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UNIVERSIDAD FERMIN TORO
DECANATO DE INVESTIGACION Y POSGRADO DOCTORADO EN GERENCIA AVANZADA
La Gestión Administrativa en el Marco de la Virtualidad de las Universidades Públicas Venezolanas bajo
un Enfoque de Competencias
Autor: Ing. MSc. Rómulo Domínguez Tutor: Dra. Karin Silvestri
CABUDARE, JULIO 2009
UNIVERSIDAD FERMIN TORO
DECANATO DE INVESTIGACION Y POSGRADO DOCTORADO EN GERENCIA AVANZADA
La Gestión Administrativa en el Marco de la Virtualidad de las Universidades Públicas Venezolanas bajo
un Enfoque de Competencias Trabajo de Grado presentado para optar al título de Doctor en Gerencia
Avanzada
Autor: Ing. MSc. Rómulo Domínguez Tutor: Dra. Karin Silvestri
CABUDARE, JULIO 2009
INTRODUCCION
La sociedad ha vivido un proceso de constante evolución, hoy en día
se está en presencia de una forma caracterizada por el auge de la
información, manejo y desarrollo de TIC´s, organizaciones virtuales, entre
otros, creando así nuevas concepciones de ver la realidad, la cual se
sustenta en la colocación del ser humano como centro de toda
transformación.
Algunos teóricos coinciden en denominar a esta nueva era como la
posmodernidad y definir a dicha sociedad, como sociedad del conocimiento.
Estos nuevos esquemas han obligado a las organizaciones a adaptarse a los
mismos, desarrollando otros estilos gerenciales, paradigmas
organizacionales diferentes, tales como la organización virtual.
Del mismo modo, la globalización ha traído consigo un sinnúmero de
cambios, entre los que se destaca la educación, en donde individuos
demandan la realización de sus estudios, independientemente de la
ubicación geográfica en que se encuentren, lo que ha conllevado al
desarrollo de planes de educación a distancia, combinando de alguna forma
los preceptos de organización.
Las instituciones de educación superior venezolana, en particular las
de carácter público, han tenido la necesidad de adecuarse a las exigencias
anteriormente planteadas, fomentando la creación de pensum de estudios a
distancia.
2
Ahora bien, dentro de las funciones universitarias, se encuentra la
gestión administrativa, la cual tiene como objeto brindar apoyo al resto de las
funciones que se llevan a cabo dentro de la universidad.
Con base a lo anteriormente expuesto, las exigencias anteriormente
descritas requieren una revisión de los procesos que se llevan a cabo, en
particular la gestión administrativa, tema de estudio de la presente,
presuponiendo de igual forma, nuevas competencias para gerenciar los
mismos.
Sobre estas consideraciones, la presente investigación pretende
evaluar las competencias de la gestión administrativa de la universidad
pública venezolana ante la virtualidad, para formular así, lineamientos
generales para el nuevo perfil por competencias exigido.
A tal efecto, en función de dar cumplimiento al objetivo planteado, la
investigación se estructuró de la siguiente manera:
Capítulo I, denominado Planteamiento del Problema, en donde se
describe detalladamente la problemática planteada que da origen a las
interrogantes que posteriormente se transformaran en los objetivos
específicos a los cuales se pretende llegar. Asimismo, se establece cual es
el aporte de la misma a la creación del conocimiento, a la sociedad y a las
universidades, derivándose así la justificación e importancia de ésta.
En el Capítulo II, se aborda el marco teórico de la investigación,
destacándose antecedentes investigativos que guarden relación y de igual
forma, que representen aportes para la presente. Por otro lado, se
contemplan las bases teóricas en las cuales se sustenta el estudio.
3
Por su parte, en el Capítulo III, se describe la metodología empleada
para la consecución de los objetivos planteados, destacándose la naturaleza,
tipo de investigación, enfoque paradigmático, procedimientos, población y
técnicas de análisis utilizadas.
El Capítulo IV, expone los hallazgos a los que tuvo lugar la
investigación, así como también la formulación de los lineamientos generales
para el perfil por competencias para la gestión administrativa universitaria
ante la virtualidad.
Finalmente, el Capítulo V, esboza en grosso modo las conclusiones a
las que llegó la investigación y de igual manera, las recomendaciones
pertinentes consecuentes de las conclusiones obtenidas.
INDICE
pp Introducción …………………………………………………………… 1 CAPITULO I …………………………………………………………… 4
Planteamiento y formulación del problema ………………. 4 Objetivos 14 Justificación e Importancia …………………………………. 15 Alcance y Limitaciones ……………………………………… 18
CAPITULO II 20 Perspectivas epistémicas …………………………………... 20 Antecedentes …………………………………………………. 25 Bases Teóricas ………………………………………………. 31
Sociedad del Conocimiento ………………………… 31 Organizaciones Virtuales …………………………… 34 Modelos de Organización Virtual ………………….. 38 Educación Superior …………………………………. 40 Funciones Universitarias …………………………… 45 Gestión Administrativa ……………………………… 47 Competencias ……………………………………….. 57 Definición de la Variable …………………………… 63
CAPITULO III 67 Posicionamiento Paradigmático ………………………….. 67 Naturaleza de la Investigación ……………………………. 69 Procedimiento de la Investigación ……………………….. 70 Población y Muestra ……………………………………….. 73 Técnicas de Recolección de datos ………………………. 75 Elaboración del Cuestionario ……………………………… 75 Validez y Confiabilidad …………………………………….. 78 Análisis e Interpretación ………………………………….. 79
CAPITULO IV 81 Fundamentos de la Gestión Administrativa actual ……. 81 Competencias Gestión Administrativa actual ………….. 93 Disyuntivas onto-epistémicas ante la virtualidad ……… 114 Competencias Gestión Administrativa ante la virtualidad 127 Lineamientos Generales ………………………………….. 142
CAPITULO V 145 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 149 ANEXOS 159
i
INDICE DE FIGURAS
pp Figura N°1. Ontología de las competencias de la gestión administrativa de las universidades públicas venezolanas en un entorno virtual……………………………………………….…………… 23 Figura N°2. Gestión Administrativa de la Universidad Pública Venezolana ………………………………………………………………. 54 Figura N°3. Competencias Asociadas a la Gestión Administrativa de la Universidad Pública Venezolana…………………..………………. 63 Figura N°4. Vinculación Plan-Presupuesto………………………….. 88 Figura N°5. Etapas elaboración POAIN y presupuesto………………………………………………………………. 89
ii
INDICE DE CUADROS
pp Cuadro N°1. Operacionalización de la Variable …………………. 66 Cuadro N°2. Procedimiento para el objetivo N°1………………... 71 Cuadro N°3. Procedimiento para el objetivo N°2. ………………. 71 Cuadro N°4. Procedimiento para el objetivo N°3………………… 72 Cuadro N°5. Procedimiento para el objetivo N°4…..……………. 72 Cuadro N°6. Procedimiento para el objetivo N°5……………….. 73 Cuadro N°7. Distribución de la Población……………………….. 73 Cuadro N°8. Construcción del Instrumento……………………... 77 Cuadro N°9. Categoría de análisis para interpretación de la dimensión procesos de la gestión administrativa ……………… 80 Cuadro N°10. Categoría de análisis para interpretación de la dimensión competencias …………………………………………… 80 Cuadro N° 11. Dimensión: Procesos de la Gestión Administrativa 83 Cuadro N° 12. Subdimensión: Gestión Administración………..… 84 Cuadro N° 13. Indicador: Planificación Universitaria…………….. 86 Cuadro N° 14. Subdimensión: Gestión Talento Humano……….. 89 Cuadro N° 15. Subdimensión: Gestión Recursos Financieros.… 90 Cuadro N° 16. Subdimensión: Gestión de Tecnología de Información……………………………………………………………. 91 Cuadro N° 17. Competencias Gerenciales y personales en la gestión administrativa ……..……………………………………….. 93 Cuadro N° 18. Dimensión: Competencias de la Gestión Administrativa ……………………………..………………………… 94 Cuadro N° 19. Subdimensión: Competencias personales de la Gestión Administrativa……………………………………………… 95 Cuadro N° 20. Subdimensión: Competencias personales de la Gestión Administración ……………………………………………. 98 Cuadro N° 21. Subdimensión: Competencias personales de la Gestión Talento Humano …………………………………………. 99 Cuadro N° 22. Subdimensión: Competencias personales de la gestión recursos financieros …………….……………………….. 101 Cuadro N° 23. Subdimensión: Competencias personales de la gestión tecnología de información……….……………………….. 102 Cuadro N° 24. Subdimensión: Competencias gerenciales de la gestión administrativa………..…………….……………………….. 104 Cuadro N° 25. Subdimensión: Competencias gerenciales de la gestión administración……………………………………………… 106 Cuadro N° 26. Subdimensión: Competencias gerenciales de la 109
iii
gestión talento humano …….…………………………………….. Cuadro N° 27. Subdimensión: Competencias gerenciales de la gestión recursos financieros…..………………………………….. 110 Cuadro N° 28. Subdimensión: Competencias gerenciales de la gestión tecnología de información……………………………….. 111 Cuadro N° 29. Consolidado de competencias asociados a los procesos de la gestión administrativa actual …………….……. 113 Cuadro N° 30. Perfil por competencias para la gestión universitaria actual …………………………………………………….………….. 114 Cuadro N° 31. Opinión de los encuestados sobre la necesidad de revisar el marco legal ante la virtualidad ……………….………
115
Cuadro N° 32. Subdimensión: Procesos de la gestión administrativa ante la virtualidad …………………………………………………. 116 Cuadro N° 33. Subdimensión: Procesos de la gestión administración ante la virtualidad ………………………………….. 117 Cuadro N° 34. Indicador: Planificación universitaria ante la virtualidad………………………………………………………………. 117 Cuadro N° 35. Subdimensión: Procesos de la gestión talento humano ante la virtualidad………………………………………….. 118 Cuadro N° 36. Subdimensión: Procesos de la gestión recursos financieros ante la virtualidad………………………………………. 119 Cuadro N° 37. Subdimensión: Procesos de la gestión tecnología de información ante la virtualidad……………………………………… 120 Cuadro N° 38. Obstáculos de la gestión administrativa ante la virtualidad……………………………………………………………… 121 Cuadro N° 39. Cambios a observar en la gestión administrativa ante la virtualidad…………………………………………………………… 123 Cuadro N° 40. Competencias Gerenciales y personales en la gestión administrativa ante la virtualidad………………………….. 127 Cuadro N° 41. Dimensión: Competencias de la Gestión Administrativa ante la virtualidad………..………………………… 128 Cuadro N° 42. Subdimensión: Competencias personales de la Gestión Administrativa ante la virtualidad……………………………… 129 Cuadro N° 43. Subdimensión: Competencias personales de la Gestión Administración ante la virtualidad……………………………. 130 Cuadro N° 44. Subdimensión: Competencias personales de la Gestión Talento Humano ante la virtualidad………………………. 131 Cuadro N° 45. Subdimensión: Competencias personales de la gestión recursos financieros ante la virtualidad…………………….. 132 Cuadro N° 46. Subdimensión: Competencias personales de la gestión tecnología de información ante la virtualidad……………….. 133 Cuadro N° 47. Subdimensión: Competencias gerenciales de la 134
iv
gestión administrativa ante la virtualidad ……………………….. Cuadro N° 48. Subdimensión: Competencias gerenciales de la gestión administración ante al virtualidad…………………………… 135 Cuadro N° 49. Subdimensión: Competencias gerenciales de la gestión talento humano ante la virtualidad………………………….. 136 Cuadro N° 50. Subdimensión: Competencias gerenciales de la gestión recursos financieros ante la virtualidad…………………….. 138 Cuadro N° 51. Subdimensión: Competencias gerenciales de la gestión tecnología de información ante la virtualidad……………….. 139 Cuadro N° 52. Consolidado de competencias asociados a los procesos de la gestión administrativa ante la virtualidad…….……. 140 Cuadro N° 53. Perfil por competencias para la gestión universitaria ante la virtualidad.………………………………………….………….. 141 Cuadro N° 54. Comparación competencias gestión administrativa actual y virtual …………………………………………………………. 142
v
Dedicatoria
Quiero dedicar este gran logro a los pilares fundamentales de mi existencia:
Mi madre Rosetta quien me dio la vida y me impulso a emprender este gran desafío.
Mi padre Rómulo (dios te tenga en su gloria), siempre presente en mi.
Mis hermanos Loreida por recordarme constantemente el compromiso que tenía con mis padres y conmigo mismo. Nicolás y Loredana aunque estén en
ciudades algo lejanas siento su apoyo y estimulo.
A mi primo Miguel Rolando, casi como mi hermano mayor por formar parte fundamental de nuestra familia, por estar al lado de mi madre cuando más lo
ha necesitado.
A todos, dos palabras: Los amo!
vi
AGRADECIMIENTO
Detrás de toda meta lograda, existe un trabajo mancomunado de varias personas, que de una u otra forma, aportan su granito de arena para alcanzar lo deseado. El feliz término de este trabajo no es la excepción. En tal sentido, deseo expresar mi agradecimiento público a:
Dios por permitirme vivir esta nueva experiencia.
A todo lo que denomino Mi familia, quienes me impulsaron a seguir hasta culminar lo que comencé como una ilusión hace cinco años.
Dra. Karin Silvestri, mi tutora de este gran desafío, por sus valiosas sugerencias, aportes y recomendaciones, durante este año y medio de subidas y bajadas.
Mi “red de investigadores”, conformada por Jaime Gil, Luis Mathison, Antonio Gándara y Luis García, por todos sus aportes tanto a nivel de conocimientos, sugerencias y material de investigación, fundamentales para el desarrollo de la presente.
Al Ing. Francisco Meza, director de Presupuesto de la UCLA, por todos sus aportes tanto a nivel de conocimientos, basamento legal y teórico en el área de planificación presupuestaria.
Mis compañeros de la Dirección de Informática de la UCLA, mi lugar de trabajo por varios años, por sus palabras de estímulo durante todo el doctorado.
La Universidad Fermín Toro, en especial al decanato de postgrado, por abrir el doctorado en Gerencia Avanzada.
A los encuestados, quienes tuvieron la gentileza de responder el cuestionario, insumo principal para las conclusiones obtenidas.
De este servidor, humildemente: ¡Gracias!
vii
UNIVERSIDAD FERMIN TORO DECANATO DE INVESTIGACION Y POSGRADO
DOCTORADO EN GERENCIA AVANZADA
La Gestión Administrativa en el Marco de la Virtualidad de las Universidades Públicas Venezolanas bajo
un Enfoque de Competencias
Autor: Ing. MSc. Rómulo Domínguez Tutor: Dra. Karin Silvestri Año: 2009
RESUMEN
La presente investigación tuvo como propósito la evaluación de las competencias de la función gestión administrativa de las universidades públicas venezolanas ante la virtualidad. Concebida como una investigación descriptiva, sustentada en un diseño de campo no experimental, bajo un enfoque empirista-inductivo con un método cuantitativo para el análisis e interpretación de los resultados. La población estuvo conformada por 282 personas establecida por los distintos gestores administrativos la Universidad “Lisandro Alvarado”, se aplicó un instrumento mixto a una muestra de 43 personas, cuyos datos permitieron determinar tanto los procesos y competencias de la gestión administrativa en la actualidad y en la visión prospectiva. La evaluación del perfil por competencias permitió establecer que existirá un aumento tanto de las competencias personales como gerenciales ante la virtualidad, ubicándose en 86% y 88% de asociación respectivamente. De igual forma, del estudio se deriva que los grandes procesos que conforman a la gestión se mantendrán, pero sufrirán modificaciones en su concepción, entre los que se destaca mayor compromiso en detrimento del horario de trabajo, de la gerencia al liderazgo, entre otros. Finalmente, se propusieron lineamientos generales para el perfil por competencias establecido, entre los que se destaca la creación de un grupo interdisciplinario que interactúe en una red de trabajo con otras universidades a objeto de mantener actualizado al perfil, y de igual forma, adecuar los procesos a los posibles nuevos cambios a futuro.
Palabras Clave: Competencias, Virtualidad, Gestión Administrativa, Universidad Pública.
viii
Universidad Fermín Toro Decanato de Investigación y Postgrado
Doctorado en Gerencia Avanzada
Instrumento (PGACOMP-2009)
Tema: La Gestión Administrativa en el Marco de la Virtualidad de las Universidades
Públicas Venezolanas bajo un enfoque por Competencias. Ante todo reciba un cordial saludo. El siguiente instrumento forma parte de una investigación con fines académicos, para la
culminación del Doctorado en Gerencia Avanzada, la misma se ha realizado con el objeto de evaluar las competencias para la gestión Administrativa de las universidades públicas venezolanas ante la virtualidad.
El propósito de este cuestionario, es recabar la información necesaria que permita determinar entre otros, los fundamentos que rigen dicha gestión, observados desde los procesos que en ella se realizan, y asimismo, conocer, desde su percepción como experto, en la gestoría de dichos procesos, las competencias que poseen en la actualidad para su ejecución. Sin embargo ante las nuevas realidades que exigen de las organizaciones la aplicación de los emergentes conceptos de virtualidad, inferir con una visión prospectiva, cuáles serian los cambios tanto en sus procesos como en las competencias que se requerirán para su gestión. Finalmente, la información recolectada en el presente instrumento servirá como insumo para formular lineamientos generales que contribuyan con la transformación de la gestión administrativa de las universidades públicas venezolanas ante la virtualidad.
En este sentido usted ha sido seleccionado como parte de la muestra de este estudio dada su experticia en el área y su experiencia como gestor administrativo en la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado, por tal motivo se le agradece ampliamente el aporte sincero, preciso y completo de todas las propuestas que se le presentan, las cuales tienen un carácter estrictamente confidencial y solo se usarán para los fines pertinentes a la investigación, la cual como mencioné con anterioridad, constituye un requisito para culminar la tesis doctoral, en el área de Gerencia Avanzada, en la universidad Fermín Toro, Barquisimeto, Venezuela.
Seguro de contar con su valiosa colaboración, y agradeciendo su tiempo y atención, queda
de usted, Atentamente,
Ing. Rómulo Domínguez M.. [email protected] Profesor Instructor del Decanato de Ciencias y Tecnología de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado, Barquisimeto, Venezuela. Aspirante al titulo de Doctor en Gerencia Avanzada, de la Universidad Fermín Toro, Barquisimeto, Venezuela.
A. Procesos Actuales de la Gestión Administrativa Universitaria Las preguntas que a continuación se formulan pretenden conocer, desde su perspectiva, los procesos que se llevan a cabo en la Gestión Administrativa de la Universidad. A tal efecto, señale con una (X) sus respuestas. En caso de ser necesario, puede añadir información adicional si así lo considera.
1. La Gestión Administrativa de la Universidad, contempla:
Totalmente de
Acuerdo De acuerdo
Ni de acuerdo
ni en desacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo a. Planificación Institucional
b. Establecimiento de estructura organizativa para asignar responsabilidades
c. Dirección, es decir coordinación de
actividades d. Ejecución de actividades e. Seguimiento y control 2. La Planificación Universitaria se fundamenta en:
Totalmente de Acuerdo De acuerdo
Ni de acuerdo ni en
desacuerdoEn
desacuerdo
Totalmente en
desacuerdoa. Establecimiento de filosofía de gestiónb. Elaboración de Planes Operativosc. Elaboración de presupuesto de gastosd. De existir algún o algunos otro(s) aspecto(s), indique los más importantes (máximo 2):
Aspecto Adicional 1Aspecto Adicional 2
3. En la Universidad la gestión del talento humano se sustenta en:
Totalmente de Acuerdo De acuerdo
Ni de acuerdo ni en
desacuerdoEn
desacuerdo
Totalmente en
desacuerdoa. Comunicación efectivab. Motivación al personalc. Manejo de relaciones interpersonalesd. Estilo gerencial participativo y basado en
objetivos clarose. Liderazgof. De existir algún o algunos otro(s) aspecto(s), indique los más importantes (máximo 2):
Aspecto Adicional 1Aspecto Adicional 2
4. En la Universidad, la Gestión de Recursos Financieros se basa en:
Totalmente de Acuerdo De acuerdo
Ni de acuerdo ni en
desacuerdoEn
desacuerdo
Totalmente en
desacuerdoa. Ejecución del gastob. Control de ejecuciónc. Control internod. De existir algún o algunos otro(s) aspecto(s), indique los más importantes (máximo 2):
Aspecto Adicional 1Aspecto Adicional 2
5. En la Universidad la Gestión de TIC´s contempla:
Totalmente de Acuerdo De acuerdo
Ni de acuerdo ni en
desacuerdoEn
desacuerdo
Totalmente en
desacuerdoa. Una detallada planificación tecnológica
b. Implementación de adecuados sistemas de información
c. Disponibilidad de plataforma tecnológica implantada
d. De existir algún o algunos otro(s) sustento(s), indique los más importantes (máximo 2):Sustento Adicional 1Sustento Adicional 2
B. Competencias Actuales de la Gestión Administrativa Universitaria Las preguntas que a continuación se formulan pretenden conocer, desde su perspectiva, la relación existente entre las competencias asociadas a los diversos procesos que conforman la Gestión Administrativa. Para ello, podrá seleccionar varias competencias para un proceso y de igual forma, una competencia podrá aparecer en varios procesos. Marque con una (X) su respuesta. 6. A su juicio las competencias que debe poseer el gestor administrativo para los procesos de:
Gestión Administrativa
Perfil por Competencias para la Gestión Plan
ifica
ción
in
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cion
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Estr
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Cont
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Perfil por Competencias para la Gestión Competencias personales
VisiónEmprendedorValoresMotivación
Competencias Gerenciales
Planificación y Administración de ProyectosAcción EstratégicaManejo y uso de TIC´sManejo de la InterculturalidadTrabajo en equipo
7. A su juicio, las competencias que debe poseer el gestor administrativo para los procesos asociados a la gestión de talento humano son:
Gestión de Talento Humano
Perfil por Competencias para la Gestión Com
unic
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Mot
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l2
Perfil por Competencias para la Gestión Competencias personales
VisiónEmprendedorValoresMotivación
Competencias Gerenciales
Planificación y Administración de ProyectosAcción EstratégicaManejo y uso de TIC´sManejo de la InterculturalidadTrabajo en equipo
8. A su juicio, las competencias que debe poseer el gestor administrativo para los procesos
asociados a la gestión de recursos financieros son:
Perfil por Competencias para la Gestión
Gestión de Recursos Físicos y Financieros
Ejecución del Gasto
Control de Ejecución
Control Interno
Aspecto Adicional 1
Aspecto Adicional 2
Perfil por Competencias para la Gestión Competencias personales
VisiónEmprendedorValoresMotivación
Competencias Gerenciales
Planificación y Administración de ProyectosAcción EstratégicaManejo y uso de TIC´sManejo de la InterculturalidadTrabajo en equipo
9. A su juicio, las competencias que debe poseer el gestor administrativo para los procesos
asociados a la gestión de TIC´s son: Gestión de TIC´s
Perfil por Competencias para la Gestión Planificación Tecnológica
Sistemas de Información
Plataforma Tecnológica
Sustento Adicional 1
Sustento Adicional 2
Perfil por Competencias para la Gestión Competencias personales
VisiónEmprendedorValoresMotivación
Competencias Gerenciales
Planificación y Administración de ProyectosAcción EstratégicaManejo y uso de TIC´sManejo de la InterculturalidadTrabajo en equipo
C. Cambios en la Gestión Administrativa Universitaria, producto de las exigencias de la virtualidad Las preguntas que a continuación se formulan pretenden conocer, desde su perspectiva, cuales serían los cambios que tendría la Gestión Administrativa ante la virtualidad. Marque con una (X) su respuesta.
10. Los preceptos legales, reglamentarios y normativas que rigen la Gestión Administrativa de la
Universidad, requieren ser ajustados a fin de adecuarse a lo exigido en la virtualidad.
Totalmente de Acuerdo De acuerdo
Ni de acuerdo ni en
desacuerdoEn
desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
11. En la Gestión Administrativa Universitaria, consecuencia de la exigencia de la virtualidad; se verán impactados los procesos que se mencionan a continuación:
Totalmente de Acuerdo De acuerdo
Ni de acuerdo ni en
desacuerdoEn
desacuerdo
Totalmente en
desacuerdoa. Planificación Institucionalb. Establecimiento de estructura organizativa
para asignar responsabilidades
c. Dirección, es decir coordinación de actividades
d. Ejecución de actividadese. Seguimiento y control
12. En la Gestión Administrativa Universitaria, ante la virtualidad, será factible lograr los cambios requeridos en los procesos:
Totalmente de Acuerdo De acuerdo
Ni de acuerdo ni en
desacuerdoEn
desacuerdo
Totalmente en
desacuerdoa. Planificación Institucionalb. Establecimiento de estructura organizativa
para asignar responsabilidades
c. Dirección, es decir coordinación de actividades
d. Ejecución de actividadese. Seguimiento y control
13. La implantación de los cambios en la gestión universitaria, producto de la exigencia de la virtualidad, se ven obstaculizados por factores como:
Totalmente de Acuerdo De acuerdo
Ni de acuerdo ni en
desacuerdoEn
desacuerdo
Totalmente en
desacuerdoa. Actitudes (idiosincracia)b. Aptitudes (competencias)c. Aspectos Legalesd. Estructura Organizativae. Tecnología imeplantadaf. Recursos Financierosg. Espacio Físico
14. La Gestión Administrativa Universitaria en un contexto virtual, se establecerá a través de:
Totalmente de Acuerdo De acuerdo
Ni de acuerdo ni en
desacuerdoEn
desacuerdo
Totalmente en
desacuerdoa. Planificación Institucionalb. Establecimiento de estructura organizativa
para asignar responsabilidades
c. Dirección, es decir coordinación de actividades
d. Ejecución de actividadese. Seguimiento y controlf. De existir algún o algunos otro(s) aspecto(s), indique los más importantes (máximo 2):
Aspecto Adicional 1Aspecto Adicional 2
15. Ante la virtualidad, será relevante considerar para la planificación universitaria los siguientes
aspectos:
Totalmente de Acuerdo De acuerdo
Ni de acuerdo ni en
desacuerdoEn
desacuerdo
Totalmente en
desacuerdoa. Establecimiento de filosofía de gestiónb. Elaboración de Planes Operativosc. Elaboración de presupuesto de gastosd. De existir algún o algunos otro(s) aspecto(s), indique los más importantes (máximo 2):
Aspecto Adicional 1Aspecto Adicional 2
16. Ante la virtualidad, la gestión del talento humano debe basarse en:
Totalmente de Acuerdo De acuerdo
Ni de acuerdo ni en
desacuerdoEn
desacuerdo
Totalmente en
desacuerdoa. Comunicación efectivab. Motivación al personalc. Manejo de relaciones interpersonalesd. Estilo gerencial participativo y basado en
objetivos clarose. Liderazgof De existir algún o algunos otro(s) aspecto(s), indique los más importantes (máximo 2):
Aspecto Adicional 1Aspecto Adicional 2
17. Ante la virtualidad, la gestión de TIC´s considera debe basarse en:
Totalmente de Acuerdo De acuerdo
Ni de acuerdo ni en
desacuerdoEn
desacuerdo
Totalmente en
desacuerdoa. Una detallada planificación tecnológica
b. Implementación de adecuados sistemas de información
c. Disponibilidad de plataforma tecnológica implantada
d. De existir algún o algunos otro(s) sustento(s), indique los más importantes (máximo 2):Sustento Adicional 1Sustento Adicional 2
18. Ante la virtualidad, la gestión de Recursos Financieros debe basarse en:
Totalmente de Acuerdo De acuerdo
Ni de acuerdo ni en
desacuerdoEn
desacuerdo
Totalmente en
desacuerdoa. Ejecución del gastob. Control de ejecuciónc. Control internod. De existir algún o algunos otro(s) fundamento(s), indique los más importantes (máximo 2):
Fundamento Adicional 1Fundamento Adicional 2
19. Ante la virtualidad, los cambio a observar en la Gestión Administrativa son:
Totalmente de Acuerdo De acuerdo
Ni de acuerdo ni en
desacuerdoEn
desacuerdo
Totalmente en
desacuerdoa. ir del horario de trabajo al compromiso
b. del control a la responsabilidadc. de la gerenciado hacia el liderazgod. de la infraestructura a las redese. de lo presencial al outsourcingf. de lo manual a lo digitalg. de lo exclusivo a lo compartidoh. de lo tradicional a lo tecnológicoi. estrctura rigida a estructura flexiblej. de la comunicación personal a la
comunicación impersonalk. del trabajo individual al trabajo
colaborativol. de lo disciplinario a lo transdisciplinario
m. de la formación dirigida a la autoformación
n. De existir algún o algunos otro(s) cambios(s), indique cuales serían en su opinión:
D. Cambios en las Competencias de la Gestión Administrativa Universitaria, producto de las exigencias de la virtualidad Las preguntas que a continuación se formulan pretenden conocer, desde su perspectiva, cuales son los cambios de las competencias producto de la virtualidad. En tal sentido, seleccione las competencias asociadas a los procesos. Al igual que en el caso anterior, un proceso puede tener más de una competencia, y a su vez, una competencia estar asociada a más de un proceso. Marque con una (X) su respuesta. 20. Cuales considera son las competencia que debe poseer el gestor administrativo nate la
virtualidad, para los procesos que se mencionan a continuación:
Gestión Administrativa
Perfil por Competencias para la Gestión Plan
ifica
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Perfil por Competencias para la Gestión Competencias personales
VisiónEmprendedorValoresMotivación
Competencias Gerenciales
Planificación y Administración de ProyectosAcción EstratégicaManejo y uso de TIC´sManejo de la InterculturalidadTrabajo en equipo
Otras Competencias
21. A su juicio, ante la virtualidad, las competencias que debe poseer el gestor administrativo para la Gestión de Recursos Financieros son:
Gestión de Recursos Financieros
Perfil por Competencias para la Gestión Ejecución del Gasto
Control de Ejecución
Control Interno
Aspecto Adicional 1
Aspecto Adicional 2
Perfil por Competencias para la Gestión Competencias personales
VisiónEmprendedorValoresMotivación
Competencias Gerenciales
Planificación y Administración de ProyectosAcción EstratégicaManejo y uso de TIC´sManejo de la InterculturalidadTrabajo en equipo
Otras Competencias
22. Según las competencias que a continuación se mencionan; cuales considera son las que debe poseer el gestor administrativo para la gestión del talento humano ante la virtualidad:
Gestión de Talento Humano
Perfil por Competencias para la Gestión Com
unic
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al
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Aspe
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Perfil por Competencias para la Gestión Competencias personales
VisiónEmprendedorValoresMotivación
Competencias Gerenciales
Planificación y Administración de ProyectosAcción EstratégicaManejo y uso de TIC´sManejo de la InterculturalidadTrabajo en equipo
Otras Competencias
23. A su juicio, ante la virtualidad, las competencias que debe poseer el gestor administrativo para la Gestión de TIC´s son:
Gestión de TIC´s
Perfil por Competencias para la Gestión Planificación Tecnológica
Sistemas de Información
Plataforma Tecnológica
Sustento Adicional 1
Sustento Adicional 2
Perfil por Competencias para la Gestión Competencias personales
VisiónEmprendedorValoresMotivación
Competencias Gerenciales
Planificación y Administración de ProyectosAcción EstratégicaManejo y uso de TIC´sManejo de la InterculturalidadTrabajo en equipo
Otras Competencias
Universidad Fermín Toro Decanato de Investigación y Postgrado
Doctorado en Gerencia Avanzada
Estimado Experto: Presente.
