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UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA “PRIMER LUGAR EN LA AMAZONIA PERUNA” 2013
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UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA PRIMERA UNIVERSIDAD DE LA AMAZONÍA PERUANA
“RUMBO A LA ACREDITACIÓN”
Dr. Segundo Clemente Rodríguez Delgado
RECTOR
Dr. Máximo Alfredo Dionisio Garma Dr. Cesar Augusto Mazabel Torres
Vicerrector Académico Vicerrector Administrativo
Dr. Efraín Elí Esteban Churampi
Director de la Escuela de Posgrado
DECANOS
M.Sc. David Guarda Sotelo Dr. Jorge Ríos Alvarado
Facultad de Agronomía Facultad de Zootecnia
M.Sc. Dolores Washington Paredes Pereda Mg. Cesar Samuel López López
Facultad de Ingeniería en Industrias Alimentarias Facultad de Recursos Naturales Renovables
M.Sc. Luis Abanto Morales y Chocano Mg. Cesar Lindo Pizarro
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas Facultad de Ingeniería en Informática y Sistemas
COMITÉ TÉCNICO
Dr. Franco Valencia Chamba Blgo. M.Sc. Julio Chia Wong
Coordinador y Facilitador Docente
Dr. Miguel Anteparra Paredes M.Sc. Daniel Guzmán Rojas
Docente Docente
M.Sc. Barland A. Huamán Bravo C.P.C. Marcelino Díaz Paz
Docente Funcionario
Bach. Kevin Cerrón Barrera Bach. Daniel Huamán Rojas
Asistente Trabajador
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CONTENIDO
I. PRESENTACIÓN .................................................................................................................................................... 7
II. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................................... 9
2.1 Objetivo del PEI ................................................................................................................................................ 10
2.2 Metodología ..................................................................................................................................................... 10
2.3 Marco Normativo del PEI. ................................................................................................................................ 15
III. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL INSTITUCIONAL .................................................................................................... 21
3.1 Referencias Históricas ...................................................................................................................................... 21
3.2 Finalidad de la UNAS ........................................................................................................................................ 22
3.3 Ubicación e Instalaciones ................................................................................................................................. 22
3.4 Comunidad Universitaria. ................................................................................................................................. 29
3.5 Estructura Orgánica. ......................................................................................................................................... 30
3.6 Personal Docente y Administrativo. ................................................................................................................. 36
3.7 Situación Académica, Administrativa y de Gestión. ......................................................................................... 38
3.8 Línea de tiempo de la Universidad Nacional Agraria de la Selva ...................................................................... 48
IV. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ............................................................................................................................. 57
4.1. Matriz de Potencialidades y Conflictos. ........................................................................................................... 59
4.2. Principales Potencialidades de la UNAS. .......................................................................................................... 62
4.3. Principales conflictos de la UNAS ..................................................................................................................... 71
4.4. ANÁLISIS ESTRATÉGICO .................................................................................................................................... 84
V. DIRECCIONAMIENTO Y DESARROLLO ................................................................................................................. 94
5.1 Visión y Desarrollo al 2021 ............................................................................................................................... 94
5.1.1 Declaración y significado de la Visión. ............................................................................................... 94
5.1.2 Indicadores de la Visión..................................................................................................................... 95
5.2 Misión ............................................................................................................................................................... 96
5.2.1 Declaración de la Misión. .................................................................................................................. 96
5.2.2 Indicadores de gestión de la Misión. ................................................................................................ 97
5.3 Valores y principios institucionales .................................................................................................................. 99
5.3.1 Valores .............................................................................................................................................. 99
5.3.2 Principios de la UNAS ...................................................................................................................... 101
5.4 Postura estratégica ......................................................................................................................................... 102
VI. OBJETIVOS Y ALINEAMIENTO ........................................................................................................................... 104
6.1 Mapa de procesos UNAS ................................................................................................................................ 104
6.2 Ejes, objetivos y estrategias ........................................................................................................................... 105
6.3 Alineamiento de los objetivos estratégicos .................................................................................................... 117
VII. POLÍTICAS DE DESARROLLO INSTITUCIONAL .................................................................................................... 120
VIII. MAPA ESTRATÉGICO ........................................................................................................................................ 128
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IX. PLAN DE ACCIÓN .............................................................................................................................................. 130
X. MONITOREO, GESTIÓN Y EVALUACIÓN ............................................................................................................ 135
10.1 Mecanismo de monitoreo .............................................................................................................................. 135
10.2 Indicadores de Gestión Financiera de la UNAS .............................................................................................. 137
XI. PROGRAMA DE INVERSIONES .......................................................................................................................... 146
11.1. A nivel de la UNAS .......................................................................................................................................... 146
11.2. A nivel de Facultad/Especialidad .................................................................................................................... 148
ANEXO
1 Glosario.
2 Perspectiva económica mundial, nacional, regional y provincial.
3 Lista de asistentes y/o participantes al taller PEI UNAS 2013 – 2021.
4 Panel fotográfico.
ÍNDICE DE CUADROS
CUADRO 1: UBICACIÓN DE LA UNAS Y DE LOS CENTROS EXPERIMENTALES. .............................................................................................. 23
CUADRO 2: FACULTADES DE LA UNAS ........................................................................................................................................................ 29
CUADRO 3: POBLACIÓN DE LA COMUNIDAD UNIVERSITARIA .................................................................................................................... 29
CUADRO 4: PERSONAL DOCENTE Y ADMINISTRATIVO ................................................................................................................................ 36
CUADRO 5: CARGA ACADÉMICA POR DEPARTAMENTOS ACADÉMICOS 2012 ............................................................................................ 37
CUADRO 6: CATEGORÍA DE CONTRATACIÓN PERSONAL ADMINISTRATIVO ............................................................................................... 37
CUADRO 7: POBLACIÓN UNIVERSITARIA 2008 - 2012 ................................................................................................................................. 38
CUADRO 8: ALUMNOS REGULARES E IRREGULARES POR ESPECIALIDAD 2012 ........................................................................................... 41
CUADRO 9: TITULADOS Y GRADUADOS AÑO 2012 ..................................................................................................................................... 44
CUADRO 10: POBLACIÓN DE ALUMNOS SEGÚN MENCIÓN DE LA MAESTRÍA AÑO 2012 ............................................................................ 47
CUADRO 11: MATRIZ DE POTENCIALIDADES ............................................................................................................................................... 59
CUADRO 12: MATRIZ DE CONFLICTOS ........................................................................................................................................................ 60
CUADRO 13: INSTALACIONES DE LA UNAS (UBICACIÓN Y FINES) ............................................................................................................... 63
CUADRO 14: RESUMEN DE EVALUACIÓN SEGÚN CALIFICATIVOS ............................................................................................................... 65
CUADRO 15: CONVENIOS VIGENTES DE COOPERACIÓN INTERINSTITUCIONAL DE LA UNAS ...................................................................... 70
CUADRO 16: DIFERENCIA ENTRE EL N° DE TRABAJOS DE INVESTIGACIÓN INDEXADAS Y PUBLICADOS EN REVISTAS CIENTÍFICAS. ........... 76
CUADRO 17: APRECIACIÓN SOBRE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA UNAS..................................................................................... 79
CUADRO 18: NIVEL ACADÉMICO DE LAS FACULTADES - UNAS ................................................................................................................... 80
CUADRO 19: LISTA DE VARIABLES ESTRUCTURALES DE LA UNAS. .............................................................................................................. 90
CUADRO 20: INDICADOR DE ACTIVIDAD ECONÓMICA REGIONAL ............................................................................................................ 163
CUADRO 21: VALOR BRUTO DE PRODUCCIÓN AGROPECUARIO ............................................................................................................... 164
CUADRO 22: PRODUCCIÓN DE PRINCIPALES PRODUCTOS AGRÍCOLAS 1/ ................................................................................................ 166
CUADRO 23: POBLACIÓN ECONÓMICAMENTE ACTIVA (PEA) – PROVINCIA DE LEONCIO PRADO 2012 .................................................... 168
CUADRO 24: PRINCIPALES ACTIVIDADES AGRÍCOLAS – PROVINCIA DE LEONCIO PRADO - 2012 .............................................................. 170
CUADRO 25: PRODUCCIÓN PECUARIA – PROVINCIA DE LEONCIO PRADO - 2013 ..................................................................................... 171
CUADRO 26: ACTIVIDAD COMERCIAL – PROVINCIA DE LEONCIO PRADO 2012 ........................................................................................ 172
CUADRO 27: INSTITUCIONES QUE GENERAN VALOR AGREGADO – PROVINCIA DE LEONCIO PRADO 2012 ............................................. 173
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ÍNDICE DE GRÁFICO
GRÁFICO 1: CICLO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. ..................................................................................................................................... 11
GRÁFICO 2: ETAPAS DEL PROCESO METODOLÓGICO ................................................................................................................................. 14
GRÁFICO 3: ESQUEMA DE ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO UNAS – 2013- 2021 ............................................................................ 15
GRÁFICO 4: CORPORACIÓN UNIVERSITARIA (1965-2012) ........................................................................................................................... 30
GRÁFICO 5: RATIOS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA. (1965-2012) ............................................................................................................. 30
GRÁFICO 6: EVOLUCIÓN DE LA TASA DE CRECIMIENTO POBLACIONAL ESTUDIANTIL DE LA UNAS. ........................................................... 39
GRÁFICO 7: EVOLUCIÓN DE ALUMNOS POR ESPECIALIDADES Y POR AÑOS. ............................................................................................. 40
GRÁFICO 8: COMPARATIVO ENTRE ALUMNOS REGULARES E IRREGULARES. ............................................................................................. 41
GRÁFICO 9: INGRESANTES Y EGRESADOS 2012........................................................................................................................................... 42
GRÁFICO 10: ALUMNOS QUE EGRESARON MÁS DE 05 AÑOS - 2012. ......................................................................................................... 43
GRÁFICO 11: EVOLUCIÓN DE TITULADOS (SEGÚN MODALIDAD) Y GRADUADOS AÑO 1971-2012. ............................................................ 44
GRÁFICO 12: MODALIDAD DE TITULADOS AÑO 2012. ................................................................................................................................ 45
GRÁFICO 13: RESUMEN: MODALIDAD DE TITULADOS AÑO 2012. .............................................................................................................. 46
GRÁFICO 14: EVOLUCIÓN DE GRADUADOS MATRICULADOS Y GRADUADOS DE MAESTRÍA: AÑO 2000-2012. .......................................... 47
GRÁFICO 15: POTENCIALIDADES IMPORTANTES DE LA UNAS.................................. ................................................................................... 64
GRÁFICO 16: ACCIONES PARA MEJORAR EL DESARROLLO DE LA UNAS ...................................................................................................... 66
GRÁFICO 17: CONDICIÓN DE LOS DOCENTES – 2012 .................................................................................................................................. 67
GRÁFICO 18: DOCENTES CON GRADO ACADÉMICO – 2012 ........................................................................................................................ 68
GRÁFICO 19: PROBLEMAS FUNDAMENTALES DE LA UNAS ......................................................................................................................... 72
GRÁFICO 20: VALORES QUE SE ESTÁN PERDIENDO EN LA UNAS ................................................................................................................ 73
GRÁFICO 21: PROBLEMAS DE MAYOR INCIDENCIA EN LA UNAS ................................................................................................................. 74
GRÁFICO 22: ÁRBOL DE CAUSA Y EFECTO DE LA BAJA CALIDAD INVESTIGATIVA. ....................................................................................... 75
GRÁFICO 23: RATIOS EN PRODUCCIÓN INTELECTUAL-2005-2012-UNAS .................................................................................................... 76
GRÁFICO 24: INCUMPLIMIENTO EN LA APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN. ....................................................................... 79
GRÁFICO 25: MAPA ESTRATÉGICO DE LA UNAS ........................................................................................................................................ 129
ÍNDICE DE LÁMINA
LÁMINA 1: UBICACIÓN DISTRITAL DE LA UNAS. .......................................................................................................................................... 23
LÁMINA 2: UBICACIÓN DE LA UNAS (CAMPUS UNIVERSITARIO)................................................................................................................. 24
LÁMINA 3: UBICACIÓN DEL CENTRO EXPERIMENTAL TULUMAYO. ............................................................................................................. 25
LÁMINA 4: UBICACIÓN DEL CENTRO EXPERIMENTAL DIVISORIA. ............................................................................................................... 26
LÁMINA 5: UBICACIÓN DEL CENTRO EXPERIMENTAL PUERTO ZUNGARO. ................................................................................................. 27
LÁMINA 6: UBICACIÓN DEL MÓDULO LECHERO AUCAYACU. ..................................................................................................................... 28
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El Plan Estratégico Institucional 2013 – 2021(PEI) ha sido formulado tomando como base la información
captada en el proceso de planeamiento estratégico conducido por el Equipo técnico designado en consejo
Universitario de la UNAS; en el que se consolidaron las ideas y propuestas discutidas en diversos talleres
programados y diversos focus group y aprobadas por consenso. En ese sentido el presente PEI 2013 - 2021,
comprende: la Reseña Histórica, el Direccionamiento Estratégico, el Diagnostico Institucional y Estratégico
mediante el análisis FODA por eje estratégico, los Objetivos Estratégicos, Estrategias, las Políticas y Líneas de
Desarrollo Institucional, Indicadores de Desempeño, los Programas y Proyectos, y un Cuadro de Mando
Integral.
Es preciso señalar que el Plan Estratégico Institucional, ha sido diseñado en el marco de los Lineamientos de
Política Institucional, Decretos del Plan Operativo (Ley 28411) y del Lineamientos para la Programación y
Formulación del Presupuesto, que orienta a elaborar los planes operativos para la institución, con el objeto
de promover una intervención integral, eficiente y coherente con el desarrollo de la educación superior a
nivel nacional, regional y local, que nos permita lograr la competitividad en el uso de los recursos públicos,
indicando que hace necesario que los responsables de la Institución como órgano rector, mantengan la
visión de los ejes estratégicos esénciales, esto implica reorientar los planes curriculares y modernizar los
medios (aulas, laboratorios, centros experimentales y de producción y el fortalecimiento del nivel académico
del docente), también una concentración selectiva de recursos en los cuatro dimensiones (académico,
investigación, proyección, extensión y gestión institucional). Lo que permite orientar los Planes Operativos y
los Presupuestos Anuales hacia una gestión con énfasis en los resultados.
Por lo expuesto, es una necesidad urgente de nuestra comunidad unasina formular su Plan Estratégico que
permita identificar y proyectar de manera consensual objetivos institucionales concretos en este periodo de
gobierno, 2013-2021. Para su ejecución requiere del compromiso ético de todos y cada uno de los miembros
de la corporación que hayan optado por el progreso nacional, institucional y personal, tanto en el ámbito
académico, investigativo y proyección, como laboral.
Plan Estratégico Institucional 2013 - 2021 debe convertirse en la carta de navegación que oriente la gestión
institucional, para efecto de toma de decisiones oportunas el cual se enfoca en el marco de cinco ejes
estratégicos a mencionar: Enseñanza, Investigación en Ciencia y Tecnología, Extensión y Proyección
Universitaria, Gestión Institucional y Servicios de apoyo a la formación profesional. Consideramos que son
los cinco pilares básicos, donde se diseñarán los objetivos estratégicos para su consolidación y
emprendimiento institucional en los próximos años.
I. PRESENTACIÓN
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El proceso de planificación estratégica desarrollado al interior de la UNAS, está encaminado a la
construcción de una visión compartida de futuro y al establecimiento de objetivos estratégicos
institucionales para el periodo 2013 al 2021.
El presente documento detalla el Plan Estratégico de la Universidad Nacional Agraria de la Selva
(UNAS), resultado de una evaluación conjunta promovida por la Alta Dirección, en la que
participaron todas las jefaturas de la Institución. Para este proceso se desarrollaron cuatro
jornadas de trabajo y de análisis, lográndose la formulación de los objetivos estratégicos y los
planes de acción, en base a los valiosos aportes de los participantes (docentes, administrativos,
alumnos y autoridades).
Se presentan, la nueva Misión y Visión, así como los Valores, Principios y Factores Críticos de la
institución, que serán la base de la UNAS para el ejercicio de sus funciones que contribuirán a la
consolidación y posicionamiento de la Institución.
En un mundo globalizado en que la competitividad juega un papel de supervivencia, es
imprescindible que se clarifique el horizonte institucional basado en un diagnóstico de factores
internos y externos que contextualice en un Plan Estratégico, siendo una herramienta de gestión
por excelencia, orientada hacia el logro de sus objetivos y metas en el mediano y largo plazo,
indispensable para toda organización moderna, cualquiera sea su naturaleza tipología o tamaño.
Así mismo se detalla el Análisis Externo que establece las Oportunidades y Amenazas del entorno,
complementadas por un Análisis Interno para determinar las Fortalezas y Debilidades de la
Institución. A partir de las cuales se determinaron los objetivos estratégicos, las iniciativas, planes
y proyectos que desarrollará la UNAS en dicho periodo, los cuales serán monitoreados y evaluados
periódicamente.
El documento presenta una estructura secuencial organizada en 7 capítulos; el primer y segundo
capítulos son la presentación e introducción, el tercer capítulo es la situación institucional, el
cuarto capítulo conformado por el diagnostico situacional y estratégico, el quinto capítulo es la
propuesta de la visión, misión, los valores y principios institucional, sexto capítulo contiene los
objetivos estratégicos, los objetivos específicos y los programas y proyectos a nivel de la UNAS y
II. INTRODUCCIÓN
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Facultades, en el séptimo capítulo se presenta las estrategias de implementación del PEI y la
articulación entre las Facultades y/o especialidades y finalmente se presentan los anexos.
2.1 Objetivo del PEI
El Objetivo General del Plan estratégico institucional de la UNAS ha sido propuesto por el
(Rectorado y la Oficina de Planificación), ante el cumplimiento y/o término funcional del PEI-
2007-2021 y se ha procedido a la formulación del PEI-2012-2021, de manera participativa con
el personal administrativo, docentes, alumnos y egresados, mediante la aplicación de
instrumentos de reflexión colectiva y acuerdos concertados para orientar los destinos de la
institución hacia el logro de los mejores estándares de calidad Universitaria en el ámbito
Local, Nacional e Internacional.
El PEI 2013-2021-UNAS debe constituirse una herramienta de gestión, cuya síntesis será
expresada en la reformulación de la Visión y Misión Institucional; fruto de los acuerdos y
compromisos que los 4 estamentos Universitarios deben respetar y cumplir. En consecuencia,
todos los programas, proyectos y actividades realizadas por las 6 facultades y la Escuela de
post grado, deben estar orientadas necesariamente hacia el cumplimiento de la Visión y
Misión.
2.2 Metodología
De conformidad con los lineamientos generales de planeamiento estratégico establecidos en
el sector público, la UNAS ha empleado diversas herramientas para la elaboración del plan
estratégico, que comprenden cinco fases que se presentan a continuación:
Fase 1: Fase Programática Institucional
Determinación del rol institucional. Esta fase del plan describe la situación institucional y la
estructura orgánica de la institución.
Fase 2: Fase Analítica
Diagnóstico de la situación interna, con el fin de identificar los problemas centrales en el nivel
académico, investigación, extensión, proyección y gestión, que afectan a la institución y la
situación externa. El análisis ha sido subdividido en entorno general, referido a las tendencias
globales y nacionales que afectan al sector, y entorno específico, referido a la dinámica o
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circunstancias particulares de los actores o población objetivo del ámbito o segmento
relevante para la institución. Por su parte, el análisis del ambiente operativo interno
comprende el diagnóstico según la exigencia de acreditación y gestión de calidad universitaria
y la capacidad técnica y logística operativa de la Institución. Se empleó como herramienta de
trabajo la Matriz FODA.
Fase 3: Fase Filosófica
Determinación de la Visión, Misión, valores y principios, los objetivos estratégicos generales y
específicos, basados en la identificación de los problemas críticos que inciden en la solución
de los problemas. Mientras que los objetivos generales representan alternativas potenciales
de solución a los problemas de la institución, los objetivos específicos constituyen soluciones
parciales pero eslabonadas en la perspectiva de la solución total de los macro problemas.
Gráfico 1: Ciclo de Planeación Estratégica.
ANALISIS, DISEÑO
Y DIAGNOSTICO
F
O
D
A
ANALISIS
INTERNO
ANALISIS
EXTERNO
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS
VISION MISION
VALORES
PRINCIPIOS
DETERMINACI
ON DE EJES
ESTRATEGICOS
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
CONFECCION
DEL MAPA
ESTRATEGICO
ESTRATEGICOS
DIFUCION,
EVALUACION Y
CONTROL
PLANES,
PROGRAMAS Y
PROYECTOS
INDICADORES:
Impacto, Resultado,
Producto e Insumo
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Fase 4: Fase Operativa
Determinación de las estrategias, políticas y/o cursos de acción necesarios para el logro de los
objetivos. Las acciones se sustentan en las fortalezas de la Institución y al mismo tiempo,
buscan superar las debilidades, con la finalidad de aprovechar las oportunidades y
contrarrestar las amenazas. Los cursos de acción se presentan, siguiendo la nomenclatura
presupuestal, en actividades y proyectos de cada facultad y de la escuela de post grado.
Se empleó como herramienta de trabajo la Matriz FODA. Se incluye como anexo el Programa
Multianual de Inversión Pública de la Institución, que contiene los proyectos a ejecutarse en
el periodo 2012 – 2021, con el fin de apoyar el logro de los objetivos estratégicos
institucionales.
Fase 5: Fase Cuantitativa
Diseño del sistema de monitoreo y seguimiento del plan, que incluye la selección de
indicadores de desempeño (se ha incluido dimensiones, criterios e indicadores para la
acreditación de carreras universitarias: 84 indicadores-CONEAU), también se ha tomado como
referencia el Acuerdo Nacional, el Plan Bicentenario, SERVIR, etc, la especificación de valores
a alcanzar para cada indicador, así como la estimación de los recursos financieros
indispensables. Los indicadores juegan un rol importante en la evaluación del cumplimiento
del plan, en todas sus etapas. En esta fase se trabajó con el concepto de indicadores
estructurados, arribándose a la especificación de indicadores de impacto, resultados y
producto, a los efectos de cuantificar el logro de la misión/visión, objetivos estratégicos y las
acciones, respectivamente.
Fase 6: Fase de Formulación del PEI:
El proceso de formulación del PEI UNAS: y de los POA de cada Facultad se ha desarrollado en
4 etapas con aplicación de las siguientes metodologías:
Etapa 1: Preparación del proceso de planeamiento.
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Se presentó el Plan de Trabajo a la Oficina de Planificación, elaborado por el Área de
Planes y Proyectos.
Convocatoria al primer y segundo taller mediante Resolución del Rectorado (Res: N°066-
2011-R-UNAS: Fecha 17 de febrero del 2011), dirigidos a la alta dirección, jefes de
departamentos, 03 docentes responsables de cada departamento, jefes de oficina,
miembros de la Asamblea Universitaria, Representantes de los gremios y representantes
de los centros de producción.
Se recopiló y procesó la información estadística del año 2009 y 2013, proporcionada por el
Área de Estadística, Oficina de Programación e Inversiones, Área de Formulación y
Programación Presupuestal, Oficina de Coordinación Académica, Oficina General de
Administración, Oficina de Autoevaluación y Acreditación Universitaria y de los centros de
producción.
Se procedió a la verificación y procesamiento de las encuestas, realizadas por las
facultades, con respecto a la evaluación a los docentes y se recopilo información con
respecto a evaluación del personal administrativos por parte de la Oficina de Recursos
Humanos y se ha obtenido resultados importantes en lo académico y administrativo.
Etapa 2: Talleres de capacitación y diagnóstico
Se desarrolló el taller inaugural en los ambientes del CIPTALD-Tulumayo, donde se trató de
la importancia del PEI UNAS.
Se desarrolló y expuso la evaluación del PEI: 2007-2011, con sus respectivos indicadores,
que nos sirvió para reflexionar proactivamente, notando los avances y deficiencias por
mejorar.
Se desarrolló el taller de identificación de los puntos críticos, conflictos y potencialidad
aplicando la metodología de lluvia de ideas - FODA y MIC MAC.
Etapa 3: Talleres de Formulación de Propuestas
Reformulación y determinación de la Visión, Misión y Ejes de Desarrollo.
Planteamiento de los objetivos estratégicos y las acciones globales a nivel de la UNAS.
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Talleres específicos con las 6 facultades y la escuela de Post Grado, aplicando la técnica del
Presupuesto Participativo por Resultados, exigido por el Estado, para la agregación de
programas y proyectos de cada facultad, con responsables, recursos y cronograma.
Taller de propuestas para la implementación del PEI y PPR-POA de cada facultad y Escuela
de Post Grado.
Etapa 4: Sistematización del PEI - UNAS y validación del proceso
Elaboración de documento PEI y PPR de cada facultad y EPG.
Presentación final del PEI, acta de acuerdos y certificaciones.
Gráfico 2: Etapas del Proceso Metodológico
Plan de Trabajo y Cronograma de
Actividades
Convocatoria al primer y segundo taller, dirigidos a la alta dirección, jefes de departamentos, 03 docentes responsables de cada departamento, jefes de oficina, miembros de la Asamblea Universitaria. Entrega de carpetas.
Se recopilo y proceso la información estadística del año 2009 y 2013, proporcionada por el Oficinas de la UNAS.
Se procedió a la verificación y procesamiento de las encuestas, realizado por las facultades, realizados a docentes y administrativos.
1.
PREPARACION DEL PROCESO.
Desarrollo del taller inaugural en los ambientes del CIPTALD-Tulumayo, donde se trato de la importancia del PEI UNAS. .
Exposición de la evaluación del PEI: 2007-2011, con sus respectivos indicadores y propuestas para el nuevo PEI: 2013-2021.
Desarrollo el taller de identificación de los puntos críticos, conflictos y potencialidad aplicando la metodología de lluvias de ideas y FODA.
2.
TALLER: DIAGNOSTICO ESTRATEGICO.
Elaboración de documento PEI y PPR de cada facultad y EPG.
Presentación final del PEI, acta de acuerdos y certificaciones.
4.
SISTEMATIZACION
FINAL DEL PEI Y
VALIDACION.
Taller para la reformulación y determinación de la Visión, Misión y Ejes de desarrollo.
Taller: Planteamiento de los Objetivos estratégicos y las acciones globales a nivel de la UNAS.
Talleres específicos con las 6 facultades y la escuela de Post Grado, aplicando la técnica del Presupuesto Participativo por Resultados.
Taller de propuestas para la implementación del PEI y PPR de cada facultad y Escuela de Post Grado.
3.
TALLER:
PROPUESTAS
Taller: FA: PPR-
POA
Taller: FZ: PPR-
POA
Taller: FIIA: PPR-
POA
Taller: FRNR:
PPR-POA
Taller: FCEA:
PPR-POA
Taller: FIIS:
PPR-POA
Taller: EPG: PPR-POA
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Gráfico 3: Esquema de elaboración del Plan Estratégico UNAS – 2013- 2021
2.3 Marco Normativo del PEI.
El Plan Estratégico Institucional 2013-2021, de la Universidad, se enmarca en las principales
políticas institucionales en el contexto mundial, nacional, sectorial, regional y local. Con la
finalidad de integrar el PEI-UNAS, a la modernidad y a los constantes cambios en el sector
educación del país, se presentan las siguientes políticas:
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1. Objetivo de Desarrollo del Milenio: Los Objetivos de Desarrollo del Milenio constituyen un
compromiso que el Estado peruano asumió en el año 2000. Se ha considerado como una
de las principales prioridades impulsar el crecimiento económico y redistribuir sus
beneficios a todos los peruanos, promoviendo la inclusión social de los más pobres,
teniendo como principales metas reducir la pobreza, la desnutrición crónica infantil y
acceso a la educación de calidad. La universidad está inmerso en el contexto mundial, es
ante ello se enmarca en los ocho (08) objetivos del milenio, siendo; erradicar la pobreza y
el hambre, lograr la enseñanza primaria universal, promover la igualdad entre los sexos y
la autonomía de la mujer, reducir la mortalidad infantil, mejorar la salud materna,
combatir el VIH/SIDA, el paludismo y otras enfermedades, garantizar la sostenibilidad del
medio ambiente, fomentar una asociación mundial para el desarrollo. La universidad
formadora de profesionales comprometidos en promover el desarrollo del país y la región.
2. Acuerdo Nacional: Es el conjunto de políticas de Estado elaboradas y aprobadas sobre la
base del diálogo y del consenso, luego de un proceso de talleres y consultas a nivel
nacional, con el fin de definir un rumbo para el desarrollo sostenible del país y afirmar su
gobernabilidad democrática, el estado involucra a todos los niveles de gobierno, entre
ellos esta las universidades del país. Para el cual se han definido cuatro (4) ejes temáticos:
Democracia y estado de derecho, Equidad y justicia social, Competitividad del País; Estado
eficiente, transparente y descentralizado.
Búsqueda de la competitividad, productividad y formalización de la actividad económica:
Nos comprometemos a incrementar la competitividad del país con el objeto de alcanzar
un crecimiento económico sostenido que genere empleos de calidad e integre
exitosamente al Perú en la economía global. Con este objetivo el Estado: (a) fortalecerá
una administración eficiente, promotora, transparente, moderna y descentralizada; (b)
garantizará un marco legal que promueva la formalización y la competitividad de la
actividad económica; (c) procurará una simplificación administrativa eficaz y continua, y
eliminará las barreras de acceso y salida al mercado; (d) proveerá infraestructura
adecuada; (e) promoverá una mayor competencia en los mercados de bienes y servicios,
financieros y de capitales; (f) propiciará una política tributaria que no grave la inversión, el
empleo y las exportaciones; (g) promoverá el valor agregado de bienes y servicios e
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incrementará las exportaciones, especialmente las no tradicionales; (h) garantizará el
acceso a la información económica; (i) fomentará la investigación, creación, adaptación y
transferencia tecnológica y científica; (j) facilitará la capacitación de los cuadros
gerenciales y de la fuerza laboral; y (k) construirá una cultura de competitividad y de
compromiso empresarial con los objetivos nacionales.
3. Plan Bicentenario el Perú hacia el 2021: El Plan bicentenario, el Perú hacia el 2021 es un
plan de largo plazo que contiene las políticas nacionales de desarrollo que el Perú en los
próximos diez años que se está encaminando. La universidad está inmersa en dicho plan, a
continuación presentamos los seis ejes estratégicos: Derechos fundamentales y dignidad
de las personas; Oportunidades y acceso a los servicios; Estado y gobernabilidad;
Economía, competitividad y empleo; Desarrollo regional e infraestructura y Recursos
naturales y ambiente.
4. Ley Universitaria: Ley Universitaria N° 23733, Articulo 2°- Son fines de las Universidades: a)
Conservar, acrecentar y transmitir la cultura universal con sentido crítico y creativo
afirmando preferentemente los valores nacionales; b) Realizar investigación en las
humanidades, las ciencias y las tecnologías y fomentar la creación intelectual y artística. c)
Formar humanistas, científicos y profesionales de alta calidad académica, de acuerdo con
las necesidades del país, desarrollar en sus miembros los valores éticos y cívicos, las
actitudes de responsabilidad y solidaridad nacional y el conocimiento de la realidad
nacional, así como la necesidad de integración nacional, latinoamericana y universal. d)
Extender su acción y sus servicios a la comunidad, y promover su desarrollo integral, y e)
Cumplir las demás atribuciones que les señalen la Constitución, la Ley su Estatuto. Artículo
3°- Las Universidades se rigen en su actividad por los siguientes principios: a) La búsqueda
de la verdad, la afirmación de los valores y el servicio a la comunidad. b) El pluralismo y la
libertad de pensamiento, de crítica, de expresión y de cátedra con lealtad a los principios
constitucionales y a los fines de la correspondiente universidad; c) El rechazo de toda
forma de violencia, intolerancia, discriminación y dependencia.
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5. Ley de eco eficiencia: Que mediante el numeral 7.5 del artículo 7 de la Ley Nº 29289, Ley
de Presupuesto del Sector Público para el Año Fiscal 2009, modificado por el Decreto de
Urgencia Nº 017-2009, se determinó que las entidades públicas dispongan, a través de sus
respectivas Oficinas Generales de Administración la adopción de Medidas de Eco eficiencia
tales como ahorro de consumo de energía, agua y papel, así como gastos de combustible
en sus vehículos, entre otras, las cuales deben ser aprobadas dentro del primer trimestre
de cada año y ser publicadas en el portal institucional de la entidad, así como sus
resultados de manera mensual. Que la implementación de las medidas de eco eficiencia
permitirán mejorar la calidad del servicio público, ahorrar recursos materiales, energía y
permitirán minimizar la generación de residuos, lo que se traducirá en la liberación de
recursos económicos que pueden destinarse a los fines primordiales del desarrollo
sostenible;
6. Plan SERVIR: Con el fin de apoyar a las Oficinas de Recursos Humanos de las entidades
públicas en la planificación de las actividades de capacitación y evaluación de las personas
al servicio del Estado, la Autoridad Nacional del Servicio Civil - SERVIR han diseñado
herramientas e instrumentos que sirven como insumos a los encargados de los recursos
humanos en las entidades públicas. En esa línea, en marzo de 2011 se emitió la Directiva
para la elaboración del Plan de Desarrollo de las Personas al Servicio del Estado (PDP), en
la que SERVIR establece los contenidos mínimos para la planificación de la capacitación. En
ese sentido, los principios de la reforma que lidera SERVIR buscan que el Estado cuente
con personas (Servicio Civil) con una clara orientación de servicio al ciudadano, que se
rigen por principios de mérito, que su ingreso se da mediante procesos transparentes, que
son evaluadas por el logro de objetivos concretos y que reciben incentivos en base al
rendimiento.
7. Presupuesto por resultados: El objetivo es lograr que el proceso presupuestario favorezca
e impulse el desarrollo progresivo de una gestión orientada a resultados en toda la
administración pública. El propósito es fortalecer la eficacia y equidad del gasto público,
para contribuir a la mejora del desempeño del Estado respecto del bienestar de la
población, en particular, de los pobres y excluidos.
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8. Plan de desarrollo Regional: La UNAS, está totalmente comprometido y articulado con el
desarrollo del país, la región, cuyos objetivos guardan estrecha relación con los objetivos
del Plan Bicentenario, los planes de desarrollo de la región, según el Plan de Desarrollo
Regional Concertado 2006-2021, y con el Plan Estratégico Institucional de la Provincia de
Leoncio Prado 2014-2019. Lo que se busca es transformar la Provincia de Leoncio Prado en
un territorio competitivo y globalizado, socialmente y culturalmente solidario,
comprometido con el desarrollo humano, la preservación del medio ambiente, y
reconocida por ser baluarte y punto de referencia del turismo ecológico y la agroindustria.
Gráfico 4: Articulación de los planes con el PEI UNAS 2013 - 2021
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3.1 Referencias Históricas
La Universidad Nacional de la Selva – UNAS, fue creada el 17 de febrero de 1964, mediante la
Ley Nº 14912, a partir de este año empezó a funcionar como organismo académico y
administrativo. La UNAS, está ubicada en la ciudad de Tingo María, capital del Distrito de
Rupa Rupa de la Provincia de Leoncio Prado, Región Huánuco, geográficamente se localiza a
9°17´08” de latitud Sur y de 75°59´52” de longitud Oeste; a 660 metros sobre el nivel del mar
y una temperatura promedio anual de 24°C.
