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UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINAUNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINAFACULTAD DE ECONOMÍA Y PLANIFICACIÓNFACULTAD DE ECONOMÍA Y PLANIFICACIÓN

INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIALINGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

Por: Ampelio Ferrando Perea

LA PLANIFICACIÓN

PLANIFICACIÓN: ELEMENTO INDISPENSABLE

PARA ALCANZAR LA COMPETITIVIDAD

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

planificar

organizar

dirigircontrolar

PLANIFICAR

• Determinar el propósito de la organización.

• En términos de Largo Plazo

• Elección de FUTURO

• Elección de ALTERNATIVAS

• Ajustar acciones futuras para el logro de objetivos

planificar

PLANIFICAR• Definición de Misión

• Definición de Visión

• Definición de Valores

• Definición de Objetivos

• Jerarquización de OBJETIVOS.

• Definición de Planes

• Definición de Metas

planificar

CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN

SELECCIÓN DE LOS ACTOS FUTUROS MÁS APROPIADOS PARA PRODUCIR LOS

RESULTADOS ESPERADOS. SE TRATA DE UNA METODOLOGÍA PARA LA SELECCIÓN

DE ALTERNATIVAS

PLANIFICACIÓN “Proceso que incluye la definición

de objetivos o metas de la

organización, la determinación de

una estrategia general para

alcanzar esas metas y el desarrollo

de una jerarquía completa de

planes para integrar y coordinar

actividades” (Robbins y Coulter)

PLANIFICACIÓN Propósitos de la planificación:

1. Ofrece una dirección, estableciendo un esfuerzo coordinado.

2. Reduce la incertidumbre,el impacto del cambio.

3. Minimiza el desperdicio, y las actividades redundantes y dispendiosas.

4. Establece los estándares, objetivos y normas que se usarán para el control.

PLANIFICACIÓN Y RENDIMIENTO

1. En términos generales, la planificación formal se asocia con ganancias más altas, mayor rendimiento sobre el activo, y otros resultados financieros positivos.

2. La calidad del proceso de planificación y la implementación apropiada de planes contribuyen quizá más al alto rendimiento que el grado de detalle de la planificación

3. En los estudios donde la planificación no conduce a un rendimiento más alto, el culpable es el ambiente: reglamentos gubernamentales, sindicatos poderosos y otras fuerzas ambientales restringen las opciones de los gerentes y reducen el impacto de la planificación en el rendimiento.

IDEAS ERRÓNEAS SOBRE PLANIFICACIÓN

1. Cuando la planificación es inexacta es sólo una pérdida de tiempo para el gerente

2. La planificación va en contra del cambio.

3. La planificación reduce la flexibilidad

CRÍTICAS A LA PLANIFICACIÓN

1. La planificación puede generar rigidez

2. No es posible hacer planes para un ambiente dinámico

3. Los planes formales no pueden ser sustitutos de la intuición y la creatividad

4. La planificación enfoca la atención de los gerentes en la competencia de hoy, no en la supervivencia del mañana

5. La planificación formal refuerza el éxito, y eso puede conducir al fracaso.

TIPOS DE PLANES

Planes estratégicos: Abarcan toda la organización, establecen objetivos generales y posicionan a una organización en función de su ambiente.

Planes operacionales: Planes en los que se especifican los detalles acerca de la forma en que los objetivos tendrán que ser alcanzados.

Planes a largo plazo: Planes que abarcan un período de más de tres años.

Planes a corto plazo: Planes que abarcan un período de un año o menos.

Amplitud Marco Temporal Especificidad Frecuencia de

uso

Estratégicos

Operacionales

A largo plazo

A corto plazo

Direccionales

Específicos

De uso único

Permanentes

TIPOS DE PLANESPlanes direccionales: Planes flexibles en los que se establecen lineamientos generales.

Planes específicos: Planes que están claramente definidos y que no dejan ningún aspecto a la interpretación.

Planes de uso único: Se elaboran específicamente para satisfacer las necesidades de una situación que no se repetirá y se creará en respuesta a las decisiones no programadas que toman los gerentes.

Planes permanentes: continuos que proporcionan una guía para las actividades que se realizan en forma repetitiva en la organización y que se elaboran en respuesta alas decisiones programadas que toman los gerentes.

Amplitud Marco Temporal Especificidad Frecuencia de

uso

Estratégicos

Operacionales

A largo plazo

A corto plazo

Direccionales

Específicos

De uso único

Permanentes

LA PLANIFICACIÓN EN LA JERARQUÍA DE LAS ORGANIZACIONES

Planificación estratégica

Planificación operacional

Altos

ejecutivos

Gerentes de

Nivel medio

Gerentes de primer nivel

ELEMENTOS DEL ENTORNO

Incremento de la demanda global de

alimentos

Aumento del consumo

Aumento de la población mundial

Mercados más exigentes (calidad, precio, tiempos de entrega)

RESPUESTA:COMPETITIVIDAD

Incremento de la oferta global de

alimentos

Nuevas áreas de cultivo y tecnologías, mayor productividad

Apertura de mercados y nuevos actores

Competitividad

Planificación facilita cubrir esas necesidades

Aumentar oferta mediante organización

y asociatividad

Disminuir costos mediante negociación colectiva de insumos

Formalización de la actividad

NECESIDADES DE LAS EMPRESAS ASOCIATIVAS RURALES

Planificación Estratégica

(misión, visión, objetivos)

Mediano Plazo (planificación agregada)

6 meses a 5 años

Largo Plazo

Estratégico5 años

Corto Plazo (Operativa)

<1 año

Planes financieros, de mercadeo, de

negocio, de mantenimiento y de

producción

Programas operativos aplicados

a la finca y a la agroindustria

NIVELES DE LA PLANIFICACIÓN

La formulación de un plan estratégico es vital. Permite orientar, motivar y entusiasmar a la mayoría de las personas.

MICHAEL SONNENFELD

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

El Planeamiento Estratégico se viene

aplicando desde los años 80´, en todos los

rincones del mundo globalizado.

Es la “HOJA DE RUTA”,la “carta de

navegación” básica en todo tipo de negocio.


PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer

actual y al camino que deben recorrer las organizaciones e instituciones para adecuarse a los

cambios y a las demandas del entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de su operación.

Visionando el largo plazo….

“ El proceso por el cual, para lograr y sostener el éxito, los miembros guia de una organización prevén y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarios para alcanzarlo”.

Goodstein

¿Qué es Planeamiento Estratégico?

“ El proceso mediante el cual quienes

toman decisiones en una organización

obtienen, procesan y analizan

información pertinente interna y externa,

con el fin de evaluar la situación

presente de la empresa, así como su

nivel de competitividad con el

propósito de anticipar y decidir el

direccionamiento de la organización

hacia el futuro”.

Humberto Serna Gómez

¿Qué es Planeamiento Estratégico?

• Definición: Es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relación viable entre objetivos y recursos de la organización y las cambiantes oportunidades del mercado.

• Objetivo : Modelar y Remodelar los negocios y productos de la Empresa, de forma que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.


Estrategias Direccionales

¿Qué es?

Imagen de éxito

Esperanza de futuro óptimo

Atributos de excelencia

Impacto positivo en clientes

PropósitoRazón de serAlcanceExclusividad

Misión Visión

Principios guías

Convicciones y

creencias

Estándares de

conducta

Valores


Planificación Estratégica... ¿para qué?... Sirve para que la Dirección piense en el futuro más que en el día a día.

