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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
MAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL
TESIS: PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE MAGÍSTER
EN GERENCIA EMPRESARIAL
TEMA:
“GESTIÓN DE TALENTO HUMANO PARA MEJORAR EL
SERVICIO AL CLIENTE DEL HOSPITAL PEDIÁTRICO
„ALFONSO VILLAGÓMEZ‟ DE LA CIUDAD DE RIOBAMBA”
AUTORA: ING. MYRIAM LEONOR SALAZAR MARTÍNEZ
TUTORA: DRA. Ms.C. EULALIA OCHOA A.P.A.
Ambato - Ecuador
2014
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 1
Antecedentes de la investigación ....................................................................... 1
Situación problemática ....................................................................................... 5
Problema científico ............................................................................................. 8
Objeto de la investigación y campo de acción.................................................... 8
Identificación de la línea de investigación .......................................................... 8
Objetivo General ................................................................................................ 8
Objetivos Específicos ......................................................................................... 8
Idea a defender .................................................................................................. 9
Variables de la investigación .............................................................................. 9
Metodología a emplear: modalidad, métodos, técnicas y herramientas
empleadas en la investigación. .......................................................................... 9
Descripción de la estructura de la tesis. Esquema de contenidos .................... 11
Aporte teórico, significación práctica y novedad científica ............................... 12
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO .................................................................... 14
1.1 Origen y evolución del objeto de investigación ........................................... 14
1.2 Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de la
investigación. .................................................................................................... 23
1.3 Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones
teóricas sobre el objeto de investigación. ......................................................... 29
1.4 CONCLUSIONES PARCIALES DEL CAPITULO ....................................... 50
CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA
PROPUESTA ................................................................................................... 52
2.1 Caracterización del sector, rama, empresa, contexto institucional o
problema seleccionado para la investigación .................................................. 52
2.2 Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la
investigación ..................................................................................................... 54
2.2.1 Modalidad de la investigación ................................................................. 54
2.2.2 Métodos, técnicas e instrumentos ........................................................... 55
2.3 Encuesta a los usuarios del Hospital Pediátrico Alfonso Villagómez ......... 59
2.4 Encuesta al Personal Administrativo del Hospital Pediátrico Alfonso
Villagómez ........................................................................................................ 63
2.5 Encuesta al Personal de Atención directa al paciente del Hospital Pediátrico
Alfonso Villagómez ........................................................................................... 68
2.6 Entrevista a la Ec. Mary Pesantez l. Directora del Hospital Pediátrico
Alfonso Villagómez Román .............................................................................. 73
2.7 Conclusiones parciales del capitulo ........................................................... 75
CAPÍTULO III. VALIDACIÓN Y/O EVALUACIÓN DE RESULTADOS DE SU
APLICACIÓN ................................................................................................... 76
3.1 PROCEDIMIENTO DE LA APLICACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA
INVESTIGACIÓN ............................................................................................. 76
3.1.1 INTRODUCCIÓN .................................................................................... 76
3.1.2 JUSTIFICACIÓN ..................................................................................... 77
3.1.3 OBJETIVO GENERAL Y OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................... 79
3.1.4 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ................................................. 79
3.1.5 BASE LEGAL .......................................................................................... 80
3.1.6 CONTENIDO DE LA PROPUESTA ........................................................ 81
ETAPA I: DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL HOSPITAL PEDIÁTRICO
ALFONSO VILLAGOMEZ ................................................................................ 82
ETAPA II: PLANEACIÓN DEL MODELO ......................................................... 87
ETAPA III: ORGANIZACIÓN. ........................................................................... 94
ETAPA IV: APLICACIÓN DEL MODELO. ...................................................... 101
ETAPA V: CONTROL Y SEGUIMIENTO. ...................................................... 104
ETAPA VI: PLAN DE IMPLEMENTACIÓN. .................................................... 105
3.1.7 IMPACTO .............................................................................................. 106
3.2. Validación de la propuesta ...................................................................... 107
3.3 CONCLUSIONES PARCIALES ................................................................ 110
CONCLUSIONES GENERALES ................................................................... 111
RECOMENDACIONES .................................................................................. 112
BIBLIOGRAFÍA
Documentos Electrónicos
ANEXOS
Anexo 1. Encuesta a los usuarios del Hospital Pediátrico Alfonso Villagómez
Anexo 2. Encuesta al Personal Administrativo del Hospital Pediátrico Alfonso
Villagómez
Anexo 3. Encuesta al personal de atención directa al paciente del Hospital
Pediátrico Alfonso Villagómez
Anexo 4. Guía de entrevista a la Ec. Mary Pesantez l. Directora del Hospital
Pediátrico Alfonso Villagómez Román
Anexo 5. Propuesta Evaluación del Desempeño 360º al Personal de Atención
Directa
Anexo 6. Apreciación del Desempeño a Usuarios
Anexo 7. Evaluación del desempeño
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1. Número de personas a investigar .................................................... 58
Cuadro 2. Tabla muestra a investigar .............................................................. 58
Cuadro 3. Satisfecho o insatisfecho con la atención médica............................ 59
Cuadro 4. Mejor disposición para atenderle por parte del personal ................. 60
Cuadro 5. Recomendaría esta unidad .............................................................. 61
Cuadro 6. Especialidad médica ........................................................................ 62
Cuadro 7. Gestión de Talento Humano ............................................................ 63
Cuadro 8. Remuneración está acorde a las funciones que desempeña .......... 64
Cuadro 9. Capacitado para desempeñar funciones ......................................... 65
Cuadro 10. Cambios en el hospital .................................................................. 66
Cuadro 11. Es necesario contar con reglamento interno ................................. 67
Cuadro 12. Con qué frecuencia los pacientes realizan reclamos ..................... 68
Cuadro 13. Remuneración acorde a las funciones que desempeña ................ 69
Cuadro 14. Le han asignado por escrito las funciones ..................................... 70
Cuadro 15. Cambios realizaría en el hospital ................................................... 71
Cuadro 16. Carga laboral que tiene ................................................................. 72
Cuadro 17. Matriz FODA Hospital Pediátrico Alfonso Villagómez .................... 86
Cuadro 18. Presupuesto para la implementación ........................................... 106
Cuadro 19. Cuestionario en base al ábaco de Regnier (experta) ................... 108
Cuadro 20. Cuestionario en base al ábaco de Regnier (experto) ................... 109
Cuadro 21. Cuestionario en base al ábaco de Regnier (experta) ................... 110
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Satisfecho o insatisfecho con la atención médica ............................ 59
Gráfico 2. . Mejor disposición para atenderle por parte del personal ............... 60
Gráfico 3. Recomendaría esta unidad .............................................................. 61
Gráfico 4. Especialidad médica ........................................................................ 62
Gráfico 5. Gestión de Talento Humano ............................................................ 63
Gráfico 6. Remuneración está acorde a las funciones que desempeña .......... 64
Gráfico 7. Capacitado para desempeñar funciones ......................................... 65
Gráfico 8. Cambios en el hospital ..................................................................... 66
Gráfico 9. Es necesario contar con reglamento interno .................................... 67
Gráfico 10. Con qué frecuencia los pacientes realizan reclamos ..................... 68
Gráfico 11. Remuneración acorde a las funciones que desempeña ................ 69
Gráfico 12. Le han asignado por escrito las funciones ..................................... 70
Gráfico 13. Cambios realizaría en el hospital ................................................... 71
Gráfico 14. Carga laboral que tiene .................................................................. 72
Gráfico 15. Diagrama causa y efecto ............................................................... 84
Gráfico 16. Estructura Orgánica Hospital Pediátrico Alfonso Villagómez ......... 94
RESUMEN EJECUTIVO
La globalización y los cambios tecnológicos exigen a las instituciones nuevos
sistemas de trabajo conjunto que les permita ser competitivas en la prestación
de servicios.
Es por esta razón que se presenta al Hospital Pediátrico Alfonso Villagómez la
propuesta de un modelo de gestión de talento humano, para mejorar la
atención al cliente de esta casa de salud, como una herramienta que les
permita lograr la competitividad y eficiencia al personal de esta institución.
En el proceso de investigación se aplicará la modalidad de investigación cuali-
cuantitativa con énfasis en el aspecto cualitativo para analizar la problemática
en el servicio al usuario del Hospital Pediátrico Alfonso Villagòmez.
En el aspecto cuantitativo se tomará en cuenta esta modalidad porque su
magnitud será medida y se analizarán variables como: número de usuarios,
en la prestación de servicios, metas a cumplirse, entre otros.
Los métodos a utilizarse son: histórico – lógico, Inductivo – Deductivo, Analítico
– Sintético.
La línea de investigación corresponde a: Modelos de análisis y desarrollo del
capital intelectual.
Al desarrollar la presente investigación se espera lograr ofrecer una atención al
cliente que involucre calidad, calidez, oportunidad en el Hospital Pediátrico
Alfonso Villagómez
EXECUTIVE SUMMARY
Globalization and technological change require new institutions set systems that
allow them to be competitive in service delivery work.
It is for this reason that the proposal of a model of talent management is
presented to the Hospital Pediátrico Alfonso Villagómez, to improve customer
service in this nursing home, as a tool that will achieve competitiveness and
efficiency of the staff of this institution.
In the process of investigating the mode of qualitative and quantitative research
will be applied with emphasis on the qualitative aspect to analyze the problems
in customer service at Hospital Pediátrico Alfonso Villagómez.
The quantitative aspect is taken into account this mode because its magnitude
will be measured and analyzed as variables: number of users, service delivery,
goals met, among others.
The methods used are: Historical - Logic, Inductive - Deductive, Analytical -
Synthetic.
Dashed line corresponds research: Models analysis and development of
intellectual capital.
In developing this research hopes to offer a customer involving quality, warmth,
opportunity at Hospital Pediátrico Alfonso Villagómez.
1
INTRODUCCIÓN
Antecedentes de la investigación
Se considera que el proceso administrativo es esencial para que las
organizaciones logren óptimos niveles de rendimiento, estando directamente
relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio y
la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de acción
futuros (Münch 2007, p. 56).
Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la
suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse
mediante la racionalidad, es decir la adecuación de los medios a los fines que
se desean alcanzar, sin embargo parece más exacto concebirla como la
esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que
se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.
El proceso administrativo es una metodología fundamental para la aplicación
de la administración. Independientemente de que ésta forme parte de la
escuela de proceso administrativo, es una herramienta indispensable en torno
a la cual se pueden aplicar los demás enfoques o escuelas administrativas; su
importancia es similar a la de las operaciones básicas de aritmética; sin éstas
no es posible realizar otras operaciones matemáticas (Münch 2007, p. 36).
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administración en términos de
cuatro funciones específicas: la planificación, la organización, la dirección y el
control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en términos
generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la administración
es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los
miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos
organizacionales, con el propósito de alcanzar metas establecidas por la
organización (Münch 2007, p. 76).
2
Sin embargo, el aprendizaje y aplicación de la administración solo es posible
mediante el conocimiento de sus distintos enfoques y tendencias. Este
conocimiento es el único camino para lograr la visión y el criterio flexible que
todo administrador o directivo requiere, por lo que mencionaremos las
diferentes escuelas del proceso administrativo:
Henry Fayol inicia la escuela del Proceso administrativo, conocida como teoría
clásica.
Frederick Winslow Taylor, los esposos Gilbreth y Henry Gantt, Henry Metcalf,
Henry Robinson Towne y Charless Babbage establecieron las bases de la
administración científica.
Robert Owen y George Elton Mayo postulan la necesidad de mejorar las
relaciones humanas a través de la aplicación de las ciencias de la conducta a
la administración especialmente la psicología en la escuela de comportamiento
humano.
Douglas McGregor y Abraham Maslow postulan que la motivación de las
personas depende de la satisfacción de necesidades como: fisiológicas, de
seguridad, de afecto, de estima y autorrealización en la escuela neohumano-
relacionista.
Ludwing Von Bertalanffy define a la organización como un sistema de múltiples
actividades y relaciones y desarrolla un esquema para la descripción para el
ámbito de la administración en la escuela sistémica.
En la escuela estructuralista se destacan RenateMayntz, AmitalEtzioni y Ralph
Dahrendorf que pretenden equilibrar los recursos de la empresa prestando
atención a la estructura y talento humano.
La escuela neoclásica evita errores basándose en situaciones pasadas se
destacan Peter F. Drucker, Ernest Dale, Lawrence Appley (Münch 2007, p. 74-
93).
3
El talento humano es muy importante, pues puede decirse que se concibe al
ser humano como un ser del lenguaje, por medio del cual se inscribe en la
cultura y con él es posible instruirlo para las acciones que debe desempeñar en
la organización.
Un enfoque nuevo, establece que las instituciones lleven a cabo procesos de
selección y designan funciones. Esto permite escoger a las personas idóneas
para que cumplan con obligaciones y responsabilidades cada uno de los
puestos establecidos permitiendo mejorar la relación con el usuario–cliente, los
flujos de información y comunicación sean los adecuados.
Históricamente la falta de una enseñanza administrativa se debe a la falta de
doctrina administrativa consagrada, surgida de la discusión pública. Importa
cuanto antes una doctrina administrativa (Fayol 2010, p. 2).
Existe la convicción fuertemente arraigada de que la verdadera base de la
organización reposa sobre el tipo militar, cuyo principio fundamental es que
ningún obrero puede trabajar supeditado a las órdenes de dos jefes distintos
(Taylor 2010, p.48).
Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organización más amplio y completo
mediante la aplicación de la teoría de sistemas. En el modelo propuesto por
estos autores, la organización presenta las características típicas de un sistema
abierto (Katz y Kahn, 2008, p.78).
Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas
constituye el elemento básico para estudiar a las organizaciones, y
particularmente el Talento Humano.
La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente
surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada
empresa; con esto, cada uno de los componente de ella debe moldearse para
ajustarse óptimamente a estos cambios.
4
Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los
objetivos que estos cambios conllevan; y es aquí donde se llega a realizar el
tratamiento del recurso humano como capital humano, es a este factor a quien
debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar
sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse
por sí mismo y entregarle lo mejor de sí a su trabajo, sintiéndose conforme con
lo que realiza.
El servicio al cliente crea la necesidad de mejorar los productos y servicios,
reducir errores y defectos y mejorar la productividad, han sido siempre
objetivos esenciales de las empresas enfocados a crear una ventaja
competitiva en los mercados, logrando alcanzar los estándares de calidad
establecidos por los clientes.
Conocer al cliente, es realmente, la ventaja competitiva de las empresas. La
voz del cliente es la principal herramienta con que cuentan las organizaciones,
hoy día, para la gestión de talento humano, el diseño de nuevos productos y / o
servicios, mejora de la calidad, entre otros. Por consiguiente, un programa de
servicio al cliente debe brindar en todo momento satisfacción, debe tener la
flexibilidad y visión necesaria para cumplir con las expectativas siempre
crecientes de los clientes.
Para poder brindar un servicio acorde a las necesidades y expectativas de los
clientes, es importante la existencia de un sistema que permita controlar,
administrar y asegurar la calidad.
El alcance de la empresa en términos del producto y del mercado define el
papel de la organización dentro de la sociedad en la que se encuentra y
significa su razón de ser y existir. (Chiavenato, 2009, p.87).
Chiavenato es un autor que permite considerar que la gestión que comienza a
realizarse ahora ya no está basada en elementos como la tecnología y la
información; sino que “la clave de una gestión acertada está en la gente que en
ella participa”. Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce
lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar
5
continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y
nuestra misión en ella.
Los temas afines que se encuentran en la presente investigación son:
En la tesis “Gestión de calidad y el servicio al usuario en las unidades
encargadas de emitir documentos de viaje en la provincia de Tungurahua”
realizada por el Ing. Roberto López concluye que: La capacitación permanente
es un factor fundamental en un plan de mejoramiento continuo tendiente a
elevar la calidad del servicio.
En la tesis “Modelo de Gestión Administrativa para La Facultad de Ciencias
Políticas y Administrativas de La Universidad Nacional de Chimborazo”
realizada por la Ec. Adriana Monserrath Andrade Álvarez se concluye que: El
personal que labora en el área Administrativa, será capacitado para trabajar por
gestión en procesos.
En la tesis “Manual de procedimientos de crédito y cobranza para la empresa
Electromundo de la ciudad de Riobamba” realizada por Ing. Luis Armando León
León concluye: En todo proceso de crecimiento debemos aplicar el
mejoramiento continuo, la elaboración de manuales es imprescindible antes
que estar corrigiendo errores por falta de los mismos.
Además es necesario señalar que no existen tesis sobre este tema que hayan
sido realizadas en el Hospital Pediátrico Alfonso Villagómez Román.
Situación problemática
En los nuevos escenarios, por los cuales se está transitando, la globalización,
el permanente cambio y la valoración del conocimiento, se habla que dentro de
las organizaciones ya no se está catalogando a la persona como un
instrumento sustituible que forma parte de una máquina de producción, sino
que se le es considerado como el capital principal en la organización.
Las empresas a nivel mundial, enfrentan la problemática de contar con
personas que carecen de conocimientos para generar servicios y acelerar
6
procesos productivos. Cada día se hace necesario invertir en los empleados,
en programas de formación, entrenamiento o capacitación dirigido al
perfeccionamiento técnico del trabajador para que éste se desempeñe
eficientemente en las funciones asignadas, producir resultados de calidad, dar
excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar anticipadamente
problemas potenciales dentro de la organización.
Frente a nuevos desafíos, el talento humano y su gestión se convierten en una
de las principales fuentes de ventaja competitiva sostenible en las empresas.
En este contexto, su correcta gestión posibilita contar con personal motivado,
demostrando que las personas marcan la diferencia en el funcionamiento de
una organización.
Desarrollar los talentos de las personas es una necesidad real que muchas
organizaciones han comenzado a descubrir. El perfil del gerente de gestión del
talento humano en la actualidad, es el de un importante profesional capaz de
gestionar el cambio de las personas y de la organización, de manera que sus
competencias, conocimientos, actitudes y aptitudes sean los que se requieren
para que la organización proporcione, para complementar su desempeño
acertado se proponen de acuerdo al modelo japonés que el talento humano
debe tener un proceso de capacitación constante para mantener su estándar
de rendimiento en los procesos a su cargo, es así que muchas empresas
internacionales de manera constante han implementado la oferta permanente
de cursos de capacitación en este campo, oferta que es bien aprovechada por
las empresas que quieren ser siempre empresas exitosas.
A nivel latinoamericano ya contamos con varios ejemplos de empresas que por
tener accionistas o propietarios europeos, asiáticos, norteamericanos, etc. han
implantado en ellas la cultura de capacitación permanente de su talento
humano, dando así mayor valor a su desarrollo, acción que se ve reflejada en
su eficiencia y rendimiento tanto de manera individual como colectiva, Brasil es
un referente, Chile, Colombia, por mencionar algunos, es muy notoria la
diferencia de las actitudes y aptitudes de este personal en comparación con los
servidores de nuestras empresas y estas diferencia se acentúan al hablar del
servidor público ecuatoriano.
7
En el Ecuador la carencia de verdaderos procesos, pretende establecer una
tendencia para buscar un direccionamiento colectivo que apunta a lograr un fin
común.
Esta cultura cuesta mucho hacerla parte de nuestro diario vivir, pese a que
entidades gubernamentales como el Ministerio de Relaciones Laborales, exige
a todas las entidades oficiales elaborar un plan anual de capacitación para sus
servidores, poco o nada se ha logrado, debido a que la imposición no hace sino
forzar a los directivos de las instituciones a elaborar un cuadro de
capacitaciones que en la mayoría de instituciones no llega a ejecutarse sino
que únicamente sirve para evitar sanciones.
Otro punto de referencia es el contenido de los cursos de capacitación, como
se toma de las entidades capacitadoras del estado, la temática siempre es la
misma y poca atención logra de los servidores y cuando se designan a las
personas para asistir a estos eventos lo hacen siempre con personal de nivel
directivo y el personal operativo queda relegado.
En la actualidad, y en lo que hace referencia a la gestión humana, la tendencia
de gestionar lo humano y las prácticas que visibilizan esta tendencia tienen el
propósito de incrementar la productividad y competitividad. Se vienen
imponiendo diferentes perspectivas teóricas que hablan de la gestión humana
no sólo como un proceso necesario, sino como el centro mismo de la
organización. Dentro de ellas se encuentran las teorías más actuales del
diseño organizacional y de la psicología industrial.
La investigación plantea solucionar los problemas de carácter administrativo,
por un carente sistema para el servicio al cliente que identifique los errores en
los procesos que deben cumplirse para la entrega de mejores servicios y el rol
o funciones de sus empleados.
La elección del área problema es con el objetivo de hacer notar la importancia
de los factores claves del éxito como: compromiso e involucramiento de la
Alta Gerencia, Cultura corporativa de apoyo, Capacitación y Comunicación con
los Cliente que coadyuven a lograr la meta establecida.
8
Existen algunos factores que dificultan la implementación de mejoras para
lograr los objetivos, ellos son:
1. Falta de decisión firme y apoyo de parte de la Alta Gerencia para la
implementación y puesta en marcha de los Planes elaborados.
2. Falta de aplicación del Desarrollo Organizacional.
3. Falta de liderazgo, trabajo en equipo y de una política de participación.
4. Falta de conciencia y apoyo del personal en general.
5. Debilidades en los Planes de capacitación y entrenamiento.
6. Ausencia de políticas de motivación.
Problema científico
¿Cómo mejorar el servicio al cliente del Hospital Pediátrico Alfonso Villagómez
de la ciudad de Riobamba?
Objeto de la investigación y campo de acción
El objeto de estudio: Proceso administrativo.
