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INFORME FINAL III PLAN ESTRATGICO 2011-2014 UNIVERSIDAD PBLICA DE NAVARRA Vicerrectorado de Economa, Planificacin y Calidad Abril 2015

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INFORME FINAL

III PLAN ESTRATÉGICO 2011-2014

UNIVERSIDAD PÚBLICA DE NAVARRA

Vicerrectorado de Economía, Planificación y Calidad

Abril 2015

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II

RESUMEN EJECUTIVO

1. Antecedentes

La Universidad Pública de Navarra aprobó en mayo de 2011 su III Plan

Estratégico 2011-2014 (PE, en adelante), el cual se ha desarrollado en tres fases. En la

primera , el Equipo Director definió la estrategia y el posicionamiento institucional,

para a continuación, determinar la Misión, Visión y los Valores de la Universidad.

La Misión de la Universidad Pública de Navarra es contribuir al progreso de la

sociedad mediante la creación y transmisión de conocimiento y la promoción de la

cultura, para propiciar la formación integral de las personas.

En relación con la Visión, la Universidad Pública de Navarra contribuirá a la

formación integral de sus estudiantes, mediante métodos basados en el aprendizaje, con

procesos personalizados, tutorizados y adaptados al Espacio Europeo de Educación

Superior (EEES, en adelante). Asimismo, en estrecha colaboración con su entorno

socio-económico, impulsará la investigación y, mediante la transferencia de

conocimiento, será un agente de referencia en el sistema de innovación de Navarra.

Buscará la especialización como seña de identidad que le permita ser un exponente en el

ámbito universitario, nacional e internacional. Junto con una Comunidad Universitaria

comprometida con la sociedad, aplicará a toda su actividad criterios de Responsabilidad

Social. Generará un entorno de trabajo que posibilite el mejor desarrollo de la vida

profesional de su equipo.

Los Valores recogidos en el PE son los siguientes: calidad; esfuerzo; carácter

emprendedor; trabajo en equipo; convivencia en la diversidad; liderazgo social y

responsabilidad social.

A continuación, en esta primera fase se determinaron los seis ejes estratégicos

de que consta el PE, a saber: Formación, Investigación y Transferencia, Extensión.

Internacionalización, Procesos y Calidad y Recursos. A partir de los seis ejes se

definieron los objetivos estratégicos, los operativos y las acciones.

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En la segunda fase se procedió a su difusión y desarrollo participativo a la

Comunidad Universitaria. Por último, en la tercera fase se ha llevado a cabo el

despliegue y seguimiento durante los años 2012, 2013 y 2014.

2. Contexto económico en el que se ha desarrollado el PE

La evolución de los recursos económicos y humanos en los últimos años ha

sido descendente y ha afectado de forma muy notable a la actividad de la Universidad y,

por consiguiente, a todos los ejes estratégicos y a sus correspondientes objetivos y

acciones.

Por tanto, la primera valoración que cabe hacer del contexto económico en el

que se ha desarrollado el PE, es que el impacto de la crisis sobre sus resultados ha sido

muy notable y ha incidido negativamente en la capacidad de gasto de la Universidad.

La reducción de la capacidad efectiva de gasto en el período 2011-2014 ha

sido de 16,2 millones de euros, que representa una media anual del 5,6% en el período

2011-2014, sobre el nivel del año 2010. Esta reducción en la capacidad de gasto ha

afectado con especial incidencia al gasto corriente (capítulo 2) y a las inversiones

(capítulo 6).

En relación con los recursos humanos, se ha registrado un descenso de 74

personas un 5,3%, al pasar de 1404 en 2010 a 1330 en 2014. Por tanto, el conjunto de

recursos necesario para alcanzar los objetivos propuestos han disminuido de forma muy

notable. Ello ha afectado a todos los ejes estratégicos, si bien algunos se han visto más

afectados que otros.

3. Método del despliegue

El despliegue adoptado se ha basado en tres elementos: el despliegue general,

el despliegue a centros y el despliegue a departamentos.

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Despliegue del Plan Estratégico General

Este método se ha basado en la elaboración anual de las denominadas “fichas

de desarrollo” y “fichas de seguimiento” de cada una de las acciones. Para evaluar

cada acción, en las fichas de seguimiento se incorporaron un conjunto de indicadores,

cuantitativos y cualitativos sobre las mismas, así como su grado de ejecución en cada

ejercicio.

Despliegue a centros

Se ha basado en dos actuaciones. En primer término, a partir de 2011, los

criterios de reparto de fondos del presupuesto de la Universidad a los centros han

incorporado tres variables alineadas con el PE. En segundo lugar, se han evaluado los

compromisos adquiridos anualmente en los documentos de concertación, en los

cuales se plantearon un conjunto de metas a conseguir.

Despliegue a departamentos

Del mismo que en los centros, a partir del año 2011, los criterios de reparto de

fondos a los departamentos, recogidos en los presupuestos de la Universidad, han

considerado dos variables alineadas con objetivos prioritarios del PE. A continuación,

se han examinado anualmente la consecución o no de los compromisos recogidos en los

documentos de concertación.

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4. Resultados del despliegue del Plan Estratégico General

En el Cuadro adjunto, se muestra una visión global sobre la evolución de las

acciones en cada uno de los ejes.

Distribución por ejes de las acciones del Plan Estratégico

Acciones FOR INV EXT INT PYC REC TOTAL

Iniciales 20 17 23 24 21 34 139

Finalizadas 3 5 1 1 6 6 22

Desestimadas 0 2 9 3 3 12 29

Nuevas 1 0 3 0 0 8 12

Activas en 2014 18 10 16 20 12 24 100

FOR: Formación INV: Investigación EXT: Extensión INT: Internacionalización

PYC: Procesos y Calidad REC: Recursos

A nivel de ejes, destacan las menores “incidencias” en Formación e

Investigación, ya que apenas se detectan acciones desestimadas y nuevas, por lo que la

programación inicial se ha cumplido, en lo referente a las acciones. Por el contrario, en

el eje Recursos se han desestimado 12 acciones (35,2%) y en Extensión se ha tenido que

renunciar a 9 acciones (39,1%). En el eje Internacionalización se han desestimado 3

acciones (12,5%), si bien su contenido económico ha sido importante. Por último, los

ejes, Investigación, Procesos y Calidad y Recursos concentran la mayor parte (77%) de

las acciones finalizadas.

Valoración del eje Formación

Este eje tiene cuatro objetivos estratégicos de gran relevancia, a saber:

desarrollar una formación adaptada al EEES, potenciar el perfil multilingüe, mejorar las

salidas de la formación e implementar el sistema de garantía interna de calidad de los

títulos. A pesar de la situación económica, la Universidad ha cumplido de forma muy

satisfactoria todos estos objetivos desarrollados mediante 21 acciones. Hay que destacar

que todas las metas de formación planteadas en el Cuadro de Mando Integral arrojan

resultados muy positivos.

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Dicho lo anterior, es cierto que la Universidad tiene que continuar con los

procesos de mejora, sobre todo en los temas de calidad de los títulos. También se debe

seguir insistiendo en ampliar y consolidar el perfil multilingüe de los estudiantes. Por

otra parte es necesario mantener el esfuerzo en la tasa de graduación y en las prácticas

curriculares en empresas, organismos e instituciones. Por último, un aspecto que

requiere una reflexión estratégica es la formación continua. Una vez puestas las bases,

se precisa definir cuáles deben ser las prioridades dado nuestro entorno, sus necesidades

y sus demandas.

En suma, a partir de un primer balance satisfactorio, es necesario continuar

trabajando en la mejora de todos los aspectos relativos a la docencia, para seguir

ocupando posiciones de cabeza en el contexto de universidades españolas, tal y como se

ha recogido en las ediciones 2013, 2014 y 2015 de los rankings elaborados y publicados

por el IVIE-BBVA.

Valoración del eje Investigación

En el periodo de vigencia del Plan Estratégico se han llevado a cabo acciones

de gran relevancia en el ámbito de la investigación y la transferencia de conocimiento.

Cabe destacar el desarrollo de la normativa de EBT, que ha conducido ya a la

declaración de dos empresas como spin-offs de la UPNA y la participación de la

Universidad en el capital de las mismas. También la creación de la Escuela de

Doctorado de Navarra y la puesta en marcha del nuevo modelo de formación doctoral.

Por otra parte, se han creado los dos primeros Institutos de Investigación de la

Universidad Pública de Navarra, llamados a ser instrumentos clave para potenciar la

investigación multidisciplinar en la UPNA, y una mejor conexión con el tejido

económico más próximo. A ello se unen también la creación de cátedras institucionales

y de empresa que permiten una colaboración más estrecha y un conocimiento mejor

entre la universidad y los financiadores, tomando como referencia la investigación, pero

extendiéndose a otros ámbitos: divulgación, normativos, entre otros.

Otro elemento a destacar es la puesta en marcha de UNIVALUE S.L. como

elemento de valorización de patentes y tecnologías de la UPNA. Se trata de una

iniciativa pionera en el panorama de las Universidades Españolas.

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Se ha avanzado también en el desarrollo de la política de acceso abierto,

creando un repositorio institucional y dando soporte técnico a los investigadores.

Se han desestimado dos acciones, de escasa relevancia, como la edición de un

boletín interno de investigación y la difusión del plan Moderna.

En suma, la valoración que cabe hacer del eje investigación es positiva en lo

que depende de la propia Universidad. Otra cuestión es, que en determinados objetivos,

como captación de recursos y creación de empresas no se han conseguido las metas

propuestas y en el futuro será necesario seguir insistiendo en ello.

Valoración del eje Extensión

Se apostó metodológicamente por la elaboración de planes que articularan los

bloques de Cultura, Responsabilidad Social y Voluntariado y ya se contaba con dos

(Universidad Saludable e Igualdad). El inicio inmediato de un periodo de fuertes

restricciones económicas paralizó estas acciones, finalmente desestimadas. Eso no ha

significado que no se haya desarrollado actividad en esos ámbitos, todo lo contrario. En

el primero y segundo caso se cuenta con un diagnóstico, de desigual alcance, y en los

tres se ha pasado a plantear acciones más realistas. Se ha trabajado con pautas marcadas

por la experiencia previa, las posibilidades presupuestarias y el criterio de alineación

con los objetivos estratégicos.

La Responsabilidad Social Universitaria (RSU) engloba diversas actividades y

preocupaciones, de índole interna y de proyección a la sociedad. Algunos aspectos han

tenido una fuerte restricción económica, otros se han protegido particularmente

(discapacidad, atención social, consumo sostenible) y otros, como Cultura, se ha

procurado adaptarlos.

Desde 2013 hay una mayor demanda y un fuerte incremento de actividades o

dedicación en atención a personas (estudiantes sobre todo). Las acciones vinculadas a

programas de igualdad se han quedado estancadas. La atención a la sostenibilidad,

movilidad y prevención de riesgos se han visto relativamente estancadas. El programa

de universidad saludable es quizá el que más se ha desarrollado, ya que tiene ayuda

exterior y colaboración de personal ajeno, especialmente implicado (unidad de

asistencia sanitaria y psicológica).

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No se ha elaborado un mapa de redes, pero se ha mantenido la presencia de la

universidad en todos los ámbitos posibles de conexión con la sociedad, y se han

incrementado los convenios de colaboración y la participación en los foros relacionados

con la responsabilidad social y la cultura de la comunidad.

Se ha mantenido una presencia estable en programas de voluntariado,

imposibles de incrementar con los medios actuales. La acción cultural ha sufrido dos

problemas esenciales; el fuerte descenso presupuestario y la pérdida de un ámbito

importante, el de la oferta de asignaturas de libre elección, a la que dirigía una parte de

su programa.

Se han primado programas con componente formativo; acciones que traen a la

Universidad actividades culturales relevantes y acciones que proyectan el conocimiento

y las capacidades de la comunidad universitaria hacia el exterior. En diciembre de 2014

se aprobó la estructura de una nueva sección de Extensión universitaria que engloba e

intenta integrar el trabajo y los contenidos de los ámbitos de la Cultura, la acción social

y el deporte, articulando de manera más efectiva una parte importante de la

responsabilidad social universitaria.

Valoración del eje Internacionalización

En general puede decirse que ha sido posible avanzar significativamente en los

objetivos del PE marcados para este eje. Quizás el aspecto más destacable ha sido la

puesta en marcha de diferentes estructuras permanentes y que inciden en casi todos los

objetivos del mismo y, en definitiva, en la internacionalización de la Universidad como

institución.

Destacan en este sentido la Comisión de Internacionalización de la

Universidad, llamada a tener un papel preponderante en la planificación y ejecución de

la internacionalización de la UPNA; la figura de vicedecanatos o subdirecciones de

internacionalización en todos los centros; la creación del Grupo Coordinador de la

Cooperación Universitaria al Desarrollo (CUD) de la Universidad; de los grupos de

CUD; y de un puesto de coordinador de la enseñanza de español de estudiantes

internacionales.

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Por otro lado, la nueva normativa de movilidad ha consolidado la estructura

para la ordenación académica de dicha movilidad, constituida por

vicedecanos/subdirectores de internacionalización, coordinadores de titulación y

responsables de movilidad con cada institución socia.

Se han producido ligeros avances en el importante reto de la implantación de

grados y másteres conjuntos con universidades extranjeras. Es necesario un impulso

claro, preferentemente en el ámbito del programa Erasmus+, en el que Campus Iberus

puede jugar un papel preponderante.

De cara a la internacionalización de la Universidad, la impartición de docencia

en inglés es cada vez más importante, habiéndose logrado mejoras sustanciales. Sin

embargo, y de cara al mismo fin, se hace cada vez más necesaria la existencia de

titulaciones de y en lengua española en el ámbito de las humanidades, así como estudios

oficiales en comercio internacional.

La visibilidad internacional de la Universidad se ha mejorado al haber recibido

un gran impulso la incorporación de textos en inglés en la página web. Sin embargo, la

participación ferias internacionales no ha sufrido prácticamente incrementos durante los

años de vigencia del Plan.

Ha aumentado la concienciación sobre la importancia del programa Erasmus+

y sobre la necesidad de impulsar la participación en estos proyectos. De hecho, se han

incrementado significativamente las participaciones de la Universidad en solicitudes

concretas.

La movilidad internacional del PDI de la UPNA se ha incrementado, aunque la

falta de recursos ha impedido contar con profesores visitantes.

Ha resultado relevante el papel del Campus de Excelencia Internacional

Campus Iberus y su extensión “EBRoS Western Pyrenees”. Parece clara la necesidad de

mayor implicación al respecto en el futuro. Una parte considerable de las acciones de

internacionalización de la Universidad deberían ser pronto realizadas por Campus

Iberus. Ello va a permitir llevar a cabo acciones que de otro modo serían inviables o de

muy elevado coste.

La potenciación del programa Alumni, la creación del "Servicio partner

Erasmus-Alumni" y del “Plan Tándem” han permitido avanzar en la costosa tarea de

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mejorar la atención a los estudiantes extranjeros en movilidad. En todo caso, se hace

necesario plantear el papel de los centros en la atención al alumnado extranjero.

Las prácticas internacionales en empresas se han orientando de manera

satisfactoria, de modo que esta actividad ha sido claramente reforzada durante este

periodo.

Una serie de acciones no han podido abordarse bien por falta de financiación, o

de tiempo, o por su complejidad. Sin embargo, el balance final es positivo, pues el

núcleo esencial de los objetivos planteados para el eje ha podido ser abordado, dando

lugar a mejoras sustanciales.

Valoración del eje Procesos y Calidad

Los aspectos a destacar en la valoración de este eje son los siguientes:

Por lo que se refiere a la Administración Electrónica, el desarrollo de los

trabajos a lo largo de los años de duración del PE, ha puesto de manifiesto que los

objetivos planteados fueron excesivamente ambiciosos y pecaron de un exceso de

voluntarismo. El peso de la crisis, la complejidad de la puesta en marcha, tanto de la

parte tecnológica, como de la organizativa y de la normativa asociada, así como la

carencia de experiencia previa en esta materia, ha hecho inevitable una fuerte reducción

de la velocidad de su puesta en marcha, y una continua redefinición a la baja de los

objetivos a conseguir.

A pesar de ello, al finalizar 2014 ya estaban operativos el back office de

administración electrónica con su módulo de registro y el primer procedimiento

telemático sobre el gestor documental, así como publicada la Sede Electrónica con el

Catálogo de Procedimientos e implantada la expedición de certificados de empleado

público para PAS y PDI.

Además, desde el ámbito normativo han sido aprobados el Reglamento de Sede

Electrónica, el Reglamento del Registro General y creación del Registro Electrónico de

la Universidad y el documento de Política de gestión de documentos electrónicos.

Finalmente, se encuentran en revisión para su próxima aprobación los seis documentos

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que junto con la Política conforman el marco normativo, organizativo y tecnológico en

el que se ha de desarrollar la gestión documental en la Administración Electrónica.

Asimismo, ya está en uso la realización de un trámite administrativo completo

a través de la Sede Electrónica. Por lo tanto, se han conseguido las condiciones precisas

para ir añadiendo en la Sede Electrónica nuevos trámites y procedimientos, a medida

que los recursos dedicados a este objetivo lo permitan.

En el ámbito de la Calidad se ha producido una evolución más acorde con lo

pretendido en el Plan Estratégico, destacando como hito principal la puesta en marcha

de la Comisión de Calidad y el impulso a las Comisiones de Garantía de Calidad de los

Centros, habiéndose avanzado significativamente en la coordinación de todas las

actividades asociadas. Ha sido más modesto el avance producido en el Plan de Calidad

de los Servicios Administrativos de la estructura del PAS. Este tema, si bien ya ha

comenzado a dar sus primeros pasos, debe volver a estar presente en el próximo Plan

Estratégico de una manera más consistente y sistemática.

En relación con el SIIU (Sistema Integrado de Información Universitaria) se

han incorporado a la actividad ordinaria de la Unidad responsable, al igual que la

explotación del Data Warehouse o la utilización cada vez más extendida de Mi Aulario.

En síntesis, en el Eje de Procesos y Calidad, a pesar de que el nivel de

cumplimiento de los objetivos alcanzado haya sido modesto en líneas generales, se han

producido avances significativos respecto a la situación del año 2011. La experiencia

alcanzada en este período permitirá definir con mayor realismo los nuevos objetivos que

en este ámbito deberá plantearse la Universidad en su próximo Plan Estratégico.

Valoración del eje Recursos

Los recursos financieros totales de la Universidad han sido decrecientes, sobre

todo los procedentes de los Presupuestos Generales de Navarra. También se ha

observado una tendencia negativa en los ingresos que financian los proyectos y

contratos de investigación. Además, se han tenido recortes en la financiación

programada en los convenios anuales con el Gobierno de Navarra.

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Un elemento positivo ha sido el aumento de ingresos obtenido a través del

programa de Cátedras y el mantenimiento de convenios con dos instituciones

financieras que suponen una fuente de ingresos de cierta relevancia. También hay que

evaluar como positiva la política de optimización que se ha llevado a cabo en diferentes

ámbitos, inducida por la situación presupuestaria. Un resultado esperable de esta acción

será una mejora en la asignación de recursos del presupuesto de la Universidad.

En relación con el PDI la evolución ha sido negativa, con jubilaciones sin

renovaciones y personas formadas sin posibilidades de desarrollo de su carrera

profesional. Han aumentado mucho las obligaciones docentes y quizá la investigación

se esté empezando a resentir, lo que puede provocar un descenso de resultados en el

próximo futuro. Han disminuido los recursos de PDI y en menor medida del PAS. No

obstante, el proceso de cualificación de ambos colectivos ha seguido su curso, aunque

con dificultades.

Respecto a los recursos materiales, la restricción presupuestaria ha afectado

negativamente a su dotación, lo que obliga a una mayor intensidad de utilización, que en

algunos casos han generado “cuellos de botella”, si bien la Universidad ha tenido

históricamente una dotación razonable de este tipo de recursos.

Por su parte, la implantación de la Contabilidad Analítica ha seguido el proceso

previsto, aunque con algunos retrasos no imputables a la Universidad. Por último, en lo

que se refiere a la imagen de la Universidad, el balance es desigual. Existen acciones

que no se han llevado a cabo por motivos presupuestarios. Otras acciones, han

continuado su ejecución, pero las de carácter más estratégico están pendientes de

llevarse a cabo. Por tanto, llegados a este punto, la valoración que cabe hacer de este eje

es claramente negativa.

5. Valoración del despliegue del Plan Estratégico a centros y departamentos

Despliegue a centros

En los resultados conseguidos en los ejes estratégicos Formación e

Internacionalización, los centros han desempeñado un papel relevante. En cierto modo,

la metodología adoptada, utilizando a los centros como agentes activos de la formación

y la internacionalización se ha mostrado muy adecuada.

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Por tanto, el balance del despliegue a los seis centros de la Universidad es

positivo y debe atribuirse a los mismos su cuota de responsabilidad y de mérito en los

objetivos conseguidos. Dicho esto, queda mucho trabajo por hacer y su futura

colaboración será indispensable en los procesos de mejora que la Universidad se

plantee.

Despliegue a departamentos

Cabe hacer una primera evaluación general positiva, tanto en lo que se refiere a

los compromisos adquiridos, como a su grado de cumplimiento, dadas las adversas

condiciones económicas en las que se ha desarrollado el Plan Estratégico. En este

sentido, el intercambio y la contrastación de información estadística, a nivel de

departamentos, contenida en los documentos de concertación y en la documentación

elaborada por el Vicerrectorado de Economía Planificación y Calidad, ha sido muy útil

a la hora de contextualizar a cada departamento y constituye una claro valor añadido del

proceso de despliegue.

6. Evolución de los indicadores del Cuadro de Mando Integral

El equipo Director del Plan Estratégico consideró conveniente recoger en un

único cuadro, denominado Cuadro de Mando Integral (CMI), algunos indicadores

relevantes de cada eje, de modo que sirviera como una herramienta ágil, sencilla y

sintética para evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos y acciones elegidos del

PE. Para ello se seleccionaron 17 indicadores susceptibles de ser cuantificados, de los

cuales 11 pertenecen a los ejes de Formación e Investigación y 6 se reparten en los

cuatro ejes restantes. El procedimiento consistió en determinar un valor inicial para cada

uno de ellos y fijar una meta para el año 2014, o para el cuso 2013-14, en su caso. En el

Gráfico adjunto se recoge el grado de consecución de los objetivos planteados durante

el período de vigencia del Plan Estratégico.

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Grado de consecución de la metas previstas en el CMI

(1) El valor del índice original es -1.315, pero se ha establecido como tope -500 al objeto de una

mejor visualización del conjunto del gráfico. (2) El valor del índice original es 648, pero se ha

establecido como tope 500 al objeto de una mejor visualización del conjunto del gráfico.

De su observación se desprende una valoración global positiva, tanto

cuantitativa, como cualitativa. En el primer caso, los indicadores que sobrepasan las

metas planteadas, o que se acercan a ellas, superan a los que descienden o empeoran. Lo

cual es satisfactorio, ya que afecta a los ámbitos más estrictamente académicos y de

mayor relevancia. Los compromisos más sustanciales e importantes para la Universidad

se han conseguido.

Por otra parte, tampoco es lo mismo incumplir metas que dependen en gran

medida de la Universidad, que fracasar en otras cuyo margen de maniobra propio es

limitado. Entre estos últimos objetivos con resultado insatisfactorios se encuentran, por

ejemplo, los recursos económicos captados para investigación, dependiente de la

financiación externa. Por el contrario, algunas metas de los ejes de Formación,

Investigación e Internacionalización, que dependen en mayor medida de la

Universidad, muestran resultados satisfactorios.

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7. Algunas conclusiones

En primer lugar, cabe destacar que la elaboración de un PE y su proceso de

despliegue tienen en sí mismo un valor añadido intrínseco. Por un lado, la

Universidad se dota de una herramienta de mejora. Por otra parte, la Comunidad

Universitaria conoce el Plan Estratégico y se implica en la consecución de los objetivos

planteados en el mismo. Por tanto, no cabe duda que la elaboración y el despliegue del

PE ha contribuido a incrementar la cultura sobre planificación estratégica existente

en la Universidad, entendida como un instrumento de mejora del servicio a la sociedad,

y no como un fin en sí mismo.

En relación con el método adoptado, cabe hacer una valoración positiva, ya

que ha propiciado un proceso de rendición de cuentas interno, que más tarde se

traslada a la sociedad que sustenta a la Universidad. Esta rendición de cuentas externa

implica la difusión del informe final del PE y de este resumen ejecutivo. Ambos tipos

de rendición de cuentas son un valor añadido del PE y del método adoptado.

