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UNIVERSIDAD DR. JOSÉ MATÍAS DELGADO

FACULTAD DE INGENIERÍA

SEMINARIO DE ESPECIALIZACIÓN PROFESIONAL

“GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO PARA PROMOVER LA

COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL”

MONOGRAFÍA ESPECIALIZADA

“CREACIÓN DE UN MODELO DE COMPENSACIÓN VARIABLE,

BASADO EN LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO, EN UNA

EMPRESA DE MANUFACTURA PYME DE METALMECÁNICA.”

BILL JONATHAN FLORES CHÁVEZ

PREVIO PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL

OCTUBRE 2011

SAN SALVADOR EL SALVADOR CENTRO AMÉRICA



DR. DAVID ESCOBAR GALINDO RECTOR

DR. JOSÉ ENRIQUE SORTO CAMPBELL VICE-RECTOR

DR. FERNANDO BASILIO CASTELLANOS VICE-RECTOR ACADÉMICO Y SECRETARIO GENERAL

ING. SILVIA REGINA BARRIOS DE FERREIRO DECANA DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA



COMITÉ DE GRADUACIÓN

ING. SILVIA REGINA BARRIOS DE FERREIRO DECANA DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA

ING. ANA DEL PILAR LETONA ÁLVAREZ COORDINADOR DEL PROCESO DE GRADUACIÓN

ING. VÍCTOR MANUEL ALEJANDRO AVILÉS DELGADO DOCENTE

COMITÉ EVALUADOR

ING. VÍCTOR MANUEL ALEJANDRO AVILÉS DELGADO

COORDINADOR

ING. JORGE ARMANDO VANEGAS NAVAS PRIMER EVALUADOR

ING. MARCO ANTONIO DÍAZ DE LEÓN

SEGUNDO EVALUADOR

ASESOR DEL SEMINARIO DE GRADUACIÓN

ING. GERMÁN ROBERTO QUIÑÓNEZ MORALES

AGRADECIMIENTOS.

El presente trabajo deseo dedicárselo a Dios todopoderoso, que me ha brindado la

oportunidad de vivir y de experimentar este proceso que será la base de mi futuro,

llevándome de su mano por el camino del éxito e iluminando mi vida; a mis padres,

José René Flores y Marta de Flores, por el sacrificio y apoyo incondicional que me

brindaron a lo largo de mi vida universitaria; a mi asesor que ha dedicado tiempo y

esfuerzo en mi para el desarrollo de este proyecto; y a todas las personas que me

han ayudado directa e indirectamente durante el trayecto de mi carrera.

Bill Jonathan Flores Chávez.

I

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................ 1

OBJETIVOS. ............................................................................................................................................... 2

CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO. .................................................. 3

1.1 QUE ES LA GESTIÓN DEL TALENTO. ..................................................................................................... 3

1.2 BENEFICIOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO. ........................................................................................ 4

1.3 CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO. .............................................................................. 4

1.3.1 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL. ................................................................................................. 5

1.3.2 SELECCIÓN DE PERSONAL. ........................................................................................................... 8

1.3.3 RETENCIÓN DEL TALENTO HUMANO. ........................................................................................ 12

1.4 INFLUENCIA DIRECTA DE LA COMPENSACIÓN COMO MOTIVADOR DENTRO DE LA RETENCIÓN

DEL TALENTO. .......................................................................................................................................... 15

CAPÍTULO 2: EL SECTOR DE LA INDUSTRIA MANUFACTURERA EN EL SALVADOR. ................................ 18

CAPÍTULO 3: ASPECTOS GENERALES DEL SECTOR METALMECÁNICA. .................................................. 23

3.1 DEFINICIÓN DEL SUBSECTOR............................................................................................................. 24

3.2 CARACTERÍSTICAS DEL SUBSECTOR................................................................................................... 25

3.3 LIMITACIONES. .................................................................................................................................. 27

3.4 DINÁMICA COMERCIAL. .................................................................................................................... 28

CAPÍTULO 4: ESTRUCTURA BÁSICA DEL SECTOR METALMECÁNICA. ..................................................... 29

4.1 RAMA DE FUNDICIONES. ................................................................................................................... 29

4.2 RAMA UTILIZANDO PRODUCTOS SEMI ELABORADOS. ..................................................................... 30

4.3 LOS SERVICIOS. .................................................................................................................................. 32

CAPÍTULO 5: LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA METALMECÁNICA. ...................... 33

5.1 PERFIL DE LOS EMPLEADOS DE UNA EMPRESA METALMECÁNICA. ................................................. 35

5.2 CONDICIONES DE TRABAJO Y SALUD. ............................................................................................... 37

CAPÍTULO 6: SELECCIÓN DE UNA EMPRESA PYME METALMECÁNICA CON FORTALEZAS DE

INNOVACIÓN DEBIDO A LAS CAPACIDADES DE SU TALENTO HUMANO PARA LA APLICACIÓN DEL

MODELO DE COMPENSACIÓN VARIABLE. .............................................................................................. 39

II

6.1 GENERALIDADES DE LA EMPRESA SELECCIONADA. .......................................................................... 41

6.2 CAMPO DE ESPECIALIZACIÓN QUE CALIFICA A LA EMPRESA TSD S.A. DE C.V. COMO

SOBRESALIENTE. ...................................................................................................................................... 45

6.3 RECLUTAMIENTO DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA. ........................................................... 47

6.4 SELECCIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA. ..................................................................... 48

6.5 RETENCIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA. .................................................................... 49

CAPÍTULO 7. DISEÑO DE UN MODELO DE COMPENSACIÓN VARIABLE APLICADO A LA EMPRESA

METALMECÁNICA PARA LA RETENCIÓN Y EL DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO. .......................... 51

7.1 MODELO DE COMPENSACIÓN VARIABLE PARA LA EMPRESA TSD S.A. DE C.V. ................................ 53

7.1.1 DEFINICIÓN DE UNA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO. ................................................................. 54

7.1.2 IDENTIFICACIÓN DE FUNCIONES DE COLABORADORES DE LA EMPRESA. ................................. 56

7.1.3 DEFINICIÓN DE INDICADORES DE DESEMPEÑO. ........................................................................ 57

7.1.4 IDENTIFICACIÓN DE COMPENSACIONES ACEPTADAS POR LOS COLABORADORES DE LA

EMPRESA TSD S.A. DE C.V. .................................................................................................................. 61

7.1.5 CREACIÓN DEL MODELO DE COMPENSACIÓN VARIABLE BASADO EN LAS EVALUACIONES DE

DESEMPEÑO DEL TALENTO HUMANO DE LA EMPRESA. .................................................................... 63

CONCLUSIONES. ..................................................................................................................................... 69

RECOMENDACIONES. ............................................................................................................................. 71

ANEXOS. ................................................................................................................................................. 72

FUENTES DE CONSULTA ......................................................................................................................... 80

REFERENCIAS .......................................................................................................................................... 80

BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................................... 81

III

ÍNDICE DE TABLAS.

TABLA 1. Método de clasificación de competencias………………………………..…………….8

TABLA 2. Ejemplo de grados de una competencia…………………………………..……………9

TABLA 3. Métodos de selección de personal………………………………………………….…11

TABLA 4. Tipos de reconocimientos…………………………………………………….…………13

TABLA 5. Beneficios que ofrecen las empresas en El Salvador……………………………….14

TABLA 6. Estructura del Producto Interno Bruto a precios corrientes…………………………18

TABLA 7. Estructura del Producto Interno Bruto a precios constantes………………………..19

TABLA 8. La industria manufacturera con respecto al PIB y al empleo en El Salvador……..20

TABLA 9. La PYME manufacturera en El Salvador……………………………………………...21

TABLA 10. Aporte del sector metalmecánica al PIB de El Salvador……………..…….………23

TABLA 11. Descripción de las ramas derivadas de las fundiciones………………………..….29

TABLA 12. Descripción de las ramas derivadas de los productos semi elaborados…………30

TABLA 13. Descripción de las ramas de servicios…………………………………….…………32

TABLA 14. Perfil de técnicos de una empresa metalmecánica……………………………...36

TABLA 15. Condiciones de trabajo en las empresas salvadoreñas de metalmecánica……..37

TABLA 16. Evaluación de empresas con fortalezas de innovación por su talento humano..40

TABLA 17. Productos principales elaborados por la empresa TSD S.A. de C.V…………….46

TABLA 18. La retención del talento humano en TSD S.A. de C.V…………………………….49

TABLA 19. Tipos de remuneración…………………………………………………………….….52

TABLA 20. Métodos de evaluación de desempeño……………………………………………..55

TABLA 21. Funciones básicas de los colaboradores de la empresa TSD S.A. de C.V… ….56

TABLA 22. Indicadores de desempeño para los técnicos………………………………………57

TABLA 23. Indicadores de desempeño para el supervisor de técnicos……………………….58

TABLA 24. Indicadores de desempeño para el jefe de producción…………………………..58

TABLA 25. Indicadores de desempeño para el vendedor……………………………………….59

IV

TABLA 26. Indicadores de desempeño para atención al cliente……………………………….59

TABLA 27. Indicadores de desempeño para el jefe de ventas…………………………………60

TABLA 28. Indicadores de desempeño para asistente contable……………………………….60

TABLA 29. Indicadores de desempeño para jefe contable……………………………………..61

TABLA 30. Tipos de incentivos para los colaboradores de la empresa TSD…………………62

V

ÍNDICE DE GRÁFICOS.

Gráfico 1. Criterios utilizados por empresas metalmecánicas para contratar a sus

empleados…………………………………………………………………………………………….33

Gráfico 2. Prestaciones que ofrecen las empresas metalmecánicas a sus empleados……..34

Gráfico 3. Tipos de incentivos que utilizan las empresas metalmecánicas…………...35

VI

ÍNDICE DE FIGURAS.

Figura 1. Ejes de la gestión del talento humano…………………………………………………...1

Figura 2. Ejemplo de formulario para recolección de información de competencias…………10

Figura 3. Componentes de la compensación……………………………………………………..15

Figura 4. Reclutamiento de personal en la empresa TSD S.A. de C.V………………………..47

Figura 5. Indicadores y metas de supervisor de técnicos…………………………………….…63

Figura 6. Puntajes y compensación de supervisor de técnicos………………………………...65

Figura 7. Control de desempeño y compensación del supervisor de técnicos……..…………66

VII

ÍNDICE DE DIAGRAMAS.

Diagrama 1. Relación de los sectores industriales con el sector metalmecánica……………26

Diagrama 2. Selección del talento humano en la empresa TSD S.A. de C.V…………………48

1

INTRODUCCIÓN

En la actualidad, la gestión del recurso humano es de suma importancia en las

empresas y se ha transformado en una ventaja competitiva para aquellas que lo

saben administrar y manejar de una manera eficiente. Esto se debe a que si las

empresas brindan a sus empleados: beneficios, oportunidades de desarrollo,

motivaciones, un ambiente de trabajo idóneo y los recursos adecuados para efectuar

su trabajo; las competencias de éstos empleados se incrementarán, lo cual es muy

importante para el crecimiento e innovación de la empresa.

La gestión del talento humano es un tema amplio que se puede resumir en tres

actividades principales que se deben ejecutar secuencialmente: El reclutamiento, la

selección y la retención del talento humano de la empresa (figura 1). Estas tres

actividades son de vital importancia ya que son los primeros pasos para que las

empresas se desarrollen con un enfoque de competitividad y sean prósperas.

Figura 1. Ejes de la gestión del talento humano.

Reclutamiento

Selección

Retención

2

Dentro del aspecto de la retención del talento humano se estudiará una forma de

motivar a los colaboradores, por medio de métodos como la compensación variable,

el cual consiste en determinar la remuneración del empleado por medio de su

rendimiento. De esta forma se busca el desarrollo de nuevas técnicas de trabajo más

eficientes por parte del colaborador y su satisfacción laboral.

Los temas antes mencionados serán focalizados en una empresa PYME de

metalmecánica, con el objetivo de crear un modelo de compensación variable para la

motivación y desarrollo de los colaboradores.

OBJETIVOS.

GENERAL.

Diseñar un modelo de compensación variable, en una empresa manufacturera PYME

de metalmecánica, como estímulo para el reclutamiento, retención y desarrollo del

talento humano.

ESPECÍFICOS.

Investigar las competencias que necesitan los empleados de una empresa

metalmecánica para ser capaces de desarrollarse y superarse en sus

respectivas vidas laborales.

Obtener información general sobre el sector de metalmecánica en el país.

Profundizar sobre el tema del talento humano en una empresa de

metalmecánica cuyo trabajo muestre características de innovación con

respecto al de su competencia.

Formular los pasos para la implementación de un modelo de compensación

variable en una empresa.

3

CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DEL TALENTO

HUMANO.

En la actualidad, se habla de ventajas competitivas entre empresas nacionales e

internacionales, y se menciona que la gestión del talento humano se puede convertir

en una herramienta competitiva muy importante si se realizan los procesos de

gestión de manera eficiente, pero en El Salvador, la mayoría de personas desconoce

en qué consiste la gestión del talento humano, por lo tanto, a continuación se aclara

un poco sobre el tema en estudio.

