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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESTUDIO DE CASO PRESENTADO COMO REQUISITO PARA OPTAR
POR EL TÍTULO DE INGENIERO COMERCIAL
TEMA:
“DISEÑO Y PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO EN LOS
PROCESOS ADMINISTRATIVOS DE LA EMPRESA COILE S.A.
UBICADA EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL”
AUTORA:
FERNANDA DEL CARMEN TAPIA AYALA
TUTOR DE TESIS:
ING. FREDDY FERNANDO MORAN VELEZ, MAE.
GUAYAQUIL – ECUADOR
2019
1
Ficha de Registro de tesis
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA
Título
“Diseño y propuesta para el mejoramiento en los procesos
administrativos de la empresa Coile S.A. ubicada en la
ciudad de Guayaquil ”
Autor(Es) (Apellidos/Nombres): Fernanda Del Carmen Tapia Ayala
Revisor(Es)/Tutor(Es)
(Apellidos/Nombres): Ing. Freddy Fernando Morán Vélez, MAE.
Institución: Universidad de Guayaquil
Unidad/Facultad: Facultad de Ciencias Administrativas
Maestría/Especialidad: Ingeniería Comercial
Grado Obtenido:
Fecha De Publicación: No. De Páginas: 99
Áreas Temáticas: Estudio de caso
Palabras Claves/ Keywords: Inventario, Capital Humano, Gestión por procesos,
Administración de cuentas por cobrar.
RESUMEN/ABSTRACT:
En el presente estudio de caso se examinó que la comercializadora Coile S.A a causa que en la
actualidad está presentando una baja participación de clientes ya que al momento de despechar
la mercadería se presentan tiempos de demora por que los encargados de bodega se encuentran
con la novedad de que la mercadería se está deteriorando, con mermas o en peores de los casos
se evidencia hurtos. Esto se debe por la falta de gestión en los procesos administrativos lo que
ha ocasionado que se presente estos casos, sin embargo para ello se aplicará el método de tipo
cualitativo a través de la entrevista que se le realizará al jefe de operaciones de la empresa,
mientras que por el método de tipo cuantitativo será por medio de las encuestas a los empleados
del área operativa y administrativa, con la finalidad de conocer a fondo las falencias que tiene
la organización. Por medio de este estudio de caso se sugiere implementar un modelo de gestión
administrativa para mejorar cada uno de los procesos que conlleva al momento de realizar cada
tarea de trabajo y a su vez incrementar sus ventas, por este motivo se procederá a elegir las
estrategias de: comercialización, gestión de inventarios, sistema de cobranza y de mejora
continua.
ADJUNTO PDF: SI NO
Contacto Con Autor/Es: Teléfono:
E-mail:
Contacto Con La Institución:
Nombre: Abg. Elizabeth Coronel C. (Secretaria)
Teléfono:2-596830
E-mail: [email protected]
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ECON.JORGE LUIS CHABUSA VARGAS MAE.
DIRECTOR DE LA CARRERA DE INGENIERÍA COMERCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
Certificado porcentaje de similitud
Habiendo sido nombrado Ing. Freddy Fernando Morán Vélez, MAE., tutor del trabajo
de titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha sido elaborado por
Fernanda Del Carmen Tapia Ayala, C.I. 0920040664, con mi respectiva supervisión
como requerimiento parcial para la obtención del título de INGENIERA
COMERCIAL.
Se informa que el trabajo de titulación: “Diseño y propuesta para el mejoramiento en
los procesos administrativos de la empresa Coile S.A. ubicada en la ciudad de
Guayaquil”, ha sido orientado durante todo el periodo de ejecución en el programa
antiplagio Urkund quedando el 4 % de coincidencia.
https://secure.urkund.com/view/45794750-200354-
881567#HZExTgQxDEXvMvUI+Tu2k+xVEAVaAZqCbbZE3B0/mqfJ+j/H3vwc38/j9irLecrrH/vUsGiojy
PVKI6L41qAyDZAdTsYgNxOUABjtxEu0JHgokh+y+4SZYBqOSDCbVEJCmBUGzkK9DGngIMAFGb
3y0VhDZCAMOMmkyZDJvMlo+XuQkUBvhijMIrdinCxR5Gb5iBBzzIlEKCNyeBLndusut1Pt77DNfrLu
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M4BsvweA0Mx3AMx3AMxxgYA4OleTfn3TwJZ4fpHulv5/G8vh7X53V/f9w/jpu92Ah6mklls1/i9w8
Ing. Freddy Fernando Morán Vélez, MAE.
CI: 0916708290
TUTOR DE TESIS
ECON.JORGE LUIS CHABUSA VARGAS MAE.
3
DIRECTOR DE LA CARRERA DE INGENIERÍA COMERCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
Guayaquil, 20 enero del 2019.
Certificación del tutor revisor
Habiendo sido nombrado Ing. Freddy Fernando Morán Vélez, MAE. tutor del trabajo
de titulación “Diseño y propuesta para el mejoramiento en los procesos
administrativos de la empresa Coile S.A. ubicada en la ciudad de Guayaquil”
certifico que el presente trabajo de titulación, elaborado por Fernanda Del Carmen
Tapia Ayala, C.I. 0920040664 con mi respectiva supervisión como requerimiento
parcial para la obtención del título de INGENIERA COMERCIAL, en la
Carrera/Facultad, ha sido REVISADO Y APROBADO en todas sus partes,
encontrándose apto para su sustentación.
_______________________________
ING. FREDDY FERNANDO MORÁN VÉLEZ, MAE.
CI: 0916708290
DOCENTE TUTOR REVISOR
4
Licencia gratuita intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la obra con
fines no académicos
Yo, Fernanda Del Carmen Tapia Ayala, C.I. 0920040664, certifico que los
contenidos desarrollados en este trabajo de titulación, cuyo título es “Diseño y propuesta
para el mejoramiento en los procesos administrativos de la empresa Coile S.A. ubicada
en la ciudad de Guayaquil” son de mi absoluta propiedad y responsabilidad Y SEGÚN EL
Art. 114 del CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS
CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN*, autorizo el uso de una licencia
gratuita intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la presente obra con fines
no académicos, en favor de la Universidad de Guayaquil, para que haga uso del mismo, como
fuera pertinente
_________________________
Fernanda Del Carmen Tapia Ayala
C.I.: 0920040664
*CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN (Registro Oficial n. 899 -
Dic./2016) Artículo 114.- De los titulares de derechos de obras creadas en las instituciones de educación superior y centros
educativos.- En el caso de las obras creadas en centros educativos, universidades, escuelas politécnicas, institutos superiores
técnicos, tecnológicos, pedagógicos, de artes y los conservatorios superiores, e institutos públicos de investigación como resultado
de su actividad académica o de investigación tales como trabajos de titulación, proyectos de investigación o innovación, artículos
académicos, u otros análogos, sin perjuicio de que pueda existir relación de dependencia, la titularidad de los derechos
patrimoniales corresponderá a los autores. Sin embargo, el establecimiento tendrá una licencia gratuita, intransferible y no
exclusiva para el uso no comercial de la obra con fines académicos.
5
Dedicatoria
Dedicamos este trabajo de investigación a Dios nuestro Padre Celestial, por estar siempre
primero en todo y por llevarme a su lado a lo largo de toda mi vida llenándome de alegría y
bendiciones.
A mi madre, que dentro de su enfermedad llena de dificultades me dio la oportunidad y
ayuda para seguir adelante.
A mis hijos, Noemí, Gabriela y Juan Francisco mi esposo Juan Carlos pilar fundamental
de mi familia, ya que tuvieron mucha paciencia, comprensión y me brindaron su amor a lo
largo de este proceso.
A mis hermanos que de una u otra manera siempre me incentivaron a continuar con este
largo camino.
A todas las personas especiales en mi vida de quienes he recibido apoyo incondicional y
he podido tomar todo el aprendizaje que me brindaron para ser mejor cada día.
Fernanda Del Carmen Tapia Ayala
6
Agradecimiento
Le agradezco a mi madre quien es la persona que siempre me apoyo y me dio la fuerza para
seguir por más difícil que sea el camino, a toda mi familia gracias por su amor y apoyo y
comprensión en todo este camino.
Mil gracias a mis pocos, pero buenos amigos que me dieron palabras de aliento y muchas veces
una palmadita en la cabeza para no rendirme por eso y muchas más gracias por su confianza y
amor.
Fernanda Del Carmen Tapia Ayala
7
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
“DISEÑO Y PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO EN LOS PROCESOS
ADMINISTRATIVOS DE LA EMPRESA COILE S.A. UBICADA EN LA CIUDAD DE
GUAYAQUIL”
Autor: Fernanda Del Carmen Tapia Ayala
Tutor Ing. Freddy Fernando Morán Vélez, MAE.
Resumen
En el presente estudio de caso se examinó que la comercializadora Coile S.A a causa que
en la actualidad está presentando una baja participación de clientes ya que al momento de
despechar la mercadería se presentan tiempos de demora por que los encargados de bodega se
encuentran con la novedad de que la mercadería se está deteriorando, con mermas o en peores
de los casos se evidencia hurtos. Esto se debe por la falta de gestión en los procesos
administrativos lo que ha ocasionado que se presente estos casos, sin embargo para ello se
aplicará el método de tipo cualitativo a través de la entrevista que se le realizará al jefe de
operaciones de la empresa, mientras que por el método de tipo cuantitativo será por medio de
las encuestas a los empleados del área operativa y administrativa, con la finalidad de conocer
a fondo las falencias que tiene la organización. Por medio de este estudio de caso se sugiere
implementar un modelo de gestión administrativa para mejorar cada uno de los procesos que
conlleva al momento de realizar cada tarea de trabajo y a su vez incrementar sus ventas, por
este motivo se procederá a elegir las estrategias de: comercialización, gestión de inventarios,
sistema de cobranza y de mejora continua.
Palabras claves: Inventario, Capital Humano, Gestión por procesos, Administración de
cuentas por cobrar.
8
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
“DESIGN AND PROPOSAL FOR THE IMPROVEMENT IN THE ADMINISTRATIVE
PROCESSES OF THE COMPANY COILE S.A. LOCATED IN THE CITY OF
GUAYAQUIL”
Author: Fernanda Del Carmen Tapia Ayala
Advisor: Ing. Freddy Fernando Morán Vélez, MAE.
Abstract
In the present case study it was examined that the commercializing company Coile SA
because at present it is presenting a low participation of clients since at the time of discharging
the merchandise there are times of delay because the managers of warehouse are with the
novelty that the merchandise is deteriorating, with decreases or worse cases of theft evidence.
This is due to the lack of management in the administrative processes which has caused these
cases to occur, however for this the method of qualitative type will be applied through the
interview that will be made to the head of operations of the company, while the quantitative
method will be through surveys of employees in the operational and administrative area, in
order to fully understand the flaws that the organization has. Through this case study it is
suggested to implement an administrative management model to improve each of the
processes involved in carrying out each work task and in turn increase sales, for this reason
we will proceed to choose the strategies of: marketing, inventory management, collection
system and continuous improvement.
Key words: Inventory, Human Capital, Management by processes, Administration of
accounts receivable.
9
Indices General
Ficha de Registro de tesis .......................................................................................................... 1
Certificado porcentaje de similitud ........................................................................................ 2
Certificación del tutor revisor ................................................................................................. 3
Licencia gratuita intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la obra con
fines no académicos .................................................................................................................. 4
Dedicatoria................................................................................................................................ 5
Agradecimiento ........................................................................................................................ 6
Resumen .................................................................................................................................... 7
Abstract ..................................................................................................................................... 8
Indices General .......................................................................................................................... 9
Índice de Tablas ....................................................................................................................... 14
Índice de Figuras ...................................................................................................................... 15
Introducción ............................................................................................................................. 16
Delimitación del problema ................................................................................................... 17
Formulación del Problema ................................................................................................... 17
Justificación ......................................................................................................................... 18
Justificación teórica ......................................................................................................... 18
Justificación Práctica ....................................................................................................... 18
Justificación Metodológica .............................................................................................. 18
Objeto de estudio ................................................................................................................. 19
Campo de investigación ..................................................................................................... 19
10
Objetivo General .................................................................................................................. 19
Objetivos específicos ........................................................................................................... 19
1. Marco Teórico ...................................................................................................................... 20
1.1 Teorías Generales ........................................................................................................... 20
1.1.2 Procesos de la Administración .................................................................................... 20
1.1.3 Administración por Procesos ...................................................................................... 22
1.1.4 Pasos para implementar la gestión por procesos en una organización ....................... 23
1.1.6 Límites de los componentes ........................................................................................ 25
1.1.7 Elementos de un proceso ............................................................................................ 25
1.1.8 Factores que intervienen en los procesos .................................................................... 26
1.1.9 Manual de procedimientos ......................................................................................... 27
1.1.10 Importancia de los manuales de procedimientos ...................................................... 27
1.1.12 Mapa de procesos ...................................................................................................... 30
1.1.13 Beneficios del mapa de procesos .............................................................................. 30
1.1.14 Tipologías del mapa de procesos .............................................................................. 31
1.1.15 Sistema de gestión..................................................................................................... 31
1.1.16 Gestión Financiera empresarial ................................................................................. 32
1.1.17 Rentabilidad ............................................................................................................. 33
1.1.18 Liquidez ................................................................................................................... 34
1.1.19 Capital de trabajo ..................................................................................................... 34
1.1.20 Crédito....................................................................................................................... 34
11
1.1.21 Etapas en la gestión de crédito .................................................................................. 35
1.1.22 Cuentas por cobrar .................................................................................................... 35
1.1.23 Gestión contable ....................................................................................................... 36
1.1.24 Costos de Inventarios ............................................................................................... 36
1.1.25 Clasificación de costos de inventarios ...................................................................... 37
1.1.26 Inventario de Materias Primas .................................................................................. 38
1.1.27 Inventario de Productos en Proceso de Fabricación o producción ........................... 38
1.1.28 Inventario de Productos Terminados ........................................................................ 39
1.1.29 Inventario de Suministros de Fábrica ....................................................................... 39
1.1.30 Inventario de Mercancías .......................................................................................... 39
1.1.31 Gestión Comercial .................................................................................................... 39
1.1.32 Factores económicos ................................................................................................. 40
1.1.33 Factores tecnológicos ................................................................................................ 40
1.1.34 Estimulo del mercado ............................................................................................... 40
1.1.35 Gestión de talento humano ........................................................................................ 42
1.1.36 Procesos de la gestión del talento humano ............................................................... 43
1.2 Teorías sustentativa ....................................................................................................... 44
2. Marco metodológico ............................................................................................................ 46
2.1 Tipos de investigación ................................................................................................... 46
2.1.2 Investigación Cualitativa ........................................................................................ 46
2.1.3 Investigación Cuantitativa ...................................................................................... 47
12
2.1.4 Investigación descriptiva ........................................................................................ 47
2.1.5 Investigación exploratoria ....................................................................................... 48
2.1.6 Investigación de campo ........................................................................................... 48
2.2 Técnicas de la investigación .......................................................................................... 49
2.2.1 La entrevista ............................................................................................................ 49
2.3.2 La encuesta ............................................................................................................ 49
2.3 Instrumento de la investigación ..................................................................................... 50
2.3.1 El cuestionario ........................................................................................................ 50
2.3.2 La observación ........................................................................................................ 50
2.4 Población y muestra ....................................................................................................... 51
2.4.1 Población................................................................................................................. 51
2.4.2 Muestra .................................................................................................................. 51
3. Presentación y análisis de resultados ................................................................................... 51
4. Propuesta .............................................................................................................................. 67
4.4 Desarrollo de la propuesta ............................................................................................ 70
4.4.1 Misión .................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
4.4.2 Visión ..................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
4.4.3 Valores Corporativos ............................................................................................. 70
4.4.4 Principios Corporativos ......................................................................................... 70
4.4.5 Políticas .................................................................................................................. 71
4.4.6 Análisis situacional de Coile S.A. (FODA) ........................................................... 72
13
4.4.7 Matriz Estratégica FODA ...................................................................................... 73
4.4.8 Estructura organizacional de la Comercializadora Coile S.A. ............................... 74
4.4.9 Mejora en la Gestión de Talento Humano ............................................................. 75
4.4.10 Métodos para evaluar la gestión laboral .............................................................. 76
4.4.11 Evaluación de desempeño .................................................................................... 77
4.4.12 Gestión de proceso del control del inventario...................................................... 78
4.4.13 Gestión financiera para el área de cobranza ........................................................ 87
4.4.14 Presupuesto .......................................................................................................... 92
5. Conclusiones y recomendaciones ........................................................................................ 95
Conclusiones ............................................................................................................................ 95
Recomendaciones .................................................................................................................... 96
Bibliografía .............................................................................................................................. 97
Apéndice ................................................................................................................................ 101
14
Índice de Tablas
Tabla 1: Etapas en la gestión de crédito .................................................................................. 35
Tabla 2: Estabilidad económica ............................................................................................... 51
Tabla 3: Aspectos de ineficiencia operativa ............................................................................ 52
Tabla 4: Falta de aprendizaje .................................................................................................. 54
Tabla 5: Comunicación ............................................................................................................ 55
Tabla 6: Desempeño laboral .................................................................................................... 56
Tabla 7: Productividad empresarial ........................................................................................ 57
Tabla 8: Procesos de mejora continua..................................................................................... 58
Tabla 9: Desarrollo de estrategias administrativas................................................................. 59
Tabla 10: Herramientas de trabajo.......................................................................................... 60
Tabla 11: Modelo de gestión administrativa ........................................................................... 61
Tabla 12: Optimización de recursos y tiempo .......................................................................... 62
Tabla 13: Medios digitales ....................................................................................................... 63
Tabla 14: Análisis situacional de Coile S.A. ............................................................................ 72
Tabla 15: Matriz Estratégica FODA ........................................................................................ 73
Tabla 16: Alianza estratégica con centros de capacitación profesional ................................. 75
Tabla 17: Métodos de evaluación laboral ............................................................................... 76
Tabla 18: Modelo de Evaluación de Desempeño de Coile S.A. ............................................... 77
Tabla 19: Clasificación de mercadería por estantería ............................................................ 85
Tabla 20: Inversión inicial ....................................................................................................... 92
Tabla 21: Estantería para clasificación de inventario ............................................................ 92
Tabla 22: Alianzas estratégicas con centros de capacitación profesional .............................. 93
Tabla 23: Sueldos y Salarios .................................................................................................... 93
Tabla 24: Presupuesto de gastos administrativos .................................................................... 94
15
Índice de Figuras
Figura 1: Procesos de la administración ................................................................................. 20
Figura 2: Componentes de los procesos ................................................................................. 24
Figura 3: Límite de los procesos ............................................................................................. 25
Figura 4: Símbolos para representar los Flujograma .............................................................. 29
Figura 5: Tipologías del mapa de procesos ............................................................................. 31
Figura 6: Mejora continua del Sistema de Gestión de la Calidad ........................................... 32
Figura 7: Proceso de la gestión de talento humano ................................................................. 43
Figura 8: Estabilidad económica ............................................................................................. 52
Figura 9: Aspectos de ineficiencia operativa .......................................................................... 53
Figura 10: Falta de aprendizaje ............................................................................................... 54
Figura 11: Comunicación ........................................................................................................ 55
Figura 12: Desempeño laboral ................................................................................................ 56
Figura 13: Productividad empresarial ..................................................................................... 57
Figura 14: Procesos de mejora continua ................................................................................. 58
Figura 15: Desarrollo de estrategias administrativas .............................................................. 59
Figura 16: Herramientas de trabajo ......................................................................................... 60
Figura 17: Modelo de gestión administrativa .......................................................................... 61
Figura 18: Optimización de recursos y tiempo ....................................................................... 62
Figura 19: Medios digitales..................................................................................................... 63
Figura 20: Estructura Orgánica de Comercializadora Coile S.A. ........................................... 74
Figura 21: Hoja de control de inventario ................................................................................ 79
Figura 22: Programa Informático Nextar- Control de inventario ............................................ 80
Figura 23: Formato de tarjeta Kardex para Coile S.A. ............................................................ 82
Figura 24: Diagrama de Flujo para la clasificación de productos ........................................... 84
16
Introducción
La empresa Coile S.A tiene más de 20 años realizando operaciones comerciales en venta
al por mayor de condimentos y especias, es una organización potencialmente líder dentro de
este segmento de mercado cuya participación es altamente competitiva en otras ciudades del
país. En la actualidad posee un capital humano de 50 trabajadores operativos y
administrativos. En los últimos tiempos se ha presentado problemas en el manejo y control de
los procesos administrativos de cada área como el declive de las ventas, mermas y deterioros
en los inventarios, multas económicas al capital humano lo cual está creando una situación
tensa tanto para la empresa como para la fuerza laboral.
