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Universidad de Buenos Aires

Facultad de Ingeniería

72.99 Trabajo Profesional de Ingeniería Industrial

RESUMEN EJECUTIVO

“Incremento del nivel de servicio en una empresa de consumo masivo”

PROCESOS LOGÍSTICOS Integrante:

Evangelina Schulmeister

Padrón Nº: 82640

JTP: Manuel Aranda Docente: Fernando Dobrusky

72.99 Trabajo Profesional de Ingeniería Industrial Resumen Ejecutivo


INDICE RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................... 1 1. INTRODUCCION......................................................................................... 1 2. ESTUDIO DE MERCADO .............................................................................. 2

Actualidad del Mercado de Consumo Masivo ................................................... 2 Evolución y proyección de ventas del mercado local ........................................ 4

3. SITUACIÓN ACTUAL ................................................................................... 5 Estructura de Distribución............................................................................ 5 Ciclo de pedido ........................................................................................... 6 Mediciones del Nivel de Servicio y análisis de pérdidas .................................... 8

4. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN....................................................................10 Central de monitoreo de viajes y etapas desde su planificación........................10 Cuadro de mando ......................................................................................11 Preparación de pedidos con Voice Picking......................................................11 Aumento de Despacho Directo.....................................................................11 Elección de la mejor alternativa ...................................................................12

5. DESARROLLO DE LA ALTERNATIVA ELEGIDA ................................................12 Elección de las referencias a despachar directo..............................................12 Cálculo de volumen potencial a despachar de las referencias elegidas ..............14 Proyecciones de stock ................................................................................15 Detalle de la propuesta. Lugar de almacenamiento ........................................15 Definición de las necesidades de personal y equipos.......................................17

6. EVALUACIÓN ECONÓMICA- FINANCIERA .....................................................17 Cálculo de Flujos de fondos .........................................................................17 Valor actual Neto (VAN)..............................................................................19 Tasa Interna de Retorno (TIR) y Período de Recuperación Simple (PRS) ...........19 Análisis de Sensibilidad...............................................................................20

7. CONCLUSIÓN ...........................................................................................21



1

RESUMEN EJECUTIVO

1. INTRODUCCION

El presente estudio analiza los procesos logísticos de una empresa multinacional de consumo masivo. Por razones de confidencialidad no se usarán nombres reales y los valores han sido modificados.

Breve descripción de la empresa

La empresa objeto del presente estudio figura entre los líderes mundiales de la producción y la comercialización de productos de consumo masivo. Posee plantas productivas distribuidas en cinco provincias. En 2011 su facturación al mercado local alcanzó los 8.200 millones de pesos, y las ventas de exportación 1.500 millones de pesos. Su negocio está compuesto por tres divisiones bien definidas en función del tipo de productos: División A, División B y División C, siendo el porcentaje de facturación que representa cada una del total de ventas del 38%, 36% y 26% respectivamente. Origen del proyecto

El proyecto se origina en la necesidad de mejorar los procesos logísticos, ya que cualquier ineficiencia impacta negativamente en el nivel de servicio al cliente, entregándose pedidos con menos cajas que las solicitadas y/o en una fecha posterior a la pactada. Estos inconvenientes son ocasionados en su mayoría por ineficiencias en el flujo, almacenamiento, preparación y distribución de los productos, incrementando asimismo los costos de asociados. Objetivo del proyecto

El objetivo del presente proyecto consiste en “Incrementar el nivel de servicio al cliente, asegurando mayores entregas en tiempo y forma, optimizando los procesos de almacenamiento, flujos y distribución de los productos reduciendo los costos asociados”.



2

Fuente: INDEC

Distribución de Ventas x región 2011

Resto del país

44,4%

Interior Bs As 14,1%

Ciudad Bs As 16,8%

Conurbano 24,7%

Fuente: INDEC

Ventas a precios constantes

0

20.000

40.000

60.000

80.000

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Milo

nes

de

$

0,05,010,015,020,025,030,0

Var

iaci

ón

Inte

ranual

%

2. ESTUDIO DE MERCADO

Actualidad del Mercado de Consumo Masivo

Considerando el mercado de consumo masivo concentrado en los supermercados y cadenas minoristas de acuerdo a la Encuesta de Supermercados publicada por el INDEC1, las conclusiones que resumen el panorama de la actualidad del mercado y su evolución desde 2004 son: Consumo privado doméstico. �� Crecimiento en 2006 y 2007 y desaceleración desde mediados de 2008. Así las

ventas a precios constantes2 en supermercados pasaron de expandirse a una tasa interanual de +26.6% en 2008, a hacerlo un +10.8% en 2009.

�� Recuperación durante la segunda mitad de 2009, alcanzando 2010 una tasa interanual de incremento de ventas a precios constantes del +16.4%.

�� En 2011 las ventas se incrementaron un +17,1% acompañando la recuperación aunque a un ritmo más lento.

La distribución de las ventas ($) de supermercados totales del país se ha mantenido prácticamente inalterada en los últimos años, aunque se observa una menor participación de las mismas en la Ciudad de Bs. As., en tanto crecen las del Interior de la provincia.

1 La Encuenta de Supermercados releva información de sesenta y cinco empresas distribuidas en todo el país. El relevamiento de periodicidad mensual, es representativo de la actividad de compañías que cuentan por lo menos con alguna boca de expendio cuya superficie de ventas supera los 300 m². 2 Indice Base Abril=2008



3

Participación x grupo de artículos

68,6%

8,7%2,6%

5,6%

14,5%

Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4 Otros

Apertura de ventas ($) del consumo doméstico por grupo de artículos. El análisis del INDEC divide a este mercado en cinco grupos. Los productos de las tres divisiones de la compañía se encuentran dentro de los dos grupos principales en ventas del mercado junto con las marcas competidoras. En el grupo principal en ventas (68,6%) se encuentran productos de la División C. La segunda categoría en importancia es el Grupo2 (14.5%) que contiene productos de la división A y B. Este ordenamiento se ha mantenido constante en los últimos años, y en cuanto a la dinámica de los mismos, en 2011 presentaron un crecimiento interanual del valor de las ventas en términos nominales de +24,1% y +28.6% respectivamente. Participación de mercado. La empresa en estudio posee la mayor participación de mercado en volumen y valor ($) en todas las divisiones en las que compite. En 2011, la División C obtuvo la mayor participación del mercado alcanzando un 62,8%. A partir del estudio de mercado efectuado, se evidencia la importancia de las ventas de productos del Grupo 1 y 2, dentro de los cuales se encuentra una amplia variedad de productos de la empresa en estudio. Asimismo, el claro posicionamiento de la compañía en el mercado de consumo masivo, junto al evidente crecimiento que viene presentando el mercado constituye una gran oportunidad.