En lo que se refiere a los resultados obtenidos, pueden valorarse

satisfactoriamente. ¿Significa esto que la mayor parte de los objetivos planteados se ha

visto coronados por el éxito? No, en absoluto. Lo que sí es cierto que una parte de las

tareas más relevantes y sustanciales se han realizado, que otras se han cumplido en parte

y que otras no se han llevado a cabo. Dicho todo lo anterior sin el menor atisbo de

autocomplacencia.

Un elemento que ha planeado de forma continua sobre la ejecución del Plan

Estratégico ha sido el continuo ajuste en el presupuesto de la Universidad, lo cual ha

impedido realizar bastantes acciones estrictamente estratégicas.

En este contexto, los ejes de Extensión, Internacionalización, y Procesos y

Calidad se han visto muy negativamente afectados por la falta de recursos y se han

llevado a cabo en condiciones muy difíciles. La valoración que cabe hacer de su

desarrollo y resultados es moderadamente positiva, ya que han existido luces y sombras.

Por su parte, los ejes de Formación e Investigación, aunque han tenido

problemas, puede decirse que se han llevado a cabo en un contexto menos negativo,

debido quizás a la obligación de poner en marcha nuevos grados, si bien en condiciones

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menos favorables de las previstas. En este caso, la valoración sobre su desarrollo y

resultados es positiva aunque con algunos matices.

De otra parte, es necesario reiterar la negativa evolución del eje Recursos.

Aunque es cierto que no todo el problema es económico, es también obvio que las

acciones a desarrollar necesitan medios humanos y materiales, y ello se financia con los

ingresos presupuestarios, que son la base para el logro de objetivos comprometidos.

Lo anterior no es óbice para reconocer, que también existen un cierto número

de aspectos organizativos y de gestión que han impedido conseguir algunos objetivos,

total o parcialmente. Esta es una tarea pendiente para los responsables de los próximos

planes estratégicos de la Universidad.

Los resultados que se obtengan en el futuro, en una institución como la

Universidad, en la que el principal activo son las personas, dependerán en buena medida

del capital humano y físico que se construya hoy y de su estructura organizativa y

de gestión interna, que afecta al controvertido tema de la gobernanza universitaria.

Para terminar, una breve reflexión sobre el Plan Estratégico y su utilidad

como herramienta de mejora. Es opinión unánime del equipo responsable del despliegue

que el esfuerzo realizado ha merecido la pena, a pesar de las dificultades encontradas,

en todos los ámbitos.

No cabe duda que la evolución de la Universidad en estos años ha sido

diferente a la podría haberse observado en ausencia del PE. En otras palabras, el PE ha

contribuido a que la UPNA del año 2014 sea mejor que la de 2011. Otra cuestión

distinta es evaluar, con exactitud, su parte de responsabilidad en dicha mejora, pero este

tema ahora es secundario. Por el contrario, lo realmente importante es aprender de esta

experiencia y proyectarla al futuro con el fin de paliar sus aspectos negativos y

potenciar los aspectos positivos, que han permitido conseguir los objetivos

programados.

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INFORME FINAL

III PLAN ESTRATEGICO 2011-2014

DE LA UNIVERSIDAD PÚBLICA DE NAVARRA

1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 4

2. CONSIDERACIONES SOBRE EL CONTEXTO ECONÓMICO EN EL QUE SE HA DESARROLLADO EL PLAN ESTRATÉGICO .................... 9

3. MÉTODO DE DESPLIEGUE DEL PLAN ESTRATÉGICO ................................. 13

3.1. Despliegue del Plan Estratégico General ................ ����13

3.2. Despliegue a centros ................................................................ 14

3.3. Despliegue a departamentos .................................................... 14

4. RESULTADOS DEL DESPLIGUE DEL PLAN ESTRATÉGICO GENERAL .... 16

4.1. Eje Formación ......................................................................... 17

4.2. Eje Investigación ..................................................................... 28

4.3. Eje Extensión ........................................................................... 37

4.4. Eje Internacionalización .......................................................... 45

4.5. Eje Procesos y Calidad ............................................................ 55

4.6. Eje Recursos ............................................................................ 63

5. VALORACIÓN DEL DESPLIGUE DEL PLAN ESTRATÉGICO A CENTROS Y DEPARTAMENTOS .................................................................... 76

5.1. Despliegue a centros����������������76

5.2. Despliegue a departamentos������������...79

6. EVOLUCIÓN DE LOS INDICADORES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ...................................................................... 84

7. ALGUNAS CONCLUSIONES................................................................................ 92

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3

8. ANEXOS

Anexo 1. Fichas de Desarrollo y Seguimiento ........................ 96

Anexo 2. Documentos de Concertación de Centros ................ 99

Anexo 3. Documentos de Concertación de Departamentos .. 108

Anexo 4. Definición de Indicadores del CMI ....................... 118

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1. INTRODUCCIÓN

1.1. Antecedentes

La Universidad Pública de Navarra aprobó en mayo de 2011 su III Plan

Estratégico 2011-2014 (PE, en adelante). El proceso de elaboración del PE, a diferencia

de los anteriores, se ha llevado a cabo en dos fases claramente diferenciadas, tanto por

su contenido, como por sus participantes. En una primera fase, el Equipo Director

definió la estrategia y el posicionamiento institucional, para a continuación, determinar

la Misión, Visión y los Valores de la Universidad.

La Misión de la Universidad Pública de Navarra es contribuir al progreso de la

sociedad mediante la creación y transmisión de conocimiento y la promoción de la

cultura, para propiciar la formación integral de las personas.

En relación con la Visión, la Universidad Pública de Navarra contribuirá a la

formación integral de sus estudiantes, mediante métodos basados en el aprendizaje, con

procesos personalizados, tutorizados y adaptados al Espacio Europeo de Educación

Superior (EEES, en adelante). Asimismo, en estrecha colaboración con su entorno

socio-económico, impulsará la investigación y, mediante la transferencia de

conocimiento, será un agente de referencia en el sistema de innovación de Navarra.

Buscará la especialización como seña de identidad que le permita ser un exponente en el

ámbito universitario, nacional e internacional. Junto con una Comunidad Universitaria

comprometida con la sociedad, aplicará a toda su actividad criterios de Responsabilidad

Social. Generará un entorno de trabajo que posibilite el mejor desarrollo de la vida

profesional de su equipo.

Los Valores recogidos en el PE son los siguientes: calidad; esfuerzo; carácter

emprendedor; trabajo en equipo; convivencia en la diversidad; liderazgo social y

responsabilidad social.

La reflexión estratégica del Equipo Director se completa con un Análisis

DAFO y con la elaboración de un Mapa Estratégico, que describe el despliegue de la

estrategia en los objetivos asignados a los tres pilares o ejes estratégicos de Formación,

Investigación y Transferencia y Extensión. A partir de los tres ejes estratégicos

identificados como ejes pilares en el posicionamiento institucional, surgen otros tres

ejes transversales para poder dar cobertura a los objetivos estratégicos identificados en

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el Mapa Estratégico. Estos tres ejes transversales son el de Internacionalización,

Procesos y Calidad y Recursos. En la segunda fase de elaboración del PE se procede a

su difusión y desarrollo participativo. En el siguiente esquema se puede apreciar el

conjunto de contenidos de ambas fases.

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6

Por último, la tercera fase del PE se inicia con el despliegue y seguimiento de

los objetivos estratégicos, operativos y de las acciones contenidas en sus seis ejes. Este

despliegue se ha realizado durante los años 2012, 2013 y 2014.

1.2. Objetivo y contenido

El objetivo de este informe final es ofrecer una visión global de lo acontecido

con el PE durante el período de vigencia del mismo. También constituye un objetivo de

este documento ofrecer una valoración final de los resultados del despliegue del Plan

entre los años 2011 y 2014.

Con anterioridad a este informe final, se han elaborado dos informes de

seguimiento relativos a los años 2012 y 2013, que fueron presentados ante el Consejo

de Gobierno y el Consejo Social y que están disponibles en la página web de la

Universidad.

En lo que se refiere al contenido, este documento se desarrolla en cinco

capítulos, a los que cabe añadir un apartado final de conclusiones y los Anexos que se

han considerado más necesarios.

Así, en el capítulo 2 se hace referencia al contexto económico en el que se ha

desarrollado el PE. Se trata de una información absolutamente necesaria, ya que la falta

de recursos económicos ha lastrado una parte relevante de las acciones del PE. Si a ello

se añaden las restrictivas regulaciones exteriores sobre la renovación de recursos

humanos, PAS y PDI, nos encontramos con un escenario, que ha impedido buena parte

del desarrollo de las potencialidades contenidas en el Plan.

En el siguiente capítulo se explica, de forma resumida, la metodología del

despliegue. Conviene llamar la atención que este PE de la Universidad Pública de

Navarra se caracteriza por la elevada participación de los miembros de la

Comunidad Universitaria en todas sus fases, tal como se ha señalado más arriba. En lo

que atañe al despliegue, también se han puesto en marcha estructuras participativas, con

el fin de que haya una comunicación entre responsables y ejecutores del PE.

El capítulo 4 se dedica a evaluar lo acontecido en los seis ejes estratégicos. Es

lo que hemos denominado �despliegue del plan estratégico general�. En este caso, se

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7

describen y valoran el conjunto de acciones de cada eje que forman parte de sus

objetivos estratégicos y operativos. A ello se añaden algunos indicadores cuantitativos,

que aportan información relevante sobre cada acción. A continuación, se valora el

desarrollo y los resultados de cada acción en una escala de 1 a 7. Finalmente, se realiza

una valoración global cualitativa sobre de cada eje, que sintetiza lo sucedido durante el

período de vigencia del PE.

En el capítulo 5 se trata de explicar y valorar los resultados del despliegue a

centros y departamentos. A este respecto, cabe destacar que con la metodología

adoptada se ha pretendido involucrar al conjunto del PDI en la consecución de unos

objetivos consensuados entre la dirección de dichos órganos y el Vicerrectorado de

Economía, Panificación y Calidad, como responsable del despliegue.

El siguiente capítulo se centra en evaluar las acciones contenidas en el

denominado Cuadro de Mando Integral. Aquí se ofrece la evolución de 17

indicadores, objeto de un seguimiento especial. En este caso, Universidad se planteó la

consecución de unas metas, según las cuales estos indicadores debían alcanzar

determinados valores al final del período de vigencia del PE. Se trata, por tanto, de

contrastar el grado de consecución de los objetivos planteados y de explicar, en su caso,

las circunstancias explicativas de su evolución.

Por último, se finaliza con un breve capítulo de conclusiones, donde se

destacan los aspectos más relevantes de esta interesante experiencia de planificación

universitaria.

Antes de finalizar esta introducción, es de justicia reconocer el trabajo de las

personas que lo han hecho posible. En primer lugar, se debe agradecer la disposición y

colaboración de todas las personas que, como ejecutoras o responsables, se han

involucrado en cumplimentar la información que se les ha solicitado. También es

obligado reconocer el trabajo de los equipos directivos de centros y departamentos que

han colaborado en el despliegue y la difusión del PE en sus respectivos ámbitos.

Mención aparte merece Salomé Goñi, directora del Área de Planificación y

Calidad, que ha aportado su conocimiento y su buen hacer para que esta tarea llegue a

buen puerto. A ella corresponde una parte muy sustancial del proceso de despliegue y

seguimiento del Plan y de las decisiones �estratégicas� que ha sido necesario ir tomando

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8

en cada fase. También ha realizado tareas de redacción de los capítulos más

complicados de los sucesivos informes.

Jesús Villadangos, director de Área de Organización y Sistemas, ha puesto sus

conocimientos a disposición del núcleo responsable del despliegue del PE y ha

respondido con eficacia las múltiples cuestiones que se le han planteado.

Pilar Mendi, secretaria del vicerrectorado, ha tenido una participación activa y

proactiva en el diseño y la logística de toda la compleja infraestructura utilizada para

elaborar la información primaria y presentarla en los informes realizados. Su eficacia en

el manejo de las herramientas necesarias, y su capacidad para �prever� las dificultades,

han sido decisivas para que todo el trabajo se haga bien y en tiempo y forma.

Por otra parte, Blas Los Arcos, vicegerente de Análisis y Programación, ha

colaborado en todo lo relativo a los datos necesarios, ha leído versiones previas del

trabajo y ha protagonizado la redacción de parte de los informes redactados. También

estamos en deuda con David Benito, Director del Centro Superior de Innovación

Educativa, y con Piedad Muelas, jefa de la sección de Organización y Calidad, que han

contribuido integrar el despliegue del PE en el proceso de acreditación de las

titulaciones y mejorar la interlocución con centros y departamentos.

Gracias a todos ellos, este informe final se ha podido materializar. La labor

del vicerrector responsable ha consistido en coordinar y dirigir toda la maquinaria para

que al final se obtenga un producto útil para la Universidad. Si este documento y

todas las acciones que hemos realizado han contribuido a mejorar, aunque sea un poco,

la situación de la Universidad, nos veremos suficientemente recompensados, pues en

ello hemos puesto ilusión, ganas y mucho esfuerzo.

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2. CONSIDERACIONES SOBRE EL CONTEXTO ECONÓMICO EN EL QUE

SE HA DESARROLLADO EL PLAN ESTRATÉGICO

La crisis que ha afectado a las economías española y navarra desde hace más

de un lustro ha provocado graves consecuencias en las actividades que desempeña la

Universidad: la docencia, la investigación, la transferencia de conocimiento y la

proyección a la sociedad. La actividad universitaria se basa en la disponibilidad de

recursos humanos, PDI y PAS, que a su vez precisan de recursos económicos para

cumplir las funciones que la sociedad le ha encomendado. La persistencia de la crisis en

el tiempo está provocando, todavía en el año 2015, un deterioro creciente de las

condiciones de trabajo del personal al servicio de la Universidad. Ello tiene como

consecuencia inmediata un empeoramiento de la cantidad y calidad de los servicios que

se prestan a los estudiantes y a la sociedad en general.

En este contexto, la evolución de los recursos económicos y humanos en los

últimos años ha sido descendente y ha afectado de forma muy notable a la actividad de

la Universidad y, por consiguiente, a todos los ejes estratégicos y a sus correspondientes

objetivos y acciones. Por tanto, la primera valoración que cabe hacer del despliegue del

PE, durante los años 2011 a 2014, es que el impacto de la crisis sobre los resultados

que se mostrarán más adelante ha sido muy notable.

Los recursos financieros que la Universidad ha obtenido en el periodo 2010-

2014 han mostrado un descenso muy considerable. En relación con la capacidad de

gasto de la Universidad, se han producido los siguientes hechos destacados:

a) Reducción de la financiación disponible desde los Presupuestos Generales de

Navarra (PGN), traducida en un descenso de los presupuestos iniciales de la

Universidad.

b) Una disminución, en varios de los años contemplados, de las dotaciones

iniciales con recortes adicionales durante el transcurso del ejercicio. En

algunos casos, estas reducciones respondían a menores necesidades de gasto,

como consecuencia de la aplicación de reducciones en las remuneraciones a

abonar al personal de la Universidad. En otros casos, el descenso se compensa

con un aumento en la capacidad de ingreso de la misma, por la subida de los

precios públicos a los estudiantes. Finalmente, en otras ocasiones se ha

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10

observado directamente una contracción efectiva de la capacidad de gasto. En

el Gráfico 2.1 se reflejan las reducciones en la capacidad efectiva de gasto de la

Universidad entre 2010 y 2014.

c) Por último, cabe destacar un descenso en la financiación, tanto pública como

privada, para la realización de proyectos y contratos de investigación.

Todo ello, se ha traducido en una reducción de la capacidad de gasto de la

Universidad. Así, considerando la capacidad de gasto no afecto que en estos años ha

tenido la Universidad, tras la oportuna homogeneización de los datos de Tudela y de las

inversiones específicas financiadas por los PGN, mediante la comparación de los años

2011 a 2014 con el año 2010, se ha registrado una reducción de ingresos, de 25,5

millones de euros, computando los derivados de los Convenios con el Gobierno de

Navarra más la aplicación inicial del Remanente no afecto.

Gráfico 2.1. Evolución de la financiación procedente de los Presupuestos Generales

de Navarra

Una parte de ellos, no serían necesarios para atender gastos de personal como

consecuencia de la bajada de las remuneraciones practicada en 2010 y la supresión de la

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11

paga extra en 2012, en concreto 5,8 millones de euros. Por tanto, la reducción de

ingresos con efecto en gastos queda en 19,6 millones de euros.

Ahora bien, teniendo en cuenta que se han utilizado 3,4 millones de euros del

Remanente no afecto, la reducción efectiva de la capacidad de gasto en el período

2011-2014 ascendería a 16,2 millones de euros, que representa una media anual del

5,6% en el período 2011-2014, sobre el nivel del año 2010.

Cuadro 2.1. Reducción de la capacidad efectiva de gasto. 2011-2014

Miles de euros Reducción de ingresos sobre 2010 -25.466,7 Corrección por ingresos no necesarios debido a cambios normativos (bajada capítulo I) 5.846,4Reducción de ingresos sobre 2010 con efecto en gastos -19.620,4Financiación vía Remanente no Afecto 3.409,2Reducción capacidad de gasto efectiva -16.211,2

Esta reducción en la capacidad de gasto ha afectado con especial incidencia a

los capítulos 2 y 6 del presupuesto de la Universidad. De esta forma, se han reducido de

manera destacada los gastos en bienes y servicios corrientes, capítulo 2, entre los que se

encuentran numerosos contratos de suministro y prestaciones de servicios que se han

ajustado a la baja (limpieza, seguridad, mantenimiento, entre otros). También han

registrado un considerable descenso las dotaciones para inversiones reales, capítulo 6,

entre las que se encuentran las partidas dedicadas a construcciones y mantenimiento de

instalaciones y las destinadas a equipamiento docente e investigador.

En relación con los recursos humanos, los datos del Cuadro 2.2 ponen de

manifiesto un descenso global de 74 personas un, 5,3%, en el periodo 2010-2014. En el

caso del PDI la reducción es de 58 personas, el 6,3%, con mayor intensidad en los

Cuerpos Docentes, donde la reducción es del 10,3%, que entre los Profesores

Contratados, -3,5%. En el colectivo del Personal de Administración y Servicios la

disminución es de 16 personas, un 3,3%, habiéndose producido un trasvase de personal

contratado a funcionario. Estos datos evidencian una notable pérdida de capital humano,

que en el caso del PDI afecta al profesorado con más experiencia y que la normativa

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sobre �tasas de reposición� no permite su sustitución. No cabe duda que los efectos de

ambas tendencias sobre la calidad de la docencia, la investigación y los servicios ha sido

negativa.

Cuadro 2.2. Evolución del personal de la Universidad

2010 2011 2012 2013 2014 (p)Personal Docente e Investigador (PDI) 915 930 878 859 857Funcionario 378 380 355 346 339Contratado 537 550 523 513 518Personal de Administración y Servicios (PAS) 489 488 483 474 473Funcionario 333 334 336 348 343Contratado 156 154 147 126 130

TOTAL 1.404 1.418 1.361 1.333 1.330

Fuente: SIIU. Datos referido a 31 de diciembre de cada año.

Además, es preciso recordar que estas reducciones de recursos económicos y

humanos se registran en el período de implantación del EEES, que provoca aumentos en

las necesidades docentes, y con nuevas obligaciones en la prestación de servicios, como

la puesta en marcha de la administración electrónica y la contabilidad analítica, entre

otras nuevas necesidades a las que atender. En suma, el contexto económico en el que se

ha realizado el despliegue del Plan Estratégico ha sido muy desfavorable y le ha

afectado negativamente.

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13

3. MÉTODO DE DESPLIEGUE DEL PLAN ESTRATÉGICO

El método elegido para llevar a cabo el despliegue se ha basado en tres

elementos: el despliegue general, el despliegue a centros y el despliegue a

departamentos. En el caso de centros y departamentos se ha procedido a través de una

doble vía, mediante el presupuesto de la Universidad y llevando a cabo una acción

explícita de despliegue, tal como se explica más adelante. Desde un punto de vista

metodológico, se ha considerado necesario implicar a centros y departamentos, a través

de un conjunto de incentivos, como instrumento complementario al despliegue general

y buscando el compromiso de una parte básica de la Comunidad Universitaria. Con ello

se pretende reforzar las acciones a realizar en los distintos ejes por parte de personas

muy directamente implicadas en la gestión y en la actividad académica.

Antes de concretar los elementos básicos del despliegue, es preciso hacer dos

consideraciones generales.

En primer término, el PE es una tarea en la que debe implicarse toda la

Comunidad Universitaria, cada persona en su puesto de trabajo es responsable de que

la Universidad consiga objetivos de mejora. Por esta razón, es fundamental que los

miembros de la Comunidad Universitaria conozcan los objetivos del PE y participen en

su consecución. Somos conscientes que no es sencillo involucrar a todas las personas,

pero es un compromiso al que no se debe renunciar.

En segundo lugar, para el equipo responsable del despliegue, el PE es una

herramienta de trabajo viva y dinámica sujeta a evaluación y actualización continua.

Por ello, no es extraño encontrar, tanto acciones desestimadas, como nuevas.

3.1. Despliegue del Plan Estratégico General

Durante las primeras semanas del año 2015 se enviaron, por tercera vez, a los

responsables de los seis ejes estratégicos y a los ejecutores de las diferentes acciones de

cada eje, las fichas de seguimiento correspondientes al año 2014 o al curso académico

2013-14, siguiendo el método de trabajo de años precedentes. Este método se basaba en

la elaboración de las denominadas �fichas de desarrollo� y �fichas de seguimiento�

que se recogen en el Anexo 1. El contenido de esta documentación se utiliza de forma

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sintetizada en el siguiente capítulo de este informe final, que trata de valorar el

desarrollo y los resultados de cada eje.

3.2. Despliegue a centros

Como se ha señalado, el despliegue del PE a los centros se basa en dos

actuaciones. En primer término, a partir del año 2011, los criterios de reparto de

fondos del presupuesto de la Universidad incluyen tres variables alineadas con el PE,

como son: la tasa de graduación (2% de ponderación), la movilidad internacional de

estudiantes (20% de ponderación) y las prácticas en empresas (30% de ponderación). Es

decir, un 52% de los recursos que financian a los centros desde 2012 están relacionados

con objetivos prioritarios del PE. Además, existe un fondo de �financiación para

prácticas�, que supone el 25% de la financiación total de los centros y que se dedican a

las Facultades de Ciencias Humanas y Sociales y de Ciencias Jurídicas. La

incorporación de estos nuevos criterios de reparto implicó un cambio sustancial respecto

al sistema precedente. Debido a ello, a la hora de calcular la cuantía a cada centro, se

incluyó una cláusula de garantía para evitar que el nuevo sistema provocara alteraciones

excesivas en los recursos que reciben los centros, en comparación con la situación

anterior.

En segundo lugar, en los tres primeros meses de 2015 se han evaluado los

compromisos adquiridos el año anterior y cuyas consideraciones se recogen en el

capítulo 5.

Finalmente, con el objetivo de dar continuidad al PE, se ha considerado

oportuno proponer un nuevo documento de concertación, que recoja los compromisos

de los centros a lo largo del curso 2014-15 o del año 2015. La valoración de todo ello se

llevará a cabo el primer trimestre del año 2016. Este documento de concertación se

muestra en el Anexo 2.

3.3. Despliegue a departamentos

En los departamentos se ha procedido de manera similar. Por un lado, en los

presupuestos de la Universidad aprobados a partir del año 2011 se han considerado dos

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variables de reparto alineadas con objetivos prioritarios del PE: la tasa de rendimiento

(2% de ponderación) y la docencia de asignaturas en inglés (2% de ponderación). Si

bien se trata de criterios con peso relativo bajo, son importantes como señal que desea

enviar la Universidad a sus departamentos, con el fin de mejorar ciertos aspectos de la

docencia. Por otra parte, es posible que en el futuro puedan tener mayor relevancia, si se

considera necesario.

A continuación y por tercera vez, se han mantenido reuniones con los 22

departamentos en el primer trimestre de 2015 para evaluar los compromisos recogidos

en los documentos de concertación del año precedente. Asimismo, y al igual que con los

centros, se ha procedido a elaborar un nuevo documento de concertación que recoge los

compromisos a llevar a cabo durante el curso 2014-15 o el año 2015 que serán

evaluados a comienzos del año 2016. Esta documentación se recoge en el Anexo 3. Por

último, cabe señalar que, tanto en centros como en departamentos, se han mantenido

estables los incentivos económicos ligados al cumplimiento de los compromisos

adquiridos.

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4. RESULTADOS DEL DESPLIGUE DEL PLAN ESTRATÉGICO GENERAL

Como se ha señalado anteriormente, en este capítulo se trata de evaluar los

resultados obtenidos en los seis ejes estratégicos. La información disponible para ello

procede las �fichas de seguimiento� de cada acción, que se integra en los

correspondientes objetivos operativos y estratégicos.