En el mundo moderno la administración de una empresa no debe solamente quedarse con
los mismos procedimientos administrativos o lineamientos que al iniciar la vida
organizacional fueron de muchos éxito, pero la evolución no solamente hoy se da para los
productos o servicios si no que debe ponerse en marcha por parte de los administradores
que deben concientizar la idea de desarrollar programas de mejoramiento y productividad
de los procesos actuales para que de esta forma mantener un constante cambio en cada
proceso administrativo y optimizar los recursos que disponen las empresas.
La administración para el logro de los objetivos de una entidad organizacional, desde
finales del siglo XIX se empezaban a sentar las bases para la aplicación de una Teoría
administrativa, se ha definido a la Administración en término de cinco funciones específicas
que los gerentes necesitan: planificar, organizar, dirigir, controlar y ejecutar. En la actualidad
en Latinoamérica la administración gira alrededor de todo negocio pequeño o grande, ya que
estos son la fuente de crecimiento, empleo sostenible y de ingreso familiar las cuales son un
instrumento para disminuir el desempleo.
17
Delimitación del problema
El ámbito que está dirigido el problema a investigar en el presente estudio de caso es en
la gestión administrativa y operativa del área de venta y bodega debido que en esta dos áreas
se ha presentado inconvenientes como la falta de unidades para el cumplimiento de venta,
deterioros, mermas y otros factores en lo que tiene que ver con el control de la mercadería y
la constante multas económicas a la fuerza laboral, convirtiéndose en un ambiente laboral
tenso e inapropiado para ambas partes involucradas porque se ven afectado los intereses de
cada uno; por ende es necesario analizar a profundidad la forma en que se esté llevando acabo
cada procedimiento administrativo de esta organización.
Por otro lado, es importante desarrollar un modelo de gestión administrativa que permitan
corregir los procedimientos mal ejecutados y asegurar la prosperidad del negocio a largo
plazo, teniendo en cuenta una visión clara de aquello que se desea lograr captar una mayor
cantidad de clientes, que se sientan satisfechos por el servicio percibido. La importancia de
reducir los márgenes de faltante de efectivo y otros aspectos que se dan por los malos
manejos administrativos. La orientación de los procesos administrativos no es un fin en sí
mismo, sino un medio para que la organización se gestione de forma más eficiente y alcance
sus objetivos.
Formulación del Problema
¿Qué factores internos o externos ocasionan la improductividad de los procesos
administrativos de la empresa Coile S.A?
18
Justificación
Justificación teórica
Para el desarrollo del presente estudio de caso es necesario sustentar las
conceptualizaciones teóricas referentes los principios de administración y gestión de
procesos, entre otros, se utilizará un análisis bibliográfico basado en información obtenida de
revistas, libros, artículos y un sin número de patrones de información que ayudará a tener una
visión clara del problema a investigar para lo cual se desarrollará una serie de pasos que
permitan resolver la problemática detectada en este análisis de caso.
Justificación Práctica
Se elaboraron encuestas para los trabajadores, con el fin de conocer sobre las falencias y
necesidades requerida para conocer la realidad que se presenta en cada uno de los procesos
que interviene en ciertas áreas específicas de organización. La construcción de la encuesta
será en base a un cuestionario con preguntas objetivas, detallando cada proceso operativo
según el departamento encuestado, y así conocer más a fondo el inconveniente presente en
cada actividad que se realiza en la administración de esta empresa.
Justificación Metodológica
Para obtener información relevante acerca de este estudio se utilizará el método
exploratorio, inductivo, deductivo y bibliográfico mismo que permitirá obtener información
acerca de la situación actual. Entre los instrumentos a utilizarse se trabajará con la técnica de
la entrevistas y observación directa que va estar dirigida a los empleadores de esta forma
poder analizar el desempeño laboral que tienen en su puesto de trabajo, a su vez, se empleará
instrumentos descriptivos como son tabla estadística para la tabulación de la encuesta que son
las fuentes de recolección de información cuantitativa y cualitativa que aportaran para
encontrar la solución a la problemática vigente.
19
Objeto de estudio
Para el presente estudio de caso se pretende obtener información relevante que nos sirva
de guía para hallar el sin número de circunstancias que rodean el mal funcionamiento de los
procedimientos que se están usando para el respectivo control y manejo administrativo de
esta empresa. Y poder contribuir con una propuesta solución que aporte al mejoramiento
eficiente y operacional de la organización.
Campo de investigación
El campo de investigación para este estudio de caso será acudir a las instalaciones de “la
empresa Coile S.A” ubicado en Cdla. Los Álamos, Mz. K, Solar 20, en la cual permitirá
recopilar información directamente desde la fuente, aplicando el método de la observación, a
su vez en la ejecución de la entrevista y encuesta para la recopilación de datos que será
necesario en la presentación y análisis de resultados del trabajo de investigación.
Objetivo General
Rediseñar una propuesta para el mejoramiento de los procesos administrativos de la
empresa Coile S.A.
Objetivos específicos
Fundamentar el marco teórico metodológico sobre los procesos administrativos y el
modelo de gestión administrativa.
Analizar los antecedentes y situación actual en los procesos administrativos de la
Comercializadora Coile S.A.
Proponer una alternativa de solución que beneficien la gestión administrativa de la
organización.
20
1. Marco Teórico
1.1 Teorías Generales
1.1.1 Administración según (Bateman, 2013) afirma que: “la administración es el proceso
de trabajar con las personas y con los recursos para cumplir con los objetivos
organizacionales ya que los buenos administradores llevan a cabo estas funciones de forma
eficaz y eficiente” (p.19). Y es que si bien es cierto ser eficaz significa lograr las metas
organizacionales y ser eficiente es lograr las metas u objetivos con la mejor cantidad de
recursos disponibles sean estos materiales, dinero o tiempo. A lo largo del tiempo estas dos
definiciones se han mantenido al punto que en la actualidad los mejores administradores
logran tener un enfoque claro de la eficiencia y la eficacia.
1.1.2 Procesos de la Administración de acuerdo a (Acebron, Román, & Hernández,
2014) en las grandes empresas llegan a adaptarse de una manera rápida a las condiciones
cambiantes que ocurren de una forma estricta, obsesiva, firme y disciplinada a los procesos
de la administración; estos procesos son importantes ya que hoy en día representan uno de
los principios fundamentales que toda empresa debe emplear al momento de establecerse en
el mercado y en el mejor de los casos para aquellas empresas que están bien establecidas; los
procesos de la administración son los siguientes:
Figura 1: Procesos de la administración
Adaptado de “Administración” por Acebron, Román & Hernández, 2014.
Planeación Organización Dirección Control
21
Planeación: Según (Acebron, Román, & Hernández, 2014) consiste en definir
aquellas metas que se desean lograr y a su vez seleccionar que tipo de acciones serán
las más adecuadas para lograrlas. En esta etapa se encarga de realizar ciertos puntos
tales como: analizar la situación actual, definición de los objetivos, determinar en qué
actividades la empresa estará comprometida, también será necesario de decidir
estrategias corporativas y a su vez disponer de los recursos que serán necesarios para
alcanzar las metas empresariales.
Organización: Conforme a (Bateman, 2013) es: “La unión y coordinación de los
recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros necesarios para la
consecución de las metas” (p. 20). En otras palabras podemos decir que la
organización constar de integrar y ordenar los recursos humanos, materiales y
financieros con que se cuenta, con la intencionalidad de cumplir todos los objetivos
propuestos con la máxima eficiencia.
Dirección: Consiste en impulsar a un grupo de personas a desempeñarse de una mejor
manera por medio de la motivación y comunicación que transmiten a los empleados;
cabe mencionar que la dirección ocurre en departamentos y divisiones, en equipos y
así como también en las grandes empresas. En esta fase es importante que el gerente
tenga la capacidad de liderar un conjunto de actividades que exige la propia dirección,
ya que significa tomar decisiones importantes para la salud financiera de la empresa.
Control: Si la planeación, organización y dirección no poseen la cuarta función que
es control no es seguro que haya éxito en la empresa, ya que en esta etapa consiste en
monitorear el desempeño de aquellos cambios que en ocasiones son necesarios; si
bien es cierto por medio del control los altos directivos de una organización pueden
estar seguros que aquellos recursos están siendo utilizados conforme a sus planes para
cumplir con sus metas de calidad y seguridad.
22
1.1.3 Administración por Procesos conforme a un estudio de (Hill & Jones, 2013) indica
que: “la administración por proceso consiste en reconocer, determinar, correspondencia,
ejecutar y brindar mejoramiento en los procesos del negocio. Es una responsabilidad desde
únicamente vigilar y dirigir a las zonas en dirección a una administración integral del flujo de
actividades que comprenden precios a los clientes sean internos o externos”. (p. 45)
La gestión de procesos otorga una visión e instrumentos que ayudan a mejorar y además
rediseñar el flujo de trabajo para que de esta manera pueda ser más eficiente conforme a las
necesidades de los consumidores.
La labor de instructivos comprende de una manera la ubicación referente a la
responsabilidad, de manera que procede el avance actual de los trabajos de una entidad por
medio de la caracterización, nombramiento, determinación, recurso e inclusive, el avance
usual de los procesos y así mismo lograr gestionar moderadamente.
También con vínculo a la administración por procesos que dirige a los factores esenciales
como:
El trabajo de una comunidad, área que se despliega el valor para los fascinados,
asistencia de cada área de trabajo, ser un oriundo hacia aquello, para propósito que se
incitan interiormente en la entidad.
Los proyectos globales de las opciones son dirigidos a la satisfacción de las personas.
El valor asociado es diseñado por los trabajadores internos mediante la colaboración en
los procesos, los empleados es fragmento esencial, puesto que son eficientes, y buenos
en una corporación.
La eficacia de una compañía va a estar parecido al esfuerzo de los procesos.
La administración por los procesos va a ser esencial en la cual estará envuelta el
conocimiento de los individuos que apoyan en los distintos componentes ocupacionales
de las sociedades, determinando las ayudas de acuerdo a cada cual de esos factores que
23
analizan un final habitual y aquel triunfo va a estar realizado con las expectaciones de las
personas en la cual se menciona ciertos procedimientos.
Las sociedades y compañías son eficaces como los procesos, la totalidad de estas, se
encuentran irrumpidos en elegir consciencia, han restaurado frente a la irresponsabilidad
que se da a mostrar interiormente en las organizaciones y lo que logran los espacios, de
cierta forma se observa revelada las transformaciones en fundamento al proceso que
gestiona dentro de la entidad.
El sitio de la administración por procesos se determina en estos ítems:
El ordenamiento de la entidad sobre el centro de las clasificaciones dirigida a las
personas.
Las áreas eficientes apartan su discernimiento de coexistencia y como forma preceden
un elemento de personas laborando en los procesos.
Los trabajadores internos se ayudan seguidamente en las peticiones de los atraídos, pero
renuncian, apartando los ejemplos indiscutibles que se ha elaborado el administrador.
Uso de la táctica para evadir trabajos que no agregan costo.
La administración por procesos indica la conducta que deriva y brinda proceso de la
abnegación y del negocio por medio de la optimización y regularización de los trabajos
fabricados interiormente en la compañía.
1.1.4 Pasos para implementar la gestión por procesos en una organización de acuerdo
a (ISOTools, 2015) existen ciertos pasos para dar uso la gestión de procesos en una empresa
que son los siguientes:
Compromiso de la dirección: Se refiere que la dirección debe ser de acuerdo a la
necesidad que tenga la empresa para que de esta manera se pueda emplear una
correcta dirección de todo aquello que se desea lograr.
24
Identificación de procesos: Es importante mantener un análisis de la
intercomunicación que exista con el personal de la empresa y clientes para luego
realizar un inventario de los procesos.
Clasificación: Consiste en clasificar que procesos son claves, estratégicos y de apoyo
para luego de ello ponerlos en práctica.
Mapas de procesos: Se caracteriza al emplearse por medio de diagramas en bloques
de todos aquellos procesos que han sido elegidos como necesarios para el
procedimiento de gestión de calidad.
Establecer en los procesos indicadores de resultados: Hace referencia que las
decisiones se basan en la información arrojada por los resultados que hayan obtenido
donde les permite conocer si sus expectativas se cumplieron, es decir, si en base a los
procesos empleados resultaron de manera positiva. Para ello es preciso definir que
KPIs son los que mayormente se ajustan de acuerdo a las necesidades de la empresa.
1.1.5 Componentes que intervienen en los procesos según (Martínez & Milla, 2014) hay
algunas normas al momento de evaluar aquellos componentes que inciden y llegan a afectar
en el transcurso de los procesos, a causa que no siempre se considera: la magnitud de la
empresa, las tareas diarias, el número de colaboradores, la ubicación entre otros. Para
determinar una norma o principio es necesario comprender el ambiente en que se desarrolla
un proceso, entre ellos:
Figura 2: Componentes de los procesos
Adaptado de “Componentes que intervienen en los procesos” por Martínez & Milla, 2014.