Ante todo reciba un cordial saludo. Tengo el agrado de dirigirme a usted, en su condición de experto con la finalidad de
solicitarle su valioso aporte para la construcción definitiva del instrumento que estoy diseñando para la recopilación de información de mi tesis doctoral titulada: La Gestión Administrativa en el Marco de la Virtualidad de las Universidades Públicas Venezolanas bajo un Enfoque por Competencias.
De igual forma, considero prudente manifestarle que dicho instrumento será aplicado a los directores administrativos de los distintos decanatos que conforman a la Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado”, así como también, el vicerrector administrativo y los directores de planificación, presupuesto y finanzas y los administradores de las unidades ejecutoras de presupuesto.
A objeto de facilitar la revisión del instrumento, seguidamente muestro los objetivos
que persigue mi investigación: Objetivo General: Evaluar las competencias para la gestión de la función Gestión Administrativa de las universidades públicas venezolanas ante la virtualidad. Objetivos Específicos: 1.- Especificar los fundamentos que soportan la gestión de la función gestión administrativa en las universidades públicas venezolanas en la actualidad. 2.- Determinar las competencias para la gestión de la función gestión administrativa que poseen en la actualidad los gerentes en las universidades públicas venezolanas. 3.- Precisar las disyuntivas onto-epistemológicas, para la gestión de la función gestión administrativa en las universidades públicas venezolanas, producto de las exigencias de la virtualidad. 4.- Establecer las competencias requeridas para la gestión de la función gestión administrativa en las universidades públicas venezolanas ante la virtualidad. 5.- Formular los lineamientos generales del perfil basado en competencias, para la función gestión administrativa en las universidades públicas venezolanas ante la virtualidad.
Agradezco emita su juicio sobre el instrumento diseñado, en cuanto a los aspectos de: congruencia, claridad y pertinencia en relación al contenido y construcción de cada ítem. Para ello se anexa el formato de validación, cuyas observaciones y recomendaciones serán de gran ayuda para la versión final del mismo. Se anexa también a este documento la operacionalización de las variables.
En espera de su especial diligencia y agradeciendo su valiosa colaboración, se
despide, Atentamente,
Ing. Rómulo Domínguez.
VALIDACIÓN DE INSTRUMENTO
Cuestionario tipo Encuesta para Evaluar las Competencias para la Gestión de la Función Gestión en la Universidades Públicas Venezolanas ante la
Virtualidad
Datos del Experto
Apellidos y Nombres:___________________________________________
ITEM
Validez de Contenido D M E I
Observaciones
1 2 3 4 5 6 7 8 9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
D: Dejar M: Modificar E: Eliminar I: Incluir otra pregunta
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento y Formulación del Problema
Durante el transcurrir del tiempo, la sociedad ha manifestado un
sinnúmero de cambios, los cuales a su vez han repercutido dentro de ella y
en las organizaciones, obligando a estas últimas a redefinirse como
mecanismo de adaptarse a las necesidades del entorno. Dicha redefinición
viene dada entre otras por: nuevas formas de organización, estilos
gerenciales cambiantes, innovación tecnológica y teorías emergentes, lo que
le permitirá así, lograr el mantenimiento de sus fortalezas y garantizar su
adecuación constante bajo el ambiente de volatilidad existente.
La época actual se caracteriza por la producción de un recurso de
gran valía para la sociedad como lo es: la información. Ante lo expuesto,
Castells (2001) reflexiona que la información en igual medida, es
aprovechable para la generación de conocimientos útiles, los que permiten la
creación de nuevas industrias, mejores puestos de trabajo, contribuyendo de
esta manera, a un mejoramiento de vida en la sociedad. Asimismo, se
evidencia una mayor rapidez tanto en los avances del conocimiento como en
la tecnología, así como una mayor facilidad en la obtención y transmisión de
información hacia cualquier parte del mundo.
Drucker (1993) manifestó la importancia del conocimiento cuando
refería que dejaba de ser otro recurso adicional a los ya tradicionales de
producción, considerándosele como el único válido. En este mismo orden de
ideas, Nonaka y Tekeuchi (1995), señalan que el conocimiento hace que
5
dicha sociedad sea única en su clase, asimismo, son de la opinión que éste
permite el prevalecimiento de la innovación sobre la rutina, lo que fomenta un
mayor nivel de competitividad empresarial.
En atención a lo expuesto, el investigador afirma que se está en
presencia de una nueva forma de sociedad, denominada Sociedad del
Conocimiento. Los cimientos de esta nueva sociedad, se construyen a través
de la capacidad que tengan tanto los individuos como empresas, de crear
conocimientos aprovechables para su crecimiento. Por su parte O’Brien
(2001) considera al conocimiento como recurso básico dentro de la misma,
con una economía que depende de la creación, la administración y la
distribución de recursos de información.
En este mismo orden de ideas comenta Rodríguez (2003) que el nivel
de conocimiento de los profesionales será cada vez más exigente, ya que les
permitirá tener mayor nivel de competencia dentro del marco de esta
sociedad, la cual se obtiene con la preparación integral de las personas. No
obstante, para la obtención de dicho nivel de conocimiento es menester
contar “con condiciones adecuadas desde el punto de vista de infraestructura
como de clima, tanto a nivel empresarial como en la sociedad”. (Domínguez.
2006:6).
Sobre la base de las ideas expuestas, en un mundo cada vez más
globalizado, resulta evidente la exigencia de gerentes con una formación
bajo un enfoque transdisciplinario, lo que les permitirá obtener conocimientos
inherentes a cada disciplina para conducir la organización que dirige, hacía
ámbitos de transcompetitividad. (Hernández. 2005).
6
Con base a ello, acota el investigador que en la sociedad del
conocimiento, las Universidades tienen un papel fundamental, puesto que en
ellas reside la función de la formación de individuos que sean capaces de
adquirir, crear, fomentar y divulgar nuevos conocimientos dentro de la
sociedad en la cual se desenvuelven.
Planteamientos como los de la Organización de las Naciones Unidas
para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO) (2005:95) refuerzan lo
anteriormente expresado, cuando señala:
“es importante garantizar que los sistemas de enseñanza de educación superior emergentes posean un nivel de calidad y pertinencia y un grado de cooperación internacionales suficientes, a fin de que puedan desempeñar plenamente su papel de pilares en la edificación de las Sociedades del Conocimiento”.
Con base a las consideraciones expuestas, se evidencian retos dentro
de las universidades, dirigidas a asumir un rol más protagónico en la
sociedad que se ha venido configurando, producto de las nuevas
necesidades generadas por la sociedad del conocimiento.
En este sentido, es importante mencionar, que las universidades
venezolanas no están exentas de esta situación, por el contrario, tal como lo
señala el Artículo 3 de la Ley Nacional de Ciencias y Tecnologías (2001) que
entre otras, las instituciones de educación superior venezolanas deben
generar y desarrollar conocimientos científicos y tecnológicos, que posibiliten
la vinculación efectiva entre la ciencia, tecnología y sociedad. Es por ello
que se hace necesaria la adaptación de su estructura organizativa a fin de
que sean capaces de contribuir a la consolidación de la sociedad del
7
conocimiento, convirtiéndose por si misma en el líder del cambio (Ferrer y
otros. 2000), por lo que deben orientar sus acciones en función de las
demandas sociales existentes.
Del mismo modo, en el contexto de la sociedad del conocimiento,
surgen la Organización Virtual, la cual es definida por Soriano et al. (2005:6)
como: “una red intensiva en conocimiento orientada a la satisfacción de una
oportunidad específica de mercado, en la que integran empresas
jurídicamente independientes con objetivos complementarios y que aportan
sus competencias esenciales al ciclo de explotación”. Por su concepción, la
organización virtual exige una reconfiguración en la manera de gestionar los
procesos, en relación a la forma de trabajo de la organización tradicional.
En sinergia con lo expuesto, es necesario asimismo, que la gerencia
adopte los cambios demandados por el precepto virtual. Sobre este
particular García et al (2006), reflexionan que es conveniente la
transformación del paradigma gerencial en el cual se segmentaban los
procesos de planificación, organización, control y evaluación en una gerencia
integrada y articulada a los procesos referentes a la organización virtual.
En este orden de ideas, según el investigador la universidad también
puede y debe ser orientada al marco virtual. En efecto, Rojas et al (2001:45)
mencionan que “las nuevas instituciones educativas tienden a la
Virtualización como un nuevo negocio a largo plazo, cuyo desarrollo es
interdependiente del desarrollo tecnológico y de las lógicas tecnológicas que
se consolidan en los entornos de nueva organización”.
8
Por consiguiente, se crea un modelo de Universidad Virtual, en donde
se emplean los preceptos anteriormente expuestos, a objeto de virtualizar la
gestión universitaria. Según (Dávila y Rojas: 2000, Pelenchano et al: 2005),
una organización virtual es una forma organizativa basada en redes, en
donde los sistemas virtuales son puntos integrados por entidades de
empresas interconectadas.
Ahora bien, el investigador manifiesta que las instituciones de
educación superior, tendrán que adaptarse a las nuevas exigencias dentro
de una dinámica constante, en el cual el paradigma de la organización virtual
será el que dicte la reconfiguración de la misma. A tal efecto, se observa
que las nuevas tecnologías de información y comunicación (TIC’s) han
conllevado a una especie de globalización de la educación, a través de la
creación de entes virtuales, que ofrecen la posibilidad de realizar estudios
desde cualquier parte del mundo.
Al respecto, la UNESCO (2005) manifiesta que es imperante el
establecimiento de modelos universitarios más adaptables a las
necesidades y que sean susceptibles de proporcionar sinergia disciplinaria y
geográfica, y del mismo modo, actividades de cooperación regional e
internacional.
Con base a ello, las universidades están llamadas a ofrecer
respuestas a las nuevas demandas que exige la sociedad dentro del
contexto de organizaciones virtuales en cada una de sus funciones
principales tales como: docencia, extensión, gestión administración,
producción e investigación que permitan impulsar el currículo en
correspondencia a las nuevas necesidades, creando de esta forma
pertinencia con la sociedad.
9
Tomando como referencia lo planteado anteriormente, el investigador
expresa que las organizaciones virtuales presuponen un cambio en la
manera de trabajar, en relación a la organización tradicional. Dichos
cambios deberían, por lo menos en apariencia, modificar tanto los procesos
que se llevan a cabo, pudiendo llegar inclusive a una reestructuración
organizacional. Tal como lo ilustra Morillo (2006:79): “la globalización genera
un estado de cambios constante que requiere de las Universidades
flexibilizar sus estructuras, aprender a vencer la resistencia al cambio y crear
nueva cultura que ayude a entender mejor lo que la sociedad demanda de
las mismas”.
Atendiendo las consideraciones anteriores, se profundizará en la
Gestión Administrativa, en razón que se abordará como objeto de estudio en
la presente investigación; todo ello en virtud que la gestión podría ser
conceptualizada como un conjunto de actividades operativas que aseguran o
apoyan al resto de las funciones universitarias; vistas y concebidas
actualmente dentro del marco de la organización tradicional.
De acuerdo a estas consideraciones, en el ámbito virtual, se deben
suscitar cambios sobre la forma como se llevaría a cabo dicha gestión, en
efecto, la gerencia debe estar consciente de ello y estar dispuesto a enfrentar
las nuevas demandas que exige la sociedad en la virtualidad.
Por otro lado, la gerencia de los tiempos actuales y futuros, exige no
sólo personas con conocimientos inherentes al cargo que ocupa y a las
actividades que realiza, por el contrario, debe reunir un conjunto cualidades,
habilidades y destrezas, que le permitan, de alguna manera, afrontar las
diversas situaciones cambiantes que se puedan suscitar durante su gestión.
10
En estrecha relación con lo anterior, Goleman (2007) refiere que las
reglas del trabajo han cambiado, y estas tienen poca relación con la
preparación académica, puesto que es incuestionable tanto la capacidad
intelectual como la preparación técnica para poder desempeñar el cargo; sin
embargo, se centran en otras cualidades personales tales como la iniciativa,
la empatía, la adaptabilidad y la persuasión.
Expresado de otra manera, el gerente requiere de ciertas
competencias para llevar a cabo su labor. De acuerdo a Pereda (1995), se
entiende por competencia el conjunto de comportamientos que facilitan el
eficaz desarrollo de una actividad laboral. Asimismo, el citado autor refiere
que las competencias deben ser enmarcadas dentro del ámbito laboral en la
cual se ponen en práctica, por tal motivo, una competencia no es
conocimiento, una habilidad o un comportamiento aislado, sino que es
producto de la integración de dichos aspectos.
Con base a lo señalado, se manifiesta la necesidad de cambios dentro
de los procesos, y por consiguiente, en las competencias que deben tener
las personas que gerencian los mismos. Los nuevos directivos del talento
humano en la organización virtual dirigirán no sólo empleados tradicionales
sino también a las personas que se trasladarán temporalmente de un
departamento a otro, estableciendo relaciones con personas que quizás
nunca vean, y por lo tanto, deberán aprender a confiar y asimismo, ofrecer
confianza. (Nagel y Allen. 1993).
Ante tal escenario se evidencia el requerimiento que tienen las
Universidades a fin de satisfacer la demanda existente de sistemas
educativos virtuales, de jerarquía y alcance, desde cualquier ámbito de la
esfera mundial.
11
En este sentido, la Oficina de Planificación del Sector Universitario
(OPSU) presentó el Proyecto Nacional de Educación Superior a Distancia en
el “II Congreso del Consorcio de Redes de Educación a Distancia (CREAD)
Andes 2008”, realizado en Ecuador. Por tal motivo, trabaja en conjunción
con el Ministerio de Educación Superior, en la elaboración de un reglamento
que promueva la educación a distancia de manera masiva. En
consecuencia, es conveniente replantearse la reorganización administrativa
de los servicios para el buen desenvolvimiento de la universidad ante la
virtualidad.
En el caso concreto de las Universidades Públicas Venezolanas,
reflexionar sobre la Gestión Administrativa ante la virtualidad, requiere un
cuidado adicional, en relación a las Universidades Privadas, en virtud que
dicha gestión debe regirse por leyes de la administración pública, aspecto
que no sucede en el sector privado. En tal sentido, conviene preguntarse
¿cuál es el cambio requerido dentro de la gestión administrativa para
adecuarse al modelo de universidad virtual?.
De acuerdo a la exposición realizada en la contextualización de la
problemática abordada, ha quedado de manifiesto los cambios que se deben
suscitar dentro de las universidades, desde el punto de vista funcional,
operativo y estratégico, lo que exige modificaciones en su gestión y por
consiguiente, en los individuos que la llevan a cabo, requiriendo en ellos, el
reunir un conjunto de competencias, asociadas no sólo a la perspectiva
cognitiva, sino a las habilidades, destrezas, actitudes, valores y aspectos
motivacionales, a fin de gestionar de manera efectiva los procesos asociados
a la función que realiza.
12
En este sentido, tomando como referencia la clasificación de Santos
(2007), existen cinco (5) tipos de competencias, a saber:
• Saber: relacionada con los conocimientos tanto técnicos como
de relaciones humanas.
• Saber Hacer: referido a la puesta en práctica de los
conocimientos que se tienen.
• Saber ser: Asociada a los valores.
• Querer Hacer: referida a la motivación de las personas en la
realización de diversas actividades.
• Poder Hacer: relacionada a la potencialidad de las personas, es
decir, a la capacidad que se tiene en fortalecer las
competencias anteriores.
Aunado a lo establecido por el autor anteriormente mencionado,
dentro de una organización virtual, el gerente debe tener: a) capacidad para
generar confianza y compromiso; b) dominio tecnológico y aprendizaje
contínuo y c) manejo de la multiculturalidad, comunicación, justicia y
liderazgo. (Gándara et al. 2008).
En razón a lo expuesto, se infieren cambios de competencias dentro
de una organización virtual, dirigidos, por ejemplo, a motivar el personal a su
cargo de manera diferente en un mundo virtual, considerando que en la
mayoría de los casos no se tiene contacto personal con el empleado.
Ante tal escenario, en una universidad virtual, el panorama no debe
ser diferente, por el contrario, es necesaria una revisión exhaustiva en pro de
determinar cuáles deben ser las competencias exigidas para gestionar ante
13
la virtualidad. En consecuencia, las competencias gerenciales deberán estar
configuradas en acciones productivas, que sean capaces de generar
potencialidades y capacidades a fin de enfrentar los nuevos retos y desafíos
de las innovaciones que se produzcan en el futuro.
Sobre la base de los planteamientos anteriormente señalados, se
estudió detalladamente la función gestión administrativa, a objeto de
conocer cómo será la misma ante el panorama virtual, y por consiguiente,
cuál debe ser el perfil por competencias que poseerá esta nueva gerencia,
que tiene ante sí el reto de guiar dicha función universitaria; para tal efecto el
investigador formuló la siguiente interrogante: ¿Cuáles son las competencias
requeridas para la gestión de la función administrativa de las universidades
públicas venezolanas ante la virtualidad?
En tal sentido, se plantearon una serie de preguntas dirigidas a dar
respuesta al objetivo general, formulada la primera de ellas de la siguiente
manera: ¿Qué fundamentos teóricos y legales soportan la función Gestión
Administrativa de las Universidades Públicas Venezolanas?
De igual forma, tal como fue expuesto en la situación problemática, los
individuos deben reunir un conjunto de competencias, para cumplir
eficientemente con su función; a este respecto surge la interrogante: ¿Cuáles
son las competencias actuales para la gestión de la función Gestión
Administrativa de las Universidades Públicas Venezolanas? Asimismo, el
investigador indagó de manera prospectiva, la incidencia que tiene la
virtualidad en la gestión administrativa universitaria, para tal efecto, se
formuló la siguiente pregunta ¿Cuáles pueden ser las complejidades onto-
epistemológicas para la gestión de la función Gestión Administrativa de las
14
Universidades Públicas Venezolanas, producto de las exigencias de la
virtualidad?
Ahora bien, una vez establecido el cambio dentro de la gestión, las
competencias sufren algún tipo de modificación, por lo que el investigador
consideró necesario plantear ¿Cuáles son las competencias requeridas para
la gestión de la función Gestión Administrativa de las Universidades Públicas
Venezolanas ante la virtualidad? Una vez establecidas las competencias, se
formuló la interrogante dirigida a conocer ¿Cuales son los lineamientos
generales del perfil basado en competencias, para la Gerencia de la Gestión
Administrativa de las Universidades Públicas Venezolanas ante la
virtualidad?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Evaluar las competencias para la gestión de la función Gestión
Administrativa de las universidades públicas venezolanas ante la virtualidad.
Objetivos Específicos
1. Especificar los fundamentos teóricos y legales que soportan la
gestión de la función Gestión Administrativa en las Universidades
Públicas Venezolanas en la actualidad.
2. Determinar las competencias para la gestión de la función Gestión
Administrativa que poseen en la actualidad los gerentes de las
Universidades Públicas Venezolanas.
15
3. Precisar las disyuntivas onto-epistemológicas, producto de las
exigencias de la virtualidad, en la gestión de la función Gestión de
las Universidades Públicas Venezolanas
4. Establecer las competencias requeridas para la función Gestión
Administrativa de las Universidades Públicas Venezolanas ante la
virtualidad.
5. Formular lineamientos generales del perfil basado en competencias,
para la Gerencia de la Gestión Administrativa de las Universidades
Públicas Venezolanas ante la virtualidad
Justificación e Importancia
La transformación hacía la sociedad del conocimiento ha traído
consigo un conjunto de cambios, los cuales demandan cambios tanto en las
organizaciones, como en los individuos que laboran en ella. Ante tal
panorama, las instituciones de educación superior, se ven fuertemente
impactadas, ya que se ve acrecentado su aporte a la sociedad, en función
del producto final que ofrecen, como lo es el conocimiento.
Es por ello, que las Universidades deben enfrentar cambios dentro de
sus procesos y estructuras para responder a las necesidades que se han
suscitado dentro de la sociedad en la cual se desenvuelven, en particular, en
la era del conocimiento. Sobre este particular, González (2008:53) refiere:
“… las instituciones universitarias deben examinar las demandas del entorno
futuro y las fortalezas que como organización deberán desarrollar para su
supervivencia en tiempos de incertidumbre y cambios”.
Dichas necesidades han surgido, entre otros elementos, al impacto del
vertiginosos avance de las Tecnologías de Información y Comunicación
16
(TIC’s), las cuales han llegado incluso a imponer condiciones
constantemente cambiantes en mercados cada vez más globalizados.
(Castells. 1998). La innovación de la tecnología es un argumento necesario
para la expansión organizativa, en tal sentido que un cambio de tecnología
debería ser el impulso tras la búsqueda de un crecimiento sostenido.
Sobre esto, Casas (2005) plantea la necesidad del aprovechamiento
de las bondades de las nuevas tecnologías para promover mejores niveles
de vida entre su población, resaltando además, que el factor conocimiento es
de vital importancia, debido a su producción, aplicación y utilización en los
distintos campos del saber.
En virtud de lo anteriormente expuesto, se refiere que la aparición de
nuevas tecnologías, ha originado cambios dentro de las organizaciones en
cuanto a su estructura y métodos de trabajo. La educación superior no
escapa de dicha influencia, en efecto, existe una demanda cada vez mayor
por una educación adaptada a los nuevos cambios, lo que en conjunción con
los avances tecnológicos han generado la necesidad de planteamientos de
nuevos sistemas educativos, generar formas más avanzada de aprendizaje,
donde el uso de las tecnologías repercute no solo en la búsqueda y
transmisión de información, sino en el proceso de formación involucrado en
la misma. (Sandia. 2005).
De allí surge el modelo de universidad virtual a objeto de dar
respuestas a los planteamientos como el señalado, más aún cuando la
globalización se ha hecho presente en la educación, en donde, individuos de
otros países, demandan realizar estudios a distancia en universidades fuera
de sus fronteras. Dicho fenómeno se debe, entre otras consideraciones a
una demanda creciente de profesionales con dominios de varios idiomas, la
17
comprensión de valores multiculturales, y de igual forma, a la
interdependencia económica cada vez más sustentada en el conocimiento.
(De la Fuente. 2007).
Conscientes de esta situación, las universidades venezolanas, tanto
públicas como privadas, ofrecen dentro de sus pensum de estudios planes
de educación a distancia, en pro de adecuarse a las exigencias actuales. En
tal sentido, se observa como el gobierno nacional hace esfuerzos en esta
materia, al desarrollar un proyecto de educación a distancia, presentado en
Ecuador en el 2008.
Del igual forma, han surgidos nuevas necesidades, producto de la
crisis financiera que aquejada mundialmente en el año 2008, la cual ha
repercutido en nuestro país, obligando a la realización de recortes
presupuestarios en las universidades, por lo que se requiere la utilización
más efectiva los recursos disponibles, planteándose la necesidad de una
redimensión de la ejecución del gasto, el cual puede verse reducido en
cierta medida con una gestión universitaria virtualizada.
En base a ello, se pone de manifiesto la importancia de desarrollar
investigaciones relacionadas a las universidades virtuales, ya que, si bien es
cierto se han venido realizando esfuerzos similares. La presente intenta
ofrecer un aporte de conocimientos a la sociedad, haciendo énfasis en la
gestión administrativa de las universidades públicas mediante un enfoque por
competencias.
En otro orden de ideas, las nuevas teorías gerenciales, denominadas
teorías posmodernas, dan un cambio sustancial en relación a las anteriores,
puesto que en la posmodernidad se ubica al hombre en el centro de toda
18
transformación, en la que las nuevas tecnologías forman parte de una nueva
dinámica en la que destaca la comprensión de la dimensión humana. (Rojas
et al. 2004).
Dentro de esta concepción se enmarca la investigación, puesto que
intenta dar respuesta a una problemática, desde el estudio del ser, es decir,
de acuerdo a sus competencias, cuyo estudio reviste de gran importancia, tal
como lo revela Huerta (2003), cuando expone que las competencias son el
conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes con los cuales una
persona puede desempeñar su trabajo eficientemente, ayudando de igual
modo, a diferenciar las conductas por las cuales se diferencias los
trabajadores eficientes de los ineficientes.
Alcance y limitaciones
En relación a la delimitación geográfica, la presente investigación se
circunscribió en el estudio de las instituciones públicas de educación
superior de la República Bolivariana de Venezuela, específicamente en la
Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado”, ubicada en Barquisimeto,
Estado Lara. Por otro lado, el alcance del estudio estuvo dirigido a la función
gestión administrativa de las instituciones de educación superior.
Dentro de las líneas de investigación del programa de Doctorado en
Gerencia Avanzada de la Universidad “Fermín Toro”, la investigación se
enmarcó en “Las Organizaciones en la Sociedad de la Información”, puesto
que estudió a los institutos de educación superior públicos, dentro del marco
de la virtualidad, siendo la Organización Virtual un aspecto propio de la
Sociedad de la Información.
19
No obstante, el investigador considera que los resultados obtenidos
representaron un aporte al conocimiento, en especial, lo concerniente a la
gerencia avanzada, puesto que integró los conceptos de competencias
gerenciales, gestión administrativa universitaria y la organización virtual. De
igual forma, considera que las conclusiones generadas, pudieran ser
extrapoladas a otras instituciones del mismo sector, tanto públicas como
privadas, ya que, no escapan de las exigencias demandadas por la nueva
sociedad.
CAPITULO II
FUNDAMENTOS EPISTEMOLOGICOS Y TEORICOS
Perspectivas Epistémicas – Teóricas de la Investigación
Para la creación de un nuevo conocimiento, es necesario tener un
punto de partida, que se base en un proceso de análisis crítico tanto de las
condiciones, como de las circunstancias en las que se presenta el objeto de
estudio; razón por la cual, el saber debe estar debidamente fundamentado y
sustentado.
Sobre lo anterior, la episteme radica en la forma de considerar la
realidad o mundo, desde un punto de vista crítico. Expresado de otra forma,
no es posible el conocimiento sin una crítica previa de los fundamentos de
éste. De manera que, la aplicación de criterios epistemológicos que definan
la naturaleza y alcance de un enfoque holístico, en donde se intente obtener
una visión global del tema de estudio, a objeto de ofrecer una esencia
integral. (Hernández. 2005)
Específicamente, en la presente investigación se pretende estudiar las
competencias de la gestión administrativa de las universidades públicas
venezolanas ante la virtualidad.
En tal sentido, es necesario ubicarse en un paradigma, a fin de
estudiar dichos elementos. Para Khun (citado por Valdes 1996), los
paradigmas son hipótesis sobre la naturaleza del mundo que comparten
todos los que tienen una relación directa con esa disciplina. Un paradigma,
es visto como un marco de pensamientos que buscan explicar y entender
21
algunos aspectos de la realidad. De igual manera, tal como lo expresa
Barrera (1999:85) el paradigma “… tiene que ver con la actitud perspectivista
referida a la ubicación de cualquier persona con respecto a lo intelectual,
desde su manera de ver las cosas”.
En este orden de ideas, Bericat (1998), considera que existen cuatro
(4) paradigmas básicos, a saber: positivismo, postpositivismo, teoría crítica y
constructivismo.
En la presente, para abordar el tema de estudio, se empleará el
positivismo, el cual de acuerdo a Anaya et.al (1999) es una corriente
filosófica basada que basado en la experiencia y en el conocimiento empírico
de los fenómenos, buscan la creación de nuevos constructos en la sociedad.
A tal efecto, mediante dicho paradigma, se analizará cómo estos elementos,
gestión administrativa de las universidades públicas venezolanas,
competencias y virtualidad interactúan entre sí.
Un vez establecida la postura paradigmática, conviene identificar el
modelo epistémico a utilizar, el cual es definido por Barrera (op. Cit) como
una representación conceptual general que una persona posee y sobre la
cual desarrolla el pensamiento, o a partir del cual indaga la “realidad”. En
concordancia, se hará uso del modelo del escepticismo, el cual de acuerdo al
citado autor, se ha venido desarrollando dentro de la posmodernidad y la
sociedad del conocimiento, en donde el saber es puesto en entredicho. El
modelo escéptico se expresa en el relativismo, el cual considera que el
conocimiento se deriva de interacciones y relaciones múltiples y variadas de
los distintos aspectos que integran un evento.
22
Sobre estas consideraciones, el autor pone en tela de juicio que las
competencias actuales son suficientes para la gestión administrativa de las
universidades públicas venezolanas ante la virtualidad; por el contrario,
considera que es necesaria la reformulación de las mismas a fin de
adaptarse ante éste nuevo factor (virtualidad).
Finalmente, se considerará el enfoque empirista inductivo como
corriente de interpretación, ya que permite ver como ocurrió el fenómeno,
competencias de la gestión administrativa, ante la virtualidad. En este
sentido, Padrón (2001:33) menciona sobre dicho enfoque lo siguiente:
… se concibe como producto del conocimiento científico los patrones de regularidad a partir de los cuales se explican las interdependencias entre clases distintas de eventos fácticos. En tal sentido, la compleja diversidad o multiplicidad de fenómenos del mundo puede ser reducida a patrones de regularidad basados en frecuencia de ocurrencia. El supuesto básico aquí es que los sucesos del mundo (tanto materiales como humanos), por más disímiles e inconexos que parezcan, obedecen a ciertos patrones cuya regularidad puede ser establecida gracias a la observación de sus repeticiones, lo cual a su vez permitirá inferencias probabilísticas de sus comportamientos futuros. En ese sentido, conocer algo científicamente equivale a conocer tales patrones de regularidad.