4

Evolución y proyección de ventas del mercado local

Con el objetivo de entender los volúmenes actuales y poder dimensionar los futuros que deberá afrontar la empresa a partir del crecimiento del mercado, el siguiente gráfico muestra la evolución de ventas local de la compañía en toneladas desde 2001 a 2011 para cada división y las proyecciones hasta 2016, efectuadas correlacionando el PBI3 de Argentina y el crecimiento de la Población4 con el volumen de ventas. Las proyecciones se realizan a 5 años correspondiéndose con la vida del presente proyecto. El análisis de regresión lineal múltiple arrojó coeficientes de correlación de R² de las divisiones A, B y C de 0.89, 0.95 y 0.89 respectivamente.

0100200300400500600700800

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Miles de Toneladas

Año

Evolución del volumen de Ventas por División

División A División C División B

670

410

160

División A �� En 2011 las ventas alcanzaron las 380.000 toneladas �� Esta división posee 6 categorías de productos. Las categorías más

representativas y los porcentajes de venta en toneladas del total de la división fueron: CatA1 (54,5%), CatA2 (18,7%) y CatA3 (15,8%).

�� Las proyecciones marcan una tasa de crecimiento promedio interanual desde 2012 de +12%, estimando así una venta de 670.000 toneladas en 2016.

División C �� La venta de 2011 alcanzó las 210.000 toneladas. �� Se destacan las categorías CatC1 con un 39,3%, CatC2 con un 36,8% y CatC3

con un 23.8% del total de venta de la división en toneladas, siendo las dos categorías restantes de muy baja venta.

�� La tasa de crecimiento promedio interanual a partir de las proyecciones es de +14%. Se proyecta para 2016 una venta de 410.000 toneladas.

3 El PBI se expresa en millones de pesos a precios de 1993 según el INDEC, y con los valores de 2001 a 2011 realiza su proyección para los años 2012 a 2016 considerando un 8% de aumento. 4 Se toma la proyección de la población en número de habitantes realizada por el INDEC.



5

División B �� La disminución de ventas de 2001 a 2002 debido a la situación del país no fue

tan drástica como en las otras divisiones. �� Durante 2011 se vendieron alrededor de 110.000 toneladas. �� Se destacan las categorías CatB1 (56,2%), CatB2 (26,9%) y CatB3 (15,5%) del

total de siete grupos de productos en la división. �� Las proyecciones marcan una tasa interanual desde 2012 de +8%, estimando

para 2016 una venta de 160.000 toneladas.

Como resultado de las regresiones efectuadas, las proyecciones de ventas para la División C parecieran vislumbrar un mercado en crecimiento más acelerado para los próximos años que las Divisiones A y B, que presentan incrementos pero a ritmos más lentos. Para el año 2016, las ventas locales totales alcanzarían las 1.240.000 toneladas, y estos incrementos de volumen hacen necesario una revisión de los procesos a fin de poder absorberlos a futuro maximizando el uso de los recursos. Se analizará la estructura de distribución de la empresa y los procesos para que el producto llegue al cliente, de manera de entender la forma de operar de la misma a fin de poder proponer soluciones de mejora.

3. SITUACIÓN ACTUAL

Estructura de Distribución

La estructura de distribución está formada principalmente por:

Centro de distribución nacional (CDN), donde se recepciona la producción de las plantas de la compañía de Argentina y otros países así como de terceros, se almacena el producto y se realiza la

planificación, facturación y despachos locales y de exportación.

Bases de transferencia (BT) operadas por terceros, donde se recibe producto terminado para los clientes pequeños de la región y desde allí se

realiza una distribución capilar final.

Depósitos alquilados. Dependiendo del producto, hacia éstos centros de almacenamiento se envía la mercadería desde las plantas y desde los mismos se alimenta el CDN en función de los requerimientos de

demanda. También almacena materias primas e insumos.

Centros de Despacho Directo (CD Plantas) ubicados en Plantas productivas desde los cuales puede despacharse a clientes o Bases de Transferencia de forma directa sin pasar por el CDN. Existen dos CDs

Plantas, uno que almacena productos de la CatA1 y otro ubicado en la Planta de fabricación de productos de la CatC2.

Terceros/Importaciones. El CDN recibe productos fabricados por terceros

locales así como de plantas de la compañía de otros países.



6

El esquema a continuación resume los flujos de productos del año 2011 en miles de Toneladas, indicando desde que eslabón de la red provienen los mismos y hacia qué lugar se destina:

13060Abaste460

Troncal40

Troncal170

100

Directo Vía CDN420

Reparto210

Directo Local70

Directo Expo90 Directo

Vía CDN60

40

Mercado Local

CDN

PlantasDepósitos

Mercado Internacional

CD Plantas

BT

Terceros/ Importaciones

700

190

Como indica el diagrama se mantiene una modalidad híbrida de despacho entre las plantas, bases de transferencia y el CDN a los clientes.

Ciclo de pedido

Comprende el período desde que se genera una orden por parte del cliente hasta que es entregada. Las etapas se completan en una secuencia, es decir una tras otra, no pudiendo realizarse en simultáneo. El área comercial es responsable desde que se pacta con un cliente un pedido hasta la fecha de liberación del mismo, para que posteriormente pueda serle asignado stock. De aquí en más es responsabilidad de distribución el resto del flujo del pedido. El análisis que se mostrará de ahora en adelante será sólo de los pedidos de clientes del mercado local, por ser el foco del presente trabajo profesional. Durante 2011 se entregaron aproximadamente 135.000 pedidos. Se muestra a continuación cada una de las etapas del ciclo:



7

A partir de la fecha de creación de un pedido y la cantidad estimada de días que el mismo permanecerá en cada etapa, se establece la fecha prevista de entrega. El tiempo que le llevará a un pedido atravesar cada una de las etapas se estimada en función de condiciones comerciales y la ubicación del cliente que lo genera, así como del centro desde el cual se despachará el mismo, por lo cual existe un amplio rango de tiempos objetivo de entrega, siendo que un pedido de clientes de Capital Federal o Gran Buenos Aires puede llegar a demorar entre 1 a 5 días y uno de un cliente del Interior del país de 2 a 7 días. Los tiempos de entrega promedio reales5 por centro de origen se muestran en la siguiente tabla:

5 Los tiempos de entrega promedio reales se calculan en función de los días que cada pedido permanece en cada etapa del ciclo dividido la cantidad de pedidos totales.

