Universidad del Istmo

Escuela de Ingeniería

COMPETITIVIDAD Y EXCELENCIA, ELEMENTOS CLAVE PARA LOGRAR EL ÉXITO EMPRESARIAL EN EL MERCADO, A TRAVÉS DE LA APLICACIÓN DEL MODELO DE

CALIDAD OCCT

ANA BEATRIZ RAMIREZ BATHEN

Guatemala, 10 de junio de 2,008

Universidad del Istmo

Facultad de Ingeniería

COMPETITIVIDAD Y EXCELENCIA, ELEMENTOS CLAVE PARA LOGRAR EL ÉXITO EMPRESARIAL EN EL MERCADO, A TRAVÉS DE LA APLICACIÓN DEL MODELO DE

CALIDAD OCCT

Trabajo de Graduación

Presentado al Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad del Istmo para optar al título de:

Ingeniera Comercial con el grado académico de Licenciatura

por

ANA BEATRIZ RAMIREZ BATHEN

Asesorado por: Ingeniero Luis Pedro Cruz Martínez

Guatemala, 10 de junio de 2,008

Universidad del Istmo

Facultad de Ingeniería

A continuación presento el trabajo

COMPETITIVIDAD Y EXCELENCIA, ELEMENTOS CLAVE PARA LOGRAR EL ÉXITO EMPRESARIAL EN EL MERCADO, A TRAVÉS DE LA APLICACIÓN DEL MODELO DE

CALIDAD OCCT

Tema que fuera asignado por el Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales en el mes de septiembre de 2007

ANA BEATRIZ RAMIREZ BATHEN

ÍNDICE Página Carta de autorización de impresión del trabajo de graduación 1 Carta del asesor 2 Resumen o abstract 3 I. Origen y Evolución de la Calidad Total 4

I.1 Breve Historia del Control de la Calidad Total 5

I.1.1 Control de la Calidad según Ishikawa 6

I.1.2 Control de Calidad y Garantía de calidad 6

I.1.3 El Control Total de la Calidad 8 I.2 Concepto general de la Calidad Total 9

I.2.1 Importancia de la Calidad 10

I.2.2 Ventajas del Sistema de Calidad 11 I.3 Sistemas de calidad actuales 12

I.3.1 Normas ISO 9000:2000 12 I.3.1.1 Familia de normas relacionadas con ISO:9000 13 I.3.1.2 Principios Básicos 14 I.3.1.3 Enfoque basado en procesos y satisfacción del cliente 15

I.3.2 Seis Sigma 17 I.3.2.1 Enfoque del Seis Sigma como filosofía de Calidad 17 I.3.2.2 El poder del Seis Sigma 18 I.3.2.3 Seis Sigma 19

I.4 Premios de la calidad o Modelos de excelencia 20

I.4.1 Premio Malcom Baldrige 21

I.4.2 Premio Europeo a la Calidad 22

I.4.3 Premio Deming 23 II. Competitividad de las empresas Guatemaltecas en

la actualidad 27

II.1 Implicaciones de los Tratados y Convenios Internacionales 28

II.1.1 Tratados Comerciales 29

II.1.2 Otros tipos de vinculaciones comerciales 30

II.2 Concepto de competitividad 31

II.2.1 La competitividad y la estrategia empresarial 32

II.2.2 Calidad Total: estrategia clave de la competitividad 33

II.2.3 Como estimular la competitividad 34

II.2.4 Competitividad Nacional 35

II.3 Otros conceptos importantes Productividad, Servicio,

Bajos Costos y Precio justo 38 II.3.1 Productividad 38 II.3.2 Buen Servicio 39 II.3.3 Costos Bajos 40 II.3.4 Precio Justo 41

II.4 Consecuencias negativas que se pueden provocar por no ser un país competitivo 42

II.4.1 Disminución del PIB 42

II.4.2 Inflación 43

II.4.3 Desempleo 44 II.4.4 Crisis económica 45

III. Aplicación Modelo OCCT 47

III.1 Origen del modelo OCCT 47

III.1.1 Modelo OCCT: Propósitos y aplicación del Modelo 47

III.1.2 Valores Fundamentales del Modelo 48

III.1.3 Categorías del Modelo 49

III.2 Metodología de aplicación del Modelo OCCT 57

III.3 Aplicación del modelo en una empresa específica 60

III.3.1 Análisis de los resultados obtenidos en las 8

categorías 63

IV. Síntesis final 73 V. Referencias Bibliográficas 80 VI. Anexos 82

RESUMEN O ABSTRACT

El siguiente ensayo trata básicamente acerca de la Calidad Total y de cómo

ésta se ha convertido en uno de los elementos esenciales de cualquier empresa ya

que en la actualidad es una estrategia que permite a las empresas alcanzar un

nivel de competitividad adecuado y además, que sean capaces de mantenerse en

su industria.

En la actualidad es necesario que las empresas sean competitivas y además,

que sean capaces de producir bienes que satisfagan las necesidades de sus

clientes a un buen precio; para poder lograr esto existen conceptos como el de

calidad que ayudan a las empresas a mejorar. Aunque existen distintas formas de

aplicar este concepto; una de éstas consiste en el uso de modelos de evaluación

de la calidad, sin embargo existe un modelo en específico creado para todo tipo de

organización o empresa guatemalteca conocido como el Modelo de evaluación y

diagnóstico OCCT, el cual tiene como objetivo principal guiar a las empresas a

conocer su situación actual en relación a 8 categorías que integran la calidad, ya

que esto permitirá a la empresa conocer sus fortalezas y aquellos puntos en los

que debe mejorar para así poder diseñar e implementar planes de acción que le

permitan ser capaz de competir con sus rivales y permanecer en el mercado en

este mundo globalizado de los negocios.

I. Origen y Evolución de la Calidad Total

“La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los

tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y

fabricar su vestido observa las características del producto y enseguida procura

mejorarlo.

Desde que se dio la Revolución Industrial esta trajo consigo el sistema de

fábricas para el trabajo en serie y la especialización del trabajo lo cual trajo como

consecuencia el énfasis en el espíritu de mejorar la calidad de los procesos y la

función de inspección.

Por lo tanto desde principios del siglo XIX las empresas han ido creciendo y

evolucionando pues el constante paso del tiempo obliga a las mismas a adaptarse

al cambio y a optar por elementos y herramientas que las hagan más competitivas

en el negocio en el que se mueven y además que sean capaces no sólo de

enfrentarse con empresas locales sino también con las de otros países.” (Pérez,

2005)

Es por ello la importancia de la Calidad Total, la cual ha sido en estas últimas

décadas una de las herramientas que más auge ha tenido por la ayuda que la

misma brinda a las empresas para poder ajustarse y lidiar con su entorno.

Dicho concepto de Calidad Total surge en Japón cuando los mismos se ven

afectados por los efectos de la posguerra, pues mientras el mundo entero se

ocupaba de satisfacer la gran demanda con base en volúmenes de producción

enormes, los japoneses se ocupaban por crear sistemas capaces de fabricar

productos con calidad y que los mismos sistemas fueran lo suficientemente útiles y

eficientes para reducir defectos y costos.

I.1 Breve Historia del control de la Calidad Total

“Comenzó en los años 30 con la aplicación del cuadro de control ideado por Dr.

Walter Shewhart de Bell Laboratories.

La Segunda Guerra Mundial fue el catalizador que permitió aplicar el cuadro de

control a diversas industrias de EE.UU. Pero al utilizar EE.UU el control de calidad

aplicaron este sistema a la industria militar logrando así producir artículos militares

de bajo costo y en gran cantidad. Las normas de guerra que se aplicaron

entonces se denominaron Normas Z-1.

Inglaterra también desarrolló el Control de Calidad muy pronto, pues lo que

estos hicieron fue aplicar herramientas estadísticas de E.S Pearson a dicho

sistema, luego estos adoptaron las normas Z-1 como Normas Británicas 1008.

El control de calidad estadístico también obligó a que se dieran avances

tecnológicos, lo cual benefició a la producción norteamericana en términos

cuantitativos, cualitativos y económicos.

Durante la posguerra Japón se enteró de las normas británicas, las cuales

tradujeron y trataron de imitar pero sin resultados positivos, pues seguían

compitiendo por hacer cosas baratas pero de mala calidad. Luego de tratar de

copiar estas normas se dieron cuenta que sus servicios telefónicos, fuente de

comunicación, eran deficientes. Viendo este problema las fuerzas norteamericanas

ordenaron a la industria japonesa de comunicación aplicar el control de calidad

moderno. Además tomaron medidas para educar a la industria. En mayo de 1946

comienza el Control de Calidad (CC) estadístico en Japón, iniciándose así el

progreso de un Japón destruido por la guerra.” (Ishikawa, 1994, p.31)

I.1.1 Control de la Calidad según Ishikawa

Control de la Calidad según Ishikawa: “Practicar el control de la calidad es

desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el

más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor”. (Kouru

Ishikawa, 1989, p.62)

Para alcanzar esta meta, es preciso que todos en la empresa altos ejecutivos y

empleados promuevan y participen en el control de la calidad.

Ishikawa estableció 4 puntos básicos que se relacionan con el Control de la

Calidad:

• Satisfacción de las exigencias del consumidor.

• Debe hacerse hincapié en la orientación hacia el consumidor.

• Calidad del producto.

• Ofrecer un producto de calidad justa, a un precio justo y en la cantidad

justa.

Efectuar Control de Calidad significa:

• Emplear el control de calidad como base.

• Hacer el control integral de costes, precios y utilidades.

• Controlar la cantidad (volumen de producción, de ventas y de

existencias) así como las fechas de entrega.

I.1.2 Control de Calidad y Garantía de Calidad La garantía de calidad constituye la esencia misma del control de calidad.

Las empresas que han hecho hincapié en el principio de “primero calidad” han

podido mejorar ésta de manera extraordinaria. Con el tiempo, esto ha ocasionado

grandes aumentos de productividad, y a su vez ha ocasionado reducción de los

costes, manteniéndose así una ventaja en los mercados de exportación y en las

ventas y utilidades de las mismas.

Consideraciones importantes que se deben tener en cuenta al tratar la garantía

de calidad:

• Las empresas deben garantizar una calidad acorde con las exigencias de los

consumidores.

• Debe expresarse igual interés en el caso de productos de exportación.

• Los altos ejecutivos deberán reconocer la importancia de la garantía de calidad

y asegurar que toda la empresa se emplee al máximo para alcanzar esta meta

común.

¿Qué es la garantía de calidad?

La garantía de calidad es asegurar la calidad de un producto de modo que el

cliente pueda comprarlo con confianza y utilizarlo largo tiempo satisfactoriamente.

Otro punto importante después de alcanzar la garantía es el de la satisfacción

al cliente. El producto no ha de tener fallos ni defectos, pero esto no basta. Es

necesario asegurar la calidad de diseño, viendo que el producto sea tan funcional

como el cliente espera.

El principio básico para lograr la calidad de garantía es la responsabilidad del

fabricante, quien debe satisfacer a sus clientes con la calidad de los artículos que

produce. Si el artículo se fabrica mediante un esfuerzo conjunto, la responsabilidad

por la garantía no sólo recae en el productor, sino en todos los involucrados en el

producto o servicio lo cual también implica a los proveedor etc. (Cfr.K.Ishikawa,

1994, p.93)

I.1.3 El Control Total de la Calidad

¿Qué es el CTC?

En términos amplios, significa el control de la administración misma.

Éste concepto fue creado por Armand V. Feigenbaum, quien sirvió en los años

50 como gerente de Control de la Calidad en General Electric, en NY.

Según Feigenbaum, el Control Total de Calidad (CTC), puede definirse como

“un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad,

mantenimiento y mejora de calidad realizados por los diversos grupos en una

organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles

más económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes”.

El control de calidad con participación de todos los departamentos

¿Qué significa Control Total de Calidad en toda la empresa? Significa

sencillamente que todo individuo en cada división de la empresa deberá estudiar,

practicar y participar en el control de calidad.

El control de calidad integrado

Esto se refiere a que no sólo es importante considerar el Control de Calidad,

sino también el control de costes (de utilidades y precios), el control de

cantidades (volumen de producción, ventas y existencias), y el control de las

fechas de entrega. (Cfr.K.Ishikawa, 1994, p.108)

I.2 Concepto General de Calidad Total

“Calidad Total, es un sistema de gestión empresarial, íntimamente relacionado

con el concepto de Mejora Continua que incluye técnicas de inspección aplicadas

a producción y a garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio

proporcionado.

Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:

• Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del

cliente (interno y externo).

• Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y

procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene

un principio pero no un fin).

• Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo

directivo.

• Participación de todos los miembros de la organización y fomento del

trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.

• Involucrar al proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado

el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.

• Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando

las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.

• Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre

gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.”

(González,2005,http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml)

I.2.1 Importancia de la Calidad

La Calidad Total en la organización de una empresa, debe ser el nervio y motor

de la misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el éxito debe cimentarse en

estas dos palabras.

El mensaje de la Calidad Total debe ser comunicado a tres audiencias que son

complementarias entre sí:

• Los Trabajadores.

• Los Proveedores; y,

• Los Clientes.

Los fundamentos de la Calidad Total son los siguientes:

• El objetivo básico: la competitividad.

• El trabajo bien hecho.

• La Mejora continua con la colaboración de todos: responsabilidad y

compromiso individual por la calidad.

• El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente.

• Comunicación, información, participación y reconocimiento.

• Prevención del error y eliminación temprana del defecto.

• Fijación de objetivos de mejora.

• Seguimiento de resultados.

• Indicadores de gestión.

• Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.

Los obstáculos que impiden el avance de la calidad pueden ser:

• El hecho de que la dirección no defina lo que entiende por calidad.

• No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual y esté

satisfecho.

• Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los que

la practican.

• Resistencia al cambio.

(Clery, 2005, http://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml)

I.2.2 Ventajas del Sistema de Calidad

El uso de la Calidad Total conlleva ventajas, se pueden citar como ejemplos las

siguientes:

• La Calidad Total es un sistema de gestión de calidad que abarca a todas las

actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial

énfasis en el cliente interno y en la mejora continua.

• La Calidad Total no sólo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la

mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una

empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el

gerente, hasta el funcionario del más bajo nivel jerárquico están

comprometidos con los objetivos empresariales.

• Implica la educación previa de sus trabajadores para conseguir una

población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los

problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho

de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de

manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.

• Mejora la relación del recurso humano con la dirección.

• Reduce los costos aumentando la productividad.

(Clery,2005, http://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml)

I.3 Sistemas de calidad actuales

I.3.1 Normas ISO 9000:2000

Son una familia de normas técnicas interrelacionadas, emitidas por la

International Organization for Standarisation (IOS) a través de sus comités

regionales. Se eligió el término ISO porque significa igual en griego. Las principales

son la ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9004 e ISO 19011.

Estas normas proporcionan guías para la gestión de la calidad de las unidades

de negocio de la Empresa (por tanto, nunca se refieren a los productos), y no

distinguen distintos niveles de excelencia, es decir, las compañías pueden optar

por estas normas en función de sus ámbitos de actuación.

La ISO 9000 es una norma que promueve la adopción de un enfoque basado

en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema

de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el

cumplimiento de sus requisitos.

Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y

gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza

recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se

transformen en resultados, se puede considerar como un proceso.

Es por ello la importancia que esta norma tiene en la actualidad; ya que la

misma ISO 9000:2000 especifica los requisitos para que una organización cree un

sistema de gestión de la calidad que pueda utilizar para su aplicación interna, para

su certificación o por sus fines contractuales. Además, la implementación de la

misma es significativo por que ésta se centra en la eficacia del sistema de gestión

de la calidad para dar cumplimiento a los requisitos del cliente. (ISO 9001-

2000)

En cuanto al ente relacionado con dicha norma en Guatemala recibe el nombre

de COGUANOR. La Comisión Guatemalteca de Normas es el Organismo Nacional

de Normalización según el Decreto No. 1523 del Congreso de la República del 05

de mayo de 1962. COGUANOR es una entidad adscrita al Ministerio de Economía

cuya principal misión es la de proporcionar soporte técnico al sector productivo y

protección al consumidor, por medio de la actividad de normalización. (Coguanor

NGR/ISO 9001-2000)

I.3.1.1 Familia de normas relacionadas con ISO:9000

La familia de Normas ISO 9000 citadas a continuación se han elaborado para

asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamaño, en la implementación y la

operación de sistemas de gestión de la calidad eficaces.

• La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de

la calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la

calidad.

• La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de

la calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su

capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus

clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación y su objetivo es

aumentar la satisfacción del cliente.

• La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia

como la eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta

norma es la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de

los clientes y de otras partes interesadas.

• La Norma ISO 19011 proporciona orientación relativa a las auditorias de

sistemas de gestión de la calidad y de gestión ambiental.

I.3.1.2 Principios Básicos

Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser

utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una

mejora en el desempeño.

• Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo

tanto, deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los

clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las

expectativas de los clientes.

• Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de

la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el

cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los

objetivos de la organización.

• Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de

una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean

usadas para el beneficio de la organización.

• Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más

eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se

gestionan como un proceso.

• Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los

procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y

eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.

• Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la

organización debería ser un objetivo permanente de ésta.

• Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces

se basan en el análisis de los datos y la información.

• Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y

sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente

beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. (COGUANOR

NGR/ISO 9004).

I.3.1.3 Enfoque basado en procesos y satisfacción

del cliente

Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para

transformar elementos de entrada en resultados puede considerarse como un

proceso.

Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y

gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. A menudo el

resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del

siguiente proceso. La identificación y gestión sistemática de los procesos

empleados en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos

se conoce como "enfoque basado en procesos".

Esta Norma pretende fomentar la adopción del enfoque basado en procesos

para gestionar una organización.

Enfoque basado en procesos enfatiza la importancia de: • la comprensión y el cumplimiento de los requisitos.

• la necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor.

• la obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso, y

• la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

El modelo de gestión de la calidad basado en procesos mostrado cubre todos

los requisitos de esta Norma, pero no refleja los procesos de una forma detallada.

De manera adicional, puede aplicarse a todos los procesos la metodología conocida

como " Planificar – Hacer – Verificar – Actuar " (PHVA). PHVA puede describirse

brevemente como:

• Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir

resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la

organización.

• Hacer: Implementar los procesos.

• Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los

productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el

producto, e informar sobre los resultados.

• Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los

procesos.

Aunque dicho modelo puede explicarse de mejor forma en el siguiente

diagrama el cual ilustra las relaciones entre los procesos descritos con

anterioridad. Ya que esta figura muestra que las partes interesadas juegan un

papel significativo para definir los requisitos como entradas. Luego a partir de

estas entradas estas pueden convertirse en proceso que generen valor para así

poder entregar al cliente el producto o servicio que satisfaga las necesidades del

mismo. Luego de lograr los objetivos deseados es muy importante que la empresa

siempre se encuentre enfocada en la mejora continua de sus procesos para poder

lograr el bienestar de los clientes.

Figura No.1

DIAGAMA DE PROCESOS

Fuente: ISO 9001-2000

I.3.2 Seis-Sigma

I.3.2.1 Enfoque del seis sigma como filosofía de

calidad

La filosofía Seis Sigma busca ofrecer mejores productos o servicios, de una

manera cada vez más rápida y a más bajo costo, mediante la reducción de la

variación de cualquiera de los procesos.

Una de las grandes enseñanzas del Dr. Deming fue buscar el control de

variación de los procesos lo cual es medido por medio de la desviación estándar.

Decía el Dr. Deming: “el enemigo de todo proceso es la variación, por lo que es

ahí en donde debemos concentrar el esfuerzo hacia de la mejora continua”, pero

sobre todo porque “La variación es el enemigo de la satisfacción de nuestros

clientes”. (Escalante, 2001, p.16)

I.3.2.2 El poder del Seis Sigma

El concepto de Seis Sigma provee una medición común, así como objetivos

comunes, a la vez que inculca una visión común y sobre todo promueve el trabajo

en equipo. Adicionalmente combina objetivos agresivos con un método y un

conjunto de herramientas, que se aplican a través de todo el ciclo de vida del

proceso o servicio:

Existe una alta relación entre le mejora del tiempo de ciclo y la reducción de

defectos y costos. Muchas empresas utilizan el concepto de Seis Sigma para

establecer un parámetro de negociación durante los procesos de negociación

Cliente – Proveedor Interno.

Han existido dos filosofías sobre la calidad, la primera de ellas se llama la

filosofía antigua, se basaba en cumplir con las especificaciones o requerimientos

del cliente, un precursor de ello fue Crosby, con su teoría de que la “Calidad es

Gratis”, y la nueva filosofía la cual predica que las pérdidas de calidad están

basadas en la desviación de la meta u objetivo de acuerdo a los requerimientos o

especificaciones. Esto quiere decir que cualquier producto o servicio desviado del

centro o meta, no cumple la norma de calidad, sobre ésta última es que se basa

el concepto de Seis Sigma.

En el proceso de introducción del Seis Sigma, uno de los conceptos que más se

aplica, son una serie de pasos conocidos por sus siglas DMAIC, con lo cual se

busca establecer la fuente u origen de la variación. La D, significa Definir, la M es

Medir, la A es Analizar, la I corresponde a la palabra en inglés Improve, que

equivale a Mejorar y la C es Controlar. Se podría considerar como una modificación

del Ciclo de Deming para la Mejora Continua de Planear, Hacer, Verificar y Actuar.

(Escalante, 2001)

I.3.2.3 Seis Sigma

En sí el Seis Sigma es un enfoque cuantitativo de la calidad, impulsado por el

ahorro en costos y el mejoramiento sustancial del desempeño. El término Seis

Sigma fue asimilado por Motorola en los años 80 para ser frente a la

competencia de empresas japonesas y conseguir mejorar su nivel de calidad,

mejorando el desempeño de sus procesos. El nombre de Seis Sigma proviene de

la letra griega sigma que se utiliza en estadística para la desviación estándar.

El concepto de Seis Sigma representa un estándar de desempeño de 3.4

defectos por millón de oportunidades, con un nivel de calidad del 99,9997 %. Es

decir, el concepto seis sigma es una medición técnica del número de clientes

insatisfechos por millón de oportunidades.

La estrategia Seis Sigma reconoce que existe una correlación directa entre el

número de productos defectuosos, las pérdidas operacionales y el nivel de

satisfacción de los clientes. En sí el Seis Sigma es entonces:

• Una filosofía de gestión que aplica una metodología estructurada para el

mejoramiento de la calidad, basada en proyectos específicos para la

eliminación de pérdidas, realizados y dirigidos por personas especializadas

logrando bajar los costos.

• Un estándar de desempeño de clase mundial que ha desafiado las ideas

sobre la calidad, al medir los defectos por millón de oportunidades y

apuntar al logro de la casi perfección.

Beneficios de Seis Sigma

- Simplifica Procesos

- Mejora la Calidad

- Elimina Defectos

- Elimina Re-procesos

- Aumenta la Rentabilidad en las Empresas

Cuadro No.1

RELACIÓN ENTRE EL NIVEL SIGMA, EL NÚMERO DE DEFECTOS POR MILLÓN DE

OPORTUNIDADES Y EL COSTO DE CALIDAD ASOCIADO AL NIVEL DE DESEMPEÑO

El Costo de Calidad y Seis Sigma

Nivel Sigma Defectos por millón Costo de la Calidad

2 308.537 (no competitiva) 30 a 40% de las ventas. 3 66.807 20 a 30% de las ventas 4 6.210 (promedio industria) 15 a 20% de las ventas 5 233 5 a 15% de las ventas 6 3.4 (Clase mundial) Menos de 5% de las

ventas Fuente: Seis Sigma Metodología y Técnica

I.4 Premios de calidad o Modelos de excelencia

Los Modelos más ampliamente aceptados y con mayor reputación son los

basados en Grandes Premios a la Calidad: el Premio Nacional de Calidad de

Estados Unidos, “Malcom Baldrige”, el “Premio Europeo a la Calidad” y el “Premio

Deming” que es el Premio Nacional a la Calidad en Japón.

I.4.1 Premio Malcom Baldrige

“Este premio se inició en 1987 en USA para promover la dirección total de la

calidad como un enfoque de importancia creciente para que los productos y

servicios recobraran su lugar preponderante en el mundo. El premio se otorga a

empresas manufactureras, de servicios grandes y pequeñas, así como al sector

público y privado, que demuestren una calidad ejemplar en sus prácticas,

productos y servicios.

El premio define como valores clave: la Calidad orientada al cliente, el

liderazgo, la mejora continua, la participación y el desarrollo de las personas, la

respuesta rápida al mercado, el diseño y la prevención de Calidad, la visión a largo

plazo, la gestión por datos, el desarrollo de cooperaciones interna y externa y la

responsabilidad corporativa y ciudadana.

Objetivos de este premio: • Sensibilizar al país y a las industrias, promocionando la utilización de la

calidad total como un método para alcanzar la excelencia y alta

competitividad en la gestión empresarial.

• Disponer de un medio de reconocimiento formal y público a los méritos de

aquellas instituciones que implanten este modelo con éxito.

Resultados esperados:

• Estimular a las empresas a mejorar su calidad y productividad por el orgullo

de ser reconocidos y a la vez obtener grandes mejorías en su rendimiento.

• Reconocer los méritos de las empresas que han mejorado su calidad y

servicio, dando ejemplo a otras empresas.

• Establecer guías y criterios que pueden utilizar todo tipo de negocio para

evaluar su calidad y esfuerzos.

• Proveer una guía específica o modelo a otras entidades de USA que quieren

aprender a manejar una empresa de alta calidad.

• Los aspectos importantes para la implementación de este modelo se basa

en el método, el desarrollo y los resultados.” (Cruz, 2005)

I.4.2 Premio Europeo a la Calidad

“El Premio Europeo de la Calidad fue creado por la EFQM (European Foudation

for Quality Management) en el año 1991, con el fin de reforzar la posición de las

empresas europeas en el mercado mundial, impulsando en ellas la calidad como

factor estratégico clave para lograr una ventaja competitiva global.

El Premio pone bastante énfasis en la importancia de la autoevaluación, que es

la base del premio. Parte de que la satisfacción del cliente, de los empleados, y el

impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante iniciativas de liderazgo,

política y estrategia, gestión del personal, recursos y procesos, que a su vez llevan

a la empresa a la Excelencia.

El Premio Europeo, amplía la noción de la Calidad, va más allá de lo que es la

propia empresa, incorporando la responsabilidad social como un criterio de la

gestión empresarial.

Objetivos de este premio: • Reconocer el mérito y valorar el prestigio de las empresas europeas que han

realizado esfuerzos importantes para mejorar su competitividad.

• Motivar a otras empresas a seguir trabajando en el camino de la excelencia

empresarial.

• Fomentar y reconocer la obtención de excelencia en lo que respecta a la

gestión de la calidad como clave para la mejora constante y sobre todo

como la mejor estrategia para aumentar la competitividad.

Resultados esperados:

• El interés de este premio no es tanto el concurso en sí mismo, sino más

bien los mecanismos que implica éste:

• En primer lugar: Se espera que las empresas apliquen los criterios de

excelencia empresarial (gestión estratégica).

• En segundo lugar: Se requiere que las empresas realicen una tarea de auto

evaluación, es decir un proceso de introspección antes de la evaluación

externa.

• En tercer lugar: Poseer un instrumento poderoso de comparación de

prácticas (benchmarking).” (Cruz, 2005)

I.4.3 Premio Deming

“ En 1951, se implantó en Japón el premio nacional a la calidad, Premio

Deming en honor a W. Edwards Deming, conocido mundialmente como promotor

de la aplicación de la estadística en las técnicas de control de la calidad.

El Premio parte de la base del control de los resultados: los buenos resultados

se obtienen por la implantación eficaz de las actividades de control de la calidad en

todas las funciones de la empresa. Los resultados los considera como fruto de los

hechos realizados en el pasado y por tanto, con un control estricto del proceso y

una actuación adecuada, se pueden modificar los resultados futuros.

Los japoneses proponen que la organización de la empresa debe centrar sus

actividades en la implantación de una serie de herramientas de Calidad y técnicas

estadísticas a todas las funciones y niveles de la empresa como son: el análisis de

procesos, los métodos estadísticos de control, los grupos de mejora, etc., para

obtener unos buenos resultados.

Objetivos de este premio. • Combinar esfuerzos de todos los empleados, logrando la participación de

todos y estableciendo un sistema integrado.

• Establecer el sistema de garantía de la calidad y ganar la confianza de los

consumidores.

• Establecer un sistema administrativo que asegure utilidades en momentos

de crecimiento lento y que se puedan afrontar diversas dificultades.

• Utilizar las técnicas estadísticas y los círculos de calidad.

Resultados esperados:

• Mejorar la salud y carácter corporativo de las empresas.

• Alcanzar la mejor calidad del mundo y desarrollar nuevos productos.

• Despliegue de la función calidad en toda la empresa.

• Mostrar respeto por la humanidad, cuidar los Recursos Humanos, considerar

la felicidad de los empleados, suministrar lugares de trabajo agradables y

pasar la antorcha a la siguiente generación. ” (Cruz, 2005)

Cuadro No. 2

TABLA COMPARATIVA DE PUNTEO Y CRITERIOS DE LOS PREMIOS DE LA

CALIDAD

PUNTOS ASIGNADOS A LOS PRINCIPIOS O CRITERIOS DE LOS PREMIOS DE EXCELENCIA

No. CRITERIOS FUNDAMENTALES PUNTOS

ASIGNADOS % DE LA VALORACIÓN

TOTAL PREMIO MALCOLM BALDRIGE

1 Liderazgo 110 11% 2 Planteamiento estratégico 80 8% 3 Enfoques de clientes y mercado 80 8% 4 Información y Análisis 80 8% 5 Enfoque del Recurso humano 100 10% 6 Gestión de procesos 100 10% 7 Resultados del Negocio 450 45%

TOTAL 1000 100%

PREMIO EUROPEO DE LA CALIDAD

1 Liderazgo 100 10% 2 Política y Estrategia 80 8% 3 Gestión del personal 90 9% 4 Colaboradores y Recursos 90 9% 5 Procesos 140 14% 6 Resultados en la sociedad 60 6% 7 Resultados en el personal 90 9% 8 Resultados en los clientes 200 20%

9 Rendimiento final de la organización 150 15%

TOTAL 1000 100%

PREMIO DEMING DEL JAPÓN 1 Política y Planeación 100 10% 2 Administración 100 10% 3 Educación 100 10% 4 Información 100 10% 5 Análisis 100 10% 6 Estandarización 100 10% 7 Mantenimiento y Control 100 10% 8 Aseguramiento de la calidad 100 10% 9 Resultados 100 10%

10 Planes Futuros 100 10% TOTAL 1000 100%

Fuente: Cruz 2005

II. Competitividad de las empresas guatemaltecas en la actualidad

Como ya se ha mencionado la Calidad Total es un sistema de gran ayuda en

esta época, pues debido a fenómenos como la globalización (la cual denota un

incremento de integración económica entre los países y por lo tanto, la mejora

continua de las empresas), es necesario que las empresas guatemaltecas utilicen

herramientas que las ayuden ser más profesionales tanto a nivel nacional como

internacional.

Más ahora que Guatemala ha empezado la firma de varios contratos

comerciales los cuales no sólo obligan al país a ser más competitivo, sino que

también es una forma de incentivar a los empresarios a ser mejores, a ser más

capaces y productivos.

Hoy en día esto es un poco difícil, ya que la mayoría de las empresas

nacionales no se encuentran en la posición de competir a nivel internacional y esto

se debe más que todo a que las mismas no poseen los recursos suficientes para

implementar estos sistemas o porque simplemente muchas de estas se resisten al

cambio ya sea por ignorancia o por miedo al mismo, pues factores como el

conformismo y prejuicios causan a las empresa miopía, obstáculos, barreras que

les impiden ver más allá de sus fronteras lo cual es un gran problema pues con

esto lo único que pueden lograr es el fracaso de sus empresas y que la

competencia las destruya.

Además de la globalización; otros factores actuales que están obligando a

Guatemala a ser un país más competitivo; son los tratados de libre comercio que el

país está firmando con otros países. Pues los elementos clave para poder participar

en los mismos y tener éxito es que los países cumplan ciertas normas y cuenten

con ciertos requisitos los cuales les garantizarán a las empresas triunfo en lo que

hagan y por lo tanto, que las mismas sean capaces de vender lo que producen ya

sea un servicio o producto en los países asociados.

Además, para que esto se logre es necesario que las empresas cumplan con

determinadas obligaciones pues los tratados internacionales implican compromisos

que deben adquirir los países, por lo tanto si los mismos no los logran, lo más

probable es que las empresas quiebren y salgan del mercado; lo cual sería

sumamente negativo para el país pues lo que Guatemala pretende en la actualidad

es progresar y crecer y no retroceder.

II.1 Implicaciones de los Tratados y Convenios internacionales

En el caso de un país como Guatemala es preciso dar a conocer a los

empresarios y a la gente las consecuencias que implica el involucramiento en esos

tratados y la globalización en sí; ya que este acontecimiento es un hecho que no

se puede detener, por lo tanto si estos hechos no se manejan como se deben lo

más seguro es que no sólo las empresas nacionales se vean afectadas sino la

economía del país también.

En la actualidad hablar de tratados y en especial de tratados de libre comercio

involucra muchos aspectos, desde factores estrictamente económicos y financieros

hasta factores geográficos, demográficos y culturales. Es por ello importante

considerar todos los factores que involucra un tratado de libre comercio antes de

comprometerse a los mismos.

II.1.1 Tratados Comerciales

“Un tratado de libre comercio es un acuerdo entre dos o más países cuyo

objetivo principal es establecer reglas comunes para normar la relación comercial

entre ellos. Un TLC busca crear una zona de libre comercio entre los países que

son parte del mismo. Los TLC´s son instrumentos bilaterales o multilaterales de

política exterior que los países utilizan para consolidar y ampliar el acceso de sus

productos y eliminar barreras arancelarias y no arancelarias, así como establecer

mecanismos de cooperación entre las partes contratantes. El objetivo principal de

este tipo de acuerdos es liberalizar la totalidad de productos y servicios que se

comercian entre las partes contratantes.”