Limites de los componentes
Elementos de un proceso
Factores que intervienen en los
procesos
25
1.1.6 Límites de los componentes de acuerdo a (Martínez & Milla, 2014) los límites de
los procesos otorgan establecer el inicio y el final de un proceso y a su vez quienes participan
en sus desarrollo; esto significa que para establecer los procesos es recomendable constituir e
identificar el ambiente en que nos encontramos. Identificar los límites de los procesos da la
oportunidad de:
Fijar funciones y designar responsabilidades o tareas conforme a las funciones de
cada departamento.
Establecer aquellos elementos que participaran para estudiar la correlación y las
relaciones que hay en el transcurso de la administración de las actividades.
Comprender que una empresa es una entidad integrada donde cada uno que lo
conforma trabaja o actúa en el ámbito que le corresponde, esto convierte en una
unión donde potencia las acciones en cada instante.
Figura 3: Límite de los procesos
Adaptado de “Gerencia de procesos” por Martínez & Milla, 2014.
1.1.7 Elementos de un proceso de acuerdo a la figura 3 se puede observar que en este
proceso lo conforma tres elementos que son:
El proceso o actividades de transformación: Corresponde aquel medio o recurso
que es utilizado para percibir y transformar el Input cuyo resultado es el Output que se
evidencia en un bien o servicio.
Input: Corresponde a cualquier material como materia prima que interviene en un
proceso de transformación de un bien o servicio.
26
Output: Significa aquel bien o servicio que es obtenido tras haber pasado por un
proceso de transformación donde han intervenido algunos factores como materia
prima.
1.1.8 Factores que intervienen en los procesos de acuerdo a (Ahmed, Shepherd, &
Ramos, 2013) menciona que existen ciertos factores que participan en los procesos como
son:
El talento humano: Constituyen a la fuerza laboral que son las personas
encargadas de realizar diversas actividades dentro de una empresa o negocio, son
aquellas que poseen conocimientos de cada tarea y que diariamente están utilizando
ciertos recursos financieros como de tiempo.
Mercadería: Corresponde a los materiales, elementos e información que es recibida
del input para luego proceder al proceso de transformación donde después será
derivado ya terminado el producto a un usuario o cliente.
Recursos físicos: Se refiere a todos aquellos bienes tangibles tales como muebles e
inmuebles como edificios, equipos, herramientas, maquinas, vehículos entre otros
que entran en un proceso; inclusive hay los intangibles como son los software, es
decir programas informáticos que son necesarios para el trabajo diario de los
empleados.
Metodología: Se basa en el procedimiento o modo de laborar dentro de una
organización que por lo general son muchos los que existe como pueden ser políticas
internas, formularios, planes de trabajo, técnicas usadas y un sin número de métodos
más que son utilizados diariamente en las tareas.
Condiciones de trabajo: Consiste a el entorno o ambiente donde se desarrolla el
trabajo, es decir si el área de trabajo es realmente adecuado en base a su
infraestructura o si existen los materiales adecuados para laborar adecuadamente o
27
así como también si se cuenta con un personal altamente calificado para cumplir con
responsabilidad sus funciones; todos estos factores intervienen para calificar como
son las condiciones de un trabajo.
1.1.9 Manual de procedimientos según (Arregoces & Rosa, 2015) el manual de
procedimiento es una herramienta que ayuda a planificar de una manera programada de
modo que sirve como una guía ordenada que contiene todas las instrucciones,
responsabilidades e información cerca de las políticas, sistemas y procesos acerca de las
diferentes actividades o tareas que se realizan en una empresa. Este manual es una
herramienta importante en la gestión de los procesos que se deben llevar en una organización
ya que garantizan lograr una mayor eficiencia en la ejecución de las tareas, específicamente
en aquellas tareas que son recurrentes es decir que se trabajan de manera cotidiana.
Estos manuales son realizados de forma sistemática y organizada con una finalidad que se
especifican las tareas que debe de realizar los empleados de una organización
especificándoles de qué forma y en qué momento debe realizarlas. Conforme que haya un
mayor grado de dificultad de una entidad serán más las responsabilidades que se les otorgará
en el área de trabajo, sin embargo por lo general no cuenta con una información detallada
acerca de los puestos de otros departamentos, a causa que ese tipo de información se la
obtiene por medio de un estudio de puestos que se basa en la adquisición, valoración y
regulación de información sobre los puestos de una entidad.
1.1.10 Importancia de los manuales de procedimientos según (Chase, Jacobs, &
Aquilano, 2014) afirma que en la vida todo es un proceso y más aún si se trata de procesos
que se llevan en una empresa que corresponde a una serie de actividades destinadas para
laborar de una manera organizada garantizando prosperidad a la entidad. A continuación se
detallará la importancia del uso del manual de procedimientos:
28
Estandarizar conocimientos: Una empresa al tener un manual de procesos
proporciona homogeneizar los conocimientos para todo el personal de la
organización, debido que el bien o servicio proporcionado a los consumidores siempre
es el mismo sin conocer quien lo realiza. Cabe destacar que además de registrar los
procesos es importante también capacitar a sus colaboradores con la finalidad que se
cumpla sus objetivos.
Permite consultar información: Se refiere a la importancia que se le debe dar al
registro de las actividades ya que esto permitirá que cualquier miembro de la empresa
pueda responder alguna consulta o inquietud que posee el cliente acerca de su
proceso. Un ejemplo de ello es lo que pasa en las entidades bancarias cuando un
cliente tiene alguna duda y se dirige a un empleado sin embargo este no tiene la
respuesta y acude a su superior, generando molestias en el cliente por tener que
esperar para que su duda sea aclarecida; es por ello que con el manual de procesos se
podría evitar esos tiempos de espera.
Facilidad para capacitar: Es más sencillo capacitar al personal cuando la empresa
cuenta con un manual de procesos, porque les da la facultad que los nuevos
empleados inicien leyendo el manual para que así puedan tener conocimiento acerca
de la cultura de la empresa. Está comprobado que un trabajador capacitado es
motivado para ejercer su trabajo, por ello es importante mantener capacitado de
manera continua a los colaboradores lo cual traerá beneficios dicha inversión.
Permite la apertura a la mejora continua: Si bien es de conocimiento público que
la mejora continua se edifica a través de resultados hechos por auditores, encuestas de
satisfacción al cliente, peticiones de la alta gerencia además el aporte de cada uno de
los colaboradores que trabajan en el proceso donde de alguna manera simplifican las
actividades. El manual de procesos hacia a los empleados de una institución da a la
29
apertura que haya motivación y fidelización por parte de cada uno de ellos hacia su
empresa.
1.1.11 Símbolos utilizados para representar los flujogramas (Benjamìn & Fincowsky,
2014) afirma que de acuerdo a las normas ANSI (American National Standard Institute)
existen símbolos destinados para cada tarea en la cual son utilizados para representar los
procesos.
Figura 4: Símbolos para representar los Flujograma
Adaptado de “Gerencia de procesos” por Benjamín & Fincowsky, 2014.
30
1.1.12 Mapa de procesos de acuerdo a (Espinoza, Escuela Europea de Management,
2017) afirma que: “el mapa de procesos es una representación gráfica de los procedimientos
que lleva a cabo la organización dando una visión global de la empresa y a su vez exigiendo a
posicionar cada proceso respecto a la cadena de valor”.
El diagrama agrupa de manera gráfica todos los procesos y subprocesos de la organización
y la correlación que existe entre ellos, en otras palabras podemos decir que se trata de un
diagrama que une y conecta las diferentes tareas o actividades que ejercen cada departamento
de la entidad. No obstante no hay que olvidar que al realizar un diagrama de procesos es
importante recalcar las entradas y salidas de cada proceso, tomando en consideración que
cuando se trata de entrada se refiere a una serie de objetivos establecidos con respecto a la
relación al cliente mientras que la salida de este debe complacer las necesidades o deseos del
cliente conforme a los objetivos previamente establecidos.
1.1.13 Beneficios del mapa de procesos al elaborar un mapa de procesos en una empresa
conlleva a una serie de beneficios para el éxito de la misma, entre ellos se encuentran los
siguientes:
Mejor aptitud de adaptación y flexibilidad ante posibles nuevos retos.
Mayor eficacia en todas las divisiones o departamentos de la empresa.
Aumento de optimización sobre los recursos de la organización.
Mayor participación por parte de los empleados.
Más organización de manera interpersonal como interdepartamental.
Mayor comunicación en la organización
Progreso en la productividad y rendimiento en la empresa
Motivación de la competitividad
31
1.1.14 Tipologías del mapa de procesos
Figura 5: Tipologías del mapa de procesos
Adaptado de “Mapa de procesos” por Espinoza, 2017.
Procesos estratégicos: Se refiere a los procesos desarrollados por la Dirección, a
menudo son a largo plazo relacionado a la funcionalidad del negocio y a su vez de qué
manera se crea valor al cliente y la empresa, determinando patrones generales, normas
que actúan en las diferentes actividades de la organización.
Procesos operativos o clave: Se basa específicamente con la prestación del servicio
que se le da al cliente como es el caso de la elaboración de un producto, el trámite de
compras, el seguimiento que se da a la postventa, el método de pedidos etc.
Procesos de apoyo o soporte: Este proceso se caracteriza principalmente por no estar
relacionado a satisfacer las necesidades del consumidor sino que más bien son el
complemento de los procesos operativos ya que sin él sería casi imposible que hubiera
una consecución de los objetivos. Este proceso se trata cuando se brinda asistencia o
apoyo en sistemas informáticos de todos los departamentos, capacitación a los
empleados o así como también el cuidado de las instalaciones de la organización.
1.1.15 Sistema de gestión de acuerdo a (Levy, 2015) afirma que:
“Dirigir y operar una organización con éxito requiere gestionarla de una manera
sistemática, el sistema de gestión debe mejorar continuamente la eficacia y eficiencia del
desempeño de la organización de modo que gestionar una organización incluye gestionar la
calidad entre otras disciplinas de gestión”.
Procesos estratégicos
Procesos operativos o clave
Procesos de apoyo o soporte
32
De acuerdo a los expertos en la organización de procesos mencionan que el éxito de toda
empresa está relacionado con el producto de haber implementado un sistema de gestión
dirigido al cliente donde resulten comprensibles, manejables y sobre todo superables con la
intención de lograr la eficiencia y la eficacia en la ejecución y control de los procesos.
Cuando el objetivo recae en desarrollar una regulación orientada al cliente se pueden emplear
ciertas actividades que beneficien este planteamiento, como:
Determinar y fomentar procesos que impulsen a mejorar el desempeño de la empresa.
Recabar y dar uso de la información de los procesos de manera permanente.
Encaminar el progreso de la empresa hacia una mejora continua.
Dar uso de métodos o técnicas adecuadas para analizar las mejoras del proceso.
Según la Norma Internacional ISO 9001 conforme a la orientación al cliente menciona que
se debe de llevar a la empresa constituir, archivar, imponer y sostener un sistema de gestión
de calidad.
Figura 6: Mejora continua del Sistema de Gestión de la Calidad
Adaptado de “El sistema de gestión” por Levy, 2015.
1.1.16 Gestión Financiera empresarial según (Pérez, 2015) menciona que: “El objetivo
básico de cualquier organismo como es una empresa pretende asegurar su supervivencia y
progreso” (p.25). En otras palabras podemos decir que la gestión financiera empresarial es
33
una actividad que tiene un objetivo claro que es aumentar su producción y a su vez la
competitividad de una empresa, esto consiste en diseñar estrategias relacionadas a los
procesos de administración y ejecución.
Sin duda alguna las finanzas son las encargadas de administrar el financiamiento,
inversiones, informaciones económico-financieras y a menudo los procesos de gestión de las
operaciones que ocurren en la empresa ya que sin ellas sería imposible de tomar decisiones
operativas, para ello es necesario cumplir con ciertos estándares como son:
Dar apoyo al desarrollo rentable de la organización conforme a su estrategia.
Analizar las inversiones de acuerdo a la rentabilidad y riesgo
Invertir las tareas y el progreso obteniendo los recursos necesarios.
Administrar cuidadosamente los posibles riesgos para custodiar los resultados de la
entidad.
Proteger la solvencia económica para dar frente a las obligaciones financieras.
Administrar los procesos administrativos de todas las operaciones que realiza la
empresa.
Proporcionar la información económica-financiera de manera segura para planificar,
tomar de decisiones y controlar.
1.1.17 Rentabilidad de acuerdo a los autores (Van & Wachowicz, 2013) mencionan que
la rentabilidad de una organización está relacionada con la administración adecuada que se le
da a este sin embargo hay ocasiones que ocurren ciertos factores que no dependen de la
organización sino más bien del mercado.
Para (Tapia, 2013) afirma que: “Es la capacidad que tiene algo para generar suficiente
utilidad o ganancia”, por lo general este tipo de termino es mayormente utilizado para
conocer como es la relación que hay entre las ganancias de una empresa conforme a
diferentes aspectos como los activos, las ventas, patrimonios etc.
34
1.1.18 Liquidez según (Nunes, 2015) consiste en la capacidad de convertir los bienes de
la empresa o activos en liquidez, por ende se entiende que la liquidez se refiere a la cantidad
de activos que poseen destinados para pagar sus deudas a terceros. Un ejemplo de ello es
cuando se dispone de una caja fuerte con un depósito lo que representa un activo de alta
liquidez debido que es perfectamente convertible en dinero en efectivo cuando se dé la
necesidad. Existe una herramienta para medir la liquidez de la empresa que corresponde en
dar uso del ratio de liquidez donde se calcula la disponibilidad que tiene la empresa para
pagar sus deudas a un corto plazo.
1.1.19 Capital de trabajo conforme a (Gitman, 2013) menciona que se trata de aquellos
recursos con que cuenta la empresa para poder trabajar, es decir que el capital de trabajo es lo
que llamamos activo corriente cuyas cuentas principales corresponde a efectivo, inventarios,
inversiones a corto plazo, cartera etc. Si bien es cierto una empresa o negocio al producir
necesidad cubrir ciertas necesidades como materia primas, insumos y mano de obra, pero
para ello esos recursos tiene que estar a un corto plazo disponible con la finalidad de hacer
frente a las necesidades que tiene la empresa a tiempo.
1.1.20 Crédito conforme a (Viteri, 2017) afirma que: “es la entrega de un valor actual sea
dinero, mercancías o servicios sobre la base de la confianza a cambio de un valor equivalente
esperando en un futuro, pudiendo existir adicionalmente un interés pactado” (p. 25). Es el
trueque de un producto o servicio con la seguridad de que en un futuro retorne el dinero, de
esta manera se le da al cliente la oportunidad de poder adquirir el bien o servicio en el
momento que lo necesita, a pesar que en ese momento no cuente con el dinero; por lo
general los medios de promesa de pago ante un crédito se los realiza de manera formal que es
a través de un escrito o de manera informal que se trata de forma verbal, cabe mencionar que
ante los medios de promesa de pago informal representan un mayor riesgo ya que hay mayor
probabilidad que los clientes no puedan respetar los acuerdos.
35
1.1.21 Etapas en la gestión de crédito
Tabla 1: Etapas en la gestión de crédito
Etapas Aplicación
Etapa Preventiva
Cuando se llama antes del vencimiento de una cuota
con la intención de hacerle acuerdo al cliente el
pago.
Etapa Administrativa
Comienza desde el primer día de mora hasta los 60
días luego se procede a iniciar el cobro de las
obligaciones a través de llamadas telefónicas,
comunicados o mensajes de texto.
Etapa Pre jurídica
Al no haber recibido una respuesta positiva del
cliente a partir del día 61 se procede la gestión de
cobro a manos de profesionales externos donde se
intensificará el envío de mensajes de texto, llamadas
telefónicas y en algunos casos por medio de visitas a
domicilio.
Etapa Jurídica
Desde el día 90 de mora se procederá a realizar la
gestión de cobro por medio de abogados externos.
Nota: Tomado de “Etapas de recuperación de cartera” por Viteri, 2017.
1.1.22 Cuentas por cobrar según (Carrera, 2017) este tipo de cuenta pertenece a los
activos corrientes, por lo general se genera cuando se le otorga crédito a los clientes a un
plazo menor de un año, sin embargo si no se llega a recuperar el dinero representa un riesgo a
la empresa a causa que en base a este flujo cubre otras transacciones a corto plazo. Existen
casos en empresas que al no recuperar la cartera en un tiempo determinado llegan a tener
36
desfinanciamiento porque acuden a realizar créditos bancarios dando como consecuencia un
aumento con respecto a los gastos financieros.
