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UNIVERSIDAD DE MAGALLANES
FACULTAD DE INGENIERIA
INGENIERIA DE EJECUCION INDUSTRIAL
DESARROLLO DE UN PLAN SUSTENTABLE PARA ADMINISTRAR EL SISTEMA DE
GESTION DE MANTENIMIENTO MAXIMO 5.2
Trabajo de titulación presentado
en conformidad a los requisitos
para obtener el título de
Ingeniero de Ejecución Industrial
Profesor guía: Luís Guillermo Cerna
LUIS BARRIA OYARZO
WALDO QUINTEROS CACERES
AGOSTO 2007
CAPITULO I
INTRODUCCION
CAPITULO II
MARCO TEORICO
CAPITULO III
METODOLOGIA
CAPITULO IV
DESARROLLO DEL TRABAJO
CAPITULO V
RESULTADOS
CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS
INDICE
CAPITULO I: INTRODUCCION
1.1.- Introducción 1
1.2.- Justificación del trabajo 2
1.3.- Alcance 3
1.4.- Objetivo general 4
1.5.- Objetivos específicos 4
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO
2.1.- Definiciones 5
2.2.- Enfoque de Procesos 10
2.2.1.- Características 10
2.2.2.- Tipos de Procesos 10
2.2.3.- El análisis y definición de los procesos 11
2.3.- Herramientas de calidad 12
2.3.1.- Diagrama de flujo 12
2.3.2.- Análisis Causa-Efecto, cuando se utiliza el diagrama 13
2.3.2.1.- Pasos para elaboración de un Diagrama Causa-Efecto 15
2.3.2.2.- Características del equipo de trabajo 16
2.3.2.3.- Participantes del equipo 16
2.3.3.- Sesión tormenta de ideas (Brain storming) 17
2.3.3.1.- Requerimientos para una tormenta de ideas 17
2.3.3.2.- Reglas básicas 17
2.3.3.3.- Procedimiento básico 18
2.4.- Normas ISO (International Organization for Standarization) 18
2.4.1.- Requisitos generales 18
2.4.2.- Requisitos de la documentación 19
2.4.2.1.- Generalidades 19
2.4.3.- Control de los documentos 20
2.4.4.- Aprobación y distribución de los documentos 21
2.4.5.- Cambio en los documentos 21
2.4.6.- Auditorías 21
ii
2.4.6.1.- Auditorías internas 22
2.4.6.2.- Cuestionario 22
2.5.- Norma ISO 14224 – Datos de confiabilidad y mantenimiento de equipos 23
2.5.1.- Alcance 23
2.6.- Balanced Scorecard 24
2.6.1.- Mapa estratégico 26
2.6.1.1.- Las relaciones Causa-efecto 27
2.6.2.- Importancia de los indicadores 28
2.6.3.- Proceso para definir indicadores 28
2.6.4.- Selección de Indicadores 29
2.7.- Sistemas CMMS (Computerized Maintenance Management System) 29
2.7.1.- Problemas al implementar un sistema CMMS 30
2.8.- Prácticas laborales 32
2.8.1.- Prácticas de trabajo 33
2.8.2.- Prácticas de desempeño Humano 33
2.8.3.-.Prácticas de capacitación 34
2.8.4.- Prácticas de reconocimiento 35
CAPITULO III: METODOLOGIA
3.1.- Consideraciones generales 36
3.1.1.- Revisión de procesos e indicadores 36
3.1.2.- Revisar e identificación de los módulos y flujos de trabajo 37
3.1.3.- Desarrollo de un plan de sustentabilidad 37
3.2.- Plan que sustenta la metodología 38
3.2.1.- Plan de revisión de procesos e indicadores 38
3.2.2.- Plan de revisión e identificación de los módulos de trabajo 40
3.2.3.- Plan para el desarrollo del plan de sustentabilidad 41
3.3.- Diseño metodológico 41
3.3.1.- Tipo de trabajo en estudio 41
3.3.2.- Área de estudio 41
3.4.- Elaboración de instrumentos 42
3.4.1.- Encuesta 42
iii
3.4.1.1.- Cuestionario 42
3.4.1.2.- Entrevista estructurada 43
CAPITULO IV: DESARROLLO DEL TRABAJO
4.1.- Revisión de los procesos e indicadores 45
4.2.- Situación Actual 45
4.2.1.- Estructura del mapa estratégico del departamento de
mantenimiento
46
4.2.2.- Procesos del mapa estratégico 48
4.2.3.- Revisión de los flujos de trabajo 54
4.2.4.- Distribución actual de las órdenes de trabajo 56
4.2.5.- Revisión de Indicadores (KPI’s) 57
4.2.5.1.- Indicadores del departamento de mantenimiento 59
4.2.5.2.- KPI’s Superintendencia EID (Eléctrica, instrumentación DCS) 63
4.3.- Identificación de Mejoras 64
4.3.1.- Identificar los factores claves 65
4.3.2.- Revisión de los procedimientos 68
4.3.3.- Identificación de prácticas de trabajo 73
4.3.3.1.- Auditoria al sistema actual 74
CAPITULO V: RESULTADOS
5.1.- Resultados de acuerdo a objetivos 101
5.2.- Procesos de trabajo, desarrollo de mejoras 102
5.2.1.- Actualización y generación de procedimientos 102
5.2.1.1.- Concentración de la información 102
5.2.2.- Estructura jerárquica del árbol de equipos 104
5.2.2.1.- Mejora en las descripciones 105
5.2.3.- Concepto ruta 106
5.3.- Plan de sustentabilidad 108 5.3.1.- Panel de Gestión para la superintendencia EID 108
5.3.1.1.- KPI Incidentes 108
5.3.1.2.- KPI Acciones Correctivas 109
iv
5.3.1.3.- KPI Backlog 110
5.3.1.4.- KPI Órdenes delincuentes 110
5.3.1.5.- KPI ACR (Actividades claves relevantes) 111
5.3.2.- Plan de auditorias 112
5.3.2.1.- Objetivos generales 113
5.3.2.2.- Alcance 114
5.3.2.3.- Área a auditar 114
5.3.2.4.- Dimensión de la auditorias 115
5.3.2.5.- Pautas para auditar 117
5.3.3.- Resultados de auditorias de implementación 119
5.3.4.- Creación de manuales 125
5.3.4.1.- Manual de buenas prácticas 125
5.3.4.2.- Manual del usuario para Máximo 5.2 126
5.4.4.3.- Manual creaciones de equipos y ubicaciones 127 5.3.4.4.- Manual de proceso de la orden de trabajo 127
5.3.4.5.- Manual de creación rutas 128
CAPITULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1.- Conclusiones 130
6.2.- Recomendaciones 132
BIBLIOGRAFIA 133
ANEXOS:
Anexo A: Procedimientos de auditorias
Anexo B: Resultados auditorias
Anexo C: Manual de buenas prácticas para uso del Máximo 5.2
Anexo D: Manual del usuario para Máximo 5.2
Anexo E: Manual de creación de equipos y ubicaciones
Anexo F: Manual de proceso de la orden de trabajo
Anexo G: Manual de creación de ruta
Anexo H: Planilla identificación de prácticas de trabajo
i
RESUMEN
En el presente trabajo, se desarrolla un plan de sustentabilidad para la
administración de un sistema de gestión de mantenimiento basado en el software
Máximo 5.2, este plan de sustentabilidad pretende contribuir con una orientación a los
usuarios para su correcta utilización e ingreso de información que permita realizar
mejores diagnósticos en cuanto a la administración de los activos.
Después de realizar un levantamiento de la situación actual en cuanto al uso de
la versión antigua del software (Máximo 4.1), se identifican las prácticas de trabajo y
problemas que contribuyen a no aprovechar óptimamente esta herramienta de gestión.
A partir de los problemas u oportunidades de mejora, se desarrollan propuestas
de cambio en procedimientos, estructura del sistema de gestión, en descripciones,
además de complementan las propuestas con manuales para orientar el uso adecuado
de la nueva versión del sistema.
Por otro lado se desarrolla un procedimiento de auditorías para los distintos
módulos que componen el sistema con el objeto de que esta herramienta permita
corregir desviaciones y a partir de los resultados obtenidos elaborar los planes de
acción.
1
CAPITULO I
INTRODUCCION
1.1- INTRODUCCION
Los departamentos de mantenimiento de hoy requieren de una constante
reevaluación y actualización de sus prácticas, procedimientos y herramientas para
administrar sus activos. Dentro de las herramientas necesarias se encuentran los
sistemas informáticos, elegidos de acuerdo al perfil o requerimientos establecidos para
el logro de las metas en base a las prácticas de mantenimiento de cada empresa.
Esta gestión es realizada por medio de los datos proporcionados por los usuarios. Esto
obliga a las empresas a mantener una permanente actualización del sistema CMMS1, el
cual resulta eficiente cuando se cuenta con el personal adecuado y motivado para
usarlo, sin embargo, una de las tareas más complejas en la gestión es mantener el
encantamiento del usuario en el uso y aprovechamiento de esta herramienta logrando
con ello información crucial para la gestión del negocio.
En la empresa Methanex Chile Limited existe por 9 años un software de
mantenimiento CMMS para la gestión de mantenimiento utilizado como herramienta de
gestión de la empresa. El propósito de este trabajo es definir un marco conceptual y
práctico para aprovechar el cambio de versión e integrar así el software a los sistemas
de información contable y financieros de la planta. La oportunidad del up-grade por
parte de la empresa Methanex también es desarrollar una versión que esté integrada
globalmente a otros sitios o localidades tales como Trinidad y Tobago, Egipto y Nueva
Zelanda. Por lo tanto, es la oportunidad para estructurar el sistema hacia una utilización
global de la información, basado en la mejora de las prácticas de trabajo y cultura hacia
esta herramienta de gestión.
1 CMMS (Computerezed Maintenance Managment System), Sistema computarizado de administración del mantenimiento.
2
1.2.- JUSTIFICACION DEL TRABAJO
El software Máximo 4.1 será actualizado por falta de garantía futura en el
soporte técnico debido a la discontinuidad en la fabricación del producto por parte de
MRO-IBM. La propuesta de cambio de versión de parte del proveedor, es de Máximo
4.1 a Máximo 5.2.
Actualmente este sistema de gestión de mantenimiento (MAXIMO) es utilizado en un
bajo porcentaje y uno de los objetivos de éste trabajo es aprovechar el up-grade 5.2 o
cambio de versión para mejorar aspectos técnicos y principalmente potenciar la
utilización de sistema Máximo 5.2, con las siguientes características:
• Un sistema que facilite la gestión de activos de mantenimiento.
• Una herramienta para tomar decisiones.
• Un sistema que permita la identificación de mejores prácticas de
mantenimiento.
• Alineamiento global en su implementación y uso.
La información que puede entregar la versión actualizada del software de
mantenimiento Máximo, en cuanto a los recursos disponibles para la gestión del
mantenimiento, permitirá por un lado la optimización del recurso mano de obra a través
de una mejora en la planificación, programación y ejecución de las actividades, obtener
un mejor control de estos y utilizarlos de mejor manera. Por otro lado, administrar en
forma más eficientes materiales y repuestos.
Con la obtención de esta información y una correcta administración se pueden optimizar
los presupuestos y reducir los costos asociados a los mantenimientos.
3
1.3.- ALCANCE
El trabajo será aplicado al departamento de Mantenimiento de Methanex Chile
Limited Punta Arenas e implementado bajo dos requerimientos o premisas:
• Que este sistema sea útil, práctico y fácil de usar
Un sistema amigable, práctico y simple de usar.
Qué refleje lo que realmente se hace en términos de asignación de
recursos y costos asociados ha cada orden de trabajo.
Reportes confiables y de calidad garantizada al ingresar datos reales.
Que la información generada agregue valor a los procesos de
mantenimiento y del negocio.
Un sistema que apoye la gestión de las áreas.
Que todas las áreas de la compañía usen MÁXIMO como una
herramienta de apoyo a logros de sus tareas.
• Que sea un sistema sustentable en el largo plazo a través de:
Auditorias permanentes
Calidad de la información entregada
Programas de reforzamiento-entrenamiento y certificación
Adecuada administración del sistema
4
1.4.- OBJETIVO GENERAL
Identificar y proponer prácticas para administrar eficaz y eficientemente el
sistema de Gestión del Mantenimiento.
1.5.- OBJETIVOS ESPECIFICOS
• Revisar los procesos de Mantenimiento e indicadores que agregan valor a
la gestión del Departamento.
• Revisar e identificar los módulos de trabajo, definir los flujos y la operación del
sistema Máximo. MANTENIMIENTO-MAXIMO-PERSONAS.
• Desarrollar un plan de sustentabilidad del sistema, identificando prácticas
de trabajo.
5
CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1.- DEFINICIONES
A continuación se entrega una serie de definiciones que se utilizan durante el
desarrollo de la presente tesis. Las definiciones son simples con el fin de ayudar en la
unificación de criterios en la interpretación de conceptos.
Acciones correctivas: Son las acciones que se ejecutan de acuerdo a las no
conformidades con el objeto de que no vuelvan a ocurrir.
Activo: Conjunto de recursos con los que cuenta una persona, empresa o cualquier
organización económica. En contabilidad, el activo se define como el total de los bienes
y derechos de propiedad de una entidad económica2.
Administración: Planificación, organización, y programación del trabajo de personas y
grupos para lograr resultados esperados; facilitar el plan estratégico de la empresa;
asegurar que el personal esté alineado con las necesidades y planes de la
organización; y asegurar el logro de las exigencias administrativas de la función3.
Control de gestión: Es un sistema principal para manejar las actividades estratégicas y
operacionales diarias con un sentido unitario de dirección impreso en los patrones
cuantitativos de referencias seleccionados como estándares de comparación4.
2 Cerna (2006), “Principios y fundamentos de la capacitación”. Editorial Evolución, pág. Nº 269 3 Definición obtenida desde la página www.e-develop.cl, que se dedica a promover mejores prácticas laborales. 4 Cerna (2006), “Principios y fundamentos de la capacitación”. Editorial Evolución, pág. Nº 272
6
Cultura: Es un conjunto de principios compartidos por los miembros de una
organización que identifica a la empresa diferenciándola de las demás y que determina
las relaciones, tanto entre trabajador y empresa como entre empresa y sociedad5.
CMMS: Computerezed Maintenance Managment System. Son herramientas
informáticas que utilizan las Empresas para la gestión del Mantenimiento. Un sistema
computarizado de mantenimiento se encarga de informar oportunamente sobre los
trabajos de mantenimiento que deben realizarse, generando historiales que permiten
medir el desempeño de mantenimiento y tomar acciones para mejorarlo. Por lo tanto se
utiliza para planificar y controlar el mantenimiento.
Desempeño: Es el resultado de la forma cómo un empleado utiliza los conocimientos,
habilidades y conducta en el logro de las tareas exigidas en un puesto de trabajo. La
evaluación de desempeño es una técnica de medición que ayuda a supervisores y
supervisados a establecer criterios para evaluar, indican lo verdaderamente importante
y definen muchas veces un plan justo de compensaciones6.
Diagrama causa-efecto: También llamado diagrama de espina de pescado, muestra
las relaciones hipotéticas entre el problema que se está estudiando y sus causas
potenciales7. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para
desarrollar un plan de recolección de datos.
5 Cerna (2006), “Principios y fundamentos de la capacitación”. Editorial Evolución, pág. Nº 273 6 Cerna (2006), “Principios y fundamentos de la capacitación”. Editorial Evolución , pág. Nº 273 7 Chase-Jacobs-Aquílano (2004). “Administración de la producción y operaciones para una ventaja competitiva” de Editorial McGraw-Hill Interamericana, Pág. 312
7
Entrenamiento/Capacitación: Proceso educacional a corto plazo de manera
sistemática y organizada mediante el cual los empleados aprenden conocimientos,
aptitudes y habilidades en función de objetivos definidos8.
Empleados: Persona integrante de una empresa, a tiempo parcial o completo, con
contratos laborales indefinidos o temporales9.
Estrategia de capacitación: Es una planificación de “facilitación del aprendizaje”. En
esta estrategia se debe incluir aquellas que la organización desea que las personas
aprendan y los que las personas misma desean cultivar10.
Gestión estratégica: Es un modo de conducir a la empresa, cuyo objetivo último es
desarrollar valores corporativos, capacidades gerenciales, responsabilidades
organizacionales y sistemas administrativos que vinculan las decisiones operacionales
en todos los niveles jerárquicos, y a través de todos los negocios y líneas funcionales11.
Indicador (KPI’s): (Key performance indicators), parámetro que permite evaluar de
forma cuantitativa la eficacia y/o eficiencia de los procesos. Son instrumentos de
medición de las variables asociadas a metas definidas, pueden ser cualitativos o
cuantitativos y se refieren a mediciones relacionadas con el modo en que las empresas
administran el negocio de capacitar personas. El valor del indicador de la medición
constituye un valor de comparación, referido a su meta asociada12.
8 Cerna (2006), “Principios y fundamentos de la capacitación”. Editorial Evolución, pág. Nº 274 9 Cerna (2006), “Principios y fundamentos de la capacitación”. Editorial Evolución, pág. Nº 274 10 Cerna (2006), “Principios y fundamentos de la capacitación”. Editorial Evolución, pág. Nº 274 11 Cerna (2006), “Principios y fundamentos de la capacitación”. Editorial Evolución, pág. Nº 274 12 Definición obtenida desde la página www.e-develop.cl, que se dedica a promover mejores prácticas laborales.
8
Incidente: Un evento no deseado, el cual bajo circunstancias ligeramente diferentes,
podría haber resultado en lesiones a las personas, daños a la propiedad o pérdidas en
el proceso.
Mantenimiento correctivo: Es el mantenimiento que se ejecuta a un activo después de
ocurrida la falla del mismo, por lo que se debe de corregir todos los componentes que
fallaron en el evento.
Mantenimiento predictivo o sintomático: Es aquel mantenimiento que permite hacer
una predicción de los activos. Consiste en determinar en todo instante la condición
técnica real de la máquina examinada, mientras esta se encuentre en pleno
funcionamiento, para ello se hace uso de un programa sistemático de mediciones de los
parámetros más importantes del equipo.
Mantenimiento preventivo o asintomático: También denominado "mantenimiento
planificado", tiene lugar antes de que ocurra una falla, se efectúa bajo condiciones
controladas sin la existencia de algún error en el sistema. Se realiza a razón de la
experiencia y pericia del personal a cargo, los cuales son los encargados de determinar
el momento necesario para llevar a cabo dicho procedimiento el fabricante también
puede estipular el momento adecuado a través de los manuales técnicos.
Mantenimiento proactivo: Es la evolución del mantenimiento predictivo tiene como
fundamento los principios de solidaridad, colaboración, iniciativa propia, sensibilización,
trabajo en equipo, con el fin de que todos los involucrados directa o indirectamente en la
gestión del mantenimiento (técnicos, profesionales, ejecutivos, y directivos), deben
conocer la problemática del mantenimiento.
9
Mapa de procesos: Diagrama que permite identificar los procesos de trabajo de una
organización y describir sus interrelaciones principales. Se utilizan para determinar las
variables de entrada y salida, responsabilidades, indicadores, etc.
Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o proceso13.
Son documentos en los que se describen las responsabilidades que el empleado debe
conocer sobre determinados procesos y tareas que lo relacionan14.
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en salidas15. Serie de actividades desempeñadas por
una organización que acepta insumos y los transforma en productos o servicios,
idealmente de un valor mayor para la organización que los insumos originales16.
Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan17.
Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar
una gestión determinada, como por ejemplo la gestión de la calidad, la gestión del
medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos laborales. Normalmente están
basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir
de herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos.