El campo de acción: Talento Humano.
Identificación de la línea de investigación
La línea de investigación corresponde a: Modelos de análisis y desarrollo del
capital intelectual.
Objetivo General
Diseñar el modelo de gestión de talento humano para mejorar el servicio al
cliente del Hospital Pediátrico Alfonso Villagómez de la ciudad de Riobamba.
Objetivos Específicos
Realizar un estudio bibliográfico acerca de gestión administrativa, talento
Humano y servicio al cliente, a fin de que la investigación muestre
9
criterios de varios autores que sean la base para mejorar el servicio al
cliente del Hospital Pediátrico Alfonso Villagómez.
Diagnosticar el problema que tiene el servicio al cliente del Hospital
Pediátrico Alfonso Villagómez, mediante métodos y técnicas de
investigación para acercarnos a la realidad y proponer soluciones.
Diseñar un sistema de Gestión del Talento Humano, para mejorar el
servicio al cliente de esta casa de salud.
Validar la propuesta por la vía de expertos por medio de la evaluación de
resultados alcanzados.
Idea a defender
El sistema de Gestión del Talento Humano mejorará la eficiencia en la atención
al cliente del Hospital Pediátrico Alfonso Villagómez.
Variables de la investigación
Variable independiente: Gestión de talento humano
Variable dependiente: Mejorar el servicio al cliente del Hospital Pediátrico
Alfonso Villagómez.
Metodología a emplear: modalidad, métodos, técnicas y herramientas
empleadas en la investigación.
Modalidad:
En el proceso de investigación se aplicará la modalidad de investigación cuali-
cuantitativa con énfasis en el aspecto cualitativo para analizar la problemática
en el servicio al usuario del Hospital Pediátrico Alfonso Villagómez.
En el aspecto cuantitativo se tomará en cuenta esta modalidad porque su
magnitud será medida y se analizarán variables como: número de usuarios,
en la prestación de servicios, metas a cumplirse, entre otros.
10
Métodos
Método histórico - lógico:
Está vinculado al conocimiento de las distintas etapas de los objetos en su
sucesión cronológica, para conocer la evolución y desarrollo del objeto o
fenómeno de investigación se hace necesario revelar su historia, las etapas
principales de su desenvolvimiento y las conexiones históricas fundamentales.
Mediante el método histórico se analiza la trayectoria concreta de la teoría, su
condicionamiento a los diferentes períodos de la historia. Los métodos lógicos
se basan en el estudio histórico poniendo de manifiesto la lógica interna de
desarrollo, de su teoría y halla el conocimiento más profundo de esta, de su
esencia. La estructura lógica del objeto implica su modelación, a más de inferir
de la semejanza de algunas características entre dos objetos, la probabilidad
de que las características restantes sean también semejantes. Los
razonamientos analógicos no son siempre válidos.
Método Inductivo – Deductivo
Todo trabajo de investigación requiere del uso de un método y/o procedimiento
que lo conduzca al conocimiento. Para llevar a cabo científicamente una
investigación se debe seguir una acción y un procedimiento metódico. La
deducción va de lo general a lo particular. El método deductivo es aquél que
parte los datos generales aceptados como valederos, para deducir por medio
del razonamiento lógico, varias suposiciones, es decir; parte de verdades
previamente establecidas como principios generales, para luego aplicarlo a
casos individuales y comprobar así su validez.
Método Analítico - Sintético
Se distinguen los elementos de un fenómeno y se procede a revisar
ordenadamente cada uno de ellos por separado. La física, la química y la
biología utilizan este método; a partir de la experimentación y el análisis de
gran número de casos se establecen leyes universales. Consiste en la
11
extracción de las partes de un todo, con el objeto de estudiarlas y examinarlas
por separado, para ver, por ejemplo las relaciones entre las mismas.
Estas operaciones no existen independientes una de la otra; el análisis de un
objeto se realiza a partir de la relación que existe entre los elementos que
conforman dicho objeto como un todo; y a su vez, la síntesis se produce sobre
la base de los resultados previos del análisis.
TÈCNICAS
Encuesta
El propósito de la encuesta es conseguir información de primera mano, para
cumplir con este objetivo se aplicará una encuesta al personal administrativo,
de atención directa al paciente y usuarios, con el propósito de contar con un
sistema de servicio al cliente que permita mejorar las necesidades de atención
de usuarios de esta casa de salud.
INSTRUMENTOS
En la guía de entrevista se incluirán preguntas relacionadas con el tema de
investigación dirigidas a: personal administrativo, de atención directa al
paciente y usuarios con el fin de obtener información general y especifica del
problema de investigación.
En el cuestionario se utilizarán preguntas cerradas para que el encuestado
seleccione la respuesta permitiendo un adecuado procesamiento y análisis de
la información.
Descripción de la estructura de la tesis. Esquema de contenidos
Para realizar el proyecto de investigación se tratarán temas como: la Gestión
Administrativa, Talento Humano para mejorar el servicio al cliente del Hospital
Pediátrico Alfonso Villagómez de la ciudad de Riobamba sirviendo para
enfrentar las exigencias actuales y futuras, convirtiéndose en el recurso más
importante para el funcionamiento de cualquier organización.
12
En la introducción se detalla los antecedentes, la situación problemática, el
problema, objetivo y campo de acción, línea de investigación, objetivo general y
específicos, hipótesis, variables, metodología, aportaciones de la investigación,
entre otros.
El capítulo uno contiene el marco teórico necesario para poder sustentar la
investigación, estudiando: gestión administrativa, talento humano y servicio al
cliente desde sus inicios hasta las necesidades actuales que posee las nuevas
tendencias en el mundo para aportar sistemas de atención al cliente que
permitan establecer parámetros para la toma de decisiones.
El capítulo dos contiene la metodología de la investigación en la que se
selecciona el paradigma cuali-cuantitativo que nos permite desarrollar el trabajo
de tal forma que se pueda plantear una propuesta que solucione el problema
bosquejado.
El capítulo tres contiene la propuesta de solución del problema planteado en
donde establece los grupos de interés que son personal administrativo, de
atención directa y usuarios.
Aporte teórico, significación práctica y novedad científica
Aporte teórico
El presente trabajo se basa en (Chiavenato, 2009), quien manifiesta que en
una organización los grupos de interés son capaces de influir o ser influidos por
los resultados logrados.
Chiavenato busca mediante un proceso administrativo, aplicar técnicas que
permitan aprovechar al máximo el potencial humano, y a su vez busca que la
organización sea el medio para que cada uno de sus colaboradores alcance
sus metas, independientemente de las funciones que desempeñe dentro de la
organización.
Es un proceso a través del cual se pretende darle todas las herramientas y
beneficios posibles al talento humano, para que desarrollen sus funciones con
eficiencia y eficacia a fin de cristalizar las metas organizacionales.
13
Es importante tener presente que las personas constituyen el principal activo
de la organización y las mismas perciben que solo pueden crecer, prosperar y
mantener su continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las
inversiones de todos los socios, en especial de los empleados. La gestión del
talento humano en las organizaciones es la función que permite la colaboración
eficaz de las personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier
denominación utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales e
individuales.
Las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una
organización ya que se trata de seres humanos y no materiales de oficina,
maquinaria u otras posesiones materiales de la organización, debido al mismo
potencial humano, ya que este tiene un sentido y un pensamiento propio, que
va a diferir del resto de personas ya que se manejará como una individualidad
única y exclusiva.
Significación práctica
Al desarrollar la presente investigación se espera lograr ofrecer una atención al
cliente que involucre calidad, calidez, oportunidad en el Hospital Pediátrico
Alfonso Villagómez, además; la adecuada integración de esta casa de salud
con el cliente es fundamental, ya que de esta manera se pueden anticipar sus
necesidades o bien cumplir sus expectativas al conocer lo que realmente le
interesa recibir al cliente de parte de la institución y de qué manera lo espera
recibir, como también conocer que oferta le proporciona mayor valor y
satisfacción.
Nos permitirá tomar medidas hoy para hacer frente a los posibles problemas
que se presenten mañana, tales dificultades deben ser una fuente de
experiencia para esta casa de salud.
Es necesario sensibilizar al personal ante el cambio, en la adopción de nuevas
estrategias en los planes de operación utilizando todas las herramientas
generadas en la administración para lograr el cambio en la manera de trabajar
y de administrar los recursos.
14
CAPITULO I. MARCO TEÓRICO
1.1 Origen y evolución del objeto de investigación
El proceso administrativo como parte de las Ciencias Administrativas, es un
proceso que implica las cuatro funciones básicas como son: la planeación,
organización, dirección y control las cuales se aplican en todas las funciones
que cumple la empresa u organización. La planeación es el proceso de
establecimiento de los objetivos de desempeño y determinación de las
acciones que deberán realizarse para lograrlos. A través de la planeación
estratégica, táctica y operativa, un administrador identifica los resultados de
trabajo deseados e identifica los medios para alcanzarlos en los diferentes
niveles de la empresa u organización permite a los gerentes y a todos los
involucrados en actividades empresariales a tomar decisiones y definir
estrategias para su mejor desarrollo. La organización es el proceso de
asignación de tareas, distribución de recursos y disposición de las actividades
coordinadas de los individuos y los grupos para implementar planes. A través
de la organización, los administradores convierten los planes en acciones al
definir los puestos, asignar personal y apoyarlo con tecnología y otros recursos.
Determinando el patrón de relaciones, mediante la división clara de funciones y
especificaciones, en cuanto a niveles y mandos de acuerdo a su diseño y
estructura. La dirección es el proceso por medio del cual se despierta el
entusiasmo de la gente para trabajar fuerte y dirigir sus esfuerzos hacia el
cumplimiento de los planes y el logro de los objetivos. A través de la dirección
los administradores construyen compromisos, alientan las actividades que
respaldan las metas e influyen en otras personas para que realicen su mejor
esfuerzo en beneficio de la empresa permitiendo la ejecución de todo lo
planificado en torno a un curso de acción para cumplir los objetivos planteados
por la empresa u organización. Finalmente. El control es el proceso de
medición del desempeño laboral, comparando los resultados con los objetivos,
y llevando a cabo acciones correctivas cuando sea necesario. Mediante el
control, los administradores mantienen un contacto activo con la gente durante
el curso de sus trabajos, recaban e interpretan informes sobre su desempeño, y
15
utilizan esta información para planear acciones y cambios constructivos que
sirve para determinar si se está cumpliendo los objetivos trazados por la
organización, con el fin de lograr los más altos niveles de desempeño para ser
más competitivas en el mercado.
La Administración es un arte cuando interviene los conocimientos empíricos.
Sin embargo, cuando se utiliza conocimiento organizado, y se sustenta la
práctica con técnicas, se denomina ciencia.
Las técnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, métodos para
lograr un determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia.
A partir de los conceptos anteriormente mencionados nace el Proceso
Administrativo, con elementos de la función de Administración que Fayol
definiera en su tiempo como: Prever, Organizar, Comandar, Coordinar y
Controlar. Dentro de la línea propuesta por Fayol, los autores clásicos y
Neoclásicos adoptan el Proceso Administrativo como núcleo de su teoría; con
sus cuatro elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar.
El Proceso Administrativo reúne las técnicas a través de los cuáles el conjunto
de actividades que realiza una empresa, siguen en orden sistemático, tomando
en cuenta las necesidades existentes y recursos que posee para optimizar la
realización de las mismas en el tiempo previsto.
Henry Fayol tenía la costumbre de anotar diariamente las situaciones que
llamaban su atención, producto de esas notas fue la obra que constituye la
base de su doctrina y escuela que hasta la fecha sigue siendo fundamental
para el administrador.
Administración general e industrial. El éxito de esta aportación lo condujo a
impartir conferencias, cursos y consultorías, con tal demanda que fundó el
Centro de Estudios Administrativos, donde acudían las personas interesadas
en la administración de negocios comerciales, industriales y gubernamentales.
En su obra enfatizó: (CHIAVENATO 2009, p. 3) “Mi doctrina administrativa no
es un privilegio exclusivo ni una carga personal del jefe o de los directivos de la
16
empresa; es una función que se reparte, como las otras funciones esenciales,
entre la cabeza y los miembros del cuerpo social”.
Por ello sus principios marcan tanto un concepto de estructura como la
búsqueda de humanismo y coordinación de recursos, y sobre todo la
universalidad en su implantación.
(CHIAVENATO, I. 2009, p 89). Sus obras más importantes son Administración
industrial y general y Teoría general del Estado, escasamente conocida en
México. También publicó conferencias en el boletín de la Sociedad Industrial
Minera de Francia, como:
Funciones de seguridad, toda empresa exige cierto ambiente de seguridad
para trabajar. El objetivo de esta función es salvaguardar los bienes y personas
contra el robo incendio e inundación; así como tratar de evitar huelgas,
atentados, y en general todos los obstáculos de orden social que puedan
comprometer la marcha y hasta la vida de la entidad.
Funciones de contabilidad, debe existir comunicación por medio de informes
exactos, claros y precisos sobre la situación económica de la empresa. La
contabilidad de la empresa es un medio poderoso de toma de decisiones y
línea de dirección, por eso se le considera sistema de información gerencial.
(ALLES, Martha, 2009, p. 56). Las funciones administrativas, se encarga de
articular el programa general de acción de la empresa, constituir el cuerpo
social, coordinar los esfuerzos y armonizar los actos. Henry Fayol, sostuvo que
la Administración es una unidad abstracta dirigida por reglas y autoridad que
justifica su existencia a través del logro de objetivos.
Su enfoque en el proceso administrativo subdividido en:
a) Planeación
c) Comando
e) Control
b) Organización
17
d) Coordinación
Si la administración quiere lograr sus objetivos debe prever, organizar, dirigir,
coordinar y controlar.
Las funciones del administrador, es decir el Proceso Administrativo no sólo
conforman una secuencia cíclica, pues se encuentran relacionadas en una
interacción dinámica, por lo tanto, el Proceso Administrativo es cíclico,
dinámico e interactivo.
Las funciones Administrativas en un enfoque sistemático conforman el proceso
administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos Planificación,
Organización, Dirección y Control, son solo funciones administrativas, cuando
se consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar)
en un enfoque global de interacción para alcanzar objetivos, forma el Proceso
Administrativo.
(KOONTZ Y WEIRHICK 2008, p.35) Las funciones del Administrador son:
Planificación, Organización, Dirección y Control que conforman el Proceso
Administrativo cuando se las considera desde el punto de vista sistemático.
(CHIAVENATO, I. 2009, p. 46) Fayol señala que estos elementos se aplican en
negocios, organizaciones políticas, religiosas, filantrópicas y militares.
Es difícil dividir el proceso administrativo, porque sus diferentes aspectos se
dan en forma continua y simultánea; pero desde un punto de vista meramente
conceptual y metodológico, con el fin de estudiar, comprender y aplicar mejor la
administración, es conveniente separar aquellas funciones que en una
circunstancia dada puedan predominar en esta forma se pueden establecer
mejor sus principios y las técnicas aplicables.
Se puede definir el término función, desde el punto de vista de la fisiología,
como la actividad ejecutada por un elemento vivo, órgano o célula.
Fases o etapas básicas.- podemos distinguir, la "mecánica administrativa" en la
que se estructura el organismo social y la "dinámica administrativa" en la que
se desarrolla las actividades que le son propias.
18
Mecánica administrativa
1) Planeación. Determinación del curso concreto de acción (misión, visión,
políticas, metas, objetivos procedimientos, métodos y programas)
Principios:
Los principios de la administración son verdades fundamentales de aplicación
general que sirven como guías de conducta a observarse en la acción
administrativa.
Factibilidad: Lo que se planea ha de ser realizable.
Objetividad y cuantificación: establece la necesidad de utilizar datos
objetivos tales como estadística, estudios de mercado, cálculos
probabilísticos, modelos matemáticos y datos numéricos, al elaborar planes
para reducir al mínimo los riesgos.
Flexibilidad: es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan
afrontar situaciones imprevistas.
Unidad: todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un
plan general y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales.
Intercambio de estrategias: cuando un plan se extiende en relación al
tiempo (largo plazo), será necesario rehacerlo completamente.
Los planes, en cuanto al periodo establecido para su realización se pueden
clasificar en:
o Corto Plazo: menor o igual a un año. Estos a su vez pueden ser:
o Inmediatos: hasta seis meses.
o Mediatos: mayor de seis o menor de doce meses.
b. Mediano Plazo: de uno a tres años.
c. Largo Plazo: mayor a tres años.
2) Organización. Estructuración técnica de las relaciones entre las jerarquías,
funciones y obligaciones.
Jerarquías, autoridad y responsabilidad de cada nivel.
19
Funciones. Como se dividen las grandes actividades especializadas.
Obligaciones. Lo que tiene que hacer cada unidad de trabajo, susceptible de
ser desempeñado por una persona. La alta dirección debe definir la estructura
de la organización.
Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización
son:
Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que
la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión,
contracción, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la
necesidad de efectuar cambios en la organización.
Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.
Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
La causa fundamental de la estructura organizacional es la limitación del tramo
de control. Si no hubiese tal limitación, podríamos tener una empresa
desorganizada con un solo gerente.
Principio del tramo de control, En cada puesto administrativo, tiene un límite el
número de personas que un individuo puede dirigir eficazmente, pero el
número exacto dependerá del impacto de variables implícitas.
Dinámica administrativa
3) Integración. Procedimiento para dotar al organismo social de todos los
medios que la mecánica administrativa señala como más necesarios para
su eficiente funcionamiento.
Etapas de la Integración
20
Reclutamiento
Selección: Técnicas para encontrar y escoger los elementos necesarios.
Introducción: La mejor manera para lograr que los nuevos elementos se
articulen lo mejor y más rápidamente posible a la empresa.
Desarrollo: Todo elemento en una empresa, busca y necesita progresar.
4) Dirección. Es impulsar, coordinar las acciones de cada miembro y grupos
de la empresa, con el fin de que en conjunto realicen eficazmente los
planes.
Esta etapa del proceso administrativo, llamada también ejecución, comando o
liderazgo, es una función de tal trascendencia, que algunos autores consideran
que la administración y la dirección son una misma cosa.
Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de
la organización y del grupo.
Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de
dirección, de hecho la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes
con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen
tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro que
surge de los pasos de la planificación y la organización, los gerentes al
establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor
esfuerzo. La dirección incluye motivación, enfoque de liderazgo, equipos y
trabajo en equipo y comunicación.
La dirección es la supervisión cara a cara de los empleados en las actividades
diarias del negocio.
La eficiencia del gerente en la dirección es un factor de importancia para lograr
el éxito de la empresa.
Cuando un administrador se interesa por sí mismo en la función directiva,
comienza a darse cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar, está
tratando con gente, pero no en una base completamente objetiva, ya que
también él mismo es una persona y, por lo general, es parte del problema. Está
21
en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos.
Pronto descubre, como factor productivo, que la gente no está solamente
interesada en los objetivos de la empresa; tiene también sus propios objetivos.
Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el
administrador se da cuenta pronto que debe pensar en términos de los
resultados relacionados con la orientación, la comunicación, la motivación y la
dirección.
Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas
razones, considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr los
objetivos de la empresa se le han asignado recursos humanos y de otra índole,
y tiene que integrarlos. También es conveniente pensar en el administrador
como separado del grupo porque es su jefe. Como jefe no es tanto uno de los
del grupo como aquel que ha de persuadir al grupo para que haga lo que él
quiere o deba hacerse. La dirección implica el uso inteligente de un sistema de
incentivos más una personalidad que despierte interés en otras personas.
5) Control. Consiste en el establecimiento de sistemas que nos permiten medir
los resultados actuales y pasados con la finalidad de saber que se ha obtenido,
lo que se esperaba, corregir, mejorar y formular nuevos planes.
Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño
individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los
planes y objetivos de las empresas. Implica medir el desempeño contra las
metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estándares y
ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la
planeación debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos,
éstos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas
específicas, después se verifican las actividades para determinar si se ajustan
a los planes.
El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los
planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base
para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o
potenciales.
22
La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar
que los planes trazados se implanten en forma correcta.
La función de control consta de cuatro pasos básicos:
Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de
producción de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para
los vendedores.
Checar el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes,
año, etc.)
Determinar si existe alguna variación de los niveles medios.
Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción, tales
como una nueva capacitación o una mayor instrucción. Si no existe
ninguna variación, continuar con la actividad.
Hemos revisado el proceso administrativo y como contribuye para que los
gerentes comprendan las organizaciones y aprendan a manejarlas así como
para definir los problemas, las oportunidades y desarrolla distintas maneras de
hacerles frente.
La condición actual de la administración incluye ideas introducidas hace
decenas, centenas y a veces miles de años. Los conceptos de una época no
remplazan completamente a los de una época anterior, por el contrario,
extienden y modifican ideas anteriores.
(ALLES, Martha, 2008, p. 23) La administración utiliza conocimientos
fundamentales organizados - La ciencia- los aplica de acuerdo a la realidad
para obtener los resultados deseados. El arte es saber cómo lograr un
resultado concreto.
La ciencia y el arte no se excluyen, se complementan.
Un médico que no tiene el conocimiento de la ciencia, se parece más a un
brujo. Con la ciencia, puede ser un artista de la cirugía.
Los ingenieros que tratan de administrar una empresa sin teoría y sin un
conocimiento estructurado deben confiar en la suerte, la intuición o en sus
23
experiencias anteriores. Los conocimientos organizados pueden encontrar una
solución mejor a los problemas administrativos.
La complejidad de la sociedad actual exige resultados óptimos de la gestión
pública y privada de los recursos para beneficio de la población. Los principios
de administración se aplican a toda actividad emprendida por un conjunto de
personas empeñadas en alcanzar determinado objetivo.