1.1.23 Gestión contable según (Guajardo & Andrade, 2014) hace referencia que la
gestión contable es esencial para mantener un control ya que representa la ruta que sigue la
empresa, incentiva a la parte gerencial a superarse, analiza resultados y con esos análisis se
procede a implementar soluciones que resulta algo a favor para el control. Para otros puede
parecer un sistema de información destinado para los clientes internos de la organización con
el objetivo de corregir la planificación, organización, dirección y control de las diferentes
tareas que conlleva la gestión contable.
Este tipo de gestión otorga objetivos internos ya que conforma cómo una herramienta
informativa con la finalidad de conocer el resultado de la empresa y de cada uno de sus
departamentos, conformando de manera significativa en la toma de decisiones que por lo
general se basa en tres objetivos que son:
Valoración de la mercadería o inventarios.
Programación y control.
Toma de Decisiones.
1.1.24 Costos de Inventarios como (Riquelme, 2017) afirma que los costos de
inventarios son los que están relacionados a las compras de mercaderías hasta llegar a
bodega, es decir costos como transportación, almacenamiento, mantenimiento del inventario
por un determinado periodo de tiempo.
De acuerdo a (Vermorel, 2013) por lo general los costos de inventario son detallados
como un porcentaje o proporción del valor de inventario conforme sea anualizada. A menudo
37
estos costos varían de acuerdo al sector comercial sin embargo siempre suelen ser altos,
generalmente las empresas asumen que los costos de almacenamiento representen el 25% de
la valoración del inventario.
1.1.25 Clasificación de costos de inventarios
Costos de mantenimiento (o transporte): Se lo define como uno de las clases que
incurren algunos costos tales como desperdicios, daños, bodega, transportación,
reparación, impuestos, depreciación y el costo de oportunidad del capital. Cabe
mencionar que este tipo de costo favorecen para dar frente a los inventarios bajos y a
su vez trabajar de manera recurrente a la renovación de los materiales.
Costos de pedidos: Este tipo de nombre se les da a aquellos costos administrativos y
de oficina elaborada a partir de la necesidad de realizar una petición de compra, en
otras palabras se puede decir que se refiere a gastos necesarios que incurren para
obtener productos. Dentro de los costos de pedidos corresponde algunos detalles
como el número de piezas y a su vez el cálculo de piezas que se desea solicitar.
Los costos de estas categorías se refieren a los costos administrativos y de oficina
producidos de la necesidad para efectuar la orden de compra o producción, es decir aquellos
gastos que aparecen y son necesarios para obtener productos. Los costos de pedidos incluyen
todos los detalles, como el conteo de piezas y el cálculo de las cantidades a pedir. No
obstante en cuanto se refiere al mantenimiento del sistema informático de la empresa
necesario para el control de los pedidos también se lo considera parte de esta categoría de
costo.
Costos de faltantes: Es de conocer que cuando la mercadería de cierto producto
llegan a agotarse se debe esperar hasta que se el reabastecimiento o en el peor de los
casos hallar otro tipo de soluciones. Ya que consistirá en buscar y ejercer soluciones
con el ánimo de cumplir con la responsabilidad de manejar las mercaderías para dar
38
frente a la demanda y cubrir de alguna manera los costos que son el resultado de las
faltantes.
En ocasiones resulta algo complejo dar frente a este tipo de situaciones ya que estos
costos suelen afectar a su ganancia a causa de no contar con la mercadería requerida,
quizás no representan una perdida sin embargo genera malestar a la empresa por la
posibilidad de perder a sus clientes. Por lo general el costo que asumen por este tipo
de casos significa algo más alto, no obstante en la actualidad es realizable dar con un
rango de costos que atenúe y evite una posible escasez.
Costo de riesgos o mermas: Este costo está vinculado antes casos por robo,
desaparición, deterioro o merma en la mercadería, a diferencia del anterior costos este
si puede representar un déficit en la empresa ya que incluyen sucesos perjudiciales y
desvalorización económica.
De acuerdo a (Riquelme, 2017) hay varias clasificación para determinar los tipos de
inventarios ya que pueden ser de según: su forma, según su punto de vista logístico,
según su función, según de su utilización monetaria anual y según su demanda.
1.1.26 Inventario de Materias Primas según (Heizer & Remder, 2014) están
conformados todos aquellos materiales que son utilizados para la elaboración de un producto
o servicio sin embargo aún no han pasado por un proceso de cambio.
1.1.27 Inventario de Productos en Proceso de Fabricación o producción se refiere a
los bienes que han sido adquiridos por una entidad pero que se encuentran en un proceso de
manufactura o de fabricación. No hay que olvidar que su conteo se lo realiza por medio de la
cantidad de materiales, mano de obra o asesoría técnica y gastos de fabricación.
39
1.1.28 Inventario de Productos Terminados Son los bienes o productos comúnmente
adquiridos por empresas industriales o manufactureras, que se han encargado de pasarlos por
un procesos de fabricación para luego de una vez terminados puedan ser vendidos.
1.1.29 Inventario de Suministros de Fábrica Se basa en aquellos materiales que son
cuantificables y que usados para la elaboración o fabricación de productos, por lo general se
caracterizan en llegar en cantidades en conjunto, como es en el caso de clavos, lubricantes,
tarros de pintura etc.
1.1.30 Inventario de Mercancías Este tipo de inventario lo representan los productos
pertenecientes a la empresa sea de tipo industrial o comercial, en la cual los compra para más
tarde venderlos a una empresa o consumidor final sin pasar por ninguna modificación. Cabe
mencionar que este nombre es utilizado en las cuentas contables para representar a todas
aquellas mercaderías que están disponibles para su venta.
1.1.31 Gestión Comercial de acuerdo a (Herrera, 2016) la gestión en la zona comercial se
da por medio de una relación entre la empresa y el mercado, ya que a través de la misma
permite que las empresas proveen de mercadería al mercado a manera que haya una
retribución económica. Este tipo de gestión comercial está considerada como un estudio de
mercado que incluye en analizar de qué manera se puede realizar una venta utilizando una
seria de estrategias de ventas que ayuden a cumplir con su objetivo principal.
(Borja, 2017) Afirma que gestionar de alguna manera el comercio es muy importante para
lograr que la empresa tenga un buen funcionamiento, en otras palabras se puede decir que
implica en tomar las mejores decisiones en cuantos a los mercados que se deben acceder, con
qué tipos de productos, cuál será el precio ideal y la manera en que se pueda diseñar algún
método eficaz; sin duda alguna todos estos factores forman parte de la vida diaria de las
empresas. Sin duda alguna los planes estratégicos en el sector comercial son de gran
40
importancia debido que inciden en la definición de los objetivos y toma de decisiones que
pertenecen a la planificación estratégica corporativa.
1.1.32 Factores económicos (Burgos, 2017) menciona que este es el factor determinante
para el consumidor porque de este depende en la posibilidad de poder comprar un bien o
servicio. Es uno de los factores externos que puede influir de manera positiva o negativa en la
empresa, ya que este factor representa un patrón de gasto de los consumidores.
En la situación de los consumidores los bienes o servicio que se oferta en los diferentes
tipos de mercado más los costos afiliado a la producción de los mismos dependen de la clase
de cliente que se manifiesta en sus hábitos de compra, de cada estrato a que pertenezca el
individuo dentro de un nivel social su capacidad económica se la determina de acuerdo al
nivel de ingreso de efectivo. Existen algunos factores económicos que significan una potencia
en la economía del país entre ellos se encuentran: la inflación, salario mínimo, el PIB per
cápita, deuda externa.
1.1.33 Factores tecnológicos según (Clow, 2015) este factor significa un impacto positivo
en las organizaciones de modo que ayuda a ser más eficientes en los procesos de producción
y se convierte en una herramienta esencial para enfrentarse a la competencia. Si bien es cierto
a lo largo del tiempo los hábitos de consumo de manera presencial han llegado a no ser la
única forma de comprar un bien o servicio ya que por medio de la inclusión de herramientas
tecnológicas en el mercado han permitido realizar compras online desde la comodidad de su
hogar o sitio de trabajo algo que resulta cada vez una mayor tendencia por la población
mundial.
1.1.34 Estimulo del mercado
Producto: (Thompson, 2017) comenta que un producto “es el resultado de un
esfuerzo creado que tiene un conjunto de atributos tangibles e intangibles (empaque,
color, precio, calidad, marca, servicios y la reputación del vendedor) los cuales son
41
percibidos por sus compradores (reales y potenciales) como capaces de satisfacer sus
necesidades o deseos” (p.248). En el área del marketing un producto no es
considerado como tal hasta que no corresponda ante una necesidad o deseo que exista
en el mercado, esta acción aumenta el valor del producto y acrecenta la posibilidad
que este sea aprobado por el público.
Plaza: para (Càmara, 2015) es el canal de distribución de los productos, es decir, es el
método en la cual la empresa hace llegar el producto hasta el cliente; cabe indicar que
existen varios canales de distribución que la empresa puede elegir como pueden ser:
comprador mayorista, el directo o en tiendas de retail y entre otras maneras.
Entre los canales de distribución directo más comunes son las concesionarias de autos
que poseen varias marcas de productos destinados para su actividad que ejerce o así
como también aquellas tiendas de Totto, Aple y Samung que ofrecen artículos de la
misma marca.
Por lo general es necesario que las compañías realicen investigaciones donde puedan
identificar la mejor vía para exhibir su producto o servicio, ya que en ocasiones el
cliente se puede sentir identificado con alguna marca, producto y una infinidad de
percepciones que un individuo puede observar cuando acuden donde se ofrece dicho
producto.
Precio: de acuerdo a (Jobber, 2014) el precio es una variable que indica la cantidad de
dinero que debe pagar el consumidor para obtener el producto deseado; sin embargo
se conoce que el precio de un producto es también una oferta que se realiza con el
afán de probar el pulso del mercado, puesto que si los clientes aceptan la oferta con el
precio asignado se estaría en lo correcto pero si lo rechazan se deberá cambiar de
manera rápida su precio, es por ello que el precio la definen como una variable.
42
Probablemente la fijación de precios para los mercadólogo es una de las tareas más
complejas ya que de ello dependerá la decisión de compra del individuo que a su vez
permite medir la participación de mercado. No se debe olvidar que este factor es la
única variable del marketing mix que genera ingresos por ende es importante
mantener un equilibrio entre la aceptación del mercado y la utilidad o beneficio para
la empresa.
Promoción: según (Baca, 2014) menciona que es una de las herramientas del
marketing que tiene como objetivo general incidir en las actitudes y comportamiento
del consumidor objetivo en beneficio del producto y de la organización que lo ofrece.
Sin embargo como objetivos específicos tiene la de: comunicar, impulsar y
rememorar al consumidor la existencia de los productos y servicios; es decir
(comunicar) a los clientes las características, beneficios y ventajas del producto,
(impulsar) a posibles clientes potenciales que compren el producto y (rememorar) el
nombre de la marca en la mente de los clientes.
1.1.35 Gestión de talento humano (Wayne, 2013) el proceso más importante que toda
organización que debe considerar como imprescindible es contar con un capital humano
eficiente y adaptable a los cambios progresivos y acelerados que en el mundo empresarial en
este tiempo se vive; por esta razón debemos invertir y desarrollar patrones de cambio en la
gestión humana para que de esta forma se pueda alcanzar los objetivos empresariales.
La gestión de talento humano es uno de los departamentos cuya importancia radica en
medir el esfuerzo, conocimientos, y habilidades que tiene cada uno de los empleados en las
diferentes áreas de una empresa. Para llegar a los objetivos que una entidad empresarial se
fija en una unidad de tiempo determinado, debemos analizar cada uno de los cargos, el
reclutamiento y selección del personal, orientación, integración y la respectiva capacitación a
los nuevos colaboradores que formaran parte de la organización, la comunicación efectiva
43
con los empleados, así mismo es necesario evaluar el desempeño de los empleados en la
organización.
1.1.36 Procesos de la gestión del talento humano
Figura 7: Proceso de la gestión de talento humano
Adaptado de “Proceso de la gestión de talento humano” por Bateman, 2012.
Admisión de personas: Según (Wayne, 2013) En esta parte del proceso que conlleva
la gestión del capital humano es la encargada de emplear proceso de reclutamiento y
selección de los elementos humanos más capaces y ajustable para los requisitos que
con lleve cada puesto de trabajo.
División de cargos y salarios: Para (Chiavenato, 2014) En esta etapa se debe dividir
las funciones y proceso para cada grupo humano cuyo objetivo va a significar crear un
ambiente agradable, justo y equilibrado con todo el capital humano seleccionado para
que de esta forma se trasmita una comunicación cordial entre la relación empleador y
empleados desarrollando de buena manera la diferentes tareas de la empresa.
Compensación de las personas, división de beneficios sociales: Según (Cordero,
2018) en esta parte del proceso en el manejo del capital humano se va a tomar en
Admisión de personas
División de cargos y salarios
Evaluación de personas, División de personal
Desarrollo de personas, división de capacitación
Mantenimiento de personas, División de higiene y seguridad
Compensación de las personas, división de beneficios sociales
44
cuenta los niveles desempeño que ha tenido un empleado sea operativo o
administrativo para poder establecer medidas de compensación que motive al capital
humano, la misma que pueden ser económicas, sociales , familiares o educativas
cuyo objetivo de cualquiera de esta directrices es generar oportunidades de
crecimiento de cada trabajador dentro de la organización .
Desarrollo de personas, división de capacitación: Según (Chiavenato, 2014)
explica que en esta parte del proceso de gestión los sujetos de nivel alto y medio de
una empresa se reúnen para tomar decisiones en favor de los resultados que mejor se
obtenga de un empleado que haya sobresalido dentro del entorno laboral para crear
un programa de preparación como aumentar el nivel de habilidades del posible
prospecto a subir a un determinado puesto de trabajo para de estar forma tener
mejores frutos operacionales en la empresa.
Mantenimiento de personas, División de higiene y seguridad: Según (Wayne,
2013) En esta se define la normas y procedimientos de salvaguardar al personal que
labora dentro de una organización según cada situación se pondrá los valores y
alianzas estratégicas con centros hospitalarios.
Evaluación de personas, división de personal: Para (Wayne, 2013) esta es la fase
donde más énfasis las organizaciones crean técnicas evaluativas para medir la eficacia
y productividad de los empleados, a su vez estos procedimientos sirven como método
de control para monitorear observar si se está realizando de forma correcta las tareas
funcionales y operativa que desempeña en cada departamento de una empresa.
1.2 Teorías sustentativas
Según (Cordero, 2018) en su tesis “Propuesta De Mejoras En Gestión Administrativa En
La Empresa Modermueble S.A, Ciudad De Guayaquil” Uno de los problemas que tiene la
mayoría de empresa en el país es no intentar innovar los procedimientos de gestión
45
administrativa debido a innumerables falencias que son originalmente de la organización
como es el control de las operaciones que son deficientes debido al desconocimiento por
parte del propietario sobre mecanismos para ejecutarlo. El tropiezo y confusión en la división
de funciones, al no existir una delimitación y un concepto claro de las responsabilidades
correspondientes a cada área operativa, no realizar evaluaciones de desempeño al personal;
por lo tanto, no se puede medir el grado de eficiencia y eficacia en la ejecución de las
actividades que realizan los empleados comprometiendo la eficiencia y calidad de la gestión
empresarial. Modermueble S.A elaboró una propuesta de mejoras en la Gestión
administrativa con el fin de implementar un manual de funciones y procedimientos para
simplificar los procesos administrativos. Cuya finalidad es simplificar los procesos
administrativos y fijar lineamientos a seguir en cada área para que la información de cada
departamento funcione, en beneficio de la productividad y optimización de los recursos que
dispone esta empresa.
Para (Rosa, 2015) en su trabajo de grado “Diseño De Un Plan De Mejoramiento
Administrativo Para Los Departamentos De Compra, Logística Y Recursos Humanos, De La
Empresa Buzca S.A., En La Ciudad De Cartagena” la gestión administrativa emerge como
la base que fundamenta la eficiencia y eficacia que se puede lograr en toda organización,
puesto que gracias a esta se facilita lograr todos los objetivos organizacionales. En cada
departamento que conforma la empresa, se debe implementar un proceso administrativo que
permita y facilite integrar el recurso humano para lograr tenerlo a disposición de las
necesidades de la organización, pero antes de esto se debe iniciar por cumplir con las
obligaciones que se tienen frente al personal que se encuentra laborando en cada uno de los
niveles tanto operativos como administrativos.