13 Definición según ISO 900 versión 2000, punto 3.4.5. 14 Cerna (2006), “Principios y fundamentos de la capacitación”. Editorial Evolución, pág. Nº 148 15 Definición según ISO 900 versión 2000, punto 3.4.1. 16 Chase-Jacobs-Aquílano (2004). “Administración de la producción y operaciones para una ventaja competitiva” de Editorial McGraw-Hill Interamericana, Pág. 132. 17 Definición según ISO 900 versión 2000, punto 3.2.1.
10
2.2.- ENFOQUE DE PROCESOS18
2.2.1.- Características
Las principales características del enfoque de procesos son:
Conjuntos de actividades coordinadas con el fin de producir un bien o servicio.
Orientados a cubrir los requerimientos de un cliente (interno o externo)
Tienen variables de entradas y salidas bien definidas
Son repetibles, medibles y predecibles
Están enfocados a fines de responder la pregunta ¿Qué hacer? en lugar de
¿Cómo hacerlo?
2.2.2.- Tipos de procesos
a) Procesos estratégicos: Procesos estratégicos son los que permiten
definir y desplegar las estrategias y objetivos de la organización. Los
procesos que permiten definir la estrategia son genéricos y comunes a la
mayor parte de negocios (marketing estratégico y estudios de mercado,
planificación y seguimiento de objetivos, mantención de activos, revisión
del sistema, vigilancia tecnológica, evaluación de la satisfacción de los
clientes). Sin embargo, los procesos que permiten desplegar la estrategia
son muy diversos, dependiendo precisamente de la estrategia adoptada.
Los procesos estratégicos intervienen en la visión de una organización.
b) Procesos claves: Los procesos claves son aquellos que añaden valor al
cliente o inciden directamente en su satisfacción o insatisfacción.
Componen la cadena del valor de la organización. También pueden
considerarse procesos clave aquellos que, aunque no añadan valor al 18 La Norma ISO 9001 versión del 2000 utiliza un enfoque orientado a procesos. Domingo Rey Peteiro de Bureau Veritas en su publicación Gestión por Procesos y Modelado de Procesos orienta sobre las características y tipos de procesos.
11
cliente, consuman muchos recursos. Los procesos clave intervienen en la
misión, pero no necesariamente en la visión de la organización.
c) Procesos de apoyo: En este tipo se encuadran los procesos necesarios
para el control y la mejora del sistema de gestión, que no puedan
considerarse estratégicos ni clave. Normalmente estos procesos están
muy relacionados con requisitos de las normas que establecen modelos
de gestión. Son procesos de apoyo, por ejemplo:
Control de la documentación
Auditorías internas
No conformidades, correcciones y acciones correctivas
Gestión de productos no conformes
Gestión de equipos de inspección, medición y ensayo
2.2.3.- El análisis y definición de los procesos
El análisis y definición de los procesos permite:
Establecer un esquema de evaluación de la organización en su conjunto
(definiendo indicadores de los procesos).
Comprender las relaciones causa-efecto de los problemas de una organización y
por lo tanto atajar los problemas desde su raíz.
Definir las responsabilidades de un modo sencillo y directo (asignando
responsables por proceso y por actividad).
Fomentar la comunicación interna y la participación en la gestión.
Facilitar la mejora continua (Gestión del cambio).
Simplificar la documentación de los sistemas de gestión (puesto que por
convenio un proceso podemos describirlo en un único procedimiento)
Facilitar la integración de los diferentes sistemas de gestión
12
2.3.- HERRAMIENTAS DE CALIDAD19
Dentro de un sistema de calidad existen herramientas que permiten detectar
problemas o áreas a mejorar dentro de una organización. En la actualidad se pueden
encontrar diferentes textos que hacen referencias a estas herramientas y que muestran
los métodos de desarrollo y aplicación. A continuación se describen algunas
herramientas básicas que nos servirán de apoyo para el desarrollo de este trabajo, las
que se utilizaran son:
Diagrama de flujos del proceso
Análisis causa efecto
Tormenta de ideas
2.3.1.- Diagrama de flujo
La principal características de las herramientas básicas de calidad es que son
gráficas, lo cual facilita su análisis y comprensión. Los diagramas de flujo son de gran
utilidad debido a que permiten describir gráficamente la secuencia o flujo de un proceso,
desde el inicio hasta el final.
Este diagrama ayuda a:
• Visualizar globalmente un proceso
• Planear y coordinar responsabilidades en diferentes áreas
• Identificar etapas clave o potencialmente problemáticas
• Localizar actividades de control o puntos de medición
• Determinar si el proceso actual se apega a los requerimientos del cliente
19 Gutiérrez (1996), en su libro Calidad Total y productividad describe las Herramientas básicas, su utilización y procedimientos para aplicarlas adecuadamente.
13
Pasos para elaborar un diagrama de flujo:
1. Definir el proceso específico
2. Identificar los principales componentes del proceso
3. Representar la secuencia de actividades desde la primera a la última incluyendo
las simultaneas
4. Identificar cada una de las operaciones mediante los símbolos
Tabla 2.1 Símbolos más utilizados de un diagrama de flujo
Nombre Símbolo Función
Inicio Comienzo o final de proceso: Indica en comienzo o final de un proceso
Actividad
Actividad: Tarea o actividad llevada a cabo durante el proceso. Puede tener muchas entradas, pero solo una salida
Decisión
Decisión/ Bifurcación: Indica puntos en que se toman decisiones: sí o no
Línea de flujo Flujo: Indica la dirección del flujo de las actividades.
Conexión
Conexión con otros procesos: Permite conectar o relacionar un proceso con otros.
2.3.2.- Análisis Causa-Efecto, cuando se utiliza el diagrama
El diagrama de causa-efecto o diagrama de Ishikawa es utilizado para identificar
las posibles causas de un problema específico. La naturaleza gráfica del diagrama
permite que se pueda organizar gran cantidad de información sobre un problema y
determinar exactamente las posibles causas aumentando las posibilidades de identificar
las causas principales.
14
El diagrama Ishikawa es una herramienta muy útil para localizar las causas de los
problemas, y será de mayor efectividad en la medida en que dichos problemas estén
mejor localizados y delimitados.
Existen tres métodos para construir un Diagrama de Ishikawa. Ellos son:
• 6M o Análisis de dispersión
• Flujo del proceso
• Estratificación
El Diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se pueda contestar “sí” a una o
a las dos preguntas siguientes:
1. ¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?
2. ¿Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema?
Figura 2.1 Diagrama Causa efecto
Fuente: Elaboración propia
CAUSA 1 CAUSA 2 CAUSA 3
CAUSA 4 CAUSA 5
EFECTO
15
2.3.2.1.- Pasos para elaboración de un Diagrama Causa-Efecto
a. Identificar el problema. El problema es algo que queremos mejorar o controlar,
este problema deberá ser específico y concreto.
b. Registrar la frase que resume el problema. Escribir el problema identificado en
la parte extrema derecha del papel y dejar espacio para el resto del Diagrama
hacia la izquierda.
c. Buscar todas las causas probables. Las espinas principales representan la
entrada principal/ categorías de recursos o factores causales. No existen reglas
sobre qué categorías o causas se deben utilizar, pero las más comunes
utilizadas por los equipos son los materiales, métodos, máquinas, personas, y/o
el medio.
d. Realizar una lluvia de ideas de las causas del problema. Este es el paso más
importante en la construcción de un diagrama de Causa y Efecto. Las ideas
generadas en este paso guiarán la selección de las causas de raíz. Es
importante que solamente causas, y no soluciones del problema sean
identificadas.
e. Seleccionar las causas más importantes. Las causas seleccionadas por el
equipo son opiniones y deben ser verificadas con más datos. Todas las causas
en el diagrama no necesariamente están relacionadas de cerca con el problema;
el equipo deberá reducir su análisis a las causas más probables.
16
f. Decidir sobre las causas en las cuales se va actuar. Se debe considerar el
punto anterior y la factibilidad de corregir las causas seleccionadas y preparar un
plan de acción.
2.3.2.2.- Características del equipo de trabajo
Propósito común
Compromiso
Responsabilidades compartidas
Distribución de papeles
Acepta las reglas establecidas
2.3.2.3.- Participantes del equipo
Promotor: Tiene la autoridad para cambiar el proceso
Coordinador: Guía al equipo para obtener resultados
Facilitador: Provee ayuda objetiva al equipo
Miembros: son los dueños del proceso
La estructura del equipo está compuesta por el Coordinador, miembros del equipo y
facilitador, el promotor no forma parte de este equipo. Para la participación de los
empleados se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos:
Los empleados representas una fuente de conocimiento y creatividad.
Las personas que están más cerca de los procesos son las que tiene mejores
ideas
La mayoría de los empleados está dispuestos a compartir sus ideas
Las personas que está involucradas en decisiones tiene más compromiso en
implementar esas decisiones
Los directivos no tienen todas las respuestas
17
2.3.3.- Sesión tormenta de ideas (brain storming)
El propósito de una sesión de tormenta de ideas es trabajar como grupo para
identificar un problema, y hallar, a través de una intervención participativa, la mejor
decisión de grupo para un plan de acción que lo solucione.
2.3.3.1.- Requerimientos para una tormenta de ideas:
Un problema que solucionar, Un grupo con potencial para trabajar en equipo.
Puede ser desde un pequeño equipo operacional o gestor de entre cinco y diez
personas (por ejemplo instructores, trabajadores), un tablero, hojas de papel en blanco
o algo que sea fácilmente visible por todos, y un moderador. Alguien cuya función es
provocar las sugerencias de los participantes, no imponerles sus opiniones, aunque con
aptitudes de liderazgo para mantener el orden y el propósito de la sesión.
2.3.3.2.- Reglas básicas:
Para efectuar una sesión de Tormenta de ideas se requiere contar con una
persona que desempeñe el papel de moderador y se respeten las siguientes reglas
básicas:
• El moderador dirige cada sesión.
• El moderador pide sugerencias de los participantes.
• No se permite la crítica (a las sugerencias de cualquiera) por parte de nadie.
• Todas las sugerencias se registran en la pizarra (incluso las disparatadas).
18
2.3.3.3.- Procedimiento básico:
Una sesión debe cumplir al menos con un procedimiento básico:
1.- No se admiten críticas ni comentarios
2.- Se comienza por cualquier miembro del grupo
3.- Una idea por turno
4.- Si no se tiene preparada una idea se dice paso
5.- Expresar tantas ideas como sea posible
6.- No importa que sean ideas raras o extrañas
7.- Apoyarse en ideas de los demás
8.- La velocidad es importante
2.4.- NORMAS ISO (Internacional Organization for Standarization)20
Las normas ISO fijan los requisitos mínimos que se deben cumplir en los Sistemas de gestión de calidad y dentro de la amplia gama de posibilidades cada organización
puede definir su propio sistema de acuerdo a sus características particulares. Hoy en
día la norma ISO 9001 versión 2000 utiliza un enfoque orientado a procesos y visualiza
al sistema de gestión de calidad en su conjunto como tal.
2.4.1.- Requisitos generales
De acuerdo a la norma ISO 9001 versión 2000, la organización debe establecer,
documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar
continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta norma internacional.
20 La serie de Normas ISO 9000 son un conjunto de enunciados, los cuales especifican que elementos deben integrar el Sistema de Gestión de la Calidad de una Organización.
19
La organización debe:
a) Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su
aplicación a través de la organización.
b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos,
c) determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la
operación como el control de estos procesos sean eficaces,
d) asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para
apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos,
e) realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos,
f) implementar las acciones necesarias pare alcanzar los resultados planificados y
la mejora continua de estos procesos.
La organización debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos de esta
Norma Internacional. En los casos en que la organización opte por contratar
externamente cualquier proceso que afecte la conformidad del producto con los
requisitos, la organización debe asegurarse de controlar tales procesos. El control sobre
dichos procesos contratados externamente debe estar identificado dentro del sistema
de gestión de la calidad.
2.4.2.- Requisitos de la documentación
2.4.2.1.- Generalidades
La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir:
a) declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la
calidad,
b) un manual de la calidad. Esta norma internacional,
20
d) los documentos necesitados por la organización para asegurarse de la eficaz
planificación, operación y control de sus procesos, y
e) los registros requeridos por esta Norma Internacional.
2.4.3.- Control de los documentos
Los documentos requeridos por el sistema de gestión de la calidad deben
controlarse. Los registros son un tipo especial de documento y deben controlarse de
acuerdo con los requisitos citados en el control de registros de esta Norma.
Debe establecerse un procedimiento documentado que define los controles necesarios
para:
a) Aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión.
b) Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos
nuevamente,
c) Asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de revisión actual de
los documentos.
d) Asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se
encuentran disponibles en los puntos de uso.
e) Asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente
identificables,
f) Asegurarse de que se identifican los documentos de origen externo y se controla
su distribución.
g) Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una
identificación adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razón.
21
2.4.4.- Aprobación y distribución de los documentos
Toda la documentación debe ser revisada y aprobada por personal autorizado
antes de ponerse en circulación. Hay que establecer una lista de referencia o
equivalente fácilmente accesible que identifique la versión vigente de la documentación,
evitando el uso de documentación obsoleta.
El control debe asegurar que:
La documentación llega a las personas que las necesitan
Los documentos obsoletos son retirados en forma eficaz para evitar su uso
Los documentos obsoletos que se guarden por motivos legales están
debidamente identificados como tales para evitar su uso y/o acceso no
autorizado.
2.4.5.- Cambio en los documentos
Los cambios en los documentos deben ser aprobados por las personas que
dieron su conformidad en su momento, a no ser que se especifique otra cosa. Las
personas encargadas de la modificación deben tener acceso a toda la documentación
que consideran necesaria para su labor. Además cuando sea posible, se debe
identificar la naturaleza de los cambios realizados en la documentación en el propio
documento, esto último no es obligatorio.
2.4.6.- Auditorías
Una auditoría es un examen o análisis que permite determinar si la calidad de un
sistema, servicio, producto o proceso se ajusta a la norma previamente adoptada y
satisface todos los requisitos establecidos. La auditoría es un elemento clave dentro de
las normas ISO 9000 versión 2000, y en general, dentro de cualquier sistema de
22
calidad. Permiten conocer el estado de las cosas, con el fin de mejorarlas en los sitios
donde se haga falta, siendo parte del proceso de mejora continua.
2.4.6.1.- Auditorías internas
Una organización debe realizar auditorías internas a intervalos planificados,
para determinar si el Sistema de Gestión de la Calidad está conforme con los requisitos
de esta Norma Internacional, con los requisitos del sistema de gestión de la calidad
establecidos por la Organización y funciona en forma eficaz.
Al realizar una auditoría se deben considerar los siguientes aspectos:
Los resultados de la auditoría serán utilizados para establecer acciones
correctivas y preventivas en las áreas donde se encontraron no conformidades.
Se debe planificar un programa de auditorías tomando en cuenta la importancia
de los procesos y los resultados de auditorías previas. Se deben definir los
criterios de auditoría, el alcance de la misma, su frecuencia y metodología.
Deben definirse las responsabilidades y requisitos para la planificación de
auditorías, para informar los resultados y para mantener los registros.
2.4.6.2.- Cuestionario
Objetivos
Uniformar la observación.
Fijar la atención en los aspectos esenciales del objeto de estudio.
Aislar problemas y precisar los datos requeridos.
23
Reglas para el diseño de cuestionarios
Hacerlos cortos.
Utilizar términos claros y precisos, y una redacción sencilla.
El tamaño debe facilitar su manejo.
Los espacios de llenado deberán ser suficientes para las respuestas.
Señalar siempre en su cuerpo los objetivos que persigue.
De preferencia, hacer preguntas cerradas, para facilitar el procesamiento de
la información.
Adjuntar instrucciones para su manejo.
Se llama preguntas cerradas a las que sólo permiten una opción para contestar, y
abiertas a las que dejan plenas libertad para responder.
2.5.- NORMA ISO 14224- Datos de confiabilidad y mantenimiento de equipos
2.5.1.- Alcance
Recopilación e intercambio de datos de confiabilidad y mantenimiento de
equipos. Esta Norma Internacional brinda una base completa para la recopilación de
datos de Confiabilidad y Mantenimiento (Reliability and maintenance: RM) en formato
estándar en zonas de perforación, producción, refinería y transporte por medio de
tuberías de petróleo y gas natural.
La norma internacional presenta las pautas para la especificación, recopilación y
garantía de calidad de los datos de RM facilitando su recopilación. Los datos permitirán
que el usuario cuantifique la confiabilidad del equipo y la compare con características
similares.
24
Los objetivos principales de esta norma internacional son:
a) Especificar los datos a ser recopilados mediante el análisis de:
Diseño del sistema y configuración.
Seguridad, confiabilidad y disponibilidad de sistemas y plantas.
Costo del ciclo de vida.
b) Especificar los datos en un formato estandarizado para:
Permitir en intercambio de datos de RM entre plantas, propietarios,
fabricantes y contratistas.
Asegurar que los datos de RM sean de calidad suficiente para en análisis.
2.6.- EL BALANCED SCORECARD (BSC)21
El Balanced Scorecard o sistema balanceado de indicadores de gestión es un
enfoque multidimensional para medir el rendimiento corporativo de una empresa, en
donde el desempeño organizacional es visto desde cuatro perspectivas22: Financiera,
cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Si son suficientes o no estas
cuatro perspectivas, depende del tipo de empresa, las circunstancias y las unidades
estratégicas de negocio, entre otras:
• La perspectiva del accionista es expresada como metas financieras (utilidades
sobre el capital, utilidades sobre los activos netos, rendimientos, y otros).
• La perspectiva del cliente, es expresada como metas del cliente (participación
en el mercado, número de quejas o devoluciones, y otros).
21 Nombre que se le dio al “Cuadro de Mando integral” desarrollado por Robert Kaplan y David Norton para reflejar el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo, entre medidas financieras y no financieras, entre indicadores provisionales e históricos y entre las perspectivas externas e internas. Articulo publicado en 1992. 22 Referencia: publicación de Carlos Pérez Jaramillo, Soporte & Cia, Ingeniero Mecánico de la Universidad Pontificia Bolivariana de Medellín -Colombia, especialista en Sistemas de Información de la Universidad EAFIT en Medellín-Colombia.
25
• La perspectiva interna de la organización o de procesos internos, es
expresada como metas operacionales del proceso (tiempo de entrega de
pedidos, tiempo del ciclo de desarrollo del producto, costos por unidad de
producción, y otros).
• La perspectiva de aprendizaje y crecimiento, es expresada como metas de
aprendizaje e innovación (número de personas capacitadas, porcentaje de
puestos ocupados desde dentro, período entre rotaciones de trabajo, número de
innovaciones en productos o procesos al año, y otros).
Las compañías deben basar sus sistemas administrativos y de medición dentro de
sus estrategias y capacidades. Desafortunadamente muchas organizaciones exponen
estrategias acerca de las relaciones con los clientes, la competencia y las fortalezas
organizacionales, mientras motivan y miden el desempeño de la gente sólo a través de
indicadores financieros.
El sistema balanceado de indicadores de gestión considera la perspectiva financiera
como un punto crítico del desempeño organizacional y de negocios, pero hace énfasis
en un conjunto más general e integrado de mediciones que unen el cliente corriente, los
procesos internos y los empleados, y un sistema de desempeño que garantice el éxito a
largo plazo.
El conjunto de medidas balanceadas provee una adecuada forma de comunicar la
visión y la estrategia de una compañía dentro de un juego coherente de medidas de
desempeño. Las mediciones no sólo pueden ser concebidas como herramientas de
medición y de desempeño; deben ser usadas para:
Definir la estrategia del negocio
Comunicar la estrategia del negocio
Lograr que los empleados y la organización marchen en la búsqueda de una
meta común.
26
En general, el balanced scorecard es usado, más como un sistema de
comunicación, información y aprendizaje, que como un sistema de control.
