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UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA
FACULTAD DE PSICOLOGÍA
LIDERAZGO EMPRESARIAL:
UN ESTUDIO COMPARATIVO EN COLABORADORES SEGÚN GÉNERO
ANA IRIS GALINDO ESCOBAR
GUATEMALA, JUNIO 2014
UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA
FACULTAD DE PSICOLOGÍA
LIDERAZGO EMPRESARIAL:
UN ESTUDIO COMPARATIVO EN COLABORADORES SEGÚN GÉNERO
TRABAJO DE GRADUACIÓN PRESENTADO POR:
ANA IRIS GALINDO ESCOBAR
PREVIO A OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE:
LICENCIADA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
Y TÍTULO PROFESIONAL DE:
PSICÓLOGA INDUSTRIAL
GUATEMALA, JUNIO 2014
AUTORIDADES DE LA FACULTAD Y DEL TRIBUNAL QUE PRACTICO EL EXÁMEN
DEL TRABAJO DE GRADUACIÓN
DECANO DE LA FACULTAD: DR. CARLOS ENRIQUE RAMÍREZ MONTERROSA
SECRETARIO DE LA FACULTAD: DR. EDGAR ROLANDO VÁSQUEZ TRUJILLO
PRESIDENTE DEL TRIBUNAL EXAMINADOR: LIC. CLAUDIA EUGENIA
CALDERÓN SIC
SECRETARIO: LICDA. JULIA AMANDA CIFUENTES HERRERA
VOCAL: LIC. EDGAR ROLANDO VÁSQUEZ TRUJILLO
REGLAMENTO DE TESIS
Artículo 8: RESPONSABILIDAD
Solamente el autor es responsable de los conceptos expresados en el trabajo de
tesis. Su aprobación en manera alguna implica responsabilidad para la
Universidad.
ÍNDICE
Resumen 1
Capítulo I
Marco conceptual
1.1 Introducción 2
1.2 Antecedentes 3
Capítulo II
Marco teórico
2.1 Liderazgo 6
2.1.1 Importancia 6
2.1.2 Rasgos 7
2.1.3 Componentes 7
2.1.4 Líderes y seguidores 7
2.1.5 Influencia 8
2.1.6 Funciones administrativas del liderazgo 9
2.1.7 Estilos de liderazgo 15
2.2 Colaboradores 18
2.3 Género 19
2.3.1 Género femenino 19
2.3.2 Género masculino
20
2.4 Liderazgo según género 20
Capítulo III
Planteamiento del problema
3.1 Justificación 22
3.2 Objetivos 23
3.2.1 Objetivo general 23
3.3 Hipótesis de investigación 23
3.4 Variables 26
3.5 Definición conceptual de variables 26
3.6 Definición operacional de variables 27
3.7 Alcances y límites 27
3.8 Aportes 28
Capítulo IV
Método
4.1 Sujetos 29
4.1.1 Muestra 29
4.2 Instrumentos 29
4.3 Procedimientos 30
4.4 Diseño de investigación 31
4.5 Metodología estadística 31
Capítulo V
Presentación y análisis de resultados
32
Capítulo VI
Discusión de resultados 38
Capítulo VII
Conclusiones 40
Capítulo VIII
Recomendaciones 41
Referencias Bibliografía 42
Anexos 45
RESUMEN
Este es un estudio sobre liderazgo empresarial en colaboradores del género
masculino y colaboradores del género femenino del área administrativa en una
empresa de servicios funerarios. Su objetivo fue identificar si existía diferencia
significativa en el liderazgo entre los colaboradores del género masculino y
colaboradores del género femenino del área administrativa en una empresa de
servicios funerarios de la zona 12 de la ciudad capital de Guatemala.
Para realizar el mismo se contó con una muestra de 50 personas, 25 colaboradores
del género masculino y 25 colaboradores del género femenino en edades de
20 a 50 años. El instrumento que se utilizó es el Inventario de Prácticas de
Liderazgo (IPL) desarrollado por James M. Kouzes y Barry Z. Posner- (1997). Este
instrumento define el liderazgo como el conjunto de prácticas observables y
aprendibles.
El diseño de la investigación fue de tipo descriptivo-comparativo, se utilizó la
estadística descriptiva que incluye cuadros y gráficas, medidas de tendencia
central y medidas de dispersión. Se aplicó la “t” de Student para identificar si
existe o no diferencia significativa en el liderazgo empresarial entre
colaboradores del género masculino y colaboradores del género femenino del
área administrativa en la empresa de servicios funerarios.
Se llegó a la conclusión que no existe una diferencia estadísticamente significativa de
liderazgo empresarial entre los colaboradores del género masculino y colaboradores
del género femenino del área administrativa en la empresa de servicios funerarios y se
recomendó que a los colaboradores se les debe de dar la oportunidad de crecimiento
profesional dentro de la organización, hacerlos visionarios de sus metas e ilusiones,
como proporcionales herramientas que les permitan superar y alcanzar sus
convicciones y objetivos propuestos.
Capítulo I
Marco conceptual
1.1 Introducción
Desde muy temprana edad el ser humano va adquiriendo diversas pautas de
conducta, valores intereses y expectativas a seguir, sin embargo durante su
crecimiento estas conductas se van reforzando y desarrollando hasta llegar a ser
líderes.
Dentro de cada organización hay personas que influyen en los comportamientos
y pensamientos de los demás, estas personas son los líderes de nuestra
organización. La importancia de este estudio será determinar que colaboradores
según género son los líderes de una empresa de servicios funerarios de la zona
12 de la ciudad capital de Guatemala.
Para realizar dicho estudio se contara con una muestra de 50 personas, 25
colaboradores del género masculino y 25 colaboradores del género femenino en
edades de 20 a 50 años. El instrumento que se utilizará es el Inventario de
Practicas de Liderazgo (IPL) desarrollado por James M. Kouzes y Barry Z. Posner
(1997), el diseño de la investigación será de tipo descriptivo-comparativo, se
utilizará la estadística descriptiva que incluye cuadros y gráficas, medidas de
tendencia central y medidas de dispersión. Se aplicara la “t” de Student para
identificar si existe o no diferencia significativa en el liderazgo empresarial entre
colaboradores del género masculino y colaboradores del género femenino del
área administrativa en una empresa de servicios funerarios.
