso y que van a ser los participantes del entrenamiento. En total van a
ser seis personas que se van a entrenar entre los cuales tenemos el coordinador de
abastecimiento a nivel corporativo, los analistas de abastecimiento a nivel corporativo, el
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analista de abastecimiento en planta, el gerente de logística a nivel corporativo y el gerente
nacional de logística.
Con respecto al espacio físico se decidió que el entrenamiento se iba a realizar en una sala
audiovisual en el edificio corporativo que permita al facilitador mostrar a los participantes el
nuevo modelo de abastecimiento de la Categoría de Bebidas Alcohólicas, cumpliendo con el
objetivo de dar a conocer los cambios realizados en los procesos y en la configuración del
sistema. Además la sala debe tener acceso a la red interna de la empresa de forma tal que el
facilitador tenga la capacidad de presentar a los usuarios algunas actividades de demostración
del proceso propuesto.
El material usado en el entrenamiento va a ser un manual para los usuarios y una presentación
como material de apoyo del facilitador durante el día del entrenamiento. A continuación se
presenta una tabla que se construyó para la definición de las necesidades de entrenamiento:
Tabla 7. Análisis de Necesidades de Entrenamientos
Procedencia Cargo CURSO Fecha
Lugar donde se dicta el curso
Corporativo Coordinador de Abastecimiento APO SNP Categoría de Bebidas Alcohólicas 05/2008 Sala 1
Corporativo Analista de Abastecimiento APO SNP Categoría de Bebidas Alcohólicas 05/2008 Sala 1
Corporativo Analista de Abastecimiento APO SNP Categoría de Bebidas Alcohólicas 05/2008 Sala 1
Corporativo Gerente de Logística APO SNP Categoría de Bebidas Alcohólicas 05/2008 Sala 1
Corporativo Gerente Nacional de Logística APO SNP Categoría de Bebidas Alcohólicas 05/2008 Sala 1
Planta Analista de Abastecimiento (Planta) APO SNP Categoría de Bebidas Alcohólicas 05/2008 Sala 1
Fuente: Elaboración Propia
5.1.3 Nivel de Aseguramiento de la Calidad
En esta etapa se llevó a cabo una sesión de validación donde participaron el coordinador de
abastecimiento del negocio y un analista de Abastecimiento, en está reunión se les presentó el
60
levantamiento de información realizado, el modelo de abastecimiento actual de la Categoría de
Bebidas Alcohólicas, el flujograma de los procesos, los problemas de la situación actual, la
definición de la situación propuesta, la identificación de requerimientos y de brechas, la
definición de los roles de usuarios y la definición de las necesidades de entrenamiento.
Con la sesión de validación se logró ratificar los requerimientos de la empresa tanto con la
dirección funcional como la dirección de sistemas. De está manera se aprobó la situación
propuesta con respecto a la planificación de abastecimiento en base a los pedidos de clientes, la
eliminación del inventario en las agencias, el cambio de fecha de entrega del vino a los clientes a
seis días hábiles y los procesos que se van a mantener en el módulo de APO-SNP.
5.2 Fase de Diseño
5.2.1 Nivel de Procesos
- Sesiones de Trabajo:
Para poder llevar a cabo el diseño de modelo propuesto para la Planificación de Abastecimiento,
se realizaron una serie de reuniones con los miembros claves del negocio con el fin de verificar la
correcta ejecución del diseño detallado de los procesos, a través de las aplicaciones del sistema.
En las reuniones se ratificaron los requerimientos para el diseño del modelo de planificación y
trataron otros aspectos que se deben incluir para le diseño del proceso propuesto. A continuación
se presenta un listado de aquellos requerimientos que fueron ratificados y algunos otros aspectos
que se concluyeron en las reuniones de trabajo:
• El preventista o vendedor va a generar dos pedidos de clientes por separado. De está
forma se tienen los productos de la categoría de bebidas alcohólicas en estudio con una
fecha de entrega diferente de los otros productos.
• La fecha de entrega a los clientes es de 6 días hábiles para el caso de los productos de la
categoría de bebidas alcohólicas, debido a que se tiene que esperar que el producto sea
61
despachado de la planta a las agencias y posteriormente el producto debe esperar el día en
que el transporte secundario le corresponde cubrir la ruta del cliente al cual se le vendió el
producto.
• Para efectos del Sistema SAP SCM APO, los pedidos de venta generados por los
preventistas se van a convertir en necesidades de distribución en las agencias por un
período de dos semanas, siendo estos pedidos las entradas del sistema para la
planificación de abastecimiento de la planta a las agencias. Las necesidades de
distribución deben agruparse en semanas para poder acumular volumen y disminuir la
cantidad de despachos y camiones, debido a que la categoría maneja poco volumen.
• Los días jueves y viernes son los días que los el equipo de abastecimiento y logística del
negocio se encarga de planificar el abastecimiento de la planta a las agencias. Por razones
de volumen, la demanda de los pedidos de cliente se va a acumular durante una semana,
es decir, desde el jueves de la semana anterior hasta el miércoles de la misma semana,
para de esta manera ver el total de la necesidad a distribuir.
• El Manejo de la escasez desde planta hacia las agencias se va a realizar repartiendo los
productos proporcionalmente al peso de los pedidos de clientes de las agencias.
• Se elimina el inventario en las agencias por lo que sólo se va a mantener inventario en la
planta.
• El analista de abastecimiento de la planta es el encargado de recibir la información de
aquellos productos de la categoría que no están disponibles y notificarla a los vendedores
antes del comienzo de la jornada de venta.
- Diseño del Modelo de Planificación de Abastecimiento
Con base a la situación propuesta definida en la fase de análisis y a la información recolectada de
la identificación de requerimientos, determinación de brechas y sesiones de trabajo es posible
diseñar un modelo de planificación que se acople a las necesidades del negocio. El modelo
62
planteado se basa en la utilización de los pedidos de los clientes como demanda en la
planificación que ofrece la herramienta SAP SCM APO, el cual deberá permitir generar un plan
de distribución factible, que contemple las capacidades de la cadena de suministro, con el
propósito de alcanzar el nivel de servicio anhelado y minimizar los costos relacionados a la
redistribución e exceso de inventario. A continuación se van a presentar el Modelo de
Abastecimiento Propuesto y el Flujograma del mismo.