Las cuatro perspectivas permiten un balance entre los objetivos de corto y largo plazo,
entre los resultados deseados y los conductores de desempeño de esos resultados, y
entre medidas de objetivos difíciles y medidas de objetivos más fácilmente alcanzables.
Figura 2.2
Fuente: Kaplan y Norton (1996)
2.6.1.- Mapa Estratégico
El mapa estratégico constituye uno de los elementos básicos sobre los que se
asienta el BSC. La configuración del mismo no es fácil, requiere un buen análisis por
parte de la dirección de los objetivos que se pretenden alcanzar y que, verdaderamente,
están en sintonía con la estrategia.
El proceso de configuración del mismo no es idéntico en todas las empresas,
mantiene un componente de esfuerzo y creatividad muy importantes y, de hecho, no
expresan relación matemática alguna, no es algo determinista.
Es importante hacer hincapié en que las relaciones que se establecen en un
mapa de estas características son entre objetivos, NO entre indicadores, éstos últimos
nos sirven para la medición de los objetivos.
27
Llevar a cabo un esfuerzo en la preparación del mapa estratégico, proporciona
un aprendizaje para el equipo que está intentando implantar el BSC, y ello favorece que
todos se alineen y enfoquen hacia la estrategia de la empresa.
2.6.1.1.- Las relaciones CAUSA-EFECTO
Uno de los elementos centrales del Balanced Scorecard es el tratamiento y la
documentación de las relaciones causa-efecto. Las cadenas causa-efecto reflejan la
causalidad de las ideas estratégicas. Los objetivos estratégicos están enlazados entre
ellos y se influyen mutuamente.
Cada indicador que se selecciona debería ser un elemento de una cadena de
causa-efecto, que comunique el significado de la estrategia de la unidad de negocio a la
organización23.
Figura ¡Error! No hay texto con el estilo especificado en el documento..3
Relaciones Causa-Efecto
Fuente: www.cuadrodemando.unizar.es
23 Kaplan y Norton, 1997
28
2.6.2.- Importancia de los indicadores
Un indicador es una medida de la condición de un proceso o evento; en conjunto
los indicadores pueden proporcionar un panorama de la situación de éste proceso, por
lo cuál la principal razón de su importancia radica en que es posible predecir y actuar
con base a las tendencias positivas o negativas observadas, en resumen, los
indicadores de gestión son una forma clave de retroalimentar un proceso debido a que:
• Permiten medir cambios en esa condición o situación a través del tiempo.
• Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.
• Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de
mejoramiento Continuo.
• Son instrumentos valiosos para orientarnos de cómo se pueden alcanzar mejores
resultados.
2.6.3.- Proceso para definir Indicadores
Para definir un buen indicador de control en un proceso es importante desarrollar
un criterio para la selección de los indicadores que deberán monitorearse en forma
continua, ya que el seguimiento tiene un costo alto cuando no está soportado por un
verdadero beneficio; puede utilizarse una sencilla técnica que consiste en responder
cuatro preguntas básicas:
• ¿Es fácil de medir?
• ¿Se mide rápidamente?
• ¿Proporciona información relevante en pocas palabras?
• ¿Se grafica fácilmente?
29
2.6.4.- Selección de Indicadores
Es importante ajustar o administrar que el conjunto de indicadores de cada
proceso esté alineado con los de sus respectivas unidades de negocio y por tanto con
la Misión de la organización, para lograr la efectividad de los objetivos estratégicos
propuestos.
Tabla ¡Error! No hay texto con el estilo especificado en el documento.2 Dimensiones de los indicadores de gestión
Fuente: Soporte & Cia Ltda
2.7. - SISTEMAS CMMS (Computerized Maintenance Management System)
Los sistemas CMMS son herramientas informáticas que utilizan las Empresas
para la gestión del Mantenimiento. El uso efectivo de sistemas computarizados para la
administración de Mantenimiento es fundamental para el mejoramiento de la empresa.
Hasta hace poco, la noción de mejoramiento de mantenimiento se conformaba con
llevar a cabo el trabajo sistemático lo mas eficiente posible. Hoy en día estos sistemas
30
le permiten a las empresas mejorar la administración de sus activos, sin embargo, la
implementación de un sistema CMMS no está ajena a problemas.
Algunas de las ventajas de contar con un sistema CMMS son:
Estandarización de los Catálogos de Activos y refacciones para su fácil
búsqueda y control.
Estandarización de Ordenes de Trabajo que permiten reducir el tiempo de
mantenimiento y tiempo de papeleo.
Decrecimiento del tiempo de trabajo al tener toda la información combinada en
una localización central.
Registro permanente y seguro que ayuda en la reducción de tiempos de paros de
los equipos.
Conocer los costos propios de las tareas de Gestión de Mantenimiento.
2.7.1.- Problemas al implementar un sistema CMMS
Algunos de los errores que cometen las empresas para el óptimo uso de CMMS
son24:
• Que el idioma del sistema no sea igual al del usuario y las traducciones no son
apropiadas.
• Implementación de recursos no adecuados debido a la falta de entendimiento del
software, haciendo que las implementaciones de los CMMS sean largas o nunca
se concluyan completamente.
• No se elabora un plan de trabajo para la implementación del software.
24 De acuerdo VI congreso panamericano de ingeniería de mantenimiento realizado en septiembre 23-24, 2004-México, DF.
31
• Cuando el plan de trabajo es elaborado no se cumplen los pasos de forma
ordenada y consecuencial.
• Falta de asignación de personal responsable para el manejo del software
repercutiendo en el mal manejo del tiempo y el desaprovechamiento del sistema.
• Ausencia de una buena planeación y programación para el programa de
capacitación produciendo una mala distribución de tiempos y selección de
personas adecuadas para la recepción del mismo.
• La informalidad e incumplimiento de los usuarios en el manejo de la información
que requiere el correcto funcionamiento del software.
• No involucrar a los usuarios finales durante la implementación, dejando la
responsabilidad de definir las tablas básicas a personas que no van a hacer los
potenciales usuarios finales de los reportes.
• Asumir la implementación del software como un aumento en la carga laboral y no
como una herramienta de apoyo.
• Desorganización en la gestión administrativa de la empresa, falta de lineamientos
claros y precisos.
• Falta de divulgación de los indicadores de desempeño obtenidos por medio del
CMMS, por tal razón aunque el CMMS este integrado a sistemas corporativos,
en la organización se desconocen los resultados de la función mantenimiento.
• Los mantenedores no están capacitados en el manejo de módulos tales como la
orden de trabajo, no entienden su importancia y los trabajos son descritos
vagamente y de manera imprecisa. Tampoco reportan todos los recursos usados
para la realización de un trabajo, el tiempo que tomó la reparación del mismo, o
en algunos casos dan cuenta el trabajo.
• En el entrenamiento falta de instrucciones claras sobre el manejo de CMMS, el
alcance del producto y su utilización.
32
2.8.- Prácticas laborales
¿Que son las prácticas Laborales?
Son un conjunto de fotografías conductuales sacadas de experiencias distintivas de las
empresas con mentalidad global, a través de un proceso benchmarking donde su
principal característica es, desarrollar a las personas y mejorar la competitividad del
negocio.
Las 4 categorías prácticas que componen el modelo están definidas bajo los siguientes
nombres25:
1. Practicas de trabajo
2. Prácticas de desempeño humano
3. Prácticas de capacitación y recursos humanos
4. Prácticas de compensación
Figura 2.4 Modelo 4cP de la productividad
Fuente: www.e-develop.cl
25 Estas cuatro prácticas laborales componen el Modelo de las 4CP desarrollado por Luis Guillermo Cerna, Ing. Civil Industrial, Master en Gestión Empresarial UTFSM y Director ejecutivo de e-develop.
33
2.8.1.- Prácticas de trabajo
Busca compartir soluciones a problemas relacionados con las actividades de las
personas y el negocio, a discutir los programas de trabajo y la dirección del personal.
Dentro de las prácticas de trabajo un aspecto determinante en los procesos de una
empresa es, cómo se gestiona la información y funcionan los canales de comunicación.
También tienen cabida las técnicas de mejoramiento continuo y de satisfacción al
cliente.
Las prácticas más comunes son:
Rotación en puestos de trabajo o capacitación cruzada
Manejo de calidad total (TQM)
Equipos de resolución de problemas, o círculos de calidad
Involucrar al empleado en la administración del negocio
Acceso de empleados a información clave del negocio
Conducta responsable
Valores y ética empresarial
Equipos de trabajo auto dirigidos
Procedimientos de trabajo e instructivos
Confiabilidad en los procesos productivos
2.8.2.- Prácticas de desempeño humano
Los principales investigadores de la psicología laboral coinciden en señalar que
el verdadero sentido de realización de todo trabajador es: sentirse reconocido,
escuchado y tomado en cuenta en su organización y ser un activo contribuyente a los
resultados del negocio. Este proceso dual, tanto emocional como racional de un
trabajador debe ser satisfactorio, en bien de la dimensión humana de quienes participan
en la organización y del propio sentido de existencia de cada empresa.
34
En este sentido, nos interesa saber qué sucede con la revisión anual del desempeño,
planes de desarrollo individual, certificaciones, administración individual de las
competencias laborales, descripciones de cargos e indicadores de desempeño, entre
otros factores. En resumen, toda actividad que podría fortalecer y orientar a muchas
empresas a mejorar la efectividad laboral para ello se requiere:
Realizar revisiones programadas sobre el desempeño del personal de la
empresa, con el objetivo de que el trabajador se sienta escuchado y tomado en
cuenta en su organización.
Promover planes de desarrollo individuales mediante sistemas de capacitaciones
tanto dentro o fuera de la empresa.
Captar y certificar las destrezas y habilidades de las personas involucradas a la
empresa con la finalidad de apoyar o reforzar sus actividades de manera de
mejorar su desempeño laboral.
2.8.3.- Prácticas de capacitación
Toda empresa que se considere exitosa y comprenda que ese logro es debido al
recurso humano que ella posee, velará por la constante y permanente capacitación de
su personal.
Programas de mentor o coaching
Programas para aprendices
Sistemas de evaluación utilizados para medir el impacto de la capacitación en los
negocios
Niveles de inversión
Áreas y técnicas de entrenamiento
Sistemas de administración de la capacitación
35
Perfiles de competencias entre otras prácticas.
Programa de capacitación anual
Planes de desarrollo individual
Evaluación del impacto de la capacitación
Recursos humanos apoyando la estrategia del negocio
Tercerización de las operaciones no claves de RRHH (Recursos humanos)
2.8.4.- Prácticas de reconocimiento
Son prácticas que permiten a las empresas mantener y atraer a las personas que
necesita, y al trabajador, satisfacer sus necesidades materiales, de estima, de
seguridad y reconocimiento social.
Existen varias prácticas de compensación entre las que se destacan:
Planes de acciones
Reparto de utilidades
Programa de asistencia para empleados
Pagos basados en conocimientos y destrezas demostradas (no
necesariamente económicas)
Incentivos por logro y resultados individuales o de equipo.
Paga basada en conocimiento o destrezas
Se podría definir como toda retribución dada al empleado por su trabajo,
responsabilidades definidas en su puesto y su desempeño laboral.
36
CAPITULO III
METODOLOGIA
3.1.- CONSIDERACIONES GENERALES
De acuerdo a los objetivos planteados y considerando que Methanex Chile Ltd es
una empresa con certificación de las Normas ISO, el estilo de la metodología se basó
principalmente en la utilización de estas normas y de herramientas de calidad que
ayuden al desarrollo del trabajo. La metodología se encuentra estructurada de la
siguiente manera:
Revisión de procesos e indicadores de mantenimiento
Revisión e identificación de los módulos y flujos de trabajo
Desarrollo de un plan de sustentabilidad
3.1.1.- Revisión de procesos e indicadores de mantenimiento
Diagrama de flujo Se revisará el diagrama diseñado por el proveedor para evaluar si es
aplicable a los requerimientos actuales.
Mapa estratégico Se revisará la estructura actual del Mapa estratégico del departamento de
mantenimiento para entender los procesos que lo componen y como están
integrados.
Norma ISO 14224 Se revisará esta norma para obtener la información sobre la nomenclatura y
tipo de códigos de fallas estandarizados y para obtener información relativa
a la estructuración jerárquica de equipos.
KPI’s Se obtendrá información de los indicadores actuales utilizados para su
evaluación y poder determinar si es necesario generar nuevos.
Análisis causa-efecto Mediante una reunión con integrantes de distintas áreas y con la guía de un
monitor, mediante la metodología brain storming se recogieron las
inquietudes en torno al uso del sistema las cuales se registraran en un
diagrama de Isikawa.
37
Norma ISO 9001
versión 2000
Se revisará esta norma para obtener información sobre los requisitos y
controles necesarios relativos al manejo de la documentación.
Auditoría Se realizará una auditoría para identificar las prácticas de los usuarios en el
flujo de trabajo.
Encuesta Se realizará una encuesta para complementar los resultados de la auditoría.
3.1.2.- Revisión e identificación de los módulos y flujos de trabajo
Manual de Máximo Se utilizará para revisar los módulos y flujos de trabajo propuestos por el
proveedor y contrastarlos con los requerimientos de los procesos internos.
Norma ISO 9001
versión 2000
Se revisará esta norma como apoyo para actualizar y generar
procedimientos nuevos relacionados con el uso del sistema Máximo.
Norma ISO 14224 Se utilizará esta norma para poder proponer mejoras a la estructura
jerárquica de equipos si son necesarias.
3.1.3.- Desarrollo de un plan de sustentabilidad
KPI’s Para lograr alineamiento con los usuarios en el uso del sistema se utilizarán
indicadores para monitorear las prácticas en el uso del sistema. Utilizando
indicadores se elaborará un panel de gestión para monitorear el
comportamiento de los usuarios.
Norma ISO 9001 versión
2000
Se revisará esta norma para obtener información sobre la realización de
auditorías internas de los procesos.
Auditoría Se elaborará un procedimiento y plan de auditorias para poder realizar un
seguimiento a las prácticas en el uso del sistema. Utilizando dicho
procedimiento y plan se realizará una auditoría durante la implementación y
post implementación para poder contrastar los resultados de ambas.
Norma ISO 9001 versión
2000
Se utilizará esta norma como referencia en la elaboración de manuales que
permitan apoyar el plan de sustentabilidad y asegurar su actualización
mediante revisiones periódicas.
38
3.2.- PLAN QUE SUSTENTA LA METODOLOGIA
La metodología aplicada está sustentada mediante el seguimiento de las
actividades que componen el plan elaborado para obtener tanto la información
necesaria respecto a los procedimientos relacionados con el actual sistema Máximo
como un diagnóstico actual de la estructura y uso de este sistema. Dicho plan se
desarrolló con las siguientes actividades:
3.2.1.- Plan de revisión de procesos e indicadores
Recopilación de literatura relativa a los sistemas de gestión CMMS que permitan
documentarse para tener una visión y orientación respecto a problemas que
puedan presentarse durante la implementación de este tipo de sistema de
administración del mantenimiento.
Revisión de las normas ISO 9000 versión 2000 y procedimientos internos para
documentarse respecto al manejo de la información, el control y actualización de
la documentación.
Con la finalidad de verificar las necesidades de modificación de los
procedimientos que están relacionados directamente al sistema Máximo con la
implementación de una nueva versión se realizó una recopilación y revisión de la
documentación, rescatada desde los directorios de los departamentos que
utilizan o se relacionan con el sistema Máximo.
39
Visita al área de planificación del departamento de mantenimiento, para obtener
información de los actuales indicadores de gestión que esta área utiliza para
medir el desempeño del departamento en la administración del sistema.
Revisión de la norma ISO 14224, de manera de obtener información de los
códigos de falla estandarizados y evaluar su aplicación a la nueva versión del
sistema Máximo.
Revisión de las órdenes de trabajo generadas, para detectar cuál es la
distribución actual por área, esto se realizó mediante la obtención de datos
históricos de la base de datos del sistema y la utilización de filtros para recolectar
la información por cada área.
Se realiza una reunión donde se involucraron a representantes de distintas áreas
para identificar los factores claves y en base a ésta información elaborar un
mapa de factores claves.
40
3.2.2.- Plan de revisión e identificación de los procesos de trabajo
Solicitud al área de informática del departamento técnico en archivo electrónico
de la siguiente información:
o Base de datos de la estructura jerárquica actual de los equipos para
realizar una revisión de las descripciones y de la estructura propiamente
tal utilizando la metodología de simple inspección e intercambio de
opiniones.
Para obtener información de las prácticas de los usuarios en relación al ingreso
de datos al sistema se realiza una auditoría a un área específica del
departamento solicitando la ayuda del área de informática para la entrega de los
antecedentes que permitan elaborar un diagnóstico de un año atrás. El alcance
de la auditoría considera a supervisores, técnicos y personal contratista.
Para complementar la auditoría se realiza una encuesta en el área auditada en
base a un cuestionario elaborado a partir de los antecedentes que arrojaron los
resultados.
Mediante la coordinación de reuniones donde participan representantes de todas
las áreas usuarias del sistema y apoyados por la metodología de intercambio de
opiniones y ejercicios prácticos se analiza el flujo de la orden de trabajo
suministrado por el proveedor para ver su aplicabilidad a los requerimientos
actuales.
41
3.2.3.- Plan para el desarrollo del plan de sustentabilidad
En base a las Normas ISO 9001 versión 2000 y 14224 se elaborarán manuales
para guiar en el correcto uso del sistema.
Se efectúan revisiones a cada módulo del sistema Máximo para identificar cuales
requieren ser auditados y que se requiere auditar de manera de poder elaborar
procedimientos y planillas específicas para cada uno para el desarrollo del plan
de auditorías.
Durante el proceso de desarrollo del presente trabajo y a partir de los resultados
de las revisiones o auditorías se evaluará si es posible implementar mejoras
inmediatas o proponerlas para desarrollarlas en una mejor oportunidad.
3.3.- DISEÑO METODOLOGICO
3.3.1.- Tipo de trabajo en estudio
De acuerdo a los objetivos que se plantean y al origen del la problemática el tipo
de estudio que se desarrolla es del tipo descriptivo-explicativo complementada con
investigación de campo a través de la encuesta y que tiene como objetivo dar solución
a un problema práctico que en este caso es asegurar la sustentabilidad del sistema de
gestión Máximo.
3.3.2.- Área de estudio
El área donde se desarrolla la investigación está centrada en el departamento de
Mantenimiento de Methanex Chile Ltd que es el principal usuario del sistema Máximo.
El departamento lo componen el área eléctrica, instrumentación, mecánica,
42
mantenimiento general, confiabilidad y planificación. El personal que constituye el
departamento son Gerente, superintendentes, ingenieros, supervisores, líderes,
técnicos, secretarias además del personal contratista como supervisores, ingenieros,
técnicos y maestros.
3.4.- ELABORACION DE INSTRUMENTOS
3.4.1.- Encuesta
La encuesta consiste en la obtención de información relativa a un tema, problema
o situación determinada y se realiza mediante la elaboración de cuestionarios. En este
caso se realizó una encuesta para identificar las prácticas de los usuarios en cuanto a la
utilización del sistema, para ello se elaboró un cuestionario en base a preguntas que se
originaron a partir del resultado de la auditoría al área usuaria del sistema.
La encuesta se realizó a un total de 17 personas distribuidas de la siguiente forma: 4
personas de Methanex (MCL26) del área eléctrica, 3 personas Methanex del área
instrumentación, 2 personas de la empresa contratista Bufete industrial27 del área
eléctrica y 8 personas de Bufete industrial del área instrumentación.
