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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS MÉDICAS
INSTITUTO SUPERIOR DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA Y AUDITORIA EN SERVICIOS DE SALUD
BUCAL
“ESTUDIO DE LA CORRELACIÓN EXISTENTE ENTRE EL PLAN
ANUAL DE CAPACITACIÓN Y LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
LABORAL DE LOS ODONTÓLOGOS Y SU IMPACTO EN EL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL DEL SERVICIO, DISTRITO 05D06
SALCEDO-SALUD. MAYO 2016”
Trabajo de Investigación previo la obtención del título de Magister.
Autor: Molina Mogrovejo Erika de las Mercedes.
Tutor: MSc. Vicente Xavier Silva Castillo.
Quito, Julio 2016
ii
© DERECHOS DE AUTOR
Yo, Erika de las Mercedes Molina Mogrovejo, en calidad de autora del trabajo de investigación: ESTUDIO DE LA CORRELACIÓN EXISTENTE ENTRE EL PLAN ANUAL DE CAPACITACIÓN Y LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO LABORAL DE LOS ODONTÓLOGOS Y SU IMPACTO EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DEL SERVICIO, DISTRITO 05D06 SALCEDO-SALUD. MAYO 2016, autorizo a la Universidad Central del Ecuador a hacer uso del contenido total o parcial que me pertenece, con fines estrictamente académicos o de investigación. Los derechos que como autor me corresponde, con excepción de la presente autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8, 19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento. También, autorizo a la Universidad Central del Ecuador realizar la digitalización y publicación de este trabajo de investigación en el repositorio virtual, de conformidad a lo dispuesto en el Art. 144 de la Ley Orgánica de Educación Superior. Firma: Erika de las Mercedes Molina Mogrovejo. C.C. n° 0502392723
iii
iv
DEDICATORIA
La principal motivación para que mi esfuerzo llegue a un feliz término es el
amor, por ello quiero dedicar este trabajo a mis seres queridos, mi esposo,
mis padres y mis hermanas, ustedes significan la razón por la cual me
esfuerzo hoy, mañana y siempre.
Erika Molina Mogrovejo.
v
AGRADECIMIENTO
Quiero agradecer a Dios por darme vida día a día, por permitir superarme
constantemente, por darme las capacidades y competencias para afrontar y
alcanzar todo reto propuesto.
Mil gracias a la Universidad Central del Ecuador por haberme acogido
nuevamente, incluirme en este proyecto y facilitarme excelentes maestros
quienes me han compartido sus enseñanzas, su apoyo y su amistad.
Agradezco a todos quienes colaboraron para que pueda culminar este
trabajo, han sido un gran apoyo.
Eternas y sinceras gracias.
Erika.
vi
CONTENIDO
DERECHOS DE AUTOR…………………………………………………………..ii
APROBACIÓN DEL TRABAJO DE TITULACIÓN POR PARTE DEL TUTOR ………………………………………………………………………………………..iii
DEDICATORIA……………………………………………………………………..iv
AGRADECIMIENTO………………………………………………………………..v
CONTENIDO………………………………………………………………………..vi
LISTA DE TABLAS…………………………………………………………………xi
LISTA DE GRÁFICOS…………………………………………………………….xiii
LISTA DE FIGURAS………………………………………………………………xv
LISTA DE CUADROS…………………………………………………………….xvi
RESUMEN………………………………………………………………………...xvii
ABSTRACT……………………………………………………………………….xviii
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………1
CAPITULO I
1 DEFINICION DEL PROBLEMA ................................................................ 3
1.1 ANTECEDENTES .............................................................................. 3
1.2 FORMULACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ...................... 3
1.3 PREGUNTAS DIRECTRICES ........................................................... 5
1.4 OBJETIVOS ....................................................................................... 7
1.4.1 Objetivo General ......................................................................... 7
1.4.2 Objetivos Específicos .................................................................. 7
1.5 JUSTIFICACIÓN ................................................................................ 8
CAPITULO II
2 MARCO TEÓRICO ................................................................................. 10
2.1 GENERALIDADES DE LA GESTIÓN POR PROCESOS ............... 10
2.2 DEFINICIÓN DE GESTIÓN POR PROCESOS ............................... 11
vii
2.3 LA GESTIÓN POR PROCESOS EN EL SECTOR PÚBLICO SALUD
11
2.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LOS DISTRITOS DE
SALUD DENTRO DE LA GESTIÓN POR PROCESOS DEL MINISTERIO
DE SALUD PÚBLICA ................................................................................ 13
2.5 DEFINICIÓN DE TALENTO HUMANO ............................................ 14
2.6 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO .............................................. 15
2.7 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS ........ 15
2.8 ESTRATEGIAS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO PARA
MANTENERLOS INTEGRADOS A LA INSTITUCIÓN .............................. 16
2.9 EL TALENTO HUMANO EN LOS SERVICIOS DE SALUD ............. 18
2.10 EL TALENTO HUMANO EN ODONTOLOGÍA ............................. 18
2.11 FUNCIONES, ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES DEL
ODONTÓLOGO OPERATIVO. .................................................................. 20
2.12 ANÁLISIS DE LAS ESTRATEGIAS PARA EL MEJORAMIENTO
DEL TALENTO HUMANO EN ODONTOLOGÍA ........................................ 21