... La disciplina que se introduce es el pensamiento a largo plazo.

... Se unifican las directrices básicas de acción en la empresa, incrementando la Productividad.

... Es una forma muy importante de documentar la Estrategia.

... Nos obliga a implementar un control... estableciendo estándares.

... Nos ayuda a optimizar los recursos, consiguiendo eficiencia.

... Nos permite afrontar riesgos en según qué momentos.

... Integra a la Dirección, dejando muy clara sus relaciones y responsabilidades.

Según Kennet, J. Albert; la utilización de las estrategias se hace necesaria cuando los hombres deben enfrentarse a una o más situaciones como las siguientes:

•Recursos limitados•Incertidumbre respecto a la capacidad e intenciones del adversario.•Compromiso irreversible de los recursos.•Necesidades de coordinar las acciones a distancia y en el tiempo.•Incertidumbre acerca del control de la iniciativa.•La naturaleza fundamental de las percepciones recíprocas entre los adversarios.•Futuro incierto.

NECESIDAD DE ESTRATEGIASNECESIDAD DE ESTRATEGIAS


¿Que hace que una empresa sea

excelente?

• 1.-Los empleados están comprometidos

en lograr clientes y satisfacerlos.

• 2.-Las empresas excelentes además

saben como adaptarse y responder a

los continuos cambios del mercado ya

que practican la Planificación

Estratégica orientada hacia el

mercado.

Empresas Entorno

CompradoresPolítica y SociedadCulturaTecnologíaLegalCompetencia

Bs y Ss

$ y Recursos

Perdidas Ganancias

Mueren Sobreviven

1 2


El proceso de Planificación Estratégica:

VisiónVisiónMisiónMisión

AnálisisAnálisisInternoInterno

MetasMetas Estrat.Estrat. Prog.Prog. Imple.Imple. ControlControl

AnálisisAnálisisExternoExterno



VisiónVisiónMisiónMisión


Visión:

• Es un conjunto de ideas generales,

algunas de ellas abstractas, que

proveen el marco de referencia de

lo que una empresa es y quiere

ser en el futuro.

• Sirve de guía en la formulación

de las estrategias, a su vez que le

proporciona un propósito a la

organización.


¿Qué es la visión?

Gráfico: Visión

Visión

¿Qué y cómo queremos ser?¿Qué deseamos

lograr?¿Hacia donde queremos ir?

¿Para qué lo hacemos?

¿Cuáles son nuestros valores?

AtractivaPositiva y

motivadora

Fácil comprensión

Consistente

debe ser

¿Cómo queremos que nos describan?

¿Qué valor nos distingue?

define

Cuenta con dos componentes inseparables:

1. Ideología Central de una empresa Valores Centrales Propósitos Centrales

2. Auto-imagen a futuro de una empresa Metas de 10 a 30 años (continuidad) Descripción vívida

VisiónVisión

LA MISIÓN

¿Qué es la misión?

Misión

Misión

¿Quiénes somos?

¿Qué hacemos?¿Por qué lo hacemos?

¿Para quién lo hacemos?

¿A través de qué lo hacemos?

La estructura de la

organización

Asignación de recursos

Medio externo y sociedad

Desarrollo de las personas

define

define

Misión: Es el gran objetivo de una

U. E. N.

• Implica definir a Grupos de Clientes.

• Implica definir las necesidades que se desean satisfacer.

• Implica definir el tipo de acción vertical.

• Implica definir el campo de acción geográfico.

• Indica las metas y políticas generales de la misión.


¿QUÉ SON LOS VALORES? Milton Rokeach (profesor de la Universidad de Míchigan):

– El valor compartido “es una convicción o creencia estable en el tiempo que un determinado modo de conducta o una finalidad existencial es personal o socialmente preferible a su modo opuesto de conducta o a su finalidad existencial contraria.”

– Al hablar de los valores compartidos es necesario diferenciar entre:

• los valores finales (comprendidos en la misión y la visión de la empresa) y

• los valores de tipo instrumental. Estos últimos son modos de conducta adecuados o necesarios para llegar a conseguir nuestras finalidades o valores existenciales.

VALORES VALORES FINALESFINALES

VALORESVALORES

INSTRUMENTALESINSTRUMENTALES

Beneficio económico, desarrollo de los empleados, servicio excelente, aportación a la sociedad...

Valores

éticos

Honestidad, respeto, lealtad, solidaridad, sinceridad,, integridad, equidad...

Valores de competencia

Creatividad, orden, flexibilidad, eficiencia, salud, imagen tenacidad, iniciativa, limpieza, calidez,buen humor..

DIRECCIÓN POR VALORESDIRECCIÓN POR VALORES

Valores de la cultura de CONTROL del sistema y de las personas como recursos ( supervivencia y productividad )

Valores de la cultura de DESARROLLO del sistema y de las personas como fines (crear nuevas posibilidades vitales)

Eficiencia

Centralización

Responsabilidad

Cumplimiento

Optimización

Planificación

Orden

Análisis

Conveniencia

Ausencia de problemas

Obediencia

Persistencia

Contrato

Compromiso

No generar desperdicios

Certeza

Seriedad

Confianza

Autoorganización

Autonomía

Creatividad

Potenciación

Aprendizaje en la acción

Variedad

Intuición

Sinceridad

Riesgo y aprendizaje de errores

Iniciativa

Flexibilidad

Equidad

Entusiasmo

No limitar oportunidades

Debate

Alegría

¿Cómo se generan los valores?

ResultadosGráfico: Valores, creencias y aprendizaje

Creencias

Valores

Normas

Actitudes

Pensamientos y Sentimientos

Conductas

Intención

Experiencias de

aprendizaje

Dirección por valores

Gráfico: Fuente. La Dirección por Valores. Salvador García y Shimon Dollan. [1998] p 33

Nivel observable o explicito

La imagen externa[lo que se aparenta]

Procedimientos

[lo que se hace]Creencias y

valores[lo que se piensa y siente]

Nivel nuclear o implicito

La imagen externa[lo que se aparenta]

Procedimientos[lo que se hace]

Creencias y valores

[lo que se piensa y siente]

Cultura no alineadaCultura no alineada

Cultura alineadaCultura alineada

Bre

cha

cult

ura

l

El proceso de Planificación Estratégica: Análisis externo


• ANÁLISIS DEL EXTERNO.

Tipos de Análisis:

Análisis del ambiente general

Análisis de la Industria.

(Análisis de las 5 fuerzas de

Porter.)

Análisis de la Competencia.


22/04/23 Ampelio Ferrado Perea 44

EL AMBIENTE EXTERNO

Ambiente industrial:Amenaza de los competidores

potencialesPoder de proveedoresPoder de compradoresProductos sustitutos

Intensidad de la rivalidad

Ambiente competitivo

Demográfico

Económico

Global

Sociocultural

Político/legal

Tecnológico

Ambiente general

Natural

Ambiente demográfico La demografía es el estudio estadístico de la población humana y su distribución: tamaño, densidad, ubicación, edad, sexo, raza ocupación y otros aspectos.

El ambiente demográfico es muy importante para los estrategas porque los mercados están integrados por personas. Las características de la población peruana no difiere mucho de las poblaciones de América Latina. Su distribución tiene forma de pirámide, donde la base representa a la juventud.