3.4.1.1.- Cuestionario
Se utilizó un cuestionario como técnica de recolección de datos para
complementar la metodología de encuesta. La elaboración del cuestionario tuvo como
objetivo conocer el comportamiento y opinión de los encuestados respecto a la
utilización del Máximo. Las preguntas realizadas por escrito pudieron ser contestadas
por los encuestados en forma individual y sin la presencia del encuestador, sin
26 Siglas de Methanex Chile Limited que se utiliza para identificar al personal o áreas pertenecientes a esta empresa. 27 Principal empresa contratista de Methanex Chile Ltd.
43
embargo, se optó por la metodología de entrevista estructurada a cada persona
encuestada.
Se siguieron los siguientes pasos para el desarrollo del cuestionario de la encuesta:
Determinación de las preguntas importantes.
Diseño del cuestionario.
Prueba preliminar del cuestionario.
Desarrollo de la estrategia para la recolección de datos.
Análisis de los datos de la encuesta.
3.4.1.2.- Entrevista estructurada
La entrevista estructurada se caracteriza por que se realiza a partir de un
cuestionario previamente elaborado, el cual es aplicado rigurosamente, tanto en el
comportamiento de las preguntas como en su orden. Como una manera de lograr un
mejor contacto con las personas que utilizan el Máximo, se decidió realizar la
recolección de datos que otorga el cuestionario mediante entrevistas personalizadas a
cada persona del área eléctrica e instrumentación seleccionada para la muestra.
Los pasos que se realizaron para la ejecución de la entrevista son los siguientes:
Preparación de la entrevista: En toda entrevista es fundamental que el
entrevistado se sienta a gusto y tenga buena impresión del entrevistado. Para
ello se seleccionó como entrevistador una persona externa, en este caso un
44
estudiante en práctica a quien se hizo participe de la elaboración del cuestionario
de manera conocer detalladamente su estructura.
Ejecución de la entrevista: Previamente a comenzar las preguntas del
cuestionario el entrevistador dio a conocer los objetivos y la justificación de la
realización de la entrevista a cada entrevistado recalcando la confidencialidad de
los datos que éste aporta, ello con el objeto de que el entrevistado no se sienta
interrogado y la encuesta fuera más fluida.
Conclusión de la entrevista: Se sugirió al entrevistador finalizar la entrevista
haciendo énfasis que el aporte de los datos del entrevistado permitirá mejorar la
gestión y la administración del sistema. Se recomendó tomar notas en el mismo
momento de la entrevista, de modo tal de registrar lo más fielmente la respuesta
del entrevistado.
45
CAPITULO IV
DESARROLLO DEL TRABAJO
4.1.- REVISION DE LOS PROCESOS E INDICADORES
El objetivo general de esta tesis es el de “Identificar y proponer prácticas para
administrar eficaz y eficientemente el sistema de Gestión del Mantenimiento”, de
Methanex Chile y en específico desarrollando el estudio, en la superintendencia
eléctrica, instrumentación y DCS28 (EID).
La presentación de esta tesis tiene como pilar fundamental, el planteamiento de
las mejoras desde el punto de vista del usuario final, por tal razón se definieron los tres
objetivos específicos para orientar la investigación y desarrollo de este trabajo.
Con el fin de cumplir con el primer objetivo específico “Revisar los procesos de
Mantenimiento e indicadores que agregan valor a la gestión del departamento”,
se determina la situación actual e identifican mejoras de manera de utilizar la
información recopilada para obtener como resultado el desarrollo de un plan de
sustentabilidad.
4.2.- SITUACION ACTUAL
Para determinar la situación actual y lograr identificar los procesos de
mantenimiento e indicadores que agregan valor a la gestión del departamento, es
importante revisar y conocer los distintos procesos que componen el mapa estratégico
del departamento de mantenimiento.
28 Personal del departamento de Mantenimiento de Methanex Chile Ltd encargado del mantenimiento de los sistemas de control distribuido (DCS).
46
4.2.1.- Estructura del Mapa Estratégico del Departamento de Mantenimiento
En el departamento de mantenimiento cuenta con un mapa estratégico de los
procesos que guía hacia la buena gestión y objetivos del departamento. En dicho mapa
se muestran las interrelaciones de los distintos procesos.
La estructura de este mapa esta basado en la integración de 5 estrategias:
1. Estrategia Corporativa
2. Estrategia de assets (Activos)
3. Estrategia de procesos
4. Estrategia de aprendizaje
5. Estrategia de personas
1.- Estrategia corporativa
• Supervisor responsable con énfasis en las personas: Porcentaje de
actividades completadas según encuesta de compromiso
• Aumentar la disponibilidad de los activos físicos:
• Sin impacto a las personas y medio ambiente
• Efectividad del mantenimiento
• Administración de costos y presupuestos
2.- Estrategia de activos (assets)
• Minimizar las paradas de planta no planificadas:
• Optimizar disponibilidad de los sistemas
• Optimizar la planificación de las paradas de las plantas
• Optimizar disponibilidad de equipos y assets
3.- Estrategia de procesos
47
• Optimizar proceso de compra de materiales:
• Optimizar efectividad laboral
• Optimizar desempeño de técnicas predictivas
• Mejores prácticas de trabajo
• Priorización de actividades claves relevantes
• Optimizar ciclos de tiempos en los mantenimientos preventivos
• Optimizar la planificación diaria
• Administración de presupuestos interfaz FIN 700
• Optimizar desempeños de asset críticos y equipos de alto riesgo
• Optimizar ciclos de tiempos de mantenimientos de equipos mayores
4.- Estrategia de Aprendizaje
• Mejoramiento continuo
• Auditoria a sistema Máximo
• Registro histórico de assets
• Desarrollo de habilidades en técnicas de PM (Planes de Mantenimientos)
5.- Estrategia de Personas
• Cumplimiento perfiles de competencias
• Cumplimiento programas OJT29 en base a competencias
• Cumplimiento programa de capacitación
• Contacto permanente con las personas
4.2.2.- Procesos del mapa estratégico
29 Siglas de On the job training, programa de entrenamiento en el trabajo basado en perfiles de competencias.
48
En el mapa estratégico del departamento de mantenimiento existen 22 procesos
importantes de señalar, estos son:
1. Cumplimiento perfiles de competencias: Los perfiles son instrumentos que
describen las características superiores o sobresalientes relacionadas con los
aspectos técnicos, personales y organizacionales de un cargo. Toda persona
debe conocer su perfil y la brecha existente, con el fin de que sus planes de
capacitación y entrenamiento respondan al plan desarrollado.
2. Cumplimiento programa de entrenamiento en el trabajo (OJT) en base a
perfiles de competencias: Son programas de entrenamiento en el trabajo y que
responden principalmente a un perfil de competencias previamente definido para
un cargo o posición específica. El programa considera áreas temáticas y de
evaluación para alcanzar los niveles de habilidades, conocimientos y conductas
previamente definidas. El programa se ejecuta en el lugar de trabajo, tiene
tiempos de cumplimiento, debe ser evaluado y completado en un 100%. Este
programa tiene una fecha de vencimiento en su certificación la cual debe ser
reevaluada.
3. Administración programa de capacitación: El programa de capacitación es un
instrumento para administrar: cursos, OJT, talleres, seminarios, etc. y que tienen
como objetivo desarrollar habilidades, conocimientos o conductas a cada
empleado. Todo trabajador de esta compañía debe tener un plan de capacitación
anual y responder a ese plan con un 100% de participación y evaluación cuando
corresponda. Esto implica que debe haber un presupuesto conocido por el área.
El programa se prepara en base a los perfiles de competencias de cada cargo y
49
responde a las necesidades de la compañía e identificadas en la evaluación del
desempeño.
4. Mejores prácticas laborales: Las prácticas laborales se define como la forma
establecida para hacer las cosas. El cómo hacerlas debe ser conocidas por
todos. Las prácticas se categorizan en: Prácticas de trabajo, prácticas de
desempeño, prácticas de capacitación-políticas de RRHH y prácticas de
reconocimientos. Este concepto también cubre lo relacionado a las buenas
prácticas como iniciativas globales y su cumplimiento en cada especialidad.
5. Mejoramiento continuo: El mejoramiento continuo es una técnica del sistema
de calidad, y permite optimizar las distintas tareas. Lo importante, es que las
tareas que se ejecuten, deben desarrollarse de manera eficiente y eficaz. El
objetivo de este proceso es generar un sistema para detectar, registrar y aplicar
las mejores prácticas en función de la experiencia y lecciones aprendidas.
6. Uso sistemas integrados de información MAXIMO/PEOPLE SOFT: MAXIMO
y PEOPLESOFT30, son importantes herramientas que se utilizan a diario para
administrar tareas, principalmente la Orden de Trabajo. MAXIMO permite
administrar las órdenes de trabajo para obtener información respecto a horas-
hombre, costos, historia de equipos, programación de tareas y análisis de falla.
PEOPLESOFT, especialmente en su módulo de incidentes, permite detectar
acciones correctivas relacionadas con el desempeño de las personas.
7. Registro histórico de assets(activos): Los registros históricos, son una
herramienta del sistema de mejoramiento continuo, donde se captura la
30 Software dedicado a administrar la información relacionada con los incidentes e información de las personas.
50
información relevante respecto a la mejor manera de ejecutar las tareas, la
historia de fallas, registros de vulnerabilidades y análisis de falla de los equipos y
sistemas de las plantas. Es fundamental cumplir el ciclo de la orden de trabajo,
completando el registro histórico y los campos con información relevante en el
modulo de equipos (MAXIMO).
8. Desarrollo de habilidades en técnicas PDM/PM: PDM (mantenimiento
predictivo), PM (mantenimiento preventivo). Son programas relacionados con:
reparaciones, inspecciones, calibraciones, a partir de una desviación respecto al
valor referencial o de rango de operación normal (disminuir el mantto. correctivo).
El objetivo de este proceso es optimizar los PDM’s y PM’s a través del estudio de
la efectividad de estos. Debe existir un programa establecido en base a un
análisis técnico o recomendación del fabricante. Se debe hacer gestión con estas
intervenciones y usar de base para medir el MTBF (Tiempo medio entre falla) o
MTTR (tiempo medio entre reparación).
9. Estándares/Normas/Procedimientos: Son instrumentos y guías de apoyo, que
ayudan a tomar buenas decisiones en la forma y en el cómo intervenir un equipo
o instrumento. Estos criterios se deben cumplir siempre, por lo que si algún factor
no es aplicable, se debe estudiar su condición en profundidad e incorporar la
mejora, cambiando su estado a través de una desviación de procedimiento
autorizada.
10. Monitorear desempeño asset críticos y equipos de alto riesgo: Llevar
registros manuales o de monitoreo continuo de las tendencias de la operación de
equipos críticos de manera de optimizar la operación de estos y sus tiempos de
vida útil. La principal tarea de este proceso, es mantener bajo “vigilancia” estos
51
equipos para evitar fallas inesperadas con las consecuencias en costos y
disponibilidad del activo.
11. Análisis de costo y presupuesto: Análisis de costos significa saber
exactamente cuánto se gastó en un determinado trabajo, superintendencia, o
departamento y por tipo de cuenta contable. El manejo del presupuesto es saber
con cuánto dinero se dispone para efectuar tareas de mantenimiento y cómo se
va a distribuir esos dineros en el mediano plazo. La estimación del gasto original
debe ser la base de proyección del gasto futuro.
12. Optimizar recursos de mantenimiento de equipos críticos / Mantenimiento
preventivo / Concepto de asset manager (administrador de activo): La
principal tarea del administrador del activo, es asegurar que se encuentren los
equipos en condiciones óptimas para operar a la máxima capacidad. Para esto
se debe asegurar que los mantenimientos se hagan a tiempo y con los
resultados esperados, que las vulnerabilidades sean solucionadas, que los
presupuestos se cumplan, que las mejoras sean identificadas e implementadas.
Esta persona se responsabiliza por la planificación, del trabajo multidisciplinario,
antes durante y post entrega del equipo asignado.
13. Optimizar la planificación periódica: Significa cumplir con al menos el 90% de
las actividades planificadas. Con un nivel de ordenes delincuentes o atrasadas
no mayor a un 10%. Implica además, programar actividades con todos sus
recursos previamente estimados. La propuesta es saber cuánto nos cuenta hacer
cada tipo de mantenimiento, coordinando con el cliente la mejor oportunidad y
haciéndose cargo de los eventuales planes de contingencia y apoyo que se
puedan derivar.
52
14. Determinación de vulnerabilidades: La tarea es saber cuáles son las
condiciones que afectan a los activos, y que pueden tener una consecuencia de
falla mayor, con un control de pérdida o perjuicio importante para la compañía o
las personas. Estas vulnerabilidades deber ser priorizadas: deben contar con un
plan de contingencia, con un plan para su solución y recursos para su
implementación.
15. Optimizar desempeño de técnicas predictivas: Obtener mejor desempeño de
herramienta predictivas que se encuentren en planta como el software PI System
y/o sistemas de monitoreo continuo Bently Nevada, etc. Técnicas que permitan
tomar decisiones respecto a la continuidad de la operación de equipos y si estos
operan dentro de los parámetros normales de operación y diseño.
16. Optimizar efectividad laboral y productividad: Conocer la efectividad del
departamento en sus distintos procesos tales como: Organización administrativa,
planificación de los preparativos (estimación de costos, análisis de riesgo)
planificación de la ejecución, recepción de los trabajos (calidad de los trabajos).
Para conocer y llevar un seguimiento se requieren indicadores de gestión
simples que permitan demostrar si existe desviación respecto a la meta
establecida.
17. Optimizar disponibilidad de sistemas: Conocer la eficiencia de los sistemas,
equipos, e instrumentos, instalaciones, etc. Con la finalidad de determinar
oportunamente el momento optimo de cambio, reposición, o prolongación del
mantenimiento de un assets, asegurando la vida útil de los activos del sistema y
dando la mayor confiabilidad de operación
53
18. Optimizar la planificación y programación de las plantas: Desarrollar las
mejores prácticas de planificación para tener un efectivo control de los
preparativos de una parada de planta. Esto significa tener oportunamente todas
las ordenes de trabajo en el sistema MAXIMO, priorizadas y previamente
estimadas. (válvulas de control, de fuego, de seguridad, equipos estáticos, by
pass de trip, etc.). Todas con sus frecuencias técnicamente estimadas.
Aseguramiento de repuestos, prioridad de intervención, coordinación entre áreas
y departamentos.
19. Supervisor responsable con énfasis en las personas: Alto conocimiento de
cómo se desempeñan las personas en término de intereses, capacidades,
motivaciones y estilos. Sensible ante los requerimientos de la gente, y
fuertemente orientador para obtener de los trabajador su mejor capacidad y
desempeño. Entregando retroalimentación y desarrollando en conjunto las
competencias de cada persona
20. Maximizar disponibilidad de los activos físicos: Es efectuar el mantenimiento
en forma eficiente y a tiempo, que las vulnerabilidades están bajo control, que los
recursos estén disponibles y que mejoremos continuamente nuestro rendimiento.
De esta manera los activos van a estar disponibles para operar el máximo de
tiempo.
21. Sin impacto a las personas y medio ambiente: Aplicando permanentemente
las mejores prácticas de seguridad y conducta responsable. Evaluando
previamente todos los riegos asociados al trabajo y haciendo entrega de ellos en
las condiciones más limpias aceptables. En conocimiento permanente de las
regulaciones y estándares de Medio ambiente.
54
22. Bajo costo / Administración de presupuesto: Trabajar a costo razonable, es
hacer los gastos que correspondan para asegurar una correcta operación del
activo. Administración de presupuesto es tener un control exhaustivo de lo
gastado y del costo futuro en cada programa de mantenimiento. Elaborar las
estimaciones de costos previas a las ejecuciones y optimizando recursos para
hacer más con menos
4.2.3.- Revisión de los flujos de trabajo
Parte importante de los flujos de trabajo de los procesos son la jerarquía de
equipos que se encuentran en el sistema Máximo, dicha jerarquía fue sometida a
revisión con lo cual permitió identificar los problemas actuales del árbol jerárquico del
sistema implementado en cada planta. Actualmente la filosofía de estructura del árbol
jerárquico está basada en la primera planta y hoy en día con la incorporación de una
cuarta planta se hace necesario unificar criterios y estructuras en beneficio de los
usuarios. Por tal razón basándose en la norma ISO 14224 se revisaron las estructuras
jerárquicas y descripciones de equipos en plantas 1, 2, 3 y 4.
Figura 4.1
Árbol actual Máximo
Fuente: Máximo versión 4.1
55
Principales problemas encontrados en las estructuras jerárquicas de equipos:
Existen descripciones no compatibles en las áreas eléctricas y mecánicas
asociadas a un equipo determinado.
Encontrar el nombre (Tag) de algunos equipos se ve dificultada por la estructura
jerárquica actual lo que origina una mala asignación al generar una orden de
trabajo.
Figura 4.2
Ejemplo descripciones
Fuente: Creación propia
Un problema en las descripciones se puede visualizar en el siguiente ejemplo, el
cual indica la diferencia de descripción entre la alimentación de energía eléctrica y lo
que es el motor eléctrico y la bomba. Si un usuario necesita generar una orden de
trabajo con cargo a un determinado equipo y el problema está en la alimentación
eléctrica, a través de un filtro de búsqueda el usuario se regirá por la asociación de la
descripción %2206%, ya que la descripción de la alimentación eléctrica no es conocida
2206JAM 2206JA
MCC124-F1
56
por todas las áreas por lo que la generación de su orden de trabajo irá con cargo al
motor o bomba estando centrado el problema en la alimentación.
4.2.4.- Distribución actual de las órdenes de trabajo
En el sistema actual Máximo 4.1 se generan órdenes de trabajo para realizar
distintos tipos de mantenimientos, correctivos, predictivos, preactivos, preventivos.
Durante el año 2005 se registraron una cantidad de 8900 órdenes de trabajo las cuales
se distribuyen en las distintas áreas del departamento de mantenimiento siendo el área
de Lubricación quien posee el mayor número de estas órdenes llegando a un 78 % del
total registrado.
Figura 4.1 Distribución de órdenes de trabajo por áreas
MA-Lubricación78%
MA-Electricos5%
MA-Mantenimiento General
1%TE-Laboratorio6%MA-Piping
2%
MA-Confiabilidad1%
MA-Maestranza0%
MA-Eq.Rotatorios2% MA-DCS
0%
MA-Instrumentación5%
Fuente: Desarrollo propio en base a filtro por área
57
El área de Lubricación es el área responsable de mantener los rodamientos de
los equipos rotatorios en las cuatro plantas de Methanex. Estos equipos principalmente
son motores, bombas y ventiladores. El problema detectado es que se generan tantas
órdenes de trabajo (OT’s) como equipos existen en planta con una frecuencia de uno a
seis meses, lo que implica invertir tiempo en cada una de estas órdenes de trabajo para
posteriormente planificarlas y ejecutar el trabajo.
Por ejemplo los ventiladores de refrigeración de cada planta son 60 unidades
compuestas por un motor y un ventilador lo que implica:
Ventilador = 1 OT * 60 unidades * 12 meses = 720 OT * 4 Plantas = 2880 OT
Motor = 1 OT * 60 unidades * 2 semestre = 120 OT * 4 Plantas = 480 OT
Total = 3360 órdenes de trabajo
4.2.5.- Revisión de Indicadores (KPI’s)
¿Por qué los KPI´s?
El objetivo de los KPI´s es proveer de información acerca del comportamiento de los
procesos de trabajos.
Provee información sobre:
• Administración del negocio de mantenimiento.
• Confiabilidad
• Análisis de desempeño de los activos (assets)
Beneficios de los KPI’s
• Ayudar a tomar decisiones
• Mantener un pulso continuo del negocio de mantener los assets.
58
• Generar autonomía en la toma de decisiones
• Proveer una continua comprensión y evaluación de los procesos y
desempeño del negocio.