1.2 Antecedentes
A continuación se exponen estudios de tesis que tienen relación con las variables
abordadas:
Aguilar Estrada, Galicia Gómez, Martínez Laredo, Sánchez Morales, Solano Martínez
(2005), estudiaron motivación, liderazgo e inteligencia emocional: características de un
líder exitoso. Su objetivo fue encontrar cuales son las características que distinguen a
un líder exitosos y que lo diferencia de los líderes ineficientes. Utilizó una muestra 27
trabajadores del puesto de staff multifuncional, 4 de los puestos de soporte y/o
administrativos y al gerente en entrenamiento en operaciones, midiendo las
variables por medio de un cuestionario. Es un estudio empírico sistemático. Así
mismo el procedimiento estadístico utilizado fue la escala de tipo Likert. Concluyó que
un líder con características de dominio, confianza en sí mismo, energía, integridad y
estabilidad es capaz de motivar a sus seguidores y conseguir su apoyo y se
recomendó que el sistema de remuneración fuera revisado y si fuese
necesario reestructurado ya que según las manifestaciones por parte de los
empleados fue de solicitar un aumento de sueldo según la encuesta realizada.
Torres Rivera de Bran (2007), estudió el coaching como herramienta para el
mejoramiento continuo de competencias de liderazgo en empresas guatemaltecas. Su
objetivo fue investigar si el método coaching es viable en el contexto
empresarial guatemalteco como estrategia para el mejoramiento continuo de las
competencias de liderazgo para la formación de ejecutivos comprometidos con
el desarrollo personal y profesional. Utilizó su muestra de siete gerentes de
División, midiendo las variables por medio de un cuestionario de evaluación 360°.
Es un estudio cuasiexperimental. Concluyó que la implementación del coaching
es una decisión estratégica que requiere del compromiso absoluto de la alta
gerencia de la organización y se recomendó que la implementación del
coaching cuente con el absoluto respaldo de la alta gerencia en cuanto a
plazos de ejecución así coma la inversión necesaria en el mediano y largo plazo.
Mendoza Martínez (2005), elaboró el estudio diagnóstico del perfil de liderazgo
transformacional y transaccional de gerentes de ventas de una empresa farmacéutica a
nivel nacional. Su objetivo fue evaluar el perfil de liderazgo transformacional y
transaccional de los gerentes de ventas de la empresa farmacéutica "B" desde una
evaluación, así como desde la percepción que tienen los seguidores
(trabajadores) con respecto a la conducta de los primeros. Utilizó una muestra de
47 gerentes y 365 colaboradores todos de la empresa farmacéutica “B” del área de
ventas a nivel nacional, utilizó la prueba psicológica "Adaptación al Multifactor
Leadership Questionnaire (MLQ)” Versión uno mismo, de la misma forma, aplicó
la Adaptación al Inventario de Practicas de Liderazgo de Kouzes y Posner". Es
un estudio documental, así mismo el procedimiento estadístico utilizado fue descriptiva
e inferenciales de carácter univariado, bivariado y multivariado. Concluyó que de
manera general, existen diferencias significativas entre la percepción que tienen los
gerentes y seguidores con respecto al perfil de liderazgo transformacional y
transaccional. Se recomendó que los resultados tales como: satisfacción,
esfuerzo extra y efectividad, puede ser utilizado como Base de procesos de
selección, capacitación, planes de carrera, desarrollo organizacional y planeación
estratégica.
Centeno Salazar (2012), describió el liderazgo empresarial: visto desde una
perspectiva de comunicación organizacional. Su objetivo fue identificar de qué
Forma los propietarios de la PYMES colombianas del sector BPO (Business Process
Outsourcing) desarrollan competencias de liderazgo organizacional, y analizar
como el impacto de la comunicación organizacional influye en la productividad de las
mismas. Utilizó una muestra de diez empleados y diez gerentes de empresas pymes
del sector BPO (Business Process Outsourcing) ubicadas en la ciudad de Bogotá D.C.,
midiendo las variables por medio de un formato de encuesta y entrevista. Es un estudio
observacional descriptivo. Concluyó que si las pocas empresas colombianas que se
dedican a actividades de BPO (Business Process Outsourcing) quieres ser
competitivas dentro de este sector deberán esforzarse por ser cada día más eficientes,
tanto el liderazgo como la comunicación organizacional son claves para obtener todas
las metas y objetivos tanto a nivel administrativo, como comercial y económico que se
plantee la organización y se recomendo realizar futuros estudios más amplios respecto
a este tema en lo referente a pymes de otros sectores de la producción; así mismo
implementar programas de fundamentación en liderazgo y comunicación organizacional
por parte de entidades como Proexport y el Servicio Nacional de Aprendizaje, SENA.
Reeves Vásquez (2010), investigó el Liderazgo directivo en escuelas chilenas de altos
niveles de vulnerabilidad social. Su objetivo fue realizar un diagnóstico de las prácticas
de liderazgo de los directores de escuelas municipales en sectores con altos niveles de
vulnerabilidad social. Utilizó una muestra de 10 escuelas, 5 escuelas con mayor puntaje
y 5 escuelas con menor puntaje haciendo un total de 28 profesores entre las 10
escuelas, midiendo las variables por medio de un formato de entrevista. Es un estudio
cualitativo y exploratorio, así mismo el procedimiento estadístico utilizado fue la escala
de tipo Likert. Concluyó que las diferencias de percepción entre directores y profesores
provocan frustración en ambas partes y generan conflictos que no existirían si hubiera
una mejor comunicación y recomendó reconocer que un liderazgo bien llevado, ayuda
a alcanzar un buen clima y comunicación que ambas cosas favorecen la consecución
de buenos resultados.
Capítulo II
Marco teórico
2.1 Liderazgo
Daft (2007), el liderazgo es el conjunto de capacidades y destrezas que posee
un individuo para influir en un grupo de personas, logrando que este grupo de
personas trabaje de forma eficiente y eficaz sobre objetivos comunes. Todo
líder tiene la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover,
incentivar, motivar y evaluar a un grupo de personas.
Un líder demuestra la forma en que se desenvuelven las relaciones con los
demás y la forma de como se logra impactar a las personas del entorno para
que estas logren realizar acciones en función de una meta en común.
2.1.1 Importancia
Daft (2007), la función más importante del liderazgo es utilizar al máximo todas las
capacidades y destrezas que posee el ser humano e influir en cada una de
ellas a fin de lograr sacar el mayor provecho posible para que se lleve a cabo el
cumplimiento de las metas organizacionales.
Como también nos ayuda a poder facilitar la solución de problemas y
establecer equilibrios dentro de la organización. Cuando se da un buen liderazgo
dentro de la organización este nos ayuda a prevenir el futuro y nos establece o
esclarece las rutas a seguir para lograr de forma más eficiente y eficaz las metas
propuestas por la organización.
2.1.2 Rasgos
Rallph M. Stogdill (2001), los rasgos son todos aquellos patrones o atributos de
conducta que identifica a los líderes los cuales inspiran y hacen que las personas se
vuelvan sus seguidores.
Existen diversos rasgos físicos, mentales y de personalidad. Entre los rasgos
más destacados por un líder podemos mencionar su energía, capacidad
cognoscitiva, apariencia, inteligencia, tenacidad, entusiasmo, seguridad en sí
mismo, adaptabilidad, motivación, persistencia, honestidad, integridad,
estabilidad emocional, e iniciativa propia.