De allí, que sea oportuno definir ontológicamente las competencias de
la gestión administrativa de las universidades públicas venezolanas, tema de
estudio de la presente investigación.
Haciendo referencia nuevamente a lo planteado por Santos (2007), las
competencias son el conjunto de habilidades y cualidades que debe tener
una persona para ejecutar eficientemente una labor. Tales competencias, se
agrupan en: conocimientos (saber), puesta en práctica de éstos (saber
23
hacer), valores (saber ser), motivación (querer hacer) y potencialidades
(poder hacer).
Dentro del contexto de las Universidades Públicas Venezolanas, se
encuentra la Gestión Administrativa, la cual es una función de apoyo al resto
de las funciones, a saber: docencia, investigación, extensión y producción.
A tal efecto, el investigador se plantea las competencias de la gestión
administrativa de las universidades públicas venezolanas, desde el punto de
vista ontológico de la siguiente manera:
Figura Nro.1. Ontología de las Competencias de la Gestión Administrativa de las universidades Públicas Venezolanas en un entorno virtual. Fuente: Domínguez (2009).
24
Tal como se señala en la figura anterior, al igual que el resto de las
funciones universitarias, la gestión administrativa debe apuntar hacia un
currículo, creando de esta manera pertinencia y satisfaciendo de este modo
las necesidades del entorno. En este sentido, refiere Vegas (2007) que la
mayor pertinencia social de la educación superior, consiste en que las
funciones universitarias, satisfagan las necesidades que demanda la
sociedad y de igual manera, que estén vinculadas con los programas de
desarrollo económico, social y cultural de la nación.
De igual forma, como ha quedado de manifiesto en la problemática
planteada, existe una demanda de una educación global, en donde los
individuos puedan estudiar desde cualquier parte, fomentándose de esta
forma los modelos de universidad virtual.
A tal efecto, la gestión administrativa debe repensar sus procesos y
adecuarse de igual forma a los preceptos virtuales exigidos. Con base a lo
anteriormente expuesto, el autor de la investigación plantea que, para lograr
ello, dicha gestión administrativa, debe basarse en las competencias
descritas anteriormente, para de esta forma, atender las necesidades, no
sólo del entorno, sino las que demandan las otras funciones universitarias
dentro de la virtualidad, interactuando con ellas.
De igual manera, el estudio de la gestión de la gestión administrativa
en las universidades, debe ser abordada desde la dimensión axiológica, por
lo que se presupone que la misma debe contener valores como la calidad,
pertinencia social, efectividad, eficiencia, ética, entre otros, que a pesar de
los cambios o transformaciones que deben realizarse en dicha gestión a
objeto de adaptarse ante el escenario de la virtualidad.
25
Ahora bien, el ubicar las competencias la gestión administrativa de las
universidades públicas venezolanas bajo preceptos teóricos, permitirá
realizar un análisis más crítico del fenómeno en cuestión, lo que redundará
en una mejor comprensión del mismo dentro del marco de la virtualidad.
De lo anteriormente expresado, se define a las competencias de la
gestión administrativa de las universidades públicas venezolanas como un
constructo de acuerdo a la dinámica social y organizacional de las
universidades virtuales, en donde la obtención de las mismas, permitirá una
gerencia cónsona a las demandas actuales y futuras de la educación
superior en Venezuela.
Antecedentes de la Investigación
Al momento de abordar una investigación, resulta conveniente el
consultar investigaciones previas que guarden concordancia con el tema a
investigar, es decir, con aquellas que se relacionen con cambios que
enfrenta la gerencia resultantes de las exigencias de la sociedad del
conocimiento, investigaciones relacionadas con instituciones de educación
superior, competencias y virtualidad.
En este sentido, de acuerdo a la revisión documental consultada, se
mencionan las siguientes investigaciones, que por relacionarse con la
presente, representan un aporte tanto teórico como metodológico, que
pueden ser empleados como punto referencial para la presente. De acuerdo
a la revisión hecha, se muestran los siguientes trabajos.
26
En primer lugar, se cita la investigación de Matos y Caridad (2009)
titulada “Competencias Gerenciales y Desempeño Laboral de Autoridades en
Universidades Nacionales Experimentales”, quienes se propusieron
determinar la relación existente entre las competencias y el desempeño
laboral de las autoridades de las universidades experimentales del Estado
Zulia, con la finalidad de formular lineamientos que permitan el desarrollo de
competencias gerenciales de las autoridades para lograr un mejoramiento
continuo dentro de su gestión.
A tal efecto, la investigación se concibió como correlacional-
descriptiva, con una población conformada por autoridades, directores y
docentes. El instrumento aplicado permitió determinar un alto grado de
asociación entre las competencias gerenciales y el desempeño laboral, por lo
que se diseñaron lineamientos que permitan a las autoridades alcanzar
dichas competencias para mejorar así su desempeño.
Entre las recomendaciones planteadas se tiene el diseñar actividades
de codesarrollo donde se proporcione teoría sobre la competencia para que
el involucrado, guiado por el facilitador de la actividad, ponga en práctica la
competencia y luego tenga lugar una instancia de reflexión que conduzca al
autodesarrollo.
El antecedente anteriormente citado representa un aporte para la
investigación, puesto que, expone la importancia de las competencias
gerenciales, siendo éstas una subdimensión dentro de la variable definida en
la presente.
Asimismo, se cita la investigación realizada por Sánchez, Caldera y
Vega (2008) titulada “El Control de Gestión en la Educación Virtual
Venezolana”, quienes exponen la necesidad de impulsar proyectos de
27
innovación educativa que se orienten a la incorporación de medios masivos
de comunicación, así como la incorporación de nuevas tecnologías a la
educación, mediante los planes de educación a distancia, a fin de satisfacer
las nuevas demandas existentes, por una sociedad caracterizada por nuevos
modelos de producción basados en el conocimiento y sus aplicaciones;
siendo la educación virtual una de las principales reformulaciones. En este
sentido, refieren que las universidades están en la necesidad de reforzar y
renovar los vínculos entre la enseñanza y la educación superior, el mundo
laboral y la sociedad, y de igual manera, mejoras en el control de gestión
universitario.
Del mismo modo, reflexionan que la visión y expectativa de los
miembros de la comunidad universitaria, debe estar orientada en una
planificación y presupuesto de costos en la gestión, para alcanzar nuevas
alternativas de estudio requeridas, produciendo así la necesidad del
establecimiento de alianzas estratégicas acerca de los procesos tecnológicos
y en ocasiones académicos, que permitan en cierto sentido, flexibilizar y
sostener en el tiempo a la institución dentro del sector de educación superior.
Durante su investigación, expresaron que dentro del sector privado de
la región del Estado Lara, la gestión universitaria ha realizado en
determinadas ocasiones, alianzas estratégicas para los procesos
académicos, como la administración de la educación virtual, a fin de buscar
estrategias que sirvan de apoyo en pro de establecer un control de gestión
en las organizaciones involucradas en las relaciones de subcontratación,
desencadenándose de este modo, la necesidad de valorar los sistemas de
control de gestión que permitan examinar las actividades medulares del
proceso académico, a través de la aplicación del análisis funcional
enmarcado en el costo objetivo, como un instrumento para el aseguramiento
28
de la generación de información relevante, para ayudar a la institución a
mantener su flexibilidad bajo la relación de alianzas estratégicas en la
modalidad de subcontrataciones.
Así pues, la investigación se planteó como objetivo principal, el valorar
el control de gestión existente en las relaciones interorganizacionales, a
través de un enfoque costo objetivo/análisis funcional, a fin de comprobar la
consecución operacional de la modalidad virtual; para ello, tomo como
sustrato de estudio, los programas de postgrado en ciencias económicas,
ofrecidos por las universidades privadas del Estado Lara. Concebida como
un estudio descriptivo y correlacional con modalidad de campo, llegó a la
conclusión que existe un control limitado en las relaciones de cooperación,
así como carencias en la asignación de costos, debido al poco conocimiento
en las áreas funcionales.
A tal efecto, los autores consideran que la presencia de un sistema de
control de gestión con debilidades dentro de un entorno virtual, puede
conducir a la separación de la organización de las premisas del control de
gestión interorganizacional, y por tal motivo, amenazarla de posibles
incompatibilidades de culturas y objetivos organizacionales, por el
comportamiento inadecuado de la organización aliada, pudiendo incluso
generar resultados no esperados, además de la transferencia del
conocimiento tácito del negocio.
Si bien es cierto, el estudio presentado se orienta a las universidades
privadas, en él se evidencia la necesidad que tiene la educación superior en
ofrecer estudios virtuales, producto de la demanda existente por una
sociedad ávida en la adquisición de conocimientos, para ser puestos en
práctica dentro del sector productivo, como en la sociedad misma. De igual
29
forma, el antecedente citado representa un aporte para la presente, puesto
que hace mención a aspectos tales como la incorporación de medios
masivos de comunicación y nuevas tecnologías a la educación, siendo éstos
indicadores de la variable en estudio.
De igual manera, Gándara y otros (2008) en su investigación titulada
“Virtualización y Competencias Gerenciales” se plantearon el análisis de los
cambios producidos en las competencias de la función gerencial, como
consecuencia del surgimiento de la organización virtual. Apoyándose en una
revisión teórica documental, los autores llegaron a la conclusión que el
advenimiento de la virtualización demanda cambios dentro de la función
gerencial, tanto desde el punto de vista operacional, administrativo,
comportamiento, conocimiento, entre otros.
Asimismo, plantean que la virtualización trae consigo cambios que
impactan la forma de dirigir la organización; reflexionando que el recurso
humano deberá requerir nuevas competencias que estén orientadas en los
pilares del saber ser, saber estar, saber aprender y saber hacer. Todo ello,
motivado a los cambios de las relaciones humanas, las cuales pasarán de la
supervisión basada en el control permanente y vertical por parte del gerente
de la organización tradicional, a la generación de la confianza mutua, la
responsabilidad y el auto desarrollo como lineamientos de una efectiva y
eficiente relación laboral.
En tal sentido, determinan que para dirigir una organización virtual, el
gerente debe tener capacidad para generar confianza y compromiso; tener
dominio tecnológico y aprendizaje continuo, y por último, poseer un manejo
eficiente de la multiculturalidad, la comunicación, la justicia y el liderazgo.
30
La citada investigación guarda relación con la presente, puesto que en
ella se evidencia el cambio que deben sufrir las competencias gerenciales
dentro de la organización virtual, lo cual es precisamente el punto de partida
del estudio, en donde se presuponen cambios dentro de las competencias de
la gestión administrativa en las universidades públicas venezolanas, ante la
virtualidad. Asimismo, representa un aporte, puesto que expone los
preceptos de los cambios que se deben dar dentro de la gerencia, los cuales
fueron tomados en consideración para la elaboración del instrumento de
recolección de información.
Por su parte, Vegas (2007) en su investigación titulada “Modelo de
Competencias profesionales para la inserción laboral en el sector productivo
o privados de los egresados de educación superior”, tuvo como objetivo
proponer un modelo por competencias para vincular con mayor grado de
efectividad a los egresados del Decanato de Administración y Contaduría
(DAC) de la Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado”, con el sector
empresarial, para aprovechar de esta manera, los esfuerzos en forma
conjunta.
Concebida bajo un enfoque cuantitativo integrador y
pluriparadigmático, el autor realizó un estudio descriptivo de campo y
explicativo, mediante la aplicación de cuestionarios, entrevistas y
observación participativa, lo que le permitió concluir, entre otras
consideraciones que existe la necesidad por parte de las instituciones de
educación superior en relación a centros generadores de conocimientos,
tomando en consideración los requerimientos del sector productivo, los
cuales vienen dados por los cambios de paradigma, desarrollo y progreso.
31
Finalmente, el autor de la investigación, propone un modelo
fundamentado en las teorías de modelos por competencias, basado en la
necesidad de la vinculación del ámbito laboral actual y la formación de
estudiantes de educación superior.
Tal como ha quedado de manifiesto, la citada investigación se
relaciona con la presente, en virtud que realza el término competencias
dentro de la gerencia actual y de igual forma, reflexiona sobre la necesidad
de la creación de pertinencia del currículum universitario con los
requerimientos demandados por el entorno.
Bases Teóricas
La Sociedad del Conocimiento
El auge de la tecnología ha tenido un profundo impacto dentro de la
sociedad, la cual no sólo son herramientas para aplicar, sino procesos para
desarrollar (Castells. 1999). Asimismo, el mencionado autor refiere que las
condiciones de esta nueva sociedad, han sido modificadas productos del
avance vertiginoso de la tecnología, en donde se requiere una formación
diferente de los individuos, a través de la formación de complejos sistemas
educativos, que permitan a éstos capacitarlos para una manejo eficiente de
datos, que administran, que planean programas con contenido pragmático,
mediante redes informática que llevan y traen información.
Ante tal escenario, la información se convierte así, en la principal
causa para el auge empresarial, trayendo como consecuencia nuevos
modelos, tanto culturales, sociales y políticos. Sobre lo anterior, Valenti
(2002) reflexiona que la información tiene su papel central en la actividad
32
económica, en la creación de riquezas y en la definición de la calidad de vida
y en las prácticas culturales de los ciudadanos.
En estrecha relación con lo anterior, Cervantes (2007) reflexiona que
el desarrollo de las TICs trae como resultado que el conocimiento se difunda
rápidamente y con cuya aplicación, se construyan modos de trabajo
altamente tecnificados, se creen nuevas formas de trabajo y transmisión de
conocimientos en una sociedad en donde, el uso de dicha tecnología para
ser más competitivo se alcanza a través del conocimiento, convirtiéndose en
pieza clave para el desarrollo de los países.
Esta forma de sociedad, se denomina Sociedad del Conocimiento, la
cual de acuerdo a Trejo (2001), es una expresión de la capacidad de la
tecnología en proporcionar información de diversa índole, aprovechable para
la generación de conocimientos, tanto en el ámbito global, organizacional y
personal. Sobre estas consideraciones, Castells (2002) refiere que se trata
de una Sociedad en donde la generación de conocimiento y procesamiento
de la información han sido sustancialmente alteradas por una revolución
tecnológica centrada en el procesamiento de la información, la generación
del conocimiento y las tecnologías de la información.
En atención a lo expuesto, Casas (2005), expone que el principal
instrumento en la sociedad del conocimiento, en los complejos procesos de
transformación y modernización, es la educación, ocupando la universidad
un lugar especial, descantando además que la misma no debe ser vista de la
forma tradicional y usual de la educación y de las universidades, sino por el
contrario, debe considerar nuevas y diferentes para éstas, impulsando dichos
cambios mediante nuevos procesos y teorías de la innovación, los cuales,
33
apoyados en las tecnologías, proporcionan medios modernos y el nuevo
contexto para las formas de enseñar, aprender y gestionar.
Por su parte, la UNESCO (2005) refiere que lo que distingue a la
Sociedad del Conocimiento es la capacidad que tiene tanto para producir,
transformar, difundir y utilizar la información en función de crear y aplicar los
conocimientos para el desarrollo humano. En relación a lo que caracteriza a
este la sociedad del conocimiento, Trejo (2001) es un poco más exhaustivo
cuando expone que la misma está caracterizada, entre otros, por los
siguientes rasgos:
a) Exuberancia, es decir, se dispone de un elevado volumen de
datos.
b) Omnipresencia. La información se obtiene en cualquier sitio y
forma parte del dominio público.
c) Irradiación. La distancia no es impedimento para que llegue la
información.
d) Velocidad. Es posible obtener la información casi al mismo tiempo
en que se produce.
e) Multilateralidad/centralidad
f) Interactividad/Unilateralidad. Los usuarios no solo son
consumidores de la información, sino que pueden fungir como
productores de la misma.
g) Desigualdad. La Sociedad del conocimiento ofrece tal abundancia
de contenidos y tantas posibilidades para la educación y el
intercambio entre la gente de todo el mundo, que casi siempre es
vista como remedio a las muchas carencias que padece la
humanidad.
34
h) Heterogeneidad. Existen diversidad de opiniones sobre un mismo
tópico.
i) Desorientación. La enorme y creciente cantidad de información a la
que podemos tener acceso no sólo es oportunidad de desarrollo
social y personal. También y antes que nada, se ha convertido en
desafío cotidiano y en motivo de agobio para quienes recibimos o
podemos encontrar millares de noticias, símbolos, declaraciones,
imágenes e incitaciones de casi cualquier índole a través de los
medios.
Finalmente, es importante acotar, tal como lo señala la UNESCO (2008),
para hacer la transición hacia la sociedad del conocimiento, es necesario que
las personas logren tratar la información con discernimiento y espíritu crítico,
por el sólo hecho de que ésta por si sola, no representa una fuente de
conocimiento. Es sobre este aspecto, el papel fundamental que tiene la
educación, ya que a través de ella, se logrará que los individuos puedan
dominar la información y convertirlas en conocimiento.
La Organización Virtual
Motivada a la misma dinámica cambiante del entorno empresarial
actual, el advenimiento de la organización virtual puede convertirse en uno
de los usos estratégicos de mayor relevancia de la tecnología de
información. En este sentido, Castells (1999), manifiesta que la sociedad
está siendo reestructurada como una sociedad en red, donde la identidad se
define a partir de la conexión a una red, donde las sociedades serán
excluidas o absorbida por ellas.
35
Al respecto, Dávila y Rojas (2000) exponen que en la era actual las
formas organizativas se basan en redes, por lo que los sistemas virtuales son
redes integradas por entidades organizativas interconectadas. A tal efecto,
centran su atención en crear capacidades para adaptarse rápidamente a las
necesidades del entorno, proporcionando una mayor flexibilidad a la cadena
de valor formada por las empresas participantes.
En este sentido, Tejada (2003) establece que a objeto de dar
respuesta a tales necesidades, las organizaciones virtuales deben mantener
altos grado de flexibilidad, especialización, confianza, responsabilidad
oportunidad, así como también manejo eficiente de la estructura y gerencia
participativa.
En concordancia, tomando como referencia lo expresado por O’Brien
(2001), existen seis (6) características básicas que distinguen a las
organizaciones virtuales:
• Adaptabilidad.
• Oportunismo.
• Empleo de tecnología.
• Excelencia
• Sin límites
• Basamento en la confianza.
En consecuencia, el citado autor reflexiona que la organización virtual
debe ser adaptable, es decir, poseer la capacidad de adaptarse a un entorno
empresarial diverso y de rápido cambio. De igual forma, tienen que tener
sentido de la oportunidad, en otras palabras, la organización virtual es
36
creada, operada y desagregada para explotar una oportunidad en el mercado
en el momento que surge.
La organización virtual tiene que poseer altos niveles de excelencia,
esto es, debe sobresalir en las competencias medulares que se requieran.
En base a lo expuesto, Fernández y Arranz (1999) señalan que debido al
creciente estado de competitividad, las empresas se centran en lo que saben
hacer, es decir, en aquellos aspectos que realmente dominan. En este
sentido, las organizaciones virtuales tienen una cadena de valor en la cual el
ente aporta excelencia en determinado eslabón de la misma.
Sobre estas consideraciones, el citado autor señala que todo esto es
posible gracias a la generación de conocimientos, en donde cada
participante aporta saber en su área de competencia, lo que redundará en el
fomento de innovación y la introducción de importantes cambios estratégicos.
Lo expresado anteriormente no hace más que evidenciar la necesidad de
contar con talento humano altamente calificado, en donde cada quién aporta
conocimiento en su área de competencia.
Dentro de una organización virtual debe existir confianza, aspecto que
toma más valor, si se toma en consideración que los empleados, pueden
inclusive no conocer físicamente a la empresa, compañeros y jefes (Dávila y
Rojas. 2000).
En este sentido, Arjonilla y Medina (2005), plantean que la empresa
de este tipo demanda un alto grado de confianza en las partes involucradas.
En sinergia, refieren que los que formen parte de ella comparten un co-
destino, en el cual el éxito o fracaso de cada miembro, dependerá de los
demás. En relación a la confianza, Clases et al (2003) exponen que la
37
misma es reconocida como una categoría central de la estructura y dinámica
de la relación de negocio. Asimismo, Caridad y Fernández (2006)
reflexionan que para obtener la confianza requerida, es necesario el
establecimiento de reglas que respeten los intereses de las partes
involucradas, en caso contrario, pueden traer resultados contraproducentes.
De igual forma, la organización virtual rompe con la barrera
geográfica, es decir, no tiene límites, ya que, los trabajadores pueden
trabajar fuera de ella, mediante el empleado de la Tecnología de Información
adecuada para dichas actividades. Al respecto, Cuesta (1998) comenta que
las personas que conforman las organizaciones virtuales pueden trabajar
desde localizaciones, inclusive lejanas entre ellas, llegando además a
pertenecer a diferentes culturas e identidades y formar parte de diferentes
empresas a la vez.
Sin embargo, es importante tomar en consideración lo expuesti por
McDonough et al. en Fernández (2003), quienes afirman que la dispersión
geográfica de los miembros de un equipo podría afecta negativamente al
grado de confianza y de cooperación entre ellos, lo que puede traer como
resultado que la comunicación entre los socios sea más compleja. En
consecuencia, según los citados autores, la comunicación electrónica como
único medio en el trabajo virtual ha sido cuestionada desde la perspectiva de
desarrollo de confianza, de manera que los encuentros personales se
consideran irremplazables tanto para construir ésta.
Desde esta perspectiva, la dispersión geográfica tiene elementos
positivos en cuanto a la facilidad de disponer personal desde cualquier parte
del mundo, y por su parte, tiene su elemento contraproducente en relación
38
que puede ir en detrimento de la confianza, factor indispensable tal como se
evidenció en los párrafos precedentes.
Así pues, queda de manifiesto la necesidad de un cambio de
competencias a la hora de gestionar una organización virtual, puesto que, el
gerente debe emplear otros mecanismos a la hora de motivar y obtener la
confianza de sus subordinados, debido a la imposibilidad del contacto
personal en mucho de los casos.
En otro orden de ideas, Fernández (2003), establece otro elemento de
éxito dentro de la organización virtual, el cual es la reciprocidad entre las
partes. A juicio del investigador, dicho factor debe ser adicionado a los ya
manifestados por O’Brien, puesto que las partes se deben beneficiar por
igual. Al respecto, Fernández (ob. Cit) refiere que la falta de equilibrio puede
conllevar, en ciertos casos, al fracaso de la organización.
Modelos de Organización Virtual En referencia a los modelos de Organización Virtual, Arjonilla y
Medina (2005), mencionan que existen tres (3) modelos. El primer modelo,
considera a la organización como una red de empresas que se conforma en
función del aprovechamiento de una oportunidad que ofrece el mercado en
determinado momento.
Por otro lado, el segundo modelo ofrece “productos virtuales”, en
donde se desarrollan nexos con cierto grado de estabilidad con los
proveedores, e incluso, hasta con los clientes. En este sentido, de acuerdo a
lo planteado por Davidow y Malone (1992), que para la generación de
productos virtuales es necesario contar no sólo con individuos con alto grado
39
de conocimientos, sino también es imperante la elaboración de contratos
sociales entre empresas, niveles de formación más altos y un alto grado de
confianza mutua (Davidow y Malone). En dicha modelo se manifiestan las
características de excelencia y confianza propuestas por O’Brien como
elementos de la Organización Virtual exitosa. Por último, el tercer modelo la
concibe como un conjunto de trabajadores que laboran bien sea a través de
la modalidad de teletrabajo u outsourcing.
Asimismo, Dávila y Rojas (2000) ofrece una taxonomía diferente, ya
que de acuerdo a su criterio, existen dos tipos de organizaciones virtuales:
las dinámicas y el teletrabajo.
Las dinámicas son una red temporal de empresas que se conforman
para satisfacer una necesidad puntual del mercado. En este sentido, se
observa que las organizaciones virtuales dinámicas se corresponden al
primer modelo propuesto por Arjonilla y Medina (ob.cit), en donde por otro
lado, queda de manifiesto las características de oportunismo y adaptabilidad,
propuestas por O’Brien (2001), puesto que en este caso, la organización se
crea aprovechando una oportunidad del mercado, y a su vez, adaptándose al
cambio generado en éste.
En el trabajo a distancia, el empleado labora fuera de la empresa,
incluso desde su casa, la cual puede convertirse en su propia oficina si
cuenta con la tecnología de información y comunicación adecuada para la
asignación y entrega del trabajo. En relación al teletrabajo, Dávila y Rojas
(2000), indican que el mismo ofrece la posibilidad de contar con talento
humano altamente calificado para la conformación de la organización virtual,
ya que la ubicación geográfica no es limitante, lo que puede ofrecer
oportunidades de empleo para las personas, independientemente del lugar
40
en donde se encuentre. Con base a ello, se evidencia un equilibrio entre
empresa e individuo, ya que ambos se ven favorecidos; la empresa, por
contar con especialistas dentro de sus procesos y el individuo, puesto que
no tiene que trasladarse a otra ciudad y/o país para ejecutar su trabajo,
permitiendo el normal desenvolvimiento de su vida personal.
La modalidad de teletrabajo anterior, concuerda con el tercer modelo
propuesto por Arjonilla y Medina (2005), al igual que reafirma la característica
de sin límites propuesta por O’Brien y a su vez, demuestra la reciprocidad
que debe existir en la organización virtual, propuesta por Fernández (2003).
La Educación Superior
En los momentos de cambios a los cuales está sometida la sociedad
tanto nacional como internacionalmente, las universidades deberán atender
lo que demanda la población, para ello, en palabras de Curci (2003:8) “debe
ser activa y debe estar mucho más capacitada de manera que permita que el
país sea más competitivo y sostenga una sociedad próspera”. Con
relación a esto, la universidad tiene un compromiso social, mediante la
visualización del impacto del saber en diversos espacios sociales, propiciar la
transformación de esquemas y modelos de pensamiento, de acción, entre
otros. Sobre este particular, Castañeda (2008:5) establece que:
la educación superior se plantea un gran reto de cambio y transformación de nuestra sociedad mediante la generación de conocimientos y a la par de con una sociedad de la información donde el saber y el conocimiento son una exigencia social para el desarrollo y bienestar de la sociedad.
41
En este sentido, el papel de las Universidades y específicamente el
sistema de educación superior, tienen una gran responsabilidad ante la
sociedad, puesto que ésta les exige la producción de conocimientos
científicos válidos capaces de generar soluciones orientadas al quehacer
social, por lo que las Universidades deben y tienes que ser vistas como una
organización social, cuya función principal sea la de educar a través de la
generación y difusión del conocimiento, utilizando como fuente el mismo
conocimiento. (González. 2008)
Con base a lo anterior, Royero (2002) establece que dichas exigencias
vienen dadas entre otras por: una creciente demanda de los sistemas
sociales a la educación superior como símbolo de desarrollo, la utopía de la
masificación versus la calidad y la necesidad de mejoras de los sistemas
institucionales. Por su parte, la UNESCO (2008) establece que la educación
superior tiene como misión contribuir al desarrollo sostenible y al
mejoramiento del conjunto de la sociedad mediante: formación de
diplomados calificados; constitución de espacios que propicien aprendizaje;
promoción, generación y difusión de conocimientos a través de la
investigación científica y tecnológica.
En nuestro país, la Ley orgánica de Educación (1980:10), en su
artículo 27, establece los objetivos de la educación superior, cuando
consagra que ésta debe:
… 2. Fomentar la investigación de nuevos conocimientos e impulsar el progreso de la ciencia, la tecnología, las letras, las artes y demás manifestaciones creadoras del espíritu en beneficio del bienestar del ser humano, de la sociedad y del desarrollo independiente de la nación.
42
3. Difundir los conocimientos para elevar el nivel cultural y ponerlos al servicio de la sociedad y del desarrollo integral del hombre.
Modalidades de Educación Superior
Con base a lo expresado por Curci (2003), existen tres (3)
modalidades de educación: la presencial, a distancia y la mixta. Al respecto,
el citado autor refiere que, en relación a la educación presencial es la más
conocida y la más utilizada, en la cual los estudiantes acuden al centro
educativo para el proceso de enseñanza-aprendizaje; por su parte, en la
educación a distancia, el alumno cursa carrera fuera de la institución a través
del empleo de la tecnología de comunicación e información a distancia, y por
último refiere que la mixta es una combinación de las dos anteriores. Por ser
parte del objeto de estudio, se analizará en mayor profundidad la educación
a distancia.
Henríquez (2002:14) resume la importancia que tiene este tipo de
educación cuando señala: “la formación en entornos virtuales constituye una
de las puntas de lanza en muchas propuestas de innovación para la
educación actual”. A tal efecto, la educación superior se caracterizará por
una educación sin fronteras, es decir, disponible para cualquier persona,
independientemente de la distancia en que se encuentre de la universidad.
En tal sentido, Cervantes (2007:32) refiere:
La educación a distancia, entendida como el movimiento real o virtual de los estudiantes, los maestros, el conocimiento y los programas académicos de un país a otro, esta vinculada al comercio de servicios educativos, tiene mayor importancia que la educación internacional que es la que se integra a la
43
dimensión internacional y las funciones de docencia, investigación y servicios que desempeñan las instituciones de educación superior, y esta estrechamente vinculada al valor académico, más que a la motivación económica.
En relación a lo expuesto, dentro del contexto de educación superior,
la virtualización comprende procesos y objetos asociados a actividades de
enseñanza y aprendizaje, investigación, extensión y gestión, así como
también, objetos cuya manipulación permite a las personas, la realización de
diversas operaciones a través de la Internet, tales como: aprender por medio
de la interacción con cursos electrónicos, inscribirse en determinado curso,
consulta en bibliotecas electrónicas, comunicarse tanto con estudiantes
como con profesores, entre otros. (Silvio. 2000).
Los planes de educación superior a distancia, permitirá a las
universidades ofrecer títulos de pre y posgrado a las personas,
independientemente del sitio donde se encuentren y flexibilizar los planes de
estudio. Al respecto, Rodríguez (2007) reflexiona que la educación a
distancia permite que sus alumnos puedan organizar sus horarios,
establecer su propio ritmo de trabajo de acuerdo a sus necesidades y
prioridades.