1.1 QUE ES LA GESTIÓN DEL TALENTO.

La gestión del talento se refiere al proceso que desarrolla e incorpora nuevos

integrantes a la fuerza laboral, y que además desarrolla y retiene a un recurso

humano existente. La gestión del talento busca básicamente destacar a aquellas

personas con un alto potencial, entendido como talento, dentro de su puesto de

trabajo. Además retener o incluso atraer a aquellas personas con talento será una

prioridad.

Las personas talentosas son aquellas que poseen cualidades sobresalientes que las

hacen efectivas para desarrollar sus puestos de trabajo, manteniendo a las personas

talentosas satisfechas y motivadas se puede obtener un mejor desempeño de dichas

personas que culminan en mejores resultados para la organización en general.

Las decisiones de la gestión del talento se basan a menudo en un sistema de

competencias organizacionales claves y en competencias inherentes al cargo. El

sistema de competencias puede incluir conocimiento, habilidades, experiencia y

rasgos personales, los cuales son demostrados por comportamientos.

4

En la actualidad, la gestión del talento humano se puede convertir en una ventaja

competitiva para las empresas que tienen esa buena práctica y saben manejar el

recurso humano con el que se trabaja; pero, ¿cuáles son los beneficios de esta

buena práctica?

1.2 BENEFICIOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO.

Una buena gestión del talento trae consigo muchos beneficios para la empresa que

pueden significar una ventaja competitiva para la misma, entre estos beneficios se

pueden mencionar:

Alinear plenamente los objetivos empresariales y los objetivos personales.

Potenciar continuamente del desarrollo de los trabajadores, a los que se

motiva para mejorar de forma permanente su perfil de competencias.

Desarrollar el sentido de pertenencia de los trabajadores hacia la empresa.

Disminuir la rotación de personal.

Mejorar el ambiente laboral y la comunicación.

Alcanzar la sinergia adecuada entre todos los integrantes de la organización.

Pero, ¿qué características debe tener la gestión del talento para que la organización

obtenga todos los beneficios mencionados anteriormente?

1.3 CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO.

La gestión del talento humano se caracteriza por ciertas competencias principales

que requieren estar presentes en la organización, entre las cuales se pueden

mencionar las siguientes:

5

La gestión del desempeño

El desarrollo del liderazgo

La planificación de los recursos humanos/identificar las brechas de talento

El reclutamiento

La Selección

La Retención

La compensación.

La base de la puesta en práctica de la gestión del talento humano en las empresas,

comienza en el reclutamiento, selección y retención del personal, finalizando en

la compensación. El problema es que no todas las empresas en El Salvador conocen

el tema, o lo conocen poco. Por lo tanto, a continuación se amplía un poco sobre las

características base para la implementación de la gestión del talento humano.

1.3.1 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL.

Es el proceso que consiste en un conjunto de técnicas y procedimientos que buscan

atraer candidatos calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.

El reclutamiento es la etapa en donde la organización realiza actividades

encaminadas a influir en:

1. Aumentar el número de personas que aplican a puestos vacantes en la

empresa.

2. El tipo de personas que aplica a las vacantes.

3. La probabilidad de que los candidatos acepten la disposición que se les

ofrece1.

1Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart, Patrick M. Wright. “Human Resource

Management, Gaining a Competitive Advantage”.Sexta edición (2007).

6

Pero, las empresas deben tomar ciertas decisiones importantes en cuanto a tres

áreas relacionadas con el reclutamiento, sin importar el tipo de empresa que sea, a

qué se dedique o si es una empresa salvadoreña o internacional; y estas áreas se

mencionan a continuación:

A) Políticas de personal.

Dentro de este tema se incluyen las decisiones que toma la organización para influir

en el tipo de vacantes para las que se pretende reclutar personas. Las empresas

manejan varias políticas de personal, tales como reclutamiento interno y externo,

estrategia de paga superior y la imagen en sí de la empresa.

B) Fuentes de reclutamiento.

Las fuentes de reclutamiento es el mercado laboral en el cual una empresa debe

buscar para obtener candidatos potenciales para los puestos de trabajo vacantes.

Algunas de las fuentes más comunes para buscar aspirantes a vacantes son:

1. Fuentes internas y externas: las fuentes internas son los candidatos dentro de

la organización conocidos por la misma empresa y se encuentra familiarizados

con ella; mientras que las fuentes externas se refiere a los candidatos fuera de

la empresa, pero que pueden aportar nuevas ideas y experiencias.

2. Aplicaciones directas y recomendaciones: Las aplicaciones directas son todas

aquellas que ingresan sin que la empresa las haya solicitado; y las

recomendaciones son todas aquellas personas que son recomendadas a la

empresa por un colaborador actual de la misma o por una persona

considerada de confianza. Este tipo de fuentes se han convertido en las más

seguras de contratación en las empresas nacionales y en una de las más

populares.

7

3. Anuncios en periódicos y revistas: Esta fuente de reclutamiento atrae mayor

número de personas, y a veces esas personas no son los prospectos

adecuados; por lo que se debe detallar bien los requisitos para el puesto que

se anuncia. Muchas empresas nacionales usan este tipo de fuente de

reclutamiento, pero es más costoso y trabajoso.

4. Agencias de empleo privadas: Estas son empresas que se dedican a ofrecer

el servicio de reclutamiento para otras empresas.

5. Universidades y colegios: Las empresas se pueden beneficiar de las

universidades y colegios ya que pueden extraer a los jóvenes más

sobresalientes de sus clases como promesas para la empresa. En El Salvador

se acostumbra a reclutar jóvenes de este tipo con la finalidad de recibir sus

servicios a cambio de salarios más bajos.

6. Reclutamiento electrónico: Actualmente, han surgido empresas que ofrecen

servicio de reclutamiento de forma electrónica. Estos sitios de Internet

funcionan como si fueran ferias de trabajo pero sin la necesidad de que el

empleador y la persona que busca trabajo necesiten estar en el mismo lugar.

En El Salvador, una de las páginas web más famosas por este tipo de

reclutamiento es Tecoloco.

C) El reclutador.

El reclutador debe mostrar amabilidad, debe brindar la información oportuna al

aspirante, y debe mostrar interés genuino en la entrevista; esto con la finalidad de

que el aspirante se sienta cómodo en el proceso de reclutamiento y pueda

desenvolverse plenamente.

Es posible observar que existen varias fuentes de reclutamiento para las empresas, y

cada una tiene sus ventajas y desventajas, por lo tanto, las organizaciones deben

decidir cuál es la fuente más conveniente según sus necesidades. Esto es de suma

8

importancia ya que es la primera etapa para una buena gestión del talento en una

empresa. El segundo paso es el de la selección de personal.

1.3.2 SELECCIÓN DE PERSONAL.

Al finalizar el proceso de reclutamiento, se debe seleccionar a las personas para

cubrir los puestos vacantes, este proceso de selección es muy importante ya que si

se selecciona al candidato erróneo, puede repercutir negativamente en la empresa,

ya sea monetariamente o como imagen de la misma. Ya que al seleccionar a una

persona que no es idónea para el puesto, puede cometer errores que causen

pérdidas, así como también la empresa debe volver a realizar el proceso de

reclutamiento y selección para sustituir a esta persona.

La empresa debe tener claras las competencias que requiere el puesto vacante para

el cual se ha realizado el proceso de reclutamiento, debe haber implementado un

modelo de gestión de competencias, en el cual se clasifican las competencias

requeridas según su grado, un ejemplo es la tabla 1:

Tabla 1. Método de clasificación de competencias.2

GRADO DESCRIPCIÓN

A Alto.

B Bueno, por encima del estándar.

C Mínimo necesario para el puesto (dentro del perfil requerido). No

indica subvaloración de la competencia.

D Insatisfactorio.

Nota: El grado “D” no denota ausencia de competencia, sino su desarrollo en el nivel

mínimo.

2Alles, Martha Alicia (2002). “Dirección estratégica de recursos humanos, gestión por

competencias”. Editorial Granica. Buenos Aires Argentina. Pág. 5

9

Este cuadro es aplicable para las competencias de los puestos vacantes de

empresas de cualquier naturaleza. Es muy útil para el proceso de la recolección de

información de las competencias requeridas para el puesto de trabajo. Por ejemplo,

se puede aplicar a un puesto que requiera iniciativa de parte del trabajador, como se

muestra en el tabla 2:

Tabla 2. Ejemplo de los grados de una competencia.

Fuente: Martha Alicia Alles, artículo “Perfil de puestos por competencias” publicado en TBL

the bottom line. The center of bussines excellence(2002) .

Como es posible observar, cada grado debe ir acompañado de una descripción

detallada de la competencia, de esta forma se está trabajando bajo un modelo de

gestión de competencias y se tiene claridad sobre lo que se espera para cada

competencia en cada puesto o perfil de trabajo.

Para una mejor recolección de información, y si en dado caso la empresa no ha

implementado gestión por competencias, se puede hacer uso de un formulario como

el que se muestra en la figura 2:

10

Figura 2. Ejemplo de formulario para recolección de información de

competencias.

Fuente: Martha Alicia Alles, artículo “Perfil de puestos por competencias” publicado en TBL

the bottom line. The center of bussines excellence (2002).

Las competencias detalladas en el formulario son las comunes para puestos de

trabajo de niveles iniciales o gerencias intermedias. Se puede modificar según las

exigencias del puesto y la naturaleza de la empresa. Se puede especificar el grado

de competencias que son requeridas para el puesto, y al tener la información, se

procede a la aplicación de un método de selección de personal.

Métodos de selección de personal.

En la tabla 3, se presentan varios métodos por medio de los cuales las empresas

nacionales e internacionales eligen al personal indicado para sus puestos de trabajo.

Cada método tiene sus ventajas y desventajas, por lo tanto, cada empresa decide el

más adecuado según sus necesidades.

11

Tabla 3. Métodos de selección de personal.

MÉTODO DE

SELECCIÓN

DESCRIPCIÓN VENTAJAS DESVENTAJAS

Entrevistas Es un diálogo iniciado por

una o más personas para

recopilar información y

evaluar las competencias de

un aspirante a un empleo. Es

el método más utilizado en

las organizaciones.

Permite conocer al

candidato en persona y

evaluar su

comportamiento y

actitudes.

Es un proceso que

demanda tiempo y

personal para realizar las

entrevistas.

Referencias Es la solicitud de referencias

laborales de los candidatos.

Se obtiene información

valiosa sobre la actitud y

desenvolvimiento de la

persona en el campo

laboral.

Los aspirantes suelen

buscar a personas que

tienen buena percepción

sobre ellos.

Pruebas

cognitivas

Se busca identificar el nivel

de habilidades mentales de

los candidatos.

Permite conocer las

habilidades intelectuales

del aspirante. Las pruebas

son estándar.

No se obtiene

información de las

actitudes y/o

temperamento de la

persona.

Inventario de

personalidades

Se evalúan cinco

dimensiones principales de la

personalidad laboral de una

persona: extroversión,

adaptación, agradabilidad,

diligencia y ser inquisitivo.

Permite conocer cómo es

la persona.

Se necesitan pruebas

especiales y personal

capacitado para la

realización de estas

evaluaciones.

Muestras

laborales

Son pruebas realizadas al

candidato imitando

situaciones reales del puesto

al que aspira en la empresa

Son efectivas para

identificar la capacidad del

candidato para ejercer el

cargo.

Son específicas a cada

cargo, por lo que es

costoso y difícil su

implementación.

Pruebas de

verdad

Pruebas de polígrafo o

evaluaciones de honestidad.

Permite determinar la

confiabilidad de los

aspirantes.

Estas pruebas

representan un costo alto

para la empresa.

Una vez la empresa ha seleccionado con éxito el talento que necesitaba, debe

involucrarse al siguiente paso, el cual es la retención del talento humano.

12

1.3.3 RETENCIÓN DEL TALENTO HUMANO.

La retención del talento humano consiste en la satisfacción e identificación del

personal con respecto al trabajo y a la organización a la que pertenece, de tal forma

que se sienta feliz y motivado para seguir contribuyendo al éxito de la empresa.

Existen varios factores influyentes en la retención del talento humano, a continuación

se presentan los más comunes en las empresas nacionales y/o los más importantes:

Oportunidades de crecimiento profesional.

Compensaciones.

Beneficios.

Reconocimientos.

Oportunidades de crecimiento profesional.

En El Salvador, esta es una de las razones por las que los trabajadores migran a

otras empresas, ya que en la mayoría de organizaciones no se cuenta con

oportunidades de crecimiento profesional, y los colaboradores se retiran buscando

otros empleos donde puedan ocupar cargos con mayor responsabilidad y

complejidad. Este tema puede ir relacionado con el de reclutamiento de personal, ya

que existen empresas que cuando se abre una plaza en niveles intermedios o

gerenciales, se hace reclutamiento interno y se les da la oportunidad a los

empleados de ir escalando puestos de trabajo. También tienen planes de carrera o

de sucesión (los famosos trainees), además se van capacitando a lo largo de su

carrera para poder ocupar puestos gerenciales en un futuro. Este tipo de programas

los pone en práctica empresas como Unilever, Industrias la Constancia y Nestlé.

Reconocimiento.