Vemos, tanto en el sector público como en el privado, deficiencias
administrativas como: invasión, duplicidad y multiplicidad de funciones; falta de
coordinación; instrucciones poco claras; prepotencia en el puesto, abuso de
autoridad, controles inadecuado; entre otras, que dan por resultado baja
eficiencia, poca eficacia y falta de logro de los objetivos que la organización
busca.
1.2 Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de la
investigación.
Las organizaciones en el transcurrir del tiempo han evolucionado; estos
cambios han incluido modificaciones en las estructuras organizacionales, lo
cual a su vez, ha ocasionado la adopción de nuevos estilos de administración,
siendo habitual encontrar en las instituciones de salud combinaciones de
estilos de administración clásica acompañada de enfoque administrativo
estratégico.
Son precisamente estos cambios los que han motivado diversas formas de
concebir y administrar a las personas al interior de las organizaciones. La gran
connotación de estos cambios radica en la forma como se concibe a las
personas, considerándose éstas en la actualidad, el capital más “valioso” que
pueden tener las organizaciones.
Es cierto que las organizaciones para funcionar necesitan de recursos
económicos, físicos y logísticos; pero son las personas constituidas en el
capital intelectual activo e intangible, quienes con habilidades, experiencias,
conocimientos e información, las que permiten los logros de la organización y
24
por tanto, deben ser consideradas el mayor activo organizacional. Se puede
tener toda la infraestructura física necesaria disponible, al igual que los
recursos económicos, pero esto no garantiza el logro de los objetivos de las
organizaciones. El logro de éstos se encuentra en las personas, quienes en el
día a día aportan su capital intelectual para el alcance del éxito organizacional.
(ALLES 2008, p. 23) En las organizaciones la gente se encarga de diseñar,
producir un bien o un servicio, de controlar la calidad, de distribuir los
productos, de asignar recursos, de establecer objetivos y metas en la
organización; “sin gente eficiente es imposible que la organización logre los
objetivos”.
Las personas pueden ser tratadas como recursos productivos o instrumentos
de las organizaciones, siendo denominadas “recursos humanos”; la antigua
administración de recursos humanos dio lugar al nuevo enfoque “gestión del
talento humano”. En la nueva concepción, las personas han pasado a ser
consideradas, con sus esfuerzos y actividades, como seres dotados de
inteligencia, conocimientos, habilidades, destreza, aspiraciones y percepciones
singulares, como los nuevos “socios de las organizaciones”, constituyéndose
en el “capital intelectual de la organización” y en un elemento fundamental
para el logro del éxito organizacional.
(CHIAVENATO 2009, p. 463) La gestión del talento humano depende, entre
otros, de varios aspectos como son: La cultura de la organización, la estructura
organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio
de la organización, la tecnología utilizada y los procesos internos
En cualquiera de los escenarios la gestión del talento humano está conformada
por las personas y las organizaciones, siendo lo básico la forma como se trata
a las personas. La administración del talento humano debe perseguir la
optimización de habilidades de las personas, participación, creatividad y
mejoramiento continuo.
Es imposible establecer una separación entre las personas y las
organizaciones. Estas operan a través de las personas que hacen parte de
ellas, son quienes deciden y actúan en su nombre, dependiendo de estas para
25
alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones; de igual manera las
organizaciones constituyen para las personas el medio de alcanzar varios
objetivos en el menor tiempo y esfuerzo posible.
(CHIAVENATO 2009, p. 473) La gestión del talento humano conlleva al
reconocimiento de las personas como capaces de dotar la organización de
inteligencia y como socios capaces de conducirla a la excelencia.
Las personas deben ser concebidas como el activo más importante en las
organizaciones.
La era de la información, del conocimiento y la globalización exigen nuevos
enfoques en la administración del talento humano. La gerencia moderna debe
estar plenamente identificada con la importancia, el alcance y las
repercusiones que genera el saber gerenciar el capital humano de la empresa
que tiene bajo su responsabilidad, debiéndose valorar el conocimiento de las
personas, sin el cual no sería posible afrontar los cambios continuos, productos
de la globalización y de los avances tecnológicos y alcanzar la competitividad
deseada en la sociedad del conocimiento y del cambio.
En toda organización intervienen muchos elementos que deben estar bien
coordinados para el logro de los objetivos de la misma, una organización es lo
que las personas hacen de ella. Los objetivos organizacionales están dados
por la competitividad, nuevos mercados, la permanencia en el mercado, etc. En
cambio los objetivos personales va más allá de los materiales, y son:
necesidades de seguridad, sociales, físicas, de autoestima, de poder, etc. El
éxito de una organización está en complementar los objetivos organizacionales
y los objetivos individuales, así las personas están dispuestas a efectuar
inversiones personales como: buen desempeño, creatividad, cumplimiento de
normas, generar valor, a su vez la organización retribuirá con remuneración,
compensaciones, capacitación, entrenamiento, reconocimientos y otros
beneficios.
Con el propósito de que una organización sea más eficiente y eficaz, debemos
adoptar nuevos valores, buscar soluciones, administrar inculcando el liderazgo
participativo y no la obediencia, diseñar organigramas más horizontales,
26
escuchar al trabajador de los niveles operativos, hacerlo parte del proceso
decisorio, tomando en cuenta que quien mejor conoce a la institución es su
personal.
Para cumplir con estos objetivos utilizaremos a la comunicación que es un
conjunto de mensajes que se intercambian entre dos o más personas, siendo
una el que transmite el mensaje y otra el que recibe el mensaje. La
comunicación constituye una clave en las organizaciones representando un
75% de cada jornada laboral.
(CHANG, 2007, p.45) “La comunicación constituye la esencia del trabajo
exitoso en equipo. La comunicación eficaz es el inicio del camino hacia el
entendimiento, la interpretación y la acción. Por otro lado, la comunicación
defectuosa puede conducir a la falta de comprensión mutua, los malos
entendidos y eventualmente la inacción o acción inapropiada”
Niveles de comunicación.
(CHANG, 2007, p 50) “En una empresa coexisten diferentes niveles de
comunicación: la comunicación vertical, entre diferentes niveles de jerarquías y,
la comunicación horizontal, en el mismo nivel, entre pares. Y estos niveles se
desarrollan a su vez siguiendo canales formales (los organigramas) a través de
encuentros, reuniones, y entrevistas, e informales, a través de encuentros
casuales, o no las vías jerárquicas formales”.
Una verdadera comunicación implica el proceso de escuchar, analizar y
asegurarse de haber entendido.
Escuchar es el proceso de dedicar toda nuestra atención, para ello es
importante:
Dejar hablar, ser receptivo, evitar distracciones
Conectarse con el otro sin sacar conclusiones apresuradas
Observar los mensajes no verbales (gestos, rostro, cuerpo,
emocionalidad)
Hacer preguntas cuando no hay claridad en la información y anotar
puntos importantes.
27
Analizar es el proceso de pensar, decodificar y evaluar los mensajes que
los otros nos comunican.
Retroalimentar o asegurarse de haberle entendido a la otra persona.
Para comprobar lo que se ha escuchado, se le puede repetir al otro lo
que se ha comprendido, o bien se puede atender a los mensajes no
verbales del receptor para aclarar lo mencionado.
La ética en la institución
(HERNÁNDEZ Y RODRÍGUEZ. 2011, p. 78) “Por ética se entienden los
problemas, decisiones o actos que contienen temas como el bien frente al mal,
imparcialidad frente a la parcialidad o la justicia frente a la injusticia, es decir en
esas discrepancias respecto a la cual es el curso de acción o decisión correcto,
o ético, por seguir. Se definen dos clases de éticas:
La ética descriptiva detalla lo que los gerentes hacen efectivamente en
función de su ética o de sus actos y decisiones respecto a su carácter ético. La
ética normativa es lo que los gerentes deberían estar haciendo por fortalecer
su propia ética y los ambientes éticos de sus organizaciones. Se debe
mencionar las cuatro responsabilidades sociales de las compañías que son las
siguientes: ser rentables, acatar la ley, tener prácticas éticas y ser filantrópicas
o ser buenas ciudadanas corporativas.
(MARROQUIN 2007, p 113) “La sociedad espera que las organizaciones de
negocios sean rentables, es decir lo que la CIA hace por ella misma, mientras
que acatar la ley, ser ético y buen ciudadano es mostrarse receptivo a las
expectativas de la sociedad y de sus propios participantes, y así mantener su
legitimidad como agentes de la sociedad, es decir la sociedad y las personas
tienen un vínculo directo con la compañía.
La sociedad y los participantes en la CIA esperan que los gerentes hagan lo
que es correcto y justo.
Desde la perspectiva moral, los gerentes deben ser éticos por algunas
razones:”
· Los valores compartidos crean confianza.
28
· La congruencia conduce a lo predecible en la planificación y lo predecible es
esencial para el manejo de la crisis
· Las compañías valen lo que vale su personal.
· La seguridad en tal recompensa genera lealtad
· A los consumidores les importan los valores
· El liderazgo ético impide la reglamentación opresiva
· Las sociedades eficaces dependen de los valores en común
· La ética es una forma de seguro.
Ser ético conviene a los intereses de las organizaciones y los gerentes. Tiene
beneficios a largo plazo, evitan que los gerentes y la empresa tengan
problemas de litigios costosos y duraderos o una intervención del estado en
disposiciones reglamentarias, son razones importantes para que se comporten
éticamente.
La ética y los procesos humanos.
Es el proceso que pretende entender las fortalezas y limitaciones de la
organización en contraposición con las oportunidades y amenazas que se
presentan en el entorno, es necesario que la empresa definan el ser y debe ser
y el camino para lograrlo, el resultado demanda de establecer la forma de
desplegar la estrategia fundamentalmente a través de cuatro elementos
relacionados con la gestión de recursos humanos, liderazgo y dirección, diseño
de la organización y del trabajo, asignación de recursos, sistemas de gestión.
(MARROQUIN 2007, p 225).Los procesos de recursos humanos deben
responder no solo a la demanda de la organización sino a las necesidades
individuales de los miembros de la empresa, es decir que el sistema de gestión
del talento humano debe estar constituido por una serie de procesos de enlace
entre los requisitos de la organización y las necesidades individuales.
Se debe incorporar una serie de consideraciones pertinentes para el
responsable de la gestión de procesos humanos en la empresa como los
principios de perfecta equidad, necesidad, mérito y logro, contribución y
esfuerzo. En forma adecuada al enfoque tradicional de administración de
29
recursos humanos basado en el mérito y la contribución actual y potencial del
individuo. Incorporar la dimensión de la responsabilidad social de la empresa
en donde la necesidad y el esfuerzo son elementos sobresalientes. El
administrador de recursos humanos es quien hace efectiva las prácticas
responsables, su compromiso fundamental consiste en alinear las necesidades
de la organización expresadas en la estrategia de negocios con las
necesidades del personal y empleados a través de los procesos de gestión. La
responsabilidad social y la conducta ética de las empresas pertenecen al
administrador de recursos humanos y su agenda debe incluir un cambio
permanente de la cultura organizacional, reforzado por los procesos y prácticas
de personal con el fin de evolucionar hacia una corporación éticamente
responsable.
La administración del talento humano ha ido evolucionando a medida que la
globalización avanza, investigando y acumulando experiencias que están
contribuyendo a la formación de un conjunto de conocimientos que ayudan a
quienes dirigen al personal, a hacerlo más eficiente y efectivo.
La Administración del Talento Humano consiste en la planeación, organización,
desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas, capaces de
promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que debe incentivar a
su talento humano no solo en el ámbito profesional y económico, sino también
en las áreas sociales, culturales, turísticas y deportivas, ya que son parte de
sus vidas, los mismos tendrán un mejor rendimiento ya que un empleado que
se siente a gusto en su ambiente laboral trabajara mucho mejor con una gran
calidad de trabajo.
1.3 Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas
posiciones teóricas sobre el objeto de investigación.
Definición general del Talento Humano.
(MARROQUIN 2007, p 236) “La capacidad de la persona que entiende y
comprende de manera inteligente la forma de resolver problemas en
determinada ocupación, asumiendo sus competencias (habilidades,
30
conocimientos y actitudes) destrezas, experiencias y aptitudes, estas
capacidades se adquieren con el entrenamiento, la educación y la experiencia
de cada uno y que lo hacen potencialmente productivo. Esto es la inversión que
la empresa realiza en el entrenamiento del personal como medios para lograr el
objetivo general de incrementar la productividad”.
Es muy importante porque la persona debe desarrollar todas las capacidades
profesionales para atraer, motivar, fidelizar y desarrollar al profesional más
competente, más capaz, más comprometido para convertir el talento individual
que se encuentre al servicio de la institución a través de la práctica de sus
funciones para que sea un aporte positivo a la institución.
Objetivos de la Gerencia de Talento Humano.
Los objetivos varían dependiendo de cada organización, para nuestra casa de
salud son:
Brindar a los funcionarios de la empresa bienestar además de una adecuada
remuneración de acuerdo a sus competencias.
Suministrar el talento humano necesario a cada proceso a fin de soportar las
diferentes funciones y actividades que desarrolla.
Contribuir al éxito de la organización
Apoyar las ambiciones y desarrollo de quienes componen la empresa.
Garantizar un adecuado ambiente de trabajo, que contribuya al
mejoramiento continuo de la empresa.
Motivar a los empleados para que estos adquieran un compromiso con la
empresa y se impliquen en ella.
Cumplimiento de la normativa de la empresa y legislación vigente.
Misión, Visión y Estrategia de la Gestión de Talento Humano
Misión del Talento Humano.
Administrar, seleccionar y desarrollar el talento humano, garantizando su
desarrollo constante mediante una verdadera capacitación, bienestar social y
seguridad, con el fin de potencializar las habilidades y capacidades de su
31
personal en cumplimiento a la ley, reglamentos, normas, políticas y otros
documentos legales vigentes.
Visión del Talento Humano.
Contribuir a la mayor eficiencia del talento humano del hospital aumentando la
contribución a los resultados.
Desarrollar estrategias sociales que sirven de apoyo a los planes
institucionales.
Estrategia de la Gestión de Talento Humano
Es el medio a través del cual la institución diseña y utiliza completamente su
estructura, procesos, aptitudes y recursos de forma que le permitan aprovechar
las oportunidades del entorno y reducir las amenazas.
Determinar la orientación más adecuada de cada una de los procesos de
gestión de talento humano según las diferentes opciones estratégicas de la
empresa.
Definir la estrategia en la que la organización pueda obtener ventajas
competitivas a través del desempeño de recursos humanos seleccionados.
El conocimiento y el talento humano son los pilares fundamentales para la
sociedad justa y solidaria, estas bases deben ser potenciadas formando
profesionales puntuales, honrados de excelencia, que busquen la continua
mejora para hacer las cosas extremadamente bien y rápido, así como articular,
coordinar e impulsar las políticas públicas para la generación del conocimiento
y desarrollo del talento humano; dando seguimiento y evaluando las políticas,
estrategias y programas de educación, ciencia, tecnología, innovación y
saberes ancestrales y servicio público que permitan superar las inequidades en
la sociedad.
32
Las Competencias
(ALLES 2008, p 23) “Es una característica de personalidad, devenidas de
comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto trabajo.”
Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos adquiridos
o innatos que definen sus competencias para una cierta actividad. Sin embargo
para descubrir las competencias no se necesita estudiar el perfil físico,
psicológico o emocional, solamente interesan aquellas características que
hagan eficaces a las personas dentro de la organización.
Los cambios relacionados al trabajo que se han dado en los últimos años han
sido significativos, principalmente se los han evidenciado en Latinoamérica por
el escaso desarrollo científico en la administración y gestión del talento
humano; sin embargo, se avizora llegar a desarrollarnos en este ámbito como
lo han hecho Europa, Norteamérica, Japón y Australia, quienes se han
enfocado en el paradigma de las competencias profesionales y en el
desempeño laboral que cada una de las personas pueden desempeñar en su
lugar de trabajo.
No cabe duda de que estos cambios pueden generar más de una sorpresa en
todos y cada uno de los profesionales, debido a que tendrán mayores desafíos
presentados por los empleadores, a pesar de ello, los mismos empleadores
han sido quienes han generado enfoques de desarrollo de habilidades, perfiles
de interés, evidencias de experiencias concretas de la revolución del talento
humano en la sociedad actual.
Competencias Básicas.
(ALLES 2008, p 30) “Están referidas a los comportamientos elementales
asociados a la educación formal e involucran destrezas mínimas para
conseguir y mantenerse en rol productivo, como la capacidad de lectura, la
expresión, de comunicación oral, de escritura, de análisis, de síntesis, de
evaluación, etc.”
33
Competencias Conductuales
Están referidas a comportamientos y actitudes comunes a diversas funciones
productivas y a diversas áreas, estas competencias son habilidades y
destrezas metodológicas y sociales que son diferenciadoras de un alto
desempeño.
Competencias Técnicas.
Están referidas a comportamientos laborales y a índole técnico vinculados a un
área ocupacional determinada y asociados a un área laboral técnica y que está
además relacionadas con el uso de instrumentos de lenguaje técnico.
El levantamiento de las competencias técnicas representa un desafío
importante para implementación de un sistema de competencias y requiere la
participación de personas que puedan contribuir con su conocimiento y
experiencia a establecer cada uno de los componentes que constituyen una
determinada competencia.
Competencia de gestión.
Están referidas a comportamientos laborales de índole técnico vinculadas a
capacidades de gestión transversales, con el uso de herramientas y lenguajes
técnicos, por ejemplo incluyen la capacidad de negociar, de planificar,
organizar, coordinar, resolver problemas, controlar procesos, tareas y costos.
Estas se asocian a las personas en distintos niveles de desarrollo según la
naturaleza de la función o actividad utilizándose tres niveles.
· No competente
· Competente
· Experto.
Competencias Laborales.
(Spencer Jr. Mc Clealleand 2011, p. 45). “El concepto de competencias
laborales empezó a ser utilizado como resultado de las investigaciones de
34
David McClelland en los años 70, las cuales se enfocaron a identificar las
variables que permitieron explicar el desempeño en el trabajo. McCleand logró
confeccionar un marco de características que diferenciaban los distintos niveles
de rendimiento de los trabajadores a partir de una serie de entrevistas y
observaciones”.
(Spencer Jr. McClealleand 2011, p. 50) Según el consejo de normalización y
certificación de competencia laboral mexicano.
“Competencia laboral es la capacidad productiva de un individuo que se define
y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no
solamente de conocimientos habilidades o destrezas en abstracto; es decir, la
competencia es la integración entre el saber, el saber hacer y el saber ser”
Enfoque de Competencias Laborales.
Las competencias es una capacidad laboral, medible y demostrable por lo que
a continuación se citara algunas perspectivas.
La competencia a través de las tareas desempeñadas.
Este modelo se sostiene en la representación de competencias basadas en
conductas visibles, la competencia es creada en términos de comportamientos
asociados con la realización de tareas. Ignora los procesos de grupos, además
relaciona el currículum de educación y capacitación directamente relacionada
con las conductas y tareas específicas.
Es la descripción de las grandes tareas independientes que realiza un
trabajador en su puesto de trabajo. Es a la vez, la suma de pequeñas tareas
llamadas sub competencias. La totalidad de las competencias es la descripción
total de las tareas de un puesto de trabajo.
La competencia en términos de atributos personales.
Este modelo se centra en los aspectos más característicos de las personas
como la capacidad de pensamiento crítico que proporciona la base para
35
atributos transferibles o más específicos. Los mismos son definidos en forma
genérica de modo que permitan su aplicación en diversos contextos.
Según las investigaciones de Spencer y Mc Clelland (2011) la competencia
laboral está definida no solo en el ámbito de lo que la persona sabe hacer y
puede hacer sino también en el campo de lo que quiere hacer, esto destaca el
comportamiento orientado hacia un trabajo bien hecho.
Competencias laborales como atributos
Liderazgo: Motiva, guía y entrena a otros hacia el logro.
Trabajo en equipo: Trabaja y colabora demostrando compromiso hacia el
logro de objetivos de grupo. Entiende las necesidades y objetivos de los otros,
adaptando sus propios puntos de vista y conducta.
Análisis y toma de decisiones: Comparte y analiza información,
oportunidades y problemas. Toma decisiones precisas y efectivas en forma
oportuna.
Orientación hacia el cliente: Se asegura de que la perspectiva del cliente este
en el corazón de la identificación y provisión del servicio.
La competencia como sistema integrado.
Es la medida que integra y relaciona atributos y tareas, combina las dos
concepciones anteriores. Se da gran importancia a la capacidad del trabajador
de aportar su experiencia adquirida. Permite incorporar la ética y los valores
como elemento de desempeño competente e interacción con los
conocimientos.
Metodologías para identificar competencias laborales.
Un trabajador es competente cuando es capaz de demostrar a un tercero
calificado que posee las competencias básicas conductuales, técnicas y de
gestión necesarias para el desempeño de las funciones productivas asignadas,
relacionadas con una posición (puesto) u ocupación laboral.
36
Todas las competencias son observadas desde tres puntos de vista para
verificar el grado en que los trabajadores las poseen: Conocimientos,
Habilidades y Actitudes.
a) Conocimientos: Implica el saber.
b) Habilidades: Implica el saber hacer.
c) Actitudes: Implica el saber ser.
Existen básicamente tres metodología para identificar competencias laborales:
• Análisis Conductista
• Análisis Constructivista
• Análisis Funcional
Análisis Conductista.- Es el estudio del desempeño para establecer los
factores que les permiten a las personas un desempeño superior. Se preocupa
por averiguar cuáles son las características del individuo que le favorecen ese
desempeño superior.