Como se dividen los KPI’s
1. Según nivel de resultado: Impacto, efecto, proceso
2. Según tipo de información que generan: Cuantitativo, cualitativo, mixto
Tabla 4.1
Muestra de indicadores
Nombre del KPI Cuantitativo o cualitativo
Directo o Indirecto
Eficacia o Eficiencia
¿A quién le sirve? Planta Departamento SuperIntendencia. Especialidad
Periodicidad Formula
% de Mantenimiento Preventivo sobre el Total de trabajos
Cuantitativo Directo Eficacia Departamento Mensual ∑ OT del mes Preventivas ∑ OT del mes Total
% Cumplimiento de costos proyectados
Cuantitativo Directo Eficiencia Departamento Mensual ∑ costos estimados c/OT ∑ costos reales de c/OT
% WO con costos estimados
cuantitativo Directo Eficiencia Especialidad Semanal ∑ OT que tienen Costos estim∑ OT Total de la especialidad
Fuente: Área Planificación – Departamento de Mantenimiento de Methanex Tomando en cuenta el balance scorecard considerado dentro del marco teórico,
el cual no lo aplicaremos directamente en esta tesis para obtener indicadores, lo
utilizaremos como referencia para comprender el mapa estratégico integrado del
departamento de mantenimiento de Methanex Chile, y a partir de este mapa estratégico
determinar los indicadores o KPI’s que agregan valor a la gestión de la
superintendencia eléctrica, instrumentación, DCS.
Dentro del marco del desarrollo del trabajo y la situación actual, es importante
identificar los objetivos de los KPI’s, como se calculan y quien los mantiene.
59
4.2.5.1.- Indicadores del departamento de mantenimiento
Algunos de los indicadores de gestión que son utilizados por el departamento de
mantenimiento son:
Efectividad promedio de la planificación mensual por áreas
Objetivo del KPI: Medir y conocer la efectividad (en porcentaje) de los trabajos
programados versus los emergentes (no programados) mediante la revisión de las
órdenes de trabajo (OT’s)
Como se calculan: Del total de órdenes de trabajo planificadas mensualmente,
divididas por el total de órdenes de trabajo que surgieron en el mes que no estaban
planificadas
∑ OT’s Planificadas mensualmente ∑ OT’s Emergentes
Quien los mantiene: El área de planificación del departamento de mantenimiento
Figura 4.4
Efectividad promedio de la planificación mensual por áreas.
Fuente: Área Planificación – Departamento de Mantenimiento de Methanex
% OT´s Planificadas Mensualmente v/s Trabajos Emergentes
40%
93%
81% 80%
86% 87%89%
7%
14%11%
19% 20%
13%
60%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
PIP M.GRAl ROT LUB INS ELE DCS
Especialidad
Trabajos programados Mensualmente
Trabajos Emergentes y/o modificados
60
Órdenes delincuentes por área
Objetivo del KPI: Conocer la cantidad de ordenes de trabajo delincuentes o atrasadas
por área, es decir, aquellas actividades que se programaron pero que no se ejecutaron
en dicha fecha. Como se calculan: Filtrando aquellas ordenes con fecha menor y en condición
diferente a completada
Quien los mantiene: El área de planificación del departamento de mantenimiento
Figura 4.5
Ordenes pendientes del mes
16
81
38
95
25
34
16
94
0
20
40
60
80
100
120
140
DCS ELE INS EQR LUB MAE MTG PIP
Especialidad
CA
NTI
DA
D
Fuente: Área Planificación – Departamento de Mantenimiento de Methanex
61
Distribución de trabajos por tipo de mantenimiento
Objetivo del KPI: Medir y conocer el porcentaje de cumplimiento de lo planificado
versus lo realizado por tipo de trabajo. Estos trabajos pueden ser preventivo (Prev.),
correctivo (Corr.), proactivo (Proa.) y sintomático (Sinto.) Como se calcula:
cumpl. Prev = ∑ OT’s realizadas preventivas. ∑ OT’s planificadas preventivas
cumpl.Corr = ∑ OT’s realizadas correctivas ∑ OT’s planificadas correctivas cumpl.Proa = ∑ OT’s realizadas proactivas ∑ OT’s planificadas proactivas cumpl.Sinto = ∑ OT’s realizadas sintomáticas ∑ OT’s planificadas sintomáticas
Quien los mantiene: El área de planificación del departamento de mantenimiento
Figura 4.6
KPI M ant t o . D iar io : D ist r ibución de act ivid ades realizad as por t ipo d e M ant enimient o
3 3 % 3 4 %4 1 %
4 8 %
6 7 %
5 2 %4 5 % 4 7 %
3 3 %
6 0 % 6 0 %
1 4 %
0 %
4 3 % 4 0 %
6 4 %
0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 %
4 1 % 3 6 %2 8 %
3 5 %
2 6 %
3 3 %
3 3 %
4 0 %
2 0 %
7 1 %
0 %
4 3 %4 0 %
3 6 %
0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 %
8 %1 1 %
3 %
6 %
1 6 % 0 %
0 %
0 %
0 %
0 %
0 %
0 %
0 %
0 %
0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 %
1 8 % 1 9 %2 8 %
1 0 % 8 % 9 %1 3 %
2 0 %
3 3 %
0 %
1 4 %
0 %
1 4 %2 0 %
0 %
0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 %
5 1 %6 0 %
5 2 %5 3 %
3 2 %
2 5 %
3 7 %2 7 %2 1 %
1 1 %1 4 %
0 %3 %
1 2 % 1 0 % 9 %1 2 % 2 7 %
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
J u n io 2 0 0 5M tto. Prevent ivo M tto. Correct ivo M tto. Sintomát ico Predict ivo M tto. Proact ivo
Fuente: Área Planificación – Departamento de Mantenimiento de Methanex
62
Efectividad de la planificación diaria Objetivo del KPI: Medir y conocer la efectividad (en porcentaje) de los trabajos
programados versus los efectivamente realizados
Como se calculan: Del total de órdenes de trabajo realizadas, divididas por el total de
órdenes de trabajo planificadas
∑ OT’s realizadas ∑ OT’s planificadas
Quien los mantiene: El área de planificación del departamento de mantenimiento
Figura 4.7
KPI Mantto. Diario: Efectividad de la Planificación
8 3 %8 2 %
6 6 %
7 8 %
1 0 0 %
7 5 %8 1 %8 3 %
1 0 0 %
4 7 %
8 1 %8 9 %
8 1 % 8 2 %8 0 %8 6 %
1 0 0 %
6 9 %7 6 %
3 %
1 4 %
0 %0 %0 %0 %0 %0 %
4 5 %
6 0 %
0 %0 %0 %
3 3 %
4 %2 % 0 %
9 %5 %
4 3 %
2 % 0 %6 %
3 %
2 0 %
8 0 %
0 . 0 %
10 . 0 %
2 0 . 0 %
3 0 . 0 %
4 0 . 0 %
5 0 . 0 %
6 0 . 0 %
7 0 . 0 %
8 0 . 0 %
9 0 . 0 %
10 0 . 0 %
Agost o 2 0 0 5 Ef ect ividad Planif icación del Sit e Trabajos Emergent es
Fuente: Área Planificación – Departamento de Mantenimiento de Methanex
63
4.2.5.2.- KPI’s Superintendencia EID (Eléctrica, instrumentación, DCS): En la superintendencia EID algunos de los indicadores mas utilizados son: Distribución de órdenes atrasadas por tiempo de atraso Objetivo del KPI: Medir y conocer el número (en porcentaje) de órdenes de trabajo
atrasadas y su tendencia en el tiempo Como se calcula:
Cumpl. Prev = ∑ OT’s realizadas preventivas ∑ OT’s planificadas preventivas
Quien los mantiene: El área de planificación del departamento de mantenimiento
Figura 4.8
Distribución de OT´s Atrasadas DCS ( CL643 )
0 0 0 0 0
21 20
105
1
2 2
0
0
0
1 1
0
0
00
4
8
12
16
20
24
07/Ene/06 14/Ene/06 21/Ene/06 28/Ene/06 04/Mar/06
N° d
e W
O
> 2 meses
> 1 mes
< 1 mes
< 1 sem
Fuente: Área Planificación – Departamento de Mantenimiento de Methanex
64
Figura 4.9
Distribución de OT´s Atrasadas Eléctricas ( CL644 )
35
0 0
6
71
1 2
0
0
0
4
6
2
0
00
31
0
2
4
6
8
10
07/Ene/06 14/Ene/06 21/Ene/06 28/Ene/06 04/Mar/06
N° d
e W
O
> 2 meses
> 1 mes
< 1 mes
< 1 sem
Fuente: Área Planificación – Departamento de Mantenimiento de Methanex
Figura 4.10
Distribución de OT´s Atrasadas Instrumentación ( CL645 )
131 0 0
15
57
3224
9
0
1
1
0
43
0
10
20
30
40
50
60
70
07/Ene/06 14/Ene/06 21/Ene/06 28/Ene/06 04/Mar/06
> 2 meses
> 1 mes
< 1 mes
< 1 sem
Fuente: Área Planificación – Departamento de Mantenimiento de Methanex
4.3.- IDENTIFICACION DE MEJORAS
Para identificar problemas y definir posibles mejoras es necesario conocer los
procesos de trabajo, definir los flujos y la operación del sistema Máximo:
MANTENIMIENTO-MAXIMO-PERSONAS, Para ello los pasos a seguir son los
siguientes:
Identificación de los factores claves a considerar para el logro de una
implementación sin contratiempo y sustentabilidad garantizada del sistema.
65
Revisión de los procedimientos actuales de acuerdo a los nuevos
requerimientos de la versión MAXIMO 5.2 y generar nuevos de ser necesario.
Identificación de las prácticas actuales de trabajo de los usuarios del sistema
que permitan proponer las acciones correctivas necesarias para mejorarlas.
4.3.1.- Identificar los factores claves
La identificación de los factores claves para asegurar la sustentabilidad del
sistema de gestión del mantenimiento Máximo se realizó en sesión de lluvias de
ideas (Brain Storming) bajo la metodología del diagrama Causa – Efecto, de esta
actividad se muestra el siguiente Mapa de factores claves:
Figura 4.11
Mapa de factores de claves
Fuente: Elaboración propia
66
Del desarrollo de esta actividad se identificaron los siguientes factores claves o
principales causas del problema:
1 Mejoramiento continuo, los usuarios al no ingresar todos los datos que el
sistema requiere genera un problema ya que luego a partir de la información
contenida en el sistema, se obtienen indicadores para hacer gestión. Se
consideraron tres causas importantes que contribuyen al problema, estas son:
Auditorias, la frecuencia es muy prolongada para monitorear el
comportamiento de los usuarios frente al sistema, mas aún, de dichas
auditorias los resultados no son difundidos, se deben calendarizar.
Diseño, sin duda el diseño juega un rol importante a la hora de analizar el
software, existen causas como:
a) Barrera del idioma, ello al interactuar con dicha herramienta en
idioma inglés.
b) Faltan campos obligatorios, permitirían una condición obligada
por software para que el usuario datos requeridos, códigos de falla,
costos de horas-hombre, materiales, fechas de ejecución, etc.
c) Falta de herramientas, al no poseer formatos amistosos para la
generación de reportes, los usuarios utilizan otras herramientas
para su gestión, ejemplo de ello es el uso de la planilla Excel para
la confección y difusión de los gráficos.
d) Práctico, útil y sencillo, en lo que respecta a presentación de
pantallas, reportes
Identificar buenas prácticas, no están documentadas y se requiere para
la mejora de estas mismas. Se deben identificar las mejoras y crear las
instancias de retroalimentación
67
2. Conocimiento de Módulos, en este ítem se identifican tres causas que
contribuyen al problema:
Difusión, debería ser de conocimiento de los distintos usuarios para que
cada uno adopte la cultura de hacer gestión, conocer los distintos
indicadores, como se obtiene la información, que datos se requieren y
para que sirven.
Liderazgo, falta definir responsables en los distintos alcances, priorizar
las tareas y hacer seguimiento. Los usuarios no están del todo
involucrados con el sistema, se requiere asignar tareas y hacer
seguimiento de ellas.
Uso del Máximo, falta indicar a los usuarios el beneficio que otorga esta
herramienta de gestión.
a) Falta un Manual del usuario que pueda consultar en caso de
dudas ante la interacción con el sistema y un manual que permita
aclarar la importancia del ingreso de la información.
b) Revisar procedimientos, por ejemplo no llenar los campos
obligatorios que sugiere el procedimiento MA-PL-P-001
“Administración de órdenes de trabajo con el sistema Máximo”,
dichos campos no son obligatorios por software.
3. Sistema Máximo, se debe asegurar la sustentabilidad del sistema para así
también obtener una integración compatible con otros software como a nivel
global al integrarlo con otras localidades de Methanex.
Alineamiento, definir indicadores, códigos de falla, tablas, benchmarking
internos y otros.
Estructura, se debe mejorar la actual estructura del árbol.
Descripciones, se deben mejorar los nombres (tag) de equipos.
68
4. Personas, las personas cumplen un rol fundamental en el éxito o fracaso en la
confiabilidad y sustentabilidad de una herramienta de gestión como el Máximo
5.2.
Responsabilizar a usuarios, incorporar tareas de mejoras en los
procesos de evaluación con lo que se logra un seguimiento de estas.
Definir roles, clarificar los alcances de los distintos usuarios y sus niveles
de jerarquía y atributos frente al sistema.
Cultura (nivel de aprendizaje del usuario), sin duda un factor importante
que contribuye a la problemática en el uso de una herramienta de gestión,
es la cultura de una organización dada por su personal así como también
por las características propias de la institución. En este factor se definen:
a) Uso del Máximo, dentro de las prácticas de trabajo que se han
identificado, están: no llenado de campos, falta de registro histórico,
etc.
b) Entrenamiento, son básicos sin resaltar o profundizar las
necesidades de los distintos usuarios en los requerimientos que
estos tienen.
4.3.2.- Revisión de los procedimientos
Los procedimientos son normas internas de operación para que las personas
desarrollen actividades dentro del marco estipulado en las políticas de la compañía,
dichos procedimientos nacen para unificar criterios de acción en la solución de
problemas técnicos y administrativos, así como también cumplir con estándares
basados en normas ISO y ahora en SOX31.
31 En julio 2002, el congreso de los Estados Unidos de Norteamérica aprobó la ley Sarbanes-Oxley (Ley SOX). Su objetivo principal fue devolver a los inversionistas la confianza en los mercados de capitales después de los muy publicados casos de bancarrota que puso a los ejecutivos, comités de auditoria y auditores independientes en tela de juicio.
69
La revisión de estos procedimientos tuvo como objetivos determinar la cantidad de
procedimientos asociados al Máximo, necesidades de actualización, y necesidades de
generar nuevos procedimientos. La revisión se apoyó en la norma ISO 9001:2000 para
el control y actualización de la documentación. Dentro de los procedimientos
relacionados directamente con el sistema Máximo y que tienen relación con la gestión
del departamento de mantenimiento, están:
a) MAPLP001 Administración de órdenes de trabajos con el sistema Máximo.
Versión 6 - Vigente desde Nov 2005. Departamentos afectados: Todos.
Propósito: Describir la administración de las órdenes de trabajo y sus procesos
involucrados utilizando el sistema de información Máximo 5.2.
Describir las responsabilidades de los usuarios en el proceso de administración de una
orden de trabajo, autorización, procesamiento y almacenamiento de la información
generada.
b) MAPLP002 Administración y ejecución de trabajos contratados.
Versión 3 - Vigente desde Julio 2002. Departamentos afectados: Abastecimiento y
Finanzas
Propósito: Coordinar y controlar los trabajos de mantenimiento y proyectos en
Planta utilizando recurso externos vía propuesta, considerando los procedimientos
vigentes en forma eficiente y segura.
c) MAPLP003 Informes históricos de intervenciones de equipos en plantas.
Versión 5 - Vigente desde Julio 2005 - Departamento afectado: Mantenimiento
Propósito: Documentar y archivar en el sistema MÁXIMO, la información recogida de
los trabajos que se realizan en los equipos de las Plantas, con el objeto de establecer
70
tendencias, realizar análisis técnicos registrar lo que se realizó y los recursos reales
empleados.
d) MAPL004 Sistema de codificación de documentos ingresados al máximo.
Versión 10 - Vigente desde Dic 2005 - Departamento afectado: todos.
Propósito: Establecer un método que permita codificar ordenadamente los documentos
incorporados a las distintas pantallas del sistema MÁXIMO 5.2.
Establecer un sistema de codificación para el ingreso de planes de trabajo (Job Plan) y
mantenimientos preventivos.
e) MAPL005 Registros de horas hombre por actividad
Versión 4 - Vigente desde Julio 2005 - Departamento afectados: Administración,
Recursos Humanos & Mantenimiento
Propósito: Registrar en el sistema Máximo las horas-hombre efectivamente trabajadas
por especialidad en cada orden de trabajo asignada por el supervisor de las áreas
correspondientes a cada empleado de Methanex del departamento de mantenimiento
no supervisor o personal contratista no supervisor.
f) MAPLP006 Planeamiento de propuestas con contratistas
Versión 3 - Vigente desde Julio 2002. Departamentos afectados: Abastecimiento y
Administración
Propósito: Describir las actividades necesarias y responsabilidades para preparar
los antecedentes de las bases Técnicas Administrativas de trabajos de
mantenimiento y proyectos que serán ejecutados utilizando recursos externos
considerando los procedimientos vigentes de Methanex.
71
g) MAPLP007 Plan de mantenimiento preventivo.
Versión 4- Vigente desde Nov 2005. Departamentos afectados: Producción, Técnico y
Mantenimiento
Propósito: Establecer programas de mantenimiento preventivo que permitan maximizar
la disponibilidad de los equipos críticos de las plantas sin arriesgar su estado,
minimizando las fallas imprevistas, mejorando la confiabilidad de operación y
optimizando los costos del mantenimiento.
Dicho Procedimiento tiene dos principales alcance:
a) Considera todos los equipos críticos de las plantas y que para su
intervención no se requiere la o las plantas detenidas. Los equipos que
requieren detención de planta (S/D) o detención planificada (T/A) de planta
serán tratados mediante un programa predictivo sintomático.
b) El procedimiento excluye las actividades que deriven de mantenimientos
sintomáticos predictivos.
h) MAPLP011 Planes de trabajo
Versión 10 - Vigente desde Julio 2005 - Departamentos afectados: Producción,
Técnico, Conducta Responsable y Mantenimiento
Propósito: Establecer el procedimiento para la elaboración y autorización de planes de
trabajo, como forma de asegurar la planificación previa y la ejecución ordenada del
trabajo.
72
i) MAPLP012 Control y sistema de codificación. Contrato de servicio de
mantenimiento y reparación PL-2001182
Versión 2 - Vigente desde Julio 2005 - Departamentos afectados: Administración y
Mantenimiento
Propósito: Registrar en el sistema Máximo, los costo de mantenimiento y reparación de
los vehículos livianos en planta, equipos pesados, identificados en el sistema MÁXIMO
por orden de trabajo.
j) AB-AD-P-001, Emisión requisiciones cargo directo
Versión 4 - Vigente desde Marzo 2005 - Departamentos afectados: Todos
Propósito: Definir la forma en que se preparan, aprueban, autorizan y procesan las
requisiciones de cargo directo.
k) TEP009 Codificación de ubicación y equipos
Versión: 4 - Vigente desde: Octubre 2001 - Departamentos afectados: Todos
Propósito: Centralizar y reglamentar la creación, eliminación, codificación y manejo de
detalles característicos de ubicación y equipos.
l) TEP012 Sistema de priorización del complejo
Versión: 01 - Vigente desde: Mayo 2005 – Departamentos afectados: Todos
Propósito: Disponer de una herramienta que basada en nuestra estrategia operacional,
sirva para priorizar las actividades y requerimientos del complejo, en forma ordenada,
centralizada e independiente del origen y mecanismo de implementación.