Se inicia con dos facultades Agronomía y Zootecnia con un total de 35 alumnos en el año
1964, con 1,500 alumnos en 1994. Actualmente la UNAS cuenta con seis (6) Facultades:
Agronomía, Zootecnia, Industrias Alimentarías, Recursos Naturales, Ciencias Económicas,
Informática y Sistemas: y la Escuela de Post Grado, totalizando un promedio de 2.633
alumnos en 2006. Siguiendo la historia evolutiva, se debe destacar el crecimiento de
población estudiantil hasta nuestros días.
La sede central de la UNAS, se ubica en la ciudad de Tingo María, en la que desarrolla
normalmente sus actividades administrativas y académicas, aquí se encuentran las oficinas de
las áreas administrativas, módulos de la Facultades, centros de investigación, servicios
sociales, laboratorios, centros de producción entre otros.
III. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL INSTITUCIONAL
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3.2 Finalidad de la UNAS
La universidad con la finalidad de impartir enseñanza superior, brindar el servicio académico,
investigación, proyección y extensión de manera integral se ve comprometido de afianzar
políticas de intervención en mejora continua, así mismo desarrollar investigación científica -
tecnológica y atender las necesidades de servicios a la comunidad universitaria y no
universitaria, que estén expresadas como atendidos eficientemente por la universidad.
3.3 Ubicación e Instalaciones
Fue creada el 17 de febrero de 1964, mediante la Ley Nº 14912, ocupando los terrenos de la
ex Estación Experimental Agrícola de Tingo María, transferida a la naciente Universidad por el
Ministerio de Agricultura. Su organización estuvo a cargo de las Universidades Nacionales
Mayor de San Marcos y Agraria La Molina. La comisión organizadora concluyó con la apertura
de la Universidad Nacional Agraria de la Selva, el 03 de abril de 1965, dando así inicio a las
labores académicas. La UNAS se basa en la Ley Universitaria Nº 23733, la cual cuenta con 06
Facultades y diez (10) carreras profesionales.
Así mismo la UNAS cuenta con un campus Universitario de un área aproximado de 301 Has. y
diversas instalaciones para el desarrollo de sus fines académicos e investigación. Además del
Centro de investigación (CIUNAS), laboratorios, biblioteca, comedor y residencias para
alumnos y profesores.
Se tienen centros de capacitación y experimentación con mayor incidencia en la formación
académica e investigación, se tienen diversos cultivos agrícolas, forestales, pastos, así como
también criaderos de cuyes y ganado vacuno como parte del manejo pecuario. Dichas
actividades y/o áreas están orientadas fundamentalmente a tres ejes primordiales: el
primero, que facilite el desarrollo de las labores académicas, investigación y proyección
universitaria hacia la comunidad, el segundo, con los centros experimentales, con fines de
investigación, y tercero, a la producción y conservación de especies forestales.
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Cuadro 1: Ubicación de la UNAS y de los Centros Experimentales.
RUBRO LUGAR EXTENSION TERRITORIAL (HAS)
Campus Universitario-UNAS + Jardin Botanico Tingo Maria 301
Centro de Investigacion y Produccion Tulumayo Aucayacu - Tulumayo 493
Centro de Investigacion y Produccion Divisoria Hermilio Valdizan 78
Centro de Investigacion y Produccion Puerto Zungaro Puerto Inca-Puerto Zungaro 1083
Modulo Lechero Aucayacu Jose Crespo y Castillo - Aucayacu 10.5
Fuente: Oficina de Ingenieria y Mantenimiento - 2012
Lámina 1: Ubicación distrital de la UNAS.
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Lámina 2: Ubicación de la UNAS (Campus Universitario)
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Lámina 3: Ubicación del Centro Experimental Tulumayo.
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Lámina 4: Ubicación del Centro Experimental Divisoria.
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Lámina 5: Ubicación del Centro Experimental Puerto Zungaro.
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Lámina 6: Ubicación del Módulo Lechero Aucayacu.
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3.4 Comunidad Universitaria.
La UNAS, en la actualidad cuenta con 6 facultades, Agronomía (Ciencias Agrarias), Zootecnia
(Ciencias Pecuarias), Ingeniería en Industrias Alimentarias (Ingeniería de los Alimentos),
Recursos Naturales Renovables (Ciencias Forestales, Conservación de Suelos y Aguas, y Medio
Ambiente), Ciencias Económicas y Administrativas (Administración, Contabilidad y Economía),
Informática y Sistemas.
Cuadro 2: Facultades de la UNAS
Agronomía Ciencias Agrarias
Zootecnia Ciencias Pecuarias
Industrias Alimentarías Industrias Alimentarías
Ciencias Forestales
Conservación de Suelos
Medio Ambiente
Administración
Contabilidad
Economía
Informática y Sistemas Informática y Sistemas
FACULTADES
RRNN Renovables
Ciencias Económicas Administrativas
Fuente: Oficina de Coordinacion Academica-2012
La comunidad Universitaria de la UNAS está conformada por 4 estamentos: Docentes,
administrativos, alumnos y egresados. En el cuadro 03 se observa la evolución de la población
docente, administrativos y alumnos, así como la relación alumnos/docente y
alumnos/personal administrativo hasta al 2012.
Cuadro 3: Población de la comunidad Universitaria
DESCRIPCION 1965 1970 1980 1990 2000 2009 2010 2011 2012
Docentes 8 21 27 55 193 196 196 213 214
Administrativos 12 21 33 44 233 245 245 245 286
Alumnos 35 199 653 1123 2282 2761 2879 2954 3010
N° alumnos/docente 4.38 9.48 24.19 20.42 11.82 14.09 14.69 13.87 14.07
N° alumnos/administrativo 2.92 9.48 19.79 25.52 9.79 11.27 11.75 12.06 10.52
M2 de aulas/N° total de estudiantes. 2.29 1.51 1.23 1.56 0.77 0.64 1.16 1.13 1.11Fuente: Compendios Estadisticos 2000 - 2008 - 2011 - 2012. Área de Estadística.
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Gráfico 5: Corporación Universitaria (1965-2012)
Gráfico 6: Ratios Corporación Universitaria. (1965-2012)
3.5 Estructura Orgánica.
La UNAS, cuenta con el Reglamento de Organización y Funciones (ROF), es un documento
técnico normativo de gestión institucional que formaliza la estructura de organización y
funciones de la Universidad.
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3.5.1 Órgano de Gobierno.
Asamblea Universitaria
Consejo Universitario
Rectorado
Vicerrectorado Académico
Vicerrectorado Administrativo
3.5.2 Órgano de Control.
Oficina de Control Institucional
3.5.3 Órgano de Asesoramiento.
Oficina de Planificación
Oficina de Asesoría Legal
Oficina de Programación e Inversiones
3.5.4 Órgano de Apoyo.
DE LA ASAMBLEA UNIVERSITARIA
Comité Electoral
DEL CONSEJO UNIVERSITARIO
Comisiones Permanentes y Especiales
DEL RECTORADO
Oficina de Secretaría General
Oficina de Proyección Universitaria e Imagen Institucional
Oficina de Cooperación Técnica
DEL VICERRECTORADO ADMINISTRATIVO
Oficina de Recursos Humanos
Oficina de Ingeniería y Mantenimiento
Oficina General de Administración
DEL VICERRECTORADO ACADÉMICO
Oficina de Coordinación y Desarrollo Académico
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Oficina de Consejo de Investigación
Oficina Central de Biblioteca
Oficina de Bienestar Universitario
Oficina central de Admisión de Pregrado
Oficina de la Dirección de Calidad Autoevaluación y Acreditación
3.5.5 Órganos de Línea.
Facultades
Escuela de Posgrado
3.5.6 Órganos Desconcentrados.
DEL RECTORADO
Unidad de Enlace en Lima
DEL VICERRECTORADO ACADEMICO
Centro Pre Universitario
Centro de Idiomas
Almacén Central de Reactivos
Centro de Investigación para el Desarrollo Biotecnológico de la Amazonia
DEL VICERRECTOR ADMINISTRATIVO
Centro de Tecnología de la Información y Comunicación
Centro de Investigación y Producción Tulumayo Anexo la Divisoria y Puerto
Zúngaro.
3.5.7 Organigrama Estructural de la UNAS, del Vicerrector Académico y Administrativo.
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Organigrama Estructural de la UNAS - 2012
UNIDAD DE ENLACE -
LIMA
FACULTAD DE RECURSOS
NATURALES RENOVABLES
FACULTAD DE CIENCIAS
ECONOMICAS Y
ADMINISTRATIVAS
FACULTAD DE INGENIERIA
INFORMATICA Y SISTEMAS
ESCUELA DE POSGRADO
FACULTAD DE INGENIERIA
EN INDUSTRIAS
FACULTAD DE ZOOTECNIA
FACULTAD DE
AGRONOMIA
OFICINA DE SECRETARIA GENERAL
OFICINA DE PROYECCION UNIV. IMAGEN INSTITUCIONAL
OFICINA DE
COOPERACION TECNICA
OFICINA DE ASESORIA LEGAL
OFICINA DE PROGRAMACIÓN E
INVERSIONES
OFICINA DE PLANIFICACION
OFICINA DE CONTROL INSTITUCIONAL
ASAMBLEA UNIVERSITARIA
CONSEJO
UNIVERSITARIO
RECTORADO
COMISIÓN PERMANENTE DE PROCESOS
MINISTRATIVOS DISCIPLINARIOS
COMITÉ ELECTORAL
VICERRECTORADO
ADMINISTRATIVO
CENTRO DE TECNOLOGIA DE LA
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN.
CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y PRODUCCIÓN TULUMAYO ANEXO
LA DIVISORIA Y PUERTO SUNGARO
OFICINA DE RECURSOS
HUMANOS
OFICINA DE INGENIERIA Y
MANTENIMIENTO
OFICINA GENERAL DE
ADMINISTRACION
VICERRECTORADO
ACADEMICO
OFICINA DE
COORDINACIÓN Y
DESARROLLO
ACADEMICO
OFICINA CENTRAL
DE BIBLIOTECA OFICINA DEL
CONSEJO DE
INVESTIGACIÓN OFICINA
BIENESTAR
UNIVERSITARIO
OFICINA CENTRAL
DE ADMISIÓN DE
PREGRADO OFICINA DE
SECRETARIA
ACADEMICA
OFICINA DE CALIDAD,
AUTOEVALUACIÓN Y
ACREDITACIÓN
ALMACEN CENTRAL
DE REACTIVOS
CENTRO DE
IDIOMAS
CENTRO PRE
UNIVERSITARIO CENTRO DE NVESTIGAC. Y
DESARROLLO BIOTECNOL.
DE LA AMAZONIA
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Organigrama del Vicerrector Académico - 2012
SECRETARIA
RECTORADO
VICERRECTORADO
ACADEMICO
OFICINA DE COORDINACIÓN
Y DESARROLLO ACADÉMICO OFICINA DEL CONSEJO DE
INVESTIGACIÓN OFICINA CENTRAL DE
BIBLIOTECA
OFICINA DE BIENESTAR
UNIVERSITARIO
OFICINA CENTRAL DE
ADMISIÓN DE PREGRADO
OFICINA DE SECRETARIA
ACADEMICA
OFICINA DE CALIDAD
AUTOEVALUACIÓN Y
ACREDITACIÓN
CENTRO DE IDIOMAS ALMACEN CENTRAL DE REACTIVOS
DIRECCIÓN DE
CORDINACIÓN Y
DESARROLLO
ACADEMICO
CENTRO DE INVESTIGACIÓN PARA EL
DESARROLLO BIOTECNOLÓGICO DE LA
AMAZONIA
CENTRO PRE UNIVERSITARIO
AREA DE REGISTRO Y
CERTIFICACION
ACADEMICA
AREA DE
OPERACIONES
ACADEMICAS
AREA DE SOPORTE Y
PROCESO
INFORMATICO
DIRECCIÓN DE BIENESTAR
UNIVERSITARIO
AREA DE SICOLOGIA
Y ASISTENCIA SOCIAL
AREA DE TOPICO Y ODONTOLOGÍA
AREA DE COMEDOR
UNIVERSITARIO
AREA DE RESIDENCIA
ESTUDIANTIL
AREA DE COMPLEJO
DEPORTIVO
DIRECCIÓN DE ADMISIÓN DE
PREGRADO
AREA DE PROCESOS
DE ADMISIÓN
AREA DE PROG. EVAL. Y
ROSPECCIÓN
ÁREA DE
CIRCULACIÓN
ÁREA DE
HEMEROTECA
ÁREA DE PROCESOS
TÉCNICOS
ÁREA DE CÓMPUTO Y
REDES
AREA DE
AUTOEVALUACIÓN
AREA DE PROCESOD
DE INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN
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Organigrama del Vicerrector Administrativo – 2012
DIRECCION DE RECURSOS
HUMANOS
ESCALAFON
CAPACITACION Y
EVAL. REND.
LAB.
REMUNERAC Y
PENSIONES
CONTROL DE PERSONAL
BENEFICIOS
SOCIALES
OFICINA DE RECURSOS
HUMANOS
SECRETARIA
RECTORADO
VICERRECTORADO
ADMINISTRATIVO
OFICINA GENERAL DE
ADMINISTRACION
INTEGRACION
CONTABLE
CONTROL
PATRIMONIAL
CAJA Y BANCOS
DIRECCION DE
TESORERIA
ADQUISICIONES
ALMACEN
DIRECCION DE
ABASTECIMIENTO
DIRECCION DE
CONTABILIDAD
DIRECCION DE
INFRAESTRUCTURA Y
PLANEAMIENTO FISICO
Y PLAN. FISICO
OFICINA DE INGENIERIA Y
MANTENIMIENTO
DISEÑO LIQUIDACION
TECNICA Y FINANC.
CENTRO DE TECNOLOGIA DE LA INFORMACION
Y COMUNICACION CENTROS DE INVESTIGACION Y
PRODUCCION TULUMAYO ANEXO LA
DIVISORIA Y PUERTO SUNGARO
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3.6 Personal Docente y Administrativo.
El total de docentes está compuesto por 213 profesores, de los cuales 67 son de categoría
principal, 107 docentes son de categoría asociado, 34 docentes son de categoría auxiliar y
finalmente 5 son jefes de prácticas. En el cuadro siguiente se muestra los docentes por cada
Facultad. En la escuela de post grado se cuenta con 35 docentes que en la mayoría de los
casos son los mismos que en las facultades.
Cuadro 4: Personal Docente y Administrativo
DOCENTES
PRINCIPAL ASOCIADO AUXILIAR J.P TOTAL
AGRONOMIA DPTO.ACAD.CIENCIAS AGRARIAS 10 16 0 1 27
ZOOTENCIA DPTO.ACAD.CIENCIAS PECUARIAS 11 10 2 1 24
FIA DPTO.ACAD.C.TECNOLOG.DE ALIMENTOS 9 14 3 0 26
FORESTALES DPTO.ACAD.CIENCIAS FORESTALES 5 5 1 2 13
C.S.A DPTO.ACAD.C.CONSERV.SUELOS Y AGUA 2 6 4 0 12
ING. MEDIO A. DPTO.ACAD.CIENCIAS AMBIENTALES 4 6 3 0 13
ADMINISTRAC DPTO.ACAD.CIENCIAS ADMINISTRATIVAS 4 12 4 0 20
CONTABILIDAD DPTO.ACAD.CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS 7 10 4 0 21
ECONOMIA DPTO.ACAD.CIENCIAS ECONOMICAS 8 15 2 1 26
ING.SISTEMAS DPTO.ACAD.ING. EN INFORMAT. Y SISTEMAS 7 13 11 0 31
TOTAL 67 107 34 5 213
DOCENTES POR FACULTAD - UNAS - 2012
Elab. Area de Estadística Oficina de Planificacion
FACULTAD DEPARTAMENTO
La carga académica de los docentes por departamentos académicos, hasta el 2012 fue de 15
horas lectivas/docentes, siendo en términos medios, según el Reglamento General, que oscila
desde las 8 horas a 16 horas, para docentes a dedicación exclusivas; con respecto al
promedio de alumnos/cursos es de 38, demostrándonos que está en los niveles óptimos
según el reglamento de estudios; en el caso de cursos/docente, es de 3, ubicándose de esta
manera dentro del nivel permitido según las norma.
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Cuadro 5: Carga Académica por Departamentos Académicos 2012
CIENCIAS AGRARIAS 13 33 2
CIENCIA ANIMAL 12 23 2
C. TECNOL. DE LOS ALIMENTOS 13 31 2
CIENCIAS FORESTALES 17 37 3
C.CONS. DE SUELOS Y AGUA 21 33 4
C. AMBIENTALES 22 49 3
C. ADMINISTRATIVAS 15 39 3
C. CONTABLES 12 44 2
C. ECONOMICAS 14 42 2
C. INFORMATICAS Y SISTEMAS 13 52 2
PROMEDIO HORAS/DEPARTAMENTOS 15 38 3
Elab. Area de Estadística: Compnedio Estadistico - 2012. Pag. 81
DEPARTAMENTOS ACADEMICOS PROMEDIO
HORAS/DOCENTES
PROMEDIOS
ALUMNOS/CURSOS
PROMEDIO
CURSOS/DOCENTES
CARGA ACADEMICA POR DEPARTAMENTOS ACADEMICOS - UNAS - 2012
El personal administrativo se compone oficialmente de 245 personas entre funcionarios,
profesionales, técnicos y auxiliares, pertenecientes a la plaza orgánica. Así mismo, cabe
señalar que desde el año 2010, según el compendio estadístico 2011, el número de personal
administrativo no ha variado en términos de plaza orgánica, siendo hasta la fecha el mismo
número total de personal administrativo, tal como se muestra en el cuadro 6.
Cuadro 6: Categoría de Contratación personal administrativo
FUNCIONARIOS 14 10 24
PROFESIONALES 14 7 21
TECNICOS 74 41 115
AUXILIARES 70 15 85
Total 172 73 245
NIVELES MASCULINO FEMENINO TOTAL
Fuente: Compendio Estadístico 2012.
PERSONAL ADMINISTRATIVO - UNAS 2012
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3.7 Situación Académica, Administrativa y de Gestión.
La UNAS, como parte de la sociedad peruana y mundial, formadora de generaciones
intelectuales de relevo en la conducción de la sociedad con conciencia peruana y universal,
profesionales con valores humanistas y capaces de crear un país con igualdad de
oportunidades para que todos los peruanos puedan enfrentar dignamente los desafíos de la
globalización actual y lograr hacer de la cultura del emprendimiento el motor de una
democracia basada en el conocimiento y la participación activa y responsable de cada uno,
para beneficio individual y colectivo, sin exclusiones, en el contexto de una nación
multicultural como la peruana.
La UNAS cuenta con 06 facultades con 10 especialidades y la Escuela de Post Grado, cuya
población estudiantil en los periodos académicos 2011-I y 2012-I, ha sido de 2,954 y 3,010
respectivamente. Así mismo, en términos relativos, la población estudiantil ha mostrado en
promedio un crecimiento anual de 3.3 % a partir del 2008. Cabe destacar que el año 2011 y
2012, marcan la desaceleración en la tasa de crecimiento de la población estudiantil, de 4.3%
en el año 2010, a 2.6 y 1.9 % para los años 2011 y 2012 respectivamente. La caída de la tasa
es por mucho factores tanto interna y externa de la institución.
Cuadro 7: Población universitaria 2008 - 2012
2008 2009 2010 2011 2012
AGRONOMIA 308 319 343 371 373
ZOOTENCIA 273 283 281 265 242
FI. ALIMENTARIAS 221 228 234 199 180
FORESTALES 277 277 292 298 304
C.SUELOS Y AGUA 286 293 307 303 315
ING. MEDIO AAMBIENTE 146 186 234 271 307
ADMINISTRACION 295 314 306 316 331
CONTABILIDAD 317 312 338 345 369
ECONOMIA 286 300 311 343 360
ING.SISTEMAS 240 249 233 243 229
Total 2649 2761 2879 2954 3010
Elab. Area de Estadística Oficina de Planificacion - 2012
FACULTAD/ESPECIALIDADES
ALUMNOS - UNAS - 2008-2012
AÑO
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Gráfico 7: Evolución de la tasa de crecimiento poblacional estudiantil de la UNAS.
Las Facultades de Agronomía, Recursos Naturales Renovables y FCEA, presentan tasas de
crecimiento positivos (6%) en promedio, muy contrario con las facultades de Zootecnia,
Industrias Alimentarias e, Informática y Sistemas presentan tasas de crecimiento negativos (-
3%) promedios, en los cuatro últimos años se ha manifestado en el número de alumnos por la
baja preferencia a dichas facultades. La situación de la tasas de crecimiento de alumnos a
nivel global en la UNAS, ha sufrido un descenso, esto es generado por múltiples factores,
según un sondeo, fue la apreciación que está directamente asociado al mercado,
representando en un 77%, se contrastó con los datos de la ANR-2010, el promedio de
inserción laboral en el mercado, de la Facultad de Ingeniería en Industrias Alimentarias es de
2 años y con respecto a la Facultad de Zootecnia es de 06 meses en promedio; y los otros
factores es la calidad en la enseñanza, laboratorios no actualizados, plan curricular no acorde
a la exigencia del mercado, entre otros. De acuerdo con estimaciones de Yamada (2007), sólo
la mitad (48.7%) de los profesionales activos trabajan en la profesión que estudiaron, y cerca
de la quinta parte (18.9%) de los profesionales labora en profesiones diferentes de las que
estudió. Por otro lado, resulta alarmante que 3 de cada 10 profesionales (28.5%) se ven
forzados a trabajar en ocupaciones que requieren mucho menor preparación académica. Un
3.9% de los profesionales estaría desempleado y un 10% permanecería fuera de la fuerza
laboral.
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Gráfico 8: Evolución de Alumnos por Especialidades y por años.
Los índices y/o ratios, presentan en promedios por especialidades, tal es el caso del 100% de
alumnos matriculados en el semestre 2012 – II de la Facultad de Agronomía (341
estudiantes), 128 alumnos salieron en situación de especiales y/o irregulares al final de dicho
semestre, las especialidades con mayor porcentaje de alumnos irregulares son: Especialidad
de Informática y Sistemas 56.4%, Zootecnia 42.4%, Conservación de Suelos y Agua 41.2% y la
Facultad de Agronomía en 37.5%, a nivel global por cada 1000 alumnos matriculados, 317
resultaron especiales.
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Cuadro 8: Alumnos regulares e irregulares por especialidad 2012
MATRICULADOS REGULARES IRREGULARES
AGRONOMÍA 341 213 128 37.5
ZOOTECNIA 229 132 97 42.4
FI. ALIMENTARIAS 171 107 64 37.4
FORESTALES 272 188 84 30.9
C. SUELOS Y AGUA 284 167 117 41.2
ING. MEDIO AMBIENTE 254 167 87 34.3
ADMINISTRACIÓN 308 265 43 14.0
CONTABILIDAD 313 270 43 13.7
ECONOMÍA 313 239 74 23.6
ING. SISTEMAS 204 89 115 56.4
TOTAL 2689 1837 852 31.7
ESPECIALIDADNÚMERO DE ALUMNOS % de alumnos
irregulares
Fuente: Compendio Estadístico UNAS 2012.
Frente a la exigencia de la acreditación universitaria, se debe mantener niveles bajos de los
alumnos irregulares y/o especiales en la universidad, mejorar los niveles de enseñanza y
aprendizaje, una mayor participación y compromiso del alumno en el aula y frente a sus
compromisos académicos.
Gráfico 9: Comparativo entre Alumnos Regulares e Irregulares.
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En el año 2012 se ha registrado una baja tasa de alumnos que han culminado sus actividades
académicas, registrándose en promedio 3010 matriculados y 297 egresados a nivel de la
UNAS. En el gráfico 6 se puede observar que en la especialidad de Ciencias Pecuarias se
registra 1 egresado por 2 ingresante y en las especialidades de Industrias Alimentarias,
Ingeniería Ambiental y Contabilidad se registran una proporción aproximada de 1 egresado
cada 4 ingresantes.
Se ha constatado que en un 1.23% de los egresados presentan notas promedios de 10.23 y el
98.77% de los egresados presentan nota promedio de 12.10, esto se ve reflejado en los
niveles de competitividad frente a otras universidades estatales y particulares del país. Según
la ANR-2011: Si bien no se ha podido encontrar evidencia causal con respecto a la relación
positiva entre la calidad docente y formación profesional de los estudiantes universitarios, si
existen estudios que sustentan el impacto del conocimiento del docente de su materia sobre
el logro académico de los estudiantes en la educación superior.
Gráfico 10: Ingresantes y Egresados 2012.
De acuerdo con el II Censo Universitario 2010, el porcentaje de docentes que tienen estudios
de post-grado en el extranjero (un indicador aproximado de su calidad pedagógica) es mayor
entre las universidades privadas (18%) que entre las universidades públicas (12%), mientras
que esta diferencia sería ligeramente mayor entre las universidades de Lima Metropolitana
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(24% versus 17%, respectivamente). Esta relación causal tiene una relación directa con el
nivel académico de los estudiantes.
Según el Compendio Estadístico – 2012; se ha constatado la permanencia de estudio de los
alumnos en la universidad, en un 58% egresan más de 5 años, sistemáticamente han perdido
la gratuidad de la enseñanza.
Gráfico 11: Alumnos que egresaron más de 05 años - 2012.
Las Facultades de mayor incidencia, con alumnos que egresan con más de 5 años es la FIIA y
el FIIS 100%, Zootecnia 88%, Ing. Ambiental 83%, Conservación de Suelos y Agua 67%,
Agronomía 64% y la Facultad de Forestales representa el 52%, Economía 47% e
Administración y Contabilidad en 46 y 33%, respectivamente. Según el Informe de la Oficina
de Coordinación Académica – OCDA-2012, el promedio de años que egresan los alumnos es 6
a 7 años en la UNAS; Al pasar los cinco años de estudios los alumnos, pierden la gratuidad de
la enseñanza, según el Reglamento de Estudios, según Resolución N° 043-2011-CU-UNAS, el
Articulo 83; frente al alto porcentaje de alumnos que egresan en mayor año, generan
mayores gastos a la Universidad, al Estado y a sus familiares, también repercute en el bajo
nivel de competitividad del egresado. Según la ANR-2010, el Estado invierto en promedio
S/.56,000.00 durante los cinco Años y un padre de familia el promedio de gasto diario es de
US$ 4.00/día, en los cinco años es de US$. 10,800.00, haciendo un promedio de S/.80,000.00.
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Frente a la Acreditación Universitaria la exigencia es mínima cumplir los estándares de
calidad educativa.
Otro aspecto relevante del año 2012 es la alta proporción de graduados y titulados en
relación a años anteriores. Como se aprecia en el cuadro 09, se graduaron 297 y 226 se
titularon. Se distingue la especialidad de Ingeniería Ambiental, Informática y Sistemas, y
Conservación de Suelos y Agua; las especialidades con menor número de graduados y
titulados en el año 2012.
Cuadro 9: Titulados y Graduados año 2012
GRADUADOS TITULADOS
AGRONOMIA 45 25
ZOOTENCIA 24 16
FI. ALIMENTARIAS 43 44
FORESTALES 29 29
CONSERVACIÓN DE SUELOS Y AGUA 19 18
AMBIENTE 15 4
ADMINISTRACION 34 40
CONTABILIDAD 34 20
ECONOMIA 37 17
ING.SISTEMAS 17 13
Total 297 226
Fuente: Compendio Estadistico - 2012. Área de Estadística.
FACULTAD YO ESPECIALIDADES
TITULADOS Y GRADUADOS - 2012
Gráfico 12: Evolución de Titulados (según modalidad) y Graduados Año 1971-2012.
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Desde el año 1971 hasta el año 1997, los alumnos titulados representaban en promedio un
57.5% de los graduados, es decir un poco más de la mitad de los graduados se titularon por la
modalidad de tesis; a partir del año 1998, el número de titulados se incrementó
sustancialmente, de 57.5 a 65 %, los factores del aumento de la tasa de titulados con respecto
a los graduados se debe a que se implementó todas las modalidad para obtener el título
profesional, siendo así que el curso de especialización representó hasta el año 2012 algo más
del 56.6% de los titulados.
Gráfico 13: Modalidad de Titulados Año 2012.
Con respecto a la modalidad de obtener el título, la Facultad de Recursos Naturales, no tuvo
titulados por la modalidad de Curso de Especialización, esto debido a la particularidad que en
dicha Facultad no implementaron la modalidad de titulación por especialización profesional,
tiene 46 titulados por la modalidad de tesis y 5 por Examen de Suficiencia Profesional. Por
otro lado, las especialidades de Informática y Sistemas, Contabilidad, Economía y
Administración, cuentan con uno, dos, cinco y siete titulados por la modalidad de tesis
respectivamente, considerándose el nivel más bajo de UNAS. Con respecto a la modalidad por
curso de especialización, las más representativas son la especialidad de Administración con 33
titulados, Facultad de Industrias Alimentarias con 26 titulados, Contabilidad con 18 titulados,
Economía y la Facultad de Ingeniería en Sistemas con 12 titulados cada una. Las dos
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modalidades para obtener el título profesional de mayor representatividad en la UNAS son el
de curso de especialización profesional y tesis; en 49% y 47% respectivamente; las
modalidades de Examen de Suficiencia Profesional y Experiencia Laboral es de 3% y 1%,
respectivamente. Ver gráfico 13.
Gráfico 14: Resumen: Modalidad de Titulados Año 2012.
Cabe señalar, que a partir de este año 2013 la modalidad de obtención del título profesional a
través del curso de especialización profesional ha sido anulada por la ANR, significando una
nueva tendencia de la titulación en la Universidad Nacional Agraria de la Selva.
Escuela de Post Grado:
La Escuela de Posgrado (EPG) de la Universidad Nacional Agraria de la Selva (UNAS), fue
creada en 1993 mediante Resolución Nº 8936-UNASTM del Consejo Universitario y autorizada
por la Asamblea Nacional de Rectores según Resolución Nº 329-95-ANR. Es la unidad
académica del más alto nivel donde se realizan estudios de Maestría de carácter multi e
interdisciplinario dirigidos a la obtención del grado académico de Maestro en Ciencias.
En el año 2012, la Escuela de Post Grado, ha tenido 139 postulantes, 123 ingresantes, 122
matriculados; los egresados de la maestría fueron 44 y graduados 7.
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Cuadro 10: Población de Alumnos según Mención de la Maestría año 2012
ESPECIALIDAD POSTULANTES INGERESANTES MATRICULADOS EGRESADOS GRADO DE MAESTRO
Gestión Ambiental 63 63 48 21 3
Proyectos de Inversion 60 60 74 23 -
Gestión Pública 16 - - - -
Gestión Empresarial - - - - 2
Agricultura Sostenible - - - - 1
Biodiversidad y Agricultura C.A.A - - - - 1
TOTAL 139 123 122 44 7
POBLACION DE ALUMNOS SEGÚN ESPECIALIDAD DE LA MAESTRIA - 2012
Fuente: Compendio Estadístico UNAS 2012. Área de Estadística.
Gráfico 15: Evolución de Graduados Matriculados y Graduados de Maestría: Año 2000-
2012.
La brecha entre alumnos matriculados y graduados de la maestría es de 95.4% en promedio
por año del año 2000 al 2012, esta brecha es debido por varios factores, tales como en el año
2000, 08 alumnos se matricularon y 2 se graduaron de la maestría, para el año 2008, 405
alumnos se matricularon y 12 se graduaron en la maestría y para el año 2010, 115 se
matricularon y ninguno se graduó. La tendencia fue creciente por las preferencias a realizar
sus estudios de maestría en la UNAS, del año 2000 al año 2008, luego a partir del año 2009 ha
tenido una tendencia decreciente hasta el año 2010, para luego tener una creciente y muy
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corta demanda alentadora el año 2011 y en el año 2012 ha tenido una contracción de
preferencia. La Escuela de Post Grado, ha descentralizado sus servicios a diversas sedes en la
Ciudad de Pucallpa, Tocache, Tarapoto y Tingo María, siendo esta última la sede central.
La Escuela de Posgrado tiene por finalidad la formación de docentes universitarios,
especialistas e investigadores del más alto nivel orientado al desarrollo sostenible de la región
y del país. Para tal efecto articula las maestrías en Agroecología, Ciencias Agrícolas, Ciencias
Pecuarias y Ciencias Económicas con énfasis en una enseñanza actualizada, la investigación
utilitaria y la extensión universitaria del conocimiento que constituyen la herramienta del
futuro para la solución de los impactos y consecuencias, tanto de la compleja problemática
ambiental del país como del cambio climático.
3.8 Línea de tiempo de la Universidad Nacional Agraria de la Selva
A continuación señalaremos los acontecimientos más relevantes que marcaron la historia de
la Universidad Nacional Agraria de la Selva, desde la época de su creación hasta la actualidad.
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AÑO ACONTECIMIENTO IMPACTO
1964 Creación de la UNAS, con las Facultades de Agronomía y Zootecnia, supervisado por el Ing. Alfredo Martínez Gamarra.
Ocupa las instalaciones de la ex Estación Experimental de Tingo María y nace en una coyuntura de estabilidad económica, regido por el sistema de facultades, amparado en la Ley N° 14912.
1965
Funcionamiento académico y administrativo de la UNAS, estando como encargado de la Rectoría el Ing. Guillermo Nishiky Atilano.
Al empezar las actividades académicas, la UNAS contó con una población estudiantil de 35 alumnos (Facultad de Agronomía y Zootecnia), 11 docentes y 117 trabajadores administrativos y de servicio.
1965 Fundación del Club UNAS En el año 1967 el club UNAS sube a la primera división de futbol, año seguido logra coronarse como campeón, por primera vez, de la liga provincial de Leoncio Prado.
1966 Se nombra como encargado del rectorado al Ing. Jorge Aliaga Becerra.
Se continúa con el proceso de institucionalización.
1967 El PhD. Raúl Zoikes Cánepa, es nombrado como encargado de la rectoría.
Le dio prestancia y jerarquía en el campo académico y de investigación.
1968 Es nombrado como Rector encargado el Med. Vet. Marcos Copaira Beltrán.
Se generaron los primeros conflictos estudiantiles
1968 Golpe Militar propiciado por el General Juan Velasco Alvarado.
Se establece una nueva Ley Universitaria, en donde se determina que el sistema de facultades sea cambiado por programas y estudios generales para los dos primeros años de cualquier especialidad.
1969 Se designa como rector accidental interino al Ing. Chiyuki Saito Okochi.
Receso de las actividades académicas, por el problema de carencia de metodología de enseñanza - aprendizaje.
1970 El Ing. Luis Liceras Zárate, es nombrado para continuar como encargado de la rectoría.
Se genera una etapa de estabilidad y mayor gobernabilidad.
1970 Se firma el convenio entre el Gobierno Peruano y el Gobierno Húngaro.
Se implementa los laboratorios y la planta piloto con equipos modernos.
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1971 Se encarga el rectorado al Ing. Guillermo Nishiky Atilano.
Se dio inicio al control académico a través de tarjetas.
1973 Creación de la Facultad de Industrias Alimentarias.
Se contó con docentes de alta nivel académico y formación extranjera, se realizan investigaciones a favor de la conservación y transformación agroindustrial.
1974 Por segunda vez, asume como encargado de la rectoría el Ing. Luis Liceras Zárate.
Se continua con el proceso de fortalecimiento e institucionalización de la UNAS.
1979 Creación de la Facultad de Recursos Naturales Renovables R 7313-79/CONUP
Se forman profesionales especialistas en aprovechamiento y conservación racional de recursos naturales.
1979 Asume como Rector de la UNAS, el Méd. Vet. Juan de Dios Zúñiga.
Se continúa con el proceso de fortalecimiento de la Universidad en el aspecto académico y de infraestructura.