A) Modelo de Abastecimiento Propuesto
De esta forma se propone un modelo de planificación de abastecimiento que empieza a partir de
los pedidos de preventa generados por los clientes. Estos pedidos se van convertir en la
previsión de las agencias y van a llegar a la planta como solicitudes de pedido por parte de las
mismas. Luego desde la planta se van a enviar los pedidos a las agencias y posteriormente de
las agencias se van a despachar los productos a los clientes. En la siguiente figura se puede
observar el modelo de planificación propuesto:
Figura 9 Proceso de Planificación Propuesto
Fuente: Elaboración Propia
Planta
Clientes
Pedidos de Traslados
Entrega
Pedidos Pre-Venta
Agencias
Solicitudes de Pedido
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B) Flujograma del Proceso Propuesto
El flujograma del proceso propuesto fue producto de la traducción de las actividades
identificadas en los requerimientos determinados en la situación propuesta. Este constituye un
esquema que involucra los nuevos procesos que entran dentro del proceso de planificación. Por
motivos de espacio se separó el flujograma en dos secciones:
I) Procesos que generan los documentos de entrada para el abastecimiento
II) El proceso de abastecimiento
A continuación se pueden observar dos figuras que conforman el flujograma completo:
Figura 10 Sección I del Flujograma del Proceso Propuesto Fuente: Elaboración Propia
Generación de Pedidos de Ventas
Transferencia de los Pedidos
Pedidos Clientes
Transferencia DP a SNP
Pronóstico Demanda
B A
2 Semanas 14 1/2 Meses
INICIO
64
En esta primera sección se muestra que el inicio del proceso de planificación empieza con dos
procesos en paralelo que van a generar la data de entrada para la segunda sección. En primer
lugar tenemos la generación de los pedidos de ventas y la transferencia de esos pedidos los
cuales son realizados por dos sistemas legados a SAP R/3. Estos pedidos de clientes van a
constituir la previsión para la planificación durante un pedido de dos semanas. En segundo
lugar tenemos que en el módulo de APO-DP se va a generar un Pronóstico de la Demanda que
va a servir para la Planificación de insumos y materiales necesarios para la fabricación de los
productos como etiquetas, botellas, cajas, etc.
Figura 11 Sección II del Flujograma del Proceso Propuesto
Fuente: Elaboración Propia
Corrida Heurística
Corrida Despliegue
Solicitudes de Pedido Planificadas
Consolidación de Carga
B A
FIN
Visualización Pool de Pedidos
Generación de Entrega
Contabilización de Mercancía
Pedidos de Traslado
(/SAPAPO/SNP01)
(/SAPAPO/SNP02)
(/SAPAPO/SNP04)
Solicitudes de Pedido Confirmadas
VL10D (R/3)
VL10D (R/3)
VL02N (R/3)
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En la segunda sección se evidencian los procesos principales del módulo APO-SNP y a partir
del proceso de Visualización del Pool de Pedidos son procesos que se realizan en el sistema
SAP R/3. Ambos grupos de procesos ya fueron explicados anteriormente.
- Diseño de la Matriz ARICE
En la etapa de la definición de la Matriz ARICE, se determinó que era necesario evaluar la
creación de un nuevo reporte con el cual el analista de abastecimiento de la planta pueda
visualizar el inventario de los productos en las agencias y la planta. Dado que se necesita un
recurso adicional experimentado en realización de desarrollos y que los mismos manejan tiempos
de desarrollo de tres meses, se decidió buscar otra solución que cumpliera la función de informar
al analista de abastecimiento de la planta acerca de los productos que estaban disponibles para la
realización de la preventa. La solución encontrada fue una visualización especial en la carpeta de
planificación dentro del sistema de SAP APO SCM. Dicha carpeta es una funcionalidad básica
del sistema que usan los planificadores para visualizar la cantidad de productos en las agencias,
en la planta según la fecha de interés. De esta forma ya no existe una brecha en el sistema.
Adicionalmente, se había considerado que era importante verificar el impacto del rediseño del
modelo de distribución de la Categoría de Bebidas Alcohólicas en los roles de seguridad,
previendo que no hayan cambios en los mismos para el momento de la ejecución de pruebas.
Producto de este análisis definido en la tabla de Autorizaciones se creó una matriz de seguridad
en la cual se analizan los roles por usuario necesarios para le proceso propuesto. De está forma se
quiere validar que los usuarios involucrados tengan la autorización para realizar los subprocesos
y actividades que le corresponden desempeñar en el propuesto. El resultado del análisis de la
matriz de seguridad fue que había que añadirles grupos de autorizaciones a algunos usuarios.
66
5.2.2 Nivel de Entrenamiento
- Diseño de Entrenamiento de usuarios
Luego de haber realizado el análisis de las necesidades de entrenamiento se llegó a la conclusión
de que la sesión de entrenamiento iba a abarcar a todos las actividades y subprocesos del modelo
propuesto debido a que el impacto a nivel de sistemas era poco y que el número de usuarios que
deberían participar en la sesión eran sólo seis. Por lo tanto, la sesión de entrenamiento se va a
realizar en un sólo día cubriendo todos los procesos que involucran el modelo propuesto.
Como se había definido anteriormente el material del entrenamiento consta de un manual de
usuario y una presentación que servirá de material de apoyo para el facilitador durante la sesión
de entrenamiento. En esta etapa se determinó que la estructura que deben de tener ambos
materiales de entrenamiento es la siguiente:
• Objetivo del Curso
• Cronograma del Proyecto
• Terminología Clave
• Descripción del Proceso
• Modelo de Planificación de Abastecimiento
• Flujograma de Planificación
• Ajustes en el Proceso de Planificación
• Actividades de Demostración
• Factores Críticos de Éxito
Siguiendo esa estructura se podrá dar a conocer a los participantes sobre los cambios que sufrió el
proceso actual, los ajustes de configuración en el sistema, los factores críticos de éxito del nuevo
modelo de planificación de abastecimiento de la Categoría de Bebidas Alcohólicas y mediante las
Actividades de Demostración podrán observar en el sistema, específicamente en el ambiente de
Calidad, cuales son los parámetros que deben de tomar en cuenta para la ejecución de las corridas
en el sistema.
67
5.2.3 Nivel de Aseguramiento de la Calidad
Para esta etapa se realizó una sesión de validación con la participación del equipo de trabajo de
Accenture, la dirección funcional y la dirección de sistemas de la empresa. En esta reunión se le
presentó a ambas direcciones la descripción del modelo diseñado, donde se hizo énfasis en el
impacto que tendría la incorporación de este sobre los procesos actuales de planificación
abastecimiento de la Categoría de de Bebidas Alcohólicas y la nueva estructura que estos deberán
adquirir. Debido a que en la etapa de Diseño no hubo un cambio significativo en la situación
propuesta y debido a que el impacto a nivel de sistemas era poco, una vez finalizada la
presentación la Empresa Cliente validó el modelo diseñado, para de esta forma iniciar la fase de
Construcción de Modelo.
5.3 Fase de Construcción del Modelo
5.3.1 Nivel de Procesos
- Configuración del Modelo
Luego de haber realizado la etapa de análisis, haber definido los requerimientos, la situación
deseada y haber diseñado el proceso propuesto, se procede a implantar en el sistema el modelo de
planificación de abastecimiento propuesto. Para la configuración del Modelo de Planificación de
Abastecimiento se usó un ambiente de Prueba (ambiente de calidad) en el cual se creó el
escenario para la realización de pruebas básicas de la configuración a fin de validar el
funcionamiento del sistema. Adicionalmente para no entorpecer con dichas pruebas se realizó una
limpieza de la data existente. Los cambios en los parámetros del sistema son nombrados a
continuación:
• Para que el proceso de planificación se basara en pedidos de clientes durante las primeras
dos semanas del proceso de planificación, se hizo un ajuste en los parámetros del
producto en las agencias, colocando como horizonte de previsión dos semanas en las
cuales el proceso heurístico sólo va a ver como necesidad los pedidos de clientes. De esta
68
forma se asegura que la planificación de abastecimiento desde las plantas a las agencias se
va a realizar en base a los pedidos de clientes.