73
m) TELAPEQ002 Mantención preventiva a instrumentos
Versión: 05 - Vigente desde: Enero 04 – Departamentos afectados: Técnico y
Mantenimiento
Propósito: Velar por el cumplimiento del calendario de mantención preventiva de
instrumentos del laboratorio, generado por el área de instrumentación, con la finalidad
de asegurar el perfecto estado de funcionamiento de éstos.
Detalles encontrados:
Existen procedimientos que se deben modificar para adaptarlos a los nuevos
requerimientos con la nueva versión del Máximo.
No existe un procedimiento que oriente la jerarquización de equipos.
Se encontraron dos procedimientos con fecha de actualización vencida que
requieren ser actualizados.
Los procedimientos asociados al Máximo no están concentrados en un solo lugar
que permita su fácil disponibilidad.
4.3.3.- Identificación de prácticas de trabajo
Como una manera de identificar las prácticas que puedan ser aplicables al
sistema de gestión en los ámbitos de trabajo, desempeño, capacitación y
reconocimiento, se desarrolló una auditoria complementándola con una encuesta para
obtener una fotografía actual del uso del sistema. A partir de los resultados de la
auditoria y considerando como referencia el modelo de las 4CP, se diseña una planilla
(anexo H) que considera algunas de las prácticas de trabajo en torno al uso de Máximo,
identificadas en la auditoria al sistema actual.
74
4.3.3.1.- Auditoria al sistema actual
La auditoria realizada tuvo como objetivo obtener información desde la base de
datos del sistema para identificar aquellos campos considerados importantes que no se
encuentran completados y que dependen directamente de los usuarios. Para esto, se
analizó una muestra de 2607 órdenes de trabajo con estado cerrada (close) y entre las
fechas 01 de Enero de 2005 y 01 de Enero de 2006, pertenecientes a las áreas
eléctricas e instrumentación del departamento de mantenimiento. Los campos
considerados en la auditoria fueron:
Job plan – Plan de Trabajo
Failure Class – Clases de Fallas
Problem Code – Código de Problemas
MCL Responsible – Responsable de Methanex
Technician – Técnico ejecutor
Risk analysis – Análisis de Riesgo
Historic – Históricos o informe del trabajo
Attached documents – Documentos adjuntos
Para identificar las prácticas por las cuales estos campos no son llenados por los
usuarios del Máximo de estas dos áreas, se realizó una encuesta mediante la
elaboración de un cuestionario la cual fue respondida por técnicos de ambas áreas de
Methanex y empresa contratista los cuales están en contacto permanente con el
programa. Los resultados entregaron conclusiones importantes que permitieron detectar
un problema conceptual de los técnicos.
Con ambos reportes se pudo visualizar los campos más críticos y recomendar
ciertas acciones.
75
Para auditar el campo “Attached Documents” se tomó una muestra de 80
órdenes de trabajo (OT) al azar, con estado cerrado, y se identificó el porcentaje de
estas que no tenían información adjunta en las carpetas “Historic” y “Risk Análisis”. Se
determinó el KPI de tipo de trabajo (Work Type) para comprobar que la muestra fuera
representativa, comparando con el KPI del tipo de trabajo real determinado del análisis
del universo (2607 órdenes de trabajo). Luego de comprobar que la muestra era
significativa se analizó una muestra de 50 órdenes del área eléctrica y 50 del área
instrumentación, entregando resultados similares.
Del universo de 2607 órdenes de trabajo el filtro entregó 1433 órdenes señaladas
en el área Eléctrica y 1174 órdenes en el área Instrumentación.
Estructura del tipo de trabajo (Work Type):
Cada orden de trabajo está asociada a un tipo de trabajo que puede ser
predictivo, preventivo, proactivo y correctivo.
Orden de trabajo del tipo predictiva: Tiene como finalidad capturar información
o datos para determinar la condición del equipo, instrumento o sistema y predecir
su comportamiento futuro.
Orden de trabajo de tipo preventiva: Se realiza cuando se interviene un
equipo, instrumento o sistema, con una frecuencia determinada, de manera tal
que permite mantener su confiabilidad asegurando su función.
Orden de trabajo tipo correctiva: Se realiza cuando se desea corregir una
condición en equipo, instrumento o sistema que produce una pérdida de función.
Orden de trabajo tipo proactiva: Tiene la finalidad de mejorar la confiabilidad
de un equipo, instrumento o sistema, a través de una modificación o inspección
programada.
76
Distribución por tipo de trabajo del área eléctrica:
Como se puede apreciar en la figura 4.12, el área eléctrica genera más órdenes
del tipo preventivas que de otro tipo, en segundo lugar genera mayor cantidad de
órdenes del tipo correctivas de un total de 1433 órdenes generadas por esta área el año
2005.
Figura 4.12
Estructura del tipo de trabajo del área eléctrica.
COR26.80%
PRD3.84%
PRE65.18%
PRO4.19%
Fuente: Desarrollo propio en base a filtro por tipo de trabajo
Distribución por tipo de trabajo del área instrumentación:
En la figura 4.13 podemos ver que esta área realiza mayor cantidad de órdenes
del tipo correctivas que el área eléctrica, en un 10,68% y menor cantidad de órdenes del
tipo preventivas en un 5,73%. Pero mantiene la misma tendencia que el área eléctrica,
ejecutando mayor cantidad de órdenes correctivas.
77
PRE59.45% PRD
0.43%
COR37.48%
PRO2.64%
Figura 4.13
Estructura del tipo de trabajo del área Instrumentación.
Fuente: Desarrollo propio en base a filtro por tipo de trabajo
Distribución por tipo de trabajo de ambas áreas:
El análisis de ambas áreas en conjunto (2607 órdenes), resulta un resumen de la
cantidad de órdenes de trabajo generadas correspondientes a los distintos tipos de
trabajos.
Figura 4.14
Estructura del tipo de trabajo del área eléctrica e instrumentación en conjunto
COR31.61%
PRD2.30%PRE
62.60%
PRO3.49%
Fuente: Desarrollo propio en base a filtro por tipo de trabajo
78
En la encuesta se realizó una pregunta para evaluar la comprensión del concepto
de los tipos de trabajo, los resultados reflejaron que el 82,35% tiene el concepto de
trabajo correctivo claro, un 76,47% tiene el concepto de trabajo predictivo claro, un
88,24% respondió correctamente el concepto de trabajo preventivo y un 64,71%
comprende el concepto de trabajo proactivo. Lo anterior significa que gran parte de los
técnicos entiende la clasificación de los trabajos.
Evaluación del campo Job Plan (Plan de trabajo):
Figura 4.15
Foto del campo Job Plan en una orden de trabajo
Fuente: Máximo versión 4.1
Este campo está relacionado a planes de trabajo genéricos ya existentes, que se
encuentran ingresados en el sistema de Máximo, los cuales se identifican con un
código. El usuario, al completar una orden de trabajo, debiera relacionarla a un plan de
trabajo, pero hay ocasiones en que el plan no se identifica con el trabajo en cuestión.
79
Según la encuesta realizada a los usuarios, un 35,29% respondió que éste es el motivo
más frecuente de dejar el campo Job Plan (plan de trabajo) en blanco. En estos casos
lo que debe hacer el técnico es construir un plan de trabajo que defina paso a paso las
tareas a realizar. En la pestaña Plans (Planes) de Máximo aparece un módulo donde se
ingresa dicho plan.
Evaluación del campo Job Plan para el área eléctrica:
El siguiente gráfico muestra la cantidad de órdenes total por cada tipo de trabajo
y la proporción de ellas que tienen el campo Job Plan completo. Los tipos de trabajo
son: Correctivo (COR), predictivo (PRD), preventivo (PRE) y proactivo (PRO).
Figura 4.16
Cantidad de órdenes que tienen completo el campo Job Plan del área eléctrica según
tipo de trabajo
CORPRD
PREPRO
Count of JOB_PLAN
Count of WO
384
55
934
60
1743
671
9
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
Fuente: Desarrollo propio en base a filtro
80
De la figura 4.16, las 17 órdenes de tipo correctivas corresponden al 4,43% del
total de órdenes de este tipo el cual es el valor más bajo de órdenes con el campo Job
Plan completo. Esto se debe particularmente a que los trabajos de tipo correctivos son
sucesos no esperados, por lo que en la mayoría de las veces no existe un plan de
trabajo genérico que se asocie a ellos.
Evaluación del campo Job Plan para el área instrumentación:
Figura 4.17
Cantidad de órdenes que tienen completo el campo Job Plan del área instrumentación
CORPRD
PREPRO
Count of JOB_PLAN
Count of WO
440
5
698
31
79
1
307
12
0
100
200
300
400
500
600
700
Fuente: Desarrollo propio en base a filtro
Para el área instrumentación sucede similar al área eléctrica, ya que un 17,95%
de las órdenes de tipo correctivo tienen el campo Job Plan completo y un 38,71% de las
órdenes de tipo proactivos tienen dicho campo completo.
81
Campo Failure Class (Clase de falla) y Problem Code (Código del poblema):
Figura 4.18
Foto de los campos Failure Class y Problem Code en una orden de trabajo
Fuente: Máximo versión 4.1
La clase de falla es una clasificación estándar que se ha incorporado a cada
equipo, de acuerdo a una norma internacional de códigos de falla (ISO 14224, versión
modificada por Methanex Nueva Zelanda). Clasifica el equipo en bomba, válvula,
caldera, etc., los cuales aparecen como listado al pinchar la flecha correspondiente al
campo Failure Class.
Es importante completar este campo, porque se puede ocupar con el fin de
realizar un estudio estadístico de cuáles fallas son las más frecuentes y en qué tipo de
equipos ocurre.
Para las órdenes de trabajo del tipo correctivas debieran tener este campo
completo, ya que un trabajo correctivo está en directa relación con una falla.
82
Evaluación del campo Failure Class y Problem Code para el área eléctrica:
Figura 4.19
Cantidad de órdenes que tienen completo el campo Failure Class y Problem Code del
área eléctrica.
Fuente: Desarrollo propio en base a filtro
Los campos Failure Class y Problem Code son unos de los más críticos, ya que
tiene el mayor porcentaje de OT con este campo en blanco. En figura 4.19 podemos ver
que solo 2 órdenes de trabajo correctivas del total de 384 tienen información para
ambos campos, lo mismo ocurre para las órdenes preventivas solo 2 órdenes de trabajo
de las 984 órdenes tiene información en ambos campos.
83
Evaluación del campo Failure Class y Problem Code para el área instrumentación:
Figura 4.20
Cantidad de órdenes que tienen completo el campo Failure Class y Problem Code del
área instrumentación.
COR
Count of PROBLEM_CODE
Count of FAILURE_CLASS
Count of WO
440
6
5
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
Fuente: Desarrollo propio en base a filtro
En cuanto a lo que se puede observar los resultados de las órdenes de trabajo
correctivas con el campo Failure Class y Problem Code no difiere mucho de los
resultados del área eléctrica, solo 5 y 6 órdenes poseen información en los campos
respectivos de un total de 440 órdenes de trabajo.
Los resultados de la auditoria directa reflejan que un 23,53% no sabe cómo
relacionar un tipo de falla a un equipo, un 17,65% respondió que no completa el campo
porque no existe el código de falla asociado al equipo en cuestión32, el mismo
porcentaje dijo que lo completaban siempre, el mismo porcentaje respondió que no le
32 Es importante mencionar que en el año 2005 no existía una base de datos para los códigos de falla.
84
han dicho que debe completarlo, un 11,76% cree que no es importante completarlo y un
11,76% respondió que no tiene tiempo para completarlo.
Evaluación del campo MCL33 responsable (Responsable de Methanex o jefe de
proyecto):
Figura 4.21
Foto del campo MCL Responsable en una orden de trabajo.
Fuente: Máximo versión 4.1
El responsable de Methanex debe definir el alcance del trabajo y asignar el
ejecutor. El supervisor de área le asigna una orden de trabajo a un responsable de
Methanex que estime conveniente, de esta forma se rutea la orden de trabajo.
Si este campo no está completo significa que no se designó ningún responsable del
trabajo, lo que puede significar que el trabajo no se hizo, por lo tanto la orden no
debiera estar en estado cerrado. 33 Siglas de Methanex Chile Limited que se utiliza para identificar al personal o áreas de esta empresa.
85
CORPRD
PREPRO
Count of MCL_RESPONSABLE
Count of WO
384
55
934
60
274
50
898
540
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
Evaluación del campo MCL responsable para el área eléctrica:
Figura 4.22
Cantidad de órdenes de trabajo que tienen completo el campo MCL Responsable del
área eléctrica.
Fuente: Desarrollo propio en base a filtro
La figura 4.22 muestra que las órdenes de trabajo correctivas son las más
críticas ya que solo 274 órdenes correspondientes a un 71,35% del total de 384
órdenes tienen el campo MCL Responsable completo. Esto podría deberse a que este
tipo de trabajos se realizan con urgencia y lo más rápido posible.
86
CORPRD
PREPRO
Count of MCL_RESPONSABLE
Count of WO
440
5
698
31
426
5
694
290
100
200
300
400
500
600
700
Evaluación del campo MCL responsable para el área de instrumentación:
Figura 4.23
Cantidad de órdenes que tienen completo el campo MCL Responsable del área
instrumentación.
Fuente: Desarrollo propio en base a filtro
De la figura se puede derivar que muy pocas órdenes de trabajo que pertenecen
al área instrumentación no tenían el responsable a una persona de Methanex.
87
Evaluación del campo technician (Técnico):
Figura 4.24
Foto del campo technician en una orden de trabajo
Fuente: Máximo versión 4.1
Este es uno de los campos más importantes porque indica quien ejecutó el
trabajo. El técnico es el responsable de definir un plan de trabajo (Job Plan), de hacer el
análisis de riesgo, de realizar las compras y pedidos de materiales en bodega para
realizar el trabajo. Si el técnico no está definido en la orden de trabajo se puede concluir
que no se realizó el trabajo, por lo cual es muy importante completar este campo.
88
CORPRD
PREPRO
Count of TECHNICIAN
Count of WO
384
55
934
60
316
51
856
580
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
Evaluación del campo technician para el área eléctrica:
Figura 4.25
Cantidad de órdenes que tienen completo el campo technician del área eléctrica por
cada tipo de trabajo.
Fuente: Desarrollo propio en base a filtro
La figura 4.25 muestra que 316 órdenes de trabajo correctivas correspondiente a
un 82,29% del total de 384 tienen el campo technician completo, por otro lado un
92,73% de las órdenes de trabajo predictivas, un 91,65% de las órdenes de trabajo
preventivas y un 96,67% de las órdenes de trabajo proactivas tienen el campo
technician completo respectivamente. En comparación a otros campos parecieran ser
buenos índices, pero este campo requiere que el 100% de los campos tengan definido
el técnico.
89
CORPRD
PREPRO
Count of TECNICO
Count of WO
440
5
698
31
407
3
587
20
0
100
200
300
400
500
600
700
Evaluación del campo technician para el área de instrumentación:
Figura 4.26
Cantidad de órdenes que tienen completo el campo technician del área de
instrumentación.
Fuente: Desarrollo propio en base a filtro
En esta área un 92,5% de las órdenes de trabajo correctivas tienen el campo
technician completo, las órdenes predictivas tienen un 60%, las órdenes preventivas
tienen un 84,1% y las órdenes proactivas tienen un 64,52%. En comparación con el
área eléctrica, los usuarios del área instrumentación tienen menos práctica de llenar el
campo technician. Las causas pueden deberse a urgencia o a que no se realizó el
trabajo.
90
Evaluación del campo attached documents (documentos adjuntos):
Para realizar la auditoria al campo “Attached Documents” se revisó un total de 80
órdenes de trabajo seleccionadas al azar, las cuales debían estar en estado cerrada y
pertenecer al área eléctrica e instrumentación. Se auditaron las carpetas Historic
(Histórico) y Risk Analysis (Análisis de riesgo) de dicho campo. Cada orden de trabajo
debía responder a dos interrogantes, si tienen datos adjuntos en la carpeta Historic y en
la carpeta Risk Analysis. Los resultados se muestran a continuación:
Figura 4.27
Porcentaje del total de órdenes de la muestra que tienen las carpetas Historic y Risk
analysis con información.
Fuente: Desarrollo propio en base a filtro
De la figura 4.27 se puede interpretar que de las 80 órdenes de trabajo revisadas
solo el 10% tenían información adjunta en la carpeta historic mientras que un 43,75%
poseía información adjunta en la carpeta risk analysis.
Hi st or i c
Ri sk Anal i s i s
S1
10. 00%
43. 75%
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
45.00%
91
Para efectos de apoyar los resultados, se calculó el KPI por tipo de trabajo de la
muestra, con el objeto de comparar con el KPI real de tipo de trabajo (del total de 2607
órdenes de trabajo).
Figura 4.28
Porcentaje de órdenes de trabajo de la muestra que se asocian a un tipo de trabajo.
Preventivo62%
Proactivo5%
Correctivo28%
Predictivo5%
Fuente: Desarrollo propio en base a filtro
Si comparamos la figura 4.28 y la figura 4.14, resultan bastante similares, por lo
cual se puede concluir que la muestra es representativa.
Al comprobar que la muestra entrega resultados aproximadamente reales, se
estudió ambas áreas por separado, seleccionando 50 órdenes de trabajo de cada área
al azar con las mismas condiciones del primer estudio.
92
Evaluación del campo attached documents para el área eléctrica:
Figura 4.29
Porcentaje del total de órdenes de trabajo de la muestra del área eléctrica que tienen
las carpetas Historic y Risk Analysis con información.
Fuente: Desarrollo propio en base a filtro
Evaluación del campo attached documents para el área instrumentación:
Figura 4.30
Porcentaje del total de órdenes de trabajo de la muestra del área instrumentación que
tienen las carpetas Historic y Risk Analysis con información.
Fuente: Desarrollo propio en base a filtro
H i st or i c
R i sk Ana l i si s
S1
6 . 0 0 %
5 2 . 0 0 %
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
H i st or i c
R i sk A na l i si s
S1
10 . 0 0 %
5 4 . 0 0 %
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
93
Ambas áreas presentan un bajo porcentaje de órdenes de trabajo que tienen las
carpetas Historic (histórico) con datos adjuntos. Y lo que es más significativo, ambas
presentan un 50%, aproximadamente, de las órdenes de trabajo con la carpeta Risk
Analysis (análisis de riesgo) con información, lo que debiera ser un 100%, ya que es
una política de Methanex realizar un análisis de riesgo antes de realizar cualquier
trabajo. En algunos casos estos informes se hacen y se guardan en archivadores, pero
no se ingresan al programa.
Resultados de la encuesta realizada:
Basándose en los resultados de las evaluaciones se realizó la encuesta
utilizando el cuestionario elaborado. La encuesta se realizó a un total de 17 personas
distribuidas de la siguiente forma: 4 personas de Methanex (MCL) del área eléctrica, 3
personas de Methanex del área instrumentación, 2 personas Bufete industrial del área
eléctrica y 8 personas Bufete industrial del área instrumentación.
En las siguientes tablas se mostrarán los resultados de las encuestas, con sus
respectivos porcentajes de preferencia para cada alternativa.
Resultado global de la encuesta: Técnicos MCL34 y Bufete industrial35 en conjunto
para ambas áreas:
Encuesta para auditoria de Máximo Se ruega contestar esta encuesta con sinceridad de otro modo no se lograrán los objetivos de ella. Esta encuesta es anónima, por lo cual no se le podrá relacionar a sus respuestas. Área eléctrica Área instrumentación MCL Bufete industrial 34 Recordemos que MCL son las siglas de Methanex Chile limited y que se utiliza para identificar al personal de esta empresa. 35 Bufete industrial es la principal empresa contratista de Methanex.