2.1.3 Componentes
Rallph M. Stogdill (2001), es muy importante tomar en cuenta la aptitud del
Iiderazgo ya que por medio de ella se dan o se dominan cuatro capacidades
indispensables a ser: primero: el use eficaz y responsable del poder; segundo:
la comprensión de las diferentes motivaciones que los seres humanos poseen;
tercera es ña capacidad que tienen para inspirar a los demás y cuarta:
favorecer el desarrollo de un clima motivador y apropiado dentro de la
organización.
2.1.4 Líderes y seguidores
Lussier (2005), un líder tiene la capacidad de poder influir en los demás sin
embargo esta capacidad no siempre la tiene desarrollada un administrador, por lo
tanto un administrador no siempre será un líder.
Cuando nos referimos a los seguidores estamos hablando de las personas que
recibe la influencia de un líder. Estas personas pueden ser administradoras o
subordinadas. Los buenos seguidores son todas aquellas personas que
expresan sus pensamientos y opiniones y en determinado momento no
siempre dicen si a todo to que el líder les diga, sino también aportan algo que
pueda influir en los Iíderes también.
Los Iíderes y seguidores competentes son aquellos que influyen en sus
seguidores y estos influyen en ellos también.
2.1.5 Influencia
Davis (2003), este proceso se da cuando el líder da a conocer o comunica sus
ideas, es aquí en donde el líder logra obtener aceptación y logra motivar a sus
seguidores para que estos lo sigan y logren alcanzar los objetivos que tienen en
común, podemos decir entonces que la influencia es como la parte medular o la
parte más importante del liderazgo.
Si dentro de Ia organización se cuenta con una posición directiva es mucha
más fácil obtener el poder para influir en los demás colaboradores, como
también hay que tomar en cuenta que cuando se cuenta con buenos
seguidores estos también ejercen influencia sobre los demás.
Entre los componentes esenciales que comprenden la influencia podemos
mencionar el poder, la política y la negociación.
La diferencia entre un líder y un administrador es que los administradores en algunas
ocasiones coaccionan a los subordinados para influir en su comportamiento sin
embargo esto no lo hacen los lideres ya que por el contrario estos se logran
ganar la voluntad y el entusiasmo de sus seguidores y es así como logran que
estos seguidores estén dispuestos a que influyan sobre ellos.
Cuando nos referimos a líderes eficaces nos referimos aquellas personas que
cuentan con el apoyo de uno o más colegas y que estos también influyen
sobre los demás.
2.1.6 Funciones administrativas del liderazgo
Mintzberg (2004), enumera diez funciones administrativas que todos los líderes
de la organización deben realizar para lograr Ilegar a los objetivos de la
organización.
Estas funciones se pueden agrupar en tres categorías, las cuales son:
funciones interpersonales, funciones informativas y funciones decisorias.
Funciones interpersonales:
Representación
Líder
Enlace
Funciones informativas:
Supervisión
Difusión
Portavoz
Funciones decisorias:
Emprendedor
Manejo de problemas
Asignación de recursos
Negociador
Funciones interpersonales
Funciones de representación: Mintzberg (2004), todo líder hace Ia función de
representación cuando dentro de la organización Se da alguna actividad legal,
ceremonial o simbólica y este en nombre del departamento o de la organización
actúa.
Dentro de Ia organización en cualquier nivel jerárquico deben existir Iíderes, los
cuales actúan en representación de la organización para realizar actividad
tales como:
Firma documentos oficiales ya sea autorización de gastos, cheques, vales,
contratos.
Mantienen contacto con gente fuera de la organización y hacen
reuniones con estas mismas personas en representación de la
organización.
Asisten a reuniones y ceremonias de premiación, comidas de despedida o
bienvenida.
Función de líder: Mintzberg (2004), refiere que entre las funciones del líder este
debe realizar funciones administrativas con el fin de sacar adelante el
departamento u organización que tenga a su cargo el gerente o director.
Cuando un líder toma las funciones administrativas de la organización tomas
las funciones de escuchar y entrenar a las personas que se encuentren a su
alrededor, da instrucciones y capacitaciones, evalúa el desempeño de
dichos colaboradores.
Función de enlace: Mintzberg (2004), todo líder realiza la función de enlace
cuando a este le toca que interactuar con las personas que son externas a la
organización. Cuando hablamos de enlace nos referimos a crear toda una red
de contactos las cuales fomenten las relaciones y por medio de ellas
obtenemos información y aceptación. Para mantener una función de enlace es
necesario que estas funciones formen parte importante de las políticas de la
organización. Estas políticas podrían ser:
Ser integrantes de subgrupos de diversos departamentos en la
organización. Asistir a diversas reuniones o asociaciones profesionales o
lucrativas.
Poder realizar reuniones con subordinados o subalternos para mantener una
comunicación constante y efectiva.
Funciones informativas de liderazgo
Entre las funciones informativas de liderazgo: están las de supervisión, difusión y
portavoz.
Función de supervisión: Mintzberg (2004), cuando un líder realiza la función de
supervisión este logra obtener información. Esta información es de suma
importancia ya que esta nos ayuda a detectar problemas y oportunidades que se
están dando dentro de la organización, como también nos ayuda a entender el
porqué de algunas actividades o sucesos externos a la organización. Toda esta
información se puede llegar a reunir mediante acciones como:
La lectura de diarios, publicaciones ya sean profesionales o comerciales,
informes y memorandos.
Asistir a juntas y reuniones ya sea fuera o dentro de la organización, ya
que esto nos ayudara a poder comunicarnos con los demás.
Visitar algunas organizaciones que sean de la competencia ya que esto
ayudara a poder observar cuales son los precios o productos diferentes a
los de la organización.
Función de difusión: Mintzberg (2004), cuando un líder realiza la función de difusión
este envía o comunica la información al resto del personal de su departamento
en la organización. Todo administrador tiene acceso a cierta información que
para los subordinados es de acceso restringido.
Esta información es brindada por los superiores y los administradores tienen
la función de transmitirla ya sea de forma original, parafraseada, reuniones,
pláticas o de manera oral con los integrantes del departamento o grupo de
trabajo, por escrito mediante correos electrónicos.
Función de portavoz: Mintzberg (2004), esta función se Ileva a cabo cuando se
realizan informes dirigidos a el personal que se encuentra fuera de del
departamento de la organización. Todos los administradores tienen la función
de informarle a su jefe, director o gerente o bien a las personas externas a su
departamento, clientes o proveedores. Los líderes realizan la función de
representantes de relaciones públicas dentro y fuera de la organización. Cabe
mencionar que algunas actividades que realizan los voceros son:
Responder la correspondencia que entra a su departamento.
Hacer reuniones con los jefes para analizar el desempeño del personal
como también realizar la aprobación del presupuesto sobre los recursos del
departamento.