• Se modificó a semana la clase de período en el tamaño de lote de cada producto para que
el proceso heurístico pueda tomar las necesidades agrupándolas semanalmente, logrando
acumular el volumen y consolidar los pedidos.
• Debido a que la consolidación de la carga de los transportes va a estar constituida por
diferentes categorías de productos para agregarle volumen a la planificación y cumplir
con el número mínimo de paletas necesarias para despachar un camión, se modificó el
perfil de planificación del sistema para que permita las paletas mixtas y permitir dos SKU
en una paleta.
• Se modificó la prioridad de los productos de la categoría para que en el momento de la
consolidación de la carga, sean estos los primeros en montar en los camiones. Con esto se
asegura que el producto llegue oportunamente a las agencias y se pueda cumplir con el
abastecimiento primario.
- Diseño de los Scripts de Prueba:
Después de haber realizado las configuraciones en el sistema se procede a diseñar la plantilla de
las pruebas unitarias y de la prueba integral. Estas plantillas, denominadas scripts de pruebas, se
realizan en base a las actividades y subprocesos que fueron descritos en el Lista Maestra y que
forman parte del modelo de planificación de abastecimiento propuesto. Por razones de
confidencialidad se van a omitir algunas columnas de la plantilla que incluyen datos como
nombres y códigos de los productos.
Para el caso de las pruebas unitarias, se diseñó una plantilla en la cual se verificaran el buen
funcionamiento de las funcionalidades básicas del módulo SNP del sistema. Dicha tabla contiene
los procesos claves del modelo de planificación, los subprocesos que conforman cada proceso, su
descripción y la transacción en el sistema. Entre los subprocesos que conforman la tabla se
encuentran la transferencia de pedidos de ventas, la corrida del proceso heurístico, la corrida del
proceso de Despliegue y la consolidación de carga (Véase el Anexo C).
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En cada proceso del sistema se usaron como data maestra productos de dos tipos de categoría de
bebidas alcohólicas: la categoría uno que corresponde a productos de alta rotación (productos que
le agregan volumen a la planificación) y la categoría dos que es la categoría en estudio y
corresponde a productos de baja rotación. Cabe destacar que todos los procesos involucran a la
planta y algunas agencias del modelo de planificación de abastecimiento de la categoría de
bebidas alcohólicas.
La estrategia de diseño de las pruebas unitarias de cada proceso se basó en las premisas y
requerimientos que fueron determinados en las etapas de análisis y diseño. Para el proceso
heurístico se diseñaron unas pruebas que verificaran principalmente la generación de solicitudes
de pedido en base a los pedidos de clientes y al pronóstico de la demanda de productos de ambas
categorías. Con respecto al proceso de Despliegue el diseño busca que se puedan confirmar las
solicitudes de pedido de ambas categorías en base al inventario disponible en la planta y en las
agencias. Para el proceso de consolidación de carga (TLB) se consideró importante verificar el
método que usaban para dicho proceso que viene determinado por el perfil TLB asignado, la
prioridad de carga de los productos de la categoría dos, la inclusión de dos tipos de producto de la
categoría dos en una misma paleta y validar que los pedidos de traslado generados contengan una
cantidad de paletas que se encuentren dentro de los límites de carga de los transportes usando
diferentes tipos de Perfiles de parametrizaciones básicas TLB (para ambas categorías se deben
generar pedidos de traslado entre 15 y 20 paletas).
Finalmente para el caso de la prueba integral se diseñó un ciclo de prueba con todos los procesos
claves del modelo de planificación de abastecimiento con el fin de verificar la integración del
sistema. De esta forma se tiene un único escenario (la planta y dos agencias) con una cierta
cantidad de productos de ambas categorías con los cuales se planifica el abastecimiento de la
planta a las agencias ejecutando el ciclo completo de planificación. Cabe destacar que para estás
pruebas también se decidió incluir los procesos de carga de datos provenientes a los resultados de
cada corrida, los cuales son los datos de entrada usados para los indicadores de desempeño del
negocio. (Véase el Anexo D).
70
5.3.2 Nivel de Entrenamiento
- Preparación del material de Entrenamiento
Mediante la estructura que se determinó en la etapa de diseño de entrenamientos de usuarios, se
crearon tanto la presentación como el manual de usuario teniendo en cuenta que el objetivo del
entrenamiento es dar a conocer y entender los cambios realizados en el Modelo de Planificación
de Abastecimiento de la Categoría de Bebidas Alcohólicas.
El manual de usuario es el material de apoyo de los participantes de la sesión de entrenamiento,
el cual cumple la función de un instructivo que los asistentes pueden consultar para resolver
dudas durante y después del entrenamiento. En este material se definieron algunos términos
claves tales como SNP, proceso heurístico, proceso Despliegue, TLB (consolidación de carga),
entre otros, los cuales sirven de guía para entender el modelo de planificación de abastecimiento.
De igual manera se encuentra una descripción general de proceso, el modelo de planificación y el
ciclo de procesos en los cuales se explica que el proceso se va a realizar en base a los pedidos de
clientes y se menciona el papel que va a desempeñar cada uno de los procesos dentro del módulo
SCM-APO-SNP. La última parte del manual de usuario está compuesta por cuatro actividades de
demostración: Parámetros, Heurístico, Despliegue y TLB, que van a mostrar los ajustes antes
mencionados en la configuración del sistema, en los parámetros de los productos y
adicionalmente se detallan el paso a paso de la ejecución de cada una de las corridas del sistema.
Estás actividades de demostración van a ser ejecutadas por el facilitador durante el
entrenamiento, a fin de que las personas puedan observar los cambios realizados en los procesos.
Por último tenemos que el contenido de la presentación es básicamente similar al del manual de
usuario con la única diferencia que en la presentación no se explica el paso a paso de las
actividades de demostración dado que el facilitador va a ser uso del sistema para ejecutar los
procesos “en vivo”. Además en la presentación se detalla el flujograma de procesos de la
planificación, los ajustes en el proceso a nivel de procesos y sistemas para terminar cerrando con
los factores claves de éxito en los procesos para cumplir con los objetivos planteados. Estos
factores de éxito son los siguientes:
71
� Compromiso del analista de abastecimiento de planta de mantener informados
diariamente a los preventistas sobre la disponibilidad de los productos.
� Cumplimiento del plazo de entrega de los pedidos de clientes.
� Mantener en cero el inventario en las Agencias.
� Cumplimiento de la prioridad de los productos de la categoría de bebidas alcohólicas
frente a otros productos de otras categorías durante el proceso de consolidación de carga a
fin de asegurar el abastecimiento de dichos productos a las agencias.