1979 Firma del Convenio UNAS – Embajada de EE.UU
Apoyo a la extensión agrícola, funcionamiento de 11 centros pilotos en el ámbito del Alto Huallaga.
1980 Se nombra como Rector de la UNAS al Ing. Fred Coral Izurrieta.
Se logró la estabilidad estudiantil y tranquilidad de la gobernabilidad UNAS.
1982 Firma de Convenios UNAS – PEAH. Equipamiento de 11 laboratorios, planta piloto, biblioteca y el taller de carpintería de la UNAS.
1982 Creación de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Esta facultad funciona con las especialidades de economía, administración y contabilidad; se incrementa significativamente el número de estudiantes y docentes.
1982 Firma del convenio UNAS, CIDA, SUCU – CANADA.
Se continúa con el equipamiento de laboratorios y el parque automotor.
1982 Presencia de Sendero Luminoso en el Alto Huallaga
La aparición de SL en esta parte del país significó un atraso en el desarrollo institucional de la UNAS y la región, debido al atentado y exposición de la integridad física del recurso humano, que realizaba los trabajos de investigación científica y tecnológica, extensión y proyección universitaria.
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1983 Dación de la nueva Ley Universitaria (Ley N° 23733)
El sistema de enseñanza regresa de programas a facultades y departamentos académicos. Este cambio permite un mejor funcionamiento de la UNAS.
1983 Se consigue financiamiento para mejorar la infraestructura y equipo de la UNAS
Se construye el Paraninfo, Laboratorios, Biblioteca Central y Módulo Lechero.
1983 Firma del convenio UNAS - PEAH En la extensión agropecuaria, se pone en funcionamiento 6 centros pilotos: En Tingo María, Aucayacu, Tocache, Aguaytía, La Divisoria y la Morada.
1984 Firma de convenio UNAS - PEAH Se potencia la investigación, contando para ello con una nueva implementación de la biblioteca con textos actualizados, equipos modernos e insumos para laboratorio, y financiamiento para tesis.
1985 Se nombra como Rector de nuestra casa de estudios al Ing. Percy Lindo Zárate y como vicerrector al Blgo. César Mazabel Torres, quien en el año 1987 asume el cargo de Rector.
En el periodo 1985 - 1991, se concluyen muchas obras como: el paraninfo, la biblioteca, ampliación de aulas, entre otros. Por otro lado, en lo que concierne a la administración de la UNAS, se hacen cambios en su estructura orgánica.
1986 Se funda el Sindicato de Docentes Con la Creación del Sindicato de Docentes, se constituye una organización sólida para la defensa de los derechos del docente ante las diferentes instancias del gobierno. El logro más relevante que alcanzó el sindicato fue la homologación docente.
1989 Naciones Unidas transfiere banco de germoplasma de Cacao a la UNAS
Con el Proyecto ADP 458 de las Naciones Unidas, se plantea el proyecto desarrollo agroindustrial y desarrollo rural. Uno de los fines fue reactivar el cultivo de Cacao en el valle del Alto Huallaga, para reducir o eliminar los cultivos ilícitos (Hoja de Coca). Lo más relevante, fue que al término del proyecto se transfiere el Banco de Germoplasma a la UNAS, con el cual se realizaron trabajos de investigación concernientes al Cultivo de Cacao.
1990 Implementación de los Vice rectorados Administrativo y Académico.
Se nacionaliza las funciones administrativas y académicas, lográndose un mejor funcionamiento de la UNAS.
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1991 Es elegido como rector de la UNAS, el PhD. Rafael Urrelo Guerra.
Se termina la construcción de los módulos de las facultades y se crea nuevos centros de producción. Su periodo es interrumpido por su elección como congresista de la república.
1992 Financiamiento de Proyectos de Investigación con fondos del FEDU
Se amplía los trabajos de investigación en las áreas de sanidad animal y vegetal, producción animal y agrícola, agroindustria y otros.
1992 Captura de Abimael Guzmán. Con la captura del líder de Sendero Luminoso Sr. Abimael Guzmán, significó una nueva etapa en la vida institucional del país, reestructurándose muchas instituciones con nuevos objetivos y metas.
1993 Firma del Convenio UNAS – ARS. Se realiza investigaciones para identificar la biomasa del cultivo de la coca y control de plagas.
1994 Creación de Centros de Producción La UNAS incrementa sus ingresos propios a través de la producción y comercialización de bienes y servicios.
1994 Transferencia de la Estación Experimental Tulumayo a la FUNDEAS
Se apertura una gran oportunidad para la producción y generación de tecnología apropiada, lo que permitiría disminuir los desencuentros en la formación académica.
1995 Es elegido como rector de la UNAS, el Ing. Alberto Silva del Águila.
Se inicia un proceso de modernización en la parte académica y administrativa con un enfoque participativo y con visión de largo plazo.
1995 Se crea la Escuela de Post grado. Cuyo objetivo es formar especialistas en el desarrollo sostenible y gestión de ecosistemas.
1997 Elaboración del Plan de Desarrollo Físico de la UNAS
Propuesta no concretada, que es urgente y pertinente retomar su elaboración que permita orientar el desarrollo físico de la UNAS.
1998
Destaque forzoso de docentes de ciencias básicas a todas las facultades
Se realizó una desconcentración de docentes especialistas en ciencias básicas (matemáticas) de la Facultad de Industrias Alimentarias, hacia las demás facultades con la prerrogativa a formar parte en la planilla de docentes de dichas facultades.
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1999 Creación de la Facultad de Ingeniería en Informática y Sistemas
Al iniciar las labores de enseñanza, esta facultad empezó con 50 estudiantes que a la larga significó una mayor cobertura de los servicios enseñanza - aprendizaje y de apoyo a la formación profesional en beneficio de la sociedad.
2000 Transferencia del CIPTALD por parte del Ministerio de Agricultura a la UNAS.
La transferencia del CIPTALD a nuestra casa superior de estudios, tuvo un impacto positivo en términos de incremento del patrimonio institucional, y a su vez mayores oportunidades para el desarrollo de las investigaciones en ciencia y tecnología, a través de los campos experimentales.
2001 Se firma el convenio internacional de Investigación IAI (Perú, Brasil, Ecuador, USA).
Convenio de cooperación institucional que enfatizó investigaciones y estudios en temas de ganadería tropical, forma y tipo de manejo de pasturas por parte de campesinos de las regiones en estudio. Así mismo, estudió el manejo de ganadería por estratos. Significó un proceso de internacionalización de la UNAS.
2003 Es elegido como rector de la UNAS, el Dr. Segundo Rodríguez Delgado.
Se presenta un escenario de conflictos académicos y administrativos.
2004 Se firma el convenio internacional IPGRI – UNAS (Biodiversity).
Se desarrolló una variedad de híbridos de cacao con alto valor génico y productivo. Se formaron cuadros académicos en investigación productiva y mejoramiento académico.
2004 Se crea la carrera profesional de Ingeniería Ambiental.
Lograr mayor competitividad en la formación de profesionales en el ámbito de la Ingeniería ambiental.
2005 Intervención de la UNAS por la COG – ANR
Se presenta un escenario pendular de ingobernabilidad en la UNAS, para el cual la ANR designa, la Comisión de Orden y Gestión, sin resolver los problemas institucionales, al contrario se dilapidan los recursos económicos de la casa superior de estudios.
2006 Se firma el convenio CIRAD-UNAS para desarrollar el proyecto FLOAGRI.
El objetivo del proyecto fue la articulación de la ganadería, agricultura y floresta como un sistema productivo integral amigable con los suelos amazónicos. A partir de estos resultados, mejorar las condiciones de vida de las poblaciones rurales de la Amazonía y de los países parceros (Perú, Brasil, Ecuador). Todo esto, bajo Financiamiento
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de la Unión Europea.
2006 Se Firma el convenio UNAS-CIRAD para desarrollar el proyecto BEPINET.
Desarrollar protocolos para formar capital humano en generación y uso de energías renovables en las poblaciones vulnerables de la Amazonía de Brasil, Ecuador y Perú.
2006 Creación de la Fundación para el Desarrollo Sostenible de la Amazonía
El objetivo es convertirla en un brazo estratégico de la UNAS, que permita viabilizar la ejecución de proyectos y uso de los recursos financieros desde una óptica de eficiencia pública- privada.
2008 Reconocimiento de la UNAS como primeros en la Amazonía
Reconocimiento social por la labor académica y docente.
2008 Primer patente del Dr. Carlos Carbajal Toribio UNAS – IIAP.
Reconocimiento científico a través de la generación de una patente en investigación de semilla de papayo, en alianza UNAS y IIAP.
2008 Creación de la Dirección de Calidad, Autoevaluación y Acreditación Universitaria
Se dio la organicidad del inicio al proceso de autoevaluación y acreditación de las carreras profesionales en la UNAS.
2009 Asenso a la categoría superior de vóley del equipo de la UNAS
La UNAS cuenta con un equipo en la liga Profesional de vóley.
2012 Inicio del proceso de acreditación con los comités de base.
Formalmente se inicia el proceso de acreditación con la inscripción de algunos comités de acreditación de lagunas Facultades.
2012 Creación de la revista “Investigación y Amazonía”.
Desarrollar mayor visibilidad de la producción científica de docentes.
2013 Aprobación del proyecto para la inversión en aulas y laboratorios de la UNAS.
Mejorar la infraestructura académica y científica que permita lograr con los estándares de acreditación.
UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA “PRIMER LUGAR EN LA AMAZONIA PERUNA” 2013
PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL2013 - 2021 TINGO MARIA
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La Universidad Nacional Agraria de la Selva- Tingo María, es una Universidad comprometida con el
presente y con la mirada puesta en el futuro para cumplir con las metas que nos hemos propuesto
para los próximos 8 años, para lo cual contamos con un Plan Estratégico que presentamos ante
ustedes, no sólo para que lo conozcan, sino para que todos lo hagamos realidad: autoridades,
docentes, estudiantes, egresados y personal administrativo de esta Institución. La base del Plan
Estratégico lo constituyen los valores, la visión y misión consignados en nuestras ideas rectoras,
que deben estar presentes en todos nuestros actos.
Para lograrlo es necesario el trabajo en equipo, solidario y la satisfacción de nuestro capital
humano, sobre el cual gira gran parte del éxito del plan.
Se describirán las principales potencialidades y conflictos que afronta la UNAS producto de los
talleres con la participación de la comunidad universitaria. Dichas potencialidades y conflictos se
han identificado según criterio de magnitud e importancia propuesto por las reuniones de trabajo
en dichos talleres.
Talleres Participativos y Diagnostico (FODA) por facultades – PEI-2013-2021
IV. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
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Para comprender cada uno de estos aspectos se ha analizado la información estadística del año
2010 y 2012 proporcionada por el Área de Estadística – Oficina de Planificación, así como los
resultados de 2947 encuestas realizadas por el equipo de profesionales responsables a los
representantes de la comunidad Universitaria.
Para garantizar la coherencia el análisis de los participantes con la verdadera situación de la
gestión Universitaria, el equipo facilitador ha elaborado la matiz de identificación de
potencialidades (fortalezas y oportunidades) y la identificación de conflictos (debilidades y
amenazas), verificados por los equipos de trabajo en los talleres.
En la matriz de potencialidades se establecen seis (6) prioridades fundamentales relacionadas con
la capacidad de la UNAS, Consejo de investigación, espacios de investigación y desarrollo en áreas
naturales y de mercado, infraestructura académica, recursos humanos multidisciplinarios
existente, centros experimentales para la producción, investigación y extensión.
Estas potencialidades facultan a la UNAS con un liderazgo en la Amazonía, su posición dentro de
las mejores universidades del país y el reconocimiento internacional, entre otros reconocimientos.
Según la matriz de conflictos se han priorizado 6 aspectos importantes que producen el mayor
desajuste del sistema Universitario son, los planes curriculares no adecuados a las exigencias de
los estándares de calidad en educación superior, escaso equipamiento de laboratorios de
especialidad, inadecuada metodología de enseñanza aprendizaje y evaluación, inoportuna
contratación de docentes, inadecuada organización de la promoción de la investigación, baja
calidad de investigación, Inexistencia de un plan de extensión y proyección universitaria
concertado, (135, 125, 129, 121, 127, 126 y 126 puntos de influencia). Estos conflictos a su vez
influyen en la baja formación profesional, en el incumplimiento del plan estratégico, plan
operativo y sus consecuencias en el bajo nivel académico.
A continuación se describirán las principales potencialidades y conflictos, documentados con la
información proporcionada por la UNAS como por los resultados de los talleres y las 2947
encuesta desarrolladas a alumnos y docentes.
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4.1. Matriz de Potencialidades y Conflictos. Cuadro 11: Matriz de Potencialidades
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Concejo de Investigacion de la UNAS 3 2 3 0 1 3 2 2 0 1 2 2 2 1 1 1 3 3 0 3 1 2 2 1 2 0 1 2 0 1 2 3 52Proyectos nacionales e internacionales para investigación 2 2 0 1 2 2 2 2 1 2 2 1 2 1 0 1 2 3 1 2 2 3 3 2 2 1 2 3 1 2 1 2 55
Unidades experimentales, jardín botánico y BRUNAS 2 3 2 2 1 2 2 3 0 2 1 2 0 1 2 1 3 2 2 1 1 2 2 2 0 1 2 2 1 2 0 2 51Investigación en productos bandera (cacao, café, papaya,
palma) 3 2 2 0 2 3 1 2 1 2 2 2 1 1 2 2 2 3 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 1 2 1 1 56
Infraestructura física 2 1 1 3 1 1 2 2 1 2 1 2 2 0 1 0 3 2 2 2 1 2 3 1 2 1 2 1 1 2 1 2 50Docentes capacitados 2 2 2 3 1 2 1 2 0 2 2 1 1 1 1 1 2 2 2 2 0 3 2 2 3 1 2 1 0 2 1 1 50
EPG con especialización en temas amazónicos 3 3 2 2 1 2 0 3 1 2 2 2 1 1 2 3 2 3 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 1 1 1 2 61
Centro de idiomas 1 2 2 2 0 2 2 2 2 2 1 1 1 0 2 2 2 2 1 3 3 1 2 2 1 1 2 2 0 2 1 2 51
Recursos financieros de diversas fuentes 3 3 3 3 1 1 2 1 1 2 2 2 0 1 2 3 2 2 2 2 0 3 3 2 1 1 2 2 2 2 2 1 59Existencia de servicios estudiantiles (comedor, residencia,
otros) 2 2 2 1 1 1 2 2 1 2 3 1 0 1 3 3 2 2 1 1 1 1 2 1 1 1 0 1 2 2 2 3 50Existencia de convenios interinstitucionales 2 1 2 2 0 2 2 2 2 1 1 2 2 3 2 2 2 3 0 2 3 2 2 2 1 2 1 1 1 2 2 1 55
Unidades de transporte moderno 2 1 1 3 3 1 2 2 2 2 2 1 1 2 1 2 0 2 2 2 1 1 2 2 2 2 1 2 3 1 1 1 53
Unidades de imagen institucional 2 3 2 2 1 2 2 1 3 3 1 2 2 3 1 1 2 2 1 2 2 2 1 1 0 2 1 1 2 1 1 1 53
Asistencia técnica a comunidades 1 3 2 3 2 1 0 1 2 1 1 0 2 2 2 2 1 1 2 1 1 2 2 1 2 2 2 2 1 2 1 3 51
Existencia de infraestructura deportiva 2 0 2 2 3 1 3 2 1 3 2 2 1 3 1 2 1 0 2 2 0 1 2 3 0 2 2 1 2 0 1 49
Campo ferial 1 3 2 3 0 2 2 2 3 3 2 2 0 0 0 1 1 2 1 2 3 2 2 1 1 1 2 2 1 1 1 49Cepre UNAS. Con prestigio 2 0 0 2 2 2 3 1 1 0 3 2 1 3 1 2 2 2 1 1 2 2 2 1 1 2 3 2 1 1 1 2 51
Laboratorios Naturales 1 3 2 1 3 2 2 3 1 0 3 2 1 3 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 3 2 2 2 1 1 1 57
Aprovechamiento de tecnología de la información 3 3 2 1 3 1 3 2 1 1 2 2 2 2 1 2 0 1 2 1 2 1 0 2 2 2 2 1 2 1 1 1 52Capital humano especializado en las instituciones públicas y
privadas del entorno 2 3 2 3 0 2 2 2 3 3 2 2 2 2 2 1 0 0 1 1 1 2 1 1 3 1 1 0 0 2 3 1 51Convenios interinstitucionales 2 0 3 2 2 2 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 1 2 1 2 2 2 1 2 2 1 0 2 2 2 52
Mercado potencial de estudiantes nivel secundario 1 1 2 1 3 2 3 3 1 2 3 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 0 1 1 2 2 1 1 2 2 1 2 56
Mercado creciente de mercados verdes 1 3 2 0 1 1 1 1 1 3 2 0 2 2 1 2 2 2 2 1 2 1 0 2 2 1 1 2 2 2 2 3 50Espacios de investigación y desarrollo en aéreas naturales y de
mercado 2 3 0 0 3 2 2 2 3 3 2 2 2 2 2 1 2 1 1 2 2 1 2 2 3 2 1 1 1 0 2 1 55Financiamiento interno y externo 1 0 2 2 2 2 2 3 1 0 1 2 3 2 2 2 3 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 1 1 1 54
Presencia de organizaciones de base 2 3 2 1 1 2 1 1 1 1 3 0 3 2 2 2 2 1 2 2 1 0 2 2 0 1 3 1 2 1 2 3 52
Estabilidad social de la zona 1 0 2 1 2 1 1 2 1 3 2 2 2 1 3 2 1 2 2 1 2 2 2 3 2 3 2 1 1 1 2 1 54Presencia de instituciones financieras nacionales e
internacionales 2 2 1 3 1 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 1 2 2 1 2 1 2 2 1 2 1 2 1 1 2 1 1 55Ubicación geoestratégica 2 3 2 2 2 2 1 1 1 1 2 0 1 2 1 2 2 2 1 2 1 3 1 2 1 1 2 2 2 2 1 2 52
Corredores viales (transoceánica) 1 1 2 1 2 2 1 0 1 2 2 2 2 2 3 2 1 1 2 1 0 2 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 51
Instituciones cooperantes 2 0 2 0 1 1 1 2 1 3 2 0 2 2 1 2 2 1 1 3 2 2 2 0 2 2 2 1 2 2 3 3 52
Consolidar la presencia de la UNAS con los egresados. 1 0 2 3 2 2 1 2 3 1 0 2 2 2 2 1 2 0 0 2 1 3 1 2 1 1 2 1 2 2 1 3 50Establecer alianzas estratégicas con instituciones. 2 1 2 2 2 2 0 3 1 1 0 2 1 2 2 2 2 1 2 2 1 2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 51
TOTAL POTENCIALIDADES 58 58 59 59 48 52 57 54 56 48 59 51 53 51 49 53 52 53 56 50 52 51 55 55 50 52 50 53 50 43 50 46 57
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Cuadro 12: Matriz de Conflictos
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Planes curriculares no adecuados a las exigencias de los
estándares de calidad en educación superior 3 3 3 2 2 3 3 1 2 3 1 1 0 3 2 3 3 1 3 2 2 2 1 3 2 2 2 1 2 0 1 3 2 3 2 3 3 2 3 2 1 3 3 2 3 2 2 3 2 2 3 2 3 2 3 2 2 1 3 2 2 2 135 1Inexistencia de flexibilidad de cátedra para el dictado de
materias. 3 1 2 2 1 2 2 2 1 3 1 0 2 3 1 2 3 0 2 2 3 1 0 0 1 1 3 0 0 3 1 3 0 1 1 2 0 2 2 0 3 1 1 2 2 2 1 3 2 2 1 1 1 1 0 2 1 1 2 1 1 2 92 30
Incongruencia entre la enseñanza y la realidad social 2 1 3 3 2 1 2 2 1 3 1 2 3 3 2 3 3 0 3 2 2 1 2 2 1 2 2 1 2 0 1 3 1 2 1 2 1 2 2 1 2 1 1 2 3 2 2 2 2 1 1 1 0 1 1 1 2 1 3 0 0 1 103 23
Inexistencia de un plan de capacitación docente 3 1 2 3 3 2 3 1 2 2 2 2 1 3 2 2 3 3 3 2 3 2 0 3 3 2 1 3 0 1 0 3 2 3 0 2 2 1 2 3 2 2 2 2 3 2 2 3 2 1 3 2 2 2 2 1 1 2 1 0 0 2 120 7 Presencia de Inmoralidad y corrupción en el manejo de
notas 2 2 1 2 2 0 3 1 2 3 2 0 1 2 1 2 3 0 1 3 1 0 1 1 2 2 1 2 3 2 0 2 0 3 2 2 1 2 2 2 3 2 2 2 3 2 3 3 2 1 2 3 1 0 1 0 0 1 3 1 1 2 102 24Aulas inadecuadas para el sistema de enseñanza
aprendizaje 1 1 3 3 2 2 3 2 3 2 3 1 2 3 2 3 3 0 2 2 2 1 0 2 2 2 2 2 1 0 1 2 1 2 1 3 2 1 2 0 3 2 1 3 2 2 2 3 2 2 2 1 1 0 3 0 2 0 3 1 2 2 111 16
Inexistencia de un sistema de información virtual 3 2 3 2 2 2 3 1 2 2 2 2 2 3 3 2 3 1 2 3 2 0 2 2 1 2 3 2 1 2 3 3 0 2 1 2 1 2 3 1 2 2 2 2 3 2 2 3 1 0 1 1 0 2 2 2 3 2 3 1 2 3 118 9
Escaso equipamiento de laboratorios de especialidad 3 2 3 3 1 3 3 2 3 3 3 2 2 3 3 2 3 1 2 2 2 1 2 2 0 2 3 2 1 1 3 3 2 2 1 3 1 2 3 1 1 2 2 2 3 2 2 2 1 0 1 1 0 2 2 2 3 2 3 1 2 3 125 4
Incumplimiento del reglamento de estudios 2 1 2 2 2 3 0 2 2 3 1 0 2 2 2 1 2 2 3 2 3 1 2 0 1 0 3 2 1 2 0 1 1 2 2 3 2 1 1 2 2 2 1 1 2 3 0 0 2 1 2 3 3 2 1 0 3 3 2 1 0 100 26Deficiencia en la actualización de contenidos del curso a
dictarse 2 2 2 3 3 1 2 2 1 1 2 2 1 2 3 2 3 2 2 3 3 2 0 1 0 2 3 3 2 1 2 0 1 0 2 3 3 2 1 2 0 1 0 2 3 3 2 1 2 0 1 0 2 3 3 2 1 2 3 3 2 1 109 18Inadecuada metodología de enseñanza aprendizaje y
evaluación 2 3 2 2 0 2 3 3 2 1 1 1 2 2 2 3 2 2 1 1 2 1 3 3 2 2 2 1 2 3 1 3 3 2 2 2 1 2 3 1 3 3 2 2 2 1 2 3 1 3 3 2 2 2 1 2 3 2 2 1 2 3 125 4
Incumplimiento del plan curricular 3 1 1 3 3 1 2 2 2 2 2 0 3 1 1 2 1 2 2 3 0 2 2 2 1 0 0 1 2 2 2 2 2 1 0 0 1 2 2 2 2 2 1 0 0 1 2 2 2 2 2 1 0 0 1 2 2 0 0 1 2 2 90 31
Inoportuna contratación de docentes 1 1 2 2 1 2 2 1 3 3 1 2 2 3 2 3 1 1 3 2 2 1 2 1 2 2 3 2 3 3 1 2 1 2 2 3 2 3 3 1 2 1 2 2 3 2 3 3 1 2 1 2 2 2 2 2 3 2 1 2 2 0 121 6
Deficiente control de labor dcoente y administrativa. 2 3 2 3 2 1 2 1 2 1 1 0 2 2 3 2 2 2 2 2 1 1 2 2 1 2 0 2 3 3 1 2 2 1 2 0 2 3 3 1 2 2 1 2 0 2 3 3 1 2 2 1 2 0 2 3 3 2 0 2 3 3 112 15
Incumplimiento de las líneas de investigación 3 3 2 2 3 1 3 2 1 3 2 2 1 2 1 2 3 1 3 3 2 0 2 3 0 2 2 2 1 2 0 2 3 0 2 2 2 1 2 0 2 3 0 2 2 2 2 2 2 2 3 1 2 2 2 3 2 2 2 2 3 2 118 9
Falta de monitoreo de trabajos de investigación 3 3 2 3 3 2 2 2 3 3 2 2 2 1 0 0 3 0 1 2 1 2 3 3 1 0 0 1 2 2 2 3 3 1 0 0 1 2 2 2 3 3 1 0 3 1 2 2 2 3 3 1 3 2 3 2 2 2 3 3 2 2 118 9Inadecuada organización de la promoción de la
investigación 2 3 3 2 2 2 3 1 1 0 3 2 2 2 1 3 2 1 2 3 3 1 2 0 2 2 3 2 3 3 1 2 0 2 2 3 2 3 3 1 2 0 2 2 3 2 3 3 1 2 0 2 2 3 2 3 3 2 3 2 2 3 127 2
Baja calidad de investigación 3 3 2 1 3 2 3 3 1 0 3 2 2 2 1 3 2 2 3 3 2 1 3 2 1 2 0 2 3 3 1 3 2 1 2 0 2 3 3 1 3 2 1 2 0 2 3 3 1 3 2 1 3 1 2 3 2 2 1 2 3 3 126 3
Existencia del CAP 3 3 2 1 3 1 3 2 1 1 2 2 1 2 2 2 1 2 2 3 1 2 2 3 0 2 2 2 1 2 0 2 3 0 2 2 2 1 2 0 2 3 0 2 2 2 2 2 2 2 3 0 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 113 14
Inexistencia de una revista científica 3 3 2 3 3 2 2 2 3 3 2 2 2 1 2 2 2 1 0 1 2 1 3 3 1 0 0 1 2 2 2 3 3 1 0 0 1 2 2 2 3 3 1 0 3 1 2 2 2 3 3 1 3 2 3 2 2 2 3 3 2 2 120 7Carencia de políticas para promover la investigación en
pregrado 2 3 3 2 2 2 1 1 1 0 3 2 2 2 3 2 2 2 2 1 1 2 2 0 2 2 3 2 3 3 1 2 0 2 2 3 2 3 0 1 2 0 2 2 3 2 3 3 1 2 0 2 2 3 2 3 1 2 3 2 2 3 119 8
Inexistencia de publicaciones electrónicas 3 1 2 1 3 2 3 3 1 0 3 2 2 0 3 2 2 2 2 3 1 3 2 1 2 0 2 3 3 1 3 2 1 2 0 2 3 3 1 3 2 1 2 0 2 3 3 1 3 2 1 2 1 2 2 3 2 1 2 3 3 119 8
Desinterés del jurado de tesis 3 3 2 0 3 1 1 1 1 3 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 2 0 1 1 0 2 2 2 1 2 0 2 3 0 2 2 2 1 2 0 2 3 0 2 2 2 2 2 2 2 3 0 2 2 2 3 2 2 3 3 1 2 106 20
Desconocimiento de los protocolos de investigación. 3 3 2 3 3 2 2 2 3 3 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 1 1 2 2 1 0 1 2 2 2 3 3 1 0 0 1 2 2 2 3 3 1 0 3 1 2 2 2 3 3 1 3 2 3 2 2 2 3 3 2 2 121 6Inexistencia de un plan de extensión y proyección
universitaria concertado 2 3 3 2 2 2 3 3 1 0 3 2 2 1 3 2 2 2 3 2 1 2 2 0 1 3 3 2 3 3 1 2 0 2 2 3 2 3 1 1 2 0 2 2 3 2 3 3 1 2 0 2 2 3 2 3 1 2 3 2 3 3 126 3Incumplimiento de la labor docente en extensión y
proyección 3 3 2 1 3 2 1 1 1 0 3 2 2 2 3 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 0 2 3 3 1 3 2 1 2 0 2 3 3 1 3 2 1 2 0 2 3 3 1 3 2 1 2 1 2 3 3 2 1 2 3 0 117 10
Inadecuada articulación extensionista docente 3 0 2 1 3 1 3 2 1 3 2 2 3 2 2 1 3 2 1 3 2 2 1 3 2 0 1 2 1 2 1 1 1 2 2 2 1 2 0 2 3 0 2 2 2 1 1 2 2 1 2 2 3 2 3 1 2 3 2 3 3 112 15
Falta de equipamiento para extensión y proyección 3 3 2 3 3 2 2 2 3 3 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 1 2 2 1 2 0 0 0 1 1 2 0 2 2 0 1 2 2 2 3 3 1 0 3 1 2 3 2 2 0 1 2 1 2 2 3 2 1 2 3 3 110 17Extensionista sin preparación para hacer su labor de ext. Y
proy. 2 3 3 2 2 2 3 1 1 0 3 2 2 2 3 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 0 3 3 1 3 2 1 2 3 2 3 3 1 2 0 2 2 3 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 3 2 2 3 3 3 2 124 5
Escasa capacitación a la comunidad 3 1 2 1 2 2 1 3 1 0 3 2 2 2 3 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 3 2 1 2 1 1 1 1 2 0 2 3 3 1 3 2 1 2 0 2 2 2 2 1 2 1 3 2 3 2 2 2 3 3 2 2 113 14
Escasa inclusión de alumnos en la ext. Y proy. 3 3 2 0 3 1 3 2 1 3 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 1 2 2 1 2 0 2 3 0 2 2 2 1 1 2 2 1 2 2 3 2 3 1 2 3 2 3 3 115 12
Falta implementar un reglamento de ext. Y proy. 3 3 2 3 2 2 2 2 3 0 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 1 2 2 1 1 1 2 2 1 3 2 3 2 1 0 1 2 2 2 0 3 1 0 3 1 2 2 0 2 2 1 2 1 2 3 3 2 1 2 3 0 105 21
CONFLICTOS (Debilidades y
amenazas)
Academica Investigacion
Debilidades (interno)
Extension y Proyeccion Gestion Institucional Gestion InvestigacionEnseñanza ProyeccionServicios
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Amenazas (externo)
UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA “PRIMER LUGAR EN LA AMAZONIA PERUNA” 2013
PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL2013 - 2021 TINGO MARIA P
ágin
a61
No se realiza seguimiento y evaluación de planes
estratégicos y operativos 2 3 3 2 2 2 1 3 1 0 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 0 3 2 0 3 1 2 0 2 2 3 2 3 2 2 2 2 2 2 3 2 3 1 2 3 2 1 3 116 11
File personal desactualizados 1 2 2 1 3 2 3 1 1 0 3 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 1 1 3 0 2 3 0 1 2 2 1 2 0 2 2 2 2 1 2 1 2 1 2 2 0 2 1 2 1 0 104 22Escaso adecuamiento de la ejecución presupuestal con el
plan estratégico 3 2 2 1 3 1 3 2 1 1 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 1 2 2 0 2 3 0 2 2 2 1 1 2 2 1 0 2 2 2 3 2 2 3 2 1 2 108 19Escaso involucramiento y compromiso por parte de las
autoridades, funcionarios y jefes 1 0 2 3 3 2 2 2 3 3 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 1 2 2 1 1 1 2 2 1 1 2 2 1 2 1 1 2 2 2 2 3 1 0 3 1 2 2 1 2 2 1 3 2 3 2 2 2 3 3 2 2 113 14Desconocimiento de los indicadores de gestión universitario
2 3 3 2 2 2 3 3 1 0 3 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 3 1 1 0 3 1 2 0 2 2 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 3 2 1 3 117 10
No existe un registro de egresados 3 1 2 1 1 2 3 3 1 0 3 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 3 2 0 1 3 1 3 2 1 2 0 2 2 2 2 1 2 1 2 1 2 3 3 2 1 2 3 0 114 13
Débil asignación de cargos administrativos 1 2 2 0 3 1 3 2 1 3 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 1 1 2 2 1 3 1 1 1 2 1 2 0 0 1 1 2 1 2 2 1 2 101 25
Falta de prospección y visión institucional 3 2 2 3 3 2 2 2 3 3 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 1 2 2 1 1 1 2 2 1 1 2 2 1 2 2 2 2 0 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 0 1 1 2 2 115 12
Deficiente evaluación de necesidades 2 2 3 2 2 2 3 1 1 0 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 0 1 2 1 2 3 0 2 1 2 3 3 0 2 1 2 1 2 2 2 1 3 1 2 2 1 0 108 19
Deficiente atención del comedor 1 3 2 1 2 2 3 3 1 0 2 2 2 2 2 3 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 2 2 1 2 1 1 1 2 2 0 2 2 2 1 1 2 2 3 1 1 2 0 2 1 2 0 2 104 22
Deficiente servicios de los internados 3 0 2 1 3 1 3 2 1 3 2 2 3 2 2 2 3 2 2 3 2 2 2 3 2 2 1 2 3 2 1 1 2 1 2 2 2 2 1 2 1 2 1 2 1 3 1 1 2 2 1 2 0 0 1 3 2 1 1 1 2 1 110 17
Deficiente servicios de agua potable 1 1 2 3 3 2 2 2 3 3 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 1 2 2 1 1 1 2 2 1 0 2 3 1 2 1 2 2 2 1 2 1 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 0 2 2 1 0 105 21
Centros de producción en pérdidas económicas 2 3 3 2 2 2 3 1 1 0 1 2 2 2 1 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 0 2 3 0 2 2 2 2 1 2 2 3 1 2 3 3 0 2 1 2 1 2 2 2 1 3 1 2 1 2 1 113 14
Limitado banco de proyectos-UNAS 1 1 2 1 3 2 3 3 1 0 3 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 1 0 3 1 2 2 2 1 3 1 2 2 1 2 1 3 1 2 3 0 1 1 2 1 1 1 2 1 112 15Escasa firma de convenios para realizar prácticas pre
profesionales. 3 3 2 0 0 1 3 2 1 3 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 3 1 2 0 2 2 3 2 3 3 1 2 0 2 1 2 0 1 2 1 2 2 2 1 2 0 3 0 2 0 3 0 103 23Falta de capacitación en temas de investigación para el
docente 3 0 2 3 1 2 2 2 3 3 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 1 2 2 1 1 1 2 2 1 3 1 3 2 1 2 0 2 1 0 1 1 2 1 2 1 1 1 3 2 2 1 2 2 2 1 1 1 2 1 3 1 102 24
Falta de capacitación en gestión institucional 2 3 2 2 2 2 3 1 1 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 0 2 3 2 2 0 2 0 2 3 0 2 2 2 2 2 2 2 3 0 1 1 2 2 1 1 1 2 3 1 1 2 0 2 1 2 0 2 105 21Deficiente implementación de las oficinas administrativas
3 2 2 1 1 2 3 1 1 0 3 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 1 0 3 1 2 2 2 1 3 1 2 1 0 1 1 2 1 2 3 0 1 3 2 1 1 1 2 1 109 18
Falta de monitoreo de convenios 3 3 2 0 3 1 2 2 1 3 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 3 1 2 0 2 2 3 2 1 1 1 2 0 2 1 1 1 2 0 2 2 2 2 2 2 3 0 2 2 0 0 101 25Políticas deficientes para reformar el sistema universitario
3 1 2 3 0 2 2 2 3 0 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 1 2 2 1 1 1 2 2 1 3 1 3 2 1 2 0 2 3 0 1 3 2 1 3 0 1 2 2 1 0 1 2 2 2 1 3 1 2 1 0 1 99 27Normatividad que obstaculiza el uso y posibilidad de
incremento de presupuesto. 2 3 3 2 2 2 1 3 1 2 3 2 2 2 3 2 2 2 0 2 2 2 0 2 2 2 2 0 2 2 2 0 2 3 0 2 2 2 2 2 2 2 3 0 2 2 2 2 1 0 1 2 0 1 2 1 3 1 2 1 3 2 109 18Políticas inadecuadas que enlacen estado, sociedad,
empresa 1 3 2 1 1 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 3 3 1 0 3 1 2 2 2 1 3 1 2 2 2 1 3 1 0 1 1 2 2 2 0 2 1 2 0 2 110 17Presencia latente de invasión de los predios de la UNAS
por crecimiento de la población 2 1 2 0 0 1 3 2 1 3 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 3 1 2 0 2 2 3 2 0 1 1 2 0 2 3 1 1 2 1 2 2 1 2 3 3 0 2 1 1 1 2 1 100 26Diseminación de carreras profesionales iguales o similares;
0 2 2 3 1 2 2 2 3 0 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 1 2 2 1 1 1 2 2 1 2 0 2 3 0 2 2 2 2 2 2 2 3 0 2 2 2 2 2 0 1 2 1 2 2 2 1 0 2 2 1 0 99 27Ley Universitaria desfasada 2 2 1 2 2 2 2 0 1 2 2 2 0 2 2 2 3 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 0 3 1 0 3 1 2 2 2 1 3 1 2 2 2 1 1 1 0 2 3 1 2 1 1 1 2 1 2 1 102 24Crisis económica mundial 1 1 2 1 1 2 1 3 1 0 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 3 1 2 0 2 2 3 2 1 0 1 2 0 2 1 0 1 2 0 2 1 2 3 1 1 2 2 0 2 1 2 1 97 28Insuficiente inversión en investigación 2 2 2 0 0 1 2 2 1 3 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 3 1 3 2 1 2 0 2 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 2 1 2 1 2 0 2 1 0 1 2 3 2 2 97 28
Cambio climático debido al calentamiento global 0 1 2 3 1 2 2 2 3 0 1 2 2 1 1 2 2 1 2 2 1 1 2 2 1 1 1 2 2 1 2 0 2 3 0 2 2 2 2 0 2 2 3 0 2 2 2 2 2 0 2 1 3 2 1 2 1 2 1 1 0 2 96 29
Incremento de Universidades en la localidad 1 2 0 2 1 2 0 3 1 2 0 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 3 1 0 3 1 2 2 2 1 3 1 2 2 2 1 0 1 1 2 2 2 2 2 1 0 1 2 1 101 25Carencia de políticas y metas institucionales y falta de
entrenamiento en Gestión de Actividades de Extensión; 1 3 2 1 0 2 2 3 1 1 3 2 2 1 3 2 2 0 2 2 3 0 2 1 2 3 0 2 1 2 3 1 2 0 2 2 3 2 0 1 1 2 0 2 0 3 1 2 1 2 2 2 1 1 2 1 2 1 2 1 2 1 99 27
TOTAL CONFLICTOS ALTERADOS 134 127 129 111 125 109 134 126 94 90 135 117 101 103 135 124 117 118 102 119 118 106 93 106 108 93 99 102 107 107 122 76 131 103 85 90 107 103 111 116 78 123 114 74 102 110 110 121 113 92 103 102 89 113 97 116 118 112 89 122 106 109 103
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4.2. Principales Potencialidades de la UNAS.