Los reconocimientos pueden elevar la autoestima de los empleados

considerablemente, haciendo que se identifiquen más con la empresa y se sientan

13

cómodos con el trabajo que desempeñan. Los reconocimientos pueden ser formales

o informales, tal y como se muestra a continuación:

Tabla 4. Tipos de reconocimientos.

Tipo de

reconocimiento

Descripción Ejemplo

Informal De una forma simple, inmediata

y con un bajo costo se refuerza

la autoestima del empleado

Una tarjeta de agradecimiento,

un correo electrónico, un

agradecimiento público

inesperado.

Formal Es parte de una cultura, son

reconocimientos más complejos.

Un diploma, un trofeo,

empleado del mes, etc.

Fuente: Elaboración propia.

En las organizaciones lo mejor es tener dosis apropiadas de los dos tipos de

reconocimientos, los cuales tienen que estar alineados con los objetivos de la

organización, lo cual puede reducir costos de absentismo y baja productividad, y

aumentar el compromiso laboral.

Beneficios.

Las empresas deben otorgar a sus colaboradores las prestaciones de ley, pero

existen organizaciones que desean ir más allá con los beneficios para sus

trabajadores, con el objetivo de que el talento se sienta cómodo y no desee cambiar

de empresa. En El Salvador, existen ciertas empresas que les otorga este tipo de

beneficios a sus colaboradores, como se muestra en la tabla 5:

14

Tabla 5. Beneficios que ofrecen las empresas en El Salvador. 3

EMPRESAS BENEFICIOS

Industrias La Constancia

(ILC)

- La empresa cuenta con una clínica de empleados, en la cual

atiende problemas de medicina general, odontología y

oftalmología.

- Cuenta con un centro recreativo para los familiares de los

empleados.

- Otorga ropa y calzado a los trabajadores de planta.

- Proporciona cierta cantidad de producto mensual.

Omnisport

- Otorga seguro de vida a sus empleados.

- Proporciona seguro de automóvil a los trabajadores.

- Otorga descuentos significativos en cualquiera de sus

productos.

Unilever El Salvador

- Otorga flexibilidad de horarios a sus empleados en puestos

administrativos.

- Cuenta con una clínica para empleados, se realizan

chequeos médicos gratuitos.

- Organiza convivios y eventos para las familias de los

empleados.

Diana

- Servicios médicos en el área de pediatría, ginecología,

odontología y medicina general.

- Entrega de víveres de canasta básica dos veces por mes.

CALVO

-Transporte gratuito.

-Alimentación gratuita.

-Entrega de uniformes.

-Seguro de vida.

-Clínica médica empresarial.

-Programa de becas para hijos de empleados.

Fuente: Elaboración propia

3 Los beneficios que ILC y Omnisport brindan a sus empleados se ha tomado de experiencias de trabajo directas

con esas empresas. Los demás beneficios se tomaron de las siguientes fuentes: http://www.elsalvadortrade.com.sv/?_exp=2385&sctr=3

http://www.unilever.com.ni/careers/whyjoinus/jovenesprofesionales/recompensas_beneficios/

http://www.proesa.com.sv/wfDetalleInversionista.aspx?codigo=4

15

1.4 INFLUENCIA DIRECTA DE LA COMPENSACIÓN COMO MOTIVADOR

DENTRO DE LA RETENCIÓN DEL TALENTO.

Primero se debe definir y tener claro el concepto de compensación: Es todo aquello

que las personas reciben a cambio de su trabajo, como empleados de una empresa.

La compensación está compuesta por varios elementos, tal y como lo muestra la

figura 3:

Figura 3. Componentes de la compensación.


A la primera parte de la compensación, se le suele identificar como “paquete de

compensación total”, que constituye los ingresos (dinero), servicios o beneficios que

se reciben, lo cual contribuye a elevar el bienestar y el nivel de vida del empleado y

de su familia, pero a pesar de esto, no lo es todo como factor de compensación.

La segunda parte de la compensación corresponde a la satisfacción directa que el

personal recibe por la ejecución de su trabajo, de las condiciones laborales en las

que trabaja, y las condiciones ambientales del lugar de trabajo, lo cual se traduce en

un buen “clima laboral”. Pero cuando se habla de clima laboral como compensación,

Sueldo, incentivos y prestaciones

CLIMA LABORAL COMPENSACIÓN

16

se debe tener en cuenta otros factores, tales como: las condiciones óptimas para

maximizar el potencial de desempeño de las personas y equipos de trabajo,

promoción de compromiso y satisfacción de los empleados con su trabajo, así como

también un estilo de dirección y principios gerenciales justos o equitativos.

Para poder afirmar que la compensación es un motivador directo del talento humano,

se debe mencionar que el sueldo es un factor que permite atraer, conservar y

motivar al personal, ya que a través del sueldo se está reconociendo el desempeño

que las personas demuestran, y por lo tanto, resulta en satisfacción laboral para las

mismas.

En el caso de los incentivos, se utiliza una cierta cantidad de dinero que recibe el

personal, la cual es condicionada, a partir del cumplimiento de ciertas condiciones

predefinidas. Por ejemplo los bonos por alcanzar un cierto nivel de productividad,

bonos por alcanzar un cierto nivel de ventas, etc. Los incentivos estimulan el interés

personal por lograr mejores resultados, por lo tanto, los incentivos estimulan

desempeños futuros.

Las prestaciones tales como seguro médico o de vida, aguinaldo, prima de

vacaciones entre otros, son de mucha eficacia para despertar la identificación del

personal con su empresa y el sentido de pertenencia con su organización, lo que sin

lugar a dudas, tiene un efecto muy importante en la mejora de desempeño de los

empleados y por lo tanto, el desempeño general de la empresa.

La compensación es una parte imprescindible en el proceso de gestión del talento

humano, y es muy claro que es un motivador directo para la retención del personal.

En El Salvador, son pocas las empresas conocidas que implementan una buena

gestión del talento humano, ya que la mayoría que lo hacen, son grandes empresas,

y tienen una ventaja competitiva sobre las que no lo hacen. En el nuevo enfoque de

la gestión del talento humano, las personas y sus conocimientos, habilidades y

17

competencias se convierten en la base principal de la organización. Pero en El

Salvador, ¿Cuántas empresas le dan el valor que se merece a las personas? La

mayoría de empresas nacionales todavía piensan como lo hacían el siglo pasado,

pero esa forma de pensar debe cambiar para poder ser exitosas, deben darle la

validez necesaria al talento humano para innovar y crecer como empresas.

La gestión del talento humano es de suma importancia ya que al contar con buenos

talentos, y saberlos manejar alineados con los objetivos empresariales, la

organización crece a medida que los talentos se desarrollan con el paso del tiempo.

Pero, ¿Cómo es la gestión del talento humano en las empresas salvadoreñas? Y,

¿Cómo es la gestión del talento humano en las empresas de metalmecánica?

18

CAPÍTULO 2: EL SECTOR DE LA INDUSTRIA MANUFACTURERA EN

EL SALVADOR.

La industria metalmecánica en El Salvador es un subsector que se encuentra

implícito en el sector de la industria manufacturera, por tanto, para comprender mejor

la dinámica de la industria metalmecánica se abordará desde lo macro hasta lo micro

y llegar al tema que se desea profundizar.

En El Salvador, la industria manufacturera ha aportado la mayor del parte al PIB en

los últimos años, por lo que representa la mayor fuente de ingresos para el país, tal

como se muestra en las tablas 6 y 7. Sin embargo, este sector económico debería

tener mejores resultados, ya que si las circunstancias siguen así, el sector de

comercio, restaurantes y hoteles van a sobre pasar al sector de la industria

manufacturera en el aporte al PIB en los siguientes años.

Tabla 6. Estructura del Producto Interno Bruto a precios corrientes.

Fuente: Banco Central de Reserva de El Salvador, 2009

19

Tabla 7. Estructura del Producto Interno Bruto a precios constantes (no se

toma en cuenta la inflación).

Fuente: Banco Central de Reserva de El Salvador, 2009.

La industria manufacturera debería superar por mucho a cualquier otro sector en

cuanto al aporte al PIB se refiere. Esto se debe a que su propia naturaleza

consistente en la transformación de materias primas en productos útiles que apoyen

a la obtención de beneficios en los demás sectores de la economía de un país.

Pero, ¿Por qué el sector de comercio, restaurantes y hoteles está creciendo poco a

poco y la industria manufacturera no tanto? Esto es porque en los últimos años el

país le está apostando al turismo y al comercio, y la fuerza laboral prefiere moverse

más en ese sector, debido a la ganancia salarial que se obtiene en estos momentos

en ese sector y no en el sector industrial; ya que son pocas las empresas industriales

que ofrecen compensaciones meritorias al trabajo de sus trabajadores, sobre todo la

gran empresa, las PYMES se quedan atrás en ese aspecto.

En la Tabla 8 se puede apreciar el status de la industria manufacturera con respecto

al PIB y los empleos en El Salvador:

20

Tabla 8. La industria manufacturera con respecto al PIB y al empleo en El

Salvador.

Fuente: VII Censos Económicos, MINEC-DIGESTYC, 2005.

* Según FUNDAPYME (ahora FUNDES El Salvador) basado en la Encuesta Económica Anual 1999

de la DIGESTYC. Dicho valor del PIB está calculado sobre una base de la clasificación de los

sectores económicos diferente a la utilizada actualmente. La clasificación actual del Sector Industria

manufacturera no incluye lo mismo que el Sector Industria utilizado en la Encuesta Económica

Anual 1999.

Como se puede observar, la industria manufacturera, con apenas un 13% del total de

establecimientos a nivel nacional, aporta el 23% del valor agregado (censal), el

30.54% de las remuneraciones pagadas a nivel nacional, el 34.44% de los empleos

remunerados y el 28% del total de empleos.

Estas cifras demuestran que el sector de la industria manufacturera es de gran

importancia para el país, y que acapara una gran cantidad de empleos, es decir,

contiene una gran cantidad de trabajadores que al ser manejados y administrados

correctamente por sus respectivas empresas, tal vez el aporte al PIB de la industria

manufacturera contuviera cifras más elevadas debido al desarrollo de dichas

empresas.

21

Sobre la PYME manufacturera salvadoreña.

En la tabla 9 se puede apreciar la situación de la PYME manufacturera salvadoreña.

Tabla 9. La PYME manufacturera en El Salvador

Fuente: VII Censos Económicos, MINEC-DIGESTYC, 2005.

* Según FUNDAPYME (ahora FUNDES El Salvador) basado en la Encuesta Económica Anual 1999

de la DIGESTYC. Dicho valor del PIB está calculado sobre una base de la clasificación de los

sectores económicos diferente a la utilizada actualmente. La clasificación actual del Sector Industria

manufacturera no incluye lo mismo que el Sector Industria utilizado en la Encuesta Económica

Anual 1999.

Las PYMES manufactureras son las que menos aporte tienen al PIB y son las que

menos empleados manejan, esto se debe a que el país no les ofrece las

oportunidades necesarias para su crecimiento ya que no se cuenta con los recursos

necesarios. Además, en el país se tiene la cultura de importar la mayoría de bienes,

lo que perjudica a las manufactureras salvadoreñas. Se debe crear una cultura de

exportaciones, donde se elaboren la mayoría de bienes, que se consuman en El

Salvador y que se exporten a otros países.

Otro aspecto importante que perjudica a la industria manufacturera, es la falta de

compensaciones para sus trabajadores, lo cual repercute en que los empleados

prefieran ir a trabajar a otros sectores de servicios donde las prestaciones y las

compensaciones son mejores. Solamente en la gran empresa se tienen

22

compensaciones considerables para sus empleados, y es una forma de retener a su

talento, pero en el caso de las PYMES, es raro encontrar compensaciones de gran

magnitud para sus empleados.

A medida se aborda el tema de las PYMES manufactureras, se debe ahondar en el

aspecto del sector metalmecánica en El Salvador, y surgen ciertas interrogantes

tales como: ¿Cuál es el estado del sector metalmecánica en el país? ¿Cuál es el

aporte del sector metalmecánica al PIB? Estas interrogantes se responden en el

siguiente capítulo.

23

CAPÍTULO 3: ASPECTOS GENERALES DEL SECTOR

METALMECÁNICA.

Anteriormente, se elaboró una breve reseña del aporte de la industria manufacturera

a la economía salvadoreña, ahora es el momento de interiorizar un poco más sobre

el sector metalmecánica. En la tabla 10 se puede observar el aporte en dinero que

tiene el sector metalmecánica al PIB del país.

Tabla 10. Aporte del sector metalmecánica al PIB de El Salvador

Producto Interno Bruto por rama de actividad económica.

A precios constantes de 1990

En millones de dólares

Fuente: Revista trimestral del BCR (2009)

24

El sector metalmecánica representa el 4.78% del aporte total de la industria

manufacturera al PIB, y aporta el 1.08% al PIB total de El Salvador. Esto demuestra

que el sector metalmecánica debe mejorar su rendimiento empresarial y su

crecimiento para poder aportar más al PIB nacional y convertirse en empresas

competitivas. Para lograr lo anterior, se debe realizar una inversión muy grande ya

que se requiere de maquinaria especializada y personal capacitado para manejar

máquinas industrializadas y automatizadas. Esto elevaría el grado de productividad y

calidad de las empresas metalmecánicas, lo cual conlleva a buscar mercado

extranjero. Las exportaciones son un tema positivo para la industria metalmecánica y

para El Salvador en general, ya que se obtienen mayores ingresos para el país. Otra

ventaja es la generación de empleos, aumenta la fuerza laboral, por lo tanto se debe

aplicar una buena gestión del talento para poder seguir creciendo y que la industria

metalmecánica nacional sea más competitiva.