(Carballo, et al, 2004 , http://www.monografias.com/trabajos17/tratados-

comerciales/tratados-comerciales.shtml )

Y para que dichos tratos sean positivos es necesario que los países se

encuentren en niveles de competitividad y productividad similares ya que si esto

no se da lo más probable es que el país más débil salga del mercado y por lo tanto

sea eliminado por el resto de los países que compiten con el mismo.

Es por ello la importancia de la competitividad, calidad, precio justo y otros

factores ya que la implicación y la contracción de los mismos puede causar efectos

sumamente negativos si los países no son capaces de manejarlos eficientemente.

II.1.2 Otros tipos de vinculaciones comerciales

• Convenios Comerciales

“Es de características similares al tratado comercial, con la diferencia de

que no tiene duración definitiva y por ello puede ser denunciado en

cualquier momento y cesar su validez en un plazo previsto a partir de esta

denuncia”.

• Acuerdo

Convención no revestida de carácter legal y oficial, como el contrato, pero

reconocida por todos. El acuerdo es el adoptado por varios países

representados por su ministro de Relaciones Exteriores, para su validez no

es precisa la ratificación de los órganos legislativos de cada nación ni la de

los jefes de estado.

• Acuerdo Comercial

Tratados entre dos o más estados para la regulación del tráfico comercial,

de mercancías, de turismo, marítimo, así como del derecho de

establecimiento, la determinación de tarifas aduaneras, etc. Se pacta por

un determinado período y generalmente se renueva.

• Pacto

Concierto o asiento en que se convienen dos o más partes, con

condiciones a cuya observancia se obliga cada una, es la convención o el

convenio celebrado entre dos o más partes para crear, aumentar,

disminuir o extinguir una obligación, pero no elevado a la categoría de

contrato.”

(Carballo, et al, 2004, http://www.monografias.com/trabajos17/tratados-

comerciales/tratados-comerciales.shtml )

En sí, las implicaciones generales de todos estos contratos consisten

básicamente en que si los países no logran ser competitivos a largo plazo estos

serán desplazados por los mejores y además causarán efectos sumamente malos

en sus países como por ejemplo: desempleo, balanza comercial negativa,

desequilibrio macroeconómica etc.

II.2 Concepto de Competitividad

Se entiende por competitividad: a la capacidad de una organización pública o

privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que

le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno

socioeconómico, dichas ventajas comparativas se representan como brindar buena

calidad, buen servicio y precio justo ya que en la actualidad estos son factores

necesarios para que las empresas se mantengan en el mercado.

El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales,

políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de

referencia de los agentes económicos que han pasado de una actitud auto-

protectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.

La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar

cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución

en el modelo de empresa y empresario.

La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos,

conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de

los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace

posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.

El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y

una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas,

en las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de

organización. Por otra parte, el concepto de competitividad implica la idea

"excelencia", o sea características de eficiencia y eficacia de la organización,

Productividad.

(Pelayo, 2005, http://www.monografias.com/trabajos/ competitividad/

competitividad.shtml)

II.2.1 La competitividad y la estrategia empresarial

La competitividad no es producto de una casualidad ni surge

espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje

y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de

conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores,

clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad

en general.

Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea

mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o

después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el

marco del proceso de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es

sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la

organización encaminados a maximizar la eficiencia global.

Para explicar mejor dicha eficiencia, se deben considerar los niveles de

competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La

competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el

máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital,

materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. La competitividad interna

se refiere a la idea que la empresa ha de competir contra sí misma, con expresión

de su continuo esfuerzo de superación.

La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la

organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el

sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar

variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la

estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa,

una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a

mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y

de buscar nuevas oportunidades de mercado.

Es por ello que se debe alentar a las empresas a implementar la calidad total

en las mismas ya que esta es una estrategia competitiva que no sólo garantizará el

funcionamiento eficiente de su empresa, sino también la capacidad de la misma

para competir en el mercado. (Clery,2005,

http://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml)

II.2.2 Calidad Total: estrategia clave de la

competitividad

El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en

una economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de

enfoque en la gestión de las organizaciones.

En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de

productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está

obligando que los gerentes adopten modelos de administración participativa,

tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en

equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idónea la creciente

demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez más

eficiente, rápido y de mejor calidad.

Es por ello que las empresas deben tomar en cuenta este concepto y no sólo

usarlo sino también presentarlo en las empresas como uno de los pilares

fundamentales de la misma. Pues si las empresas adquieren una actitud

competitiva es probable que las mismas lleguen a ser líderes en su rama lo cual les

traería beneficios pues demostraría que las mismas son capaces y que tiene lo

preciso para enfrentarse con empresas de otros países.

Además, la calidad también estaría garantizando que la organización de las

empresas nacionales está al nivel de empresas multinacionales y que estas están

alcanzando la excelencia necesaria para lograr el éxito.

II.2.3 Como estimular la competitividad

La estimulación necesaria para que un país, una empresa nacional, una

transnacional u otras, sea más competitivo, son resultado de una política

fomentada por el estado que produzcan las condiciones para proveer la estabilidad

necesaria para crecer y se requiere de la construcción de un Estado civil fuerte,

capaz de generar, comunidad, cooperación y responsabilidad.

Algunas de las condiciones requeridas para que un país sea competitivo, es que

el Estado debe fomentar en sus políticas de gobierno las condiciones necesarias

para garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de

la actividad comercial de estas empresas. Las acciones de refuerzo competitivo

deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos, estos podrían ser:

• La estructura de la industria turística.

• Las estrategias de las instituciones públicas.

• La competencia entre empresas.

• Las condiciones y los factores de la demanda.

• Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un ambiente

donde las finanzas estén en orden.

• Establecer reglas tributarias adecuadas.

• Una política macroeconómica que sea capaz de fomentar la inversión de

capitales, dentro de un marco económico donde no exista la regulación y

control de precios (Precios acordes a la oferta y la demanda).

• Planes de reestructuración de la educación de tal forma que el sector

educativo esté acorde con las necesidades reales del sector productivo.

Favoreciendo muy especialmente al sector de la Educación Pública de bajos

recursos. Las nuevas empresas requerirán de personal calificado que esté a

la altura de las nuevas tecnologías. (Clery,2005,

http://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml)

II.2.4 Competitividad Nacional

Para que una nación sea competitiva es recomendable integrar el diamante

nacional que comprende cuatro elementos: El uso y la dotación de factores; la

competencia y rivalidad entre las empresas; la formación de la demanda

interna, y los sectores de apoyo y conexos. (Véase figura No.2)

Figura No.2

DETERMINANTE DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS. DIAMANTE NACIONAL

Porter M., (1990). The Competitive Advantage of NNew York.

Factores básicos Factores especializados

La motivación de individuos y empresa es alta. La competencia y

interna la rivalidades intensa

Las industrias relacionadas y de apoyo están bien relacionadas

Uso y dotación de factores

Formación de demanda interna

Sectores de apoyo y conexo.

Competencia y revalidad entre

empresas.

Fuente: The Competitive Advantage of Nations, M.P

• Uso y dotación de factores: “Las ventajas

dependen cada vez menos de la dotación de

y cada vez mas del resultado de un conjun

entre los que destaca en primer término l

humanos, físicos, de conocimiento, de c

Recursos que pueden dividirse en básicos y a

• Recursos avanzados: son los sistemas de co

personal capacitado. Lo esencial son los rec

el nivel de capacitación de los habitantes de

factores básicos suele conducir a la autocom

la aplicación de tecnologías avanzadas.

• Competencia y Rivalidad entre las Empr

empresas competitivas interviene un

socioculturales de importancia: la actitud

Sofisticación de la demanda. Internalización de la demanda a través de empresas

ations, The free Press,

orter.

competitivas de las naciones

factores y recursos naturales

to de factores más extensos

a capacidad de los recursos

apital y de infraestructura.

vanzados:

municación y la existencia de

ursos avanzados y sobre todo

la nación. La abundancia de

placencia y tiende a disuadir

esas: “En la formación de

conjunto de elementos

de los trabajadores hacia la

dirección, las normas sociales de conducta y las que dominan el ejercicio

profesional. También son fundamentales las metas de las compañías, la

percepción que estas tienen del largo plazo, su grado de permanencia en

el mercado y la fuerza de su compromiso.

• Para que el trabajo sea productivo se necesitan sistemas adecuados de

retribución monetaria y metas en términos de prestigio de la empresa y de

la prioridad de la nación, es decir, que el trabajo se realice con estímulos

monetarios adecuados y un ambiente cultural afín a los intereses globales

del país.

• Para que las empresas se decidan a integrar todos esos elementos

competitivos deben estar sujetas a una fuerte rivalidad interna.

• Formación de la Demanda Interna: “Las empresas competitivas deben ser

capaces de atender una demanda con requerimientos específicos de tipo,

calidad, y precio de los productos, por parte de compradores inteligentes y

capaces de impulsar una competencia de calidad entre los oferentes.

• Sectores de apoyo y conexo: “La empresa necesita contar con proveedores

de materias primas con calidad y precios adecuados, tener compradores y

compartir actividades que le permitan integrarse a las cadenas

generadoras de alto valor agregado y a un entorno de superación

tecnológica y administrativa”.

• Gobierno: “El papel del gobierno es el de servir como catalizador de la

innovación y el cambio, cuestionar posiciones estáticas, forzar el sistema a

mejorar constantemente e impulsar a las empresas a competir para

acelerar el proceso de innovación. Influir en los cuatro determinantes del

diamante, crear un entorno fértil para el desarrollo de industrias

nacionales competitivas a nivel internacional”.

• Casualidad: “La invención y la actitud empresarial forman el núcleo de las

ventajas competitivas nacionales y su formación inicial a menudo es un

hecho fortuito”.

(Perea, 2005, http://www.gestiopolis.com/canales7/eco/competitividad-y-

desarrollo-regional.html )

II.3 Otros conceptos importantes Productividad, Servicio, Bajos

Costos y Precio justo

Todos estos conceptos deberían ser vitales en todas las empresas ya que todos

son sumamente importantes para que las mismas se desarrollen en el mercado

global de forma eficiente, eficaz y profesional ya que si toman en cuenta estos

factores y los practican su éxito será casi seguro y su permanencia en el mercado

también.

II.3.1 Productividad

Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y

servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la

productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los

equipos de trabajo y los empleados. También se define como la relación entre

producción final y factores productivos (tierra, capital y trabajo) utilizados en la

producción de bienes y servicios.

De un modo general, la productividad se refiere a lo que genera el trabajo: la

producción por cada trabajador, la producción por cada hora trabajada, o cualquier

otro tipo de indicador de la producción en función del factor trabajo. Lo habitual es

que la producción se calcule utilizando números índices (relacionados, por ejemplo,

con la producción y las horas trabajadas), y ello permite averiguar la tasa en que

varía la productividad.

II.3.2 Buen Servicio

Los vendedores de una compañía no son los únicos responsables del servicio al

cliente. De forma directa o indirecta, los directivos también participan en la

generación de un buen servicio, porque éste cada día se convierte en un aspecto

prioritario en la captación de buenos negocios.

En cuanto a definición de este término el servicio al cliente es lo que el cliente

cree que es. Sin importar que productos o servicios venda. Es crítico que se haga

del servicio al cliente una prioridad.

El servicio al cliente también implica un conjunto de actividades

interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga

el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del

mismo.

Hoy en día el servicio al cliente es muy importante para que lo que se produzca

ya sea un bien o servicio se venda, tenga éxito; pues si este no cumple con las

expectativas del cliente es probable que la empresa muera ya que el cliente

preferirá la competencia. Es por ello que este elemento es tan primordial, pues

para alcanzar la competitividad es necesario que este servicio sea superior al de la

competencia ya que este permitirá que la empresa se mantenga en el mercado

global.

II.3.3 Costos Bajos

En la actualidad uno de los factores más importantes de las empresas son los

costos, los cuales son vitales para el éxito de la empresa o para la destrucción de

la misma.

Costos en los que incurre toda empresa:

Los costos de producción de un producto puede ser dividida dentro de 2 tipos: costos fijos y costos variables.

“Costos fijos: son definidos como los gastos de corto plazo de una empresa que no

varía con la producción, algunas veces llamado como “gastos generales”. Ejemplos

de costos fijos son el alquiler, pagos por equipos, intereses sobre la deuda, gastos

de investigación y desarrollo. En el largo plazo, los costos fijos no son fijos.

Costos variables: son los costos de la empresa que varían con la producción.

Ejemplo de costos variables incluyen trabajo, electricidad, y materiales de los

proveedores.

Costos totales: son simplemente definidos como la suma de los costos fijos y

variables. ” (Samuelson, 2005, P.706)

Como se mencionó antes los costos son sumamente importantes para la

supervivencia de una empresa, es por ello que los mismos deben cuidarse y

optimizarse utilizando economías de escala, la cual permite la reducción de costos

por unidad y precios a través de la producción en masa, ya que estas garantizan

no sólo la competitividad de la empresa sino el cubrimiento de todos sus costos y

un rendimiento justo por sus esfuerzos y riesgo y además la estabilidad y

persistencia de la empresa.

II.3.4 Precio Justo

Otro factor sustancial para la supervivencia de las empresas es el precio del

bien o servicio que estas ofrecen, ya que como se sabe el precio es lo que el

consumidor está dispuesto a pagar en el mercado por un bien o servicio que

satisfaga sus necesidades.

Es por ello la importancia de la fijación del mismo. Pues este es un factor que

debe estudiarse meticulosamente antes de lanzarse al mercado ya que este

garantiza la duración de la empresa en el mercado. Es por ello que a la hora de

establecerse es importante considerar que lo que se está vendiendo no sólo cubra

necesidades, costos y gastos sino que también el mismo tenga un buen precio el

cual permita al consumidor adquirirlo y a la empresa tener rentabilidad y utilidades

considerables, altas.

II.4 Consecuencias negativas que se pueden provocar por no ser

un país competitivo

II.4.1 Disminución del PIB

Este punto se refiere básicamente a la disminución del PIB el cual asigna al

valor total de los bienes y servicios finales en el mercado, producidos en un país

durante un año. “Pues el producto interno bruto es la medida más detallada de la

producción total de bienes y servicios de un país. Es la suma de los valores

monetarios del consumo(C), inversión bruta (I), compras del gobierno de bienes y

servicios (G) y exportaciones netas (X) producidas en un país durante un tiempo

determinado.” (Samuelson,2005, P.411)

En símbolos: PIB = C+ I+ G+ X

Por lo tanto, si un país es poco competitivo y no considera factores como

calidad, costos bajos, precio justo, buen servicio etc. Lo que sucederá será lo

siguiente:

• Balanza comercial negativa ya que al presentar costos altos esto traerá

como consecuencia precios altos lo cual hará que los países que antes

compraban productos a Guatemala prefieran comprárselo a la competencia

ya que preferirán comprar bienes y servicios de menor precio en lugar de

comprar bienes y servicios iguales sólo que a precios mucho más altos.

• Disminución de la producción total de país pues esto implica también una

balanza comercial negativa ya que al ser un país con precios y costes alto

se preferirá importar en lugar de usar el producto nacional lo cual no

beneficiará en nada al país ya que la misma Guatemala preferirá comprar

productos iguales o superiores en otros países en lugar de comprarlos en

Guatemala.

• Importaciones > Exportaciones = Balanza comercial negativa

• El consumo del producto nacional también disminuirá pues si los precios de

productos nacionales son mayores a los precios de productos similares

importados la gente preferirá consumir el bien o servicio extranjero en lugar

del producto o servicio nacional.

• En cuanto a la inversión la situación es negativa también, pues al ser un

país poco competitivo las empresas o personas guatemaltecas o de otros

países preferían invertir en países de bajos costo en lugar de invertir en

países con costos altos.

• En lo relacionado con los gastos de gobierno la situación será similar a la

anterior ya que el mismo preferirá comprar bienes y servicios baratos en

lugar de adquirir servicios y bienes de precios altos.

II.4.2 Inflación

“Es el aumento generalizado de los precios, pero esto es relativo ya que

constantemente hay aumento de los precios. Para los economistas la inflación, es

el aumento progresivo, constante generalizado de los precios teniendo como base

el aumento anterior. Un aumento genera otro aumento esto es lo que se denomina

"la espiral inflacionaria". ” (Samuelson, 2005, p. 714)

En sí la inflación no es mala, siempre y cuando el aumento de los precios sea

mínima, aunque ésta si es mala cuando sólo los precios aumentan mucho y los

ingresos de la personas no. Y esto sucede cuando los países son poco competitivos

ya que los precios suben para incentivar a los productores nacionales, lo cual a la

vez es un daño para el consumidor ya que este preferirá comprar producto

extranjero, lo cual producirá un aumento excesivo de las importaciones, en lugar

del producto guatemalteco lo cual a largo plazo es sumamente negativo para el

país pues esto producirá pobreza, desempleo, etc.

Otras de las consecuencias que se presenta con la inflación son:

• Aumento general de los precios.

• Reducción del ingreso real de la población lo que origina: Presiones para un

aumento salarial. Aumento en el costo de producción.

• Aumento de precios para compensar los costos.

• Aumento de la velocidad de circulación del dinero.

II.4.3 Desempleo

El desempleo es considerado otra medida de poca competitividad de un país.