4.2.1. Infraestructura Académica y el CIPTALD-Anexo la Divisoria y Puerto Zúngaro.
Desde el año 1964 la UNAS realizo sus operaciones administrativas y académicas,
contando desde aquel entonces una adecuada Infraestructura académica, que está
ubicado en el Distrito de Rupa Rupa; las estaciones experimentales y fundos
agropecuarios para actividades de investigación y desarrollo, ubicados en el Distrito de
Aucayacu, Hermilio Valdizán y Puerto Zúngaro.
En los campos experimentales, los estudiantes de las Facultades de Agronomía, Zootecnia
y Recursos Naturales Renovables realizan sus prácticas de las asignaturas, prácticas pre
profesionales y trabajos de tesis y participan en actividades productivas de investigación y
proyección social. La UNAS cuenta con los Campos Experimentales: Centro de
Investigación y Producción Tulumayo-Divisoria, Fundo Agrícola Experimental, Bosque
Reservado, Zoocriadero, Jardín Botánico, Granja Zootecnia y Centros de Producción
Agrícola, Pecuario, Forestal y Agroindustrial; el fundo Zúngaro y Aucayacu.
Los Centros de Investigación; El CIDBAM, es el centro de investigación orientado a
fomentar a través de la Biotecnología, el desarrollo de los diversos recursos naturales que
existe en nuestros ecosistemas amazónicos. De esta manera se logara garantizar su
preservación, utilización con valor agregado, y a la vez contribuir en mejorar la calidad de
vida del poblador a través de una mayor fuente de ingreso y seguridad alimentaria.
Esta potencialidad es una de las ventajas comparativa, que en la actualidad no está con
uso óptimo, dichas ventajas sólo se refiere a la UNAS como poseedora de infraestructura y
equipamiento básico que tienen muchas posibilidades para impulsar la investigación con
mayor dinamismo y desarrollo de tecnologías agrícolas de vanguardia, como también se
puede interpretar las grandes posibilidades de desarrollo de actividades integrales entre
investigación, administración, enseñanza-aprendizaje y producción sostenible.
En el cuadro 10 se muestra el orden de magnitud de las propiedades de la UNAS como
centros experimentales y de investigación con un total de 1,790.5 has, distribuidas en
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áreas construidas con instalaciones deportivas y el campo ferial, también se menciona la
ubicación y los fines de cada instalaciones.
Cuadro 13: Instalaciones de la UNAS (Ubicación y Fines)
Actividades
Agricola Forestal Ambos Mobiliarios
Alimentos para
consumo humano
Alimentos Balaceados
para Animales
Ladrilleria
Salud Mental
Tingo Maria-UNAS
Tingo Maria
Tulumayo Aucayacu-UNAS
Divisoria Hermilio Valdizan
Puerto Sungaro Puerto Inca
Aucayacu
Tingo Maria-UNAS
Tingo Maria-UNAS
Tingo Maria-UNAS
Tingo Maria-UNAS
Tingo Maria-UNAS
Tingo Maria-UNAS
Tingo Maria-UNAS
Tingo Maria-UNAS
Tingo Maria-UNAS
Fuente: Compendio Estadistico - UNAS - 2010; Area de Estadistica
Centros de Investigacion
CIDBAM
Conservacio
nRecuperacion Investigacion
Modulo Lechero
Bosque Reservado
Zoocriadero
Granja Zootecnia
Centro de Produccion
Agricola Pecuario Forestal Proteccion
Viveros
Viveros
Fundo Agricola
CIPTALD-Anexo la Divisoria y Puerto
Zungaro
Campus Universitario
Jardín Botánico
Otras Instlaciones Complementarias
Complejo deportivo
FINES
Campo Ferial
INSTALACIONES
Infraestructura y Centros Experimentales
Transformacion
Administrativa
y Academica
UBICACIÓN
Según la evaluación censal realizado a los alumnos (2974) han calificado las principales
potencialidades en un 32.5% el deseo de superación del personal docente y
administrativo, siendo una de las potencialidades más influyente; en un 20.7% representa
capacidad de trabajo en equipo, en 15.93% carreras multidisciplinarias, en 13.93%
docentes y administrativos calificados, los dos últimos son las de menor influencia en las
potencialidades de la UNAS, en 3.94% infraestructura y laboratorios debidamente
implementados, 2.32% representa en otros. Dichas potencialidades son consideradas
como una ventaja comparativa, que requiere de mucha atención e intervención en la
mejora para convertirse en ventajas competitivas; también hicieron énfasis en los recursos
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naturales que posee la UNAS, que requieren de intervención integral y sostenida para su
aprovechamiento.
Gráfico 16: Potencialidades importantes de la UNAS
Según la “Evaluación de desempeño laboral del personal administrativo, correspondiente
al Primer Semestre 2010”; se tiene como resultado: acerca del personal que realiza labores
directivas, 15 tienen alto desempeño y 04 desempeño aceptable; en cuanto al personal
profesional, técnicos y auxiliares, 67 tienen alto desempeño y 50 desempeño aceptable; y
sobre el personal operativo, 16 tienen un calificativo de alto desempeño y 51 un
calificativo de desempeño aceptable.
Del total de trabajadores evaluados entre nombrados y contratados permanentes (203),
tenemos que el 52% muestra un desempeño aceptable, es decir que realizan su actividad
laboral de acuerdo al requerimiento del puesto de trabajo; un 48% obtienen un calificativo
de alto desempeño, laborando con convicción, superando las normas y estándares fijados
en el puesto de trabajo, lo cual conlleva a contribuir con la competitividad institucional;
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muestra de ello, se tiene que el 4% del personal obtuvo el calificativo máximo de 80
puntos del total del personal evaluado. Según la evaluación realizada, esto también es una
potencialidad con lo que cuenta la UNAS.
Cuadro 14: Resumen de Evaluación Según Calificativos
CARGO DIRECTIVO % Total
ALTO DESEMPEÑO 15 0.80 19
DESEMPEÑO ACEPTABLE 4 0.21
PROFESIONALES, TECNICOS Y AUXILIARES
Total
ALTO DESEMPEÑO 67 0.57 117
DESEMPEÑO ACEPTABLE 50 0.43
OPERATIVOS Total
ALTO DESEMPEÑO 16 0.24 67
DESEMPEÑO ACEPTABLE 51 0.76
TOTAL 203 Fuente: Oficina de Recursos Humanos-Área de Capacitación y Evaluación de Rendimiento Laboral-2010
4.2.2. Liderazgo de la UNAS en la Amazonía Peruana
Desde su creación y hasta la actualidad, la UNAS ha sido la única Universidad en la Selva
Alta del Perú, con una gran trayectoria en Investigación y formación de recursos humanos.
Sin embargo, por múltiples razones este bagaje científico y tecnológico no se ha
consolidado y transferido en forma sistemática y progresiva a la comunidad local y
regional.
La UNAS, se encuentra dentro de las 10 primeras universidades del país, según la
evaluación realizada por el filósofo Luis Piscoya Hermoza. Ranking de Universitario en el
Peru-2008-2010; la UNAS es considerado la primera universidad en la Amazonia Peruana.
En merito a su desempeño desde el año 2007 la UNAS, ha recibido 23 premios en diversas
servicios que brinda y realiza en de la sociedad peruana.
Los actuales retos potenciales de la universidad son: Universidad que desarrolle la
investigación, ciencia y tecnología, para generar una base científica propia, local y
nacional, que integra con la parte externa. Los avances científicos deben estar al servicio
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de las necesidades del pueblo. La ciencia y tecnología deben ser herramientas para el
progreso de la amazonia. Aspiramos a una Universidad que apunte a la formación de
investigadores, con un alto nivel académico-científico y un firme compromiso social que
dicha Universidad que forme profesionales para cubrir las necesidades sociales, las
demandas de la región, del país y del mundo. Queremos una universidad que incorpore
en sus programas y contenidos de estudio una visión de género, la defensa del medio
ambiente, de los derechos humanos, de la cultura y el arte. El 100% de los alumnos de la
UNAS que a diario se esfuerzan por alcanzar una profesión, la universidad debe tomar en
cuenta esta realidad. Por otro lado, la formación integral requiere la afirmación de valores
morales que eleven la conciencia social del estudiantado.
En las encuestas se hace explícita la percepción colectiva de fortalecer de este importante
espacio de liderazgo amazónico de la UNAS. En la gráfica 16; se aprecia una importante
apuesta por crear centros de investigación y desarrollo, que representa el 18.85%;
capacitaciones permanentes a los docentes según su formación profesional, representa
18.57%; generar proyectos de inversión orientados a la certificación y acreditación de los
carreras profesionales, representa el 16.51%, mayor asignación de presupuestos y mayor
organización de eventos académicos, científicos y culturales, son estas la respuesta de
acción fundamental de la UNAS en la región.
Gráfico 17: Acciones para mejorar el desarrollo de la UNAS
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4.2.3. Disponibilidad de Recursos Humanos con calificación en diversas disciplinas del
conocimiento.
En el año 2012, la UNAS contó con 213 docentes, los cuales poseen grados académicos en
las diversas disciplinas del conocimiento y particularmente en las áreas de especialidad de
la UNAS, por consiguiente se tiene que del total de docentes, el 75 % (175) se encuentra
en la condición de nombrado y el 25 % (58) contratado.
Gráfico 18: Condición de los Docentes – 2012
Por otro lado, cabe destacar que el 56.8 % (121) de los docentes de la UNAS cuentan con
título profesional; el 37.6 % (80) de los docentes tienen el grado académico de magíster y
solo el 5.6 % tienen el grado de doctor. Además haciendo una comparación por
especialidad, Industrias Alimentarias, es la carrera que tiene el mayor número de docentes
con grado de doctor (3); con grado de Magister la especialidad de Economía (13 docentes),
seguida por Agronomía (11 docentes); y con título profesional, lidera la especialidad de
Informática y Sistemas (26).
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Gráfico 19: Docentes con grado Académico – 2012
Aun cuando el grado académico del docente no refleje necesariamente la actitud para el
trabajo en equipo con profesionales de distintas disciplinas, esta potencialidad debe
interpretarse como las grandes posibilidades para investigaciones integrales con el
concurso de varias facultades, así como propuestas de programas y proyectos
interdisciplinarios.
4.2.4. Recursos Naturales y Biodiversidad en el entorno amazónico.
Frente a la ubicación geográfica de la UNAS; esta potencialidad no sólo está referida a los
Recursos Naturales del área de influencia inmediata del Alto Huallaga, sino a las zonas
adyacentes que involucran provincias de Padre Abad, Aguaytía, Oxapampa, Puerto Inca,
Pachitea (4 regiones) y hasta un importante sector de la selva central del País.
El potencial que ofrece la Biodiversidad, presenta el rol de los bosques y la UNAS está
inmerso en su aprovechamiento racional y sostenible.
En estas áreas se concentran una gran biodiversidad de flora y fauna, zonas de
anidamiento y áreas naturales protegidas. Sin embargo, también se encuentran grandes
problemas socio-ambientales como el agonizante cultivo ilícito de la hoja de coca, la
deforestación descontrolada, altos índices de especies en peligro de extinción y del posible
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establecimiento de empresas mineras (concesiones mineras) y fábricas en la región. La
deforestación en la Región Amazónica y Provincia de Huallaga, en las décadas pasadas y
actuales, se debe a la tala indiscriminada por el incesante crecimiento de los cultivos de
coca, y posteriormente con el aprovechamiento selectivo de maderas comerciales. A esto
también adicionamos el establecimiento de cultivos en forma itinerante y migratoria,
cuyos habitantes con procedencias de otras realidades causaron problemas de
degradación de los recursos naturales y deterioro del ecosistema, que actual mente trae
como consecuencia las constantes inundaciones, desapareciendo hectáreas de cultivos
agropecuarios. Se ha determinado la importancia y necesidad de la UNAS, en el marco de
que se buscará compensar, reponer lo que se le quitó a la naturaleza en forma
desmesurada y reconstruir la biodiversidad antes existente aportando la investigación,
transferencia de tecnologías en la amazonia peruana. Se estima que las áreas de aptitud
forestal y de protección pueden llegar a 56,820 km2 en la zona de alto Huallaga, y cerca de
cuatro veces más a nivel de la Selva Central del País.
4.2.5. Articulación a convenios de cooperación y posibilidades diversas.
La UNAS en su trayectoria académica ha tenido una participación importante en lo
académico, investigación, extensión y proyección en la Amazonia Peruana y a nivel
nacional; dichas posibilidades se ha visto concretada mediante convenios locales,
nacionales e internacionales. A la fecha, se encuentra vigente cerca de 30 convenios, entre
nacionales (21) e internacionales (9), de las cuales 18 de los 30 convenios corresponde a
convenios de cooperación con objetivos diversos para el fortalecimiento interinstitucional,
formación académica, desarrollo local y regional, y especialmente para investigación y
transferencia tecnológica. Dichos convenios de cooperación interinstitucionales (12
nacionales y 6 internacionales) han ayudado a aliviar y fortalecer las relaciones y mejorar
la competencia de los estudiantes y docentes. Estos y otros convenios deben ser
ejecutados, ampliados y enriquecidos con el nuevo marco del presente PEI-UNAS 2013-
2021, como parte de las estrategias de implementación y funcionalidad del mismo.
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Cuadro 15: Convenios vigentes de cooperación interinstitucional de la UNAS
COOPERANTE TÍTULO TIPO
UNIVERSIDAD MENDEL DE BRNO,
REPÚBLICA CHECA.
ACUERDO DE COOPERACIÓN EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO EDUCATIVO ENTRE LA UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA, PERÚ Y
LA UNIVERSIDAD MENDEL DE BRNO, REPÚBLICA CHECA.Internacional
VARIAS UNIVERSIDADES
CONVENIO MARCO DE COOPERACION INTERINSTITUCIONAL ENTRE LAS UNIVERSIDADES DE LA RED PARA LA INTEGRACION FRONTERIZA PERU-
BRASIL: UNIVERSIDAD NACIONAL DE UCAYALI, UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZAN DE HUANUCO, UNIVERSIDAD NACIONAL
AGRARIA DE LA SELVA, UNIVERSIDAD NACIONAL INTERCULTURAL DE LA AMAZONIA, UNIVERSIDAD FEDERAL DO ACRE (BRASIL).
Internacional
UNIVERSIDAD CHECA AGRARIA DE
PRAGA
CONVENIO MARCO DE COOPERACION INTERINSTITUCIONAL ENTRE LA UNIVERSIDAD CHECA AGRARIA DE PRAGA Y LA UNIVERSIDAD NACIONAL
AGRARIA DE LA SELVAInternacional
UNIVERSIDAD FEDERAL DO ACRE-
BRASIL
CONVENIO MARCO DE COOPERACION INTERINSTITUCIONAL ENTRE LA UNIVERSIDAD FEDERAL DO ACRE Y LA UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA
DE LA SELVA.Internacional
GRUPO DE ANIMACION Y GESTION
DE PROYECTOS - AGP GROUP.
CONVENIO MARCO DE COOPERACION INTERINSTITUCIONAL ENTRE LA UNIVERSIDADNACIONAL AGRARIA DE LA SELVA Y EL GRUPO DE
ANIMACION Y GESTION DEPROYECTOS - AGP GROUP.Internacional
CENTRO AGRONÓMICO TROPICAL DE
INVESTIGACIÓN Y ENSEÑANZA
(CATIE)
ACUERDO DE COOPERACIÓN ENTRE LA UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA (UNAS) Y EL CENTRO AGRONOMICO TROPICAL DE
INVESTIGACIÓN Y ENSEÑANZA (CATIE).Internacional
ASOCIACION FERREYROS CONVENIO DE COOPERACION ACADEMICA ENTRE LA UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA Y LA ASOCIACION FERREYROS Nacional
MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE
LEONCIO PRADO
CONVENIO MARCO DE COOPERACION INTERINSTITUCIONAL ENTRE LA MINICIPALIDAD PROVINCIAL DE LEONCIO PRADO Y LA UNIVERSIDAD
NACIONAL AGRARIA DE LA SELVANacional
EL INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN
INTEGRAL MUNDO CRISTIANO
(ININDI).
CONVENIO MARCO DE COOPERACION TÉCNICA INTERINSTITUCIONAL ENTRE LA UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA Y EL INSTITUTO
DE INVESTIGACIÓN INTEGRAL MUNDO CRISTIANO (ININDI).Nacional
INSTITUTO NACIONAL DE SALUD CONVENIO MARCO DE COOPERACIÓN ENTRE EL INSTITUTO NACIONAL DE SALUD Y LA UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA. Nacional
ORGANISMO DE SUPERVISION DE
LOS RECURSOS FORESTALES Y DE
FAUNA SILVESTRE (OSINFOR)
CONVENIO DE COOPERACION ENTRE LA UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA Y EL ORGANISMO DE SUPERVISION DE LOS RECURSOS
FORESTALES Y DE FAUNA SILVESTRE (OSINFOR).Nacional
INSTITUTO DE INVESTIGACIONES DE
LA AMAZONIA PERUANA – IIAP
CONVENIO DE COOPERACION ENTRE LA UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA Y EL INSTITUTO DE INVESTIGACIONES DE LA AMAZONIA
PERUANA – IIAPNacional
UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE
BASADRE GROHMANN
CONVENIO MARCO DE COOPERACION ENTRE LA UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA Y LA UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE
GROHMANNNacional
GRUPO DE AVES DEL PERÚ (GAP)CONVENIO MARCO DE COOPERACION INTERINSTITUCIONAL ENTRE EL GRUPO DE AVES DEL PERU (GAP) Y LA UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA
DE LA SELVANacional
ASOCIACIÓN PARA EL DESARROLLO
PERUANO EN EL SIGLO XXI-ADEPSI
XXI
CONVENIO MARCO DE COOPERACIÓN INTERINSTITUCIONAL ENTRE LA UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA Y LA ASOCIACIÓN PARA
EL DESARROLLO PERUANO EN EL SIGLO XXI-ADEPSI XXI.Nacional
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE ATE CONVENIO DE COOPERACIÓN EDUCATIVA ENTRE LA UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA Y LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE ATE. Nacional
LIBRERÍA SAN CRISTOBAL S.A.C.RENOVACIÓN DE CONVENIO MARCO DE COOPERACIÓN INTERINSTITUCIONAL ENTRE LLA UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA Y
LIBRERÍA SAN CRISTOBALS.A.C.Nacional
CENTRO DE INFORMACION Y
EDUCACION PARA LA PREVENCION
DEL ABUSO DE DROGAS - CEDRO
CONVENIO DE COOPERACION INTERINSTITUCIONAL ENTRE LA UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA Y EL CENTRO DE INFORMACION Y
EDUCACION PARA LA PREVENCION DEL ABUSO DE DROGAS - CEDRONacional
Fuente: Registro de convenios internacionales vigentes al 2013. Oficina de Cooperación Técnica Internacional - UNAS.
4.2.6. Facultades y Escuela de Post Grado con posibilidades de integración.
En la actualidad la Escuela de Post grado, está cumpliendo una función importante en la
formación a nivel de post grado y ha alcanzado un avance significativo en nuestra región,
en donde ha generado posibilidades de incursión (sucursales) en varias de las principales
provincias de la Región Ucayali, San Martin y Huánuco, con menciones y/o carreras
profesionales de actualidad y de futuro. La Escuela de Posgrado de la Universidad Nacional
Agraria de la Selva, abre sus puertas a los egresados de la zona y del país ofreciendo una
gama de posibilidades de estudio muy variada que procura estar de acuerdo con las
necesidades de cada postulante como con las demandas de la sociedad. Esta potencialidad
ha sido sobrevalorada, pues en la práctica se observa que a nivel interno las facultades no
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se encuentran tan integradas funcionalmente. Sin embargo, también se han reconocido las
grandes posibilidades de articulación en cadenas productivas a nivel local, regional y
nacional, con nodos identificados como los centros de producción y centros de
investigación, que en la actualidad cuenta la UNAS.
La potencialidad radica también en la percepción común de la comunidad universitaria y la
sociedad local de aplicar y ensayar nuevos modelos empresariales rurales, tales como
mercados agroalimentarios desarrollados con promoción y estudios; situación sanitaria
requerida para el fortalecimiento de la producción y reconocimiento de los mercados;
capacidades desarrolladas requeridas para las actividades agroalimentarias y rurales;
innovaciones que contribuyen a la competitividad y sustentabilidad del sector
agroalimentario; acciones de inspección y vigilancia realizadas para el cumplimiento del
marco normativo acuícola; Información agroalimentaria, oportuna y accesible, para la
toma de decisiones; análisis prospectivos generados para la toma de decisiones de política
pública, todo ello en concordancia con las normas y principios de la UNAS.
4.2.7. Otras posibilidades de la UNAS.
Las potencialidades con que cuenta la UNAS, son muchas y se han determinado
potencialidades secundarias como:
UNAS con reconocimiento a nivel nacional e internacional.
Demanda Regional de tecnologías que puede desarrollar la UNAS: acuicultura,
ganadería intensiva, energías limpias, servicios ambientales, eco negocios, entre otras.
Egresados ubicados en el medio laboral y en instituciones estratégicos del país (35%).
Servicios académicos ventajosos a nivel de la región.
4.3. Principales conflictos de la UNAS
Según el taller participativo, se ha identificado el problema fundamental de primera
instancia, “Carencia de Políticas de Gestión que estén Articulados al PEI”, y se entiende
como carencia a los niveles de insatisfacción en la corporación universitaria. Los retos de la
Universidad Nacional Agraria de la Selva son grandes, numerosos y complejos. Se derivan
de las demandas que impone el mundo contemporáneo, así como las propias condiciones
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del país. La velocidad y el alcance de los avances de la ciencia y la tecnología en todas sus
expresiones se han convertido en un poderoso motor que transforma todo de manera
vertiginosa, ante ello la UNAS, carece de estrategias integradoras en gestión.
Gráfico 20: Problemas Fundamentales de la UNAS
4.3.1. Deficiente liderazgo y cultura institucional de la comunidad universitaria
Los resultados de la encuesta, indican que el principal conflicto de la UNAS es la pérdida de
la cultura institucional y de valores humanos e institucionales. Estos aspectos se traducen
en el exceso de desconfianza, falta de solidaridad y compromiso; debilidad de las
relaciones para el trabajo, para la investigación y para la proyección universitaria en la
región.
Los intereses personales priman sobre los intereses institucionales, apostando grandes
esfuerzos en el desarrollo aislado e intrascendente de cada facultad, sin aglutinar
esfuerzos para un desarrollo orgánico y sostenible de la UNAS en su conjunto.
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Por ejemplo, en los resultados de la encuesta se aprecia que el tema de los valores se está
perdiendo en nuestra universidad. Tal como lo muestra el siguiente gráfico.
Gráfico 21: Valores que se están perdiendo en la UNAS
Los resultados de la encuesta, indican que el principal valor que se está perdiendo es la
ética y moral profesional, representa en 21.58%, la honestidad representa en 20.25%, la
puntualidad en 16.96%, la identidad institucional en 15.11%, el compañerismo y
solidaridad en 14.46% y finalmente el respeto representa en 11.61%. Estos aspectos se
traducen en la perdida de la imagen y credibilidad institucional.
Así también, en la encuesta se aprecia que las causas más importantes que genera el
problema es: la inadecuada gestión administrativa y académica, que representa en
22.88%, inadecuada distribución del presupuesto por facultades (equidad e igualdad),
20.27%, limitados proyectos de investigación de calidad y competitiva para la
contribución del desarrollo (20.10%), deficiente planeamiento de actividades (17.13%),
deficiente cultura organizacional (12.51%) y finalmente el deficiente servicio de las TICs,
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que representa en 6.27%. Según esto, se evidencia la mayor preocupación de todos los
entrevistados. Ver Gráfico 21.
Gráfico 22: Problemas de mayor incidencia en la UNAS
4.3.2. Deficiente investigación y transferencia tecnológica
La UNAS en años anteriores ha tenido una presencia significativa con los trabajos de
investigación, pero en esta última década los proyectos de investigación se han ido
reduciendo en cantidad y calidad en todas las facultades.
En el gráfico 22, se muestra el árbol de causa y efecto, que identificada como problema
central a la investigación científica de baja calidad y no pertinente con escaso desarrollo
experimental, problema que se viene suscitando en el campo de la investigación y
transferencia tecnológica de la Universidad Nacional Agraria de la Selva. Este problema
tiene cuatro causas directas bien definidas, la débil institucionalidad en la gestión
investigativa, la precaria formación de capital humano en investigación, la insuficiente y
limitada infraestructura y equipamiento para desarrollar investigación, y por último al
escaso financiamiento y poco uso de las TICs. Por consiguiente, se tiene que este problema
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tendrá como efecto final la baja productividad y competitividad científica en el país y
región, en el caso de que poco o nada se realice en mejora de esta situación.
Gráfico 23: Árbol de causa y efecto de la baja calidad investigativa.
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
En el cuadro siguiente se aprecia el total de trabajos de investigación realizados por los
docentes, alumnos (tesis), publicaciones en revistas científicas indexadas, libros y revistas,
finalmente artículos, columnas y otros.
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Cuadro 16: Diferencia entre el N° de trabajos de investigación indexadas y publicados en
revistas científicas.
RUBRO 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Investigación docente 54 67 60 49 56 47 7 45
Trabajos de investigación (Tesis) 49 28 53 45 76 33 104 82
Publicación en revistas científicas 3 7 4 1 3 4 6 4
Libros y revistas publicados 6 3 8 7 4 8 7 2
Artículos, columna, etc 2 3 3 3 3 2 4 3Fuente: CIUNAS, Área de EstadÍstica, DACE, DACA, Etc-2012
INVESTIGACION INDEXADAS Y PUBLICADAS EN REVISTAS CIENTIFICAS
Gráfico 24: Ratios en producción intelectual-2005-2012-UNAS
Se ha determinado ratios de producción intelectual a nivel de docentes, teniendo desde el
año 2005 al 2011, la evolución en especial de publicaciones en revistas científicas e
indexadas de los trabajos de investigación, en la UNAS oscila desde 0.029 a 0.054, esto nos
indica que por cada 100 docentes tres trabajos de investigación logran publicar en revistas
científicas, ante la exigencia de la acreditación universitaria obliga a que los trabajos de
investigación pasan por una rigurosidad revisión científica, el nivel de participación de la
UNAS, no está a la altura de la exigencia de la acreditación que debe salvar más del 20%,
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de esta problemática se deben a varios factores, tales como el reducido presupuesto en
investigación, baja motivación del docente a investigar y la escasa implementación
moderna de los laboratorios.
Según el CIUNAS, una de las razones de la falta de culminación de los proyectos de
investigación ha sido la falta de ejecución del presupuesto 2006 asignado por la
administración central.
De acuerdo con la exigencia de la CONEAU, los resultados de las investigaciones, deben ser
conocidos por la comunidad científica. Dichos informes deben ser revisados por sus
autores y sometidos a revistas internacionales para su publicación. Eso debe ser el cauce
normal de todo proyecto financiado por la misma universidad y otras fuentes. El resultado
final no sólo da prestigio a los autores, sino también a nuestra universidad, por tanto, este
último objetivo debe ser cuidadosamente considerado por todos los investigadores.
4.3.3. Limitada preparación e identidad de la mayoría de los docentes
De los 213 docentes según el Área de estadística OP-2013 y Área de Escalafón-ORH, el 38%
cuentan con grado de maestría, el 6% de docentes cuentan con grado de doctorado y el
57% de los docentes se encuentran con título, frente a los años anteriores se tiene un
relativo crecimiento de los docentes en obtener mayor grado académico. La preparación
y/o actualización de docentes en el año 2011 representó 43%, siendo una mínima
representación con respecto a esta exigencia según Consejo Evaluación, Acreditación y
Certificación de la Calidad de la Educación Superior Universitaria, que pone en prioridad de
actualización en dos aspectos fundamentales, metodologías de la enseñanza y uso de
tecnología de la información. Con respecto a la identidad existe una baja participación de
alumnos y docentes en eventos académicos, culturales, de extensión y proyección en la
universidad. También se cuenta que el 23% de los docentes de la UNAS tienen grado de
maestría y doctorado distinto a sus propias carreras profesionales y/o formación
especializada que demanda la carrera profesional. Esta limitación está generando la baja
contribución en la formación del estudiante en la UNAS.
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4.3.4. Deficiencia administrativa y gestión institucional
La deficiencia administrativa se manifiesta en la lentitud de los trámites y de los
documentos de gestión en las oficinas para lograr finalizar el servicio, dicha deficiencia es
debido a las funciones definidas y asignadas al personal administrativo, no está de acorde
a su formación y experiencia, no siendo idóneo para asumir su labor con responsabilidad y
eficiencia. Para demostrar, en el año 2009 y 2010, se han desarrollado los indicadores de
eficacia y de eficiencia de manera global, se ha tenido como resultado: el indicador de
eficacia 0.79 e indicador de eficiencia 0.76 para el año 2009 y para el año 2010 el indicador
de eficacia representó 0.79 y el indicador de eficiencia representó 0.75. Dichos indicadores
nos manifiestan la deficiencia tanto administrativa y de gestión institucional. También
más de 10 años no se ha ampliado el servicio de bienestar universitario, el índice de
cobertura en atención de los servicios de residencia es de (2.08), comedor es de (1.15),
atención medica primaria (1.42), existiendo fuerte presión a la UNAS, en ampliar y mejorar
la calidad de los servicios de bienestar universitario.
4.3.5. Incumplimiento en la aplicación de las herramientas de gestión
En los últimos cinco años, la universidad no ha cumplido con guiarse y aplicar la misión,
visión, objetivos, políticas, estrategias, proyectos, actividades, metas e indicadores de
cumplimiento según el Plan Estratégico Institucional: 2007-2011, esto debido a que la
misión, visión y los objetivos estratégicos no guardaban coherencia con la institución,
debido a que el documento de gestión no ha contado con indicadores de corto, mediano y
largo plazo. Esto ha conllevado a que exista un inadecuado uso y aplicación en el
desarrollo administrativo, académico, investigación, extensión, proyección y gestión de la
institución. A continuación se presenta las preguntas según el modelo de calidad para la
acreditación de carreras profesionales universitarias, sobre la influencia de la planificación
estratégica en la gestión de la carrera.
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Cuadro 17: Apreciación sobre la planificación estratégica de la UNAS.
Si No
La unidad academica cuenta con un plan
estrategico5 95
La mision de la unidad academica es coherente
con su campo de accion y la mision de la
universidad
10 90
El desarrollo del plan estrategico se evalua
periodicamente.2 98
El plan estrategico se difunde con eficacia 2 98
El plan estrategico tiene politicas orientadas al
aseguramiento de la calidad en la carrera
profesional
5 95
TOTAL
Fuente: Encuesta al personal daministrativo (Modelo de calidad para la acreditacion de
carreras profesionales universitarias.
RESPUESTARUBRO
100
Gráfico 25: Incumplimiento en la aplicación de las herramientas de gestión.
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4.3.6. Limitada funcionalidad de convenios interinstitucionales
Según la matriz de potencialidades, los convenios están en un nivel de calificación regular,
de los 30 convenios totales, en promedio tienen dos años de vigencia (09 convenios
internacionales y 21 convenios nacionales), se ha constatado que solo el 16% de los
convenios son ejecutados en su totalidad, dichos convenios son de alcance nacional y de
carácter de cooperación interinstitucional, con respecto a los convenios internacionales, es
muy limitado en el año 2010 se beneficiaron 02 alumnos, para el año 2011 no existe
beneficiarios como también en el año 2012, la proporción de alumnos es: (N° de alumnos
beneficiados por convenios/N° de alumnos de pregrado)*100 (por semestre) , representa
en 1.87, esto nos indica un mínimo aprovechamiento y contribución a la formación
profesional en la UNAS.
4.3.7. Bajo nivel Académico
Finalmente se manifiesta en el bajo nivel académico. Este efecto del problema central se
refiere al bajo nivel de aprendizaje y desarrollo de habilidades con que egresan los
alumnos. Los indicadores por excelencia son las calificaciones de las notas y el grado de
calidad de los trabajos de investigación y producción de ideas. En el cuadro 18, se muestra
el nivel del promedio de calificaciones por facultad cuyos registros de notas se encuentran
entre 11 y 12 sobre 20.