Función decisoria de liderazgo
Entre las funciones decisorias del líder se encuentra las actividades de
emprendedor, manejo de problemas, asignación de recursos y negociador.
Función de emprendedor: Mintzberg (2004), el líder realiza la función de
emprendedor cuando este realiza innovaciones o presenta planes de mejora
dentro de su organización. Mediante la función de observación los líderes
logran captar las ideas más importantes o claves de mejoramiento. Algunas
acciones que son parte de los emprendedores son:
Proponer o promover nuevos productos o mejoras a los que ya existen en la
organización.
Aportar nuevas ideas o formas de cómo realizar el proceso de producción
dentro de la organización.
Intentar mantener siempre el equipo adecuado y en buenas condiciones para
realizar de la mejor manera los productos.
Función de manejo de problemas: Mintzberg (2004), dentro de la organización
siempre se dan problemas sin embargo la función del líder en esos momentos
es manejar esos problemas realizando acciones correctivas durante la
situación de crisis o conflictos que se está dando en ese momento. Cuando se
logra manejar los problemas se está actuando a una reacción de un hecho
imprevisto, que está generando una dificultad. Entre los problemas que se
pueden dar dentro de la organización están:
Las huelgas de sindicatos.
Cuando el equipo para realizar la producción falla y no se logra
componer con facilidad.
Por alguna u otra razón Ia entrega de material o requerimiento no se Ileva
a cabo en el momento o tiempo establecido para el cumplimiento de los
planes
Función de asignación de recursos: Mintzberg (2004), desde el momento que el
líder programa, solicita, autoriza y realiza actividades presupuestarias esta
desempeñando la función de asignación de recursos.
Entre las asignaciones de recursos que un líder puede mencionar están:
Darle prioridad a lo que se merece prioridad, es decir se debe de
administrar el tiempo y decidir lo que se tiene que hacer en el momento
o lo que se debe de dejar hacer en ese momento.
Realizar una programación de utilización de materiales o equipos para los
colaboradores de la organización.
Función de negociador: Mintzberg (2004), los líderes en algún momento representan
a su departamento dentro de la organización a través de las funciones de
negociador y estas funciones las Ilevan a cabo mediante las acciones rutinarias
y extraordinarias sin límites fijos, es decir que ellos no fijan un solo precio o
termino para la venta o la adquisición de un producto o servicio.
Los Iíderes siempre buscan la manera de como Ilegar a un precio, pago,
condición o un buen arreglo para lograr obtener los recursos que el departamento
necesita.
Entre las funciones que realiza el líder como negociador cabe mencionar:
El líder puede Ilegar a negociar con los sindicatos que se encuentran
dentro de la organización.
Estos pueden lograr diseñar paquetes de salarios y prestaciones para el
personal de recién ingreso o un nuevo gerente.
Negociar con los proveedores ya sea para adquirir alguno recurso o bien
con los clientes para realizar alguna venta.
Es responsabilidad de los administradores realizar las funciones antes
mencionadas. Entre los cargos de un administrador y los líderes hay una
diferencia y esta diferencia es en función de sus labores.
Es de suma importancia que la organización cuente con la tecnología suficiente
ya que estas representan algo fundamental en las funciones de los
administradores y lideres.
2.1.7 Estilos de liderazgo
Bass (1998), hay dos tipos de liderazgo diferentes que influyen en las personas.
A continuación se muestran las características que cada uno de estos estilos
posee los cuales ayudaran a comprender la relación que tiene el vinculo con
las estrategias que utilizan los directivos para lograr alcanzar algunos resultados.
Liderazgo transaccional
Bass (1998), se refiere a la reciprocidad o intercambio de relaciones que se
dan entre el líder y sus seguidores. Este intercambió ó reciprocidad se
manifiesta de dos formas:
Los altos mandos dan a conocer de forma clara y definida el trabajo que se
debe de Ilevar a cabo y si se logra Ilegar a la meta establecida se le
recompensa a los colaboradores.
En este proceso es donde se dan las expectativas y negociaciones, es aquí
donde la motivación se va incrementando en base a los premios o
beneficios que los colaboradores adquieren.
Entonces se puede decir que el líder efectivo es aquel que logra discernir las
necesidades y expectativas que tienen los colaboradores dentro de la
organización, y que sabe que la mejor forma en influir en ellos es darles
ciertos beneficios o recompensas en base a su esfuerzo que han demostrado
a través de su desempeño laboral a fin de mantenerlos siempre motivados.
Un líder puede llegar a invertir en los demás cuando considera que se está
realizando una acción que no va a demostrar u obtener el desempeño
esperado en la organización.
Unas de las características del liderazgo transaccional pueden ser:
Lograr Ilegar a los resultados o metas deseadas a través de
mecanismos como premios o castigos si no se Ilega a conseguir lo que se
pretende.
Poderle dar al colaborador ciertas recompensas o reconocimientos como
resultado o premio por haber logrado Ilegar a los objetivos o por haberlos
cumplido.
Es muy importante que como Iíder se logre persuadir a los colaboradores a fin
de obtener el mejor comportamiento en ellos y utilizar mecanismos más sutiles a
fin de hacerles saber que cuando no realicen las actividades correctamente
serán sancionados.
Liderazgo transformacional
Bass (1998), es el que está enfocado o asociado al liderazgo de grupos, es
decir que el liderazgo puede Ilegar a ser ocupado por una o varias personas de
la organización.
Unas de las características que posee el Iíder transformacional es que debe
ser una persona Ilena de experiencia, que asuma las nuevas experiencias
que se le presentan día tras día, que esté dispuesto al cambio y a nuevos
desafíos, que tenga la capacidad y el deseo de motivar a todas las personas
que se encuentren a su alrededor y estar dispuesto a explorar nuevos caminos.
El Iíder transformacional Ilega a tener éxito debido a que tiene definida una base
motivacional por medio de la cual trabaja, esta base está formada por los
deseos de logro que tiene y el autodesarrollo que aplica en ellos para lograrlo.
Los colaboradores logran modificar sus formas de actuar ya que a través de
una buena cultura organizacional lograr identificar cual es la visión y misión
sustentada en valores positivos y de gran significancia para la organización.
Al momento de transmitir la filosofía organización se logra obtener una mejor
relación con los colaboradores ya que a través de ella se logra expresar de
una mejor forma el compromiso que la organización tiene con sus colaboradores.
Liderazgo situacional
Bass (1998), es cuando una persona influye en los demás y principalmente de
forma positiva se logran obtener buenos resultados. El líder logra influir de
manera más efectiva en el comportamiento de una persona o grupo si logra
adaptarse a ellos en cada situación, es decir ejerce un liderazgo adecuado a
las necesidades de su equipo de trabajo.
El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre los dos tipos
de comportamiento que ejerce un líder para adaptarse al nivel de desarrollo que
tiene su equipo de trabajo.