Tiempo de entrega estimado

Fecha Creación del Pedido + ∑ Días estimados en cada etapa Fecha Prevista de Entrega =

Tiempo de entrega estimado

Fecha Creación del Pedido + ∑ Días estimados en cada etapa Fecha Prevista de Entrega = Fecha Creación del Pedido + ∑ Días estimados en cada etapa Fecha Prevista de Entrega =

Capital Federal y Prov Bs As Interior país

Centro de Distribución Nacional 3,9 6,6

CD Planta Productos CatA1 3,6 6,0

CD Planta Productos CatC2 1,8 4,2

Centros de Despacho

Tiempo entrega promedio real

Etapa de EXTRACCIÓNTiempo desde la negociación y la fecha de ingreso en los Sistemas El vendedor es el responsable por el proceso.

Etapa de ENTREGALa mercadería es transportada y entregada al cliente.

El Clientehace el pedido

Ingresodel pedido

en SAP

Aprobacióndel pedido

Asignación

Facturación

Entregaal cliente

Etapa de PREPARACIÓN Y FACTURACIÓNComprende las tareas de movimiento de mercadería, preparaciónde pallets con distintas referencias, facturación y despacho.

Etapa de ASIGNACIÓN DE STOCKSLas cantidades solicitadas son reservadas en el centro de despacho conveniente asignándoles a los pedidos el stock disponible.

Etapa de PROCESAMIENTOVerificación de las políticas de ventas, precios, control de crédito, administración de cuotas. Superado con éxito todas las instancias de control el pedido es liberado.

Etapa de EXTRACCIÓNTiempo desde la negociación y la fecha de ingreso en los Sistemas El vendedor es el responsable por el proceso.

Etapa de ENTREGALa mercadería es transportada y entregada al cliente.

El Clientehace el pedido

Ingresodel pedido

en SAP

Aprobacióndel pedido

Asignación

Facturación

Entregaal cliente

Etapa de PREPARACIÓN Y FACTURACIÓNComprende las tareas de movimiento de mercadería, preparaciónde pallets con distintas referencias, facturación y despacho.

Etapa de ASIGNACIÓN DE STOCKSLas cantidades solicitadas son reservadas en el centro de despacho conveniente asignándoles a los pedidos el stock disponible.

Etapa de PROCESAMIENTOVerificación de las políticas de ventas, precios, control de crédito, administración de cuotas. Superado con éxito todas las instancias de control el pedido es liberado.



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Mediciones del Nivel de Servicio y análisis de pérdidas

Los problemas a plantear están relacionados directamente con el nivel de servicio logístico que brinda la compañía. Actualmente, parte de las cantidades de producto que demandan los clientes es abastecida por la empresa en término, aunque existe un porcentaje de pedidos que no son proporcionados en su totalidad o se demoran en la entrega. A continuación se mide el nivel de servicio del año 2011 y analizan las pérdidas6, de manera de determinar las causas de origen e implementar acciones que mejoren el ciclo de los pedidos. Las categorías seleccionadas para el análisis de causas son las siguientes: Problema 1: Pedidos entregados incompletos �� De los 135.000 pedidos entregados en 2011 el 40% fue despachado con menor

cantidad de cajas que las solicitadas por el cliente. En total no se entregaron 4,4 millones de cajas, representando el 3,9% de las cajas solicitadas por los clientes.

�� Análisis de Causas: se presentan las causas más significativas en cuanto al

porcentaje de cajas que representan del total de cajas no entregadas.

6 Una pérdida se considera cualquier cambio en los procesos del ciclo del pedido que tenga un impacto negativo en el servicio al cliente.

Pérdidas generadas por un error del cliente en sus operaciones o en algún sistema que él controle.

ComercialPérdidas resultantes de un problema de crédito, errores de precios, así como las situaciones en que el cliente se excede de la cuota pactada.

Cliente

Administración Pérdidas que ocurren por un error en la administración de la orden que pueden originarse en ventas o en los sistemas de procesamiento de pedidos de la empresa.

Procesos Todas las pérdidas provocadas por errores en los Centros de Despacho y/o Transportistas

Pérdidas generadas por un error del cliente en sus operaciones o en algún sistema que él controle.

ComercialPérdidas resultantes de un problema de crédito, errores de precios, así como las situaciones en que el cliente se excede de la cuota pactada.

Cliente

Administración Pérdidas que ocurren por un error en la administración de la orden que pueden originarse en ventas o en los sistemas de procesamiento de pedidos de la empresa.

Procesos Todas las pérdidas provocadas por errores en los Centros de Despacho y/o Transportistas

Pedidos Incompletos

Cliente Comercial

Administración Procesos

Falta de asignaciones de stocks a los pedidos (72%)

Pedido de productos discontinuados (4%) Cuota no habilitada (6%)

Anulación por vencimiento de la orden (8%)

Producto próximo a vencer (6%)

Errores de preparación (4%)

Pedidos Incompletos

Cliente Comercial


Falta de asignaciones de stocks a los pedidos (72%)

Pedido de productos discontinuados (4%) Cuota no habilitada (6%)

Anulación por vencimiento de la orden (8%)

Producto próximo a vencer (6%)

Errores de preparación (4%)



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La causa más significativa es la anulación de cajas por no asignarse los productos a tiempo (72%). Al no disponer del producto solicitado al momento de realizarse el proceso de asignación, las cajas pasan al status pendiente que se podrían surtir más adelante si el cliente sigue aceptándolas, de lo contrario se cae la orden y se anulan el pedidos. Las anulaciones pueden estar generadas por una mala administración de stocks en los depósitos como en el CDN. Por otra parte, otras causas secundarias de las anulaciones pueden ser la incorrecta proyección de ventas, es decir, podría ocurrir que las ventas reales superen a las estimadas o las inadecuadas políticas de coberturas, derivando en la falta de producto. Estas causas no serán tenidas en cuenta ya que un incremento de los actuales niveles de inventario implicaría un costo elevado, y las estimaciones de venta constituyen una definición de la empresa.