Grado de Virtualización de la Educación Superior
Con base a lo expuesto por Sánchez et al (2008), la virtualización de
la educación superior puede tener diferentes modalidades, los cuales
dependen de la cantidad de actividades y el grado de virtualización de cada
una de ellas. A tal efecto, Sangrá (2003), establecen dos dimensiones:
44
1. Según el Tipo de Iniciativa: En esta dimensión se establece el
Modo Virtual Total, en la cual la universidad realizada todas sus
actividades de forma virtual, en donde incluso, la institución no
cuenta tan siquiera con espacio físico para la realización de sus
funciones. Por otro lado, se tiene el Modo Dual Total, en la cual la
universidad tiene espacio físico y existe simultáneamente en el
ciberspacio, y finalmente se tiene el modo dual parcial, en donde
existe una combinación de educación a distancia con la educación
presencial.
2. Según la Oferta: En ésta se define la oferta directa, en la cual la
universidad ofrece sus programas de educación a distancia,
construyendo sistemas dedicados a tal finalidad. Por otro lado, se
define la oferta indirecta en donde se imparten los contenidos
programados por una universidad, pero son realmente otras
organizaciones las encargadas de la administración de éstos.
Sobre este particular Sánchez et al (Ob. Cit:47) establecen que
“implica una intermedicación entre las universidades oferentes y su
público, y requieren una organización intermediaria, otra
universidad u otro tipo de institción, que relacione a las
universidades oferentes con las organizaciones y las personas
interesadas en la educación”. De igual forma, existe la modalidad
de educación virtual mediante franquicia, en la cual una
universidad otorga los derechos de distribución a otras
instituciones educativas virtuales, de modo de ofrecer sus cursos
certificados y acreditados por ella.
De acuerdo a lo anterior, se puede ubicar a las Universidades
Públicas Venezolanas en la modalidad de modo dual parcial, ya que en la
actualidad, intentan ofrecer la educación a distancia, adicional al sistema
45
presencial que la ha caracterizado. A modo ejemplo, se cita a la Universidad
del Zulia (LUZ) en donde se define un proyecto de educación a distancia,
denominado SEDLUZ, el cual está adscrito al vicerrectorado académico de
dicha institución, como una propuesta ante la creciente demanda en el país
por la realización de estudios de esta naturaleza.
Las Funciones Universitarias
En nuestro país, la Ley de Universidades establece en su artículo 3 el
rol que deben tener las universidades, cuando refiere:
Las Universidades deben realizar una función rectora en la educación, la cultura y la ciencia. Para cumplir esta misión, sus actividades se dirigirán a crear, asimilar y difundir el saber mediante la investigación y la enseñanza; a completar la formación integral iniciada en los ciclos educacionales anteriores; y a formar los equipos profesionales y técnicos que necesita la Nación para su desarrollo y progreso
De lo anterior se evidencia que las universidades van mucho a más allá
de la función docencia, por el contrario, requieren de otras funciones para
ejercer el rol que demanda la sociedad. En este sentido, de acuerdo a lo
expresado por Marcano (2006) quien refiere que la universidad tiene seis
aspectos fundamentales.
El primer aspecto, es que la universidad busca la capacitación tanto de
estudiantes, docentes e investigadores en resolver problemas. En tal
sentido, el citado autor refiere: “esta capacitación prepara al educando a
enfrentar situaciones que dejarían relativamente indefenso a alguien que no
haya recibido tal formación”. De igual forma menciona que el segundo
46
aspecto es que la universidad procura la enseñanza del planteamiento de
problemas que tengan pertinencia de la realidad que nos rodea. El tercer
aspecto versa en la producción y divulgación de los conocimientos. En
relación al cuarto aspecto, refiere que la universidad busca la integración de
conocimientos parciales de cada disciplina en un contexto más general que
permita ubicarlo con relación a otros conocimientos. El quinto procura el
mantener al docente formado en función de poder cumplir con los cuatro
aspectos anteriormente nombrados y finalmente, intenta relacionarse con el
resto de la colectividad, en función de transferir conocimientos técnicos y
científicos útiles para la resolución de problemas que demande la sociedad.
En sinergia de lo anterior, Olivares (2000) expone que las universidades
para el fiel cumplimiento del rol que deben tener dentro de la sociedad,
tienen que llevar a cabo las funciones de: docencia, investigación, extensión,
gestión y producción.
En relación a la docencia, el citado autor, plantea que la misma se
relacionada con las actividades de generación, construcción y difusión del
conocimiento en un área o disciplina determinada. Asimismo, refiere que la
investigación se relaciona con la producción de nuevos conocimientos de
cualquier índole, que tengan pertinencia dentro de la sociedad.
La función de extensión viene dada por la proyección, de las funciones
de docencia e investigación, con la comunidad, a objeto propósito de difundir
y aplicar los conocimientos que en ella se generen. La producción, también
denominada autogestión, constituye la realización de productos y proyectos
orientados a la consecución de recursos para su autofinanciamiento.
47
Finalmente, se tiene la Gestión Universitaria, la cual versa en la manera
formal y sistemática de formular, ejecutar y evaluar acciones que permitirán
a la universidad el fiel cumplimiento de las funciones anteriormente
señaladas. En este sentido, es importante acotar que dentro de la
universidad existen diferentes niveles de gerencia, el nivel más alto viene
dado por el Consejo Universitario, el cual está presidido por el rector y en el
se ven reflejados cada uno de los sectores que la integran; el segundo nivel,
o gerencia media, está representada por los directores tanto del área
académica como administrativa, y, la gerencia operativa se integra por los
jefes de unidades tanto académicas como administrativas y obreras.
La Gestión Administrativa Universitaria
Dentro de las funciones universitarias, se encuentra la Gestión
Administrativa, la cual permitirá la organización, coordinación, seguimiento y
control de los diferentes proyectos y acciones, en función de racionalizar los
recursos humanos, materiales y financieros, y en atención a los objetivos
formulados.
En este orden de ideas, Inciarte, Marcano y Reyes (2006), consideran
la gestión administrativa como un sistema abierto y dinámico, conformado
por diversos procesos que orientan, equilibran y hacen posible el desarrollo
del currículo a través de la realización de acciones, dentro de determinadas
normas, valores y procedimientos que viabilizan los procesos, en función de
estar acordes con lo establecido tanto en el marco legal, filosófico y teórico
que rigen a la institución.
De igual forma, los referidos autores establecen que la gestión
administrativa viene dada por los procesos de planificación, organización,
48
dirección, ejecución y evaluación, y debe estar sustentada en la filosofía de
gestión, la cual se refleja en la misión, visión y objetivos que la guían. De allí
la importancia del fortalecimiento de dicha gestión dentro de las
universidades, puesto que a través de ella, se pueden alcanzar los objetivos
institucionales previamente establecidos.
Ahora bien, la gestión administrativa involucra adicionalmente la
gestión del talento humano (Chiaventato. 2002), la gestión de la tecnología
(Andreu, Ricart y Valor. 1996) y por supuesto la gestión de recursos
financieros (Contasti. s/f).
Gestión Administración
Dentro de la administración se enmarcan los procesos de
planificación, organización, dirección, ejecución y control. La planificación es
un proceso en el cual la gerencia formula los objetivos a ser alcanzados,
desarrollando planes para el logro de éstos.
Planificación
Sobre la base de estas consideraciones, dentro de la gestión
administrativa de las universidades públicas tiene que existir un adecuado
proceso de planificación, el cual permitirá proporcionar el norte hacia el cual
va dirigida dicha gestión. En las instituciones de educación superior pública
venezolana, la planificación anual obedece a las directrices que dicta la
nación, dicha directriz se transforma a su vez en una filosofía de gestión de
la universidad, la cual se lleva a un plan operativo. Sobre este particular, la
Universidad de Oriente (2009:2), define al plan operativo como “una
herramienta de planificación que sirve para dar un ordenamiento lógico de
49
las acciones que se proponen realizar las dependencias tanto académicas
como administrativas de la Institución”.
Por su parte, la Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado”
(2005:36) ofrece una definición más amplia cuando señala
Es un documento conformado por proyectos y acciones centralizadas de la institución. Las acciones específicas tanto para los proyectos como para las acciones centralizadas deben ser concretas, suficientes, medibles y cuantificables. También se debe indicar por cada acción la dependencia responsable de la ejecución … su horizonte temporal es de un año.
De ambas, se infiere entonces que mediante el plan operativo se busca
la orientación de los procesos de trabajos, mediante la transformación de
éstos en objetivos y metas que puedan ser evaluables en el corto plazo,
fomentando así el fortalecimiento institucional. De igual forma, se desprende
que mediante el plan operativo, se podrá optimizar el uso de los recursos
asignados, así como también el cumplimiento de los objetivos y las metas
establecidas.
Ahora bien, dentro del plan operativo no se incluyen los gastos de
ejecución, por el contrario, éstos deben reflejarse en un presupuesto de
gastos, a objetos que sean asignados los recursos correspondientes por el
ejecutivo nacional. En este sentido, el presupuesto es “un instrumento
mediante el cual se elabora, aprueba, ejecuta, controla y evalúa la
producción de bienes y servicios institucionales” (Contasti. s/f:1). Con base a
lo expuesto se deduce que el plan operativo establece lo que se va a
realizar, y a su vez, el presupuesto establece lo que cuesta hacerlo,
garantizando así una transparencia en el gasto.
50
La conjunción del plan operativo con el presupuesto de gastos, permite
concretar lo planificado en función de las capacidades y la disponibilidad real
de los recursos. Adicionalmente, el plan operativo permitirá a las
instituciones educativas la realización de ajustes tanto a nivel de objetivos,
metas y acciones, en conformidad a las circunstancias que susciten dentro
de cada año, así como también a los cambios no previstos.
Organización
Organizar es un proceso mediante el cual se divide el trabajo de una
empresa, mediante la creación de unidades funcionales con objetivos y
metas definidas; en éstas se crean puestos de trabajos con funciones
específicas. En estrecha relación con lo anterior, Chiavenato (2004:92-93)
reflexiona que la organización se define como:
parte del proceso administrativo donde se define la división del trabajo de la organización que será realizado por medio de las tareas de los órganos o puestos (diferenciación) y se encarga de la coordinación (integración) de los esfuerzos para garantizar que se alcance el propósito deseado
De lo anterior se desprende que la gerencia, parcela el trabajo con la
finalidad de definir tareas para que sean desarrolladas e la manera más
idónea, conllevando así al logro de los objetivos trazados. Así, dentro de
cualquier institución debe existir claramente definida una estructura
organizativa a objeto de establecer las funciones y objetivos de cada área
funcional.
51
Dirección
Dentro de toda gestión debe existir un proceso que permita la
coordinación de todas las actividades planificadas. En este sentido,
Chiavenato (2004) refiere que la dirección es parte del proceso administrativo
donde se coordina y donde convergen todos los esfuerzos de las personas
para garantizar que éstas desempeñen sus tareas, de modo que se puedan
alcanzar los objetivos de la organización. A tal efecto, la dirección
comprender la motivación, liderazgo, comunicación, entre otros.
Ejecución
La ejecución significa la puesta en marcha de los planes diseñados con
anterioridad, en función de lograr lo establecido. A tal efecto, Contasti (s/f)
señala que la ejecución de los planes operativos, transformándose en la
ejecución física del mismo.
Control
Dentro de la gestión se planifican y ejecutan tareas, las cuales
deberían estar en concordancia con lo establecido, en tal sentido, es
importante contar con mecanismos que permitan verificar que lo realizado
está a la par con lo establecido. Dicho mecanismo es el control, el cual
según Chiavenato (ob.cit:93) es “la fase del proceso administrativo donde se
vigila el desempeño, comparando los resultados con los objetivos propuestos
y tomando medidas correctivas cuando sean necesarias”.
52
Gestión de Tecnología de Información El uso de la información ha aumentado con el devenir del tiempo en la
realización de todo tipo de actividad, independientemente que sean rutinarias
del hogar como organizativa, lo que conlleva a la necesidad de las
organizaciones de obtener dicha información bien sean del entorno o la
generada internamente. A tal efecto es menester contar con la Tecnología
de Información adecuada a objeto de recopilar, procesar y distribuir la
información conforme a quién la necesite.
Autores como Cornella (1994), Andreu et. al (1996) y O´Brien (2001)
concuerdan en señalar que entre otros la gestión de tecnología de
información debe contar con una planificación estratégica de las TIC’s,
disponer de una infraestructura de tecnológica instalada cónsona con los
objetivos y necesidades de la organización, y por supuesto, el implementar
sistemas de información que apoyen tanto las áreas operativas,
coordinadoras y estratégicas del negocio.
Gestión Financiera
Las Universidades Públicas Venezolanas manejan un presupuesto
asignado por la Oficina de Planificación del Sector Universitario (OPSU), para
así dar cumplimiento a las metas previamente establecidas dentro del Plan
Operativo. En tal sentido, debe existir una adecuada gestión financiera a
objeto de controlar la ejecución del gasto con base a lo presupuestado.
Sobre estas consideraciones, la UCLA (2004:19) en el Manual de
Organización del Vicerrectorado Administrativo, expresa que dentro de su
estructura organizativa, se encuentra la Dirección de Finanzas, la cual tiene
como objeto principal “garantizar el uso adecuado de los recursos financieros
53
de la Universidad aplicando parámetros de planificación, coordinación,
dirección, ejecución, control y evaluación, que conlleven hacia la
racionalización y optimización de los mismos”.
Sobre este particular, es importante resaltar que las universidades
públicas difieren a las privadas, en relación al manejo del presupuesto, en
virtud que es limitado para las públicas, y en su mayoría, los recursos son
provenientes del estado, situación contraria a las privadas, en donde los
recursos son autogenerados, o mediante alianzas y convenios; por lo que
tanto la gestión tanto presupuestaria como financiera tienen un tratamiento
diferente.
Gestión de Talento Humano La era posmoderna se caracteriza por la ubicación del hombre como
centro de toda transformación, en la que las nuevas tecnologías forman parte
de una nueva dinámica en la que destaca la comprensión de la dimensión
humana. (Rojas et al. 2004). A tal efecto las personas son consideradas el
ente más importante dentro de una empresa, afirmaciones como la de Davis
y Newstrom (2003:6) reafirman lo anterior cuando señalan “Las personas
componen el Sistema Social interno de la compañía” hacen notar que el
trabajador va mucho más allá de ser un activo y pasa a un plano mucho
mayor.
En tal sentido, surge un enfoque de gestión de talento humano
(Chiavenato. 2002), en donde se debe propiciar la estimulación del potencial
creativo e intelectual de todos los integrantes de la organización, facilitando
además la motivación en el trabajo, el progreso profesional y personal, de
54
manera tal que sean capaces de generar nuevos conocimientos, difundirlos y
ponerlos en práctica dentro de la organización (Tejada. 2003).
Sobre la base de las consideraciones expuesta, a objeto de resumir lo
que contempla la gestión administrativa de las universidades, se muestra la
figura siguiente en donde se condensan los grandes procesos involucrados
dentro de la misma.
Figura Nro.2. Gestión Administrativa de la Universidad Pública Venezolana. Fuente: Domínguez (2009). Ahora bien, para gestionar eficientemente cada uno de los procesos
descritos con anterioridad, los directivos deben poseer ciertas cualidades que
garanticen el éxito de su desempeño. Dichas cualidades, se denominan
competencias, las cuales se describen seguidamente.
55
Competencias
De acuerdo a Cerda (2000), el término competencia ha sido
comúnmente empleado para los perfiles ocupacionales o profesionales de
una determinada actividad, oficio o trabajo, en otras palabras, un conjunto de
características que sirven para determinar los límites y los contornos
técnicos, profesionales y ocupacionales de áreas, componentes y
dimensiones de la competencia para caracterizar una categoría o una
manifestación de comportamiento que difiera la naturaleza y estructura de
esta competencia.
Con base a lo anterior, la gestión del talento humano debe estar
orientada al desarrollo de planes que permitan a las personas adquirir,
desarrollar, activar las competencias y/o eliminar aquellas que les pueden
dificultar la consecución de los objetivos del puesto de trabajo. En tal
sentido, se puede definir competencia como: “descripciones generales de las
habilidades que una persona necesita para desarrollar con éxito una tarea
específica. Los perfiles de competencia especifican los conocimientos,
habilidades y actitudes y expresan los requerimientos de ejecución en
términos de comportamiento” (Abell en Ortoll. 2004:340) . Con base a lo
expuesto, queda de manifiesto que las competencias están enmarcadas en
el ejercicio eficaz de las capacidades que permiten el desempeño de una
ocupación y el conjunto de comportamiento, facultad de análisis, toma de
decisiones, entre otros.
Sobre estas consideraciones, González (2007) concibe a los
competencias desde un punto de vista integrador, considerando tales
56
capacidades a través de enlace del proceso educativo con el desempeño
competente organizacional. A tal efecto, reflexiona que las competencias de
la gestión están asociadas en el campo laboral con habilidades gerenciales,
siendo estás aprendidas a través de la vida y convertidos en hábitos
mediante comportamientos repetitivos que se van incorporando en las
personas para lograr los resultados que se esperan.
En sinergia, Pereda, Berrocal y López (2005:47) resumen como
características principales de las competencias las siguientes:
• Cada una de ellas se define en función de un conjunto de comportamientos observables, que son los que permiten el desempeño eficaz y eficiente de una actividad concreta.
• Las competencias siempre están ligadas a una estructura organizativa, a una estrategia y a una cultura dada, y a un trabajo concreto.
Los Pilares (Competencias) del Saber
La UNESCO (1996) definió los pilares del saber, los cuales serían
adoptados por las universidades, para la creación de perfiles por
competencias tanto en el diseño curricular, como en la formación de las
personas responsables de administrarlos y gestionar cada una de sus
funciones. En tal sentido, refiere como los pilares del saber:
SABER CONOCER: Conjunto de conocimientos que se relacionan con
el comportamiento que componen y están implicados en la
57
competencia. En este sentido, es de hacer notar que dicho
conocimiento puede ser de carácter tanto técnico como social y en
donde la experiencia juega un papel primordial dentro de éste.
SABER HACER: La capacidad de la puesta en práctica de los
conocimientos que se tienen. Sobre este particular, se están en
presencia de habilidades técnicas, sociales y cognitivas, las cuales
deben interactuar entre sí.
SABER SER: La capacidad para integrarse y adaptarse en equipo,
relacionadas con actitudes acordes con las características del entorno
tanto organizativo como social. Expresado de otra manera, son los
valores, creencias y actitudes que favorecerán o entorpecerán diversos
comportamientos en un contexto determinado.
SABER APRENDER: Relacionado con la capacidad de innovar y
formarse profesionalmente, es decir, las aptitudes y rasgos personales
que se contemplan como potencialidades del individuo.
Sin embargo, a juicio del autor y considerando lo expresado por Santos
(2007), es conveniente añadir una competencia adicional a las referidas con
anterioridad, la cual es la de querer hacer, la cual está relacionada con la
parte motivacional del individuo, es decir, el estar motivado al desarrollo y
ejecución de las competencias anteriores. En concordancia a lo expuesto,
(Ortoll. 2004:340) expresa que el querer “hace referencia con la empatía con
la cual afrontamos una acción, la predisposición a hacer alguna cosa de una
determinada manera. En resumen, el querer hacer se orienta a factores que
determinan que las personas se esfuercen o no por mostrar una
competencia.
Todas ellas en su conjunto llevan a la competencia que resulta
observable para los demás y permite establecer diferentes niveles de
58
desempeño de las personas en su ámbito personal, gerencial y profesional,
ya sea durante la realización de tareas diversas o en sus interacciones
sociales.
Clasificación de las Competencias
La clasificación de las competencias tienen varios modelos analíticos,
los cuales están conformados por elementos propios del modelo y de la
corriente de pensamiento para dicha clasificación. En este sentido, para un
mayor entendimiento de la taxonomía de las competencias, es importante
citar a Mertens (1996) quién presenta una síntesis de las diferentes escuelas
de pensamiento
El Modelo Conductista el cual se basa primordialmente en los
aspectos personales del desempeño laboral que son susceptibles a
medición. En este sentido, tales aspectos refieren a lo que el trabajador
puede llegar a hacer, destacando las capacidades que los individuos puedan
tener en función de alcanzar altos niveles de desempeño en la organización.
A tal efecto, Rodríguez (2007) plantea que de acuerdo al enfoque
conductista existen las competencias personales, asociadas a la visión,
empredurismo, valores, motivación, entre otras; así como también las
competencias técnicas orientadas al uso de herramientas, lectura de
instrumentos, entre otras.
El Modelo Funcionalista: al contrario que el anterior, está interesado
en lo que el individuo hace y no lo que está en capacidad de hacer. En tal
sentido, se centra en la medición de resultados de acuerdo a criterios de
desempeño, y está basado primordialmente en aspectos técnicos.
59
El modelo constructivista: Tiene un enfoque más holístico que los
anteriores, donde involucra la formación integral del individuo, su dimensión
humana y de igual forma el contexto en el cual se desenvuelve. En este
sentido Rodríguez (2007:149) plantea que la competencia se construye no
solo de la función del mercado, sino que concede igual importancia a las
personas, a sus objetivos y posibilidades.
Independientemente del modelo a emplear para el diseño de las
competencias, es importante acotar que es importante la conjugación de las
estrategias de negocios con el desarrollo de las competencias del personal
que trabaja dentro de la organización.
En referencia a una taxonomía más general de las competencias,
Mertens (1996) y Ortoll (2004) concuerdan en establecer las competencias
por grupos.
a). Competencias Genéricas: se relacionan con los comportamientos y
actitudes laborales propios de diferentes ámbitos de producción. A tal
efecto, Tafurt e.al (2003), las define como definen como las que
permiten determinar las características que posee una persona para
alcanzar un objetivo. A modo de ejemplo, se pueden citar como
competencias genéricas, la habilidad para comunicarse en forma oral y
escrita, capacidad para trabajo en equipo, dominio de un segundo
idioma, entre otros.
b). Competencias Específicas: Asociadas directamente con el trabajo a
desempeñar. Al contrario como ocurre con las competencias genéricas,
no pueden ser extrapoladas a otros puestos de trabajo. Así, para definir
60
competencias específicas, es necesario conocer el ámbito en donde se
desarrollan.
c). Competencias Básicas: Son las que se adquieren durante la
formación y que permiten el acceso al trabajo. Se destacan la lectura,
escritura, matemáticas, entre otras.
En este sentido, se evidencia que las personas deben reunir un
conjunto de competencias para poder laborar dentro de una organizaciones,
las cuales no están asociadas exclusivamente con el cargo a desempeñar
(competencias específicas), sino, por el contrario debe reunir otras
cualidades complementarias (competencias generales), que harán más
eficiente su labor
De igual forma, se pone de manifiesto que dicha clasificación, al igual
que otras clasificaciones están en concordancia con los pilares del saber
definidos por la UNESCO (1996), los cuales son: saber conocer, saber hacer,
saber ser y saber aprender, puesto que tanto las competencias genéricas
como específicas involucran de una manera u otra a dichos pilares dentro de
su definición, por ejemplo, la competencia habilidad para comunicarse en
forma oral y escrita (competencia genérica) está asociado al pilar del saber
conocer, al saber hacer y asimismo al saber ser conjuntamente.
Ahora bien, en base a lo expuesto durante el transcurrir de la
investigación, se ha dejado constancia que la gerencia de los procesos
organizacionales, requiere de la existencia de competencias que permitan
asegurar resultados óptimos, para cumplir de esta manera, los objetivos
trazados dentro de la organización, más aún si se toma en consideración los
cambios que se han venido dando y los que se presupone que se suscitarán
en un futuro, producto de la sociedad del conocimiento, tal como es el caso
61
de las organizaciones virtuales. En este sentido, se evidencia la necesidad
de competencias gerenciales a fin de poder manejar elementos tales como la
información, tecnología, conocimiento, virtualidad, entre otros (Dávila y
Rojas. 2000).
Competencias Gerenciales Las competencias gerenciales son aquellas que van a permitir una
gestión de excelencia del gerente de alto nivel (Tafurt et.al. 2003). En este
sentido, están asociadas a las destrezas gerenciales que pueden ser
producto de experiencias aprendidas, y puestas en práctica mediante hábitos
de comportamiento dentro de la organización.
A tal efecto, González (2007) y Pérez (2008) concuerdan en señalar las
competencias requeridas que debe poseer todo gerente para distinguirse en
su gestión, estas son:
Competencias en la comunicación: Asociada a la capacidad que se
tiene para intercambiar información con el resto de las personas.
Competencia para la planificación y administración de proyectos:
Enmarcada en la realización de planes, en donde establece las
prioridades de los proyectos a realizar, define las actividades, asigna
los recursos para cada una de ellas, así como el tiempo de ejecución.
Competencias para el trabajo en equipo: Asociada a la capacidad de
poder realizar actividades en conjunción con otros miembros en pro
de lograr el mismo objetivo.
Competencia en la acción estratégica: Referida al entendimiento que
tiene el individuo por la misión organizativa, asegurando así que sus
62
acciones y las de su equipo de trabajo estén alineadas a los objetivos
estratégicos de la organización.
Competencias para la globalización: Capacidad para entender que el
entorno internacional y las tendencias globales, influyen en la manera
de gestionar dentro de determinada empresa.
Competencias para el manejo de relaciones interpersonales: Referida
a la capacidad de relacionarse con sus similares.
Ahora bien, para la realización del estudio, el investigador tomará las
competencias personales definidas en el modelo conductista, asociadas a
actitudes, conducta, valores y motivación (Rodríguez. 2007) y las
competencias gerenciales anteriormente descritas, ya que a juicio del
investigador son las que más se adaptan al tema de estudio, es decir, la
función gestión administrativa de la universidad pública venezolana ante la
virtualidad.
Sobre la base de las consideraciones expuesta, a objeto de resumir las
competencias para la gestión administrativa de las universidades, se muestra
la figura siguiente en donde se condensan las competencias asociadas a la
gestión administrativa.
63
Figura Nro.3. Competencias Asociadas a la Gestión Administrativa de la Universidad Pública Venezolana. Fuente: Domínguez (2009).
Definición Operacional de la Variable A efecto de cumplir con los objetivos planteados en el estudio, es
necesaria la definición de la variable, la cual según Arias (2006:57), “es una
característica o cualidad; magnitud o cantidad, que puede sufrir cambios, y
que es objeto de análisis, medición, manipulación o control en una
investigación.” En particular, la investigación contempla como variable la
Gestión Administrativa en las Universidades Públicas Venezolanas ante la
Virtualidad, en la que se debe hacer un estudio de las instituciones
educativas, a fin de evaluar las competencias en la gestión administrativa de
la universidad pública venezolana ante la virtualidad, conociendo en un
primer término la manera como están concebidas actualmente, para definir
posteriormente los cambios que se requerirán en las mismas a objeto de que
sean adaptadas a la organización virtual, propia de la sociedad del
conocimiento.
64
Una vez establecida la variable, se crea un proceso de descomposición
de la misma, en función de facilitar la medición de la misma. Este proceso de
descomposición, se denomina operacionalización de la variable, la cual
según Hurtado (2006:135), “un proceso que le permite al investigador
identificar aquellos aspectos perceptibles de un evento, que hacen posible
dar cuenta de la presencia o intensidad de éste.” En ese sentido, el referido
autor indica que dichos aspectos específicos y perceptibles son los que
denomina indicios, conocidos como indicadores por otros autores, los cuales
pueden agruparse para conformar conceptos más específicos que el evento,
pero formando parte de él. A estos conceptos, los llama sinergias, también
conocidas como dimensiones en otros contextos.
Con base a lo expuesto, se definen dos (2) dimensiones para la
variable en cuestión, las cuales son: los procesos que se llevan a cabo
dentro de la función gestión administrativa de la universidad pública, y en
segundo término, las competencias que debe poseer la gerencia a fin de
poder gestionar eficientemente dicha función. La primera dimensión
permitirá la consecución de los objetivos uno y tres; y la segunda, está
relacionada con los objetivos dos y cuatro de la investigación.
De igual manera, para cada una de las dimensiones se definieron
subdimensiones, así dentro de los procesos de la función gestión
administrativa se define entonces: gestión administración, gestión de talento
humano, gestión de tecnología y gestión de recursos financieros, tal como se
evidenció en la discusión teórica presentada.
Para la gestión administración, se definen los indicadores planificación,
organización, dirección, ejecución y evaluación (Chiavenato. 2002); para la
gestión del talento humano se definen los indicadores de comunicación,
65
motivación personal, liderazgo, desempeño laboral, satisfacción, relaciones
interpersonales, trabajo en equipo, actitud gerencial, efectividad gerencial.
De manera similar, para la gestión de recursos financieros se definen
los indicadores de ejecución del presupuesto, control del presupuesto,
control interno.
Finalmente, para las competencias, se definen las subdimensiones
competencias personales y competencias gerenciales, por ser la postura que
tomó el investigador para el abordaje del estudio. A tal efecto, para las
competencias personales se definirán los indicadores plateados por
Rodríguez (2007), es decir, visión, empredurismo, valores y motivación Para
las gerenciales se definen los indicadores de competencias para la
comunicación, para la planificación y administración de proyectos, para el
trabajo en equipo, en la acción estratégica, manejo y uso de TIC´S y manejo
de interculturalidad, es decir, las capacidades que debe tener un gerente de
acuerdo a lo expuesto por González (2007) y Pérez (2008).
En este punto, el autor de la investigación considera importante acotar
que la variable operacionalizada tiene dos (2) momentos. El primer momento
indica el estado del arte, es decir, la función gestión administrativa concebida
actualmente, y el momento prospectivo, en otras palabras, dicha función en
la virtualidad. La operacionalización de la variable se muestra seguidamente.
66
Cuadro Nro.1: Operacionalización de la Variable
Operacionalización de la Variable Objetivo General: Evaluar las competencias para la gestión de la función Gestión Administrativa de las universidades públicas venezolanas ante la virtualidad.