A pesar de contar con un sistema de gestión muy bien estructurado, sigue presentado
fallas de manejo administrativo como es la mala comunicación interna entre cada uno de los
46
departamentos, lo que hace que muchas veces se atrasen los procesos, principalmente de
compra y logística, estas situaciones se presentan cuando los jefes de las distintas
dependencias no cumplen con la conducta regular que se encuentra plasmado en el sistema de
gestión. Para poder encontrar las soluciones más eficientes y prácticas a este inconveniente se
procederá a evaluar dentro de cada departamento para luego proponer que se desarrolle una
cultura organizacional orientada al mejoramiento continuo planteando acciones correctivas en
los distintos procesos y procedimientos de su gestión administrativa, a fin de garantizar un
eficiente uso de sus recursos.
Según (Forero, 2014) en su tesis “Mejoramiento De Los Procesos Administrativos Y
Comerciales De Valores Inmobiliarios (Grupo Empresarial Hg)” en la compañía HG
constructora - Valores Inmobiliarios, con un número importante de clientes y muy bien
posicionada en el negocio inmobiliario en la ciudad de Bucaramanga. Durante un tiempo
atrás esta organización se notaba una ausencia de herramientas administrativas para el logro
de mayor productividad y rentabilidad en los negocios de la compañía. No cuenta con
estandarización de todos los procesos que hacen parte de su estructura empresarial. No se
tienen definidos indicadores de gestión para medir el desempeño en cada uno de sus
procesos. La organización detectó la necesidad desarrollar una propuesta de mejoramiento
para la solución de estas problemáticas.
2. Marco metodológico
2.1 Tipos de investigación
2.1.2 Investigación Cualitativa
Según Martínez (2014) comenta que el enfoque de este tipo de investigación no se basa en
el uso de métricas numéricas si no que recaba información mediante método como la
observación, la entrevista u opiniones de los usuarios que se encuentran inmersos dentro del
entorno en que se desarrolla la problemática existente.
47
El uso de esta investigación permite crear diversidad de preguntas enfocada a todo el
proceso que incurre el estudio de un fenómeno o problemática de esta forma nos permite
obtener una visión e interpretación masiva de los hechos que propician el problema para esta
investigación a llevarse a efecto será de característica cualitativas se empleará dos técnicas
anteriormente mencionada para el debido proceso de recolección de datos la misma que van
hacer realizada dentro de la empresa Coile S.A.
2.1.3 Investigación Cuantitativa
Según Hernández (2010) manifiesta que la aplicación de esta investigación radica en su
manera de recabar la información o datos por distintas fuentes, cabe mencionar que esta
investigación emplea técnicas estadísticas, matemáticas e informáticas para la obtención de
resultados. La finalidad de esta metodología es cuantificar la magnitud de la problemática a
investigar luego de esto poder idear las estratégicas que sirva de ayuda para solucionar el
problema.
Para nuestro estudio de caso se va a emplear la técnica de la encuesta la cual va estar
enfocada a los trabajadores de la empresa Coile S.A. para de esta forma conocer las falencias
presentes en cada uno de los procesos administrativos y operativos de cada área de la
empresa.
2.1.4 Investigación descriptiva
Para Abascal (2013) es aquella que al emplearse describe una manera detallada de cada
una de las variables, características y propiedades que forma relación explicita con la
problemática analizada. Este tipo de investigación facultad al investigador a tener un
panorama amplio en el análisis de todos los hechos que incurren directamente o
indirectamente al estudio del fenómeno.
48
En el presente estudio de caso se va a utilizar las directrices metodológicas de este tipo
de investigación para conocer la situación actual de la empresa Coile S.A. en la cual se podrá
obtener de forma explícita y detallada todas las falencias técnicas, operativas y
administrativas para así poder tener una correcta interpretación del análisis y tomar la mejor
decisión que ayude a buscar la solución al problema.
2.1.5 Investigación exploratoria
Para Arias (2014) su proceso recae en la recolección general de información en función
del problema a investigarse. En muchos casos resulta desconocido saber cuál es la raíz de la
problemática es por ello que se emplea este tipo de investigación que con su aporte
metodológico nos brinda un abanico amplio de conocimiento sobre situaciones hechos y
variables que aborda el estudio del fenómeno.
Por esta razón será importante aplicar este tipo de investigación por que nos permitirá
recabar de distintos métodos y técnica a emplearse la recolección de información masiva
sobre las falencias o problemas que están presente y suscitándose dentro del manejo y
ejecución de cada proceso administrativo de cada área departamento de esta empresa.
2.1.6 Investigación de campo
Según Behar (2012) nos explica que la investigación de campo tiene un enfoque
cualitativo cuya tarea es recabar datos con el fin específico de observar, interactuar, escuchar
y comprender a cada uno de los individuos que se encuentre específicamente dentro del
problema a estudiar. Esta investigación es sumamente valiosa ya que permite al investigador
tener datos directos y reales del estudio, esta técnica resulta productiva el uso de la misma ya
que nos da un control más profundo sobre cada fracción de cada dato obtenido y recopilado.
49
En nuestro estudio de caso se va emplear la investigación de campo debido a que se
procederá a asistir a las instalaciones de la empresa Coile S.A. sitio donde actualmente se
está dando una problemática, por ello se aplicará esta técnica de investigación que nos
permitirá a través de la observación cómo se pone en práctica cada procedimiento
operacional de cada empleado en cada una de las áreas que esta inmiscuida en la
problemática
2.2 Técnicas de la investigación
2.2.1 La entrevista
Según León (2013) esta herramienta sirve de mucha ayuda para obtener datos precisos a
través del proceso comunicativo entre el entrevistado y el entrevistador cuyo objetivo
principal es formular preguntas sólidas y concreta que sirva de sustento para recabar la
información de mayor interés que nos ayude a ver con claridad los factores que intervienen
en el problema de estudio, de esta forma se podrá ayudar a la toma de decisiones y plantear
las medidas necesarias para precautelar los intereses de las organizaciones. Para efectos
técnicos debemos conocer que la entrevista puede hacerse de distintas formas sea por vía
telefónica, correo o personalmente. Para la entrevista de este trabajo de investigación será
mediante un cuestionario dirigido al gerente de operaciones de la empresa Coile S.A.
2.3.2 La encuesta
Para Grasso (2014) menciona que es uno de los métodos más aplicativos y dúctiles por los
investigadores en la acción práctica para recolectar información de los agentes personales que
está presente dentro de una población. Esta técnica se diferencia de la demás por su desarrollo
debido a que emplea un cuestionario de preguntas que suelen ser de varias formas con la
finalidad de obtener una visión global del requerimiento de información que se necesite para
comprender el fenómeno a estudiar. La encuesta puede ser dada en distinta forma sea verbal,
escrita o digitalmente.
50
Para el análisis y recolección de datos para nuestro estudio de caso tomamos en
consideración el desarrollo de una encuesta que este netamente dirigida a los empleados de la
empresa Coile S.A. de esta manera podremos descubrir las razones y necesidades que se
presenta en la hora de ejecutar los procedimientos dispuesto para cada área de la empresa.
2.3 Instrumento de la investigación
2.3.1 El cuestionario
Para Serrano (2014) es un tipo de herramienta que sirve de ayuda para toda clase de
trabajo de investigación ya que a través del desarrollo de un cuestionario va dar paso a la
conformación y estructura de una entrevista o encuesta cuyo contenido estructural se lo hace
en basa a un cuestionario de preguntas que pueden ser abiertas o cerrada, opcionales,
complementarias o mixtas; la finalidad de este instrumento de investigación es para conocer
el pensamiento, actitudes y criterios personales de un determinado grupo de individuos que
se encuentre inmerso en el estudio de un problema.
Se realizará un cuestionario mixto orientado a detallar cada proceso operativo según el
departamento encuestado, y así conocer más a fondo los inconvenientes presentes en cada
proceso que se realiza en la administración de esta empresa.
2.3.2 La observación
Para (Moreno, 2016) la observación desarrolla el análisis y la síntesis; también
percepción y la fundamentación teórica y práctica de lo percibido. Es la forma de poder
disolver o identificar las partes de un todo y reordenarlas para reconstruir un todo. En la
investigación de cualquier ciencia este instrumento de investigación siempre nos va servir de
guía para resolver las incógnitas que se presentan a menudo en las investigaciones.
Es por esta razón que este estudio de caso se empleará esta herramienta que nos servirá
de sustento analítico en la forma y circunstancias actuales en la que se encuentra el capital
humano al momento de hacer sus funciones laborales en las distintas áreas de la empresa.
51
2.4 Población y muestra
2.4.1 Población
Según Tamayo (2014) hace mención que la población es la totalidad de un caso de
estudio en el cual se toma a todos los individuos u objetos que guarda características
similares dentro de un determinado lugar en donde se va realizar una investigación en el cual
se va a cuantificar para determinar o hallar la debida formula estadística correspondiente para
cada tipo de población que puede ser finita o infinita.
2.4.2 Muestra
Para Salomón (2015 ) la elaboración de nuestra encuesta vamos a tomar como referencia a
todo el capital humano que trabaja en la empresa Coile S.A. como el número de empleados es
de 50 empleados por el numero presente se considera como una población manejable de tal
manera que se no ve en la necesidad de aplicar ningún tipo de formula estadística; la encuesta
a desarrollarse va estar dirigida a los empleados de mayor participación dentro del proceso
operativo y administrativo.
3. Presentación y análisis de resultados
Análisis de la encuesta realizada a los empleados de área operativa y administrativa de la
empresa Coile S.A.
1.- ¿Qué factores considera que está afectando la estabilidad económica de la empresa
Coile S.A?
Tabla 2: Estabilidad económica
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Deterioro de inventario 25 50%
Falta de nuevos clientes 12 24%
Excesivo uso del crédito 3 6%
Talento humano desmotivado 10 20%
Total 50 100%
52
Figura 8: Estabilidad económica
Interpretación:
De acuerdo a la siguiente pregunta formulada el 50% de los empleados respondieron que
uno de los factores que mayormente está afectando la estabilidad económica de la empresa es
el deterioro de inventario por la falta de una revisión periódica para que de este modo en caso
de existir mercadería deteriorada se pueda dar calcular el inventario a su precio de venta
menos los costos de terminación y venta para que así se reconozca una pérdida por deterioro
de valor.
2.- ¿Cuáles son los aspectos que contribuyen en la ineficiencia operativa para realizar
los procesos administrativos?
Tabla 3: Aspectos de ineficiencia operativa
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Falta de conocimiento 10 20%
Carencia de nuevos procesos de mejora 14 28%
Carencia de evaluaciones 7 14%
Falencias en el proceso de control 19 38%
Total 50 100%
50%
24%
6%20%
Deterioro de
inventario
Falta de nuevos
clientes
Excesivo uso del
crèdito
Talento humano
desmotivado
53
Figura 9: Aspectos de ineficiencia operativa
Interpretación:
Conforme a la pregunta en cuestión los encuestados mencionaron que las falencias en el
proceso de control generan ineficiencia en el área operativa para realizar los procesos
administrativos a causa que al momento de realizar auditoria ha habido inconsistencias en
cuanto a la mercadería recibida con lo que hay en existencia; por otro lado con un 28%
respondieron la carencia de nuevos procesos de mejora que ayuden a desarrollar de una
manera eficiente las tareas encomendadas mientras que con un 20% dijeron la falta de
conocimiento debido que consideran que ciertas personas del área de operativa y
administrativa no se encuentran capacitados para ejercer sus cargos y el 14% menciono por la
carencia de evaluaciones del desempeño laboral a cada uno de los colaboradores de la
empresa Coile.
20%
28%14%
38%
Falta de
conocimiento
Carencia de nuevos
procesos de mejora
Carencia de
evaluaciones
Falencias en el
proceso de control
54
3.- ¿Considera que la falta de aprendizaje es una causa que influye en la productividad
de los empleados?
Tabla 4: Falta de aprendizaje
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 42 84%
No 8 16%
Total 50 100%
Figura 10: Falta de aprendizaje
Interpretación:
En base a lo observado se puede decir que gran parte de los encuestados con un 84%
afirmaron que la falta aprendizaje es una causa que influye en la productividad de los
empleados ya que de acuerdo al aprendizaje o conocimientos que pueda tener una persona le
permite laborar aplicando las herramientas necesarias e indicadas de acuerdo a la tareas que
le desea designada; mientras que el resto de los encuestados con un 16% no consideran que la
falta de aprendizaje influya en la productividad de los trabajadores.
84%
16%
Si
No
55
4.- ¿Hay comunicación entre el jefe de cada área de la empresa y los asistentes de
operaciones y administrativos?
Tabla 5: Comunicación
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Siempre 5 10%
Pocas veces 25 50%
Nunca 20 40%
Total 50 100%
Figura 11: Comunicación
Interpretación:
El objetivo de esta pregunta es conocer si en la organización hay una comunicación
efectiva o por el contrario si existe ciertas barreras organizativas, de este modo en base a los
resultados obtenidos podemos mencionar que el 50% de los empleados respondieron que son
pocas las veces que hay comunicación entre los distintos departamentos de la empresa de
manera que la información operativa no puede circular en su tiempo y forma provocando
dificultades en las operaciones y pérdida de productividad; mientras que el 40% mencionó
que casi nunca hay esa relación entre compañeros de trabajo.
10%
50%
40% Siempre
Pocas veces
Nunca
56
5.- ¿Cree usted que el personal que conforma el área administrativa abastece de manera
suficiente para gestionar cada proceso administrativo en la empresa Coile S.A?
Tabla 6: Desempeño laboral
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 8 16%
No 42 84%
Total 50 100%
Figura 12: Desempeño laboral
Interpretación:
Es importante conocer las opiniones de cada uno de los empleados de estas dos áreas de
trabajo para evaluar la capacidad empresarial que tienen, para ello bajo estos resultados se
refleja que en su mayoría siendo este el 84% consideran que el personal del área
administrativa no abastece o provee de manera suficiente para administrar cada proceso que
conlleva la empresa a causa que en ocasiones esta área tienen sobrecarga de tareas
ocasionando que estas actividades sean cumplidas en los tiempos establecidos; mientras que
un 16% respondieron que el personal de esta área es suficiente sin embargo mencionaron que
en ocasiones es necesario que haya un modelo de gestión de procesos.
16%
84%
Si
No
57
6.- ¿Cuáles son las decisiones a tomar para generar mayor productividad en la
empresa?
Tabla 7: Productividad empresarial
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Manual de procedimiento 6 12%
Comunicación estratégica 5 10%
Modelo de Gestión Administrativa 20 40%
Capacitaciones al capital humano 12 24%
Ingreso a nuevos mercados 7 14%
Total 50 100%
Figura 13: Productividad empresarial
Interpretación:
De acuerdo a la pregunta formulada el 40% de los empleados respondieron que se debería
implementar un modelo de gestión administrativa garantizando una optimización en los
procesos con la finalidad de aumentar la cantidad y eficacia, el 24% mencionó el desarrollo
de capacitaciones al capital humano ya que como anteriormente en la pregunta consultada la
mayor parte de los encuestados afirmaron que la falta de aprendizaje es una de las causas que
influyen en la productividad de la empresa ; por otro lado el 14% respondió el ingreso a
nuevos mercados para lograr incrementar su rentabilidad y productividad y con un 12%
opinan que un manual de procedimientos sería ideal.
12%
10%
40%
24%
14%Manual de
procedimientoComunicación
estratègicaModelo de Gestiòn
AdministrativaCapacitaciones al
capital humanoIngreso a nuevos
mercados
58
7.- ¿Considera necesario desarrollar procesos de mejora continua?
Tabla 8: Procesos de mejora continua
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 47 94%
No 3 6%
Total 50 100%
Figura 14: Procesos de mejora continua
Interpretación:
El 94% de los encuestados consideran necesario desarrollar procesos de mejora continua
en la empresa Coile considerando que a lo largo de estos años han venido presentando
perdidas de clientes a causa de la falta de unidades para el cumplimiento de venta; mientras
que el 6% de los colaboradores opinaron que no hay la necesidad de emplear un proceso de
mejora.
En base a estos resultados se puede confirmar que es preciso emplear un proceso de
mejora donde se permita la participación de cada una de las personas que conforman la
empresa con el propósito de incrementar de manera continua la: calidad, productividad,
competitividad y la eficiencia en el uso de los recursos.
94%
6%
Si
No
59
8.- ¿Qué importancia tiene desarrollar estrategias administrativas para alcanzar las
metas de la empresa?
Tabla 9: Desarrollo de estrategias administrativas
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Supervivencia y prosperidad de la empresa 24 48%
Mejoras en la rentabilidad de la empresa 26 52%
Total 50 100%
Figura 15: Desarrollo de estrategias administrativas
Interpretación:
De acuerdo a los resultados podemos observar que el 52% de los trabajadores consideran
que desarrollar estrategias administrativas es importante para la supervivencia y prosperidad
de la empresa ya que en base a estas estrategias Coile puede adaptarse a los constantes
cambios que se presentan en el mercado, así como también a las necesidades de los
consumidores; por otro lado el 48% mencionaron que es esencial para obtener mejoras en la
rentabilidad.