94
Resultados auditoria campo Job Plan (Plan de trabajo):
1.- ¿Por qué no completa el campo Job Plan al ejecutar una orden de trabajo de tipo
preventivo?
Tabla 4.2
Resultado global pregunta 1
Respuesta Porcentaje
No existe un Job Plan asociado al trabajo en cuestión 35,29%
No sabe cómo completarlo 17,65%
Siempre completa el campo Job Plan 17,65%
No le han dicho que debe hacerlo 11,76%
No es importante completarlo 11,76%
No tiene tiempo para completarlo 5,88%
Resultados auditoria campo Failure Class (clase de falla):
2.- ¿Por qué no especifica el tipo de falla del equipo al momento de completar una
orden de trabajo del tipo correctivo?
Tabla 4.3
Resultado global pregunta 2
Respuesta Porcentaje
No sabe cómo relacionar el código de falla al equipo 23,53%
No existe el código de falla asociado al trabajo en cuestión 17,65%
Siempre completa el campo 17,65%
No le han dicho que debe hacerlo 17,65%
No es importante completarlo 11,76%
No tiene tiempo para completarlo 11,76%
95
3.- ¿Le ha sucedido que no existe el código del tipo de falla?
Tabla 4.4
Resultado global pregunta 3
Respuesta Porcentaje
Si le ha sucedido que no existe el código de falla 82,35%
No le ha sucedido que no existe el código de falla 17,65%
Resultados auditoria campo Problem Code (Código problema):
4.- ¿Por qué no especifica el código del problema al momento de completar la orden de
trabajo?
Tabla 4.5
Resultado global pregunta 4
Respuesta Porcentaje
No sabe cómo relacionar el código del problema al equipo 29,41%
No existe el código del problema asociado al trabajo en
cuestión 17,65%
Siempre completa el campo 17,65%
No le han dicho que debe hacerlo 17,65%
No tiene tiempo para completarlo 11,76%
No es importante completarlo 5,88%
96
Resultados auditoria módulo labor36 (trabajo):
5.- ¿Por qué no completa el módulo Labor al ejecutar una orden de trabajo?
Tabla 4.6
Resultado global pregunta 5
Respuesta Porcentaje
Siempre completa el módulo Labor 52,94%
No es importante completar el módulo Labor 23,53%
No le han dicho que debe completar el módulo Labor 11,76%
No tiene tiempo para completar el módulo Labor 5,88%
La necesidad de trabajadores está más claro una vez finalizado
el trabajo 5,88%
Resultados auditoria módulo materials37 (materiales):
6.- ¿Por qué no completa el módulo Materials al ejecutar una orden de trabajo?
Tabla 4.7
Resultado global pregunta 6
Respuesta Porcentaje
Siempre completa el módulo Materials 52,94%
Durante el trabajo van ocurriendo percances que requieren más
materiales, o 29,41%
Se necesita desarmar el equipo para saber que materiales se necesitan
No le han dicho que debe hacerlo 5,88%
No tiene tiempo para completarlo 5,88%
No es importante completarlo 5,88%
36 El módulo Labor se utiliza para ingresar la cantidad de personas que efectuarán un determinado trabajo. 37 El módulo Materials se utiliza para ingresar la cantidad de materiales o repuestos que se utilizarán en un determinado trabajo.
97
Resultados auditoria campo equipment condition38 (condición de equipo):
7.- ¿Modifica la condición del equipo en la orden de trabajo cuando es necesario?
Tabla 4.8
Resultado global pregunta 7
Respuesta Porcentaje
Si modifica la condición del equipo cuando es necesario 52,94%
No modifica la condición del equipo cuando es necesario 47,06%
Resultados auditoría sobre comprensión del concepto de PM (Plan de
mantenimiento):
8.- ¿Que tipo de mantenimiento debe llevar obligatoriamente un plan de
mantenimiento? Marque con una x.
Tabla 4.9
Resultado global pregunta 1
Respuesta Porcentaje
Una OT predictiva debe tener un plan de mantenimiento 58,82%
Una OT preventiva debe tener un plan de mantenimiento 100,00%
Una OT proactiva debe tener un plan de mantenimiento 35,29%
Una OT correctiva debe tener un plan de mantenimiento 35,29%
38 El campo equipment condition se utiliza para determinar cual es la condición necesaria para ejecutar un orden de trabajo en un equipo, por ejemplo: se requiere en operación normal.
98
Resultados auditoría sobre comprensión del concepto de los tipos de trabajo:
9.- ¿Cuál de estas definiciones se relacionan los siguientes tipos de trabajos?:
Complete el cuadro con la letra correspondiente
Tabla 4.10
Resultado global pregunta 9
Respuesta Porcentaje
Tiene claro el concepto de un trabajo correctivo 82,35%
Tiene claro el concepto de un trabajo predictiivo 76,47%
Tiene claro el concepto de un trabajo preventivo 88,24%
Tiene claro el concepto de un trabajo proactivo 64,71%
Procedimiento:
La secuencia de acciones a realizar para aplicar esta auditoria a otras áreas es la
siguiente:
1.- Recolectar la información sobre los campos a auditar, a través de filtros en tablas
Excel otorgados por Informática.
2.- Construir tablas dinámicas con los datos entregados, relacionando los campos
según se desee.
3.- De dichas tablas, construir gráficos que muestren los resultados de una forma más
fácil de comprender.
99
4.- Para analizar campos como Attached Documents es necesario seleccionar una
muestra y revisarlas una a una, ya que para el área de informática de Methanex
resulta muy difícil relacionar las carpetas insertas en este campo a una orden de
trabajo en particular. A cada orden de trabajo (Work order) se le realiza una encuesta
que entrega 2 respuestas, contiene y no contiene información adjunta, la figura 4.31
muestra el formato.
Figura 4.31
Encuesta realizada a cada orden de trabajo para la auditoria del campo attached
documents.
1.- Inspección de la Work Order Work Order 20209390Status CLOSE
SECCIÓN PUNTO DE CONTROL SI NO No aplica Work Type COR1.4.2.- ¿Contiene información en el Historico? X MCL Responsable FPACHECO1.4.3.- ¿Contiene información en el Risk Analisis? X Lead Contractor WQUINTEROS
Thecnician JFERNANDEZ
1.4.- Attached Documents CUMPLE
Conclusión:
Del estudio se puede concluir que:
La mayoría de los técnicos que no completa el campo Job Plan, se debe a que,
mayormente, no se puede relacionar un plan existente al trabajo en cuestión.
La encuesta refleja que los técnicos no comprenden el concepto de los tipos de
trabajo.
La causa del gran porcentaje de campos Failure Class y Problem Code se deben
en parte a que en el 2005 no había una base de dato de códigos de falla.
100
Existe una confusión entre los conceptos plan de mantenimiento (PM) y plan de
trabajo (Job Plan).
En general, los técnicos no encuentran necesario completar los campos que no
son obligatorios.
La mayoría de las veces las órdenes de trabajo de tipo correctivo y proactivo
tienen el mayor porcentaje de campos en blanco.
Existen órdenes de trabajo de Bufete industrial que no tienen un técnico
asignado, lo que se puede interpretar como que la orden no fue realizada por
personal de esta empresa, en consecuencia, se traduce en una mala práctica de
los usuarios.
Se puede concluir que la muestra utilizada en el análisis de la carpeta de
documentos adjuntos (Attached documents) es representativa.
101
CAPITULO V
RESULTADOS
5.1.- RESULTADOS DE ACUERDO A OBJETIVOS
El capitulo V se desarrolla mostrando lo que hemos definido como los resultados
obtenidos en esta la tesis, la cual se desarrolla en base a dos de los objetivos
específicos definidos, para recordar, dichos objetivos son:
• Revisar e identificar los módulos de trabajo, definir los flujos y la operación del
sistema Máximo. MANTENIMIENTO-MAXIMO-PERSONAS.
Resultado:
• Hechos los levantamientos respectivos se identifican las mejoras
• Desarrollar un plan de sustentabilidad del sistema, identificando prácticas
de trabajo.
Resultados:
• Panel de gestión para la superintendencia EID (Eléctrica,
instrumentación, DCS)
• Plan de auditorias
• Resultados de auditoria de implementación
• Creación de manuales
102
5.2.- PROCESOS DE TRABAJO, DESARROLLO DE MEJORAS
De acuerdo a lo definido en el segundo objetivo “Revisar e identificar los módulos
de trabajo, definir los flujos y la operación del sistema Máximo. MANTENIMIENTO-
MAXIMO-PERSONAS”, se indican los resultados obtenidos.
5.2.1.- Actualización y generación de procedimientos
Parte importante del plan de sustentabilidad es mantener los procedimientos
actualizados, que sean compatibles con la nueva versión de Máximo y que estén
accesibles para todos los usuarios. Dentro de la revisión de los procedimientos se
realizaron las siguientes mejoras:
1 Actualización de los procedimientos.
2 Cambio conceptual para adecuarlos a los nuevos requerimientos.
3 Concentración de los procedimientos en un solo lugar.
5.2.1.1.- Concentración de información
Uno de los problemas importantes detectados es que los procedimientos
relacionados con el máximo no están concentrados en un solo lugar lo que dificultaba
su acceso y conocimiento por parte de usuarios eventuales de dicha información, por tal
motivo se propone mantener un link de cada procedimiento en la ventana de acceso al
sistema, logrando con ello que personas de otros departamentos conozcan los
procedimientos utilizados por otros usuarios.
103
Figura 5.1
Propuesta concentración información de Máximo
1 MAPLP001 Administración de Ordenes de trabajos con el sistema Máximo. 2 MAPLP002 Administración y ejecución de trabajos contratados. 3 MAPLP003 Informes históricos de intervenciones de equipos en plantas. 4 MAPL004 Sistema de codificación de documentos ingresados al máximo. 5 MAPL005 Registros de Horas Hombre por actividad 6 MAPLP006 Planeamiento de propuestas con contratistas 7 MAPLP007 Plan de Mantenimiento preventivo. 8 MAPLP008 Creación y Administración de Árbol Jerárquico en Máximo. (no existe aún) 9 MAPLP011 Planes de Trabajo
10 MAPLP012 Control y Sistema de Codificación. Contrato de Servicio de Mantenimiento y reparación PL-2001182
11 AB-AD-P-001, Emisión Requisiciones Cargo Directo
12 Manual de Buenas Prácticas 13 Manual Usuario Máximo 5.2 14 Manual Modulo Inventario Máximo 5.2 15 D-AB-C-M03, “Manual Operación MAXMAIN” 16 TEP009 Codificación de Location y Equipos 17 TEP012 Sistema de Priorización del Site
Fuente: Elaboración propia
104
5.2.2.- Estructura jerárquica del árbol de equipos
El árbol de equipos es un factor importante en el desarrollo del plan sustentable
por lo que la mejora de su estructura complementada con una mejora en las
descripciones de los equipos le permitirá al usuario acceder en forma más expedita y
asignar adecuadamente a una orden de trabajo el equipo por el cual se origina el
requerimiento, los beneficios que se obtienen son:
1 Acceso más expedito a los equipos.
2 Se minimiza el error de asignación del equipo al generar una orden de
trabajo.
3 Indicadores más confiables.
4 Información más confiable respecto a códigos de falla y de problema.
Figura 5.2
Nuevo árbol del Máximo
Fuente: Methanex Chile Limited.
105
5.2.2.1.- Mejora en las descripciones
La mejora en las descripciones permite mitigar los errores de asignación al
momento de generar una orden de trabajo cuando un requerimiento se origina y permitir
con ello obtener desde el sistema la información histórica real de los equipos o sistemas
intervenidos.
Figura 5.3
Ejemplo nueva descripción propuesta
Fuente: Elaboración propia
La implementación del cambio de la descripción permitirá que el usuario pueda
buscar un equipo específico mediante el filtro asociado a la descripción (ejemplo
%2206%) y se desplegarán todas las opciones correspondientes al equipo y sus sub-
equipos.
2206JAM 2206JA
2206JA-MCC124
106
Por otro lado al desplegar la pantalla en Máximo y apreciar el equipo se podrá
conocer inmediatamente desde que centro de control de motores (MCC) está
alimentado el equipo.
Figura 5.4
Nueva descripción en Máximo 5.2
Fuente: Elaboración propia obtenida de Máximo versión 4.0
Fuente: Elaboración propia obtenida de Máximo versión 5.2
5.2.3.- Concepto de ruta
Un problema detectado durante el desarrollo del trabajo, fue la distribución de
órdenes de trabajo en el departamento de mantenimiento lo que implicaba una gran
concentración de órdenes de trabajo (OT) en un área particular, al generan tantas
órdenes de trabajo como equipos existen en planta con distintas frecuencia, lo que
implica invertir tiempo en cada una de estas órdenes de trabajo para posteriormente
planificarlas y ejecutar el trabajo. El concepto de ruta tiene la finalidad de reducir la
107
cantidad de órdenes de trabajo que se generan en el sistema Máximo, para realizar
actividades de las mismas características técnicas, con los mismos riesgos en Planta.
Por generación normal de la orden de trabajo:
Ventilador = 1 OT * 60 unidades * 12 meses = 720 OT * 4 Plantas = 2880 OT
Motor = 1 OT * 60 unidades * 2 semestre = 120 OT * 4 Plantas = 480 OT
Total = 3360 órdenes de trabajo
Por concepto ruta:
Ventilador = 1 OT * 60 unidades * 12 meses = 12 OT * 4 Plantas = 48 OT
Motor = 1 OT * 60 unidades * 2 semestre = 2 OT * 4 Plantas = 8 OT
Total = 56 órdenes de trabajo
La relación que se obtiene es de 60 a 1 o una disminución del 98% y de 70 a 1 ó
98,5% si en la intervención mensual del ventilador se incluye además la lubricación al
motor eléctrico. Por lo anterior se obtienen los siguientes beneficios:
1 Reducción de la cantidad de órdenes de trabajo
2 Disminución del tiempo dedicado a preparar plan de trabajo y análisis de
riesgo
3 Mejora la gestión de planificación diaria
4 Reduce la cantidad de permisos emitidos
108
5.3.- PLAN DE SUSTENTABILIDAD
5.3.1.- PANEL DE GESTION PARA LA SUPERINTENDENCIA EID (Eléctrica,
instrumentación, DCS)
En base al tercer objetivo de esta tesis “Desarrollar un plan de sustentabilidad del
sistema, identificando prácticas de trabajo” se presentan como resultados de lo
realizado el panel de gestión para la superintendecia.
Los KPI’s propuestos para el monitoreo de la gestión de la superintendencia EID,
están ligados a los distintos procesos de mantenimiento, son:
Incidentes
Acciones correctivas
Backlog39
Ordenes delincuentes
ACR (Actividades Claves Relevantes)
El seguimiento de estos indicadores se realiza bajo el método del semáforo, el
cual al estar el indicador en verde no implica preocupación, amarillo requiere revisión y
rojo es una condición de prioridad.
5.3.1.1.- KPI Incidentes
El monitoreo de los incidentes, si bien es cierto, no tiene una aplicación directa
con Máximo 5.2 por ahora, es importante monitorearlos ya que están relacionados con
eventos no deseados ocurridos en su mayoría durante la ejecución de una actividad
amparada bajo una orden de trabajo.
39 Termino utilizado para referirse a la bolsa de trabajo o cantidad de órdenes de trabajo asignadas.
109
Este indicador forma parte del proceso Nº 21 “Sin impacto a las personas y
medio ambiente” e impacta la estrategia corporativa.
Objetivo: Mantener una baja cantidad de incidentes pendientes por investigar en cada
área de la superintendencia eléctrica, instrumentación, DCS, los indicadores propuestos
para el seguimiento son, entre 0 y 1 para la indicación verde, 2 para el indicador
amarillo y para el indicador en rojo entre mayor o igual a 3.
Como se obtiene: Se encuentra en intranet de Methanex en el área asignada al
departamento de Conducta responsable. En la sección de incidentes, se seleccionan
aquellos que tienen relación y están asignados al personal de las áreas: Eléctricas,
instrumentación y DCS, se ingresan al panel de control en donde se genera la suma
automática la cual se refleja en el semáforo correspondiente.
Quien lo mantiene: Los supervisores de cada área.
5.3.1.2.- KPI Acciones correctivas
Las acciones correctivas son actividades o condiciones que nacen de la
investigación de incidentes, las cuales tienen responsable y fecha de término, cuando la
fecha ha vencido, pasan a ser acciones correctivas atrasadas.
Objetivo: Mantener una baja cantidad de acciones correctivas atrasadas ya que ellas
pueden representar una condición de riesgo aun no resuelta para otras actividades. Se
propone un indicador entre 0 y 4 para verde, amarillo entre 5 y 7 y para el indicador rojo
igual o mayor a 8.
110
Como se obtienen: Se encuentran en el filtro de acciones correctivas pendientes de
intranet de Methanex, se seleccionan las acciones asignadas a los integrantes de cada
área de la superintendencia y se incorporan como cantidad a dichos integrantes en el
panel de gestión. La suma automáticamente se produce y es indicada en el semáforo
del área y luego en el principal de la superintendencia.
Quien lo mantiene: Los supervisores de cada área
5.3.1.3.- KPI Backlog
Las órdenes de trabajo que se encuentran en el sistema Máximo para ser
ejecutadas se denominan backlog, este indicador forma parte del proceso Nº 16
“Optimizar la efectividad laboral y productiva” y afecta la estrategia corporativa.
Objetivo: Mantener una cantidad suficiente de órdenes de trabajo asignadas a los
usuarios, que puedan administrar. Los indicadores propuestos para el seguimiento son,
entre 0 y 13 para la indicación verde, de 14 a 39 como indicador amarillo y para el
indicador en rojo entre mayor o igual a 40.
Como se obtiene: Se ingresa en cada celda de los usuarios en el panel de gestión, la
cantidad de órdenes de trabajo que tiene como backlog asigna un target (objetivo) a
cada usuario de las distintas áreas las cuales suman para obtener un total por área y
luego se suman los totales por área para obtener el indicador de la superintendencia.
Quien lo mantiene: Los líderes de área
111
5.3.1.4.- KPI Órdenes delincuentes
Las órdenes delincuentes son aquellas ordenes atrasadas que fueron
ejecutadas, este indicador forma parte del proceso Nº 13 “Optimizar la planificación
periódica” y afecta la estrategia corporativa.
Objetivo: Mantener una baja cantidad de órdenes delincuentes. Los indicadores
propuestos son de 0 a 1 para el indicador verde, de 2 a 3 para amarillo y mayor o igual
a 4 para el indicador rojo.
Como se obtiene: De un filtro en Máximo se obtienen las órdenes con fecha vencida,
la cantidad de órdenes de trabajo se incluye en la celda de cada integrante del área y
se produce la sumatoria que indica el total por área y también la sumatoria total de las
órdenes delincuentes por la superintendencia.
Quien lo mantiene: Líderes y supervisores de cada área
5.3.1.5.- KPI ACR (Actividades claves relevantes)
Las actividades claves relevantes (ACR) son trabajos de prioridad que requieren
de un monitoreo seguido por la superintendencia y gerencia. Este indicador forma parte
del proceso Nº 14 “Determinación de vulnerabilidades” afecta la estrategia de procesos
y tiene impacto en el proceso “Optimizar ciclos de tiempos de mantenimientos de
equipos mayores”.
Objetivo: Mantener una baja cantidad de actividades claves relevantes que puedan ser
controladas por cada área. Los indicadores propuestos para el seguimiento son, entre 0
y 1 para la indicación verde, 2 para el indicador amarillo y para el indicador rojo, mayor
o igual a 3.
112
Como se obtiene: Se extrae de Máximo bajo el filtro de VIT (Very Important Task) y se
contabiliza las que corresponden a la superintendencia EID
Quien lo mantiene: El superintendente
Figura 5.5
Fuente: Methanex Chile Limited.