Variable Dimensión Subdimensión Indicadores
Ges
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la U
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Ven
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ana
ante
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irtua
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Procesos de la Función
Gestión Administrativa
Universitaria
Gestión
Administración
Planificación
Organización
Dirección
Ejecución
Control
Gestión Talento
Humano
Comunicación
Motivación al personal
Liderazgo
Desempeño laboral
Actitud Gerencial
Relaciones Interpersonales
Gestión Recursos
Financieros
Ejecución del gasto
Control de ejecución
Control Interno
Gestión Tecnología de
Información
Planificación tecnológica
Sistemas de Información
Plataforma tecnológica
Competencias
Competencias
Personales
Visión
Emprendedor
Valores
Motivación
Competencias
Gerenciales
Manejo y uso de TIC´s
Planif y admon. Proyectos
Trabajo en equipo
Acción Estratégica
Manejo de iterculturalidad
Fuente: Domínguez (2009).
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
En el desarrollo de toda investigación científica, se hace necesario que
los hechos a estudiar, las relaciones entre estos y los resultados a obtener,
reúnan las condiciones de flexibilidad, objetividad y validez interna, por lo que
es menester la delimitación de los procedimientos de orden metodológico a
emplear, por medio de los cuales se dieron respuestas a las interrogantes
establecidas en función de los objetivos planteados en la investigación.
En tal sentido, el marco metodológico es la sección donde se refiere el
tipo de estudio y diseño de investigación a utilizar, la población y muestra, el
conjunto de métodos, técnicas e instrumentos a emplear para el proceso de
recolección de datos, la presentación de los datos y las características
esenciales de los mismos.
Así pues, el marco metodológico corresponde a la forma en la cual el
autor de la investigación pretende resolver la problemática planteada. En
este sentido, Hurtado (2006:99) plantea que “en el campo de la investigación,
la metodología incluye los métodos, las técnicas, las tácticas, las estrategias
y los procedimientos que utilizará el investigador para lograr los objetivos de
su estudio.
Posicionamiento Paradigmático
De igual forma, dentro de la manera de concebir el problema, se debe
precisar el fondo espistemológico sobre el cual se sustenta el conocimiento
científico. A tal efecto, Barrera (1999) refiere que cada investigador realiza
68
su actividad soportado sobre una estructura de ideas, o sobre un modelo de
carácter intelectual, propio de su cultura, de su formación o producto de su
evolución teorética.
En sinergia a lo anterior, en el marco metodológico, se debe establecer
la postura filosófica que soporte las concepciones de la investigación, así
como la naturaleza del conocimiento.
Con base a que la investigación se fundamenta en la evaluación de las
competencias de la función gestión administrativa de las universidades
públicas venezolanas ante la virtualidad, tomando en consideración la
complejidad organizacional de los tiempos actuales; la investigación se
realizó bajo un enfoque empirista-inductivo, en el cual el conocimiento de
carácter científico se deriva de ciertos patrones de frecuencia, a partir de los
cuales se intenta dar explicación a las relaciones de eventos de diversa
índole. En consecuencia, la diversidad de los fenómenos, se vio reducida a
patrones basados en frecuencias de ocurrencia, lo que permite entonces,
observar el objeto en estudio desde una perspectiva de relaciones causales
o mediante repeticiones de eventos.
El tema de estudio se derivó, del proceso de descomposición de la
variable a medir, producto de la revisión teórica-documental que permitió
sustentar dicho proceso de operacionalización, y conducir además, los
fundamentos epistemológicos que orientan el saber sobre el contexto de la
gestión administrativa de las universidades públicas venezolanas ante la
virtualidad, basado en un enfoque por competencias.
69
Naturaleza de la Investigación
En referencia a la naturaleza del trabajo realizado, se enmarco dentro
de la tipología de campo, apoyada en una investigación documental. Sobre
las investigaciones de campo, Kerlinger (2001) manifiesta que la misma
permite indagar in situ los efectos de la interrelación entre los diferentes tipos
de variable. Asimismo, Hurtado (2006) explica que la información se
recolecta en su ambiente natural, es decir, en donde se produce, y, sobre los
estudios documentales, refiere que son aquellos en donde la información se
obtiene mediante documentos.
Del mismo modo, se enmarco dentro de un diseño no experimental,
puesto que el estudio se realizó sin la manipulación de variable. Sobre este
particular Hernández et al. (2006) refiere que en este tipo de investigación se
recaba información tal cual como se producen los hechos, para su posterior
análisis, lo que permitirá emitir alguna conclusión.
Asimismo, la presente investigación se concibe de carácter descriptivo,
en razón que la misma se interesó por las condiciones y relaciones actuales,
así como también las tendencias que están desarrollándose a futuro. Al
respecto, Ramírez (2003:16), refiere:
Se puede ubicar dos modalidades de investigación descriptiva. En primer lugar, aquellos estudios cuyo objeto es la descripción con mayor precisión, de las características de un determinado individuo, situación o grupo con o sin especificación de hipótesis iniciales acerca de la naturaleza de tales características. Una segunda modalidad, los estudios cuyo alcance se extiende hasta la determinación de la frecuencia con la que ocurre o con la que algo se halla asociado o relacionado con otro facto.
70
Finalmente, el estudio se abordó a través de un enfoque cuantitativo, el
cual según Hernández et.al (2006) el logro de los objetivos planteados, se
logra a través de análisis estadísticos de los datos recolectados, en virtud del
establecimiento de patrones de comportamiento en la población estudiada.
Procedimiento de la Investigación Para el desarrollo la investigación fue necesaria la recopilación de
documentos, que permitieron obtener el sustrato teórico que fundamenta los
estudios de esta naturaleza. En consecuencia, dicha revisión permitió
establecer la variable objeto de estudio, definida por la determinación de los
objetivos, los cuales se derivaron de las interrogantes formuladas a la
situación problemática planteada.
Al mismo tiempo, se establecieron cinco (5) objetivos específicos, los
cuales permitieron, alcanzar el principal, dirigido a la evaluación de las
competencias para la gestión de la función Gestión Administrativa de las
universidades públicas venezolanas ante la virtualidad. Con base a ello, se
revisaron investigaciones actualizadas relacionadas con la variable
estudiada; así como también se determinó el tipo, diseño, población y
muestra de la investigación, elaborando un instrumento denominado
cuestionario, el cual fue aplicado a la población seleccionada.
Se analizaron e interpretaron los resultados obtenidos, los cuales
permitieron establecer conclusiones y recomendaciones. Sobre la base de lo
expuesto, en los siguientes cuadros se explica el procedimiento de la
investigación.
71
Cuadro Nro. 2. Procedimiento para el objetivo N°1. Objetivo N°1: Especificar los fundamentos teóricos y legales que soportan la función Gestión Administrativa en las Universidades Públicas Venezolanas en la actualidad.
Que se consigue Cómo Conseguirlo Fuente a Consultar
Basamento legal y teórico que sustente la gestión administrativa universitaria, en la universidad pública venezolana
A través de una revisión bibliográfica y revisión de leyes y gacetas oficiales Mediante la aplicación de un cuestionario y un análisis cuantitativo de los datos recolectados
- Leyes
- Gacetas Oficiales
- Encuestados
Fuente: Domínguez (2009).
Del cuadro anterior, se evidenció lo que se pretendió lograr en dicho
objetivo fue el establecimiento de los procesos que conforman la gestión
administrativa universitaria de la universidad pública venezolana en la
actualidad, lo que permitió el normal desarrollo del segundo objetivo, el cual
estuvo referido a las competencias requeridas para el fiel cumplimiento de la
función gestión. Ahora bien, el procedimiento para el objetivo N°2 fue el
siguiente:
Cuadro Nro. 3. Procedimiento para el objetivo N° 2. Objetivo N°2: Determinar las competencias para la gestión de la función Gestión Administrativa que poseen en la actualidad los gerentes de las Universidades Públicas Venezolanas.
Que se consigue Cómo Conseguirlo Fuente a Consultar
Competencias asociadas a los procesos de gestión administrativa
Mediante la aplicación de un cuestionario y un análisis cuantitativo de los datos recolectados.
Directores administrativos
Fuente: Domínguez (2009).
Definida la situación actual, es decir, las competencias para la gestión
administrativa, fue necesario realizar el estudio prospectivo, es decir, la
72
precisar la gestión administrativa ante la virtualidad, el cual se definió de la
siguiente manera:
Cuadro Nro. 4. Procedimiento para el objetivo N° 3. Objetivo N°3: Precisar las disyuntivas onto-epistemológicas, producto de las exigencias de la virtualidad, en la gestión administrativa en las Universidades Públicas Venezolanas
Que se consigue Cómo Conseguirlo Fuente a Consultar
Procesos de la gestión administrativa ante la virtualidad.
Mediante la aplicación de un cuestionario y un análisis cuantitativo de los datos recolectados.
Directores administrativos
Fuente: Domínguez (2009).
Con la consecución del objetivo anterior, se fundamentó cómo debería
ser la gestión administrativa de las universidades públicas venezolanas ante
la virtualidad, lo que le dio el carácter prospectivo deseado dentro del
estudio. Seguidamente, la investigación se centró en la determinación de las
competencias requeridas ante dicha gestión en prospectiva, la cual se
muestra a continuación:
Cuadro Nro. 5. Procedimiento para el objetivo N° 4. Objetivo N°4: Establecer las competencias requeridas para la gestión de la función Gestión Administrativa en las Universidades Públicas Venezolanas ante la Virtualidad
Que se consigue Cómo Conseguirlo Fuente a Consultar
Competencias de la gestión administrativa ante la virtualidad.
Mediante la aplicación de un cuestionario y un análisis cuantitativo de los datos recolectados.
Directores administrativos
Fuente: Domínguez (2009).
De igual forma, del inciso anterior se definieron prospectivamente las
competencias requeridas para gestionar ante la virtualidad. Asimismo, la
investigación pretendió ofrecer un aporte adicional, dirigido a formular
lineamientos gerenciales del perfil basado en competencias para la gestión
administrativa ante la virtualidad.
73
Cuadro Nro. 6. Procedimiento para el objetivo N° 5 Objetivo N°5: Formular lineamientos generales del perfil basado en competencias para la gestión administrativa en las Universidades Públicas Venezolanas ante la virtualidad
Que se consigue Cómo Conseguirlo Fuente a Consultar
Lineamientos gerenciales. Análisis de resultados y revisión bibliográfica
Referentes teóricos.
Fuente: Domínguez (2009).
Población y Muestra
La población o universo de estudio, de acuerdo a Balestrini (2003),
puede estar referido a cualquier conjunto de elementos de los cuales se
pretende indagar y conocer sus características, o una de ellas y para el cual
serán válidas las conclusiones obtenidas.
En atención a los objetivos planteados en la investigación, la población
estuvo conformada por el conjunto administradores de las distintas unidades
de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado (UCLA).
Cuadro Nro. 7: Distribución de la Población
Directores Administrativos
Encuestado Total
Vicerrector Administrativo 1
Director de Presupuesto 1
Director de Planificación 1
Director de Finanzas 1
Administradores 278
Total 282
Fuente: Domínguez. (2009).
74
En este sentido, la población estuvo conformada por doscientas
ochenta y dos (282) personas, siendo en este caso finita, puesto que se
conocen las unidades que la integran (Arias. 2006).
A tal efecto, debido al número de encuestados, fue necesario el
establecimiento de una muestra, que permitiera una mejor aplicación del
instrumento. Sobre la muestra, Tamayo (2004:176) señala “la muestra
descansa en el principio de que las partes representan el todo y por tanto
refleja las características que definen la población de la cual fue extraída”
Con el propósito de determinar el tamaño de la muestra, se empleó la
fórmula sugerida por Palella y Martins (2003), establecida de la siguiente
manera:
donde:
n: tamaño de la muestra
N: población
e: error de estimación (establecido por el autor)
Sustituyendo valores se tiene entonces:
n = 282 / (0,02(282-1)+1)
n = 43
75
Con base al resultado anterior, se trabajará con una muestra
probabilística de 43 sujetos, donde todos los miembros de la población
tendrán la misma oportunidad de ser seleccionados.
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
En relación a las técnicas, Hurtado (2006:147), expone que “tienen que
ver con los procedimientos utilizados para la recolección de datos”. En este
sentido, en la presente investigación se aplicarán varias técnicas de
recolección de información.
En primer lugar, se realizó una revisión teórico-documental, con el
objeto de establecer la fundamentación necesaria sobre los diversos tópicos
que conforman la investigación, tales como: sociedad del conocimiento,
organizaciones virtuales, sistemas de educación superior, gestión
administrativa y competencias.
Del mismo modo, se aplicó un cuestionario tipo encuesta a los
informantes, marcado Anexo A; que conforman la población determinada.
En relación al cuestionario, Arias (2006:74) establece que “se realiza en
forma escrita mediante un instrumento o formato en papel contenido de una
serie de preguntas. Se le denomina cuestionario autoadministrado porque
debe ser llenado por el encuestado, sin intervención del encuestador”.
Elaboración del Cuestionario El cuestionario se estructuró en cuatro (4) partes; la primera,
contentiva de cinco (5) ítems de escala de respuesta tipo Lickert, orientado a
76
medir la dimensión procesos de la función administrativa en la actualidad. La
segunda, con cuatro (4) ítems que permitieron asociar la dimensión
competencias a los procesos de la gestión. La tercera, se estructuró con diez
(10) ítems de escala de respuesta tipo lickert para la dimensión procesos de
la gestión administrativa en la visión prospectiva, es decir, ante la virtualidad.
Finalmente, la cuarta parte, con cuatro (4) ítems para asociar la dimensión
competencias a los procesos en la visión prospectiva.
Ahora bien, la escala tipo Lickert, se planteó con cinco (5) alternativas
de respuesta: 5. Totalmente de acuerdo, 4. De Acuerdo, 3. Ni acuerdo ni en
desacuerdo, 2. En desacuerdo y 1. Totalmente en Desacuerdo. Las
preguntas estructuradas en el cuestionario, estuvieron en concordancia con
la operacionalización de la variable, es decir, dirigidas a medir tanto las
dimensiones como los indicadores que permitieron dar cumplimiento a los
objetivos de la investigación.
El cuadro siguiente muestra la correspondencia de los ítems del
cuestionario con la variable.
77
Cuadro Nro. 8. Construcción del Instrumento
Instrumento de Recolección de Información Objetivo General: Evaluar las competencias para la gestión de la función Gestión Administrativa de las universidades públicas venezolanas ante la virtualidad. Variable Dimensión Subdimensión Indicadores Actualidad Virtualidad
Ges
tión
Adm
inis
trativ
a de
la U
nive
rsid
ad P
úblic
a Ve
nezo
lana
ant
e la
Vi
rtual
idad
Procesos de la
Función Gestión
Administrativa
Universitaria
Gestión
Administración
Planificación 1a, 2 11a, 12a, 14a,
15
Organización 2b 11b, 12b, 14b
Dirección 2c 11c, 12c, 14c
Ejecución 2d 11d, 12d, 14d
Control 2e 11e, 12e, 14e
Gestión Talento
Humano
Comunicación 3a 16a
Motivación al personal 3b 16b
Liderazgo 3e 16e
Actitud Gerencial 3d 16d
Relaciones
Interpersonales
3c 16c
Gestión Recursos
Financieros
Ejecución del gasto 4a 18a
Control de ejecución 4b 18b
Control Interno 4c 18c
Gestión Tecnología
de Información
Planificación tecnológica 5a 17a
Sistemas de Información 5b 17b
Plataforma tecnológica 5c 17c
Competencias
Competencias
Personales
Visión 6, 7, 8, 9 20, 21, 22, 23
Emprendedor 6, 7, 8, 9 20, 21, 22, 23
Valores 6, 7, 8, 9 20, 21, 22, 23
Motivación 6, 7, 8, 9 20, 21, 22, 23
Competencias
Gerenciales
Manejo y uso de TIC´s 6, 7, 8, 9 20, 21, 22, 23
Planif y admon. Proyectos 6, 7, 8, 9 20, 21, 22, 23
Trabajo en equipo 6, 7, 8, 9 20, 21, 22, 23
Acción Estratégica 6, 7, 8, 9 20, 21, 22, 23
Manejo de iterculturalidad 6, 7, 8, 9 20, 21, 22, 23
Fuente: Domínguez (2009).
78
Validez y Confiabilidad
Validez
Para la aplicación de un cuestionario, es necesaria la realización de
procedimientos previos, que permitan garantizar que éste aporte resultados
útiles para la consecución de los objetivos de la investigación. En
consecuencia, es necesario aplicar la validación del mismo, el cual de
acuerdo a Hernández et.al (2006:277), “se refiere al grado que un
instrumento realmente mide la variable que se pretende medir”. A tal efecto,
la técnica empleada fue la de juicio de expertos, que en referencia al citado
autor revisaron y emitieron opinión sobre el instrumento en cuanto a la
redacción de los ítems y el grado de congruencia con los objetivos de la
investigación, las cuales fueron consideradas para elaborar el instrumento
definitivo.
A este respecto, se seleccionaron tres (3) expertos, es decir, dos (2)
especialistas en Gestión Administrativa y un (1) metodólogo, quienes a través
de la matriz de validación marcado (Anexo B), tal como se mencionó en el
párrafo anterior, emitieron opinión y sugerencias obteniendo la validez del
mismo.
Confiabilidad
Una vez validado el instrumento, se procedió a determinar su
confiabilidad, la cual es “el grado en que la aplicación repetida del
instrumento a las mismas unidades de estudio en idénticas condiciones
produce iguales resultados, dando por sentado que el evento medido no ha
cambiado”. (Hurtado. 2003:455).
79
En la presente investigación no se realizó el análisis de la confiablidad,
puesto que el cuestionario se estructuró con preguntas de selección tipo
Lickert, así como también items de asociación entre procesos y
competencias. Adicionalmente, se le ofreció libertad a los encuestados
incluir información adicional no considerada por el investigador al diseñar el
instrumento, por ello las repuestas pudieran tener características
heterogéneas. Sobre este particular, Torres (1997) expresa, que en este
caso es inaplicable la confiabilidad en función de la independencia relativa y
no aditiva de los ítems en cuestión.
Análisis de los Datos
Una vez recopilados los datos mediante la aplicación del cuestionario
previamente diseñado, se procedió a su tabulación, facilitando así su
compresión para el análisis de los mismos a objeto de llegar a las
conclusiones con base a los objetivos planteados.
En tal sentido, para el análisis de los datos se realizó su tratamiento a
través de la estadística promedio y desviación típica. El promedio permitió la
categorización de las dimensiones de la variable y sus indicadores, en razón
de determinar los procesos de la función gestión administrativa de las
universidades públicas venezolanas y las competencias asociadas, en la
actualidad como en la visión prospectiva, es decir, ante la virtualidad.
Para la categorización de la dimensión procesos de la gestión
administrativa, se utilizó el promedio y la desviación típica de las respuestas
de los encuestados en la escala de Lickert. La categoría de análisis, se
muestra en el cuadro siguiente.
80
Cuadro Nro. 9. Categoría de Análisis para interpretación de la dimensión Procesos de la Gestión Administrativa
PROMEDIO DESVIACIÓN TÍPICA Intervalo Categoría Intervalo Categoría
4,26 – 5 Muy alta 3,50 – 4,25 Alta 3 – 4 Alta 2,71 – 3,49 Moderada 2 – 2,99 Moderada 1,81 – 2,70 Baja 1 – 1,99 Baja 1 – 1,80 Muy baja 0 – 0.99 Muy baja Fuente: Domínguez (2009)
Para la dimensión competencias se calculó el porcentaje de
asociación que le asignaron los encuestados, con los procesos de la gestión
administrativa. La categorización de análisis se muestra a continuación.
Cuadro Nro. 10. Categoría de Análisis para interpretación de la dimensión Competencias
Intervalo Categoría
78% - 100% Muy Alta
68% - 77% Alta
50% - 67% Moderada
21% – 49% Baja
0% – 20% Muy Baja
Fuente: Domínguez (2009)
CAPITULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
El presente capítulo está dirigido al análisis de los resultados
obtenidos por la aplicación del instrumento a la población seleccionada y
definida, así como también la revisión teórico, documental y legal, sobre los
aspectos en los cuales se basa le gestión administrativa de las universidades
públicas venezolanas en la actualidad, para luego ser extrapolados
prospectivamente a la virtualidad. Es de lo obtenido, donde el investigador,
mediante su perspectiva, formuló lineamientos generales del perfil basado
en competencias para la gestión administrativa de la universidad pública
venezolana ante la virtualidad.
Fundamentos de la Gestión Administrativa Universitaria Actual
Para dar cumplimiento al primer objetivo específico, conducente a
especificar los fundamentos teóricos – legales que soportan la función
gestión administrativa de las universidades públicas venezolanas, fue
necesaria una revisión teórica, documental y legal, a fin de establecer los
basamentos que soportan el contenido y alcance del mismo. Sin embargo,
se constató que no existe suficiente material bibliográfico sobre la variable
objeto de estudio.
En tal sentido, el investigador utilizó el carácter empírico-inductivo de
la investigación, donde el conocimiento es un acto de descubrimiento
(Padrón. 2001), puesto que se construye la gestión administrativa a partir de
la consulta sobre teorías organizacionales que no están orientadas
propiamente a las universidades, pero, que por la naturaleza propia de ésta
82
pueden ser trasladadas al sector universitario, y del mismo modo, la revisión
legal que la soporta.
En este orden de ideas, la constitución nacional de la República
Bolivariana de Venezuela, establece en el artículo 109 que las universidades
tienen la autonomía para gestionar sus recursos, de acuerdo a las leyes
establecidas para tal efecto. En concordancia con la autonomía
administrativa, la Ley de Universidades en el artículo 30 consagra que las
universidades podrán dictar las normas administrativas y financieras que
juzguen necesarias en su condición de organismo coordinador de la política
universitaria.
A este respecto, la revisión teórica documental permitió confirmar que
la dimensión gestión administrativa universitaria, involucra los procesos de
administración (Chiavenato. 2004), adicionalmente la gestión del talento
humano (Chiavenato. 2002), así como también las referidas a la tecnología
de información (Andreu, Ricart y Valor. 1996) y la gestión recursos
financieros (Contasti. s/f).
Sobre este particular, se contrastó dicho basamento teórico con la
opinión de los encuestados, en relación a los procesos que a su juicio,
conforman la dimensión gestión administrativa de la universidad. El
resultado obtenido se muestra a continuación.
83
Cuadro N° 11. Dimensión: Procesos de la Gestión Administrativa Universitaria.
Subdimensión Promedio Categoría Desviación Categoría Gestión Administración 4.09 Alta 0.74 Muy Baja Gestión Talento Humano 3.98 Alta 0.89 Muy Baja Gestión Recursos Financieros 4.33 Muy Alta 0.56 Muy Baja Gestión TIC 4.25 Alta 0.64 Muy Baja Promedio 4.16 Alta 0.71 Muy Baja Fuente: Domínguez (2009)
Para la dimensión procesos de la gestión administrativa universitaria
se obtuvo un promedio de 4.16 con una muy baja dispersión ubicándose
dentro de la categoría alta; pues según la opinión de los encuestados,
expresadas en el cuestionario, se evidencia la existencia de una alta relación
entre lo manifestado con los preceptos teóricos, referente a los procesos que
conforman la Gestión Administrativa Universitaria, tales como gestión
administración, talento humano, recursos financieros y tecnología de
información.
Por lo tanto estos resultados encontrados, se confirman con lo
expuesto por Márquez (2009) quien refiere que el manejo de tecnología,
recursos financieros, nuevos esquemas gerenciales y talento humano,
plantean un escenario sistémico de la administración empresarial. En tal
sentido, con base a los objetivos de la investigación, quedan formalmente
definidos los procesos globales que conforman a la gestión administrativa de
las universidades públicas venezolanas, tomando como referencia lo
expresado tanto por los diferentes autores (Chiavenato 2004, Andreu y Ricart
1994, entre otros) y los informantes.
84
Ahora bien, en función de profundizar lo contenido en la Gestión
Administrativa Universitaria, Chiavenato (2004) señala que la misma
involucra los procesos de planificación, organización, dirección, ejecución y
control. Sobre este aspecto, los encuestados respondieron de la siguiente
manera:
Cuadro N° 12. Subdimensión: Gestión Administración.
Indicador Promedio Categoría Desviación Categoría Planificación 4,29
Muy alta 0.59 Muy baja Organización
4,06
Alta 0.83 Muy baja
Dirección 4
Alta 0.71 Muy baja
Ejecución 4.24 Alta 0.56 Muy baja Control 3.88 Alta 0.99 Muy baja Promedio 4.09 Alta 0.74 Muy Baja Fuente: Domínguez (2009)
La subdimensión gestión administración obtuvo un promedio de 4.09
ubicándose dentro de la categoría alta, con lo cual los encuestados coinciden
en señalar que los procesos que involucran a la administración son la
planificación, organización, dirección, ejecución y evaluación de las
actividades realizadas.
Estos resultados encontrados, se confirman con lo expuesto por
Garrido (2003), cuando plantea que la planificación es la primera función
directiva, por lo que precede al resto de las funciones administrativas y está
constituida por tareas encaminadas a orientar las acciones posteriores.
85
En referencia al proceso de organización, La Ley de Universidades en
los artículos 24 y 25 refiere como máxima autoridad de las Instituciones
Públicas de Educación Superior al Consejo Universitario, el cual de acuerdo
a ella, estará conformado por el Rector, Vicerrector Administrativo,
Vicerrector Académico, Secretario General, Decanos de las Facultades y
miembros de la comunidad estudiantil. Sobre el control Sexton (2002:24)
refiere que la gerencia debe efectuar las verificaciones para ver si los
objetivos planeados se alcanzan satisfactoriamente y para tomar medidas
correctivas cuando no sea así.
Ahora bien, sobre el indicador planificación universitaria, la revisión
legal permitió constatar la autonomía universitaria para la realización de la
misma. A tal efecto, el proyecto de Ley de Educación Superior (2003) en su
artículo 32 señala que las universidades están facultadas para “planificar,
elaborar, ejecutar y evaluar su propio plan de desarrollo institucional”.
De igual forma, se determinó que las Universidades Públicas
Venezolanas deben orientar su gestión de acuerdo a las directrices
emanadas por el ejecutivo nacional, contenidas en el Plan Simón Bolívar
(2007), específicamente en la Suprema Felicidad Social, cuando consagra en
entre sus objetivos, el fomentar la educación, haciendo hincapié a los
sectores excluidos.
Como complemento, fue necesario diseñar subindicadores para el
indicador planificación universitaria, con el propósito de confirmar si, de
acuerdo a la perspectiva de los informantes, está integrada por el
establecimiento de la filosofía de gestión, elaboración de planes operativos y
elaboración de presupuesto de gastos. Los resultados obtenidos se
muestran seguidamente.
86
Cuadro N° 13. Indicador: Planificación Universitaria.
Subindicador Promedio Categoría Desviación Categoría Establecimiento de Filosofía de Gestión
3.94 Alta 1.09 Baja
Elaboración de Planes Operativos
4.41 Muy Alta 0.51 Muy baja
Elaboración de Presupuesto de gastos
4.35 Muy Alta 0.61 Muy baja
Promedio 4.24 Alta 0.73 Muy baja Fuente: Domínguez (2009)
El indicador planificación obtuvo un promedio de 4.24 ubicándose en
la categoría alta. Sobre el particular, para los informantes los indicadores
establecimiento de Filosofía de Gestión, elaboración de Planes Operativos y
Planes de Presupuesto de Gastos son procesos contenidos en la
Planificación de las Universidades Públicas Venezolanas.
Por su parte, el subindicador establecimiento de filosofía de gestión se
ubicó en una alta categoría, con un promedio de 3.94, por lo que los
informantes concuerdan que es menester contar con una filosofía de gestión,
que permita orientar el rumbo que debe tener la gestión a futuro.
Al respecto, la Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado”
(2005:14) en su direccionamiento estratégico 2006-2011, define su filosofía
de gestión, la cual se orienta a la
búsqueda del conocimiento y el desarrollo social, que fomenta permanentemente el aprendizaje, la producción y difusión de saberes, vinculadas al principio de cooperación institucional nacional e internacional, caracterizada por la actualización del recurso humano, su tecnología, el transparente manejo de los recursos financieros y responsabilidad social.
87
En tal sentido, es importante resaltar a Muñiz (2003) en Silvestri et. al
(2006), quién concuerda en señalar que la misma se compone por una serie
de principios que proporcionan tanto identidad como creencias, es decir, los
preceptos en los cuales se basará la institución.
Con respecto a los subdindicadores planes operativos y presupuesto
de gastos, obtuvieron un promedio de 4.41 y 4.35 respectivamente,
ubicándose dentro de la categoría muy alta. Sobre el particular, los
encuestados coincidieron en señalar su inclusión dentro de la planificación
universitaria.
Asimismo, el estudio teórico-legal, permitió evidenciar que las
universidades públicas venezolanas realizan sus planes operativos y
presupuestos de gastos en función de mejorar la efectividad, eficiencia y
transparencia de la gestión pública, cónsona con los objetivos y estrategias
de desarrollo de la Nación.
A tal efecto, la elaboración de los presupuestos está normada por la
Ley Orgánica de la Administración Financiera, específicamente en el artículo
14, el cual establece lo siguiente:
Los presupuestos públicos de gastos contendrán los gastos corrientes y de capital, y utilizarán las técnicas más adecuadas para formular, seguir y evaluar las políticas, planes de acción y la producción de bienes y servicios de los entes y órganos del sector público …
Con base a estas consideraciones el Ministerio de Finanzas (2005) a
través de la Oficina de Presupuesto, resume en la figura N°4 la vinculación
del plan con el presupuesto.
88
Figura Nro.4. Vinculación Plan-Presupuesto. Fuente: Ministerio de Finanzas. (2005).
En el contexto de la figura N° 4, se observa que los planes operativos
y presupuestos de gastos deben estar en concordancia con el presupuesto
de la nación. Sobre estas consideraciones, la Ley Orgánica de
Administración Financiera establece a todos los organismos públicos,
incluyendo a las universidades, entregar un plan operativo y presupuesto de
gastos inicial, el cual se adecúa al presupuesto de gastos de la nación y por
medio de la Ley de Presupuesto, se le asigna cuota presupuestaria a las
universidades públicas venezolanas. sobre este punto la Ley de Presupuesto
del año 2009, asigna a la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado el
presupuesto para ser ejecutado durante el año 2009; así como también para
los años posteriores.