Análisis Constructivista.- Busca descubrir todas las disfuncionalidades y los
problemas que hay en la organización con el objeto de resolverlos. Se interesa
identificar qué es lo que debe hacer el trabajador para resolver esas
disfuncionalidades y problemas.
Análisis Funcional.- Busca detectar los elementos esenciales que contribuyen
significativamente al logro del resultado superior. Se preocupa por investigar
cuales son las funciones esenciales en las que el individuo debe comprobar su
capacidad de desempeño.
Servicio al cliente
A medida que pasa el tiempo, se hace más urgente y necesaria la aplicación
correcta y efectiva del servicio al cliente en establecimientos comerciales de
pequeñas, medianas y grandes empresas; así como en instituciones e incluso
en nuestra vida diaria, esto debido a que en la actualidad todos ofrecemos,
desde bienes y servicios hasta la imagen que proyectamos a los demás.
37
(CHIAVENATO, I. 2009, p. 78) Las condiciones en que se desarrolla el mundo
moderno generan nuevas ideas de adquirir o vender los servicio, convirtiéndolo
en una necesidad vital en el presente, proporcionando así un concepto más
amplio, de las bondades del servicio al cliente.
En toda actividad humana prácticamente el servicio se hace presente e incluso
en el hogar, hasta la más grande y complicada empresa o institución, esta
actividad ideológica de la atención al cliente, se debe de adoptar dentro de
nuestra vida y llevarlo a la práctica con gusto, en nuestra empresa, hogar y con
la sociedad en general
El servicio al cliente puede ser presencial, telefónico o por Internet de cualquier
forma se puede ofrecer a nuestros clientes; con ellos notaran aun así, nuestro
estado de ánimo, así que una de las recomendaciones que se hacen dentro de
este documento es su importancia en nuestra vida cotidiana, dentro y fuera del
trabajo.
Mediante un análisis minucioso que se llevará a cabo en cada uno de los temas
que se encuentra en el documento, servirá para reflexionar sobre ¿Sí,
realmente necesitaremos cambiar para mejorar el servicio que brindamos
a los demás?
Analizando la satisfacción que en algún momento se puede ofrecer al cliente,
cumpliendo con la satisfacción de la necesidad de servicio; desde el punto de
vista de una institución educativa, por ejemplo, brinda un servicio quien hace el
aseo porque dicha institución presenta buena imagen de limpieza, la secretaria
que redacta los informes, pasa calificaciones y realiza avisos, el personal
administrativo que elabora la documentación de los alumnos, el departamento
pedagógico al llevar a cabo instrucciones a los docentes para que estos a su
vez realicen un mejor traspaso de conocimientos a sus alumnos, por mencionar
algunas actividades. Todo ello es necesario para lograr la satisfacción de los
alumnos que por supuesto es el cliente principal de dicha institución.
Cada empresa o institución tiene una razón de ser dentro de su trabajo
cotidiano, una visión, misión y objetivos; los cuales marcan la forma de
38
dirección de trabajo de una organización, contemplando el ofrecer un servicio y
atención de calidad a sus clientes.
Un buen servicio significa satisfacer las “necesidades” o “expectativas” del
cliente, cuando está en contacto con su proveedor.
Por lo tanto al servicio se le considera al conjunto de actividades
interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente
obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso
correcto del mismo.
El servicio al cliente es una potente herramienta competitiva de mercadotecnia
para las organizaciones, para ello es importante que la empresa defina las
siguientes interrogantes:
1.- ¿Qué servicios se ofrecerán? Para determinar cuáles son los que el cliente
demanda, para ello se deben realizar encuestas periódicas que permitan
identificar los posibles servicios a ofrecer, además se tiene que establecer la
importancia que le da el consumidor a cada uno de ellos.
2.- ¿Qué nivel de servicio se debe ofrecer? Ya se conoce qué servicios
requieren los clientes, ahora se tiene que detectar la cantidad y calidad que
desean, para hacerlo, se puede recurrir a varios elementos, entre ellos;
compras por comparación, encuestas periódicas a consumidores, buzones de
sugerencias, sistemas de quejas y reclamos.
3.- ¿Cuál es la mejor forma de ofrecer los servicios? Para ello es importante
identificar el servicio deseado por los clientes, a través de diseño, prueba y
nuevas necesidades que van surgiendo por los mismos.
Importancia del servicio al cliente
Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las
ventas, tan poderosas como los pueden ser los descuentos, la publicidad o la
venta personal.
Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces más caro que
mantener uno. Por ello las compañías se han visto en la necesidad de optar por
39
asentar por escrito, como actuará en los servicios que ofrecerá Bolaños (Barrera
2009, p.78).
Se han observado e identificado que los clientes en la actualidad son más
sensibles al servicio que reciben de sus suministradores, debido a la mayor
competencia que existen en los mercados y las diversidad de estrategias que
utilizan para satisfacer a sus clientes, sensibilizándose por ello de buscar la
mejor opción en tiempo, dinero y servicio.
Contingencias del servicio: Todas las personas que entran en contacto con
el cliente proyectan actitudes que afectan a éste, desde que el representante
de ventas tiene contacto con él, al llamarle por teléfono, la recepcionista en la
puerta, el servicio técnico al llamar para instalar un nuevo equipo o servicio en
la dependencias, y el personal de las ventas que finalmente, logra el pedido.
Consciente o inconsciente, el comprador siempre está evaluando la forma de
“como la empresa concibe negocios, cómo trata a los otros clientes y cómo
esperaría que le trataran a él”.
Tipos de atención al servicio
La forma de atender a los clientes dependerá de todas las herramientas y
estrategias que utilice la empresa para garantizar su satisfacción. Existen
diversas formas de atender dentro y fuera del establecimiento a los clientes de
la empresa, como: internet, correo, presencia, teléfono.
Al utilizar cualquier medio de contacto con el cliente, no olvidemos los
elementos de servicios que debe de tener cada uno de ellos, para garantizar un
servicio de calidad.
Elementos del servicio al cliente:
• Contacto cara a cara. Es importante que la persona que atenderá al cliente,
siempre presente una sonrisa y ponga toda su atención en lo que le dirá.
• Relación con el cliente. Una buena relación que se ofrezca, le dará más
confianza para establecer lazos con la empresa y a consecuencia de ello,
40
adquirir más frecuentemente los productos y servicios que se ofrezcan por la
organización.
• Correspondencia. Es importante mantener comunicado al cliente, como
responder todas sus inquietudes y dudas.
• Reclamos y cumplidos. Cuando se promete algo se debe de cumplir, de lo
contrario se perderá la credibilidad y confianza en la organización.
• Instalaciones. Cuando se acude a un lugar limpio, ordenado, que huele bien
y es agradable, ocasiona confianza, confort y seguridad. Por ello pensemos
que se debe de acondicionar el lugar para producir esas sensaciones.
Momento de la verdad
El momento de la verdad. Es todo evento en el cual el cliente se pone en
contacto con cualquier aspecto de la organización y forma una impresión de la
calidad de su servicio.
En cada momento que experimenta el cliente desde que decide que tiene la
necesidad de su servicio e inicia los contactos con su organización, surge el
momento de la verdad. Los momentos se clasifican de la siguiente forma:
Disponibilidad: El grado con que un servicio está disponible, siempre que los
clientes necesitan.
Accesibilidad: El grado con que los clientes en general consiguen contactar al
proveedor en el período en que está disponible.
Cortesía: El grado con que el prestador del servicio demuestra un
comportamiento cortés y profesional.
Agilidad: El grado con que una unidad de atención rápidamente satisface la
solicitud de los clientes.
Confianza: El grado con que el prestador del servicio demuestra poseer las
habilidades para prestar el servicio prometido, de manera precisa y confiable.
Competencia: El grado con que el prestador del servicio demuestra poseer las
habilidades y los conocimientos necesarios para prestar el servicio.
41
Comunicación: El grado con que el personal se comunica con sus clientes,
compañeros, público, etc. a través de un lenguaje, simple, claro y de fácil
entendimiento.
Factores que influyen en el servicio
Son todas aquellas características intangibles que afectan la percepción del
servicio ofertado.
Los factores que hace que un servicio sea mejor recibido por el cliente, son:
Controles. Si no se tiene un buen control que garantice la satisfacción del
cliente, tarde o temprano se tendrán quejas.
Procedimientos. Es necesario considerar todos los elementos que participan
cuando se otorga un servicio, pues tanto el personal, las instalaciones como los
ejecutivos requieren estar integrados cuando se proporcione.
Comportamientos. El comportamiento es otro elemento de evaluación del
cliente, tanto del personal como de los mismos clientes que adquieren el
servicio que está adquiriendo.
Pueden existir infinidad de factores, sin embargo para identificarlos dependerá
de las características del servicio que se ofrece, el segmento de mercado y la
calidad de los servicios que preste la competencia.
Principios del servicio
Los principios básicos del servicio son la filosofía subyacente de éste, que
sirven para entenderlo y a su vez aplicarlo de la mejor manera para el
aprovechamiento de sus beneficios por la empresa.
1. Actitud de servicio: Convicción íntima de que es un honor servir a los
demás.
2. Satisfacción del usuario: Es la intención de vender satisfacciones más que
productos.
42
3. Dado el carácter transitorio, inmediatista y variable de los servicios, se
requiere una actitud positiva, dinámica y abierta: Esto es, la filosofía de
“todo problema tiene una solución”, si se sabe buscar.
4. Toda la actividad se sustenta sobre bases éticas: Es inmoral cobrar
cuando no se ha dado nada ni se va a dar.
5. El buen servidor es quien dentro de la empresa se encuentra
satisfecho, situación que lo estimula a servir con gusto a los clientes:
Pedir buenos servicios a quien se siente esclavizado, frustrado, explotado y
respira hostilidad contra la propia empresa, es pedir lo imposible.
6. Tratando de instituciones de autoridad, se plantea una continuidad que
va desde el polo autoritario (el poder) hacia el polo democrático (el
servicio): En el polo autoritario hay siempre el riesgo de la prepotencia y del
mal servido. Cuanto más nos alejemos del primer polo, mejor estaremos.
Cada individuo puede tener sus propios principios, pero sin embargo debe de
considerar los de la institución, para complementarlos y los lleve a la práctica
con mayor responsabilidad.
Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces más caro que
mantener uno. Por lo que las compañías, han optado por poner por escrito la
actuación de la empresa frente a los clientes.
Todas las personas que generan contacto con el cliente proyectan actitudes
que afectan a éste, por ello es importante identificar las características que
presenta cada uno ellos, con la finalidad de implementar estrategias que
permitan mejorar el trato con los mismo.
Pues consciente o inconsciente, el comprador siempre está evaluando la forma
como la empresa hace negocios, cómo trata a los otros clientes y cómo
esperaría que le trataran a él.
Clientes
Del total de los clientes: el 70% no externa sus quejas; del 30% restante,
solamente el 2% ingresa sus quejas a un sistema formal (si existe); los clientes
43
satisfechos comentan sus buenas experiencias a 4 o 5 personas; los clientes
insatisfechos le comentan a 9 o 10 personas, por ello es importante que los
clientes deben tener al menos 12 experiencias positivas para contrarrestar una
negativa cliente es aquella persona que adquiere un producto o un servicio de
una organización a cambio de una remuneración económica para la empresa
(Rodríguez, 2009).
Cliente interno: El personal de la organización. Recibe insumos y le da un
valor agregado.
Cliente externo: Los intermediarios que directamente tienen relación con la
organización.
El cliente final: Los usuarios del producto o servicio, quienes validarán todo
cuanto de éste se diga o se anuncie (promesa).
Lealtad de los clientes
Porque los clientes establecidos tienden a “comprar u adquirir más servicios; en
relación a los clientes regulares que cuestan menos servir.
Lealtad significa la fidelidad que un sujeto le debe a una tercera persona. Por
ello si queremos generar buenas relaciones con los demás, debemos de darle
buenos servicios.
Gestión de cliente
La gestión de clientes. Es un proceso de fidelización de los clientes, esto
hace que los clientes esporádicos se transformen en clientes fieles que
mantienen estrechos vínculos con la empresa y que pueden difundir mensajes
positivos y atraer a nuevos consumidores.
Podemos diferenciar una serie de etapas o escalones que sube el consumidor
desde que no conoce a la empresa hasta que se convierte en un propagandista
de nuestras virtudes.
44
Valor percibido por el cliente
Es importante identificar porque los clientes actuales eligen la empresa como
prestadora de servicios. Luego, poder comunicar mejor estas ventajas
competitivas a clientes potenciales. Para:
• Implementar mejoras en el servicio que se ofrece y así ser más competitivo.
• Destacar categorías de clientes cuyas necesidades no están bien atendidas.
• Conocer más de las características del mercado.
Para mejorar ese valor percibido por los clientes, debemos actuar sobre
varios factores:
Accesibilidad. Entendemos por accesibilidad la facilidad para obtener el
servicio.
Comunicación. No sólo debemos dar un buen servicio, sino comunicarlo. Las
ventajas de nuestro servicio deben ser comunicadas para que puedan ser
valoradas por el cliente.
Participación del cliente. Un aspecto fundamental en las economías
modernas, especialmente en los servicios es la participación del cliente.
Cuando el cliente participa en el servicio manifestando su opinión,
seleccionando entre alternativas o realizando alguna actividad puede aumentar
el valor percibido.
Incorporar servicios añadidos. Un aspecto vital para incrementar el valor
percibido es complementar el servicio básico estándar con servicios añadidos o
suplementarios.
Programar acciones para mejorar la percepción de los atributos críticos.
Los clientes utilizamos ciertos atributos que consideramos fundamentales para
evaluar alternativas de compra. Un aspecto fundamental es detectar los
atributos que el consumidor considera como principales y programar acciones
que mejoren la percepción de los atributos críticos.
Empleados con orientación al consumidor. La interacción de los clientes
con los empleados es una parte esencial del proceso de prestación del servicio.
45
Proceso para detectar deficiencias y mejorar el servicio y la valoración del
mismo por parte del consumidor.
Etapas:
1. En una primera fase se trata de analizar el servicio, para poder concretar el
procedimiento de prestación y sus fases.
2. Descripción y diagramas del proceso de servicio.
3. Identificar las fases
4. Detectar problemas y fijar los niveles de tolerancia
Expectativas
Una expectativas es lo que se considera lo más probable que suceda.
Expectativas del cliente respecto al servicio
Sin errores
Calidad a cada instante
Solución a problemas
Responsabilidad
Velocidad
Agradecimiento
La fidelidad de los clientes depende fundamentalmente de la satisfacción de los
mismos.
Y cómo esa satisfacción se relaciona con las expectativas. La satisfacción se
relaciona con lo que los consumidores esperan antes de la compra y lo que
perciben después de la compra. En relación a las expectativas podemos
distinguir:
1. Servicio adecuado. Es el nivel estándar que el consumidor considera
apropiado.
2. Esperado. El servicio esperado es como supone que será un cierto servicio
antes de recibirlo.
3. Deseado. El servicio deseado es el ideal para un cierto cliente.
46
En cierto modo el servicio adecuado marca un mínimo que el consumidor
desea recibir. El servicio esperado se corresponde con sus expectativas
realistas sobre un servicio concreto.
El servicio deseado lo constituye aquel que incorpora las preferencias
concretas de un cliente en relación a un cierto tipo de servicio.
Servicio deseado y servicio esperado
Factores que afectan al servicio deseado
En el servicio deseado, las expectativas respecto a las preferencias de un
consumidor concreto depende fundamentalmente de:
1. Las necesidades personales. Son las necesidades concretas las que
conformarán unos ciertos deseos y por tanto las preferencias del cliente con
respecto a un servicio concreto.
2. Las influencias personales. Influido por los comentarios de otras personas
o por las propias experiencias personales. Las propias experiencias vividas y la
información facilitada por otros, nos influye en el servicio que deseamos.
Las experiencias previas, la información y las promesas recibidas afectan tanto
al servicio esperado como al deseado
Factores que afectan al servicio esperado
El servicio que el cliente cree que recibirá depende fundamentalmente de
varios factores:
1. Intensificadores transitorios. Son los factores que hacen a los
consumidores temporalmente muy sensibles al servicio. Cuando tiene prisa por
ejemplo su percepción es distinta.
2. Alternativas percibidas. Lo que espera el consumidor depende del nivel de
los diferentes competidores que constituyen alternativas.
3. Factores situacionales. En ocasiones aparecen factores que a juicio del
cliente el productor de los servicios no puede controlar.
47
4. La comunicación de las empresas. Lo que la empresa promete mediante
la publicidad, los vendedores, sus comunicados crean unas ciertas
expectativas en el consumidor.
Las percepciones
Se entiende como la percepción la función psíquica que permite al organismo,
a través de los sentidos, recibir, elaborar e interpretar la información
proveniente de su entorno.
Por ello, desde el aspecto comercial la imagen de la marca que se encuentra
en el cerebro de los consumidores es un todo organizado que se conforma con
percepciones subjetivas, algunas de las cuales tiene su fundamento en la
características físicas o reales de los productos. Mientras que muchas de las
ideas que el consumidor tiene sobre los productos no tienen una base en
propiedades reales. Lo importante son las percepciones de los clientes. Los
consumidores a partir de unos pocos datos se forman una imagen del resultado
de un servicio. Es preciso gestionar los distintos elementos que van a influir en
las percepciones de los clientes para reacondicionarlos a sus gustos y agrados.
Debemos identificar los atributos más significativos que configuran la
percepción del consumidor. Un aspecto esencial en la percepción es el tiempo.
Especialmente en ciertos servicios la percepción se determina en buena
medida dependiendo del tiempo de espera para obtener el servicio.
Elementos importantes de percepción:
• Satisfacer la necesidad
• Costo
• Tiempo
• Las ventajas
Mejora del servicio
El proceso de mejora comienza por la identificación de los aspectos críticos y
de los errores cometidos que disminuyen la calidad. Es preciso mantener la
perspectiva del cliente. Para ello se requiere evaluar constantemente.
48
En los servicios especialmente percepción de calidad por parte de los clientes,
se ve fuertemente influida por los tiempos de espera. La disminución de los
tiempos de espera y la gestión de los mismos, es un factor fundamental para la
mejora del servicio.
Como sea mencionado anteriormente los servicios tienen un gran componente
de interacción personal. En el servicio es tan importante como el producto y el
proceso de entrega. Es por tanto esencial la formación y motivación de los
empleados, y su orientación hacia un servicio excelente.
Los representantes de servicio a clientes se enfrentan casi a diario a
situaciones donde los clientes se quejan y en ocasiones les provocan molestia
y enojo. Tales situaciones suelen ser muy incómodas y pueden volverse aún
más serias si no son resueltas a tiempo. No sólo afectan el asunto que se está
negociando, sino también la reputación de la compañía u organización.
Los representantes de servicio pueden resolverles sus problemas convirtiendo
así, clientes insatisfechos en satisfechos. El reto para el representante de
servicio es mantener un trato profesional mientras trabaja en busca de una
solución.
Quejas
La queja es toda inquietud, recomendación, denuncia o crítica relacionada con
los servicios que un cliente ha adquirido de una empresa.
La mayoría de las organizaciones gastan el 95% del tiempo de servicio en
atender quejas y sólo el 5% en analizar las causas de estas quejas. Sin
embargo muchos clientes no se quejan, aun estando inconformes con los
servicios adquiridos, debido a que:
Creen que las quejas no servirán de nada
Quejarse muchas veces resulta difícil
La gente se siente incómoda o molesta
49
Atención adecuada de quejas
Una pérdida en las utilidades puede ser el resultado de un cliente que no se ha
quejado, o cuya queja no ha sido bien tratada, porque aunque invisible el
fenómeno, puede darse que el cliente no se queja del servicio sino
simplemente se aleja de él.
Mantener un trato más directo con el reclamante y haberle podido demostrar
una eficiencia y una atención personalizada al rectificar la causa del problema,
permitirá que el cliente no se aleje de la empresa, no recomiende
negativamente, etc.
Por ello es importante, que la empresa diseñe estrategias de mejoras al
servicio, para que los clientes que se quejaron reciban mejor el servicio a la
segunda vez. Y sobre todo realizar un análisis profundo del proceso en el que
se otorgó, para identificar con mayor exactitud lo que sucedió y con ello se
tenga controlado el proceso.
Atributos del servicio al cliente
Las sonrisas, actitudes amables, mensajes telefónicos, accesos, folletos,
disponibilidad del personal o cortesía, mejores instalaciones, los avisos y
señalizaciones, escaparates y mobiliario, los uniformes, etc. conducen a que el
cliente se sienta "importante" cuando visita una organización.
El contacto cara a cara es uno de los principales elementos importantes que
generan la confianza del cliente para adquirir el producto de la empresa, así
mismo las principales expresiones del vendedor, por ello es importante que
conozca y lleve a la práctica:
1. Respeto a las personas,
2. Sonrisa al momento de conversar con el cliente,
3. Técnicas adecuadas de conversación,
4. Ofrecer información y ayuda,
5. Evitar actitudes emotivas en este contacto,
6. Nunca dar órdenes al cliente o mostrar favoritismos con ellos.
50
Relación con clientes difíciles
"Los clientes difíciles no siempre son difíciles" un análisis del servicio nos
puede mostrar que se trata de algo reparable que no ha funcionado
apropiadamente en la relación.
Es importante que el personal de atención al cliente deba estar consciente de
que es probable que un cliente aparentemente difícil, sufra de diversos tipos de
complejos o minusvalías como las sorderas, parálisis o mal humor entre otros;
que hacen "difícil" su atención, por lo que en lo posible, cada prestador del
servicio debe servir al cliente de este tipo de la manera más natural posible.
