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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
LA METODOLOGÍA DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
EN LA UNIDAD DE ATENCIÓN CIBV GRANDES LOGROS
DE LA FUNDACIÓN NURTAC - GUAYAQUIL.
AUTORA:
JENYFFER T. SUÁREZ CRUZ
TUTORA:
PS. IND. NARCISA VERDESOTO B., MGS.
GUAYAQUIL. SEPTIEMBRE - 2017
i
DEDICATORIA.
A Dios, por darme aliento de vida y fuerzas en los momentos de desesperanza.
A mi madre Jenny, por su plena confianza en mí, por su motivación, pero más que
nada, por su amor incondicional.
A mis hermanos Luis y Johan, a quiénes quiero enorgullecer y poder convertirme
en su pilar de apoyo.
A mi persona favorita, Juan, quién me acompaña a vivir cada día y hace que me
quede sin palabras para significar su presencia en mi vida.
A Pedro y Vicente, quiénes han sido padre para mí. Brindandome protección,
afecto y sustento.
A mis compañeros y futuros colegas, Carolina, Andrea, Nathaly, Nicky, John y
Andrés, por permitirme vivenciar nuestra amistad, sin formalidades, desde la
peculiaridad y espontaneidad de cada uno de ellos.
A mis profesores, demás familiares y todas aquellas personas que han forjado mi
ser.
Gracias… ¡totales!.
Con cariño, Jenyffer.
ii
ÍNDICE.
DEDICATORIA. .......................................................................................................
ÍNDICE. ....................................................................................................................
ÍNDICE DE GRÁFICOS ...........................................................................................
ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................
RESUMEN ...............................................................................................................
ABSTRACT ..............................................................................................................
INTRODUCCIÓN. ....................................................................................................
CONTENIDO DEL PROYECTO DE SISTEMATIZACIÓN DE EXPERIENCIAS
PRÁCTICAS DE INVESTIGACIÓN. ....................................................................... 4
1. CONTEXTO TEÓRICO. ................................................................................... 4
1.1. Diagnóstico Organizacional. ........................................................................ 4
1.2. Modelos de Diagnóstico Organizacional. ..................................................... 7
1.2.1. Modelo de Contingencias. ...................................................................... 7
1.2.2. Modelo de Mintzberg y la “Estructura en Cinco”. .................................... 9
1.2.3. Modelo de Hax y Majluf. ....................................................................... 12
1.2.4. Modelo DO IT YOURSELF. ................................................................. 13
2. METODOLOGÍA PARA LA SISTEMATIZACIÓN ........................................... 17
2.1. Abordaje de Aspectos Contextuales del Proceso de Sistematización. ....... 17
2.2. Enfoque Metodológico ............................................................................... 19
2.2.1. Objetivo de la Sistematización. ............................................................ 19
2.2.2. Delimitación del Objeto a Sistematizar. ................................................ 19
2.2.3. Eje de Sistematización. ........................................................................ 19
iii
2.3. Fuentes de Información. ............................................................................ 20
2.4. Plan Operativo De Sistematización. ........................................................... 21
3. DESCRIPCIÓN DE LA EXPERIENCIA. ......................................................... 27
4. RECUPERACIÓN DEL PROCESO. .............................................................. 29
4.1. Reconstrucción histórica. ........................................................................... 29
4.2. Diagnóstico o caracterización de la organización. ..................................... 33
4.3. Elementos de la reconstrucción histórica. .................................................. 43
5. ANÁLISIS Y REFLEXIÓN. ............................................................................... 46
5.1. Interpretación Critica. ................................................................................. 46
5.1.1. Dificultades superadas. ........................................................................ 46
5.1.2. Situación de Éxito. ............................................................................... 47
5.1.3. Errores para no volver a cometer. ........................................................ 48
6. CONCLUSIONES. ........................................................................................... 49
7. RECOMENDACIONES. ................................................................................... 51
BIBLIOGRAFíA .................................................................................................... 53
ANEXOS ..................................................................................................................
iv
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Imágen 1: Modelos Organizacionales Mintzberg. ................................................. 10
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Estructura en cinco según Mintzberg. ..................................................... 10
Tabla 2: Cronograma de Actividades de la Sistematización de la Experiencia. .... 22
Tabla 3: Cronograma de Actividades del diagnóstico organizacional. .................. 23
Tabla 4: Tareas realizadas durante el diagnóstico organizacional. ....................... 24
Tabla 5: Elementos de la reconstrucción histórica. ............................................... 43
Tabla 6: Dificultades superadas. .......................................................................... 46
Tabla 7: Situación de éxito. .................................................................................. 47
Tabla 8: Errores para no volver a cometer. .......................................................... 48
v
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
CARRERA DE PSICOLOGÍA UNIDAD DE TITULACIÓN
LA METODOLOGÍA DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
EN LA UNIDAD DE ATENCIÓN CIBV GRANDES LOGROS DE LA FUNDACIÓN NURTAC - GUAYAQUIL.
Autora: Jenyffer Suárez C.
Tutora: Ps. Ind. Narcisa Verdesoto B., MGs.
RESUMEN
La presente sistematización de experiencias se desarrolló durante la práctica de servicio comunitario en base al proyecto “Aproximación a la naturaleza de las organizaciones públicas” que se aplicó en la Unidad de Atención CIBV Grandes Logros de la Fundación Nuevo Rumbo de Trabajadores Artesanales Comunitarios entre los meses de junio a agosto del 2017. La práctica pre-profesional, desde el área organizacional, se constituyó en tres fases o componentes: diagnóstico organizacional, análisis ocupacional y diagnóstico de satisfacción laboral. La etapa de diagnóstico tuvo como finalidad caracterizar la organización. El objetivo del trabajo de titulación fue describir la metodología utilizada en el proceso de diagnóstico organizacional para analizarla y determinar su validez. La metodología empleada para la obtención de información, fueron técnicas e instrumentos, tales como: entrevista semi-estructurada, ficha de observación, análisis de documentación y diarios de campo o bitácoras. El sustento teórico fue el modelo de Darío Rodríguez Do It Yourself, del cual se escogieron las siguientes categorías: organización-ambiente, estructura, comunicación, poder - autoridad - liderazgo y toma de decisiones. Se concluyó que el modelo de análisis organizacional utilizado para realizar el diagnóstico organizacional fue el más idóneo en respuesta a los recursos y tiempo disponible. Con relación a las técnicas e instrumentos, durante la fase de recogida de datos no fueron extenuados o agotados. Los resultados del diagnóstico organizacional se obtuvieron en función a la unidad de atención asignada y en el nivel jerárquico de los técnicos no profesionales.
Palabras clave: Sistematización de experiencia, diagnóstico organizacional, metodología aplicada.
vi
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS CARRERA DE PSICOLOGÍA
UNIDAD DE TITULACIÓN
METHODOLOGY OF THE ORGANIZATIONAL DIAGNOSIS
IN THE ATTENTION UNIT CIBV GRANDRES LOGROS OF THE NURTAC FOUNDATION – GUAYAQUIL.
Author: Jenyffer Suárez C.
Tutor: Ps. Ind. Narcisa Verdesoto B., MGs.
ABSTRACT
The present systematization of experiences was developed during the practice of community service based on the project "Approach to the nature of public organizations" that was applied in the CIBV Care Unit Grandes Logros of the Nuevo Rumbo de Trabajadores Artesanales Comunitarios Foundation from June to August 2017. The pre-professional practice, from the organizational area, was constituted in three phases or components: organizational diagnosis, occupational analysis and diagnosis of work satisfaction. The purpose of the diagnostic stage was to characterize the organization. The objective of the titling work was to describe the methodology used in the organizational diagnosis process to analyze it and determine its validity. The methodology used to obtain information was techniques and instruments, such as: semi-structured interview, observation sheet, documentation analysis and field journals or logs. The theoretical basis was the model of Darío Rodríguez Do It Yourself, from which the following categories were chosen: organization - environment, structure, communication, power - authority - leadership and decision making. It was concluded that the organizational analysis model used to perform the organizational diagnosis was the most appropriate in response to resources and time available. About techniques and instruments, during the data collection phase were not exhausted or exhausted. The results of the organizational diagnosis were obtained according to the assigned unit of care and in the hierarchical level of the non-professional technicians.
Key words: Systematization of experience, organizational diagnosis, applied
methodology
1
INTRODUCCIÓN.
La sistematización de experiencias valoriza especialmente la recuperación
de los saberes, opiniones y percepciones de los estudiantes que están
interviniendo en un proceso de transformación social. Se contrapone, en alguna
medida, a la posición academicista, que entendía que la producción teórica era la
única fuente de generación de conocimiento.
El diagnóstico organizacional es un procedimiento que permite a las
instituciones conocer su situación real en determinado momento. El diagnóstico
organizacional percibe factores internos y externos, tales como; conflictos,
potencialidades y vías de desarrollo, los cuáles ayudan al crecimiento de la
empresa desde una visión completa y concisa. Es, desde el punto de vista
organizacional, una herramienta que permite a la dirección obtener ayuda para
comprender (tanto el pasado como el presente) y actuar (en el presente y futuro).
Por lo tanto, el concepto de diagnóstico se inscribe dentro de un proceso de
gestión preventivo y estratégico.
Las organizaciones deben someterse a exámenes periódicos, para
identificar posibles problemas, antes de que éstos, se tornen graves. Los
exámenes periódicos constituyen un sistema de control que optimiza el
funcionamiento de las empresas o instituciones. Cuando se identifican los
problemas en el funcionamiento de la empresa, surgen acciones dirigidas a la
eliminación o disminución de los conflictos.
Los resultados del análisis organizacional pueden ser: incremento en la
productividad, disminución en los costos de producción, competitividad,
mantenimiento de altos estándares de calidad, formación de equipos de elevado
desempeño y mejoras en el sentido de pertenencia en los colaboradores.
Los modelos de análisis organizacional explican el funcionamiento de las
empresas, las contemplan como sistemas sociales, toman en consideración las
principales variables de ellas, mostrando criterios orientadores, indicando las
2
fortalezas y debilidades. Permiten escoger una forma de trabajar en la
organización, que puede ir variando en su transcurso.
Por otra parte, La fundación Nuevo Rumbo de Trabajadores Artesanales
Comunitarios NURTAC, es una organización ecuatoriana sin fines de lucro creada
en el año 1996. Está ubicada en una zona popular, al suburbio Oeste de la
Ciudad de Guayaquil. No está vinculada a ningún partido político o confesión
religiosa, tiene como misión fortalecer las capacidades de las personas en
extrema pobreza, que viven en los sectores más vulnerados y excluidos del
Ecuador.