No obstante, una vez conocida la cuota asignada, se debe ajustar
tanto el plan operativo como el presupuesto de gastos, el cual debe ser
enviado conforme a lo establecido por la Ley de Orgánica de Administración
Presupuestaria, antes de la fecha 15 de octubre de cada año. El Ministerio
89
de Finanzas (2005), resume lo anterior esquemáticamente de la siguiente
manera:
Figura N° 5. Etapas elaboración POAIN y el Presupuesto. Fuente: Ministerio de Finanzas. (2005).
Ahora bien, en atención a la subdimensión Gestión Talento Humano,
los encuestados opinaron de la siguiente manera.
90
Cuadro N° 14. Subdimensión: Gestión Talento Humano.
Indicador Promedio Categoría Desviación Categoría Comunicación 3.94 Alta 0.90 Muy baja Motivación al Personal 3.76 Alta 1.10 Baja Liderazgo 4 Alta 0,71 Muy Baja Actitud Gerencial 4.06 Alta 0.89 Muy Baja Relaciones Interpersonales 4.12 Alta 0.84 Muy Baja Promedio 3.98 Alta 0.89 Muy Baja Fuente: Domínguez (2009)
En cuanto a la subdimensión Gestión Talento Humano, obtuvo un
promedio de 3.98 ubicándose dentro de la categoría alta. En este sentido,
los encuestados concuerdan que debe existir una eficiente gestión del talento
humano dentro los procesos administrativos que rigen a las universidades
públicas.
Sobre el particular, los indicadores comunicación, motivación al
personal, liderazgo, actitud gerencial y relaciones interpersonales, se
ubicaron en alta categoría, por lo que los informantes opinan la importancia
que tienen los mismos dentro de toda gestión del talento humano. Sobre lo
anterior, Ferrer et.al (2000), engloban algunos de éstos términos cuando
exponen que se está en presencia de liderazgo cuando un miembro de un
grupo influye sobre la motivación o competencias de otros miembros de este.
Asimismo, refieren que el liderazgo se relaciona con el esfuerzo para la
realización del trabajo en equipo, donde los factores de comunicación e
información se convierten en epicentros de cambios.
Continuando con la subdimensión gestión de recursos financieros se
establecieron indicadores, con el propósito de determinar cuáles son los
91
procesos asociados a ella. Los informantes encuestados respondieron al
respecto de la siguiente manera.
Cuadro N° 15. Subdimensión: Gestión Recursos Financieros.
Indicador Promedio Categoría Desviación Categoría Ejecución del Gasto 4.41 Muy alta 0.51 Muy baja Control de Ejecución 4.35 Muy alta 0.61 Muy baja Control Interno 4.24 Alta 0.56 Muy baja Promedio 4.33 Muy alta 0.56 Muy baja Fuente: Domínguez (2009)
La subdimensión Gestión de Recursos Financieros, obtuvo un
promedio de 4.33 ubicándose dentro de la categoría muy alta, resaltando los
informantes que ésta engloba los procesos de ejecución del gasto, control de
ejecución y control interno, tal como se evidencia en el promedio alcanzado
por los indicadores definidos para tal efecto, los cuales se obtuvieron un
promedio de 4.41, 4.35 y 4.24 respectivamente.
Para concluir con lo establecido en el primer objetivo específico de la
investigación, se examinó la subdimensión gestión tecnología de
información, la cual se muestra en el cuadro siguiente.
Cuadro N° 16. Subdimensión: Gestión Tecnología de Información.
Indicador Promedio Categoría Desviación Categoría Planificación Tecnológica 4.12 Alta 0.78 Muy Baja Sistemas de Información 4.47 Muy Alta 0.62 Muy Baja Plataforma Instalada 4.18 Alta 0.53 Muy Baja Promedio 4.25 Alta 0.64 Muy Baja Fuente: Domínguez (2009)
92
La subdimensión Gestión Tecnología de Información obtuvo un
promedio de 4.25, y los informantes concuerdan en señalar que la misma
debe ser contemplada dentro la gestión administrativa universitaria,
englobando una adecuada planificación tecnológica la cual alcanzó un
promedio de 4.12 y una categoría alta; sistemas de información y plataforma
instalada, tal como reflejan los valores obtenidos para cada indicador fue de
4.47 para el primero y 4.18 para el segundo; los cuales se ubicaron en las
categorías muy alta y alta respectivamente.
Sobre la subdimensión gestión tecnología de información, O’Brien
(2001) refiere que la misma se ha convertido una fuerza importante de
cambio, tanto a nivel de toma de decisiones, estructuras organizativas y
actividades de trabajo, por lo que la gestión de la misma se transforma en
una responsabilidad principal de la gerencia.
Los resultados obtenidos permitieron confirmar la aplicación y
desarrollo de cada uno de los procesos asociados a la gestión administrativa
de las universidades públicas venezolanas, los cuales son: gestión
administración, talento humano, recursos financieros y tecnología de
información.
La administración está conformada por la planificación, organización,
dirección, ejecución y control. La planificación universitaria debe estar en
concordancia con las directrices del ejecutivo nacional, y contempla el
establecimiento de una filosofía de gestión, elaboración de planes operativos
y presupuesto de gatos.
Como resultado sobre la subdimensión gestión talento humano, los
informantes coincidieron en establecer que la mencionada gestión debe estar
93
sustentada en una actitud gerencial participativa y un liderazgo que motive al
personal a través de la comunicación efectiva y el manejo de relaciones
interpersonales.
Por otro lado, la subdimensión gestión recursos financieros de
acuerdo a la población seleccionada para la aplicación del instrumento,
coincidieron en afirmar que la mencionada gestión se compone de una
ejecución del gasto, cónsona con los planes operativos y presupuestos de
gastos, por lo que se deben establecer los controles de ejecución e interno a
objeto de garantizar la transparencia del gasto en las universidades públicas
venezolanas.
Finalmente, fueron relevantes los resultados obtenidos sobre la
subdimensión gestión tecnología de información, en razón que coincidieron
los informantes acerca de la existencia de una adecuada planificación
tecnológica, dirigida a adaptarla a las necesidades de las universidades
públicas venezolanas, mediante la implantación de sistemas de información
que apoyen tanto a las actividades y toma de decisiones; así como también
una infraestructura adecuada que sirva de apoyo a todas las actividades que
engloban a la gestión administrativa de la universidad pública venezolana.
Competencias de la Gestión Administrativa Universitaria en la Actualidad
Una vez establecidos los procesos que conforman la gestión
administrativa en la actualidad, la investigación se orientó a determinar las
competencias requeridas para cada proceso. En tal sentido, se definió la
dimensión competencias, con las subdimensiones competencias personales
y gerenciales.
94
La opinión de los encuestados, en relación a las competencias
gerenciales y personales asociadas a la gestión administrativa universitaria
se muestra en el cuadro N° 17.
Cuadro N° 17 Competencias Gerenciales y Personales en la Gestión Administrativa
Competencias Porcentaje Categoría Personales 70% Alta Gerenciales 67% Moderada Fuente: Domínguez (2009)
De acuerdo a la percepción de los encuestados, la gestión
administrativa actual comprende 70% de las competencias personales y 67%
de las competencias gerenciales definidas para cada proceso, ubicándose
dentro de la categoría alta la primera y moderada la segunda.
En tal sentido, los informantes refieren una cierta simetría en cuanto a
la distribución de dichas competencias para una gestión eficiente; más sin
embargo, un ninguno de los casos el porcentaje obtenido se ubicó dentro de
la categoría muy alta, lo que evidenció que el concepto de competencia no
está completamente apalancado dentro de la gestión administrativa actual.
Sobre la relevancia que tienen las competencias dentro del contexto
gerencial, Hellriegel et. al (2002) refieren que son comportamientos,
actitudes, habilidades y destrezas que debe poseer las personas, en razón
de realizar un amplia gama de labores gerenciales de manera eficiente. En
atención a lo expuesto, Matos y Caridad (2009) coinciden en señalar que las
organizaciones deben desarrollar al máximo las competencias en las
personas, que les permita lograr un desempeño laboral superior.
95
Ahora bien, a objeto de determinar las competencias presentes en
cada proceso global de la gestión administrativa, se asoció cada una de ellas
a las subdimensiones gestión administración, gestión talento humano,
gestión de recursos financieros y gestión de tecnología de información. Los
datos obtenidos al respecto, se muestran a continuación.
Cuadro N° 18. Dimensión: Competencias de la Gestión Administrativa.
Competencia Gestión
Administración Gestión Talento Humano
Gestión Recursos
Financieros
Gestión TIC
% Categoría % Categoría % Categoría % Categoría Personales 68 moderada 69 alta 71 alta 72 Alta
Gerenciales 67 moderada 57 Moderada 74 alta 70 alta
Fuente: Domínguez (2009)
Las competencias personales asociadas a cada gestión presentaron
un comportamiento uniforme, en razón que los encuestados la ubicaron en
una alta categoría con porcentajes que oscilaron entre el 68% y 72%. Sin
embargo, las competencias gerenciales exhibieron una actuación diferente,
ubicándose en la categoría moderada en la gestión administración y talento
humano. Asimismo, se ubicaron en una alta categoría tanto en la gestión de
recursos financieros como en la gestión tecnología de información.
En la gestión de talento humano, las competencias gerenciales
obtuvieron un 57%, lo que refiere que los encuestados no visualizan como
factor determinante el poseer habilidades gerenciales para gestionar
eficientemente el talento humano, otorgándole mayor grado de importancia a
las competencias personales para dicha labor. En el resto de los procesos
se observó una distribución similar entre ambas competencias.
En atención a determinar las competencias personales asociadas a
los procesos de la gestión administrativa universitaria, se definieron los
96
indicadores visión, empredurismo, valores y motivación, las cuales según
Rodríguez (2007), son competencias conductistas que deben poseer todo
individuo para ser exitoso en la labor que desempeña. La opinión de los
encuestados al respecto, se muestra en el cuadro N° 19.
Cuadro N° 19. Subdimensión: Competencias Personales de la Gestión Administrativa.
Competencia Gestión
Administración Gestión Talento Humano
Gestión Recursos
Financieros
Gestión TIC
% Categoría % Categoría % Categoría % Categoría Visión 75 Alta 76 Alta 72 Alta 80 Muy alta Empredurismo 67 Moderada 58 Moderada 65 Moderada 77 Alta Valores 71 Alta 79 Muy alta 77 Alta 72 Alta Motivación 60 moderada 70 alta 78 Muy alta 60 moderada Fuente: Domínguez (2009)
Sobre la base de estos resultados, los informantes perciben que las
competencias personales definidas deben estar en cada una de las cuatro
grandes gestiones que engloba a la gestión administrativa universitarias.
Sobre este particular Silvestri et. al. (2006) señalan como claves para el éxito
gerencial la comunicación, el entrenamiento, motivación, empowerment y
visión. Siendo la visión y la motivación dos aspectos considerados en el
estudio.
En relación a la visión, los encuestados manifiestan que debe ser una
competencia que debe poseer el gerente administrativo universitario, tal
como lo reflejan el 75% (categoría alta) para la gestión administración, 76%
(categoría alta) para la gestión del talento humano, 72% (alta categoría) para
la gestión de recursos financieros y un mayor porcentaje, 80%, para la
gestión de tecnología de información.
97
Es importante señalar que la Visión es considerada como la clave para
cualquier organización, en función que le permite al gerente, orientar la
dirección que debe tener la misma.
Sin embargo, la competencia empredurismo obtuvo un
comportamiento diferente, ubicándose dentro de la categoría moderada en
las gestiones administración, talento humano y recursos financieros, tal como
lo evidencian los porcentajes arrojados de un 67%, 58% y 65%
respectivamente; sólo la gestión de tecnología de información obtuvo un 77%
(categoría alta) para dicha competencia.
Lo anterior es un aspecto que debe llamar a la reflexión, puesto que
dicha competencia tal como lo refiere Rodríguez (2007) debe estar presente
en toda actividad gerencial. En tal sentido, se deben diseñar actividades de
desarrollo que inculquen al gestor administrativo sobre la necesidad de
poseer una gerencia emprendedora dentro de la universidad.
Por otro lado, la competencia valores obtuvo porcentajes de 71% (alta
categoría) para la administración, 79% (categoría muy alta) para la gestión
de talento humano, 77% (categoría alta) para la gestión de recursos
financieros y 72% (categoría alta) para la gestión de tecnología de
información, coincidiendo así la necesidad de poseer valores dentro de la
gestión administrativa universitaria.
Finalmente, en la competencia motivación, se obtuvo un 60%
(categoría moderada) en la gestión administración, 70% (alta categoría) en la
gestión de talento humano, 78% (categoría muy alta) en la gestión de
recursos financieros y 60% en la gestión de tecnología de información.
98
Los resultados anteriores, son un aspecto a considerar, ya que es
notorio el porcentaje (60%) observado en la gestión administración, en la
cual se concentra una porción significativa de la gestión administrativa
universitaria, ya que teóricos como Chiavenato (2002), Rodríguez (2007),
entre otros, coinciden en señalar la importancia de la motivación dentro de la
gerencia. Sin embargo, los informantes no lo perciben como tal.
En concordancia, Silvestri et. al (ob.cit) son de la opinión que el
gerente debe tener la capacidad de motivar a sus suboordinados, atendiendo
las necesidades de los trabajadores, convirtiéndolas en finalidades vivas.
Adicionalmente refiere que el gerente efectivo apoya más que dirige a sus
trabajadores, determinando las necesidades de éstos, permitiendo así la
conformación de equipos de trabajos en vez de grupos de trabajo.
Cuadro N° 20. Subdimensión: Competencias Personales de la Gestión Administración. Competencia Planificación Organización Dirección Ejecución Evaluación
% Categoría % Categoría % Categoría % Categoría % Categoría Visión 94 Muy alta 60 Moderada 75 Alta 68 Alta 80 Muy alta
Empredurismo 73 Alta 60 Moderada 87 Muy alta 60 Moderada 53 Moderada
Valores 87 Muy alta 53 Moderada 73 Alta 73 Alta 67 Moderada
Motivación 73 Alta 40 Baja 67 Moderada 75 Alta 43 Baja
Fuente: Domínguez (2009)
Sobre la base de estos resultados, se evidencia la presencia de la
competencia visión dentro de la planificación, dirección, ejecución y
evaluación, tal como lo demuestran los promedios de 94%, 75%, 68% y 80%.
Tan sólo en la organización, los informantes no tienen claramente definido
sobre la visión para este proceso. En atención a lo expuesto, es importante
99
acotar que la estructura organizativa es dinámica y flexible y debe responder
a los cambios que se susciten y adaptarse al futuro (Chiavenato. 2004), es
por ello, que a juicio del investigador, se debería tener visión para organizar
la institución, cónsona a lo que demande la sociedad y la misma universidad.
En relación al empredurismo, se observa dentro de la planificación y
dirección, de acuerdo a las categoría alta (73%) y muy alta (87%) obtenidas
respectivamente. Sobre este punto, es menester resaltar el 60% (categoría
moderada) dentro de la ejecución de las tareas, lo que demuestra la no
convicción de los informantes sobre ser emprendedores al momento de
ejecutar las actividades. Con base a ello, se considera prudente realizar
actividades a fin de inculcar a los gestores administrativos la necesidad de
ser emprendedores en todas las áreas y no sólo en parte de ellas.
La competencia valores fue asociada por los encuestados dentro de la
planificación, dirección y ejecución, tomando como referencia los porcentajes
alcanzados para cada proceso (87, 73 y 73) respectivamente. El proceso
evaluación obtuvo una categoría moderada (67%), lo cual debe ser un
aspecto a revisar, puesto que la evaluación debe estar basada en la
objetividad y principios por parte de quién la realiza. (Sexton. 2002)
Finalmente, la motivación se asoció a los procesos de planificación
(73% alta categoría) y ejecución (75%). Asimismo, los encuestados
manifestaron que no es necesaria la motivación ni para organizar, ni para
evaluar, tal como lo refleja la baja categoría alcanzada para ambos casos
(40% y 43%, respectivamente); la dirección obtuvo un 67% ubicándose
dentro de la categoría moderada, por lo que no percibe una convicción de la
motivación para dirigir, lo cual debe ser otro factor a tomar en consideración
100
al momento de tomar acciones que estén en la búsqueda de las mejoras
organizativas.
Cuadro N° 21. Subdimensión: Competencias Personales de la Gestión Talento Humano.
Competencia Comunicación
efectiva Motivación al
personal Relaciones interperson
Estilo gerencial
participativo
Liderazgo
% Categoría % Categoría % Categoría % Categoría % Categoría Visión 77 alta 80 Muy Alta 75 Alta 77 Alta 73 Alta
Empredurismo 54 moderada 45 Baja 65 Moderada 55 Moderada 73 Alta
Valores 65 Moderada 89 Muy alta 79 Muy alta 80 Muy alta 82 Muy alta
Motivación 67 moderada 79 Muy alta 70 alta 72 Alta 61 moderada
Fuente: Domínguez (2009)
Los informantes encuestados asociaron a la competencia visión a
todos los procesos que conforman a la gestión del talento humano, tal como
lo reflejan los promedios de 77% (alta categoría) en la comunicación efectiva,
80% (categoría muy alta) en la motivación al personal, 75% (categoría alta)
en las relaciones interpersonales, 77% (categoría alta) en el estilo gerencial
participativo y 73% (categoría alta) en el liderazgo. En tal sentido, se
desprende la importancia que tiene dicha competencia para gestionar
efectivamente al talento humano dentro de las universidades públicas del
país.
Sin embargo, la competencia empredurismo obtuvo un
comportamiento muy diferente, ya que tan sólo fue asociado al liderazgo,
como lo muestra el 73% logrado, ubicándose de así dentro de una categoría
alta. Sobre estas ideas, los informantes no consideran como una
competencia determinante el ser emprendedor para gestionar al talento
humano, tal como lo reflejan los resultados obtenidos en el resto de los
101
procesos, en particular el de relaciones interpersonales, el cual obtuvo solo
un 45% (categoría baja).
La competencia valores fue asociada a la motivación del personal,
relaciones interpersonales, estilo gerencial participativo y liderazgo,
ubicándose en la categoría muy alta para cada uno de ellos, por otro lado,
obtuvo un 65% (categoría moderada) para la comunicación efectiva. En tal
sentido, se percibe por parte de los informantes, la importancia de los valores
para el manejo del talento humano, cónsono con los preceptos de teóricos
tales como Chiavenato (2002) y Davis y Newstron (2003).
Asimismo, la competencia motivación fue asociada a la motivación al
personal (79% categoría muy alta), relaciones interpersonales (70%,
categoría alta) y estilo gerencial participativo (72% categoría alta). Por otro
lado, un aspecto a destacar es la no asociación de la motivación al liderazgo,
ya que se ubicó con el 61% con una categoría moderada. En este sentido,
siendo el liderazgo el que ayuda a cambiar la manera de cambiar la conducta
de otros (Aulaglobal. 2007), se entiende que el gerente debe poseer
motivación para poder ejercer su liderazgo al momento de gestionar el
talento humano.
Cuadro N° 22. Subdimensión: Competencias Personales de la Gestión Recursos Financieros.
Competencia Ejecución del
Gasto Control de Ejecución
Control Interno
% Categoría % Categoría % Categoría Visión 83 Alta 63 moderada 70 alta
Empredurismo 73 Alta 61 moderada 61 Moderada
Valores 73 Alta 67 Moderada 90 Muy alta
Motivación 65 moderada 70 Alta 70 Alta
Fuente: Domínguez (2009)
102
Sobre la base de estos resultados, los encuestados asocian la visión a
la ejecución del gasto (83% categoría muy alta) y al control interno (70%
categoría alta), percibiendo de una manera moderada (63%) la competencia
visión dentro del control de ejecución.
Por otro lado, el empredurismo fue asociado a la ejecución del gasto
(73% categoría alta), ubicándose dentro de la categoría moderada para los
procesos de control de ejecución y control interno (61% en ambos casos).
De lo anterior, se infiere que los informantes consideran el control como un
proceso rígido, por lo que no se requiere ser emprendedor para ejecutarlo.
Sin embargo, autores como Sexton (2002) manifiestan que el control debe
ser un proceso cambiante, es decir, es menester crear nuevos mecanismos
que ayuden a un mejor control de actividades. En tal sentido, el
empredurismo podría ayudar a la creación de nuevas formas para el control
de ejecución y el control interno dentro de la universidad, como por ejemplo,
la introducción de tecnología de información.
Por su parte, la competencia valores fue asociada a la ejecución del
gasto (73% categoría alta) y control de ejecución (90% categoría muy alta),
obteniendo una categoría moderada (67%) para el control de ejecución. Sin
embargo, por tratarse de una gestión de recursos financieros, los valores
deberían estar presentes en todas las actividades que conlleva. En tal
sentido, es importante la realización de actividades que inculquen la
importancia de los valores dentro del control de ejecución.
Por último, la motivación se asoció al control de ejecución y al control
interno, los cuales obtuvieron un 70%, ubicándose dentro de la categoría
alta. En el caso de la ejecución del gasto, alcanzó un 65% para una
103
categoría moderada, por lo que los informantes no tienen el convencimiento
de la necesidad de la motivación para dicho proceso.
La opinión de los informantes en relación a la asociación de las
competencias personales a la gestión de tecnología de información, se
muestra en el cuadro siguiente.
Cuadro N° 23. Subdimensión: Competencias Personales de la Gestión Tecnología de Información.
Competencia Planificación Tecnológica
Sistemas de Información
Plataforma Tecnológica
% Categoría % Categoría % Categoría Visión 83 alta 67 moderada 90 Muy alta Empredurismo 73 alta 90 Muy alta 67 Moderada Valores 79 alta 60 moderada 79 Muy alta Motivación 73 alta 53 moderada 52 Moderada Fuente: Domínguez (2009)
Sobre la base de estos resultados, los encuestados coinciden en
asociar a la visión a la planificación tecnológica (83% categoría muy alta) y
plataforma tecnológica (90% categoría muy alta). En este sentido, los
informantes concuerdan en señalar que la visión debe estar presente en todo
proceso de planificación. Sobre este particular Andreu et. al (1996) señalan
la importancia de la visión al momento de diseñar planes tecnológicos dentro
de las organizaciones. Por otro lado, los sistemas de información obtuvo un
67%, ubicándose en la categoría moderada. En este orden de ideas,
O´Brien (2001) señala que los sistemas de información deben contemplar las
distintos niveles organizativos, es decir, apoyar tanto el área operativa, media
y estratégica. En tal sentido, es menester poseer visión a fin de proponer
sistemas de información que proporcionen mayores beneficios a la gestión
administrativa universitaria.
104
La competencia empredurismo fue asociada a los procesos de
planificación de tecnología de información y sistemas de información, tal
como lo reflejan los porcentajes alcanzados (73% y 90%), ubicándose en la
categoría alta y muy alta respectivamente. En concordancia, concuerdan en
señalar sobre la necesidad de ser emprendedores al momento de planificar e
implementar sistemas de información que apoyen a la gestión administrativa.
Por otro lado, la plataforma tecnológica obtuvo un 67%, ubicándose dentro
de la categoría moderada, no percibiendo dicha competencia determinante
para el proceso.
Asimismo, la competencia valores fue asociada a la planificación
tecnológica y plataforma tecnológica, puesto que obtuvieron un 79%, con lo
que su ubicaron en la categoría muy alta. Dicha competencia se ubicó en la
categoría moderada, de acuerdo al 60% obtenido. Sin embargo, los valores
deben estar presentes dentro de cualquier proceso de gestión tecnológica,
ya que, la misma puede ser mal empleada para beneficios propios, producto
de la carencia de principios al momento de emplear la misma.
Finalmente, la motivación fue asociada por los informantes
únicamente a la planificación tecnológica, de acuerdo al 73% obtenido,
ubicándola en la categoría alta. Los sistemas de información y la plataforma
tecnológica se ubicó en la categoría moderada, tal como lo reflejan el 53% y
52% respectivamente.
En otro orden de ideas, González (2007) y Pérez (2008) concuerdan
en señalar la necesidad que tiene el gerente de poseer competencias
adicionales a las personales, es decir, debe reunir un conjunto de
competencias gerenciales, destacándose la capacidad para planificar y
105
administrar proyectos, tener acción estratégica, poseer un buen manejo y
uso de TIC’s, manejo de interculturalidad y trabajar en equipo.
A tal efecto, la subdimensión competencias gerenciales contempla los
aspectos anteriormente expuestos. Los resultados obtenidos, son los
siguientes
Cuadro N° 24. Subdimensión: Competencias Gerenciales de la Gestión Administrativa.
Competencia Gestión
Administración Gestión Talento Humano
Gestión Recursos
Financieros
Gestión TIC
% Categoría % Categoría % Categoría % Categoría Planificación y admon. de proyectos
73 alta 51 moderada 91 Muy alta 86 Muy alta
Acción Estratégica 74 alta 52 moderada 73 alta 69 Alta Manejo y uso de TIC’s
68 Alta 52 moderada 76 Alta 77 Alta
Manejo de interculturalidad
45 Baja 50 Moderada 47 Baja 44 Baja
Trabajo en equipo 74 Alta 81 Muy alta 83 alta 75 Alta Fuente: Domínguez (2009)
De acuerdo a los resultados obtenidos por la información suministrada
por los informantes claves, se asocia la competencia Planificación y
administración de proyectos dentro de la gestión administración, gestión de
recursos financieros y gestión de TIC, tal como lo reflejan los porcentajes
obtenidos, 73% (categoría alta), 91% (categoría muy alta) y 86% (categoría
muy alta) respectivamente.
En tal sentido, para la Gestión de Recursos Financieros, el Ministerio
de Finanzas (2005) contempla la misma en función de proyectos a ser
desarrollados dentro de la universidad, concordando con lo manifestado por
los encuestados en ubicar dentro de la categoría muy alta dicha
106
competencia. Asimismo, autores como O’Brien (2001) y Andreu et.al (1996)
concuerdan en señalar que la gestión de tecnología de información se
concibe en base a proyectos que den respuesta a problemas planteados, por
lo que es menester el contar con la competencia de planificación y
administración de proyectos para tal gestión.
Por otro parte, la acción estratégica se asoció a las gestiones
administración, recursos financieros y TIC, de acuerdo a los porcentajes
obtenidos en cada caso, los cuales fueron 74%, 73% y 69%
respectivamente, ubicándose en la categoría alta. Estando la administración
conformada, entre otros, por los procesos de planificación y dirección
(Chiavenato. 2004), es comprensible la asociación de dicha competencia.
Del mismo modo, la competencia manejo y uso de TIC’s se asoció a
las gestiones administración (68% categoría alta), gestión de recursos
financieros (76% categoría alta) y gestión de TIC’s (77% categoría alta), tan
sólo la gestión de talento humano obtuvo un 52% ubicándose dentro de la
categoría moderada, por lo que los informantes no perciben la necesidad del
manejo de TIC’s para gestionar adecuadamente al talento humano para la
gestión administrativa actual.
Por otro lado, el manejo de interculturalidad no fue asociada a ninguna
de la gestiones globales, tal como lo reflejan las bajas categorías para la
gestiones administración, recursos financieros y TIC’s y la categoría
moderada para la gestión del talento humano.
Sin embargo, la competencia trabajo en equipo reflejó un
comportamiento diferente, obteniendo un 74% (alta categoría) para la gestión
administración, 81% (categoría muy alta) para la gestión del talento humano,
107
83% (categoría muy alta) en la gestión de recursos financieros y 75%
(categoría alta) para la gestión de TIC’s.
Cuadro N° 25. Subdimensión: Competencias Gerenciales de la Gestión Administración. Competencia Planificación Organización Dirección Ejecución Evaluación
% Categoría % Categoría % Categoría % Categoría % Categoría Planificación y admon. de proyectos
93 Muy alta 65 Moderada 80 Muy alta 73 alta 53 moderada
Acción Estratégica 91 Muy alta 41 baja 87 Muy alta 63 moderada 80 Muy alta Manejo y uso de TIC’s
67 Moderada 52 moderada 83 Muy alta 83 Muy alta 65 moderada
Manejo de interculturalidad
52 moderada 47 baja 47 baja 45 baja 37 Baja
Trabajo en equipo 77 Alta 45 baja 83 Muy alta 81 Muy alta 85 Muy alta
Fuente: Domínguez (2009)
Sobre la base de estos resultados, los informantes asocian la
competencia planificación y administración de proyectos al proceso de
planificación (93% categoría muy alta), dirección (80% categoría muy alta) y
ejecución (73% categoría muy alta). Asimismo, no perciben claramente
dicha competencia a la organización y evaluación, tal como lo muestran los
porcentajes de 65% (categoría moderada) y 53% (categoría moderada)
obtenidos para cada caso.
Por otro lado, la competencia acción estratégica se asoció a la
planificación, dirección y evaluación, como lo demuestran los porcentajes de
91%, 87% y 80% respectivamente. La ejecución obtuvo un 63% (categoría
moderada) y la organización un 41%, ubicándose dentro de la categoría baja.
Sin embargo, Chiavenato (2004) establece que la manera de organizar
puede obedecer a fines estratégicos, de lo que se deduce la importancia de
la competencia gerencial acción estratégica para dicho proceso. En tal
108
sentido, es menester diseñar actividades que inculquen la relevancia de la
misma dentro del proceso de organización.
Asimismo, la competencia manejo y uso de TIC’s se asoció a los
procesos de dirección ejecución, como lo demuestra el 83% (categoría muy
alta) obtenido en ambos casos. La planificación, organización y evaluación
se ubicaron dentro de la categoría moderada, con base a los porcentajes
67%, 52% y 65% respectivamente. En este sentido, O’Brien (2001) y Andreu
et.al (1996) coinciden en señalar la importancia del manejo de sistemas y
tecnología de información dentro del proceso de planificación estratégica, de
lo que se deduce la necesidad de poseer la habilidad de manejar y emplear
las TIC´s para el proceso en cuestión.
El manejo de interculturalidad no fue asociado a ningún proceso
dentro de la gestión administración, tal como lo reflejan los porcentajes de
52% (categoría moderada) para la planificación, 47% (categoría baja) en la
dirección, 47% (categoría baja) organización, 45% (categoría baja) para la
ejecución y 37% (categoría baja) en la evaluación.