2.13 FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN DEL TALENTO HUMANO ...... 22
2.13.1 Clases de capacitaciones ...................................................... 22
2.13.2 Fases del subsistema de formación y capacitación ............... 23
2.14 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO LABORAL ............................... 24
2.14.1 Fases de la evaluación de desempeño .................................. 25
2.15 RELACIÓN ENTRE LOS SUBPROCESOS, FORMACIÓN Y
CAPACITACIÓN Y EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO LABORAL, DE
GESTIÓN DE TALENTO HUMANO. ......................................................... 27
2.16 EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL COMO TEORÍA PARA
MEJORAR LA INSTITUCIÓN SUSTENTADA EN LA GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO. ................................................................................ 28
2.16.1 Definición de Desarrollo Organizacional ................................ 28
2.16.2 Elementos del Desarrollo Organizacional .............................. 29
2.17 TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA
GESTIÓN PÚBLICA EN SALUD ............................................................... 32
2.18 IMPORTANCIA DEL TALENTO HUMANO EN EL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL................................................................................... 33
viii
2.19 ANÁLISIS DEL IMPACTO DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Y LA FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN EN EL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL................................................................................... 33
2.20 AMENAZAS Y OPORTUNIDADES DE LA CAPACITACIÓN Y
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DENTRO DE LA GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO ................................................................................. 34
2.21 REALIDAD CONTEXTUAL........................................................... 35
2.21.1 Antecedentes del Distrito de Salud 05d06 Salcedo ............... 35
CAPITULO III
3 MARCO METOLOGICO ........................................................................ 38
3.1 TIPO DE ESTUDIO.......................................................................... 38
3.2 UNIVERSO DE ESTUDIO ............................................................... 39
3.3 CRITERIOS DE INCLUSIÓN ........................................................... 39
3.4 CRITERIOS DE EXCLUSIÓN .......................................................... 39
3.5 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS ...................................................... 40
3.5.1 Justificación del Método ............................................................ 41
3.5.2 Operacionalización de variables................................................ 43
CAPITULO IV
4 ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ............................ 44
4.1 ENCUESTAS APLICADAS A LOS ODONTÓLOGOS DEL DISTRITO
DE SALUD 05D06 SALCEDO ................................................................... 44
4.2 ENTREVISTAS A LOS ANALISTAS Y LÍDERES DE PROCESO DEL
DISTRITO DE SALUD 05D06 SALCEDO. ................................................ 75
4.3 INFORME DEL ANALISIS DE DOCUMENTOS DE LA GESTIÓN
DEL PLAN ANUAL DE CAPACITACIONES Y LA EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO LABORAL EN LA UNIDAD ADMINISTRATIVA DE
TALENTO HUMANO DEL DISTRITO DE SALUD 05D06 SALCEDO. ...... 82
4.3.1 Del plan anual de capacitaciones: ............................................. 82
4.3.2 De la evaluación de desempeño: .............................................. 83
4.4 RELACION ENTRE EL PLAN ANUAL DE CAPACITACIONES Y LA
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO LABORAL ............................................ 87
ix
4.5 IMPACTO DE LA GESTIÓN DEL PLAN ANUAL DE CAPACITACIÓN
Y LA EVALUACIÓN DE DESEMEPEÑO EN EL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL................................................................................... 88
4.6 DISCUSIÓN ..................................................................................... 90
4.7 CONCLUSIONES ............................................................................ 95
4.8 RECOMENDACIONES .................................................................... 97
CAPITULO V
5 PROPUESTA ......................................................................................... 98
5.1 PLAN DE MEJORA PARA LA GESTIÓN DEL PLAN ANUAL DE
CAPACITACIONES Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL DE
LOS ODONTÓLOGOS DEL DISTRITO 05D06 SALCEDO ....................... 98
5.1.1 Análisis FODA de la gestión del plan anual de capacitaciones y
evaluación del desempeño laboral de los odontólogos del Distrito 05D06
Salcedo. ................................................................................................. 98
5.2 DETERMINACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS ................................. 100
5.2.1 Estrategias FO (Max.- Max.) ................................................... 100
5.2.2 Estrategias DO (Min.- Max) ..................................................... 100
5.2.3 Estrategias FA (Max.- Min) ...................................................... 101