En el Cuadro 4.1, se muestra una visión conjunta sobre la evolución de las

acciones en cada uno de los ejes. Habida cuenta del carácter dinámico del PE, lo

primero que cabe destacar es que se parte de 139 acciones, de las cuales 22 finalizaron

durante el período de vigencia del Plan. A continuación, se desestimaron un total de 29

acciones, sobre todo en los ejes de Extensión y Recursos. Finalmente, se incorporaron

12 acciones nuevas que, en algún caso, reemplazan a las desestimadas, para llegar a

2014 con 100 acciones vigentes, el 72% de las iniciales.

Cuadro 4.1. Distribución por ejes de las acciones del Plan Estratégico 2011-2014

Acciones FOR INV EXT INT PYC REC TOTAL

Iniciales 20 17 23 24 21 34 139

Finalizadas 3 5 1 1 6 6 22

Desestimadas 0 2 9 3 3 12 29

Nuevas 1 0 3 0 0 8 12

Activas en 2014 18 10 16 20 12 24 100

FOR: Formación INV: Investigación EXT: Extensión INT: Internacionalización

PYC: Procesos y Calidad REC: Recursos

A nivel de ejes, destacan las menores �incidencias� en Formación e

Investigación, ya que apenas se detectan acciones desestimadas y nuevas, por lo que la

programación inicial se ha cumplido, en lo referente a las acciones. Por el contrario, en

el eje Recursos se han desestimado 12 acciones (35,2%) y en Extensión se ha tenido que

renunciar a 9 acciones (39,1%). En el eje Internacionalización se han desestimado 3

acciones (12,5%), si bien su contenido económico ha sido importante. Por último, los

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ejes, Investigación, Procesos y Calidad y Recursos concentran la mayor parte (77%) de

las acciones finalizadas.

Más allá de estos datos numéricos, lo que conviene resaltar es la adaptación del

PE a las circunstancias cambiantes. También es preciso reiterar que la insuficiencia de

recursos económicos y humanos, ha imposibilitado poner en marcha un cierto número

de acciones, algunas de ellas muy importantes. Asimismo, debe reconocerse que el

grado de cumplimiento de otras acciones no ha sido el deseable, dada la imposibilidad

de atenderlas en su totalidad. Por ello, ha sido necesario priorizarlas en el interior de

cada eje y en el conjunto de ellos.

4.1 Eje Formación

El enunciado del eje de Formación plantea que la Universidad Pública de

Navarra contribuirá a la formación integral de sus estudiantes, mediante métodos

basados en el aprendizaje, con procesos personalizados, tutorizados y adaptados al

EEES. Este eje se despliega a partir de cuatro objetivos estratégicos: desarrollar una

formación adaptada al EEES; potenciar el perfil multilingüe de los estudiantes; mejorar

las salidas de la formación e implementar el Sistema de Garantía Interno de Calidad de

los Títulos. A su vez, estos cuatro objetivos estratégicos se desglosan en diez objetivos

operativos y 20 acciones. A lo largo del periodo de desarrollo del PE se han finalizado

3 acciones, no se ha desestimado ninguna y se ha añadido 1. La información para

evaluar este eje se muestra en los Cuadros 4.2 y 4.3, donde se recogen los indicadores

más relevantes de las distintas acciones y la valoración sobre su desarrollo y resultados,

en una escala de 1 a 7.

Objetivo Estratégico FOR.1. Desarrollar una formación adaptada al EEES

Objetivo Operativo FOR.1.1. Definir y gestionar la oferta académica de cada

centro

Durante todo el periodo de vigencia del PE se han puesto en marcha de forma

paulatina los distintos grados y másteres de la Universidad. En el curso 2013-14, y

según se observa en el Cuadro 4.2, se imparten 18 Grados con 6085 estudiantes y 29

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18

Másteres oficiales con 737 estudiantes, todos ellos verificados por el Consejo de

Universidades y autorizados por el Gobierno de Navarra.

En la medida en que se ha considerado necesario, se han introducido

modificaciones en títulos de grado ya implantados para su mejora y para incorporar

menciones, una vez que la legislación estableció esa posibilidad. El cambio más

relevante que se produjo en este periodo fue la sustitución en el curso 2012-2013 del

título en Ingeniería Electromecánica por los nuevos grados en Ingeniería Eléctrica y

Electrónica y en Ingeniería Mecánica. La oferta de másteres se realiza de forma anual

de acuerdo con los criterios establecidos por la Comisión de Estudios de Posgrado que,

de acuerdo con el artículo 2 de las Normas reguladoras de los Títulos Oficiales de

Máster Universitario y de las Enseñanzas Propias de la UPNA, es el órgano encargado

de analizar los Títulos Oficiales de Máster Universitario, estudiando en cada caso la

viabilidad, oportunidad estratégica, conformidad con la normativa vigente y calidad

académica del programa, así como de proponer al Consejo de Gobierno la oferta anual

de las citadas enseñanzas. Ello implica que pueden ofrecerse nuevos másteres y

desaparecer otros. El número de másteres interuniversitarios es de 8.

Por tanto, se ha hecho un importante esfuerzo en la definición de la oferta

académica para adecuarla a las demandas y a las necesidades de la sociedad, así como a

las directrices nacionales y europeas relativas a la educación universitaria; aunque este

esfuerzo debe actualizarse de forma continua. Respecto a los másteres, una vez que se

dispone de un número suficiente de egresados, es posible valorar sus resultados y

estudiar una posible reorganización de la oferta, tarea que puede abordarse una vez

finalizado el curso 2014-15.

La valoración que puede hacerse del desarrollo y los resultados de las dos

acciones de este objetivo operativo es satisfactoria, sobre todo en el caso de los grados,

tal como muestran las puntuaciones del Cuadro 4.2.

Objetivo Operativo FOR.1.2. Consolidar los procedimientos de acogida,

información y orientación al estudiante

El Plan tutor, pieza básica de este objetivo, se considera totalmente extendido a

grados y parcialmente a másteres. A lo largo del periodo se han ido desarrollando

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acciones de formación a los tutores. Se pone a su disposición información relevante para

desarrollar sus tareas, que se actualiza de forma anual. Se ha simplificado bastante sobre

su planteamiento inicial, fundamentalmente flexibilizando el número de reuniones.

A lo largo del periodo de vigencia del PE, se ha mejorado la información a

estudiantes de nuevo ingreso, sobre todo en los másteres, a través del desarrollo de

sesiones de acogida, presenciales y on-line y la actualización de la información de la

WEB.

El Consejo de Estudiantes ha participado activamente en la representación de

la Universidad mediante la asistencia a diversos foros de estudiantes universitarios

como el Consejo de Estudiantes Universitarios del Estado (CEUNE) y la Asamblea

Estatal de Representantes de Estudiantes (AERE). Por otro lado, el Consejo de

Estudiantes ha realizado funciones de interlocutor entre los estudiantes y el

Vicerrectorado de Estudiantes y Empleo para solventar dudas y transmitir iniciativas de

los estudiantes.

En síntesis se puede destacar que la Universidad ha consolidado los

procedimientos de acogida, información y orientación al estudiante a través de distintos

mecanismos (Plan tutor, jornadas de acogida, información WEB, etc.). La valoración

del desarrollo y resultados de las cuatro acciones que integran este objetivo operativo es

positiva, si bien todavía tiene márgenes de mejora, sobre los que se debe seguir

insistiendo.

Objetivo Operativo FOR.1.3. Promover la formación integral del estudiante

La formación y acreditación de los estudiantes en competencias informáticas,

informacionales y transversales se incorpora en las diferentes materias de los planes de

estudio de los grados. Para ello, la oficina de referencia de la Biblioteca imparte

distintos cursos integrados en asignaturas del plan de estudios. Tal como se comprueba

en el Cuadro 4.2, tanto los cursos, como los estudiantes muestran una tendencia

creciente.

En lo que se refiere a las prácticas de los estudiantes, es necesario considerar

que con la implantación de los grados han aumentado las curriculares de forma muy

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notable, al tiempo que se ha continuado trabajando con las no curriculares. La

responsabilidad de las prácticas puede recaer en los centros y en la Fundación

Universidad Sociedad (FUS). Los datos del Cuadro 4.2 muestran la labor de la FUS a

este respecto, tanto en estudiantes, como en titulados, superando las 1000 personas en

prácticas externas en el último curso considerado.

Por su parte, los centros han asumido un protagonismo creciente en la

organización y gestión de las prácticas curriculares, sobre todo en las Facultades de

Ciencias Humanas y Sociales y de Ciencias de la Salud. El desarrollo de estas prácticas

ha supuesto realizar una importante labor por parte de los centros en la definición de los

objetivos formativos, la detección de tareas y funciones a realizar y la búsqueda de

empresas, organismos e instituciones de carácter público o privado más adecuadas. En

este sentido, todos los grados cuentan con prácticas curriculares obligatorias u optativas,

según sea el caso.

La importancia de las prácticas para la Universidad se pone en evidencia si

tenemos en cuenta que, por un lado, es una variable que forma parte del reparto de

fondos a los centros, tal como se ha explicado en el capítulo precedente. Por otra parte,

es el Indicador nº 5 del Cuadro de Mando Integral, que mide el conjunto de las prácticas

que realizan los estudiantes y titulados de la Universidad, pone de manifiesto que se ha

superado la meta del 47% establecida en su momento. Así, durante el curso 2013-14 la

Universidad ha gestionado más 3000 prácticas para sus estudiantes. Tal como puede

verse en el Cuadro 4.3 la valoración sobre el desarrollo y resultados de estas dos

acciones es positivo, aunque es preciso seguir mejorando, dada la puntuación obtenida.

Objetivo Operativo FOR.1.4. Potenciar el aprendizaje a lo largo de toda la

vida (LLL)

Con el fin de desarrollar una formación adaptada al EEES se han definido una

serie de acciones a realizar en torno a la formación continua de la UPNA. En concreto,

se han realizado trabajos sobre la definición del producto ofertado en formación

continua, el conjunto de procesos y costes que conlleva y la evaluación de la calidad. El

borrador de la modificación de la normativa de enseñanzas propias, propuesto en

diciembre de 2014, fue aprobado en marzo de 2015. Se trata de un requisito necesario

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para poder acometer la estrategia de formación continua en la Universidad y la

definición del mapa de conocimientos. De las tres acciones de este objetivo operativo, la

primera de ellas, elaboración de un mapa de conocimiento, es la que muestra una

valoración menos positiva, el resto son bien valoradas, tanto en su desarrollo como en

sus resultados.

Objetivo Estratégico FOR.2. Potenciar el perfil multilingüe

Objetivo Operativo FOR.2.1. Dar continuidad al sistema castellano-euskera

Durante los cuatro cursos académicos que abarca el PE, la oferta de asignaturas

en euskera en los grados ha crecido un 160% al pasar de 122 a 318. Respecto a los

másteres, la oferta en euskera del módulo común del primer curso del Máster

Universitario en Profesorado de Secundaria se ha mantenido y consolidado en 4

asignaturas. A partir del curso 2012-2013, cabe señalar el inicio de la defensa de TFG

en euskera, tendencia que sigue creciendo en el curso siguiente. Por tanto, puede decirse

que se ha dado continuidad al sistema castellano-euskera de forma satisfactoria, tal

como se valora en el Cuadro 4.3.

Objetivo Operativo FOR.2.2. Fomentar la enseñanza de lenguas de uso

internacional

La oferta de asignaturas en otras lenguas, básicamente inglés, se impulsa desde

los centros y los departamentos. La Universidad imparte 9 Programas internaciones (3

en la Facultad de Económicas, 5 en la ETSIIT y 1 en la ETSIA). Los programas

internacionales están diseñados para que los estudiantes matriculados puedan, además

de obtener la titulación oficial que persiguen, acreditar su capacitación lingüística para

llevar a cabo su vida académica y profesional en países extranjeros. Para ello reciben al

menos el 50 % de la docencia en lengua inglesa y, además, se procura su participación

en programas de movilidad. Los resultados en esta acción son muy positivos, pues se ha

pasado de 24 asignaturas de grado en inglés a 136, superando la meta de 100 marcada

por el indicador nº 3 del Cuadro de Mando Integral. El indicador nº 4 del Cuadro de

Mando Integral, relativo a la docencia en inglés en másteres se ha mantenido estable.

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Por otra parte, el Centro Superior de Idiomas de la Universidad continúa

organizando, diseñando e implantando cursos de los niveles MCER y cursos y talleres

de preparación para los exámenes oficiales. El nivel de competencia lingüística media

del alumnado ha mejorado y se sitúa ya en el nivel B2 del MCER.

En resumen, se ha fomentado la enseñanza en inglés a través de los programas

internacionales, el incremento de asignaturas impartidas y la oferta del Centro Superior

de Idiomas. La valoración sobre las dos acciones de este objetivo operativo es positiva,

si nos atenemos a las puntuaciones del Cuadro 4.3. No obstante, es necesario seguir

mejorando en la línea propuesta por el Campus de Excelencia Internacional Iberus,

tendente a normalizar los procesos de la docencia en inglés, tanto para profesores, como

para estudiantes. Se trata de una mejora que debe ser cuantitativa y, sobre todo,

cualitativa.

Objetivo Estratégico FOR.3. Mejorar las salidas de la formación

Objetivo Operativo FOR.3.1 Mejorar la empleabilidad

Se han realizado estudios sobre inserción laboral y evolución de las

ocupaciones en los diferentes sectores de actividad por parte de la FUS. Se colabora con

el Servicio Estatal de Empleo Público y el Departamento de Educación del Gobierno de

Navarra para mejorar la empleabilidad y la formación continua. La FUS se ha

homologado como centro de formación ante el Servicio Estatal de Empleo Público, lo

que le permite ofrecer formación continua para desempleados subvencionada por dicha

Entidad. Se organizan anualmente los Encuentros Sectoriales en los que participan

diferentes empresas y entidades públicas. También se mantienen reuniones con la

Confederación de Empresarios de Navarra (CEN) y con Colegios Profesionales. Los

indicadores sobre la primera acción de este objetivo operativo presentados en el Cuadro

4.2 se pueden valorar de forma satisfactoria, aunque la tasa de inserción y las reuniones

con agentes exteriores tienen claros márgenes de mejora. Bien es cierto que la crisis

económica afecta muy negativamente a estos indicadores. Respecto a las prácticas, ya se

ha destacado más arriba su positiva evolución. La valoración sobre el desarrollo y los

resultados de esta acción es positiva, tal como se muestra en el Cuadro 4.3.

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Respecto a la segunda acción, �orientar las competencias adquiridas a las

demandas� se mantienen diversas reuniones con el Consejo Social, si bien la valoración

no es muy satisfactoria, a tenor de lo recogido en el Cuadro 4.3.

En cualquier caso, se han realizado acciones para mejorar la empleabilidad a

través de la colaboración con distintos agentes, organismos e instituciones. Se debe

continuar trabajando en la orientación de las competencias de los titulados a las

competencias demandadas, lo que podrá trabajarse mejor cuando los titulados accedan

en mayor número al mercado laboral y la Universidad tenga un retorno de su actividad

profesional.

Objetivo Operativo FOR.3.2. Impulsar el espíritu emprendedor

La Universidad, a través del Laboratorio Universitario de Creación de

Empresas (LUCE) en el que están implicadas la Facultad de Ciencias Económicas y

Empresariales y el Centro Europeo de Innovación Empresarial (CEIN), realiza diversas

acciones para fomentar el emprendimiento, como la Semana Emprendedora, visitas de

empresarios a las aulas, talleres y seminarios, entre otras actividades, en los que

participan unos 1000 estudiantes en los dos últimos cursos considerados.

Por otra parte, en los grados se ofrecen 7 asignaturas sobre Emprendimiento,

Innovación y Creación de Empresas para los estudiantes de últimos cursos.

Por tanto, se ha avanzado en el impulso del espíritu emprendedor a través de la

consolidación de las actividades del LUCE y la incorporación paulatina de asignaturas

en los grados y la valoración que cabe hacer de todo ello es positiva.

Objetivo Estratégico FOR.4. Implementar el Sistema de Garantía Interna de

Calidad de los Títulos (SGIC)

Objetivo Operativo FOR.4.1. Establecer el mapa de los procesos docentes

Se ha definido un mapa de Procesos de la Docencia al mismo tiempo que se iba

desarrollando el Sistema de Garantía Interna de Calidad (SGIC). Existe una versión en

estado borrador de diciembre de 2009 que se sigue actualizando. Falta su aprobación

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por la Comisión de Calidad de la Universidad tras revisar su vigencia actual. Se han

implantado los cuatro procesos siguientes: Resultados del Título, Difusión de la

Información, Satisfacción del PDI y Coordinación de la docencia de asignaturas.

Objetivo Operativo FOR.4.2. Implantar un proceso de seguimiento y mejora de

los nuevos Grados y Másteres

Desde el curso 2012-2013 todos los centros de la UPNA organizan dos

reuniones de la Comisión de Garantía de Calidad del Centro, con el fin de evaluar

internamente el funcionamiento y los resultados de todas sus titulaciones de grado y

máster. Como resultado de lo anterior, se elabora un informe anual de seguimiento y un

plan de mejora para cada una de sus titulaciones. Dicho informe se publica en Mi

Aulario para su difusión interna y externa. Los indicadores de este objetivo operativo

mostrado en el Cuadro 4.2 evidencian la consolidación de los procesos de seguimiento y

mejora de los grados y másteres. Dicha consolidación merece también una valoración

positiva sobre su desarrollo y resultados, mostrados en el Cuadro 4.3.

La implementación del Sistema de Garantía Interna de Calidad de los Títulos

se ha realizado con el importante esfuerzo de toda la Comunidad Universitaria y el

impulso de los centros. En el próximo futuro se podrá ver el resultado de ese esfuerzo si

los títulos ofertados por la Universidad consiguen la renovación de la Acreditación por

parte del Consejo de Universidades.

Valoración final del eje Formación

Este eje tiene cuatro objetivos estratégicos de gran relevancia, a saber:

desarrollar una formación adaptada al EEES, potenciar el perfil multilingüe, mejorar las

salidas de la formación e implementar el sistema de garantía interna de calidad de los

títulos. A pesar de la situación económica, la Universidad ha cumplido de forma muy

satisfactoria todos estos objetivos desarrollados mediante 21 acciones. Hay que destacar

que todas las metas de formación planteadas en el Cuadro de Mando Integral arrojan

resultados muy positivos.

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Dicho lo anterior, es cierto que la Universidad tiene que continuar con los

procesos de mejora, sobre todo en los temas de calidad de los títulos. También se debe

seguir insistiendo en ampliar y consolidar el perfil multilingüe de los estudiantes. Por

otra parte es necesario mantener el esfuerzo en la tasa de graduación y en las prácticas

curriculares en empresas, organismos e instituciones. Por último, un aspecto que

requiere una reflexión estratégica es la formación continua. Una vez puestas las bases,

se precisa definir cuáles deben ser las prioridades dado nuestro entorno, sus necesidades

y sus demandas.

En suma, a partir de un primer balance satisfactorio, es necesario continuar

trabajando en la mejora de todos los aspectos relativos a la docencia, para seguir

ocupando posiciones de cabeza en el contexto de universidades españolas, tal y como se

ha recogido en las ediciones 2013, 2014 y 2015 de los rankings elaborados y publicados

por el IVIE-BBVA.

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26

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Cuadro 4.2. Indicadores por Objetivo Operativo. Eje Formación.

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Cuadro 4.3. Valoración del eje Formación.

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4.2. Eje Investigación

Este eje se desglosa en tres objetivos estratégicos: mejorar la actividad de calidad en

materia de investigación y transferencia; proyectar la actividad investigadora en el entorno y en

las áreas prioritarias establecidas en los planes y políticas del ámbito nacional e internacional y

mejorar la visibilidad, interna y externa, de los resultados de investigación y transferencia. A su

vez existen 9 objetivos operativos que incluyen 17 acciones. A lo largo del periodo de vigencia

del Plan se han finalizado 5 acciones y se han desestimado 2. Los datos para evaluar este eje

se muestra en los Cuadros 4.4 y 4.5, donde se recogen los indicadores más relevantes de

las distintas acciones y la valoración sobre su desarrollo y resultados, en una escala de 1

a 7.

Objetivo Estratégico INV.1. Mejorar la actividad de calidad en materia de

investigación y de transferencia

Objetivo Operativo INV.1.1. Potenciar la investigación propia de la

universidad

No se ha tomado ninguna medida específica para el fomento o el

reconocimiento de la publicación en revistas del mayor índice de impacto, aunque

existen los premios de investigación que se otorgan por áreas y se continúa con la

política de promoción de grupos de investigación, donde se considera un amplio

conjunto de indicadores de producción y productividad investigadora a la hora de

repartir los fondos del plan de promoción de grupos.

En todo caso, la evolución del conjunto de indicadores de esta acción recogidos

en el Cuadro 4.4 es positiva, dadas las circunstancias que atraviesa la política de apoyo

a la investigación a nivel nacional y regional. Dos de ellos forman parte del Cuadro de

Mando Integral, la producción científica (indicador nº 6) y la captación de ingresos

procedentes de investigación competitiva (indicador nº 10). En el primer caso, se

alcanza una cifra estable en torno a 500 publicaciones. En el segundo caso, se observa el

impacto de las restricciones, lo que explica la evolución decreciente del indicador.

En relación con la ubicación de las publicaciones por cuartiles, utilizada como

una aproximación a la calidad, su evolución es positiva, si bien históricamente se han

producido variaciones aleatorias, especialmente en el primer cuartil (Q1) dentro del

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Journal Citation Report (JCR). En todo caso, las publicaciones en el Q1 suponen en

torno al 50% de la producción científica, lo cual se considera razonable.

En cuanto a la participación de investigadores en proyectos de I+D gestionados

por la UPNA, a pesar de la situación de crisis, que ha conllevado incluso la reducción de

personal, se ha mantenido la tensión investigadora con un número elevado de personal

Equivalente a Jornada Completa (EJC) en proyectos de plan nacional. La valoración

sobre el desarrollo y resultados de ambas acciones, se recogen en el Cuadro 4.5 y se

corresponden con lo señalado, sobre todo en lo relativo a la imposibilidad de desarrollar

incentivos potentes en la primera acción.

Objetivo Operativo INV.1.2. Potenciar el doctorado como elemento formativo

clave para lograr una investigación de calidad

Las dos acciones de este objetivo se refieren a la creación de la Escuela de

Doctorado de Navarra (EDONA) y al incremento en el número de tesis.

Respecto a la primera acción, la EDONA fue creada por acuerdo del Consejo

de Gobierno el 8 de mayo de 2012. Fruto de su actuación, y mediante el establecimiento

del marco académico y administrativo necesario se ha ido consolidando el nuevo

modelo de doctorado. Es de esperar que los frutos, en cuanto al incremento cualitativo y

cuantitativo en las tesis doctorales, se aprecien en los próximos cursos.

En lo que afecta a la segunda acción, el número de tesis doctorales es el

indicador nº 7 del Cuadro de Mando Integral y su tendencia es creciente, tal como se

observa en el Cuadro 4.4. Asimismo, el número de tesis con mención internacional

también va creciendo poco a poco. Por tanto, la valoración sobre desarrollo y resultados

de ambas acciones es muy positiva, de acuerdo con las puntuaciones mostradas en el

Cuadro 4.5.

Objetivo Operativo INV.1.3. Valorizar la transferencia de resultados de

investigación

En 2011 se creó una unidad interna de valorización cuya misión fundamental

es el apoyo al desarrollo de ideas de negocio en una doble vertiente; apoyo a la creación

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30

de Empresas de Base Tecnológica (EBT) e identificación de patentes y tecnologías

propias. El número de patentes enviadas a UNIVALUE desde su constitución ha sido

20.

Por otro lado y en el seno del Campus Iberus, en enero 2014 se puso en marcha

la Subcomisión de Innovación y Emprendimiento, que tiene encomendada, entre otras

tareas, proponer un modelo para la coordinación de todos los servicios destinados a la

comercialización del I+D+i de las Universidades de Campus Iberus.

Los indicadores de estas acciones recogidos en el Cuadro 4.4 se refieren al

número de patentes solicitadas (indicador nº 8 del Cuadro de Mando Integral) y a la

captación de fondos procedentes de contratos de transferencia (indicador nº 11 del

Cuadro de Mando Integral), con resultados positivos en primer caso y negativos en el

segundo. Dicho lo anterior, la valoración de las acciones mostradas en el Cuadro 4.5

puede catalogarse como positiva, con excepción del resultado conseguido en la

captación de fondos.