Ya que al no contar con fuentes de trabajos significa que el país no está usando

sus recursos de forma óptima y además, es un reflejo de la poca efectividad de un

país. Pues un país ineficiente o con pocas condiciones de trabajo obliga a su

población a estar desempleada y por lo tanto, a buscar trabajos fuera del país o

trabajos poco legales.

Desempleo se define como: paro forzoso o desocupación de los asalariados que

pueden y quieren trabajar pero no encuentran un puesto de trabajo. En las

sociedades en las que la mayoría de la población vive de trabajar para los demás,

el no poder encontrar un trabajo es un grave problema. Debido a los costes

humanos derivados de la privación y del sentimiento de rechazo y de fracaso

personal, la cuantía del desempleo se utiliza habitualmente como una medida del

bienestar de los trabajadores. La proporción de trabajadores desempleados

también muestra si se están aprovechando adecuadamente los recursos humanos

del país y sirve como índice de la actividad económica.

Entre las consecuencias negativas que produce el desempleo se encuentra la

violencia, inseguridad, migraciones etc.

II.4.4 Crisis económica

“Este término está íntimamente ligado con los conceptos de recesión y

depresión. Pues la recesión se refiere a la disminución importante del producto,

ingreso y empleo totales que generalmente se prolonga entre 6 meses y 1 año y

está marcada por muchas contracciones en distintos sectores de la economía, la

depresión es lo mismo sólo que dura más de un año.” (Samuelson, 2005, P.720)

La macroeconomía considera que la crisis es un periodo de crecimiento

negativo del Producto Interno Bruto de una economía de duración superior a un

año.

Combinada con la inflación esta situación recibe el nombre de estanflación.

(Hay quien dice que en realidad crisis no es cuando decae el PIB, sino cuando

decae la tasa de crecimiento del PIB. O sea puede que el PIB aumente y se esté

en crisis, pues si el aumento del PIB es notablemente inferior al que se esperaba

en los últimos tiempos, en este caso cuando el PIB decae no se llama recesión sino

depresión).

Las crisis económicas son factores que surgen en los países cuando estos

presentan un nivel competitivo bajo en comparación con los países del resto del

mundo. Lo cual obliga al país afectado a depender de otros países lo cual hace que

el mismo afecta su economía y todo lo que esta abarca.

Pero ¿Cómo pueden las empresas guatemaltecas alcanzar los elementos

necesarios para ser más competitivas y mostrar un nivel de calidad

adecuado?

En la actualidad existen varias herramientas que pueden mejorar el nivel de

calidad y e incrementar la competitividad, sin embargo el modelo de diagnóstico

para la calidad total, planteado por la OCCT, es una herramienta que presenta el

panorama inicial o diagnóstico, para así tomar las decisiones y acciones de mejora

para alcanzar la calidad requerida. El uso de este modelo es muy recomendable

debido a que el mismo abarca los principios básicos de la calidad por lo que su

aplicación resulta de gran uso y efectividad para aquellas empresas que lo utilicen

adecuadamente.

III. Aplicación Modelo OCCT

Esto lo puede lograr inicialmente con la aplicación del Modelo de calidad OCCT

para diagnosticar la situación actual de la empresa con respecto a la calidad y a

continuación diseñar e implementar un plan de acción.

III.1 Origen del modelo OCCT Organización para la cultura de la calidad

La OCCT o la organización para la cultura de la Calidad Total, se inició en

1991, por iniciativa de un grupo de empresarios guatemaltecos, quienes luego de

una etapa de intercambio de experiencias en Calidad Total, concluyeron que era

necesario la adopción de una cultura de mejoramiento continuo en forma

organizada y conjunta para elevar significativamente el nivel de competitividad de

Guatemala y la calidad de vida de sus habitantes.

III.1.1 Modelo OCCT: Propósitos y aplicación del Modelo

“Este modelo de evaluación y diagnóstico pretende ser un instrumento para

que las empresas guatemaltecas puedan tener un conocimiento más objetivo tanto

por lo que respecta a su propia administración como a la calidad de su trabajo.

Este proceso ayudará a que el proceso de planeación estratégica se oriente a la

consecución de mejoras realistas, concretas, desafiantes y no ambiguas,

imposibles o fútiles.” (Organización para la cultura de la calidad, 1991).

El modelo OCCT tiene como objetivo principal construir un instrumento de

diagnóstico homogéneo y como objetivos secundarios:

a) prestar un servicio de retroalimentación objetiva e imparcial a las

organizaciones que lo soliciten;

b) formar evaluadores internos para que las organizaciones puedan realizar

sus propios auto-diagnósticos confiables;

c) desarrollar un banco de datos sobre las mejores prácticas para

intercambiarlos con organizaciones interesadas en mejorar su posición competitiva;

d) ayudar a las organizaciones a fortalecer sus flancos más débiles, y

e) estandarizar la terminología relativa a la calidad.

Este modelo es muy adaptable pues se puede aplicar a todo tipo de

organización: lucrativas y no lucrativas, privadas y gubernamentales,

manufactureras y de servicios, grandes, medianas y pequeñas. Todas necesitan

mejorar su posición competitiva, aumentar su efectividad para lograr sus

propósitos, y fortalecer su eficiencia al utilizar sus recursos.

III.1.2 Valores Fundamentales del Modelo 1. Pensamiento Sistémico. 2. Calidad enfocada a satisfacer al cliente. 3. Liderazgo. 4. Mejora continua y aprendizaje permanente. 5. Participación y desarrollo de los empleados. 6. Respuesta rápida. 7. Diseño con calidad y prevención. 8. Visión a Largo Plazo. 9. Administración basada en hechos y datos 10. Cooperación 11. Responsabilidad social 12. Orientación a obtener resultados

III.1.3 Categorías del Modelo

1. Orientación a la satisfacción del cliente

La orientación al cliente es fundamental para el éxito sostenido de la

organización. Un amplio conocimiento de quien es cliente, cuáles son sus

necesidades y cuáles los factores críticos para atraerlo y retenerlo, es esencial para

proporcionarle productos y servicios que le satisfagan en el presente y en el fututo.

Lo organización solo puede definir prioridades y medir la efectividad de sus

esfuerzos si cuenta con información amplia sobre el cliente y el mercado.

Sub-categorías:

1.1 Conocimiento del cliente y del mercado.

1.2 Sistemas para traducir la voz del cliente en especificaciones de producto y

procesos.

1.3 Sistemas de respuesta, administración de la relación con los clientes.

2. Liderazgo El sistema de liderazgo de la organización permite desarrollar productos y

servicios de valor para el cliente, pues define la dirección y provee los recursos

necesarios para responder a los intereses de los afectados, facilitar el cambio y

mantener la coherencia. La calidad es una función gerencial no delegable y el

compromiso de la alta dirección es indispensable para ejecutar eficientemente los

planes y lograr los objetivos de la organización.

La alta dirección, como líder, debe ser guía y ejemplo de lo que debe hacerse

en la organización, por lo que su actuación no sólo debe ser congruente con los

principios que la rigen, si no también visible dentro y fuera de la misma.

Sub-categorías:

2.1 Determinación y comunicación de principios, valores y la política de la

calidad.

2.2 Liderazgo de la alta dirección o propietarios mediante el ejemplo y

consistencia.

2.3 Administración estratégica de la calidad.

(Organización para la cultura de la calidad, 1991, p. 20).

3. Planeación

El proceso de planeación permite a la alta dirección coordinar los esfuerzos de

la organización a fin de que logre sus fines con eficiencia y efectividad. El proceso

de planeación completo se inicia con la parte estratégica, se lleva a la práctica

atendiendo la parte operativa y se termina con la parte relativa a la evaluación y a

la mejora.

Es importante ver los planes estratégicos y operativos como productos de un

proceso que integra la calidad centrada en el cliente y el buen desempeño de la

organización. De ahí, que los planes incluyan estrategias y directrices orientadas a

satisfacer al cliente, aumentar el liderazgo de la organización mejorar su

desempeño financiero e incrementar su productividad y su capacidad de respuesta.

Sub-categorías:

3.1 Planeación estratégica

3.2 Planeación operativa

3.3 Evaluación y mejora permanente

4. Administración y desarrollo de recurso humano

El RH es uno de los más valiosos para las organizaciones que desea ser más

competitivas. Los planes de alta dirección, orientados a la satisfacción del cliente y

al desarrollo sostenido de la organización, son ejecutados por todas las personas

que lo conforman. Es necesario que la alta dirección planifique y administre

adecuadamente el recurso humano.

La alta dirección tiene que dotar a la organización de sistemas que garanticen

la calidad del recurso humano desde su concentración y luego a través de un

desarrollo y mejoramiento permanentes. De esto se derivan directamente dos

beneficios: contar con gente que responde fielmente a las necesidades de la

organización y conformar una ambiente de trabajo donde los empleados obtienen

satisfacción y bienestar.

Sub-categorías:

4.1 Administración estratégica del Recurso Humano.

4.2 Reclutamiento, selección e inducción.

4.3 Educación, capacitación y entrenamiento.

4.4 Motivación, involucramiento y compromiso.

4.5 Facultación.

4.6 Bienestar y satisfacción del empleado.

(Organización para la cultura de la calidad, 1991, p. 25).

5. Administración basada en información

Los líderes son los encargados de tomar las decisiones más críticas para el

éxito de la organización. A fin de que se puedan tomar las decisiones más

adecuadas, la organización necesita contar con un sistema de información acorde

con su dirección estratégica. Este sistema incluye la recolección de los datos, la

administración de la información obtenida y la toma de decisiones.

El propósito de administrar la organización sobre la base de la información es

asegurar que las decisiones que tomen los líderes sean razonables y justificadas

debidamente.

El sistema de información de la organización permite que el proceso de toma

decisiones sea más objetivo, se fundamente en hechos y en teorías claras, y sea

menos susceptible de ser afectado por puras percepciones.

Sub-categorías:

5.1 Administración de la información y de los datos.

5.2 Análisis y uso de la información para la toma de decisiones.

5.3 Comparación con la competencia y con las mejores organizaciones

6. Administración de los procesos de aseguramiento de calidad

Si la alta dirección desea obtener resultados de calidad, tienen que velar por los

métodos y por los procesos. Pretender mejorar un resultado sin contar con

procesos adecuados es incongruente con el éxito que se persigue. Por ello los

programas de aseguramiento de la calidad se fundamentan en una adecuada

administración de los procesos y en un sistema formal de documentación.

La administración de los procesos cubre el diseño, el control y el mejoramiento

de los mismos. Se distinguen los procesos clave de los procesos administrativos y

de apoyo, y se incluye a los proveedores como participantes críticos para

desarrollar los procesos clave de los procesos administrativos de apoyo y se

incluye a los proveedores como participantes críticos para desarrollar los procesos,

obtener los productos y prestar servicios de calidad.

Sub-categorías:

6.1 Diseño, desarrollo y puesta en marcha de procesos, productos y servicios

de calidad.

6.2 Control de los procesos clave.

6.3 Control de los servicios administrativos y de soporte.

6.4 Administración del desarrollo de los proveedores.

6.5 Mejora de los procesos

(Organización para la cultura de la calidad, 1991, p. 32).

7. Efectos en el entorno

Por entonces se entiende el medio económico, social y ambiental en que la

organización funciona y se desenvuelve. Las operaciones de la organización

afectan su entorno en dos ámbitos: la comunidad y el medio ambiente.

Efectos obvios de las organizaciones son el crear fuentes de trabajo, y el

proporcionar productos y servicios de calidad. Sin embargo, la organización,

basándose en los principios de calidad y en sus propios principios guía, puede

afectar positivamente su entorno de otras formas.

Sub-categorías:

Impacto en la comunidad.

Impacto en el medio ambiente.

8. Resultados

Los sistemas de orientación a la satisfacción del cliente, de liderazgo, de

planificación, de administración y desarrollo del recurso humano, de información y

de administración de procesos deben producir resultados que aumenten la

posibilidad de continuidad de la organización a largo plazo.

La alta dirección tiene la responsabilidad de dar seguimiento al desempeño de

la organización y a la forma como se satisface a todos los afectados e involucrados

(clientes, proveedores, empleados, accionistas o patrocinadores y la comunidad),

para lo cual debe definir indicadores que le permitan saber cómo se está

avanzando.

Los indicadores tienen que responder a la situación específica de la

organización y a sus prioridades. Estos tienen dos características importantes:

permitir conocer tendencias e incluir información financiera y no financiera.

Sub-categorías:

8.1Clima organizacional.

8.2 Calidad de los procesos, productos y servicios.

8.3 Satisfacción de los clientes.

8.4 Desempeño financiero.

(Organización para la cultura de la calidad, 1991, p.37).

Figura No.3

RELACIÓN ENTRE LAS 8 CATEGORÍAS

ProcesosLIDERAZGO

PLANEACIÓN

ENTORNO

RESULTADOS

PROCESOS

INFORMACIÒNRRHHCLIENTE

Fuente: Organización para la cultura de la Calidad Total, Modelo OCCT.

Cuadro No.3.

PUNTUACIÓN DE CATEGORÍAS Y SUB-CATEGORÍAS

Categorías y Sub-categorías Puntos

1. Orientación a la satisfacción 150

1.1 Conocimiento del cliente y del mercado 75

1.2 Sistemas para traducir la voz del cliente en especificaciones de producto y procesos 30

1.3 Sistemas de respuesta 45

2. Liderazgo 200

2.1 Determinación y comunicación de principios, valores y la política de la calidad 80

2.2 Liderazgo de la alta dirección mediante el ejemplo y consistencia 80

2.3 Administración estratégica de la calidad 40

3. Planeación 100

3.1 Planeación estratégica 50

3.2 Planeación operativa 30

3.3 Evaluación y mejora permanente 20

4. Administración y Desarrollo del Recurso Humano 125

4.1 Administración estratégica del Recurso Humano 35

4.2 Reclutamiento, selección e inducción 35

4.3 Educación, capacitación y entrenamiento 25

4.4 Motivación, involucramiento y compromiso 10

4.5 Facultación 10

4.6 Bienestar y satisfacción del empleado 10

5. Administración basada en Información 100

5.1 Administración de la información y de los datos 40

5.2 Análisis y uso de la información para la toma de decisiones 40

5.3 Comparación con la competencia y con las mejores organizaciones 20

6. Administración de los procesos de Aseguramiento de la Calidad 200

6.1 Diseño, desarrollo y puesta en marcha de procesos, productos y servicios de calidad 60

6.2 Control de los procesos clave 60

6.3 Control de los servicios administrativos y de soporte 20

6.4 Administración del desarrollo de los proveedores 20

6.5 Mejora de los procesos 40

7. Efecto en el Entorno 50

7.1 Impacto en la comunidad 30

7.2 Impacto en el medio ambiente 20

8. Resultados 75

8.1 Clima organizacional 15

8.2 Calidad de los procesos, productos y servicios 25

8.3 Satisfacción de los clientes 20 8.4 Desempeño financieros 15

Fuente: Organización para la cultura de la Calidad Total, Modelo OCCT

III.2 Metodología de aplicación del Modelo OCCT

• Fase I. Seleccionar la empresa que considera interesante para realizar un

diagnóstico.

• Fase II. Solicitar a la persona adecuada el permiso para realizar la aplicación

y estudio del modelo.

• Fase III. Informar a la persona que se designe por parte de la empresa cuál

es el objetivo del trabajo, presentando el modelo que se va a aplicar.

• Fase IV. Planificar y programar las actividades para que sean aprobadas por

la empresa.

• Fase V. El equipo evaluador con base en la información general, debe

elaborar un perfil completo, que permita establecer la dimensión y las

características más importantes de la empresa.

• Fase VI. Visita inicial. Con la información y el cronograma se realiza la

primera visita con el fin de conocer la realidad en la cual se encuentra la

empresa seleccionada (FODA), respetando alguna restricción o reserva de

información confidencial por parte de la empresa.

• Fase VII. Visitas programadas para evaluar cada categoría del modelo.

• Fase VIII. Elaboración del diagnóstico.

• Esta es la fase más importante ya que de la misma depende el punteo de la

empresa y su diagnóstico y análisis final.

La fase VIII consiste en la evaluación de los 29 temas e incisos de los mismos del

Modelo OCCT, para hacer esta evaluación se deben considerar los siguientes

puntos:

• IDENTIFICACIÓN (QUÉ TIENE): Verificar con base al contenido del

tema, qué tiene y qué no tiene la empresa.

• DIAGNÓSTICO (CÓMO ESTÁ LO QUE TIENE): Con base a lo anterior,

anotar las áreas sólidas y áreas por mejorar, reflejando el estado en el

enfoque, la implantación y los resultados.

• EVALUACIÓN (CUÁNTO VALE LO QUE TIENE): Evaluar el diagnóstico

porcentualmente, siguiendo la escala propuesta por la herramienta y

analizando si el balance entre las áreas sólidas y áreas por mejorar

refleja la evaluación:

a) Califique el enfoque, la implantación y los resultados, cerciorándose

de su aplicación. Aplicando la Cuadro No.4.

b) Promedie sus evaluaciones o pondérelas de acuerdo con el criterio de

puntuación dominante, para llegar a un solo número.

c) Ajuste la evaluación a la decena más cercana.

d) Luego de obtener la puntuación del tema calcule el porcentaje del

mismo con base en la puntuación total de la categoría a la que el

tema pertenece.