Cuadro 18: Nivel académico de las Facultades - UNAS
Promedio 2012 (I)
Agronomía Ciencias Agrarias 12.79
Zootecnia Ciencias Pecuarias 12.31
Industrias Alimentarías Industrias Alimentarías 11.86
ciencias Forestales 11.87
conservación de Suelos 11.52
Medio Ambiente 11.82
Administración 12.69
Contabilidad 12.36
Economía 12.04
Informática y Sistemas Informática y Sistemas 11.39
12.07
Facultades
RRNN Renovables
Ciencias Económicas
Administrativas
Promedio Total
Fuente: Compendio Estadistico 2012: Area de Estadístico - Oficina de Planificación.
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La CEPRE-UNAS y las encuestas realizadas, se ha expresado recurrentemente cerca de 4
factores determinantes que será necesario enfrentar en el PEI UNAS: 2013-2021.
1. Bajo nivel educativo del ingresante a la universidad y aumento de la exigencia del
Centro Preuniversitario. Propuestas sobre el “ciclo 0” demuestran que se requiere una
nivelación y aumento de la preparación y también de la responsabilidad del estudiante
hacia su permanente preparación y entrega al proceso.
2. Responsabilidad del docente y su focalización para lograr cambio de actitud de los
alumnos en busca de la excelencia.
3. Los servicios académicos no cuentan con la calidad y actualización de acuerdo a los
estándares requeridos. Los accesos a las fuentes de información son bastante limitados
para docentes, alumnos y egresados; debilitándose la relación entre la institución y la
articulación en el mundo laboral.
4. Carencia de mecanismos de monitoreo, evaluación, autoevaluación y el desarrollo de
capacidades cognitivas y afectivas en todos los niveles de la universidad. Casi la
totalidad de los entrevistados han reconocido la necesidad de reconocimiento por
meritocracia,
4.3.8. Biblioteca y Laboratorios desactualizados
Esta debilidad que presenta la universidad con respecto al servicio bibliotecario, se
manifiesta en el bajo porcentaje de uso de los servicios bibliotecarios, que representa en
62% de la corporación universitaria y el 38% de los alumnos hacen uso del servicio, de los
cuales el índice de visitas/alumno/mes a la biblioteca se encuentran por debajo de 10 y la
solicitud de libros es aún más reducida. También se ha constatado que las ediciones de
mayor demanda son los libros básicos y los libros de carreras representan un mínimo uso
en la biblioteca. Otro factor también es la falta del hábito de la lectura “Según un estudio
realizado por el Programa Internacional de Evaluación de Estudiantes (PISA, por sus siglas
en inglés), para la Unesco y la Organización para la Cooperación y el Desarrollo (OCDE),
algunos países latinoamericanos se encuentran muy rezagados en lectura, matemáticas y
ciencias, y el Perú se encuentra en la cola de la lista”. De acuerdo con el informe, más del
80% de los alumnos peruanos presentan un desempeño que se ubica dentro del nivel 1.
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No obstante, de ellos, el 54% está por debajo de esa escala. "Estos alumnos tropiezan con
serias dificultades para utilizar la lectura como instrumento que les permitirá progresar e
incrementar sus conocimientos y competencias en otros ámbitos". A dicho problema no
está ajena la universidad y se ha visto la disminución en la frecuencia de uso de los
servicios bibliotecarios. La UNAS no cuenta con un bibliotecólogo permanente, para que
facilite la mejora del servicio.
En cuanto a los laboratorios, se han señalado grandes deficiencias de cantidad y calidad de
equipos y materiales para el desarrollo de prácticas que puedan reforzar los
conocimientos teóricos adquiridos. Hay opiniones concordantes sobre la urgencia de
implementar y certificar los laboratorios para ponerlos al alcance de las instituciones
públicas y privadas de la región.
4.3.9. Imagen y credibilidad por la comunidad local y regional
La débil imagen institucional encuentra sus raíces en una carente acción corporativa
(corporación universitaria) de sus miembros y falta de estrategias de capitalización de
experiencias de investigación en forma sistemática y sostenida. En el análisis de las causas
del conflicto, aparece recurrente la incapacidad para el establecimiento de líneas de
investigación a pesar de que desde hace más de una década aparecen propuestas
reiterativas en los planes y programas de la UNAS.
En este lapso, la UNAS ha perdido posicionamiento y protagonismo para la transferencia
tecnología con eficiencia y eficacia en los sectores productivos; factor que trae como
consecuencia una baja demanda de los egresados al mundo laboral en la región.
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4.3.10. Otros conflictos secundarios
Limitada implementación de un plan de fomento de la investigación individual y/o
grupal para los docentes del pregrado
La UNAS debe definir las líneas de investigación en la universidad (así como la inclusión de
un Plan de Investigación en el Plan Estratégico Institucional) y la conformación de grupos
de investigación para cada línea conformados por los docentes del pregrado
(principalmente docentes asociados y principales), quienes, de acuerdo con el Estatuto
Universitario, tienen una asignación de 10 horas semanales para dedicarlas
exclusivamente a la investigación y están obligados a presentar reportes anuales de sus
investigaciones. El objetivo de esta intervención es colocar esta producción de
investigación con las líneas que requiere potenciar la universidad. La intervención también
incluye el establecimiento de convenios con entidades nacionales o internacionales de
prestigio académico para impulsar que las investigaciones realizadas por los grupos de
docentes sean publicadas en revistas indexadas o que puedan desembocar en la
generación de una patente en el caso de la investigación aplicada, con el fin de
incrementar la producción de investigación de la universidad. Finalmente, la intervención
también incluye talleres de motivación y cursos en metodologías de investigación, así
como la difusión de información a los grupos de investigación sobre la existencia de un
Fondo Concursable para financiar investigaciones (fondo que es parte del
programa/producto investigación científica y tecnológica que han formulado algunas
universidades).
Deficiente fortalecimiento de capacidades de los docentes en metodologías de
enseñanza para la educación superior y uso de tecnologías actuales
La UNAS, no incluye diplomados o maestrías en pedagogía y didáctica para la educación
superior, talleres o cursos de manejo de tecnologías de información, así como pasantías en
empresas o instituciones nacionales e internacionales para complementar la experiencia
laboral de los docentes en sus respectivas especialidades.
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Revisión y actualización periódica de la estructura curricular en la UNAS
La débil intervención no facilita la implementación de estudios de mercado (o de demanda
social) para las carreras que brindan la universidad. Los resultados de estos estudios deben
alimentar las jornadas de actualización curricular que llevan a cabo cada año las
universidades para revisar las mallas curriculares e implementar cambios ya sea en la
estructura curricular o en algunos contenidos específicos. La intervención también implica
potenciar los Comités de Actualización Curricular con especialistas externos en currículo y
grupos de interés (empresas o instituciones, egresados) para generar un proceso de
retroalimentación entre el sector productivo y las universidades.
4.4. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
El Análisis DAFO, también conocido como Matriz ó Análisis "DOFA" o también llamado en
algunos países "FODA", o en inglés SWOT, es una metodología de estudio de la situación
competitiva de la UNAS en su entorno (situación externa) y de las características internas
(situación interna) de la misma, a efectos de determinar las Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas. La situación interna se compone de dos factores controlables:
fortalezas y debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no
controlables: oportunidades y amenazas. Dicha metodología es la herramienta estratégica
por excelencia más utilizada para conocer la situación real en que se encuentra la UNAS.
Se ha realizado el análisis estratégico en el taller de diagnóstico con aplicación de la
Metodología FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
4.4.1. Variables del FODA
Las variables identificadas a continuación, han sido priorizadas por los equipos de trabajo,
teniendo especial cuidado en mantener un equilibrio en el orden de prioridad
(Investigación, enseñanza, extensión-proyección, gestión institucional y servicios de apoyo
a la formación profesional) al momento de la sistematización de resultados. Estas
variables, con la justificación cuantitativa y cualitativa en la sección anterior, han permitido
identificar los elementos de la visión de desarrollo y las principales acciones estratégicas
que deberá implementar la UNAS para llegar a ella.
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Tabla 1: Identificación y Priorización de las Variables de mayor incidencia (FODA)
Investigación:
Consejo de Investigación de la UNAS-CIUNAS.
Proyectos nacionales e internacionales para
investigación.
Unidades experimentales, jardín botánico y
BRUNAS.
Investigación en productos bandera (cacao,
café, papaya, palma).
Enseñanza:
Infraestructura física.
Porcentaje significativo de docentes con
pos-grado en la especialidad.
EPG con especialización en temas
amazónicos.
Centro de idiomas.
FORTALEZAS
Gestión institucional:
Recursos financieros de diversas fuentes.
Existencia de convenios interinstitucionales.
Extensión y Proyección:
Unidades de imagen institucional.
Asistencia técnica a comunidades.
Campo ferial.
CEPRE UNAS.
Carencia de equipos multidisciplinarios.
Fundación estratégica de la UNAS
FUNDESA.
Servicios de apoyo a la formación profesional:
Existencia de servicios estudiantiles (comedor, residencia, atención en salud básica, otros).
Existencia de centros de producción.
Unidades de transporte moderno.
Existencia de infraestructura deportiva.
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OPORTUNIDADES
Enseñanza:
Laboratorios Naturales.
Aprovechamiento de tecnología de la
información.
Capital humano especializado en las
instituciones públicas y privadas del entorno.
Convenios interinstitucionales.
Mercado potencial de estudiantes nivel
secundario.
Investigación:
Mercado creciente de mercados verdes.
Espacios de investigación y desarrollo en
áreas naturales y de mercado.
Financiamiento interno y externo,
FINCYT – FIDECON.
Estabilidad macroeconómica en el país.
Extensión y Proyección:
Presencia de organizaciones de base.
Estabilidad social de la zona.
Presencia de instituciones financieras
nacionales e internacionales.
Ubicación geoestratégica.
Gestión institucional:
Desarrollo de corredores viales
(Interoceánica).
Instituciones cooperantes.
Presencia de egresados en cargos a nivel
nacional e internacional.
Servicios de apoyo a la formación profesional:
Convenio de cooperación interinstitucional UFAC – UNAS.
Articulación de la UNAS al CRI Amazónico.
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Extensión y Proyección.
Inexistencia de un plan de extensión y
proyección universitaria concertado.
Incumplimiento de la labor docente en
extensión y proyección.
Inadecuada articulación extensionista-docente
Falta de equipamiento para extensión y
proyección.
Extensionistas con limitada preparación para
hacer su labor de extensión y proyección.
Gestión Institucional.
Falta de seguimiento y evaluación de los
planes estratégicos y operativos.
Currículo vitae desactualizado de
docentes y trabajadores.
Escaso adecuamiento de la ejecución
presupuestal con el plan estratégico.
Escaso involucramiento y compromiso
por parte de las autoridades,
funcionarios y jefes.
Incumplimiento del reglamento de
estudios.
Investigación:
Incumplimiento de las líneas de
investigación.
Falta de monitoreo de trabajos de
investigación.
Inadecuada organización para la
promoción de las investigaciones.
Baja calidad de las investigaciones.
Inexistencia de una revista científica.
Carencia de políticas para promover la
investigación en pregrado.
Inexistencia de publicaciones
electrónicas de las investigaciones.
Desinterés del jurado de tesis
Desconocimiento de los protocolos de
investigación.
DEBILIDADES
Enseñanza:
Planes curriculares no adecuados a las
exigencias de los estándares de calidad en
educación superior.
Limitada flexibilidad de cátedra para el dictado
de materias.
Inexistencia de un plan de capacitación
docente.
Inmoralidad y corrupción en el manejo de
notas.
Deficiencia del sistema de información virtual.
Escaso equipamiento de laboratorios de
especialidad.
Deficiencia en la actualización de contenidos
del curso a dictarse.
Inadecuada metodología de enseñanza
aprendizaje y evaluación.
Incumplimiento del plan curricular.
Inoportuna contratación de docentes.
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Gestión institucional
Normatividad que obstaculiza el uso y
posibilidad de incremento de presupuesto.
Políticas inadecuadas que enlacen estado,
sociedad, empresa.
Servicios de apoyo a la formación profesional.
Presencia latente de invasión de los predios de
la UNAS por el crecimiento de la población.
AMENAZAS
Enseñanza.
Débil formación escolar de estudiantes
ingresantes a las carreras
profesionales.
Extensión y Proyección.
Incremento de Universidades en la
localidad.
Investigación.
Crisis económica mundial.
Insuficiente inversión en investigación.
Cambio climático.
Escasa capacitación a la comunidad.
Escasa inclusión de alumnos en la extensión y
proyección.
Falta implementar un reglamento de extensión
y proyección.
Desconocimiento de los indicadores de gestión universitario.
Deficientes procesos de gestión administrativa.
Deficiencia en la asignación de cargos administrativos.
Falta de prospección y visión institucional.
Deficiencia en la evaluación de necesidades.
Deficiente control de la labor docente y administrativa.
Servicios de apoyo a la formación profesional:
Deficiente atención del comedor.
Deficiente servicios de los internados.
Deficiente servicios de agua potable.
Centros de producción en pérdidas económicas.
Inexistencia de bancos de proyectos.
Aulas inadecuadas para el sistema de
enseñanza-aprendizaje.
Deficiente implementación de las oficinas
administrativas.
Escasa firma de convenios para realizar
prácticas pre profesionales.
Falta de capacitación en temas de
investigación para el docente.
Falta de capacitación en gestión
institucional.
Falta de monitoreo de convenios.
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4.4.2. Análisis prospectivo de las variables a través de MIC – MAC.
En el cuadro 19, se muestra la lista de variables estructurales de la Universidad Nacional
Agraria de la Selva, que distingue cuatro características de identificación para cada uno:
Número de la variable, nombre de la variable, nombre abreviado y dimensión estratégica a
la que pertenece la variable. Posteriormente, serán trasladadas a la Matriz de Impactos
Cruzados, donde se analiza las influencias directas entre cada uno de las variables, para
luego extraer e identificar las variables claves, determinantes y objetivos, para el
razonable planteamiento de estrategias.
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Cuadro 19: Lista de variables estructurales de la UNAS.
N° Long label Short label Theme
1 Consejo de Investigación de la UNAS-CIUNAS CIUNAS_F INVESTIGACION
2 Proyectos nacionales e internacionales para investigación. PYTO NI_F INVESTIGACION
3 Unidades experimentales, jardín botánico y BRUNAS. UND_EXP_F INVESTIGACION
4 Investigación en productos bandera (cacao, café, papaya, palma). INV_CCPP_F INVESTIGACION
5 Infraestructura física. INFRA_F ENSEÑANZA
6 Porcentaje significativo de docentes pos grado en la especialidad DOC_CAP_F ENSEÑANZA
7 EPG con especialización en temas amazónicos EPG_AMAZ_F ENSEÑANZA
8 Centro de idiomas CEN_IDIO_F ENSEÑANZA
9 Recursos financieros de diversas fuentes. REC_FIN_F GESTIÓN INSTITUCIONAL
10 Existencia de convenios interinstitucionales. CONV_INT_F GESTIÓN INSTITUCIONAL
11 Fundación estratégica de la UNAS FUNDESA. FUNDESA_F EXTENSIÓN Y PROYECCION
12 Existencia de servicios estudiantiles (comedor, residencia, atención en salud básica, otros). SERV_EST_F SERVICIO DE APOYO A LA FORMACIÓN PROFESIONAL
13 Existencia de centros de producción. CEN_PROD_F SERVICIO DE APOYO A LA FORMACIÓN PROFESIONAL
14 Unidades de transporte moderno. TRAS_MOD_F SERVICIO DE APOYO A LA FORMACIÓN PROFESIONAL
15 Existencia de infraestructura deportiva. INF_DEPO_F SERVICIO DE APOYO A LA FORMACIÓN PROFESIONAL
16 Laboratorios Naturales. LAB_NAT_O ENSEÑANZA
17 Capital humano especializado en las instituciones públicas y privadas del entorno. KH_INSTI_O ENSEÑANZA
18 Existencia TLC con Asia-Europa.America Latina. EXI_TLC�_O ENSEÑANZA
19 Existencia de tecnologías de la información y comunicación disponibles. EXI_TIC_O ENSEÑANZA
20 Mercado creciente de mercados verdes MCDO_VER_O INVESTIGACION
21 Estabilidad macroeconómica en el Pais. EST_MACR_O INVESTIGACION
22 Financiamiento interno y externo - Fincyt- Fidecon. FINA_INE_O INVESTIGACION
23 Presencia de organizaciones de base. ORG_BASE_O EXTENSIÓN Y PROYECCION
24 Estabilidad social de la zona EST_SOC_O EXTENSIÓN Y PROYECCION
25 Presencia de instituciones financieras nacionales e internacionales. INST_FIN_O EXTENSIÓN Y PROYECCION
26 Ubicación geoestratégica UBIC_GEO_O EXTENSIÓN Y PROYECCION
27 Desarrollo de Corredores viales (Interoceánica) INTEROCE_O GESTIÓN INSTITUCIONAL
28 Presencia de egresados en cargos a nivel internacional e internacional. EGR_CAR_O GESTIÓN INSTITUCIONAL
29 Articulación de la UNAS al CRI Amazónico. ARTI_CRI_O SERVICIO DE APOYO A LA FORMACIÓN PROFESIONAL
30 Planes curriculares no adecuados a las exigencias de los estándares de calidad en educación superior.PLA_CURR_D ENSEÑANZA
31 Limitada flexibilidad de cátedra para el dictado de materias. FLEX_CAT_D ENSEÑANZA
32 Inexistencia de un plan de capacitación docente. PLAN_CAP_D ENSEÑANZA
33 Inmoralidad y corrupción en el manejo de notas. INM_NOTA_D ENSEÑANZA
34 Deficiencia del sistema de información virtual DEF_SIST_D ENSEÑANZA
35 Escaso equipamiento de laboratorios de especialidad. EQU_LABO_D ENSEÑANZA
36 Deficiencia en la actualización de contenidos del curso a dictarse ACTU_CUR_D ENSEÑANZA
37 Inadecuada metodología de enseñanza aprendizaje y evaluación. METO_ENS_D ENSEÑANZA
38 Incumplimiento del plan curricular. PLAN_CUR_D ENSEÑANZA
39 Inoportuna contratación de docentes. CONT_DOC_D ENSEÑANZA
40 Incumplimiento de las líneas de investigación. LINE_INV_D INVESTIGACION
41 Falta de monitoreo de trabajos de investigación. MONI_INV_D INVESTIGACION
42 Inadecuada organización para la promoción de las investigaciones. PROM_INV_D INVESTIGACION
43 Baja calidad de las investigaciones CALI_INV_D INVESTIGACION
44 Inexistencia de una revista científica. REV_CIEN_D INVESTIGACION
45 Carencia de políticas para promover la investigación en pregrado. POLI_INV_D INVESTIGACION
46 Inexistencia de publicaciones electrónicas de las investigaciones. PU_EL_IN_D INVESTIGACION
47 Desinterés del jurado de tesis JURA_TES_D INVESTIGACION
48 Desconocimiento de los protocolos de investigación PROT_INV_D INVESTIGACION
49 Inexistencia de un plan de extensión y proyección universitaria concertado. PLAN_EyP_D EXTENSIÓN Y PROYECCION
50 Incumplimiento de la labor docente en extensión y proyección. LAB_D_EP_D EXTENSIÓN Y PROYECCION
51 Inadecuada articulación extensionista-docente ART:EXyD_D EXTENSIÓN Y PROYECCION
52 Deficiente equipamiento para extensión y proyección. EQ_EX_PR_D EXTENSIÓN Y PROYECCION
53 Extensionistas con limitada preparación para hacer su labor de extensión y proyección. PRE_EXT_D EXTENSIÓN Y PROYECCION
54 Escasa inclusión de alumnos en la extensión y proyección INC_ALUM_D EXTENSIÓN Y PROYECCION
55 Inexistencia de un sistema de gestión de la extensión y proyección SISG_EyP_D EXTENSIÓN Y PROYECCION
56 Inadecuado seguimiento y evaluación de los planes estratégicos y operativos. EV_PEIyO_D GESTIÓN INSTITUCIONAL
57 Currículo vitae desactualizado de docentes y trabajadores. CV_DO_TR_D GESTIÓN INSTITUCIONAL
58 Escaso adecuamiento de la ejecución presupuestal con el plan estratégico. EJFI_PEI_D GESTIÓN INSTITUCIONAL
59 Escaso involucramiento y compromiso por parte de las autoridades, funcionarios y jefes. INV_COM_D GESTIÓN INSTITUCIONAL
60 Incumplimiento del reglamento de estudios. REGL_EST_D GESTIÓN INSTITUCIONAL
61 Deficiencia en la asignación de cargos administrativos. ASIG_CAR_D GESTIÓN INSTITUCIONAL
62 Deficiente control de la labor docente y administrativa CONT_LAB_D GESTIÓN INSTITUCIONAL
63 Escasa firma y ejecución de convenios para realizar prácticas pre profesionales CONV_PRA_D GESTIÓN INSTITUCIONAL
64 Escasa capacitación en temas de investigación para el docente CAP_INV_D GESTIÓN INSTITUCIONAL
65 Deficientes servicios de comedor, internado, agua potable. SERV_CIA_D SERVICIO DE APOYO A LA FORMACIÓN PROFESIONAL
66 Centros de producción en pérdidas económicas CENT_PRO_D SERVICIO DE APOYO A LA FORMACIÓN PROFESIONAL
67 Inexistencia de bancos de proyectos. BCO_PYTO_D SERVICIO DE APOYO A LA FORMACIÓN PROFESIONAL
68 Aulas inadecuadas para el sistema de enseñanza-aprendizaje. AULA_INA_D SERVICIO DE APOYO A LA FORMACIÓN PROFESIONAL
69 Normatividad que obstaculiza el uso y posibilidad de incremento de presupuesto. NORM_PRE_A GESTIÓN INSTITUCIONAL
70 Políticas inadecuadas que enlacen estado, sociedad, empresa. POLI_ENL_A GESTIÓN INSTITUCIONAL
71 Débil formación escolar de estudiantes ingresantes a las carreras profesionales FORM_ESC_A ENSEÑANZA
72 Incremento de Universidades en la localidad INC_UNIV_A EXTENSIÓN Y PROYECCION
73 Insuficiente inversión en investigación. INVER_IN_A INVESTIGACION
74 Cambio climático. CAM_CLIM_A INVESTIGACION
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Gráfico 26: Mapa de influencia directa de las variables de la UNAS.
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Gráfico 27: Mapa de influencia/dependencia directa de las variables de la UNAS.
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5.1 Visión y Desarrollo al 2021
5.1.1 Declaración y significado de la Visión.
El proceso de planeamiento ha requerido la participación y pertinencia de las Facultades y
EPG. Según las líneas estratégicas, se ha identificado los objetivos estratégicos, estrategias
de intervención, acciones y también los programas y proyectos que asegurarán el
cumplimiento de las metas según la exigencia de la calidad educativa del nivel
universitario.
Elementos de la Visión:
V. DIRECCIONAMIENTO Y DESARROLLO
V I S I Ó N
UNAS AL 2021: Institución universitaria líder e innovadora en
la formación de profesionales, con valores y estándares de
calidad, comprometida con la biodiversidad y la gestión
integral para el desarrollo sostenible del país y el mundo.
Innovación de la metodología de enseñanza – aprendizaje y evaluación.
Innovación de Planes curriculares.
Modernización de laboratorios.
Eficiencia en la gestión
administrativa y
académica.
Organización y promoción de la investigación.
Investigación y desarrollo
tecnológico de alta calidad.
Extensión, proyección y gestión universitaria.
Desarrollo productivo local y regional.
Cultura y valores
ELEMENTOS
DE LA VISIÓN
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5.1.2 Indicadores de la Visión.
Institución universitaria líder e innovadora en la formación de profesionales.
La UNAS líder en la Amazonia y en todo el país como una institución universitaria
innovadora en la formación de profesionales, generando investigación científica y
tecnológica de calidad, generando conocimientos con valor y uso práctico.
La Universidad Nacional Agraria de la Selva ha comprendido que el aprovechamiento del
conocimiento científico es ponerlo al servicio del desarrollo de la región, el país y de la
humanidad, concibiendo la belleza científica como una verdad sin fronteras, si y solo sí es
adquirida rigurosamente. Dicho de otra forma, utilizar el conocimiento científico para
mejorar el estándar de vida de la población en su conjunto.
La responsabilidad de la universidad es la formación de cuadros preparados en áreas
científicas y de desarrollo social. Es este el objeto más visible de la actividad universitaria,
que juega el papel clave en el desarrollo competitivo de los alumnos en la actual sociedad
del conocimiento.
VISIÓN
UNAS AL 2021: Institución
universitaria líder e innovadora
en la formación de
profesionales, con valores y
estándares de calidad,
comprometida con la
biodiversidad y la gestión
integral para el desarrollo
sostenible del país y el mundo.
INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA
LIDER E INNOVADORA EN LA
FORMACIÓN DE PROFESIONALES.
PROFESIONALES CON VALORES Y ESTANDARES DE CALIDAD.
COMPROMISO CON LA
BIODIVERSIDAD Y LA GESTIÓN
INTEGRAL PARA EL DESARROLLO
SOSTENIBLE DEL PAÍS Y EL
MUNDO.
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Profesionales con valores y estándares de calidad.
La UNAS es propicio para la formación de profesionales que deben estar enmarcados en
un contexto de valores, principios, aptitudes y destrezas. Este contexto, permitirá que la
sociedad reconozca al profesional unasino por el papel que desempeña en el desarrolla de
la región, captando la confianza y el respeto de la sociedad.
Compromiso con la biodiversidad y la gestión integral para el desarrollo sostenible
del país y el mundo.
La prioridad general de la UNAS está orientada al aprovechamiento de la biodiversidad de
forma sostenible, mediante el desarrollo de capacidades comprometido con el manejo de
los recursos para beneficio de la comunidad académica, científica, local y nacional. Las
prioridades específicas están orientados al manejo y uso de la biodiversidad como una
alternativa para el uso de los ecosistemas sin destruirlos, con prioridad para importantes
áreas que aún no han sido intervenidas para diversos fines; tales como desarrollar
capacidad científica y tecnológica a nivel local, regional y nacional; concertar políticas,
estrategias y acuerdos para afrontar el avance de los países industrializados por la
posesión de los recursos de la biodiversidad; y orientar el aprovechamiento de la
biodiversidad para beneficio prioritario de los pobladores locales.
5.2 Misión
5.2.1 Declaración de la Misión.
M I S I Ó N
La UNAS es una institución especializada en la formación de
profesionales de reconocido nivel académico, capacidad de
gestión, compromiso social y ambiental; genera y transfiere
conocimientos logrados de la investigación básica y aplicada
para el desarrollo sostenible de la Amazonía, mejorando la
calidad de vida de la sociedad.
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7
5.2.2 Indicadores de gestión de la Misión.
Institución especializada.
La UNAS es consciente que en los próximos años debe obtener el reconocimiento formal
en la formación de las carreras profesionales, otorgada por el estado a través del órgano
operador correspondiente, de acuerdo al informe de evaluación externa emitida por la
entidad evaluadora, debidamente autorizada, de acuerdo con las normas vigentes.
Profesionales de reconocido nivel académico, capacidad de gestión, compromiso
social y ambiental.
La UNAS debe comprender que es una institución especializada en la formación de
profesionales líderes, proactivos, innovadores, competitivos, con capacidad de gestión,
compromiso social y ambiental. Genera y aplica conocimientos obtenidos de la
investigación básica y aplicada para el desarrollo sostenible de la región y el país.
Así mismo, los profesionales de la UNAS deben tener la capacidad de proporcionar las
herramientas y técnicas que permitan tomar dediciones inteligentes, sustentables y justas
ante los múltiples problemas que aqueja a la sociedad.
Por otro lado, se entiende que la capacidad de gestión es un proceso utilizado para
gestionar las tecnologías de la información. El objetivo es asegurar que cumplan los
requisitos presentes y futuros de la institución con unos costes asumibles.
4. DESARROLLO SOSTENIBLE DE LA AMAZONÍA, MEJORANDO LA CALIDAD DE VIDA DE LA
SOCIEDAD.
1. INSTITUCIÓN ESPECIALIZADA
2. PROFESIONALES DE RECONOCIDO NIVEL
ACADÉMICO, CAPACIDAD DE
GESTIÓN, COMPROMISO SOCIAL
Y AMBIENTAL
3. GENERA Y TRANSFIERE
CONOCIMIENTOS
LOGRADOS DE LA
INVESTIGACIÓN BÁSICA Y
APLICADA.
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Las autoridades deben aumentar sus capacidades de liderazgo y gestión para responder
con eficacia y eficiencia las exigencias institucionales. Por otro lado, es indispensable la
participación con deberes y derechos para respetar y hacer respetar los acuerdos
institucionales.
Genera y transfiere conocimientos logrados de la investigación básica y aplicada
Es indispensable cultivar el espíritu de investigación científica y tecnológica básica y
aplicada, con un verdadero compromiso en lo profesional, ético y estético hasta encontrar
soluciones a los problemas reales de la colectividad. Sólo así se podrá cumplir la
importante Misión de la UNAS y obtener el reconocimiento de la comunidad a la que va
dirigida.
La verdadera investigación no culmina con un informe o documento, sino que se proyecta
para encontrar nuevos objetos de investigación y búsqueda permanente. El flujo más
importante hacia el exterior se materializa con la transferencia tecnológica, mientras que
el flujo hacia el interior es ejercido por las demandas institucionales, de asociaciones de
productores, de técnicos independientes y en general de las familias. Ambos flujos se
retroalimentan y desarrollan mutuamente. La UNAS se fortalece mucho más cuando da
más.
Desarrollo sostenible de la amazonia.
El desarrollo sostenible de la Amazonía es parte del principio y fin de los programas y
proyectos de la UNAS. Los diferentes niveles de gobierno, instituciones públicas y privadas,
comunidades indígenas tienen estos propósitos y objetivos, pero la UNAS está llamada a
aglutinar todos los saberes y dar las pautas de los modelos de desarrollo con el concurso
de la ciencia y la tecnología que profesa.
Mejorar la calidad de vida de la sociedad.
Como institución está comprometido en mejorar el bienestar social general de individuos y
sociedades. Mediante la formación de profesionales que aporten al desarrollo del país, se
mejorará la calidad de vida que se expresa en el bienestar, felicidad y satisfacción de un
individuo que le otorga a éste cierta capacidad de actuación, funcionamiento y/o
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sensación positiva de su vida. Su realización es muy subjetiva, ya que se ve directamente
influida por la personalidad y el entorno en el que vive y se desarrolla el individuo.
5.3 Valores y principios institucionales
5.3.1 Valores
Mediante los talleres de planeamiento se ha reconocido los siguientes valores en los que
se enmarcarán los programas y proyectos del presente PLAN.
Excelencia Académica.
Formar humanistas, científicos, profesionales y técnicos de alto nivel académico y
competencia profesional, dotados de una mentalidad inquisitiva y creadora y una actitud
proactiva frente a la institución y a la realidad nacional, comprometidos en servir a la
sociedad, contribuyendo así al adelanto científico y tecnológico requerido para el
desarrollo del país.
Compromiso con la Calidad.
Interiorizar y aplicar criterios que corresponden a un compromiso con la calidad científica,
académica y administrativa.
V
A
L
O
R
E
S
Excelencia académica
Compromiso con la calidad
Identidad (cultura organizacional)
Solidaridad (responsabilidad)
Iniciativa/Creatividad/Innovación. Honestidad y Transparencia.
Responsabilidad Social, Ambiental y Compromiso con el Desarrollo.
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Identidad (cultura organizacional).
Todo miembro de la comunidad universitaria, es una célula fundamental de la Institución
y, en consecuencia, debe sentirse parte de la UNAS, identificarse con esta, respetarla,
defenderla y hacer todo lo posible para enriquecer su prestigio en cualquier circunstancia
fuera y dentro de la Universidad.
La cultura organizacional debe ser demostrada con una actitud mental positiva en las
críticas y propuestas siempre con compromiso de mejora institucional, aportando todo el
potencial personal y cumplir y hacer cumplir los principios y objetivos de la UNAS.
Solidaridad (responsabilidad)
Significa que los miembros de la comunidad universitaria han optado por privilegiar la
unión, ayuda mutua y empatía, buscando siempre el beneficio de los más desfavorecidos
sobre el beneficio personal. Se ha considerado la solidaridad como la responsabilidad
suprema del miembro de la comunidad Universitaria, dispuesto siempre a la cooperación
de las personas, de proyectos y de logros.
Iniciativa/Creatividad/Innovación.
Buscar nuevas y mejores formas de hacer las cosas con el aporte de ideas, en forma
oportuna, con el fin de anticiparse a los cambios, resolver situaciones no previstas y darles
valor agregado a los productos y servicios que brinda la UNAS.
Honestidad y Transparencia.
Forma de vivir congruente entre lo que se piensa y la conducta que se observa hacia el
prójimo, que junto a la justicia, exige en dar a cada quien lo que le es debido.
Responsabilidad Social, Ambiental y Compromiso con el Desarrollo.
Materializada principalmente por la aspiración de contribuir significativamente al
desarrollo del país, con preocupación por la movilidad social, el cuidado y protección del
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medio ambiente y el buen uso de los recursos públicos; comprometidos con el desarrollo
de la región y del país.
5.3.2 Principios de la UNAS
Eficiencia.
Brinda calidad en cada una de las funciones a su cargo, procurando obtener un servicio solido y permanente.
Justicia.
Es un nivel que se desea alcanzar y está vinculado estrictamente al valor del bien común. Incluye la justicia legal, la social y la internacional, así como también, la esfera individual de la justicia distributiva.
Libertada. La Libertad se ejerce de acuerdo con los principios fundamentales que nacen en la conciencia, en la familia y en la sociedad;
es ahí dónde este valor se orienta, forma, educa y respalda, forjando personas íntegras.
Igualdad. Principio jurídico por el cual se reconoce a todos los ciudadanos, sin distinción de clase, raza o religión, capacidad para los mismos derechos. En un sistema democrático se pretende que la igualdad responda a criterios de proporcionalidad, equidad, mérito y acceso a las mismas oportunidades.
Tolerancia.
Significa que aceptamos con respeto a las personas aunque se tenga una opinión diferente. La tolerancia significa que no debemos usar la fuerza para imponer nuestras opciones a los otros, sino que expresamos el respeto a su dignidad recurriendo al diálogo y al trato fraternal para zanjar las diferencias.
Respeto.
Es establecer hasta dónde llegan nuestras posibilidades de hacer o no hacer, y dónde comienzan las posibilidades de los demás. Las leyes y reglamentos establecen las reglas básicas de lo que debemos respetar.
Veracidad.
Se expresa con autenticidad en las
relaciones funcionales con todos
los miembros de la institución y
con la ciudadanía, y contribuye al
esclarecimiento de los hechos.
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5.4 Postura estratégica
La Universidad Nacional Agraria de la Selva es una institución que forma profesionales con
valores y estándares de calidad; enfatiza el liderazgo del cambio en los aspectos
económicos, sociales, ambientales e institucionales, que coadyuven al Desarrollo
Sostenible de la región y del país. De tal manera, la universidad indistintamente mejorará
la calidad de vida de la población en su conjunto, priorizando desde lo más hacia los
menos vulnerables de su ámbito de influencia, a través de la dación de conocimientos en
ciencia y tecnología propicios para el desarrollo de la estructura productiva.
UNAS LIDERANDO EL CAMBIO Y MEJORANDO LA
CALIDAD DE VIDA
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6.1 Mapa de procesos UNAS
El mapa de procesos de la Universidad Nacional Agraria de la Selva, describe de manera
pertinente las actividades de Planeamiento, autoevaluación, mejora continua de la gestión
de la calidad de la educación, como bases para impulsar el direccionamiento estratégico
de la institución, previa identificación de las necesidades y requisitos de Stakes Holders ó
Grupos de Interés. Sin embargo es responsabilidad de la Alta Dirección asegurar los
recursos necesarios para la operativización de la formación profesional, la investigación, la
extensión universitaria y proyección social los cuales son apoyados por los procesos de
apoyo a la formación profesional, que funcionan de manera sistémica para buscar la
satisfacción de los grupos de interés.