El fenómeno de la migración ha provocado que la población de las ciudades se incremente drásticamente en los últimos cincuenta años.22/04/23 45

EL AMBIENTE GENERAL: SEGMENTOS Y ELEMENTOS

SEGMENTOS ELEMENTOS

1.DEMOGRÁ

FICO

Tamaño de la población

Estructura de la edad

Distribución geográfica

Combinación étnica

Distribución del Ingreso

22/04/23 46 Ampelio Ferrando Perea

Ambiente económico Este afecta directamente a todas las empresas, puesto que de él depende el nivel de consumo de las personas.

La crisis económica que ha experimentado el Perú ha tenido importante repercusión en todas las esferas comerciales. En el ambiente económico influyen principalmente cinco factores:

Etapa de los ciclos de los negocios.

Inflación

Tasas de interés

Tipo de cambio

Indicadores de producción22/04/23 47 Ampelio Ferrando Perea


SEGMENTOS ELEMENTOS

2.ECONÓMICO

Tasa de inflación

Tasas de interés

Déficits y superávits comerciales

Déficits y superávits en el presupuesto

Tasas de ahorro personales

Tasas de ahorros empresariales

Producto bruto interno


Ambiente político- legalIntegrado por leyes, oficinas gubernamentales y grupos de presión que influyen y limitan las actividades de diversas organizaciones e individuos en la sociedad.

Las decisiones estratégicas dependen de manera importante de los acontecimientos en el ambiente político.Algunas tendencias políticas actuales que tienen implicación: -incremento de la legislación y regulaciones que influyen en los negocios.- el cambio de las acciones gubernamentales para el cumplimiento de las leyes.- crecimiento de los grupos de interés.22/04/23 49


SEGMENTOS ELEMENTOS

3.POLÍTICO/LEGAL

Leyes antimonopolio

Leyes fiscales

Filosofías de desregularización

Leyes sobre la capacitación laboral

Filosofías y políticas educativas


Ambiente sociocultural Incluye las instituciones y otras fuerzas que afectan los valores, las percepciones, las preferencias y los comportamientos básicos de la sociedad.•Como una entidad colectiva, una sociedad define las creencias y valores básicos de sus miembros, quienes se apropian de una visión mundial que determina sus relaciones con ellos mismos y los demás.•Las características culturales pueden modificar la toma de decisiones de la empresa, especialmente en mercadotecnia.



SEGMENTOS ELEMENTOS

4. SOCIOCULTURAL

Mujeres en la fuerza laboral

Diversidad de la fuerza laboral

Actitudes acerca de la calidad de la vida laboral

Preocupaciones sobre el ambiente

Cambios en las preferencias profesionales y laborales

Cambios en las preferencias acerca de las características de los productos y servicios

22/04/23 52

Ambiente tecnológico La tecnología es el conocimiento de cómo llevar a cabo tareas y lograr metas. A ella se le debe el aporte de : máquinas, edificios, materiales y procesos que han permitido alcanzar mejores niveles de vida. •Ella constituye la fuerza más poderosa que influye en nuestro destino. •El cambio tecnológico se incrementa aun ritmo nunca antes visto. •Muchos productos que son comunes hoy en día eran raros o no existían . •Los científicos están especulando sobre los productos del futuro: automóviles que vuela, viajes al espacio que incluyen la estancia en un hotel espacial. 22/04/23 53


SEGMENTOS ELEMENTOS

5. TECNOLÓGICO

Innovaciones de productos

Innovaciones de procesos

Aplicaciones del conocimiento

Enfoque en los gastos en investigación y desarrollo privados y auspiciados por el gobierno

Nuevas tecnologías de comunicación

22/04/23 54

Ambiente globalLa globalización se refiere a una nueva perspectiva de las relaciones con otros países, a las relaciones empresariales realizadas a través de las fronteras internacionales con un alcance, forma, cantidad y complejidad sin precedentes.

La globalización es un proceso económico, político y social que si bien es cierto no es nuevo, ha sido retomado con mayor énfasis en los países en desarrollo como premisa especifica para lograr un crecimiento económico y erradicar la pobreza.

Pero, no fue concebido como modelo de desarrollo económico, sino más bien como un marco regulatorio de las relaciones económicas internacionales entre los países industrializados.

La globalización está compuesta por tres factores interrelacionados: la proximidad, la ubicación y la actitud.

Estas 3 facetas enmarcan una composición y complejidad, hasta ahora inédita, de las relaciones que enfrenta un administrador global.

22/04/23 55


SEGMENTOS ELEMENTOS

6. GLOBAL

Eventos políticos importantes

Mercados mundiales críticos

Países recién industrializados

Distintos atributos culturales e institucionales

Competencia y adquisición de empresas

extranjeras

22/04/23 56

Ambiente naturalConsiste en los recursos naturales que requieren los estrategas empresariales o que pueden sufrir un deterioro causado por las actividades de las empresas. •Desde la década del sesenta, el público se dio cuenta que las actividades industriales modernas dañaban el ambiente natural. •Las noticias advertían sobre la escasez de los recursos naturales, la contaminación del agua, la tierra y el aire causado por la actividad industrial, haciendo que los legisladores dictaminaran leyes de protección al medio ambiente.



SEGMENTOS ELEMENTOS

7. NATURAL

Recursos naturales

Contaminación ambiental

Legislación ambiental

Responsabilidad Social Empresarial y medio

ambiente


FUERZAS QUE MUEVEN LA COMPETENCIA

Competidores en el sector

Rivalidad entre los Competidores

existentes

Sustitutos

ClientesProveedores

CompetidoresPotenciales

Amenaza de competidoresentrantes

Poder negociadorDe los clientes

Poder negociador delos proveedores

Amenaza de serviciossustitutos

Nuevos Entrantes

Competencia

Productos Sustitutos

Proveedores Compradores

Análisis de las 5 fuerzas:

Análisis de la Industria.


• Análisis de la Industria:

Embrionaria Crecimiento Madurez Decadencia TIEMPO

Dda

DEMANDA


Análisis de Competidores:

Barreras De Salida

Fortalezas y Debilidades

Estructura De Costos

Tamaño,Crecimiento yRentabilidad

ImagenPosicionamiento Objetivos

y Compromiso

Estrategia Actualy Anterior

Organizacióny Cultura

Acciones de la Competencia


Análisis del Mercado:• Comportamiento del Consumidor.

(Que , Quien, Donde, Por Que, Como, Cuando, Cuanto...Compran)

• Características del Mercado.

(Tamaño, Ubicación, Competencia, productos Competitivos, Cond. Económicas)

• Medio Ambiente del Mercado.

(Tecnología, Cultura, Tendencias Económicas)


Oportunidades y Amenazas:

• Oportunidad:Es aquel campo de acción para la empresa que permitirá al negocio disfrutar de una ventaja competitiva.

• Amenaza:Tendencia o desarrollo desfavorable en el ambiente , que conducirá, en ausencia de una acción organizacional, a la erosión de la posición de la Empresa.


Probabilidad de Ocurrencia alta baja

Gravedad

alta

baja

Negocio Negocio idealideal

Negocio Negocio especulativoespeculativo

Negocio Negocio conflictivoconflictivo

Negocio Negocio maduromaduro

OPORTUNIDAD V/S AMENAZA



EL ENTORNO DE LOS AGRONEGOCIOS

El entorno de los agronegocios es un conjunto de factores que afectan la planeación, la implementación y administración de las empresas de agronegocios.

Generalmente los factores del entorno de los agronegocios pueden clasificarse como controlables, semi-controlables o no controlables.