La ayuda humanitaria y protección a población vulnerable, son líneas de
interés para organismos nacionales e internacionales. Estos organismos, vuelcan
su atención y orientan parte de sus recursos hacia proyectos que mejoren las
condiciones de vida de las comunidades afectadas. Por lo que es necesario que
NURTAC acceda a un diagnóstico organizacional que le permita conocer su
estado de madurez actual y poder acceder a este patrocinio.
En concordancia con lo anteriormente descrito, se desarrolló un
diagnóstico organizacional direccionado a caracterizar la estructura de Fundación
NURTAC durante las prácticas pre-profesionales de los estudiantes de psicología.
Las actividades se llevaron a cabo desde la Unidad de Atención CIBV Grandes
Logros.
La Unidad de Atención CIBV Grandes Logros es un proyecto de la
Fundación NURTAC que facilita el desarrollo integral, cuidado y protección de los
niños y niñas que asisten a ese servicio.
El objetivo de este trabajo de titulación es describir la metodología
utilizada durante la fase del diagnóstico organizacional en la Fundación NURTAC
para analizarla y determinar su validez.
De acuerdo con la metodología escogida para la obtención de información,
se utilizó técnicas e instrumentos, tales como: entrevista semi-estructurada, ficha
3
de observación, análisis de documentación y diarios de campo o bitácoras. La
observación directa ayudó a complementar la fase de recogida de datos. El sostén
teórico ha sido el modelo de Darío Rodríguez Do It Yourself, porque permitió
abordar la institución desde una concepción rápida e inmediata. Las categorías del
modelo han sido seleccionadas por los directores del proyecto en intención
organizacional, previamente.
4
CONTENIDO DEL PROYECTO DE SISTEMATIZACIÓN DE EXPERIENCIAS PRÁCTICAS DE INVESTIGACIÓN.
1. CONTEXTO TEÓRICO.
1.1. Diagnóstico Organizacional.
El diagnóstico organizacional es una actividad experiencial que implica a un
grupo de personas de una institución o empresa dispuestas a proponer medidas
de soluciones a situaciones conflictivas o críticas. Las organizaciones se
encomiendan a un autoanálisis con el objetivo de conducir a un plan de acción
específico para detectar problemas y áreas de oportunidad. Su finalidad es reparar
los primeros y utilizar las segundas.
En general, podría decirse que un diagnóstico organizacional busca generar
eficiencia en la organización a través de cambios. Las organizaciones con todas
sus implicaciones, son el resultado de la búsqueda que ha encausado el hombre
racional a la prosperidad.
Para lograr tal cometido, se emplea: una gran variedad de herramientas, en
dependencia a la profundidad deseada, y de las variables que se quieran explorar,
de la disponibilidad de los recursos y de los grupos o niveles con los que va a
trabajar dentro de la organización.
La concepción del término diagnóstico se adscribe dentro de un proceso de
gestión preventivo y estratégico. Una de las aplicaciones más adoptada por las
organizaciones es la que va encaminada al desarrollo organizacional. El cual es
un proceso de cambio estrictamente planeado en base al conocimiento que se
tiene acerca de la situación por la que atraviesa la empresa, la evaluación de los
resultados después de la implementación de las propuestas.
(Sopeña, 1999) concibe el diagnóstico como “el que plantea el problema
del conocimiento, y, así, nos lleva a algunas consideraciones epistemológicas que
5
se hacen necesarias para establecer funcionamientos de la organización y,
eventualmente, recomendaciones para su cambio”.
Este autor, al formularse el problema del conocimiento en su postura sobre
diagnóstico, está generando cimientos o bases sobre el funcionamiento de la
organización. Aportan también, a las hipótesis que el investigador podría
generarse durante el proceso. Además, permite trazar líneas de acción para
generar modificaciones favorables en la dinámica de la empresa.
A continuación, se describen algunos efectos del diagnóstico organizacional:
El diagnóstico es avistado como un análisis o investigación, que realizará
determinado experto para interpretar la sintomatología de la organización.
La información proporcionada por el alto mando, gerente o cliente, debe ser
filtrada por el agente especializado, que realiza el diagnóstico para
determinar su relevancia o invalidez dentro del proceso.
La ejecución del diagnóstico se considera una fase del proceso, en la cual
se adopta una serie de disposiciones para generar cambios.
La problemática a diagnosticar ha sido experimentada por la persona que
presenta el caso, por encontrarse en contacto con esa realidad.
La persona especialista en el proceso, a partir de sus conocimientos, será
capaz de localizar los problemas, y los designará como indicadores o guías.
Durante el desarrollo del diagnóstico, el especialista, tomará el rol de
receptor activo, en la búsqueda de evidencias para afirmar su diagnóstico y
sugerir la más óptima vía de solución.
El diagnóstico organizacional se constituye como un medio de análisis. Permite
el cambio de una empresa de un estado de incertidumbre a otro de conocimiento,
para su adecuada dirección. Por otro lado, es un proceso de evaluación
permanente, a través de indicadores, que permiten medir los signos vitales de las
instituciones.
6
Sí, la organización ha incrementado sus activos, ventas y personal, lo que se
percibe como un cambio enorme, es necesario conocer el impacto de este
crecimiento en todas las áreas de la organización.
(Newstrom, 1991) “El diagnóstico proporciona retroalimentación acerca de
los elementos de la organización que afectan su desarrollo, bienestar y
productividad permitiendo elaborar planes de mejoramiento orientados al cambio
de los factores involucrados con el fin de elevar el funcionamiento de los mismos”
Cada entidad organizacional tiene la necesidad de conocer cómo se
encuentran internamente, estudiar su situación y condición actual para tener
recursos que ayuden a afrontar cambios o amenazas que se podrían gestar.
El diagnóstico organizacional es un sistema de control que permite
optimizar el funcionamiento de las entidades. A través de la evaluación del sistema
en general, se puede conocer ¿dónde estamos?, antes de decidir; ¿dónde se
quiere estar? y ¿cómo se quiere llegar a determinado punto?
Al aplicar un diagnóstico organizacional se avizora obtener buenos resultados.
De acuerdo al tipo de diagnóstico que se aplique se obtendrá beneficios a corto o
mediano plazo, sin embargo, se pueden generalizar los siguientes:
Concienciación del estado actual de la empresa en un ambiente globalizado.
Identificación de las áreas potenciales de desarrollo organizacional.
Calificación comparativa de las diferentes áreas de la organización frente a
empresas de alta categoría.
Crear elementos de análisis para el desarrollo de planes futuros.
Crea las bases para el desarrollo de Indicadores de Gestión.
(Rosenberg, 2014) sostiene que; “para ser útil un diagnóstico
organizacional, debe ofrecer una descripción relativamente simple de realidades
organizacionales complejas”. La presentación de los resultados debe narrar la
mayor simplicidad sintáctica posible. Además, informar de forma fidedigna sobre
7
las situaciones encontradas durante el proceso que ayuden al cliente a su
comprensión.
1.2. Modelos de Diagnóstico Organizacional.
A continuación, se describen de forma general varios modelos de
diagnóstico organizacional, la elección del modelo se encontrará en función del
tiempo, recursos, participantes, información que se maneje, grado de
familiarización con el modelo a emplear, resultados a obtener, metodología a
emplear, entre otros.
1.2.1. Modelo de Contingencias.
Lawrence & Lorsh definen este modelo, a la contingencia del encuentro
entre organización y ambiente. La organización funciona, por lo tanto, en relación
íntima con su entorno o ambiente y con las demandas que este pueda propiciar en
ella, concibiendo a los miembros de la misma como parte del sistema
organizacional.
Esta teoría es una de las variantes de aplicación organizacional, trae
aportaciones conceptuales originadas desde la Teoría General de Sistemas y la
cibernética, realizadas a fines de los sesenta.
La Teoría General de los Sistemas afirma que, las propiedades de los
sistemas, no pueden ser descritos en términos de sus elementos separados; su
comprensión se presenta cuando se estudian globalmente. La TGS se
fundamenta en premisas básicas:
Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de
otro más grande.
8
Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que
se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros
sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se
caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los
otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto
es, pierde sus fuentes de energía.
Aplicada a la administración la TGS, la empresa se ve como una estructura
que se reproduce y se visualiza a través de un sistema de toma de decisiones,
tanto individual como colectivamente.
Desde la cibernética, (Ashby, 1958) con la ley de la variedad requerida,
mencionó que, a mayor variedad de acciones de un sistema regulado, será
proporcional la variedad de perturbaciones posibles que deben ser controladas.
Es decir, sólo la variedad absorbe variedad. Citado de otra forma, la variedad de
acciones disponible en un sistema de control debe ser, por lo menos, tan grande
como la variedad de acciones o estados en el sistema que se quiere controlar. Al
aumentar la variedad, la información necesaria crece.
Todo sistema complejo se sustenta en el enriquecimiento y variedad de la
información que lo delinea, pero su regulación necesita así mismo, acrecentar en
términos de igualdad con las variables de dicha complejidad.
La idea de la diferenciación e integración de elementos de un sistema,
formulado por Ashby, menciona que un sistema necesita un nivel de variedad
interno en sus mecanismos de regulación, superior al del campo tratado. Para
manejarlo, de forma que no caiga en procesos entrópicos, sino que conserve su
negentropia u orden. Si el sistema se aislara de la diversidad del entorno, se
atrofiaría al perder su variedad o complejidad.
Los teóricos de la contingencia, establecen que existe una relación causa-
efecto; en la forma en que la estructura interna de la organización se acopla con
las exigencias ambientales, es decir, cómo alcanza sus metas y objetivos.
9
Los conceptos primordiales de la teoría de la contingencia son:
diferenciación e integración. Representan que, el trabajo ha de quedar a un mismo
tiempo dividido y coordinado o integrado. La organización especializa partes de sí
misma en su relación con partes del ambiente (diferenciación), como una forma de
actuar en la reducción de la complejidad de su entorno. Estos subsistemas
organizacionales, pueden ser más o menos diferentes entre sí, pero, se requiere
de una fuerza que permita mantener a la organización funcionando como una sola
entidad.