Objetivo Estratégico INV.2. Proyectar la actividad investigadora en el

entorno y en las áreas prioritarias establecidas en los planes y políticas del ámbito

nacional e internacional

Objetivo Operativo INV.2.1. Potenciar la participación en proyectos

internacionales (Espacio Europeo de Investigación - ERA)

La oficina de proyectos europeos ya consolidada, sigue su funcionamiento

normal. Se encarga de la difusión de convocatorias, se analiza la búsqueda de socios y

se asesora a los investigadores en la presentación de propuestas. Los indicadores que se

muestran en el Cuadro 4.4 son modestos dada la dificultad de acceder a este tipo de

proyectos. Entre 2011 y 2013 se han conseguido 13 proyectos del VII Programa Marco

europeo de investigación. Este es uno de los puntos débiles de una universidad pequeña,

que se intenta paliar con la integración estratégica en el campus Iberus, cuyo desarrollo

en 2015 y años siguientes puede ser crucial para la UPNA. En el Cuadro 4.5 se muestra

una valoración intermedia de los resultados de esta acción.

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Objetivo Operativo INV.2.2. Potenciar líneas de investigación en relación con

el Plan Moderna

No se han realizado acciones en esta línea, dadas las circunstancias políticas,

sociales y económicas y por tanto su valoración en desarrollo y resultados es negativa.

Objetivo Operativo INV.2.3. Favorecer la actividad investigadora

multidisciplinar

Los Institutos de Investigación son asociaciones de investigadores, en torno a

un ámbito de investigación común, que deben servir para fomentar la investigación

colaborativa y multidisciplinaria.

Tras un primer periodo de análisis dentro de la Comisión de Investigación, se

ha llevado a cabo las siguientes acciones para favorecer la actividad investigadora

multidisciplinar: convocatoria abierta de creación de institutos; aprobación de normativa

de Institutos UPNA; proceso de evaluación/decisión y aprobación por Consejo de

Gobierno de dos Institutos: Smart Cities y Advanced Materials. Por tanto, la valoración

de esta acción es positiva, si bien en los resultados existe algún margen de mejora a

trabajar en el inmediato futuro.

Objetivo Operativo INV.2.4. Buscar fórmulas de colaboración con la empresa

En julio de 2012 se aprobó en Consejo de Gobierno el Reglamento de Creación

de Empresas de Base Tecnológica (EBT) y se elaboró el modelo de solicitud. También

ha empezado a funcionar la Comisión de Spin-off de la UPNA. Se colabora con

Sociedad para el Desarrollo de Navarra (SODENA), con el fin de incentivar la creación

de empresas provenientes de la actividad investigadora mediante la acción �Incentivo

Emprende�.

En julio de 2014 se lanzó en el seno del campus Iberus el Programa de premios

al Emprendimiento �Campus Iberus� con dos modalidades: modalidad "Generador de

ideas de negocio" en la que se presentaron 2 iniciativas desde la UPNA y modalidad

"Proyecto empresarial" en la que se presentaron 2 iniciativas desde la UPNA, resultando

una de ellas ganadora del Premio.

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Por otra parte, hasta 2014 se han creado 4 empresas (indicador nº 9 del Cuadro

de Mando Integral), por lo que no se han cumplido las expectativas en relación con este

objetivo definidas en su momento. No cabe duda que la crisis económica es un elemento

explicativo fundamental. Además, el Cuadro 4.4 recoge dos indicadores sobre empresas

en las que participa la UPNA y proyectos empresariales atendidos por el servicio de

investigación con cifras modestas. La valoración recogida en el Cuadro 4.5 puede

catalogarse como satisfactoria.

Objetivo Estratégico INV.3. Mejorar la visibilidad, interna y externa, de los

resultados de investigación y transferencia

Objetivo Operativo INV.3.1. Potenciar la visualización interna de los grupos

de investigación para favorecer el intercambio de ideas y experiencias entre

ellos

Una de las acciones de este objetivo planteaba editar un boletín de

investigación. Esta acción no se ha puesto en marcha.

Se han realizado talleres, sobre todo en los dos últimos años, haciéndolos

coincidir con algunas iniciativas externas de tipo temático, que han permitido dar a

conocer, tanto dentro como fuera de la comunidad universitaria, el potencial y los

resultados de investigación de grupos de la UPNA. En este sentido, se pueden

mencionar como más relevantes los siguientes: Biomedicina, Materiales, Energía, TIC,

Agroalimentación (con Aditech), Agroalimentación y Biotecnología (Cátedra AN),

Agroalimentación (Iberus), Energía (Iberus-IDOM). La valoración de la primera acción

es insatisfactoria, mientras que en la segunda cabe valorar positivamente, tal como se

observa en el Cuadro 4.5.

Objetivo Operativo INV.3.2. Fomentar la difusión y divulgación científica

desde la comunidad universitaria hacia el exterior

La unidad de Cultura Científica desarrolla diversas actividades de difusión y

divulgación entre las que se encuentran el envío de notas de prensa a los medios,

elaboración de vídeos sobre actividades o proyectos de investigación (2 al año), la

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colaboración en publicaciones de divulgación científica, semana de la ciencia, concurso

tesis en tres minutos, concurso de apps de divulgación científica, serie "ciencia en el

bar". El indicador seleccionado para esta acción muestra una tendencia creciente y por

tanto puede valorarse positivamente.

Objetivo Operativo INV.3.3. Adoptar políticas, directrices y herramientas para

promover la creación de un repositorio institucional de acceso abierto de la

producción científica y académica de la Universidad

Dentro del programa de formación del PDI se han desarrollado por parte de la

Biblioteca y el CSIE seminarios sobre acceso abierto al conocimiento y depósito y

divulgación de la producción científica para investigadores.

Se ha creado un tutorial on line de información accesible desde el Portal del

Investigador sobre acceso abierto al conocimiento y depósito de la producción científica

que se mantiene actualizado.

Se ha participado en el grupo de trabajo de la Línea estratégica 2 de CRUE-

REBIUN, lo que ha supuesto la publicación de dos documentos de recomendaciones y

directrices, a nivel de las bibliotecas universitarias españolas. Estas recomendaciones y

directrices, están alineadas con el Plan español de la ciencia y tiene como objetivo

facilitar el depósito de la producción científica en repositorios institucionales. La

valoración de la primera de estas acciones es positiva, mientras que el desarrollo y los

resultados de las otras dos han sido muy satisfactorios.

Valoración final del eje Investigación

En el periodo de vigencia del Plan Estratégico se han llevado a cabo acciones

de gran relevancia en el ámbito de la investigación y la transferencia de conocimiento.

Cabe destacar el desarrollo de la normativa de EBT, que ha conducido ya a la

declaración de dos empresas como spin-offs de la UPNA y la participación de la

Universidad en el capital de las mismas. También la creación de la Escuela de

Doctorado de Navarra y la puesta en marcha del nuevo modelo de formación doctoral.

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Por otra parte, se han creado los dos primeros Institutos de Investigación de la

Universidad Pública de Navarra, llamados a ser instrumentos clave para potenciar la

investigación multidisciplinar en la UPNA, y una mejor conexión con el tejido

económico más próximo. A ello se unen también la creación de cátedras institucionales

y de empresa que permiten una colaboración más estrecha y un conocimiento mejor

entre la universidad y los financiadores, tomando como referencia la investigación, pero

extendiéndose a otros ámbitos: divulgación, normativos, entre otros.

Otro elemento a destacar es la puesta en marcha de UNIVALUE S.L. como

elemento de valorización de patentes y tecnologías de la UPNA. Se trata de una

iniciativa pionera en el panorama de las Universidades Españolas.

Se ha avanzado también en el desarrollo de la política de acceso abierto,

creando un repositorio institucional y dando soporte técnico a los investigadores.

Se han desestimado dos acciones, de escasa relevancia, como la edición de un

boletín interno de investigación y la difusión del plan Moderna.

En suma, la valoración que cabe hacer del eje investigación es positiva en lo

que depende de la propia Universidad. Otra cuestión es, que en determinados objetivos,

como captación de recursos y creación de empresas no se han conseguido las metas

propuestas y en el futuro será necesario seguir insistiendo en ello.

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Cuadro 4.4. Indicadores por Objetivo Operativo. Eje Investigación.

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Cuadro 4.5. Valoración eje Investigación

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4.3. Eje Extensión

En este eje se integran tres objetivos estratégicos que persiguen la creación

del Campus de Compromiso y de la Responsabilidad Social Universitaria, la integración

en la formación y la investigación de los valores del Plan Estratégico y el fomento de la

participación de la Comunidad Universitaria en los programas de extensión

Universitaria. Para ello se programaron 11 objetivos operativos a implementar en 23

acciones iniciales. Este eje ha sufrido numerosas modificaciones a lo largo del periodo

de vigencia del PE, realizadas para adecuar el eje a los recursos existentes. Así, se han

desestimado 9 acciones (39,1% de las iniciales), se han programado 3 nuevas en

términos menos ambiciosos que lo deseable, se ha finalizado una y han quedado 16

vigentes en 2014. La información para evaluar este eje se muestra en los Cuadros 4.6 y

4.7, donde se recogen los indicadores más relevantes de las distintas acciones y la

valoración sobre su desarrollo y resultados, en una escala de 1 a 7.

Objetivo Estratégico EXT.1. Impulsar la Construcción del Campus de

Compromiso y de la Responsabilidad Social

Objetivo Operativo EXT.1.1 Diseñar y aplicar una política encaminada hacia

el logro de una universidad socialmente responsable

En el inicio este objetivo se pretendió llevar a cabo mediante la realización de

tres acciones: avanzar en el desarrollo de la responsabilidad social, elaboración del

primer plan de responsabilidad social universitaria (RSU) y creación de un área de RSU.

Las acciones se han modificado para desarrollarlas de acuerdo a los recursos disponibles

a lo largo del periodo. Existe un área de RSU creada en 2011 y se sigue avanzando en

el desarrollo de la misma mediante el impulso de muchas de las acciones de las que se

da cuenta en este eje. Se ha realizado un informe sobre la RSU en 2014 que será

presentado en 2015. La valoración sobre el desarrollo y resultados, mostrada en el

Cuadro 4.7 pone de manifiesto los problemas en las dos primeras acciones y la

valoración positiva en el caso de la tercera.

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Objetivo Operativo EXT.1.2. Consolidar una universidad segura y promotora

de salud

Este objetivo operativo comprende dos acciones: elaboración y aplicación del

primer plan de prevención de riesgos laborales y elaboración y aplicación del segundo

plan de universidad saludable (PUS). El Plan de Prevención de Riesgos Laborales se

aprobó en febrero de 2011. Cada año se van ejecutando distintas acciones, aunque de

una forma lenta.

El Plan de Universidad Saludable 2011-2015 se desarrolla en torno a cuatro

ejes: entornos físicos y psicosociales saludables, currículos e investigación en

promoción de la salud, oferta de servicios de promoción de la salud y e información,

colaboración intersectorial y participación. El número de actividades y la participación

en las mismas ha ido incrementándose de forma paulatina, tal como puede observarse en

el Cuadro 4.6. En todo caso, la valoración sobre ambas acciones no es satisfactoria, de

acuerdo con las puntuaciones recogidas en el Cuadro 4.7.

Objetivo Operativo EXT.1.3. Diseñar e implantar una política dirigida a la

consecución de una universidad comprometida con la sostenibilidad ambiental

La creación de una oficina verde y la elaboración de planes de ahorro

energético fueron desestimadas en 2012 por falta de recursos, por tanto su valoración es

muy negativa. Las medidas del plan de movilidad y transporte se incluyen en el plan de

eliminación de barreras físicas y de comunicación que se comentan en el apartado

siguiente.

Objetivo Operativo EXT.1.4. Avanzar en el desarrollo de una universidad

accesible, igualitaria y solidaria

Este objetivo operativo se pretende conseguir con la ejecución de un conjunto

de acciones muy relevantes.

En primer término, los planes de igualdad se aplican prorrogando el aprobado

desde 2011, y cada año se revisan y seleccionan acciones para ese año. No es posible

elaborar un nuevo plan con los medios disponibles, pero es factible la opción de adaptar

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y actualizar acciones del existente. El volumen de personas atendidas con diverso tipo

de dificultades ha ido en aumento, tal como se comprueba en el Cuadro 4.6, mientras

que cabe hacer una valoración intermedia sobre su desarrollo y resultados.

Aunque no se ha elaborado un nuevo plan de promoción del voluntariado, se

mantienen las líneas de acción del programa de promoción del voluntariado

universitario ya existente. La Universidad actúa como agente transmisor de voluntarios

a las entidades y sólo gestiona directamente el programa de voluntariado europeo, y el

de la ONU (sin convocatoria en 2014). Los indicadores de esta acción muestran una

tendencia creciente, si bien la no aprobación de un nuevo plan otorga a esta acción una

valoración negativa, según se recoge en el Cuadro 4.7.

Finalmente, se continúa con la aplicación de las medidas contenidas en el plan

de movilidad y transporte y el plan de eliminación de barreras físicas y de

comunicación. Se ha financiado en buena medida a través de las subvenciones de

diversas entidades, aunque el volumen de las subvenciones ha ido disminuyendo en el

periodo de vigencia del PE. En este caso, tanto los indicadores, como la valoración

permiten extraer una conclusión de que se realizan avances, a pesar de las dificultades.

Objetivo Operativo EXT.1.5. Fomentar una universidad comprometida con la

cultura y el deporte

Inicialmente se planteó elaborar un plan de acción cultural, idea que fue

desestimada por falta de recursos. En su lugar se realizó un diagnóstico de la situación

de las actividades culturales y, teniendo en cuenta los recursos disponibles, se ha

trabajado en el mantenimiento de la oferta cultural que se proyecta a la sociedad. El

número de actividades y los participantes se ha reducido de forma sensible a lo largo del

periodo, tal como se observa en el Cuadro 4.6, aunque la valoración sobre su desarrollo

y resultados no es tan negativa, dadas las circunstancias.

Por otra parte, también se renunció a hacer un plan deportivo y se reorientaron

las actividades relacionadas con el deporte. Llama la atención el descenso de personas

implicadas en actividades deportivas, aspecto que deberá evaluarse en un próximo

futuro.

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Objetivo Estratégico EXT.2. Integrar en la formación y la investigación los

Valores del Plan Estratégico de la Universidad

No se han realizado acciones específicas para la inclusión de estos valores en

los grados y másteres y en los grupos de investigación, por tanto la valoración tiene que

ser necesariamente negativa. Se trata de un objetivo operativo que debe ser objeto de

reflexión sobre la pertinencia o no de su inclusión en un PE.

Objetivo Estratégico EXT.3. Fomentar la participación de la Comunidad

Universitaria y de la sociedad en los programas de Extensión Universitaria

Objetivo Operativo EXT.3.1. Diseñar estrategias de mejora de la participación

No se han creado grupos de trabajo intersectoriales de manera específica, pero

se trabaja conjuntamente con otras oficinas de la Universidad en la planificación de

actividades de tipo cultural, o al menos interdisciplinarias; también con facultades y

centros. Por ejemplo, con la sección de Relaciones Internacionales (sobre todo en

acciones dirigidas a los estudiantes Erasmus). Ejemplo de trabajo con centros ha sido la

colaboración en el ciclo "Literatura y Derecho" (con la Facultad de Ciencias Jurídicas);

o en el de "Degustando" (Escuela Técnica Superior de Ingeniería Agronómica), entre

otros.

La creación de una nueva Sección de Extensión Universitaria, que agrupa las

oficinas y/o unidades de Actividades Culturales, Acción Social, Igualdad y Deportes

pretende, entre otras cosas, una mayor interacción de estos sectores. Al final, la

valoración de este objetivo es moderadamente negativa.

Objetivo Operativo EXT.3.2. Fomentar la creación/adhesión a redes de

trabajo con otras instituciones y entidades

El vicerrectorado cuenta con un despliegue de cuáles son sus redes de contacto

en la sociedad, basadas en convenios, acuerdos y otros compromisos adquiridos con

diversas entidades públicas y privadas. No se ha pasado a una fase final de ese proceso,

con la confección de un mapa de redes con dicha información. No obstante, el indicador

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de esta acción recogido en el Cuadro 4.6 muestra una tendencia creciente y las

valoraciones que se muestran en el Cuadro 4.7 son positivas.

Objetivo Operativo EXT.3.3. Potenciar las vías para la participación de los

Antiguos Alumnos en las actividades universitarias que se programen

Dentro del programa Alumni, gestionado por la FUS desde 2012, se

desarrollan diferentes actividades para que los antiguos alumnos participen en las

actividades universitarias. Progresivamente ha ido aumentando el número de servicios

que se ha ofrecido a los estudiantes egresados y la participación de estos en las distintas

actividades. La mayor parte de los indicadores del Cuadro 4.6 son crecientes. No

obstante, el valor del indicador nº 12 del Cuadro de Mando Integral no llega a la meta

prevista. La valoración de las acciones de este objetivo, mostrada en el cuadro 4.7 es

positiva, pero mejorable en el futuro. Se trata de un objetivo en el cual sería interesante

realizar una evaluación del mismo, considerando las metas cumplidas y los recursos

utilizados.

Valoración final del eje Extensión

Se apostó metodológicamente por la elaboración de planes que articularan los

bloques de Cultura, Responsabilidad Social y Voluntariado y ya se contaba con dos

(Universidad Saludable e Igualdad). El inicio inmediato de un periodo de fuertes

restricciones económicas paralizó estas acciones, finalmente desestimadas. Eso no ha

significado que no se haya desarrollado actividad en esos ámbitos, todo lo contrario. En

el primero y segundo caso se cuenta con un diagnóstico, de desigual alcance, y en los

tres se ha pasado a plantear acciones más realistas. Se ha trabajado con pautas marcadas

por la experiencia previa, las posibilidades presupuestarias y el criterio de alineación

con los objetivos estratégicos.

La Responsabilidad Social Universitaria (RSU) engloba diversas actividades y

preocupaciones, de índole interna y de proyección a la sociedad. Algunos aspectos han

tenido una fuerte restricción económica, otros se han protegido particularmente

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(discapacidad, atención social, consumo sostenible) y otros, como Cultura, se ha

procurado adaptarlos.

Desde 2013 hay una mayor demanda y un fuerte incremento de actividades o

dedicación en atención a personas (estudiantes sobre todo). Las acciones vinculadas a

programas de igualdad se han quedado estancadas. La atención a la sostenibilidad,

movilidad y prevención de riesgos se han visto relativamente estancadas. El programa

de universidad saludable es quizá el que más se ha desarrollado, ya que tiene ayuda

exterior y colaboración de personal ajeno, especialmente implicado (unidad de

asistencia sanitaria y psicológica).

No se ha elaborado un mapa de redes, pero se ha mantenido la presencia de la

universidad en todos los ámbitos posibles de conexión con la sociedad, y se han

incrementado los convenios de colaboración y la participación en los foros relacionados

con la responsabilidad social y la cultura de la comunidad.

Se ha mantenido una presencia estable en programas de voluntariado,

imposibles de incrementar con los medios actuales. La acción cultural ha sufrido dos

problemas esenciales; el fuerte descenso presupuestario y la pérdida de un ámbito

importante, el de la oferta de asignaturas de libre elección, a la que dirigía una parte de

su programa.

Se han primado programas con componente formativo; acciones que traen a la

Universidad actividades culturales relevantes y acciones que proyectan el conocimiento

y las capacidades de la comunidad universitaria hacia el exterior. En diciembre de 2014

se aprobó la estructura de una nueva sección de Extensión universitaria que engloba e

intenta integrar el trabajo y los contenidos de los ámbitos de la Cultura, la acción social

y el deporte, articulando de manera más efectiva una parte importante de la

responsabilidad social universitaria.

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43

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Cuadro 4.6. Indicadores por Objetivo Operativo. Eje Extensión.

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Cuadro 4.7. Valoración Eje Extensión.

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4.4. Eje Internacionalización

A través del eje de Internacionalización, la Universidad busca potenciar su

perfil internacional de la Universidad como institución, el del personal docente e

investigador y del estudiante. Estos tres objetivos estratégicos se desglosan en diez

objetivos operativos y 24 acciones. Durante la vigencia del PE se ha finalizado 1

acción, se han desestimado 3 y no se ha añadido ninguna, quedando vigentes 20

acciones en 2014. La información cuantitativa y cualitativa para evaluar este eje se

muestra en los Cuadros 4.8 y 4.9, donde se recogen los indicadores más relevantes de

las distintas acciones y la valoración sobre su desarrollo y resultados, en una escala de 1

a 7.

Objetivo Estratégico INT.1. Potenciar el perfil internacional de la

Universidad como Institución

Objetivo Operativo INT.1.1. Potenciar el perfil internacional de los Centros a

través de Planes específicos de Internacionalización

Los centros han desarrollado actuaciones concretas para potenciar su perfil

internacional apoyados por el Vicerrectorado de Relaciones Internacionales y

Cooperación y por la Comisión de Internacionalización creada en 2013. En 2012 se

nombró un vicedecano o subdirector para la internacionalización y todos ellos han

desarrollado sus propios Planes de Internacionalización.

Se ha priorizado la búsqueda y revisión de convenios, actuando de manera

activa desde el Vicerrectorado de Relaciones Internacionales y Cooperación con

universidades chinas, a nivel de grado y posgrado. Fruto de este apoyo se ha conseguido

la firma de distintos convenios en los centros de la Universidad. Se han realizado las

visitas de los centros a universidades extranjeras clave con apoyo financiero del

Vicerrectorado. La puesta en marcha del programa Erasmus+ y de diferentes proyectos,

en fase de elaboración o solicitud, o alguno incluso de ejecución, fundamentalmente de

la Acción Clave 2 (KA2), ha permitido contactar con universidades relevantes para

diferentes centros. Es de destacar la extensión generalizada de la movilidad a nivel de

máster, con una convocatoria exprofeso al amparo de los convenios existentes.

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No ha habido iniciativas en cuanto a la implantación de títulos de grado con

universidades extranjeras. De acuerdo con la información del Cuadro 4.8 el flujo de

estudiantes in y out ha sido creciente y se imparte un máster interuniversitario con la

Universidad de Bordeaux Segalen. La implantación del programa Study Abroad ha sido

desestimada. La valoración de las acciones que se muestra en el Cuadro 4.9 es positiva

en lo referente a los convenios y poco satisfactoria en la internacionalización de grados

y másteres.

Objetivo Operativo INT.1.2. Adecuar la estructura administrativa a las

peculiaridades de la internacionalización

No se ha realizado el dimensionamiento y cualificación de la Sección de

Relaciones Exteriores por la falta de recursos. Este hecho ha afectado muy

negativamente a la gestión de la internacionalización en la UPNA y debe retomarse de

nuevo. Una mejora, cuantitativa y cualitativa de la infraestructura organizativa es muy

necesaria. Por otra parte, el establecimiento de una normativa de desarrollo de los

servicios de atención al PDI se ha tratado en la Comisión de Internacionalización, pero

hasta el momento no ha sido posible abordar su impulso. Por tanto, la valoración que

puede hacer de ambas acciones es negativa

Respecto al grupo coordinador para Cooperación al Desarrollo, creado en julio

de 2013, ha iniciado su trabajo, lo cual permite una valoración positiva, pero debe tener

una mayor presencia e intensidad.

Objetivo Operativo INT.1.3. Dar visibilidad internacional a la Universidad

La elaboración de un Plan de difusión internacional de la Universidad fue

desechada por la Comisión de internacionalización por falta de tiempo para poder

abordarlo. En cambio se han realizado diversas acciones de potenciación de la UPNA en

el área internacional como señalización en trilingüe del Campus, traducción al inglés de

páginas web institucionales, de investigación y de formación (grados y másteres),

elaboración de material informativo y de videos en inglés. También destaca la

colaboración para la difusión internacional de la investigación con el portal Elhuyar.

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Asimismo, cabe resaltar que toda la comunicación (web y soportes informativos) de los

nuevos Institutos de Investigación se está desarrollando en inglés, como idioma

preferente.

Respecto a la asistencia a ferias internacionales se ha acudido anualmente a la China

Education Expo con stand propio. Se asistió conjuntamente con el G9 a la Feria

Europostgrados de Bogotá y Medellín en 2014. Por otro lado, en el marco del desarrollo

de Campus Iberus la �Subcomisión de Trabajo de Plan de Márketing�, que se coordina

desde el Vicerrectorado de Relaciones Internacionales y Cooperación de la UPNA, se

ha realizado oficialmente la propuesta al Consejo Rector consistente en que el Campus

Iberus participe en ferias internacionales en lugar de que cada universidad lo haga en

solitario, con la optimización de costes que ello conlleva.

En el cuadro 4.8 se pueden consultar algunos indicadores cuantitativos, con

comportamiento desigual. Las valoración que puede hacerse de las acciones de este

objetivo operativo, mostradas en el Cuadro 4.9, no son todo lo satisfactoria que sería

deseable. Es necesario seguir mejorando en todas ellas, aunque se precisan más

recursos económicos que los utilizados durante el período 2011-14.