Para el contacto telefónico es conveniente considerar:
- Saludo e identificación.
- Tiempo de respuesta.
- Conocimiento del aparato telefónico.
- Conocimiento de las áreas y extensiones.
- Recados
1.4 CONCLUSIONES PARCIALES DEL CAPÍTULO
Las organizaciones deben dar mayor importancia al talento humano que
poseen, considerando que es un factor primordial para el funcionamiento,
desarrollo y para el cumplimiento de los objetivos planteados.
La gestión del talento humano de las empresas, en la actualidad se realizan
en forma tradicional, es decir no se da la mayor importancia al talento de las
personas dejando de lado sus habilidades, destrezas, conocimientos que
podrían tener un mejor aprovechamiento para el beneficio de la empresa y
de su personal.
El modelo de gestión del talento humano va a permitir a la empresa
identificar sus competencias laborales, determinar perfiles, asignar a las
personas los cargos y elaborar planes de desarrollo para su personal, con
esta metodología la empresa va a obtener mayor rendimiento de sus
trabajadores por lo tanto mayor utilidad.
51
Se considera que el servicio es el conjunto de actividades interrelacionadas
que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto
en el momento y lugar adecuado, y se asegure un uso correcto del mismo.
Es importante mantener un trato más directo con el reclamante y haberle
podido demostrar una eficiencia y una atención personalizada al rectificar la
causa del problema.
52
CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA
PROPUESTA
2.1 Caracterización del sector, rama, empresa, contexto institucional o
problema seleccionado para la investigación
El Ecuador es un Estado constitucional, se organiza en forma de república y se
gobierna de manera descentralizada. El país se caracteriza por ser multiétnico
y pluricultural, compuesto por población indígena, afrodescendiente, mulata,
mestiza y blanca.
Se evidencia una acumulación epidemiológica, en la que las enfermedades
carenciales y transmisibles comparten espacio con las crónico-degenerativas.
Los problemas de salud pública más frecuentes son los accidentes de
transporte y las agresiones.
La Constitución 2008 establece el marco jurídico-legal para instituir el Sistema
Nacional de Inclusión y Equidad Social, en el que se incluye la salud. Los
textos constitucionales establecen que la salud es un derecho y señalan las
características del sistema nacional de salud que funcionará dentro de
principios de universalidad y equidad, con una red pública integral de salud y
bajo la rectoría de la autoridad sanitaria nacional. En este sentido, los artículos
de la nueva Constitución favorecen la reforma del sector, que en el país ha
tomado el nombre de Transformación Sectorial de Salud del Ecuador (TSSE).
El sistema de provisión de los servicios de salud se caracteriza por la
fragmentación y segmentación, ya que no existe coordinación entre actores ni
separación de funciones entre subsistemas, y cada uno de ellos cuenta con
una población adscrita o beneficiaria con acceso a servicios diferenciados.
Cada institución del sector salud mantiene un esquema de organización,
gestión y financiamiento propio. El subsector público está conformado por los
servicios del MSP, el IESS-SSC, ISSFA e ISSPOL y los servicios de salud de
algunos municipios. La Junta de Beneficencia de Guayaquil (JBG), la Sociedad
Protectora de la Infancia de Guayaquil, la Sociedad de Lucha Contra el Cáncer
53
(SOLCA) y la Cruz Roja Ecuatoriana son entes privados que actúan dentro del
sector público.
El Sistema Nacional de Salud tiene por finalidad mejorar el nivel de salud y vida
de la población ecuatoriana y hacer efectivo el ejercicio del derecho a la salud.
Estará constituido por las entidades públicas, privadas, autónomas y
comunitarias del sector salud, que se articulan funcionamiento sobre la base de
principios, políticas, objetivos y normas comunes.
Dentro de las instituciones dedicadas a la prestación de servicios de salud, he
seleccionado al Hospital Pediátrico Alfonso Villagómez Román que se
encuentra ubicado dentro de los Hospitales de tercer nivel de atención siendo
un centro de referencia de mayor complejidad regional y enfrenta el problema
de mejorar el servicio al cliente, debido a que dentro del Plan Nacional del
Buen Vivir se ha considerado como tema principal el reposicionamiento del
sector social y la salud como eje fundamental del desarrollo y bienestar a
través de la recuperación de lo público.
Lo que ha precisado una reforma solida del hospital permitiendo la articulación
del sistema público de salud y la atención al usuario con calidad, calidez,
eficiencia y oportunidad, se orienta a garantizar el derecho a la salud para toda
la población, con un enfoque comunitario, familiar, pluricultural y de género,
que busca acercar los servicios integrales de salud a los hogares y la
comunidad.
El proceso administrativo como objeto de estudio, contribuye a mejorar la
provisión de servicios de salud pues se aplican criterios organizacionales
característicos como planeación, organización, dirección y control motivando al
talento humano como campo de acción a decidir o estar identificado con los
objetivos que se van a alcanzar, identificando los componentes del trabajo, las
contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrón
integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad
de prever, de visualizar, del propósito de ver hacia delante.
54
El modelo de análisis y desarrollo del capital intelectual coadyuva a crear la
necesidad de lograr que las personas acepten invertir todo su talento en la
organización, con un nivel de participación e implicación mucho mayor, se
reconoce el valor del conocimiento y que pretenden promoverlo, estructurarlo y
hacerlo operativo o válido para el hospital. Podemos mencionar como
importantes al capital intelectual, la gestión del conocimiento, el aprendizaje
permanente, el liderazgo facilitador, el empowerment, etc.
Diseñar el modelo de gestión de talento humano para mejorar el servicio al
cliente en el Hospital Pediátrico Alfonso Villagómez significa seleccionar el nivel
del compromiso y de la confianza de los trabajadores y por supuesto
comprender claramente sus esperanzas, sus sueños y sus aspiraciones. Esto
se logra con mejores resultados si en la organización hay trabajadores de
primera. Lo importante es identificar y seleccionar los componentes básicos
para medir la productividad de los trabajadores y de las personas que ocupan
cargos en los niveles gerenciales y supervisores, de igual forma determinar
la arquitectura organizacional necesaria e indispensable para brindar apoyo a
dichos grupos, y posteriormente ir caminando hacia nuevos horizontes en el
futuro reciente, identificando los cambios a medida que vayan sucediendo y
establecer técnicas y herramientas comunes para poder mensurarlos.
2.2 Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la
investigación
2.2.1 Modalidad de la investigación
Cuali – cuantitativo
En la presente tesis sobre el tema “Gestión de talento humano para mejorar el
servicio al cliente del Hospital Pediátrico Alfonso Villagómez de la ciudad de
Riobamba”. Se aplica el paradigma cuali-cuantitativo, teniendo predominio el
enfoque cualitativo.
Se denomina cualitativo porque la investigación se conduce hacia el análisis de
la problemática estudiada, interpreta los datos que se recoge en la entrevista y
55
encuesta y en el último capítulo se llega hacia la propuesta que permite
mejorar el servicio al cliente problema central de la tesis.
También es cualitativo porque se expresa criterios, se hace análisis e
interpretaciones, se recoge el criterio de directivos, empleados y usuario para
trabajar en el cumplimiento de los objetivos propuestos en la investigación.
Es cuantitativo porque se recoge algunos datos medidos en números, también
porque se hace una encuesta; ha sido necesario someterlo a tabulación e
interpretar los porcentajes que se ha obtenido en cada alternativa de pregunta.
2.2.2 Métodos, técnicas e instrumentos
Métodos de nivel empírico
La observación científica consiste en la percepción directa del objeto de
investigación, permite conocer la realidad mediante la percepción directa de los
objetos y fenómenos. Como procedimiento, puede utilizarse en distintos
momentos de una investigación para el diagnóstico del problema a investigar y
es de gran utilidad en el diseño de la investigación.
La vía de expertos nos permite consultar un conjunto de expertos para validar
nuestra propuesta sustentada en sus conocimientos, investigaciones,
experiencia, estudios bibliográficos, etc. Da la posibilidad a los expertos de
analizar el tema. Siempre se comenzaría este proceso enviando un modelo a
los posibles expertos con una explicación breve sobre los objetivos del trabajo
y los resultados que se desean obtener.
La observación científica consiste en la percepción directa del objeto de
investigación, permite conocer la realidad mediante la percepción directa de los
objetos y fenómenos. Como procedimiento, puede utilizarse en distintos
momentos de una investigación para el diagnóstico del problema a investigar y
es de gran utilidad en el diseño de la investigación.
La vía de expertos nos permite consultar un conjunto de expertos para validar
nuestra propuesta sustentada en sus conocimientos, investigaciones,
56
experiencia, estudios bibliográficos, etc. Da la posibilidad a los expertos de
analizar el tema. Siempre se comenzaría este proceso enviando un modelo a
los posibles expertos con una explicación breve sobre los objetivos del trabajo
y los resultados que se desean obtener.
Métodos científicos
Inductivo – Deductivo
Las situaciones particulares que generan la satisfacción al cliente se
encaminan hacia un conocimiento más general que es el conocimiento del
entorno organizacional. Lo deductivo es una conclusión a la que se llega a
partir de las propiedades que tienen cada uno de los elementos que generan la
satisfacción al cliente, generalizando hacia el cumplimiento del objetivo
propuesto. Este método aporta en la idea a defender para su planteamiento.
Analítico – Sintético
Nos permite analizar la situación actual en que se encuentra el hospital dentro
de la planificación de la atención al usuario, con sus múltiples relaciones con
otros componentes del mismo. La síntesis permite unir las partes que han sido
analizadas y descubrir las características esenciales para hacer el marco
propositivo.
Histórico – Lógico
Se analiza la trayectoria del hospital y su evolución, poniendo de manifiesto la
lógica interna de desarrollo hasta hallar el conocimiento más profundo y que
significa la esencia y solución al problema.
Técnicas
Entrevista
Se aplicará a la señora Directora del Hospital Pediátrico para conocer cuáles
son sus criterios respecto a la Gestión de Talento Humano para mejorar el
servicio al cliente.
57
Encuesta
Se aplicará encuestas dirigidas a todo el personal administrativo, de atención
directa al paciente y usuarios.
Observación
En el hospital se puede observar cómo se realiza la atención al usuario, las
relaciones interpersonales, cómo se desenvuelven las relaciones con los
usuarios, cuál es el papel que cumple el hospital en el entorno y cómo es el
proceso de la atención al usuario.
Instrumentos
Guía de Observación
Sirve para recoger los datos generales de la observación directa dentro de la
cooperativa, en las relaciones interpersonales y con el entorno.
Guía de Entrevista
Para realizar la entrevista nos sirve la Guía porque van anotadas todas las
preguntas que se realizarán a la Sra. Directora del Hospital.
Cuestionario
Para anotar las preguntas que van a servir en la encuesta y que permiten
contar con la opinión de la población investigada que son el personal
administrativo, de atención directa al paciente y usuarios.
2.2.3 Población y muestra
Tiene una población que comprende los niños de 0 a 18 años; la directora,
personal administrativo, de atención directa al paciente, usuarios que son las
personas a las que se va a investigar. Para los usuarios se establece la
muestra porque el número es muy elevado y se expone a continuación:
58
Cuadro 1. Número de personas a investigar
Personas Número
Directora Personal administrativo Personal de atención directa Usuarios Total
1 10 30
1.340
1.381
Realizado por: Autora
El tamaño de la muestra de los usuarios del hospital se ha determinado
aplicando la siguiente fórmula:
1)1)²((
NE
Nn
Dónde:
n = Tamaño de la muestra
N = Población a investigar o universo
E² = Error admisible máximo
Aplicación de la fórmula:
1)1340.1)²(05,0(
340.1
n
n = 308 usuarios
El tamaño de la muestra es de 308 usuarios que serán investigados mediante
la aplicación de una encuesta. Haciendo la demostración de la muestra
quedaría así:
Cuadro 2. Tabla muestra a investigar
Personas a investigar Número
Directora
Personal administrativo
Personal de atención directa
Usuarios
TOTAL
1
10
30
308
349
Realizado por: autora
1339.1*0025.0
340.1
n
3475.4
340.1n
59
2.3 Encuesta a los usuarios del Hospital Pediátrico Alfonso Villagómez
Pregunta 1. ¿Se encuentra satisfecho o insatisfecho con la atención médica
que recibe en el HPAVR?
Cuadro 3. Satisfecho o insatisfecho con la atención médica
ALTERNATIVA FRECUENCIA ABSOLUTA
FRECUENCIA RELATIVA
Satisfecho 113 37%
Insatisfecho 195 63%
TOTALES 308 100%
Realizado por: Autora
Gráfico 1. Satisfecho o insatisfecho con la atención médica
Realizado por: Autora
Análisis e interpretación: El 63% de los usuarios encuestados manifiesta no
hallarse satisfechos con la atención médica; mientras que el 37% de los
usuarios encuestados se encuentran satisfechos con la atención médica.
Los resultados obtenidos reflejan que la atención médica no es satisfactoria en
los servicios de hospitalización, consulta externa y emergencia.
60
Pregunta 2. En los últimos seis meses, ¿Ha notado una mejor disposición para
atenderle por parte del personal que labora en ésta unidad médica?
Cuadro 4. Mejor disposición para atenderle por parte del personal
ALTERNATIVA FRECUENCIA ABSOLUTA
FRECUENCIA RELATIVA
SI 179 58%
NO 129 42%
TOTALES 308 100%
Realizado por: Autora
Gráfico 2. . Mejor disposición para atenderle por parte del personal Realizado por: Autora
Análisis e interpretación: El 42% de los usuarios encuestados manifiesta que
no ha notado una mejor disposición de atención por parte del personal que
labora en esta unidad médica; mientras que el 58% de los usuarios
encuestados si ha notado una mejor disposición del personal de esta casa de
salud.
Los resultados obtenidos reflejan que la disposición del personal que labora en
esta casa de salud para la atención al usuario ha mejorado en estos últimos
seis meses.
61
Pregunta 3. Si algún familiar o amigo tuviera que recibir atención médica,
¿Recomendaría esta unidad?
Cuadro 5. Recomendaría esta unidad
ALTERNATIVA FRECUENCIA ABSOLUTA
FRECUENCIA RELATIVA
SI 189 61%
NO 73 24%
NO SABE 46 15%
TOTALES 308 100%
Realizado por: Autora
Gráfico 3. Recomendaría esta unidad Realizado por: Autora
Análisis e interpretación: El 24% de los usuarios encuestados manifiestan
que no recomendaría a esta unidad a un familiar o amigo para recibir atención
médica; mientras que el 61% de los usuarios encuestados si lo haría y el 15%
no tiene una definición clara de la respuesta.
Los resultados obtenidos reflejan que los usuarios de esta casa de salud si
recomendarían esta casa de salud a algún familiar o amigo para recibir
atención médica.
62
Pregunta 4. ¿Por qué especialidad médica asistió a este hospital?
Cuadro 6. Especialidad médica
ALTERNATIVA FRECUENCIA ABSOLUTA
FRECUENCIA RELATIVA
PEDIATRÍA 195 63%
CIRUGÍA PEDIÁTRICA 85 28%
TRAUMATOLOGÍA 28 9%
TOTALES 308 100%
Realizado por: Autora
Gráfico 4. Especialidad médica Realizado por: Autora
Análisis e interpretación: El 63% de los usuarios encuestados acude a esta
casa de salud por pediatría, el 28% por cirugía pediátrica y el 9% por
traumatología.
Los resultados obtenidos reflejan que los usuarios de esta casa de salud
priorizan la atención pediátrica en esta casa de salud.
63
2.4 Encuesta al Personal Administrativo del Hospital Pediátrico Alfonso
Villagómez
Pregunta 1. ¿Cree usted que la Gestión de Talento Humano mejorará el
servicio al cliente del Hospital Pediátrico Alfonso Villagómez?
Cuadro 7. Gestión de Talento Humano
ALTERNATIVA FRECUENCIA ABSOLUTA
FRECUENCIA RELATIVA
SI 8 80%
NO 2 20%
TOTALES 10 100%
Realizado por: Autora
Gráfico 5. Gestión de Talento Humano Realizado por: Autora
Análisis e interpretación: El 80% del personal administrativo cree que la
Gestión de Talento Humano mejorará el servicio al cliente del hospital; mientras
que el 20% considera lo contrario.
Los resultados obtenidos reflejan la importancia que da el personal
administrativo a la gestión de talento humano para mejorar el servicio al cliente
de esta casa de salud.
64
Pregunta 2. ¿Usted cree que la remuneración está acorde a las funciones que
desempeña?
Cuadro 8. Remuneración está acorde a las funciones que desempeña
ALTERNATIVA FRECUENCIA ABSOLUTA
FRECUENCIA RELATIVA
SI 3 30%
NO 7 70%
TOTALES 10 100%
Realizado por: Autora
Gráfico 6. Remuneración está acorde a las funciones que desempeña Realizado por: Autora
Análisis e interpretación: El 70% del personal administrativo considera que la
remuneración que percibe no está acorde con las funciones que desempeña;
mientras que el 30% cree que recibe una remuneración justa.
Los resultados obtenidos reflejan la inconformidad del personal administrativo
en cuanto a la relación remuneración - funciones.
65
Pregunta 3. ¿Se encuentra capacitado para desempeñar las funciones que
realiza?
Cuadro 9. Capacitado para desempeñar funciones
ALTERNATIVA FRECUENCIA ABSOLUTA
FRECUENCIA RELATIVA
SI 9 90%
NO 1 10%
TOTALES 10 100%
Realizado por: Autora
Gráfico 7. Capacitado para desempeñar funciones Realizado por: Autora
Análisis e interpretación: El 90% del personal administrativo considera que
se encuentra capacitado para desempeñar las funciones que realiza; mientras
que el 10% cree que no está capacitado para realizar su trabajo.
Los resultados obtenidos reflejan la importancia de la capacitación del personal
para el desempeño de sus funciones diarias.
66
Pregunta 4. ¿Qué cambios realizaría en el hospital?
Cuadro 10. Cambios en el hospital
ALTERNATIVA FRECUENCIA ABSOLUTA
FRECUENCIA RELATIVA
INCREMENTO DE PERSONAL 2 20%
PLAN DE CAPACITACION 6 60%
REDUCCION PERSONAL 1 10%
NO SABE/NO RESPONDE 1 10%
TOTALES 10 100%
Realizado por: Autora
Gráfico 8. Cambios en el hospital Realizado por: Autora
Análisis interpretación: El 60% del personal administrativo considera que un
plan de capacitación es un cambio importante en el hospital; mientras que el
20% cree que sería el incremento del personal, el 10% la reducción de talento
humano y el 10% no sabe o no responde.
Los resultados obtenidos manifiestan la importancia que el personal
administrativo otorga a un plan de capacitación, seguido por el incremento de
talento humano.
67
Pregunta 5. ¿Cree usted que es necesario contar con reglamento interno?
Cuadro 11. Es necesario contar con reglamento interno
ALTERNATIVA FRECUENCIA ABSOLUTA
FRECUENCIA RELATIVA
SI 9 90%
NO 1 10%
TOTALES 10 100%
Realizado por: Autora
Gráfico 9. Es necesario contar con reglamento interno Realizado por: Autora
Análisis e interpretación: El 90% del personal administrativo considera que
es necesario contar con un reglamento interno; mientras que el 10% cree que
no es imperioso.
Los resultados obtenidos permiten transparentar la necesidad de los
empleados de contar un reglamento interno que permita normar las actividades
en las labores diarias.
68
2.5 Encuesta al Personal de Atención directa al paciente del Hospital
Pediátrico Alfonso Villagómez
Pregunta 1. ¿Con qué frecuencia los pacientes realizan reclamos?
Cuadro 12. Con qué frecuencia los pacientes realizan reclamos
ALTERNATIVA FRECUENCIA ABSOLUTA
FRECUENCIA RELATIVA
TODOS LOS DIAS 26 87%
RARA VEZ 3 10%
NUNCA 1 3%
TOTALES 30 100%
Realizado por: Autora
Gráfico 10. Con qué frecuencia los pacientes realizan reclamos
Realizado por: Autora
Análisis e interpretación: El 87% del personal de atención directa al paciente
encuestado manifiesta que la frecuencia con la que los pacientes realizan
reclamos es a diario; mientras que el 10% manifiesta que rara vez y el 3%
nunca.
Los resultados obtenidos reflejan que el personal de atención directa al
paciente recibe a diario reclamos por parte de los pacientes en su mayoría.
69
Pregunta 2. ¿Usted cree que la remuneración está acorde a las funciones que
desempeña?
Cuadro 13. Remuneración acorde a las funciones que desempeña
ALTERNATIVA FRECUENCIA ABSOLUTA
FRECUENCIA RELATIVA
SI 26 87%
NO 4 13%
TOTALES 30 100%
Realizado por: Autora
Gráfico 11. Remuneración acorde a las funciones que desempeña Realizado por: Autora
Análisis e interpretación: El 87% del personal de atención directa al paciente
encuestado manifiesta que la remuneración que recibe en forma mensual es la
correcta con relación a las funciones que desempeña; mientras que el 13%
manifiesta que no está de acuerdo con esta relación.
Los resultados obtenidos reflejan que el personal de atención directa al
paciente está de acuerdo con la remuneración que recibe en su mayoría y una
mínima parte no lo considera de la misma manera.
70
Pregunta 3. ¿Se le han asignado por escrito las funciones?