El trabajo en equipo evidenció un comportamiento diferente, en efecto,
fue asociado por los informantes a los procesos de planificación, dirección,
ejecución y evaluación, de acuerdo a los porcentajes de 77% (categoría alta),
83% (categoría muy alta), 81% (categoría muy alta) y 85% (categoría muy
alta) respectivamente. Sólo la organización obtuvo un 45%, ubicándose así
dentro de la categoría baja, por lo que los encuestados, no perciben la
necesidad de trabajar en equipo para organizar.
Sin embargo, autores como Sexton (2002) establecen que la
organización no puede recaer en una sola persona, por el contrario, debe ser
109
un trabajo mancomunado en donde varios miembros aporten sus
conocimientos para estructurar a la empresa. Con base a ello, la
competencia trabajo en equipo debería ser contemplada para éste proceso.
Cuadro N° 26. Subdimensión: Competencias Gerenciales de la Gestión Talento Humano.
Competencia Comunicación
efectiva Motivación al
personal Relaciones interperson
Estilo gerencial
participativo
Liderazgo
% Categoría % Categoría % Categoría % Categoría % Categoría Planificación y admon. de proyectos
53 moderada 37 baja 52 moderada 45 baja 67 Moderada
Acción Estratégica 70 Alta 43 baja 43 baja 40 baja 65 moderada Manejo y uso de TIC’s
56 moderada 40 baja 45 baja 53 moderada 67 Moderada
Manejo de interculturalidad
60 Moderada 52 moderada 37 Baja 44 baja 59 Moderada
Trabajo en equipo 77 Alta 73 Alta 87 Muy alta 85 Muy alta 85 Muy alta
Fuente: Domínguez (2009)
Con base a los resultados obtenidos, los informantes no asociaron a la
competencia planificación y administración de proyectos a ningún proceso de
la gestión de talento humano, tal como lo refieren los promedio de 53%
(categoría baja) para la comunicación efectiva, 37% (categoría baja) para la
motivación al personal, 52% (categoría baja) para el manejo de relaciones
interpersonales, 45% (categoría baja) para el estilo gerencial participativo y
67% (categoría moderada) para el liderazgo.
Por su parte, la competencia acción estratégica se asoció a la
comunicación efectiva, de acuerdo al 70% (categoría alta) obtenido. El resto
de los procesos, es decir, motivación al personal, manejo de relaciones
interpersonales, estilo gerencial participativo y liderazgo no fueron asociados
por los informantes, de acuerdo a las categorías baja, baja, baja y moderada
respectivamente.
110
Al igual que en las gestiones anteriores, la competencia manejo de la
interculturalidad no fue asociada a ningún proceso de la gestión de talento
humano, tal como lo demuestran la categorías baja y moderadas obtenidas
en éstos.
Sin embargo, el trabajo en equipo fue considerado como fundamental
para una gestión efectiva del talento humano, tal como lo demuestran los
porcentajes obtenidos para cada caso, es decir, 77% (categoría alta) para la
comunicación efectiva, 73% (categoría alta) para la motivación al personal,
87% (categoría muy alta) en el manejo de relaciones interpersonales, 86%
(categoría muy alta) en estilo gerencial participativo y finalmente, un 85%
(categoría muy alta) para el liderazgo.
Cuadro N° 27. Subdimensión: Competencias Gerenciales de la Gestión Recursos Financieros.
Competencia Ejecución del
Gasto Control de Ejecución
Control Interno
% Categoría % Categoría % Categoría Planificación y admon. de proyectos
93 Muy alta 97 Muy alta 83 Muy alta
Acción Estratégica 67 Moderada 79 Muy alta 75 alta Manejo y uso de TIC’s 73 Alta 83 Muy alta 70 Alta Manejo de interculturalidad 53 Moderada 43 Baja 45 Baja Trabajo en equipo 83 Muy alta 79 Muy alta 87 Muy alta
Fuente: Domínguez (2009)
De acuerdo a los resultados anteriormente mostrados, la competencia
planificación y administración de proyectos se asocia a todos los procesos de
la gestión de recursos financieros en virtud de ubicarse dentro de la
categoría muy alta para cada caso. Lo anterior no es de extrañar, en virtud
que el Ministerio de Finanzas (2005) establece el manejo de los recursos
asignados en base a proyectos, por lo que resulta indispensable el poseer
dicha competencia.
111
Por otro lado, la acción estratégica fue asociada por los informantes
claves a los procesos de control de ejecución y control interno, con base a
los porcentajes de 79% (categoría muy alta) y 75% (categoría alta)
respectivamente. La ejecución del gasto obtuvo un 67% (categoría
moderada). En este sentido, la ejecución del gasto debe obedecer a un
presupuesto de gastos previamente planificado (Ministerio de Finanzas.
2005), siendo ésta la razón por la cual los encuestados no visualizan dicha
competencia dentro de la ejecución del gasto, sino más bien dentro de la
elaboración del plan operativo, tal como se discutió anteriormente.
Cuadro N° 28. Subdimensión: Competencias Gerenciales de la Gestión Tecnología de Información.
Competencia Planificación Tecnológica
Sistemas de Información
Plataforma Tecnológica
% Categoría % Categoría % Categoría Planificación y admon. de proyectos
92 Muy alta 80 Muy alta 85 Muy alta
Acción Estratégica 53 Moderada 88 Muy alta 65 Moderada Manejo y uso de TIC’s 70 Alta 80 Muy alta 80 Muy alta Manejo de interculturalidad 50 Moderada 52 Moderada 30 Baja Trabajo en equipo 79 Muy alta 79 Muy alta 67 moderada
Fuente: Domínguez (2009)
Con base a los resultados anteriores, la planificación y administración
de proyectos se asocia a todos los procesos de gestión de tecnología de
información, tal como lo demuestran los porcentajes obtenidos, 92%
(categoría muy alta) en la planificación tecnológica, 80% (categoría muy alta)
en sistemas de información y 85% (categoría muy alta) en la plataforma
tecnológica.
Por otro lado, la acción estratégica fue asociada únicamente a los
sistemas de información, de acuerdo al 88% obtenido, ubicándose dentro de
112
la categoría muy alta. En este sentido, la referida competencia obtuvo un
53% (categoría moderada) para la planificación tecnológica, lo cual contrasta
con lo expresado por O’Brien (2001) y Andreu et.al (1996) quienes
manifiestan la necesidad de realizar una planificación de TIC’s cónsona con
las estrategias de negocios, siendo necesaria entonces la competencia
acción estratégica para dicha labor.
El manejo de la interculturalidad, al igual que los casos anteriores, no
fue asociado a ningún proceso de gestión de tecnología de información. En
efecto, la planificación tecnológica obtuvo 50%, los sistemas de información
un 52% y la plataforma tecnológica 30%, ubicándose en las categoría
moderada, moderada y baja respectivamente.
Finalmente, la competencia trabajo en equipo se asoció a los procesos
de planificación tecnológica y sistemas de información, quienes obtuvieron
79% (categoría muy alta) en ambos casos. Por su parte, la plataforma
tecnológica obtuvo 67% (categoría moderada), por lo que los informantes no
tienen convencimiento pleno en asociar el manejo en equipo al referido
proceso.
De acuerdo al análisis anteriormente expuesto, y en función de dar fiel
cumplimiento del segundo objetivo, el siguiente cuadro muestra las
competencias asociadas a los distintos procesos que actualmente conforman
la gestión administrativa universitaria.
113
Cuadro N° 29. Consolidado de competencias asociadas a los procesos que conforman la gestión administrativa universitaria.
Gestión Administración Talento Humano Recursos
Financieros
TIC’S
Procesos Procesos Procesos Procesos
Plan
ifica
ción
Org
aniz
ació
n
Dire
cció
n
Ejec
ució
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ma
tec
Visión X X X X X X X X X X X X X
Empredurismo X X X X X X
Valores X X X X X X X X X X X
Motivación X X X X X X X X
Planificación y administración de proyectos
X X X X X X X X X
Acción Estratégica
X X X X X X X
Manejo y usos de TIC’s
X X X X X X X X
Manejo de interculturalidad
Trabajo en equipo
X X X X X X X X X X X X X X X
Fuente: Domínguez (2009).
A objeto de resumir el cuadro anterior, y asimismo, proporcionar una
fuente comparativa para la posterior evaluación de las competencias en
relación a la visión prospectiva, se realiza el siguiente cuadro que muestra
porcentualmente las competencias asociadas a los distintos procesos que
conforman la gestión administrativa.
114
Cuadro N° 30. Perfil por competencias para la gestión administrativa universitaria en la actualidad. Administración Talento
Humano Recursos
Financieros TIC’s Porcentaje
Visión 80% 100% 66% 66%
59% Empredurismo 40% 20% 33% 66% Valores 60% 80% 65% 66% Motivación 40% 60% 66% 33% Promedio 55% 65% 58% 58% Planificación y admon proyectos
60% 0% 100% 100%
49%
Acción Estratégica
60% 20% 66% 33%
Manejo y uso de TIC´s
40% 0% 100% 100%
Manejo de intercultural.
0% 0% 0% 0%
Trabajo en equipo
80% 100% 100% 100%
Promedio 48% 24% 73% 67% Fuente: Domínguez (2009)
Del cuadro anterior se evidencia que el perfil por competencia posee
el 59% de las competencias personales definidas asociadas a los procesos
que conforman a la gestión administrativa universitaria en la actualidad y un
49% de las competencias gerenciales.
Disyuntivas Onto-epistémicas de la Gestión Administrativa ante la Virtualidad
En lo tocante al tercer objetivo, el cual consiste en precisar las
disyuntivas onto-epistémicas de la gestión administrativa ante la virtualidad,
se consideraron varios aspectos. En primer lugar, se le consultó a los
encuestados sobre la necesidad de ajustar el basamento legal que rige
actualmente a la función gestión administrativa ante el precepto virtual.
115
Asimismo, se estudió cada dimensión de la variable en la visión
prospectiva, es decir, ante la virtualidad. En concordancia, se consultó a la
muestra seleccionada, en relación a los aspectos que deben ser
considerados dentro de la dimensión procesos de la gestión administrativa
ante la virtualidad.
Los resultados obtenidos al respecto, se muestran en los cuadros
siguientes:
Cuadro N° 31. Opinión de los encuestados en relación a la necesidad de cambios en el basamento legal ante la virtualidad
Indicador Promedio Categoría Desviación Categoría Item 10 4.59 Muy alta 0.62 Muy baja Fuente: Domínguez (2009)
Los encuestados manifiestan la necesidad de hacer una revisión del
basamento legal, a objeto de adaptarlo a los preceptos virtuales; tal
aseveración es respaldada por el 4.59 de promedio obtenido del indicador
definido para tal efecto, ubicándose dentro de la categoría muy alta.
En concordancia con lo expuesto, es importante señalar que la
Oficina de Planificación del Sector Universitario (OPSU) en el año 2008
elaboró el Proyecto Nacional de Educación Superior a Distancia, dentro del
marco del “II Congreso del Consorcio de Redes de Educación a Distancia
(CREAD) Andes 2008”, realizado en Ecuador. A tal efecto, trabaja
conjuntamente con el Ministerio de Educación Superior, en la elaboración de
un reglamento que promueva la educación a distancia de manera masiva.
116
Por otro lado, se consultó a los informantes claves sobre los
procesos que conformarían a la gestión administrativa en la virtualidad. El
resultado de dicha consulta fue el siguiente.
Cuadro N° 32. Dimensión: Procesos de la Gestión Administrativa Universitaria ante la virtualidad.
Subdimensión Promedio Categoría Desviación Categoría Gestión Administración 4.45 Muy alta 0.68 Muy baja Gestión Talento Humano 4.71 Muy alta 0.53 Muy baja Gestión Recursos Financieros 4.69 Muy alta 0.47 Muy baja Gestión TIC 4.73 Muy alta 0.46 Muy baja Promedio 4.64 Muy alta 0.54 Muy baja Fuente: Domínguez (2009)
Los resultados obtenidos muestran que las cuatros grandes
dimensiones de la gestión administrativa, se mantendrán dentro de la
virtualidad, tal como lo demuestran los promedios obtenidos para cada caso,
4.45 (categoría muy alta) para la gestión administración, 4.71 (categoría muy
alta) para la gestión de talento humano, 4.69 (categoría muy alta) para la
gestión de recursos financieros y 4.73 (categoría muy alta) para la gestión de
TIC.
Ahora bien, a objeto de profundizar el análisis de cada proceso en la
visión prospectiva, se procedió de manera similar para la gestión
administrativa en la actualidad. En tal sentido, la descomposición de la
subdimensión gestión administración, obtuvo los siguientes resultados.
117
Cuadro N° 33. Subdimensión: Gestión Administración ante la Virtualidad.
Indicador Promedio Categoría Desviación Categoría Planificación 4.53 Muy alta 0.51 Muy baja Organización 4.35 Muy alta 0.86 Muy baja Dirección 4.47 Muy alta 0.62 Muy baja Ejecución 4.53 Muy alta 0.62 Muy baja Evaluación 4.35 Muy alta 0.79 Muy baja Promedio 4.45 Muy alta 0.68 Muy baja Fuente: Domínguez (2009)
Los informantes concuerdan en señalar la permanencia de los
procesos asociados a la gestión administración para la visión prospectiva; tal
como lo reflejan los promedios obtenidos para cada uno de ellos, 4.53 en la
planificación, 4.35 para la organización, 4.47 dirección, 4.53 para la ejecución
y 4.35 para la evaluación, ubicándose en la categoría muy alta en todos los
casos.
Asimismo, para el indicador planificación se procedió de manera
similar para la gestión administrativa en la actualidad, es decir, se analizó
éste a través de sus subdindicadores. Los resultados obtenidos al respecto
se muestran seguidamente.
Cuadro N° 34. Indicador: Planificación Universitaria ante la Virtualidad.
Subindicador Promedio Categoría Desviación Categoría Establecimiento de Filosofía de Gestión
4.76 Muy alta 0.44 Muy baja
Elaboración de Planes Operativos
4.76 Muy alta 0.44 Muy baja
Elaboración de Presupuesto de gastos
4.64 Muy alta 0.49 Muy baja
Promedio 4.73 Muy alta 0.46 Muy baja Fuente: Domínguez (2009)
118
Sobre la planificación, los encuestados manifestaron que en la
virtualidad ésta debe seguir basándose en el establecimiento de filosofía de
gestión, la elaboración de planes operativos y presupuestos de gastos, como
lo evidencian los promedios 4.76, 4.76 y 4.64 respectivamente, ubicándose
en la categoría muy alta en todos los casos.
Sobre este particular, la revisión teórica develó que la planificación de
las universidades se efectúa mediante la elaboración de planes operativos y
presupuestos de gastos, los cuales son cónsonos con la filosofía de gestión
de la institución, la cual a su vez, tiene que ser concordante con las
directrices del estado. (Ministerio de Finanzas. 2005). En tal sentido, los
informantes visualizan que la planificación debería seguir utilizando estas
herramientas ante la virtualidad.
Cuadro N° 35. Subdimensión: Gestión Talento Humano ante la Virtualidad.
Indicador Promedio Categoría Desviación Categoría Comunicación efectiva 4.94 Muy alta 0.24 Muy baja Motivación al Personal 4.76 Muy alta 0.43 Muy baja Liderazgo 4.41 Muy alta 0.93 Muy baja Actitud Gerencial participativo 4.76 Muy alta 0.43 Muy baja Relaciones Interpersonales 4.64 Muy alta 0.60 Muy baja Promedio 4.71 Muy alta 0.53 Muy baja Fuente: Domínguez (2009)
Los resultados obtenidos, permiten concluir que los encuestados
conciben a la gestión del talento humano ante la virtualidad, fundamentada
en una comunicación efectiva, motivación al personal, estilo gerencial
participativo y manejo de relaciones interpersonales, tal como lo demuestran
los promedios alcanzado para cada caso: 4.94, 4.76, 4.41, 4.76 y 4.64
respectivamente, ubicándose en la categoría muy alta. En este sentido, los
119
informantes consideran vital la gestión del talento humano ante la virtualidad,
tomando en consideración que en muchas ocasiones no existe el contacto
personal con el trabajador (Dávila y Rojas. 2000). Del mismo modo, los
referidos autores exponen la necesidad de contar con una comunicación
efectiva de manera de generar mayor grado de confianza dentro de las
organizaciones virtuales.
Por su parte, Gristock (1997) en Fernández (2003) refiere que la clave
en la organización virtual no radica en la estructura de la organización, sino
en la forma en que se logran las interacciones con los demás, el modo en
que se produce e intercambia el conocimiento, así como la comunicación
entre ellos.
Cuadro N° 36. Subdimensión: Gestión Recursos Financieros ante la Virtualidad.
Indicador Promedio Categoría Desviación Categoría Ejecución del Gasto 4.71 Muy alta 0.47 Muy baja Control de Ejecución 4.71 Muy alta 0.47 Muy baja Control Interno 4.76 Muy alta 0.43 Muy baja Promedio 4.73 Muy alta 0.46 Muy baja Fuente: Domínguez (2009)
El estudio teórico-legal permitió determinar los basamentos sobre los
cuales se sustenta la gestión de los recursos financieros, los cuales difieren a
la forma de manejarse en las universidades privadas. En tal sentido, los
informantes no vislumbran modificaciones en referencia a dicha gestión.
En efecto, los resultados anteriores permiten determinar que la
gestión de recursos financieros ante la virtualidad, se sustenta en: ejecución
del gasto (4.71 promedio, categoría muy alta), control de ejecución (4.71
120
promedio, categoría muy alta) y control interno (4.73 promedio, categoría
muy alta)
Cuadro N° 37. Subdimensión: Gestión Tecnología de Información ante la virtualidad.
Indicador Promedio Categoría Desviación Categoría Planificación Tecnológica 4.71 Muy alta 0.47 Muy baja Sistemas de Información 4.71 Muy alta 0.47 Muy baja Plataforma Instalada 4.76 Muy alta 0.44 Muy baja Promedio 4.73 Muy alta 0.46 Muy baja Fuente: Domínguez (2009)
Sobre la opinión de los encuestados, la gestión de tecnología de
información debe basarse ante las exigencias de la virtualidad, en una
adecuada planificación tecnológica, implementación de sistemas de
información y disponer de una plataforma de TIC instalada, tal como lo
reflejan los promedios de 4.71, 4.71 y 4.76, respectivamente, ubicándose en
la categoría muy alta.
Al respecto, autores como Cervantes (2005) manifiestan que las TIC’s
han facilitado la integración y uso de la información en los procesos, a fin de
mejorar la eficiencia dentro de éstos. Por otro lado, la gestión de tecnología
de información debe ser un aspecto fundamental a considerar dentro del
marco de las organizaciones virtuales, puesto que en éstas se sustentan en
el uso de la tecnología de información y comunicación. (Dávila y Rojas. 2000;
Arjonilla et. al 2005 y Pelenchano. 2005).
Con base al análisis efectuado hasta este punto, se deduce que los
cuatro grandes procesos que engloba a la gestión administrativa ante la
virtualidad, serán siendo básicamente los mismos, es decir, administración,
121
talento humano, recursos financieros y tecnología de información. Sin
embargo, el estudio contempló los obstáculos pueden impedir un adecuada
gestión administrativa bajo el precepto de organización virtual, así como
también, los posibles cambios que puedan suscitarse dentro de ellos, los
cuadros siguientes muestran los resultados al respecto.
Cuadro N° 38. Obstáculos para la Gestión Administración ante la Virtualidad.
Indicador Promedio Categoría Desviación Categoría Actitudes (idiosincracia) 4.17 Alta 0.73 Muy baja Aptitudes (competencias) 3.88 Alta 0.70 Muy baja Aspectos Legales 3.47 moderada 0.80 Muy baja Estructura organizativa 2.94 moderada 0.90 Muy baja Tecnología implantada 2.00 Baja 0.50 Muy baja Recursos financieros 2.11 Baja 0.93 Muy baja Espacio físico 1.52 Baja 0.72 Muy baja Fuente: Domínguez (2009)
Con base a los resultados anteriores, los informantes perciben que los
obstáculos para la gestión administrativa ante la virtualidad, se orientan más
a aspectos propios del ser humano que organizacionales. En efecto, las
actitudes y las aptitudes obtuvieron 4.17 y 3.88 de promedio
respectivamente, ubicándose dentro de la categoría alta, por lo que los
encuestados perciben que el gestor administrativo no posee actualmente ni
las actitudes, ni las competencias requeridas para gestionar ante la
virtualidad, requiriéndose de esta forma cambios dentro de ellas en función
de actuar eficientemente ante la visión prospectiva.
Caso contrario se observó en el resto de los indicadores, tal como el
basamento legal. Si bien es cierto los encuestados en un apartado anterior,
manifestaron la necesidad de revisar las leyes a objeto de adaptarlas por lo
122
exigido en la virtualidad, no perciben que deba ser un obstáculo para la
gestión administrativa, tal como lo muestra el 3.47 de promedio obtenido,
ubicándose dentro de la categoría moderada.
La tecnología implantada, recursos financieros y espacio físico, se
ubicaron en la categoría baja, de acuerdo a los promedios 2.00, 2.11 y 1.52
obtenidos respectivamente. En este sentido, los informantes consideran que
se cuenta con la infraestructura tecnológica adecuada para gestionar ante la
virtualidad, en efecto, la UCLA cuenta con la infraestructura tecnológica
denominada RedUCLA, la cual apoya las distintas funciones universitarias,
entre ellas, la gestión administrativa, tal como lo evidenció la consulta
realizada a su portal web www.ucla.edu.ve.
De igual forma, los encuestados perciben que la virtualidad no
afectará al presupuesto asignado a la institución, por lo que no lo perciben
como un obstáculo. Sobre este particular, es importante acotar que la UCLA,
al igual que otras instituciones ya dispone de un sistema de educación a
distancia, denominado SEDUCLA, por lo que existe un presupuesto asignado
para tal fin.
Finalmente, espacio físico no es percibido como un obstáculo ante la
virtualidad, lo cual concuerda con lo expresado por Arjonilla et.al (2005) y
Dávila y Rojas (2000), en el sentido que existen modelos de organizaciones
virtuales, en donde el empleado labora a distancia, por lo que no se requiere
espacio físico adicional dentro de ella.
123
Cuadro N° 39. Cambios a observar en la Gestión Administrativa ante la Virtualidad.
Indicador Promedio Categoría Desviación Categoría Ir del horario de trabajo al compromiso
4.47 Muy alta 0.62 Muy baja
Del control a la responsabilidad
4.53 Muy alta 0.62 Muy baja
De lo gerenciado al liderazgo 4.29 Alta 0.69 Muy baja De la infraestructura a las redes
4.41 Muy alta 0.87 Muy baja
De lo presencial al outsourcing
2.23 Baja 0.96 Muy Baja
De lo manual a lo digital 4.17 Alta 0.64 Muy Baja De lo exclusivo a lo compartido
4.35 Muy Alta 0.49 Muy Baja
De lo tradicional a lo tecnológico
4.17 Alta 0.64 Muy Baja
Estructura rígida a flexible 4.35 Muy Alta 0.49 Muy Baja De la comunicación personal a la comunicación impersonal
4.37 Muy Alta 0.51 Muy Baja
Del trabajo individual al trabajo colaborativo
4.41 Muy Alta 0.70 Muy Baja
De lo disciplinario a lo transdisciplinario
2.97 Moderada 0.68 Muy Baja
Fuente: Domínguez (2009)
De acuerdo a los resultados obtenidos, de acuerdo a lo manifestado
por los informantes claves, los cambios a producirse ante la virtualidad son
los siguientes:
Ir del horario de trabajo al compromiso, el cual obtuvo 4.47 de
promedio, ubicándose dentro de la categoría alta, dicho aspecto es
mencionado por Dávila y Rojas (2000) quienes plantaron que las
organizaciones virtuales demandan mayor compromiso por parte de los
empleados, producto, entre otros, por el trabajo a distancia, en donde, el
individuo fija su horario de trabajo, y por ende el compromiso de cumplir con
lo establecido.
124
Por su parte, los encuestados perciben el cambio “del control a la
responsabilidad”, puesto que obtuvo 4.53 de promedio, ubicándose en la
categoría muy alta. Si bien es cierto, en apartados anteriores, los
encuestados manifestaron la necesidad de contar con mecanismos de
control dentro de la gestión administrativa ante la virtualidad, acá refieren que
el mayor control es auto ejercido, es decir, la calidad del trabajo es
responsabilidad del empleado y no del supervisor, lo cual concuerda con lo
expresado por Fernández (2003) y Dávila y Rojas (2000), quienes refieren
que las organizaciones virtuales demandará un mayor grado de
responsabilidad de sus empleados.
De igual forma, perciben el cambio de lo gerencial al liderazgo, de
acuerdo al 4.29 de promedio (categoría alta). En este sentido, Arjonilla y
Medina (2005) establecen que en la organización virtual es fundamental el
establecimiento de la confianza, la cual puede ser producto del liderazgo
ejercido por parte del gerente de la misma.
Otro cambio a producir es el de la infraestructura a las redes, producto
del 4.41 de promedio obtenido, para una categoría muy alta. En
concordancia, Dávila y Rojas (2000) exponen que en la era actual las formas
organizativas se basan en redes, por lo que los sistemas virtuales son
concebidos como redes integradas por entidades organizativas
interconectadas.
Comportamiento diferente se evidenció en el cambio “de lo presencial
al outsourcing”, puesto que obtuvo 2.23 de promedio, ubicándose dentro de
la categoría baja, por lo que los encuestados no visualizan el outsourcing
como alternativa en la visión prospectiva, lo cual no va acorde con lo
125
expuesto por Arjonilla y Medina (2005) y Dávila y Rojas (2000), quienes
consideran al outsourcing como una modalidad de organización virtual.
Lo anterior no significa que los encuestados no conciben el trabajo a
distancia, lo referido acá es en relación la figura de la contratación mediante
la modalidad de outsourcing, la cual es poco frecuente en instituciones de
educación superior públicas.
Asimismo, los encuestados manifiestan que existirá un cambio de la
manual a lo digital, en efecto, el indicador que se definió para medir dicho
cambio obtuvo 4.17 (categoría alta), concordando así con los preceptos de
organización virtual definidos por autores como Pelenchano et.al (2005)
quienes refieren que las organizaciones virtuales se fundamentarán en el
empleo de tecnología de información. Los cambios “de lo exclusivo a lo
compartido” y “de lo tradicional a lo tecnológico” fueron percibidos por los
encuestados, tal como lo demuestran los promedios de 4.17 (categoría alta)
y 4.35 (categoría muy alta), respectivamente.
Del mismo modo, conciben un cambio de una estructura rígida a una
estructura flexible, tal como lo evidencia el 4.35 obtenido, ubicándose dentro
de la categoría muy alta. Sobre estas consideraciones, Fernández (2003)
señala que la organización virtual a través de la utilización de las TIC’s,
proporciona mayor flexibilidad en relación a la organización tradicional. Por
otro lado, los encuestados manifestaron que la visión prospectiva producirá
un cambio de la comunicación personal a la comunicación impersonal, la
cual será producto del trabajo a distancia y empleo de las TIC´s para la
comunicación. (Fernández. Ob.cit).
126
La exigencia de la virtualidad exigirá un cambio de concepción del
trabajo, de lo individual a lo compartido, tal como lo evidencia el 4.41 de
promedio (categoría muy alta) obtenido de lo manifestado por los
encuestados.
Finalmente, los informantes no consideran que el cambio de la
disciplinario a lo transdisciplinario sea producto de la virtualidad, tal como lo
demuestra el promedio de 2.97 (categoría moderada) obtenido.
Ahora bien, en función de dar fiel cumplimiento al tercer objetivo,
orientado a determinar las disyuntivas onto-epistémicas de la gestión
administrativa de la universidad pública venezolana, ante la virtualidad, y
producto del análisis efectuado se concluye que dicha gestión seguirá
conformada por los cuatro (4) grandes procesos definidos, es decir,
administración, talento humano, recursos financieros y tecnología de
información, con cambios en la manera de concebir éstos, los cuales serán:
• Del horario de trabajo al compromiso.
• Del control a la responsabilidad.
• De lo gerenciado al liderazgo.
• De la infraestructura a las redes.
• De lo manual a lo digital.
• De lo exclusivo a lo compartido.
• De lo tradicional a lo tecnológico.
• De la estructura rígida a la flexible.
• De la comunicación personal a la impersonal.
• Del trabajo individual al trabajo colaborativo.
127
Competencias de la Gestión Administrativa ante la Virtualidad
En referencia al cuarto objetivo, el cual consiste en el establecimiento
de las competencias de la gestión administrativa ante la virtualidad, los
resultados obtenidos fueron los siguientes
Cuadro N° 40 Competencias Gerenciales y Personales en la Gestión Administrativa ante la Virtualidad.
Competencias Porcentaje Categoría Personales 79 Muy alta Gerenciales 80 Muy alta Fuente: Domínguez (2009)
De acuerdo a la percepción de los encuestados, la gestión
administrativa en la visión prospectiva, contempla un 79% para las
competencias personales, y un 80% para las gerenciales, definidas para
cada proceso, ubicándose dentro de la categoría muy alta en ambos casos.
En tal sentido, los informantes refieren una paridad en cuanto a la
distribución de dichas competencias para una gestión eficiente. Asimismo, se
observa que en ambos casos las competencias se ubicaron en la categoría
muy alta, por lo que los encuestados perciben la necesidad de reunir éstas a
fin de tener éxito dentro de sus funciones en la virtualidad.
Ahora bien, al igual como ocurrió en el estudio de la gestión actual, se
desglosaron las competencias tanto personales como gerenciales, asociadas
a cada uno de los procesos que conforman la gestión administrativa
universitaria ante la virtualidad. Los cuadros subsiguientes muestran los
resultados al respecto.
128
Cuadro N° 41. Dimensión: Competencias de la Gestión Administrativa ante la virtualidad.
Competencia Gestión
Administración Gestión Talento Humano
Gestión Recursos
Financieros
Gestión TIC
% Categoría % Categoría % Categoría % Categoría Personales 84 Muy alta 70 Alta 80 Muy alta 80 Muy alta
Gerenciales 85 Muy alta 69 Moderada 83 Muy alta 84 Muy alta
Fuente: Domínguez (2009)
En relación a las competencias personales, obtuvieron un 84%
(categoría muy alta) en la administración, un 70% (categoría alta) en el
talento humano, 80% (categoría muy alta) en recursos financieros y un 80%
(categoría muy alta) en la Tecnología de Información y Comunicación, por lo
que los encuestados manifiestan la importancia que tienen dichas
competencias para gestionar eficientemente cada proceso en la virtualidad.