5.3.3 Nivel de Aseguramiento de la Calidad
Luego de haber realizado las configuraciones necesarias para implantar el modelo de panificación
de abastecimiento en el sistema, se citaron a la dirección funcional y a la dirección de sistemas
para que validaran los cambios y ajustes realizados en el módulo de SCM-APO-SNP, los cuales
fueron realizados en base a las premisas y requerimientos que surgieron de las primeras dos
etapas. Adicionalmente se les fue presentado a ambas direcciones las plantillas de pruebas y el
material de entrenamiento que se habían diseñado. El negocio validó sin problema todo el
material que se le fue presentado y las configuraciones realizadas en el sistema (funcionalidades
y maestro de producto/ubicaciones), por lo tanto se dio por concluida está fase para de esta forma
empezar con la fase de pruebas.
5.4 Fase de Pruebas
5.4.1 Nivel de Procesos
- Preparación del Ambiente de Pruebas
Como fue mencionado en el marco metodológico, está etapa comprende la creación o
modificación de los datos maestros necesarios y configuraciones del sistema para la construcción
de un modelo para las pruebas. En este sentido se verificaron que todos los parámetros de los
productos que iban a ser utilizados para la ejecución de las pruebas estuvieran alineados según lo
establecido en la etapa de configuración del modelo. De igual manera se revisaron las
ubicaciones (planta y agencias) que intervenían en las pruebas para validar el buen
72
funcionamiento de la red de abastecimiento. Adicionalmente se revisó si los enlaces de
transportes estaban creados correctamente (validez de la capacidad de la flota de transporte) y si
los productos se podían despachar de la planta a esas agencias para así garantizar que los datos
maestros usados en las pruebas son consistentes.
Luego de la revisión de los datos maestros del sistema que intervenían en las pruebas y validar
que estaban las configuraciones del modelo de planificación de abastecimiento de vinos, se
procedió a crear los distintos escenarios que iban a servir para la ejecución de las pruebas. De
esta forma se crearon en el sistema la demanda y los pedidos de clientes que van a ser la entrada
para las corridas de los procesos heurístico, Despliegue y consolidación de la carga.
- Ejecución de Pruebas:
Para esta etapa se realizaron los ciclos de pruebas que fueron diseñados previamente,
empezando por las pruebas unitarias las cuales perseguían el objetivo de verificar el buen
funcionamiento de las funcionalidades básicas del módulo SCM-APO-SNP. Luego de verificar y
corregir los errores presentados en las pruebas unitarias se ejecutó la prueba integral la cual está
integrada por un ciclo en el cual se corren todos los procesos involucrados en el modelo de
planificación de abastecimiento de la categoría de bebidas alcohólicas. El fin de las pruebas
integrales es detectar errores de integración de los módulos y comprobar el perfecto
funcionamiento del sistema, para así poder ser trasladado al ambiente productivo. Esta fase es de
mucha importancia porque es el momento en que se detectan posibles errores del proceso diario
(Véase Anexos E y F).
Para el caso de las pruebas unitarias, se pudo verificar la transferencia del pronóstico de la
demanda desde el módulo de DP hacia el módulo SNP y la transferencia de los pedidos de
clientes desde SAP R/3. Luego para el caso del proceso heurístico, se verificó la funcionalidad
del sistema en la cual se generaron solicitudes de pedido de la categoría 2, sólo tomando como
datos de entrada los pedidos de clientes para un período de dos semanas. También el la corrida
heurística generaba solicitudes de pedido en base a los pronósticos de demanda tanto para la
categoría 1 como para la categoría 2. Por último, se probó el funcionamiento de la configuración
73
del sistema con la cual se agrupan semanalmente las necesidades de la categoría 1 para acumular
mayor volumen.
El resultado de la ejecución de la corrida de Despliegue fue también satisfactorio ya que luego de
crear los escenarios diseñados y manteniendo el inventario de las agencias en cero, se pudieron
confirmar las solicitudes de pedido de ambas categorías creadas en el proceso heurístico en base
al inventario disponible en la planta. Es importante destacar que el proceso Despliegue
únicamente confirma las solicitudes de pedido con respecto al inventario de la planta.
Con respecto al proceso de consolidación de carga (TLB), inicialmente se logró verificar que en
los resultados arrojados se respetara la prioridad de los productos de la categoría 2 y que
permitiera consolidar una paleta conformada por dos tipos de productos de la categoría 2 (paletas
combinadas). Pero al empezar a probar diferentes tipos de perfiles de parametrizaciones básicas
(TLB), nos dimos cuenta que para la mayoría de los casos no se respetaba el parámetro de
máxima cantidad de carga posible, consolidando camiones en los cuales se dejaba por fuera
productos de ambas categorías teniendo capacidad todavía para cargar más productos (teniendo
como premisa que los productos de la categoría 2 no pueden quedarse por fuera).
Luego de analizar el error que estaban arrojando las pruebas, se concluyó que era un problema de
funcionalidad del sistema, básicamente en el cumplimiento de los parámetros del perfil de
consolidación de carga ya que los pedidos de traslado generados irrespetaban la configuración de
máxima cantidad de carga posible. La solución de este error fue crear un caso con los operadores
de atención al cliente de la empresa proveedora del sistema, los cuales pudieron replicar el
escenario y analizar el error encontrado. El caso estuvo en estudio por varios días hasta que
encontraron que la solución era configurar un nuevo tipo de perfil de parametrizaciones básicas
para ajustarse a las necesidades de las categorías junto con la aplicación de notas sap al sistema.
Finalmente se realizaron unas pruebas luego de la solución encontrada y se verificó el buen
funcionamiento del proceso de la consolidación de carga, respetando los parámetros
configurados.
74
Por último se ejecutó la prueba integral, corriendo un ciclo que abarcaba desde la verificación de
la transferencia de datos desde el módulo DP, pasando por las corridas de los procesos
heurísticos, Despliegue, consolidación de la carga de los transportes hasta el despacho de pedidos
(generación de entregas y contabilización de la salida de mercancía). Durante las pruebas se
encontró un problema con la verificación de la transferencia de pedidos de venta en el cual no se
podían visualizar los pedidos en el módulo APO-SNP. Se logró identificar que era un problema
de configuración en SAP R/3 que fue solucionado al equipo de configuración del negocio de SAP
R/3.
Adicionalmente se presentó un problema en la corrida del proceso de Despliegue ya que las
solicitudes de pedidos confirmadas estaban siendo generadas sin hacer referencia a la planta
(ubicación origen). Se identificó que era un problema de data maestra el cual se solucionó
configurando un parámetro en los enlaces de transporte. Con la solución de este problema se
terminó el ciclo de la prueba integral logrando cumplir con todos los requerimientos y premisas
acordados en las fases anteriores.
5.4.2 Nivel de Entrenamiento
- Revisión y Reproducción del Material de Entrenamiento
Luego de haber culminado el ciclo de pruebas del sistema, se verificó que los materiales del
entrenamiento contemplan el nuevo perfil de parametrizaciones básicas que se creó para
solucionar el error de las pruebas unitarias. Además se revisó que ambos materiales abarquen
todas las actividades y procesos claves del sistema y que las actividades de demostración
contemplen todas las configuraciones y parámetros que se deben de tomar en cuenta a la hora de
ejecutar los procesos en el sistema y que el escenario que iba a servir como modelo en la sesión
de entrenamiento estuviera listo. Posteriormente a la revisión del material se reprodujo el manual
de usuarios.