1.2.2. Modelo de Mintzberg y la “Estructura en Cinco”.
Mintzberg ha venido desarrollando un modelo, cuyas premisas son bastante
parecidas a las de Lawrence y Lorsch. Mintzberg sostiene que, en el diseño de la
estructura, se ha de tener en cuenta tanto la armonía interna de la organización
como la situación de la organización en el entorno.
“Toda actividad humana organizada implica dos requerimientos centrales: la
división del trabajo entre varias tareas que deben ser realizadas y la coordinación
entre estas tareas, para llevar a cabo la labor colectiva” (Rosenberg, 2014)
Este autor estima que una organización puede dividirse en cinco partes o
en cinco modelos organizacionales (ver tabla 1), que intentan responder a las
demandas de armonía interna y de adecuación a las condiciones situacionales o
del ambiente.
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Imágen 1: Modelos Organizacionales Mintzberg.
Recuperado de: http://lissjennip.blogspot.com/2013/07/estructura-organizacional-diseno_14.html
Tabla 1: Estructura en cinco según Mintzberg.
I. Cumbre estratégica; Se ubica la alta gerencia.
II. Línea media;
Se encuentra formada por los
gerentes. Se trata de mandos que se
encuentran en la alta dirección y el
nivel operario. Según Mintzberg, la
formación de la línea media origina la
división del trabajo entre quienes
dirigen el trabajo y quienes lo llevan a
cabo.
III. Núcleo operativo;
Está conformado por los operarios,
quienes realizan la producción de
productos y servicios de la
11
organización
IV. Tecnoestructura o estructura
técnica;
Son personas o departamentos que
asesoran, dedicados a estandarizar los
productos. Se ubican fuera de la línea
de mando o autoridad.
V. Staff de apoyo;
Son todos aquellos que ofrecen
servicio indirecto al resto de la
organización.
Extraído de: (Rodriguez, 2001).
Recuperado de: http://www.gestionahr.cl/biblioteca/Hacia_la_organizacion_flexible.pdf
También pueden distinguirse cinco mecanismos coordinadores básicos.
1. El ajuste mutuo es la coordinación del trabajo mediante la comunicación
informal. Los colaboradores que desempeñan el trabajo interactúan
entre sí para coordinarse. Los operadores se relacionan directamente: la
adaptación mutua es utilizada en la más sencilla de las organizaciones
porque es la manera más obvia de lograr la coordinación.
2. Supervisión directa en la que una persona coordina dando órdenes a
otros y asumiendo la responsabilidad por el cumplimiento de la tarea
general.
3. Estandarización de procesos, cuando se especializan, especifican y
programan de los contenidos del trabajo.
4. Estandarización de productos, en cambio, significa la especificación de
los resultados que se quieren obtener del trabajo.
5. Estandarización de las habilidades, es otra manera, de lograr la
coordinación, aquí lo que se estandariza es el trabajador más que el
trabajo o los resultados. Los colaboradores adquieren ciertos
conocimientos, destrezas y habilidades para que, en forma subsecuente,
los apliquen en el trabajo.
12
1.2.3. Modelo de Hax y Majluf.
El trabajo de Hax y Majluf se encuentra dirigido, primordialmente, a elaborar
un enfoque pragmático de la gestión estratégica. De aquí, se puede desprender
un modelo para el diseño organizacional que tiene una utilidad clara para el
diagnóstico y análisis de organizaciones.
Luego de una cuidadosa revisión de las formas funcionales, divisionales y
matriciales de organización, concluyen que estos tipos no se dan puros en la
práctica, dado que constituyen meras abstracciones de la situación concreta.
Señalan que la estrategia puede ser entendida como:
1) Un patrón de decisiones coherente, unificado e integrador.
2) Un medio para establecer el propósito de la organización en términos de
objetivos de largo plazo, programas de acción, y priorización en la
asignación de recursos.
3) Definición del dominio competitivo de la organización y la influencia del
entorno.
4) Una respuesta a las oportunidades y amenazas externas, que se basa en
las fortalezas y debilidades para obtener ventajas competitivas.
5) Un canal que diferencia las tareas gerenciales dentro de las
corporaciones, unidades de negocio y nivel funcional y de procesos.
6) Una definición de la contribución económica y no económica que la
organización quiere hacer a su comunidad vinculada.
13
1.2.4. Modelo DO IT YOURSELF.
Los modelos descritos con anterioridad, tienen la función de brindar pautas
para guiar el análisis de las organizaciones. Poniendo en manifiesto ciertas
variables y sus relaciones. Otorgan al investigador una mirada simplificada para el
abordaje de las empresas y sus dinámicas. Estos modelos, ofrecen flexibilidad a
las distintas modificaciones que pueden presentarse en el entorno, en el cual
discurren dichas organizaciones.
Todo diagnóstico organizacional, requiere de un modelo para guiar su
proceso. El modelo puede ser confeccionado por el propio consultor, para guiar
su trabajo evaluativo del devenir organizacional. Durante la estructuración del
modelo se debe tener en consideración, las variables a escoger y sus relaciones
entre las mismas.
Se enlistará una serie de categorías, para abarcar conceptos a elegir
,según se considere para la fabricación de un modelo propio. El modelo permitirá
acceder a la naturaleza de las organizaciones, desde una mirada pronta e integral.
Guías a tener presentes para la elaboración de un modelo de diagnóstico
propio:
Organización - Ambiente: La organización debe ser comprendida en el
devenir de su entorno. Las variables ambientales tienen una relevancia decisiva
en la configuración del sistema organizacional, en sus procesos de poder,
comunicaciones, motivación, relación con sus miembros, etc.
Historia de la organización
Relaciones entre la organización y la sociedad
Inserción ecológica de la organización
Inserción de los miembros en la sociedad
Cultura y Cultura Organizacional: La organización se singulariza por su
identidad, por sus características dentro de su quehacer organizacional.
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Consecuente la cultura de la sociedad en la que se encuentra anclada debe ser
tomada en consideración ya que posibilitará o entorpecerá formas precisas de
relación organizacional.
Mitos acerca del trabajo
Creencias acerca de las relaciones laborales
Creencias acerca de los plazos
Héroes y villanos
Héroes anónimos
Valores compartidos
Estilo de vida inducido por la organización
Estructura: permite concebir el perfil de la organización
Descripción de los miembros de la organización, en términos de edad,
sexo, educación, antecedentes laborales, etc.
Descripción de la estructura de la organización: organigrama, diagrama de
planta, organización del trabajo
Identificación de departamento y grupos formales de trabajo
Descripción de subunidades; se trata de una organización funcional,
divisional, matricial, híbrida; niveles y pesos relativos de la línea y el staff.
Comunicaciones: su diagnóstico tiene un aporte relevante. Rodríguez (2006)
“Todo problema de la organización es un problema de comunicación” y puede ser
detectado a través del sistema de comunicaciones.
Descendentes
Ascendentes
Horizontales
Formal vs informal: el rumor.
Poder, Autoridad y Liderazgo: el poder formal y el informal se suplementan y
pueden gestar conflictos. Pueden ser combinados y se intenta actualmente de
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posibilitar a quienes tienen poder formal una cuota de poder emergente o
liderazgo.
Definición de la línea de mando
Estilos de mando
Aparición del liderazgo
Criterios de surgimiento del liderazgo
Existencia de liderazgo ejecutivo
Prestigio y status formal vs informal
Organización informal
Motivación: En todos los ámbitos de la existencia humana interviene la
motivación como mecanismo para lograr determinados objetivos y alcanzar
determinadas metas; ya que representa un fenómeno humano universal de gran
trascendencia para los individuos y la sociedad e incluso de las organizaciones.
Políticas de administración Recursos Humanos adoptadas
Preocupación por motivación laboral
Motivación existente hacia los fines organizacionales
Agrado/desagrado hacia las condiciones laborales por parte de los
trabajadores
Satisfacción/insatisfacción con respecto al interés que demuestra la
organización por sus miembros
Motivaciones individuales
Clima Laboral: Atmósfera laboral creada entre los propios trabajadores y su
relación con los superiores.
Sensación con respecto al ambiente laboral
Relaciones informales
Existencia/inexistencia de reconocimiento por trabajo realizado y sensación
de pertenencia a la organización
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Clima laboral con respecto a normativa organizacional
Sindicatos: Vistos como un medio para canalizar inquietudes por parte de los
trabajadores, de defenderse o hacerse oír. Tener presente:
Existencia de sindicatos
Proceso de selección de líderes
Posición del sindicato frente a conflictos
Imagen de los dirigentes
Influencia en políticas y toma de decisiones organizacionales
Problemas sindicales
Toma de Decisiones: Es el proceso de mayor significación dentro de la
organización, por este motivo es precisa la comprensión del mismo para la
elaboración de un correcto diagnóstico.
Premisas de decisión
Quiénes y en qué grado participan en la toma de decisiones
Canales de decisión
Especificidad de las decisiones
Hasta qué nivel se adoptan y qué pasos se desarrollan hasta ser
ejecutadas.
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2. METODOLOGÍA PARA LA SISTEMATIZACIÓN
La metodología utilizada para esta sistematización de experiencia sobre el
diagnóstico organizacional ha sido de tipo cualitativa y descriptiva. El proceso
evaluativo de la organización se realizó durante las prácticas pre-profesionales
desarrolladas en Fundación NURTAC.
Las técnicas e instrumentos permitieron abordar aspectos de la realidad
organizacional para registrar, recopilar, analizar reacciones e impresiones, en
torno a lo que ocurre en la institución. Además, ayudan a mejorar el proceso de
aprendizaje orientado a la praxis, sometiendo a prueba prácticas, ideas y
suposiciones de las personas involucradas en el diagnóstico.
Las técnicas que se utilizaron para recabar información fueron: entrevista
semi-estructurada, guía de observación, análisis de documentos brindados por los
colaboradores de la institución. Además, ha sido teoría referencial el modelo
expuesto por Darío Rodríguez Do It Yourself. Para realizar la caracterización de la
organización, a través de un sistema categorial escogido por los investigadores. El
cual se encontró dividido en: Organización- ambiente, estructura, comunicaciones,
autoridad, poder y liderazgo y toma de decisiones.
2.1. Abordaje de Aspectos Contextuales del Proceso de Sistematización.
El desarrollo de esta sistematización, gira entorno a las prácticas pre-
profesionales realizadas en Fundación NURTAC, específicamente en la Unidad de
Atención Centro Infantil Buen Vivir Grandes Logros, para complementar la
formación de profesionales en psicología.