Cuadro 14. Le han asignado por escrito las funciones
ALTERNATIVA FRECUENCIA ABSOLUTA
FRECUENCIA RELATIVA
SI 12 40%
NO 18 60%
TOTALES 30 100%
Realizado por: Autora
Gráfico 12. Le han asignado por escrito las funciones Realizado por: Autora
Análisis e interpretación: El 60% del personal de atención directa al paciente
encuestado manifiesta que no se le ha asignado sus funciones por escrito;
mientras que el 40% dice que si se lo ha realizado.
Los resultados obtenidos reflejan que el personal de atención directa al
paciente no ha recibido las funciones a desempeñar por escrito.
71
Pregunta 4. ¿Qué cambios realizaría en el hospital?
Cuadro 15. Cambios realizaría en el hospital
ALTERNATIVA FRECUENCIA ABSOLUTA
FRECUENCIA RELATIVA
INCREMENTO DE PERSONAL 11 37%
PLAN DE CAPACITACION 18 60%
REDUCCIÓN PERSONAL 0 0%
NO SABE/NO RESPONDE 1 3%
TOTALES 30 100%
Realizado por: Autora
Gráfico 13. Cambios realizaría en el hospital Realizado por: Autora
Análisis e interpretación: El 60% del personal de atención directa al usuario
considera que un plan de capacitación es un cambio importante en el hospital;
mientras que el 37% cree que sería el incremento del personal, el 0% la
reducción de talento humano y el 3% no sabe o no responde.
Los resultados obtenidos manifiestan la importancia que el personal de
atención directa al paciente otorga a un plan de capacitación, seguido por el
incremento de talento humano.
72
Pregunta 5. ¿Está de acuerdo con la carga laboral que tiene?
Cuadro 16. Carga laboral que tiene
ALTERNATIVA FRECUENCIA ABSOLUTA
FRECUENCIA RELATIVA
SI 23 77%
NO 7 13%
TOTALES 30 100%
Realizado por: Autora
Gráfico 14. Carga laboral que tiene Realizado por: Autora
Análisis e interpretación: El 77% del personal de atención directa al paciente
encuestado manifiesta que no está de acuerdo con la carga laboral que tiene;
mientras que el 13% dice que si está de acuerdo.
Los resultados obtenidos reflejan que el personal de atención directa al
paciente no está de acuerdo con la carga laboral que tiene.
73
2.6 Entrevista a la Ec. Mary Pesantez l. Directora del Hospital Pediátrico
Alfonso Villagómez Román
1. ¿Existe en el hospital planificación de talento humano?
El Hospital Pediátrico Alfonso Villagómez si cuenta con planificación de talento
humano la misma que se realiza en base a las necesidades institucionales de
dotación de personal por la ampliación de cartera de servicios o por el aumento
de usuarios.
2. ¿Cree usted que el diseño de un sistema de talento humano ayudará a
mejorar el nivel de satisfacción de los usuarios?
Por supuesto que sí, ya que cada una de las actividades que se realicen en
beneficio del usuario siempre mejoraran el nivel de satisfacción de los mismos.
3. ¿El Hospital que usted dirige tiene las especialidades necesarias para ser
considerado especializado?
En la actualidad el Hospital Pediátrico Alfonso Villagómez se encuentra ubicado
en el tercer nivel de atención de nombre, pero carece de especialidades
pediátricas para ser considerado como tal ya que necesitaríamos todo un grupo
médico especializado como: urólogo, nefrólogo, cardiólogo, psiquiatra,
gastroenterólogo, oftalmólogo se ha presentado el proyecto de construcción del
nuevo hospital con equipamiento y talento humano.
4. ¿Usted como Directora del hospital toma decisiones para planificar el talento
humano?
Por supuesto que sí, ya que se realiza un análisis técnico de los requerimientos
en cuanto al incremento de talento humano, priorizando los perfiles
profesionales de las personas de atención directa al paciente debiendo contar
con una relación 80/20, 80% (médicos, enfermeras, auxiliares, etc.), 20%
personal administrativo.
5. ¿Cree usted que el personal que está al servicio del usuario está
capacitado?
Considero que la capacitación es constante no se puede decir que el personal
está capacitado al 100% tomando en cuenta que las exigencias del mercado
74
son cada vez mayores en cuanto a la satisfacción del usuario, programas del
MSP, etc.
6. ¿La dirección entrega políticas que permitan mejorar la atención al usuario?
Una de las funciones encomendadas a mi persona es la de emitir directrices
para el correcto desempeño de funciones de los empleados de esta casa de
salud, promoviendo el mejoramiento continuo del personal en la atención al
usuario, se coordina con los líderes departamentales la aplicación y control de
las políticas.
7. ¿Puede usted calificar el nivel de satisfacción del usuario que acude al
hospital?
El usuario de esta casa de salud es cada vez más exigente, tratando siempre
como funcionarios de esta casa de salud de satisfacer al 100% las necesidades
de cada una de las personas que acude por atención médica, considero que el
nivel de satisfacción es aceptable y se debe seguir mejorando ya que el ofrecer
servicios de calidad genera el poseer procesos creativos que permitan seguir
innovando la calidad de atención.
8. ¿Cree usted que el desarrollo de destrezas y conocimientos del personal de
atención directa al paciente y administrativo contribuyen al desarrollo del
hospital?
Considero que si una persona cuenta con conocimiento, destrezas, habilidades
en función del desempeño diario de su trabajo, suma al 100% al desarrollo de
esta casa de salud, pues sus labores las realiza con mayor seguridad y
emponderamiento.
GRACIAS POR SU ATENCIÓN
75
2.7 Conclusiones parciales del capítulo
Cada usuario es distinto y requiere de diferentes estrategias para otorgarle el
servicio adecuado, por lo que una sola acción no asegurará que una
empresa mejore todas las facetas del servicio.
Implantación de sistemas de aseguramiento de la calidad, vivimos en un
entorno competitivo, que se supone es perfecto que ha convertido la
satisfacción del cliente en el objetivo final de cualquier institución.
La anticipación en el tiempo a las necesidades de los clientes era la apuesta
de empresas de sofisticada tecnología en el pasado pero ya no es un hecho
diferencial porque todas las empresas, sea cual sea su sector, están en ese
criterio.
La calidad como objetivo estratégico para lograr la fidelidad del cliente esto
se logra a través de las mejoras en la organización y por ende en el
resultado final de nuestro producto o servicio.
76
CAPÍTULO III. VALIDACIÓN Y/O EVALUACIÓN DE RESULTADOS DE SU
APLICACIÓN
3.1 PROCEDIMIENTO DE LA APLICACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA
INVESTIGACIÓN
3.1.1 INTRODUCCIÓN
En este capítulo se presenta la propuesta del diseño de un modelo de gestión
de talento humano, para mejorar la atención al usuario del Hospital Pediátrico
Alfonso Villagómez Román de la ciudad de Riobamba.
El modelo de gestión de talento humano está orientado a servir como una
herramienta en el Hospital Pediátrico que esta decido a utilizarla, se
encontrarán las medidas técnicas y científicas que ayudaran a solventar los
problemas descubiertos en la investigación de campo.
El presente capitulo está integrado por los objetivos, justificación, importancia y
beneficios del modelo. El contenido está integrado por una serie de etapas en
la cual se desarrolla de forma lógica el contenido del modelo:
Etapa I
Se determina un diagnostico situacional, por medio de un diagrama de causa y
efecto, y a través de una matriz FODA del Hospital Pediátrico Alfonso
Villagómez Román.
Etapa II
En la segunda etapa se define la misión y la visión del modelo así como
también las políticas y estrategias del modelo.
Etapa III
En la tercera etapa está conformada por la organización, la cual es integrada
por una estructura organizativa los valores organizacionales.
77
Etapa IV
En la cuarta etapa se presenta la aplicación del modelo y está conformada por
el diseño de la herramienta de evaluación del desempeño, diseño de un plan
de incentivo, plan de capacitación, reclutamiento y selección de personal con el
objeto de presentar una propuesta integral del mismo.
Etapa V
La quinta etapa está conformada por el control y seguimiento del modelo con el
objeto de garantizar el éxito del modelo y la consecución de los objetivos
propuestos.
Etapa VI
La sexta etapa está conformada por el plan de implementación que contiene
todos los lineamientos necesarios para implementar de manera exitosa del
modelo.
3.1.2 JUSTIFICACIÓN
En la investigación se puede comprobar que el Hospital Pediátrico Alfonso
Villagómez Román, presenta una serie de problemas que han impedido la
utilización óptima de todos sus recursos y por ende no han aprovechado al
máximo sus posibilidades para lograr el máximo desarrollo de estas, entre los
problemas identificados en el capítulo anterior a través de las encuestas
realizadas al personal administrativo, de atención directa, usuarios tenemos:
• Evaluaciones del desempeño profesional son esporádicas.
• La mayoría de los hospitales utilizan la evaluación del desempeño profesional
como instrumento obligatorio y no garantiza la productividad del personal.
• Los encargados de realizar las evaluaciones en las mayorías de las empresas
es el gerente lo que debe de cambiar por una evaluación de 360°, que es un
método más incluyente y se cambia la forma tradicional de realizarlas en la
mayoría de los hospitales que es a través de cuestionarios.
• Escasa capacitación al personal.
78
• Las capacitaciones son impartidas en la mayoría de casos solamente al
implementar un cambio y no como una forma de garantizar la productividad y
lograr un mejor trato al usuario.
• El Hospital Pediátrico Alfonso Villagómez Román no poseen un programa de
incentivos.
Se espera que el modelo de gestión de talento humano proporcione gran
beneficio al Hospital Pediátrico Alfonso Villagómez Román y también al
personal, en un modelo en los que ambos ganan ya que uno depende del otro
para lograr el éxito deseado por ambas partes.
Debido a los diversos problemas que se han detectado que tienen el hospital y
que los esfuerzos realizados por este, no son los adecuados para solventar la
problemática, es que se propone el modelo de gestión de talento humano que
es una herramienta atractiva que podría utilizar, ya que esta integra una
propuesta que surge de un estudio científico; así como también del personal y
esto viene a enriquecer el documento.
Por todo esto se considera oportuna y de gran ayuda para el hospital la
propuesta de un modelo de gestión de talento humano que ayude a solventar
los problemas detectados.
Entre los beneficios de la propuesta de un modelo de la Gestión del talento
humano podemos mencionar a:
El hospital:
• Mejoramiento en la atención al usuario
• Aumento en la eficiencia de los resultados
• Mejoramiento de la imagen del hospital
• Mejoramiento en la relación entre el hospital y los empleados
• Cambio de actitudes y comportamiento de la persona
• Mejoramiento de la calidad
• Aumento de la eficacia individual y grupal de los empleados
• Mejoramiento del espíritu de equipo y la cooperación.
79
Los empleados:
• Mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo
• Aumento de conocimientos personales
• Aumento de la motivación del personal
• Mejores relaciones entre empleados y hospital
• Aumento de la eficacia personal
3.1.3 OBJETIVO GENERAL Y OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Objetivo general de la propuesta del modelo de gestión de talento
humano.
Proporcionar un modelo de gestión de talento humano para mejorar el servicio
al usuario del Hospital Pediátrico Alfonso Villagómez Román, mejorar la calidad
y beneficios para el personal a través de la implementación efectiva del
modelo.
Objetivos específicos.
Proporcionar al hospital una metodología adecuada para establecer un
diagnostico situacional y conocer las fortalezas, oportunidades,
debilidades, amenazas del Hospital Pediátrico Alfonso Villagómez
Román.
Definir la misión y la visión del modelo así como también las políticas y
estrategias del modelo.
Implantar la estructura organizativa y los valores organizacionales.
Proponer la aplicación del modelo que está conformado por el diseño de
la herramienta de evaluación del desempeño, diseño de un plan de
incentivo, plan de capacitación, reclutamiento y selección de personal.
3.1.4 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Se entiende como la formulación de las finalidades y propósitos de la
institución, plasmadas en un documento donde se consignan los objetivos
80
definidos para un largo plazo, por lo general a cinco o diez años que, por ser de
esa naturaleza se convierten en la estrategia de supervivencia, crecimiento,
perdurabilidad, sostenibilidad y, por sobre todo, de servicio a sus usuarios.
Sirve de marco para los planes de cada servicio de la institución pero tiene un
alcance mucho mayor porque éstos llegan hasta la proyección detallada para
cumplir responsabilidades específicas que se limitan a su campo especializado
de acción e implican decidir anticipadamente lo que se va a hacer.
Por contraste, la imagen del futuro que se decide crear, incluye definir objetivos
en diferentes niveles o planos cuyo alcance va desde lo universal hasta lo
particular de la siguiente forma:
La visión es el futuro que se quiere crear en términos de finalidades, productos
y beneficios perdurables que afectan no sólo a la sociedad del país donde se
inscribe una institución, sino inclusive a otras sociedades.
Por su parte, la misión incluye un plano o nivel de objetivos, finalidades o
productos diferentes, que no deben ser confundidos con la visión, aunque
frecuentemente la inadecuada comprensión de los planos o niveles hace que
muchas organizaciones expresen la visión dentro de la misión, o al contrario, la
misión dentro de la visión.
Las políticas empresariales. Éstas deben ser consecuentes con la filosofía y
principios de actuación implícita o explícitamente declarados en la visión y la
misión. En todo caso, las políticas desarrollan ambas ideas, expresando los
compromisos de la institución con la forma como desea o aspira promover sus
productos.
En el contenido de la propuesta se desarrollarán a profundidad estos temas.
3.1.5 BASE LEGAL
El sector salud en el Ecuador se basa en el siguiente cuerpo legal:
Constitución Política del Estado
Ley Orgánica de Salud
81
Normas y Protocolos del Ministerio de Salud Pública
Código de la Niñez y Adolescencia
Ley de Maternidad Gratuita
Ley de Contratación Pública
Ley Orgánica del IESS
Ley de Régimen Tributario
Código de Trabajo
LOSEP
Reglamento Interno
3.1.6 CONTENIDO DE LA PROPUESTA
Se presenta en este documento, la manera en que se desarrolló la propuesta
del “Diseño de un modelo de gestión de talento humano para mejorar el
servicio al usuario del Hospital Pediátrico Alfonso Villagómez Román”.
El desarrollo consta de seis etapas del modelo que de manera ordenada y
lógica conforman la propuesta de un modelo de gestión de talento humano.
En la primera etapa se determina el diagnostico situacional del hospital
mediante el diagrama de causa y efecto y la matriz FODA, indicando como se
encuentra la institución actualmente sus necesidades, problemas y
consecuencias del Hospital Pediátrico Alfonso Villagómez Román.
En la segunda etapa del desarrollo de la planeación del modelo, se define la
misión y la visión del modelo; así como también las políticas y estrategias del
mismo.
En la tercera etapa está conformada por la organización la misma que la
conforma la estructura organizativa, así como los valores de la organización.
En la cuarta etapa se presenta la aplicación del modelo y está conformada por
el diseño de la evaluación del desempeño, el diseño de un plan de incentivos,
además del plan de capacitación con el objeto de presentar una propuesta
integral del mismo.
82
ETAPA I: DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL HOSPITAL PEDIÁTRICO
ALFONSO VILLAGÓMEZ
Esta etapa está conformada por la combinación de dos medidores
situacionales:
• Diagrama causa y efecto.
• Matriz FODA del hospital.
El objetivo principal de la etapa uno es presentar de manera fehaciente como
se encuentra el sector actualmente, determinar el entorno donde se
desempeñan y descubrir las principales debilidades del sector para la
elaboración de las estrategias posteriormente.
a) El diagrama causa y efecto
Este identifica cuales son los problemas principales y secundarios que aquejan
al hospital determinando las causas en las diferentes áreas, las cuales son:
• Capacitaciones
• Evaluaciones
• Hospitales
• Incentivos
La segmentación de estas áreas permite conocer de manera precisa los
problemas primarios y secundarios (conformados por los problemas detectados
y que se presentan en el diagrama bajo cada uno de los problemas primarios
presentados en el programa).
Los problemas de las CAPACITACIONES son:
• Capacitaciones excluyentes
• Pocas capacitaciones
Los problemas de las EVALUACIONES son:
• Evaluaciones excluyentes
• Evaluaciones esporádicas
• Métodos inadecuados de evaluación
83
• Los métodos no garantizan el rendimiento del personal
Los problemas de los INCENTIVOS son:
• Programas de incentivos inadecuados
• Programas de incentivos excluyentes
• Los programas no cumplen con los objetivos propuestos
La totalidad de estos problemas primarios y secundarios influye “en la baja
satisfacción del usuario del Hospital Pediátrico Alfonso Villagómez Román”
Lo cual indica las necesidades de crear un modelo que permita solucionar
dicho problema.
84
Gráfico 15. Diagrama causa y efecto
Realizado por: Autora
Entorno unidad
hospitalaria
85
b) MATRIZ FODA DEL HOSPITAL PEDIÁTRICO ALFONSO VILLAGÓMEZ
ROMÁN
Antes de plantear a fondo lo que es el modelo de gestión de talento humano,
es necesario conocer la situación actual del hospital y además se profundiza en
el análisis después de haber realizado el diagrama de causa y efecto.
El análisis FODA consiste en identificar las fortalezas y debilidades que son las
variables internas que puede controlar la institución, así como el análisis de las
oportunidades y amenazas que se escapan de las manos; pero que pueden ser
tomadas en cuenta por estas.
El análisis de las fortalezas se basa en la información existente sobre el
entorno competitivo donde se desarrolla el sector cuya función es evaluar el
ambiente interno de este mismo y también las debilidades propias del sector.
Se analiza el contexto que contiene el modelo de gestión de talento humano en
el hospital, con sus posibilidades de implementación y las alternativas que
ofrecen mayor perspectivas de crecimiento, esto lo constituyen las
oportunidades, y por otra parte se evalúan las amenazas que representa un
obstáculo para su crecimiento.
86
Cuadro 17. Matriz FODA Hospital Pediátrico Alfonso Villagómez
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Estructura organizativa formal
dentro de la cual existe un
departamento de recursos
humano bien estructurado.
Diversidad de Servicios
ofertados al usuario.
La mayoría de compañías
poseen manuales
administrativos actualizados.
La mayoría de compañías
brindan capacitaciones
La mayoría de compañías
ofrecen planes de carrera.
Factibilidad de acceder a apoyo
de instituciones públicas o
privadas para el entrenamiento
y capacitación del personal.
Mejor calidad en su recurso
humano, si se implementa la
gestión del talento humano.
Mejoramiento del espíritu de
equipo y la cooperación
Mejora en la atención al cliente
Mejor imagen de la compañía
DEBILIDADES AMENAZAS
Programas de capacitaciones
excluyentes.
Evaluación del desempeño
inadecuada.
Evaluación del desempeño
esporádica y excluyente.
No existe un programa de
incentivo que motive al logro de
los objetivos.
Programas de incentivos
excluyentes.
Fuga de capital humano a otras
instituciones de salud si no se
brinda la motivación adecuada.
Fuerte competencia entre las
unidades de salud.
Competencia, de unidades de
salud por acaparar el segmento
de población razón de ser del
hospital.
Realizado por: Autora
87
ETAPA II: PLANEACIÓN DEL MODELO
a) Misión:
La misión debe representar la razón de la existencia de una organización,
como finalidad como motivo de conducta o a la creación de la misma que
pretende servir.
Tiene que incluir los objetivos esenciales y normalmente enfocarse fuera de la
empresa, entendiendo las exigencias de la sociedad, del mercado o del cliente.
Debe traducir la filosofía de la organización, formulada generalmente por sus
fundadores o creadores, a través de su comportamiento y acciones que
incluyen los valores y las creencias centrales que representan los principios
básicos de la organización.
La declaración de la misión, se encuentra en el corazón del trabajo en equipo
permitiendo que sus miembros permanezcan concentrados y con energía,
dándole vida y potencia a su trabajo.
Debe estar bien escrita, proporcionar inspiración y motivación, ser realizable,
desafiante.
La misión debe de tener 10 características principales, como interrogante que
debe ser capaz de responder las cuales se enumeran a continuación:
Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
Productos o servicios: ¿Cuáles son los productos o servicios más
importantes de la empresa?
Mercados: ¿Compite la empresa geográficamente?
Tecnología: ¿Cuál es la tecnología básica de la empresa?
Preocupación por supervivencia: ¿Cuál es la actitud de la empresa con
relación a las metas económicas?
Filosofía: ¿Cuáles son los valores, creencias y aspiraciones
fundamentales de la empresa y sus prioridades filosóficas?
Concepto de sí misma: ¿Cuáles son las fortalezas y ventajas
competitivas de la empresa?
88
Preocupación por la imagen pública: ¿Cuál es la imagen pública que
aspira la empresa?
Efectividad reconciliadora: ¿Cuáles son las instituciones claves
relacionadas con la empresa?
Calidad inspiradora: ¿Motiva y estimula a la acción la lectura de la
misión?
A continuación se presenta una propuesta de misión para el Hospital Pediátrico
Alfonso Villagómez Román:
MISIÓN
b) La visión:
Debe estar orientada hacia lo que la institución quiere ser. Debe ser asumida
como un proyecto que se busca materializar dentro de cierto plazo además de
establecer una identidad común frente a los propósitos de una organización
para orientar el comportamiento del personal respecto al destino que la
institución desea construir y realizar. Como una descripción imaginativa y
alentadora del papel de los objetivos futuros de las organizaciones, que les
permite ver más allá de su entorno actual y de su posición competitiva, las
instituciones enfocadas a la gestión de talento humano debe tener clara su
visión.
La visión de una institución es el posicionamiento que quiere alcanzarse en el
futuro. Es el escenario en el cual se pretende llegar por medio de un
planteamiento estratégico.
Tomando en cuenta las siguientes características se puede definir una visión:
Posición: ¿Dónde se estará posicionada en el mercado?