5.2.4 Estrategias DA (Min.- Min) ...................................................... 101
5.3 OBJETIVOS/RESULTADOS ESPERADOS .................................. 101
5.4 PRIORIZACIÓN DE ESTRATEGIAS ............................................. 102
5.5 PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES Y CRONOGRAMA DE
EJECUCIÓN ............................................................................................ 105
CAPITULO VI
6 MARCO ADMINISTRATIVO ................................................................. 111
6.1 CRONOGRAMA ............................................................................ 111
6.2 NORMAS ÉTICAS ......................................................................... 111
6.3 RECURSOS .................................................................................. 112
6.3.1 Recursos Humanos ................................................................. 112
6.3.2 Recursos Técnicos .................................................................. 112
6.3.3 Recursos económicos ............................................................. 112
x
7 REFRENCIAS ...................................................................................... 113
8 ANEXOS .............................................................................................. 118
xi
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Género en frecuencia y porcentaje ................................................. 45
Tabla 2. Estadísticos descriptivos de Edad .................................................. 45
Tabla 3. Tiempo laboral en frecuencia y porcentaje. .................................... 47
Tabla 4. Acciones que generan motivación según genero ........................... 48
Tabla 5. Estar incluido en un plan de capacitación lo motiva y compromete
según edad. ................................................................................................. 51
Tabla 6. Se considera un ente participe de la construcción de objetivos y logro
de metas institucionales según género. ........................................................ 53
Tabla 7. Sus necesidades de capacitación fueron consultadas y tomadas en
cuenta para la elaboración del plan anual de capacitación según tiempo
laboral. .......................................................................................................... 55
Tabla 8. Capacitaciones institucionales en función de las debilidades
detectadas en la evaluación de desempeño, según género. ........................ 57
Tabla 9. Competencias y habilidades profesionales potencializadas con
capacitaciones periódicas según género ...................................................... 59
Tabla 10. Socialización del plan anual de capacitación institucional según
género. .......................................................................................................... 60
Tabla 11. Número de capacitaciones internas realizadas en el 2015 según
género. .......................................................................................................... 60
Tabla 12. Número de capacitaciones externas realizadas en el 2015 según
género. .......................................................................................................... 62
Tabla 13. Capacitaciones que ha recibido por parte de la institución están
acorde a sus competencias, habilidades y destrezas según género. ........... 63
Tabla 14. La evaluación de desempeño refleja su verdadero rendimiento
dentro de la institución según género. .......................................................... 66
Tabla 15. Influye la planificación anual de capacitaciones y la aplicación de la
evaluación de desempeño en el clima organizacional según género. .......... 67
Tabla 16. Clima organizacional institucional según género .......................... 67
xii
Tabla 17. Influye la planificación y ejecución del plan anual de capacitaciones
en la Cultura Organizacional del Distrito según género ................................ 69
Tabla 18. Impacto de la Evaluación de Desempeño en la Cultura
Organizacional según género. ...................................................................... 70
Tabla 19. Influye el liderazgo sobre la consecución anual de objetivos
individuales y colectivos reflejados en la evaluación anual de desempeño
según género. ............................................................................................... 72
Tabla 20. Relación: Capacidad de adaptación con capacitaciones
institucionales acorde al cambio del entorno. ............................................... 74
Tabla 21. La capacitación periódica le permite afrontar en mejores condiciones
el desarrollo organizacional según género. .................................................. 74
xiii
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Histograma. Edad de los odontólogos del Distrito de Salud 05D06
...................................................................................................................... 46
Gráfico 2. Tiempo laboral de los odontólogos del Distrito de Salud 05D06
Salcedo. ........................................................................................................ 47
Gráfico 3. Acciones que generan motivación según genero ....................... 49