3.1 DEFINICIÓN DEL SUBSECTOR.

El subsector se dedica, a partir de varias materias primas, metálicas a la fabricación

de:

Productos semi-elaborados.

Herramientas y piezas de máquinas para empresas del mismo subsector o

para empresas de otros sectores (construcción, papelería, textil, carpintería,

plásticos, etc.)

Productos para el uso doméstico.

Las materias primas que se utilizan son: hierro, hierro gris, aceros, aluminio, bronce,

plomo, zinc, etc.

25

3.2 CARACTERÍSTICAS DEL SUBSECTOR.

Es un sector muy importante, ya que gracias a los productos que elabora, tales como

máquinas, equipos, y herramientas, que son esenciales para el incremento en la

productividad de otros sectores.

Este sector tiene un problema muy importante, ya que no existen empresas que

posean maquinaria industrializada o especializada para la elaboración de los

productos que requieran un mínimo de mano de obra, en donde se pueda controlar

varias máquinas (con sistema de numeración, automatización, computarización).

Este tipo de maquinaria tiene un costo demasiado elevado, por lo tanto se necesita

un capital muy fuerte para hacer frente a este tipo de inversión. Además, el personal

debería capacitarse sobre el uso correcto y eficiente de la maquinaria, esto incurre

en un costo extra para la empresa. Este problema tiene como resultado una baja

productividad de El Salvador con respecto a otros países industrializados que tienen

la capacidad de obtener dicha maquinaria.

26

Los productos no estandarizados que se fabrican se venden a otras empresas y al consumidor final. Los productos

estandarizados se venden básicamente a las ferreterías, que actúan como intermediarios con el consumidor final. Se

puede decir que las ferreterías sirven de proveedor de insumos a las empresas metalmecánicas y a la vez son sus

clientes.

Para la mejor comprensión del sector, se presenta a continuación un esquema que demuestra cómo se interrelacionan

los sectores industriales con el de metalmecánica:

Diagrama 1. Relación de los sectores industriales con el sector metalmecánica.

27

Del diagrama anterior, se pueden sacar algunas conclusiones:

El Salvador es un país sumamente independiente de la importación de

insumos, un ejemplo es que casi todos los productos semi-elaborados llegan

del exterior.

La integración vertical existe en todas las ramas.

No hay relaciones horizontales entre las ramas, tampoco entre sectores, con

excepción de la mecánica industrial.

3.3 LIMITACIONES.

En El Salvador tiene un mercado muy limitado debido a la poca demanda de

productos fabricados por el sector de metalmecánica. De este modo, las empresas

de metalmecánica no poseen el volumen de ventas suficiente y la rentabilidad

necesaria como para tener la capacidad de invertir en maquinaria especializada y

computarizada para poder crecer y ser competitivos, así como también para

capacitar a los empleados sobre el uso correcto de dichas maquinarias y aspectos

técnicos de las mismas.

Otra limitación es que en el país no se producen materias primas a base de

minerales, y las únicas materias primas locales que se utilizan son las chatarras

(hierro gris, hierro, aluminio, plomo) que se reciclan. Además, varios productos semi-

elaborados (láminas, vigas) se importan. Estas características dejan el país en plena

dependencia del extranjero, tanto en el tema del abastecimiento como en el tema de

los precios, ya que se incurre en costos mayores.

28

3.4 DINÁMICA COMERCIAL.

Las empresas metalmecánicas en El Salvador no tienen una gran dinámica, ya que

el mercado en el que se mueve es muy limitado, como ya se aclaró anteriormente.

En las empresas medianas y grandes, la rentabilidad de los productos es baja, ya

que fabrican productos estándar en grandes cantidades. La producción en masa y la

demanda de los productos fabricados es la razón por la cual esas pocas empresas

se mantienen funcionando, aunque la oportunidad de mejora continua existe.

En las empresas pequeñas, en las ramas que se fabrican productos por unidad

(mecánica general, máquinas agrícolas) la rentabilidad es bastante buena. En las

ramas donde se producen varias unidades del mismo modelo (estructuras livianas,

piezas industriales de aluminio, hojalatería), se podría incrementar la rentabilidad

trabajando en serie.

Dos aspectos sobresalen:

El proceso de fabricación se desarrolla siguiendo una integración vertical total.

Cada empresa (sea micro o grande) realiza todas las operaciones de

transformación de los insumos hasta el producto final en su propio taller o fábrica.

Por ejemplo: las empresas que se dedican a la fabricación de piezas industriales

de aluminio realizan tanto fundición, moldeado, limpieza y acabado corno el

cromado. Hay poca especialización y por consiguiente hay poca subcontratación.

La única excepción se encuentra en los productos de hierro: aparecen dos etapas,

los productos semi elaborados por unos, son vendidos a otros, para ser terminados.

Las interrelaciones horizontales entre empresas de un mismo canal o de

canales diferentes, son generalmente ocasionales, y las tentativas de

subcontratación que se hicieron en el pasado (en la rama de las herramientas

agrícolas por ejemplo) fracasaron.

29

CAPÍTULO 4: ESTRUCTURA BÁSICA DEL SECTOR

METALMECÁNICA.

El sector metalmecánica se compone de cuatro ramas principales, las cuales se sub

dividen en sectores más específicos según el trabajo que realizan. Dentro de estas

ramas se desempeña talento humano capaz de ejecutar las tareas que se le asignan

día a día, por lo tanto es importante conocer a que se dedica cada rama del sector

metalmecánica para saber administrar a las personas que colaboran al desarrollo de

estas empresas.

4.1 RAMA DE FUNDICIONES.

En la tabla 11 se muestran las ramas que componen a las Fundiciones, describiendo

cada una de ellas:

Tabla 11. Descripción de las ramas derivadas de las fundiciones.

Rama Descripción

Fundición de hierro

gris (hierro hundido).

Fabricación de máquinas y piezas pesadas tales como: prensas,

engranajes, trapiches, martillos etc. para otros sectores de la economía

como: agro industrias (beneficios azucareros y cafetaleros), industrias

(textiles, papeleras, etc.), fábricas de ladrillos de piso (microempresas).

Los insumos que se utilizan son las chatarras de hierro gris y el coke.

Una parte de las chatarras se compra a los chatarreros locales y otra

parte se importa en barras y palanquillas. El coke se importa también.

Fundiciones de hierro

gris: siderurgía.

Esta rama se dedica a la fabricación de algunos productos semi

elaborados: varillas, ángulos, alambre que generalmente sirven de

insumos para otras ramas (estructuras metálicas).

Estos productos se fabrican a partir de chatarras locales y

centroamericanas.

Fundición de aluminio. Esta rama se dedica a la fabricación de muebles como sillas y mesas de

patio y de piezas industriales como sifones para baños, tapones de pilas,

asas de recipientes, válvulas de ventanas, griferías, etc.

Los insumos son las chatarras locales de aluminio (varias piezas

industriales se elaboran también a base de bronce y mezclas de zinc,

plomo. Y con la misma tecnología del aluminio).


30

4.2 RAMA UTILIZANDO PRODUCTOS SEMI ELABORADOS.

En el siguiente cuadro se muestran las ramas que componen a las que utilizan

producto semi elaborados, describiendo cada una de ellas:

Tabla 12. Descripción de las ramas derivadas de los productos semi

elaborados.

Rama Descripción

Mecánica industrial o

general.

Esta rama se dedica a la fabricación y reparación de máquinas y

piezas para otros sectores. Las materias primas que se utilizan

son principalmente los aceros especiales y en menor cantidad el

hierro, hierro gris, aluminio, bronce, cobre y las aleaciones de

estos últimos.

Los principales productos elaborados son: moldes, troqueles, ejes,

engranajes, poleas, bujes... Unas empresas se han especializado

(por ejemplo moldes y troqueles / rectificación de piezas). Los

equipos que se necesitan son: torno, fresadora, equipos para

soldar, taladro.

Hay una carencia fuerte de mano de obra calificada en la

fabricación de moldes y troqueles, la soldadura especializada, el

torneo, fresado y en las técnicas de afilar.

Hay escasez de equipos tales como horno para el temple, fresas o

tornos de alta precisión.

Hay bastantes empresas en las zonas metropolitanas, urbanas y

pocas en las municipalidades pequeñas.

Estructuras livianas. Los productos elaborados se destinan en su mayoría a la casa,

sea en su fase de construcción o como mobiliario: polines,

puertas, defensas de ventanas, sillas, mesas, estanterías, cortinas

etc.

Los insumos para la realización de esos productos son varillas,

ángulos (hechos en las empresas siderúrgicas del país) y láminas

de hierro importadas directamente o por intermediarios.

31

Estructuras livianas. La tecnología utilizada es el corte, el doblado, la soldadura y para

varios productos la pintura.

Recipientes de

aluminio repujado.

Los productos son esencialmente ollas y otros utensilios de

cocina.

El insumo es el aluminio que se importa de varios países del

mundo en forma de discos.

La hojalatería. Se dedica esta rama a la producción de baldes, regaderas,

cucharones, embudos, bandejas para panaderos, graneros,

canales de agua, etc.

Los insumos son las láminas galvanizadas importadas y el estaño.

Fabricación de

herramientas

agrícolas.

Las empresas se dedican a la fabricación de las herramientas

tales como: machetes, cumas, palas, azadones, picos, piochas,

etc. Destinados esencialmente a los campesinos.

Los insumos son el acero, la madera y el plástico para los

mangos.

Fabricación de

máquinas agrícolas.

Las primeras empresas se crearon hace 20 ó 30 años y fabrican

máquinas motorizadas o sin motor tales como: mezcladoras,

molinos de martillo, picadoras, desgranadoras, etc.

Se fabrican con láminas de aceros y varillas, ángulos y otras

piezas compradas en las ferreterías.


32

4.3 LOS SERVICIOS.

En la tabla 13 se muestran las ramas que componen a los servicios, describiendo

cada una de ellas:

Tabla 13. Descripción de las ramas derivadas de servicios de metalmecánica.

Rama Descripción

Mantenimiento y

reparación de

máquinas agrícolas.

La actividad de este servicio se desarrolla en las

microempresas y en los talleres de cooperativas agrícolas.

Los talleres se dedican a la reparación de los tractores y

máquinas, pero también fabrican algunas máquinas sencillas.

Las principales limitaciones son la escasez de mano de obra

calificada y la falta de máquinas (torno, fresa).

La reparación

automotriz.

Las empresas y talleres son de tres tipos: las concesiones de

marcas (medianas empresas), los talleres calificados y los

talleres sin calificación (son muy numerosos, especialmente

en las ciudades, parte de ellos no tiene futuro).

Además de esos tres tipos de talleres se han desarrollado

medianas empresas especializadas en la reparación de clutch,

frenos, amortiguadores y dirección.

Hay micro y medianas empresas que se dedican a la

fabricación de silenciadores, tubos de escape y radiadores y a

la recomposición de baterías.


33

CAPÍTULO 5: LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA

EMPRESA METALMECÁNICA.

Para conocer un poco más sobre cómo se maneja el personal en las empresas

metalmecánicas de El Salvador, se toma como base los tres pilares sobre los cuales

descansa la gestión del talento humano, es decir, el reclutamiento, la selección y la

retención del personal.

Para empezar, ¿qué tipo de criterios toma en cuenta el reclutador y seleccionador

del personal para la contratación de los mismos? Para responder esta interrogante

se ha tomado como base una investigación realizada a empresas PYMES

metalmecánicas, se obtuvo el siguiente resultado:

Gráfico 1. Criterios utilizados por empresas metalmecánicas para contratar a

sus empleados.4

El gráfico anterior tiene mucho sentido si se tiene en cuenta que la mayoría de las

empresas metalmecánicas en El Salvador son pequeñas y medianas, ya que no se

tiene un método establecido de selección de personal. Si bien es cierto que la mayor

parte de empresas contratan a sus empleados por sus capacidades, el tema de las

recomendaciones tiene casi la misma proporción, por lo que se puede concluir que

en este tipo de organizaciones solamente se utilizan esas dos referencias para 4 Ver anexo 1

47%

7%

2%

44% Capacidad

Ninguno

Otros

Recomendaciones

34

contratar a su personal, lo cual puede ser perjudicial debido a los peligros que

supone contratar colaboradores no capacitados por la delicadeza del trabajo.

En el caso de la retención del personal, se hicieron varios tipos de interrogantes, una

de ellas fue sobre qué tipo de prestaciones se les brinda a los empleados, y

respondieron lo siguiente:

Gráfico 2. Prestaciones que ofrecen las empresas metalmecánicas a sus

empleados.5

Como lo explica el gráfico, la mayoría de empresas metalmecánicas no ofrecen

prestaciones a sus empleados, esto se debe a que son empresas pequeñas y

medianas, por lo tanto no tienen una cultura de motivaciones hacia sus

colaboradores. Las pocas empresas que bridan prestaciones solamente dan las de

ley.