Entre sus comportamientos esta el comportamiento directivo y el
comportamiento de apoyo. Entre el comportamiento directivo esta controlar los
resultados, definir las funciones y tareas de los subordinados mientas que en el
comportamiento de apoyo se centra en el desarrollo del grupo y fomenta la
participación en la toma de decisiones.
2.2 Colaboradores
Segovia (2012), es cuando un trabajo se lleva a cabo por medio de varias personas en
conjunto tanto para conseguir un resultado muy difícil de realizar individualmente como
para ayudar a conseguir algo a quien por sí mismo no podría.
2.3 Género
Turbet (2003), manifiesta la palabra género en el producto de la construcción socio
cultural y que la palabra sexo corresponde al plano biológico.
El género se refiere a los conceptos sociales en cuanto a la forma de comportarse, las
actividades y los atributos que cada sociedad considera apropiados para los hombres y
las mujeres. Estas diferencias generan desigualdades de género, refiriéndose a las
diferencias entre los hombres y las mujeres que favorecen metódicamente a uno de los
dos grupos.
Al género se le articulan tres instancias básicas las cuales son:
La asignación del género: se da desde el momento en que nace la persona y
muestra sus partes genitales
La identidad de género: es el momento en que un niño o una niña sabe cuál es
su identidad sabe a qué grupo pertenece si al de los hombres o al de las
mujeres, es en ese momento en el que se da la identidad de género.
El rol de género: son todos los comportamientos sociales, deberes,
aprobaciones, prohibiciones y expectativas que se tienen de la persona acerca
de su sexo.
2.3.1 Género Femenino
Turbet (2003), se refiere a todo lo propio, relativo o perteneciente a las mujeres.
Es el conjunto de cualidades o atributos asociados tales como la comprensión,
la delicadeza, la suavidad y la muestra de afecto que se manifiestan en las
mujeres.
2.3.2 Género masculino
Turbet (2003), masculino es un término que describe al sexo que produce
espermatozoides, es decir un ser vivo animal o vegetal que posee órganos
reproductivos masculinos.
2.4 Liderazgo según género
Arteaga (2009), las mujeres han demostrado la capacidad que poseen para
realizar cualquier tipo de trabajo, ya que han hecho actividades que anteriormente
los barones acostumbraban a realizar. Ellas han alcanzado posiciones laborales
inimaginables en el pasado. Aunque muchas de ellas han tenido limitaciones
como en su desarrollo profesional y la prevaleciente discriminación.
Existe alguna diferencia entre los hombres y mujeres Iíderes, se considera que
las mujeres son mejores motivadores de trabajo que los hombres, posee una
capacidad de convocatoria que hace que se de la participación del resto del
grupo, comparte información y logra estimular el autoestima de los demás. Se
considera que la mujer toma el liderazgo como un medio de transformación
hacia los subordinados, logra aplicar sus habilidades por relaciones
interpersonales y motivacionales lo que hace que el interés individual se
transforme por un interés colectivo el cual guía a la organización en su
totalidad. Mientas que el género masculino toma el liderazgo como una
secuencia de transacción, es dominante, competitivo y se basa en el poder.
El liderazgo ejercido por los hombres está orientado hacia el deber y la tarea de
tal manera que ejerce un control más directo sobre el equipo de trabajo y como
consecuente espera ver cumplido sus órdenes.
El papel que juega la mujer dentro de la sociedad es bajo, sin embargo uno de
los principales retos hoy en día es demostrar Ia capacidad que la mujer
posee para poder realizar cualquier tipo de trabajo dentro de la sociedad y lograr
alcanzar los mismos puestos que el hombre ha tenido en la sociedad.
Capítulo III
Planteamiento del problema
¿Existe alguna diferencia de liderazgo empresarial que presentan los
colaboradores del género masculino en comparación con los colaboradores
del género femenino?
3.1 Justificación
Las organizaciones hoy en día necesitan o requieren de personas que sean
líderes, es decir personas que sepan influir, que sean capaces de incentivar y
motivar a los colaboradores a grandes desafíos, metas y objetivos. Es muy
importante que dentro de la organización se fomente el liderazgo en los
colaboradores ya que en la actualidad se necesitan personas luchadoras,
personas que logren derribar los obstáculos que se les presente tanto en su
vida Personal como en la vida laboral, que sepan resolver los problemas con
inteligencia y que trabajen en equipo ya que así lograr alcanzar éxitos en todos
los ámbitos de su vida.
Es importante para el Psicólogo interesarse en temas como el liderazgo
empresarial ya que cuando una persona no tiene la suficiente voluntad para lograr
las metas y objetivos de la organización los resultados deseados y esperados por
el resto del equipo de trabajo no serán los mejores o los esperados; de allí la
importancia de que se realicen estudios donde la temática sea el liderazgo
empresarial ya que de esto dependerá el éxito de la organización en un futuro.
3.2 Objetivos
3.2.1 Objetivo general
Identificar si existe diferencia de liderazgo empresarial entre los colaboradores
del género masculino y colaboradores de género femenino.
3.2.2 Objetivos específicos
Identificar las sub escalas de liderazgo.
Determinar que colaboradores según género presentan mayor liderazgo
dentro de la organización.
Realizar una comparación de liderazgo entre los dos grupos que
conforman la muestra de esta investigación.
3.3 Hipótesis de investigación
Hi1 Existe una diferencia estadísticamente significativa al 0.05% en liderazgo
empresarial cuando se comparan colaboradores del género masculino con los
colaboradores del género femenino que laboran en el área administrativa en
una empresa de servicios funerarios de la zona 12 de la ciudad capital.
Hi2 Existe una diferencia estadísticamente significativa al 0.05% en la
categoría retando el proceso cuando se comparan colaboradores del género
masculino con los colaboradores del género femenino que laboran en el área
administrativa en una empresa de servicios funerarios de la zona 12 de la ciudad
capital.
Hi3 Existe una diferencia estadísticamente significativa al 0.05% en la
categoría inspirando una visión compartida cuando se comparan
colaboradores del género masculino con los colaboradores del género
femenino que laboran en el área administrativa en una empresa de servicios
funerarios de Ia zona 12 de la ciudad capital.
Hi4 Existe una diferencia estadísticamente significativa al 0.05% en la categoría
habilitando a otros para actuar cuando se comparan colaboradores del género
masculino con los colaboradores del género femenino que laboran en el área
administrativa en una empresa de servicios funerarios de la zona 12 de la
ciudad capital.
Hi5 Existe una diferencia estadísticamente significativa al 0.05% en la categoría
modelando el camino cuando se comparan colaboradores del género
masculino con los colaboradores del género femenino que laboran en el área
administrativa en una empresa de servicios funerarios de la zona 12 de la ciudad
capital.