Gráfico 4. Estar incluido en un plan de capacitación le motiva y compromete
según género. ............................................................................................... 50
Gráfico 5. El resultado de su evaluación de desempeño influye en el
compromiso y lealtad con su institución según género. ................................ 52
Gráfico 6. Se considera un ente participe de la construcción de objetivos y
logro de metas institucionales según género. ............................................... 54
Gráfico 7. Sus necesidades de capacitación fueron consultadas y tomadas en
cuenta para la elaboración del plan anual de capacitación según tiempo
laboral. .......................................................................................................... 56
Gráfico 8. Capacitaciones institucionales en función de las debilidades
detectadas en la evaluación de desempeño según género. ......................... 58
Gráfico 9. Competencias, habilidades y destrezas potencializadas con
capacitaciones periódicas. ............................................................................ 59
Gráfico 10. Distribución del número de capacitaciones internas realizadas por
los odontólogos del Distrito de Salud 05D06 Salcedo en el 2015. ................ 61
Gráfico 11. Número de capacitaciones externas realizadas en el 2015 según
género. .......................................................................................................... 62
Gráfico 12. Capacitaciones que ha recibido por parte de la institución están
acorde a sus competencias, habilidades y destrezas según género. ........... 64
Gráfico 13. Las capacitaciones institucionales están acorde a las
competencias, habilidades y destrezas de los odontólogos. ........................ 65
Gráfico 14. Clima organizacional institucional según género. ...................... 68
xiv
Gráfico 15. Influye la planificación y ejecución del plan anual de
capacitaciones en la Cultura Organizacional del Distrito según género. ...... 70
Gráfico 16. Impacto de la Evaluación de Desempeño en la Cultura
Organizacional según género ....................................................................... 71
Gráfico 17. Influye el liderazgo sobre la consecución anual de objetivos
individuales y colectivos reflejados en la evaluación anual de desempeño
según género. ............................................................................................... 73
Gráfico 18. Funciones que desempeñan los odontólogos según el criterio de
los Líderes de Proceso. ................................................................................ 75
Gráfico 19. Criterio de los Líderes de proceso en relación a las acciones que
generan motivación en el talento humano. ................................................... 76
Gráfico 20. Estimación del clima laboral según el director, analistas y líderes
de procesos del Distrito de Salud 05D06 Salcedo ........................................ 77
Gráfico 21. Número de capacitaciones internas que realiza el talento humano
a su cargo según los líderes. ........................................................................ 78
Gráfico 22. Impacto de la gestión del plan anual de capacitación y la
evaluación de desempeño laboral en el Desarrollo Organizacional del Servicio
de Odontología del Distrito de Salud 05D06 Salcedo. .................................. 89
xv
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Estructura organizacional de los Distritos de Salud. ..................... 13
Figura 2. Zona de Salud 3 ............................................................................ 36
Figura 3. Distrito de Salud 05D06 Salcedo .................................................. 37
xvi
LISTA DE CUADROS
Cuadro 1. Matriz de operacionalización de variables. .................................. 43
Cuadro 2. Análisis del plan anual de capacitación para los odontólogos del
Distrito de Salud 05d06 Salcedo. Período 2015 ........................................... 84
Cuadro 3. Análisis de las capacitaciones realizadas por los odontólogos del
Distrito de Salud 05D06 Salcedo, NO CONTEMPLADAS en el plan anual de
capacitación. Período 2015 .......................................................................... 85
Cuadro 4. Análisis de la relación plan anual de capacitación con evaluación
de desempeño laboral. ................................................................................. 87
Cuadro 5. Plan de mejora, objetivo 1. ........................................................ 105
Cuadro 6. Plan de mejora, objetivo 2. ........................................................ 106
Cuadro 7. Plan de mejora, objetivo 3. ........................................................ 107
Cuadro 8. Plan de mejora, objetivo 4. ........................................................ 108
Cuadro 9. Plan de mejora, objetivo 5. ........................................................ 109
Cuadro 10. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ....................................... 111
xvii
TEMA: “Estudio de la correlación existente entre el plan anual de capacitación
y la evaluación de desempeño laboral de los odontólogos y su impacto en el
desarrollo organizacional del servicio, Distrito 05D06 Salcedo-Salud. Mayo
2016”
Autora: Erika de las Mercedes Molina Mogrovejo.
Tutor: Vicente Xavier Silva Castillo.