Problema 2: Pedidos entregados fuera de término �� Se entregaron en 2011, ya sea parte del pedido o en su totalidad, 31.000

pedidos fuera de la fecha estimada de entrega (23% de los pedidos totales), lo que significó 9,6 millones de cajas entregadas tarde, representando el 8,7% del total de cajas despachadas.

�� Análisis de Causas:

Analizando las causas del problema como se hizo anteriormente, se encontró que las mayores causas se deben a las demoras de las etapas de la entrega, preparación y facturación y la etapa de asignación. Las causas secundarias de las demoras de asignación están vinculadas a las antes vistas para las anulaciones por no asignación, a diferencia que en este caso las cajas requeridas terminan concediéndose a los pedidos antes que se caiga la orden, aunque más tarde del objetivo.

Pedidos fuera de término

Cliente Comercial


Demoras en la asignación (24%)

Demoras en el procesamiento (14%)

Demoras en la etapa de entrega (26%)

Demoras en preparación y facturación (25%)

Demoras en la extracción (8%)

Problemas de sistemas

Errores de carga de los pedidos

Demoras en la extracción x errores de sistemas (1%)

El transporte llegó tarde o paró en el camino

Falta de planificación

Activación tardía de pedidos

Preparación lenta o errores


Errores de Administración de stocksDemoras en el

procesamiento (2%)

Pedidos fuera de término

Cliente Comercial


Demoras en la asignación (24%)

Demoras en el procesamiento (14%)

Demoras en la etapa de entrega (26%)

Demoras en preparación y facturación (25%)

Demoras en la extracción (8%)

Problemas de sistemas

Errores de carga de los pedidos

Demoras en la extracción x errores de sistemas (1%)

El transporte llegó tarde o paró en el camino


Activación tardía de pedidos

Preparación lenta o errores


Errores de Administración de stocksDemoras en el

procesamiento (2%)



10

Se cuantifican los problemas planteados en porcentajes de cajas no entregadas y entregadas tarde del total de cajas pedidas, mostrando el impacto por centro de origen y la apertura por división de producto desde el CDN:

2011 Planta CatA1

CDN División A

Planta CatC2

CDN División C

CDN División B Total

Cajas entregadas a tiempo 4.467.331 25.167.901 3.026.645 36.627.652 31.005.679 100.295.208 Cajas entregadas tarde 347.874 2.441.013 222.676 3.539.683 3.046.996 9.598.241

Cajas no entregadas 65.851 561.435 25.378 1.655.134 2.116.892 4.424.689 Total pedidas 4.881.056 28.170.348 3.274.699 41.822.469 36.169.567 114.318.138

2011 Planta CatA1

CDN División A

Planta CatC2

CDN División C


Cajas entregadas a tiempo 91,5% 89,3% 92,4% 87,6% 85,7% 87,7% Cajas entregadas tarde 7,1% 8,7% 6,8% 8,5% 8,4% 8,4%

Cajas no entregadas 1,3% 2,0% 0,8% 4,0% 5,9% 3,9% Total pedidas 100% 100% 100% 100% 100% 100%

2011 Planta CatA1

CDN División A

Planta CatC2

CDN División C


Cajas entregadas a tiempo 4,5% 25,1% 3,0% 36,5% 30,9% 100,0% Cajas entregadas tarde 3,6% 25,4% 2,3% 36,9% 31,7% 100,0%

Cajas no entregadas 1,5% 12,7% 0,6% 37,4% 47,8% 100,0% Total pedidas 4,3% 24,6% 2,9% 36,6% 31,6% 100,0%

La mayor cantidad de cajas no entregadas o entregadas fuera de término se debe a los pedidos del CDN de las Divisiones B y C. En cuanto a los valores del nivel de servicio final considerando las cajas que se entregan en tiempo y forma del total de cajas pedidas, se evidencia el alto grado de respuesta de las Plantas de despacho directo, con niveles de servicio superiores al 90%, hecho relacionado con los menores tiempos de entrega mostrados para los centros de Plantas. Las mediciones expuestas nos indican dos problemas centrales: la entrega de pedidos fuera de término y pedidos parcialmente entregados. Analizando las causas encontramos que las de mayor impacto son aquellas incluidas en la categoría de “pérdidas por errores en los centros de despachos”, es decir por deficiencias en los procesos de distribución, como ser la mala administración de depósitos y demoras producidas en las etapas del ciclo de los pedidos desde la asignación de stocks, que generan retrasos o anulaciones, hechos que llevan a la justificación de un análisis de alternativas de mejoras.

4. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

Se analizarán alternativas que conduzcan a resolver los problemas planteados, ya sea reduciendo tiempos de los procesos y/o tomando mayor control sobre los mismos. Cabe destacar que cada alternativa ataca a algunas de las principales causas mostradas de los problemas por lo que resuelven parcialmente los mismos. Las alternativas propuestas son:

Central de monitoreo de viajes y etapas desde su planificación

Consiste en una sala con personal capacitado, sistemas y equipos necesarios que monitoreará que la entrada del camión, preparado de los pedidos, carga del camión, facturación y entrega, se vayan efectuando a tiempo para poder cumplir con la fecha de entrega pactada, alertando sobre posibles retrasos.



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A través de un sistema se realizará el monitoreo constante de la operación y mediante el uso del sistema de posicionamiento global (GPS) se podrá obtener la ubicación de los camiones en el trayecto desde que salen del CDN hacia el cliente hasta que se retiran del mismo. Esta propuesta pretende resolver parte de los problemas planteados, al reducir tanto las demoras en la entrega, así como al planificar mejor las operaciones podrían reducirse las demoras de preparación y facturación.