Figura 1: El entorno de los agronegocios

Micro o controlablesRecursos 7 principios de mezcla marketing

Macro o incontrolables

TecnologíasGustos de los consumidoresCompetencia

socio-económicaAspecto legal

Policy, etc.

Intermedios o semi-

controlablesTransporteMayoristasMinoristas

ProveedoresMercado

InvestigaciónCrédito, etc.


FACTORES CONTROLABLES

Se refieren a los recursos del empresario como la tierra, mano de obra y capital propio, de los cuales puede tener mucho control. El empresario puede también decidir en cuanto a los elementos de la mezcla de marketing para el producto que está generando como apariencia el producto, precio, promoción y plaza de ventas.


FACTORES SEMI CONTROLABLES

Son aquellos factores que implican a otras organizaciones como los proveedores, distribuidores, el Gobierno, los consumidores, grupos de intereses especiales, asociaciones comerciales y grupos de empleados. Estos factores son semi-controlables porque pueden implicar negociaciones entre socios comerciales.


FACTORES INCONTROLABLES

Son factores que se dan y sobre los cuales el empresario no tiene ninguna influencia. Aquí se incluyen factores como los gustos de los consumidores, las políticas gubernamentales y los desastres naturales o conflictos civiles.


PARTES INTERESADAS EN LOS AGRONEGOCIOS

Generalmente hay tres tipos de partes interesadas en los agronegocios: el Gobierno, el sector privado y las sociedades civiles como las organizaciones no gubernamentales (ONG) y las organizaciones comunales. Cada una de estas juega roles importantes que se interrelacionan mutuamente


Partes interesadas en los agronegocios y sus roles

PARTE INTERESADA

ROLES

Gobierno Provisión de política de facilitación.Propiciar el establecimiento de buenas prácticas comerciales.Provisión de un marco regulador que incluye operadores y comerciantes autorizados en los mercados, proveer y observar regulaciones de los mercados como prácticas de mercados y horarios de mercadosInspección, controles de calidad e higieneEntorno legal como el registro de la empresa y las leyesInversión en infraestructura y servicios

Sector privado Provisión de recursos como la administración, tecnología, fondos y comunicación y conocimientos de marketing.Sirven como agentes de marketing.Proveer financiamiento, seguros, fianzas y garantías.

ONG y Organizaciones comunales

Movilización de comunidades ruralesProvisión de recursos y educación


ENTORNO DE LOS AGRONEGOCIOS

Hipercompetencia global en el mercado local Cambio hacia productos de mayor transformación y valor Pobreza y desigualdad cuya manifestación en el campo es

más aguda Impulso a las cadenas productivas agroindustriales Control de las cadenas productivas por parte de grandes

cadenas comerciales Cambios en la Demanda de productos agropecuarios Cambios en los consumidores Deterioro ambiental y desarrollo rural Biotecnología, bioingeniería, informática y nuevas

tecnologías, redefinen constantemente a las agroindustrias

Creciente interés por el desarrollo rural Generación de Cadenas productivas, modernas y

competitivas


TENDENCIAS DE LOS AGRONEGOCIOS

La demanda mundial de productos agroalimentarios y hortofrutícolas ha registrado un crecimiento promedio anual de 3.2 y 3.6%, en la última década.

Los países desarrollados, con el 20% de la población y el 78% de la capacidad adquisitiva mundial, demanda el 58% de los alimentos.


Ahora la población de altos ingresos demanda productos:

Saludables.- Frescos, orgánicos, nutritivos, inocuos.

Convenientes.- Para consumo inmediato directamente del empaque y con larga vida

Innovadores.-Nuevas presentaciones y del todo el mundo, con óptima relación precio-calidad

Seguros.-Estrictas normas de bioseguridad

TENDENCIAS DE LOS AGRONEGOCIOS


Contradicciones del Cambio de Época con Implicancias en los

Agronegocios El mundo globalizado constituido por economías

sin sociedades

El sector público como fuente de problemas y el sector privado como fuente de soluciones

El individualismo promovido por la competitividad y la solidari-dad requerida por la sostenibilidad

La transnacionalización de las economías nacionales

La formación del mundo de los excluidos en la era del acceso

El “libre” mercado no es tan libre

La innovación tecnológica y los derechos de propiedad

La revolución genética en el agro y la agroindustria


Predominancia del minifundio Baja productividad / Altos costos de

producción Sector agrario aporta el 9 % del PBI y del valor

exportado 5.9% del territorio es cultivable, 58% de

bosques Débil desarrollo de mercados Acceso limitado a mercados externos Actividad exportadora emergente Altos riesgos de inversión / escasez de crédito 75% de habitantes rurales (31% de PEA)

dependen de la actividad agropecuaria

• Alta Agrobiogeosocioetnotecnocultodiversidad

SITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR AGRARIO PERUANO


¿CUÁL ES EL RETO?Desarrollar una Estrategia para los agronegocios peruanos:

que los haga poseer ventajas comparativas sustentables para hacer frente a la hipercompetencia global en el mercado local,

desarrollando empresas IFA, promoviendo encadenamientos productivos hacia atrás y hacia adelante,

modernizando el sector rural e incrementando el valor agregado, la productividad y el empleo, generando mejoras para los productores del campo y la población en general.

El proceso de Planificación Estratégica: Análisis interno


ANÁLISIS INTERNO

Tipos de Análisis.

Análisis Financiero.Análisis de Producción.Análisis de Mercadotecnia.Análisis Organizacional.Análisis de la Cadena de Valor.


Análisis de la Cadena de Valor:

LogísticaEntrada

Operaciones Logística Salida

MKT Vtas

Servicios

AdquisicionesAdquisiciones

Infraestructura de la CompañíaInfraestructura de la Compañía

Desarrollo de la TecnologíaDesarrollo de la Tecnología

Administración del Recurso HumanoAdministración del Recurso Humano MMAARRGGEENN

Actividades Primarias

Act.Apoyo


Fortalezas y Debilidades:

• Fortalezas:

Aspectos positivos en la organización: Recursos Humanos, Tecnológicos, Imagen, calidad de Productos y del conocimiento, que permiten a una empresa participar con ventaja en la creación de valor agregado.

• Debilidades:

Aspectos negativos en la organización en los ámbitos anteriormente señalados que afectaran a la larga el desempeño empresarial de la firma.


Concéntrese Concéntrese AquíAquí Conserve la Conserve la

EficienciaEficiencia

En el En el trabajo.trabajo.