Otro punto a destacar dentro de la retención del talento es el tipo de incentivo que

usan las pocas empresas que lo hacen. Los resultados fueron los siguientes:

5 Ver anexo 2

15% 2%

7%

76%

Sólo las de la ley

Préstamos

Otras

Ninguna

35

Gráfico 3. Tipos de incentivos que utilizan las empresas metalmecánicas.6

Este caso es similar al de las prestaciones, ya que son escasas las empresas que

usan incentivos, pero las que lo usan, la mayoría prefiere hacerlo de forma

económica, y la minoría de otras maneras tales como ascensos y capacitaciones.

Pero, para que los empleados se desempeñen al máximo dentro de la organización,

se deben tener claras las competencias necesarias para los puestos requeridos. Por

lo que, a continuación se menciona el perfil ideal de un técnico de una empresa

metalmecánica.

5.1 PERFIL DE LOS EMPLEADOS DE UNA EMPRESA METALMECÁNICA.

Para mejor comprensión del perfil de los empleados de una empresa metalmecánica,

se han dividido las competencias con las que los trabajadores deben contar

idealmente para desarrollarse en dichas empresas. A continuación se presenta un

cuadro con las competencias divididas en los factores de conocimientos, habilidades,

experiencia y actitudes personales.

6Ver anexo 3

5% 3%

29%

61%

2%

Ascenso

Capacitación

Económico

Ninguno

Otros

36

Tabla 14. Perfil de técnicos de una empresa metalmecánica7.

CONOCIMIENTOS HABILIDADES

Comprensión y lectura de planos de

taller, de piezas y de máquinas.

Conocimientos de electricidad básica, por

la manipulación de ciertas máquinas y

equipos de este tipo.

Son útiles conocimientos de matemáticas

y trigonometría.

Uso de sistemas de unidades.

Nivel académico de bachiller en

mecánica general.

Principios básicos de metalurgia.

Conocimientos básicos de torneado,

fresado, rectificado y tratamiento térmico.

Operación de máquinas herramientas

Utilización de equipos de medición y

control de calidad

Capacidad de aprender rápidamente.

Comprensión.

Comunicación.

Utilización del sentido común.

Practicidad.

Versatilidad.

Capacidad de soportar el

sobreesfuerzo.

Trabajo en equipo.

EXPERIENCIA ACTITUDES PERSONALES

Es deseable pero no prescindible la

experiencia en trabajo de banco,

herramientas de corte, equipos de soldadura,

etc. Generalmente la experiencia se

adquiere empezando como aprendices.

Responsabilidad.

Buenas relaciones humanas.

Paciencia.

Pro actividad.

Detallista.

Dominio propio.


7 Para definir el perfil de técnicos mecánicos se realizaron entrevistas a especialistas en metalmecánica y a

través de referencias como: http://mx.answers.yahoo.com/question/index?qid=20110130182458AA65U5g http://co.jobomas.com/?Contenido=DetalleVacantes&Id=460959&Origen=Mitula&RP2 http://www.adoos.com.pe/post/3125356/tecnico_en_mecanica_de_produccion

37

5.2 CONDICIONES DE TRABAJO Y SALUD.

La situación actual de las empresas metalmecánica de El Salvador no son las

mejores, en este aspecto se debe trabajar mucho para alcanzar condiciones

aceptables para los empleados y técnicos que laboran en dichas empresas.

Tabla 15. Condiciones de trabajo en las empresas salvadoreñas de metalmecánica8.

Aspecto Mal Regular Bueno

Iluminación La mayoría de empresas

metalmecánicas no

poseen iluminación

adecuada para ciertos

trabajos que requieren un

nivel alto de detallismo.

Ventilación Las instalaciones no se

diseñan pensando en el

tipo de trabajo, como

corte y soldadura, no se

construyen instalaciones

con ventilación natural

Orden y limpieza No se poseen los

estándares mínimos de

orden y limpieza, por

aspectos de cultura y

formación.

Rutas de

evacuación

En la mayoría de

empresas no existen

rutas de evacuación, y si

existen, están obstruidas

o no están señalizadas.

8 Para definir las condiciones de trabajo de técnicos mecánicos se realizaron entrevistas a diversos especialistas

en empresas metalmecánicas.

38

Equipo de

protección personal

Los empleados de las

empresas metalmecánicas

no están acostumbrados a

usar el EPP* necesario

para evitar accidentes

laborales, los tienen, pero

no lo usan por falta de

concientización, por el

simple hecho de trabajar

cómodamente. La cultura

debe cambiar.

Ergonomía Es un factor que no se le

pone atención en este

sector. Se debe trabajar

mucho en este tema, ya

que en muchas

empresas se trabajan

piezas en el suelo, no

tienen mesas de trabajo,

lo que es sumamente

incómodo.

Fuente: Elaboración propia. * Equipo de Protección Personal. En cuanto a la salud, los empleados tienen seguro social, los requerimientos

mínimos por ley se cumplen. Pero cabe mencionar que el trabajo requiere de mucho

cuidado por la naturaleza de las máquinas y equipo de corte o discos abrasivos. Si

las condiciones de trabajo no son las óptimas y sin el uso del EPP los empleados

pueden sufrir de un accidente laboral, contraer enfermedades o dañarse ciertas

partes del cuerpo debido a falta de ergonomía. Los empleados de las empresas

metalmecánicas en El Salvador se encuentran muy susceptibles a lo mencionado

anteriormente.

39

CAPÍTULO 6: SELECCIÓN DE UNA EMPRESA PYME

METALMECÁNICA CON FORTALEZAS DE INNOVACIÓN DEBIDO A

LAS CAPACIDADES DE SU TALENTO HUMANO PARA LA

APLICACIÓN DEL MODELO DE COMPENSACIÓN VARIABLE.

Para el caso de la selección de la empresa, se analizaron 3 empresas dentro de la

rama de mecánica industrial o general, las cuales mostraron ciertas fortalezas de

innovación, las empresas son: Talleres Meléndez9, Induservi S.A. de C.V.10 y TSD

S.A. de S.V.

La evaluación de las empresas se ha realizado por medio del método de puntos

ponderados, en el cual se establecieron ciertos criterios para las empresas y se les

dio una ponderación según su nivel de importancia. Posteriormente, se le asignó una

nota a cada criterio para obtener la evaluación definitiva.11 La empresa con la mayor

nota final es la que se debe seleccionar para la aplicación de un modelo de

compensación variable.

En la Tabla 10 se presenta la evaluación realizada a las tres empresas que

presentan diferenciación gracias al talento humano que poseen y administran para

crecer como empresas metalmecánicas.

9 Ver anexo 5

10 Ver anexo 6

11 Para la determinación de la nota a los criterios, se realizaron entrevistas directas a los representantes de cada

una de las empresas sobre dichos criterios, para luego asignar la nota definitiva. Ver anexo 7.

40

Tabla 16. Evaluación de empresas con fortalezas de innovación gracias a su

talento humano.

Criterios Ponderación

TALLERES MELÉNDEZ TSD INDUSERVI

Nota Evaluación Nota Evaluación Nota Evaluación

Servicio al cliente 0.2 8 1.6 8 1.6 9 1.8

Elaboración de piezas especializadas 0.25 7 1.75 10 2.5 8 2

Tiempo de entrega 0.15 9 1.2 8 1.2 8 1.2

Calidad 0.15 7 1.05 8 1.2 8 1.2

Tecnología 0.15 7 1.05 9 1.35 7 1.05

Exportaciones 0.1 6 0.6 8 0.8 5 0.5

Total 1

7.4

8.65

7.75 Fuente: Elaboración propia.

Como se puede observar, Talleres Meléndez tiene fortalezas en servicio al cliente y

el tiempo de entrega, ya que esa empresa tiene la bondad de cumplir sus tiempos y

volúmenes de producción requeridos por el cliente gracias a la capacidad y

versatilidad de su talento humano.

La mayor fortaleza de la empresa TSD, es que elaboran piezas especializadas que

ningún otro taller es capaz de fabricar, esto es muy importante para sus clientes ya

que gracias a ellos pueden obtener piezas difíciles de obtener sin necesidad de

importarlas. Además, cuentan tecnología de punta para la elaboración de sus piezas,

y lo más importante, cuentan con el talento humano capacitado para manejar la

tecnología, y esto marca la diferencia de sus competidores.

Induservi se ha especializado más en el servicio al cliente, ya que ellos son capaces

de transportar sus materiales para hacer reparaciones de piezas donde el cliente lo

desee, ofreciendo muy buena calidad en sus trabajos. Otra especialidad de esta

empresa es la soldadura, ya que ellos poseen equipo de soldadura TIG, con un

41

talento humano capacitado totalmente en este tipo de soldadura, de los cuales no

existen muchos en El Salvador.

Según la evaluación anterior, la empresa con mejores fortalezas de innovación es el

taller TSD S.A de C.V., ya que obtiene las mejores puntuaciones en los criterios

evaluados para ser una empresa sobresaliente y diferente a las demás, gracias a las

capacidades desarrolladas de su talento humano.

6.1 GENERALIDADES DE LA EMPRESA SELECCIONADA.

Nombre comercial: TSD S.A. de C.V.

Razón social: TECHNOLOGY SERVICE AND DISTRIBUTION S.A. de C.V.

Dirección: Calle los Almendros # 27, Colonia el Rosal Sur, San Salvador, El

Salvador, C.A.

Teléfono: (503) 2525-5200

Fax: (503) 2525-5252

Contacto: Ingeniero Luis Alonso Valencia Rivera

Posición: Representante Legal y Administrador General.

e-mail:[email protected].

Fecha de fundación: 1995

42

HISTORIA DE LA EMPRESA.

TECHNOLOGY SERVICE AND DISTRIBUTION S.A. de C.V. (TSD S.A. de C.V.)

TSD es una empresa familiar 100% salvadoreña que desde 1995 está en el negocio

de metal mecánica, siendo esta una rama del sector industrial. Su mercado principal

es el de fabricación: de cuchillas de corte y pre-corte industrial, troqueles para la

industria nacional con diferentes materiales, micro piezas fabricadas a la medida

para la industria, producción en serie de cuchillas para una transnacional.

MISIÓN.

“Ofrecer nuestro servicio único en la región de fabricación de micro piezas,

herramientas de precisión y troquelería a los mejores precios y calidad, satisfaciendo

las necesidades de las empresas del sector industrial a nivel nacional y regional.”

VISIÓN.

“Ser líderes en la fabricación de micro piezas, herramientas de precisión y

troquelería, destacándonos por el compromiso de ofrecer la mejor calidad y servicio

en el mercado nacional, regional e internacional, guiados por la integridad, el trabajo

en equipo y la innovación de nuestra gente”

VALORES.

Compromiso.

Honestidad.

Dedicación.

Innovación.

Trabajo en equipo.

Equidad.

43

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA TSD S.A. DE C.V.

Director, Presidente

y Gerente General

Jefe de Ventas

Jefe de

Producción

Jefe

Administrativo

Contador

Asistente Contable

Atención al Cliente

Supervisión

Vendedores

Técnicos

Junta General de

Accionistas

SERVICIOS QUE SE OFRECEN EN LA EMPRESA TSD S.A. DE C.V.

MECANIZADO DE ALTA PRECISIÓN.

El mecanizado de alta precisión consiste en el proceso mediante el cual se elaboran

piezas metálicas especializadas, generalmente herramientas de corte

especializadas. En la empresa TSD S.A. de C.V. se realizan trabajos como los que

se mencionan a continuación:

Fabricación de partes en acero.

Herramienta (Cobalto, Vanadio, etc.).

44

Especialidad en Fabricación y Afilado de cuchillas, con dureza de 62 o más

HRC.

AcerosAmutit (ASSAB, BOEHLER, AISI).

Aceros Cobalto ( BOEHLER, AISI).

MECANIZADO INDUSTRIAL.

Consiste en la fabricación de repuestos utilizando materiales como los siguientes:

Aceros aleados y endurecidos.

Aluminio.

Nylon.

Teflón.

Fenolite y otros materiales.

El mecanizado industrial sirve para hacer piñones, troqueles, moldes, tornillos, otras

piezas, etc.

TRATAMIENTO TÉRMICO.

El tratamiento térmico se realiza con los aceros al carbón, con la finalidad de

aumentar la tenacidad en los mismos para soportar mayor tracción y disminuir el

desgaste en las piezas fabricadas durante su vida útil. Algunos materiales con los

que se trabaja el tratamiento térmico son:

ARNE o DF-2.

VCN.

1020.

1045.

AMUTIT.

45

K840.

4340.

4140.

ASSAB 705.

K460.

Además se proporciona asesoría sobre durezas y hasta qué grado el material puede

llegar:

Medición antes del tratamiento térmico.

Medición de Dureza obtenida después del tratamiento térmico.

6.2 CAMPO DE ESPECIALIZACIÓN QUE CALIFICA A LA EMPRESA TSD

S.A. DE C.V. COMO SOBRESALIENTE.