Cuadro de mando

Esta alternativa propone implementar un control logístico a través de un tablero de control o dashboard consolidando aquellos Indicadores de Distribución que brinden información precisa, relevante y oportuna para mejorar la comprensión de la información y facilitar la toma de decisiones a tiempo. Los indicadores a mostrar podrán medir tanto el desempeño de la operación en curso del CDN (procesamiento y preparación de pedidos, carga y descarga de camiones), como el de los Transportes. Esta propuesta pretende resolver parte de los problemas planteados, al reducir tanto las demoras en la asignación y anulaciones, así como al planificar mejor las operaciones podrían reducirse las demoras de preparación.

Preparación de pedidos con Voice Picking

Se propone el uso de la tecnología de Voice Picking o Picking por Voz en el CDN, una herramienta que maximiza la comunicación entre el WMS y los trabajadores, incrementando la productividad y la precisión de la preparación, y reduciendo los costos al tener las manos y el campo visual “libres”, por eliminar el uso de pantallas y de otros equipos portátiles para obtener instrucciones (scanners). Es una tecnología muy beneficiosa considerando que la actividad de preparación de pedidos es intensiva. Esta propuesta reduce las demoras y los errores en la etapa de preparación.

Aumento de Despacho Directo

Se plantea incrementar la cantidad de referencias que se despachen directamente de su Planta productora. Esto no implica anular el despacho desde el CDN de esas referencias, pero si reducirlo al máximo posible. El predio elegido desde el cual incrementar el despacho directo que genera mayor impacto en la resolución de los problemas es el mismo desde el que actualmente se despachan productos de la categoría CatC2, en el cual existen además de la Planta de estos productos, otras dos Plantas de fabricación de referencias de las categorías CatC1 y CatC3. Los beneficios de la implementación de ésta alternativa son:

�� Reducción de costos en fletes Planta-CDN/Depósitos y Depósitos-CDN.

�� Descompresión de la operación en el CDN.

�� Reducción de costos de almacenamiento y manejo en Depósitos por envío de menor cantidad de productos.

�� Menores tiempos de entrega.



12

Calificación factor

Calificación ponderada







Inversión 80 10 800 9 720 10 800 2 160

Reducción de gastos fijos por mantenimiento- o servicios de terceros- 80 4 320 9 720 4 320 8 640

Reducción de costos operativos 80 6 480 5 400 7 560 9 720

Reducción de la cantidad de cajas anuladas- 100 0 0 6 600 4 400 8 800

Reducción de demoras en la etapa de entrega 95 5 475 0 0 0 0 7 665

Reducción de demoras en la etapa de preparación y facturación 90 5 450 4 360 7 630 4 360

Reducción de demoras en la etapa de alocación 85 0 0 5 425 0 0 8 680

Total 2.525 3.225 2.710 4.025

4. Aumento Despacho directoAlternativas

Factores

1. Central Monitoreo 2. Cuadro Mando 3. Voice Picking

Peso

�� Reducción de demoras en la entrega por la mayor eficiencia que implica entregar mercadería desde los almacenes de plantas versus las entregas desde el CDN para la misma división de producto.

�� Reducción de las anulaciones y demoras de asignación al reducir el volumen que se maneja en Depósitos mejorando la administración de stocks por tener la mercadería en el almacén de planta.

�� Flexibilidad ante picos de ventas.

Elección de la mejor alternativa

Se decide en base a una matriz7 ponderada de factores de decisión relacionados con el objetivo del presente proyecto, que la alternativa de incremento de despacho directo cumple en mayor medida con la resolución de los problemas.

5. DESARROLLO DE LA ALTERNATIVA ELEGIDA

Elección de las referencias a despachar directo

A la hora de elegir las referencias y por ende desde que planta se incrementará el despacho directo se tomaron las siguientes consideraciones: �� Los despachos desde el CDN de las Divisiones B y C son los que representan

mayor impacto en la resolución de los problemas planteados como se analizó anteriormente. Esto da una idea inicial de los productos en los cuales enfocarse.

�� La proyección de ventas de la División C indica un mercado en crecimiento muy

acelerado para los próximos años, mientras que las Divisiones A y B presentan un crecimiento pero más lento. Las categorías líderes en ventas de la División C se fabrican en tres plantas distintas pero ubicadas en el mismo predio.

�� Mayores volúmenes de venta, implican asimismo mayores posibilidades de

compra de pallets completos facilitando el despacho desde planta al no requerir remanejo.

7 El rango de calificación de cada alternativa referente a cada factor es del 1 al 10, siendo 10 el valor más favorable.



13

�� Actualmente se realiza despacho directo de referencias de la categoría CatC2, por lo cual se podría incluso potenciar ese volumen con otras referencias siempre que sean de la División C, más aún si todas se producen en el mismo predio.

�� El análisis ABC de Artículos arroja que entre los artículos de mayor venta, 9

SKUS suman el 15% de la venta total de la compañía en cajas, de los cuales 7 son de la división C que se fabrican en dichas Plantas, siendo 5 de ellos de la categoría CatC3.

�� La capacidad de respuesta del predio de la Planta de productos de la categoría

CatC2 es mayor comparada con los otros centros de despacho como se vio anteriormente.

�� Para la implementación de esta alternativa, será necesario disponer de lugar

para guardar producto terminado, de manera que funcione como los actuales CDs de Plantas. El predio de la Planta de productos de la categoría CatC2 cuenta con espacio disponible.

Se decide entonces analizar el incremento de despacho directo de las referencias de las categorías CatC1 y CatC3 desde el predio en el que hoy se encuentra la Planta que despacha referencias de la CatC2. Para que un pedido pueda ser despachado directamente de la Planta debe cumplir con ciertos requisitos:

- Ser de una referencia de despacho directo - Ser de un cliente que acepte recibir directamente de Planta - Ser de pallet completo (no hay preparación de pedidos de picking) - Cumplir mínimos de volumen de despacho para que se aproveche al máximo la capacidad del camión y sea óptimo el despacho desde Planta. A partir del análisis ABC de ventas 2011 de los artículos de las categorías elegidas, se destacan 14 referencias que representan el 50% de la venta total de ambas categorías. Debido a que los pedidos deben cumplir con los requisitos mencionados, los volúmenes de venta 2011 no representan el verdadero potencial que podría haberse despachado directo. Por ello, simulando que las 14 referencias fueran de despacho directo se calculan cuantos pallets se hubiesen despachado de Planta realmente. De este último análisis se destacaron 10 referencias siendo 9 de ellas de la categoría CatC1. La elección no se realiza desde el punto de vista de otras variables como facturación o margen, sino en base al impacto en volumen. La unidad de medida es la cantidad de pallets ya que esta unidad determinará las capacidades y el impacto en las operaciones del depósito. Las cantidades promedio mensuales en pallets y cajas que se podrían haber despachado directo en 2011 de las 10 referencias elegidas se muestran en el siguiente cuadro:



14

Venta (Pallets/mes) Aderezos Sabores Total

2012 2.310 273 2.5832013 2.553 313 2.8652014 2.823 360 3.1832015 3.124 416 3.5392016 3.454 479 3.934

CatC1 CatC3

SKUVenta

(Pallets/mes)Venta

(Cajas/mes)

Sku1-CatC1 360 107.872

Sku2-CatC1 354 33.984

Sku3-CatC1 306 36.675

Sku4-CatC1 301 60.163

Sku5-CatC1 284 27.237

Sku1-CatC3 251 42.110

Sku6-CatC1 183 13.195

Sku7-CatC1 109 10.463

Sku8-CatC1 109 7.836Sku9-CatC1 107 31.953

CatC1 2.111 329.377CatC3 251 42.110

Total 2.362 371.487

Cálculo de volumen potencial a despachar de las referencias elegidas

Con el objetivo de dimensionar la cantidad de espacio necesario para el almacenamiento, se procede a calcular el volumen potencial de ventas en pallets que se podría despachar de Planta. A las proyecciones de venta en pallets hasta el año 2016 para las referencias elegidas se le aplicarán los porcentajes8 que representan el verdadero potencial de la venta a despachar desde la Planta, para contemplar las condiciones antes mencionadas. Los pasos de cálculos y los valores de venta potencial mensuales promedio 2012-2016 que suman las referencias para cada categoría son:

8 El Porcentaje a aplicar surge de la simulación de despacho directo realizada de las ventas 2011 para cada referencia.

CtaC3

Regresión lineal múltiple

R² Aderezos: 0,98

R² Sabores: 0,64

Proyección mensual de ventas a despachar directo x SKUS elegida en pallets 2012- 2016

� Proyección anual x SKU en toneladas

� Estacionalidad mensual x SKU (base 2011)

� Proyección mensual de x SKU en toneladas

� Factores de conversión toneladas a pallets x SKU

� Proyección mensual de ventas x SKU en pallets

� % potencial de Despacho Directo (base 2011)

� Proyección anual x categoría en toneladas

� % representativo de cada SKU (base 2011)


R² Aderezos: 0,98

R² Sabores: 0,64


















� % representativo de cada SKU (base 2011)R² CatC1: 0.98R² CatC3: 0.64CtaC3


R² Aderezos: 0,98

R² Sabores: 0,64











R² Aderezos: 0,98

R² Sabores: 0,64


















� % representativo de cada SKU (base 2011)R² CatC1: 0.98R² CatC3: 0.64CtaC3


R² Aderezos: 0,98

R² Sabores: 0,64











R² Aderezos: 0,98

R² Sabores: 0,64


















� % representativo de cada SKU (base 2011)R² CatC1: 0.98R² CatC3: 0.64


R² Aderezos: 0,98

R² Sabores: 0,64











R² Aderezos: 0,98

R² Sabores: 0,64


















� % representativo de cada SKU (base 2011)R² CatC1: 0.98R² CatC3: 0.64



15

� Proyección de ventas a despachar directo

de SKUS elegidas en pallets 2012- 2016

� Política de cobertura por categoría:Sabores 3 semanasAderezos 2 semanas

Proyección mensual de Stock de SKUS elegidas en pallets

� Proyección de ventas a despachar directo

de SKUS elegidas en pallets 2012- 2016

� Política de cobertura por categoría:Sabores 3 semanasAderezos 2 semanas

Proyección mensual de Stock de SKUS elegidas en pallets

CatC1: 2 semanasCatC3: 3 semanas

Stock (Pallets) Aderezos Sabores Total2012 1.155 205 1.3602013 1.276 235 1.5112014 1.412 270 1.6822015 1.562 312 1.8742016 1.727 359 2.087

CatC1 CatC3

Proyecciones de stock

Con las proyecciones de ventas y considerando las políticas de cobertura de la empresa para las categorías CatC1 y CatC3, se calcularon los stocks promedio mensuales necesarios. Se dimensiona entonces que para el año 2016 se necesitará disponer de un total de 2.087 posiciones para alcanzar los volúmenes de venta proyectados.

Detalle de la propuesta. Lugar de almacenamiento

Se comenzarán a despachar directo las 10 referencias seleccionadas anteriormente desde el predio en el cual se alojan sus Plantas productivas (entre ellas la de productos de la CatC2 que ya realiza este método de despacho), contemplando las necesidades de stock calculadas (posiciones necesarias).

De manera de disponer de un espacio para almacenamiento, se propone lo siguiente: �� Para la referencia Sku1CatC3 (fabricación en Planta de CatC3)

Se despacharán los pallets desde los actuales muelles de despacho de los productos de la categoría CatC2, así como se almacenarán en el actual depósito de estos últimos productos.

�� Para las 9 referencias restantes elegidas (fabricación en Planta de CatC1) Se despacharán los pallets desde los muelles de la Planta de productos de su categoría (CatC1). Su almacenamiento será en la zona previa a los muelles de despacho. Actualmente en esta zona existe un área de 2.280 m² en la que se cuenta con: • 713 m² de sector de tránsito destinado para el despacho de productos

terminados al CDN. • 382 m² ocupados con 576 posiciones de Racks selectivos de simple profundidad

para almacenamiento de material de empaque. • 1.185 m² libres utilizados ocasionalmente para la colocación de pallets a piso ya

sea de producto terminado como de material de empaque. Se propone optimizar el uso de esta zona (densificación) tomando las siguientes acciones: 1) Construir 1.296 posiciones de Racks selectivos de Doble Profundidad (DP) para utilizar 1.197 posiciones netas (vacío operativo del 8%), en la zona central libre ocupando un total de 587 m².