RESUMEN
El análisis relacional de la gestión del plan anual de capacitaciones y la
evaluación de desempeño laboral, empleó como instrumentos encuestas,
entrevistas y análisis de documentación. Se pudo diagnosticar deficiencia en
el empoderamiento de la normativa vigente y omisión de lineamientos
fundamentales que permiten la cohesión de los subsistemas de gestión de
talento humano. Mayor dificultad presentó la gestión del plan anual de
capacitación y como consecuencia el proceso no llegó a la fase de ejecución.
También se estimó como muy alto el impacto de la gestión del plan anual de
capacitación y la evaluación del desempeño laboral en el desarrollo
organizacional del Servicio de Odontología. Finalmente se expone un plan de
mejora, apoyado epistemológicamente en el desarrollo organizacional, frente
a las dificultades detectadas.
PALABRAS CLAVES: TALENTO HUMANO, CAPACITACIÓN,
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL, DESARROLLO
ORGANIZACIONAL.
xviii
TITLE: “Study of the existing correlation between the annual training plan and
the occupational performance of dentists, and their impact on the
organizational development of the Dental Services area, District 05D06
Salcedo-Health. May 2016.”
Author: Erika de las Mercedes Molina Mogrovejo.
Tutor: Vicente Xavier Silva Castillo.
ABSTRACT
The analysis of the management of the annual training plan and the
assessment of occupational performance applied instruments such as surveys,
interviews and documental review. This study diagnosed deficiencies in the
compliance of standing regulations and the omission of fundamental guidelines
that allow the cohesion of human talent management subsystems. The annual
training plan was difficult to implement and, therefore, was not executed. The
management of the annual training plan and the assessment of occupational
performance were estimated to have a great impact on the organizational
development of the Dental Services area. Finally, this work presents an
improvement plan epistemologically supported on organizational development,
considering with the hindrances found herein.
KEYWORDS: HUMAN TALENT/ TRAINING/ OCCUPATIONAL
PERFORMANCE ASSESSMENT/ ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT.
1
INTRODUCCIÓN
El presente documento está encaminado a diagnosticar la gestión de dos
subsistemas de talento humano integrado, siendo estos la Capacitación y la
Evaluación de desempeño, asociados al servicio de odontología del Distrito de
Salud 05D06 Salcedo, apoyándonos de la supervisión como técnica de control.
Fue indispensable argumentar la relación existente entre estos subsistemas
según la normativa vigente, para posteriormente vincular su impacto en el
desarrollo organizacional, teoría que será empleada como sustento
epistemológico para la generación de un plan de mejora a ser recomendado
para la corrección de las desviaciones detectadas. Esta investigación no busca
determinar causalidad entre variables.
Siendo los odontólogos parte fundamental del talento humano operativo del
Distrito y haciendo hincapié en que el capital más importante de toda
organización es el talento humano, la capacitación y la evaluación de
desempeño laboral gestionada para ellos debería estar acorde a su perfil
profesional, es decir en función de sus competencias, habilidades, destrezas
y necesidades.
La metodología empleada para esta revisión de gestión empleó como
instrumentos cuestionarios, entrevistas y análisis de documentos,
herramientas que permitieron obtener la información sobre las prácticas en la
gestión de los subsistemas de talento humano que fueron considerados para
el estudio.
El Distrito de Salud 05D06 Salcedo laboraron 14 odontólogos en práctica
general durante el año 2015, distribuidos en 10 unidades operativas en las
cuales brindan servicios de salud bucal correspondientes al Primer Nivel de
2
Atención, la gestión que involucra este talento humano está bajo
responsabilidad del analista y líder de talento humano así como también del
director de la unidad operativa, del director o líder de provisión de servicios y
del Director Distrital.
Los responsables dentro de la gestión del talento humano se encargan del
plan anual de capacitaciones así como también de la evaluación del
desempeño en donde se incluye a los odontólogos, sin duda son subsistemas
de carácter individual pero que debían generar impacto en el desarrollo de la
institución.
Cada uno de estos subsistemas está regulado bajo normativa vigente
perteneciente al Ministerio del Trabajo, por un lado, la Norma Técnica de
Formación y Capacitación es un instrumento joven, por lo cual podría
observarse deficiencias en su empoderamiento, y por otro, la Norma Técnica
de la Evaluación de desempeño Laboral lleva una vigencia desde el año 2008,
lo cual nos induce que presenta mejor manejo, sin embargo se tornó necesario
valorar el cumplimiento de las prácticas de su gestión para dar un diagnostico
que posteriormente permitió utilizar estos dos subsistemas como estrategias
de un plan para mejora el desarrollo organizacional de la institución.