Gráfico 28: Mapa de procesos de la UNAS
Nec
esid
ades
y r
equ
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tos
de
los
Gru
po
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teré
s
PROCESOS MISIONALES
FORMACIÓNPROFESIONAL
INVESTIGACIÓN-DESARROLLO-INNOVACIÓN
EXTENSIÓN Y PROYECCIÓN
SOCIAL
PROCESOS ESTRATÉGICOS
PLANEAMIENTO INSTITUCIONAL
GESTIÓN DE LA CALIDAD ACADEMICA
GESTIÓN DE INFORMACION Y COMUNICACION
Sati
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rup
os
de
Inte
rés
PROCESOS DE APOYO
GESTIÓN DERECURSOSHUMANOS
GESTIÓN DEL BIENESTAR
UNIVERSITARIO
GESTIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA Y
EQUIPAMIENTO
GESTIÓN DERECURSOS
ECONÓMICOS YFINANCIEROS
GRUPOS DE INTERÉS
GESTIÓN DE LOSSERVICIOSACADÉMICOS
Y TECNOLÓGICOS
VI. OBJETIVOS Y ALINEAMIENTO
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6.2 Ejes, objetivos y estrategias
ENSEÑANZA
Desarrollar un
modelo educativo
de calidad que
integre el
aprendizaje, la
investigación, la
extensión y
proyección social.
Mejorar la calidad de la
enseñanza – aprendizaje.
Capacitación permanente en sus
funciones de las carreras profesionales.
OBJETIVO ESTRATÉGICO
ESTRATEGIAS
Establecer mecanismos de supervisión y evaluación docente.
Implementar una política de incentivos por méritos académicos.
Estudio de la demanda social en función a los problemas del grupo de interés. Evaluación permanente del cumplimiento
de los indicadores del currículo por
competencias.
Capacitación en estrategias de enseñanza aprendizaje orientada en la formación por competencias (ABP, casuística, aprendizaje basa en proyectos, clase magistral, otros). Evaluación de la satisfacción de la aplicación de las estrategias enseñanza – aprendizaje.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Reformular y actualizar
las estructuras
curriculares por
competencias.
Implementar un modelo
pedagógico de
enseñanza aprendizaje
para fortalecer las
competencias.
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ENSEÑANZA
Desarrollar un
modelo educativo
de calidad que
integre el
aprendizaje, la
investigación, la
extensión y
proyección social.
Implementar un ciclo propedéutico para selección de los ingresantes.
OBJETIVO ESTRATÉGICO
ESTRATEGIAS
Implementar un mecanismo de examen diferenciado a postulantes.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Desarrollar un sistema
de selección y acceso de
estudiantes de acuerdo
al perfil de la carrera
profesional.
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INV
ESTI
GA
CIÓ
N Mejorar y
promover la
calidad y
productividad de
la investigación
científica,
tecnológica e
innovadora
orientada al
desarrollo
sostenible.
Crear el vicerrectorado de investigación. Elaborar la propuesta técnica de creación del vicerrectorado de investigación.
OBJETIVO ESTRATÉGICO
ESTRATEGIAS
Aprobación de la propuesta técnica por asamblea universitaria. Elaborar un proyecto de inversión para la construcción, implementación y capacitación del vicerrectorado de investigación. Diseñar e implementar el sistema de gestión de calidad con énfasis en la investigación. Implementar un incentivo por producción intelectual acreditada. Reglamentar y promover tesis con investigaciones multidisciplinarias y multiautores.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Asegurar la mejora continua de la
producción científica y tecnológica.
Reglamentar y promover la categorización del docente investigador. Implementar mesas de trabajo de discusión científica y tecnológica con los grupos de interés.
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INV
ESTI
GA
CIÓ
N Mejorar y
promover la
calidad y
productividad de
la investigación
científica,
tecnológica e
innovadora
orientada al
desarrollo
sostenible.
Incluir las líneas de investigación en el proceso de la investigación formativa.
OBJETIVO ESTRATÉGICO
ESTRATEGIAS
Conformación de redes de investigadores inter y trans institucional.
Formar equipos de trabajo para formular propuestas de proyectos con financiamiento interno y externo. Establecer alianzas estratégicas estado - universidad – empresa. Certificar laboratorios especializados.
Implementar programas de capacitación en metodologías de investigación científica, tecnológica e innovación.
Capacitación en programas de desarrollo de publicaciones, patentes y propiedad intelectual.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Implementación de los programas y líneas
de investigación con participación multi-
inter-trans disciplinaria y redes.
Gestionar y apalancar recursos financieros
públicos y privados para el desarrollo de la
investigación.
Institucionalizar las Jornadas científicas en una fecha definida de manera periódica. Aumentar la visibilidad de la producción científica y tecnológica.
Fortalecer las capacidades de investigación
científica, tecnológica e innovación.
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INV
ESTI
GA
CIÓ
N Mejorar y
promover la
calidad y
productividad de
la investigación
científica,
tecnológica e
innovadora
orientada al
desarrollo
sostenible.
OBJETIVO ESTRATÉGICO
ESTRATEGIAS
Creación de los institutos y centros de investigación en las carreras profesionales. Desarrollar proyectos de inversión con fines de investigación en la frontera del conocimiento. Racionalizar y optimizar el uso de los laboratorios.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Desarrollar infraestructura y equipamiento
de laboratorios para la producción
científica.
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EXTENSIÓN Y
PROYECCIÓN
Desarrollar,
fortalecer y
promover la
capacidad de
extensión y
proyección
universitaria
articulada con la
sociedad.
Establecer la mejora
continua de la extensión
y proyección
universitaria.
Diseñar e implementar el sistema de gestión de calidad en extensión y proyección.
OBJETIVO ESTRATÉGICO
ESTRATEGIAS
Realizar un estudio de necesidades y potencialidades de extensión y proyección.
Definir las funciones y responsabilidades de OPUII orientadas a la consolidación del vínculo entre la universidad y la sociedad. Suscribir y ejecutar convenios interinstitucionales.
Articular las labores de extensión y proyección universitaria a la enseñanza e investigación.
Identificar indicadores de evaluación de metas cumplidas en actividades de extensión y proyección social.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Fortalecer la extensión y
proyección social para
consolidar el vínculo
entre la universidad y la
sociedad.
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EXTENSIÓN Y
PROYECCIÓN
Desarrollar,
fortalecer y
promover la
capacidad de
extensión y
proyección
universitaria
articulada con la
sociedad.
OBJETIVO ESTRATÉGICO
ESTRATEGIAS
Elaborar anualmente una agenda de actividades de extensión y proyección en función de las necesidades y por especialidades. Formalizar programas de capacitación no formal en capacidades técnicas y que involucre a todas las facultades.
Elaborar documentos de difusión para incrementar el impacto de la extensión y proyección.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Desarrollar programas
de capacitación y
asistencia técnica.
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GES
TIÓ
N
INST
ITU
CIO
NA
L Desarrollar un
sistema de
gestión de calidad
institucional.
Articular las actividades académicas y
administrativas de forma efectiva.
Mejorar los reglamentos generales y de organización y funciones.
OBJETIVO ESTRATÉGICO
ESTRATEGIAS
Actualizar los Manuales de procedimientos.
Diseñar e implementar el Sistema de
Gestión de la Calidad en función del
modelo de calidad educativa.
Aprobar e implementar el plan estratégico
articulado al POI y PPR.
Sensibilización y empoderamiento del PEI
en todas las dependencias de la
Universidad.
Actualizar y reformular los documentos de
gestión (estatuto y reglamentos).
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Reformular y actualizar el marco normativo
interno institucional.
Evaluar los resultados e impactos del plan
estratégico institucional.
Implementar mecanismos de monitoreo y seguimiento del plan estratégico para la mejora continua de los procesos orientado al cumplimiento de los resultados. Establecer anualmente una comisión ad hoc para realizar el monitoreo y seguimiento del PEI.
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GES
TIÓ
N
INST
ITU
CIO
NA
L Desarrollar un
sistema de
gestión de calidad
institucional.
Incrementar la visibilidad de los
documentos normativos de gestión
académica y administrativa.
OBJETIVO ESTRATÉGICO
ESTRATEGIAS
Crear el repositorio o centro de
documentación e información científica y
de gestión institucional, disponible al
público en general.
Aumentar la transparencia de los procesos académicos y administrativos.
Implementar un sistema de acceso de los padres de familia a los datos académicos de sus hijos estudiantes.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Diseñar e implementar un sistema de
información y comunicación institucional.
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SER
VIC
IOS
DE
AP
OY
O A
LA
FOR
MA
CIÓ
N P
RO
FESI
ON
AL
Desarrollar,
fortalecer y
optimizar los
servicios de
apoyo a la
formación
profesional.
Desarrollar un sistema eficiente de
selección y acceso de docentes de acuerdo
al perfil de la carrera profesional.
Contratar una evaluación externa de las actividades de los docentes (racionalización).
OBJETIVO ESTRATÉGICO
ESTRATEGIAS
Implementar un reglamento de selección
de docentes por méritos, experiencia y
capacidad acreditados.
Establecer una política de incentivos para
el retorno de Doctores y maestros
peruanos trabajando en el extranjero.
Establecer un programa de capacitación
permanente en sus funciones, en un
idioma extranjero, y en las TICs.
Contratar una evaluación externa de las
actividades del personal administrativo
(racionalización).
Implementar un reglamento de selección
de personal administrativo por méritos,
experiencia y capacidad acreditados.
Establecer un programa de capacitación
permanente en sus funciones, en un
idioma extranjero, y en las TICs.
Establecer cuadros permanentes de
personal administrativo.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Desarrollar un sistema de selección y
acceso del personal administrativo de
acuerdo a las funciones.
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AP
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LA
FOR
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CIÓ
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RO
FESI
ON
AL
Desarrollar,
fortalecer y
optimizar los
servicios de
apoyo a la
formación
profesional.
Acondicionar ambientes adecuados y reglamentos de uso para una atención personalizada de tutoría.
OBJETIVO ESTRATÉGICO ESTRATEGIAS
Incluir la labor de tutoría y consejería en las estructuras curriculares.
Capacitar y sensibilizar a los docentes para realizar acciones de tutoría y consejería.
Establecer un sistema de premiación a la
excelencia académica, de investigación,
de extensión y proyección social.
Fortalecer las áreas de asistencia social y
psicología.
Implementar programas de planificación
orientación y prevención de ETS.
Fortalecer la Oficina General de
Administración en gestión de recursos
financieros.
Racionalización y centralización de
reactivos de laboratorio de útiles de
escritorio y materiales de vidrio en
función de necesidades.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Implementar un sistema de tutorías,
incentivos a estudiantes, docentes y
personal administrativo destacados.
Gestionar y optimizar los recursos
financieros públicos y privados.
Racionalizar la asignación de bienes y
equipos para uso de las dependencias
académicas y administrativas.
Racionalizar el uso de la red de las
dependencias académicas y
administrativas.
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6
SER
VIC
IOS
DE
AP
OY
O A
LA
FOR
MA
CIÓ
N P
RO
FESI
ON
AL
Desarrollar,
fortalecer y
optimizar los
servicios de
apoyo a la
formación
profesional.
Realizar el estudio de Desarrollo Físico y
Urbanístico de la UNAS.
OBJETIVO ESTRATÉGICO
ESTRATEGIAS
Desarrollo de un proyecto de inversión
pública para el mejoramiento de la calidad
académica, investigación, extensión y
proyección.
Gestionar el financiamiento externo de los
PIPs de la UNAS.
Constituir los comités consultivos.
Conformación de mesas técnicas y de
concertación articulada al Plan de
Desarrollo Regional.
Institucionalizar eventos físicos y virtuales
de difusión, consulta y debate con los
egresados.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Implementar un sistema integral de
información agrario de la región.
Implementar un sistema de información
de hojas de vida de la comunidad
universitaria (red laboral).
Diseñar e implementar el plan de
desarrollo físico y espacial.
Implementar adecuadamente con
maquinaria, equipos, materiales e insumos
para fortalecer la formación profesional.
Fortalecer las relaciones con los grupos de
interés.
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6.3 Alineamiento de los objetivos estratégicos
PEI UNAS PEDN PESEM PEDR PEDPC
Desarrollar un modelo
educativo de calidad que
integre el aprendizaje, la
investigación, la extensión
y proyección social.
Derechos fundamentales y dignidad de las
persona.
Oportunidades y resultados
educativos de igual calidad para
todos
Mejorar la rentabilidad y competitividad de los sectores económicos,
principalmente Turística, agraria,
agroindustrial y vial, con enfoque territorial y
sistémico.
Promover y desarrollar la
competitividad agraria y
articulación de las cadenas productivas
aumentando el valor agregado.
Mejorar y promover la
calidad y productividad de
la investigación científica,
tecnológica e innovadora
orientada al desarrollo
sostenible.
Oportunidad y acceso a los
servicios
Estudiantes e instituciones que
logran aprendizajes
pertinentes y de calidad.
Garantizar el servicio público de calidad en
educación, salud, trabajo, seguridad
ciudadana, derechos humanos, nutrición,
vivienda y saneamiento básico, con un enfoque
descentralista, priorizando a la población
más excluida y en alto grado de vulnerabilidad,
involucrando a la población en su gestión y
sostenibilidad.
Promover un programa integral de vialidad; y mejores
servicios de transporte
público.
Promover la formalización y desarrollo de
MYPES Y PYMES eco amigable a
nivel de la Provincia.
Desarrollar, fortalecer y
promover la capacidad de
extensión y proyección
universitaria articulada
con la sociedad.
Estado y gobernabilidad
Maestros bien preparados que
ejercen profesionalmente
la docencia.
Institucionalizar los espacios de participación
y transparencia ciudadana, generando
procesos sostenidos que ordenen la dinámica social y fomenten la
evaluación, vigilancia y control ciudadanos,
orientados a la gobernabilidad y el
desarrollo regional en el marco de una cultura de
concertación y ciudadanía inclusiva.
Promover el desarrollo humano e
integral brindando
servicios de calidad en
salud, educación,
saneamiento básico,
seguridad ciudadana para
mejorar la calidad de vida de la población
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Desarrollar un sistema de
gestión de calidad
institucional.
Economía, competitividad y
empleo
Una gestión descentralizada
que logra resultados y es financiada con
equidad
Desarrollar e implementar políticas y normas regionales en el
marco del sistema nacional de gestión
ambiental y de la política nacional del ambiente pertinentes, a fin de
garantizar el uso racional de los recursos naturales
y la biodiversidad, involucrando a todos los
actores en materia de preservación y calidad del
ambiente, recuperando los medios contaminados
en función de los estándares de calidad.
Promover la gobernabilidad
y la participación
ciudadana hacia una gestión integral de desarrollo provincial
.
Desarrollar, fortalecer y
optimizar los servicios de
apoyo a la formación
profesional.
Desarrollo regional e infraestructura
Educación superior de calidad se
convierte en factor favorable
para el desarrollo y la
competitividad nacional
Una sociedad que educa a sus
ciudadanos y los compromete con
su comunidad.
Promover un adecuado uso, preservación, protección y conservación
del ambiente y los recursos naturales.
Recursos naturales y ambiente
Ciencia, tecnología e innovación
Inserción soberana al mundo e integración
latinoamericana y andina
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A continuación se presenta las políticas institucionales de la Universidad Nacional Agraria de la
Selva, que nos guiarán hacia la senda del desarrollo de calidad institucional. Para tal fin, las
políticas de desarrollo se agrupan en cinco ejes estratégicos: Educación integral de calidad,
sistemática y holística (Enseñanza); investigación – desarrollo – innovación tecnológica; extensión
y proyección universitaria contextualizada y articulada a la sociedad; gestión institucional de
calidad y gestión de servicios de apoyo a la formación profesional.
VII. POLÍTICAS DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
ENSEÑANZA Educación integral de calidad, sistemática y holística.
Promover y fomentar el desarrollo y la implementación de un modelo educativo que impulse un proceso de formación centrado en el aprendizaje de los estudiantes en donde el docente sea un facilitador para mejorar las competencias, destrezas y habilidades.
Fomentar la vinculación de la docencia - investigación – extensión con el mundo del trabajo y el desarrollo emprendedor empresarial de tal manera que sus estudiantes, a través de la práctica, vayan perfeccionando y profundizando sus competencias profesionales.
Desarrollar permanentemente la evaluación docente como una actividad relevante orientada a garantizar la calidad del servicio ofrecido, impulsando planes de mejoramiento continuo asociados a los procesos de formación en su especialización que permita potenciar los procesos de formación.
Orientar a la docencia en la formación de profesionales con ética y moral, con una sólida base científica, humanística, inventiva y técnica, enriquecida con los avances de la frontera del conocimiento, la pertinencia disciplinaria, el desarrollo social, la evolución de la práctica profesional y la responsabilidad social universitaria.
1
2
3
4
Promover y fomentar el desarrollo, la creatividad y la actualización de las prácticas docentes, mediante la actualización disciplinaria y metodológica de su cuerpo académico, incorporando los avances pedagógicos y tecnológicos que hagan más eficiente y participativo el proceso de enseñanza aprendizaje.
5
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Desarrollar una política orientada a la evaluación y la innovación de los planes y programas de estudio, acordes a las necesidades del país, de la región y al desarrollo del conocimiento, respondiendo de esta manera a las demandas de los estudiantes y adultos y a los procesos de globalización e internacionalización que afectan al mundo.
6
Implementar programas de perfeccionamiento académico (maestrías y doctorados), así como también proyectos de innovación docente, que conduzcan, por una parte, al desarrollo académico de los profesores y, por otra, al aumento significativo de los niveles de aprobación de los estudiantes.
7
Entregar a los estudiantes una formación disciplinaria actualizada y con énfasis en la práctica profesional, complementada con una formación general que incluye, el arte, la práctica del deporte y la internalización de hábitos y valores que le permitan ejercer sus funciones con profesionalismo y éxito.
8
Promover la participación de sus estudiantes en programas que permitan la integración de la docencia – investigación- extensión, como también, en organizaciones estudiantiles, deportivas y culturales, permitiendo con ello crear pertenencia y elevar de manera sostenible su calificación y cualificación académica.
9
Fomentar e implementar un proyecto de desarrollo universitario de información que refuerce la inserción a la vida universitaria, haciendo énfasis en la formación integral, ética y social respetando las normas académicas a fin de lograr el éxito en la continuidad de los estudios universitarios con éxito.
10
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INVESTIGACION Investigación – desarrollo – innovación tecnológica.
Desarrollar y promover investigaciones sobre la base de los programas de investigación y líneas de investigación existentes en la UNAS, articulándolas en los objetivos nacionales del plan Bicentenario y el PEDNCTI 2006-2021 que permita generar impactos en el desarrollo local, Regional y Nacional.
1
Promover e implementar los programas y líneas de investigación a nivel de todas las facultades, articuladas en los diversos ámbitos del desarrollo regional y nacional o en el contexto del conocimiento, y donde las potencialidades de las unidades académicas y las necesidades del entorno sean su principal fortaleza.
2
Promover e implementar los programas y líneas de investigación a nivel de todas las facultades, articuladas en los diversos ámbitos del desarrollo regional y nacional o en el contexto del conocimiento, y donde las potencialidades de las unidades académicas y las necesidades del entorno sean su principal fortaleza.Fomentar la formación de equipos de investigación interdisciplinarios, la inserción de éstos en redes de investigación nacionales e internacionales y su acceso a fuentes de financiamiento externas.
3
Promover e incentivar, entre sus investigadores, la participación activa en seminarios, congresos u otros; las visitas a centros de investigación nacional e internacional, las visitas de investigadores nacionales e internacionales, como también y fundamentalmente la publicación de los resultados de la investigación.
4
Desarrollo de la investigación científica, tecnológica, económica, social y cultural, considerándola como una de las actividades fundamentales para la creación y desarrollo sostenible de la región y del país.
5
Promover la creación de los institutos de investigación y centros de investigación en cada una de las facultades y escuelas profesionales. 6
Impulsar y promover entre todos los docentes la investigación formativa de los estudiantes en las estructuras curriculares desde el inicio de su formación académica en la UNAS.
7
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Promover las mesas científicas en cada una de las facultades para discutir los avances de los trabajos de investigación a nivel de estudiantes y docentes a través de la participación de pares externos invitados.
8
Orientar un porcentaje significativo de los recursos directamente recaudados para impulsar la generación y utilización de conocimiento.
9
Impulsar un liderazgo por autoridades especializadas con credibilidad técnica y buscar la vinculación con el estado y la empresa con un apoyo sostenido en la promoción de recursos humanos e infraestructura.
10
EXTENSION Y PROYECCION
Extensión y proyección universitaria contextualizada y articulada a la sociedad.
Propiciar la articulación de convenios con instituciones nacionales o extranjeras para abrir opciones de relaciones e intercambios científicos, tecnológicos y humanísticos, que le permita interactuar con el desarrollo científico emergente, promoviendo el intercambio académico y estudiantil y darse a conocer en el ámbito nacional e internacional.
1
Promover programas y proyectos de desarrollo social y de carácter productivo que contribuya a satisfacer las demandas sociales, a la solución de problemas regionales y al mejoramiento de la calidad de vida de las personas, propiciando en todo momento que éstos se vinculen con las actividades de docencia e investigación de la institución.
2
Impulsar y desarrollar programas y proyectos de extensión académica nacionales e internacionales, a través de seminarios, simpósiums, work shop, congresos y otros, que contribuya al desarrollo de las disciplinas que son propios de su quehacer, fomentando con ello la socialización del conocimiento del más alto nivel, como también el desarrollo integral de la comunidad.
3
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Incentivar y promover la comunicación y publicación de resultados de proyectos académicos (investigación, docencia y extensión), expresados en revistas, libros, boletines, gacetas, diarios u otros, tanto impresos o electrónicos, que estén orientados a difundir los resultados institucionales y aquella que desarrolla con otras instituciones nacionales e internacionales.
4
Fomentar y apoyar las actividades de extensión y proyección, tanto del sector público como privado, que apunten a la difusión de la cultura y el conocimiento.
5
GESTION INSTITUCIONAL Gestión institucional de calidad.
Desarrollar y difundir procesos administrativos y financieros efectivos y transparentes que garanticen la calidad académica en la institución.
1
Desarrollar mecanismos de acceso y mayor visibilidad de los estudiantes del quinto superior a integrase al mercado laboral. 2
Mantener los sistemas de comunicación gerencial y los recursos de comunicación de manera horizontal que involucre a un adecuado desempeño y fortalecimiento institucional.
3
Definir e implementar parámetros de asignación presupuestal según las necesidades estratégicas de crecimiento y posicionamiento institucional. 4
Asignación y programación sostenida de recursos para la capacitación del personal docente y administrativo. 5
Modernización y tecnificación de la gestión universitaria articulada al sistema nacional gestión pública nacional 6
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Fomentar el desarrollo de una cultura de evaluación de todo su quehacer para disponer de un instrumento eficaz para el mejoramiento permanente de su gestión.
7
Promover y fortalecer una cultura de planificación y control de gestión para incrementar la capacidad y el uso sustentable de sus recursos humanos, financieros, tecnológicos y materiales.
8
Impulsar la conformación de una unidad de monitoreo y seguimiento del PEI en relación al POI y PPR.
9
Fortalecer la FUNDESA como brazo estratégico financiero de desarrollo de la UNAS. 10
SERVICIOS DE APOYO A LA FORMACION
PROFESIONAL
Gestión de servicios de apoyo a la formación profesional.
Desarrollo de programas de capacitación en docencia universitaria y de manera diferencial al capital humano en su especialidad con perspectivas de generar capacidades competitivas.
1
Desarrollar programas de bienestar estudiantil a través de impulsar el seguro estudiantil, becas a los mejores estudiantes, bolsas de ayuda a los profesores investigadores, ayudantía de cátedra, implementación de las tutorías estudiantiles.
2
Impulsar la creación del banco de proyectos productivos y de investigación a partir de las demandas sociales consideradas en los planes de desarrollo concertado a nivel regional y local.
3
Impulsar la formulación del estudio de ordenamiento territorial que permita una optimización de los recursos físicos y uso del espacio para la ubicación del desarrollo físico.
4
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Promover la conformación de equipos de trabajo interdisciplinario para elaborar propuestas desarrollo que permita conseguir recursos financieros de los organismos de cooperación financiera nacional e internacional.
5
Desarrollar proyectos para mejorar la infraestructura y equipamiento que permitan fortalecer la calidad de la enseñanza, la investigación y la transferencia de la producción científica a la sociedad.
6
Desarrollar estrategias que permitan articular y aprovechar las potencialidades, necesidades que se generan en el estado, la empresa y la sociedad a través de diagnósticos donde se sistematice y priorice las demandas sociales.
7
Desarrollo de capacidades en productividad, progreso técnico, participación ciudadana, cultura deliberativa y cuidado del ambiente.
8
Desarrollo de Sistemas de Aprendizaje para el seguimiento dinámico del entorno, plataformas de diálogo social.
9
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El mapa estratégico UNAS 2013 – 2021 nos permitirá representar y visualizar de forma sintética,
rápida, clara, coordinada y consistente la estrategia de la UNAS, para tratar de representar
relaciones entre objetivos estratégicos y específicos de la institución, debidamente estructurados
y seleccionados en cada una de las perspectivas.
VIII. MAPA ESTRATÉGICO
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Gráfico 29: Mapa estratégico de la UNAS
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IX. PLAN DE ACCIÓN
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1
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Capacitación permanente en función de las carreras
profesionales.
Docentes con estudios de
maestria y doctorado en su
especialidad
14% 15 18 25 35 45 75 85 100Vicerrectorado
académico
Establecer mecanismos de supervisión y evaluación
docente.
Programas de supervisión
docente en cada Facultad0% 1 2 3 6 Decano, jefes de EP
Implementar una política de incentivos por méritos
académicos.
Programa de incentivos a
docentes por méritos
académicos
0% 1 1 1 1 1 1 1 1 Rectorado y OPP
Capacitación en estrategias de enseñanza aprendizaje
orientada en la formación por competencias (ABP,
casuística, aprendizaje basa en proyectos, clase
magistral, otros).
Programas de capacitación en
estrategias de enseñanza
aprendizaje
20% 2 2 2 2 2 2 2 2Vicerrectorado
académico
Evaluación de la satisfacción de la aplicación de las
estrategias enseñanza – aprendizaje.Encuastas de satisfacción 25% 30 40 50 60 70 80 90 100 Comité interno
Estudio de la demanda social en función a los
problemas del grupo de interés.Documento de demanda social 1 1
Comisión de estructura
curricular
Evaluación permanente del cumplimiento de los
indicadores del currículo por competencias.
% de eficacia de la formación
profesional20% 25 30 40 50 70 80 90 100
Comisión de estructura
curricular
Implementar un ciclo propedéutico para selección de
los ingresantes.
% de estudiantes ingresantes
por ciclo propedeútico0% 30 30 40 50 50 50 50 50 Decano, jefes de EP
Implementar un mecanismo de examen diferenciado
a postulantes.
% de estudiantes ingresantes
por examen diferenciado30% 40 50 50 50 50 50 50 50 OCDA, Vicerrectorado
Diseñar e implementar el sistema de gestión de
calidad con énfasis en la investigación.
Sistema de gestión de la
calidad implementado0% 30 40 60 100 100 100 100 100 CIUNAS, Vicerectorado
Implementar un incentivo por producción intelectual
acreditada.
% de eficacia de la
investigación científica
publicada
5% 10 15 25 30 50 50 50 50Decanos, CIUNAS,
Virrectorado
Reglamentar y promover tesis con investigaciones
multidisciplinarias y multiautores.% de tesis realizadas 20% 30 40 50 60 70 80 90 100
Decanos, CIUNAS,
Virrectorado
Reglamentar y promover la categorización del docente
investigador.
% de docentes con categoria
de docente investigador0% 2 3 4 5 10 10 10 15
Vicerrectorado de
investigación
Implementar mesas de trabajo de discusión científica
y tecnológica con los grupos de interés.
Mesas de discusión científica
implementadas0% 2 3 5 6 6 8 10 10
Decanos, CIUNAS,
Virrectorado
Implementar programas de capacitación en
metodologías de investigación científica, tecnológica e
innovación.
% de docentes capacitados en
metodología de investigación
científica
10% 20 30 50 60 70 80 100 100Decanos, CIUNAS,
Virrectorado
Capacitación en programas de desarrollo de
publicaciones, patentes y propiedad intelectual.
Programas de capacitación en
publicaciones científicas0% 2 2 2 2 2 2 2 2 CIUNAS, Vicerectorado
Institucionalizar las Jornadas científicas en una fecha
definida de manera periódica.
% de eventos de
investigaciones científicos1 2 2 3 4 4 4 4 4 CIUNAS, Vicerectorado
Aumentar la visibilidad de la producción científica y
tecnológica.
% de investigaciones
publicadas10 15 20 30 50 60 60 60 60
CIUNAS, institutos de
investigación
Creación de los institutos y centros de investigación
en las carreras profesionales.
Institutos de investigación
implementados0% 10 30 40 50 70 80 90 100
Decanos, CIUNAS,
Virrectorado
Desarrollar proyectos de inversión con fines de
investigación en la frontera del conocimiento.
Costo de la investigación
científica2 3 4 4 5 6 7 8 10
Decanos, CIUNAS,
Virrectorado
Racionalizar y optimizar el uso de los laboratorios.% de eficiencia de uso de los
laboratorios20% 25 30 40 50 60 70 80 100 Rectorado y OPP
Formar equipos de trabajo para formular propuestas
de proyectos con financiamiento interno y externo.
Número de redes de
investigadores efectivas0 2 3 4 5 6 7 8 10
Decanos, CIUNAS,
Virrectorado
Establecer alianzas estratégicas estado - universidad –
empresa.
% de convenios firmados y
operativos20% 25 30 40 50 60 70 80 80 Rector , OCTI, DECANOS
Certificar laboratorios especializados.% de la laboratorios
certificados0% 1 2 3 3 5 6 10 10 Decanos
Incluir las líneas de investigación en el proceso de la
investigación formativa.
Lineas de investigación
incluidas en la investigación
formativa
0 5 6 7 10 10 10 20 20CIUNAS, Comites
internos
Conformación de redes de investigadores inter y trans
institucional.
Redes de investigadores
operativas0 1 2 3 3 4 5 6 6 DECANOS, CIUNAS
Elaborar la propuesta técnica de creación del
vicerrectorado de investigación.Propuesta técnica viable 1 1 0 0 0 0 0 0 0 Rectorado y OPP
Aprobación de la propuesta técnica por asamblea
universitaria.Resolución de aprobación 0 1 0 0 0 0 0 0 0 AU, Rectorado
Elaborar un proyecto de inversión para la construcción,
implementación y capacitación del vicerrectorado de
investigación.
Expediente técnico Viable 0 1 1 0 0 0 0 0 0 Rectorado y OPP
RESPONSABLESMETA
EJES ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS ESTRATÉGIAS INDICADORES
ENSEÑANZA
Educación integral de
calidad, sistemática y
holística.
Asegurar la mejora continua de la
producción científica y tecnológica.
Fortalecer las capacidades de
investigación científica, tecnológica e
innovación.
INVESTIGACION
Investigación –
desarrollo –
innovación
tecnológica.
Mejorar la calidad de la enseñanza –
aprendizaje.
Implementar un modelo pedagógico de
enseñanza aprendizaje para fortalecer
las competencias.
Reformular y actualizar las estructuras
curriculares por competencias.
Desarrollar un sistema de selección y
acceso de estudiantes de acuerdo al
perfil de la carrera profesional.
Desarrollar un modelo
educativo de calidad que
integre el aprendizaje, la
investigación, la extensión y
proyección social.
Desarrollar infraestructura y
equipamiento de laboratorios para la
producción científica.
Gestionar y apalancar recursos
financieros públicos y privados para el
desarrollo de la investigación.
Implementación de los programas y
líneas de investigación con
participación multi-inter-trans
disciplinaria y redes.
Crear el vicerrectorado de
investigación.
Mejorar y promover la
calidad y productividad de
la investigación científica,
tecnológica e innovadora
orientada al desarrollo
sostenible.
BASAL
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Elaborar anualmente una agenda de actividades de
extensión y proyección en función de las necesidades
y por especialidades.
Estudio de demanda de
extención y proyección0 1 1 1 1 1 1 1 1
OPUI, rectorado,
Decanos
Formalizar programas de capacitación no formal en
capacidades técnicas y que involucre a todas las
facultades.
% de la población beneficiada
con eventos de capacitación5% 6 10 20 30 50 50 50 50
OPUI, rectorado,
Decanos
Elaborar documentos de difusión para incrementar el
impacto de la extensión y proyección.% de eventos realizados 10% 15 20 30 40 50 50 50 50
OPUI, rectorado,
Decanos
Definir las funciones y responsabilidades de OPUII
orientadas a la consolidación del vínculo entre la
universidad y la sociedad.
Costo de los eventos de
extención y proyección social0 50 50 50 50 50 50 50 50 OPUI,Decanos
Suscribir y ejecutar convenios interinstitucionales. Número de convenios fimados 20 25 30 40 50 60 70 80 80 Rectorado, OPUI
Articular las labores de extensión y proyección
universitaria a la enseñanza e investigación.
Número de programas
articulados a la enseñanza e
investigación
0 2 3 4 5 6 7 8 10 Decanos
Identificar indicadores de evaluación de metas
cumplidas en actividades de extensión y proyección
social.
% de presupuesto a la
extensión y proyección2% 5 6 10 10 10 10 10 10 Rectorado, OPP
Diseñar e implementar el sistema de gestión de
calidad en extensión y proyección.
Sistema de gestión de
extensión y proyección
implementado
0 1 1 1 1 1 1 1 1 RECTORADO, DICA
Realizar un estudio de necesidades y potencialidades
de extensión y proyección.
Estudio de demanda de
extención y proyección0 2 3 5 6 6 6 6 6
DECANOS; OPUI;
COMITES INTERNOS
Mejorar los reglamentos generales y de organización y
funciones.
% Documentos normativos
actualizados y aprobados20% 30 50 70 80 80 90 100 100 Rectorado, AU, CU
Actualizar los Manuales de procedimientos. % de saneameinto fisico legal 0% 20 30 50 50 60 80 90 100 Rectorado
Diseñar e implementar el Sistema de Gestión de la
Calidad en función del modelo de calidad educativa.
Sistema de gestión de calidad
implementado0 1 1 1 1 1 1 1 1 DECANOS, DICA
Aprobar e implementar el plan estratégico articulado
al POI y PPR.% de eficacia del PEI 10% 20 30 50 60 70 80 80 80
Rectorado, DECANOS,
OPP
Sensibilización y empoderamiento del PEI en todas las
dependencias de la Universidad.
% de eficacia en la difusión del
PEI0% 20 50 60 70 70 80 80 80 DECANOS, OPUI
Actualizar y reformular los documentos de gestión
(estatuto y reglamentos).
% Documentos de gestión
actualizados20% 30 40 50 60 70 70 80 80 Rectorado, Decanos
Incrementar la visibilidad de los documentos
normativos de gestión académica y administrativa.
Actualización de
documentación y mejora de
procesos
0% 10 20 30 50 60 80 80 80 Decanos , DICA, CI
Crear el repositorio o centro de documentación e
información científica y de gestión institucional,
disponible al público en general.