48%52%
Supervivencia y
prosperidad de la
empresaMejoras en la
rentabilidad de la
empresa
60
9.- ¿Qué herramientas implementaría para alcanzar el éxito empresarial?
Tabla 10: Herramientas de trabajo
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Trabajo en equipo 25 50%
Innovación 10 20%
Facilidad de aprendizaje 9 18%
Actitud e iniciativa 6 12%
Total 50 100%
Figura 16: Herramientas de trabajo
Interpretación:
De acuerdo a esta interrogante es importante para percibir las opiniones de cada integrante
de los dos departamentos en cuanto a qué herramienta es ideal para emplearla en la empresa
con la intención de tener éxito; para ello el 50% opina que de acuerdo a un trabajo en equipo
beneficiaria porque como ya se dio a conocer anteriormente existe poca comunicación entre
departamento lo cual genera una desunión y desorganización, lo cual dificulta porque no
existe esa cooperación para lograr un fin común que es la realización de un proyecto. El 20%
respondió que a través de la innovación y un 12% sobre la actitud e iniciativa que puedan
tomar cada uno de los que trabajan en esa compañía.
50%
20%
18%
12%Trabajo en
equipo
Innovaciòn
Facilidad de
aprendizaje
Actitud e
iniciativa
61
10.- ¿Cuál es la importancia de desarrollar un modelo de gestión administrativa en la
empresa Coile S.A?
Tabla 11: Modelo de gestión administrativa
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Optimizar procesos 18 36%
Reducir costos 19 38%
Mayor Competitividad 13 26%
Total 50 100%
Figura 17: Modelo de gestión administrativa
Interpretación:
En la siguiente imagen podemos observar que el 38% de los empleados mencionaron que
la importancia de emplear un modelo de gestión administrativa es por la reducción de costos
que se puede incurrir lo cual resulta algo beneficioso, por otro lado el 36% opinó porque
ayudaría a optimizar los procesos que llevan en la empresa porque se logra identificar las
fallas en los procesos para luego corregirlas de manera eficiente con la intención de reducir la
pérdida de tiempo y en ocasiones hasta de recursos; y el 26% respondió que favorece a tener
una mayor competitividad en el mercado.
36%
38%
26%Optimizar procesos
Reducir costos
Mayor
Competitividad
62
11.- ¿Cuál es la mejor forma de optimizar recursos y disminuir tiempo en los procesos?
Tabla 12: Optimización de recursos y tiempo
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Recursos tecnológicos 19 38%
Motivación 9 18%
Talento humano capacitado 22 44%
Total 50 100%
Figura 18: Optimización de recursos y tiempo
Interpretación:
De acuerdo a los resultados el 44% de las personas mencionó que la mejor manera de
optimizar recursos y disminuir tiempo en los procesos es mantener un talento humano
capacitado puesto que consideran que un empleado altamente calificado constituye el éxito de
una empresa y a su vez porque representan el recurso dinámico; el 38% creen que los
recursos tecnológicos ayudaría a optimizar recursos ya que hoy en día la tecnología se ha
convertido en una de las herramientas más importantes porque han logrado resolver
problemas y eliminar ciertas barreras que hay en las organizaciones por medio de sistemas
innovadores y que se pueden adaptar de acuerdo a la necesidad de cada persona.
38%
18%
44%
Recursos
tecnològicos
Motivaciòn
Talento humano
capacitado
63
12.- ¿Considera necesario que Coile SA ofrezca su servicio por medios digitales masivos
(Redes sociales) para mejorar su gestión comercial?
Tabla 13: Medios digitales
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 38 76%
No 12 24%
Total 50 100%
Figura 19: Medios digitales
Interpretación:
Con alto porcentaje de aceptación, el 76% de los encuestados respondió que Coile SA
ofrezca su servicio por medios digitales masivos (Redes sociales) para mejorar su gestión
comercial debido que en la actualidad no posee redes sociales de la empresa donde publiquen
contenido como ofertas o los tipos de servicios y productos que ofrece con la intención de
llegar a un público más amplio y considerando que al ejercer esta estrategia resulta
beneficioso porque no tiene ningún costo; mientras que el 24% no lo ven necesario que se
publique sus servicios por medios digitales.
Entrevista
76%
24%
Si
No
64
Entrevistado: César Navarrete Ortiz
Cargo: Gerente de Operaciones
Empresa: Coile S.A.
1.- ¿Considera usted que cuenta con el personal calificado para todas las actividades
que se realizan en la organización?
Puedo decir que cerca del 40% de los empleaos que laboran en esta empresa están
capacitados para trabajar en sus áreas correspondientes, sin embargo, el resto tienen ciertas
falencias y desconocimiento de los procesos. No obstante, estamos tratando de conformar un
equipo de trabajo que este apto para cada área.
2.- ¿La empresa cuenta con un manual de procedimientos para los miembros de la
compañía?
Actualmente no disponemos de uno ya que siempre la empresa se ha encargado de laborar
de acuerdo a su instinto empresarial, más no por una serie de procedimientos adoptados de
forma de normas o reglas. Sin embargo, tenemos conocimiento que nuestra competencia se
rigen bajo las normas de un manual de procedimientos.
3.- ¿Cuenta con un programa de capacitación (constante/frecuente) la organización
para los colaboradores de la empresa?
No, en realidad solo en dos ocasiones el personal ha recibido capacitaciones de temas
relacionados como la seguridad ocupacional y habilidades gerenciales. Ya que por lo general
se le da una breve instrucción de las tareas que tienen que hacer y conforme van laborando
aprenden.
65
No se realizado este tipo de capacitaciones por falta de recursos económicos que conlleva,
sin embargo, estamos consciente que es algo necesario sobre todo para mantener al personal
con conocimientos actualizados.
4.- ¿La empresa ha reflejado pérdidas económicas por el bajo control dado a los activos
tangibles?
A partir del año pasado hemos presentado pérdidas económicas a causa del poco control
que se tiene en bodega con las mercaderías, produciendo deterioro, mermas, artículos
obsoletos e incluso perdidas en los artículos almacenados; en reiteradas ocasiones hemos
tenido problemas con nuestros clientes por los tiempos de demora al no contar con la
mercadería requerida generando insatisfacción en los clientes.
5.- ¿Qué factores usted considera que afectan directamente a la cartera vencida de la
empresa?
De acuerdo a lo que he percibido en el departamento de ventas he visto que no se realiza
un análisis del historial crediticio del cliente para conocer la situación financiera del cliente,
al igual que la falta de control para dar seguimiento y diferenciar los buenos pagadores con
los malos pagadores; por otro lado en ciertas ocasiones se ha cometido el error de vender
productos madereros sin emitir factura ocasionando problemas al enfrentarse judicialmente
por caso de mora. Cabe mencionar que tampoco existen una planificación de cobranza ya sea
por zona, región o por día que asegure que sea efectiva la gestión.
6.- ¿Cuál es su función principal que desarrolla en la empresa?
Mi función principal en la empresa es la formulación de políticas, controlar los recursos
como revisar los reportes financieros de forma regular para constatar que la empresa está
laborando de la mejor manera posible, además tengo la responsabilidad de planear diversas
operaciones tales como determinar a qué bienes se compran y venden y a qué precio.
66
7.- ¿Qué papel desempeña la gestión en los procesos para la recuperación de cartera?
La gestión en los procesos estrictamente para la recuperación de cartera representa un
papel importante porque conlleva cumplir en base a metodologías definidas procesos de
cobranza y así dar seguimiento a los clientes para evitar casos de cartera vencida.
8.- ¿Desde su visión cuál cree que sea el factor principal que este ocasionando la baja
demanda de clientes?
Considero que todo radica en la falta de administración y control en cada uno de las áreas
de esta empresa ya que en base a ello existen fallas en bodega y en el área administrativa.
9.- ¿Considera necesario que la empresa disponga de un Sistema de Gestión
Administrativa para gestionar y controlar los recursos, procesos u operaciones del
negocio?
Considero que si es necesario implementar un Sistema de Gestión Administrativa en la
empresa más aun con los problemas administrativos y operativos que se ha venido
presentando en los últimos meses; estoy seguro que de esta manera todos prestaremos mayor
atención a todos los procesos de la empresa, realizando una buena planificación y sobretodo
elaborando evaluaciones periódicas sobre el funcionamiento de la organización de esta
manera se puede conocer si está funcionando de manera positiva todas aquellas acciones
destinadas para la prosperidad de la empresa.
3.1 Interpretación y análisis
La entrevistada, no se incomodó ante ninguna pregunta que le realizamos, de una manera
amable, precisa y concisa contesto las preguntas; pues no presentó ningún disgusto ante la
67
entrevista, eso notamos en sus gestos y expresiones del rostro. Y también nos percatamos de
la necesidad que tiene la organización en aplicar nuestra propuesta que beneficiara
enteramente a los intereses de la empresa. A través de la entrevista al Gerente de operaciones
de la importadora “Coile S.A” nos percatamos de las razones circunstanciales que ronda el
bajo rendimiento administrativo en sus operaciones donde los ingresos económicos en los
último dos años se han sido lo que uno hubiese querido tener la empresa dejando de una
forma aceptable mas no a los resultados que desea obtener
Pues basándonos en los análisis hace falta incrementar la productividad en ciertos
procesos con los que cuenta la empresa brindar un mejor trato y cuidado a los inventarios
pata de esta forma tratar de no provocar las mermas o deterioro de la mercancía esto no nos
deja reducir los costos innecesarios e inexplicable en que caemos afectando a nuestra
solvencia financiera. Otra de la reflexión que no se está haciendo nada por preparar al talento
humano que presta su servicio en beneficio de nuestra empresa de su vez se debe renovar los
procesos de cómo darnos a conocer más mediante las vías de mayor afluencia en estos
tiempos como son las redes sociales de esta forma se lograra atraer nuevos clientes y a su vez
fidelizar o retener clientes actuales.
3.2 Limitaciones
Acceder a la información para compartir en este estudio de caso fue unas de las
limitaciones que se presentó ya que muchas empresas consideran una reserva interna la forma
como se conducen y realizan sus procesos administrativos y operativos para alcanzar sus
objetivos a corto mediano o largo plazo. El tiempo con el que se contó para realizar este
estudio de caso fue otra importante limitación.
4. Propuesta
4.1 Tema
68
Diseño y propuesta para el mejoramiento en los procesos administrativos de la empresa
Coile S.A. ubicada en la ciudad de Guayaquil.
4.2 Objetivos de la propuesta
4.2.1 Objetivo General
Diseñar un Modelo de Gestión Administrativa para mejorar los procesos administrativos
de la empresa Coile S.A.
4.2.2 Objetivos específicos
Elaborar procedimientos administrativos logrando obtener un mejor desempeño en la
empresa.
Organizar la estructura organizacional de la empresa con la finalidad que puedan ser
empleadas a través de los procesos de cambios.
Emplear el planteamiento administrativo actual de modo que pueda dar uso de manera
permanente.
Valorar de manera frecuente y constante los procesos administrativos que serán
implementados por medio del modelo de gestión administrativa.
4.3 Beneficios esperados
Mejorar el proceso de control en las diferentes áreas de trabajo.
Disminuir casos de deterioro del inventario en bodega.
Mantener motivados y capacitados al talento humano de la empresa.
Captar nuevos clientes potenciales.
_____________________________
69
MODELO DE GESTIÒN
ADMINISTRATIVA _____________________________
Elaborado por:
Fernanda Del Carmen Tapia Ayala
Revisado por:
Ing. Freddy Fernando Morán Vélez, MAE.
________________________________________________________________
2019
70
4.4 Desarrollo de la propuesta
4.4.1 Misión
Emplear este Modelo de Gestión Administrativa para que trabajen con los procesos
adecuados otorgando un fortalecimiento organizacional en la empresa Coile S.A.
4.4.2 Visión
Lograr que en el año 2024 la Comercializadora Coile sea una de las empresas que cuente
con un excelente proceso organizativo proporcionando a su capital humano estrategias y
herramientas necesarias para el correcto desarrollo y una continua mejora en los procesos.
4.4.3 Valores Corporativos
a. Responsabilidad: Mantener un compromiso con la empresa para cumplir con sus
objetivos propuestos ejerciendo sus tareas con honradez, respeto, honestidad, ética y
lealtad.
b. Calidad: Brindar un servicio de calidad con la finalidad de superar las expectativas
de los clientes trabajando de la mejor manera desde la primera vez en tiempo y forma.
c. Disciplina: La empresa hará hincapié en el orden y la organización, tratando de
mantener un buen clima organizacional para lograr un buen desempeño realizando de
manera eficiente cada una de las actividades generando un valor agregado a la
organización.
d. Transparencia: Cada miembro de la empresa deberá actuar en todo momento de
manera honesta para dar cumplimiento de acuerdo al reglamento interno de la
empresa.
4.4.4 Principios Corporativos
a. Trabajo en equipo: Propulsar el trabajo en equipo en cada uno de los colaboradores
de la empresa manteniendo apoyo en el desarrollo personal y profesional de manera
71
permanente con el objetivo de realizar de forma adecuada cada una de las actividades
previamente asignadas.
b. Permanente búsqueda de la excelencia en los procesos: Mantener un interés
constante y la ejecución de tareas concretas para proporcionar bienes y servicios que
lleguen a cumplir las expectativas de los clientes conforme al costo, tiempo y calidad
en los diferentes procesos que se ejecuta.
c. Transparencia interna: Actuar de manera legal con criterios técnicos y a su vez con
principios éticos que aseguren una prosperidad empresarial.
4.4.5 Políticas
1) Participar de manera constante en la solución de problemas de modo que exista una
continua búsqueda de soluciones que satisfagan las necesidades de todos en la
organización.
2) Desarrollar estrategias comerciales que garanticen la fidelización y satisfacción al
cliente.
3) Valorar las operaciones comerciales y administrativas de modo que permita realizar
un análisis acerca de la toma de decisiones, rentabilidad, rotación y aceptación que se
tiene dentro del mercado.
4) Participar en eventos con la comunidad promoviendo la responsabilidad social
empresarial.
5) Impulsar la constante capacitación del personal conforme a las estrategias y objetivos
que tiene la empresa.
72
4.4.6 Análisis situacional de Coile S.A. (FODA)
Tabla 14: Análisis situacional de Coile S.A.
Factores Internos
Fortalezas Debilidades
1. Amplia trayectoria en el mercado 1. Escaso trabajo en equipo
2. Variedad de productos en cuanto a condimentos y especias 2. Falta de capacitaciones al capital humano
3. Infraestructura adecuada 3. Inexistencia de un Modelo de Gestión Administrativa
4. Comercializan productos de la empresa Ile reconocido a nivel nacional 4. Falencias en la aplicación del proceso administrativo
5. Compromiso con la responsabilidad social empresarial 5. Falta de distribución de las funciones de cada colaborador
Factores Externos
Oportunidades Amenazas
1. Captación de clientes potenciales 1. Posible ingreso de nuevos competidores
2. Realizar alianzas estratégicas con empresas 2. Poca demanda de clientes
3. Ingresar en mercados digitales
3. Falta de recursos económicos y operativos para la consecución
de los objetivos planteados
4. Crear estrategias de marketing digital para de esta forma generar una
ventaja competitiva frente a la competencia 4. Inexperiencia en las herramientas tecnológicas
5. Aumentar la capacidad financiera de la empresa 5. Medidas económicas del gobiernos propios del sector
empresarial del país
Nota: Tomado de los resultados de las entrevistas y encuesta realizada.
73
4.4.7 Matriz Estratégica FODA
Tabla 15: Matriz Estratégica FODA
Fortalezas Debilidades
1. Amplia trayectoria en el mercado 1. Escaso trabajo en equipo
2. Variedad de productos en cuanto a condimentos y especias2. Falta de capacitaciones al capital humano
3. Infraestructura adecuada
3. Inexistencia de un Modelo de Gestiòn
Administrativa
4. Comercializan productos de la empresa
Ile reconocido a nivel nacional
4. Falencias en la aplicación del proceso
administrativo
5. Compromiso con la responsabilidad
social empresarial
5. Falta de distribuciòn de las funciones de
cada colaborador
Oportunidades Estrategias - FO Estrategias - DO
1. Captaciòn de clientes potenciales1. F1/O3 Desarrollar estrategias de medios
digitales
1. D2/O2 Realizar alianzas con centros de
capacitacòn profesional para todos los
colaboradores de Coile.
2. Realizar alianzas estratègicas con empresas
2. F4/O2 Realizar alianzas estratègicas con
otras empresas reconocidas a nivel nacional
de productos alimenticios.