CAPITULO I
3
1 DEFINICION DEL PROBLEMA
1.1 ANTECEDENTES
El Estatuto Orgánico Sustitutivo de Gestión Organizacional por Procesos del
Ministerio de Salud Pública contempla a la Gestión del Talento Humano como
un proceso habilitante de apoyo, este en su estructura maneja subsistemas
para la administración de los recursos que tiene a su cargo.
El Proceso de Gestión del Talento Humano, enfocado en este recurso se
encarga de integrar a la institución nuevo personal y potencializar el personal
integrado del cual dispone, para este último cometido gestiona los subsistemas
capacitación y formación sí como también evaluación de desempeño laboral.
El talento humano reclutado, seleccionado e integrado debe ser
permanentemente capacitado y evaluado para solventar las exigencias del
perfil del puesto laboral, más aun en el área de la salud en donde los avances
científicos están a la vanguardia de la tecnología, generando modificación de
procedimientos para mejorar la calidad de los servicios entregados.
1.2 FORMULACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
Una parte fundamental del talento humano en los servicios del Distrito de
Salud 05D06 Salcedo constituyen los odontólogos, por lo cual es necesario
que la gestión de la capacitación y la evaluación de desempeño laboral sean
4
en función de su perfil de puesto. El desarrollo de habilidades y destrezas así
como también la utilización de nueva tecnología, es el eje fundamental de la
capacitación y constituye la motivación para que el personal de un servicio
pueda brindar una atención de calidad, excelencia y mejorar su productividad.
Es lógico que la capacitación debe ser constante, motivante y atractiva al
profesional y debe estar asociada a las competencias, habilidades, destrezas,
conocimientos, procedimientos y resultados esperados. Algunos estudios
como la investigación “Potencial exportador de los servicios odontológicos en
Lima Metropolitana”, realizado en el año 2013 indican que por lo menos tres
veces al año los odontólogos se capacitan para garantizar la calidad de los
servicios poniendo al alcance de los profesionales nuevas técnicas y
conocimientos que mejoran los servicios que entregan a los usuarios externos.
(1).
Las normativas emitidas y vigentes del sector público ecuatoriano, entre las
que podemos mencionar: El Plan Nacional de Salud Bucal, Manual de Normas
y Procedimientos de Salud Bucal, etc., mencionan reiteradamente que se
garantizará que el talento humano realice capacitaciones y educación continua
para perfeccionar su accionar profesional y garantizar los servicios brindados.
La capacitación permitirá que los empleados aporten valor a la institución y,
aunque es una inversión, busca mejorar conocimientos habilidades actitudes
y conductas de las personas para que sean más eficientes y productivas.
El mejorar los resultados en cuanto a eficiencia y productividad del talento
humano y de la organización constituye también el objetivo de la evaluación
de desempeño laboral, esta es una apreciación sistemática de cómo cada
persona se desempeña en su puesto y de su potencial de desarrollo futuro. En
el sector público se ejecuta bajo las directrices de la normativa vigente emitida
5
con Resolución N° SENRES-2008-000170 perteneciente actualmente al
Ministerio del Trabajo y que se denomina Norma Técnica del Subsistema de
Evaluación del Desempeño. Esta normativa manifiesta que una de las
finalidades de la evaluación de desempeño laboral es transformarse en un
mecanismo de retroalimentación para los demás subsistemas de gestión de
talento humano (2), por lo tanto la evaluación de desempeño laboral debe
cohesionar con el plan anual de capacitación, para alcanzar las metas y el
desarrollo organizacional de la institución.
De la experiencia exponemos que lo escrito no se cumple cabalmente, de ahí
que es necesario realizar verificar como se lleva a cabo su gestión, elaborar
un diagnóstico situacional de los subsistemas de talento humano, relacionarlos
y estimar su impacto en el desarrollo organizacional, que permita generar un
plan de mejoramiento basado en los odontólogos como capital humano y la
prestación de sus servicios.
1.3 PREGUNTAS DIRECTRICES
1. ¿Es necesario diagnosticar la situación actual del plan anual de
capacitación y la evaluación de desempeño y su impacto en el
desarrollo organizacional de los odontólogos del Distrito 05D06
Salcedo-Salud?