- Preparación Logística del Entrenamiento
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Al tener la fecha fijada para la realización de la sesión de entrenamiento, se reservó la sala en la
cual se iba a llevar a cabo la misma, verificando que dicha sala cuente con un video beam con el
cual el facilitador pueda realizar la presentación y que sea posible el acceso a la red del negocio
para entrar en el sistema SAP SCM APO y así poder ejecutar las actividades de demostración
durante las sesión y mostrar todas las configuraciones realizadas. Adicionalmente se invitaron a
todos los asistentes del taller vía correo electrónico y se preparó el formato de evaluación de
entrenamiento.
5.4.3 Nivel de Aseguramiento de la Calidad
Después de haber finalizado el ciclo de pruebas y haber comprobado el funcionamiento del nuevo
modelo de planificación de abastecimiento, se llevó a cabo una sesión de validación con los
usuarios finales de la Empresa Cliente pertenecientes a la dirección de sistemas y a la dirección
funcional. En esta reunión se les presentó una “corrida en vivo” del sistema en el ambiente de
calidad con la finalidad de obtener la validación de la calidad de los resultados generados. La
empresa cliente se mostró satisfecha con los requerimientos propuestos por el nuevo modelo de
planificación de abastecimiento y se autorizó el comienzo de la fase de preparación final del
proyecto.
5.5 Fase de Preparación Final
Con la validación de la empresa cliente de la funcionalidad y de los resultados generados en el
sistema por parte del modelo propuesto, se procedió a realizar la implantación del mismo en el
ambiente Productivo que es el que usa la organización diariamente para le proceso de
planificación de abastecimiento. Para esta fase se contaba con un plan detallado de conversión en
donde se especificaba un cronograma para llevar a cabo las actividades:
• Actualizar la selección de productos del negocio que serán planificados por la
herramienta, depurando aquellos que no se encuentren activos, debido a que se puede
entorpecer y aumentar el tiempo de la corrida.
• Configurar todos los parámetros de los productos y ubicaciones que se definieron para el
proceso de planificación de abastecimiento.
76
• Definir los parámetros utilizados para la corrida de planificación heurística, la corrida de
Despliegue y la consolidación de carga TLB.
• Definir el escenario piloto en el cual se va a empezar a ejecutar el nuevo modelo de
planificación de abastecimiento.
Finalmente se llevó a cabo la sesión de entrenamiento con los usuarios finales del modelo de
planificación de abastecimiento. En la sesión se explicó con detalle los cambios realizados en el
proceso actual, los nuevos parámetros que fueron configurados para el cumplimiento de los
requerimientos de la situación deseada y se realizó una demostración en el sistema para ilustrar la
ejecución de las corridas del proceso de planificación de abastecimiento. Estas actividades de
demostración les brindaron a los usuarios la oportunidad de verificar que la herramienta genere
resultados que vayan de acuerdo con los requerimientos del negocio y adicionalmente los
prepararon para empezar a ejecutar sus funciones en base al modelo propuesto.
77
CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones
El presente proyecto de pasantía larga tuvo un fin exitoso, ya que se cumplió cada uno de los
objetivos planteados en un principio, superando todos los obstáculos de manera eficiente y
llenando las expectativas de todos los usuarios. Basado en el desarrollo del proyecto y los
resultados obtenidos durante su ejecución se concluye:
• Mediante el levantamiento de la situación actual se determinó que la Categoría de Bebidas
Alcohólicas posee un nivel significativo de incertidumbre en la demanda, una capacidad
limitada de producción, un volumen de ventas bajo y una rentabilidad por producto alta.
• Con el análisis realizado de la situación actual, específicamente del proceso actual, se
determinó que la Cadena de Suministros no es adecuada ya que está generando altos
costos logísticos por causa de la redistribución de productos de una agencia a otra y por
causa de exceso de inventario. Además existen clientes que no son satisfechos debido a
que el producto no se encuentra disponible en la agencia que les vende directamente. Esto
imposibilita su comercialización a tiempo y trae como consecuencia un bajo nivel de
servicio.
• La causa principal de las fallas en la cadena de suministros es la planificación del
abastecimiento desde la planta a las agencias, ya que la estrategia de distribución estaba
basada en un estimado de la demanda, que al tener un nivel significativo de
incertidumbre, hacía que el error de pronóstico fuera alto.
• Con el diagnóstico de la situación actual se propuso modificar el modelo de planificación
de abastecimiento, tomando en cuenta como demanda los pedidos de clientes generados
por los vendedores. La planificación de abastecimiento va a estar sujeta las primeras dos
semanas a los pedidos de clientes y se va a mantener el pronóstico de la demanda para la
planificación de insumos para la producción.
• Para efectos del Sistema SAP SCM APO, los pedidos de venta generados por los
preventistas se van a convertir en necesidades de distribución en las agencias por un
78
período de dos semanas, siendo estos pedidos las entradas del sistema para la
planificación de abastecimiento de la planta a las agencias. Las necesidades de
distribución deben agruparse en semanas para poder acumular volumen y disminuir la
cantidad de despachos y camiones, debido a que la categoría maneja poco volumen.
• Para mejorar el nivel de servicio se propuso que la fecha de entrega a los clientes sea de
seis días hábiles, debido a que se tiene que esperar que el producto sea despachado de la
planta a las agencias y además se debe esperar el día en que el transporte secundario le
corresponde cubrir la ruta del cliente al cual se le vendió el producto.
• El Manejo de la escasez desde planta hacia las agencias se va a realizar repartiendo los
productos proporcionalmente al peso de los pedidos de clientes de las agencias.
• Para evitar el costo logístico por la redistribución de productos se decidió eliminar el
inventario de las agencias manteniendo sólo el inventario en la planta.
• El aseguramiento de la calidad de cada fase del proyecto fue la mejor medida para
garantizar que los procesos de ajuste estuvieran acordes con los requerimientos del
cliente. Con una pequeña inversión, teniendo sesiones de validación después de cada fase,
se logró que los procesos de ajuste diseñados en el sistema tuvieran un nivel aceptable.
• El entrenamiento a todo el personal cuyas funciones de ven afectadas por el modelo
propuesto debe ser interactivo y se debe lograr que los usuarios se familiaricen con los
ajustes del proceso, validen los cambios en los parámetros del sistema y estén preparados
para su puesta en marcha.
6.2 Recomendaciones
• Para el momento de puesta en marcha del modelo propuesto, algunas agencias contaban
con un inventario de productos. Debido a que uno de los objetivos del nuevo modelo de
planificación de abastecimiento es mantener en cero el inventario de las agencias, se
recomienda esperar a que ese inventario se vaya consumiendo durante el proceso diario de
venta y despacho a clientes ya que regresar esos productos desde las agencias hasta las
plantas significaría incurrir en un costo logístico alto.
79
• Considerar cualquier cambio en las realidades del negocio, con respecto a capacidades o
portafolio de productos, entre otros, el cual debe ser informado a todos los involucrados
en la gestión de la Cadena de Suministro para realizar las modificaciones respectivas al
modelo y su respectivo sistema de control.