2. D4/O5 Implementar métodos para evaluar el
desempeño laboral de cada uno de los
empleados.
3. Ingresar en mercados digitales 3. D2/O5 Emplear mecanismos para la
recuperación de cartera vencida.
4. Crear estrategias de marketing digital
para de esta forma generar una ventaja
competitiva frente a la competencia
5. Aumentar la capacidad financiera de la
empresa
Amenazas Estrategias - FA Estrategias - DA
1. Posible ingreso de nuevos competidores
1. F1/A1 Realizar estrategias de
comercialización de modo que se
diferencien con la competencia.
1. D3/A3 Elaborar un Modelo de Gestión
Administrativa para manejar de manera
correcta la administración de los recursos.
2. Poca demanda de clientes
2. F1/A4 Implementar estrategias de
marketing digital para mantenerse en el
mercado.
2. D4/A2 Efectuar procesos de mejora
continua con la finalidad de reducir el margen
de error logrando tener mayor demanda de
clientes.
3. Falta de recursos económicos y
operativos para la consecución de los
objetivos planteados
4. Inexperiencia en las herramientas
tecnológicas
5. Medidas económicas del gobiernos
propios del sector empresarial del país
Matriz de estrategias FODA
74
4.4.8 Estructura organizacional de la Comercializadora Coile S.A.
El objetivo de elaborar la estructura organizacional de la comercializadora es la de
representar la organización de cargos y funciones que cada uno de los empleados de la
empresa debe cumplir. Sin duda alguna significa un sistema de funciones que deben realizar
los empleados de la empresa trabajando en equipo de manera oportuna con el objetivo de
alcanzar las metas propuestas por la organización.
A continuación se presenta como propuesta la estructura orgánica para la comercializadora
Coile donde permitirá que exista una mejor coordinación y administración en cada una de sus
tareas.
Figura 20: Estructura Orgánica de Comercializadora Coile S.A.
Gerente General
Gerente Administrativo
Tesorerìa
Asistente Financiero
Contador
Asistente Contable
Talento Humano
Asistente de Nòmina
Dpto de crèdito y cobranza
Gerente Comercial
Jefe de Operaciones
Asistente de Operaciones
Bodeguero
Traansportista
Jefe de Ventas
Vendedores Facturador
75
4.4.9 Mejora en la Gestión de Talento Humano
Si bien es cierto en Coile S.A. ha tenido la pérdida de clientes causando una disminución
en sus ventas por la falta de unidades para el cumplimiento de venta por deterioros, mermas y
otros factores en lo que tiene que ver con el control de la mercadería, sin embargo por medio
de los resultados de las encuestas y entrevistas se ha observado que la falta de administración
en cada uno de los procesos que conlleva la comercializadora recae en el talento humano, por
lo consiguientes es necesario que Coile realice alianzas estratègicas con los siguientes centros
de formación profesional destinados a la fuerza laboral con la finalidad de que puedan
aprender y poner en práctica sus conocimientos.
Tabla 16: Alianza estratégica con centros de capacitación profesional
Centros de capacitación
profesional Dirigido a:
Temas a tratar
Personal Operativo y
Administrativo
-Programa de Asistente
Contable y Administrativo
-Contabilidad de Costos
-Técnicas administrativas de
oficina para el sector comercial
Gerente Administrativo y
Gerente Comercial
-Negociación en Ventas
-Taller de habilidades para
gerentes
-Actualización Tributaria
-Gerencia con liderazgo
-Taller Gestión del cambio
Supervisores y Jefes de cada
área
- Gestión secretarial y de
asistencia ejecutiva
-Técnicas psicológicas de
selección de personal
76
4.4.10 Métodos para evaluar la gestión laboral
Es importante que la empresa Coile realice métodos de evaluación para medir la gestión
laboral de cada uno de los trabajadores con la finalidad de valorar la preparación que se les ha
otorgado a los colaboradores para así conocer y relacionar que componentes intervienen en
el rendimiento del personal. Cabe mencionar que en este estudio de caso se evidencia que
cerca del 60% de los empleados presenta falencias y desconocimiento de los procesos
generando un bajo desempeño laboral, para ello a continuación se detalla los métodos
adecuados para medir la gestión laboral:
Tabla 17: Métodos de evaluación laboral
Métodos de evaluación laboral Consiste en:
Guía de Observación
Listar los puntos más importantes que se observa en
el entorno laboral que va desde una simple
conversación hasta preguntas.
Evaluaciones psicológicas
Realizar entrevistas a profundidad para conocer si el
empleado presenta algún problema de carácter
personal o familiar que repercute en su desempeño
laboral.
Escalas de calificación conductual
Comparar el desempeño del trabajador con ciertos
parámetros conductuales.
Autoevaluaciones
Cada empleado tiene que realizar una autoevaluación
acerca de su desempeño.
77
4.4.11 Evaluación de desempeño
Para realizar un análisis del desempeño laboral de cada uno de los colaboradores de la
Comercializadora Coile se tomará en consideración el siguiente modelo:
Tabla 18: Modelo de Evaluación de Desempeño de Coile S.A.
MODELO DE EVALUACIÒN DE DESEMPEÑO
1. Datos del evaluado
Nombres: Fecha de Contratación:
Departamento: Fecha de Evaluación:
Puesto:
2. Cuestionario
Muy satisfactorio: 1 Insatisfactorio: 2 Satisfactorio: 3 Muy satisfactorio: 4 Sobresaliente: 5
1- Calidad y productividad Puntaje
a. Precisión y calidad del trabajo realizado
b. Cantidad de trabajo completa
c. Organización del trabajo en tiempo y forma
d. Cuidado de herramientas y equipo
2. Conocimiento Puntaje
a. Nivel de experiencia y conocimiento técnico para el trabajo
requerido
b. Uso y conocimiento de métodos y procedimientos
c. Uso y conocimiento de herramientas
d. Puede desempeñarse con poca o ninguna ayuda
3. Compromiso y asistencia Puntaje
a. Trabaja sin necesidad de supervisión
b. Se esfuerza más si la situación lo requiere
c. Puntualidad
d. Asistencia
4. Iniciativa/ Liderazgo Puntaje
a. Cuando competa sus tareas, busca nuevas asignaciones
b. Elige prioridades de forma eficiente
c. Sugiere mejoras
d. Identifica errores y trabaja para arreglarlos
5. Trabajo en equipo Puntaje
a. Trabaja fluidamente con sus jefes departamentales
b. Tiene una actitud positiva y proactiva
c. Promueve el trabajo en equipo
78
4.4.12 Gestión de proceso del control del inventario
Como es de conocimiento la empresa Coile en la actualidad no estan llevando un proceso
estructurado conforme a los procedimientos que se debe tratar a los inventarios; que parte
desde el momento de su llegada hasta el área de bodega, donde por lo general en el lapso de
tiempo que se encuentra en almacenaje la mercadería es pertinente que se ejecute varios
procesos o métodos de control y tratado para evitar que exista deterioro o hurtos en el
inventario, sin embargo en esta empresa ha presentado fallas en este proceso de control
ocasionando problemas en la situación económica, para ello se mostrará los métodos más
adecuados para el control de inventario:
4.4.12.1 Toma física del inventario
En base a este método se trata de realizar un conteo físico de cada uno de los productos de
condimentos y especias que comercializa Coile con el objeto de obtener un dato exacto de la
cantidad de artículos hay en existencia.
En ocasiones el conteo del inventario resulta un poco complicado porque significa llevar
con exactitud datos obtenido en el conteo físico; sin embargo algunas empresas utilizan
varios métodos para hallar las cantidades físicas en existencia que en muchas ocasiones
significa el uso de un equipo de trabajo.
De acuerdo a este estudio de caso la Comercializadora Coile debe realizar nuevamente una
toma física del inventario para obtener una base datos veraz, efectivo y seguro para que así la
empresa pueda confiar. Para ello el conteo físico debe realizarlo la persona encargada de
bodega con la ayuda de otro empleado donde den conteo de los condimentos y especias que
dispone la comercializadora con su horòmetro correspondiente para tener conocimiento de
cuantas horas de uso están en cada una de ellas y a su vez apuntarlo en una hoja de control. A
continuación el modelo de la Hoja de control donde se apuntaran todos los movimientos de la
mercadería.
79
Figura 21: Hoja de control de inventario
4.4.12.2 Creación y control del banco de datos
Luego de realizar el conteo físico de la mercadería se procede a elaborar una base de
datos, donde es necesario que la empresa disponga de un sistema donde pueda registrar la
mercadería que se realizó previamente.
La finalidad de mantener un control y documentación de los productos es el uso adecuado
de los sistemas de información para dar solución a los diferentes problemas que conlleva en
HOJA DE CONTROL DE INVENTARIO
COMERCIALIZADORA COILE S.A.
Inventario del _______________ al _____________ del 201___
Departamento: ________________________________________
Contado por:______________ Revisado por: _______________
Anotado por: _____________ Calculado por: _______________
Código Descripción Cantidad Unidad
80
el manejo de inventarios. Para este caso se recomienda la aplicación de un sistema o
programa para llevar el registro referente a los ingresos, egresos y devolución de mercaderías
de manera que el conteo físico concuerde con el registro que se lleva en el sistema de control
de inventarios. Cabe mencionar que la información que será obtenida mediante la
verificación permitirá que la empresa se enfoque en comprar los condimentos y especias solo
cuando verdaderamente se los requiera, de esta manera solo estaría adquiriendo lo necesario.
No obstante que para la aplicación del control por medio de una base de datos, es
importante que la empresa adquiera un sistema informático para que de esta manera se pueda
obtener información de una forma rápida y eficiente información con respecto a lo que posee
la empresa. A continuación se muestra un ejemplo de un sistema informático llamado Nextar
para el control de inventario:
Figura 22: Programa Informático Nextar- Control de inventario
Adaptado de “Nextar”, 2015.
81
4.4.12.3 Documentación y Control de Inventario
Para este método la comercializadora debe determinar una estrategia de control y
supervisión periódica en el stock de mercadería, pero para ello se debe dar uso de la
recopilación de documentación acerca de todas las transacciones relacionadas con los
mismos. A continuación se presenta los documentos que serán necesarios para mantener un
control adecuado del inventario:
Orden de compra
En este documento se obtiene información porque consiste una solicitud que hace el
comprador al vendedor acerca de la mercadería que necesita, donde se detalla la cantidad que
se requiere, precio, tipo de producto, método de pago y demás datos para la transacción
comercial.
Guía de remisión
Corresponde a un documento que emite el proveedor que en este caso es Coile otorga a
sus clientes para tener constancia del envío de la mercadería, cabe destacar que este
documento es un respaldo del envío para su traslado y revisión para que luego sea archivado
a su cancelación por medio de una factura de consumidor final. Como dato adicional, Coile
cuenta con estas guías de remisión sin embargo se recomienda que lleve un mejor control de
ellas para evidenciar cualquier faltante de mercadería.
Recepción de mercaderías
Si bien es cierto la recepción de la mercadería corresponde un paso imprescindible sin
embargo esto no significa que no exista peligro como dudas que se tenga al proveedor; la
mercadería enviada puede tener riesgos y al aceptarlo se asume como responsable legal. La
recepción se la traduce como la aceptación que se realiza al proveedor que en este caso es
Coile para que este pueda enviar la factura.
82
Informes en caso de devolución a los proveedores
Luego que el cliente ha revisado su mercadería se procede a elaborar un documento
dirigido al proveedor donde se detalla la cantidad, descripción y el motivo por el cual realiza
la devolución de la mercadería.
Tarjeta de Kardex
En este caso utilizaran este documento para que registren las entradas, salidas y saldos de
la existencia de cada tipo de inventarios, si bien es cierto antes se utilizan tarjetas para
realizar este tipo de control sin embargo en la actualidad han sido reemplazadas por software
o programas que facilitan su trabajo, sin embargo a continuación se presenta el modelo que
será para efectos académicos:
Figura 23: Formato de tarjeta Kardex para Coile S.A.
COMERCIALIZADORA COILE S.A.
CONTROL DE EXISTENCIA EN EL INVENTARIO
Código: ________________ Máximo:______________________
Categoría:__________________ Mínimo: ______________________
Marca: __________ Stock actual:___________________
Modelo: ____________________ Unidad de medida: _____
Nº Fecha Detalle ENTRADAS SALIDAS SALDOS
Concepto Fact.
Nº Cant.
V.
Unitario
V.
Total Cant.
V.
Unitario
V.
Total Cant.
V.
Unitario
V.
Total
83
4.4.12.4 Sistema de Gestión de Inventarios de acuerdo a las 5 “S” Japonesas
La situación que se observa en la bodega de Coile refleja una inadecuada organización y
control ya que la mercadería no la tienen clasificada de manera ordenada , lo que resulta que
en ocasiones al momento de requerir algunos de estos no logran encontrarlo de manera
rápida. A causa de ello se propone emplear un sistema de gestión que se basa en las 5 S
japonesas, es decir en: la clasificación, organización, limpieza, estandarización y la
autodisciplina; donde se podrá obtener las principales pautas para mejorar las condiciones de
trabajo, reducir los posibles riesgos de accidentes o de higiene así como también reducir lo
que se gasta en tiempo y energía.
4.4.12.4.1 Seiri (Clasificación)
Con respecto a esta fase se trata de identificar y clasificar los condimentos y especias
necesarios de los innecesarios, el propósito de esta fase consiste en mantener en el área de
trabajo solo los productos que sean necesarios.
Para realizar lo que se plantea es necesario que se utilice la técnica del etiquetado que
consiste en etiquetar todos los productos que no son utilizados con una tarjeta de color rojo;
cabe mencionar que esos productos deberán estar inventariados ya que serán separados de la
bodega para luego colocarlos en un área distinta, para lo cual será comunicado a gerencia
para que sean ellos los que dictaminen que harán con dichos productos.
Sin duda alguna al ejecutar esta clasificación Coile tendrá beneficios tales como:
reducción en tiempo de despacho, más seguridad en el área de trabajo, mejor control visual
de stocks y tener más espacio útil en la bodega.
Lista de materiales innecesarios: Luego de realizar la lista de aquellos productos
innecesarios es preciso que se detalle la cantidad encontrada, ubicación y sugerencia
acerca de su reubicación o eliminación; dicha tarea deberá realizarla el encargado de
bodega.
84
Tarjetas de colores: Conforme al uso de tarjetas de colores se recomienda utilizar
para identificar que en el área de trabajo hay algo no necesario para así tomar
decisiones. En caso de haber un problema de contaminación será etiquetado con una
tarjeta verde; tarjeta azul en productos que son directamente relacionados con la
actividad de la empresa y con una tarjeta roja cuando haya artículos no pertenecientes
al área de trabajo.
Figura 24: Diagrama de Flujo para la clasificación de productos
4.4.12.4.2 Seiton (Organización)
Esta técnica se refiere en mantener un orden en toda la mercadería que se encuentra en
bodega de manera que facilite encontrarlos rápido. La finalidad de esta técnica es que haya un
lugar para cada artículo listo para el momento de su uso. Luego de haber realizado la
85
clasificación en el proceso anterior se procede en agrupar los productos ubicándolos en
perchas, de manera ordenada para que se facilite su búsqueda.
Tabla 19: Clasificación de mercadería por estantería
Perchas de metal Modo de Uso
Se colocaran las cajas livianas de menor peso
tales como: cajas de té, sazonadores etc.
Las perchas de color rojo se ubicaran las cajas
de peso mediano, es decir productos que
pueden romperse tales como: frascos de vidrio
de ajo, aliño, achiotes etc.
Las perchas de color negro serán para cajas
más grandes con mayor peso ya que este tipo
de estantería es el más adecuado para soportar
mayor peso.
Control visual: Es importante realizar un control mediante la observación del lugar
donde se deben de ubicar cada producto que comercializa Coile de esta manera se
86
tiene conocimiento en qué lugar se encuentra cada producto. Luego de haber realizado
la ubicación se debe situar una señalética de ubicación, señalética de cantidad y
tarjetas. Es importante mencionar que después de haber situado la mercadería
conforme a su frecuencia de uso, es ideal que se verifique que el lugar de almacenaje
sea amplio para que haya la facilidad de retirarlos y ubicarlos.
4.4.12.4.3 Seiso (Limpieza)
Después de haber despejado el área de trabajo y organizado es más fácil realizar una
limpieza; esto consiste en reconocer y eliminar cualquier fuente de suciedad o contaminación,
velando por que se mantenga en perfecto estado el inventario.
Para ello se debe de realizar una serie de pasos que impulse en tener un hábito de
mantener el área de trabajo limpio y en buenas condiciones. Este proceso debe contar con un
programa de preparación para que se pueda cumplir con lo requerido, para esto se detalla lo
siguiente:
Efectuar campañas de aseo y orden a fin de que se deseche lo que no sirve y limpiar
las instalaciones, equipos y mercadería.