2. ¿Tienen relación el plan anual de capacitación y la evaluación de
desempeño en el impacto del desarrollo organizacional de los
odontólogos del Distrito 05D06 Salcedo-Salud?
6
3. ¿Se debe diseñar un plan de mejora para potencializar el plan anual de
capacitación y la evaluación de desempeño para los odontólogos
Distrito 05D06 Salcedo-Salud basado en el desarrollo organizacional?
7
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo General
Analizar y estudiar la correlación existente entre el plan anual de
capacitación y la evaluación de desempeño de los odontólogos del Distrito
05D06 Salcedo-Salud y medir el impacto en el desarrollo organizacional del
servicio de odontología para proponer un plan de mejoramiento sustentado
en las competencias profesionales.
1.4.2 Objetivos Específicos
1. Diagnosticar la situación actual del plan anual de capacitación y la
evaluación de desempeño y su impacto en el desarrollo
organizacional de los odontólogos del Distrito 05D06 Salcedo-
Salud.
2. Relacionar el plan anual de capacitación y la evaluación de
desempeño con el impacto del desarrollo organizacional de los
odontólogos del Distrito 05D06 Salcedo-Salud.
3. Diseñar un plan de mejora para potencializar el plan anual de
capacitación y la evaluación de desempeño para los odontólogos
Distrito 05D06 Salcedo-Salud.
8
1.5 JUSTIFICACIÓN
Dentro de la estructura del Ministerio de Salud Pública del Ecuador se hace
referencia la presencia de la Odontología como una respuesta científica
técnica desde 1967, el talento humano profesional necesario para este
servicio constituyen los odontólogos (41).
Las competencias del capital humano son consideradas un elemento del
Desarrollo Organizacional (15), este a su vez, como estrategia de gestión
del talento humano, promueve que su efectividad se logra a partir del
mejoramiento (27).
En la gestión del talento humano integrado a los servicios de salud cobran
gran importancia los subsistemas: formación y capacitación así como
evaluación de desempeño laboral, como instrumentos necesarios para
mantener los niveles de habilidad del recurso humano, ayudarlo a mejorar
y desarrollarse profesionalmente. En el desarrollo de los procesos el plan
anual de capacitación y la evaluación de desempeño se cohesionan uno a
partir del otro según mencionan la normativa técnica (2).
LA NORMA TÉCNICA DEL SUBSISTEMA DE FORMACIÓN Y
CAPACITACIÓN emitido el 24 de julio del 2014 por el Ministerio de
Relaciones Laborales, en el Art. 1 menciona que su objeto es
Establecer los mecanismos normativos y técnicos que permitan a las Unidades de Administración de Talento Humano UATH de las instituciones públicas planificar, organizar, ejecutar, evaluar y mejorar los programas de formación y capacitación, orientados a adquirir, desarrollar y potencializar los conocimientos, destrezas, habilidades y actitudes de las y los servidores públicos para el ejercicio de sus puestos de trabajo (20).
El Art. 13 menciona que el plan institucional de capacitación es
responsabilidad de la UATH de las entidades del sector público, como
efecto del proceso de detección de necesidades. Su elaboración tendrá
directa relación con el desarrollo de competencias técnicas y conductuales,
9
la misma que se asociará a las características de especificidad de los
puestos y de los procesos en los que interviene (20).
La detección de necesidades de cada profesional se apoya en el resultado
de la evaluación de desempeño laboral (20).
Por su parte, la NORMA TÉCNICA DEL SUBSISTEMA DE EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO emitida por la Secretaría Nacional Técnica del
Desarrollo de Recursos Humanos y Remuneraciones del Sector Público en
Resolución N° SENRES- 2008 aún vigente, en el Art. 1 menciona que:
su objeto es establecer las políticas, normas, procedimientos e instrumentos de carácter técnico y operativo que permita a la instituciones del Estado, medir y mejorar el desempeño organizacional desde la perspectiva institucional, de las unidades o procesos internos, de los ciudadanos y de las competencias del recurso humano en el ejercicio de las actividades y las tareas del puesto (2).
En el Artículo 4, menciona entre sus finalidades tiene “el fomento de la
eficacia y eficiencia de los servidores en su puesto de trabajo” (2),
“establecer el plan de capacitación y desarrollo de competencias de los
funcionarios y servidores de la organización (2).