Hi6 Existe una diferencia estadísticamente significativa al 0.05% en la categoría
alentando el espíritu cuando se comparan colaboradores del género masculino
con los colaboradores del género femenino que laboran en el área
administrativa en una empresa de servicios funerarios de la zona 12 de la
ciudad capital.
Ho1 No existe una diferencia estadísticamente significativa al 0.05% en
liderazgo empresarial cuando se comparan colaboradores del género masculino
con los colaboradores del género femenino que laboran en el área
administrativa en una empresa de servicios funerarios de la zona 12 de la ciudad
capital.
Ho2 No existe una diferencia estadísticamente significativa al 0.05% en la
categoría retando el proceso cuando se comparan colaboradores del género
masculino con los colaboradores del género femenino que laboran en el área
administrativa en una empresa de servicios funerarios de la zona 12 de la ciudad
capital.
Ho3 No existe una diferencia estadísticamente significativa al 0.05% en la
categoría inspirando una visión compartida cuando se comparan
colaboradores del género masculino con los colaboradores del género
femenino que laboran en el área administrativa en una empresa de servicios
funerarios de la zona 12 de la ciudad capital.
Ho4 No existe una diferencia estadísticamente significativa al 0.05% en la categoría
habilitando a otros para actuar cuando se comparan colaboradores del género
masculino con los colaboradores del género femenino que laboran en el área
administrativa en una empresa de servicios funerarios de la zona 12 de la
ciudad capital.
Ho5 No existe una diferencia estadísticamente significativa al 0.05% en la categoría
modelando el camino cuando se comparan colaboradores del género
masculino con los colaboradores del género femenino que laboran en el área
administrativa en una empresa de servicios funerarios de la zona 12 de la
ciudad capital.
Ho6 No existe una diferencia estadísticamente significativa al 0.05% en la categoría
alentando el espíritu cuando se comparan colaboradores del género
masculino con los colaboradores del genera femenino que laboran en el
área administrativa en una empresa de servicios funerarios de la zona 12 de la
ciudad capital.
3.4 Variables
3.4.1 Variable independiente:
Colaboradores del género masculino y colaboradores del género femenino.
3.4.2 Variable dependiente:
Liderazgo empresarial
3.5 Definición conceptual de variables
Segovia (2012), colaboradores es cuando un trabajo se lleva a cabo por medio de
varias personas en conjunto tanto para conseguir un resultado muy difícil de
realizar individualmente como para ayudar a conseguir algo a quien por sí mismo
no podría.
Turbet (2003), manifiesta la palabra género en el producto de la construcción
socio cultural y que la palabra sexo corresponde al plano biológico.
El género se refiere a los conceptos sociales en cuanto a la forma de
comportarse, las actividades y los atributos que cada sociedad considera
apropiados para los hombres y las mujeres. Estas diferencias generan
desigualdades de género, refiriéndose a las diferencias entre los hombres y las
mujeres que favorecen metódicamente a uno de los dos grupos.
Daft (2007), el liderazgo empresarial: es la capacidad que tiene el
colaborador para poder dirigir, influir y alinear a los demás hacia un mismo
fin organizacional, motivándolos y comprometiéndolos a su propio
desempeño laboral.
3.6 Definición operacional de variables
• Independiente: Determinándose estos datos por medio de información
personal que proporciona el test “IPL” descrito al inicio de la prueba por
medio de una serie de selección múltiple.
• Dependiente: El liderazgo empresarial se midió por medio del Inventario
de Prácticas de liderazgo (IPL)
3.7 Alcances y límites
Ámbito geográfico: zona 12 ciudad capital de Guatemala
Ámbito institucional: empresa de servicios funerarios de la zona 12
de la ciudad capital.
Ámbito personal: 25 colaboradores del género masculino y 25
colaboradores del género femenino, todos del área administrativa
comprendidos en edades de 20 años hasta 50 años.
Ámbito temporal: de febrero a mayo 2013.
Ámbito temático: liderazgo empresarial: un estudio comparativo en
colaboradores según género.
3.8 Aportes
A la universidad Mariano Gálvez de Guatemala (UMG). sirve como
enriquecimiento a la psicología general e industrial, por contar con
documentos sobre el liderazgo empresarial el cual influye y dirige a los
miembros de la organización.
A la población estudiantil y profesional: como aporte de investigación o
sugerencia al personal estudiantil principalmente para las facultades de
psicología y trabajo social ya que es un tema que influye y alinea a las
personas hacia un mismo objetivo sea este positivo o negativo.
Sirve como antecedente para futuras investigaciones.
Capítulo IV
Método
4.1 Sujetos
Los sujetos que forman este estudio son secretarias, peritos contadores,
bachilleres en computación, diseñadores, ingenieros informáticos, ingenieros
agrónomos, administradores de empresas y auditores de empresas los cuales
prestan sus servicios en la empresa de servicios funerarios, de ambos géneros,
entre las edades de 20 a 50 años, todos empleados de la misma empresa de
servicios funerarios.
4.1.1 Muestra
La muestra estuvo constituida por 50 colaboradores, 25 colaboradores del
género masculino y 25 colaboradores del género femenino. Tipo de muestreo por
conveniencia.
4.2 Instrumento
Para medir las variables de esta investigación se utilizó el test psicométrico
Inventario de Prácticas de Liderazgo (IPL), test que pretende evaluar cada una
de las 5 prácticas de Iíderazgo que describen los comportamientos
fundamentales que se registran cuando las personas informan que están
dando lo mejor de sí mismas como líderes. Esta escala está constituida por
treinta afirmaciones, de las cuales 6 evalúan cada una de las 5 prácticas
relacionadas con desafiar los procesos, inspirar una visión compartida, habilitar
a los demás para que actúen, modelar el camino y dar aliento al corazón.
Siendo sus autores James M. Kouzes y Barry Z. Posner. Estando estandarizado
y cuenta con normas de confiabilidad y validez. Esta escala permite reconoce
cinco prácticas fundamentales a través de las cuales los líderes logran realizar
cosas extraordinarias. Enfoque de liderazgo y conjunto de comportamientos
medibles y que se pueden aprender y enseñar.
4.3 Procedimientos
Seleccionado el tema de investigación, posteriormente se pidió a la
Decanatura de la Facultad de Psicología la autorización para realizar el
trabajo de tesis y se nombra un asesor.
Obtenida la autorización tanto en la universidad como en una empresa
de servicios funerarios de la zona 12, se procedió a realizar el trabajo
de investigación. Se recolectó información sobre estudios
anteriores relacionados con el tema, se definió el problema, se
establecieron objetivos y se formularon hipótesis.
En la recolección de los datos se siguieron los siguientes pasos:
Se eligió el Test
Después se procedió a solicitar la colaboración del personal de género
masculino y del personal del género femenino de la empresa de
servicios funerarios.