16

Venta (Pallets) Aderezos Sabores Total2012 27.490 3.282 30.7722013 29.602 3.754 33.3552014 31.640 4.319 35.9592015 33.806 4.988 38.7942016 35.799 5.752 41.551

Venta (Cajas) Aderezos Sabores Total2012 4.288.572 551.345 4.839.9172013 4.617.979 630.622 5.248.6012014 4.935.977 725.584 5.661.5612015 5.273.916 837.918 6.111.8342016 5.584.804 966.317 6.551.121

CatC1 CatC3 CatC1 CatC3

2) Trasladar el material de empaque (ME) almacenado en las 576 posiciones selectivas de simple profundidad (SP) parte a un depósito de materias primas (MP) ubicado cerca de la zona y parte a un depósito satélite que ya almacene este tipo de material, liberando así 531 posiciones netas.

En conclusión, con 1.872 posiciones de Racks totales, se dispondrá de 1.728 posiciones utilizables para almacenar los productos seleccionados de la CatC1 en la zona mencionada y la SKU1CatC3 se almacenará en el actual depósito de productos de la CatC2 (359 posiciones para 2016). El dimensionamiento de la necesidad de posiciones fue realizado en base a las ventas promedio mensuales, por lo cual no considera los picos de venta que se pueden producir en los últimos tres meses del año. Sin embargo, considerando que es un despacho de planta, esta podría absorber parte de esos picos aún no disponiendo del producto en el almacén contra el cual aloca, pero si contra el stock en producción o tránsito, necesitando para ello una administración distinta del proceso de asignación. Es por ello, que a efectos de expresar la peor situación se calcula la cantidad de ventas en pallets y cajas por año a despachar con el espacio dimensionado sin considerar los picos, si bien queda claro que con mayores medidas puede absorberse la demanda real proyectada:

Especificaciones Actual Propuesta

Superficie total 2.280 m² 2.280 m²Sector de tránsito 713 m² 713 m²Posiciones SP 576 (382 m²) 576 (382 m²)Posiciones DP - 1.296 (587 m²)Posiciones totales 576 (382 m²) 1.872 (969 m²)Posiciones netas 531 1.728



17

Definición de las necesidades de personal y equipos9

�� Contratar a 3 personas (1 por turno) efectivas de la empresa10 para realizar los movimientos extras de traslado de pallets en el sector de nuevos Racks (Skus CatC1). El costo mensual por empleado extra, incluyendo el sueldo, los aportes y las contribuciones que realiza la empresa es de $10.236 (2.437 USD). �� Alquiler de 1 Reach Truck Doble Profundidad adicional por día para la operación de los nuevos Racks (3.571 USD mensuales). �� Compra de 2 scanners (1 de ellos como back up) para ser utilizado en la operación de la Reach. �� No se necesita contratación de personal extra para el traslado de pallets de la Sku1Cat3 desde la planta al depósito ya que será el mismo que actualmente opera dicho depósito y que pertenece al operador logístico. La misma consideración vale para el movimiento desde las estanterías hacia los muelles de la Planta desde donde se despachará el producto. Se concluye que incrementar el despacho directo desde el predio elegido es viable desde el punto de vista técnico. Se determinara su factibilidad Económica- Financiera para tomar la decisión final de avanzar o no con el proyecto.

6. EVALUACIÓN ECONÓMICA- FINANCIERA Se realizó la Evaluación Económica-Financiera del proyecto a través de los métodos: - Valor Actual Neto (VAN) - Tasa Interna de retorno (TIR) - Período de recuperación simple (PRS) Todos los valores se expresan en dólares.

Cálculo de Flujos de fondos

A continuación se valorizan y detallan los egresos e ingresos de caja calculados marginalmente contra el escenario de no llevar a cabo el proyecto. 1. Inversión del proyecto

�� La zona a instalar los Racks Selectivos de doble profundidad actualmente es utilizada por la empresa siendo de su propiedad y cumple con todas las normas de seguridad e higiene por lo que no existirá inversión en terreno ni obra civil alguna.

�� No se necesitarán inversiones para cambios de sistemas. �� No hay inversión en capital de trabajo operativo, ya que el inventario de

producto terminado como el de materiales se almacenarán en un lugar distinto al habitual no variando por esto las coberturas.

9 La determinación del número de personas y equipos extras se basan en cálculos de la cantidad movimientos a efectuar y considerando las productividades correspondientes. 10

Por estar la zona de los nuevos racks integrada a la planta, no sería conveniente que sea personal contratado de un tercero.



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Concepto Valor Unitario Total

1.296 posiciones DP $110 $142.560Compra de 2 Scanners $2.500 $5.000

Sprinklers $100 $129.600Inversión total $277.160

Ahorros marginales (USD) 2012 2013 2014 2015 2016

Transporte: fletes con PT planta-depósitos y fletes depósitos-CDN $390.649 $423.439 $456.483 $492.460 $527.447

Almacenamiento: alquiler de posiciones de PT en depósitos $212.226 $230.686 $249.584 $270.335 $290.889

Mano de obra IN / OUT: manejo de PT en recepción y despacho en depósitos $73.247 $79.395 $85.591 $92.336 $98.896

Total Ahorros marginales $676.122 $733.520 $791.658 $855.131 $917.232

Ahorros marginales considerando % incremental $202.836 $293.408 $395.829 $513.079 $642.062

Costos marginales (USD) 2012 2013 2014 2015 2016

Transporte: fletes con ME depósito- Planta -$4.190 -$4.190 -$4.190 -$4.190 -$4.190Almacenamiento: alquiler de posiciones de

ME en depósitos -$4.321 -$4.321 -$4.321 -$4.321 -$4.321Mano de obra IN / OUT: manejo de ME en

recepción y despacho en depósitos -$1.571 -$1.571 -$1.571 -$1.571 -$1.571Sueldo personal extra -$87.738 -$87.738 -$87.738 -$87.738 -$87.738

Alquiler de equipo Reach -$42.857 -$42.857 -$42.857 -$42.857 -$42.857

Total Costos marginales -$140.678 -$140.678 -$140.678 -$140.678 -$140.678

Total valores marginales $62.158 $152.730 $255.151 $372.401 $501.384

Se detallan las inversiones en el siguiente cuadro:

Finalmente la inversión total para el proyecto será de USD 277.160. 2. Ahorros y costos marginales de transporte, almacenamiento y operación

A partir del proyecto se generarán ahorros y costos provenientes del transporte, almacenamiento y operación tanto de los productos terminados (PT) de las referencias elegidas a comenzar a despachar directo, como de material de empaque (ME) por los cambios propuestos en cuanto a su manejo. El stock de los productos terminados y material de empaque determinarán los ahorros y costos marginales de almacenamiento, y la cantidad de movimientos calculados en base a las rotaciones de los productos, determinará los ahorros y costos marginales de transporte y mano de obra por el manejo en Depósitos. Se considera que año tras año del proyecto se irán generando los ahorros calculados pero en porcentajes incrementales, es decir, en 2012 se ahorrará el 30% de lo estimado para ese período, hasta llegar en 2016 a un porcentaje de cumplimiento del 70%.