Objetivo Operativo INT.1.4. Promover las actividades relacionadas con la

cooperación universitaria al desarrollo (CUD) que contemple la priorización

de los países/grupos y áreas de trabajo

Se ha impulsado y difundido la participación de la UPNA en diferentes

proyectos europeos de cooperación universitaria al desarrollo. De 2011 a 2103 la UPNA

fue universidad coordinadora de un proyecto europeo ALFA (proyecto Gaviota), y

desde 2012, se participa como miembro de un consorcio en otro proyecto europeo

ALFA. En el marco de Erasmus+ la UPNA ha sido seleccionada en 2014 para coordinar

un proyecto europeo de Acción para el Deporte (convocatoria 2014) y ha elaborado la

participación en varios proyectos para la convocatoria 2015. Esta acción merece una

valoración positiva, a pesar de su modestia, dada la masa crítica de la Universidad.

Por otra parte, se ha continuado trabajando de forma prioritaria con los �grupos

de cooperación�, a través de convocatorias propias. Con respecto al reconocimiento de la

participación en proyectos competitivos de CUD dentro de la actividad del PDI, se trabaja en la

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elaboración de una normativa que incentive con recursos económicos y con reconocimiento

docente la participación en este tipo de proyectos.

La elaboración de planes de sensibilización no se ha realizado como tal. Se han

llevado a cabo las tareas de sensibilización habituales, contempladas en los diferentes

convenios con el Gobierno de Navarra y proyectos aunque no existe un plan como tal.

La valoración sobre el desarrollo y los resultados de ambas acciones es intermedia, lo

que implica la necesidad clara de avanzar con bastante más fuerza.

Objetivo Estratégico INT.2 Potenciar el perfil internacional del PDI

Objetivo Operativo INT.2.1. Fomentar la participación del PDI en redes e

instituciones internacionales

Este objetivo operativo está formado por dos acciones: �incorporación de

profesorado extranjero o con perfil internacional a través de la figura de profesor

visitante y del programa de visitas docentes Erasmus� y �fomento de la movilidad

internacional del PDI�.

La primera de las acciones se ha articulado a través de dos convocatorias de

movilidad docente Erasmus. También se ha ofrecido a los centros la posibilidad de

realizar desplazamientos a potenciales instituciones socias, en el marco de la Acción

KA2-Erasmus +, en 2014 y 2015 aunque no se han realizado movilidades de este tipo

en 2014. Las visitas docentes Erasmus se han mantenido estable durante la vigencia del

PE. Respecto a la incorporación de profesorado extranjero o con perfil internacional, a

través de la figura del profesor visitante, no se ha visto impulsada por razones

económicas, lo cual nos induce a valorarlo muy negativamente.

En lo que se refiere a la movilidad internacional del PDI, cabe hacer una

valoración positiva, tal como se desprende del indicador nº 14 del Cuadro de Mando

Integral, que mide el número de semanas de estancia del PDI en el extranjero y que ha

mostrado una evolución creciente, de acuerdo con la información del Cuadro 4.8.

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Objetivo Operativo INT.2.2. Implicar a todo el PDI en el fomento de la cultura

internacional para que impregne toda la actividad universitaria

Se han llevado a cabo actuaciones puntuales en esta línea en la que han

colaborado los vicedecanos o subdirectores para la internacionalización de los centros y

la Comisión de Internacionalización de la Universidad. También ha contribuido a este

objetivo la creación y puesta en marcha del �Grupo Coordinador� para la cooperación al

desarrollo. Se han desarrollado diversas jornadas sobre internacionalización, si bien la

asistencia no ha sido la que cabría esperar. Este objetivo merece una valoración

intermedia, lo cual implica la necesidad de continuar realizando actuaciones con la

mayor intensidad posible.

Objetivo Estratégico INT.3. Potenciar el perfil internacional del estudiante

Objetivo Operativo INT.3.1. Potenciar la movilidad internacional de nuestros

estudiantes

De las tres acciones de este objetivo, dos de ellas no se han puesta en marcha, ya

que ni el programa de movilidad virtual ni las convocatorias propias de movilidad e

intercambio han podido desarrollarse. Todo ello implica que debe hacerse una

valoración negativa.

Respecto a la elaboración de un plan de mejora de información y atención a los

estudiantes durante su estancia en el extranjero, desde antes de la salida al extranjero, se

han realizado distintas mejoras en la información web, en la información previa a través

de reuniones informativas con los Coordinadores de Relaciones Internacionales (CRIS)

entre otras y el contacto con la Sección de Relaciones Exteriores y el Responsable de

Movilidad.

Esta acción tiene dos indicadores con tendencia opuestas. Por un lado los

recursos disponibles por la Universidad para convocatorias de movilidad han

disminuido un 30%. De otra parte, el indicador nº 13 del Cuadro de Mando Integral

muestra el crecimiento de estudiantes en movilidad internacional, tanto de salidas, como

de entradas.

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Objetivo Operativo INT.3.2. Mejorar la atención a los estudiantes extranjeros

recibidos de movilidad internacional

Se ha creado un puesto de �coordinador de la enseñanza de español a estudiantes

internacionales� y se han consolidado las figuras de responsable de movilidad y

coordinador de titulación.

Se ha mejorado considerablemente la información en la página web dirigida al

estudiante internacional de intercambio y la información y orientación de los estudiantes

a su llegada a Pamplona y a la Universidad.

El programa Alumni de la Fundación Universidad Sociedad ofrece apoyo e

intercambio cultural a estudiantes que se incorporan a la Universidad. También se ha

organizado salidas culturales dentro del programa de bienvenida, visitas guiadas por la

ciudad , reuniones informativas específicas sobre el aprendizaje de idiomas en general y

español en particular, todo ello en el marco del programa de bienvenida. Se remite

puntalmente información en info general sobre actividades organizadas por Servicio de

Deportes o Actividades Culturales. Todas las acciones de este objetivo pueden valorarse

como razonablemente positivas, pero con notables márgenes de mejora.

Objetivo Operativo INT.3.3. Incrementar las prácticas internacionales

Se ha trabajado en Programa de Becas Leonardo, Becas Erasmus de Prácticas

y el programa Becas Navarra-Prácticas Internacionales. La evolución del número de

becas ha sido positiva. Los indicadores de estas acciones recogidos en el Cuadro 4.8 son

crecientes y la valoración sobre su desarrollo y resultados es positiva y se debe seguir

insistiendo, ya que es vital para la internacionalización de la Universidad.

Objetivo Operativo INT.3.4. Aumentar la difusión de experiencias de

intercambio internacional

De las dos acciones de este objetivo, �la creación de un blog para estudiantes

de intercambio� fue desestimada. En lo que respecta a la otra acción, ·incorporación de

forma activa en la redes sociales para captar estudiantes extranjeros�, se ha trabajado

razonablemente, ya que todos los indicadores del cuadro 4.8 son crecientes y la

valoración que puede hacerse es positiva, si bien se debe seguir insistiendo en ello.

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Valoración final del eje Internacionalización

En general puede decirse que ha sido posible avanzar significativamente en los

objetivos del PE marcados para este eje. Quizás el aspecto más destacable es la puesta

en marcha de diferentes estructuras permanentes y que inciden en casi todos los

objetivos del mismo y, en definitiva, en la internacionalización de la Universidad como

institución. Destacan en este sentido la Comisión de Internacionalización de la

Universidad, llamada a tener un papel preponderante en la planificación y ejecución de

la internacionalización de la UPNA; la figura de vicedecanatos o subdirecciones de

internacionalización en todos los centros; la creación del Grupo Coordinador de la

Cooperación Universitaria al Desarrollo (CUD) de la Universidad; de los grupos de

CUD; y de un puesto de coordinador de la enseñanza de español de estudiantes

internacionales.

Por otro lado, la nueva normativa de movilidad consolida la estructura para la

ordenación académica de dicha movilidad, constituida por vicedecanos/subdirectores de

internacionalización, coordinadores de titulación y responsables de movilidad con cada

institución socia.

Se han producido ligeros avances en el importante reto de la implantación de

grados y másteres conjuntos con universidades extranjeras. Es necesario un impulso

claro, preferentemente en el ámbito del programa Erasmus+, y en el que Campus Iberus

puede jugar un papel preponderante.

De cara a la internacionalización de la Universidad, la impartición de docencia

en inglés es cada vez más importante, habiéndose logrado mejoras sustanciales. Sin

embargo, y de cara al mismo fin, se hace cada vez más necesaria la existencia de

titulaciones de y en lengua española en el ámbito de las humanidades, así como estudios

oficiales en comercio internacional.

La visibilidad internacional de la Universidad se ha mejorado al haber recibido

un gran impulso la incorporación de textos en inglés en la página web. Sin embargo, la

participación ferias internacionales no ha sufrido prácticamente incrementos durante los

años de vigencia del Plan.

Ha aumentado la concienciación sobre la importancia del programa Erasmus+

y sobre la necesidad de impulsar la participación en estos proyectos. De hecho, se han

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52

incrementado significativamente las participaciones de la Universidad en solicitudes

concretas.

La movilidad internacional del PDI de la UPNA se ha incrementado, aunque la

falta de recursos ha impedido contar con profesores visitantes.

Está resultando relevante el papel del Campus de Excelencia Internacional

Campus Iberus y su extensión �EBRoS Western Pyrenees�. Parece clara la necesidad de

mayor implicación al respecto en el futuro. Una parte considerable de las acciones de

internacionalización de la Universidad deberían ser pronto realizadas por Campus

Iberus. Ello va a permitir llevar a cabo acciones que de otro modo serían inviables o de

muy elevado coste.

La potenciación del programa Alumni, la creación del "Servicio partner

Erasmus-Alumni" y del �Plan Tándem� han permitido avanzar en la costosa tarea de

mejorar la atención a los estudiantes extranjeros en movilidad. En todo caso, se hace

necesario plantear el papel de los centros en la atención al alumnado extranjero.

Las prácticas internacionales en empresas se están también orientando de

manera satisfactoria, de modo que esta actividad ha sido claramente reforzada durante

este periodo.

Una serie de acciones no han podido abordarse bien por falta de financiación, o

de tiempo, o por su complejidad. Sin embargo, el balance final es positivo, pues el

núcleo esencial de los objetivos planteados para el eje ha podido ser abordado, dando

lugar a mejoras sustanciales.

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Cuadro 4.8. Indicadores por Objetivo Operativo. Eje Internacionalización.

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54

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Cuadro 4.9. Valoración Eje Internacionalización.

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4.5. Eje Procesos y Calidad

Mediante este eje estratégico se pretende: avanzar en un modelo de gestión

basado en la transparencia y orientado a la excelencia, desarrollar la administración

electrónica y mejore los sistemas de información de orientación funcional. Estos tres

objetivos estratégicos se articulan en ocho objetivos operativos y 21 acciones. A lo

largo del periodo de desarrollo del PE se han finalizado 6 acciones, se han desestimado

3 y no se ha añadido ninguna y manteniéndose vigentes 12 en el año 2014. La

información para evaluar este eje se muestra en los Cuadros 4.10 y 4.11, donde se

recogen los indicadores más relevantes de las distintas acciones y la valoración sobre su

desarrollo y resultados, en una escala de 1 a 7.

Objetivo Estratégico PYC.1. Desarrollo de un modelo de gestión basado en la

transparencia y orientado hacia la excelencia

Objetivo Operativo PYC.1.1. Conseguir procedimientos estandarizados,

normalizados y actualizados

Los esfuerzos se han orientado a la transición del procedimiento basado en

papel al electrónico. Se ha publicado la Sede Electrónica de la UPNA, en la que destaca

como información primordial el Catálogo de Procedimientos, que incluye cuantos

servicios ofrece la Universidad a cuantos interactúan con ella.

A lo largo del periodo de vigencia del plan se han ido desarrollando los sitios

web de cada servicio, siendo el resultado final de esta acción la incorporación de todos

los servicios a la web. Asimismo se ha incorporado un apartado de organización

administrativa en el que se puede consultar el organigrama del PAS de la UPNA con

identificación de teléfono y correo de sus responsables. Los datos recogidos en el

Cuadro 4.10 son crecientes y ello permite valorar positivamente las dos acciones que

forman este objetivo operativo.

Objetivo Operativo PYC.1.2. Fomentar la cultura de trabajo basada en la

mejora continua y la gestión por procesos

En 2013 se puso en marcha la Unidad de Coordinación de centros y

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departamentos, como consecuencia de la reestructuración del Servicio de Organización

y Calidad. Dentro de esta unidad se ha trabajado con la metodología de grupos de

mejora con centros y departamentos, con objeto de coordinar los procesos

administrativos. De acuerdo con esta línea del trabajo, se ha actuado en diversos

aspectos de la gestión de los trabajos fin de estudios y la publicación del Catálogo de

Procedimientos en la Sede Electrónica de la UPNA. El desarrollo y los resultados de

esta acción cabe calificarlos como satisfactorios.

También se han iniciado desde la Unidad de Coordinación de centros y

departamentos diferentes actuaciones con el fin de establecer un soporte más eficiente

para visualizar el calendario de las actividades administrativas y las relacionadas con la

docencia, coordinando todo ello con los centros y con los Servicios Generales. Se ha

trasladado información relevante a las secretarías de centros y departamentos y se ha

propiciado el uso de Mi Aulario como herramienta común para compartir información.

Se trata de una acción en curso y por ello su valoración es razonablemente positiva.

Objetivo Operativo PYC.1.3. Trabajar con herramientas de gestión de la

calidad que nos permitan participar en evaluaciones externas de calidad

Este objetivo operativo tiene cinco acciones. Los trabajos desarrollados en las

tres primeras se describen a continuación. En primer término, se ha trabajado tanto,

desde un punto de vista formativo, como práctico, en la elaboración de Cartas de

Servicios. El número de servicios que cuentan con esta herramienta es 4. En segundo

lugar, y en esta línea también se ha trabajado en los buzones de sugerencias asociados a

los servicios que cuentan con cartas de servicios y en los buzones de sugerencias en el

marco de los Sistemas de Garantía Interna de Calidad de los Títulos. Por último, la

incorporación de nuevos colectivos y nuevas prestaciones de servicios a las encuestas de

satisfacción también se desarrolla sobre la base del diseño de cartas de Servicios. Por

tanto, el desarrollo y resultados de estas acciones son muy positivos.

Por contra, cabe señalar que dos acciones de este objetivo: �la participación de

los servicios en los programas de ANECA� y la �elaboración e implantación de un Plan

de Autoevaluación EFQM� se han desestimado por falta de recursos., lo cual cabe

calificarlo como muy negativo.

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Objetivo Operativo PYC.1.4. Creación de una estructura directiva y técnica

que coordine y respalde las iniciativas y actuaciones para la gestión de la

calidad

La Comisión de Calidad de la Universidad empezó a trabajar en julio de 2012.

Desde entonces se ha reunido regularmente, dos veces por año, como mínimo. En esta

Comisión se ha evaluado la calidad de la investigación, pero sobre todo sus trabajos se

han centrado en la docencia, y los servicios. En este sentido, ha adquirido una

relevancia especial las demandas y sugerencias de mejora que trasladan los

responsables de los centros, como resultado de los trabajos de las Comisiones de

Garantía de Calidad de los Centros (CGCC). Esta acción cabe valorarla de forma

satisfactoria, pero con claros márgenes de mejora.

Además, con el inicio de las visitas ANECA para la renovación de la

acreditación de los títulos de grado y máster, se han lanzado algunos aspectos

nucleares dentro del Sistema de Garantía Interna de Calidad (SGIC), como es el de

coordinación de asignaturas para implicar a los departamentos, y la necesidad de

formalizar el tratamiento a los másteres igual que a los grados.

Las Comisiones de Garantía de Calidad de los Centros van habituándose a la

realización de una actividad regular y pautada para el análisis y la mejora de las

titulaciones. El número mínimo de reuniones es 2 por curso, meta que al final del

período de vigencia del PE se ha conseguido. Por tanto, la valoración sobre su

desarrollo y resultados es positiva, aunque todavía queda camino por recorrer, en

términos más cualitativos, que cuantitativos.

Objetivo Estratégico PYC.2. Desarrollar la Administración Electrónica

Objetivo Operativo PYC.2.1. Favorecer la simplificación, la accesibilidad de

los servicios a los usuarios y la interoperabilidad con otras Administraciones

Públicas

Este objetivo operativo se pretende conseguir con la ejecución de cuatro

acciones. La primera de ellas hace referencia a la publicación del catálogo de

procedimientos en la Sede Electrónica, que contenga el total de trámites

administrativos. Esta acción puede decirse que se ha conseguido. En relación con el

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resto, la Comisión de Administración Electrónica priorizó para 2014 la publicación de

la Sede Electrónica con un primer procedimiento presentado telemáticamente orientado

a probar el back office de administración electrónica. Este procedimiento debía ser un

proceso menor, que no comprometiera la eficacia administrativa ni los derechos de

interesados, por lo que se decidió por el de presentación de partes Incapacidad

Transitoria (baja, confirmación y alta), no contemplado inicialmente. La valoración

sobre el desarrollo y resultado de estas acciones es positiva con matices, ya que queda

bastante tarea pendiente. Por otra parte, en el indicador nº 15 del Cuadro de Mando

Integral, se refleja el cambio citado, y por ello tiene un 0% de ejecución, pero ello no

significa que la administración electrónica no se haya implantado.

Objetivo Operativo PYC.2.2. Intensificar la capacitación de estudiantes,

profesorado y personal de gestión

Desde el curso 2011-2012 se han impartido numerosas acciones formativas

para los usuarios de Mi Aulario y CDS, entre otras herramientas y aplicaciones. Como

consecuencia de ello, se ha visto reforzado el uso de los portales de Estudiantes, PAS y

PDI. Se ha fomentado el uso del portal de servicios como única vía de entrada para

centralizar los servicios, sobre todo desde fuera de la UPNA. Se ha creado una nueva

pestaña de �administración electrónica� en la que se ha enlazado con �Mi carpeta

ciudadana� y desde la que se pueden ver los trámites que cada uno ha iniciado de

manera telemática. Los indicadores cuantitativos del Cuadro 4.10 son bien elocuentes.

La valoración sobre desarrollo y resultados es muy positiva, si bien ello no exime a la

Universidad de seguir con intensidad en esta tipo de acciones.

Objetivo Estratégico PYC.3. Mejorar los sistemas de información con

orientación funcional

Objetivo Operativo PYC.3.1. Continuar con el sistema de información para

facilitar la gestión a través de la integración de los sistemas actuales

Se ha desestimado la implantación del Data Warehouse por áreas, ya que los

recursos disponibles no han permitido su realización y por tanto la valoración es muy

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negativa. En 2014, se ha puesto en marcha el tramitador de la herramienta de

administración electrónica, con el lanzamiento del primer procedimiento telemático. El

gestor documental también se encuentra operativo.

Objetivo Operativo PYC.3.2. Satisfacer mediante indicadores normalizados las

necesidades de análisis de tendencias y desviaciones

Finalmente, se han analizado y validado los indicadores del Sistema Integrado

de Información Universitaria (SIIU) referidos a la UPNA, lo que ha permitido la

actualización y ampliación de los datos y cifras de la Universidad disponibles en la

página web.

Valoración final del eje Procesos y Calidad

Los aspectos a destacar en la valoración de este eje son los siguientes:

Por lo que se refiere a la Administración Electrónica, el desarrollo de los

trabajos a lo largo de los años de duración del PE, ha puesto de manifiesto que los

objetivos planteados fueron excesivamente ambiciosos y pecaron de un exceso de

voluntarismo. El peso de la crisis, la complejidad de la puesta en marcha, tanto de la

parte tecnológica, como de la organizativa y de la normativa asociada, así como la

carencia de experiencia previa en esta materia, ha hecho inevitable una fuerte reducción

de la velocidad de su puesta en marcha, y una continua redefinición a la baja de los

objetivos a conseguir.

A pesar de ello, al finalizar 2014 ya estaban operativos el back office de

administración electrónica con su módulo de registro y el primer procedimiento

telemático sobre el gestor documental, así como publicada la Sede Electrónica con el

Catálogo de Procedimientos e implantada la expedición de certificados de empleado

público para PAS y PDI.

Además, desde el ámbito normativo han sido aprobados el Reglamento de Sede

Electrónica, el Reglamento del Registro General y creación del Registro Electrónico de

la Universidad y el documento de Política de gestión de documentos electrónicos.

Finalmente, se encuentran en revisión para su próxima aprobación los seis documentos

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que junto con la Política conforman el marco normativo, organizativo y tecnológico en

el que se ha de desarrollar la gestión documental en la Administración Electrónica.

Asimismo, ya está en uso la realización de un trámite administrativo completo

a través de la Sede Electrónica. Por lo tanto, se han conseguido las condiciones precisas

para ir añadiendo en la Sede Electrónica nuevos trámites y procedimientos, a medida

que los recursos dedicados a este objetivo lo permitan.

En el ámbito de la Calidad se ha producido una evolución más acorde con lo

pretendido en el Plan Estratégico, destacando como hito principal la puesta en marcha

de la Comisión de Calidad y el impulso a las Comisiones de Garantía de Calidad de los

Centros, habiéndose avanzado significativamente en la coordinación de todas las

actividades asociadas. Ha sido más modesto el avance producido en el Plan de Calidad

de los Servicios Administrativos de la estructura del PAS. Este tema, si bien ya ha

comenzado a dar sus primeros pasos, debe volver a estar presente en el próximo Plan

Estratégico de una manera más consistente y sistemática.

En relación con el SIIU (Sistema Integrado de Información Universitaria) se

han incorporado a la actividad ordinaria de la Unidad responsable, al igual que la

explotación del Data Warehouse o la utilización cada vez más extendida de Mi Aulario.

En síntesis, en el Eje de Procesos y Calidad, a pesar de que el nivel de

cumplimiento de los objetivos alcanzado haya sido modesto en líneas generales, se han

producido avances significativos respecto a la situación del año 2011. La experiencia

alcanzada en este período permitirá definir con mayor realismo los nuevos objetivos que

en este ámbito deberá plantearse la Universidad en su próximo Plan Estratégico.

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Cuadro 4.10. Indicadores por Objetivo Operativo. Eje Procesos y Calidad

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Cuadro 4.11. Valoración Eje Procesos y Calidad

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4.6 Eje Recursos

Este eje tiene como objetivos estratégicos, incrementar la capacidad financiera

de la Universidad, mejorar y optimizar los recursos humanos y materiales necesarios

para la actividad docente e investigadora y definir la imagen de la Universidad y su

cultura corporativa. Para su consecución se desarrolla en 12 objetivos operativos y en

34 acciones. De las acciones iniciales se han finalizado 6, se han desestimado 12 y se

han programado 8 nuevas, quedando 24 vigentes en 2014. Se trata del eje con mayor

número de acciones, ya que es obvio que la disponibilidad de recursos humanos y

financieros es crucial para el cumplimiento del conjunto de objetivos del PE. La

información para evaluar este eje se muestra en los Cuadros 4.12 y 4.13, donde se

recogen los indicadores más relevantes de las distintas acciones y la valoración sobre su

desarrollo y resultados, en una escala de 1 a 7.

Objetivo Estratégico REC.1 Mejorar la capacidad financiera de la

Universidad y diversificar sus fuentes de financiación

Objetivo Operativo REC.1.1. Disponer de un Convenio de Financiación

Plurianual

Durante el período de vigencia del PE, no ha sido posible retomar los trabajos

para elaborar dicho convenio, dada la negativa evolución de la economía de Navarra.

Por otra parte, y como se ha señalado en el capítulo segundo de este documento, no se

han cumplido algunos de los convenios anuales de financiación. Por tanto, no tenía

mucho sentido plantear un convenio de financiación plurianual y la valoración recogida

en el Cuadro 4.13 así lo pone de manifiesto. Solo cabe añadir que en febrero de 2015 se

ha realizado un intercambio de propuestas de convenio de financiación plurianual entre

la Universidad y Departamento de Educación del Gobierno de Navarra, con el objetivo

de retomar los trabajos de cara al próximo futuro.

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Objetivo Operativo REC.1.2. Potenciar el aumento de ingresos de otras

fuentes públicas y privadas

La Universidad ha desarrollado diversos contactos con empresas emblemáticas

de Navarra para realizar acciones de partenariado, en base a proyectos que se han

traducido en acuerdos por los que se crean distintas �Cátedras�. Durante los últimos

cuatro años se han puesto en marcha 5 cátedras y en total la Universidad dispone de 7, a

las que cabe añadir una nueva para el año 2015, lo cual cabe valorarlo de forma muy

satisfactoria.

Se ha desestimado la creación de una Oficina de Captación y Seguimiento de

Recursos Externos, por no considerarla una acción prioritaria.