Poca PrioridadPosible

Abundancia

Malo Bueno

Mucha

PocaImp

ort

an

cia

Imp

ort

an

cia

DesempeñoDesempeño

FORTALEZA Y DEBILIDAD


ANÁLISIS ESTRATÉGICO

EstrategiaCompetitiva

Fuerzas y Debilidades

Oportunidades y

Amenazas

Expectativas Sociales

Valores personales

de los ejecutivos

FactoresInternosde laEmpresa

FactoresExternosde laEmpresa

PROCESO DE ANÁLISIS Se hace una lista de las Fortalezas,

Debilidades, Oportunidades y Amenazas, de manera OBJETIVA

Se le da un peso a cada uno de los elementos de la lista, se recomienda de 10 a 1 (Alto 10, Medio 5, Bajo1), de acuerdo a su impacto en la operación y al entorno

Se clasifican en una hoja de acuerdo a su naturaleza y se suman obtiene el total de cada categoría

ANÁLISIS (AMENAZAS Y OPORTUNIDADES)

Análisis interno de las condiciones externas que nos afectan directa o indirectamente:

Amenazas Oportunidades

Competencia Productos Entrantes Poder de los Proveedores Poder de los Clientes Entorno Político Situación Económica Otros

ANÁLISIS (FORTALEZAS Y DEBILIDADES)

Análisis interno de nuestras competencias para entregar esa propuesta de valor:

Fuerzas Debilidades Área Comercial Área de Operaciones Área de Administración Área de Finanzas Área de Capital Humano Directivos de la Empresa Producto/Servicio

Hoja de Análisis Estratégico

Fuerzas Debilidades

Oportunidades Amenazas

Item Peso Item Peso

Item Peso Item Peso

AspectosInternos

AspectosExternos

F1F2F3Fn

D1D2D3Dn

Suma Suma

O1O2O3On

A1A2A3An

Suma Suma

Del 10Al 1

Del 10Al 1

Del 10Al 1

Del 10Al 1

Peso: 10 Alto Impacto; 5 Mediano Impacto; 1 Bajo Impacto

Armar la matriz FODA

Armar la matriz FODA

– Para esto se debe analizar los cuatro cuadrantes resultantes:

• FO: Uso de las fortalezas internas de una organización con el objeto de aprovechar las oportunidades externas.

• DO: Mejora de las debilidades internas, valiéndose de las oportunidades externas.

• FA: Uso de las fortalezas de la organización para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.

• DA: Eliminar las debilidades internas y eludir las amenazas ambientales.

El objetivo de esta comparación es generar estrategias alternativas factibles, no seleccionar las mejores estrategias.

Matriz FODA

Oportunidades Amenazas

Fortalezas

Debilidades

Potencialidades[FO]

Desafios[DO]

Riesgos[FA]

Limitaciones[DA]

Matriz FODA

Estrategias Ofensivas

Estrategias de reorientación

Estrategias defensivas

Estrategias de supervivencia

Estrategias resultantes• Estrategias defensivas: la empresa está preparada para enfrentarse a las

amenazas.

• Estrategias ofensivas: es la posición en la que toda empresa quisiera estar.

Debe adoptar estrategias de crecimiento...

• Estrategias de supervivencia: la empresa se enfrenta a amenazas externas sin

las fortalezas internas necesarias para luchar contra la competencia.

• Estrategias de reorientación: a la empresa se le plantean oportunidades que

puede aprovechar pero sin embargo carece de la preparación adecuada. La

empresa debe establecer un programa de acciones específicas y reorientar

sus estrategias anteriores.



OBJETIVOS

OBJETIVOS. Indican donde quiere llegar el

negocio.

Tipos de Objetivos y Metas. (Cualitativos y Numéricos)

Rentabilidad. 10%

Crecimiento de Ventas. 25%

Participación de Mercado. 35%

Renombre. 90%


OBJETIVOS Y METAS

Características de los objetivos:

Jerárquicos

Cuantitativos

Realistas

Consistentes


Conceptos genéricos

La competencia está en el centro del éxito o del fracaso de la empresa

La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición de competencia favorable en un sector, la arena fundamental en la que está la competencia

Cada sector tiene rendimientos, necesidades, competencias y complejidades distintas

VENTAJA COMPETITIVA

PARA FORMULAR UNA ESTRATEGIA• Debemos responder a lo siguiente:

a) ¿Qué estamos haciendo?

Definir e identificar el negocio

b) ¿Qué deberíamos hacer?

(Posibles estrategias) :

* Especialización

* Diferenciación vs. Precio.

* Selección de Canales de Distribución.

* Calidad del Producto o Servicio.

* Estrategia de Política de Precios.


ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Es conveniente adoptar una en la que tengamos nuestras competencias bien desarrolladas

Esto nos brindará un marcado liderazgo en nuestro sector y nos permitirá poner barreras de entrada a nuestros competidores

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

1. Liderazgo en Costo

Producción a menor costo de un bien o servicio

2. Diferenciación

La búsqueda de ser únicos en su sector, de tal forma que los clientes la perciban así y valoren esta característica

3. Enfoque

Se refiere a la elección de la competencia y selección de un segmento de clientes al que deseamos servir, con la exclusión de otros

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

Liderazgo en Costos:

La empresa buscara lograr los costos mas bajos de producción y distribución, de forma de lograr precios menores que los de su competencia y ganar participación de mercado.



Diferenciación:

La empresa se concentra en alcanzar un desempeño superior en alguna área importante para el cliente.

Servicios, Calidad, Estilo, Tecnología.



Enfoque:

La empresa aquí enfoca uno o dos segmentos estrechos de mercado y asume alguna de las dos estrategias antes indicadas.


ENFOQUE

MERCADO

SegmentoObjetivo

Enfoque en Diferenciación

Enfoque en Costo

Criterio de Selección:

• Experiencia• Rentabilidad• Competencias• Potencial• Capacidad Instalada• Competidores• Necesidades de Clientes no atendidas• Poca amenaza de sustitución

La proposición de valor determina él o los segmentos de mercado a los cuales la estrategia se enfoca

Determina cómo la Organización se diferenciará por si misma en esos segmentos seleccionados

La proposición de valor es el objetivo en el cual los procesos internos de la organización son enfocados

ESTRATEGIA CLAVE: LA PROPOSICIÓN DE VALOR

“Las proposiciones de valor representan los atributos que las compañías proveen a través de sus productos y servicios para crear lealtad y satisfacción en los segmentos seleccionados por la Organización”

PROPUESTA DE VALOR

Es una propuesta que puedes hacer únicamente a miembros prospectos y a la comunidad que sirves; que por tal motivo que te aparte de las demás organizaciones.

Frecuentemente la gente gustosamente cambia sus recursos por esa oferta

PROPUESTA DISTINTIVA

Objetivo:Crecimiento

Estrategia: Generar Diferenciación entre mis

competidores

Táctica: Tener abierto las 24 horas para la atención al público

EJEMPLOS ESTRATEGIA / TÁCTICA



IMPLEMENTACION

NIVELES DE ESTRATEGIA

U n id ad es tra té g icad e n eg oc ios 1

In ves tig ac ió ny d esarro llo

M an u fac tu ra M arke tin g R ecu rsosh u m an os

F in an zas



C orp orac ió n conm ú lt ip les n eg oc ios

Nivel corporativo

Nivel denegocios

Nivel funcional

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVA

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA UNIDAD NEGOCIO 1



PLANIF. ESTRATÉGICA DE OPERACIONES

PLANIF. ESTRATÉGICA DE MARKETING

PLANIF. ESTRATÉGICA FINANCIERA

PLANIF. ESTRATÉGICA DE OTRAS ÁREAS

De la planificación estratégica corporativa a la de operaciones

De la planificación estratégica corporativa a la de operaciones

¿Quién? ¿Qué?

Alta Dirección Negocios donde competir

Dirección UN ¿cómo alcanzar posición competitiva en este negocio?

Director Funcional ¿Qué hacer para que esta parte negocio funcione correctamente?

PROGRAMAS.

Conjunto de actividades y recursos (Humanos y de Capital) asociados a un conjunto de objetivos con los cuales durante un periodo determinado de tiempo (a través de su gestión eficiente ) van a permitir alcanzar un(os) objetivo(s) propuesto(s) por la Dirección de la Empresa.