Repositorio gestionado e
implementado0 1 1 1 1 1 1 1 1
Rectorado, CIUNAS,
DICA
Aumentar la transparencia de los procesos académicos
y administrativos.% de mejora de los procesos 10% 20 40 50 60 70 80 80 80
DECANOS,
Vicerrectorados
Implementar un sistema de acceso de los padres de
familia a los datos académicos de sus hijos
estudiantes.
Sistema de acceso de
información a los padres0% 50 50 60 80 90 100 100 100 CTIC, DICA, DECANOS
Implementar mecanismos de monitoreo y
seguimiento del plan estratégico para la mejora
continua de los procesos orientado al cumplimiento
de los resultados.
% de cumplimiento del PEI 10% 20 50 70 80 80 80 80 80 Rectorado
Establecer anualmente una comisión ad hoc para
realizar el monitoreo y seguimiento del PEI.% de eficacia del PEI 10% 20 50 70 80 80 80 80 80 Rectorado, OPP, DICA
RESPONSABLESMETA
EJES ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS ESTRATÉGIAS INDICADORES
Fortalecer la extensión y proyección
social para consolidar el vínculo entre
la universidad y la sociedad.
Establecer la mejora continua de la
extensión y proyección universitaria.
Desarrollar, fortalecer y
promover la capacidad de
extensión y proyección
universitaria articulada con
la sociedad.
EXTENSION Y
PROYECCION
Extensión y
proyección
universitaria
contextualizada y
articulada a la
sociedad.
BASAL
GESTION
INSTITUCIONAL
Gestión
institucional de
calidad.
Articular las actividades académicas y
administrativas de forma efectiva.
Reformular y actualizar el marco
normativo interno institucional.
Diseñar e implementar un sistema de
información y comunicación
institucional.
Evaluar los resultados e impactos del
plan estratégico institucional.
Desarrollar un sistema de
gestión de calidad
institucional.
Desarrollar programas de capacitación y
asistencia técnica.
UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA “PRIMER LUGAR EN LA AMAZONIA PERUNA” 2013
PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL2013 - 2021 TINGO MARIA P
ágin
a13
3
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Diseñar e implementar el plan de
desarrollo físico y espacial.
Realizar el estudio de Desarrollo Físico y Urbanístico
de la UNAS.
Estudio y expediente técnico
viable0 1 1 1 1 1 1 1 1 RECTORADO, OIM, OPP
Contratar una evaluación externa de las actividades de
los docentes (racionalización).Estudio de racionalización 0 1 1 1 1 1 1 1 1 OPP
Implementar un reglamento de selección de docentes
por méritos, experiencia y capacidad acreditados.
Sistema de selección
seguimiento y evaluación
docente
0 1 1 1 1 1 1 1 1 Decanos
Establecer una política de incentivos para el retorno
de Doctores y maestros peruanos trabajando en el
extranjero.
Motivación de la labor
docente e investigación0% 10 20 30 40 50 70 80 80 Decanos Jefes de EAP
Establecer un programa de capacitación permanente
en sus funciones, en un idioma extranjero, y en las
TICs.
% de docentes capacitados en
nuevas metodologías de
formación profesional
20% 25 40 50 60 70 80 100 100 Decanos, Jefes de EAP
Acondicionar ambientes adecuados y reglamentos de
uso para una atención personalizada de tutoría.
Eficacia en la gestión de
proyectos20% 30 40 50 60 80 80 80 80 Decanos, OPP, OIM
Incluir la labor de tutoría y consejería en las
estructuras curriculares.
% de estudiantes con
asesoramiento de tutorias5% 30 50 60 70 80 90 100 100 Decanos,
Capacitar y sensibilizar a los docentes para realizar
acciones de tutoría y consejería.
% de docentes capacitados en
tutoríasy consejerías20% 50 70 80 100 100 100 100 100
Decanos,Jefes EAP,
DICA
Establecer un sistema de premiación a la excelencia
académica, de investigación, de extensión y
proyección social.
% Docente, estudiantes con
incentivos 0% 10 20 30 40 50 50 50 50
Rectorado, OPP,
Decanos
Fortalecer las áreas de asistencia social y psicología.% de estudiante con servicios
de bienestar30% 40 50 60 70 80 80 80 80 OEBU, OPP, OPUII
Implementar programas de planificación, orientación
y prevención de ETS.
% de estudiante con
capacitación en ETS20% 50 60 70 70 80 80 80 80 OEBU, OPP, OPUII
Contratar una evaluación externa de las actividades
del personal administrativo (racionalización).
estudio de racionalización del
personal administrativo0 1 1 1 1 1 1 1 1 OPP, OP
Implementar un reglamento de selección de personal
administrativo por méritos, experiencia y capacidad
acreditados.
% de administrativos
seleccionados por meritos20% 30 40 50 60 70 80 80 80 Rector, OP, SERVIR
Establecer un programa de capacitación permanente
en sus funciones, en un idioma extranjero, y en las
TICs.
% de docentes y
administrativos que hablan
idiomas y tic
10% 15 20 50 70 80 80 80 80 Rector, Decanos, OPP
Establecer cuadros permanentes de personal
administrativo.
% de eficiencia y eficacia del
personal administrativo20% 30 50 50 60 70 80 80 80 Rectorado, OPP
Constituir los comités consultivos.% de comités consultivos por
EAP0 1 2 4 6 6 7 9 11 Jefes EAP, OPP, DICA
Conformación de mesas técnicas y de concertación
articulada al Plan de Desarrollo Regional.
% de mesas técnicas
fortalecidas0% 10 30 40 50 50 50 50 50 Rectorado, OPUII, OCTI
Institucionalizar eventos presenciales y virtuales de
difusión, consulta y debate con los egresados.
% de egresados articulados
con la problemática de la
UNAS
0% 10 20 30 50 50 50 50 50Jefes de EAP, CTIC,
DICA, OCDA
Implementar un sistema integral de información
agrario de la región.% eficacia de la información 0% 5 20 40 50 60 70 80 80 FIIS, DECANOS, RECTOR
Implementar un sistema de información de hojas de
vida de la comunidad universitaria (red laboral).
% de egresados registrados en
el sistema de información0% 20 40 50 60 80 80 80 80 DICA, FIIS, OPUII, CTIC
Desarrollo de proyectos de inversión pública para el
mejoramiento de la calidad académica, investigación,
extensión y proyección.
% de EAP con ambientes
adecuados0% 20 40 50 60 80 80 80 100 Decanos, OPP, OIM
Gestionar el financiamiento externo de los PIPs de la
UNAS.
% de proyectos viables y en
ejecución30% 35 50 60 80 80 80 80 90 OPP, OPI; OIM, Rector
Fortalecer la Oficina General de Administración en
gestión de recursos financieros.
% de financiamiento de
proyectos20% 50 50 70 80 90 100 100 100
Rectorado, Decanos,
OPP, DICA, OPI, OIM
Racionalización y centralización de reactivos de
laboratorio de útiles de escritorio y materiales de
vidrio en función de necesidades.
% de eficacia y eficiencia de
los laboratorios20% 50 60 70 70 80 90 90 100
Rectorado, Decanos,
OPP, DICA, OPI, OIM
Racionalizar la asignación de bienes y equipos para
uso de las dependencias académicas y administrativas.
% de eficiencia de la EAP y
administrativas20% 50 60 70 80 100 100 100 100
Rectorado, Decanos,
OPP, DICA, OPI, OIM
Racionalizar el uso de la red de las dependencias
académicas y administrativas.
% de cobertura y eficiencia de
la Red30% 50 60 100 100 100 100 100 100 Rectorado, CTIC
RESPONSABLESMETA
EJES ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS ESTRATÉGIAS INDICADORES
Implementar adecuadamente con
maquinaria, equipos, materiales e
insumos para fortalecer la formación
profesional.
Gestionar y optimizar los recursos
financieros públicos y privados.
Desarrollar, fortalecer y
optimizar los servicios de
apoyo a la formación
profesional.
SERVICIOS DE
APOYO A LA
FORMACION
PROFESIONAL
Gestión de servicios
de apoyo a la
formación
profesional.
BASAL
Desarrollar un sistema eficiente de
selección y acceso de docentes de
acuerdo al perfil de la carrera
profesional.
Implementar un sistema de tutorías,
incentivos a estudiantes, docentes y
personal administrativo destacados.
Desarrollar un sistema de selección y
acceso del personal administrativo de
acuerdo a las funciones.
Fortalecer las relaciones con los grupos
de interés.
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10.1 Mecanismo de monitoreo
El seguimiento, como instancia organizada de acompañamiento y retroalimentación
permanente de los procesos de gestión, permitirá a los responsables de las Unidades
Académicas y Centros de Investigación y Extensión, seguir de cerca el cumplimiento de las
acciones planificadas, ajustar los tiempos, intercambiar oportunamente información,
resolver problemas operativos en el proceso, así como brindar apoyo y asesoría
permanente cuando se requiera por parte de la Oficina de Planificación y Presupuesto.
La evaluación posibilitará analizar y valorar de inmediato, y de manera formal, los logros
con respecto a los objetivos y resultados esperados, el cumplimiento de los distintos
proyectos y acciones, las dificultades que existan, y las alternativas que sean necesarias
para lograr lo previsto, tanto a nivel particular como a nivel institucional.
La evaluación será asumida por los propios actores institucionales bajo la responsabilidad
de los miembros de la comisión y mediante el apoyo técnico de la Oficina de Planificación
y Presupuesto. El informe de evaluación será presentado a las unidades correspondientes.
El seguimiento y evaluación será un escenario e instancia de aprendizaje en el marco de un
proceso de retroalimentación para los actores institucionales y las autoridades en
particular, en la medida en que contribuyan a clarificar sus estrategias de intervención y de
gestión.
X. MONITOREO, GESTIÓN y EVALUACIÓN
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Gráfico 30: Esquema de evaluación y monitoreo del PEI UNAS 2013 – 2021
DESCRIPCIÓN RESPONSABLEEVALUADOR
ESQUEMA DE EVALUACIÓN Y MONITOREO PARA EL CUMPLIMIENTO DEL PEI UNAS
PLA
NEA
MIE
NTO
CU
AN
TIFI
CA
CIÓ
NIN
FOR
ME
A
IMP
LIC
AD
OS
UNIDAD EVALUADA
Elaborar informe de los resultados
de la evaluación y entregar a l
evaluado, con la debida
aceptación y fi rma por el
evaluador.
Regis tro del informe.
COMISIÓN
EVALUADORA
COMISIÓN
EVALUADORA
OFICINA DE
PLANIFICACIÓN Y
PRESUPUESTO
Preparar la evaluación definiendo
los cri terios , a lcance, normas ,
estándares y procedimientos
apl icables . Elaborar los
cuestionarios y convocar a las
unidades correspondientes para
su evaluación.
Evaluar a través de la veri ficación
de los indicadores que determinan
el nivel de cumpl imiento.
COMISIÓN
EVALUADORA
OFICINA DE
PLANIFICACIÓN Y
PRESUPUESTO
INFO
RM
E FI
NA
L A
NU
AL
Desarrollar una Planificación y
programación anual de las
evaluaciones teniendo en cuenta
su importancia en verificar el nivel
de cumplimiento de las unidades
académicas y administrativas.
Programar la medición y
seguimiento de los planes.
PLA
N D
E M
EJO
RA En el caso que exis ta a lguna
inconformidad encontrada, se
elaborará un plan de acciones
correctivas , preventivas o de
mejora por el eva luado.
Seguimiento periódico de las
acciones del plan.
COMISIÓN
EVALUADORA
UNIDAD EVALUADA
Elaborar y publ icar el informe
anual de evaluación del PEI OFICINA DE
PLANIFICACIÓN Y
PRESUPUESTO
COMISIÓN
EVALUADORA
Inicio
Desarrollar Plan Anual de
Evaluación
Preparación
Evaluar indicadores
Recopilación de datos
Dentro de l ímites
Redactar informe
Analizar problema
Buscar causas
Generar propuestas
Informe de cumplimiento Anual
Fin
Informe al evaluado
Plan AC/AP
Informe de evaluación
anual
Registrarlo
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10.2 Indicadores de Gestión Financiera de la UNAS
Los indicadores de gestión financiera de la UNAS, como parte importante de los
indicadores de gestión institucional, establece en cuanto a su estructura de contenido, tres
tipos de indicadores: Indicadores de ingresos, gastos y de inversión de la Universidad
Nacional Agraria de la Selva.
Los indicadores financieros se aplican en la UNAS con fines de corregir el accionar y
desempeño de la gestión 2013 - 2021, estando obligados y comprometidos todos los
involucrados de nuestra casa superior de estudios, para tal efecto proponemos el
termómetro denominado IGFUNAS, que no es más que una herramienta de medición que
nos ayudará a interpretar la situación particular de cada indicador. Se propone este
termómetro con la finalidad de dar señales de alerta por cada indicador. La interpretación
que se manejará por cada escenario estará determinada de la siguiente manera.
A continuación, se describen los indicadores propuestos en cuanto a su forma de
construcción, el objeto de su medición y su forma de interpretación:
a) Indicadores de Ingresos de la UNAS
1. Desempeño en la Ejecución de Recursos (DER)
Muestra el desempeño de la Universidad en la ejecución de los ingresos que han sido
previamente programados.
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Un resultado inferior al 60% es malo, mientras que uno superior al 90% es óptimo.
2. Desempeño en la Recaudación de Recursos Propios (DRRP)
Muestra el desempeño del municipio en la recaudación de los recursos propios que han
sido programados.
Este indicador depende exclusivamente de la gestión de la UNAS, un resultado menor a
60% = malo y mayor a 90% = óptimo. Un mejor desempeño medido por este indicador
puede darse de dos maneras: (i) a través del incremento de las recaudaciones de recursos
propios; es decir mejorando los procesos de ingresos
Por servicios y (ii) realizando una adecuada planificación de los recursos que se van a
generar, evaluando el potencial de servicios y el porcentaje de recaudaciones que se
piensa alcanzar.
DER = RTE = __Recursos totales_ejecutados_ x 100 RTP Recursos Totales Programados
DRRP = RPE = __Recursos propios_ejecutados_ x 100 RPP Recursos propios Programados
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3. Presión Servicios Universitarios (PSU)
Muestra la proporción de los recursos de la Universidad que proviene de la captación de
recursos propios. Mide, por tanto el grado de independencia con que la universidad
cuenta con relación a otros ingresos que provienen del nivel central.
PSU = ISUE/RTU = Ingresos por Servicios Universitarios Ejecutados
Recursos Totales Ejecutados
En tanto mayores sean los resultados de este indicador, mayor es la posibilidad del
municipio de encarar sus proyectos de forma más cercana a la planificada, toda vez que no
depende de un flujo de recursos cuya distribución oportuna no está bajo su control.
Nuevamente, un valor superior al 90% para este indicador muestra un nivel óptimo, en
tanto que un valor inferior al 60% puede catalogarse como malo.
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Este indicador puede mejorar en la medida en que la Universidad: (i) Actualice de forma
técnica y periódica las tasas de cobro por concepto de servicios universitarios,
considerados en el TUPA y (ii) Mejore sus mecanismos de recaudación por RDR.
b) Indicadores de Gastos Universitarios
1. Desempeño en la Ejecución del Gasto (DEG)
Mide el grado de cumplimiento de las actividades incluidas en el Plan Operativo Anual y,
por ende, el nivel de ejecución de los proyectos que fueron priorizados en el presupuesto.
Mientras más se acerque al 100%, el indicador muestra una mayor efectividad para
alcanzar los objetivos y metas presupuestales, en tanto, los resultados más bajos
demuestran menores niveles de efectividad en la gestión Institucional, así como la
existencia de deficiencias en los procesos de planificación (un resultado inferior al 60% es
considerado claramente como malo).
Los resultados de este indicador, pueden ser mejorados a través de: (i) evaluaciones y
ajustes en los procesos internos para la adquisición de bienes y servicios y para la
ejecución de obras, (ii) el fortalecimiento de las unidades técnicas ejecutoras de proyectos
de la Universidad y (iii) una buena supervisión de proyectos.
DEG = GTE = __Gastos Totales Ejecutados__ x 100 GTP Gastos Totales Programados
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2. Capacidad de Gasto Universitarios (CGU)
Mide el total del gasto ejecutado con relación a los recursos disponibles en la gestión,
mostrando la cantidad de dinero que, en la UNAS, ingresa y sale efectivamente.
Idealmente, este indicador debería tener lo más posible al 100%, gasto y mayor
acumulación de dinero en las cuentas de la Universidad. En este caso, un resultado para el
indicador que sea menor al 60% es considerado como malo.
Las mejores posibilidades en este indicador provienen de lograr una mejor coordinación
para la ejecución de actividades planificadas y de controlar adecuadamente tanto el gasto
de funcionamiento como el de inversión.
c) Indicadores de Inversión Universitaria
1. Desempeño de la Inversión Universitaria (DIU)
Mide el grado de cumplimiento de la programación anual de inversión.
CGU = GTE = __Gastos Totales Ejecutados__ x 100 GTP Gastos Totales Programados
DIU = ITE = __Inversión Total Ejecutado__ x 100 ITP Inversión Total Programado
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Un valor más cercano al 100% refleja una mejor ejecución de la inversión, mostrando que
la programación ha sido coherente y objetiva en el momento de la planificación. Los
valores inferiores (con un límite dado por el 60%, por debajo del cual se considera que el
desempeño ha sido malo), dan cuenta de una adquisición deficiente porque no se han
alcanzado las metas de ejecución programada.
2. Peso de la Inversión Universitaria (PIU):
Mide la calidad de gasto realizado, mostrando la proporción del mismo que tendrá un
rédito futuro para el nivel y la calidad de los miembros de la corporación Universitaria.
Si bien queda claro que, a mayores valores mostrados por este indicador, mayor es el
grado de importancia que el municipio le asigna el desarrollo de su jurisdicción, debe
tomarse en cuenta que, dentro del gasto total, existen componentes inflexibles inmersos
en los gastos de funcionamiento que normalmente impiden que dichos valores vayan más
allá del 75%. a este respecto, debe recordarse también que, por la Ley de presupuesto
Público están definidos los productos y metas presupuestales.
PIU = ITE = __Inversión Total Ejecutado__ x 100 GTE Gastos Totales Ejecutados
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3. Inversión Productiva Universitaria.
Muestra el nivel de apoyo en función de los ejes estratégicos y las dimensiones
consideradas en el modelo de autoevaluación y acreditación del sistema universitario.
En tanto mayores valores arrojen, este indicador mostrará el grado de importancia que
Universidad asigna al desarrollo académico, científico y extensión universitaria. Sin
embargo, este indicador complementario del que se refiere a la inversión social en salud,
educación y saneamiento básico.
Consecuentemente, no existen valores buenos o malos para que este indicador si no se lo
contrasta con las necesidades de la Universidad en el ámbito del mejoramiento de la
calidad académica. Es claro que el indicador mejora conforme mayores porciones del
presupuesto Institucional que se dediquen a la inversión productiva de carácter científica.
Sin embargo, la cantidad de recursos destinada a este fin no es relevante si no se realiza
una evaluación costo/beneficio de las inversiones en CTI.
Finalmente debe indicarse que estos indicadores como instrumento cumplirán la fase de la
evaluación del Plan Estratégico Institucional 2013 - 2021.
IPU = IPE = __Inversión Productiva Ejecutado__ x 100 ITE Inversión Total Ejecutado
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Fuente: Evaluación Anual Presupuesto Año Fiscal 2011 UNAS. Oficina de Planificación.
2013 2014 2015 ……. 2021
Indicadores de Ingresos de la UNAS
0.9721
0.9719
0.1262
Indicadores de Gastos de la UNAS
0.9721
0.8461
Indicadores de Inversión de la UNAS
0.8696
0.2353
0.3136
Menor a 60%
60% a 70%
70% a 80%
80% a 90%
Mayor a 90%
PARAMETROS DE EVALUACIÓN
Y MONITOREO
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA 2013 - 2021
INDICADORES DE GESTIÓN FINANCIERA DE LA UNAS
INDICADORES DE GESTION FINANCIERA MUNICIPAL FÓRMULALINEA DE BASE
(2011 - 2012)
AÑO
Peso de la Inversión Universitaria (PIU):
Inversión Productiva Universitaria (IPU)
Desempeño en la Ejecución de Recursos (DER):
Desempeño en la Recaudación de Recursos Propios (DRRP):
Presión Servicios Universitarios (PSU):
Desempeño en la Ejecución del Gasto (DEG):
Capacidad de Gasto Universitario (CGU):
Desempeño de la Inversión Universitaria (DIU):
DER = RTE X 100RTP
DRRP = RPE X 100RPP
PSU = ISUE X 100RTE
DEG = GTE X 100GTP
CGU = GTE X 100RTP
DIU = ITE X 100ITP
PIU = ITE X 100GTE
IPU = IPE X 100ITE
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11.1. A nivel de la UNAS
XI. PROGRAMA DE INVERSIONES
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N° Condición Código SNIP Nombre del Proyecto de Inversión Pública Monto de Inversión Ejes Estratégicos
1 Viable 203373MEJORAMIENTO E IMPLEMENTACIÓN DE LA CASA DE HUESPEDES DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL
AGRARIA DE LA SELVAS/. 423,828.59 4,5
2 Viable 252417MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS DE TECNOLOGIAS DE INFORMACIÓN-TIC, EN LA UNIVERSIDAD
NACIONAL AGRARIA DE LA SELVAS/. 9,905,897.00 1,2,3,5
3 Viable 245891MEJORAMIENTO DEL SERVICIO DE ASISTENCIA MEDICA, SOCIAL, PSICOLOGICA Y ODONTOLOGICA DE
LA OFICINA DE BIENESTAR UNIVERSITARIO EN LA UNASS/. 1,291,977.00 4,5
4 Viable 105699 CONSTRUCCION E IMPLEMENTACION DEL PABELLON DE AULAS EN LA UNAS S/. 19,716,089.00 1,2
5 Viable 110505MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE ABASTECIMIENTO DE AGUA POTABLE EN LA UNIVERSIDAD NACIONAL
AGRARIA DE LA SELVA - TINGO MARIAS/. 1,498,115.00 5
6 Viable 245186
CREACION E IMPLEMENTACION DEL PABELLON ADMINISTRATIVO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL
AGRARIA DE LA SELVA DE TINGO MARIA, DISTRITO RUPA RUPA, PROVINCIA LEONCIO PRADO-
HUANUCO.
S/. 6,996,155.00 4,5
8 Viable 116224MEJORAMIENTO, AMPLIACION Y EQUIPAMIENTO DEL COMPLEJO DE LABORATORIOS CENTRALES DE
PRACTICAS, INVESTIGACION Y SERVICIOS DE LA UNASS/. 13,161,182.00 1,2,3
9 Formulación -
INSTALACION FORESTAL CON FINES DE CONSERVACION, PROTECCION Y MANEJO DE CAUDALES
HIDRICOS EN LA MICRO CUENCA DEL CENTRO POBLADO MENOR DE PUEBLO NUEVO- TULUMAYO -
CIPTALD
- 1,2,3
10 Idea -MEJORAMIENTO E IMPLEMENTACION DEL COMPLEJO DEPORTIVO DE LA UNAS - COLISEO CERRADO
UNAS- 1,3,5
11 Idea -CREACION E IMPLEMENTACION DEL CENTRO DE INVESTIGACION TECNOLOGICA TULUMAYO - LA
DIVISORIA - SUNGARO- 1,2,3
12 Idea - IMPLEMENTACION DEL JARDIN BOTANICO CON FINES ECOTURISTICOS - 1,2,3
13 Idea - CREACION DEL CAMINO SECUNDARIO (ALTERNO) DE LA UNAS - 5
14 Idea -APROVECHAMIENTO DE ENERGIAS NO CONVENCIONALES EN AREAS DEL CIPTALD - TULUMAYO DE LA
UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA- 2,3
15 Idea -MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS DE LA OFICINA DE INGENIERIA Y MANTENIMIENTO - UNAS (AQUÍ
INCLUIR EL PLAN DE DESARROLLO FISICO ESPACIAL)- 4,5
16 Formulación -CONSTRUCCION DEL ACCESO AL CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y PRODUCCION TULUMAYO - ANEXO
PUERTO SUNGARO DE LA UNAS- 4,5
17 Idea -MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS ACADEMICOS DE LA ESCUELA DE POSGRADO EN LA UNIVERSIDAD
NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA- 1,2,5
18 Formulación - MEJORAMIENTO Y AMPLIACION DEL SISTEMA DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO DE LA UNAS - 4,5
19 Idea Nueva - CREACION DE LA EDITORIAL UNIVERSITARIA - 1,2,3
20 Idea Nueva - PROYECTO DE COMPRA DE INSUMOS, LABORATORIOS EXISTENTES - 1,2,3
21 Idea Nueva - MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS DE INVESTIGACION DEL CIUNAS - 1,2,3
22 Idea Nueva -
MEJORAMIENTO DEL SERVICIO ACADEMICO DE LAS FACULTADES(ANFITEATRO, SALA DE GRADO,
CAPACITACION, LABORATORIOS NUEVOS NANOTECNOLOGIA, ROBOTICA, MODELAMIENTO,
SIMULACION, MECATRONICA, PIZARRAS ELECTRONICAS)
- 1,2,3
23 Idea Nueva -
SERVICIOS A TERCEROS (IMAGEN INSTITUCIONAL RADIO UNIVERSITARIO, TV UNIVERSITARIO,
DIFUSION POR MEDIOS DE COMUNICACIÓN, EQUIPOS DE COMUNICACIÓN, AIRE ACONDICIONADO,
MICROFONOS, DATASHOW, EQUIPOS DE SONIDO)
- 1,2,3
24 Idea Nueva - AMPLIACION DEL SISTEMA DE SEGURIDAD - 4
25 Idea Nueva - ENERGIA ELECTRICA(NUEVOS EQUIPOS ELECTRICOS, INFRAESTRUCTURA ELECTRICA ) - 4
26 Idea Nueva - RESIDUOS SOLIDOS (ACTIVAR) - 4
27 Idea Nueva - MEJORAMIENTOS DE LOS SERVICIOS DE EXTENSION DE LAS FACULTADES - 3
28 Idea Nueva - CONSTRUCCION Y MEJORAMIENTO DEL COMPLEJO DEPORTIVO DE LA UNAS - 1,3
29 Idea Nueva -HABILITACIÓN DE AREA DE EXPOSICIONES Y RECREACIÓN EN EL CAMPO FERIAL DE LA UNAS - TINGO
MARIA- 3
30 Idea Nueva -MEJORAMIENTO DE LA GESTION INSTITUCIONAL(SOFTWARE,LICENCIAS, SISTEMAS ADMINISTRATIVOS,
CENTRO DE IDIOMAS)- 4
31 Idea Nueva - PROYECTO DE CREACION DE NUEVAS FACULTADES (ING. CIVIL, ARQUITECTURA) - 4,5
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11.2. A nivel de Facultad/Especialidad
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N° Condición Código SNIP Nombre del Proyecto de Inversión Pública Monto de Inversión Ejes Estratégicos Facultad
1 Viable 222004
CREACION E IMPLEMENTACION DE LABORATORIO DE CONTROL DE CALIDAD Y
CERTIFICACION DE MUESTRAS DE VEGETALES Y EDAFOLOGICAS, CON FINES
ACADEMICOS E INVESTIGACION EN LA FACULTAD DE AGRONOMIA –
UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA
S/. 9,978,764.00 1,2,3
2 Viable 202411
MEJORAMIENTO DEL SERVICIO ACADEMICO DE FUNDO AGRICOLA, GRANJA
ZOOTECNIA Y DEL AREA DE TECNOLOGIA Y APROVECHAMIENTO DE LA MADERA
DE LAS FACULTADES DE AGRONOMIA, ZOOTECNIA Y RECURSOS NATURALES
RENOVABLES DE LA UNAS
S/. 7,289,259.00 1,2,3,5
3 Idea -CREACION E IMPLEMENTACION DEL CENTRO DE GEOMATICA - FACULTAD DE
AGRONOMIA- 1,2,5
4 Formulación -
MEJORAMIENTO E IMPLEMENTACION DEL LABORATORIO DE ANALISIS DE
SUELOS, PLANTAS Y AGUA CON FINES DE ACREDITACION Y SOPORTE ACADEMICO
EN LA FACULTAD DE AGRONOMIA.
- 1,2,3
5 Idea - CREACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL LABORATORIO DE BIOTECNOLOGÍA VEGETAL. - 1,2
6 Idea - CREACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL MUSEO DE ENTOMOLOGÍA. - 1,2,3
7 Idea - AMPLIACIÓN DEL LABORATORIO DE SUELOS. - 1,2,3
8 Idea - MEJORAMIENTO DEL LABORATORIO DE TOPOGRAFÍA. - 1,2,3
9 Idea -AMPLIACIÓN DE LOS INVERNADEROS PARA PROGRAMAS DE CACAO, CAFÉ,
CULTIVOS TROPICALES, PALMA ACEITERA, PAPAYO, CAMU CAMU, ETC.- 1,2,3
10 Idea -CONSTRUCCIÓN DE AULAS Y HOSPEDAJE EN LA ESTACIÓN EXPERIMENTAL
TULUMAYO.- 1,2,3,4
11 Idea - CREACIÓN DE LOS INSTITUTOS DE INVESTIGACIÓN EN CULTIVOS. - 2
12 Idea -CREACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL LABORATORIO DE BIODIVERSIDAD Y
CRIANZA DE ARTRÓPODOS.- 1,2,3
13 Idea -
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD ACADÉMICA, INVESTIGACIÓN, PROYECCIÓN,
EXTENSIÓN Y AMPLIACIÓN DE LOS LABORATORIOS DE SANIDAD VEGETAL DE LA
CARRERA PROFESIONAL DE AGRONOMÍA DE LA UNAS.
- 1,2,3
14 Idea -
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD ACADÉMICA, INVESTIGACIÓN, PROYECCIÓN,
EXTENSIÓN Y AMPLIACIÓN DE LOS LABORATORIOS DE MEJORAMIENTO DE
CULTIVOS Y BIOTECNOLOGÍA DE LA CARRERA PROFESIONAL DE AGRONOMÍA DE
LA UNAS.
- 1,2,3
15 Idea -
PROYECTO DE TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA EN HIDROPONÍA Y MANEJO
INTEGRADO DE CULTIVOS, ORIENTADO A GARANTIZAR LA SEGURIDAD
ALIMENTARIA DE LAS POBLACIONES VULNERABLES EN LA PROVINCIA DE
LEONCIO PRADO.
- 1,2,3
16 Idea -
CREACIÓN DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN AGRARIA PARA PLANIFICAR EL
DESARROLLO Y USO SOSTENIBLE DE LOS SISTEMAS DE USO DE TIERRAS EN SELVA
ALTA.
- 1,2,3,4
17 Idea -
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD ACADÉMICA, INVESTIGACIÓN, PROYECCIÓN,
EXTENSIÓN A TRAVÉS DE LA CREACIÓN DEL SISTEMA INTEGRAL DE TRATAMIENTO
DE POST COSECHA.
- 1,2,3
18 Idea -
CREACIÓN DE UN LABORATORIO DE SIMULACIÓN CON TICS PARA EL
DESARROLLO AGRARIO (AGRICULTURA DE PRECISIÓN, CLIMATOLOGÍA,
METEOROLOGÍA, EPIDEMIOLOGÍA, ETC)
- 1,2,3
19 Formulación -
CREACION DEL FOCO DE INVESTIGACION APLICADA DE GANADERIA TROPICAL
SUSTENTABLE EN EL CIPTALD - TULUMAYO DE LA FACULTAD DE ZOOTECNIA DE LA
UNAS
- 1,2,3,5
20 Formulación -CREACION DEL CENTRO DE ACUICULTURA TROPICAL EN EL CIPTALD - TULUMAYO
DE LA UNAS- 1,2,3,5
21 Idea -CREACIÓN DEL CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y PRODUCCIÓN DE PLANTAS
MEDICINALES.- 1,2
22 Idea -
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD ACADÉMICA, INVESTIGACIÓN, PROYECCIÓN,
EXTENSIÓN Y AMPLIACIÓN DE LOS LABORATORIOS DE SANIDAD ANIMAL DE LA
CARRERA PROFESIONAL DE ZOOTECNIA DE LA UNAS.
- 1,2,3
23 Idea -CREACIÓN DE UN LABORATORIO DE SIMULACIÓN CON TICS PARA EL
DESARROLLO PECUARIO.- 1,2,3
24 Idea -
CREACIÓN DEL CENTRO DE INVESTIGACIÓN APLICADA EN GANADERÍA TROPICAL
SUSTENTABLE EN EL CIPTALD (NUTRICIÓN, REPRODUCCIÓN, PRODUCCIÓN
ANIMAL, SANIDAD ANIMAL, EXTENSIÓN Y PROYECCIÓN SOCIAL).
- 1,2,3,4,5
Agronomía
Zootecnia
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N° Condición Código SNIP Nombre del Proyecto de Inversión Pública Monto de Inversión Ejes Estratégicos Facultad
25 Viable 196242INSTALACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNA PLANTA PILOTO DE LACTEOS EN LA
FACULTAD DE INGENIERIA EN INDUSTRIAS ALIMENTARIASS/. 2,439,242.00 1,2,3
26 Formulación -
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE SERVICIO DE LA CARRERA DE INGENIERIA EN
INDUSTRIAS ALIMENTARIAS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA
SELVA
- 1,4,5
27 Viable 267225
MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS DEL LABORATORIO DE CALIDAD AMBIENTAL
DE LA ESPECIALIDAD DE INGENIERIA AMBIENTAL - FACULTAD DE RECURSOS
NATURALES RENOVABLES EN LA UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA
S/. 9,804,802.00 1,2,3,5
28 Idea -MEJORAMIENTO DEL LABORATORIO DE RECURSOS HIDRICOS DE LA CARRERA
PROFESIONAL DE INGENIERIA EN CONSERVACION DE SUELOS Y AGUA- 1,2,5
29 Idea -
AMPLIACIÓN Y FORTALECIMIENTO DE LAS SUBESTACIONES METEOROLÓGICAS DE
LA PROVINCIA DE LEONCIO PRADO PARA EL MONITOREO Y ADAPTACIÓN AL
CAMBIO CLIMÁTICO (TINGO MARÍA, TULUMAYO (LA SEDE), BELLA, LAS PAVAS,
PENDENCIA, SUPTE, ANDA).
- 1,2,3
30 Idea -
CREACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN DE
BIODIVERSIDAD, RECURSOS NATURALES Y MEDIO AMBIENTE DE LA FACULTAD DE
RECURSOS NATURALES RENOVABLES.
- 1,2,3
31 Idea -
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD ACADÉMICA, INVESTIGACIÓN, PROYECCIÓN Y
EXTENSIÓN A TRAVÉS DE LA CREACIÓN DE LABORATORIOS DE CERTIFICACIÓN,
SIMULACIÓN (ZEE - OT) Y PROSPECCIÓN DE LOS RECURSOS NATURALES Y
AMBIENTE DE LA FACULTAD DE RECURSOS NATURALES RENOVABLES DE LA UNAS.
- 1,2,3
32 Idea -CREACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LABORATORIO DE ENERGÍA NO
CONVENCIONAL (HÍDRICA, SOLAR).- 1,2
33 Idea -
CREACIÓN, TRANSFORMACIÓN Y APROVECHAMIENTO DE LOS RECURSOS
NATURALES RENOVABLES Y NO RENOVABLES DE LA FACULTAD DE RECURSOS
NATURALES RENOVABLES DE LA UNAS. (USO DE LA BIOMASA FORESTAL Y
AGRÍCOLA).