La Fundación Nuevo Rumbo de Trabajadores Artesanales Comunitarios
NURTAC, es una organización ecuatoriana sin fines de lucro creada en el año
1996. Está ubicada en una zona popular, el suburbio oeste de la ciudad de
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Guayaquil (Calle A entre la 44 y la 45). NURTAC fue aprobada por el acuerdo del
Ministerio de Bienestar 2205 de 3 de diciembre de 1996.
NURTAC no está vinculada a ningún partido político o confesión religiosa.
Tiene como misión fortalecer las capacidades de las personas en extrema
pobreza, quienes viven en los sectores más vulnerados y excluidos del Ecuador
Para la realización de los programas sociales, procede a la contratación de
técnicos, los cuales comparten el espíritu de NURTAC: trabajo en equipo,
profesionalidad, honradez y dedicación a los más desfavorecidos.
El diagnóstico organizacional surge de la necesidad de caracterizar la
institución para conocer su situación actual a través de un análisis interno. El
análisis permitirá identificar, en un periodo determinado, posibles síntomas
perjudiciales para el correcto desempeño de la empresa.
La recogida de información tuvo lugar en la Unidad de Atención CIBV
Grandes Logros perteneciente a la Fundación NURTAC, ubicada en las calles 24
ava. y Argentina de la ciudad de Guayaquil. A través, de una entrevista semi-
estructurada y una guía de observación. Los instrumentos fueron elaborados por
los practicantes asignados al centro y revisados por el tutor académico.
El lector debe tener en consideración que los resultados del presente
estudio no pueden ser generalizados a toda la organización. Debido a que la
impresión diagnóstica de la institución se realizó a partir de los datos obtenidos en
la Unidad de Atención otorgada por la misma Fundación.
Dejando sin acceso para analizar las demás unidades, programas y
proyectos con los cuales cuenta la institución. No se pudo percibir la dinámica
entre directivos, línea de mandos y administrativos. Reduciendo el estudio al nivel
operario, es decir, a las actividades realizadas por los técnicos profesionales y no
profesionales de ese centro.
Esta sistematización de la experiencia se focaliza en el primer componente
denominado diagnóstico organizacional realizado en la Fundación NURTAC, como
19
resultado del quehacer pre profesional de los estudiantes del noveno semestre
aspirantes a psicólogos. El período de la práctica comprende las fechas desde el
09 de junio hasta 18 de agosto del presente año.
2.2. Enfoque Metodológico
2.2.1. Objetivo de la Sistematización.
El objetivo de la presente sistematización es describir la metodología
utilizada en el proceso de diagnóstico organizacional desarrollado en la Unidad de
Atención CIBV Grandes Logros de la Fundación NURTAC.
2.2.2. Delimitación del Objeto a Sistematizar.
El objeto a sistematizar es el proceso de diagnóstico organizacional que se
llevó a cabo en la Unidad de Atención CIBV Grandes Logros de la Fundación
NURTAC.
2.2.3. Eje de Sistematización.
El eje de sistematización es la metodología usada durante el diagnóstico
organizacional que tuvo lugar en la Unidad de Atención CIBV Grandes Logros de
la Fundación NURTAC.
20
2.3. Fuentes de Información.
Fuentes Primarias.
Estas fuentes hacen referencia a la investigación de campo, a la fase de
recolección de datos sobre la organización, mediante una entrevista semi-
estructurada y una ficha de observación, la cuales fueron previamente diseñadas
por los estudiantes y aprobadas por el tutor académico de la institución.
La entrevista semi-estructurada que se elaboró, fue agrupada en 5
categorías que responden a los elementos escogidos en el modelo Do It Yourself,
para realizar el diagnóstico, y son:
Organización-ambiente.
Las preguntas se direccionaron a conocer, inicios e historia de la
fundación, misión y visión, así como, percepción que tiene la comunidad
sobre la fundación. La forma en ¿cómo se manifiesta la relación entre los
miembros de la organización y la fundación? Además, indagar sobre los
objetivos estratégicos de la fundación en los próximos 5 años.
Estructura.
Se abordó niveles jerárquicos y formas de organización del trabajo dentro de la
institución.
Comunicación.
Las preguntas fueron diseñadas para conocer las estilos comunicativos entre
los altos mandos, mandos medios y operarios.
Poder, Autoridad y Liderazgo.
Conocer las líneas de mando, figuras de autoridad, tipos y estilos de liderazgo.
Toma de decisiones.
21
Conocer los procesos de toma de decisiones, su naturaleza, agentes
principales involucrados en los mismos y la participación de los técnicos no
profesionales.
La entrevista fue aplicada a 4 educadoras o técnicos no profesionales de la
Unidad de Atención CIBV Grandes Logros, en los tiempos destinados para
planificación de actividades, teniendo como escenario el área de archivo y zonas
de juegos de los niños, con duración de 1 hora promedio por cada entrevistado.
Adicional, para la categoría comunicaciones, se diseñó una guía de
observación posterior a la aplicación de la entrevista semi-estructurada, con el
objetivo de contrastar las respuestas otorgadas por las colaboradoras del centro
en torno a relaciones interpersonales, canales y estilos comunicativos utilizados en
la interacción con el otro.
El análisis de documentación como técnica cualitativa, sirvió para extraer
información, reuniendo una colección de documentos diversos para ser
interpretados. Contienen historia, características de la organización, que permitió
inferir algunos aspectos importantes para el diagnóstico de la institución.
Fuentes secundarias.
Estas se refieren a la información obtenida por medio de libros, artículos,
ensayos electrónicos, tesis de graduación, folleros guías metodológicas, etc. La
cual sirvió para ampliar el contenido de cada uno de los elementos que tienen
relación con el tema en estudio.
2.4. Plan Operativo de Sistematización.
A continuación, se adjunta el cronograma de la sistematización de la experiencia.
22
Tabla 2: Cronograma de Actividades de la Sistematización de la Experiencia.
ACTIVIDADES JULIO AGOSTO
Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4
Introducción
Contexto Teórico
Metodología para la sistematización
Abordaje de Aspecto Contextuales del Proceso de Sistematización
Enfoque Metodológico
Objetivo, objeto y eje de la Sistematización
Fuentes de Información
Plan Operativo de Sistematización
Cronograma
Descripción de la Experiencia
Diagnóstico de Empresa
Característica del Grupo
Evaluación de las necesidades
Ejecución e implementación
Recuperación Históricas
Reconstrucción Histórica
Ordenar y Clasificar la información
Análisis y Reflexión
Conclusiones
Recomendaciones
Bibliografía, Anexos
Fuente: Elaboración propia.
23
Tabla 3: Cronograma de Actividades del Diagnóstico Organizacional.
N° Actividad Inicio Final
09-ju
n
10-ju
n 1
1-j
un
12-j
un
13-j
un
14-j
un
15-j
un
16-j
un
17-j
un
18-j
un
19-j
un
20-j
un
21-j
un
22-j
un
23-j
un
24-j
un
25-j
un
26-j
un
27-j
un
28-j
un
29-j
un
30-j
un
01-j
ul
02-j
ul
03-j
ul
Familiarización 09/06/2
017 13/06/2
017
Caracterización de la Institución
13/06/2017
16/06/2017
Ambiente 16/06/2
017 16/06/2
017
Estructura 16/06/2
017 20/06/2
017
Comunicaciones 20/06/2
017 22/06/2
017
Poder, Autoridad y Liderazgo
22/06/2017
26/06/2017
Toma de decisiones 26/06/2
017 27/06/2
017
Interpretación de Resultados
27/06/2017
30/06/2017
Elaboración del Informe
01/07/2017
03/07/2017
Fuente: Elaboración propia.
24
Actividades realizadas durante el proceso de Diagnóstico Organizacional.
Tabla 4: Tareas realizadas durante el diagnóstico organizacional.
FECHA TAREAS RESPONSABLES PARTICIPANTES INSTRUMENTOS O TECNICAS
9-06-2017
13-06-2017
16-06-2017
-Familiarización.
-Presentación con el supervisor técnico.
-Asignación de la Unidad de trabajo.
-Presentación en la Unidad de Atención CIBV Grandes Logros.
-Recorrido por las instalaciones.
-Diálogo con las educadoras para recibir las expectativas sobre la labor a desempeñar.
-Diseño de entrevista semi-estructurada para recabar información sobre la historia, misión, visión, objetivos estratégicos de la institución.
-Aplicación de la entrevista semi-estructurada.
-Conversatorio con los padres de familia sobre la importancia de la institución en su comunidad.
Jenyffer Suarez Jenyffer Suarez Jenyffer Suarez
Lcdo. Manuel García.
Educadoras de la Unidad de Atención CIBV Grandes Logros.
Educadoras de la Unidad de Atención CIBV Grandes Logros.
Educadoras de la Unidad de Atención CIBV Grandes Logros.
-Observación directa.
-Entrevista abierta.
-Entrevista Semi-estructurada.
-Análisis Documental.
25
20-06-2017
22-06-2017
23-06-2017
-Análisis del Organigrama.
-Revisión de documentos de la institución que reposan en el centro.
-Aplicación de entrevista semi-estructurada sobre la categoría comunicaciones.
-Observación directa sobre los estilos comunicativos utilizados.
-Conversatorio grupal con las educadoras sobre la distribución del trabajo en la institución.
-Aplicación de guía de observación sobre comunicaciones.
- Observación de los tipos de comunicación formal e informal dentro del sistema comunicacional.
-Reconocer la existencia de líderes formales e informales dentro del centro.
-Aplicación de la entrevista semi-estructurada para conocer los tipos de
Jenyffer Suarez. Jenyffer Suarez. Jenyffer Suarez
Educadoras de la Unidad de Atención CIBV Grandes Logros.
Educadoras de la Unidad de Atención CIBV Grandes Logros.
Educadoras de la Unidad de Atención CIBV Grandes Logros.
-Entrevista Semi-estructurada.
-Observación.
-Entrevista Semi-estructurada.
-Guía de Observación.
-Entrevista Semi-estructurada.
26
26-06-2017
27-06-2017
30-06-2017
liderazgo ejercidos en el centro.
-Aplicación de la entrevista semi-estructurada para conocer:
Estilos de toma de decisiones.
Grado de especificidad.
-Aplicación de la entrevista semi-estructurada para conocer:
Grado de participación en los procesos de toma de decisión.
Naturaleza de las decisiones.
-Interpretación de la Información.
-Elaboración del Informe.