Otro aspecto importante que se tiene que considerar a la hora de evaluar los 29

temas es la identificación de:

• ENFOQUE en el tema (Qué busca la empresa).

o ¿Está siguiendo algún principio o valor de calidad?

o ¿Qué tan tradicionalista son?

o ¿Cuentan con sistemas preventivos?

• IMPLANTACIÓN del tema (Cómo lo quieren lograr).

o ¿Qué tan consistentes son los temas? (o aplicación de los mismos).

o ¿Qué grado de implantación se tiene de los sistemas?

• RESULTADOS del tema.

o ¿Son efectos causales al enfoque e implantación?

o Efectos cuantitativos: indicadores, tablas y tendencias.

o Efectos cualitativos: cambios culturales, físicos, de arreglo del trabajo u

otros.

o Comparaciones.

• Fase IX. Utilización de las herramientas necesarias para análisis.

• Fase X. Elaboración de un plan de acción de mejora.

• Fase XI. Entrega del informe final al empresario y al experto en el Modelo

OCCT.

Cuadro No.4.

HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN

% ENFOQUE IMPLANTACIÓN RESULTADOS5 a 20 Nula o escasa evidencia de

existencia de conceptos claros y sistemas.

Incompleta y en pocas áreas. Escasos y limitados a pocas áreas o actividades.

25 a 45 Alguna evidencia de un enfoque sistemático y preventivo.

Iniciándose en las áreas principales.

Algunas tendencias positivas en áreas principales.

50 a 70 Evidencia de sistemas adecuados, razonablemente integrados a la operación rutinaria.

Completa en las áreas principales.

Resultados y tendencias positivas en la mayoría de las actividades principales. Cierta evidencia de relación causal con la calidad.

75 a 90 Evidencia de buenos sistemas preventivos, mejorados y bien integrados a la operación rutinaria.

Completa en las áreas principales y en muchas de apoyo.

De buenos a excelentes en áreas principales. Tendencias positivas en muchas de apoyo. Clara relación causal.

95 Fuerte evidencia de buenos sistemas preventivos, mejorados durante varios ciclos. Excelente integración a la operación.

Completa en todas las áreas. Sostenidos y de "clase mundial" en las actividades principales. Muy buenos en las de apoyo. Clara relación causal con a mejora de la calidad.

Fuente: Cruz, 2005

III.3 Aplicación del modelo en una empresa específica

En esta parte se llevará a cabo la aplicación del Modelo OCCT en una empresa

de logística, esta aplicación se basa fundamentalmente en una evaluación y

diagnóstico de la empresa; ya que la misma consiste más que todo en evaluar la

empresa para poder conocer su situación actual y así luego poder formular un

diagnóstico que permita el análisis de la empresa el cual permitirá a la misma

conocer sus fortalezas, debilidades y aspectos de la calidad en los que puede y

debe mejorar para logar ser más competitiva y poder sobrevivir en su mercado.

Como se mencionó con anterioridad el Modelo de la OCCT ayuda más que todo

a las empresas para que estas conozcan su situación actual; pues la evaluación

permiten analizar y estudiar a la empresa a través de las 8 categorías

mencionadas, para así poder observar si las mismas se aplican y practican dentro

de la empresa. Ya que con esto se podrá examinar mejor la empresa y ver que tan

productiva es dentro de su industria.

Luego de terminar el diagnóstico de la empresa se deberá brindar a la

empresa evaluada una serie de recomendaciones que le sirvan a la misma para

reconocer sus fortalezas y aquellos aspectos en los que debe mejorar para ser más

competitiva.

A continuación se presenta un ejemplo de cómo se aplica dicho modelo en una

empresa.

Cuadro No. 5. PUNTUACIÓN DE CATEGORÍAS Y SUB-CATEGORÍAS OBTENIDAS POR LA EMPRESA

DE LOGÍSTICA

Categorías y sub categorías Pto. Máx.

% Punt/ neto

1. ORIENTACIÓN A LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE 150 21.20% 31.8

1.1 Conocimiento del cliente 75 22.00% 16.5

1.2 Sistema para traducir la voz del cliente en especificaciones del producto y proceso.

30 29.30% 8.8

1.3 Sistema de respuesta. 45 14.40% 6.5

2. LIDERAZGO 200 42.50% 85

2.1 Determinación y comunicación de principios, valores y política de calidad. 80 40.60% 32.5

2.2 Liderazgo de Alta Gerencia mediante el ejemplo. 80 46.50% 37.2

2.3 Administración estratégica de la calidad. 40 38.20% 15.3

3. PLANEACIÓN 100 11.30% 11.3

3.1 Planeación estratégica 50 16.50% 8.3

3.2 Planeación operativa 40 29.80% 11.9

3.3 Evaluación y mejora permanente 20 11.80% 2.4

4. ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO 125 34.00% 42.5

4.1 Administración estratégica del Recurso Humano 35 44.10% 15.4

4.2 Reclutamiento, selección e inducción. 35 18.70% 6.5

4.3 Educación, capacitación y entrenamiento. 25 46.30% 11.6

4.4 Motivación, involucramiento y compromiso. 10 22.80% 2.3

4.5 Facultación 10 56.70% 5.7

4.6 Bienestar y satisfacción del empleado. 10 33.00% 3.3

5. ADMINISTRACIÓN DE LA INFORMACIÓN. 100 47.60% 47.6

5.1 Administración de la información y datos. 40 65.00% 26

5.2 Análisis y uso de información y toma de decisiones 40 38.20% 15.3

5.3 Comparación con la competencia y mejores organizaciones. 20 31.30% 6.3

6. ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD.

200 19.60% 39.2

6.1 Diseño, desarrollo y puesta en marcha de procesos, productos y servicios. 60 27.30% 16.4

6.2 Control de procesos clave 60 11.80% 7.1

6.3 Control de servicios administrativos de soporte 20 12.30% 2.5

6.4 Administración del desarrollo de proveedores. 20 38.40% 7.7

6.5 Mejora de los procesos. 20 28.60% 5.7

7. EFECTOS DEL ENTORNO 50 52.50% 26.3

7.1 Impacto en la comunidad. 30 52.50% 15.8

7.2 Impacto en el medio ambiente. 20 52.50% 10.5

8. RESULTADOS 75 33.90% 25.4

8.1 Clima organizacional 15 38.30% 5.7

8.2 Calidad de los procesos, productos y servicios. 25 22.90% 5.7

8.3 Satisfacción de clientes. 20 26.60% 5.3

8.4 Resultados financieros. 15 57.50% 8.6

Fuente: Propia

III.3.1 Análisis de los resultados obtenidos en las 8 categorías

Cuadro No.6: RESULTADOS Y PORCENTAJES FINALES

Categorías Pto. Máx.

% Punt/ neto

1. ORIENTACIÓN A LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE 150 21.20% 31.8

2. LIDERAZGO 200 42.50% 85

3. PLANEACIÓN 100 11.30% 11.3

4. ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO 125 34.00% 42.5

5. ADMINISTRACIÓN DE LA INFORMACIÓN 100 47.60% 47.6

6. ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

200 19.60% 39.2

7. EFECTOS DEL ENTORNO 50 52.50% 26.3

8. RESULTADOS 75 33.90% 25.4

TOTAL 1000 30.90% 309.1

Fuente: Propia

Figura No.4.

GRÁFICA COMPARATIVA DE LAS 8 CATEGORÍAS PUNTEO MÁXIMO Y REAL OBTENIDO

Fuente: Propia

ANÁLISIS Como se puede observar la gráfica muestra, punteos muy bajos en las 8

categorías y esto se debe más que todo a que la empresa de logística no cuenta

con la mayoría de aspectos y puntos que toca el Modelo OCCT.

Pues como se muestra las categorías carecen de los requisitos mencionados

por ejemplo:

• Categorías 1: esta categoría obtuvo 31.8 puntos netos de los 150 de la

categoría y esto se debió a que la orientación que la empresa tiene con el

cliente es mínima pues aunque su servicio es personalizado no cuentan con

procesos específicos que les permitan mejorar su servicio constantemente.

• Categorías 2: esta categoría relacionada con el liderazgo obtuvo 85 puntos

netos de los 200, esto se debió a que la misma no cuenta con un liderazgo

muy marcado y además por qué no cuenta con principios, valores y política

definida.

• Categoría 3: en cuanto a la planeación, esta es la categoría con menor

punteo y esto se debe a que la empresa no cuenta con planeación

estratégica ni operativa, ya que la misma se encuentra en proceso de

implementación de la misma, es por ello que la puntuación que obtuvieron

de los 100 puntos fue de 11.3.

• Categoría 4: en esta categoría de administración y desarrollo del recurso

humano la puntuación fue de 42.5 netos de los 125 que se pueden obtener,

esta puntuación se debió a que no cuentan con un departamento encargado

del recurso humano por lo tanto, todo lo relacionado con el personal no se

tiene muy bien administrado, aunque cabe resaltar que las relaciones entre

el personal son muy buenas.

• Categoría 5: esta categoría relacionada con la administración de la

información obtuvo un 47.6% del 100% de total de puntos, lo cual la coloca

dentro de una de las categorías con mayor puntaje. Esta puntuación se

debió a que el manejo de la información si es el adecuado aunque el uso se

puede optimizar con una mayor organización.

• Categoría 6: en la categoría de administración de los procesos y

aseguramiento de la calidad la puntuación también fue baja pues de un

100% obtuvieron 19.6% y esto se debe a que no tiene procesos definidos lo

cual les impide optimizar su servicio y la administración y manejo de su

personal.

• Categoría 7: efectos de entorno en esta categoría obtuvieron 26.3 puntos

de 50 y esto se debe a que el impacto que tiene en la empresa en su

entorno es mínimo, pues su contaminación es muy baja y su relación con la

comunidad también.

• Categoría 8: en cuanto a la de resultados esta es otra categoría que obtuvo

una puntuación baja pues del 100% de los puntos obtuvieron un 33.9%, ya

que no poseen mucho indicadores que reflejen el estado actual de la

empresa pues los únicos que poseen son financieros y en ventas en lo

referente a las otras aéreas no poseen este tipo de información.

Figura No. 5. DIAGRAMA DE PARETO: PERFIL DE LA EMPRESA

Lo que muestra este diagrama en sí es el orden de las necesidades de la

empresa pues el mismo muestra prioridades desde la primera categoría la cual es

la que necesita más recursos para mejorar, hasta la última la cual necesita

también recursos para mejorar pero menos que las 7 que le preceden.

Porcentajes de las 8 categorías

0 0.2 0.4 0.6 0.8 1

Cat

egor

ías

Porcentajes

3. PLANEACIÓN

6. ADMINISTRACIÓNDE PROCESOS YASEGURAMIENTO DELA CALIDAD1. ORIENTACIÓN A LASATISFACCIÓN DELCLIENTE

8. RESULTADOS

4. ADMINISTRACIÓN YDESARROLLO DELRECURSO HUMANO

2. LIDERAZGO

5. ADMINISTRACIÓNDE LA INFORMACIÓN

7. EFECTOS DELENTORNO

Fuente: Propia

III.3.1.1 Recomendaciones para las 8 categorías

Guía para recomendaciones:

A continuación se presentan todas las categorías desde la más débil

hasta la menos débil.

Categoría 3: Planeación

Objetivo: Crear una guía que cuente con la planeación estratégica de la empresa.

Estrategias para crear una planeación efectiva:

• Realizar la planeación estratégica dando especial importancia en los

objetivos, las estrategias, las brechas, las personas, y la mejora continua.

Ya que en la actualidad no cuentan con la planeación estratégica de la

misma, lo cual es un gran problema ya que sin esta las probabilidades de

crecimiento de la empresa son mínimas.

• Desarrollar los objetivos generales y ligarlos con los específicos, hasta

llevarlos a la concepción de actividades.

• Involucrar en la planeación a personas expertas en las distintas áreas de la

empresa, ya que los mismos puedan aportar valor a la planeación.

• Evaluar constantemente los pilares administrativos, ya que estos dirigen la

empresa.

• Socializar la planeación por medio de reuniones, de involucración.

Categoría 6: Administración de los procesos de aseguramiento de la calidad

Objetivo: crear e implementar un sistema de control de calidad y mejora continua

de los procesos.

Estrategias para lograr objetivo.

• Usar un sistema que ayude a garantizar la calidad de sus servicios.

• Uso de diseños nuevos e innovadores que les ayuden a tener un mejor

control de todos los procesos que se dan dentro de la empresa para poder

lograr la satisfacción del cliente.

• Clasificación e identificación de procesos clave para establecer sistemas de

control, ya que esto evitaría retrasos, reclamos etc. Y ayudaría a la empresa

a ser más eficiente y productiva.

• Implementación y creación de sistemas de publicación, uso y revisión de

toda la documentación.

Categoría 1:Orientación a la satisfacción del cliente

Objetivo: Establecer las necesidades de sus clientes y aumentar su mercado

actual.

Estrategias para lograr esto:

• Detectar y establecer periódicamente su mercado, tanto actual como

potencial y desarrollar herramientas que le permitan conocer estrechamente

las necesidades de los clientes.

• Determinar quién es el líder del mercado y observar que acciones está

realizando bien para usar como parámetros de comparación, para

mantenerse entre los preferidos del mercado.

• Se recomienda que la empresa sea precavida en la selección del personal de

su fuerza de ventas, ya que tienen el contacto directo con sus clientes.

• Se recomienda crear un sistema de control y retroalimentación para que los

clientes puedan constantemente expresar sus expectativas y que a su vez,

controle la implementación y la instrumentalización de esta información.

• Se podría establecer un proceso para integrar la voz del cliente en las

especificaciones del servicio.

Categoría 8: Resultados

Objetivo: Crear indicadores, estándares y parámetros en los diferentes

departamentos, los cuales ayuden a optimizar el servicio de la empresa.

Estrategias para lograr este objetivo:

• Realizar evaluaciones que les permitan saber el nivel de satisfacción e

identificación del empleado con la empresa. Ya que esto les ayudaría a

tener un panorama para saber cómo el empleado percibe a la empresa.

• Creación de indicadores del nivel de satisfacción, insatisfacción, rotación,

ausencia de los empleados etc.

• Crear sistemas de control de calidad y mejora continua.

• Creación de métodos o evaluaciones periódicas que midan la satisfacción

del cliente.

• Creación de métodos que les permitan medir los resultados y desempeño de

cada departamento de la empresa.

Categoría 4: Administración y Desarrollo del Recurso Humano

Objetivo: Crear y desarrollar un departamento de recursos humanos.

Estrategias para lograrlo:

• Determinar los perfiles de puesto de todos los colaboradores actuales, para

formar la estructura de la empresa.

• Establecer los procesos y actividades que cada persona debe realizar con el

fin de aprender a asignar puestos a personas y conocer que se debe hacer

en caso puesto.

• Crear los procesos de reclutamiento, selección, inducción y capacitación

para desarrollar el talento humano dentro de la empresa.

• Establecer indicadores de desempeño para el personal de la empresa.

Categoría 2: Liderazgo

Objetivo: Contar con líderes que sean capaces de transmitir la misión, visión y

filosofía de la empresa.

Estrategias para conseguirlo:

• Definir y diseñar perfiles de los tipos de líderes que se deseen en cada uno

de los departamentos de la empresa

• Realizar reuniones informales constantemente para transmitir los valores

deseados.

• Involucrar a los mandos medios para que se impliquen y así comuniquen a

toda la organización los valores, principios, normas y políticas de la misma.

• Crear un sistema de desarrollo de la calidad, basadas en la política de

calidad, y realizar la planeación, la dirección, el control y la

retroalimentación, a partir de los datos obtenidos.

• Crear sistemas de evaluación periódicos que permitan determinar que tan

involucrados se encuentran los empleados de la empresa y que tanto

conocen los valores y políticas de la misma.

Categoría 5: Administración basada en información

Objetivo: Crear un sistema de información específico para toda la empresa.

Estrategias para alcanzar este objetivo:

• Implementar un sistema de comunicación interno, donde todas las

decisiones que afecten a los colaboradores sean transmitidas

eficientemente.

• Utilizar la información estadística y del mercado para desarrollar nuevas

oportunidades y para detectar debilidades.

• Crear un sistema de evaluación de la comunicación y de los sistemas de

comunicación.

Categoría 7: Efectos en el entorno

Objetivo: Aumentar la relación de la empresa con su entorno.

Estrategias para conseguirlo:

• Crear programas de ayuda a la comunidad más cercana e instituciones

benéficas como por ejemplo: becas a niños para ir a escuelas etc. Otro

provecho que podrían obtener al tener relación con la comunidad en la que

se encuentran es contratar a gente que viva en dicha comunidad.

• Crear programas de reforestación en lugares cercanos ya que esto implica

un bien para la comunidad y sociedad.

IV. SÍNTESIS FINAL

El concepto de Calidad total surge en Japón cuando los mismos se ven

afectados por los efectos de la posguerra, pues mientras el mundo entero se

ocupaba de satisfacer la gran demanda con base en volúmenes de producción

enormes, los japoneses se ocupaban por crear sistemas capaces de fabricar

productos con calidad y que los mismos sistemas fueran lo suficientemente útiles y

eficientes para reducir defectos y costos.