Se sigue trabajando desde la FUS para conseguir que el número de alumnos

que se matriculen a la oferta de las enseñanzas propias de la UPNA sea superior al

establecido en los estudios de viabilidad, con objeto de conseguir un superávit

económico en los cursos y revertir este resultado a la UPNA. No obstante, los resultados

brutos recogidos en el Cuadro 4.12 muestran una evolución decreciente en el caso de los

cursos de especialización y estable en los títulos propios.

Por otra parte, se han gestionado las aulas y otras instalaciones de conformidad

con los precios públicos aprobados en las Bases de Ejecución del Presupuesto y con el

Acuerdo de Consejo de Gobierno del 15 de febrero de 2013, por el que se aprueban las

directrices para la organización de congresos, seminarios, workshops, simposios y otros

eventos en la UPNA. Las valoraciones sobre el desarrollo y resultados de estas acciones

son positivas, pero se observa la necesidad de mejorar los resultados en una parte

mayoritaria de ellas.

Por último, la evolución del indicador nº 17 del Cuadro de Mando Integral,

ingresos procedentes de otras fuentes, calculado como porcentaje de los derechos

reconocidos netos propios generados por prestación de servicios y actividades de

mecenazgo en relación con los ingresos totales, crece ligeramente y cabe valorarlo de

forma satisfactoria, dada la situación económica.

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Objetivo Estratégico REC.2 Mejorar las capacidades docentes,

investigadoras y de gestión de los recursos humanos de la Universidad

Objetivo Operativo REC.2.1 Aplicar un Plan de Formación para todos los

recursos humanos de la Universidad

Este objetivo operativo se desarrolla con el despliegue de un amplio conjunto

de acciones formativas. Así, desde el Centro Superior de Idiomas se han organizado y

apoyado diferentes acciones dirigidas al PDI y al PAS Erasmus y al PAS de la UPNA.

Desde el Centro Superior de Innovación Educativa (CSIE) se han organizado y apoyado

diferentes acciones formativas dirigidas, en su mayoría, al personal docente e

investigador.

Desde el curso 2011-2012 se ofrecen desde Biblioteca y el CSIE un �Programa

de formación en competencias informativas� para el PDI Asimismo, la Gerencia de la

Universidad elabora anualmente el Plan de Formación del PAS, que puede acudir tanto

a los cursos del Plan de Formación de la Universidad como a los cursos del Instituto

navarra de Administración Pública (INAP). En el Cuadro 4.12 se recogen un amplio

conjunto de indicadores con evoluciones diversas, pero que dan una idea de la

importancia de este objetivo. Por su parte, en el Cuadro 4.13 se muestran valoración

satisfactoria sobre el desarrollo y los resultados de las acciones consideradas.

Objetivo Operativo REC.2.2. Potenciar el desarrollo de la carrera profesional

de los miembros de la comunidad universitaria

Las limitaciones presupuestarias y legislativas (tasa de reposición del PDI

establecidas por las LPGE del 2012 a 2015) han impedido desarrollar la carrera

profesional del PDI de la UPNA y aplicar ningún tipo de política de profesorado que no

vaya más allá de tratar de mantener, en lo posible, la actual plantilla; asumiendo, en

todo caso, la imposibilidad de sustituir al PDI jubilado con figuras del mismo o superior

nivel académico. La Universidad ha paliado, aunque no solucionado, este grave

problema con la figura del �profesor sustituto de docencia�. Para el curso 2014-15 el

Gobierno de Navarra ha regulado la figura de Contratado Doctor Interino, que se irá

desarrollando en el futuro. Los indicadores del Cuadro 4.12 son suficientemente

elocuentes, al respecto. Lo mismo puede señalarse respecto al desarrollo y resultados

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del Cuadro 4.13. Cabe añadir, como elemento positivo que el indicador nº 16 del

Cuadro de Mando Integral muestra el cumplimiento del objetivo, tendente a mejorar la

cualificación investigadora del PDI.

En lo que se refiere a la promoción del PAS, la actual situación legal y

presupuestaria tampoco permite publicar convocatorias de acceso a la función pública.

Por tanto, los indicadores y la valoración son similares al caso del PDI. No obstante, el

Consejo de Gobierno, aprobó en noviembre de 2014 el Acuerdo por el que se regula la

formación y el perfeccionamiento profesional del personal Funcionario de

Administración y Servicios de la Universidad Pública de Navarra. Esta circunstancia

incidirá de forma positiva en la promoción del PAS a partir de 2014.

Objetivo Operativo REC.2.3. Planificar y regular los recursos humanos de

acuerdo con las necesidades existentes

Este objetivo operativo conlleva la ejecución de un amplio número de acciones,

tal como se puede observar en el Cuadros 4.13. El Plan de Sucesión del PDI y de

captación de recursos humanos para el inicio de la carrera docente e investigadora no se

ha desarrollado por la falta de recursos económicos y por la situación legal. La forma de

cubrir el plan de sucesión del PDI es a través de un sistema de oposición, concurso-

oposición o promoción, y la Oferta Pública de Empleo está limitada a una tasa de

reposición del 50%. Se han producido 4 jubilaciones en el año 2014. El grueso de edad

en riesgo de jubilación se producirá dentro de 10 o 15 años.

Se han realizado cambios de adscripción en la plantilla orgánica del PAS

aprobados en diciembre de 2014, en concreto la reorganización de la Sección de

Extensión Universitaria. Se continúa el estudio del absentismo. Aunque aumenta el

número de horas de absentismo con respecto a las cifras del año pasado, se mejoran en

comparación con los años 2011 y 2012.

Los indicadores seleccionados en el Cuadro 4.12 muestran una situación

satisfactoria. Por su parte la valoración sobre desarrollo y resultados es muy diversa. En

general, lo que afecta a cuestiones internas tiene valoración positiva, mientras que lo

que depende de regulaciones externas muestra una clara insatisfacción.

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Objetivo Estratégico REC.3. Optimizar el uso de los recursos materiales e

infraestructuras

Objetivo Operativo REC.3.1. Optimizar la gestión del gasto

Las restricciones presupuestarias han impedido plantear seriamente el

desarrollo de un plan para la adquisición y renovación de grandes equipos de

investigación, lo cual genera grandes dificultades a la actividad investigadora. Tampoco

se ha abordado en el Plan Plurianual de dotación de recursos materiales.

Por otra parte, durante la vigencia del PE, se han llevado a cabo procesos de

racionalización de los gastos de las Unidades Funcionales: Se ha realizado una revisión

y ajuste a la baja de los contratos de servicios; se ha realizado un estudio sobre los

sistemas de impresión en la Universidad, que redundará en un descenso del gasto a

partir de 2015. Se ha modificado la regulación de otras remuneraciones que percibe el

personal de la Universidad por participar en charlas, cursos y formación. Se ha

continuado con la aplicación de la circular sobre gastos protocolarios y de

representación; se ha colaborado para la revisión de los cargos académicos de la

Universidad. En suma, se han optimizado muchas partidas de gasto de la Universidad y

la valoración sobre desarrollo y resultados lo pone de manifiesto en el Cuadro 4.13.

Objetivo Operativo REC.3.2. Facilitar el conocimiento de los recursos

disponibles y su aprovechamiento por parte de toda la comunidad

universitaria

Durante 2014 se ha continuado el trabajo sobre espacios y equipamiento. Los

planos y listados de códigos de los edificios están todos realizados. A finales de 2014

falta por realizar la revisión previa antes de su remisión al Servicio de Asuntos

Económicos de los documentos de estos edificios: Facultad de Ciencias de la Salud y

Edificio Los Nogales.

En junio de 2014 se dio por terminado la función del grupo de trabajo para la

difusión de recursos bibliográficos, constituido en marzo de 2011. El grupo desarrolló el

portal de libros electrónicos para facilitar el acceso y la visibilidad de estas colecciones

y ha establecido una serie de procedimientos de difusión selectiva de libros-e al PDI.

Igualmente, se han instalado puestos de consulta en los pisos de colecciones de

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investigación y formado al personal que atiende esos puntos y se ha creado un

subcatálogo de libros electrónicos con acceso a los contenidos. En este tiempo, ha

desarrollado también los procedimientos de selección de colecciones para su

adquisición, recopilación de las licencias, normalización de procesos técnicos,

desarrollo de un módulo de estadísticas de uso. Aunque todas esas iniciativas y otras

futuras no van a desaparecer, se han incorporado como procedimientos y actividades

propias de las unidades de gestión correspondientes. Los datos, tanto cuantitativos,

como cualitativos, de este objeto son muy positivos.

Objetivo Operativo REC.3.3. Garantizar la disponibilidad de las TICs y el uso

de Software Libre

El cumplimiento de este objetivo conlleva la realización de tres acciones:

definir e implantar un plan de despliegue de TICs, implantar herramientas de software

libre e implantar sistemas de gestión en actividades culturales, deportivas y sociales.

En relación con la primera acción, se ha trabajado en la factura electrónica, la

elaboración de la sede electrónica y la puesta en marcha del primer procedimiento.

También se ha avanzado mucho en la puesta en marcha de un pliego para tratar de

manera global la impresión. Otros aspectos tratados son las páginas del profesor,

departamentos y centros, de manera que puedan ajustarse a las nuevas necesidades de la

ANECA y de normalización. Se está trabajando también en la introducción de los

horarios a través de Sigma y que este trabajo tenga repercusión en los horarios que se

vean en la web y que el alumno pueda ver sus horarios.

Sin embargo se ha avanzado muy poco en el estudio e implantación de

herramientas de software libre en docencia y gestión. La Universidad es propietaria de

un servidor de identidades digitales (ldap) en el que se ha trabajado para sustituirlo por

uno de libre distribución. Se quiere fomentar que, al menos, todo lo que se muestre en la

web esté en formatos abiertos.

Por otra parte, en relación con la tercera acción, todos los servicios tienen

resuelta sus necesidades informáticas con un software libre. Los indicadores de estas

acciones y la valoración son positivos, con la excepción del software libre.

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Objetivo Operativo REC.3.4. Impulsar la implantación de la contabilidad de

costes

Durante el año 2014 se ha finalizado la definición de los siguientes

componentes que integran el modelo personalizado de contabilidad analítica para la

UPNA: elementos de coste (categorías significativas en que se clasifican los consumos);

elementos de ingreso (definir los ingresos que se reciben); centros de coste y

responsabilidad (lugares, físicos o virtuales, dónde se consumen los recursos que se

incorporan a la actividades). Asimismo, se ha terminado la definición los interfaces

(programas alimentación de datos del sistema de contabilidad analítica con los datos de

los sistemas de gestión de la Universidad) junto con la extracción de datos necesarios

para el cálculo de costes del año 2011 (académico, investigación, económico y recursos

humanos).

Se ha trabajado en la modificación y adaptación los sistemas presupuestarios,

contables, de inventario y de información a los requerimientos derivados del modelo

que se ha implantado durante el ejercicio 2014.

En resumen, durante la vigencia del PE se ha trabajado en esta acción y su

valoración es razonablemente positiva. Cabe añadir que no se consideró necesario

participar en los grupos de contabilidad analítica del Ministerio, aunque ello no afecta al

proceso de su implantación.

Objetivo Estratégico REC.4. Definir la imagen de la universidad y la cultura

corporativa de todos los integrantes de la Comunidad Universitaria

Objetivo Operativo REC.4.1. Promover la imagen de la Universidad,

potenciando su carácter de referente en la Sociedad

En primer lugar, se ha continuado con el desarrollo de las visitas de miembros

de los equipos directivos de centros y del equipo rectoral a los centros de secundaria, si

bien, la demanda de los mismos ha descendido considerablemente, con respecto a

períodos anteriores. Asimismo, las actividades difusión científica han disminuido, en

este caso por falta de recursos económicos. Los datos de ambas actuaciones se pueden

observar en el Cuadro 4.12 y la valoración que se hace de ellas en razonablemente

positiva.

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En sesión celebrada en febrero de 2013 en Consejo de Gobierno se aprobaron

las directrices para la organización de congresos, seminarios, workshops, simposios y

otros eventos en la UPNA. Con posterioridad se crea la Comisión de Eventos UPNA y

se establecen los precios públicos relativos a la participación como asistente en eventos

organizados durante el año 2013. A partir de entonces se trata de una actividad ordinaria

que ha permitido que los eventos tengan un sistema de funcionamiento conocido y

aprobado. La valoración que cabe hacer es muy positiva, si bien es necesario un tiempo

para una evaluación más completa y con información sobre su funcionamiento.

Objetivo Operativo REC.4.2. Fomentar la identificación de la comunidad

universitaria con la institución

Es una tarea general y continua, difícil de definir. Se basa en el trabajo del

servicio de comunicación, con quien el Vicerrectorado de Proyección Universitaria

trabaja asiduamente, en el acceso a pantallas, redes sociales, y en el anuncio en las listas

de Extensión. En el caso, del programa de Mecenazgo, se ha elaborado un video de

promoción, colaborando con el indicado servicio. En el Programa A3U (Antiguos

Alumnos y Amigos de la Universidad) se ha intentado precisamente darle un perfil más

acorde con las necesidades actuales de la comunidad y de la sociedad. Su valoración es,

en principio positiva, a la espera de un proceso de consolidación.

Durante el periodo de referencia, no se han llevado a cabo las encuestas de

clima laboral, ni en PDI ni en PAS.

En cuanto a los protocolos de acogida, para nuevo PDI y nuevo PAS, se han

valorado distintas posibilidades para su elaboración, si bien la valoración de su

desarrollo y resultados es desigual y no muy satisfactoria, quizá debido a la

imposibilidad de su aplicación. Por último, en el año 2014 se celebró el 25 aniversario

de la Universidad.

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Objetivo Operativo REC.4.3. Potenciar la interrelación entre la universidad y

la empresa

Se sigue invitando a las empresas fidelizadas al acto de apertura de curso y al

Día de la Universidad. Se siguen desarrollando presentaciones con distintas empresas,

tal como se puede observar el Cuadro 4.12. Por su parte, el número de empresas

fidelizadas y los ingresos por cuotas han descendido durante la vigencia del PE. Por

todo ello, cabe hacer una valoración intermedia y se trata de un objetivo en el que se

debe seguir insistiendo, dada su importancia.

Valoración final del eje Recursos

Los recursos financieros totales de la Universidad han sido decrecientes, sobre

todo los procedentes de los Presupuestos Generales de Navarra. También se observado

una tendencia negativa en los ingresos que financian los proyectos y contratos de

investigación. Además, se han incumplido en varias ocasiones los convenios anuales

con el Gobierno de Navarra.

Un elemento positivo es el aumento de ingresos obtenido a través del programa

de Cátedras y el mantenimiento de convenios con dos instituciones financieras que

suponen una fuente de ingresos de cierta relevancia. También hay que evaluar como

positiva la política de optimización que se ha llevado a cabo en diferentes ámbitos,

inducida por la situación presupuestaria. Un resultado esperable de esta acción será una

mejora en la asignación de recursos del presupuesto de la Universidad.

En relación con el PDI la evolución ha sido negativa, con jubilaciones sin

renovaciones y personas formadas sin posibilidades de desarrollo de su carrera

profesional. Han aumentado mucho las obligaciones docentes y quizá la investigación

se esté empezando a resentir, lo que puede provocar un descenso de resultados en el

próximo futuro. Han disminuido los recursos de PDI y en menor medida del PAS. No

obstante, el proceso de cualificación de ambos colectivos sigue su curso, aunque con

dificultades.

Respecto a los recursos materiales, la restricción presupuestaria está

afectando negativamente a su dotación, lo que obliga a una mayor intensidad de

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utilización, que en algunos casos han generan �cuellos de botella�, si bien la

Universidad ha tenido históricamente una dotación razonable de este tipo de recursos.

Por su parte, la implantación de la Contabilidad Analítica ha seguido el proceso

previsto, aunque con algunos retrasos no imputables a la Universidad. Por último, en lo

que se refiere a la imagen de la Universidad, el balance es desigual. Existen acciones

que no se han llevado a cabo por motivos presupuestarios. Otras acciones, han

continuado su ejecución, pero las de carácter más estratégico están pendientes de

llevarse a cabo.

Por tanto, llegados a este punto, la valoración que cabe hacer de este eje es

claramente negativa.

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Cuadro 4.12. Indicadores por Objetivo Operativo. Eje Recursos.

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Cuadro 4.13. Valoración Eje Recursos

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Cuadro 4.13. Valoración Eje Recursos. (Continuación)

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5. VALORACIÓN DEL DESPLIGUE DEL PLAN ESTRATÉGICO A

CENTROS Y DEPARTAMENTOS

5.1. Despliegue a centros

Como se ha señalado en el capítulo metodológico, el reparto de recursos a los

centros se encuentra alineado con el PE, ya que el 52% de su financiación depende de

tres variables recogidas en los presupuestos anuales de la Universidad y que también

forman parte del Cuadro de Mando Integral. Estas variables son: la tasa de graduación

(2% de ponderación), la movilidad internacional de estudiantes (20% de ponderación) y

las prácticas de estudiantes en empresas (30% de ponderación). Por tanto, los centros

contribuyen a los objetivos del Plan Estratégico por la vía de su financiación.

Por otra parte, y en lo que se refiere al �despliegue a centros�, el trabajo ha

consistido en elaborar un documentos de concertación, cuyo ejemplar se encuentra en

el Anexo 2, plantear compromisos concretos de mejora y realizar una reunión anual para

evaluar la consecución de las metas y proponer nuevos objetivos para el año siguiente.

A cambio del cumplimiento de estos compromisos se otorgaba al centro un incentivo de

3.000 � por año. La relación con ellos ha sido estrecha y en su mayor parte han acogido

el despliegue del Plan Estratégico con interés. Prueba de ello es que han propuesto

nuevas acciones e indicadores, que luego se han valorado positivamente.

En este despliegue se han elegido objetivos operativos y acciones incluidas en

los ejes estratégicos, Formación e Internacionalización.

En relación con el eje de Formación, además de la mejora de la tasa de

graduación y el aumento de los estudiantes que realizan prácticas, ya considerados en

los presupuestos de la Universidad, se han elegidos los siguientes objetivos operativos:

- Definir y gestionar la oferta académica.

- Consolidar los procedimientos de acogida, información y orientación al

estudiante.

- Promover la formación integral del estudiante.

- Fomentar la enseñanza en lenguas de uso internacional.

- Dar continuidad al sistema castellano-euskera.

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- Implementar el sistema de garantía de calidad de los títulos.

En lo que se refiere a la tasa de graduación y a las prácticas de los

estudiantes, se han superado las metas propuestas, por lo que cabe valorar muy

positivamente el compromiso de los centros y de la Universidad en su conjunto en

ambas acciones.

Para evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos operativos señalados, se

han elaborado 13 indicadores concretos con metas cuantitativas a conseguir. En otras

palabras, se han contrastado las metas planteadas un año con los resultados realmente

conseguidos.

En el caso del objetivo operativo, �implementar el sistema de garantía de

calidad de los títulos a través de Sistema de Garantía Interna de Calidad�, se han

definido seis indicadores, entre los que destacan las posibles mejoras en la tasa de

rendimiento de los titulaciones concernidas. Este objetivo operativo ha sido una tarea

muy relevante de los centros y a ello han dedicado un esfuerzo muy notable. En algunos

casos, se han realizado reuniones con delgados de curso, para evaluar el funcionamiento

docente. También cabe destacar el protagonismo de los centros en los procesos de

mejora de la docencia, en lo que se refiere a la coordinación de materias y asignaturas,

proceso que forma parte de la valoración de los títulos por parte de la ANECA.

Otro aspecto a destacar se refiere a las actividades de difusión que los centros

realizan en el entorno educativo regional de las enseñanzas medias, con el fin de atraer

estudiantes y gestionar su acceso a la Universidad en las mejores condiciones posibles.

En resumen, los resultados alcanzados en este eje son positivos, si bien hay todavía

aspectos que deben mejorarse.

En lo que refiere al eje Internacionalización, la movilidad internacional de los

estudiantes, forma parte de los criterios de reparto del presupuesto y del Cuadro de

Mando Integral. La meta que se planteó en su día fue incrementar un 15% el conjunto

de estudiantes in y out, pasando de 476 a 548, en cuatro años. El resultado alcanzado en

el curso 2013-14 es de 537 estudiantes, lo que supone un aumento del 12,9%, muy

próximo al objetivo del 15%. Teniendo en cuenta la situación económica observada en

estos años, puede darse por bueno el resultado conseguido. Por lo que debe valorarse en

este sentido el esfuerzo de los centros.

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Además, en los documentos de concertación se consideró el objetivo

estratégico consistente en �potenciar el perfil internacional de los centros a través de

planes específicos de internacionalización�. Planes, que han realizado todos ellos y que

han sido evaluados por el Vicerrectorado de Relaciones Internacionales y de

Cooperación y por el de Economía, Planificación y Calidad.

El contenido de dichos planes muestra un amplio abanico de acciones que

pretenden aumentar la visibilidad internacional de la Universidad en los ámbitos de los

grados, los másteres, la movilidad del profesorado y la de los estudiantes.

Las reuniones celebradas con los centros y la colaboración recibida de los

mismos en los ejes citados ha sido muy útil para iniciar y continuar procesos de mejora,

considerados prioritarios para la Universidad. En este contexto, la cada vez mayor y

mejor información estadística sobre la Universidad y su desagregación por centros es

un instrumento de gran relevancia.

Por otra parte, los centros de la Universidad han realizado otras actividades

académicas, más allá de las estrictamente obligatorias y de gestión. En sus diferentes

compromisos cada uno ha �puesto en valor� algunas actividades específicas que los

equipos directivos han considerado adecuadas.

En suma, es evidente que en los resultados conseguidos en los ejes estratégicos

Formación e Internacionalización, y evaluados en el capítulo precedente, los centros han

desempeñado un papel relevante. En cierto modo, la metodología adoptada, utilizando a

los centros como agentes activos de la formación y la internacionalización se ha

mostrado muy adecuada.

Por tanto, el balance del despliegue a los seis centros de la Universidad es

positivo y debe atribuirse a los mismos su cuota de responsabilidad y de mérito en los

objetivos conseguidos. Dicho esto, somos conscientes que queda mucho trabajo por

hacer y que su futura colaboración será indispensable en los procesos de mejora que la

Universidad se plantee.

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5.2. Despliegue a departamentos

Del mismo modo que con los centros, la implicación de los departamentos con

el Plan Estratégico se ha llevado a cabo por una doble vía.

Por un lado, entre los criterios de reparto de fondos a los departamentos en el

presupuesto de la Universidad se consideran dos variables del Plan Estratégico, aunque

con ponderaciones modestas. Se trata de la tasa de rendimiento (2% de ponderación) y

la docencia de asignaturas en inglés en grado y máster (2% de ponderación). Estas

variables son los indicadores 1, 3 y 4, respectivamente del Cuadro de Mando Integral y

se encuentran ubicadas en el eje Formación. Por consiguiente, los departamentos han

contribuido a los objetivos del Plan Estratégico por la vía de su financiación.

Por otra parte, se ha implicado a los departamentos en el PE a través del

proceso de �despliegue� en el cual se cumplimentan y evalúan los documentos de

concertación, mostrados en el Anexo 3, y centrados en cuatro ejes estratégicos:

Formación, Investigación, Internacionalización y Recursos.

El proceso de despliegue ha supuesto la necesidad de realizar reuniones

bilaterales anuales con los 22 departamentos, para evaluar el grado de cumplimiento de

sus compromisos. El incentivo económico dedicado en este proceso ha sido de 150.000

euros en los tres años del despliegue, cuantía muy modesta e insuficiente. No obstante,

ha cumplido el papel de enviar una señal sobre la necesaria implicación de los

departamentos y de su profesorado con el Plan Estratégico.

En relación con el eje de Formación, se han planteado posibilidades de

compromisos en los siguientes objetivos operativos:

- Desarrollar una formación adaptada al EEES.

- Fomentar la enseñanza en lengua de uso internacional.

- Dar continuidad al sistema castellano euskera.

- Implantar un proceso de seguimiento y mejora del sistema de garantía

interna de calidad de los nuevos grados y másteres.

Para evaluar su cumplimiento se ha contado con 13 indicadores cuantitativos a

los que había que asignar una meta que era evaluada al año siguiente. En síntesis, se

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trataba de considerar metas en las encuestas de satisfacción de los estudiantes, el

multilingüismo en la docencia de grados y másteres y la valoración del profesorado del

departamento a través del programa Docentia.

Además, en relación con el cuarto objetivo operativo, el último año se

determinó que la actualización y mejora de la web, junto con el proceso de coordinación

de asignaturas, fuesen tareas obligatorias. En este caso, se trata de mejoras muy

relevantes y relacionadas con los procesos de evaluación de la ANECA. Los resultados

obtenidos en este objetivo son positivos, si bien no se ha finalizado todavía y se debe

seguir insistiendo.

En el resto de compromisos la valoración es positiva, sobre todo en el impulso

del multilingüismo, ya que ha aumentado notablemente la docencia en inglés y euskera.