Tipos de Programas:

Programa de VentasPrograma de ComprasPresupuesto de IngresosPresupuestos de GastosPresupuestos de InversiónPresupuestos de

RemuneracionesPrograma de ProducciónPrograma de MarketingPrograma de Capacitación


Estrategia Funcional:(Un ejemplo)

ESTRATEGIA COMERCIAL.

ANALISISANALISISEXTERNOEXTERNO

ANALISISANALISISCOMPETENCIACOMPETENCIA AT. DIFER.AT. DIFER.

SEGMENTOSEGMENTO

PAQUETEPAQUETEATRIBUTOSATRIBUTOS

ANALISISANALISISINTERNOINTERNO POSICIONAMIENTOPOSICIONAMIENTO

MERCADOSMERCADOSSELECCIONSELECCION

P1P1

P2P2

P3P3

PAPA




CONTROL

CONTROL:

Es el esfuerzo disciplinado para

optimizar los objetivos de un plan.

Este proceso puede darse de dos

formas:

Verificación, examen a posterior.

Guía, impulso colectivo a priori.

En resumen controlar significa guiar

los hechos para que los resultados

reales coincidan o superen a los

deseados.


El Balanced Scorecard¿Qué es?

Es una herramienta de

gerenciamiento que permite

traducir la estrategia y la misión

de una organización en un

conjunto completo de medidas

de desempeño tal que informa a

la alta gerencia sobre cómo la

organización avanza hacia el

logro de sus objetivos

Algunas características• Incluye medidas financieras y no financieras

• Incluye medidas referidas al corto y largo plazo

• Incluye medidas que reflejan los resultados de

esfuerzos pasados y medidas inductoras de la

actuación financiera futura

• Las medidas responden a relaciones de causa y efecto

• Contiene la cantidad suficiente de datos para dar un

cuadro completo y NO MÁS

Las 4 Perspectivas del BSC

Visión, Misión y

Estrategia

Visión, Misión y

Estrategia

LA PERSPECTIVA FINANCIERA¿Qué objetivos financieros debemos lograr para ser exitoso?

LA PERSPECTIVA FINANCIERA¿Qué objetivos financieros debemos lograr para ser exitoso?

LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE

¿Qué necesidades de los clientes debemos atender para tener éxito?

LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE

¿Qué necesidades de los clientes debemos atender para tener éxito?

LA PERSPECTIVA DE FORMACIÓN,

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.

¿Cómo debe nuestra organizaciónaprender e innovar para alcanzar sus objetivos?

LA PERSPECTIVA DE FORMACIÓN,

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.

¿Cómo debe nuestra organizaciónaprender e innovar para alcanzar sus objetivos?

LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO.

¿En qué procesos debemos serexcelentes?

LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO.

¿En qué procesos debemos serexcelentes?

Un conjunto de indicadores financieros y no financieros articulados con la visión y la estrategia

PLANIFICACIÓN AGREGADA

Visionando el mediano plazo….

Es una herramienta que permite establecer, en una empresa asociativa rural, para un período de seis a

dieciocho meses, las necesidades de materia prima, mano de obra, insumos y las necesidades

de adecuación de la infraestructura para atender la demanda.

Pasos a seguir para una adecuada Planificación Agregada

1. Empezar con un plan de ventas para cada producto (cuando la empresa tiene más de un producto) que indique cantidades a venderse en cada período.

2. Totalizar todos los pronósticos de productos o servicios individuales en una demanda agregada

3. Transformar la demanda agregada de cada período en trabajadores, materiales, maquinaria y otros elementos de capacidad de la producción requerida para satisfacer la demanda agregada

4. Cuando los recursos con los que cuenta la unidad agroindustrial no son suficientes para atender la demanda, se deberán desarrollar esquemas alternativos de recursos para completar las necesidades requeridas.

5. Seleccionar de entre las alternativas consideradas, el plan que satisfaga la demanda que cumpla mejor con los objetivos de la organización

PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN

Herramienta que permite planificar la producción, para un período menor a un año, de tal manera que los productos estén listos en las fechas que se han definido y comprometido con los clientes.

Visionando el corto plazo….

Pasos para realizar un Programa Maestro de

Producción1. Estimar la demanda total de productos de todas

las fuentes

2. Asignar pedidos a espacios en la producción

3. Hacer compromisos de entrega a los clientes

4. Realizar cálculos detallados para el programa maestro de producción (número de trabajadores, cantidad de materia prima e insumos)

Ejemplo: Plan maestro de producción para una demanda de 24000 frascos de mermelada de mora al semestre

Volumen de producción

de mermelada

Período de entregas a clientes

Tiempo requerido

para la producción

Horas/ hombre

Kg fruta (mora)

Kg azúcar

24000 frascos

(6 000 Kg)

Semestral 120 días (960 horas)

1920 3600 3600

4000 frascos

(1000 Kg)

Mensual 20 días (160 horas)

480 600 600

1000 frascos

(250 Kg)

Semanal 5 días (40 horas)

80 150 150

200 frascos

(50 Kg )

Diaria 1 día (8 horas)

16 30 30

PLANIFICACIÓN EN

FINCA

Ordenamiento del uso, manejo y conservación de los recursos naturales, en las dimensiones de espacio y tiempo, tomando en cuenta los recursos disponibles y condiciones del entorno.

PLANIFICACIÓN EN FINCA

La planificación permite definir fechas de siembra, así como asignar por cada socio y de acuerdo a la cantidad de tierra disponible, los cupos o cuotas de producción, de manera que podamos cumplir con los compromisos

adquiridos con el mercado.

UTILIDAD DE LA PLANIFICACIÓN A NIVEL DE LA FINCA

Pasos para la planificación en finca

• Conocimiento de los recursos con los que se cuenta: Clasificar y cuantificar los recursos naturales, materiales, humanos y financieros con los que cuenta cada productor.

• Conocimiento de las actividades productivas: Listado, cronológico, de las actividades requeridas para la implementación de la actividad productiva y el tiempo requerido para cada una.

• Definición de recursos que se necesitan y con los que no se cuenta: Definir recursos naturales, materiales, humanos y financieros requeridos y determinar cuales hacen falta.

• Definición de cronogramas de actividades: Elaborar una matriz “actividad – tiempo – recursos” donde se defina en que fecha se llevará a cabo cada actividad y con que recursos.

• Definición de un plan integral de producción. Asigna a cada unidad productiva una fecha de inicio de producción teniendo en cuenta los recursos a los que tiene acceso.

PLANIFICACIÓN AGROINDUSTRIAL

UTILIDAD DE LA PLANIFICACIÓN A NIVEL DE LA AGROINDUSTRIA

Permite definir:

-volumen y momento en que se elaboran los productos, considerando los recursos de los que dispone la unidad empresarial.

-tiempos y volúmenes de producción de acuerdo a la capacidad instalada y/o a los inventarios existentes.

Pasos para la planificación agroindustrial:

• Descripción de los recursos con los que cuenta: Detallar el equipo con el que se cuenta y los recursos energéticos y de agua. Elaborar un inventario ordenado, detallado y actualizado.

• Definición de los procesos agroindustriales: Se recomienda hacer flujogramas por proceso agroindustrial de acuerdo al producto elaborado, estimar tiempos por proceso y realizar balances de materiales.

• Definición de un plan integral de producción: Establecer un plan integral de producción en el que se establezcan fechas de elaboración y entrega.