5.3.2.- PLAN DE AUDITORIAS
El sistema de gestión Máximo permite obtener de forma rápida la información
necesaria para desarrollar una competente gestión de mantenimiento y administración
de adquisiciones e inventario. Lograr esto solo es posible si los datos e información que
2
Incidentes
4
Acciones Correctivas
334
WO en Backlog
3
WO Delincuentes
1
ACR
PANEL DE CONTROLAUTOGESTIONAMIENTO PERSONAL SUPERINTENDENCIA EID
0 - 1 2 > = 3Incidentes
0 - 4 5 - 7 > = 8Acciones Correctivas
0 - 13 14 - 39 > = 40WO en Backlog
0 - 1 2 - 3 > = 4WO Delincuentes
0 - 1 2 > = 3
KPI Target
113
se ingresan al sistema son válidos y cumplen con las normas que existen en los
manuales y generadas en reuniones de coordinación del sistema para asegurar su
calidad.
Lograr que se cumplan estas normas mediante acciones surgidas a partir de los
resultados obtenidos, es el principal objetivo de las auditorías a los módulos que se
realizarán de acuerdo al presente plan. Es prescindible que el usuario tome conciencia
de que MAXIMO funciona como un sistema, en que la información con que trabaja en
cualquiera de sus módulos está fuertemente relacionada con el resto, por lo que si
trabaja de forma adecuada con la información que modifica puede simplificar
notablemente la labor de otros usuarios, permitiendo mejoras importantes en el logro de
metas y objetivos.
5.3.2.1.- Objetivos generales
a) Identificar las variables a medir en cada proceso del sistema y planes de acción
cuando el usuario no cumpla con las expectativas definidas.
b) Incentivar en los usuarios del sistema MAXIMO la práctica de buenas
costumbres para ingresar información al sistema, utilizando esta auditoría como
un medio de comunicación para informar a los miembros de la organización qué
es lo que interesa ingresar al sistema y la forma correcta de hacerlo
c) Establecer un método de control que permita validar la información que se
obtiene en los reportes entregados por el sistema MAXIMO.
114
5.3.2.2.- Alcance Aplica a los procesos de los distintos módulos de MAXIMO. Estos son:
Órdenes de Trabajo del modulo Work Orders
Planes de Mantenimiento del módulo PM
Job Plans y Rutas, del módulo Plans
Purchase Requisitions y Desktop Requisitions, del módulo Purchase
Creación de inventario en el módulo Inventory
Equipos y Locaciones del módulo Equipment
5.3.2.3.- Áreas a auditar
El departamento de Mantenimiento de Methanex Chile Ltd. es el administrador y
principal usuario del sistema de gestión Máximo por lo que se hace necesario auditar el
comportamiento de cada área en cuanto a la utilización del sistema, de manera de
efectuar las acciones correctivas necesarias, ya sean: específicas de cada área o
generales del departamento. Por otro lado también se hace necesario que el principal
cliente interno del departamento de Mantenimiento sea auditado ya que es en el
departamento de Producción donde se originan la mayor cantidad de requerimientos.
115
Figura 5.6
Áreas a auditar
Fuente: Methanex Chile Limited.
5.3.2.4.- Dimensión de las auditorías
Methanex Chile Limited cuenta con socios estratégicos que contribuyen y apoyan
a la gestión del departamento de Mantenimiento siendo usuarios permanentes o
eventuales del sistema Máximo y que están insertos en áreas específicas del
departamento.
Auditorias MAXIMO
Instrumentación Equipos
Rotatorios
Equipos Estáticos y Servicios
Planificación
Eléctrica
Equipos Estáticos
Confiabilidad DCS
Producción
116
Figura 5.7
Empresas usuarias de Máximo
Fuente: Methanex Chile Limited.
El objetivo de integrar en el plan de auditorias a las empresas contratistas es
lograr medir el desempeño y comportamiento para determinar las acciones de
reforzamiento o entrenamiento necesarias para mejorar su contribución con la gestión
del departamento.
Auditorias MAXIMO
Otras Empresas
117
5.3.2.5.- Pauta para auditar
1. Se publicará un calendario en cada área, identificando al encargado de auditar
cada módulo que corresponda.
2. Cada encargado de auditar podrá acceder a un manual de procedimientos para
guiarse en el desarrollo de ésta. Será su responsabilidad ingresar los resultados
de la auditoría a una planilla Excel dispuesta para tal efecto.
3. El auditor utilizará una planilla diseñada específicamente para el módulo que se
va a auditar.
4. El resultado de cada auditoría se presentará al jefe del área y al coordinador de
auditoría para la elaboración de un plan de acciones correctivas.
Para cumplir con el plan de auditorias, se elaboraron procedimientos para cada
módulo auditable los cuales se concentran en el manual de procedimientos de
auditorias a módulos de Máximo 5.2 y las planillas correspondientes para el registro
de los resultados. El manual y las planillas de auditorias que se adjuntan en el anexo
A, permiten orientar al auditor por lo que se elaboró un diagrama de flujo de auditoria
para guiarlo en el proceso de ejecución de la auditoria.
118
Figura 5.8
Diagrama de flujo de la auditoria
Fuente: Methanex Chile Limited.
Auditoria
Corresponde
Auditoria
Área y Dpto. según calendario
Revisar Calendario de Auditorias
NO
SI
Extraer formularios de INTRANET
Realizar Auditoria
NO
SI
Realizar correcciones inmediatas
SI
Entregar resultados de Auditoria
Elaborar Plan de Acción
¿Hay
Observaciones?
Posee
Formularios Auditoria
NO
119
5.3.3.- RESULTADOS DE AUDITORIAS DE IMPLEMENTACION.
En base a este plan de auditorias se generó una auditoria al poco de
implementado el up grade de Máximo 5.2.
El objetivo de esta auditoria es incentivar a los usuarios en la buena práctica de
ingresar la información al sistema, utilizando esta auditoria como medio de
comunicación para informar a los miembros del departamento de mantenimiento de
Methanex Chile, que es lo que interesa ingresar al sistema y la forma correcta de
hacerlo, de manera de establecer un método de control que permita validar la
información que se obtiene de los reportes entregados por el sistema Máximo.
En Marzo del 2006, se realizó una auditoria consideraron algunas áreas del
departamento, en la cual se evalúan los siguientes ítems:
• Creación de una Work Order (orden de trabajo)
• Planificación de una orden de trabajo
• Históricos de una orden de trabajo
• Módulo de PM (mantenimiento preventivo)
• Módulo de Plans (planes de trabajo)
• Módulo inventory (inventario)
Cada ítem se auditó dentro de un universo de 10 órdenes por área
120
Figura 5.9
Modulo creación de una orden de trabajo
74%58%62%
98% 92%78%
98% 92%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Preguntas
MODULO WORK ORDER(Creación)
1. Descripción de la WO 2. Alcance del trabajo 3. Info. Adicional 4.- Location5.-Equiment 6. GL Account7. Service Area 8. Work Type
1 2 3 4 5 6 7 8
Fuente: Elaboración propia – En base al resultado de la auditoria.
Del gráfico se desprende que se debe mejorar al alcance del trabajo.
Figura 5.10
Modulo orden de trabajo y su planificación
98% 96%90%
78%
48%
10% 4%
66%60%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Preguntas
MODULO WORK ORDER(Planificación)
1.- WO delincuente 2.Trabajo Planificado3. Existe Job Plan 4. Info. Adicional al JP5. Estimación de HH. 6.Estimación de Materiales7.Estimación de Tools 8.Info adicional9.Posee What If
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Fuente: Elaboración propia – En base al resultado de la auditoria.
121
Comentarios del gráfico
• 4-8.- Falta entrega de información adicional en Long Description y Job Plans.
• 5.- Considerable porcentaje de órdenes sin estimación de HH (horas-
hombre).
• 6.- Alto porcentaje de órdenes sin estimación de Materiales.
• 7.- Registro de herramientas utilizadas casi nulo.
• 9.- Importante cantidad de ordenes sin What If (análisis de riesgo) en etapa
de aprobación
Figura 5.11
Modulo orden de trabajo y sus históricos
6%
58%
34%
74%
46%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Preguntas
MODULO WORK ORDER(Históricos)
1. Vale de Consumo 2. Failure Report3. Actuals 4. Detalle de lo Realizado5.-Costos (Mat y tools) 6. Status Correspondiente
1 2 3 4 5 6
Fuente: Elaboración propia – En base al resultado de la auditoria.
Comentarios del gráfico
• 1.- Bajo registro de vales consumo.
• 2.- Información incompleta o inexistente de reportes de falla (Failure Reports)
o Históricos.
122
• 3.- Alto porcentaje de ordenes sin registros de HH (horas-hombre) reales
utilizadas en los trabajos.
• 4.- Debe mejorar el detalle de la información ingresada al sistema.
• 5.-Bajo registro de herramientas utilizadas y materiales utilizados.
Figura 5.12
Modulo PM
88%
5%
63%
100%
68% 73%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Preguntas
MODULO PM
1.Codificacción Correcta 2.Asociado a Ruta3.- Posee Job Plan 4. Posee Jerarquia5.Next Due Date 6. Fecha de inicio7.Location (Costos)
1 2 3 4 5 6 7
Fuente: Elaboración propia – En base al resultado de la auditoria.
Se puede apreciar en este gráfico que en el campo Ruta, no se indica la existencia
de esta opción.
123
Figura 5.13
Modulo Plans
70%
85%100%
53%
0%
100%
0%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Preguntas
MODULO PLANS
1. Codificación Correcta 2.Alcance del Trabajo3. Super. MCL RESP. 4.Estimado de HH5.Estimado de Materiales 6.Listado de Act. Valido7.Estimación de Tools 8.Asignado algún Assets
1 2 3 4 5 6 7 8
Fuente: Elaboración propia – En base al resultado de la auditoria.
Comentarios del gráfico
• 1.- Alto porcentaje de planes de trabajo mal codificados.
• 4.- Gran cantidad de órdenes de trabajo sin estimación de HH (horas-hombre)
en la planificación del trabajo.
• 5.- Cero estimaciones de materiales en plan de trabajo.
• 7.- Cero estimaciones de herramientas (tools) en los planes de trabajo.
124
Figura 5.14
Modulo inventario
78%
93%98%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Preguntas
MODULO INVENTORY
1. Descripción de Material 2.Asociación a Equipos
3.Sobre el Fabricante
1 2 3
Fuente: Elaboración propia – En base al resultado de la auditoria.
Figura 5.15
Porcentajes totales por áreas y los módulos auditados
% Alcanzados por Service Area y Modulos Auditados
84%
69% 74
%
71%
64%
96%
74%
64%
42%
81%
63%
96%
83%
49%
61%
63%
53%
84%
85%
57% 66
%
67%
53%
68%
83%
56%
26%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Modulo W.O.(Creación)
WO (Planificación) WO (Históricos) PM Plans Inventory
Modulos Auditados
CL620 CL621 CL644 CL645 CL657
Fuente: Elaboración propia – En base al resultado de la auditoria.
125
Conclusiones generales de la auditoria Marzo 2006:
• Baja planificación de trabajos en cada especialidad auditada.
• Poca información en reportes históricos auditados.
• Información incompleta o limitada en planes de trabajo (Job Plans).
Las auditorias en detalle a cada área específica, se presentan en el anexo B.
5.3.4.- CREACION DE MANUALES
Los manuales son parte importante del plan de sustentabilidad ya que permiten
orientar, guiar, reforzar habilidades y conocimiento de los usuarios en la utilización del
sistema y con ello apoyar a la gestión del departamento de Mantenimiento.
5.3.4.1.- Manual de buenas prácticas
Las buenas prácticas son iniciativas de gestión utilizadas para la mejora continua
de los procesos internos y nacen de la permanente búsqueda de la excelencia en el
ámbito industrial para satisfacción de clientes internos y externos.
Mediante la aplicación de las prácticas sugeridas en el presente Manual de
buenas prácticas de MAXIMO 5.2 se apoyará a la gestión de Mantenimiento para el
logro de algunos aspectos tales como:
1 Ordenar en un sólo lugar toda la información referente a la historia de los
activos.
2 Conocer en detalle el costo de mantenimiento de un activo.
3 Optimizar la planificación del mantenimiento.
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4 Incrementar la disponibilidad de los equipos.
5 Mejor manejo de inventario de repuestos.
6 Optimizar los recursos disponibles.
7 Optimizar los programas de mantenimiento preventivo, sintomático.
8 Conocer los indicadores de falla de los equipos (MTBF).
El Manual de buenas prácticas se desarrolló con el objeto de sugerir aquellas
prácticas que permitan apoyar la gestión de mantenimiento y ser parte del plan de
sustentabilidad del sistema Máximo 5.2.
En el presente informe se adjunta dicho Manual de buenas prácticas para
Máximo 5.2 en el anexo C.
5.3.4.2.- Manual del usuario Máximo 5.2
Los manuales en base al paso a paso permiten realizar las tareas específicas
para dar cumplimiento a los procedimientos establecidos, su objetivo principal es
reforzar las habilidades y el conocimiento técnico siendo una guía de apoyo para
resolver las dudas que pudieran surgir al momento de utilizar el sistema.
Dentro del plan de sustentabilidad propuesto se desarrolló el Manual del usuario
para el Máximo 5.2, el cual se orientó a cubrir las áreas de:
1 Crear de una orden de trabajo
2 Generar un vale de consumo
3 Generar una requisición
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Este manual permitirá orientar al usuario en el ingreso de los datos requeridos,
de manera de ingresar información confiable para realizar gestión en Conducta
responsable, confiabilidad y costos históricos de los activos.
En el presente informe se adjunta dicho Manual del usuario para Máximo 5.2 en
el anexo D.
5.3.4.3.- Manual de creación de Equipment and Location (equipos y ubicaciones)
El manual de creación de equipos y ubicaciones tiene como finalidad apoyar y
orientar al usuario en la creación, eliminación, codificación y manejo de detalles
característicos de ubicación y equipos. Su aplicación está orientada a la creación,
modificación o eliminación de codificación de equipos de Planta, susceptibles de ser
sometidos a mantenimiento o que representen un activo de la empresa. Este manual
apoyará a la gestión en los siguientes ámbitos:
1 Estructuración de un árbol jerárquico
2 Proceso de creación de ubicación (Location)
3 Proceso de creación de equipo (equipmet)
En el presente informe se adjunta dicho Manual de creación de equipos y
ubicaciones en el anexo E.
5.3.4.4.- Manual de proceso de la orden de trabajo (Work Order)
El manual de proceso de una orden de trabajo nace de la necesidad de definir los
roles y responsabilidades de los usuarios en el proceso de la orden de trabajo desde su
creación hasta que esta se completa.
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El manual de proceso de una orden de trabajo define los siguientes roles:
1 Rol del originador
2 Rol del supervisor de área
3 Rol del responsable de Methanex (MCL)
4 Rol del ejecutor
En el presente informe se adjunta dicho Manual de proceso de la orden de
trabajo (Work Order) en el anexo F.
5.3.4.5.- Manual de creación de rutas
El manual de creación de rutas tiene el propósito de apoyar al usuario en el
proceso de creación y definición del concepto de rutas, su aplicación está orientada a
todas las áreas que administran equipos los cuales pueden ser agrupados con el fin de
administrar de mejor manera los recursos utilizados.
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Generando una ruta en una orden de trabajo se obtienen las siguientes ventajas:
1 El plan de trabajo solo se realiza en la orden de trabajo madre.
2 Se realiza un solo análisis de riesgo que se adjuntará a la orden madre (orden
principal).
3 Los costos solo se asocian a la orden madre.
Las ventajas permitirán disminuir considerablemente el tiempo que se invierte en
preparar un plan de trabajo y análisis de riesgos lo que implica sacar un solo permiso de
trabajo para la ruta apoyando a la planificación diaria.
En el presente informe se adjunta dicho Manual de creación de ruta en el anexo G.
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CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1.- CONCLUSIONES
En base a nuestro primer objetivo de esta tesis “Revisar los procesos de
Mantenimiento e indicadores que agregan valor a la gestión del Departamento”, los
resultados son:
1. Se actualizaron 13 procedimientos de trabajo adecuándolos a los nuevos
requerimientos de la nueva versión del sistema de información de mantenimiento
Máximo.
2. Con la propuesta de utilizar el concepto de Ruta, se logró reducir casi un 95% la
cantidad de órdenes de trabajos generados y almacenados en el sistema,
relacionadas con trabajos rutinarios. Este ordenamiento permitió obtener los
siguientes indicadores de las áreas: Efectividad promedio de la planificación
mensual, distribución de trabajos por tipos de mantenimiento, efectividad de la
planificación diaria.
3. Respecto a la sustentabilidad del sistema, se crearon los siguientes manuales
como apoyo a la educación y uso del sistema: Manual de procedimientos de
auditorias a módulos de Máximo 5.2, Manual de buenas prácticas máximo 5.2,
Manual del usuario Máximo 5.2, Manual para la creación de equipment &
location, Manual de proceso de la work order y Manual para la creación de ruta.
4. Se creó un panel de control de la gestión diaria de mantenimiento que considera
los siguientes indicadores: Cantidad de órdenes delincuentes, cantidad de
órdenes en baglog, Nº incidentes atrasados, Nº acciones correctivas pendientes,
cantidad de actividades claves relevantes (ACR).
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Relacionado con nuestro segundo objetivo “Revisar e identificar módulos de trabajo,
definir los flujos y la operación del sistema Máximo, logramos lo siguiente:
1. Completar en un 100% la estructura jerárquica de los equipos, facilitando
a los usuarios la búsqueda y selección del nombre de equipos (tag) a
intervenir.
2. Optimizar la estructura de códigos de falla. Todo ello beneficia futuros
análisis de disponibilidad y confiabilidad, estadísticas e historia asociada al
equipo.
Finalmente al referirnos a nuestro tercer objetivo, “Desarrollar un plan de
sustentabilidad del sistema, identificando mejores prácticas”, los resultados son:
1. Identificar y mejorar los factores claves que contribuyen a la óptima
utilización del Máximo.
2. Como plan de sustentabilidad se proponen auditorias permanentes al
sistema. Se prepara un procedimiento, formularios asociados a los
distintos flujos y procesos y se confecciona un calendario.
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6.2.- RECOMENDACIONES
Con el fin de monitorear al sistema y las buenas prácticas de los usuarios, se
recomienda mantener auditorias cada seis meses e informar de sus resultados a la
línea.
Realizar reuniones periódicas para revisar los indicadores de gestión del
departamento de mantenimiento y asegurar la correcta comprensión del uso del
sistema.
Continuar desarrollando la gestión del departamento de mantenimiento con
enfoque a los procesos que se han identificado en el departamento y donde todos
somos responsables que se cumplan,
Estimular y asegurar la comprensión del uso del sistema en todos los
departamentos y usuarios del sistema
Velar por la correcta aplicación de los procedimientos y políticas de IT en el uso
del sistema MAXIMO:
Continuar integrando el sistema MAXIMO a otras herramientas de gestión.
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BIBLIOGRAFIA
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13a edición. McGraw – Hill Interamericana Editores S.A., México. ISBN 970-10-
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• Huang, K; Lee, Y; Wang, R (1999): Calidad de la información y gestión del
conocimiento. Prentice Hall., México. ISBN 0-13-010141-9.
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Interamericana Editores S.A., México. ISBN 970-10-4468-1. Versión traducida
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Adelaida Santapau.
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• Manual de Máximo 5.2.
• www.e-develop.cl, página Web dedicada a promover mejores prácticas laborales.
• International Standard ISO 9001:2000. Quality management systems-
requirements.
• International Standard ISO 14224. Petroleum and natural gas industries.
Collection and exchange of reliability and maintenance data for equipment.