19

Valor actual neto (VAN) $ 357.542Tasa de descuento Ku 14,00%

Tasa interna de retorno (TIR) 46,2%Período de recuperación simple (PRS) 2,5 años

Resumen Evaluación

2012 2013 2014 2015 2016

Ahorros marginales 202.836$ 293.408$ 395.829$ 513.079$ 642.062$ Costos marginales -140.678$ -140.678$ -140.678$ -140.678$ -140.678$

Amortizaciones -55.432$ -55.432$ -55.432$ -55.432$ -55.432$ UAIG 6.726$ 97.298$ 199.719$ 316.969$ 445.952$

IG (30%) -2.018$ -29.189$ -59.916$ -95.091$ -133.786$ UDIG 4.708$ 68.108$ 139.803$ 221.878$ 312.167$

Cuadro de Resultados (USD)

2011 2012 2013 2014 2015 2016

Inversión -$ 277.160Ahorros marginales $ 202.836 $ 293.408 $ 395.829 $ 513.079 $ 642.062Costos marginales -$ 140.678 -$ 140.678 -$ 140.678 -$ 140.678 -$ 140.678

Impuesto a las ganancias -$ 2.018 -$ 29.189 -$ 59.916 -$ 95.091 -$ 133.786

Flujo de Fondos -$ 277.160 $ 60.140 $ 123.540 $ 195.235 $ 277.310 $ 367.599

Flujo de Fondos (USD)

2011 2012 2013 2014 2015 2016Flujo de Fondos -$ 277.160 $ 60.140 $ 123.540 $ 195.235 $ 277.310 $ 367.599

Flujo de Fondos actualizados -$ 277.160 $ 52.755 $ 95.060 $ 131.778 $ 164.190 $ 190.919

VAN $ 357.542 > 0, se acepta el proyecto

Valor Actual Neto (USD)

3. Impuesto a las ganancias

Se presenta el cuadro de resultados, en el cual se muestra anualmente los flujos negativos de impuestos a las ganancias que se generan a partir del proyecto siendo que el mismo genera ganancias.

Finalmente se calcula el Flujo de Fondos total anual:

Al finalizar el año 2016 no se deshace el proyecto con la venta de Racks ya que los mismos se encuentran amortizados y los costos involucrados para desmontarlos del depósito no justifican la venta.

Valor actual Neto (VAN)

La sumatoria de los flujos actualizados, descontados con una tasa de descuento de 14% es de USD 357.542, por lo cual el proyecto se aprueba por este método.

Tasa Interna de Retorno (TIR) y Período de Recuperación Simple (PRS)

El valor calculado de la TIR es de 46,2% y el período de recuperación simple de 2,5 años por lo que se concluye que el proyecto también es viable desde estos dos puntos de vista.



20

Análisis de Sensibilidad Venta/ Inversión

-200.000

0

200.000

400.000

600.000

800.000

1.000.000

-50% -40% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% 50%

% Variación

VAN ($)

Venta¹ºInversión

Análisis de Sensibilidad

Las variables de mayor impacto sobre las cuales se realizó un análisis de sensibilidad de los resultados son:

�� Volúmenes de ventas proyectados11 �� Inversión

Vemos que una disminución de los volúmenes de venta proyectados en un 20%, disminuye el VAN en un 51% y un aumento de la inversión en un 20%, disminuye el VAN en 12%. A partir una reducción del 40% de los volúmenes de venta y/o un incremento de la inversión mayor a 160% el proyecto dejaría de ser rentable.

11 En sentido estricto el valor del VAN para cualquier incremento de stock se mantendría constante en USD 357.542 debido a que no se dispondría de mayor lugar de almacenamiento debiendo despachar desde el CDN.



21

7. CONCLUSIÓN

Con el objetivo de incrementar el nivel de servicio, asegurando mayores entregas en tiempo y forma, se concluye que el proyecto de instalación de nuevos racks en la Planta de fabricación de productos de la CatC1 que potencie el despacho directo, es viable desde el punto de vista económico como operativo. El valor actual neto calculado es de 357.542 dólares con una tasa de descuento del 14%, una tasa interna de retorno del 46,2% y un período de repago simple de 2,5 años, siendo por esto rentable el proyecto. Asimismo, los escenarios para que el proyecto deje de ser rentable son poco probables. Los procesos involucrados son conocidos por la empresa y sus empleados lo que facilita su implementación. Los resultados de la ejecución del proyecto se resumen de la siguiente manera: � Optimización del flujo de los productos al reducir el paso por los depósitos

satélites.

� Liberación de capacidad en el CDN.

� Ahorros significativos en costos de distribución mostrados en los flujos de fondos (transporte, almacenamiento, manejo).

� Reducción de tiempos del ciclo de pedido de las referencias a comenzar a despachar directo desde la planta.

� Mejora en el nivel de servicio al cliente para los productos de la División C de 87,6% a 92,4%.

Se recomienda entonces llevar a cabo el proyecto en pos de incrementar el despacho directo, mejorando el nivel de servicio al cliente, a través de la optimización del flujo de los productos, reduciendo los costos asociados de distribución.



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Datos del autor:

Nombre y Apellido Evangelina Schulmeister

Fecha de nacimiento 23/11/1982

Dirección de mail [email protected]

Últimos 2 años de experiencia laboral Coordinación de Proyectos de Distribución Empresa de Consumo Masivo

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