• Revisar constantemente que las políticas de abastecimiento estén de acuerdo con lo
modelado en el sistema.
• Es importante hacer una revisión periódica de los avances y resultados de los nuevos
procesos, monitoreando continuamente los indicadores de desempeño que tiene el
negocio.
80
BIBLIOGRAFÍA
Libros
• [Ballou y otros, 2000] Ballou, R.L., Gilbert, S.M., y Mukherjee, A., “New Managerial
Challenges from Supply Chain Opportunities”, Vol. 29, Industrial Marketing Management,
2000.
• [Chopra y Meindl, 2001] Chopra, Sunil y Meindl, Meter, “Supply Chain Management,
Strategy, Planning and Operation”, EE.UU., 2001, 10, 457.
• [Cortés, 1998] Cortés, H. “Gerencia Efectiva”, Venezuela, HCZ Consulting, 1998.
• [David, 1997] David, F., “Conceptos de Administración Estratégica”, Pearson Educación,
México, 5ta Edición
• [Gattorna, 1998] Gattorna John, “Strategic Supply Chain Alignment, Best Practice in Supply
Chain Management”, EE.UU., 1998, 671.
• [O’Brien y Marakas, 2006] O’Brien, James A y Marañas, George M., “Sistemas de Información
Gerencial”, Mac-Graw Hill, Colombia, 7ª Edición, 2006.
• [Senn, 1992] Senn, J., “Análisis y Diseño de Sistemas de Información”, Mc Graw Hill, México,
2da edición, 1992.
• [Stanton, Etzel y Walter, 2004] Stanton, W.; Etzel, M.; Walter, B., “Fundamentos del
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Páginas Web
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https://kx.accenture.com (Página de interna de la compañía) [Marzo 2008].
• [Accenture (2), 2008] Accenture. Accenture Overview. [En línea]. Chicago, IL. Disponible en:
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• [Cáldelas-López, y otros, 2008] Caldelas-López, Mayol y Pastor. Role and Importance of
Business Processes in the implementation of SCM Information Systems [En línea]. Barcelona:
Facultat d´Informática de Barcelona. Universitat Politècnica de Catalunya. Disponible en:
http://www.alarcos.inf-cr.uclm.es/pnis/articulos/pnis-07-bibiano-raibpCRM.pdf [Abril, 2008]
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http://www.deloitte.com/dtt/section_node/.html. [Abril 2008].
• [HELP SAP, 2008 ] HELP SAP, Estados Unidos. Disponible en: http://help.sap.com, [Marzo,
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• [SAP, 2008] mySAP, Estados Unidos. Disponible en: http://www.sap.com, [Marzo, 2008].
82
ANEXOS
83
ANEXO A
Lista Maestra para la identificación de requerimientos y la determinación de brechas
• Equipo: Planificación APO ANP
• Proceso: Planificación de Abastecimiento de la categoría de bebidas alcohólicas
Subproceso Nombre de la Actividad o Transacción Código
Transacción Brechas del Sistema Visualización de inventario Pronosticado para fecha de venta
Visualizar inventario pronosticado en 15 días No existe Desarrollo o vista en carpeta
Generación y transferencia de Pedidos de Venta
Transferencia Pedidos de Ventas Sistema Legacy
Transferencia Pronóstico Demanda DP a SNP
Transferencia de DP a SNP /SAPAPO/MC90
Ejecutar el job de la corrida de Planificación Heurística /SAPAPO/SNPO1 Corrida de Planificación Heurística (1ero y 2do Nivel) Realizar ajustes plan de distribución /SAPAPO/SDP94 Plan de Distribución Confirmada (1ero y 2do Nivel)
Ejecutar corrida de Despliegue Heurístico /SAPAPO/SNP02
Ejecutar corrida de Consolidación de Carga en proceso de fondo /SAPAPO/SNPTLB Realizar consolidación de cargas (1ero y 2do Nivel) Ejecutar consolidación de cargas en forma interactiva /SAPAPO/SNPTLB
Visualizar Cola de Entrada R/3 R/3 - SMQ2 Visualizar Cola de Salida R/3 R/3 - SMQ1 Visualizar Cola de Entrada APO APO - SMQ2
Revisión de Colas
Visualizar Cola de Salida APO APO - SMQ1 Visualizar Pool de Pedidos (VL10D) R/3 - VL10D Generar Entrega (VL10) R/3 - VL10 Despacho de Pedidos
Contabilizar salida de la mercancía (VL02N) R/3 - VL02N
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ANEXO B
Actividades de Conversión APO SNP
Dependencia Actividad Observaciones Responsable Status I. Trasporte de configuración a Configuración APO (incluyendo calendarios e unidades) b Configuración R/3 I II. Elaboración del Modelo Logístico en APO a. Transferencia de datos vía Modelo de Integración 1 Centros Deben de estar creados en R/3 a.1 2 Producto-Ubicación Deben de estar creados en R/3 a.1 3 Recursos de Producción Deben de estar creados en R/3
a.3 / a.4 4 PPM's Deben de estar creados en R/3 a.3 5 Ordenes previsionales a.3 6 Ordenes de fabricación a.3 7 Pedidos y Solicitudes de Pedido a.3 8 Stock en almacén a.3 9 Pedidos de cliente / Entregas b. Creación de datos (no transferidos por CIF) en APO a.1 1 Recursos de almacenamiento SAPAPO/RES01 a.1 2 Recursos de transporte SAPAPO/RES01 a.1 3 Recursos de manipulación SAPAPO/RES01
a.3 / a.6 / b.6 4 Enlaces de transporte SAPAPO/SCC_TL1 a.1 5 Crear Calendarios de Planificación SAPAPO/CALENDAR c. Configuración final de los datos maestros
a.1 / a.2 / b.1 / b.2
1 Batch input para ubicaciones Revisar en desarrollo
a.3 2 Correr programa ZAPO_PRODUBI /NZAPO_PRODUBI a.5 3 Batch input para conversión de PPM's Revisar en desarrollo c.4 4 Actualizar costos de un nivel en PPMs SNP /SAPAPO/SCC03
a / b / c d. Configuración del modelo en SCE II III. Activación de APO (Go Live)
1 Crear Publication Types Parametrizaciones básicas para la transferencia de datos
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ANEXO C
Diseño de las Pruebas Unitarias en las Funcionalidades Básicas del Módulo APO-SNP
Proceso Subproceso Descripción Transacción
Transferencia de Datos
Transferencia de Pedidos de Ventas
Verificar transferencia de pedidos de ventas. /SAPAPO/SDP94
Necesidades sólo pedidos de venta /SAPAPO/SNP01
Necesidades sólo demanda /SAPAPO/SNP01
Necesidades de Pedidos de ventas y demanda en diferentes tiempos.