• Definición de cronogramas de actividades: Elaborar el cronograma detallado de actividades una vez que el plan integral de producción está listo y definido.

HERRAMIENTAS DE LA PLANEACIÓN

1. Benchmarking

2. Gráfico de Gantt

3. Pert-CPM

BENCHMARKINGHerramienta del planeamiento estratégico que consiste en la búsqueda de las mejores practicas , tanto entre las firmas de la competencia como entre las no competidoras, que les han conducido a lograr su rendimiento superior.

Formar un equipo de planificación deBenchmarking

Analizar los datospara detectar brechas

del rendimiento

Recopilar datosInternos y externos

Preparar y aplicar el plan de acción

MEJORESPRÁCTICAS

PROCESO DE

BENCHMARKING

PROCESO DE BENCHMARKING

1. La organización forma un equipo de planificación de Benchmarking. La tarea inicial del equipo consiste en definir qué desean someter a Benchmarking, seleccionar organizaciones comparables y determinar qué métodos utilizarán para la recolección de datos.

2. El equipo recopila datos internamente acerca de sus propias operaciones, y externamente en relación con las de otras organizaciones

3. Los datos son analizados con el fin de detectar lagunas en el rendimiento y determinar la causa de todas las diferencias observadas.

4. Se prepara e implementa un plan de acción con el propósito de igualar y superar los estándares observados en otras compañías

SUGERENCIAS PARA LA APLICACIÓN DEL BENCHMARKING

1.Relaciones las actividades de Benchmarking con objetivos estratégicos.

2. Procure que el equipo tenga el tamaño adecuado: entre seis y ocho personas es el tamaño eficaz

3. Involucre a los individuos que serán directamente afectados por las actividades de Benchmarking

4. Enfoque su atención en cuestiones específicas dirigidas y no en cuestiones amplias y generales

5. Establezca calendarios realistas de actividades

6. Seleccione con cuidado los objetivos del Benchmarking.

7. Observe debidamente el protocolo al recopilar información para Benchmarking dirigiéndose a los individuos apropiados

8. No recabe datos excesivos o innecesarios

9. Busque los procesos detrás de las cifras, no solo las cifras en sí mismas

10. Identifique los objetivos de Benchmarking y asegúrese después de realizar las acciones apropiadas

PROGRAMACIÓN- EL DIAGRAMA DE GANTT

PROGRAMACIÓN: Lista de actividades que es necesario realizar, el orden en que deberán atenderse, quién estará a cargo de cada

una y el tiempo necesario para llevarlas a cabo

DIAGRAMA DE GANTT:Diagrama de programación desarrollado por Henry Gantt

que muestra la producción real y la planificada, a lo largo de un periodo

PROCEDIMIENTO PARA HACER EL DIAGRAMA DE GANTT

1. Determinar el Objetivo

2. Hacer un listado de actividades más importantes

3. Establecer la secuencia de actividades en orden lógico

4. Para cada actividad, definir el tiempo de duración

5. Determinar para cada actividad las fechas de ejecución

6. Fecha de inicio y fecha de terminación

7. Graficar el plan previsto y paralelamente la ejecución conforme se vaya realizando

8. Indicar los responsables, en una columna del gráfico.

9. Los gráficos pueden ser cualitativos y cuantitativos.

EJEMPLO DE GRÁFICO DE GANTT

FECHAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11 12 13 14

Actividades Responsables

Asignación del

trabajo

Gerente

Recopilación de datos

Grupo I

Verificación de

datos

Grupo II

Análisis Grupos I y II

Corrección de

borrador

Gerente y

Jefe OyM

Entrega de

trabajo

Jefe OyM

OBJETIVO: Elaborar un Manual de Funciones

EJERCICIO DE DIAGRAMA DE GANTT

Una empresa agrícola desea adquirir 2 nuevas maquinarias para incrementar la producción de su línea de productos. Elabore un Diagrama de Gantt precisando las actividades siguientes y considerando responsables y tiempo:

1. Diagnóstico de la necesidad de maquinaria.

2. Solicitud de ofertas a firmas locales

3. Evaluación de ofertas

4. Adquisición de nuevas máquinas

5. Instalación de las nuevas máquinas

6. Prueba de las nuevas máquinas

7. Inicio de programa de producción asignado

P.E.R.T.(Program Evaluation ReviewTechnique)

PERT significa: técnica de programación, evaluación y revisión.

Se ha convertido en un instrumento valioso para la programación ya que permite la representación gráfica de un proyecto o programa.

Proyecto: Conjunto de actividades, tareas u operaciones elementales que se ejecutan según un orden determinado, para un propósito previsto.

El grafo PERT

Se entiende por grafo la red de flechas generadas por la secuencia lógica de cada actividad

SoSuceso

1

S3

S2

S4 S5Actividad

ELEMENTOS DEL GRAFO PERT

1. Actividad: Es una acción que requiere tiempo y recursos para su ejecución, y es necesario hacerla para llevar a cabo un proyecto. Se representa por una flecha de izquierda a derecha, simboliza la ejecución del trabajo. La actividad puede tener una o varias tareas.

2. Suceso: Es el instante en que la actividad se desarrolla o termina, sirve como el punto de control, describiendo el momento de comienzo o terminación de una actividad. También se le conoce como acontecimiento o evento.

(Suceso inicial) (Suceso final)

EL GRAFO PERT, CONDICIONES1° El tamaño de las flechas: no significa duración , no

indica tiempo.

2 4

2 4

2° La dirección de las flechas: es simplemente una progresión del tiempo, como el tiempo no retrocede, la orientación de la flecha siempre será de izquierda a derecha.

1

1 3

2

2 3Correcto

Incorrecto

EL GRAFO PERT, CONDICIONES

3° No es preciso que la flecha sea una línea recta: sino que pueden también dibujarse curvas, depende de la facilidad que haya para representar las actividades.

4° La actividad terminada origina la siguiente:Una actividad debe estar terminada para que pueda comenzar la siguiente. La excepción lo constituyen los sucesos inicial y final, pues no tiene la actividad que la preceda o que la subsiga.

ACTIVIDAD FICTICIAEsta actividad se usa para señalar la relación de precedencia que no requiere tiempo. Se le conoce también como actividad virtual y se representa como una flecha punteada.

1

2 4

3

5

6

7Actividad ficticia

En la figura vemos que A es actividad previa de C y D , pero B es sólo previa de C.

También puede utilizarse para para evitar confusión cuando entre el mismo suceso inicial y final, aparecen paralelamente varias actividades.

1 2 1 4

3

2

A

B C

D

E

F

PROCEDIMIENTO PARA DIBUJAR EL GRAFO PERT

1° Precisar el Objetivo: Antes de confeccionar cualquier red de flechas se debe concretar el objetivo del proyecto, es decir el ultimo suceso del diagrama.

2° Preparar lista de actividades: que posiblemente se realizarán en el proyecto. Debe hacerse consultando al planificador o responsables teniendo en cuenta:-¿ qué actividad debe preceder a ésta?, ¿qué actividad debe seguir a ésta?, ¿qué se puede realizar paralelamente al suceso inicial de ésta?

3° Estimación de tiempo de cada actividad: establecer el tiempo probable en que una actividad se puede realizar. Para ello se estima tres duraciones que sirven para definir la duración probable: Éstas son:

a) Tiempo optimista (to): Es el tiempo mínimo que se requiere para la terminación de la actividad, si todos los factores del trabajo marchan de la mejor manera.