¿Qué es la CT?

Calidad Total, es un sistema de gestión empresarial, íntimamente relacionado

con el concepto de Mejora Continua que incluye técnicas de inspección aplicadas

a producción y a garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio

proporcionado.

En sí la Calidad Total en la organización de una empresa, debe ser el nervio y

motor de la misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el éxito debe

cimentarse en estas dos palabras.

El mensaje de la Calidad Total debe ser comunicado a tres audiencias que son

complementarias entre sí:

• Los Trabajadores.

• Los Proveedores; y,

• Los Clientes.

Sistemas de calidad actuales:

• Normas 9000-2000

• Seis sigma

Premios de Calidad o Modelos de excelencia:

• Premio Malcom Baldrige

• Premio Deming

• Premio Europeo de la Calidad

Como ya se ha mencionado la Calidad Total es un sistema de gran ayuda en

esta época, pues debido a fenómenos como la globalización, es necesario que las

empresas guatemaltecas utilicen herramientas que las ayuden a ser más

profesionales tanto a nivel nacional como internacional.

Más ahora que Guatemala ha empezado la firma de varios contratos

comerciales los cuales no sólo obligan al país a ser más competitivo sino que

también es una forma de incentivar a los empresarios a ser mejores, a ser más

capaces y productivos.

Es por ello la importancia de la competitividad la cual se entiende por: la

capacidad de una organización de mantener sistemáticamente ventajas

comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada

posición en el entorno socioeconómico.

En la actualidad el mundo vive un proceso de cambio acelerado y de

competitividad global en una economía cada vez más liberal, marco que hace

necesario un cambio total de enfoque en la gestión de las organizaciones.

En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de

productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está

obligando a que los gerentes adopten modelos de administración participativa, al

tomar como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo,

para alcanzar la competitividad y responda de manera idónea la creciente

demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez más

eficiente, rápido y de mejor calidad.

Por lo tanto, si una empresa no es capaz de ser competitiva actualmente las

consecuencias negativas que se pueden provocar por no ser un país competitivo

son:

• Disminución del PIB

• Inflación

• Desempleo

• Crisis económica

El Modelo OCCT como ya se ha mencionado en el apartado 3 del ensayo es una

herramienta de la calidad que permite la evaluación y diagnóstico pretende ser un

instrumento para que las empresas guatemaltecas puedan tener un conocimiento

más objetivo tanto por lo que respecta a su propia administración como a la

calidad de su trabajo. Este proceso ayudará a que el proceso de planeación

estratégica se oriente a la consecución de mejoras realistas, concretas, desafiantes

y no ambiguas, imposibles o fútiles.” (Organización para la cultura de la calidad,

1991).

Este modelo es muy adaptable pues se puede aplicar a todo tipo de

organización: lucrativas y no lucrativas, privadas y gubernamentales,

manufactureras y de servicios, grandes, medianas y pequeñas. Todas necesitan

mejorar su posición competitiva, aumentar su efectividad para lograr sus

propósitos, y fortalecer su eficiencia al utilizar sus recursos.

Categorías del Modelo:

1. Orientación a la Satisfacción del Cliente

2. Liderazgo

3. Planeación

4. Administración y Desarrollo del Recurso Humano

5. Administración Basada en Información.

6. Administración de los Procesos de Aseguramiento de la Calidad

7. Efectos en el entorno

8. Resultados

Aplicación del Modelo OCCT en una empresa de logística, esta aplicación se

basa fundamentalmente en una evaluación y diagnóstico de la empresa; ya que la

misma consiste más que todo en evaluar la empresa para poder conocer su

situación actual y así luego poder formular un diagnóstico que permita el análisis

de la empresa el cual permitirá a la misma conocer sus fortalezas, debilidades y

aspectos en los que puede y debe mejorar para logar ser más competitiva y poder

sobrevivir en su mercado.

A continuación se presenta cómo se aplica dicho modelo un una empresa y los

resultados obtenidos en la evaluación.

Cuadro No. 7 RESULTADOS Y PORCENTAJES FINALES

Categorías Pto. Máx.

% Punt/ neto

1. ORIENTACIÓN A LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE 150 21.20% 31.8 2. LIDERAZGO 200 42.50% 85 3. PLANEACIÓN 100 11.30% 11.3 4. ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO 125 34.00% 42.5 5. ADMINISTRACIÓN DE LA INFORMACIÓN 100 47.60% 47.6 6. ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

200 19.60% 39.2

7. EFECTOS DEL ENTORNO 50 52.50% 26.3 8. RESULTADOS 75 33.90% 25.4

TOTAL 1000 30.90% 309.1

Fuente: Propia

Como se puede observar la puntuación que obtuvo la empresa del Modelo de

evaluación y diagnóstico OCCT fue de 309.1 de los 1000 que se pueden obtener lo

cual significa que la misma obtuvo una calificación baja en cada una de las

categorías lo que refleja que esta necesita más elementos para ser más

competitiva y permanecer en el mercado.

Entre los juicios más importantes extraídos de la propuesta para resolver la

problemática se encuentran los siguientes:

• La calidad es un elemento esencial para garantizar el éxito de cualquier

empresa.

• Practicar el control de la calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y

mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y

siempre satisfactorio para el consumidor.

• En la actualidad es necesario que las empresas cuenten con distintas

habilidades entre ellas la competitividad y productividad de las mismas, las

cuales son sinónimos de la eficiencia, calidad y longevidad de la misma.

• Hoy en día la estimulación necesaria para que un país, una empresa

nacional, una transnacional u otras, sea más competitivo, son resultado de

una política fomentada por el estado que produzcan las condiciones para

proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construcción

de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperación y

responsabilidad.

• Problemas que pueden producirse por la falta de competitividad de un país

y de sus empresas es el desempleo, inflación, disminución del PIB y crisis

económicas.

• El modelo OCCT es un modelo de calidad que permite a las empresas

conocer su situación y por lo tanto conocer sus fortalezas y debilidades.

• El modelo OCCT permite conocer el nivel competitivo de la empresa

analizada y la comparación de la misma con su competencia.

• El modelo OCCT es un modelo de evaluación y diagnóstico que garantiza la

calidad de las empresas y la competitividad de las mismas en el mercado.

A lo largo del trabajo se ha podido concluir que hoy en día un instrumento

como la calidad es importante para el funcionamiento y éxito de una empresa. Más

que todo por qué la misma es un elemento que ayuda a las empresas a ser más

competitivas ya que el concepto de calidad implica crear, diseñar y fabricar

producto o servicios que sean capaces de alcanzar las expectativas del cliente

además de cuidar el bolsillo del mismo y procurando siempre a sus accionistas y

empleados beneficios tangibles e intangibles.

Otra agente que se pudo determinar en este trabajo es que sucesos como la

globalización son hechos que deben afrontar todos los países es por ello la

necesidades de los mismos y de sus empresas de presentar características y

habilidades que les permitan destacar y permanecer en el mercado en el que se

desarrollan, ya que ahora la competencia no sólo se da a nivel nacional, sino a

nivel mundial por ello es preciso que la empresas cuenten con herramientas que

les permitan y ayuden a ser más profesionales y competitivas ya que esto no sólo

garantizará beneficios para la misma empresa, sino también para el país.

Por estas razones la Organización para la cultura de la Calidad Total creó un

modelo creado específicamente para empresas guatemaltecas de cualquier rama;

el cual orienta a las empresas a ser más competitivas y eficientes. Por ello en este

trabajo también se da a conocer el modelo y un ejemplo de la aplicación del

mismo la cual consiste en la evaluación de las empresas para poder conocer su

fortaleza y aspectos en los que necesitan mejorar para ser mejores en su industria.

Con este tipo de herramientas el país logrará que sus empresas sean más capaces

y por lo tanto, el progreso de las mismas y de su gente. Pues el aplicar este

modelo en las empresas sí funciona ya que el mismo ayuda a las empresas a

corregir sus debilidades y a destacar sus fortalezas además de darle la oportunidad

a las empresas de crear un ventaja que las distinga de su competencia

manteniéndose así la mismas en su mercado.

V. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

LIBROS

ESCALANTE, E. Seis-Sigma Metodología y Técnica. Primera Edición. España: Editorial Limusa S.A de C.V. 2001. Páginas 1-18. ISHIKAWA, K. ¿Qué es el control total de la calidad?, Traducido por D.Lu. ed. España: Parramón Edicones , S.A., 1994 Páginas 31-121. Traducción de: What is total quality control? The japanese way. SAMUELSON .P, NORDHAUS .W, Economía, Traducido por V. Carreón, 18a Edición. México: Editorial McGraw-Hill, 2005. Páginas 411-420, 706,711, 720.Traducción de: Economy. DOCUMENTOS ELECTRÓNICOS CERBALLO M, Tratados y Derechos comerciales, Monografías. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos17/tratados-comerciales/tratados-comerciales.shtml [(Consulta: 25-11-2007)] CLERY, A. La calidad total como una estrategia competitiva aplicada a una empresa de servicios de instalaciones eléctricas y telecomunicaciones. Monografías. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml [Consulta 13-09-2007] GONZÁLES, C. Conceptos Generales de la Calidad Total. Monog a ías. r fDisponible en: http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml. [Consulta 28/09/2007]. PELAYO, C. La Competitividad. Monog afías. rDisponible en: http://www.monografias.com/trabajos/competitividad/competitividad.shtml [Consulta:15-09-2007] PEREA J, La competitividad y el desarrollo regional, Gestiopolis. Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales7/eco/competitividad-y-desarrollo-regional.html [(Consulta: 20-11-2007)] INSTITUCIONES

COMISIÓN GUATEMALTECA DE NORMAS, COGUANOR ISO 9001:2000

ORGANIZACIÓN PARA LA CULTURA DE LA CALIDAD TOTAL, Modelo OCCT de Evaluación y Diagnóstico para una Organización de Calidad. Año 1991. Paginas 2-15. ENTREVISTAS CRUZ,M. Director de la Escuela de Ingeniería , UNIS. Entrevista realizada 1-10-2007, MODELO OCCT CRUZ.M, Director de la Escuela de Ingeniería , UNIS. Entrevista realizada 12-11-2007, PREMIOS DE EXCELENCIA

VI. Anexos

CRITERIOS DE PUNTUACIÓN PARA LA EVALUACIÓN FINAL

Categorías y sub-categorías Puntos Máx.

Punt./ 100%

Punt./ neto Justificación

1. ORIENTACIÓN A LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE 150.0 328.5 31.8

1.1 Conocimiento del cliente 75.0 110.0 16.5 a. Sistemas y métodos que utiliza la empresa para conocer las necesidades o requisitos completos de sus clientes actuales y potenciales, y la comparación entre dichas expectativas con los productos y/o servicios que actualmente le son proporcionados.

15.0 15.0 2.3

Los clientes actuales comentan sobre el servicio, pero no existe evidencia del esfuerzo por ir hacia los clientes, actuales y potenciales, y conocer sus necesidades.

b. Frecuencia, duración, confiabilidad, fuentes y metodologías con que se obtiene la información actualizada de la clientela, incluyendo sus quejas y sugerencias.

15.0 65.0 9.8

CFG cuenta con un sistema telefónico e internet, donde los clientes pueden compartir sus experiencias y realizar sus quejas.

c. Cómo se mide la confiabilidad y eficiencia de los sistemas y métodos de investigación. 15.0 0.0 0.0

No existe evidencia que muestre la confiabilidad y eficiencia de los sistemas y métodos.

d. Cómo se selecciona, contrata, capacita, desarrolla al personal encargado de atender directamente a los clientes y usuarios, dándoles amplias facultades para la toma de decisiones, optimizando así una respuesta rápida, eficaz a la demanda de servicios y a la cobertura de garantías.

15.0 22.0 3.3

Se selecciona y contrata al personal con experiencia o aptitudes para tener contacto con los clientes, aunque no se capacitan ni desarrollan las habilidades para el personal que tiene contacto directo con los clientes.

e. Información referencial que utiliza la organización para comparar sus prácticas de conocimiento profundo de los clientes o usuarios con las mejores prácticas locales, regionales, nacionales e internacionales.

15.0 8.0 1.2

No existe evidencia que CFG realice una comparación con otras empresas líderes en el mercado nacional o internacional.

1.2 Sistema para traducir la voz del cliente en especificaciones del producto y proceso.

30.0 146.5 8.8

a. Forma en que la organización conoce anticipadamente las necesidades y requisitos de sus clientes o usuarios a mediano y largo plazo. Cómo proyecta a futuro la información sobre las tendencias actuales de su clientela y mercados y cómo analiza la información demográfica, tecnológica y del entorno económico y social que resultan determinantes para conocer los cambios en los requisitos de los bienes y servicios que pudieran significar nuevas oportunidades para la organización.

6.0 9.5 0.6

CFG analiza qué necesitan sus clientes y los establece como objetivos, pero se desconocen las necesidades de los clientes anticipadamente y se desconocen las tendencias del mercado y sus características.

b. Cómo aplica la organización esta información en la traducción de necesidades, expectativas o requisitos al diseño de sus procesos, de sus productos y servicios.

6.0 87.0 5.2

Se establecen las posibles necesidades de los clientes y estas se transforman en normas, ya así se evitará la molestia del cliente y por lo tanto se logrará la satisfacción del mismo.

c. Cómo aplica la organización esta información al rediseño de sus procesos y de sus bienes y servicios, de tal forma que se realicen cambios oportunos que se anticipen a las necesidades a futuro de sus clientes y usuarios.

6.0 27.0 1.6

Los cambios no buscan un rediseño ya que no se anticipan las necesidades de los clientes.

d. Información referencial que utiliza la organización para comparar sus prácticas de determinación de requisitos futuros de sus clientes o usuarios con las mejores prácticas locales, regionales, nacionales e internacionales.

6.0 0.0 0.0

No existe evidencia que CFG compare sus actividades con empresas líderes internacionales o nacionales.

e. Cómo se mide la eficiencia de dichos sistemas de información y cómo se están mejorando. 6.0 23.0 1.4

Se mide con los resultados y los comentarios de los clientes pero no se están mejorando.

1.3 Sistema de respuesta. 45.0 72.0 6.5

a. Capacidad y rapidez de los sistemas de la organización para responder a las necesidades detectadas en todos los factores de calidad que han sido manifestados como algo que representa un valor prioritario y deseable para sus clientes o usuarios.

9.0 0.0 0.0

No existe evidencia que hayan implementado un sistema de respuesta inmediata a las necesidades de los clientes

b. Forma como dichos sistemas favorecen a la atención inmediata y eficiente de las quejas recibidas y cómo esta información se aplica rutinariamente al proceso de mejoramiento continuo en el diseño y la producción de sus bienes y servicios.

9.0 12.0 1.1

Se comunican con el cliente para conocer su satisfacción con el servicio, pero no existe un sistema que evidencie la retroalimentación a los procesos.

c. Compromisos formales de la organización para proporcionar a sus clientes una alta confiabilidad.

9.0 60.0 5.4

CFG está orientada a su cliente, y a realizar un servicio de calidad que satisfaga las necesidades de este. Esto lo transmite a su cliente y mediante su servicio personalizado.

d. Información referencial que utiliza la organización para comparar sus prácticas de servicio a sus clientes o usuarios con las mejores prácticas locales, regionales, nacionales e internacionales.

9.0 0.0 0.0

No existe evidencia que CFG realice una comparación con otras empresas líderes en el mercado nacional o internacional.

e. Forma en la que se mide la eficacia de dichos sistemas de respuesta y frecuencia con que se están mejorando.

9.0 0.0 0.0 No existe evidencia que CFG realice una mejora en estos sistemas

2. LIDERAZGO 200.0 580.0 85.0 2.1 Determinación y comunicación de principios, valores y política de calidad. 80.0 203.0 32.5

a. Valores de calidad de la organización, demostrables como aspectos compartidos por todos los miembros de la organización mediante la práctica y el ejemplo.

16.0 83.0 13.3 Existen los valores y fueron establecidos por participación de todos los empleados.

b. Cómo se relacionan estos valores reales con la misión y políticas operativas de la empresa. 16.0 63.0 10.1

Los valores reales son el eje de la organización y la planeación pero hace falta la socialización.

c. Planes, sistemas y actividades para lograr la comunicación, aceptación, integración y reforzamiento de dichos valores en toda la organización. 16.0 32.0 5.1

Actualmente se están empezando a realizar reuniones en las cuales se busca comunicar los valores de la empresa a sus miembros.

d. Información referencial que utiliza la organización para comparar sus prácticas de definición, comunicación, aceptación, integración, reforzamiento y evaluación de valores con las mejores prácticas locales, regionales, nacionales e internacionales.

16.0 0.0 0.0

No existe evidencia que CFG realice una comparación con otras empresas líderes en el mercado nacional o internacional.

e. Cambios estructurales, antecedentes, hechos y disposiciones que demuestren la perseverancia y continuidad en el esfuerzo por lograr una cultura de calidad total que haya sido inspirada por la alta dirección de la organización.

16.0 25.0 4.0

Los cambios estructurales se están llevando a cabo, se está creando una planeación estratégica y se están reinventando los fundamentos de CFG.