En conjunto, el compromiso de los departamentos ha sido razonable, si bien sigue

habiendo problemas con la baja tasa de respuesta de las encuestas de los estudiantes,

aunque se trata de una cuestión donde el margen de maniobra de los departamentos

tiene sus limitaciones.

En el eje de Investigación se plantearon los siguientes objetivos operativos:

- Potenciar la investigación propia de la Universidad.

- Potenciar el doctorado como elemento formativo clave para lograr una

investigación de calidad.

- Potenciar la participación en proyectos.

Como se puede apreciar, estos objetivos están alineados con los compromisos

de la Universidad recogidos en el Cuadro de Mando Integral en materia de

investigación. La evaluación de los mismos se ha basado en 10 indicadores sobre la

actividad y productividad investigadora, a los que algunos departamentos pudieron

añadir otros complementarios. El mayor nivel de compromiso se mostró en aumentar y

mejorar las publicaciones nacionales e internacionales y en la realización de tesis. Este

compromiso está relacionado con el indicador nº 16 del Cuadro de Mando Integral,

ubicado en el eje Recursos, denominado �cualificación investigadora del PDI� y medido

por la proporción de doctores. En este caso, se ha superado la meta propuesta, ya que se

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trataba de pasar del 78% de doctores al 80% y el dato del curso 2013-14 es del 82% de

doctores.

La participación en proyectos se ha mantenido estable, gracias al esfuerzo

realizado, pero los recursos han disminuido como consecuencia del descenso de los

presupuestos asignados a ello, tanto a nivel regional, como nacional.

Algunos departamentos diseñaron indicadores nuevos de gran interés. Los

resultados obtenidos han sido, en general, positivos. Ello pone de manifiesto el

compromiso con la investigación de una parte relevante de los departamentos de la

Universidad.

En lo que se refiere al eje de Internacionalización, se priorizó el objetivo

operativo, �Fomentar la participación del PDI en redes e instituciones internacionales�.

Los dos indicadores utilizados se refieren a la movilidad de PDI, tanto out, como in.

Hay que recordar, que el primero de ellos es el indicador nº 14 del Cuadro de Mando

Integral. En el caso de la movilidad out, medida por el número de semanas de estancia

del PDI en el extranjero, el valor inicial era de 357 y se planteó como meta alcanzar las

380 cuatro cursos más tarde. Lo que puede decirse es que durante tres de los cuatro años

de vigencia del PE se ha sobrepasado la meta. Es posible, que la meta propuesta haya

sido excesivamente modesta, vistos los resultados. En cualquier caso, y a pesar de la

situación económica, este resultado se debe valorar muy positivamente y se debe seguir

insistiendo en ello de cara al futuro.

En relación con la movilidad hacia nuestra Universidad, el PE ha servido de

instrumento para formalizar un proceso de registro de esta actividad y poner de relieve

su importancia Bien es cierto, que se trata también de una actividad muy sensible a la

coyuntura económica y que los resultados no han sido todo lo buenos que cabría desear.

Ahora bien, comparando los dos flujos de movilidad, es más fácil para el PDI de la

Universidad conseguir estancias en el extranjero, que atraer a profesorado del exterior al

que hay que pagar, en muchas ocasiones, con recursos propios. En este contexto, los

departamentos más activos en investigación se han implicado más en lo relativo a la

internacionalización, probablemente por su mayor disponibilidad de recursos

procedentes de proyectos y contratos de investigación.

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En todo caso, tanto en departamentos como en centros, existe conciencia de la

importancia de la internacionalización en todas sus manifestaciones y también de sus

dificultades.

Por último, en el eje de Recursos se propusieron los siguientes objetivos

operativos:

- Propiciar el aumento de ingresos de otras fuentes públicas y privadas.

- Aplicar un plan de formación para todos los recursos de la Universidad.

- Optimizar la gestión del gasto.

Para evaluar su cumplimiento se utilizaron 6 indicadores y algunos

departamentos realizaron algunas ampliaciones.

En lo que se refiere al primer objetivo operativo, los indicadores seleccionados

forman parte del Cuadro de Mando Integral (indicadores nº 10 y nº 11 ubicados en el eje

investigación) y miden la �cuota de mercado� de la Universidad en la captación de

ingresos procedentes de proyectos y contratos de investigación competitiva. En este

apartado los resultados son negativos, en la medida que no se han conseguido las metas

propuestas. La evolución ha sido particularmente decreciente en los contratos de

investigación con financiación privada, sobre todo. Una de las razones de estos

resultados es el muy notable descenso de los recursos públicos y privados disponibles.

En los otros dos objetivos, los compromisos en los que se centraron los

departamentos fueron en la mejora del capital humano del profesorado y en su

cualificación investigadora través del aumento de la proporción de doctores, aspecto en

el que se ha mejorado, tal como se ha señalado más arriba. En algunos casos, también se

han planteado mejoras en la ratio Actividad docente/Capacidad disponible, con el fin de

optimizar los recursos humanos disponibles.

En síntesis de las consideraciones precedentes, cabe hacer una primera

evaluación general positiva, tanto en lo que se refiere a los compromisos adquiridos,

como a su grado de cumplimiento, dadas las adversas condiciones económicas en las

que se ha desarrollado el Plan Estratégico.

En segundo término, los equipos directivos de los departamentos y el

vicerrectorado de Economía Planificación y Calidad consideramos el Plan Estratégico

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como una herramienta de mejora y de comunicación entre responsables de la gestión

universitaria. En este sentido, el intercambio y la contrastación de información

estadística a nivel de departamentos, contenida en los documentos de concertación y en

la documentación elaborada por el vicerrectorado, ha sido muy útil a la hora de

contextualizar a cada departamento y constituye una claro valor añadido del proceso de

despliegue.

Esta valoración general positiva no está exenta de algunas críticas, por

parte de los departamentos, como la ausencia de verdaderos incentivos económicos

y la existencia de algunos objetivos sobre los cuales su margen de maniobra es muy

escaso. Sin embargo, también es cierto, que en algunas ocasiones, el equipo responsable

del despliegue ha tenido que afrontar el proceso con mucha pedagogía, dada la falta de

cultura sobre planificación estratégica existente en la universidad, en general, y en la

nuestra en particular. También sobre este aspecto es necesario seguir insistiendo en el

futuro.

Finalmente, cabe destacar que el proceso de despliegue, tanto a centros como

a departamentos, ha supuesto introducir, poco a poco, la cultura de la rendición de

cuentas entre los distintos estamentos de la Universidad. Así, en la medida que el Plan

Estratégico implica para la Universidad rendir cuentas ante la sociedad que le sostiene,

el método del despliegue ha supuesto la puesta en práctica de dicha rendición de cuentas

entre responsables de distintos niveles de la gestión universitaria. Este es un valor

añadido importante que debe atribuirse al método adoptado y que debe continuar en el

futuro.

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6. EVOLUCIÓN DE LOS INDICADORES DEL CUADRO DE MANDO

INTEGRAL

El equipo Director del Plan Estratégico consideró conveniente recoger en un

único cuadro, denominado Cuadro de Mando Integral (CMI), algunos indicadores

relevantes de cada eje, de modo que sirviera como una herramienta ágil, sencilla y

sintética para evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos y acciones elegidos del

PE. Para ello se seleccionaron 17 indicadores susceptibles de ser cuantificados, de los

cuales 11 pertenecen a los ejes de Formación e Investigación y 6 se reparten en los

cuatro ejes restantes. El procedimiento consistió en determinar un valor inicial para cada

uno de ellos y fijar una meta para el año 2014, o para el cuso 2013-14, en su caso. En el

Cuadro 6.1 se recoge la evolución de estos indicadores durante el período de vigencia

del Plan Estratégico, mientras que su definición y método de cálculo se recogen en el

Anexo 4.

En este informe final, se muestra la evolución de los citados indicadores a lo

largo del período de vigencia del PE. Ahora bien, para interpretar correctamente la

información es preciso hacer algunas consideraciones previas.

En primer lugar, la valoración a realizar debería considerar un numeroso

conjunto de variables de entorno no contenidas en una cifra concreta, y por tanto, no

debe tomarse de forma categórica y tajante la información reflejada por un dato, sea

muy positivo o muy negativo. Ambos elementos plantean la necesidad de hacer una

valoración prudente y contextualizada.

En segundo término, y a nivel metodológico, hay que tener en cuenta las

distintas referencias temporales utilizadas en el valor inicial del indicador que

denominamos como n, y el hecho de que los datos aportados en los períodos n+1, n+2,

n+3 y n+4 son correlativos con dichas referencias.

Asimismo, existen tres indicadores, el nº 6 (producción científica), el nº 13

(movilidad internacional de estudiantes) y el nº 16 (cualificación investigadora del PDI,

expresados en porcentaje), cuyos valores iniciales, recogidos en el PE, han sido

modificados con el objetivo de realizar comparaciones homogéneas. En concordancia

con los valores iniciales, se han determinado los valores de las metas manteniendo los

márgenes de mejora inicialmente previstos.

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Por último, señalar que la comparación de datos anuales, o de cursos

académico, debe tomarse con precaución, puesto que el comportamiento de algunos

indicadores puede estar sujeto a variaciones coyunturales y no parece razonable sacar

conclusiones precipitadas, que podrían ser distintas si se tomaran valores medios

plurianuales o valores normalizados con otros ámbitos universitarios.

En suma, teniendo en cuenta todo lo anterior, las valoraciones que se hacen a

continuación deben ser interpretadas en sus justos términos.

En el eje de Formación, se plantearon cinco objetivos de los que se han

conseguido cuatro.

En lo que se refiere a la tasa de rendimiento, el objetivo era pasar del 74%

existente en el curso 2009-10 al 78% en el curso 2013-14. El resultado obtenido ha sido

del 82%, lo cual supera claramente a la meta fijada.

En la tasa de graduación se planteó una mejora de 10 puntos porcentuales,

pasando del 45% vigente en el curso 2009-10 al 55%, al final del período de vigencia

del PE. El resultado obtenido es del 61%. Por tanto, también en este caso se ha superado

la meta prevista. Debe indicarse que la evolución de esta tasa en el periodo considerado

se ha visto afectada por la extinción de las diplomaturas e Ingenierías Técnicas.

Los dos siguientes objetivos de este eje consistían en incrementar las

asignaturas impartidas en inglés, tanto en grado como en máster. Se trata de un

compromiso muy relevante de cara a conseguir una Universidad cada vez más

plurilingüe y más proclive a la internacionalización.

En caso de los grados se pretendía pasar de 24 a 100 asignaturas. Este objetivo

se ha conseguido con creces, ya que la docencia en inglés ha mostrado un crecimiento

sostenido hasta alcanzar 136 asignaturas en el curso 2013-14. Esta tendencia se ha

mantenido, ya que en el curso 2014-15 se han ofertado 188 asignaturas. Se trata de un

esfuerzo muy encomiable realizado por el PDI de la Universidad en un período

particularmente difícil. También es preciso aclarar que en algunos casos se ha ofertado

docencia en inglés, que no se ha podido impartir debido a la insuficiente demanda de los

estudiantes. En el caso de la docencia en másteres, el objetivo planteado de impartir 20

asignaturas no se ha conseguido, puesto que se ha quedado en 9. Se trata de una tarea en

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la que debe replantearse en el próximo futuro, dadas las restricciones que a veces se

plantean en los másteres.

El siguiente objetivo se refiere al número de estudiantes y titulados que

realizan prácticas, aspecto que en el PE se consideró prioritario. El valor inicial de esta

variable en el año 2009 era del 32% y se pretendía pasar al 47%, un incremento muy

notable. El dato en el curso 2013-14 es del 49%, es decir, se ha superado ligeramente la

meta. Este resultado viene influenciado por la implantación del EEES, que ha supuesto

un aumento muy notable de las prácticas curriculares, lo que ha requerido, tanto a los

centros de la Universidad, como a la Fundación Universidad Sociedad, un gran esfuerzo

de gestión que es necesario reconocer.

En el eje de Investigación, se han considerado 6 objetivos, con resultados que

globalmente cabe valorar de forma positiva.

En lo que se refiere a la producción científica, se planteó aumentarla en un

5%, hasta alcanzar las 448 publicaciones, objetivo que se ha superado ampliamente, ya

que se han contabilizado 504 publicaciones en las que participa profesorado de la

Universidad.�

Respecto a las tesis doctorales, el valor anual medio del trienio 2008-10 era de

36 y el objetivo consistió en incrementar ligeramente dicha media en los años

siguientes. Los datos del Cuadro 6.1 poner de manifiesto que la meta se ha superado con

creces durante todos los años de vigencia del PE. Así, el valor medio del período 2012-

14 es de 48 tesis, lo que supera en 10 a la meta planteada.

La tercera meta en el eje de investigación hace referencia las patentes

solicitadas y se pretendía pasar de 9 patentes solicitadas en el año 2010 a 14 cuatro

años más tarde. Los datos mostrados permiten afirmar que este objetivo no se ha

conseguido en su totalidad, ya que el año 2014 se solicitan 3 patentes menos que las

previstas. Esta evolución cabe valorarla como moderadamente insuficiente, si bien debe

tenerse en cuenta la negativa evolución de la financiación a la investigación, que se

muestra más adelante.

El siguiente objetivo se planteaba aumentar el número de empresas creadas

derivadas de la actividad investigadora de la UPNA, pasando de las 2 empresas

existentes en el año inicial a tener 6 en el año 2014. Hasta 2014 se han creado 4

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empresas, por lo que no se han cumplido las expectativas en relación con este objetivo.

Es evidente que el entorno económico regional no ha sido muy propicio para poder

desarrollar adecuadamente esta actividad.

Cuadro 6.1. Evolución de los indicadores del Cuadro de Mando Integral

EJE Nº Denominación indicador

Referencia temporal

Valor Inicial N

Valor inicial

N+1 N+2 N+3 N+4 Meta

FORMACIÓN V. Ordenación Académica

1 Tasa de rendimiento (%) 2009-2010 74% 74% 77% 80% 82% 78%

2 Tasa de graduación (%) 2009-2010 45% 49% 51% 43% 61% 55%

3 Asignaturas de grado ofertadas en inglés

2009-2010 24 66 96 121 136 100

4 Asignaturas de Máster ofertadas en inglés

2009-2010 0 8 6 10 9 20

5 Estudiantes y titulados que realizan prácticas (%)

2009 32% 32% 32% 36% 49% 47%

INVESTIGACIÓN V. Investigación

6 Producción científica (*) 2010 427 469 443 530 504 448

7 Tesis doctorales Media 08-10 36 40 39 47 48 38

8 Patentes solicitadas 2010 9 9 14 9 11 14

9 Empresas creadas derivadas de la actividad investigadora de la UPNA (**)

2010 2 2 3 4 4 6

10 Captación de Ingresos procedentes de Investigación competitiva (%)

2009 0,077% 0,060% 0,076% 0,069% 0,065% 0,079%

11 Captación de Ingresos procedentes de contratos de transferencia (%)

2009 1,214% 1,011% 0,870% 0,609% 0,731% 1,251%

EXTENSIÓN V. Proyección Universitaria

12 Programa ALUMNI 2009-2010 883 834 613 521 1.316 1.500

INTERNACIONALIZACIÓN

V. Relaciones Internac. y Coop

13 Movilidad internacional de estudiantes (*)

2009-2010 476 536 424 488 537 548

14 Movilidad internacional PDI 2009-2010 357 400 670 370 506 380

PROCESOS Y CALIDAD

Secretaría General 15

Gestión electrónica de certificados académicos (%)

2010 0% 0% 0% 0% 0% 80%

RECURSOS Varios

16 Cualificación investigadora del PDI (%) (*)

2010 78% 78% 79% 80% 82% 80%

17 Ingresos procedentes de otras fuentes (%)

2010 4,1% 4,4% 5,1% 4,6% 4,5% 4,6%

(*) Los valores de los indicadores se han recalculado para poder realizar una comparación homogénea

con los datos de los años posteriores y en la misma medida lo han sido los valores de las metas.

(**) Los datos de los años n+1 a n+4 son datos acumulados habida cuenta de que el valor de la meta

acumula los datos esperados de los años 2011 a 2014.

En lo que se refiere a la captación de ingresos de investigación competitiva,

expresados en %, no se ha conseguido el objetivo, dada su tendencia decreciente a lo

largo de los cuatro períodos analizados. No obstante, considerando las circunstancias,

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cabe hacer una valoración moderadamente positiva. Se trata de un indicador que

relaciona los ingresos procedentes de investigación competitiva regional, nacional y

comunitaria, vía transferencias corrientes, con la financiación total de las

Administraciones públicas de los gastos internos en I+D a nivel nacional. En otra

palabras, mide la �cuota de mercado� de la Universidad en la captación de fondos.

Para valorar de forma correcta lo sucedido en este ámbito, tiene que tenerse en

cuenta que en el año inicial, 2009, la actividad investigadora de la Universidad se vio

reforzada por los proyectos que lideraba o en los que participaba seleccionados dentro

del programa Euroinnova Navarra, una iniciativa del Gobierno de Navarra, cofinanciada

en una parte con fondos de la Unión Europea, cuyo objetivo era potenciar la innovación

y la inversión en I+D en diversas áreas científicas y que supuso un aumento notable de

las dotaciones financieras destinadas a esta finalidad. Ello le hizo partir de unos niveles

coyunturalmente elevados que no ha sido posible mantener.

El comportamiento de la captación de ingresos procedentes de contratos de

transferencia es más desfavorable que el anterior, puesto que su alejamiento de la meta

prevista es mayor. En este caso, se mide la �cuota de mercado� de la UPNA en relación

con el gasto de I+D de empresas en Navarra. La negativa evolución económica regional

y su influencia en la contratación externa de trabajos de I+D+i, puede explicar el

deterioro de esta variable.

En suma, en este eje los datos relativos a la actividad investigadora son muy

positivos, los referidos a las patentes solicitadas y a la creación de empresas son

moderadamente satisfactorios, mientras que los relativos a la obtención de recursos

financieros muestran un claro incumplimiento de las metas propuestas, si bien el

contexto general de recursos públicos y privados asignados a las investigación ha sido

muy restrictivo.

En el eje Extensión, el indicador elegido para formar parte del CMI hace

referencia a las personas que participan en las actividades organizadas al amparo

del programa Alumni. El dato inicial era de 883 personas y se planteó llegar a 1.500.

Como se puede observar en el Cuadro 6.1, el valor final ha sido de 1.316 personas, lo

cual, a pesar de reflejar un incremento destacable, se ha quedado por debajo del objetivo

planteado. A mediados de 2012 se trasladó la gestión de este programa a la Fundación

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Universidad Sociedad, con el fin de impulsarlo. Es posible que los resultados de dicha

decisión deben tener un plazo de maduración superior a los dos años, si bien sería

necesario evaluar el conjunto del programa a la luz de los resultados obtenidos.

En el eje Internacionalización, se optó por monitorizar la movilidad

internacional de los estudiantes y del PDI. Se trata, sin duda, de unos objetivos

esenciales en el necesario proceso de internacionalización de la Universidad.

En lo que se refiere a la movilidad de estudiantes, aunque se observa un

comportamiento desigual, se puede decir que el objetivo se ha conseguido, en un

contexto económico muy difícil. El dato inicial de movilidad in más out era de 476

personas en el curso 2009-10, siendo la meta llegar a 548. El dato del último curso es

ligeramente inferior a dicha cifra y por tanto puede valorarse de forma positiva. No debe

olvidarse que el incremento del gasto que provoca estudiar en una universidad

extranjera es muy notable y la crisis económica está afectando a las familias de forma

muy severa.

Respecto a la movilidad del profesorado, la referencia inicial era de 357

semanas de estancias en centros extranjeros y se pretendía pasar a 380. Aunque este

indicador muestra una evolución irregular, el objetivo final se ha conseguido con creces.

Hay que tener en cuenta que durante el período de vigencia del PE se ha registrado un

elevado descenso de recursos económicos que financian las estancias en el extranjero y

que el número de PDI activo en la Universidad también ha descendido. Además de cara

al futuro, es necesario añadir la movilidad de profesorado extranjero que realiza

estancias en la Universidad, dato también muy relevante para medir la

internacionalización. En todo caso, cabe hacer una valoración positiva de los

indicadores de este eje tan importante.

En el eje de Procesos y Calidad, el indicador elegido fue la gestión

electrónica de certificados académicos. Una vez realizadas las tareas de implantación

de la administración electrónica, se han priorizado otro tipo de procesos, que ya están

operativos en la página web de la Universidad. Por tanto, aunque el dato recogido en el

Cuadro 6.1 sea nulo, ello no significa que a final de 2014 la administración electrónica

no haya dado sus primeros resultados.

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En el eje Recursos, el indicador, cualificación investigadora del PDI,

medido como el porcentaje de PDI doctor en equivalente a tiempo completo, respecto al

PDI total en equivalente a tiempo completo, se ha mantenido en valores estables con

tendencia creciente y se ha conseguido la meta propuesta para 2014. En este caso, se

trataba de pasar del 78% al 80% y el dato final ha sido el 82%.

Por su parte, el último indicador del CMI, se refiere a los ingresos

procedentes de otras fuentes, calculado como porcentaje de los derechos reconocidos

netos propios generados por prestación de servicios y actividades de mecenazgo en

relación con los ingresos totales. El valor inicial de este indicador en 2010 era del 4,1%

y la meta planteada era llegar al 4,6% en 2014. El valor final recogido en el Cuadro 6.1

ha sido del 4,5%, por tanto puede evaluarse positivamente, dadas las circunstancias

económicas por las que ha pasado la Universidad durante el citado período. También

hay que tener en cuenta, que al tratarse de un valor relativo, se debe considerar la

evolución del numerador y del denominador y como es sabido, este último ha mostrado

una tendencia decreciente superior a los recursos obtenidos de otras fuentes y de ahí el

resultado. Al objeto de poder visualizar la relación entre la situación alcanzada y las

metas fijadas de los indicadores del CMI, se ha elaborado el Gráfico 6.1.

Para ello, ha sido necesario normalizar los valores de los indicadores que están

expresados en unidades y escalas diferentes dando un valor de 100 a las metas y

estableciendo el valor conseguido en relación con dicho valor.

En resumen, de su observación se desprende una valoración global positiva, tanto

cuantitativa, como cualitativa. En el primer caso, los indicadores que sobrepasan las

metas planteadas o que se acercan a ellas superan a los que descienden o empeoran. Lo

cual es satisfactorio. Pero lo que resulta más importante es que los compromisos más

sustanciales e importantes para la Universidad se han conseguido, ya que no todos los

indicadores son iguales. Por ejemplo, no tiene la misma relevancia fracasar en el

objetivo nº 12 (Alumni), que incumplir la mejora en las tasas de graduación, de

rendimiento o en la docencia en inglés.

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Gráfico 6.1. Grado de consecución de la metas previstas en el CMI

(1) El valor del índice original es -1.315, pero se ha establecido como tope -500 al objeto de una

mejor visualización del conjunto del gráfico. (2) El valor del índice original es 648, pero se ha

establecido como tope 500 al objeto de una mejor visualización del conjunto del gráfico.

Por otra parte, tampoco es lo mismo no conseguir metas que dependen en gran

medida de la Universidad, que fracasar en otras cuyo margen de maniobra propio es

limitado. Entre estos últimos objetivos con resultado insatisfactorios se encuentran, por

ejemplo, los recursos económicos captados para investigación, dependiente de la

financiación externa. Por el contrario, algunas metas del eje de formación, o de

actividad investigadora e internacionalización, que dependen en mayor medida de la

Universidad, muestran resultados satisfactorios.

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7. ALGUNAS CONCLUSIONES

Este informe final ha pretendido aportar datos y análisis sobre el despliegue

del PE de la Universidad Pública de Navarra durante el período 2011-2014. Antes de

precisar los aspectos más relevantes, que sintetizan la evolución de la Universidad

durante estos años, es necesario hacer algunas consideraciones generales.

En primer lugar, cabe destacar que el proceso de despliegue tiene en sí mismo

un valor añadido intrínseco, ya que pretende que la Comunidad Universitaria conozca

el Plan Estratégico y se implique en la consecución de los objetivos planteados en el

mismo. Mediante el despliegue del Plan Estratégico General se han asignado las

acciones a los correspondientes ejecutores que deben dar cuenta del cumplimiento de

las mismas. Los ejecutores de las diferentes acciones son personas que tienen distintos

grados de responsabilidad en la Universidad, entre los que se incluyen los miembros del

Equipo Rectoral, Directores de Área, personas con diferentes grados de responsabilidad

del Personal de Administración y de Servicios, así como la Fundación Universidad

Sociedad. A todos ellos cabe añadir los equipos directivos de centros y departamentos,

cuya colaboración ha sido crucial para el despliegue del PE.