Prestar servicios de salud con calidad y calidez en el ámbito de la asistencia
especializada, a través de su cartera de servicios, cumpliendo con la
responsabilidad de promoción, prevención, recuperación, rehabilitación de la
salud integral, docencia e investigación, conforme a las políticas del MSP y
el trabajo en red, en el marco de la justicia y equidad social.
89
Mercado a cubrir en el largo plazo: ¿Qué mercado geográfico se
atenderá?
Producto: ¿Cuáles productos permitirán en crecimiento?
Fortaleza que generan la evolución: ¿Qué características harán mejor a
los productos?
Concepto de sí misma: ¿Cuáles ventajas competitivas serán
determinantes para alcanzar el éxito de los productos?
Impulsores: ¿Qué impulsores motivaran el crecimiento de la empresa?
Compromiso con la sociedad: ¿Qué compromiso se tiene con la
sociedad si se logra el crecimiento?
Filosofía: ¿Cuál es la prioridad en valores y principios de la empresa?
Alcance: ¿Cuál es el fin del crecimiento de la empresa?
Calidad inspiradora: ¿motiva y estimula a la acción la lectura de la
misión?
A continuación se presenta una propuesta de visión para el Hospital Pediátrico
Alfonso Villagómez Román.
VISIÓN
c) Políticas del Modelo
Para que el modelo de gestión de talento humano pueda ejecutarse
efectivamente, es necesario tomar en cuenta algunas políticas que contribuyan
en el proceso de desarrollo del mismo, por lo que a continuación se presentan
algunas de ellas:
Inducir al personal a los cambios que se generen con el nuevo modelo
que se aplicará.
Ser reconocidos por la ciudadanía como hospitales accesibles, que prestan
una atención de calidad que satisface las necesidades y expectativas de la
población bajo principios fundamentales de la salud pública y bioética,
utilizando la tecnología y los recursos públicos de forma eficiente y
transparente.
90
Evaluar el desempeño del empleado que trabaja actualmente en los
servicios que están en contacto directo con el paciente y administrativos,
para compararlo con su evaluación futura.
Impartir una capacitación a todo el personal involucrado en el cambio, de
manera que se adapte con mayor facilidad a los cambios.
Evaluar la motivación del plan de incentivo actual para compararlo con
los resultados del nuevo plan de incentivos.
Mantener una comunicación horizontal, sin fronteras, que permita todos
los miembros del equipo estar consciente de todo lo que sucede,
generando un clima organización agradable.
Lograr una mayor productividad haciendo buen uso del modelo.
Lograr la máxima productividad mediante las capacitaciones y la mejor
calidad del personal.
Lograr la máxima motivación del personal, mediante la aplicación
adecuada del plan de incentivos.
d) Estrategias del Modelo:
Tomando como insumo principal el diagnóstico realizado al hospital mediante la
investigación de campo el establecimiento de las estrategias se deriva de la
matriz FODA (situación actual) y el establecimiento de una misión y visión
(futuro deseado). De dicha combinación se derivan las estrategias generales
del modelo que son los siguientes: Programa de capacitación, evaluación del
desempeño, plan de incentivos y estrategias generales.
En primer lugar se deberán definir los objetivos y metas de cada una de estas
variables mencionadas y luego habrá que definir las políticas que promoverá la
integración de los participantes para lograr el éxito deseado.
• Estrategias:
Se define como estrategia los medios por los cuales se logran los objetivos, el
propósito de estas es determinar y transmitir mediante un sistema de objetivos
91
adaptando los recursos y habilidades de la institución al entorno cambiante,
aprovechando sus oportunidades y evaluando sus riesgos.
• Objetivos:
Los resultados a largo plazo que una institución aspira a lograr a través de su
misión básica. Establece un resultado que permite cerrar la distancia entre la
situación actual o un estado futuro deseado.
• Metas:
Son los puntos de referencia o aspiraciones que la organización debe lograr
con el objeto de alcanzar en el futuro, objetivos a un plazo más largo deben ser
medibles, cuantitativas, realistas, estimulantes, coherentes, cualitativas y
prioritarias.
• Políticas:
La forma por medio de la cual, las metas fijadas van a lograrse o las pautas
establecidas para lograr esfuerzo con el objeto de lograr las metas ya definidas.
Son guías para la toma de decisiones.
• Acciones:
Son las medidas o hechos a ejecutar, para la ejecución de las estrategias
propuestas.
Por medio de estos se pretende definir de manera específica las estrategias del
modelo de gestión de talento humano en las principales áreas.
A continuación se presentan algunas de las estrategias que se deberán
considerar para la implementación del modelo de gestión de talento humano:
1) Evaluación del desempeño:
Desarrollar una cultura de evaluación permanente al personal, con la
participación activa de los diferentes actores, para aplicar el modelo de Gestión
de Talento humano.
92
a) Objetivo:
Lograr que el hospital mejore la herramienta de evaluación del desempeño y
utilicen activamente para lograr el buen desarrollo de su talento humano.
b) Meta:
Realizar al menos una evaluación del desempeño al personal, dentro del
periodo de enero a diciembre.
c) Políticas:
Inducir al personal con los cambios que se generan con la nueva
herramienta a implementar.
Involucrar al personal de atención directa al paciente como administrativos
en las evaluaciones del desempeño que el hospital realizará.
Evaluar el desempeño profesional antes de implementar la herramienta, para
compararlo posteriormente con los resultados que se obtendrán al
implementar la nueva herramienta de evaluación.
Mantener una comunicación abierta con todos los miembros que se verán
involucrados en los cambios para generar un clima organización agradable.
d) Acciones:
Aplicar la evaluación del desempeño al personal de atención directa y
administrativo una vez al año.
2) Plan de incentivos.
Fomentar un sistema de incentivos y/o beneficios para el trabajador que
garantice la motivación y el rendimiento del personal.
a) Objetivo:
Aumentar la productividad y motivación del personal de atención directa y
administrativos, mediante los incentivos para el desarrollo del talento humano.
93
b) Meta:
Aplicar al menos tres incentivos al personal, que garanticen su mejor
capacitación y de reconocimiento por su trabajo.
c) Políticas:
Inducir al personal de los cambios que se genere a través del nuevo plan de
incentivos
Involucrar al personal de atención directa al paciente como administrativos
en los planes de incentivos que implementará el hospital.
Evaluar la motivación y productividad del personal, antes de implementar el
plan de incentivos, para comparar resultados después de su
implementación.
d) Acciones:
Dar al personal incentivos, para mejorar la productividad.
3) Plan de capacitación.
Transferir conocimientos para desarrollo del personal, para optimizar sus
habilidades y destrezas e incrementar su productividad.
a) Objetivos:
Lograr que los empleados de la organización conozcan mejor su puesto de
trabajo, así como las funciones del mismo de igual forma elevar la fuerza de
trabajo capacitando al empleado de acuerdo a las exigencias del puesto.
b) Meta:
Impartir por los menos tres seminarios al año, con la participación de
expositores dependientes e independientes.
c) Políticas:
Incorporar al personal de atención directa como administrativos en los
programas de capacitaciones.
Incorporar una diversidad de temas en los programas de capacitaciones.
94
Contar con un programa bien diseñado de los programas de
capacitación.
d) Acciones:
Impartir seminarios al personal de atención al paciente, tanto vendedores
dependientes como independientes.
A continuación se incluye el formulario para exponer los temas de capacitación
ETAPA III: ORGANIZACIÓN.
a) Estructura organizativa.
Se propone una estructura organizativa para poder desarrollar el modelo de
gestión de talento humano, que sea capaz de poder brindar creatividad,
motivación y calidad del talento humano.
Gráfico 16. Estructura Orgánica Hospital Pediátrico Alfonso Villagómez Román Realizado por: Autora
1. Funciones de la gerencia de gestión de talento humano.
• Gerencia con enfoque en la gestión de talento humano.
La gerencia de talento humano va ser la encargada de supervisar las funciones
del departamento, crear políticas, supervisar la implementación del modelo,
supervisar, crear, desarrollar e implementar los planes de capacitación para
desarrollar el talento humano de la organización.
95
• Reclutamiento y Selección.
Buscar y atraer solicitantes capaces de cubrir las vacantes que se presenten,
además analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de
decidir, sobre bases objetivas cuales tienen el mayor potencial para el
desempeño de las funciones y posibilidades de desarrollo futuro dentro de la
organización.
• Sueldos y Salarios.
Lograr que todos los empleados perciban una remuneración justa y
equitativamente compensados mediante sistemas de remuneración racional de
trabajo de acuerdo al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones de
cada puesto, además de administrar los incentivos y bonificaciones.
• Evaluación del desempeño.
Es una función fundamental para evaluar el rendimiento del personal y detectar
debilidades, mediante el uso de herramientas científicas que propone este
documento.
• Capacitaciones.
Será la encargada de desarrollar, diseñar, implementar y desarrollar los planes
de capacitación para mejorar constantemente el talento humano de la
institución.
2. Valores de la organización.
Basados en el concepto de valor, características que poseen o deben poseer
las personas, individual y colectivamente en una organización para facilitar el
cumplimento de la misión y la visión y los objetivos de la misma, a continuación
se presentan los valores de una organización enfocada a la gestión de talento
humano:
• Conocimiento del usuario y satisfacción de sus necesidades: Actitud para
comprender sistemáticamente las necesidades de nuestros usuarios, con el fin
de superar sus expectativas y lograr su lealtad, a través del mayor valor que
agreguemos a su calidad de vida o actividad económica.
96
Innovación: Actitud permanente de investigación y desarrollo de soluciones
creativas en los procesos y productos, para un mejor desempeño individual y
colectivo que se traduzca en un eficaz servicio al cliente.
• Sinergia: Aprovechamiento concertado de las competencias de los
integrantes de la institución, para que al trabajar de manera conjunta, produzca
resultados mayores que la suma de los logros se obtendrían trabajando
individualmente.
• Responsabilidad de resultados con empoderamiento: Actuar de acuerdo
con responsabilidades asignadas y las facultadas y recursos otorgados a cada
individuo y área de la empresa, orientados al logro de los resultados
acordados.
• Integridad: Actuar con principios éticos, de manera consecuente con los
objetivos, principios y normas, sin obtener ventajas personales en las
decisiones o en los procesos organizacionales.
• Productividad: Cumplir los objetivos rentables propuestos, haciendo uso
óptimo de los recursos disponibles.
• Actitud de aprendizaje: Disposición permanente del aprendizaje y deseo de
superación que permita el crecimiento personal e institucional.
3. Perfil del personal con enfoque en la gestión de talento humano.
Por calidad del talento humano se entiende el perfil general que debe cumplir
un individuo, en cuanto a sus cualidades humanas, a continuación se
presentan las características deseables del perfil de un ejecutivo:
• Habilidades: Hace referencia a las capacidades y las potencialidades que
tienen las personas para procesar información y obtener resultados o productos
específicos.
• Adaptación al cambio: Es la capacidad para enfrentarse con flexibilidad y
versatilidad situaciones nuevas y para adaptarse a los cambios positiva y
constructivamente.
97
• Creatividad e innovación: Es la habilidad para presentar recursos, ideas y
métodos novedosos y concretarlos en acciones.
• Trabajo en equipo: Es la capacidad de trabajar con otros para conseguir las
metas comunes.
• Visión de futuro: Es la capacidad de visualizar las tendencias del medio con
una actitud positiva y optimista y orientar su conducta a la consecución de
metas.
• Ética: Es la interiorización de normas y principios que hacen responsable al
individuo de su propio bienestar y consecuentemente del de los demás,
mediante un comportamiento basado en conductas morales socialmente
aceptadas.
• Responsabilidad: Hace referencia al compromiso, a un alto sentido del deber
al cumplimento de las obligaciones en las diferentes situaciones de la vida.
• Lealtad y sentido de pertenencia: Se refiere a defender y promulgar los
intereses de las organizaciones donde laboran como si fueran propios.
• Adhesión a normas y políticas: Es la disposición para entender, acatar y
actuar dentro de las directrices y normas organizacionales y sociales.
• Orientación al servicio: Es la disposición para realizar el trabajo con base en
el conocimiento de las necesidades y expectativas de los usuarios.
• Actitudes: Es la disposición de actuar, sentir y pensar en torno a una realidad
en particular.
• Entusiasmo: Es la energía y la disposición que se tiene que realizar una
labor particular, es la inspiración que conduce a alcanzar lo que se desea.
• Persistencia: Es la tenacidad, la insistencia permanente para lograr un
propósito y no desfallecer hasta concebirlo.
98
PERFIL PERSONAL ATENCIÓN DIRECTA AL PACIENTE
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
8.-
9.-
11.- Otras actividades inherentes a su cargo, que el Jefe disponga.
NO PROFESIONALES Servicios Administrativo Técnico Administrativo PROFESIONALES Ejecución de procesos de apoyo y tecnológico Ejecución de procesos
X Ejecución, coordinación y supervisión de procesos
Educación Básica Bachiller Técnico Profesional
HOSPITAL PEDIÁTRICO ALFONSO VILLAGÓMEZ ROMÁN UNIDAD ADMINISTRATIVA DE TALENTO HUMANO
A. IDENTIFICACIÓN GENERAL: ORGANIZACIÓN : HOSPITAL PEDIÁTRICO ALFONSO VILLAGÓMEZ DENOMINACIÓN OCUPACIONAL MÉDICO ESPECIALISTA ASIGNACION SALARIAL FECHA DE ELABORACIÓN DICIEMBRE DE 2013
B. MISIÓN DEL PUESTO: Realizar exámenes especializados mediante la auscultación física y técnica; diagnosticar y efectuar tratamiento de las enfermedades, lesiones y trastornos orgánico funcionales que padecen los pacientes C. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES ASIGNADAS AL PUESTO:
Proporciona tratamiento y consejo médico, en lo referente a un tipo determinado de enfermedades, trastorno y lesiones del cuerpo humano
Cumple y hace tareas semejantes a las que realiza el medico de medicina general
Entrevista al paciente investiga los síntomas que padece; elabora la historia clínica efectúa exámenes físicos y vitales técnicos de observación, palpación, inspección y auscultación.
Analiza los signos y patología encontrada y los compara con la sintomatología descrita por el paciente, para llegar al diagnostico presuntivo y/o definitivo de la enfermedad.
Solicita exámenes complementarios, consulta a otros especialistas en caso de ser necesario para llegar al diagnóstico final de la naturaleza del trastorno.
Prescribe medicamentos, tipo de alimentación, dosificación, acordes con la patología establecida para lograr la cura de los Síntomas
Verifica la certeza del tratamiento, lleva hojas de evaluación de la enfermedad determinando el curso de la misma
Mantiene un registro de pacientes examinados, asi como sus trastornos y el tratamiento administrado
Se especializa en una rama determinada de la medicina
D . INTERFAZ: INTERNO EXTERNO
Jefe y Medicos del Servicio Jefes de otros Servicios y afiliados en General
E . ROL DEL PUESTO:
Control y tratamiento de Enfermedades
DIRECTIVO Dirección de unidad organizacional
F. AYUDAS PARA EL DESEMPEÑO DEL PUESTO:
Documentos, normas, políticas, instrumentos, etc. de apoyo necesarios para el desarrollo del puesto: Equipos e Instrumentos Medicos, Bademecum
G. INSTRUCCIÓN FORMAL:
TÍTULO
99
100
Valoración de la Ocupación: Profesional C MEDICO ESPECIALISTA RMU equivalente: 2641.00
UATH
Manejo de Recursos Materiales Obtener y cuidar el uso apropiado de equipos, locales, accesorios y materiales necesarios para realizar ciertos trabajos
X
101
ETAPA IV: APLICACIÓN DEL MODELO.
a) Evaluación del Desempeño.
Objetivos:
Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a
diferentes competencias requeridas por la empresa y el puesto en
particular.
x x
ALTA BAJA X
Escucha activa X
Hablado X X
Recopilacion de Informacion X
Pensamiento Analítico X
X
Juicio y toma de desiciones X
X
Orientación-Asesoramiento X
X
Manejo de Recursos Humanos X
X
X
X
X
Valoración de la Ocupación: Profesional C T TRABAJADOR/A SOCIAL RMU equivalente: 1212 USD
Conocimientos y habilidades en Educación para la Salud. Curso sobre el manejo de equipos y paquetes informáticos. Curso de Relaciones Humanas. Talleres sobre terapia grupal
I. CAPACITACIÓN:
Detallar los cursos, seminarios u otros eventos de formación que proporcionan los conocimientos necesarios para el desempeño del puesto: ESPECÍFICA RELACIONADA
INTERMEDIO BÁSICO J. SOFTWARE: (Tipo de Software y nivel de dominio)
Señale el nombre del paquete informático aplicado para el cumplimiento de las responsabilidades del puesto:
Office Manejo de la Web
PAQUETE AVANZADO
MEDIA Comprensión Lectora Comprender oraciones y párrafos escritos en
documentos de trabajo.
K. COMPETENCIAS (CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y DESTREZAS)
Habilidades y Destrezas Generales Definición
Valorar los probables costos y beneficios de una acción potencial.
Pensamiento Conceptual Aplicar o crear nuevos conceptos para la solución de problemas complejos. Ofrecer guias/ sugerencias a los demás para que tomen desiciones.
Identificación de problemas Identificar la naturaleza de un problema.
Manejo del tiempo Manejar el propio tiempo y el de los demás
Asertividad y firmeza Llevar a cabo acciones duras pero necesarias. Oponerse con firmeza cuando se amenaza el logro de metas. Defender con firmeza las convicciones.
Evaluación de Ideas Evaluar el probable éxito de una idea con relación a las demandas de la situación. Motivar, desarrollar y dirigir personal mientras trabajan e identificar los mejores para la realización de un trabajo.
Organización de la Información Encontrar formas de estructurar o clasificar, distintos niveles de información.
Planificación Desarrollar estrategias para llevar a cabo una idea.
.......................................................... UATH
Escuchar lo que otra persona está hablando y realizar preguntas adecuadas. Hablar con los demás de manera clara y comprensible.
Conocer como localizar e identificar información escencial.
Cooperar y trabajar de manera coordinada con los demás. Trabajo en Equipo
Analizar o descomponer información y detectar tendencias, patrones, relaciones, causas, efectos, etc.
102
Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la
organización.
Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal
y, por lo tanto, de la organización.
Evaluación 360º.
Es un sistema para evaluar el desempeño y resultados, en el que participan a
las personas que conocen al evaluado, además del jefe.
El 360º como comúnmente se le conocen es un instrumento muy versátil, que
puede ser aplicado a muchos aspectos dentro de la organización, es una
manera sistematizada de tener opiniones de diferentes personas, respecto al
desempeño de un colaborador en particular de un departamento o una
organización, ello permite que se le utilice de muy diferente manera para
mejorar el desempeño maximizando los resultados integrales de la institución.
La tendencia es de consolidar una herramienta objetiva que permita al
empresario y colaboradores la intersección de los objetivos institucionales
como los personales situación que se hace imperante en el mundo globalizado
que nos rodea.
Cómo opera la evaluación de 360º
Se recopila la información a través de cuestionarios que han sido llenados por
las personas que están evaluando al empleado, con esta información es
posible crear reportes escritos de diferentes diseños, en lo que se pueden
hacer sumatorias por categorías de puntos investigadas, se pueden dar
resultados en el orden de los puntos de investigación, se pueden hacer listados
por los puntos que logran la mayor calificación o que obtuvieron las menores
calificaciones. Toda esta información sirve como suministro para el desarrollo
de equipos de trabajos, desarrollo de carreras, planeación de estrategias,
cambio organizacional, además es una herramienta importante para identificar
a los altos potenciales del personal, completar sus programas de
entrenamiento y manejar el análisis de sus necesidades.
103
A quién evalúa la herramienta 360°.
Esta herramienta de evaluación puede ser utilizada para evaluar a personas
que se encuentran en atención directa al paciente, administrativos.
En el caso particular del modelo que se propone la herramienta debe ser
utilizada al evaluar el desempeño profesional; tanto de atención directa al
paciente, administrativos.
La gestión de talento humano con la evaluación 360º
La trascendencia de esta metodología requiere abrir el proceso de evaluación
con un enfoque de interrelación y no únicamente con la opinión de una
persona, obteniendo consenso se propicia que las personas visualicen un
proceso de crecimiento individual.
El modelo de evaluación 360º propicia lo siguiente con su explicación:
El establecimiento de políticas más claras de reclutamiento interno, basado
en los resultados de la evaluación lo que permite asegurar el candidato
adecuado por el puesto solicitado
Se definen planes de capacitación y desarrollo con las personas con base en
los resultados individuales y grupales en su puesto y la carrera de avance.
Se identifica con mayor facilidad a personas exitosas y con potenciales para
reforzar, reconocer y estimular sus resultados.
Proporciona información objetiva y cuantificada respecto a áreas claves del
desempeño difícil de medir como lo son: liderazgo, comunicación, trabajo en
equipo, administración del tiempo, solución de problemas y otros.
Provee información para la planeación del desarrollo individual.
Todo lo anterior es en términos generales lo que un modelo de evaluación de
360º, puede hacer por el desarrollo de las personas y en consecuencia del
ambiente institucional, elevando las características de personalidad necesaria
para un óptimo desempeño en el puesto.
104
Beneficios de la evaluación 360º
• Es un sistema participativo por lo que tiene mayor credibilidad por parte de los
empleados.
• Garantiza mayor autenticidad de las respuestas debido a la confidencialidad.
• Permite detectar las evaluaciones distorsionadas en comparación con el
promedio general.
• Es una excelente fuente de información para el proceso de retroalimentación
y desarrollo.
ETAPA V: CONTROL Y SEGUIMIENTO.