La empresa TSD S.A. de C.V. es un ejemplo de organización innovadora que se

diferencia de las demás por el tipo de trabajo que realiza y el recurso humano que

administra. Pero, ¿Qué los hace tan únicos? Pues el simple hecho de elaborar

piezas que ninguna otra empresa es capaz de fabricar, debido al requerimiento de

tecnología, y lo más importante aún, el talento humano para manejar y sacar el

mayor provecho a la maquinaria especializada.

TSD S.A. de C.V. elabora micro piezas, micro troquelería y herramentaje especial,

así como también cuchillería. Un ejemplo de cuchillería son las cortadoras de

microchip. Con sus productos abastecen a una gran variedad de empresas tales

como: La Prensa Gráfica, Molsa, Bon Appetit, Diana y diversas maquilas.

Los productos de esta empresa son demandados en Honduras y en las zonas

francas por la complejidad de los mismos, convirtiéndolos en una de las pocas

empresas metalmecánicas en El Salvador que exportan sus productos a otros

países.

46

PRINCIPALES PRODUCTOS:

Tabla 17. Productos principales elaborados por la empresa TSD S.A. de C.V.

PERFORADOR.

Materia prima: Sverker 2112 Maquinaria utilizada: Torno. Fresadora. Erosionador. Rectificadora. Horno.

BENDING TOOL.

Materia prima: K840 Maquinaria utilizada:

Sierra de banda. Fresadora CNC. Rectificadora. Horno.

MORDAZAS ANTIRESBALO.

Materia prima: Stavak13 Maquinaria utilizada: Sierra de banda. Torno CNC. Fresadora. Rectificadora. Horno.


12

Ver anexo 8 13

Ver anexo 9

47

6.3 RECLUTAMIENTO DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA.

En la empresa TSD S.A. de C.V. se acostumbra a reclutar el personal técnico

solamente de dos maneras, a través de fuentes internas-externas, y a través de

colegios y universidades. En la figura 4 se muestra cómo se realiza este tipo de

procedimiento:

Figura 4. Reclutamiento de personal en la empresa TSD S.A. de C.V.


Después de atraer a los aspirantes para trabajar en la empresa, el siguiente paso

que se debe ejecutar es la selección de los mismos.

FUENTES INTERNAS Y EXTERNAS

• Se recluta personal dentro de la empresa, con oportunidad de crecimiento.

• Se recluta personal de otras empresas similares, con el fin de obtener nuevas ideas y técnicas.

COLEGIOS Y UNIVERSIDA

DES.

• Tienen contacto con institutos técnicos y universidades para reclutar a sus alumnos.

• Se reclutan a los mejores alumnos con conocimientos en máquinas herramientas y en metalurgia.

• El Instituto Técnico Industrial (INTI) es el mayor mercado laboral que observa la empresa TSD.

48

6.4 SELECCIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA.

La selección del talento humano en la empresa TSD S.A. de C.V. es de suma

importancia, pero, ¿Cuáles métodos de los estudiados anteriormente se utilizan para

la selección? Pues la selección del talento humano en la empresa es un

procedimiento que se lleva a cabo en varios pasos. En el siguiente esquema se

muestra cómo lo hacen:

Diagrama 2. Selección del talento humano en la empresa TSD S.A. de C.V.


Después de haber atraído a los aspirantes, se procede a realizar la entrevista, en las

cuales se trata de descubrir ciertas competencias y actitudes de las personas que

aplican al puesto de trabajo. Si a la empresa le parece que el aspirante se supo

desenvolver en la entrevista, procede a las muestras laborales, en las cuales hacen

pruebas con la maquinaria para elaborando piezas que sirven para determinar las

habilidades de la persona. Si la empresa considera que el aspirante ha hecho un

buen trabajo en la prueba, procede a las referencias. Luego, la empresa considera la

contratación del aspirante.

ENTREVISTASMUESTRAS LABORALES

REFERENCIAS

SELECCIÓN

DEL

TALENTO

HUMANO

49

La selección del talento humano es de suma importancia para la organización, pero

la retención es un tema de igual importancia y las empresas nacionales no lo tienen

en cuenta. Pero, ¿qué importancia le da la empresa TSD S.A. de C.V. a la retención

del talento humano?

6.5 RETENCIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA.

El tema de la retención del talento humano es controversial en el sector

metalmecánica, ya que la mayoría de empresas en el país no se preocupan por

compensar o beneficiar a sus técnicos, por esta razón, los empleados se marchan a

otra empresa en la cual les ofrecen un poco más de su paga habitual. Usted que es

dueño o trabaja en una empresa ya se puso a pensar, ¿qué hace su empresa para

retener al talento?, ¿Su empresa brinda oportunidades de desarrollo?, ¿Qué

beneficios le da su empresa a los empleados?

TSD S.A. de C.V. respondió las preguntas anteriores y se elaboró el siguiente cuadro

resumen:

Tabla 18. La retención del talento humano en TSD S.A. de C.V.

Importancia de la retención del talento

en la empresa TSD S.A. de C.V.

La empresa TSD considera su recurso

humano como la base de la

organización, por el grado de

especialización técnica que requiere el

trabajo. Por lo tanto, la retención de su

talento es de vital importancia para la

empresa.

Factores que la empresa toma en

cuenta para la retención del talento.

Brindan oportunidades de desarrollo,

salarios aceptables, beneficios,

prestaciones y reconocimientos.

50

Oportunidades de desarrollo del

talento en la empresa.

A los empleados de la empresa se les

capacita sobre aspectos necesarios, y

tienen la oportunidad de ascender a jefes

de áreas dentro de la organización.

Beneficios a los empleados. Se les proporciona cobertura de salud

oftalmológica, si requieren lentes se les

brinda.

Prestaciones a los empleados Los empleados cuentan con todas las

prestaciones de ley.

Reconocimientos a los empleados. Al inicio de cada semana se hace un

reconocimiento público a los empleados

que han sobresalido en la semana

anterior.


Como se ha mencionado antes, el reclutamiento, la selección y la retención del

personal son los tres pilares de la gestión del talento humano, teniendo como base

esta afirmación, surgen ciertas interrogantes como las siguientes: ¿Cómo se utiliza la

gestión del talento humano para la creación de un modelo de compensación

variable? ¿Qué factores se deben tomar en cuenta para el diseño de un modelo de

compensación variable? ¿Qué beneficios conlleva un modelo de compensación

variable a la empresa?

51

CAPÍTULO 7. DISEÑO DE UN MODELO DE COMPENSACIÓN

VARIABLE APLICADO A LA EMPRESA METALMECÁNICA PARA LA

RETENCIÓN Y EL DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO.

En El Salvador, y específicamente en el sector de metalmecánica, no es nada común

que las personas usen el término “compensación variable”, y mucho menos estimular

así a sus empleados, puede ser por falta de conocimiento, o simplemente porque no

se quiere aplicar.

Para las personas que no conocen el significado de “compensación variable” se

expone a continuación: “es una forma de remuneración que incentiva al profesional a

ir más allá de sus niveles clásicos de desempeño, reforzando la contribución

individual y de equipo en el éxito del negocio”14. Esto implica que si el empleado se

encuentra motivado, su rendimiento será mayor, lo cual implica mayor rendimiento

para la empresa; tan sencillo como eso.

Los principales objetivos de un modelo de compensación variable son los siguientes:

Vincular el desempeño y las compensaciones para incentivar al individuo o

grupo a buscar una mejora continua.

Compartir los resultados.

Transformar el costo fijo en costo variable.

Retener al personal clave.

El último objetivo es el más importante y la razón principal para la elaboración y

aplicación de un modelo de compensación variable, especialmente para la retención

del talento humano que desempeña un trabajo clave en la organización.

14

http://www.deloitte.com/view/es_PE/pe/servicios/consultoria/capihuman/compensacion-variable/index.htm

52

Pero, ¿qué beneficios conlleva a la compañía la aplicación de un modelo de

compensación variable? pues en realidad son muchos los beneficios, entre ellos se

pueden mencionar, según KPMG, estrategias de Gestión (2010):

Facilita el logro de los objetivos estratégicos.

Mejora el desempeño financiero.

Mejora los desempeños individuales

Incrementa la productividad.

Promueve el sentido de pertenencia.

Optimiza la gestión de los costos laborales.

Promueve la participación de los empleados.

Reduce los de índices rotación de personal.

Pero, si un modelo de compensación variable tiene estos beneficios, la remuneración

fija tiene también lo suyo, por lo tanto es válido hacer una comparación entre los dos

tipos de remuneración:

Tabla 19. Tipos de remuneración.

REMUNERACIÓN FIJA COMPENSACIÓN VARIABLE

Certeza en los costos fijos

Resultados con incertidumbre

No recomendable para

comerciales

No existen los esfuerzos “extras”

No está “atada” al negocio

Se asocia con la comodidad y el

letargo

Cumplimiento de las metas

Menor costo administrativo

Mayor eficiencia

Aumento de la rentabilidad

Más tiempo “extra”

Mayor incentivo comercial

Es un “gana – gana”

Retención de clientes

Mayor reconocimiento

Más ventas, mayor utilidad

Fuente: Equipos internos Bancamanía, Banco de Perú (2010).

53

Por lo tanto, se busca implementar un modelo de compensación variable en la

empresa TSD S.A. de C.V. para motivar, desarrollar y retener al talento humano

clave dentro de la organización. Se debe mencionar que el incentivo monetario no lo

es todo, ya que el personal se acomoda a recibir el mismo incentivo y no tiene

motivación para continuar mejorando su desempeño.

7.1 MODELO DE COMPENSACIÓN VARIABLE PARA LA EMPRESA TSD

S.A. DE C.V.

El modelo de compensación variable propuesto para la empresa TSD S.A. de C.V.

tiene como propósito mejorar la gestión del talento humano específicamente en el

tema de la retención, ya que se pretende que el colaborador desarrolle sus

capacidades y se desempeñe a un alto nivel a través de incentivos, tanto monetarios

como de otra índole.

Para el diseño del modelo, es necesario tomar en cuenta una estructura básica que

se menciona a continuación:

I- Definición de una evaluación de desempeño.

II- Identificación de funciones de colaboradores de la empresa.

III- Definición de indicadores de desempeño según resultados esperados por

colaborador.

IV- Identificación de compensaciones preferidas por los empleados de la empresa

TSD S.A. de C.V.

V- Creación del modelo compensación variable según resultados de desempeño

de los colaboradores.

Conociendo los pasos para el diseño del modelo, se profundiza sobre los mismos a

continuación:

54

7.1.1 DEFINICIÓN DE UNA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.

El modelo de compensación variable se basará en una evaluación de desempeño a

cada empleado que se le desea aplicar, es decir, según el desempeño que el

colaborador muestre en el periodo establecido para la evaluación, así será el tipo y la

cantidad de la compensación que puede ganar. Pero, ¿qué tipo de evaluación de

desempeño es conveniente utilizar? Primero es necesario conocer el concepto de

evaluación de desempeño y los tipos de evaluación que existen.

El análisis de desempeño o gestión de una persona es un instrumento para dirigir y

supervisar personal, con el objetivo de desarrollarlo tanto profesional como

personalmente, para la mejora continua de sus resultados dentro de la

organización.15 Lo anterior es sumamente importante para las empresas que desean

incorporar colaboradores idóneos para los puestos de trabajo requeridos, ya que es

el primer paso para alinear los objetivos personales con los objetivos

organizacionales de la empresa. Los principales métodos de evaluación de

desempeño se detallan en la siguiente tabla:

15

Alles, Martha Alicia (2005). “Desempeño por competencias: Evaluación de 360º” pág. 27

55

Tabla 20. Métodos de evaluación de desempeño.16

MÉTODO DESCRIPCIÓN TIPOS

BASADO EN

CARACTERÍSTICAS

Su diseño está pensado para

medir las características

deseables en los colaboradores

de una empresa, tales como:

liderazgo, trabajo en equipo,

confiabilidad, iniciativa, etc.

Escalas gráficas de

calificación.

Escalas mixtas.

Distribución forzada.

Método de formas narrativas.

BASADO EN

COMPORTAMIENTOS

Permite identificar el punto en el

cual el trabajador se aleja de la

escala. Sirve para describir que

acciones deberían exhibirse en

el puesto.

Método de incidente crítico.

Escala para la medición del

comportamiento.

Escala de observación de

comportamiento.

BASADO EN

RESULTADOS

Se evalúan los logros de los

trabajadores, los resultados que

obtienen en su trabajo. Es el

método menos propenso a la

subjetividad.

Mediciones de productividad.

Administración por objetivos.


El método seleccionado para el modelo de compensación variable de la empresa

TSD S.A. de C.V. es el basado en resultados, ya que es un método que muestra

cifras cuantificables, por lo tanto se reduce el sesgo de la opinión subjetiva, y resulta

ser ventajoso para promover el valor de la igualdad en la empresa. El tipo de método

a utilizar es el de administración por objetivos, en el que se fijan metas entre el

colaborador y los superiores para la evaluación del desempeño. Para la aplicación

del método se deben tener claras las funciones de los trabajadores.

16

Alles, Martha Alicia (2005). “Desempeño por competencias: Evaluación de 360º” pág. 31, 32, 33, 34,

35.