2.2 Liderazgo de Alta Gerencia mediante el ejemplo. 80.0 186.0 37.2

a. Participación personal, visibilidad y liderazgo en actividades relacionadas con el mejoramiento de la calidad. 20.0 90.0 18.0

El modo de guiar a las personas, la creación de equipos, la empatía, el interés por las personas, el carácter y la integración de los esfuerzos individuales.

b. Acciones concretas que realiza la alta dirección para dar seguimiento confiable a la implantación de proceso de calidad total.

20.0 53.0 10.6 Un sistema especifico de calidad en la actualidad no existe.

c. Información referencial que utiliza la organización para comparar sus prácticas de liderazgo de la alta dirección con las mejores prácticas locales, regionales, nacionales e internacionales.

20.0 0.0 0.0

No existe evidencia que CFG realice una comparación con otras empresas líderes en el mercado nacional o internacional.

d. Forma cómo se evalúa la efectividad de la participación, involucramiento y compromiso de los directivos en los procesos y la forma como se mejora continuamente. 20.0 43.0 8.6

Actualmente la empresa se encuentra en un sistema de reorganización en el cual se están considerando la participación de todos los miembros de la empresa. Aunque evaluaciones especificas no existen

2.3 Administración estratégica de la 40.0 191.0 15.3

calidad. a. Forma como la alta dirección visualiza, concibe, diseña y enfoca el proceso de calidad como un sistema integral para proporcionar valor superior a sus clientes. 8.0 63.0 5.0

Se cuenta con el objetivo general de la empresa, con el que se enfoca toda la empresa y con el cual se pretende alcanzar la satisfacción del cliente. Aunque no cuentan con sistemas de calidad específicos

b. Forma como la alta dirección se organiza y estructura para dirigir de manera eficaz el proceso de calidad total en las áreas de la organización, a partir del enfoque al cliente final.

8.0 50.0 4.0

Se cuenta con el enfoque del cliente final, y se utiliza como fin para las actividades de todos los procesos. Siempre buscan implementar cosas nuevas a través de las reuniones de staff.

c. Acciones concretas que realiza la alta dirección para dar seguimiento confiable a la implantación del proceso de calidad total. 8.0 55.0 4.4

No cuentan con sistemas de calidad concretos aunque siempre están en busca de la mejora, para lograr la satisfacción del cliente.

d. Información referencial que utiliza la organización para comparar sus prácticas de administración de la calidad con las mejores prácticas locales, regionales, nacionales e internacionales.

8.0 0.0 0.0

No existe evidencia que CFG realice una comparación con otras empresas líderes en el mercado nacional o internacional.

e. Forma como se evalúa la efectividad de la administración por la calidad y forma como se mejora continuamente. 8.0 23.0 1.8 No existe poseen dichas

evaluaciones

3. PLANEACIÓN 100.0 236.0 11.3 3.1 Planeación estratégica 50.0 99.0 8.3 a. Proceso de planeación estratégica de la organización.

8.3 12.0 1.0

No existen evidencias de la planeación estratégica actualmente, dicha planeación se encuentra en proceso

b. Forma como se hace participativo el proceso involucrando a todos los interesados. 8.3 37.0 3.1

Participación del Staff y de colaboradores claves dentro de la organización.

c. Visión, misión y prioridades así como los objetivos de la organización para alcanzar o mantener el liderazgo en calidad y proporcionar valor superior a los clientes.

8.3 25.0 2.1

Existe la misión y la visión pero no se ha comunicado con los colaboradores y están siendo parte fundamental de la planeación.

d. Principales fuerzas y áreas de oportunidad de la organización para lograr su visión organizacional. 8.3 0.0 0.0

No se tienen identificadas las fuerzas y las áreas de oportunidad

e. Principales estrategias que se prevén en cuanto a educación, tecnología, desarrollo de proveedores, etc., para alcanzar o mantener el liderazgo en calidad.

8.3 25.0 2.1

Si hay estrategias pero no están definidas por escrito. Están en proceso de las mismas

f. Información referencial que utiliza la organización para comparar sus prácticas de planeación estratégica competitiva y con enfoque de calidad con las mejores prácticas locales, regionales, nacionales e internacionales.

8.3 0.0 0.0

No existe evidencia que CFG realice una comparación con otras empresas líderes en el mercado nacional o internacional.

3.2 Planeación operativa 40.0 149.0 11.9 a. Sistema de planeación operativa para toda la organización. Cómo se integran e interrelacionan dichos planes con los de las otras áreas.

8.0 22.0 1.8

Existe la planeación operativa, pero no se integra con la planeación estratégica. Pues están en creación de la planeación estratégica

b. Despliegue de los objetivos en la organización. Cómo se traducen los factores clave de calidad a los clientes en planes y objetivos estratégicos de la organización.

8.0 14.0 1.1

La planeación estratégica nace de las necesidades de los distintos grupos, y sobre todo tiene como objetivo la satisfacción del cliente.

c. Programa, presupuestos, responsables, fechas y resultados medibles en el proceso de mejora continua.

8.0 43.0 3.4

Actualmente la empresa se encuentra en proceso de implementar sistemas de mejora continúa.

d. Principales cambios que se espera que ocurran en la posición competitiva de la organización como consecuencia de la ejecución del plan operativo. 8.0 38.0 3.0

Entre los planes que la empresa tiene es que la planeación estratégica los ayude a aumentar su participación en el mercado y a ser más competitivos a nivel nacional.

e. Información referencial que utiliza la organización para comparar sus prácticas de planeación operativa con las mejores prácticas locales, regionales, nacionales e internacionales.

8.0 32.0 2.6

No existe evidencia que CFG realice una comparación con otras empresas líderes en el mercado nacional o internacional. Aunque si realizan reuniones con la competencia para saber su posición en el mercado

3.3 Evaluación y mejora permanente 20.0 59.0 2.4 a. Cómo se integra en la planeación global de la organización el proceso de mejora continua. 4.0 12.0 0.5

Actualmente se encuentran en proceso de dicha implementación

b. En qué medida participan su personal, sus clientes o usuarios y sus proveedores en la elaboración del plan para definir los factores clave de la calidad, a fin de poder exceder el valor esperado.

4.0 26.0 1.0

Cada uno de los miembros de staff aporta sus expectativas de la empresa y del servicio en base a sus reuniones con su equipo, por lo que se pueden definir los factores claves de la organización.

c. Tipo de datos, cifras, tendencias e información tanto de las organización como de los usuarios, competidores y proveedores, considerando el entorno, que se utilizan en el proceso de planeación para integrar la mejora permanente en su organización.

4.0 0.0 0.0 No se utilizan bases numéricas en el desarrollo de la planeación.

d. Tipo de revisiones gerenciales y evaluaciones de la alta dirección al cumplimiento de objetivos estratégicos, sobre todo, aquellos en los que hay compromisos con los clientes externos y la forma como se evalúa consistentes al sistema de administración y sus planes. Cómo se evalúa y mejora continuamente el plan estratégico y operativo.

4.0 21.0 0.8

Actualmente se encuentran en proceso de creación de la planeación estratégica de la empresa.

e. Información referencial que utiliza la organización para comparar sus prácticas de evaluación y mejora permanente contra las mejores prácticas locales, regionales, nacionales e internacionales.

4.0 0.0 0.0

No existe evidencia que CFG realice una comparación con otras empresas líderes en el mercado nacional o internacional.

4. ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO

125.0 945.5 42.5

4.1 Administración estratégica del Recurso Humano 35.0 220.5 15.4

a. La forma como se planifica y se administra a los Recursos Humanos.

7.0 66.5 4.7

La forma en que se planifica y administra al RH, depende del encargado al cual estén asignados. Ya que cada encargado poseen un forma distinta de tratar a su equipo

b. Prácticas de la organización en cuanto a creación de una cultura de calidad y mejora continua y que busque hacer partícipes a todo el personal en la mejora continua.

7.0 63.0 4.4

Actualmente esto se esta empezando a practicar dentro de la organización, ya que esto es vital para la integración de todos sus miembros.

c. Prácticas de la organización en cuanto a medición del desempeño individual y grupal y la forma como se ha integrado la mejora continua hacia la calidad en dicha medición y cómo se evalúa y reconoce dicho desempeño en todos los niveles de la organización.

7.0 46.0 3.2 Actualmente se ha iniciado la medición de la productividad de personal.

d. De qué manera participa el personal y sus clientes internos y externos en la definición de las medidas de desempeño para la calidad. 7.0 45.0 3.2

Actualmente la empresa está contemplando esto es su planeación estratégica

e. Importancia relativa que tiene el cumplimiento o la superación de las metas de calidad respecto a otras metas de la organización.

7.0 0.0 0.0 Actualmente esto no se encuentra contemplado en la empresa

4.2 Reclutamiento, selección e inducción. 35.0 112.0 6.5

a. La forma como se recluta al personal de manera que tengan un perfil de colaboración , innovación y capacidad de servicio hacia sus clientes internos y externos.

5.8 15.0 0.9 No poseen procesos de reclutamiento específicos

b. Mecanismos con que cuenta la organización para definir y establecer el tipo de inducción al puesto y al área de trabajo, al igual que la organización, de manera que el nuevo personal participe de una cultura de calidad y con herramientas para su desarrollo en calidad, de cada uno de los diferentes niveles.

5.8 15.0 0.9 En la actualidad no poseen dichos procesos pero están en proceso.

c. Criterios empleados para definir el tipo de personal requerido en la organización que se adecué a la cultura de mejora continua.

5.8 70.0 4.1

Nace la necesidad del puesto dentro de la empresa, entonces se crea el puesto y sus especificaciones y así crear mejoras continuas.

d. Listado de las pláticas, seminarios, cursos, etc. Que normalmente se imparten en la inducción, individual o grupal.

5.8 12.0 0.7 En la actualidad no poseen dichos procesos pero están en proceso.

e. Información referencial que utiliza la organización para comparar sus prácticas de reclutamiento, selección e inducción con las mejores prácticas locales, regionales, nacionales e internacionales.

5.8 0.0 0.0 No poseen dicha información ya que no cuentan con los procesos mencionados

f. Cómo se evalúan la eficiencia y la efectividad en el proceso de reclutamiento, selección e inducción. 5.8 0.0 0.0

No poseen dicha información ya que no cuentan con los procesos mencionados

4.3 Educación, capacitación y entrenamiento. 25.0 278.0 11.6

a. Forma en la que la organización proporciona consistentemente educación en calidad y con calidad a su personal y cómo desarrolla su potencial a fin de que su participación sea inteligente, informada y eficaz.

4.2 40.0 1.7

No poseen este tipo de programación. Aunque si muestran flexibilidad para que su personal se prepare.

b. Mecanismos con que cuenta la organización para conocer, definir y establecer las necesidades de educación y desarrollo en calidad de cada uno de los diferentes niveles.

4.2 82.0 3.4

Se realizan reuniones semanales donde se evalúa el desempeño y se plantea la necesidad del personal, ya que se busca que siempre mejoren.

c. Criterios empleados para definir el tipo, nivel y profundidad de la educación en la calidad para las diferentes áreas de organización.

4.2 73.0 3.0 En las reuniones semanales planteadas anteriormente.

d. Lista de las pláticas, seminarios, cursos, etc. Que normalmente se imparten sobre conciencia en calidad, estrategias o enfoque de calidad y herramientas para mejorar la calidad o sobre trabajo en grupo, liderazgo y desarrollo individual o grupal.

4.2 12.0 0.5

No existen las elementos para desarrollar los planes de capacitación. Actualmente se encuentran en proceso de estas pláticas etc.

e. Información referencial que utiliza la organización para comparar sus prácticas de educación y desarrollo con las mejores prácticas locales, regionales, nacionales e internacionales.

4.2 0.0 0.0 No poseen dicha información ya que no cuentan con los procesos mencionados

f. Cómo se evalúan la eficiencia y efectividad en el proceso de enseñanza-aprendizaje. 4.2 71.0 3.0

Con base en los resultados se mide lo eficiente de la capacitación y el entrenamiento.

4.4 Motivación, involucramiento y compromiso. 10.0 205.5 2.3

a. Medios con que cuenta la organización para facilitar que el personal contribuya de manera eficaz al logro de las metas dentro de su propia área; entre estas distintas áreas se encuentran; la relación con los clientes y los proveedores.

1.1 38.0 0.4

Actualmente con la creación de la planeación estratégica la empresa está iniciando con dichas actividades.

b. De qué manera se busca incrementar la responsabilidad, la autoridad y la capacidad de innovar o de aportar ideas de todo el personal.

1.1 32.0 0.4

Los canales están libres para la comunicación, y se puede accesar a los miembros de staff para realizar cambios.

c. Prácticas, sistemas y mecanismos que se utilizan para promover la participación del persona al logro de los objetivos.

1.1 49.0 0.5 Actualmente se encuentran en la implementación de dichas actividades

d. Compromisos formales y explícitos que tiene la organización en cuanto a dar respuesta rápida y satisfactoria a las iniciativas de su personal. 1.1 0.0 0.0 No muestran evidencia de

dicha información

e. Forma como la organización mide y mejora el grado de participación del personal y su efectividad en el proceso de calidad en todos los niveles.

1.1 0.0 0.0 No muestran evidencia de dicha información

f. Reconocimientos por calidad, tanto económicos como psicosociales.

1.1 86.5 1.0

Existe un sistema de remuneraciones tanto económicas como no económicas para los empleados por el desempeño deseado.

g. Cómo se evalúa la efectividad de las políticas de reconocimiento. 1.1 0.0 0.0 No poseen métodos de dichas

medidas.

h. Información referencial que utiliza la organización para comparar sus prácticas de medición y evaluación de desempeño y del reconocimiento por logros y contribuciones con las mejores prácticas locales, regionales, nacionales e internacionales.

1.1 0.0 0.0 No muestran evidencia de dicha información

i. Información referencial que utiliza la organización para comparar sus prácticas de participación del personal con las mejores prácticas locales, regionales, nacionales e internacionales.

1.1 0.0 0.0 No muestran evidencia de dicha información

4.5 Facultación 10.0 170.0 5.7 a. Estrategias y políticas que se siguen para propiciar un modelo de trabajo de “mente de obra”, donde se dé particular importancia tanto al desarrollo del conocimiento y a la aplicación de habilidades múltiples de todo el personal. Estrategias y políticas para que exista un ambiente interno de donde se crean oportunidades para la iniciativa personal y la responsabilidad autodirigida.

3.3 90.0 3.0

Cada persona tiene definidas sus responsabilidades y cada persona debe cumplirlas. El encargado de cada área tiene la potestad y el control sobre sus colaboradores. Luego rinde cuentas con la gerencia.

b. Planes, programas y actividades para hacer que el personal asuma mayores responsabilidades y se otorgan más autoridad para responder a los clientes proactivamente.

3.3 80.0 2.7

Actividades donde se delega la autoridad a los encargados de cada departamento para así agilizar el sistema y brindar un mejor servicio.

c. Información referencial que utiliza la organización para comparar sus prácticas de facultación con las mejores prácticas locales, regionales, nacionales e internacionales.

3.3 0.0 0.0 No muestran evidencia de dicha información

4.6 Bienestar y satisfacción del empleado. 10.0 165.0 3.3

a. Cómo se determina la satisfacción del personal en su trabajo y por su trabajo. 2.0 76.5 1.5

Clara comunicación directa y abierta con los responsables además de reuniones cuando se presentan problemas.

b. Estrategias y políticas que se siguen para propiciar un modelo de trabajo de “mente de obra”, donde se dé particular importancia tanto al desarrollo del conocimiento y a la aplicación de habilidades múltiples de todo el personal. Estrategias y políticas para que exista un ambiente interno de justicia y equidad.

2.0 73.5 1.5

Todos tienen la oportunidad de expresarse y comunicar sus ideas, ya que la empresa valor mucho esto.

c. Planes, programas y actividades para hacer que el sindicato (en caso exista), participe proactivamente en el proceso de Calidad Total. 2.0 15.0 0.3

No hay sindicato dentro de la empresa, ya que es una empresa pequeña.

d. Información referencial que utiliza la organización para comparar sus prácticas de calidad de vida en el trabajo con las mejores prácticas locales, regionales, nacionales e internacionales.

2.0 0.0 0.0 No muestran evidencia de dicha información

e. Explicación de aquellos indicadores o comparaciones desfavorables. 2.0 0.0 0.0 No existe dicha información

5. ADMINISTRACIÓN DE LA INFORMACIÓN. 100.0 845.5 47.6

5.1 Administración de la información y datos. 40.0 390.0 26.0

a. Base de datos utilizada en la planeación, administración y evaluación de los procesos. 6.7 93.5 6.2

El sistema de rutas, el de recolectas y el quickbox que son alimentados por los colaboradores.

b. Información que utiliza la organización en relación a sus clientes, a sus operaciones internas y al desempeño de sus productos y servicios.

6.7 90.0 6.0 Rutas, recolectas, clientes, quickbox, finanzas y contabilidad.

c. Criterios empleados para diseñar dicha base de datos de información, el alcance, tipo de fuentes de dónde se obtienen y el papel que juegan en la planeación estratégica de su organización.

6.7 62.0 4.1

Alcance amplio ya que afecta a la mayoría de las actividades principales de la empresa, se obtienen por la experiencia propia de los colaboradores.

d. Tecnologías que se usan para asegurar la confiabilidad, consistencia y actualización de la información.