Con los resultados estadísticos, se realizó el análisis de diferencia de
medias con la prueba “t” de Student, que se utiliza para investigaciones
de dos grupos. Una vez encontradas las diferencias entre ambos
grupos y las respectivas calificaciones, fueron analizadas para realizar
las conclusiones y recomendaciones.
4.4 Diseño de investigación
4.4.1 Tipo de investigación
Para el proceso de investigación se utilizó el método descriptivo y comparativo.
Se conceptualiza que la investigación descriptiva-comparativa es la que
especifica las propiedades, características y los perfiles de personas, grupos,
comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un
análisis. Es decir mide, evalúa o recolecta datos sobre diversos conceptos o
varios aspectos del fenómeno a investigar, además se utilizó la comprobación
de dos grupos estáticos.
4.5 Metodología estadística
Para obtener los resultados estadísticos se utilizó el programa Microsoft Office
Excel versión 2007 y el estadísitico “t” de Student que es una distribución de
probabilidad que surge del problema de estimar la media de una población
normalmente distribuida cuando el tamaño de la muestra es pequeño.
Capítulo V
Presentación y análisis de resultados
En las siguientes tablas se presenta el análisis estadístico del
liderazgo empresarial, según las subescalas evaluadas en una empresa de
servicios funerarios de la zona 12 de la ciudad capital de Guatemala.
Cuadro #1 - Liderazgo Empresarial
Sujetos N Media Estadístico t
Valor t
Crítico
Aceptación de
Hipótesis
Género Masculino
25
81.81
-0.72
1.68
Ho1
Género Femenino
25
79.95
Fuente: Inventario de Prácticas de Liderazgo (IPL).
Interpretación:
Debido a que la "t" obtenida (-0.72) no es igual ni mayor que el valor "t" crítico de
la tabla (1.68), se acepta la hipótesis nula que expresa:
No existe una diferencia estadísticamente significativa al 0.05% en liderazgo
empresarial, cuando se comparan colaboradores del género masculino con los
colaboradores del género femenino que laboran en el área administrativa en la
empresa de servicios funerarios de la zona 12 de la ciudad capital.
Cuadro #2 Retando el Proceso
Sujetos N Media Estadístico t
Valor t
Crítico
Aceptación de
Hipótesis
Género Masculino
25
75.73
-0.04
1.68
Ho2
Género Femenino
25
75.06
Fuente: Inventario de Prácticas de Liderazgo (IPL).
Interpretación:
Debido a que la "t" obtenida (-0.04) no es igual ni mayor que el valor "t" crítico de
la tabla (1.68), se acepta la hipótesis nula que expresa:
No existe una diferencia estadísticamente significativa al 0.05% en retando el
proceso, cuando se comparan colaboradores del género masculino con los
colaboradores del género femenino que laboran en el área administrativa en la
empresa de servicios funerarios de la zona 12 de la ciudad capital.
Cuadro #3 Inspirando una visión compartida
Sujetos N Media Estadístico t
Valor t
Crítico
Aceptación de
Hipótesis
Género Masculino
25
81.20
-1.25
1.68
Ho3
Género Femenino
25
77.33
Fuente: Inventario de Prácticas de Liderazgo (IPL).
Interpretación:
Debido a que la "t" obtenida (-1.25) no es igual ni mayor que el valor "t" crítico de
la tabla (1.68), se acepta la hipótesis nula que expresa:
No existe una diferencia estadísticamente significativa al 0.05% en inspirando una
visión compartida, cuando se comparan colaboradores del género masculino con
los colaboradores del género femenino que laboran en el área administrativa en
la empresa de servicios funerarios de la zona 12 de la ciudad capital.
Cuadro #4 Habilitando a otros para actuar
Sujetos N Media Estadístico t
Valor t
Crítico
Aceptación de
Hipótesis
Género Masculino
25
86.53
-1.52
1.68
Ho4
Género Femenino
25
82.27
Fuente: Inventario de Prácticas de Liderazgo (IPL).
Interpretación:
Debido a que la "t" obtenida (-1.52) no es igual ni mayor que el valor "t" crítico de la
tabla (1.68), se acepta la hipótesis nula que expresa:
No existe una diferencia estadísticamente significativa al 0.05% en habilitando a
otros para actuar, cuando se comparan colaboradores del género masculino con
los colaboradores del género femenino que laboran en el área administrativa en
la empresa de servicios funerarios de la zona 12 de la ciudad capital.
Cuadro #5 Modelando el camino
Sujetos N Media Estadístico t
Valor t
Crítico
Aceptación de
Hipótesis
Género Masculino
25
84.93
-1.01
1.68
Ho5
Género Femenino
25
81.73
Fuente: Inventario de Prácticas de Liderazgo (IPL).
Interpretación:
Debido a que la "t" obtenida (-1.01) no es igual ni mayor que el valor "t" crítico de la
tabla (1.68), se acepta la hipótesis nula que expresa:
No existe una diferencia estadísticamente significativa al 0.05% en modelando
el camino, cuando se comparan colaboradores del género masculino con los
colaboradores del genera femenino que laboran en el área administrativa en la
empresa de servicios funerarios de la zona 12 de la ciudad capital.
Cuadro #6 Alentando el espíritu
Sujetos N Media Estadístico t
Valor t
Crítico
Aceptación de
Hipótesis
Género Masculino
25
80.67
0.73
1.68
Ho6
Género Femenino
25
82.80
Fuente: Inventario de Prácticas de Liderazgo (IPL).
Interpretación:
Debido a que la "t" obtenida (0.73) no es igual ni mayor que el valor "t" crítico de la
tabla (1.68), se acepta la hipótesis nula que expresa:
No existe una diferencia estadísticamente significativa al 0.05% en alentando el
espíritu, cuando se comparan colaboradores del género masculino con los
colaboradores del género femenino que laboran en el área administrativa en la
empresa de servicios funerarios de la zona 12 de la ciudad capital.
Capítulo VI
Discusión de resultados
Luego de haber aplicado la prueba “IPL” correspondiente a la muestra
estudiada se afirmaron las hipótesis nulas planteadas en la investigación
concluyendo que no existe una diferencia estadísticamente significativa al
0.05 por ciento en el estudio de liderazgo empresarial cuando se comparan
colaboradores del género masculino con colaboradores del género femenino
que laboran en el área administrativa en una empresa de servicios funerarios de
la zona 12 de la ciudad capital de Guatemala, ya que la t es de -0.72 siendo
menor al valor crítico de 1.68 aceptando la hipótesis nula de esta investigación.
Se determinó que la media que corresponde a los colaboradores del género
masculino es de 81.81 mientras que la media de los colaboradores del
género femenino es de 79.95 siendo los colaboradores del género masculino
quien muestra mayor liderazgo empresarial en la organización pero no es
estadísticamente significativo.