56

7.1.2 IDENTIFICACIÓN DE FUNCIONES DE COLABORADORES DE LA

EMPRESA.

Las funciones de los colaboradores de TSD S.A. de C.V. se han establecido según

su puesto y nivel jerárquico a los trabajadores que se les va a aplicar el modelo:

Tabla 21. Funciones básicas de los colaboradores de la empresa TSD S.A. de

C.V.

PUESTO. FUNCIONES BÁSICAS.

JEFE DE PRODUCCION Gestionar el proceso de producción para

obtener piezas de calidad; cumpliendo con

los tiempos de producción y evitando los re

procesos para cumplir con lo planeado,

reduciendo a un mínimo las diferencias del

plan original.

JEFE DE VENTAS Mantener y ampliar la cartera de clientes de

TSD S.A. de C.V., enfocados en la

satisfacción de los mismos.

JEFE CONTABLE Evaluar y obtener insumos para la

elaboración de los productos y llevar el

control de la contabilidad en la empresa.

VENDEDOR Mantener, ampliar y atender la cartera de

clientes de TSD S.A. de C.V., enfocados en

la satisfacción de los mismos.

TÉCNICO MECÁNICO Elaborar productos de acuerdo a lo solicitado

por el cliente.

ASISTENTE CONTABLE Evaluar y obtener insumos para la empresa,

ayudar con las necesidades contables de la

empresa.


Cuando se tienen claras las funciones de los trabajadores, es necesario establecer

las metas a lograr a través de indicadores de desempeño.

57

7.1.3 DEFINICIÓN DE INDICADORES DE DESEMPEÑO.

Los indicadores de desempeño de los colaboradores se establecen junto con los

jefes superiores y se fijan metas alcanzables por periodos. A continuación se

presentan los indicadores definidos con la empresa TSD S.A. de C.V. para los

distintos puestos de trabajo a evaluar:

PARA LOS TÉCNICOS

Tabla 22. Indicadores de desempeño para los técnicos.

INDICADOR DESCRIPCIÓN

𝑈 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑎𝑠

Indicador de producción que muestra la

efectividad del técnico en la elaboración de

piezas.

𝑈 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑜𝑠𝑎𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠

Indicador que muestra la calidad de trabajo

que efectúa el técnico mecánico.

𝑈 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜


Indicador de tiempo de entrega para evaluar

la rapidez de fabricación de piezas del

técnico.

𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑑í𝑎𝑠 𝑎𝑢𝑠𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑í𝑎𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑠

Indicador que evalúa el ausentismo del

trabajador y su compromiso con el trabajo.

Número de sugerencias creativas e

innovadoras

Indicador para medir las ideas nuevas del

trabajador, con el fin de desarrollar

creatividad e innovación en ellos para tener

una cultura de mejora continua.

U = Unidades

58

PARA EL SUPERVISOR DE TÉCNICOS.

Tabla 23. Indicadores de desempeño para el supervisor de técnicos.


𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜𝑠

Indicador de producción que muestra la capacidad del

supervisor de ser facilitador del técnico en la

elaboración de piezas.

# 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑐𝑖𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠


Indicador que muestra la innovación del trabajador al

crear nuevas piezas especializadas.

𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑑𝑜𝑠

Indicador de tiempo de entrega para evaluar la

rapidez de fabricación de piezas del técnico ayudado

por el supervisor.

𝐸𝑟𝑟𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜𝑠 𝑎𝑠𝑖𝑔𝑛𝑎𝑑𝑜𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠

Indicador que evalúa la calidad de labores del

trabajador con respecto a los trabajos asignados.


innovadoras

Indicador para medir las ideas nuevas del trabajador,

con el fin de desarrollar creatividad e innovación en

ellos para tener una cultura de mejora continua.

PARA EL JEFE DE PRODUCCIÓN

Tabla 24. Indicadores de desempeño para el jefe de producción.


𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜𝑠

Indicador de producción que muestra la capacidad del

jefe de producción de administrar a su equipo en la

elaboración de piezas.

# 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜𝑠 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑐𝑖𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠

Indicador que muestra la innovación del trabajador al

manejar nuevos trabajos especializados.

# 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑑𝑜𝑠


capacidad de respuesta del jefe de producción.

# 𝑑𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑕𝑎𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠

Indicador que evalúa la calidad de labores del

trabajador con respecto a los trabajos asignados.


innovadoras




59

PARA EL VENDEDOR

Tabla 25. Indicadores de desempeño para el vendedor.


# 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑜𝑓𝑒𝑟𝑡𝑎𝑠

Indicador que muestra la capacidad del vendedor de

satisfacer al cliente con sus requerimientos.

# 𝑑𝑒 𝑛𝑒𝑔𝑜𝑐𝑖𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑎 𝑓𝑎𝑣𝑜𝑟

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑛𝑒𝑔𝑜𝑐𝑖𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠

Indicador que muestra la capacidad de negociación

del vendedor a favor de la empresa.

# 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠


capacidad de respuesta del vendedor.

# 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑐𝑖𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

Indicador que evalúa la capacidad del vendedor de

encontrar y satisfacer a los clientes especializados

en el periodo establecido.


innovadoras




PARA ATENCIÓN AL CLIENTE

Tabla 26. Indicadores de desempeño para atención al cliente.


# 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑒𝑐𝑕𝑜𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠

Indicador que muestra la capacidad del trabajador de

satisfacer al cliente.

# 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑐𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑡𝑎𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑐𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑡𝑜𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠

Indicador que muestra la capacidad de toma de

decisiones del trabajador.

# 𝑑𝑒 𝑙𝑙𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑠𝑢𝑒𝑙𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑙𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠


capacidad de resolver problemas en el tiempo

estimado.

# 𝑑𝑒 𝑞𝑢𝑒𝑗𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑠𝑢𝑒𝑙𝑡𝑎𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑞𝑢𝑒𝑗𝑎𝑠

Indicador que evalúa la capacidad del trabajador de

resolver problemas.


innovadoras




60

PARA JEFE DE VENTAS

Tabla 27. Indicadores de desempeño para el jefe de ventas.


# 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑜𝑓𝑒𝑟𝑡𝑎𝑠

Indicador que muestra la capacidad del jefe de

administrar el talento del vendedor para satisfacer al

cliente con sus requerimientos.

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑙𝑐𝑎𝑛𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠

𝑀𝑒𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑏𝑙𝑒𝑐𝑖𝑑𝑎

Indicador que muestra la capacidad de manejar el

talento humano y conocer el mercado para alcanzar

las metas de ventas establecidas.

𝐸𝑥𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠


capacidad de respuesta del vendedor.

# 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑐𝑖𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

Indicador que evalúa la capacidad del trabajador de

encontrar y satisfacer a los clientes especializados

en el periodo establecido.


innovadoras




PARA ASISTENTE CONTABLE

Tabla 28. Indicadores de desempeño para asistente contable.


# 𝐷𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 sin𝑒𝑟𝑟𝑜𝑟

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠

Indicador que muestra la capacidad de concentración y

habilidades numéricas del trabajador.

# 𝑑í𝑎𝑠 𝑎𝑢𝑠𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠


Indicador que evalúa el ausentismo del trabajador y su

compromiso con el trabajo.

𝑃𝑎𝑔𝑜𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑔𝑜𝑠

Indicador que evalúa la capacidad de tramitar pagos a

proveedores en el tiempo establecido.

# 𝑑𝑒 𝑑𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠

Indicador que evalúa la capacidad de respuesta del

trabajador en cuanto a la elaboración de documentos.


innovadoras

Indicador para medir las ideas nuevas del trabajador, con

el fin de desarrollar creatividad e innovación en ellos para

tener una cultura de mejora continua.

61

PARA EL JEFE CONTABLE

Tabla 29. Indicadores de desempeño para jefe contable.


# 𝐷𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 tramitados sin𝑒𝑟𝑟𝑜𝑟

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑚𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠

Indicador que muestra la capacidad de detallismo y

habilidades numéricas.

# 𝑑í𝑎𝑠 𝑎𝑢𝑠𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠


Indicador que evalúa el ausentismo del trabajador y

su compromiso con el trabajo.

𝐷𝑒𝑐𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎 𝑎 𝑓𝑎𝑣𝑜𝑟

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠

Indicador que evalúa la capacidad de análisis de

proveedores y cotizaciones.

# 𝑑𝑒 𝑑𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠

Indicador que evalúa la capacidad de respuesta del

trabajador en cuanto a la entrega de documentos.

Número de sugerencias creativas e innovadoras Indicador para medir las ideas nuevas del trabajador,



Una vez establecidos los indicadores para los puestos de trabajo a evaluar, es

necesario conocer el tipo de compensación que los colaboradores aceptan si se

logran las metas establecidas.

7.1.4 IDENTIFICACIÓN DE COMPENSACIONES ACEPTADAS POR LOS

COLABORADORES DE LA EMPRESA TSD S.A. DE C.V.

Definitivamente si un trabajador tiene incentivos y motivaciones adicionales al salario

mensual, puede demostrar que es capaz de superar sus metas constantemente y

aportar valor a la organización en gran manera. Pero cuando el incentivo es algo que

esa misma persona ha seleccionado, la motivación es mayor y tienden a rendir más.

Se debe mencionar que se compensa la consecución de una meta, pero si se

sobrepasa esa meta holgadamente, se proporciona una compensación extra. Por lo

tanto, a los colaboradores de la empresa TSD S.A. de C.V., se les ha hecho un

sondeo sobre qué tipo de incentivos seleccionan de un grupo que los superiores han

puesto a su disposición. Los resultados fueron los siguientes:

62

Tabla 30. Tipos de incentivos para los colaboradores de la empresa TSD S.A. DE C.V.

PUESTO DE TRABAJO TIPOS DE

COMPENSACIÒN

TIPOS DE

COMPENSACIÓN EXTRA

TÉCNICOS 10% de salario extra.

Canasta básica.

Paquetes escolares.

Medicinas básicas.

Vale $20 super mercado.

SUPERVISOR DE

TÉCNICOS

10% de salario.

Vale de gasolina $30.

Vale super mercado $20.

Vale de $25 en restaurantes.

Financiamiento computadora.

Curso de formación.

JEFE DE PRODUCCIÓN

10% de salario.




Financiamiento computadora.


VENDEDOR Comisión extra 3% sobre

ventas.




Seguro médico.

ATENCIÓN AL CLIENTE 10% de salario extra

Vale de super mercado $20


Paquetes escolares.

JEFE DE VENTAS Comisión de 5% sobre ventas

de nuevos clientes.

Vale gasolina $30.




Seguro médico.

ASISTENTE CONTABLE 10% de salario extra.

Canasta básica.

Paquetes escolares.

Medicinas básicas.

Vale $20 super mercado.

JEFE CONTABLE 10% de salario extra.

Vale gasolina $30.




Seguro médico.


Conociendo los tipos de compensación que los trabajadores aceptan de acuerdo a

las disposiciones del Gerente, se poseen las bases para la creación del modelo de

compensación variable basado en evaluaciones de desempeño por resultados para

los trabajadores de la empresa TSD S.A. DE C.V.

63

7.1.5 CREACIÓN DEL MODELO DE COMPENSACIÓN VARIABLE BASADO EN

LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO DEL TALENTO HUMANO DE LA

EMPRESA.

Una vez se cuentan con las bases para la creación del modelo, el primer paso es la

creación de una tabla, en la que se dispone de los indicadores de desempeño en la

zona superior, y una escala de niveles en el costado izquierdo, los que servirán

posteriormente para calcular los puntajes alcanzados por los trabajadores. Luego se

deben definir los límites superiores o meta máxima, el valor actual del indicador y un

valor pesimista, para comprender mejor se muestra la siguiente figura:

Figura 5. Tabla de indicadores y metas de supervisor de técnicos.

64

El rango de mejoramiento del indicador con respecto a la meta máxima es la escala

de consecución de metas para subir de nivel, es decir, si en este caso, el empleado

que se encuentra en nivel 5 y 70% en el primer indicador, sube a 76% en el siguiente

periodo de evaluación, su nivel será de 6. Para el cálculo de dicho rango se utiliza la

siguiente fórmula:

RM: Rango de mejoramiento del indicador con respecto a la meta máxima.

Target: Valor Meta

Se divide entre 5 porque el trabajador se encuentra en nivel 5 actualmente.

El rango de desmejoramiento del indicador con respecto al valor pesimista es la

escala negativa para bajar de nivel, es decir, en este caso, si el empleado baja su

indicador a 56%, su nivel será de 4. Para el cálculo del rango de desmejoramiento se

utiliza la formula siguiente:

RD: Rango de desmejoramiento del indicador con respecto al valor pesimista.

Se divide entre 5 porque el trabajador se encuentra en nivel 5 actualmente.

En el caso del puntaje meta (la última columna), son los valores que se propone

alcanzar el trabajador para recibir una compensación, y se calculan en base al nivel

que se desea lograr y la ponderación de los indicadores según importancia, en este

caso, el puntaje meta para el periodo de evaluación es de 600.

El siguiente paso es el cálculo por periodo de los puntajes según la evolución del

desempeño del trabajador en cuanto a los indicadores establecidos, tal como se

muestra en la siguiente figura:

5

|arg| lValorActuaetTRM

5

|| istaValorPesimlValorActuaRD

65

Figura 6. Tabla de puntajes y compensación de supervisor de técnicos.