- 1,2
34 Idea -
PROGRAMA DE APROVECHAMIENTO, RECUPERACIÓN Y POTENCIALIDADES DE
LOS RECURSOS NATURALES, CULTURALES Y ÁREAS DEGRADADAS EXISTENTES
CON FINES DE INVESTIGACIÓN Y APROVECHAMIENTO TURÍSTICO. (ETNIAS,
SUELOS, HUMEDALES, RECURSOS HÍDRICOS, FAUNA Y FLORA).
- 1,2,3
35 Idea -CREACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE HORNO PARA EL SECADO DE MADERA A GRAN
ESCALA.- 2,3
36 Idea -
CREACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LA REVISTA CIENTÍFICA PARA LA PUBLICACIÓN
DE LAS INVESTIGACIONES DE LA FACULTAD DE RECURSOS NATURALES
RENOVABLES DE LA UNAS.
- 1,2,3
37 Idea -
DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE EXTENSIÓN Y PROYECCIÓN
UNIVERSITARIA DE LA FACULTAD DE RECURSOS NATURALES RENOVABLES DE LA
UNAS.
- S/. 3.00
38 Idea -CREACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LABORATORIOS EN CONSERVACIÓN,
RECUPERACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HÍDRICOS Y SUELOS.- 1,2,3,5
39 Idea -
CREACIÓN, IMPLEMENTACIÓN, AMPLIACIÓN Y ARTICULACIÓN DE LA
INFRAESTRUCTURA EXISTENTE DEL ZOO CRIADERO UNAS - JARDÍN BOTÁNICO Y
BRUNAS COMO UN CORREDOR TURÍSTICO - CIENTÍFICO INTEGRADO AL
CORREDOR DEL MINCETUR: CERRO DE PASCO, HUÁNUCO, PUCALLPA Y
TARAPOTO.
- 1,2,3
40 Idea -
DESARROLLO Y FORTALECIMIENTO DE LAS ESCUELAS PROFESIONALES MEDIANTE
UN ESTUDIO QUE ACTUALICE Y ADECUE LA GESTIÓN ACADÉMICA Y
ADMINISTRATIVA (ESTRUCTURAS CURRICULARES, PROCESO DE
RACIONALIZACIÓN DOCENTES Y ADMINISTRATIVOS, ROF, CAP, MOF, TUPA) A LA
NUEVA NORMATIVIDAD DEL PROCESO DE ACREDITACIÓN.
- 1,2,4
41 Idea -
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD ACADÉMICA, INVESTIGACIÓN, PROYECCIÓN Y
EXTENSIÓN DE LA CARRERA PROFESIONAL DE CIENCIAS ECONÓMICAS UNAS.(
CENTROS DE INVESTIGACIÓN, LABORATORIO DE COMPUTACIÓN, BIBLIOTECA
ESPECIALIZADA, MÓDULOS ACADÉMICOS PARA DOCENTES, SALAS DE
CONFERENCIAS, SALAS IMPLEMENTADAS PARA TALLERES DE INVESTIGACIÓN,
CENTRO DE IMPRESIONES, EQUIPAMIENTO PARA EXTENSIÓN Y PROYECCIÓN
UNIVERSITARIA)
- 1,2,3,4,5
42 Idea -CREACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN DE LA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS.- 1,2,3,5
43 Idea -CREACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL BANCO DE BIONEGOCIOS QUE ARTICULE LAS
DEMANDAS DEL ESTADO-EMPRESA- SOCIEDAD.- 1,2,3
44 Idea -MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS ACADÉMICOS A LA FORMACIÓN DE LA
CARRERA PROFESIONAL.- 1,2,3
45 Idea -FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL MEDIANTE LA IMPLEMENTACION DE
SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DE LA CARRERA DE ECONOMÍA.- 1,4
46 Idea - CREACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN CENTRO DE CREATIVIDAD Y TALENTO. - 1,2,4
47 Idea - IMPLEMENTACIÓN DE BIBLIOTECAS FÍSICAS Y VIRTUALES. - 1,2
48 Idea - EDITORIAL DACE. - 2,3
49 Idea - PLAN DE DESARROLLO FÍSICO - 4
50 Idea -DESARROLLO DE CAPACIDADES DE ENSEÑANZA APRENDIZAJE A NIVEL DE
ESTUDIANTES, DOCENTES Y EGRESADOS.- 1,2,4
51 Idea - IMPLEMENTACION DE LA CATEDRA CEPLAN - 1,2,3
52 Idea -FORTALECER EL DESARROLLO DE CAPACIDADES EN INNOVACIÓN CIENTÍFICA Y
TECNOLÓGICA.- 1,2,3
53 Idea - CENTRO DE CAPACITACIÓN DE FORMACIÓN TÉCNICA EN GESTIÓN EMPRESARIAL. - 1,2,4
54 Idea - CENTRO DE CAPACITACIÓN DE FORMACIÓN TÉCNICA EN GESTIÓN PÚBLICA. - 1,2,4
55 Idea - PROGRAMA DE REVALIDACIÓN DE COMPETENCIAS DE PROFESIONALES. - 1,2,3
56 Idea -CREACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN AGRARIA
PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE.- 1,2,3
57 Viable 245469
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DEL SERVICIO ACADEMICO, INVESTIGACION,
PROYECCION Y EXTENSION EN LA FACULTAD DE INGENIERIA EN INFORMATICA Y
SISTEMAS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA
S/. 9,215,631.00 1,2,3,4,5Informática y
Sistemas
Industria
Alimentaria
Recursos
Naturales
Renovables
Ciencias
Económicas y
Administrativas
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Dónde:
1, representa al eje estratégico ENSEÑANZA.
2, representa al eje estratégico INVESTIGACIÓN.
3, representa al eje estratégico EXTENSIÓN Y PROYECCIÓN.
4, representa al eje estratégico GESTIÓN INSTITUCIONAL.
5, representa al eje estratégico SERVICIO DE APOYO A LA FORMACIÓN PROFESIONAL.
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ANEXO 1 (GLOSARIO DE TÉRMINOS)
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Auditoría: Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias que,
al evaluarse de manera objetiva, permiten determinar la extensión en que se cumplen los
criterios definidos para la auditoría.
Calibrar: Ajustar, con la mayor exactitud posible, las indicaciones de un instrumento de
medida con los valores de la magnitud que ha de medir.
Calidad: Hay calidad en un producto o servicio cuando las características que éste posee
satisfacen las necesidades y expectativas del cliente.
Caracterización de Procesos: Documento desagrega cada proceso en sus elementos
fundamentales.
Cliente: Organización, entidad o persona que demanda un producto y/o servicio.
Conformidad: Se dice que un producto o servicio es conforme cuando cumple con los
requisitos establecidos por el cliente.
Eficacia: Grado en el que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados
planificados.
Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Efectividad: Medida del impacto de la gestión tanto en el logro de los resultados planificados,
como en el manejo de los recursos utilizados y disponibles.
Gestión de Calidad: Mejora constante del desempeño y rendimiento en todos los niveles
funcionales de una organización, al utilizar todos los recursos humanos y de capital
disponibles para el mejoramiento sistemático y continuo de la calidad de los productos y/o
servicios.
Mejora Continua: Acción permanente realizada con el fin de aumentar la capacidad para
cumplir los requisitos y optimizar el desempeño.
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Objetivo de Calidad: Es algo ambicionado o pretendido por la entidad, relacionado con la
calidad. Deben ser medibles y coherentes con la política de la calidad.
Plan de Acción: Contiene los objetivos, estrategias e indicadores que se planifican en un
horizonte de planeamiento que sirve de base para la elaboración del Plan Operativo Anual de
Inversiones.
Plan de Desarrollo: Instrumento de gestión pública, que le permite a la institución ejecutar
sus proyectos cuya viabilidad y financiamiento ya han sido garantizados en el proceso de
planeación.
Plan Sectorial: Planes para sectores o grupos de población específicos, deben tener
correspondencia con el plan de desarrollo pero no se derivan de éste.
Política de Calidad: Es la declaración de las intenciones globales y orientaciones relativas a la
calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección.
Procedimiento: Secuencia de pasos especificada para llevar a cabo una actividad o proceso.
Proceso: Conjunto de actividades relacionadas mutuamente o que interactúan para generar
valor y las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Estratégicos: Incluyen el establecimiento de políticas, objetivos y estrategias, provisión
de recursos y revisiones.
Misionales: Incluyen los procesos que le permiten a la entidad cumplir con su misión,
es decir, cumplir con los fines fundamentales en la ley universitaria y la constitución.
De apoyo: Incluye los procesos para la provisión de los recursos necesarios en los
demás procesos.
De evaluación: Incluye los procesos necesarios para realizar la medición, el
seguimiento y auditoría, acciones correctivas y preventivas, necesarias para mejorar el
desempeño.
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Sistema de Gestión de Calidad: Estructura de la organización, responsabilidades,
procedimientos, procesos y recursos, que está documentada mediante procedimientos para
guiar las acciones coordinadas de personas, recursos e información de la entidad, para
asegurar la satisfacción de los usuarios, destinatarios o clientes, con la mejor calidad posible y
bajo costos económicos razonables.
Trazabilidad: capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de todo aquello
que está bajo consideración.
Pertinencia: Principio de la educación que se imparte en los Institutos y Escuelas, que da
respuesta a las necesidades de formación profesional y aprendizaje de los estudiantes en su
desarrollo integral, a las demandas del mercado laboral y del desarrollo económico, social,
educativo, ecológico, científico, tecnológico y cultural de la región y del país.
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ANEXO 2 (PERSPECTIVA ECONÓMICA MUNDIAL, NACIONAL, REGIONAL
Y PROVINCIAL)
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I. PERSPECTIVAS PARA EL CRECIMIENTO ECONÓMICO MUNDIAL
La economía mundial en la actual sociedad del conocimiento se presenta en un escenario
controversial, donde los países desarrollados se encuentran en plena desaceleración de su
economía, mientras que las economías emergentes están en proceso de crecimiento. Un
número creciente de países desarrollados, especialmente en Europa, han recaído
nuevamente en recesión, mientras que otros, agobiados por los problemas de su deuda
soberana, la han profundizado. Es así que muchos países desarrollados se encuentran
atrapados en una espiral negativa caracterizada por alto desempleo y débil demanda
agregada, compuesta por austeridad fiscal, elevada carga de deuda pública y fragilidad
financiera.
Los problemas económicos de los países desarrollados están afectando a los países en
desarrollo y a las economías emergentes, como el nuestro, a través de una menor demanda
por sus exportaciones y mayor volatilidad en los flujos de capital y precios de materia primas.
Sin embargo, las mayores economías en desarrollo están enfrentando también problemas
domésticos, y en algunas de ellas, como es el caso de China e India, se observan bajos niveles
de inversión, restricciones de financiamiento en algunos sectores.
Asimismo, la mayoría de los países de bajos ingresos ha tenido un desempeño económico
relativamente positivo, pero ahora enfrentan con mayor intensidad la desaceleración
económica, tanto de los países desarrollados, como de la mayoría de los países de ingresos
medio. De esta manera, la perspectiva para los próximos dos años está caracterizada por la
incertidumbre y los riesgos de una mayor desaceleración en el crecimiento económico de los
países.
En este contexto, se espera que el crecimiento del Producto Bruto Mundial (PBM) alcance un
crecimiento del 2.4 por ciento en 2013 y 3.2 por ciento en 2014. Con esta moderada
trayectoria de crecimiento económico, muchas economías no serán capaces de recuperar las
fuertes pérdidas de empleo causadas por la Gran Recesión. Como consecuencia, recordemos
que hasta el gobierno americano ha tenido que cerrar parcialmente, restringiendo servicios
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que ellos consideran no indispensables. Una ilustración de la perspectiva mundial actual es la
siguiente:
Gráfico 31: Perspectiva de crecimiento para la economía mundial
(Variación porcentual del producto)
Fuente: DAES/Naciones Unidas
La debilidad económica mundial y los mayores riesgos en la situación del empleo en los países
en desarrollo generarán una ralentización del avance en materia de reducción de la pobreza y
también un menor espacio fiscal para inversiones en educación, salud, sanidad básica y otras
áreas críticas que son necesarias para acelerar el cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo
del Milenio. Esto es particularmente relevante para los países menos desarrollados, que son
fuertemente vulnerables a variaciones en los precios de las materias primas. Además, los
países menos desarrollados están recibiendo menor ayuda oficial al desarrollo debido a los
fuertes planes de austeridad fiscal en los países donantes.
Un empeoramiento de la crisis en la zona euro, el abismo fiscal en los Estados Unidos y una
fuerte desaceleración de China pueden en conjunto generar una nueva recesión mundial
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Gráfico 32: Los impactos de los riesgos que enfrenta la economía mundial
Fuente: DAES/Naciones Unidas
La creciente debilidad del crecimiento económico y las incertidumbres políticas ponen un
manto de duda sobre las proyecciones económicas a futuro. Como ya fue mencionado, la
mayoría de los países desarrollados han adoptado una combinación de políticas de austeridad
fiscal y de expansión monetaria destinadas a reducir la deuda pública y los costos de
refinanciamiento de deuda para así romper el círculo vicioso entre los problemas de deuda
soberana y fragilidad en el sector bancario. Las esperanzas se centran en que éstas medidas
calmen los mercados financieros y puedan restaurar la confianza en consumidores e
inversionistas. En conjunto con las reformas estructurales a los programas de ayuda social,
mercado laboral y regulación empresarial, las medidas de política deberían ayudar a
recuperar el crecimiento económico y reducir el desempleo. Sin embargo, el manejo de los
niveles de deuda está demostrando ser mucho más problemático de lo que los formuladores
de política pronosticaron.
II. PERSPECTIVAS PARA EL CRECIMIENTO ECONÓMICO NACIONAL
La economía del Perú se sostiene principalmente en la minería, agricultura y pesca y sus tasas
de crecimiento de los últimos años han superado los promedios regionales. La crisis
económica mundial 2008 y 2009, que se originó en los Estados Unidos, ha llevado a las
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principales economías del mundo como Estados Unidos, la Unión Europea, y Japón a una gran
recesión y a una fuerte desaceleración de otras economías como China e India, lo que
provoca una disminución en la demanda mundial
El crecimiento de la economía peruana se ha estabilizado alrededor de su nivel sostenible de
largo plazo. En el año 2012 la economía peruana creció 6,3 por ciento, como consecuencia de
un mayor dinamismo de la demanda interna, en particular de la inversión privada y pública.
En ese contexto, la demanda interna pasó de crecer a una tasa de 6,2 en el primer semestre a
un incremento de 8,6 por ciento en el segundo semestre, en tanto que la actividad económica
creció 6,2 y 6,3 por ciento en el mismo periodo, respectivamente. Para los años 2013 y 2014,
el escenario central de proyección considera tasas de crecimiento del PBI en niveles estables
cercanos a su nivel potencial prevaleciendo el mayor impulso de factores de demanda interna
en un entorno en el que persistirían indicadores débiles de crecimiento mundial.
Gráfico 33: Producto Bruto Interno (Variación Porcentual)
Fuente: Memoria Anual BCRP.
Como consecuencia de ello, en el Foro Económico Mundial (WEF) se anunció los resultados
del Informe Global de Competitividad 2013-2014 en el que evalúa y compara el desempeño
de 148 economías, en el que el Perú se mantiene en la posición 61. Asimismo, a nivel de
Latinoamérica, el país se mantiene en el sexto lugar del año pasado.
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En cuanto a países de la región, cinco economías han escalado posiciones (Costa Rica,
Ecuador, El Salvador, Bolivia y Nicaragua), nueve han retrocedido (Chile, Brasil, México,
Uruguay, Guatemala, Honduras, Argentina, Paraguay y Venezuela) y otros cuatro mantienen
la misma posición (Colombia, Panamá, República Dominicana y Perú).
A nivel general, Suiza continúa en el primer lugar, seguido por Singapur, Finlandia, Alemania,
Estados Unidos, Suecia, Hong Kong, Holanda, Japón y Reino Unido.
En el referido Foro se precisó que en este ranking Perú mejoró en los pilares entorno
macroeconómico, eficiencia del mercado de bienes, desarrollo del mercado financiero y
tamaño de mercado. No obstante, retrocedió en instituciones, infraestructura, salud y
educación primaria, educación superior y capacitación, eficiencia del mercado laboral,
preparación tecnológica, sofisticación empresarial e innovación. Respecto a los factores más
problemáticos para hacer negocios se observa un incremento en la preocupación por la
ineficiencia de la burocracia gubernamental, las regulaciones laborales restrictivas, el régimen
fiscal y la criminalidad.
Consideramos, que para seguir avanzando en la clasificación, nuestro país tendrá que abordar
algunos de los desafíos más duraderos mediante el fortalecimiento de la solidez de las
instituciones públicas, el aumento de la eficiencia del gobierno, la lucha contra la corrupción,
y la mejora de infraestructura. Además, la mala calidad de la educación ha generado una
brecha profunda de habilidades en la economía.
III. PERSPECTIVAS PARA EL CRECIMIENTO ECONÓMICO REGIONAL
3.1. Producción
Entre enero y mayo, el indicador de actividad económica regional se expandió en 6,4 por
ciento, ante el desempeño favorable del sector agropecuario (8,6 por ciento), minería (7,7
por ciento), construcción (50,3 por ciento) y de los servicios gubernamentales (18,7 por
ciento) y financieros (21,7 por ciento), reduciéndose únicamente en electricidad (-5,1 por
ciento), construcción (50,3 por ciento) y de los servicios gubernamentales (18,7 por ciento) y
financieros (21,7 por ciento), reduciéndose únicamente en electricidad (-5,1 por ciento).
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Cuadro 20: Indicador de actividad económica regional (Variación porcentual respecto a similar periodo del año anterior)
Indicadores de consumo privado mostraron, al término de mayo, resultados positivos en la
venta de carros nuevos, flujo de vehículos ligeros y el otorgamiento de créditos personales;
no obstante, en el otorgamiento de créditos personales fue menor a su similar de 2011.
En mayo, el crédito personal aumentó en 9,6 por ciento, en términos reales, resultando
menor a los incrementos observados en mayo de 2011 (45,4 por ciento) y de 2010 (69,8 por
ciento). Según tipo, respecto de mayo 2011, los créditos hipotecarios aumentaron en 14,1 por
ciento y los de consumo en 8,1 por ciento.
Gráfico 34: Crédito a personas naturales (Variación porcentual real anual)
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3.1.1 Producción Agropecuaria
El crecimiento agrícola y pecuario incidió en el aumento sectorial del mes (9,6 por ciento),
destacando los aumentos en papa blanca, amarilla y de color, plátano, yuca, arveja grano
verde, arroz, piña y maíz amarillo duro, en el primer caso; y por carnes de vacuno y ave,
además de leche y huevo, en el segundo. Entre enero y mayo, se expandió en 8,6 por ciento,
ante la mayor producción de la parte agrícola y pecuaria, sobresaliendo los aumentos en papa
blanca, amarilla y de color, plátano, piña, yuca, maíz amarillo duro y zapallo, en el primer
caso; y por carnes de vacuno y ave, además de leche y huevo, en el segundo.
Cuadro 21: Valor Bruto de producción agropecuario (Variación porcentual real 1/)
En la estructura acumulada, sobresalió papa blanca, amarilla y de color, carne de vacuno,
plátano, carne de porcino, maíz amarillo duro, leche, yuca y carne de ovino, los que
significaron el 91 por ciento del VBP agropecuario.
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Gráfico 35: Participación en el VBP agropecuario (Enero – Mayo 2012)
Gráfico 36: Valor Bruto de producción agropecuario 2009 - 2012 (Variación porcentual real)
Sub sector Agrícola
El incremento registrado en el mes (13,1 por ciento) se sustentó en la mayor producción
tanto de la zona sierra, como de ceja de selva y selva, sobresaliendo los aumentos en papa
blanca, amarilla y de color, arveja grano verde y zanahoria en el primer caso; y por plátano,
yuca, arroz, piña y maíz amarillo duro, en el segundo.
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Entre enero y mayo creció en 11,0 por ciento, ante la mayor producción en la zona sierra y de
ceja de selva y selva, sobresaliendo los aumentos de papa blanca, amarilla y de color, arveja
grano verde y maíz choclo en el primer caso; y por plátano, piña, yuca, maíz amarillo duro,
zapallo y cacao en el segundo.
Cuadro 22: Producción de principales productos agrícolas 1/ (En toneladas)
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Gráfico 37: Participación en el VBP agrícola (Enero - Mayo 2012)
Gráfico 38: Composición del VBP agrícola (Enero - Mayo 2012)
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IV. PERSPECTIVAS ECONÓMICOS DE LA PROVINCIA DE LEONCIO PRADO
4.1 Población Económicamente Activa (PEA)
La PEA agrícola es la más representativa en nuestra provincia, llegado a significar el 27.00%,
pero de ese total el 15% se dedica a la agricultura de subsistencia, debido a su bajo nivel de
conocimiento de nuevas tecnologías; el sector servicios (telecomunicaciones, servicios de
salud particular, consultorías, asesorías, etc.) en estos cinco años ha crecido llegando al 23%
de la PEA, también se ha incrementado el comercio al por menor y por mayo en 5.6% y 5.8%
de la PEA, los restaurantes y hoteles concentra el 4% y el sector construcción alcanzo a 7% de
la PEA. Existe una pequeña proporción de la PEA, que no está adecuadamente empleada.
Cuadro 23: Población Económicamente Activa (PEA) – Provincia de Leoncio Prado 2012
Servicios 19,500.06 0.23 23.00
Agricultura 22,891.38 0.27 27.00
Ganaderia 1,695.66 0.020 2.00
Construcción 5,934.80 0.070 7.00
Hoteles y restaurantes 3,391.32 0.040 4.00
Comercio por amyor 4,747.84 0.056 5.60
Comercio por menor 4,917.41 0.058 5.80
Suministro electricidad, gas y agua 1,780.44 0.021 2.10
Transporte almacenamiento y comunic. 4,663.06 0.055 5.50
Industrias manufacturera 1,017.39 0.012 1.20
Intermediacion financiera 2,882.62 0.034 3.40
Explotacion de minas y cantera 737.61 0.009 0.87
Servicios sociales y de salud 2,119.57 0.025 2.50
Enseñanza 2,967.40 0.035 3.50
Venta, mant. Y rep. Veh. Autm. Y motoc. 1,415.87 0.017 1.67
Pesca 474.78 0.006 0.56
Farmacias 737.61 0.009 0.87
Hogares privados y servicios domésticos 440.87 0.005 0.52
Organización y organos extraterritoriales 347.61 0.004 0.41
Actividades economica no especificada 2,119.57 0.025 2.50
Total 84,782.88 1.00 100.00
CATEGORIAS HABITANTES % ACUMULADO
Fuente: INEI-Censos Nacionales 2007: IX de Poblacion y VI de Vievienda, actualizado al 2012,
Diagnóstico Socioeconómico de la Provincia de Leoncio Prado - 2012 (Para la entidad financiera PRO
EMPRESA - Estudio de Mercado)
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Gráfico 39: Población Económicamente Activa (PEA) – Provincia de Leoncio Prado 2012
Esta característica evidencia la condición de ciudad cosmopolita como capital de la provincia.
A nivel del Departamento de Huánuco la Provincia de Leoncio Prado, es considerada como la
segunda provincia de mayor desarrollo comercial y está dentro del corredor económico hacia
dos importantes departamentos de San Martin y Ucayali.
4.2 Actividades Económicas Productivas
4.2.1 Agricultura
La estructura agrícola actual de la Provincia se basa en dos modalidades: el sistema integral; y
el monocultivo, y en tres grupos de cultivo: cultivos permanentes; cultivos asociados; y
cultivos en limpio. Su nivel tecnológico está determinado por el uso rotatorio del suelo y
ausencia de tecnologías innovadoras del manejo agronómico.
Se clasifica a la actividad agrícola en cultivos permanentes, semipermanentes y transitorios
y/o rotatorios.
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Cuadro 24: Principales actividades agrícolas – Provincia de Leoncio Prado - 2012
CULTIVOS PERMANENTES 20,383.00 2.472
Cacao 12,567 0.680 Secano 6,000.00 Nacional e Internacional
Café 7,671 0.450 Secano 4,000.00 Nacional e Internacional
Cítricos 77 11.00 Secano 300.00 Nacional y Local
Té 38 1.00 Secano 1,000.00 Nacional
Noni 21 1.2 Secano 2,200.00 Nacional
Sacha Inchi 9 0.5 Secano 3,200.00 Nacional
CULTIVO SEMI PERMANENTES 7,601.00 6.800
Plátano 7,543 11 Secano 300.00 Nacional y Local
Frijol de palo 32 0.400 Secano 3,700.00 Nacional y Local
Papayo 26 9 Secano 4,900.00 Nacional y Local
CULTIVOS TRANSITORIOS 801.00 6.540
Arroz 567 6.8 Riego y Secano 1,600.00 Nacional y Local
Maiz amarillo duro 107 3.5 Secano 800.00 Nacional y Local
Yuca 23 12 Secano 280.00 Nacional y Local
Frijol 39 0.400 Secano 400.00 Nacional y Local
Piña 65.00 10 Secano 1,200.00 Nacional y Local
Otros 98.00
Otros 98 6.8 Secano 2,000.00 Nacional y Local
MERCADO
Fuente: Ministerio de Agricultura - 2012, Direccion de medio Ambiente y Desarrollo Productivo - PEAH-2012, Actualizado los datos mediante el PIRDAIS -DEVIDA-
2012
PRINCIPALES CULTIVOS HAS REND/HA (TN) MODALIDAD PRECIO/TN
Los cultivos permanentes representa el 70.57% y semipermanentes representa el 26.31%
dichos cultivos son los más incidentes, con respecto a los cultivos transitorios representa el
2.7% de los cuales el cacao, café son los productos de banderas a nivel de la provincia,
también son los más promovidos dentro de la cartera de inversión, a nivel de cultivos
semipermanentes y transitorios son el plátano y arroz y los otros cultivos son menos
representativos pero de gran incidencia en la generación de empleo y la seguridad
alimentaria.
4.2.2 Pecuaria.
A nivel de la provincia de Leoncio Prado, la actividad pecuaria cumple un rol protagónico en la
generación de empleo femenino y contribuye a la seguridad alimentaria.
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Cuadro 25: Producción pecuaria – Provincia de Leoncio Prado - 2013
20011 2012 2013
Daniel Alomia Robles 16,513 54,679 64,456
Ganada Vacuno 960 980 1,029
Ganado Porcino 3,900 3,500 5,030
Ganado Ovino 1,650 1,680 1,722
Ganado Caprino 26 2 0
Aves de Corral 2,288 40,860 48,000
Otros 7,689 7,657 8,675
Hermilio Valdizan 48,101 55,065 62,640
Ganada Vacuno 1,085 1,120 1,180
Ganado Porcino 6,200 5,590 7,990
Ganado Ovino 910 920 943
Ganado Caprino 32 29 19
Aves de Corral 33,300 40,620 45,600
Otros 6,574 6,786 6,908
Jose Crespo y Castillo 111,917.00 128,759.00 129,388.00
Ganada Vacuno 4,500 4,500 4,800
Ganado Porcino 4,800 4,800 4,850
Ganado Ovino 50 34 21
Ganado Caprino 0 0 0
Aves de Corral 90,000.00 106,000 106,500
Otros 12,567.00 13,425 13,217
Padre Felipe Luyando 99,690 119,195 119,081
Ganada Vacuno 3,500 3,900.0 4,095.0
Ganado Porcino 4,550 4,200.0 6,050.0
Ganado Ovino 1,232 1,250 1,280
Ganado Caprino 2 0.000 0
Aves de Corral 81,500 99,500.0 96,425.0
Otros 8,906 10,345.0 11,231.0
Mariano Dámaso Beraun 87,495 101,189 109,590
Ganada Vacuno 4,270 4,400.0 4,620
Ganado Porcino 5,600 4,300.0 6,100
Ganado Ovino 1,390 1,400 1,435
Ganado Caprino 22 0.000 0
Aves de Corral 69,000 84,000.0 90,000
Otros 7,213 7,089.0 7,435
Rupa Rupa 118,348 116,860 115,652
Ganada Vacuno 1,905 1,960.0 2,060.0
Ganado Porcino 6,650 6,200.0 8,200.0
Ganado Ovino 912 920 980
Ganado Caprino 28 0.0 0.0
Aves de Corral 95,400 94,890.0 91,200.0
Otros 13,453 12,890.0 13,212.0
N° de Animales (Unidades)
Fuente:Estadistica Pecuaria de la Region Huánuo - 2011, 2012, 2013; Plan Regional de Desarrollo
Ganadero 2008-2017
DISTRITOS/TIPOS DE ANIMALES
Los Distritos con mayor incidencia en la producción de ganados vacunos es José Crespo y
Castillo y Padre Felipe Luyando, 27% y 23% de la producción, el Distrito con menos
producción de ganado vacuno es Daniel Alomia Robles que representa el 5.78%; con respecto
a la mayor cantidad de animales en producción es la crianza de aves de corral, orientado para
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el consumo familiar y el mercado y otros esta la producción de cuyes, peces en cautiverio y
conejos.
4.2.3 Comercio de bienes y servicios.
La actividad comercial de la provincia en las zonas principalmente urbanas, está claramente
diferenciado por aquellos que venden productos manufacturados, llámense distribuidores;
los que venden bienes y servicios producidos dentro de nuestra jurisdicción; aquellos que
mediante la intermediación venden productos agropecuarios en mercados o mercadillos; y
los acopiadores de productos permanentes, como el café o cacao. Y en donde existe un
porcentaje importante de informalidad.
Cuadro 26: Actividad comercial – Provincia de Leoncio Prado 2012
ACTIVIDADES COMERCIALES CANTIDAD %
Articulos de Primera necesidad 3278 47.72
Ferreterias 345 5.02
Restaurantes 467 6.80
Electrodomésticos 14 0.20
Mecanicas 76 1.11
Hotelerias 79 1.15
Lavanderias 3 0.04
Acopiadores (Prod. Agricolas) 89 1.30
Clínicas 34 0.49
Farmacias 12 0.17
Boticas 14 0.20
Juguerias 124 1.81
Bancos 4 0.06
CMAC 29 0.42
Cooperativas A y C 4 0.06
Panaderias 12 0.17
Dulcerias 24 0.35
Serv. Internet 32 0.47
Recreos turisticos 56 0.82
Grifos 14 0.20
Veterinarias 6 0.09
Mueblerias 23 0.33
Carpinterias 36 0.52
Bares 234 3.41
Centros de esparcimiento 6 0.09
Librerias 17 0.25
Imprentas 3 0.04
Artesania 234 3.41
Sastrerias 37 0.54
Ropas 234 3.41
Mercerias 14 0.20
Comidas rápidas 37 0.54
Cafeterias 3 0.04
Plastiquerias 56 0.82
Pollerias 15 0.22
Locutorios 56 0.82
Agencias de turismo 5 0.07
Empresas de transportes 28 0.41
Otros 1115 16.23
Total 6869Fuente: Inventario Comercial Tingo Maria 2012, Plan de Desarrollo Concertado de
la Provincia de Leoncio Prado 2009-2015, actualizado por el equipos de
profesionales al 2012
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El Distrito de Rupa Rupa concentra casi toda la actividad comercial de la provincia,
constituyéndose Tingo María como el eje comercial principal del Alto Huallaga, seguido por el
Distrito de José Crespo y Castillo, debido a que en ella también se realizan las principales
actividades político-administrativas, económico-financieras y de prestación de servicios. La
ilícita actividad del cultivo y procesamiento de la hoja de coca, género en el pasado y genera
en la actualidad una dinámica irreal en nuestro comercio y economía, que logran
sobredimensionar nuestra actividad comercial, alentando sobre todo la venta de bebidas
alcohólicas, entre otras actividades.
4.2.4 Agroindustria.
La actividad agroindustrial en la Provincia de Leoncio Prado, representa el 2.5% de la
producción agrícola, está claramente diferenciado que la venta de la producción se hace en
bruto que representa el 97.5%.
Cuadro 27: Instituciones que generan valor agregado – Provincia de
Leoncio Prado 2012
AGROINDUSTRIA/INSTITUCIONES CANTIDAD %
COPAIN (Derivados del Cacao) 1 9.09
COOPERATIVA LA DIVISORIA (Café) 1 9.09
CHIFLES (Plátanos) 3 27.27
PRODUCTORES DE QUESO (Derivados
de Lácteos) 3 27.27
HELADERIAS 3 27.27
Total 11Fuente: Plan de Desarrollo Concertado de la Provincia de Leoncio Prado 2009-2015;
www. Datosperu.org 2012, SUNARP2012
La institución más representativa en la Provincia de Leoncio Prado, es la Cooperativa
Agroindustrial Naranjillo, que procesa los derivados del cacao entre otros productos, la
segunda institución es la Cooperativa Cafetalera la Divisoria, que procesa el café, orientado al
mercado nacional e internacional.
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4.2.5 Actividades financieras.
El desarrollo de la actividad financiera en nuestra provincia y en especial en la capital Tingo
María tuvo su apogeo en la década de los 80 debido al boom del narcotráfico, habiendo
tenido en aquella época, hasta cuatro bancos, así como también varias Cooperativas de
Ahorro y Crédito.
En el año 2007 vemos una dinámica financiera importante, teniendo a la fecha tres entidades
bancarias, 01 Agencia de banco de la nación, 03 de Banca de Consumo (Banco de Crédito,
Banco Continental y Credi Scotia). Hasta 06 Cajas Municipales de Ahorro y Crédito, varias
ONG que realizan micro-créditos y un sinfín de prestamistas informales.
En la actualidad (año 2013) se ha incrementado en un 60% las instituciones financieras en la
Provincia, de los cuales genera la dinámica comercial y Tingo María es la que concentra dichas
entidades financieras. En esto últimos meses se apertura la entidad financiera PROEMPRESA.
Gráfico 40: Instituciones financieras - Provincia de Leoncio Prado 2012
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4.2.6 Turismo
El Turismo en el Perú se constituye en la tercera industria más grande de la nación, detrás de
la pesca y la minería. El turismo se dirige hacia los monumentos arqueológicos, pues cuenta
con más de cien mil sitios arqueológicos, el ecoturismo en la Amazonía peruana, el turismo
cultural en las ciudades coloniales, turismo gastronómico, turismo de aventura y turismo de
playa. De acuerdo con un estudio del gobierno peruano, el índice de satisfacción de los
turistas después de visitar el Perú es 94%. Es la industria de más rápido crecimiento en el
Perú, creció anualmente a un ritmo del 25% en los últimos cinco años, siendo la tasa de
crecimiento más alto que cualquier otro país en América del Sur. El Perú se proyecta al año
2030, ser uno de los países primeros en la industria del turismo.
Según el MINCETUR, El Perú alcanzaría un récord de 3.1 millones de turistas en el 2013, lo
que representaría un crecimiento de 10% respecto a lo registrado en el 2012.
La actividad turística es una actividad que tiene que impulsarse de manera prioritaria, que
permita de manera prospectiva, poder afrontar la gran demanda del desarrollo del grupo
BRIC.
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ANEXO 3 (LISTA DE ASISTENTES Y/O PARTICIPANTES AL TALLER PEI
UNAS 2013 - 2021)
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ANEXO 4 (PANEL FOTOGRÁFICO)
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Mesas de trabajo para definir la Visión Y Misión
Mesas de trabajo con los Grupos de interés para definir planes de acción consensuados
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Plenarias para definir programas de inversión articulados a las demandas sociales
Presentación de los resultados de los talleres sobre el Análisis FODA
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Discusión de estrategias según los ejes estratégicos de desarrollo de la UNAS