Estipular un programa de limpieza, ya que en este caso como se trata de un amplio
equipo de trabajo es aconsejable que se asigne tareas por cada área de trabajo y así
cada empleado conozca su responsabilidad.
Elaborar un instructivo de limpieza que contenga gráficos de asignación de zona,
modo de uso en elementos de limpieza así como también el establecer la frecuencia y
el tiempo promedio para cada tarea.
Organizar las directrices de limpieza con la finalidad de encontrar de manera fácil, es
preciso que el personal debe estar capacitado sobre el uso de los elementos para su
seguridad.
87
4.4.12.4.4 Seiketsu (Estandarizar)
Se trata de poder distinguir de manera fácil un suceso normal de otra anormal por medio
de ciertas normativas que son sencillos y notorios para todos. La finalidad de esta técnica es
evitar que exista un retroceso correspondiente a las tres primeras “s”.
En este caso luego de haber realizado las tres primeras S, el encargado de bodega tendrá la
responsabilidad de estar atento que se cumpla de manera correcta los tres procesos de
clasificar, ordenar y limpiar. Sin embargo para asegurar que se cumpla las 3S, es necesario
poner señaléticas en las perchas de manera que se proporcione información acerca de cada
producto; a su vez es recomendable sacar una muestra física de cada artículo y adjuntarla en
cada caja para mayor facilidad de ubicación al momento de requerirla.
4.4.12.4.5 Shitsuke (Autodisciplina)
Promover el orden y la limpieza a los colaboradores de Coile, iniciando por la
gerencia ya que no se le puede exigir a un bodeguero que mantenga un orden si se
observa que el jefe de bodega no cumple con los parámetros de las 5 s japonesas.
Impulsar que el personal sea participe de las diferentes actividades que realice Coile.
4.4.13 Gestión financiera para el área de cobranza
4.4.13.1 Seguimiento de cartera
Es necesario que Coile cuente con la seguridad para la gestión de cobranza de manera
eficiente y eficaz, para ello es imprescindible basarse en el siguiente procedimiento para
resguardar la información para transferirlo al sistema contable que posea la empresa:
1.- La responsabilidad para resguardar la información o documentación física caerá solo en el
área de tesorería, que tendrá las siguientes finalidades:
a) Conseguir los documentos físicos derivados de las compras a terceros, que por lo
general son destinadas para el aprovisionamiento de la mercadería.
88
b) Conseguir los documentos físicos de las ventas que realiza Coile.
c) Conseguir los documentos físicos sobre las retenciones del IVA y de la fuente.
d) Las facturas que se recibe por las compras realizadas a terceros para el abastecimiento
del negocio se guardan de acuerdo al orden que se realicen, acompañado de su comprobante
de egreso para luego colocarlo en una carpeta para su correspondiente archivo.
e) Las fotocopias de facturas que son generadas ante una venta de igual manera serán
resguardadas conforme al orden que se realizan acompañado de su comprobante de ingreso
para luego colocarlo en una carpeta para su correspondiente archivo.
f) Las carpetas que son para guardar archivos tendrán la documentación que se realice en
cada mes.
2.- Para el tratamiento del registro de información en el sistema contable los responsables
serán el contador y el del área de tesorería, los mismos que encargaran de:
a) Constatar que la información que esta en las facturas estén emitidas de manera correcta.
b) Constatar que la documentación como facturas de compras estén archivadas de manera
correcta acompañado de su comprobante de egreso.
c) Constatar que la documentación como facturas de ventas estén archivadas de manera
correcta acompañado de su comprobante de ingreso.
d) Anotar diariamente información que está en las facturas recibidas por las compras.
e) Anotar diariamente información que está en las facturas emitidas por las ventas.
f) Revisar los archivos para cumplir con las obligaciones tributarias del SRI.
g) Ejecutar las herramientas financieras para elaborar los informes.
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h) Elaborar respaldos mensualmente acerca de la base de datos que consta en el sistema
contable.
i) Subir el respaldo realizado a las correspondientes cuentas de seguridad que tiene Coile.
4.4.12.5.2 Mecanismos de gestión para el cobro de cartera de clientes
A continuación se describe lo que sería el sistema de gestión que se debe realizar para que
los clientes den cumplimiento al pago de sus créditos otorgados por la Comercializadora
Coile:
Sistema de cobro impersonal: Se trata de realizar las gestiones de cobranza de una
manera no directa o no personal, en la cual el procedimiento consistirá en:
1.- Luego de haber entregado la mercadería a los clientes los encargados de administrar el
proceso de pos-compra será el departamento de crédito y cobranza, en el cual tendrán que
realizar llamadas telefónicas para saber la satisfacción del cliente, cabe mencionar que esta
llamada se debe realizar 3 días después de la venta de la mercadería. Luego de ello deberán
realizar una segunda llamada telefónica 5 días antes de que se cumpla el plazo del crédito
otorgado; este proceso sirve como un recordatorio con respecto a los pagos que deben de
realizar los clientes.
2.- En caso que los deudores no realicen su pago después de los 5 dias que estipula el
contrato, se tendrá que proceder en dar un primer aviso al comprador el vencimiento de la
factura.
3.- En el supuesto caso que haya ausencia del cliente ante el primer aviso del pago
vencido, se tendrá que proseguir a realizar un segundo aviso de manera forma, que conste:
a) Numeración de la factura que se le ha sido entregada al deudor por la mercadería
diferida.
b) Valor Total de la mercadería.
90
c) Especificación de las cuotas de pago.
d) Fecha de adquisición de la mercadería.
e) Fecha de vencimiento de cada una de las cuotas de pago.
4.- Aun así en caso que haya ausencia del cliente ante los avisos, se deberá realizar un
último aviso telefónico, donde se le comunicara que se debe acercar a la empresa para que
realice su pago; recalcándole que con el pasar de los días los intereses por mora irán
aumentando.
5.- Finalmente se procederá a realizar una carta de cobro de manera formal donde se le
estipulara que debe cumplir con el pago de manera inmediata, en esta carta se detalla lo
siguiente:
a) Numeración de la factura que se le ha sido entregada al deudor por la mercadería
diferida.
b) Valor Total de la mercadería.
c) Especificación de las cuotas de pago.
d) Informe de los intereses generados por mora.
e) Fecha de adquisición de la mercadería.
f) Fecha de vencimiento de cada una de las cuotas de pago.
g) Cancelación de los beneficios conforme a los acuerdos de créditos dados al cliente.
91
Sistema de cobro personal: En este caso consiste en realizar gestiones de cobranza de
forma directa, esto quiere decir, que la recaudación será realizada a través de cobradores que
acudirán a la dirección domiciliaria. Cabe destacar que este proceso se ejecutara luego de
haber realizado los sistemas de cobro impersonal, para ello el cobrador procederá a:
a) Tratar convenios y acuerdos de pago.
b) Cobrar los valores sea en efectivo o cheque.
c) Procesar el retiro de la mercadería otorgada.
92
4.4.14 Presupuesto
4.4.14.1 Inversión inicial
Tabla 20: Inversión inicial
Tabla 21: Estantería para clasificación de inventario
Perchas
Metálicas Cantidad Costo unitario Costo Total
Pequeñas 12 $ 50 $ 600
Medianas 9 $ 70 $ 630
Grandes 20 $ 150 $ 3.000
Total $ 4.230
Colile S.A.
Inversion Inicial
Rubros Cantidad Precio Unit. US$
Equipos y Muebles de Oficinas 5279,97
Escritorio de Oficina 3
$200,00 600,00
Silla Oficina 3
$100,00 300,00
Sillas escritorio 3
$50,00 150,00
Perchas 41 $103,17 4229,97
Equipos de Computación y Software
3100,00
Laptop 3
$500,00 1500,00
Impresora Epson todo en uno 1 $600,00 600,00
Programa 1 $1.000,00 1000,00
Activo Diferido
5499,00
Capacitación 12
$458,25 5499,00
Total Rubros US$ 13878,97
93
Tabla 22: Alianzas estratégicas con centros de capacitación profesional
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10Mes 11Mes 12
5.500$
Centro de
capacitación
Secap
Idepro
Siscagen
Dirigido A
Personal
Administrativo /
Operativo
Gerente
Administrativo /
Comercial
Supervisores /
jefes de Area
$ 250
Costos
Asignados
1.000$
3.000$
$ 1.500
$ 250
$ 300
$ 250
Total
$ 300 $ 300 $ 300 $ 300
Desgloce económico de la capacitaciones para cada grupo
$ 1.000 $ 1.000
$ 250
$ 1.000
Tabla 23: Sueldos y Salarios
Detalle Cantidad Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Total Mensual
$ 800
Ingeniero en
Gestion de
Proyecto
Asistente
Administrativo
Asistente
Informatico
1
1
1
$ 800
$ 500
$ 500
$ 800 $ 800 $ 800 $ 800 $ 800 $800 $800
$ 500
$ 500
$ 500 $ 500 $ 500
$ 500 $ 500 $500
$ 800 $ 800
$ 500 $ 500 $500
$800 $ 9.600
$ 6.000
$ 6.000
Total en Nomina Anual $ 21.600
$500 $500 $ 500 $ 500
$500 $500 $ 500 $ 500
$ 500 $ 500 $ 500
94
Tabla 24: Presupuesto de gastos administrativos
Colile S.A.
Gastos Administrativos Generales Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Total
Energía Eléctrica 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 120,00
Internet 40,00 40,00 40,00 40,00 40,00 40,00 40,00 40,00 40,00 40,00 40,00 40,00 480,00
Suministros de Oficina 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 600,00
Mantenimiento 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 600,00
Subtotal Gastos Administrativos 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 1.800,00
95
5. Conclusiones y recomendaciones
Conclusiones
En el presente estudio de caso de la comercializadora Coile se pudo constatar que presenta
problemas referentes a los distintos procesos administrativos en lo que se refiere al correcto
manejo de los inventarios, lo cual ha originado que exista mercadería en deterioro, hurtos y
mermas, lo que a su vez ocasiona problemas con sus clientes al momento de ellos querer
adquirir mercadería. Sin embargo, a través de las encuestas y entrevista que se realizó dentro
de la organización se pudieron obtener más datos que son imprescindibles para idear la
propuesta administrativa.
De acuerdo a los resultados de las encuestas a los colaboradores del área administrativa y
operativa se pudo constatar que el deterioro de inventario se debe por la falta de una revisión
periódica en la bodega; por otro lado cerca del 84% de los encuestados confirman que la falta
de aprendizaje es una de las causas que influye en la productividad de los empleados, en
cuanto a la comunicación que haya en el entorno laboral, el 50% menciono que pocas veces
las hay entre los departamentos, lo cual deja en evidencia que no hay trabajo en equipo;
mientras tanto en la pregunta que hace referencia en elegir la mejor opción para generar
mayor productividad en la empresa gran parte de los empleados optaron por la
implementación de un modelo de gestión administrativa.
Conforme a la entrevista que se le realizó al jefe de operaciones de Coile se pudo conocer
que otro de los problemas que aqueja a la organización es la cartera vencida ya que el
encargado de otorgar crédito no realiza un análisis del historial crediticio del cliente para
conocer la situación financiera del cliente; otro de los problemas que manifestó es fallas en
bodega y en el área administrativa. A su vez de acuerdo a la capacitación personal respondió
que por lo general a los trabajadores se le da una breve instrucción de las tareas que tienen
96
que hacer y conforme van laborando aprenden; dando a conocer que la empresa no cuenta
con programas de capacitación.
Recomendaciones
Se recomienda realizar alianzas estrategias con centros de capacitación profesional
dirigida a todos los colaboradores de la empresa Coile a fin de que puedan aprender y poner
en práctica sus conocimientos.
Se aconseja establecer el organigrama estructural de la empresa a fin de cada uno de los
empleados conozca las funciones que debe cumplir y que exista una mejor coordinación y
administración en cada una de sus tareas.
Se sugiere emplear los métodos para evaluar la gestión laboral por medios de evaluaciones
de desempeño con la finalidad de mantener un control de las destrezas y conocimientos que
entrega cada trabajador.
Se invita a gestionar el proceso del control de inventario por medio de la toma física del
inventario, el uso de un sistema informático como Nextar para controlar la mercadería y
también a través de archivar las documentaciones emitidas y recibidas por Coile S.A.
Implementar el sistema de gestión de inventarios de acuerdo a las 5 “S” Japonesas de esta
manera se estaría dando paso en mantener un proceso de mejora continua.
Y finalmente pero no menos importante realizar la gestión financiera para el área de
cobranza para reducir la cartera vencida que hay en la empresa.
97
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Apéndice
Apéndice 1: Modelo de la encuesta
Universidad de Guayaquil
Facultad de Ciencias Administrativas
Encuesta
1.- ¿ Qué factores considera que está afectando la estabilidad económica de la empresa
Coile S.A.?
Deterioro en inventario ( )
Falta de nuevos clientes ( )
Talento humano desmotivado ( )
Excesivo uso del crédito ( )
2.- ¿Cuáles son los aspectos que contribuyen en la ineficiencia operativa para realizar
los procesos administrativos?
Falta de conocimiento ( )
Carencia de nuevo proceso de mejora ( )
Carencia de evaluaciones ( )
Falencias en el proceso de control ( )
3.- ¿Considera que la falta de aprendizaje es una causa que influye en la productividad
de los empleados?
Si ( ) No ( )
4.- ¿Hay comunicación entre el jefe de cada área de la empresa y los asistentes de
operaciones y administrativos?
Siempre ( )
Pocas veces ( )
Nunca ( )
5.- ¿Cree usted que el personal que conforman el área administrativa abastece de
manera suficiente para cada proceso administrativo en la empresa Coile S.A.?
Si ( ) No ( )
6.- ¿Cuáles son las decisiones a tomar para generar mayor productividad en la
empresa?
Manual de procedimiento
Comunicación estratégica ( )
Modelo de gestión administrativa ( )
Ingreso a nuevos mercados ( )
Capacitaciones al capital humano ( )
7.- ¿Considera necesario desarrollar procesos de mejora?
Si ( ) No ( )
8.- ¿Qué importancia tiene desarrollar estrategias administrativas para alcanzar las
metas de la empresa?
Supervivencia y prosperidad de la empresa ( )
Mejoras en la rentabilidad de la empresa ( )
9.- ¿Qué herramientas implementaría para alcanzar el éxito empresarial?
Trabajo en equipo ( )
Innovación ( )
Actitud e iniciativa ( )
Facilidad de aprendizaje ( )
10.- ¿Cuál es la importancia de desarrollar un modelo de gestión administrativa en la
empresa Coile S.A.?
Optimizar procesos ( )
Reducir costos ( )
Competitividad ( )
11.- ¿Cuál es la mejor forma de optimizar recursos y disminuir tiempo en los procesos?
Recursos tecnológicos ( )
Motivación ( )
Talento humano capacitado ( )
12.- ¿Considera necesario que Coile S.A. ofrezca sus servicios por medios digitales
masivos (redes sociales) para mejor su gestión comercial?
Si ( ) No ( )
Apéndice 2: Modelo de la entrevista
Universidad de Guayaquil
Facultad de Ciencias Administrativas
Entrevista
__________________________________________________________________________
Entrevistado:
Cargo:
Empresa:
1.- ¿Considera usted que cuenta con el personal calificado para todas las actividades
que se realizan en la organización?
………………………………………………………………………………………………..
2.- ¿La empresa cuenta con un manual de procedimientos para los miembros de la
compañía?
………………………………………………………………………………………………..
3.- ¿Cuenta con un programa de capacitación (constante/frecuente) la organización
para los colaboradores de la empresa?
………………………………………………………………………………………………..
4.- ¿La empresa ha reflejado pérdidas económicas por el bajo control dado a los activos
tangibles?
………………………………………………………………………………………………..
5.- ¿Qué factores usted considera que afectan directamente a la cartera vencida de la
empresa?
………………………………………………………………………………………………..
6.- ¿Cuál es su función principal que desarrolla en la empresa?
………………………………………………………………………………………………..
7.- ¿Qué papel desempeña la gestión en los procesos para la recuperación de cartera?
………………………………………………………………………………………………..
8.- ¿Desde su visión cuál cree que sea el factor principal que este ocasionando la baja
demanda de clientes?
………………………………………………………………………………………………..
9.- ¿Considera necesario que la empresa disponga de un Sistema de Gestión
Administrativa para gestionar y controlar los recursos, procesos u operaciones del
negocio?
………………………………………………………………………………………………..
Apéndice 3: Ubicación geográfica de la Comercializadora Coile S.A.
Apéndice 4: Instalaciones de Coile S.A.
Apéndice 5: Productos de la empresa Ile que comercializa Coile