Jenyffer Suarez Jenyffer Suarez Jenyffer Suarez
Educadoras de la Unidad de Atención CIBV Grandes Logros.
Educadoras de la Unidad de Atención CIBV Grandes Logros.
-Entrevista Semi-estructurada.
-Observación Directa.
-Entrevista Semi-estructurada.
-Observación Directa.
Fuente: Elaboración propia.
27
3. DESCRIPCIÓN DE LA EXPERIENCIA.
Las prácticas pre-profesionales fueron desarrolladas en la Fundación
NURTAC, durante el período Junio – Agosto del año 2017. Siendo la Unidad de
Atención para el Buen Vivir Grandes Logros escenario para la ejecución de las
actividades y tareas, propuestas por los estudiantes del noveno semestre de la
Facultad de Psicología.
El proyecto estuvo formulado para aproximar y familiarizar a los
practicantes, a la naturaleza de las organizaciones públicas y privadas, desde una
intención en el área organizacional.
NURTAC es una ONG que busca fortalecer las capacidades de las
personas en extrema pobreza, quienes viven en los sectores más vulnerados y
excluidos del Ecuador, a través de alianzas con instituciones públicas y privadas;
manteniendo como principios fundamentales la honradez, la humildad la
solidaridad y la búsqueda de una sociedad más justa.
Para la realización de los programas sociales procede a la contratación de
técnicos, los cuales comparten el espíritu de NURTAC: trabajo en equipo,
profesionalidad, honradez y dedicación a los más desfavorecidos. En la actualidad
105 técnicos se encuentran trabajando en los distintos proyectos de NURTAC. Es
frecuente la colaboración como voluntarios de pasantes universitarios, pudiendo
llegar a un número de 30.
El servicio que brinda NURTAC a las distintas poblaciones, contribuye a
mejorar la calidad de vida de los beneficiarios, otorgándole reconocimiento a nivel
nacional. Generándose una imagen positiva dentro de los sectores, donde ocurre
el desarrollo de su actividad.
Los colaboradores de Fundación NURTAC mantienen contacto directo con
los integrantes de las comunidades, en su día a día, a través del desarrollo de
proyectos en las distintas modalidades que oferta.
28
Permitiendo así, la identificación de actores sociales, quienes operan
primero, convocando a la comunidad para exponerle o familiarizarla con los
proyectos acorde a sus necesidades y, de ser posible, a personas que demanden
atención especializada, ofertando asistencia a través de visitas domiciliarias.
El estatus de los miembros de la organización es concebido por la
comunidad desde su rol como cuidadores. Personas solidarias con disposición
plena a brindar ayuda. Tienen la visión de mejorar la calidad de vida de las
personas.
Los méritos y acciones de los colaboradores otorgan una valoración de
índole positiva, el cual repercute de manera trascendental en la construcción de su
sistema de autos, (autoconciencia, autoestima, autovaloración, autopercepción,
etc.)
Por otra parte, la Unidad de Atención CIBV Grandes Logros, ubicada en las
calles 24 ava. y Argentina, cuenta con 4 colaboradoras de sexo femenino, sus
edades oscilan entre los 24 y 32 años, tienen como función, la atención integral de
40 niños/as, que se encuentran en la primera infancia.
Las educadoras alcanzan instrucción secundaria y una de ellas cursa el
tercer nivel. Por lo que se ubican en la jerarquía como técnicos no profesionales,
no poseen experiencias laborales previas.
Desde la fase de familiarización, se identificaron necesidades percibidas y
no percibidas dentro de la organización. Sin embargo, se optó por cumplir lo
establecido en el cronograma de actividades. La práctica pre-profesionales, desde
el área organizacional, se constituyó en tres fases o componentes.
La primera fase denominada diagnóstico organizacional, buscó caracterizar
la organización, empleando la metodología del modelo de Darío Rodríguez Do It
Yourself. Tomando como elementos para el análisis, las siguientes categorías;
organización-ambiente, estructura, comunicación, poder - autoridad – liderazgo y
toma de decisiones.
29
La segunda fase corresponde al Análisis Ocupacional, se realizó una
descripción genérica y específica del puesto, además un análisis del ocupante, en
relación con el perfil del puesto requerido. Se utilizó como metodología, el
Formulario de Análisis Ocupacional FAO del Ministerio de Relaciones Laborales,
el cual fue sometido a revisión y rediseño, de acuerdo con las necesidades
presentadas en cada grupo al que se asistió.
El tercer componente corresponde a diagnóstico de Satisfacción Laboral,
con el objetivo de caracterizar el nivel de satisfacción laboral en la organización.
Se recibió las directrices para aplicar el instrumento de “Satisfacción Laboral” de
la Dra. Martha Martínez Rodríguez. El instrumento está compuesto por 6
categorías, las cuales son: compañeros de trabajo, condiciones de trabajo, jefe o
supervisor, oportunidades de promoción, retribución y trabajo en sí.
4. RECUPERACIÓN DEL PROCESO.
4.1. Reconstrucción histórica.
El objeto de este trabajo de titulación está dirigido a la metodología que se
empleó durante el diagnóstico organizacional realizado en Fundación NURTAC.
Desde la Unidad de Atención CIBV Grandes Logros en el período comprendido
desde junio a agosto de 2017. Se tuvo como población a cuatro educadoras que
conforman el centro. Las educadoras contribuyen al desarrollo infantil de las
niños/as que asisten al servicio.
Inicialmente, se percibió apatía por parte de las colaboradoras del centro
hacia el practicante. Se optó por indagar sobre las expectativas de las
educadoras, para despejar inquietudes sobre la labor a realizar. Se obtuvo como
resultado, la colaboración del personal técnico no profesional, durante el desarrollo
del primer componente del proyecto de prácticas pre profesionales.
30
Dentro de la metodología empleada se encuentran; el modelo de
diagnóstico de Darío Rodríguez Do It Yourself. Una entrevista semi-estructurada
diseñada para abordar las categorías: organización-ambiente, estructura,
comunicación, poder - autoridad – liderazgo y toma de decisiones. Una ficha de
observación para conocer los estilos comunicativos usados entre las
colaboradoras.
Las entrevistas fueron tomadas en el tiempo destinado a planificaciones,
en algunas educadoras (esto significa, mientras los niños se encuentran tomando
su siesta) lo que permitió concentración y mayor predisposición por parte de las
entrevistadas. Mientras que a otras educadoras, se les aplicó la entrevista, en la
realización de sus tareas, lo cual representó dificultades en las respuestas
proporcionadas. La atención de estas educadoras se centró en el desempeño de
sus obligaciones.
Para facilitar la descripción del diagnóstico organizacional, se
establecieron tres momentos que son; la fase de recogida de información, la fase
de interpretación de datos, la fase de diagnóstico o caracterización de la
institución.
1. Recogida de Información.
El proyecto de las prácticas pre-profesionales, en su primer
componente, tuvo como objetivo; realizar un diagnóstico organizacional, que
permita caracterizar la Fundación NURTAC. Los tutores académicos propusieron
abordar la institución, desde el modelo organizacional de Darío Rodríguez Do It
Yourself, quién propone varias categorías para orientar el análisis de la institución.
Se escogieron las siguientes categorías: organización-ambiente, estructura,
comunicación, poder - autoridad – liderazgo y toma de decisiones, las cuáles
permitieron una visión rápida y global de la institución.
Se diseñaron dos instrumentos que ayudaron a la recogida de información.
Una entrevista semi-estructurada con 18 preguntas, las cuáles fueron organizadas
31
para abarcar cada una de las categorías seleccionadas en el modelo de análisis
organizacional. La entrevista fue elaborada por varios estudiantes, responsables
en el proceso de prácticas. El tutor académico dio la aprobación del instrumento
para su ejecución. Adicional, se constituyó una guía de observación para ahondar
en la categoría de comunicaciones, con el objetivo de conocer los estilos
comunicativos entre las educadoras y corroborar datos adicionales.
Una vez constituido el marco metodológico del diagnóstico organizacional,
se dispuso, por parte del director administrativo de la Fundación NURTAC, una
carta de petición elaborada por los estudiantes, para proceder a aplicar los
instrumentos. Se solicitó adjuntar una copia del formato de los cuestionarios para
su revisión y análisis. A pesar de qué representantes de la Facultad de Psicología
habían socializado el proyecto y los componentes a realizar.
Se percibió resistencia desde el personal administrativo de la Fundación, lo
cual representó una dificultad, puesto que, si no daban visto bueno a la ejecución
de los instrumentos, el diagnóstico no podía llevarse a cabo. Sin embargo, a
pesar del retraso en el cronograma de actividades, finalmente se aprobó la
aplicación de los instrumentos y se procedió con la recogida de información.
Se solicitó colaboración a las educadoras para responder a las entrevistas
diseñadas. Los cuestionarios fueron tomados durante varios días y sesiones, de
acuerdo a lo planificado en el cronograma, por cada categoría. Se trató de buscar
el momento más idóneo durante el día de trabajo, para su ejecución. Sin embargo,
no se contó con la atención requerida por parte de las educadoras.
Inicialmente, mostraron actitudes no favorables y resistencia hacia la
entrevista. Según lo indicado por las educadoras, pensaban que las estaban
evaluando sobre cuánto sabían sobre la fundación, sentían temor por dar
respuestas erróneas, y ser perjudicas, despojándolas de su puesto de trabajo. Por
lo que se decidió, conocer sus expectativas sobre la labor del practicante en el
centro. Durante el ejercicio se despejaron dudas y se dio a conocer la planificación
y lo que quería lograr con la fase de diagnóstico.
32
Se consiguió mejorar la actitud de las educadoras hacia la aplicación de
instrumentos; sin embargo, el factor tiempo y las múltiples tareas que debían
realizar durante el día, en ciertas educadoras se dificultó la aplicación de la
entrevista. No prestaban atención a las preguntas realizadas y daban respuestas
simples o cortas para no alargar la sesión y poder volver a sus actividades
laborales, se propuso continuar con la entrevista, mientras los niños/as dormían,
pero ese tiempo era el destinado para su receso y planificación del día siguiente.
Se elaboró una guía de observación para el abordaje de la categoría
comunicaciones, con el trascurrir de los días dentro de la Unidad de Atención
CIBV Grandes Logros, se percibían actitudes negativas entre las educadoras;
tales como gritos, amenazas, uso de palabras peyorativas, sentimientos de
minusvalía, entre otros, lo que generaba un ambiente hostil en el lugar de trabajo,
dando como resultado que una de las colaboradoras ponga su renuncia formal.