Dentro de las escalas del inventario de prácticas de liderazgo los 25
colaboradores del género masculino demostraron que tienen un mejor
liderazgo empresarial en las categorías de retando el Proceso, inspirando
una visión compartida, habilitando a otros para actuar y modelando el
camino, comparado con los colaboradores del género femenino sin embargo
la diferencia es relativamente poca, mientas que en la última categoría
alentando el espíritu los colaboradores del género femenino tienen un mejor
liderazgo comparado con los colaboradores del género femenino aunque
dicha diferencia siga siendo poca, concluyendo nuevamente que todas las
hipótesis nulas fueron aceptadas en este estudio. Es evidente que los
colaboradores de la empresa funeraria tienen liderazgo empresarial,
cumpliendo de este modo los objetivos del estudio. Siendo este un estudio
descriptivo-comparativo, se comparó el liderazgo empresarial según
colaboradores del género masculino y colaboradores del género femenino
dentro de la empresa funeraria, demostrando que el instrumento realizado
midió las categorías necesarias para determinar esas prácticas de liderazgo.
Salazar (2012), realizo un estudio sobre liderazgo empresarial: visto desde
una perspectiva de comunicación organizacional, tuvo por objetivo analizar
como el impacto de la comunicación organizacional influye en la productividad
de las mismas, las cuales evaluó y concluyó la falta de comunicación hacen
que exista en un 30% carencia de Iíderazgo empresarial ya que estos son unos
de los principales factores que siempre deben de prevalecer para que exista
un buen liderazgo dentro de la organización.
Vásquez (2010), investigó el liderazgo directivo en escuelas chilenas. Su objetivo fue
realizar un diagnóstico de las prácticas de liderazgo de los directores de escuelas a lo
cual concluyó que las diferencias de percepción entre los directores provocan
frustración y conflictos los cuales no existirían si hubiera una mejor comunicación y
liderazgo
La similitud que existe con este estudio y estudios pasados muestran que
para lograr obtener y mejorar el liderazgo dentro de una organización es de
suma importancias que haya comunicación, trabajo en equipo y que los
líderes influyan a través de su propio ejemplo.
Capítulo VII
Conclusiones
De acuerdo a los resultados obtenidos en el proceso estadístico, se
concluyó que se aceptan las hipótesis nulas de esta investigación ya que
en todas las escalas el valor estadístico t fue menor al valor crítico por lo
que no existe una diferencia estadísticamente significativa en el liderazgo
empresarial cuando se comparan colaboradores del género masculino y
colaboradores del género femenino que laboran en el área administrativa
en una empresa de servicios funerarios de la zona 12 de la ciudad capital
Guatemala.
Después de haber realizado el proceso de investigación se concluyó que los
colaboradores del género masculino que laboran en el área administrativa en
una empresa de servicios funerarios de la zona 12 de la ciudad capital de
Guatemala se encuentran en la sub escala No. 4 es decir que se aceptó la
hipótesis nula No. 4. ya que son líderes que modelan el camino y que
predican por medio de su ejemplo.
En la presente investigación logró demostrarse que el género masculino tiene
y posee un mejor liderazgo comparado con el género femenino.
Capítulo VIII
Recomendaciones
Realizar investigaciones y análisis de otros factores de medición del liderazgo
empresarial para obtener datos más amplios en las competencias dentro de las
organizaciones.
Se recomienda realizar comparaciones en áreas o departamentos específicos de
la organización que aporten datos más específicos y realizar estrategias en base
a los resultados obtenidos, para dar seguimiento al liderazgo empresarial.
La integración de las prácticas del liderazgo empresarial que mide el instrumento
IPL refleja datos importantes los cuales pueden ser utilizados como punto de
partida para la elaboración de nuevas estrategias o planes de acción dentro de la
organización.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Vol. 9 Venezuela.
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EditorialTrillas.
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aplicación y desarrollo, segunda edición, México.
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• Rallph M. Stogdill (2001). Madrid. Liderazgo empresarial Cuarta Edición:
Editorial Edansa
Richard L. Daft (2007) La experiencia del liderazgo. Cengage learning.
Tercera Edición.
• Segovia (2012). Liderazgo empresarial. Barcelona. Primera Edición-
Editorial
Turbet (2003), Mexico. Liderazgo empresarial Primera edición: Editorial
PAX - MEXICO.
TESIS
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Gabriela (2005), Motivación, liderazgo e inteligencia emocional,
características de un líder exitoso. Universidad Autónoma Metropolitana,
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perspectiva de comunicación organizacional. Universidad EAN, Bogotá,
D.C.
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de liderazgo transformacional y transaccional de Gerentes de ventas de
una empresa farmacéutica a nivel nacional. Universidad Autónoma de
Tlaxcala.
Reeves Vásquez Matías Andrés (2010), Liderazgo directivo en escuelas
de altos niveles de vulnerabilidad social. Universidad de Chile.
Torres Rivera de Bran, Lidia Xiomara (2007), Coaching como herramienta
Para el mejoramiento continúo de competencias de liderazgo en empresas
Guatemaltecas. Universidad Marino Gálvez de Guatemala.
EGRAFIAS
Bass / Steidlmeier (1998) [en línea] cit. pos., David Straker, Bass´ Transformational Leadership Theory [en línea] Changing Minds Disponible en: <http://changingminds.org/disciplines/leadership/styles/transformational_leadership.htm>
Richard L. Daft (2007), La experiencia del liderazgo. Cengage learning Ediciones paraninfo. S.A. Banca en línea (En red). Disponible en: www.es.wikipedia.org/wiki/liderazgo.
Rensis Likert (2013) Teorías del liderazgo /* Supervisión centralizada según Likert */ (En red). Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos36/teorias-liderazgo/teorias-liderazgo.shtml
Turbet (2003), "Sobre la categoría género. Una introducción teórico-metodológica", en Fin de Siglo. Género y Cambio Civilizatorio, Ediciones de las Mujeres, 17, ISIS, Santiago de Chile. (En red). Disponible en: http://www.dicc.hegoa.ehu.es/listar/mostrar/108
ANEXOS
DATOS DEMOGRÁFICOS, ESCOLARES Y ORGANIZACIONALES DEL TRABAJADOR
Marque con una “X” en cada uno de los siguientes aspectos que se presentan a continuación y que corresponden a sus características personales. La información es confidencial y no requiere que escriba su nombre. Demográficos 1. Género: 1) Femenino 2) Masculino 2. Edad: ___________ 3. Estado civil: 1) Casado 2) Soltero 3) Unido 4) Divorciado 5) Viudo Escolares 4) Ultimo grado de estudios: 1) Bachillerato 2) Técnico 3) Licenciatura 4) Maestría 5) Posgrado 5) Profesión: __________________ Organizacionales 6) Área de trabajo: ______________ 7) Nivel jerárquico: 1) Directivo 2) Mandos medios 3) Operativo
- Muchas Gracias -