Esta etapa consiste en determinar las medidas de control del modelo y conocer
si el modelo está dando los resultados propuestos y además determinar
cualquier deficiencia y tomar las medidas correctivas.
El control y seguimiento del modelo de gestión de talento humano se puede
realizar mediante las siguientes preguntas:
¿Se lograron los objetivos que se buscaban con la implementación del modelo?
Dando respuesta a estas interrogantes se podrá evaluar los resultados y
encontraremos las siguientes preguntas en el proceso de evaluación.
Evaluación a nivel empresarial
Aumento de la productividad
Mejora de la imagen de la empresa
Aumento de la eficacia organizacional
Mejor clima organizacional
Mejores relaciones entre jefes y empleados
Aumento de la eficiencia
Evaluación a nivel de Talento Humano
Aumento de la motivación del personal
Personal mejor capacitado y de mayor calidad
Aumento de la productividad
105
Mejoras en las habilidades del personal
Aumento de la eficiencia individual del empleado
Cambio de actitudes y comportamientos del talento humano
ETAPA VI: PLAN DE IMPLEMENTACIÓN.
Con el plan de implementación se da a la organización una orientación de
cómo aplicar el sistema, los requisitos, las personas responsables y el
compromiso que esto significa para todos los elementos de la organización,
además es importante porque se tienen las pautas del proceso y desarrollo que
debe seguir la aplicación del modelo
Lineamientos generales
Para que el modelo de gestión de talento humano, se aplique de manera
eficiente y eficaz, es necesario establecer lineamientos que regulen y orienten
el desarrollo del mismo, por lo que se presentan a continuación los requisitos
mínimos con los que debe contar la organización para implantar el modelo:
La organización debe contar con una misión, visión, políticas y
estrategias bien definidas.
Financiamiento y participación activa de la alta dirección y de todos los
miembros, que se verán involucrados en el modelo comprometiéndolos
para asegurar el éxito.
El proceso de la aplicación del modelo debe ser comunicado a todos los
miembros de la organización que se verán involucrados, de manera que
se obtenga la cooperación y el compromiso de cada uno de ellos.
Para la aplicación del modelo se requiere la participación activa de altos
directivos, lideres departamentales.
Políticas institucionales
Los empleados deben actuar conforme a la misión y visión, los cuales
estarán expuestos en lugares visibles como un recordatorio permanente de
la razón de ser de la institución.
106
La calidad en el servicio debe ser la misma para todos los clientes, sin
distinción alguna.
La mística de trabajo debe ser de liderazgo en el servicio al cliente.
Capacitar al personal involucrado con la implementación del modelo.
Divulgación del modelo
La empresa debe dar a conocer el nuevo modelo orientándoles y proponiendo
a los involucrados los nuevos conceptos, acciones y condiciones que ayudaran
a mejorar la atención al cliente y la calidad a través de la capacitación.
Recursos a utilizar
Los recursos a utilizar son: talento humano, materiales y económicos.
Cuadro 18. Presupuesto para la implementación
DESCRIPCIÓN MONTO
Asesor para la implementación 1000
papelería 300
rota folios 100
materiales 300
otros gastos 250
subtotal 1950
imprevistos 10% 195
TOTAL 2145 Realizado por: Autora
3.1.7 IMPACTO
La propuesta que se manifiesta en esta tesis coadyuva a mejorar la atención al
usuario, pues si los empleados y trabajadores se encuentran motivados y
capacitados para ejecutar su trabajo, van a realizar el mejor de los esfuerzos
para cumplir con todas las expectativas y necesidades de los usuarios;
sirviendo como referente en el sector salud en la inclusión de novedosas
herramientas técnicas y procedimientos para cumplir con las expectativas de
los usuarios y servirá como apoyo para las futuras investigaciones.
107
3.2. Validación de la propuesta
Para la validación de la propuesta se tomará como modelo el Ábaco de
Régnieres un método original de consulta a expertos, con el fin de interrogar a
los expertos y tratar sus respuestas en tiempo real o por vía postal a partir de
una escala de colores.
La lógica utilizada por el ábaco es de los tres colores del semáforo (verde,
naranja y Rojo) completados con el verde claro, el rojo claro (permitiendo de
este modo suavizar las opiniones). El blanco permite el voto en blanco y el
negro la abstención. Se trata, por tanto, de una escala de decisión coloreada.
Se tomó a tres expertos en el área de estudio o afines para desarrollar la
siguiente metodología de validación
108
Nombre del Experto: Ing. Lorena Lara
Desea usted responder ? NO
En caso afirmativo.
Tiene Usted alguna opinión al respecto ? SI NO
En caso negativo cuál ?
No. ITEM COLORES V v A r R B N
1 Definición x
2 Análisis x
3 Medición x
4 (Mejora) La propuesta soluciona el problema? x
5 Control x
6
7
8
CUESTIONARIO EN BASE AL ABACO DE REGNIER
TEMA:GESTION DE TALENTO HUMANO PARA MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE DEL HPAVR
Analista Talento Humano -
Global Office
SI
Cuadro 19. Cuestionario en base al ábaco de Regnier (experta) Realizado por: Autora
Argumentación:
La aplicación de la gestión de talento humano para mejorar el servicio al cliente
del HPAVR posiciona al hospital dentro del mercado de la salud dentro de los
primeros ya que se combina calidad y oportunidad en la atención del usuario
permitiendo la afluencia de mayor número de pacientes.
109
Nombre del Experto: Ing. Patricio Tapia
Desea usted responder ? NO
En caso afirmativo.
Tiene Usted alguna opinión al respecto ? SI NO
En caso negativo cuál ?
No. ITEM COLORES V v A r R B N
1 Definición x
2 Análisis x
3 Medición x
4 (Mejora) La propuesta soluciona el problema? x
5 Control x
6
7
8
CUESTIONARIO EN BASE AL ABACO DE REGNIER
TEMA:GESTION DE TALENTO HUMANO PARA MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE DEL HPAVR
Analista Talento Humano -
Distrito de Salud Guano Penipe
SI
Cuadro 20. Cuestionario en base al ábaco de Regnier (experto) Realizado por: Autora
Argumentación:
La aplicación de un modelo de gestión de talento humano permitirá ubicar al
HPAVR como uno de los referentes del centro del país, tomando en cuenta que
dentro de la división territorial abarca a las provincias de: Chimborazo,
Tungurahua, Cotopaxi, Pastaza y que los servicios que se ofertan van dirigidos
a un grupo vulnerable de la población como son los niños.
110
Nombre del Experto: Ing. Lucia Moyano
Desea usted responder ? NO
En caso afirmativo.
Tiene Usted alguna opinión al respecto ? SI NO
En caso negativo cuál ?
No. ITEM COLORES V v A r R B N
1 Definición x
2 Análisis x
3 Medición x
4 (Mejora) La propuesta soluciona el problema? x
5 Control x
6
7
8
CUESTIONARIO EN BASE AL ABACO DE REGNIER
TEMA:GESTION DE TALENTO HUMANO PARA MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE DEL HPAVR
Analista Talento Humano -
Banco Internacional
SI
Cuadro 21. Cuestionario en base al ábaco de Regnier (experta) Realizado por: Autora
Argumentación:
La aplicación de un modelo de gestión de talento humano facilita el acceso que
tienen los usuarios a los diferentes servicios que oferta el hospital creando la
necesidad de contar con un mayor número de especialidades médicas
atendidas con calidad y calidez.
3.3 CONCLUSIONES PARCIALES
Capacitar e incentivar de forma periódica al personal de la institución, pues
se debe considerar la importancia del factor humano en el desarrollo de la
misma, ya que este factor permite potenciar a la misma.
Definir la misión, visión y objetivos de la institución, los mismos que sean
realizables y direccionen el trabajo del talento humano de atención al
usuario y administrativo.
Aplicar el modelo administrativo propuesto, con la finalidad de optimizar los
recursos, incrementar la rentabilidad y un crecimiento institucional; prestando
un servicio al cliente, eficiente y de calidad.
111
CONCLUSIONES GENERALES
Cumplir con la planificación de: visión, políticas, metas, objetivos
procedimientos, métodos y programas determina el curso concreto de acción
y realizar todas las actividades para conseguir el adelanto de la institución
incrementando el interés de cada uno de los miembros activos.
El aporte objetivo y cuantificado de los resultados obtenidos en esta
investigación establece la necesidad de incluir herramientas que permitan la
medición constante del trabajo y atención al usuario para tomar medidas
pertinentes para el mejoramiento continuo.
La capacitación, incentivo, evaluación son herramientas valiosas para el
desarrollo oportuno de esta casa de salud porque medimos todos los
indicadores que afectan directa e indirectamente en la satisfacción del
usuario.
112
RECOMENDACIONES
Poner en práctica el Modelo de Gestión de Talento Humano para la
satisfacción del usuario de esta casa de salud.
Evaluar en forma periódica que la gestión de las autoridades sea en
beneficio de los empleados y usuarios de esta casa de salud.
Utilizar este trabajo de investigación como herramienta en futuras
investigaciones relacionadas al tema investigado.
BIBLIOGRAFÍA
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Gestión por competencias, Buenos Aires, Ediciones Gránica.
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Venezuela, Gránica S.A.
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Cliente, México, Thomson.
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Buenos Aires, El Ateneo.
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México, Interamericana.
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México, Hispanoamérica S.A.
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México, McGraw-Hill.
KUSTER, I. y ROMÁN, S. (2009). Venta Personal y Dirección de Ventas.
Madrid. Editorial Thomson.
MARROQUIN, José Antonio, SOTO PINEDA Eduardo, (2009). Ética en las
organizaciones, México, McGraw-Hill Interamericana.
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funcionales y desarrollo emprendedor. México, Pearson Educación.
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los Sectores Industriales. México, McGraw-Hill.
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Primera edición.
Documentos Electrónicos
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Recuperado el 04 de Junio del 2009.
RODRÍGUEZ Alejandra (Año 2009).Vocación. Recuperado el 18 de Marzo
del 2009
SPENCER, Jr. Mc Clealleand D. and Spencer S.M Competency Assessment
Methods. History and State of the Art. Hay/Mc. Ver research Press.2011.
ANEXOS
Anexo 1. Encuesta a los usuarios del Hospital Pediátrico Alfonso Villagómez
FORMULARIO Nº1
ENCUESTA A LOS USUARIOS DEL HOSPITAL PEDIÁTRICO ALFONSO
VILLAGÓMEZ
1. Se encuentra satisfecho o insatisfecho con la atención médica que
recibe en el HPAVR?
Satisfecho
Insatisfecho
2. En los últimos seis meses, ¿ha notado una mejor disposición para
atenderle por parte del personal que labora en esta unidad médica?
Si
No
3. Si algún familiar o amigo tuviera que recibir atención médica,
¿recomendaría esta unidad?
Si
No
No sabe
4. ¿Por qué especialidad médica asistió a este hospital?
Pediatría
Cirugia Pediatrica
Traumatología
GRACIAS POR SU ATENCIÓN
Anexo 2. Encuesta al Personal Administrativo del Hospital Pediátrico Alfonso
Villagómez
FORMULARIO Nº 2
ENCUESTA AL PERSONAL ADMINISTRATIVO DEL HOSPITAL
PEDIÁTRICO ALFONSO VILLAGÓMEZ
1. Cree usted que la Gestión de Talento Humano mejorará el servicio al
cliente del Hospital Pediátrico Alfonso Villagómez?
Si
No
2. ¿Usted cree que la remuneración está acorde a las funciones que
desempeña?
Si
No
3. Se encuentra capacitado para desempeñar las funciones que realiza?
Si
No
4. ¿Qué cambios realizaría en el hospital?
Incremento de personal
Plan de capacitacion
Reducción personal No sabe/no responde
5. ¿Cree usted que es necesario contar con reglamento interno?
Si
No
GRACIAS POR SU ATENCIÓN
Anexo 3. Encuesta al personal de atención directa al paciente del Hospital
Pediátrico Alfonso Villagómez
FORMULARIO Nº 3
ENCUESTA AL PERSONAL DE ATENCIÓN DIRECTA AL PACIENTE DEL
HOSPITAL PEDIÁTRICO ALFONSO VILLAGÓMEZ
1. Con que frecuencia los pacientes realizan reclamos?
Todos los dias
Rara vez
Nunca
2. Usted cree que la remuneración está acorde a las funciones que
desempeña?
Si
No
3. Se le han asignado por escrito las funciones?
Si
No
4. ¿Qué cambios realizaría en el hospital?
Incremento de personal
Plan de capacitacion
Reducción personal No sabe/no responde
5. ¿Está de acuerdo con la carga laboral que tiene?
Si
No
GRACIAS POR SU ATENCIÓN
Anexo 4. Guía de entrevista a la Ec. Mary Pesantez l. Directora del Hospital
Pediátrico Alfonso Villagómez Román
FORMULARIO Nº 4
GUÍA DE ENTREVISTA A LA EC. MARY PESANTEZ L. DIRECTORA DEL
HOSPITAL PEDIÁTRICO ALFONSO VILLAGÓMEZ ROMÁN
1. ¿Existe en el hospital planificación de talento humano?
2. ¿Cree usted que el diseño de un sistema de talento humano ayudará a
mejorar el nivel de satisfacción de los usuarios?
3. ¿El Hospital que usted dirige tiene las especialidades necesarias para
ser considerado especializado?
4. ¿Usted como Directora del hospital toma decisiones para planificar el
talento humano?
5. ¿Cree usted que el personal que está al servicio del usuario está
capacitado?
6. ¿La dirección entrega políticas que permitan mejorar la atención al
usuario?
7. ¿Puede usted calificar el nivel de satisfacción del usuario que acude al
hospital?
8. ¿Cree usted que el desarrollo de destrezas y conocimientos del personal
de atención directa al paciente y administrativo contribuyen al desarrollo
del hospital?
GRACIAS POR SU ATENCIÓN
Anexo 5. Propuesta Evaluación del Desempeño 360º al Personal de Atención
Directa
FORMULARIO Nº 5
Propuesta Evaluación del Desempeño 360º
Personal de Atención Directa
I. Datos Generales
Nombre de Empleado: Código:
Puesto Actual:
Fecha de Ingreso a la Institución: Fecha de Ingreso al Puesto:
Dirección: Gerencia:
Departamento: Sección:
Periodo a Evaluar: Nº de Formulario:
II. Desempeño y Competencia
Instrucciones: Lea cuidadosamente el concepto y los factores evaluados y asigne la
calificación que mejor represente el rendimiento del evaluado.
Factores y Competencia 1 2 3 4 5
Actitud: Mantiene una mente y posición positiva hacia el trabajo y los resultados. Es alguien que inspira y trasmite entusiasmo hacía los demás.
0 0 0 0 0
Integración a la Institución: Identificación y apoyo a los objetivos y metas de la empresa y departamento al que pertenece. Medida en que participan en actividades impulsados por la administración.
0 0 0 0 0
Planificación y Programación de Trabajo: Mide la efectividad del empleado en anticipar y prever hacia delante sus operaciones, y en ordenar su trabajo y otros.
0 0 0 0 0
Productividad: Trabaja de forma efectiva y competente. Logra los resultados esperados de su trabajo, haciendo uso eficiente de los recursos, se sobrepone a los obstáculos para cumplir con los requerimientos del puesto.
0 0 0 0 0
Responsabilidad: Cumple con el trabajo que se le asignado, mostrando compromiso y responsabilidad en su desempeño.
0 0 0 0 0
Apego a las Políticas: Conoce y respeta las políticas de la empresa en lo que respecta a las obligaciones de este como miembro a la organización.
0 0 0 0 0
Puntualidad: Cumplimiento estricto a las normas relacionadas con la asistencia al desempeño de su labor.
0 0 0 0 0
Pro Actividad: Habilidad, Capacidad y disposición para generar acción, innovación, sobrepasar obstáculos y aportar valor agregado al trabajo.
0 0 0 0 0
Ética y Trasparencia: Actúa con principios éticos y morales. 0 0 0 0 0 Relaciones Laborales: Establece y mantiene comunicación con su jefe, compañeros, colaboradores y clientes, propiciado un ambiente de cordialidad y respeto.
0 0 0 0 0
Conocimiento del Trabajo: Conocimientos de las técnicas, procesos y procedimientos para realizar el trabajo.
0 0 0 0 0
1= Excelente, 2= Muy bueno, 3= Bueno, 4= Regular, 5= No satisfactorio
III. Apreciación Global del Desempeño
Considerando Globalmente el desempeño individual del empleado en el periodo de
apreciación, defina la calificación que mejor describa su actuación. Tome en cuenta
las apreciaciones emitidas en la sección anterior, marque la calificación que mejor
representa el evaluado.
1.Excelente por mucho las Expectativas
2.Excede las Expectativas
3.Cumple las Expectativas
4.Cumple parcialmente
las Expectativas
5.No cumple las
Expectativas
0 0 0 0 0
IV. Comentarios Adicionales
Detalle en este apartado cualquier comentario adicional que considera para
ampliar la apreciación que tiene del desempeño del colaborador, inclusive acciones
concretas que podrían tomarse para fortalecerse en donde esto se requiera.
V. Datos del Evaluador
Nombre:
Firma:
Cargo:
Fecha de Evaluación:
Anexo 6. Apreciación del Desempeño a Usuarios
FORMULARIO Nº 6
Apreciación del Desempeño
Usuarios
I. Datos Generales
Nombre del Empleado:
Fecha de Evaluación:
II. Factores de Desempeño
Instrucciones: Lea cada una de las interrogantes y responda según su opinión,
como fue la atención brindad por el personal de salud.
Factores de Desempeño 1 2 3 4 5
Atención al Cliente: ¿Cómo fue la atención brindada por el personal de salud?
0 0 0 0 0
Amabilidad: ¿El trato brindado por el personal de salud?
0 0 0 0 0
Puntualidad y Organización: ¿Considera que el personal de salud fue puntual a las citas concertadas y organizado con la documentación?
0 0 0 0 0
Productos: ¿Considera que el empleado conoce la variedad de productos ofrecidos por esta casa de salud?
0 0 0 0 0
Presentación: ¿Cómo considera la presentación personal de salud que le atendió?
0 0 0 0 0
1= Excelente, 2= Muy bueno, 3= Bueno, 4= Regular, 5= No satisfactorio
III. Apreciación Global
En términos generales como considera usted la atención que el brindo el personal
que le atendió.
1.Excede por mucho las
Expectativas
2.Exede las Expectativas
3.Cumple las Expectativas
4.Cumple parcialmente las
Expectativas
5.No cumple las Expectativas
0 0 0 0 0
VI. Comentario
Detalle en este apartado cualquier comentario adicional que considera importante
para mejorar la atención que se le brindo o sugerencias que considere importante.
Anexo 7. Evaluación del desempeño
Formulario Nº 7
EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Nombre del empleado: ________________________________ Fecha: ___________________________
Departamento / Sección: _______________________________ Cargo: _________________________
Desempeño en la función: considere solo el desempeño actual del empleado en su función
Optimo Bueno Regular Deficiente Insuficiente
Producción. Volumen y cantidad de
trabajos ejecutados
normalmente
Sobrepasa
siempre las exigencias. Muy
rápido.
Con frecuencia sobrepasa
las exigencias.
Satisface las exigencias.
A veces esta por debajo
de las
exigencias.
Siempre por debajo de las
exigencias. Muy lento
Calidad.
Exactitud, esmero y
orden en el trabajo
ejecutado
Siempre superior. Excepcionalmente
puntual en el trabajo.
A veces
superior. Es bastante cuidadoso
en el trabajo
Siempre es
satisfactorio. Su
cumplimiento es aceptable tiene pocas variaciones
Parcialmente Satisfactorio.
A veces comete errores.
Nunca es
satisfactorio. Comete
numerosos errores.
Conocimiento del Trabajo.
Grado del conocimiento
del trabajo
Conoce todo lo
necesario y aumenta siempre
sus conocimientos.
Conoce lo necesario
Conocimiento suficiente del
trabajo.
Conoce parte del trabajo.
Necesita capacitación.
Tiene poco
conocimiento del trabajo.
Cooperación. Actitud hacia la institución. La jefatura y
los compañeros de trabajo.
Posee excelente
espíritu de colaboración. Es
diligente.
Se
desempeña bien en el trabajo de
equipo. Procura
colaborar.
Colabora
normalmente en el trabajo
en equipo.
No
demuestra buena
voluntad, solo colabora
cuando es necesario.
Se demuestra
renuente a colaborar.
Características individuales: solo las características invádales de evaluado y su comportamientos funcional dentro y fuera del cargo.
Optimo Bueno Regular Deficiente Insuficiente Comprensión de situaciones. Grado en que capta la esencia de un problema. Capacidad de asociar situaciones y captar hechos.
Optima
capacidad de intuición y percepción.
Bueno
capacidad de intuición y percepción
Capacidad de
intuición y percepción satisfacción
Poca
capacidad de intuición y precepción.
Nulas
capacidades de intuición y percepción
Creatividad. Ingenio,
capacidad de crear idea y proyectos.
Tiene
siempre ideas excelentes.
Es creativo y original.
Casio siempre tiene buenas
ideas y proyectos.
Algunas veces
hace sugerencias
Levemente rutinario.
Tiene pocas ideas propias.
Tipo rutinario
carece de ideas
Capacidad de realización.
Capacidad de llevar a cabo
ideas y proyectos.
Optima
capacidad de concretar
ideas nuevas.
Buena
capacidad de concretar
ideas nuevas.
Pono en
practica ideas nuevas con habilidad
satisfactoria
Tiene cierta
dificultad para
concretar nuevos
proyectos.
Incapaz de
llevar a cabo una ideas o proyectos.