Para la recogida de información, se revisaron también, varios documentos
que reposaban en la Unidad de Atención y que fueron extendidos por las
educadoras como el organigrama, misión y visión, breve descripción de la historia
de la institución, un manual técnico para educadoras realizado por el MIES, entre
otros. La documentación fue revisada, analizada y complementó la categoría de
organización-ambiente.
2. Interpretación de datos.
El desarrollo de la segunda fase se inició ordenando la información recabada
durante la aplicación de los instrumentos, entre ellos, la entrevista semi-
estructurada, la guía de observación y el análisis de documentos. De acuerdo a
las categorías del modelo de Darío Rodríguez Do It Yourself se exploró:
- Organización-Ambiente: A través de lo expresado por las educadoras, en la
entrevista semi-estructurada se exploró sobre la historia de la organización,
relaciones entre la organización y la sociedad y la inserción de los
miembros de la fundación en la sociedad. La información fue contrastada
con los documentos revisados, la observación y varias preguntas informales
33
realizadas a padres de familia que asistieron a retirar a los niños/as al
centro.
- Estructura: La descripción de los miembros de la organización se vio
limitada. Se caracterizó únicamente a las cuatro educadoras del centro, por
la inaccesibilidad a las demás unidades de atención, que posee la
fundación. La descripción de la estructura organizacional fue en base al
análisis del organigrama, y a las respuestas otorgadas por las educadoras
sobre la organización del trabajo.
- Comunicación: Se describió el sistema comunicacional ascendente,
descendente y horizontal, la comunicación formal e informal; todo esto, a
través de la entrevista aplicada. Se analizó la guía de observación y se
estableció el estilo comunicativo predominante entre las colaboradoras.
- Poder, autoridad y liderazgo: A partir de las respuestas brindadas por las
educadoras y la observación participante se describieron los estilos de
mando, los tipos de liderazgo, criterios para el surgimiento del liderazgo.
- Toma de decisiones: se describieron las premisas de decisión, quienes, y
en qué grado participan en la toma de decisiones, canales de decisión y
especificidad de las decisiones.
4.2. Diagnóstico o caracterización de la organización.
Organización – Ambiente:
Historia de la organización.
A partir del análisis de información a la que se accedió por medio de la
página oficial de la Fundación, la entrevista semi-estructurada diseñada:
Se ha podido constatar que la Fundación Nuevo Rumbo de Trabajadores
Artesanales Comunitarios NURTAC, es una organización ecuatoriana sin fines de
lucro creada en el año 1996. Está ubicada en una zona popular, el suburbio Oeste
34
de la Ciudad de Guayaquil (Calle A entre la 44 y la 45). NURTAC fue aprobada por
el acuerdo del Ministerio de Bienestar 2205 de 3 de diciembre de 1996.
La fundación se encuentra conformada por 14 socios y sus funciones son
de forma democrática. Cada dos años, en Asamblea General, elige entre sus
miembros a la Directiva. Éstos, pueden ser reelegidos por una sola vez.
Para la realización de los programas sociales procede a la contratación de
técnicos, los cuales comparten el espíritu de NURTAC: trabajo en equipo,
profesionalidad, honradez y dedicación a los más desfavorecidos. En la
actualidad 105 técnicos se encuentran trabajando en los distintos proyectos de
NURTAC. Es frecuente la colaboración como voluntarios de pasantes
universitarios, pudiendo llegar a un número de 30.
Se detallará a continuación un recorrido histórico de NURTAC.
En abril de 1993 Ana Flores lidera un movimiento reivindicativo y asociativo.
Trabaja con niños y con líderes de pandillas juveniles con el objetivo disminuir
estos grupos en el Suburbio Suroeste de Guayaquil.
En julio de 1995 se establece contacto con A.S.A. (Acción Solidaria
Aragonesa, Huesca, España), quien decide apoyar financieramente la
construcción de un centro comunitario en el barrio.
El 15 de junio de 1996 se firma el acta de constitución de la Fundación
NURTAC. Comienzo de la financiación de ASA, el centro se construirá en tres
fases.
En enero de 1999 – 2001 se desarrolla el proyecto de capacitación en
temas de salud sexual y reproductiva en convenio con Fundación Amigos por la
Vida.
Enero del 2000 – 2002 se gestan proyectos como:
35
Proyecto “Hilando Esperanza” el objetivo es otorgar una beca
estudiantil a 100 niños en extrema pobreza.
Aplicación del programa “Niños al cuidado del medio ambiente” con
charlas de protección del medio ambiente y talleres de títeres con botellas
recicladas, dirigidos a madres solteras y niños.
En abril 2000 – 2001 se da la creación de grupos juveniles en extrema
pobreza para la capacitación en creación de proyectos, liderazgo, autoestima. En
coordinación con el Ministerio de Economía. En junio de ese mismo año se da el
fin de la financiación externa de ASA, e inicia la auto-sostenibilidad de la
organización.
En enero de 2002 – 2004 se genera el convenio de capacitación entre
APROFE Y NURTAC en temas de liderazgo y salud sexual y reproductiva y
Refuerzo escolar con niños de 9 a 12 años y colonias vacacionales.
En enero 2005 – 2010 participa y da apertura a:
Programa de capacitación en temas de autoestima, género, proyecto con
marco lógico, liderazgo, salud sexual y reproductiva a jóvenes consumidores
de estupefacientes, pandilleros. Creación del grupo de Break Dance.
Creadores del primer torneo de Break Dance a nivel Nacional con el
convenio y colaboración del MIES, Ministerio de Cultura y Ministerio de la
Política.
Creadores de la primera escuela de Break Dance del Suburbio Sur Oeste de
la ciudad de Guayaquil.
En enero de 2006 se gesta el proyecto de mejoramiento y ampliación de la
infraestructura de la institución en convenio con A.S.A. Es así que en febrero se da
la creación de microempresa de Soya: “Soya y Vida”, con el convenio de la
empresa privada y la Universidad Católica.
36
En enero 2008 – 2010 aparece la Implementación del proyecto de
mejoramiento del medio ambiente con la creación de huertos familiares y reciclaje,
en convenio con la Facultad de Filosofía de la Universidad de Guayaquil en la
carrera de Promotores Ambientales y el Proyecto de CEI (Centro de Estudio
Inicial) en convenio con el Ministerio de Educación.
En marzo 2011 se firma el Convenio de cooperación interinstitucional
entre la empresa privada de exploración de minerales CURIMINING para la
capacitación a jóvenes en temas culturales y ambientales en la provincia del
Bolívar – Cantón Las Naves.
En enero 2012 se adjunta a Proyecto de 8 CNH (Creciendo con nuestros
hijos) en convenio con el MIES – INFA. Proyecto de capacitación en temas de
inserción comunitaria, liderazgo, autoestima, genero, participación
ciudadana, micro empresas En convenio con el Fondo Ágil.
Desde 2012 – Actualidad se adscribe al Proyecto de Protección Especial,
en las modalidades de Erradicación del Trabajo Infantil y Erradicación de la
Mendicidad, en los sectores Cerro, Centro y Sur. Proyecto de Atención a Personas
Adultas Mayores en las modalidades de Espacios Alternativos, Centros de
atención Diurna y Visitas Domiciliarios. Microempresa de elaboración de calzados
en paja mocora, “Calzados Flores”. En la actualidad adquirida por la Empresa de
Exportación a Estados Unidos y Canadá: MOCORA.
Desde el 2014 – Actualidad: Convenios de colaboración mutua entre las
facultades de Psicología, Filosofía, Fisioterapia, Educación Física y Escuela de
Trabajo Social de la Universidad Católica
En el 2015 se gesta el Proyecto de Atención a Personas con Discapacidad
en las vertientes de atención en el hogar y trabajo con la comunidad. Suburbio.
Proyecto Centro de Acopio para CIBV del norte de Guayaquil para distribución de
alimentos de primera necesidad (en desarrollo). Proyecto de viviendas modelos de
caña guadua en la Isla Trinitaria (estudio del plan piloto).
37
MISIÓN
“Fortalecer las capacidades de las personas en extrema pobreza, que viven en
los sectores más vulnerados y excluidos del Ecuador, a través de alianzas con
instituciones públicas y privadas; manteniendo como principios fundamentales
la honradez, la humildad la solidaridad y la búsqueda de una sociedad más
justa”
VISIÓN
“Ser una ONG referente en el campo del desarrollo económico y sociocultural,
para lograr tener una sociedad más inclusiva”.
Relaciones entre la organización y la sociedad.
Para el cumplimiento de este punto, se ha recurrido a la información obtenida a
través de la entrevista semi-estructurada. NURTAC mantiene relaciones de tipo
bidireccional con la comunidad debido a las conexiones de interdependencia entre
la organización y la sociedad.
El servicio que brindan a las personas en las distintas poblaciones contribuye a
mejorar la calidad de vida de los beneficiarios. NURTAC posee reconocimiento a
nivel nacional, presenta una imagen positiva dentro de los sectores donde ocurre
el desarrollo de su actividad.
En la actualidad, ha realizado convenios con diversas organizaciones públicas
y privadas, contribuyendo al fortalecer relaciones con la comunidad, dichas
organizaciones son:
Universidad de Guayaquil
Universidad Salesiana
Universidad Católica Santiago de Guayaquil
ITB
Universidad Tecnológica Guayaquil
38
Universidad de las Artes
Universidad Agraria Jacobo Bucaram
ESQUELCLIC
APROFE
Unidad Educativa “Fe y Alegría”
MSP (Ministerio de Salud Pública)
Policía Nacional del Ecuador
Distrito 4 y 6 de educación
Economía Popular y Solidaria
Dirección Cultural de Guayaquil
MIES (Ministerio de Inclusión Económica y Social)
Inserción de los miembros de la organización en la sociedad.
Los colaboradores de Fundación NURTAC mantienen contacto directo con
los integrantes de las comunidades a través del desarrollo de proyectos en las
distintas modalidades que oferta.
Permitiendo así, que los colaboradores sean identificados como actores
sociales que contribuyen a mejorar su calidad de vida. Su actuar inicia
convocando a la comunidad para exponerle o familiarizarla con los proyectos y
que ellos puedan acceder al más acorde a sus necesidades. De ser posible, se
brinda atención domiciliaria de acuerdo a lo que demande el beneficiario.