Por otra parte, la rendición de cuentas es un elemento clave en las actuaciones

de las instituciones que están al servicio de la sociedad y debe impregnar la cultura de la

organización. A través del método de despliegue adoptado, se ha llevado a cabo un

proceso interno de rendición de cuentas, que el equipo responsable debe trasladar a

su vez al exterior. La difusión de este informe final es un ejemplo claro de la rendición

de la Universidad a la sociedad.

En tercer lugar, el proceso de planificación que la Universidad ha desarrollado

con la elaboración y aprobación del PE es una actuación a largo plazo. Ello implica la

necesidad de su continuación en el próximo futuro, como herramienta de un proceso de

mejora continua. En este sentido, las evaluaciones intermedias y finales, son parte

sustancial del citado proceso.

Asimismo, debe tenerse en cuenta que el Plan Estratégico es una herramienta

dinámica que debe adaptarse a las circunstancias cambiantes del entorno. Esta

circunstancia es especialmente importante en el contexto actual de grave crisis

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económica en el que se ha desenvuelto su desarrollo. Ello ha supuesto que haya sido

preciso desestimar un cierto número de acciones e incorporar otras nuevas.

Las conclusiones más relevantes que cabe destacar del despliegue del Plan

Estratégico durante todo su período de vigencia, están recogidas en las correspondientes

valoraciones de cada eje, en la valoración del despliegue a centros y departamentos

y en el comportamiento de los indicadores del Cuadro de Mando Integral. Por tanto,

no se trata de reiterarlas de nuevo.

En síntesis, los resultados obtenidos con el doble enfoque adoptado y que

parcialmente se reflejan en los indicadores del Cuadro de Mando Integral, pueden

valorarse satisfactoriamente. ¿Significa esto que la mayor parte de los objetivos

planteados se ha visto coronados por el éxito? No, en absoluto. Lo que sí es cierto que

una parte de las tareas más relevantes y sustanciales se han realizado, que otras se han

cumplido en parte y que otras no se han llevado a cabo. Dicho todo lo anterior sin el

menor atisbo de autocomplacencia.

Un elemento que ha planeado de forma continua sobre la ejecución del Plan

Estratégico ha sido el continuo ajuste en el presupuesto de la Universidad, lo cual ha

impedido realizar bastantes acciones estrictamente estratégicas.

En este contexto, los ejes de Extensión, Internacionalización, y Procesos y

Calidad se han visto muy negativamente afectados por la falta de recursos y se han

llevado a cabo en condiciones muy difíciles. La valoración que cabe hacer de su

desarrollo y resultados es moderadamente positiva, ya que han existido luces y sombras.

Por su parte, los ejes de Formación e Investigación, aunque han tenido

problemas, puede decirse que se han llevado a cabo de forma menos negativa, debido

quizás a la obligación de poner en marcha nuevos grados, si bien en condiciones menos

favorables de las previstas. En este caso, la valoración su desarrollo y resultados es

positiva aunque con algunos matices.

En el caso de la Investigación, la inercia propia de esta actividad le ha

permitido conseguir resultados muy razonables, si bien su sostenibilidad futura no

parece estar clara, si continúa la negativa tendencia en la financiación de esta actividad.

En el caso de la transferencia de conocimiento, mediante contratos de investigación, la

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situación es más preocupante, debido al impacto de la crisis en el tejido empresarial

regional y nacional, sobre todo.

En relación con el Cuadro de Mando Integral, los indicadores muestran

evoluciones positivas y negativas, si bien se puede extraer una valoración global

positiva en los ámbitos más estrictamente académicos y de mayor relevancia. No se

trata, ni mucho menos, de hacer un balance numérico entre signos positivos y negativos,

sino que, en términos cualitativos y de relevancia institucional, las valoraciones de las

metas alcanzadas es satisfactoria.

De otra parte, es necesario reiterar la negativa evolución del eje Recursos.

Aunque es cierto que no todo el problema es económico, es también obvio que las

acciones a desarrollar necesitan medios humanos y materiales, y ello se financia con los

ingresos presupuestarios, que son la base para el logro de objetivos comprometidos.

Lo anterior no nos impide reconocer, que también existen un cierto número de

aspectos organizativos y de gestión que han impedido conseguir algunos objetivos,

total o parcialmente. Esta es una tarea pendiente para los responsables de los próximos

planes estratégicos de la Universidad.

Los resultados que se obtengan en el futuro, en una institución como la

Universidad, en la que el principal activo son las personas, dependerán en buena medida

del capital humano y físico que se construya hoy y de su estructura organizativa y

de gestión interna, que afectan, incluso al controvertido tema de la gobernanza

universitaria .

En relación con el primer aspecto, es muy preocupante la situación del eje

Recursos que muestra una constante disminución de los ingresos con los que la

Universidad cuenta, frente a una demanda creciente, derivada del EEES y de

compromisos externos que obligan a nuevas actividades, tanto docentes como

administrativas. Como consecuencia de ello, se está produciendo en la Universidad una

descapitalización física y de capital humano, que seguramente tendrá notables

repercusiones negativas en un futuro no muy lejano, de no corregirse a tiempo la

situación.

Respecto a la estructura organizativa y la gobernanza, debe reconocerse la

existencia de una estructura, a veces poco operativa, que dificulta la asunción de los

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objetivos por el conjunto de la Comunidad Universitaria. Esta circunstancia sobrepasa

las posibilidades de actuación de los responsables de la Universidad y remite a otras

instancias superiores.

Para terminar, una breve reflexión sobre el Plan Estratégico y su utilidad

como herramienta de mejora. Es opinión unánime del equipo responsable del despliegue

que el esfuerzo realizado ha merecido la pena, a pesar de las dificultades encontradas,

en todos los ámbitos. De ello puede deducirse que la evolución de la Universidad en

estos años ha sido diferente a la podría haberse observado en ausencia del PE. Con

todos los problemas que se quiera, que los hay y los hemos señalado, el PE ha

contribuido a que la UPNA del año 2014 sea mejor que la de 2011. Otra cuestión

distinta es evaluar, con exactitud, la parte de responsabilidad del PE en dicha mejora,

pero este tema ahora es secundario. Por el contrario, lo realmente importante ahora es

aprender de esta experiencia y proyectarla al futuro con el objetivo de paliar los

defectos que hemos detectado y potenciar las virtudes que han servido para conseguir

las mejoras alcanzadas. La implementación de este deseo no compete a los responsables

del despliegue, sino a lo que decidan los nuevos equipos gestores de la Universidad, en

colaboración con el conjunto de la Comunidad Universitaria.

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ANEXO 1

Fichas de Desarrollo y Seguimiento

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ACCIÓN FOR.1.1.1

Fecha inicio Fecha fin

2011 2012 2013 2014 Otros

INDICADORES Valor actual 2011 2012 2013 2014

RESPONSABLE DE ACCIÓN

Implantación de la oferta académica de nuevos Grados adaptados al EEES

Objetivo ESTRATEGICO Desarrollar una formación adaptada al EEES

Objetivo OPERATIVO Definir y gestionar la oferta académica de cada centro

UNIDADES que se requiere implicar (Serv. Estudiantes, Serv. Informático, etc.)

DETALLE DE LAS TAREAS A REALIZAR

OBSERVACIONES

Ficha de desarrollo de Acción

OTROS RECURSOS

CALENDARIO DE LA ACCIÓN

RECURSOS

Financieros

EJECUTOR

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ACCIÓN FOR.1.1.1

CURSO ACADEMICO 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014

AÑO 2011 2012 2013 2014

SI NO

SI NO

SI NO

Fecha de finalización

NIVEL DE EJECUCIÓN*

Ficha de Seguimiento de Acción

¿Se ha retrasado la ejecución de la acción respecto a lo previsto?

Causas

¿Se puede considerar que la acción ha finalizado?

2011(2010-2011)

2012(2011-2012)

CALENDARIO DE LA ACCIÓN (Marcar con x el curso académico (o año) desde que se ha empezado a desarrollar y los que deben continuar)

SITUACIÓN DE LA ACCIÓN (Indicar las principales actuaciones desarrolladas hasta el 31-12-2012)

OBSERVACIONES

*100% Significa que lo planficado para ese año o ese curso se realizó en su totalidad

INDICADORES*Si el indicador no es adecuado sustituir por otro

2011(2010-2011)

2012(2011-2012)

¿Se ha desestimado la realización de esta acción?

Causas

EJECUTOR

TIPOLOGIA DE ACCIÓN (Indicar si la acción se planifica de acuerdo al Curso Académico o al Año Natural)

CURSO AÑO

RESPONSABLE DE ACCIÓN

Implantación de la oferta académica de nuevos Grados adaptados al EEES

Objetivo ESTRATEGICO Desarrollar una formación adaptada al EEES

Objetivo OPERATIVO Definir y gestionar la oferta académica de cada centro

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ANEXO 2

Documento Concertación Centros

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ANEXO 3

Documento Concertación Departamentos

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114

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115

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ANEXO 4

Definición de Indicadores del CMI

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INDICADOR 1. TASA DE RENDIMIENTO

Definición:

100×

NcursoelenosmatriculadordinarioscréditosTotal

NcursoeleneradosordinarioscréditosTotal sup

Significado

Este indicador aporta información anual sobre la proporción de créditos ordinarios superados por los estudiantes con respecto a los créditos ordinarios matriculados, en el conjunto de los títulos impartidos en la Universidad.

Muestra la dificultad/facilidad con la que los estudiantes superan las materias en las que se matriculan. Expresa el grado de eficacia del alumnado y de la Universidad en relación a la actividad académica.

Cuantificación inicial

Valor Actual 2009-10

META2013-2014

Tasa de rendimiento 74 78

Fuente: DWH. Unidad de Análisis y Programación.

Evolución.

2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014Total (Grados + Ciclos + Másteres)

74 74 77 80 82

Fuente: SIIU.

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120

INDICADOR 2. TASA DE GRADUACIÓN

Definición:

1001

×+

títuloelenentradadecohorteladeingresonuevodealumnosdeeequivalenttotalN

previstotiempoelentítuloelconsiguenqueentradadecohorteladeAlumnos

º

Significado

Este indicador aporta información anual sobre la proporción de estudiantes que consiguen finalizar en el tiempo previsto más un año un título con respecto a los estudiantes matriculados inicialmente, en los diferentes títulos de grado, 1º y 2º ciclo impartidos en la Universidad.

Sirve para calibrar el ajuste entre el diseño inicial del plan de estudios y su implantación al objetivo de que los estudiantes finalicen sus estudios en un periodo de tiempo razonable. Cuanto más alejados del 100% estén los valores, mostrarán un diseño del plan de estudios menos ajustado a la formación previa de los estudiantes o una dificultad mayor de los módulos o materias o una planificación inadecuada o la inadecuación de los procedimientos de evaluación de los aprendizajes.

Cálculo indicador

Valor Actual 2009-10

META2013-2014

1º y 2º ciclo + grado 44 55

Fuente: DWH. Unidad de Análisis y Programación.

Evolución.

2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014

Total (Grados + Ciclos ) 44 49 51 43 61

Fuente: Unidad de Análisis y Programación

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INDICADOR 3. ASIGNATURAS DE GRADO OFERTADAS EN INGLÉS

Definición:

Número de asignaturas de grado ofertadas en inglés en el curso de referencia.

Significado

Este indicador aporta información anual sobre el número de asignaturas ofertadas en inglés en el conjunto de los títulos de Grado más 1º y 2º ciclo en la Universidad, esto es, del esfuerzo realizado por la Universidad para facilitar docencia en inglés.

Cuantificación inicial

Valor Actual 2009-10

META2013-2014

Asignaturas ofertadas en inglés 24 100

Fuente: Servicio de Estudiantes

Evolución.

2009-10 2010-11 2011-12 2012-13 2013-14

Asignaturas de Grado ofertadas en inglés 48 86 113 135

Asignaturas de Ciclos ofertadas en inglés 24 18 10 8 1

TOTAL Asignaturas ofertadas en inglés 24 66 96 121 136

Fuente: Servicio de Organización y Calidad. Unidad de Análisis y Programación

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INDICADOR 4. ASIGNATURAS DE MÁSTER OFERTADAS EN INGLÉS

Definición:

Número de asignaturas de Máster ofertadas en inglés en el curso de referencia.

Significado

Este indicador aporta información anual sobre el número de asignaturas ofertadas en inglés en el conjunto de los títulos de Máster en la Universidad, esto es, del esfuerzo realizado por la Universidad para facilitar docencia en inglés.

Cuantificación inicial

Valor Actual 2009-10

META2013-2014

Asignaturas ofertadas en inglés 0 20

Fuente: Servicio de Estudiantes

Evolución.

2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014

Asignaturas de Máster ofertadas en inglés 8 6 10 9

Fuente: Servicio de Organización y Calidad. Unidad de Análisis y Programación

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INDICADOR 5. ESTUDIANTES Y TITULADOS QUE REALIZAN PRÁCTICAS (%)

Definición:

Número de estudiantes y titulados que realizan prácticas autorizadas, expresado en porcentaje del número total de estudiantes.

Significado

Este indicador aporta información sobre el porcentaje de estudiantes y titulados que han realizado prácticas gestionadas por los Centros de la Universidad y por la Fundación Universidad Sociedad, dentro de sus programas de prácticas.

La realización de prácticas en la empresa durante el periodo de formación universitaria contribuye a una mejor preparación del alumnado de cara a su futura incorporación al mercado laboral. De esta manera obtienen una visión más práctica y real del mundo empresarial y el desarrollo de las competencias adquiridas.

Cuantificación inicial

Fuente: Informe Prácticas de Estudiantes y Titulados, Fundación Universidad Sociedad y Servicio de Estudiantes.

Evolución

Fuente: Unidad de Análisis y Programación y Fundación Universidad Sociedad.

Valor Actual 2009

META2014

Nº de estudiantes y titulados que realizan prácticas 2.313

Total estudiantes Upna 1º y 2º ciclo + Grado 7.326

% de estudiantes que realizan prácticas 32 47

2009 2010 2011 2012 2013-2014Nº de estudiantes y titulados que inician prácticas

2.313 2.387 2.300 2.559

Nº de estudiantes y titulados que realizan prácticas 3.561Total estudiantes Upna 1º y 2º ciclo + Grado 7.392 7.372 7.288 7.057 7.195

% de estudiantes que realizan prácticas 31 32 32 36 49

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INDICADOR 6. PRODUCCIÓN CIENTÍFICA

Definición:

Número de artículos científicos anuales referenciados internacionalmente publicados por el personal de la Universidad

La producción científica se cuantificará con la media del número de artículos científicos referenciados internacionalmente en la Web of Science del ISI y en la base bibliográfica de Scopus en los que al menos un autor pertenece a la Universidad Pública de Navarra.

Debe tenerse presente que al ser bases acumulativas los datos se modifican en función de la fecha de la consulta, también los de años anteriores. Los datos del año 2010 se han obtenido en febrero de 2011. En cada informe de seguimiento se actualizan los datos anteriores y la fecha de obtención.

Significado

Este indicador refleja la producción científica de los profesores de la Universidad recogidas en las principales bases de datos bibliográficas internacionales, como reflejo de las contribuciones académicas a la investigación científica.

Sitúa el nivel de producción científica de la Universidad en el panorama internacional.

Cuantificación inicial

Valor Actual 2010

META2014

Número de publicaciones 374 393

Fuente: Servicio de Biblioteca, fecha de extracción 15-2-2011.

Evolución

Debe tenerse en cuenta que al tratarse de datos dinámicos éstos cambian según la fecha en la que se hace la extracción.

2010 2011 2012 2013 2014META 2014

Recalculada

Publicaciones Web of Science 378 408 400 473 439

Publicaciones Scopus 475 530 485 586 569

Media 427 469 443 530 504 448

Fuente: Servicio de Biblioteca, fecha de extracción 11-03-2015.

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INDICADOR 7. TESIS DOCTORALES

Definición:

Número de tesis doctorales leídas en la Universidad en el trienio de referencia.

Significado

La Universidad realiza una importante labor investigadora, incluyendo entre sus actividades la formación del personal investigador, aspecto al que se refiere el presente indicador.

Cuantificación inicial

Valor Actual Media 2008-10

METAMedia 2012-14

Tesis leídas 36 38

Fuente: Servicio de Estudiantes

Evolución

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Tesis leídas 34 45 28 48 42 51 51

Fuente: Servicio de Estudiantes

Medida2008-2010

Media2009-2011

Media2010-2012

Media2011-2013

Media2012-2014

Media 36 40 39 47 48

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INDICADOR 8. PATENTES SOLICITADAS

Definición:

Número de patentes obtenidas en la UPNA, que han sido solicitadas en el año.

Significado

Este indicador aporta información sobre el nivel de la actividad investigadora y de la transferencia de tecnología de la UPNA, dado que la generación de patentes es una de las vías que tiene para llevar a cabo esta tarea.

Cuantificación inicial

Se acumulan las patentes prioritarias y las extensiones

Valor Actual 2010

META2014

Patentes solicitadas 9 14

Fuente: Servicio de Investigación

Evolución

2010 2011 2012 2013 2014

Patentes solicitadas 9 9 14 9 11

Fuente: Servicio de Investigación

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INDICADOR 9. EMPRESAS CREADAS DERIVADAS DE LA ACTIVIDAD INVESTIGADORA DE LA UNIVERSIDAD

Definición:

Nº de empresas que se han creado derivadas de la actividad investigadora de la Universidad.

Significado

Este indicador refleja el número de empresas creadas que han sido apoyadas por la Incubadora de Empresas Universitaria, que la Universidad gestiona mediante la OTRI, en colaboración con CEIN. (valor acumulado)

Este indicador aporta información sobre la actividad investigadora y de la transferencia de tecnología de la UPNA.

Cuantificación inicial

Valor Actual 2010

META� 2011-2014

Empresas creadas 2 6

Fuente: Servicio de Investigación

Evolución

2010 2011 2012 2013 2014

Empresas de Base Tecnológica 2 2 3 4 4

Fuente: Servicio de Investigación

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128

INDICADOR 10. CAPTACIÓN DE INGRESOS PROCEDENTES DE INVESTIGACIÓN COMPETITIVA

Definición:

100XDIenernosgastoslosdePúblicassistracioneAdónFinanciaciTotal

acompetitivióninvestigacdesprocedenteIngresos

+intmin

En el numerador se computan los derechos reconocidos netos obtenidos de los Ministerios y otros Organismos de la Administración Central, del Gobierno de Navarra y de la Unión Europea vía transferencias corrientes para investigación.

En el denominador el importe de los recursos que las Administraciones públicas financian del conjunto de los gastos internos totales de España en actividades de I+D obtenido de la Estadística sobre Actividades de I+D del INE.

Significado

La actividad investigadora de la Universidad está financiada con cargo a los presupuestos ordinarios de la Universidad y con fondos externos a la misma, de origen autonómico, estatal o europeo y de las empresas.

Este indicador refleja el montante de los ingresos obtenidos de las Administraciones Públicas para la financiación de actividades de investigación en la Universidad.

Cuantificación inicial

Valor Actual 2009

META2013

Derechos reconocidos Upna por convocatorias públicas de investigación. Miles de euros 5.644,5Financiación de la Administración Pública de los gastos internos totales de España. Miles de euros. 7.371.889,0Porcentaje de participación Upna 0,077 0,079

Fuente: Servicio de Asuntos Económicos e INE.

Evolución

(cifras en miles de euros) 2009 2010 2011 2012 2013

Derechos reconocidos Upna por convocatorias públicas de investigación 5.644,5 4.421,6 5.244,3 4.342,24 3.847,16Finaciación de las AP de los gastos internos totales de España 7.371.889,0 7.380.266,0 6.873.285,0 6.303.265,0 5.946.854,0

Porcentaje de participación Upna 0,077 0,060 0,076 0.069 0,065

Fuente: Servicio de Asuntos Económicos, INE y Unidad de Análisis y Programación.

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INDICADOR 11. CAPTACIÓN DE INGRESOS PROCEDENTES DE CONTRATOS DE TRANSFERENCIA

Definición:

100XDIenraNaenEmpresastordelgastoTotal

ciatransferendecontratosdesprocedenteIngresos

+varsec

En el numerador se computan los derechos reconocidos netos obtenidos de las empresas y otras entidades como contrapartida por la realización de contratos de investigación al amparo del artículo 83 de la Ley Orgánica de Universidades.

En el denominador el importe de los gastos que las Empresas realizan en Navarra en actividades de I+D obtenido de la Estadística sobre Actividades de I+D del INE.

Significado

La actividad investigadora de la Universidad está financiada con cargo a los presupuestos ordinarios de la Universidad y con fondos externos a la misma, de origen autonómico, estatal o europeo y de las empresas.

Este indicador refleja la interrelación de la Universidad con el ámbito empresarial privado y, por tanto, con el desarrollo económico. Denota el importe de la transferencia de tecnología desde la Universidad hacia las empresas y la sociedad en general.

Cuantificación inicial

Valor Actual 2009

META2013

Derechos reconocidos Upna por contratos de transferencia. Miles de euros 3.249,3Gastos de las empresas navarras en actividades de I+D. Miles de euros. 267.595,0Porcentaje de participación Upna 1,214 1,251

Fuente: Servicio de Asuntos Económicos e INE.

Evolución

2009 2010 2011 2012 2013Derechos reconocidos Upna por contratos de transferencia. Miles de euros 3.249,3 2.563,9 2.311,2 1.444,5 1.592,4Gastos de las empresas navarras en actividades de I+D. Miles de euros. 267.595,0 253.674,0 265.726,0 237.298,0 217.831,0

Porcentaje de participación Upna 1,214 1,011 0,870 0,609 0,731

Fuente: Servicio de Asuntos Económicos, INE y Unidad de Análisis y Programación.

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INDICADOR 12. PROGRAMA ALUMNI

Definición: INDICADOR 14. MOVILIDAD INTERNACIONAL DEL PDI

Definición:

Nº de semanas de estancia del PDI en el extranjero.

Significado

Este indicador refleja el número de semanas que el colectivo de Profesores Docentes e Investigadores ha registrado en el extranjero, indicando los motivos de las licencias concedidas.

Cuantificación inicial

Valor Actual 2009-10

META2013-14

Semanas de licencia 357 380

Fuente: Servicio de Recursos Humanos

Evolución

2009-10 2010-11 2011-12 2012-13 2013-14Semanas de licencia 357 400 670 370 506

Fuente: Servicio de Recursos Humanos

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INDICADOR 15. GESTIÓN ELECTRÓNICA DE CERTIFICADOS ACADÉMICOS

Definición:

100XtramitadosacadémiedientesdeoscertificaddetotalNúmero

telemáticavíatramitadosacadémiedientesdeoscertificaddeNúmero

cosexp

cosexp

Significado

Este indicador refleja la implantación de la Administración electrónica en la Universidad.

Cuantificación inicial

Valor Actual META

Porcentaje de certificados tramitados vía on-line 0 80 Fuente: Servicio de Organización y Calidad y Gestión Documental

Evolución

2011 2012 2013 2014Porcentaje de certificados tramitados vía on-line

0 0 0 0

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INDICADOR 16. CUALIFICACIÓN INVESTIGADORA DEL PDI

Definición:

100XETCenPDIdetotalNúmero

ETCenDoctorPDIdeNúmero

Significado

Este indicador refleja la preparación del profesorado de la Universidad y señala el potencial investigador de la plantilla docente.

Cuantificación inicial

Valor Actual 2010

META2014

Porcentaje de PDI doctor 69 71 Fuente: Servicio de Recursos Humanos.

Evolución

2010 2011 2012 2013 2014

META 2014

Recalculada

PDI en ETC 622,9 638,4 607,5 598,8 599,2

PDI Doctor en ETC 487,3 495,4 479,9 476,4 493,0

Porcentaje de PDI doctor 78% 78% 79% 80% 82% 80%

Fuente: SIIU

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INDICADOR 17. INGRESOS PROCEDENTES DE OTRAS FUENTES

Definición:

Derechos reconocidos netos propios obtenidos por la Universidad generados por prestación de servicios y actividades de mecenazgo.

Significado

Expresa los derechos generados por la prestación de servicios docentes distintos y complementarios a las enseñanzas oficiales universitarias y servicios de carácter cultural, residencial y otros, así como los derivados de actividades de mecenazgo.

Cuantificación inicial

Valor Actual 2010

META2014

Ingresos procedentes de otras fuentes 3.392.480Ingresos totales 82.659.698% 4,1 4,6

Fuente: Servicio de Asuntos Económicos

Evolución

2010 2011 2012 2013 2014Ingresos procedentes de otras fuentes 3.392.480 3.524.323 3.644.186 3.257.470 3.258.726Ingresos totales 82.659.698 79.652.402 71.050.272 70.105.817 71.743.233% 4,1 4,4 5,1 4,6 4,5

Fuente: Servicio de Asuntos Económicos