Por otro lado, las competencias gerenciales se ubicaron en la
categoría muy alta para la gestión administración (85%), recursos financieros
(83%), talento humano (69%) y tecnología de información (84%), concibiendo
de igual manera, como fundamentales para una efectiva gerencia en la visión
prospectiva.
Por otro lado, al igual como ocurrió para el estudio de las
competencias en la situación actual, se sometió a consideración de los
encuestados los indicadores de visión, empredurismo, valores y motivación,
definidos por Rodríguez (2007), ante la virtualidad. La opinión de los
encuestados al respecto, fue la siguiente.
129
Cuadro N° 42. Subdimensión: Competencias Personales de la Gestión Administrativa ante la virtualidad.
Competencia Gestión
Administración Gestión Talento Humano
Gestión Recursos
Financieros
Gestión TIC
% Categoría % Categoría % Categoría % Categoría Visión 88 Muy alta 71 Alta 80 Muy alta 83 Muy alta Empredurismo 82 Muy alta 63 Moderada 81 Muy alta 82 Muy alta Valores 89 Muy alta 77 Alta 82 Muy alta 76 Alta Motivación 76 Alta 69 Alta 76 Alta 77 Alta Promedio 84 Muy alta 70 Alta 80 Muy alta 80 Muy alta Fuente: Domínguez (2009)
La visión fue asociada por los informantes claves a todos los procesos
que conforman la gestión administrativa ante el escenario virtual, tal como lo
evidencian los promedios de 88% (categoría muy alta) para la administración,
71% (categoría alta) para el talento humano, 80% (categoría muy alta)
recursos financieros y 83% (categoría muy alta) para la tecnología de
información.
Por su parte el empredurismo fue asociado a todos los procesos a
excepción del talento humano, en virtud del 63% obtenido para el mismo,
ubicándose en la categoría moderada. Asimismo, los valores se asociaron
cada proceso de la gestión administrativa virtual, de acuerdo al porcentaje
obtenido para cada caso, 89% (categoría muy alta) para la administración,
77% (categoría alta) para el talento humano, 82% (categoría muy alta) para
los recursos financieros y finalmente, 76% (categoría alta) para el manejo de
TIC´s.
Lo anterior no es casual, ya que según lo expresado por Dávila y
Rojas (2000) un aspecto fundamental para el éxito de las organizaciones
130
virtuales es la confianza que debe existir entre las partes, por lo que los
valores tienen un rol determinante para la generación de la misma.
Finalmente, la motivación fue asociada de igual forma a todos los
procesos, de acuerdo a la categoría alta obtenida en cada uno de ellos.
Sobre el particular, Arjonilla y Medina (2005) refieren que las organizaciones
virtuales demandan personal altamente motivado para la ejecución de las
actividades, por lo que ésta debe estar presente en cada subsistema que
conforma la gestión universitaria.
Cuadro N° 43. Subdimensión: Competencias Personales de la Gestión Administración ante la virtualidad. Competencia Planificación Organización Dirección Ejecución Evaluación
% Categoría % Categoría % Categoría % Categoría % Categoría Visión 100 Muy alta 93 Muy Alta 85 Muy Alta 79 Muy Alta 84 Muy Alta Empredurismo 79 Muy alta 79 Muy Alta 97 Muy Alta 85 Muy Alta 72 Alta Valores 92 Muy alta 79 Muy Alta 100 Muy Alta 73 Alta 100 Muy Alta Motivación 77 Alta 52 Moderada 97 Muy Alta 80 Muy Alta 73 Alta
Fuente: Domínguez (2009)
Sobre la base de estos resultados, la visión fue asociada por los
informantes a todos los procesos de la administración, puesto que el
promedio obtenido en cada caso permitió ubicarla dentro de la categoría muy
alta. Caso similar ocurrió para la competencia empredurismo, en donde
todos los procesos se posicionaron en la categoría muy alta con la excepción
de la evaluación, la cual obtuvo un 72%, ubicándose de esta manera en la
categoría muy alta, por lo que fue asociada a todos los procesos.
Los valores de igual forma fueron asociados a la totalidad de los
procesos que conforman a la gestión administración, tal como lo evidencian
los promedios obtenidos, 92% en la planificación, 79% en la organización,
100% en la dirección, 73% ejecución y 100% para la evaluación. Por otro
131
lado, la motivación se asoció a todos los procesos con la excepción de la
organización, en razón del 52% obtenido, ubicándose de esta manera en la
categoría moderada.
Sobre lo anterior, es necesario señalar el comportamiento reflejado en
el proceso organización, el cual fue asociado a todas las competencias, salvo
la motivación, lo que contrasta totalmente a lo obtenido en la gestión
administrativa actual, en donde la organización no fue asociada a
competencias de índole personal.
Cuadro N° 44. Subdimensión: Competencias Personales de la Gestión Talento Humano ante la virtualidad.
Competencia Comunicación
efectiva Motivación al
personal Relaciones interperson
Estilo gerencial
participativo
Liderazgo
% Categoría % Categoría % Categoría % Categoría % Categoría Visión 73 Alta 75 Alta 57 Moderada 75 Alta 73 Alta
Empredurismo 53 Moderada 50 Moderada 73 Alta 61 Moderada 80 Muy Alta
Valores 80 Muy Alta 79 Muy Alta 73 Alta 79 Muy Alta 72 Alta
Motivación 55 Moderada 80 Muy Alta 65 Moderada 71 Alta 73 Alta
Fuente: Domínguez (2009)
Con base a los resultados anteriores, la visión se asocia a los
procesos de comunicación efectiva, motivación al personal, estilo gerencial
participativo y liderazgo, tal como los demuestran los promedios obtenidos
73%, 75%, 75% y 73% respectivamente. Las relaciones interpersonales
alcanzaron un 57% (categoría moderada) por lo que los informantes no
perciben claramente que al competencia visión se asocie a dicho proceso en
la visión prospectiva.
Por otro lado, el empredurismo fue asociado por los encuestados a los
procesos de manejo de relaciones interpersonales y liderazgo, en virtud de
132
haber obtenido promedios de 73% (categoría alta) y 80% (categoría muy
alta) respectivamente; el resto de los procesos no fueron asociados en
función de ubicarse en la categoría moderada.
Comportamiento diferente se observó en la competencia valores,
puesto que fue asociado a todos los procesos de la gestión del talento
humano, de acuerdo a los promedios obtenidos para cada caso, ubicándose
en la categoría alta y muy alta. En consecuencia, los informantes consideran
que la presencia de los valores en los individuos es un aspecto fundamental
para gestionar efectivamente al talento humano ante la virtualidad.
Finalmente, la motivación fue asociada a los procesos de motivación
al personal (80%, categoría muy alta), estilo gerencial participativo (71%,
categoría alta) y liderazgo (73%, categoría alta), la comunicación efectiva y el
manejo de relaciones interpersonales no fueron asociados por ubicarse
dentro de la categoría moderada.
Cuadro N° 45. Subdimensión: Competencias Personales de la Gestión Recursos Financieros ante la virtualidad.
Competencia Ejecución del
Gasto Control de Ejecución
Control Interno
% Categoría % Categoría % Categoría Visión 90 Muy alta 83 Muy alta 77 Alta
Empredurismo 80 Muy alta 83 Muy alta 79 Muy alta
Valores 72 Alta 79 Muy alta 97 Muy alta
Motivación 79 Muy alta 77 Alta 73 Alta
Fuente: Domínguez (2009)
Tomando en consideración los resultados anteriores, los encuestados
coinciden en asociar las competencias personales a los procesos que
conforman a la gestión de recursos financieros en la virtualidad. Tal
133
aseveración es respaldada por los promedios obtenidos en cada caso,
ubicándose bien sea en la categoría alta o muy alta. En tal sentido, los
informantes consideran necesario que el gerente posea competencias de
índole personal para cumplir una eficiente labor en el manejo de los recursos
financieros.
Sobre este particular, se observa una concepción diferente en relación
a lo reflejado en las competencias asociadas al manejo de los recursos
financieros en la gestión actual, las cuales obtuvieron un 58% de asociación
con los procesos, muy por debajo del 100% (todas las competencias se
asociaron a los procesos) obtenido en la visión prospectiva.
Cuadro N° 46. Subdimensión: Competencias Personales de la Gestión Tecnología de Información ante la virtualidad.
Competencia Planificación Tecnológica
Sistemas de Información
Plataforma Tecnológica
% Categoría % Categoría % Categoría Visión 97 Muy alta 73 Alta 80 Muy alta Empredurismo 74 Alta 92 Muy alta 79 Muy alta Valores 72 Alta 83 Muy alta 72 Alta Motivación 83 Muy alta 84 Muy alta 65 Moderada
Fuente: Domínguez (2009)
Sobre la base de estos resultados, tanto la visión, empredurismo y
valores fueron asociadas a los procesos que conforman a la gestión de
tecnología de información, tomando como referencia las categorías alta y
muy alta obtenidas al respecto. Tan sólo la motivación no fue asociada a
todos los procesos, en virtud que la plataforma tecnológica obtuvo un 65%
(categoría moderada) por lo que los encuestados no visualizan de forma
clara la necesidad de la motivación para el proceso en cuestión.
134
A tal efecto, la subdimensión competencias gerenciales contempla los
aspectos anteriormente expuestos. Los resultados obtenidos, son los
siguientes
Cuadro N° 47. Subdimensión: Competencias Gerenciales de la Gestión Administrativa ante la virtualidad.
Competencia Gestión
Administración Gestión Talento Humano
Gestión Recursos
Financieros
Gestión TIC
% Categoría % Categoría % Categoría % Categoría Planificación y admon. de proyectos
87 Muy alta 56 Moderada 89 Muy alta 86 Muy alta
Acción Estratégica 84 Muy alta 56 Moderada 81 Muy alta 85 Muy alta Manejo y uso de TIC’s
87 Muy alta 83 Muy alta 92 Muy alta 87 Muy alta
Manejo de interculturalidad
78 Muy alta 74 Alta 76 Alta 74 Alta
Trabajo en equipo 87 Muy alta 75 Alta 78 Muy alta 82 Muy alta Promedio 85 Muy alta 69 Alta 83 Muy alta 84 Muy alta Fuente: Domínguez (2009)
Sobre la base de estos resultados, los encuestados coinciden en
asociar la competencia planificación y evaluación de proyectos a la gestión
administración, gestión de recursos financieros y gestión de tic’s, tal como lo
reflejan los porcentajes de 87%, 89% y 86% obtenidos para cada caso, por lo
que se ubicaron dentro de la categoría muy alta. Tan solo la gestión talento
humano no fue asociada a la misma, de acuerdo al 56% (categoría
moderada). Comportamiento similar se observó para la competencia acción
estratégica, por lo que aplica el razonamiento anterior.
La competencia manejo y uso de TIC’s fue asociada a todos los
procesos tal como lo evidencia la categoría muy alta obtenida en cada caso.
Tales resultados concuerdan fielmente con los postulados por Pelenchano et.
al (2005), Ferrer (2003), Arjonilla y Medina (2005), entre otros quienes
135
concuerdan en señalar la importancia de la tecnología de información en la
organización virtual, por lo que es vital el poseer habilidades para el uso y
manejo de TIC´s en organizaciones de este tipo.
Por su parte, el manejo de la interculturalidad reflejó un
comportamiento totalmente opuesto al obtenido en el estudio de la gestión
actual. En efecto, los informantes coincidieron en asociar dicha competencia
a todos los procesos, tal como lo demuestran los porcentajes de 78%
(categoría muy alta) en la administración, 74% (categoría alta) en la gestión
talento humano, 76% (categoría alta) en la gestión de recursos financieros y
finalmente, 74% (categoría alta) en la gestión de TIC’s. Sobre este particular,
Dávila y Rojas (2000) plantean que los empleados de una organización
virtual pueden provenir de ubicaciones geográficas diferentes, e incluso no
poseer la misma cultura. De allí la necesidad de poseer habilidades para
manejar la interculturalidad que ayuden al éxito de la gerencia ante la
virtualidad.
Cuadro N° 48. Subdimensión: Competencias Gerenciales de la Gestión Administración ante la virtualidad. Competencia Planificación Organización Dirección Ejecución Evaluación
% Categoría % Categoría % Categoría % Categoría % Categoría Planificación y admon. de proyectos
97 Muy alta 80 Muy alta 82 Muy alta 86 Muy alta 89 Muy alta
Acción Estratégica 92 Muy alta 75 Alta 91 Muy alta 75 Alta 87 Muy alta Manejo y uso de TIC’s
85 Muy alta 73 Alta 97 Muy alta 90 Muy alta 92 Muy alta
Manejo de interculturalidad
82 Muy alta 73 Alta 80 Muy alta 73 Alta 79 Muy alta
Trabajo en equipo 95 Muy alta 73 Alta 88 Muy alta 93 Muy alta 88 Muy alta
Fuente: Domínguez (2009)
Tal como lo reflejan los resultados anteriores, las competencias
gerenciales fueron asociadas a todos los procesos que conforman la
136
administración, de acuerdo a los promedios obtenidos para cada caso, lo que
permitió ubicar a las mismas dentro de la categoría alta y muy alta. Dicha
concepción es muy diferente a la de la gestión actual, en donde el 48% de
las competencias gerenciales fueron asociadas.
Especial atención tiene el manejo de la interculturalidad, en virtud que
no fue asociada a ningún proceso en la gestión actual, siendo considerada
como necesaria en la totalidad de la gestión administración ante las
exigencias de la virtualidad.
Cuadro N° 49. Subdimensión: Competencias Gerenciales de la Gestión Talento Humano ante la virtualidad.
Competencia Comunicación
efectiva Motivación al
personal Relaciones interperson
Estilo gerencial
participativo
Liderazgo
% Categoría % Categoría % Categoría % Categoría % Categoría Planificación y admon. de proyectos
72 Alta 65 Moderada 43 Baja 45 Baja 56 Moderada
Acción Estratégica 65 Moderada 63 Moderada 40 Baja 52 Moderada 58 Moderada Manejo y uso de TIC’s
83 Muy Alta 80 Muy alta 88 Muy alta 80 Muy alta 83 Muy alta
Manejo de interculturalidad
72 Alta 77 Alta 83 Muy alta 64 Moderada 73 Alta
Trabajo en equipo 72 Alta 72 Alta 74 Alta 77 Alta 82 Muy alta
Fuente: Domínguez (2009)
Las competencias gerenciales en la gestión talento humano ante la
virtualidad, reflejó un comportamiento diferente en relación al observado a los
procesos de la gestión administración, en virtud de no existir un consenso de
asociar todas las competencias a cada uno de los procesos.
En efecto, la competencia planificación y administración de proyectos
fue asociada únicamente a la comunicación efectiva (72%, categoría alta), el
resto de los procesos se ubicó o bien en la categoría baja o moderada, por lo
137
que no se concibe la necesidad de poseer dicha competencia para la
motivación al personal, manejo de relaciones interpersonales, estilo gerencial
y liderazgo.
Asimismo, la acción estratégica no fue asociada a ningún proceso de
gestión del talento humano, tal como lo evidencian las categorías baja y
moderadas en ellos. Dicha percepción concuerda con la reflejada en la
gestión actual, en donde los encuestados no asociaron a la competencia al
manejo del talento humano. Sin embargo, autores como Chiavenato (2002)
consideran que el talento humano debe ser considerado dentro de las
estrategias de gestión, por lo que en teoría es menester poseer competencia
de acción estratégica para tal labor.
Sobre lo anterior, se recomienda hacer una revisión al respecto, a fin
de determinar la pertinencia o no de dicha competencia dentro de la gestión
del talento humano, independientemente que sea bajo preceptos virtuales o
tradicionales.
La competencia manejo y uso de TIC´s evidenció un comportamiento
totalmente opuesto, en virtud de asociarse a todos los procesos de la gestión
del talento humano, en función de ubicarse en la categoría alta y muy alta en
ellos. Dicho comportamiento es concordante con lo expresados por los
teóricos de las organizaciones virtuales, tales como Arjonilla y Medina (2005),
Dávila y Rojas (2000), entre otros quienes señalan como fundamental el uso
de TIC´s en organizaciones de esta naturaleza.
Asimismo, tanto el manejo de interculturalidad fue asociada a la
totalidad de los procesos que conforman a la gestión del talento humano, con
la excepción del estilo gerencial participativo, el cual se ubicó en la categoría
138
moderada, en virtud del 64% obtenido. Sobre este particular, tal como se
expuso en párrafos anteriores, uno de los preceptos de la organización
virtual es la disponibilidad de empleados ubicados en locaciones geográficas
y culturas diferentes (Dávila y Rojas. 2000), por lo que es menester poseer
dicha competencia para gestionar eficientemente bajo estas condiciones.
Cuadro N° 50. Subdimensión: Competencias Gerenciales de la Gestión Recursos Financieros ante la virtualidad.
Competencia Ejecución del
Gasto Control de Ejecución
Control Interno
% Categoría % Categoría % Categoría Planificación y admon. de proyectos
90 Muy alta 93 Muy alta 83 Muy alta
Acción Estratégica 73 Alta 72 Alta 97 Muy alta Manejo y uso de TIC’s 90 Muy alta 93 Muy alta 92 Muy alta Manejo de interculturalidad 63 Moderada 73 Alta 92 Muy alta Trabajo en equipo 80 Muy alta 75 Alta 80 Muy alta
Fuente: Domínguez (2009)
Las competencias gerenciales fueron asociadas en su totalidad a los
procesos que conforman a la gestión de recursos financieros, tal como lo
evidencian los porcentajes obtenidos para cada caso, ubicándose dentro de
la categoría alta y muy alta. Tan sólo el manejo de interculturalidad no fue
asociado a la ejecución del gasto, en virtud del 63% obtenido, ubicándose
dentro de la categoría moderada.
139
Cuadro N° 51. Subdimensión: Competencias Gerenciales de la Gestión Tecnología de Información ante la virtualidad.
Competencia Planificación Tecnológica
Sistemas de Información
Plataforma Tecnológica
% Categoría % Categoría % Categoría Planificación y admon. de proyectos
96 Muy alta 80 Muy alta 83 Muy alta
Acción Estratégica 90 Muy alta 77 Alta 87 Muy alta Manejo y uso de TIC’s 83 Muy alta 85 Muy alta 93 Muy alta Manejo de interculturalidad 85 Muy alta 73 Alta 63 Moderada Trabajo en equipo 91 Muy alta 86 Muy alta 70 Alta
Fuente: Domínguez (2009)
Tal como ocurrió en el caso anterior, las competencias gerenciales
fueron asociadas en su totalidad a la gestión tecnología de información y
comunicación, tal como lo demuestran los porcentajes obtenidos, los cuales
se ubicaron en la categoría alta y muy alta dentro de los procesos. Tan sólo
el manejo de interculturalidad no fue asociado, producto del 63% (categoría
moderada) obtenido en la plataforma tecnológica.
De acuerdo al análisis anteriormente expuesto, y en función de dar fiel
cumplimiento del cuarto objetivo, el cuadro N° 52 muestra las competencias
asociadas a los distintos procesos que conformarían la gestión administrativa
de la universidad pública ante la virtualidad.
140
Cuadro N° 52. Consolidado de competencias asociadas a los procesos que conformarían a la gestión administrativa universitaria en la virtualidad.
Gestión Administración Talento Humano Recursos
Financieros
TIC’S
Procesos Procesos Procesos Procesos
Plan
ifica
ción
Org
aniz
ació
n
Dire
cció
n
Ejec
ució
n
Eval
uaci
ón
Com
unic
. efe
c
Mot
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. Al p
ers
Rel
acio
nes
inte
r
Estil
o G
eren
cial
Lide
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o
Ejec
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Con
trol
eje
c
Con
trol
Inte
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Plan
if. T
ecno
l.
Sist
. in
f
Plat
afor
ma
tec
Visión X X X X X X X X X X X X X X X
Empredurismo X X X X X X X X X X X X
Valores X X X X X X X X X X X X X X X X
Motivación X X X X X X X X X X X X
Planificación y administración de proyectos
X X X X X X X X X X X X X X
Acción Estratégica
X X X X X X X X X X X
Manejo y usos de TIC’s
X X X X X X X X X X X X X X X X
Manejo de interculturalidad
X X X X X X X X X X X X X
Trabajo en equipo
X X X X X X X X X X X X X X X X
Fuente: Domínguez (2009).
A objeto de resumir el cuadro anterior, y asimismo, proporcionar un
perfil por competencias de la visión prospectiva, se realizó el cuadro N° 53
que muestra porcentualmente las competencias asociadas a los distintos
procesos que conformarían la gestión administrativa en la virtualidad.
141
Cuadro N° 53. Perfil por competencias para la gestión administrativa universitaria en la virtualidad. Administración Talento
Humano Recursos
Financieros TIC’s Porcentaje
Visión 100% 80% 100% 100%
86% Empredurismo 100% 20% 100% 100% Valores 100% 100% 100% 100% Motivación 80% 60% 100% 66% Promedio 95% 65% 100% 92% Planificación y admon proyectos
100% 60% 100% 100%
88%
Acción Estratégica
100% 0% 100% 100%
Manejo y uso de TIC´s
100% 100% 100% 100%
Manejo de intercultural.
100% 80% 66% 66%
Trabajo en equipo
100% 100% 100% 100%
Promedio 100% 68% 93% 93% Fuente: Domínguez (2009)
Del cuadro anterior se evidencia que el perfil por competencia posee
el 86% de las competencias personales definidas y un 88% de las
competencias gerenciales, asociadas a los procesos que conformarían la
gestión administrativa universitaria ante la virtualidad.
Ahora bien, en función de dar fiel cumplimiento al objetivo general,
orientado a la evaluación de las competencias para la gestión de la función
Gestión Administrativa de las universidades públicas venezolanas ante la
virtualidad, el cuadro N° 54 muestra comparativamente lo obtenido tanto en
la gestión actual como en la gestión prospectiva.
142
Cuadro N° 54. Comparación Competencias Gestión Administrativa Actual y Virtual.
Competencias Gestión Actual Gestión Virtual Personales 59% 86% Gerenciales 49% 88%
Fuente: Domínguez (2009)
De acuerdo a la opinión de los encuestados, se asociaron el 59% de
las competencias personales y el 49% de las competencias gerenciales a los
procesos de la gestión administrativa actual. Por otro lado, los informantes
percibieron un cambio significativo para la visión prospectiva, en virtud que
se asocian el 86% de las competencias personales y 88% de las
competencias gerenciales. De acuerdo a dicho porcentaje, se evidencia la
necesidad que tiene el gestor administrativo de la universidad pública de
reunir éstas a fin de poder desempeñar eficientemente sus funciones dentro
de los preceptos de la virtualidad.
En tal sentido, a efecto de lograr dichas competencias, se proponen a
continuación lineamientos de orden general, que permitirán la consecución
de las mismas.
Lineamientos Generales del Perfil basado en Competencias para la Gestión Administrativa ante la Virtualidad
Con base a los resultados obtenidos, en donde se evidenció un nuevo
perfil por competencias del gestor administrativo para la realización de sus
funciones ante la virtualidad. Se plantea en primer lugar realizar una revisión
exhaustiva de sus propias competencias, a objeto de determinar el estado de
su perfil actual, en relación a lo exigido ante la visión prospectiva.
143
En tal sentido, es menester diseñar actividades, tipo talleres, que
permitan la autoevaluación de sus competencias y de igual forma, inculcar en
los gestores administrativos, la importancia que poseer competencias tanto
de índole personal, como gerencial para una eficiente labor, no solo en los
preceptos virtuales, sino en la gestión concebida actualmente, tal como lo
expresan autores como Pereda (1995), Ortoll (2004), Mertens (1996) del
impacto que tiene el manejo de competencias dentro del ámbito laboral.
Del mismo modo, aparte de los citados talleres, se propone la creación
de un plan de formación, que impulsen a los gerentes administrativos a la
adquisición de las competencias que se les exige ante los nuevos preceptos
demandados por la sociedad.
A tal efecto, el investigador considera prudente la creación de un
equipo multidisciplinario conformado por especialistas en el área de gestión
administrativa universitaria, competencias y organizaciones virtuales, para el
apoyo, no sólo de las tareas anteriormente descritas, sino en la revisión de
los cambios de los procesos ante la virtualidad, los cuales tendrán una
concepción diferente, de acuerdo a lo reflejado en la investigación.
Del mismo modo, es necesario incorporar dicho equipo a una red de
trabajo con otras universidades del país, a objeto de compartir ideas
orientadas a la revisión de las competencias, aportar sugerencias en la
forma de concebir los procesos de la gestión administrativa y de igual forma,
determinar el impacto que tendrán éstos en las otras funciones universitarias
(docencia, investigación, extensión y producción) ante la virtualidad.
En sinergia con lo expuesto, se recomienda hacer una revisión dentro
de la filosofía y planes de gestión de la institución, a objeto de apalancar los
144
preceptos de organizaciones virtuales a la universidad, tal como lo exige la
globalización de la educación.
Por otro lado, tal como lo expresaron los informantes encuestados, se
propone la revisión de los reglamentos universitarios, a objeto de adecuarlos
a la gestión virtual.
Finalmente, se propone realizar planes de evaluación continua, no
sólo a nivel de competencias, sino a nivel de procesos, a fin de realizar una
revisión permanente de ambos, para lograr así la de adecuación del perfil por
competencias que demanda la gerencia de dichos procesos, y de igual
forma, adaptar la gestión universitaria a las nuevas exigencias que se
susciten a futuro.
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Los resultados obtenidos en esta investigación constituyen un aporte
para las instituciones de educación superior, puesto que en primer término
expone los fundamentos de la gestión administrativa de la universidad
pública, sobre la cual no existe literatura suficiente, proporcionando una
posible fuente de consulta a futuras investigaciones relacionadas con éste
tema. De igual forma, la presente difiere del paradigma de investigar la
gerencia universitaria desde la perspectiva actual, sino que lo hace a través
de una visión prospectiva, es decir, ante las exigencias de la virtualidad.
En tal sentido, para el objetivo general, orientado a la evaluación de
las competencias de la gestión administrativa universitaria ante la virtualidad,
se concluyó que existirá un cambio del perfil exigido para los gestores
administrativos, puesto que demandará en los gestores mayor nivel de
competencias, personales y gerenciales, tal como lo reflejaron los
porcentajes asociados a los procesos prospectivos, del 59% al 86% para las
personales y el 49% al 88% para las gerenciales.
Por su parte, en relación al primer objetivo el cual se orientó a la
fundamentación de los procesos que conforman la gestión administrativa de
la universidad pública en la actualidad, el estudio permitió develar que la
misma se conforma por cuatro (4) grandes gestiones: administración,
integrada por los procesos: planificación, organización, dirección, ejecución
y evaluación; gestión talento humano con sus procesos comunicación
146
efectiva, manejo de relaciones interpersonales, estilo gerencial, motivación al
personal y liderazgo; gestión recursos financieros asociada a los procesos de
ejecución del gasto, control de ejecución y control interno. Finalmente la
gestión de TIC’s, la cual se asocia a la planificación tecnológica,
implementación de sistemas de información y plataforma tecnológica.
En referencia al segundo objetivo, dirigido al establecimiento de las
competencias de la gestión administrativa en la actualidad, el estudio
determinó que el manejo por competencias no está suficientemente
apalancado en los gestores, tal como lo reflejaron los porcentajes de
asociación a los procesos, 59% para las competencias personales y 49% en
las gerenciales, lo que demuestra el poco convencimiento de los
encuestados en la necesidad de reunir las mismas para una eficiente labor.
Asimismo, el tercer objetivo sobre el establecimiento de las disyuntivas
onto-epistémicas de la gestión administrativa ante los preceptos virtuales;
evidenció la permanencia de las cuatro gestiones descritas anteriormente,
más sin embargo con cambios dentro de sus concepción, destacándose el
traspaso del cumplimiento de un horario de trabajo al compromiso, mayor
flexibilidad en la estructura organizativa, de lo gerenciado al liderazgo, del
control a la responsabilidad, entre otros.
En concordancia con el cuatro objetivo, orientado al establecimiento
de las competencias de la gestión administrativa ante la virtualidad, se
determinó que existirá una alta exigencia en cuanto a la necesidad de poseer
competencias personales y gerenciales en los gestores, tal como lo
demuestran los porcentajes de asociación a los procesos de 86% en las
personales y 88% en las gerenciales.
147
Finalmente, a objeto de lograr las competencias requeridas ante la
virtualidad, se propusieron lineamientos generales, orientados a la creación
de talleres, planes de formación, redes de trabajos, entre otros que permitan
la revisión constante y permanente tanto de las competencias, así como
también de los procesos asociados a la gestión administrativa, a fin de
adecuarlos a los cambios que se puedan suscitar a futuro.
Recomendaciones
De acuerdo al objetivo general, en razón que se concluyó existirá un
cambio significativo en el perfil por competencias exigido ante la virtualidad;
se recomienda la creación de planes de formación que impulsen a los
gestores administrativos a alcanzar tales competencias, en función de
realizar una eficiente labor sobre la visión prospectiva.
De igual forma, el estudio develó que existirá un cambio en la manera
de concebir las cuatro gestiones que conforman la gestión administrativa
ante lo exigido por la virtualidad. A tal efecto, se recomienda la revisión
exhaustiva de éstos de manera de adecuarlos a lo demandado por dichos
cambios. En sinergia, se recomienda de igual forma, la revisión del
basamento legal actual, a objeto de adaptarlo ante los preceptos de la
organización virtual.
En relación al segundo objetivo, orientado al establecimiento de las
competencias de la gestión administrativa en la actualidad, el estudio
determinó un bajo porcentaje de asociación, tanto en las competencias
personales y gerenciales, por lo que se evidencia un bajo apalancamiento del
manejo por competencias en el gestor administrativo. En concordancia, se
148
recomienda el diseño de actividades que inculquen en éstos la importancia
que tienen las mismas en el éxito de las labores a desempeñar, tanto en la
actualidad como en la visión prospectiva.
Finalmente, se recomienda tomar en consideración los lineamientos
generales propuestos, a fin de revisarlos, adaptarlos y ponerlos en práctica
en función de lograr el perfil por competencias requeridos por la gestión
administrativa universitaria, ante las exigencias de la virtualidad.
149
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