/SAPAPO/SNP01
Necesidades: 20 paletas de Categoría 1 y 1 paleta de categoría 2
/SAPAPO/SNP01
Necesidades: 0.5 paleta de producto A y 0.5 paleta de producto B (categoría 2) y 19 paletas de categoría 1
/SAPAPO/SNP01
Necesidades: 1.5 paleta de producto A y 1.5 paleta de producto B (categoría 2) y 18 paletas de categoría 1
/SAPAPO/SNP01
Necesidades: 19 paletas de Categoría 1 y 1.5 paletas de categoría 2
/SAPAPO/SNP01
Necesidades: 2.5 paletas de producto A y 1.5 paletas de producto B (categoría 2) y 20 paletas de un producto de categoría 1
/SAPAPO/SNP01
Planificación de Pruducción
Corrida del Proceso Heuristico
Necesidades: 5.5 paletas de producto A y 10.5 paletas de producto B (categoría 2) y 10 paletas de un producto de categoría 1
/SAPAPO/SNP01
Ejecutar corrida de Despliegue desde planta a agencias /SAPAPO/SNP02
Ejecutar corrida de Despliegue desde centros de acopio a agencias.
/SAPAPO/SNP02
Ejecutar corrida Despliegue para solicitudes de pedido de 20 paletas de Categoría 1 y 1 paleta de categoría 2
/SAPAPO/SNP02
Ejecutar corrida Despliegue para solicitudes de pedido de 0.5 paleta de producto A y 0.5 paleta de producto B (categoría 2) y 19 paletas de categoría 1
/SAPAPO/SNP02
Ejecutar corrida Despliegue para solicitudes de pedido de 1.5 paleta de producto A y 1.5 paleta de producto B (categoría 2) y 18 paletas de categoría 1
/SAPAPO/SNP02
Ejecutar corrida Despliegue para solicitudes de pedido de 19 paletas de Categoría 1 y 1.5 paletas de categoría 2
/SAPAPO/SNP02
Ejecutar corrida Despliegue para solicitudes de pedido de 2.5 paletas de producto A y 1.5 paletas de producto B (categoría 2) y 20 paletas de un producto de categoría 1
/SAPAPO/SNP02
Planificación de Distribución
Corrida del Proceso Despliegue
Ejecutar corrida Despliegue para solicitudes de pedido de 5.5 paletas de producto A y 10.5 paletas de producto B (categoría 2) y 10 paletas de un producto de categoría 1
/SAPAPO/SNP01
86
Ejecutar consolidación de carga para Verificar Prioridad de la Categoría 2 (20 paletas de Categoría 1 y 1 paleta de categoría 2 )
/SAPAPO/SNP04
Ejecutar consolidación de carga para confirmar la mezcla de productos ( 0.5 paleta de producto A y 0.5 paleta de producto B (categoría 2) y 19 paletas de categoría 1)
/SAPAPO/SNP04
Ejecutar consolidación de carga para Verificar Prioridad y mezcla de productos (1.5 paleta de producto A y 1.5 paleta de producto B (categoría 2) y 18 paletas de categoría 1)
/SAPAPO/SNP04
Ejecutar consolidación carga con el Perfil "Estándar" de Parametrizaciones Básicas de TLB (19 paletas de Categoría 1 y 1.5 paletas de categoría 2)
/SAPAPO/SNP04
Ejecutar consolidación carga con el Perfil de Parametrizaciones Básicas tipo 1 (1 1/2 paletas de FN0301 y 18 paleta de FR0101)
/SAPAPO/SNP04
Ejecutar consolidación carga con el Perfil de Parametrizaciones Básicas tipo 2 (19 paletas de Categoría 1 y 1.5 paletas de categoría 2)
/SAPAPO/SNP04
Ejecutar consolidación carga con el Perfil de Parametrizaciones Básicas tipo 3 (19 paletas de Categoría 1 y 1.5 paletas de categoría 2)
/SAPAPO/SNP04
Ejecutar consolidación con el Perfil Estándar y luego el tipo 1 (2 1/2 paletas de FN0301, 1 1/2 paletas de FN0515 y 20 paletas de FR0101)
/SAPAPO/SNP04
Ejecutar consolidación carga para el tipo 3 (2.5 paletas de producto A y 1.5 paletas de producto B (categoría 2) y 20 paletas de un producto de categoría 1 )
/SAPAPO/SNP04
Consolidación de Carga
Consolidación de Carga (TLB)
Ejecutar consolidación carga con el Perfil Parametrizaciones Básicas de TLB tipo 3 (2.5 paletas de producto A y 1.5 paletas de producto B (categoría 2) y 22 paletas de un producto de categoría 1 )
/SAPAPO/SNP04
87
ANEXO D
Diseño de la Prueba Integral del Modelo de Planificación de Abastecimiento
Proceso Subproceso Descripción Módulo Transacción
Transferencia de pronóstico de DP a
SNP
Ejecutar liberación Plan de Ventas de DP a SNP
SNP /N/SAPAPO/MC90 Transferencia de Datos
Transferencia de Pedidos de Ventas
Verificar transferencia de pedidos de ventas.
SNP /N/SAPAPO/SDP94
Corrida Proceso Heuristico
Correr proceso heurístico para la planificación.
SNP /SAPAPO/SNP01
Carga Infoubo Plan de Producción
Cargar el infopaquete CYM BW Plan de Producción para RTD
BW RSA1 Planificación de la
Producción
Carga Infoubo Plan de Distribución
Cargar el infopaquete CYM BW Plan de Distribución Heurístico
SNP RSA1
Datos Maestros: Verificar Categorías ATD por combinación Producto - Ubicación
SNP /SAPAPO/MAT1 Planificación de Distribución
Correr Despliegue SNP /SAPAPO/SNP02
Planificación de la
Distribución y Consolidación de Carga Carga Infoubo Plan de
Distribución Confirmado
Cargar el infopaquete CYM BW Plan de Distribución Despliegue
BW RSA1
Consolidación de Cargas
Ejecutar consolidación de carga.
SNP /SAPAPO/SNP04 Programación de Transporte Carga InfoCubo de
TLB
Cargar el infopaquete CYM BW Plan de Distribución TLB
BW RSA1
Visualización de pool de pedidos y generación de entregas.
SNP VL10D Despacho de PT a las Agencias
Despacho de pedidos
Contabilización salida de mercancía.
SNP VL02N
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ANEXO E
Resultados de las Pruebas Unitarias en las Funcionalidades Básicas del Módulo APO-SNP
Proceso Subproceso Descripción Observaciones
Transferencia de Datos
Transferencia de Pedidos de Ventas
Verificar transferencia de pedidos de ventas. Todo OK.
Necesidades sólo pedidos de venta Se verificó que con la configuración realizada el proceso heurístico sólo toma en cuenta los pedidos clientes en el tiempo previsto.
Necesidades sólo demanda El ajuste en la clase de período del parámetro tamaño de lote del producto sirve para agrupar los despachos en un día de la semana y acumular necesidades.
Necesidades de Pedidos de ventas y demanda en diferentes tiempos.
Todo OK.
Necesidades: 20 paletas de Categoría 1 y 1 paleta de categoría 2
Todo OK.
Necesidades: 0.5 paleta de producto A y 0.5 paleta de producto B (categoría 2) y 19 paletas de categoría 1
Todo OK.
Necesidades: 1.5 paleta de producto A y 1.5 paleta de producto B (categoría 2) y 18 paletas de categoría 1
Todo OK.