Según el puntaje alcanzado, se decide si compensar o no al trabajador, ya que se ha

acordado para este periodo alcanzar el puntaje meta de 600, pero si sobrepasa la

meta con 100 puntos más, el trabajador recibirá una compensación extra. Como se

ha mencionado con anterioridad, los tipos de compensación han sido seleccionados

por los mismos colaboradores según el puesto ocupado en la organización.

Cuando se poseen varias evaluaciones para los colaboradores, es posible llevar un

control del desempeño de las evaluaciones a través de un gráfico que muestre la

evolución y desarrollo de las capacidades de los trabajadores, así como también si

han sobrepasado las metas establecidas, si han sido compensados y en qué

manera. La siguiente imagen muestra la forma en la cual se lleva el control de

desempeño del trabajador:

66

Figura 7. Control de desempeño y compensación del supervisor de técnicos.

Mediante un cuadro resumen de las evaluaciones realizadas, se obtiene el Gráfico

de desempeño del trabajador, para observar claramente su evolución a través del

tiempo de las evaluaciones.

Es necesario mencionar que este método es aplicable para todos los empleados de

la empresa, por lo que varían los indicadores y el tipo de compensación según las

metas logradas en los distintos períodos. A continuación se presenta otro ejemplo

usando el método de compensación variable mediante evaluación de desempeño

para un técnico mecánico de la empresa:

67

EJEMPLO DE COMPENSACIÓN VARIABLE DE TÉCNICOS17.

17

Para observar otros ejemplos de este modelo ver anexo 10 y 11

68

En resumen, se presenta un diagrama de flujo para la aplicación del modelo en la empresa:

DEFINIR UNA

EVALUACIÓN DE

DESEMPEÑO BASADA

EN RESULTADOS

IDENTIFICACIÓN DE

FUNCIONES DE CADA

COLABORADOR

DEFINICIÓN DE

INDICADORES DE

DESEMPEÑO PARA

CADA COLABORADOR

DEFINICIÓN DE

COMPENSACIONES

PARA LOS

COLABORADORES

ESTABLECER (SEGÚN LOS

INDICADORES) LAS METAS

MÁXIMAS, EL VALOR

ACTUAL Y VALORES

PESIMISTAS

DETERMINAR LA

PONDERACIÓN DE

INDICADORES SEGÚN LA

IMPORTANCIA

DETERMINAR EL TIPO DE

COMPENSACIÓN DEL

COLABORADOR PARA EL

PEÍIODO DE EVALUACIÓN

EVALUAR AL

COLABORADOR SEGÚN

LOS INDICADORES

ESTABLECIDOS

DETERMINAR SI SUPERA

LAS METAS

ESTABLECIDAS Y POR

CUÁNTO.

REGISTRO DE

RESULTADOS

¿COMPENSACIONES

ACEPTADAS?

¿INDICADORES

CORRECTOS?

ESTABLECER EL PUNTAJE

META PARA EL PERÍODO

DE EVALUACIÓN

DETERMINAR SI SE

COMPENSA O NO SE

COMPENSA

SI

SI

NO

NO

69

CONCLUSIONES.

Para determinar las competencias de los empleados de metalmecánica en El

Salvador, se elaboró en base a investigaciones un perfil idóneo de dichos

empleados y se puede concluir que los colaboradores de las empresas

metalmecánicas deben desarrollar ciertos conocimientos técnicos y

habilidades manuales para el uso de máquinas herramientas requeridas para

la elaboración de los productos; y existe talento muy capaz, pero uno de los

problemas es la falta de actitudes personales y compromiso con sus

empresas, debido a la falta de incentivos y oportunidades de desarrollo que

las mismas organizaciones no proporcionan.

De la información obtenida sobre el sector metalmecánica en el país, es

evidente la falta de crecimiento del sector metalmecánica, esto se debe a que

en El Salvador no existe una demanda consistente de los productos de estas

empresas, por lo tanto es necesario expandir operaciones a otros países; el

problema es que se debe realizar una inversión enorme para adquirir

maquinaria especializada para ser capaces de satisfacer la demanda de otros

productos demandados en esas naciones y cumplir con los estándares de

calidad internacionales.

Otro punto importante de la información obtenida en la presente investigación,

es que las empresas metalmecánicas no acostumbran a incentivar a sus

colaboradores, por lo que la mayoría de estas personas no se esfuerzan para

desarrollar sus capacidades y desempeñarse en un alto nivel. Esto afecta a

las empresas metalmecánicas de todo el país, ya que si no se desarrolla el

talento humano las organizaciones en general no tendrán un desarrollo

constante.

Para profundizar sobre el tema de la gestión del talento dentro de la empresa

TSD S.A. de C.V., se deben tomar en cuenta los tres pilares fundamentales

los cuales son: El reclutamiento, la selección y la retención del personal. En

70

cuanto al reclutamiento, si una organización tiene la capacidad de buscar las

fuentes de reclutamiento idónea para seleccionar su personal, tiene la ventaja

de descubrir nuevos talentos que posteriormente aporten valor a la empresa,

lo cual la empresa TSD S.A. de C.V. lo hace exitosamente. Además, con la

implementación de una compensación variable basada en el desempeño, la

organización se volverá atractiva para los aspirantes al empleo, por lo tanto,

un mayor número de talentos se sienten motivados para trabajar en la

empresa. Con respecto a la selección de personal, la empresa TSD S.A. de

C.V. realiza este proceso en base a las competencias y referencias, ya que es

importante que los empleados sean capaces de realizar trabajos que

demandan cuidado y detallismo. En cuanto a la retención del talento, la

empresa TSD S.A. de C.V. hace el esfuerzo de recompensar el trabajo de sus

colaboradores de distintas formas, para que el empleado se sienta

comprometido con la empresa, con el objetivo de retener el talento,

desarrollarlo y que la organización sea beneficiada con el desarrollo y

desempeño del colaborador.

Con el objetivo de mejorar la retención del personal en la empresa TSD S.A.

de C.V., se ha diseñado un modelo de compensación variable para los

colaboradores de dicha empresa, de esta forma, los trabajadores se

esforzarán y desarrollarán más sus capacidades con el afán de alcanzar las

metas establecidas y ser compensados. De esta manera, la empresa será

más atractiva y se desarrollara más gracias al desempeño e innovación del

talento humano con el que cuenta y administra. Los pasos para la

implementación son:

1- Definir una evaluación de desempeño.

2- Identificación de funciones de los colaboradores.

3- Definición de compensaciones y de indicadores de desempeño.

4- Evaluar al colaborador y determinar su cumple con las metas.

5- Determinar si se compensa o no se compensa al colaborador evaluado, y

si se compensa qué tipo de remuneración.

71

RECOMENDACIONES.

Aplicar el modelo de compensación variable cada cierto periodo, de tal forma

que sea conveniente para la empresa y de acuerdo con los colaboradores de

la empresa, de tal forma, que el modelo haga las veces de motivador

constante para que los colaboradores se desarrollen constantemente

produciendo una cultura de mejora continua dentro de la empresa TSD S.A.

de C.V.

La empresa TSD S.A. de C.V. puede utilizar el modelo de compensación

variable como una medida de reclutamiento de personal, ya que la

organización se vuelve atractiva para las personas dentro del mercado laboral

por el simple hecho de motivar y compensar periódicamente a sus

colaboradores; por lo tanto, un mayor número de personas capacitadas

tendrán deseos de ser contratados por la empresa TSD S.A. de C.V.

El tema de la selección de personal en la empresa se ve fortalecido al usar las

evaluaciones de desempeño para contratar colaboradores según los

indicadores de desempeño establecidos; de tal forma, que la empresa

seleccione el personal idóneo y capacitado para los puestos de trabajo

requeridos.

El modelo de compensación variable propuesto es aplicable a cualquier tipo

de empresas, simplemente es necesario que las organizaciones establezcan

sus indicadores de desempeño y el tipo de compensación a proporcionar. Otro

requisito es tener la intención de motivar e incentivar a sus colaboradores para

desarrollarlos y obtener mejores resultados para la misma organización.

72

ANEXOS.

Anexo 1. Resultados de encuesta de criterios para contratar empleados.

¿Qué criterio usa para contratar a los empleados?

Criterios Total Porcentaje

Capacidad 28 47%

Ninguno 4 7%

Otros 1 2%

Recomendaciones 26 44%

Total 59 100%

Anexo 2. Resultados de prestaciones proporcionadas a colaboradores.

¿Qué tipo de prestaciones se les da a los empleados?

Tipos de prestaciones Total Porcentaje

Sólo las de la Ley 6 15%

Préstamos 1 2%

Otras 3 7%

Ninguna 31 76%

TOTAL 41 100%

Anexo 3. Resultados de incentivos brindados a los trabajadores.

¿Qué tipo de incentivos utilizan en la empresa para los trabajadores?

Incentivo Total Porcentaje

Ascenso 2 5%

Capacitación 1 2%

Económico 12 29%

Ninguno 25 61%

Otros 1 2%

Total 41 100%

Anexo 5. Información general de la empresa Talleres Meléndez.

Talleres Meléndez S.A. de C.V.

10ª Avenida Norte # 824-B Pasaje 120, San Salvador.

Teléfono: 2271-3370, 2271-3375.

73

Anexo 6. Información general de la empresa Induservi.

Induservi S.A. de C.V.

Colonia Altos de las Flores #25, Polígono 96, Tonacatepeque, San Salvador

Teléfono: 2203-5188, 7853-5798

Anexo 7.Cuestionario tomado como base para la evaluación y selección de

empresas con características innovadoras.

1- ¿Qué métodos utiliza su empresa para brindar un mejor servicio al cliente?

2- ¿Qué tipo de trabajos o piezas se elaboran en su taller?

3- ¿Hace trabajos o piezas que ningún otro taller es capaz de hacer?

Si___ No___

4- Si su respuesta es “si”, ¿cuáles son esos trabajos o piezas?

5- En promedio, ¿cada cuánto se incumplen los tiempos de entrega de los trabajos

solicitados?

Nunca___ Cada 10 trabajos___ Cada 5 trabajos___ Cada 2 trabajos___

6- En promedio, ¿cada cuanto se incumplen las especificaciones requeridas por el

cliente?

Nunca___ Cada10 trabajos___ Cada 5 trabajos___ Cada 2 trabajos___

7- ¿Cuenta con maquinaria especializada en su empresa?

Si___ No___

8- ¿Qué tipo de maquinaria especializada es con la que cuenta su empresa?

9- ¿Su empresa exporta sus productos?

Si____ No____

74

Anexo 8. Especificaciones técnicas del acero Sverker 21

76

Anexo 9. Especificaciones técnicas del acero Stavax.

78

Anexo 10. EJEMPLO DE COMPENSACIÓN VARIABLE PARA VENDEDOR.

79

Anexo 11. EJEMPLO DE COMPENSACIÓN VARIABLE PARA JEFE CONTABLE.

80

FUENTES DE CONSULTA

http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_talento

http://www.conamype.gob.sv/biblio/pdf/1180.pdf

http://asometal.cicr.com/congreso/Keyth_Rojas.pdf

http://www.orestesenlared.com.ve/congresocultca/Ponencias.doc/Gestiondelta

lentohumanomediantecompetenciaspdf%5B1%5D.pdf

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/compensacion

definicion/

http://www.navactiva.com/es/documentacion/que-tipo-de-reconocimiento-

utilizar-_18909

http://www.proesa.com.sv/wfDetalleInversionista.aspx?codigo=4

http://www.bcr.gob.sv/?cat=1129&title=Revista%20Trimestral&lang=es

http://www.deloitte.com/view/es_PE/pe/servicios/consultoria/capihuman/comp

ensacion-variable/index.htm

REFERENCIAS

Martha Alicia Alles, artículo “Perfil de puestos por competencias” publicado en

TBL the bottom line. The center of bussines excellence. 2002.

María Mercedes Gómez, Presentación “sistemas de remuneración variable”

en el IX seminario internacional “Unica estrategia de éxito para las

instituciones en desarrollo”, Lima Perú, Julio 9 de 2010.

PRODEM – Productividad y desarrollo empresarial, Presentación de

“Evaluación de desempeño y compensación variable”. 2009.

81

BIBLIOGRAFÍA

Chiavenato, Idalberto (2000). “Administración de recursos humanos”. Quinta

Edición. McGraw-Hill Interamericana. Santa fé de Bogotá, Colombia.

Alles, Martha Alicia (2005). “Desempeño por competencias: Evaluación de

360º”. Primera edición, Segunda reimpresión. Ediciones Granica. Buenos

Aires, Argentina.

Alles, Martha Alicia (2002). “Dirección estratégica de recursos humanos,

gestión por competencias”. Editorial Granica. Buenos Aires, Argentina.

Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart, Patrick M. Wright

(2005). “Human Resource Management, Gaining a Competitive Advantage”.

Quinta Edición. McGraw-Hill, US.

Anaya Aiza, Bolaños Gerardo (2009). Monografía especializada: “Gestión del

talento humano como herramienta de competitividad en las empresas”.

universidad dr. josÉ matÍas delgado virtual/te… · josé rené flores y marta de flores, por el...

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