En relación al estatus de los miembros de la organización, los
colaboradores son concebidos por la comunidad gracias al rol que desempeñan
como cuidadores. Muestran actitud solidaria, con disposición plena a brindar
ayuda, teniendo la visión de mejorar la calidad de vida de las personas vulnerables
por su condición.
39
Los méritos y acciones de los colaboradores otorgan una valoración positiva
el cual repercute de manera trascendental en la construcción de su sistema de
autos, (autoconciencia, autoestima, autovaloración, autopercepción, etc.)
Estructura:
Descripción de los miembros de la organización.
Con relación a la entrevista semi-estructurada que se aplicó, se pudo
identificar que la Unidad de Atención CIBV Grandes Logros cuenta con 4
colaboradoras de sexo femenino, sus edades oscilan entre los 24 y 32 años, se
dedican a la atención integral de 40 niños/as que se encuentran en la primera
infancia. Las educadoras poseen instrucción educativa secundaria y una de ellas
cursa el tercer nivel, no poseen experiencias laborales previas, se consideran de
raza mestiza y pertenecen al cantón Guayaquil.
Descripción de la Estructura de la Organización:
Organigrama:
A partir del primer acercamiento a la institución y la aplicación de técnicas
para obtención de la información que ayudaron con el cumplimiento de los
objetivos trazados, se aplicó la entrevista semi-estructurada, observación directa y
análisis documental del organigrama, con el fin de conocer la estructura a la cual
se adscribe la organización.
Como producto de ese análisis, se detalla que NURTAC posee una
estructura de tipo de matricial, pues estructura de tipo simultánea con
características de tipo funcional y divisional. De tipo funcional, porque su actividad
40
está dirigida a la producción de proyectos, como aporte en servicio a la
comunidad. De tipo divisional, porque sus colaboradores responden a dos
cadenas de mando. Rindiendo cuentas a la coordinadora de proyectos y al
supervisor administrativo.
La distribución del trabajo en NURTAC, tiene áreas de especialización o
departamentalización. Se desempeñan en grupos de trabajo, para responder a
proyectos, programas y unidades de atención. Sus actividades se desarrollan en
tiempos definidos (establecido por los proyectos, programas y unidades de
atención) y son supervisados por los coordinadores. Los coordinadores son los
responsables por el cumplimiento de determinado programa o proyecto, y quienes
notifican directamente al supervisor administrativo sobre el desarrollo del mismo.
La Fundación NURTAC no cuenta con un flujograma, la organización del trabajo
se desarrolla por proyecto y coordinación.
Comunicación:
En la categoría comunicación, se pudo identificar que en la Unidad de
Atención CIBV Grandes Logros, la comunicación de tipo horizontal es
primordialmente informal, caracterizada por el canal que utilizan para trasmitir
información, el rumor.
La línea de técnicos no profesionales, quienes se encuentran en la base
de la estructura organizacional, se mantiene en contacto con la coordinadora y
supervisor administrativo. Es decir, hay presencia de comunicación descendente,
de tipo formal a través de reuniones periódicas e informes.
La comunicación de tipo vertical, con relación a la coordinadora-
educadoras, es a través de mensajes claros y precisos. La función que mantiene
la comunicación es informativa, reguladora y utiliza canales de información
formales como memorándums, planificaciones o circulares.
41
Liderazgo, Autoridad y Poder:
Se pudo identificar la existencia de una líder no formal, quien es reconocida por
el grupo de educadoras. Esta líder incita a sus compañeras a participar
activamente en las planificaciones de actividades para el centro, cumple el rol de
informar sobre la unidad frente a la coordinadora sobre novedades o peticiones
profesionales y personales de las educadoras.
Realiza la función de mediadora, cuando se suscitan episodios de conflicto
entre ellas. Aunque la fundación no la ha reconocido como educadora guía
(ocurre en otras unidades de atención, existe el cargo de educadora guía) ella
desempeña varias actividades, en relación con ese cargo.
Las figuras de autoridad son: la líder escogida por el grupo de educadoras y la
coordinadora, asignada por la fundación, para supervisar el centro de atención. El
estilo de liderazgo por parte de la educadora líder es democrático. Prioriza la
participación de las educadoras, se promueve el diálogo entre el grupo para que
entre todos se llegue a la mejor conclusión. Mientras que, la coordinadora, da
menos espacio para el consenso, fija objetivos a seguir, atribuye
responsabilidades; frecuentemente se comunica con el grupo para sancionarlas
por errores cometidos, se muestra dominante, exigente, restrictiva, de carácter
fuerte.
Toma de decisiones:
En cuanto a este punto, desde la entrevista semi-estructurada se pudo
evidenciar qué los procesos de toma de decisiones son racionalizados desde los
intereses de la organización y apegados a sus lineamientos internos.
Los técnicos no profesionales no participan directamente en los procesos
de toma de decisión de la organización. Sólo se da a conocer la decisión a las
personas lograr que se comprometan con la misma; estas decisiones se llevan a
cabo por medio de una planificación y organización.
42
Las educadoras llevan a cabo las decisiones operativas, adoptadas por
ejecutivos que se sitúan en el nivel más superior, se traducen a menudo en rutinas
y procedimientos automáticos, por lo que la información necesaria es fácilmente
disponible.
43
4.3. Elementos de la reconstrucción histórica.
Tabla 5: Elementos de la reconstrucción histórica.
¿Qué hizo?
¿Cuándo
lo hizo?
¿Quién lo
hizo?
¿Cómo lo
hizo?
¿Con qué lo hizo? ¿Qué factores del
contexto o
elementos
influyentes
favorecieron las
posibilidades de
acción local?
¿Qué factores del
contexto o
elementos
influyentes
limitaron las
posibilidades de
acción local?
-Familiarización
9 de junio Jenyffer
Suárez
-
Observación
directa.
- Entrevista
abierta
informal.
- Participó como recurso
humano: el supervisor
administrativo y las
educadoras de la Unidad de
Atención CIBV Grandes
Logros.
- Disponibilidad de
tiempo por parte del
estudiante.
- Falta de tiempo
por parte del
supervisor
administrativo y las
educadoras del
centro.
-Diseño de la
metodología a
emplear para el
13 de
junio Jenyffer
Suárez
- Se diseñó
una
entrevista
- Se empleó el modelo de
diagnóstico organizacional
de Darío Rodríguez Do It
- El modelo de
Darío Rodríguez
ofertó categorías
- El supervisor
administrativo
solicitó que los
44
diagnóstico
organizacional. Practicantes
de la Facultad
de Psicología.
semi-
estructurada,
en base al
modelo.
- Se diseñó
una guía de
observación
para la
categoría
comunicacion
es.
Yourself. claras para la
recogida de
información.
estudiantes
presentarán una
carta petitoria para
aprobar la
aplicación del
instrumento. Lo
que retrasó el
proceso.
-Recogida de
información.
20 de
junio Jenyffer
Suárez
- Se aplicó la
entrevista
semi-
estructurada
a las
educadoras
del centro.
- Se aplicó la
guía de
observación
durante la
categoría
comunicacion
- Participó como recurso
humano: las educadoras de
la Unidad de Atención CIBV
Grandes Logros.
- Bitácora de campo.
- Disponibilidad del
tiempo del
estudiante.
- La Fundación
accedió a la
aplicación de los
instrumentos.
- Se levantaron las
expectativas de las
educadoras, en
relación al
practicante, lo que
mejoró su actitud
- Falta de tiempo
de las educadoras
para responder a
la entrevista.
- Falta de atención
por parte de las
educadoras, en
ciertas ocasiones,
a las respuestas
que elaboraban.
- No se contó con
un espacio
adecuado para la
45
es.
- Se revisó
documentaci
ón que
reposaba en
la unidad de
atención.
por participar en la
entrevista.
aplicación de la
entrevista.
- Los estudiantes,
tuvieron limitado el
acceso a las
demás unidades
de atención, para
contrastar
información.
-Interpretación y
presentación de
los resultados.
26 de
junio Jenyffer
Suárez
- Se
respondió a
lo solicitado
en la guía de
presentación.
- Se elaboró la memoria
técnica.
- El
acompañamiento
del tutor académico
para el análisis de
resultados.
Fuente: Elaboración propia.
46
5. ANÁLISIS Y REFLEXIÓN.
5.1. Interpretación Critica.
Desde la llegada al centro de atención, se pudo percibir resistencia por
parte de las educadoras, en relación con las actividades que realizaría en ese
espacio. Se entiende la resistencia al cambio como un comportamiento normal
dentro de la organización, que da lugar a inseguridades, miedos, necesidades,
incertidumbre y otras actitudes. Por lo que se intentó conocer las causas de dieron
lugar a ese comportamiento, por medio de un conversatorio, en donde el pasante
mostró empatía y apertura al diálogo.
Esa resistencia tenía en su trasfondo, miedo a perder el puesto de trabajo y
falta de información. A pesar de que la coordinadora había comunicado sobre la
participación de pasantes en el CIBV, no se había dado mayores detalles sobre el
proyecto.
5.1.1. Dificultades superadas.
Tabla 6: Dificultades superadas.
Fase Dificultades superadas ¿Cómo se superaron (estrategias y resultados)?
Sugerencias para prevenir dificultades.
Familiarización
Actitud reacia o muestra
de resistencia en el
comportamiento
individual de las
educadoras a mi llegada
al centro.
Conversatorio de
expectativas sobre
el quehacer
profesional dentro
del centro. Se
obtuvo la
predisposición de
las educadoras
para participar en el
proyecto.
Percibir la situación
desde un plano
profesional.
47
Durante el
desarrollo de
las prácticas.
La Unidad de Atención
no contó con un
profesional especializado
en el área de psicología
organizacional, que
direccione y corrija el
trabajo del practicante,
desde la postura de la
institución.
El pasante se
adaptó
progresivamente al
medio profesional
haciendo ajustes de
sus conocimientos y
actitudes.
A pesar de ser
importante la
evaluación de otros
profesionales o
miembros del
equipo de trabajo,
en ocasiones, se
debe recurrir a la
auto evaluación y la
observación de uno
mismo, ya que no
se cuenta con la
opinión de los más
experimentados.
Fuente: Elaboración propia.
5.1.2. Situación de Éxito.
Tabla 7: Situación de éxito.
Fase Éxitos reconocidos.
¿Cómo se superaron (estrategias y resultados)?
Recomendaciones para fases/ procesos futuros.