6.7 81.5 5.4

Entre la tecnología que utilizan para garantizar la confiabilidad de información, es el programa quickbox el cual le permite a la empresa insertar en el mismo toda la información relevante.

e. Mecanismos, profundidad y medios de difusión es esta información. 6.7 63.0 4.2

Sistemas de información digital, por medio de una red de ordenadores.

f. Cómo evalúa la organización sus sistemas y métodos actuales y cómo se mejoran.

6.7 0.0 0.0 No poseen dichas evaluaciones

5.2 Análisis y uso de información y toma de decisiones 40.0 267.5 15.3

a. Análisis de datos e información que se llevan a cabo de manera rutinaria. 5.7 73.0 4.2

Métodos estadísticos de la operación, como retrasos, entregas etc.

b. Cómo se utilizan, de manera eficiente y efectiva, los datos e información de sus clientes, tanto de sus necesidades, de sus requisitos completos y del valor percibido por ellos, como del desempeño de los productos y servicios en su ciclo de vida en el mercado.

5.7 88.5 5.1

Los clientes se comunican directamente con la persona con quien tienen contacto para dudas, comentarios o sentimientos sobre el servicio recibido.

c. Cómo se utilizan los datos e información de las operaciones clave de la organización. 5.7 63.0 3.6

La información sirve para ver prioridades y como resolver los problemas , además de atrasos, quejas etc.

d. Cómo se utilizan los datos e información financieros para proporcionar valor superior a los clientes y mejorar las operaciones clave.

5.7 43.0 2.5

Los datos financieros muestran los problemas más evidentes de las empresas, por lo que sirven para solucionarlos inmediatamente.

e. Cómo se analizan y utilizan los datos e información relacionados con el personal de la organización y la forma como se traducen en indicadores, mediciones, manejo de información y toma de decisiones.

5.7 0.0 0.0 No poseen dicha información actualmente

f. Información referencial que utiliza la organización para comparar sus prácticas de análisis y utilización de datos e información con respecto a las mejores prácticas locales, regionales, nacionales e internacionales.

5.7 0.0 0.0 No poseen evidencias de dicha información

g. Cómo se evalúan los sistemas y métodos de análisis. 5.7 0.0 0.0 No poseen evidencias de

dicha información 5.3 Comparación con la competencia y mejores organizaciones 20.0 188.0 6.3

a. Base de datos utilizada en la planeación, administración y evaluación del proceso de comparación referencial. 3.3 55.0 1.8

Se utilizan datos de las operaciones y se comparan los resultados de estas.

b. Información referencial que utiliza la organización para compararla con las mejores prácticas locales, regionales, nacionales e internacionales. 3.3 58.0 1.9

Dicha comparaciones se pueden realizar ya que los mismos clientes de la empresa también son proveedores y competencia de la misma

c. Criterios empleados para diseñar dicha base de datos o base de información de comparaciones referenciales, el alcance, tipo de fuentes de donde se obtienen y el papel que juegan en la planeación estratégica de su organización.

3.3 0.0 0.0 No poseen dicha información en la base de datos del sistema

d. Tecnologías que se usan para asegurar la confiabilidad, consistencia y actualización de dicha información. 3.3 75.0 2.5

Comparación entre sistemas de distintos tiempos con tecnologías diferentes y procesos diferentes

e. Mecanismo, profundidad y medios de difusión de esta información. 3.3 0.0 0.0 No poseen dicha información

f. Como evalúa la organización sus sistemas y métodos actuales de comparación referencial y cómo se mejora.

3.3 0.0 0.0 No posen métodos de evaluación relacionados con dicha actividad.

6. ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD.

200.0 528.5 39.2

6.1 Diseño, desarrollo y puesta en marcha de procesos, productos y servicios.

60.0 30.5 16.4

a. Cómo se desarrollan, diseñan e introducen o mejoran los productos y/o servicios (nuevos o ya existentes). 15.0 26.0 3.9

Actualmente se encuentran en proceso de implementar nuevas formas de mejora

b. Forma en que las necesidades de los clientes se traducen en características del producto y/o servicio y éstas, a su vez, en especificaciones de diseño. 15.0 40.0 6.0

No poseen métodos y procesos específicos que les permitan conocer las necesidades del cliente para luego poder mejorar su servicio.

c. Cómo la organización evalúa la efectividad de sus diseños y cómo los mejora continuamente.

15.0 23.0 3.5 No poseen evaluaciones especificas que les permitan medir su desempeño

d. Información referencial utilizada para comparar sus sistemas y métodos de desarrollo, diseño, equipos de medición e introducción de sus productos y/o servicios con las mejores prácticas locales, regionales, nacionales e internacionales.

15.0 20.0 3.0 No cuentan con este tipo de información

6.2 Control de procesos clave 60.0 0.0 7.1 a. Cómo se definen, administran y mejoran los procesos clave para lograr que sus productos y/o servicios proporcionen un valor superior a sus clientes.

15.0 17.0 2.6 No tienen definidos los procesos claves del servicio de logística

b. Cómo se asegura la organización de que los procesos clave, los productos y/o servicios y los equipos e instrumentos de medición están siendo controlados conforme a especificaciones previamente establecidas y a las capacidades requeridas.

15.0 10.0 1.5 No se tiene información

c. Forma como la organización controla sus procesos para que se cumplan siempre los requisitos de los clientes en cuanto al desempeño de los productos-servicios.

15.0 10.0 1.5 Este trabajo no existe, esta en proceso

d. Prácticas, técnicas, métodos o sistemas que la organización utiliza en sus procesos clave. 15.0 10.0 1.5 No se tiene información

6.3 Control de servicios administrativos de soporte. 20.0 49.0 2.5

a. Forma como se diseñan, administran y mejoran los procesos en las áreas de apoyo de la organización a fin de proporcionar valor superior a sus clientes.

5.0 16.0 0.8

No existen diseños específicos para mejorar las áreas de apoyo. Pues el nivel de apoyo en la empresa es muy bajo, se da más que todo a nivel operativo

b. Políticas de mejoramiento continuo hacia la calidad total en estas áreas. 5.0 13.0 0.7 No posees este tipo de

políticas

c. Forma en que participan estas áreas en las actividades de la mejora continua de la calidad de la organización.

5.0 10.0 0.5 No poseen departamentos de apoyo

d. Información referencial que utiliza la organización para comparar los procesos y métodos de estas áreas con las mejores prácticas locales, regionales, nacionales e internacionales.

5.0 10.0 0.5 No se tiene información

6.4 Administración del desarrollo de proveedores. 20.0 192.0 7.7

a. Forma en que se diseña, especifica, comunica, evalúa y/o asegura la calidad de los productos, servicios y procesos de los proveedores. 4.0 32.0 1.3

No poseen métodos específicos para asegurar la calidad de los proveedores. Aunque muchos de estos son empresas multinacionales que se eligen de acuerdo a las necesidades de CFG.

b. Forma, frecuencia y responsables de la evaluación y de desarrollo de proveedores. 4.0 15.0 0.6

No hay un encargado específico de evaluar y verificar los requisitos de los proveedores

c. Políticas de la empresa respecto al número y tipo de proveedores. 4.0 10.0 0.4 No existen políticas

específicas

d. Forma como la organización estimula y facilita el que sus pequeños y medianos proveedores desarrollen sus propios sistemas de calidad. 4.0 65.0 2.6

La mayoría de sus proveedores son empresas multinacionales.

e. Información referencial que utiliza la organización para comparar sus prácticas en relación a los proveedores con las mejores prácticas locales, regionales, nacionales e internacionales.

4.0 70.0 2.8

Hacen reuniones con sus proveedores pues muchas veces estas también son clientes de los de CFG. Por lo que tratan de ayudarse para así beneficiarse mutuamente.

6.5 Mejora de los procesos. 20.0 257.0 5.7 a. Forma en que se identifican las oportunidades de mejora de productos, servicios y procesos. 2.2 60.0 1.3

En reuniones de staff, se platican de las mejoras que se necesitan para ser más eficientes.

b. Elementos que utiliza la organización para identificar las causas de descontrol. Quién, cuándo, cómo y dónde.

2.2 50.0 1.1

Elementos específicos que verifiquen el descontrol no poseen , aunque cuando observan anormalidades estudian el motivo.

c. Cómo se identifican y se transforman las oportunidades provenientes de una mayor búsqueda por proporcionar valor superior a sus clientes en mejoras de productos, servicio y procesos.

2.2 40.0 0.9

No poseen métodos especificas que identifiquen dichas oportunidades de mejora

d. De qué manera se estandarizan sus procesos, los cambios y las mejoras; la forma como se documentan dichos cambios y se reemplazan los documentos obsoletos y el tipo de entrenamiento que de da como apoyo. 2.2 29.0 0.6 No existen métodos de

estandarización

e. Forma en que la organización evalúa sus sistemas de calidad, sus procesos, sus productos y servicios. 2.2 13.0 0.3 No existen estos tipos de

valuación

f. Frecuencia, responsable y contenido del mecanismo de evaluación. 2.2 10.0 0.2 No existe este mecanismo

g. Forma en que se asegura que los hallazgos de las evaluaciones sean conocidos y difundidos en las áreas interesadas, llevándose a cabo las recomendaciones emitidas.

2.2 19.0 0.4

Los problemas que se desean mejorar se hablan en las reuniones de staff. Aunque como se mencionó evaluaciones específicas no existen

h. Forma como se evalúa la confiabilidad de dicho sistema y como se mejora continuamente. 2.2 10.0 0.2 No existen evaluaciones

i. Información referencial que utiliza la organización para comparar sus prácticas de evaluación de la calidad con las mejores prácticas locales, regionales, nacionales e internacionales.

2.2 26.0 0.6

Comparaciones que hacen con su competencia quien a su vez son sus clientes o proveedores.

7. EFECTOS DEL ENTORNO 50.0 420.0 26.3 7.1 Impacto en la comunidad. 30.0 210.0 15.8 a. Forma en que la información estimula y facilita el que otros miembros de la comunidad desarrollen programas de mejora continua hacia la calidad. 7.5 70.0 5.3

El impacto que la empresa tiene en la comunidad es mínimo por ser una empresa de logística. El mayor impacto es el humo de sus vehículos. Aunque este es mínimo pues siempre se les da mantenimiento

b. Recursos de la organización dedicados a la promoción de una cultura de calidad en su comunidad, en su región geográfica o en el país. 7.5 50.0 3.8

No poseen este tipo de promoción, que son una empresa pequeña.

c. Cuándo iniciaron dichas acciones y los programas existentes para incrementarlos y mejorarlos en el futuro.

7.5 50.0 3.8 No existen estos programas

d. Información referencial que utiliza la organización para comparar sus prácticas de difusión y promoción de la cultura de la calidad en la comunidad con las mejores prácticas.

7.5 40.0 3.0 No existen dicha información

7.2 Impacto en el medio ambiente. 20.0 210.0 10.5 a. Programas orientados a la conservación y uso eficiente de recursos energéticos, el agua, el aire y otros.

5.0 50.0 2.5

No existen programas específicos, aunque si existe la conciencia en la empresa del cuidado de dichos recursos

b. Esfuerzos que realiza la organización para evitar que sus productos, servicios y procesos dañen el ecosistema. Actividades para mejorar e medio ambiente.

5.0 60.0 3.0

Dan servicio continuo a sus vehículos. Actividades para mejorar el medio ambiente no poseen.

c. Programas orientados a la reducción, reciclaje, reutilización y disposición adecuada de los desechos derivados de sus procesos. 5.0 60.0 3.0

No poseen programas de reciclaje, ni otros programas. Aunque evitan el uso de papel ya que prefieren la comunicación por Internet.

d. Programas individuales de cooperación con la industria, las autoridades y los proveedores orientados a incorporar las mejores prácticas para influir positivamente en la comunidad y medio ambiente. 5.0 40.0 2.0 No existen este tipo de

programas

8. RESULTADOS 75.0 791.0 25.4 8.1 Clima organizacional 15.0 153.0 5.7 a. Tendencias e indicadores relacionados con ergonomía, bienestar, salud, seguridad, trato digno y respetuoso a todo el personal. 3.8 70.0 2.6

Dentro de las políticas de la empresa el respeto es primordial para las buenas relaciones personales. En cuanto a la misma siempre buscan el bienestar del personal.

b. Información cuantitativa de los últimos tres años sobre dichos indicadores y tendencias. 3.8 13.0 0.5

No existe información cuantitativa de estas tendencias

c. Explicar los niveles y tendencias pocos satisfactorios y lo que se ha hecho al respecto. 3.8 50.0 1.9

Los problemas del personal son considerados en las reuniones de staff, pues así se buscan solucionar dichos problemas

d. Información referencial de clima organizacional comparada con los indicadores y tendencias de sus competidores, con los promedios industriales y con los líderes del ramo tanto locales, regionales, nacionales e internacionales.

3.8 20.0 0.8 No existen pruebas de dichas comparaciones

8.2 Calidad de los procesos, productos y servicios. 25.0 275.0 5.7

a. Indicadores clave que utiliza la organización para medir niveles y tendencias de calidad de sus propios servicios.

2.1 20.0 0.4 No poseen dichos indicadores

b. Datos numéricos de los últimos tres años y sus tendencias para todos ellos. 2.1 10.0 0.2 No poseen dichos datos

c. Niveles y tendencias poco satisfactorios y mencione lo que se ha hecho al respecto.

2.1 10.0 0.2 No se posee dicha información

d. Información referencial de las mejoras de la organización comparadas con las de sus competidores, con los promedios industriales y con los líderes de su ramo.

2.1 10.0 0.2 No se posee dicha información

e. Indicadores genéricos y los específicos utilizados por la organización para medir niveles y tendencias de la mejora e incremento de la productividad de sus procesos clave.

2.1 10.0 0.2 No poseen dichos indicadores

f. Tendencia y niveles del desempeño de las operaciones y procesos de la organización en los últimos tres años. 2.1 10.0 0.2 No se posee dicha

información

g. Niveles y tendencias menos favorables y soluciones desarrolladas al respecto en la organización. 2.1 50.0 1.0 Reuniones de staff.

h. Información comparativa referencial que utiliza su organización para medir el desempeño de sus operaciones con el de sus competidores y con los líderes comerciales locales regionales, nacionales e internacionales.

2.1 10.0 0.2 No se posee dicha información

i. Indicadores clave que utiliza la organización para medir niveles y tendencias de desempeño en sus áreas de apoyo y staff (administración, finanzas, contabilidad, mercadeo, ventas, cobranzas, ingeniería, etc.) y en sus proveedores.

2.1 40.0 0.8

No poseen este tipo de indicadores, aunque en el área de ventas y financiero si poseen este tipo de información.

j. Datos numéricos de los últimos tres años sobre aspectos y sus tendencias. Premios, reconocimientos o certificados que haya otorgado a sus proveedores. 2.1 40.0 0.8 Se muestran evidencias de

esta información

k. Niveles y tendencias poco satisfactorias. 2.1 15.0 0.3 No poseen evidencias de

dicha información

l. Comparaciones de los resultados y del desempeño de las áreas de apoyo y de los proveedores con los resultados de las áreas de apoyo y de los proveedores de la competencia, de los promedios industriales y de los líderes de ramo tanto locales como regionales, nacionales e internacionales.

2.1 50.0 1.0

Si realizan comparaciones con sus clientes y proveedores para comparar su nivele de servicio.

8.3 Satisfacción de clientes. 20.0 133.0 5.3 a. Métodos que utiliza la organización para determinar la satisfacción del cliente.

4.0 50.0 2.0

No poseen métodos específicos para averiguar dichos niveles de satisfacción, aunque mediante la comunicación ya sea telefónica o por Internet, tratan de evitar lo que disgusta al cliente para producirle satisfacción

b. Cifras y datos de los últimos tres años y las tendencias que manifiestan esos indicadores.

4.0 23.0 0.9 No muestran evidencia de dicha información

c. Niveles o fluctuaciones poco satisfactorias. 4.0 20.0 0.8 No muestran evidencia de

dicha información

d. Cifras y tendencias en comparación con la competencia local, regional, nacional o internacional. 4.0 20.0 0.8

No poseen comparaciones con la competencia acerca del nivel de satisfacción del cliente

e. Formas en que se evalúan y mejoran los métodos para determinar la satisfacción de los clientes relativa de los competidores.

4.0 20.0 0.8 No poseen evaluaciones

8.4 Resultados financieros. 15.0 230.0 8.6 a. Indicadores clave para medir los niveles y tendencias de resultados financieros. 3.8 70.0 2.6

Entre sus indicadores financieros utilizan diversas razones financieras.

b. Niveles y tendencias de los últimos tres años, incluyendo índices y razones financieras. 3.8 70.0 2.6 Si poseen evidencia de dicha

información

c. Cómo interrelacionan estos datos financieros con el proceso de calidad de la organización. 3.8 40.0 1.5

No poseen métodos para relacionar dichos datos con los otros procesos de la empresa

d. Cómo se comparan dichos resultados de desempeño con los de sus competidores, con los promedios industriales y con los líderes de su ramo tanto locales como regionales, nacionales e internacionales.

3.8 50.0 1.9

No poseen dichas comparaciones, pues la información tanto de sus competidores como de ellos es confidencial.

TOTAL 309.0

Fuente: Propia