PROCEDIMIENTO PARA DIBUJAR EL GRAFO PERT

B) Tiempo pesimista (tp): Es el tiempo más largo que se puede tomar una actividad cuando hay grandes demoras y rehechos de trabajo, pero que no son factores extraordinarios como: catástrofes, incendios,etc.

c) Tiempo más probable (tm): Es la estimación que sería dada si solo se requeriría una de ellas; es el tiempo que se registra con más

frecuencia en el caso de repetición de la misma actividad en condiciones idénticas, en situaciones normales

4° Calcular la estimación media: Una vez obtenidas las tres estimaciones se calcula la estimación media del tiempo de duración

(te), aplicando la fórmula:

te = to+4tm+tp Ejemplo: to=4 días

6 tp=14 días

tm=6 días

te= 4+(4*6)+14/6= 42/6= 7 días

EJEMPLO DE GRAFO PERTObjetivo : Construcción de edificio administrativo.

Actividad Código Orden to,tm,tp te Responsable

Construcción de cimientos A - 1-2-3 sem 2 NN

Instalación de subterráneos B A 1-2-3 sem 2 NN

Levantamiento de paredes C A 2-4-6 sem 4 NN

Instalaciones sanitarias D B 1-3-5 sem 3 NN

Instalaciones eléctricas E C 2-4-6 sem 4 NN

Construcción del techo F C 1-2-3 sem 2 NN

Recubrimiento de paredes G D-E 3-5-7 sem 5 NN

Pisos H F 1-2-3 sem 2 NN

Puertas y ventanas I G-H 0.5-1-1.5 sem 1 NN

EJEMPLO DE GRAFO PERT

1 2

4

3

6

5

7 8

00

47

22

66

810

1010

15 161615

A

2

B

2

D

3

E

4

F

2

G

H

I5

2

1C

4

DETERMINACIÓN DE LA RUTA CRÍTICAPara determinar la ruta crítica se puede utilizar dos métodos:1. Sumando los tiempos de todos los caminos posibles. La ruta crítica

es la que sume mayor tiempo.2. Determinando las holguras, para lo cual se usa el siguiente símbolo,

para colocar: el tiempo de término y el tiempo de inicio de la siguiente actividad.

3. Para llenar el recuadro superior se suma sucesivamente de izquierda a derecha y de manera acumulativa, comenzando de cero (0). Donde lleguen dos o más actividades se coloca la de mayor suma.

4. Luego, restar sucesivamente los tiempos de la última hacia atrás en cada ruta.

5. La ruta crítica debe ser aquella donde la Holgura(diferencia) sea igual a cero(0); es decir, donde el tiempo de término de una actividad coincide con el tiempo de inicio de la siguiente.

6. Se recomienda acentuar las actividades de la ruta crítica para tenerlos como un patrón de referencia permanente.

EJEMPLO DE RUTA CRÍTICA

1 2

4

3

6

5

7 8

00

47

22

66

813

1010

15 161615

A

2

B

2

D

3

E

4

F

2

G

H

I5

2

1C

4

PLANEACIÓN DE AGRONEGOCIOS

La planeación es un esfuerzo para organizar el uso de nuestros recursos de una manera ordenada y económica para asegurarse que nuestros logros se alcancen.

Para los agronegocios, la planeación significa pensar y resolver lo que hay que hacer en el futuro para mejorar el agronegocio. (FAO)

La planeación por tanto es el acto de pronosticar. Un pronóstico le dice qué esperar en el futuro.

RAZONES PARA PLANIFICAR

Hay razones importantes por las que deberá efectuar planes para su agronegocio:

Un plan demuestra si un agronegocio puede esperar tener una utilidad en el futuro;

Un plan demuestra qué parte de su agronegocio puede mejorar;

Un plan demuestra al banco qué también puede esperar que su agronegocio se comporte en el futuro;

Un plan permite orientar las actividades del negocio; Un plan permite hacer revisiones del desarrollo de las

actividades; Un plan le muestra qué dinero puede esperar que ingrese y

salga de su agronegocio.

Organización Mundial del Organización Mundial del ComercioComercio

“El 94% de las Empresas que arrancan un negocio sin contar con un plan de negocios, están condenadas al fracaso”

El Universal Junio 27, 2005

Causas de fracaso de las Causas de fracaso de las empresasempresas

91.4

2.41.31.73.2

Mala Admon

Descuido

FraudeDesastre

Desconocido

Mala Administración:Falta de Experiencia 28.3%Experiencia sin equilibrio 18.9%Incompetencia 44.2%

Total 91.4%

Fuente: Dun & Bradstreet

EL PLAN DE NEGOCIOS

No hay una forma única para el plan, pero casi todos los planes incluyen:•El marco de tiempo, dinero (tanto ingresos como egresos);•Unidades de logro (cualitativas y cuantitativas);•Metas de tiempo.Se debe recordar siempre; sin embargo, que un plan de negocios puede y debe ser, cambiado de acuerdo a las circunstancias.El proceso de armar un plan de agronegocios incluye el pensamiento colocado antes de comenzar a escribirlo, le obliga a tomar un objetivo, una vista crítica del proyecto de su agronegocio en su totalidad.

BOSQUEJO DEL PLAN DE NEGOCIOS

– Sección I – Resumen Ejecutivo– Sección 2 – Historial de la Compañía– Sección 3 – Análisis de Ubicación– Sección 4 – Plan de Mercadeo– Sección 5 – Equipo Gerencial– Sección 6 – Plan de Manufactura– Sección 7 – Capital Requerido– Sección 8 – Plan Financiero– Sección 9 – Anexos

Mantenga su plan corto, sencillo y claro

Elementos del Plan de Negocios

1. Resumen Ejecutivo– Propuesta descrita en dos paginas– Descripción corta del negocio– Metas y objetivos mas importantes

2. Historial de la empresa– Descripción del negocio– Propiedad/estructura– Habilidades/experiencia– Leyes o reglamentaciones– Ventajas frente a competidores

3. Plan de Mercadeo– Productos/servicios– Cliente y sus necesidades– Demanda del mercado– Estrategia del precio y promoción

4. Análisis de Ubicación

– Demográficas de consumidores

– Análisis de patrones de trafico

– Zonificación comercial

5. Equipo Gerencial– Resume de personal clave– Experiencia en negocio similar– Educación formal– Cómo será la operación diaria.– Procedimiento de contratación

6. Plan de producción– Describa el tamaño de la

planta, equipo requerido, etc.

– Costos de producción estimados basados en investigación primaria

Elementos del Plan de Negocios #2

9. Anexos– Documentos de compra-venta– Estados financieros personales– Reportes de crédito– Cartas de referencia– Cartas de intención– Inventarios, contratos, etc.– Otros documentos legales– Información financiera (3 años):

• Estados de Perdidas y Ganancias

• Copia de declaraciones de impuestos (IRS y Estatal)

• Hojas de balance

7. Capital Requerido

– Indique la cantidad de capital que necesita, como se van a usar esos fondos. Asegúrese que los totales son los mismos que indica en los estados de flujo de efectivo

8. Plan Financiero– ¿Es financieramente viable el

negocio?– Origen/cantidad del capital

inicial– Presupuesto mensual para

primeros tres (3) años– Rendimiento de inversión

esperada y flujo de caja mensual para primeros 3 años

¡MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCIÓN!

universidad nacional agraria la molina facultad de economÍa y planificaciÓn ingenierÍa en...

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