Necesidades: 19 paletas de Categoría 1 y 1.5 paletas de categoría 2
Todo OK.
Planificación de Pruducción
Corrida del Proceso Heuristico
(Transacción /SAPAPO/SNP01)
Necesidades: 2.5 paletas de producto A y 1.5 paletas de producto B (categoría 2) y 20 paletas de un producto de categoría 1
Todo OK.
Ejecutar corrida de Despliegue desde planta a agencias
Todo Ok.
Ejecutar corrida de Despliegue desde centros de acopio a agencias.
Todo Ok.
Ejecutar corrida Despliegue para solicitudes de pedido de 20 paletas de Categoría 1 y 1 paleta de categoría 2
Todo Ok.
Planificación de Distribución
Corrida del Proceso Despliegue
(Transacción /SAPAPO/SNP02)
Ejecutar corrida Despliegue para solicitudes de pedido de 0.5 paleta de producto A y 0.5 paleta de producto B (categoría 2) y 19 paletas de categoría 1
Todo Ok.
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Ejecutar corrida Despliegue para solicitudes de pedido de 1.5 paleta de producto A y 1.5 paleta de producto B (categoría 2) y 18 paletas de categoría 1
Todo Ok.
Ejecutar corrida Despliegue para solicitudes de pedido de 19 paletas de Categoría 1 y 1.5 paletas de categoría 2
Todo Ok.
Ejecutar corrida Despliegue para solicitudes de pedido de 2.5 paletas de producto A y 1.5 paletas de producto B (categoría 2) y 20 paletas de un producto de categoría 1
Todo Ok.
Ejecutar consolidación de carga para Verificar Prioridad de la Categoría 2 (20 paletas de Categoría 1 y 1 paleta de categoría 2 )
El sistema respeta la prioridad de los productos de la Categoría 2 dejando por fuera 1 paleta de la Categoría 1, respetando también los limites de capacidad de la flota de transporte (De 15 a 20 paletas)
Ejecutar consolidación de carga para confirmar la mezcla de productos ( 0.5 paleta de producto A y 0.5 paleta de producto B (categoría 2) y 19 paletas de categoría 1)
Se consolidó un camión con 19 paletas de categoría 1 y la mezcla de los productos A y B para llegar a 20 paletas
Ejecutar consolidación de carga para Verificar Prioridad y mezcla de productos (1.5 paleta de producto A y 1.5 paleta de producto B (categoría 2) y 18 paletas de categoría 1)
Para que la consolidación de carga montara los productos deseados, se usó el Perfil para parametrizaciones básicas tipo Estándar.
Ejecutar consolidación carga con el Perfil "Estándar" de Parametrizaciones Básicas de TLB (19 paletas de Categoría 1 y 1.5 paletas de categoría 2)
Al Fijar el indicador Estándar el sistema realiza la consolidación de carga respetando los límites de carga y la prioridad
Ejecutar consolidación carga con el Perfil de Parametrizaciones Básicas tipo 1 (1 1/2 paletas de FN0301 y 18 paleta de FR0101)
Al cambiar el tipo de Perfil a modo tipo 1 el sistema consolida un transporte respetando los parámetros antes mencionados.
Ejecutar consolidación carga con el Perfil de Parametrizaciones Básicas tipo 2 (19 paletas de Categoría 1 y 1.5 paletas de categoría 2)
Surge un problema, se generó un pedido de traslado que deja por fuera una caja del producto de la categoría 2 y una paleta del producto de la categoría 1, por lo cual no cumple con el parámetro de máxima cantidad de carga posible.
Ejecutar consolidación carga con el Perfil de Parametrizaciones Básicas tipo 3 (19 paletas de Categoría 1 y 1.5 paletas de categoría 2)
Surge el mismo error del caso anterior.
Consolidación de Carga
Consolidación de Carga TLB (Transacción
/SAPAPO/SNP04)
Ejecutar consolidación con el Perfil Estándar y luego el tipo 1 (2 1/2 paletas de FN0301, 1 1/2 paletas de FN0515 y 20 paletas de FR0101)
Con el Perfil Estándar y el tipo 1, el sistema arroja los resultados esperados, cumpliendo el "Palet Mix", la prioridad TLB y los límites en el método de carga.
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Ejecutar consolidación carga para el tipo 3 (2.5 paletas de producto A y 1.5 paletas de producto B (categoría 2) y 20 paletas de un producto de categoría 1 )
No cumple la prioridad de los productos. El método de carga usado no carga los transportes hasta su máxima capacidad.
Ejecutar consolidación carga con el Perfil Parametrizaciones Básicas de TLB tipo 3 (2.5 paletas de producto A y 1.5 paletas de producto B (categoría 2) y 22 paletas de un producto de categoría 1 )
Al trabajar con el perfil tipo 3 se observa, como el caso anterior, que no respeta las prioridades ni el método de carga de cantidad máxima.
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ANEXO F
Resultados de las Pruebas Unitarias del Modelo de Planificación de Abastecimiento
Proceso Subproceso Descripción Módulo Transacción Observaciones
Transferencia de pronóstico de DP a SNP
Ejecutar liberación Plan de Ventas de DP a SNP
SNP /N/SAPAPO/MC90 Todo OK.
Transferencia de Datos Transferencia de Pedidos de
Ventas Verificar transferencia de pedidos de ventas.
SNP /N/SAPAPO/SDP94
Al principio no se pudieron visualizar los pedidos de clientes en el sistema. Había un problema de configuración el cual se el reportó al equipo de configuración del sistema R/3 y se solucionó el problema.
Corrida Proceso Heuristico Correr proceso heurístico para la planificación.
SNP /SAPAPO/SNP01 Todo OK.
Carga Infoubo Plan de Producción
Cargar el infopaquete CYM BW Plan de Producción para RTD
BW RSA1 Todo OK. Planificación de la
Producción
Carga Infoubo Plan de Distribución
Cargar el infopaquete CYM BW Plan de Distribución Heurístico
SNP RSA1 Todo OK.
Datos Maestros: Verificar Categorías ATD por combinación Producto - Ubicación
SNP /SAPAPO/MAT1 Todo OK.
Planificación de Distribución
Correr Despliegue SNP /SAPAPO/SNP02
Las solicitudes de pedido confirmadas se habían generado sin hacer referencia a la ubicación origen. Se identificó un problema en los enlaces de transporte que fue solucionado mediante una configuración sencilla
Planificación de la Distribución y Consolidación de Carga
Carga Infoubo Plan de Distribución Confirmado
Cargar el infopaquete CYM BW Plan de Distribución Despliegue
BW RSA1 Todo OK.
Consolidación de Cargas Ejecutar consolidación de carga. SNP /SAPAPO/SNP04 Todo OK. Programación de
Transporte Carga InfoCubo de TLB Cargar el infopaquete CYM BW Plan de Distribución TLB
BW RSA1 Todo OK.
Visualización de pool de pedidos y generación de entregas.
SNP VL10D Todo OK. Despacho de
PT a las Agencias Despacho de pedidos
Contabilización salida de mercancía.
SNP VL02N Todo OK.
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