Diagnóstico de
la
Organización
Elección del modelo
organizacional
idóneo para los
recursos con los que
se contaba.
Enmarcar de forma
clara las categorías
a explorar.
A través del modelo de
análisis organizacional
de Darío Rodríguez Do
It Yourself.
Antes de iniciar las
fases, otorgar un
tiempo para entablar
estrategias que
ayuden a lograr los
objetivos trazados.
Desarrollo de
las prácticas
El cumplimiento de
todas las fases y
actividades
propuestas en el
Aunque se suscitó un
leve retraso en la
aplicación de la
entrevista, y las
Apegarse a las
actividades
dispuestas en el
cronograma, sin
48
cronograma de
actividades.
educadoras carecían
de tiempo disponible
para responder a las
entrevistas. El pasante
logró optimizar el
tiempo, para culminar
con lo propuesto.
permitir mayores
distracciones.
Fuente: Elaboración propia.
5.1.3. Errores para no volver a cometer.
Tabla 8: Errores para no volver a cometer.
Fase Errores identificados.
Causa del error. Recomendaciones para fases/ procesos futuros.
Recogida de
la
información.
Utilización de una
técnica (entrevista
semi-estructurada)
para abordar todas
las categorías del
diagnóstico.
Sobredimensión de
la confiabilidad del
instrumento
elaborado.
Revisar la
metodología,
técnicas e
instrumentos antes
de ser aplicados.
Desarrollo de
la práctica.
La falta de
involucramiento
del estudiante en
actividades
extracurriculares.
Desinterés por parte
del pasante, en
relación a funciones
(no académicas)
realizadas en el
centro.
Abrirse a las
distintas
experiencias que
pueden ofrecer los
centros de práctica.
Fuente: Elaboración propia.
49
6. CONCLUSIONES.
En cuanto al sistema de comunicación, la Unidad de Atención CIBV
Grandes Logros no cuenta con medios de comunicación adecuados para
dar a conocer toda la información relevante que se genera día a día, lo que
ocasiona que se generen rumores, siendo estos más creíbles que la
información oficial, lo cual tiene como otra consecuencia un mal ambiente
laboral.
Las educadoras no pueden expresar lo que piensan, no pueden participar y
no tienen autoridad para tomar decisiones. La coordinadora es arbitraria y
no tolera ningún tipo de error. Es decir, el tipo de liderazgo que impera en
el centro de atención es autoritario, los directivos se centran más en el
cumplimiento de las tareas de las educadoras, sin involucrarse ni
retroalimentar de manera adecuada o dirigir de buena forma los procesos.
Una vez analizados cada uno de los modelos de diagnóstico
organizacional, es posible observar que presentan ciertas diferencias
fundamentales. Cada una de las metodologías están diseñadas para
cumplir un objetivo, trabajar en un sector u obtener un beneficio
determinado. Por ejemplo, el modelo de análisis organizacional Do It
Yourself, que se utilizó para realizar el diagnóstico de la Fundación
NURTAC fue el más idóneo en respuesta a los recursos y tiempo a emplear
para la evaluación. Por lo tanto, queda lo suficientemente claro que
dependiendo del tipo de empresa en la que realicemos el diagnóstico y los
beneficios que queramos obtener del mismo, la elección de la metodología
será diferente.
La entrevista es una técnica completa y útil para elaborar diagnósticos,
donde se quiera obtener una visión global de la organización, realizando un
recorrido minucioso por cada una de las categorías. Sin embargo, los
50
resultados obtenidos de la entrevista semi-estructurada y guía de
observación, que se emplearon en la fase de recogida de datos, no fueron
abarcadores, ni exhaustivos para las categorías que se plantearon, ni para
el tipo de organización que se evaluó. Por lo tanto, es conveniente agotar
las técnicas, recursos e instrumentos metodológicos durante este tipo de
intervenciones.
El diagnóstico de una organización puede ofrecer una imagen de la
situación característica por la que atraviesa la institución en un momento
determinado. Debe recoger información desde diferentes áreas y
jerarquías para enriquecer el análisis. Sin embargo, el diagnóstico
organizacional que se realizó, fue en función a la unidad de atención
asignada y únicamente se abarcó el nivel de los técnicos no profesionales,
por lo que los resultados obtenidos fueron generalizados a toda la
institución.
51
7. RECOMENDACIONES.
A la organización:
Para mejorar la comunicación se sugiere realizar talleres que permitan
mejorar los estilos comunicativos entre los jefes y subordinados, además de
determinar un medio por el cual se formalice la comunicación y ésta sea
real y a tiempo.
Que se promueva un liderazgo democrático, que permita mayor
participación de las educadoras, que las autoridades pertinentes se
enfoquen más en los empleados; lo que además mejorará el clima laboral,
teniendo como resultado el incremento de la satisfacción de los empleados
en este aspecto.
La fundación NURTAC no otorga ningún tipo de estímulo a los
colaboradores por su buen desempeño, ocasionando que los empleados se
sientan desmotivados. Se sugiere que si no es posible instauran beneficios
e incentivos económicos, se desarrolle un plan de reconocimiento e
incentivos sociales, los mismos que pueden actuar como factores de
satisfacción en esta institución.
A la Facultad de Ciencias Psicológicas:
Ofrecer perspectivas más amplias a los estudiantes acerca del campo
laboral para que posean una base cada vez más firme y de esta manera
puedan adaptarse rápidamente al ámbito del trabajo.
Mantenerse a la vanguardia en cuanto a las nuevas metodologías
conforme a la especialidad, desechando el contenido arcaico e
52
impartiendo tendencias más actuales de abordaje a la naturaleza de las
organizaciones.
53
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55
https://www.uma.es/contrastes/pdfs/015/contrastesxv-16.pdf . Recuperado
el 13 de Junio de 2017.
56
ANEXOS
57
ANEXOS
Anexo 1. Guía de Observación.
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL. FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS.
PRÁCTICAS PRE-PROFESIONALES.
Guía de Observación.
El objetivo de esta ficha de observación es recoger información sobre los estilos comunicativos que utilizan las Educadoras del CIBV a.
Nombre del Observador/a: _________________ Fecha: _________________
Hora de inicio: ____________ Hora de finalización: ___________
ENUNCIADOS RESPUESTAS
1. Busca la solución del problema que plantea. Nu Oc No Fr Si
A Mediante la negociación.
B A través de frases intimidatorias.
C Retirando de la discusión sus argumentos.
D Invirtiendo tiempo para buscar consenso.
2. En una conversación entre compañeros.
A Pide opinión sobre el tema en conversación.
B No deja hablar a los demás.
C Escucha atentamente…pero no emite comentarios.
D Interviene para pedir la palabra.
3. En una sesión de preguntas y respuestas.
A Realiza preguntes acorde con lo planteado.
B Le replica a quien le dio la respuesta.
C Responde con un “no se”.
D Repregunta porque no queda satisfecho con la respuesta.
4. Cuando le piden una opinión:
A Se centra en el tema tratado.
B Elude la solicitud.
C Dice que opina lo mismo que los demás.
58
D Responde con una pregunta.
5. Cuando realiza planificaciones.
A Incorpora ideas de otras personas.
B Deja a un lado los aportes de otros.
C Se limita a transmitir ideas de otros.
D No le dice a nadie lo que está haciendo.
6. Su expresión facial mientras se encuentra en una situación
conflictiva es:
A Avergonzada, tímida, cabeza inclinada, mirada hacia abajo.
B Ceño fruncido, mirada fija, fría amenazante.
C Directa, seria, interesada, cabeza alta y contacto visual.
7. Su tono de voz durante las conversaciones es:
A Débil, bajo, vacilante, ansioso, inseguro.
B Arrogante, sarcástico, condescendiente.
C Seguro, firme, directo, modulado, tranquilo.
Fuente: Elaboración propia.
59
Anexo 2. Entrevista Semi-estructurada.
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
SERVICIO COMUNITARIO
ENTREVISTA SEMI-ESTRUCTURADA
INFORMACIÓN GENERAL:
Fecha: _______________
Nombre del entrevistado:
Cargo: ____________________
Nivel académico: _________________________
Edad: _______________
Lugar de residencia: _________________________
Tiempo: ______________
Nombre del entrevistador:
Apellidos: ____________________________
Nombres: ________________________________
Duración de la entrevista: ________________
Lugar de la entrevista: ____________________
COMPONENTE: ORGANIZACIÓN – AMBIENTE
1. Conoce Ud. los inicios de la Fundación NURTAC ¿Podría
contarnos la historia brevemente?
2. ¿Podría explicar qué busca la misión y la visión de su
organización?
60
3. ¿Conoce Ud. cuál es la percepción que tiene la comunidad de
la Fundación NURTAC?
4. ¿Describa en qué consiste y cuál es la relación que existe entre
los miembros de la organización y la Fundación NURTAC?
5. Conoce Ud. ¿Cuáles son los objetivos estratégicos de la
Fundación en los próximos 5 años?
COMPONENTE: ESTRUCTURA
1. Conoce Ud. ¿Cuál es la forma de organización de trabajo con
la cual cuenta la Fundación NURTAC?
2. ¿Conoce cuáles son los niveles jerárquicos de la Fundación?
De ser así, podría indicarnos cuales serían.
COMPONENTE: COMUNICACIONES
1. ¿Cómo es la comunicación entre los altos mandos, mandos
medios y operarios de la Fundación?
2. ¿En los momentos de situaciones emergentes a quien se
dirigen para notificarlo?
3. ¿Existe comunicación entre mis compañeros de trabajo que
permite el desarrollo de buenas relaciones interpersonales?
61
COMPONENTE: PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO
1. ¿Cómo y quién toma las decisiones más importantes al interior
de la organización?
2. ¿Qué cargo tiene su jefe inmediato?
3. ¿Considera que la toma de decisiones es de forma
descentralizada?, es decir que cada área puede analizar la
información y tomar las decisiones apropiadas.
4. Contribuyen con ideas para mejoras en la organización, de ser
así ¿podría indicarnos alguna situación?
5. ¿El jefe inmediato toma en consideración las opiniones de los
miembros del equipo?
COMPONENTE: TOMA DE DESICIONES
1. ¿De qué manera se toman las decisiones en ésta institución?
2. ¿Los subalternos tienen libertad para tomar decisiones en caso
de imprevistos?
3. Específicamente podría detallar ¿qué decisiones no son
compartidas con los colaboradores y cuáles sí?
Fuente: Elaborada por los practicantes de la Facultad de Psicología.