La capacitación y formación de los servidores públicos así como la
aplicación de la evaluación de desempeño tienen responsables en común:
La autoridad nominadora, el jefe inmediato y la Unidad de Administración
de Talento Humano institucional, guiados bajo las directrices del Ministerio
del Trabajo (28).
Amparados en el sustento normativo y ante la detección del problema
planteado es pertinente realizar la presente investigación con la convicción
de que el producto obtenido sea de utilidad para la institución involucrada,
además de una fuente de referencia para posteriores investigaciones.
CAPITULO II.
10
2 MARCO TEÓRICO
2.1 GENERALIDADES DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
La teoría de clásicos como Taylor, Fayol y otros posteriores como Koontz,
O’Donnell y Weihrich dan origen al concepto de administrar como la ciencia
y el arte de asignar determinados recursos para ser empleados en procesos
o actividades específicas que implican la existencia de mecanismos de
planificación, organización, ejecución y control garantizando su utilización
estricta (3).
Con acuerdo N°1580 la Secretaria Nacional de la Administración Pública
del Ecuador, emite La Norma Técnica de Administración por Procesos, el
29 de noviembre del 2012, esta define:
“La administración por procesos como un conjunto de actividades
sistemáticas realizadas en una institución, con el propósito de mejorar
continuamente la eficacia y la eficiencia de su operación para proveer
servicios y productos de calidad que satisfagan las necesidades y
expectativas del ciudadano, beneficiario o usuario” (4).
Para reflejar la obtención de la efectividad como condición imprescindible
para atender las actuales condiciones y exigencias de las instituciones el
concepto tradicional de administración es insuficiente. La estrategia
administrativa integra conceptos como modelo de gestión, procesos y
calidad, con un solo objetivo a conseguir: la excelencia de la institución, así
nace el término Gestión como una noción más completa y adecuada.
“La visión de procesos es una forma integradora de acercamiento a la
organización, es una forma de comprender la compleja interacción entre
acciones y personas distantes en el tiempo y el espacio” (5).
11
Los procesos son el elemento más estimado y utilizado en los modelos de
gestión de diversas instituciones. El interés por los procesos ha originado
herramientas y técnicas relacionadas tanto con la gestión de los propios
procesos como con la gestión basada en los mismos. Entonces, la gestión
de procesos se basa en las herramientas de mejora, acreditadas por los
resultados que obtuvieron empresas japonesas, generalmente integradas
en el "método sistemático" o científico de mejora de procesos (6).
Dice la Norma ISO 9001:2000
Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí… Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso… La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión, puede denominarse como «enfoque basado en procesos» (5).
2.2 DEFINICIÓN DE GESTIÓN POR PROCESOS
“La Gestión por Procesos es la piedra angular tanto de las normas ISO
9000 del año 2000 como del Modelo EFQM de Excelencia. Su implantación
puede ayudar a una mejora significativa en todos los ámbitos de gestión de
las organizaciones” (7).
Entonces vamos a definir a la Gestión por Procesos como la estrategia
administrativa que dentro de su modelo de gestión se enfoca en los
procesos fundamentados en la calidad total, integrando medios útiles para
transformar la empresa y adecuarse al mercado como base para los
cambios estratégicos y la efectividad en la organización (8).
2.3 LA GESTIÓN POR PROCESOS EN EL SECTOR PÚBLICO SALUD
12
El proceso de organización de los servicios de salud, en cualquier nivel, así
como al interior de los propios establecimientos de salud (hospitales,
centros y puestos de salud), exige el conocimiento de la ciencia de la
administración (9).
“La convergencia de las reformas impulsadas bajo la nueva gestión pública,
no supone una globalización de las acciones desarrolladas por los
gobiernos de distintos países, sino que difieren ampliamente entre ellas”
(10).
Actualmente la gestión pública en salud ha adoptado también la gestión por
procesos para conseguir una administración más eficiente y ágil que pueda
adaptarse a las necesidades de la globalización (11).
Mediante Decreto Ejecutivo 195 Publicado en el Registro Oficial No. 111 de
19 de enero del 2010, el señor Presidente Constitucional de la República
del Ecuador emite lineamientos estructurales para organizar las unidades
administrativas en los niveles de dirección asesoría, apoyo y operativo de
los ministros de coordinación y sectoriales, secretarias e institutos
nacionales (12).
El Objetivo 12 del Plan Nacional de Desarrollo “Plan Nacional para el Buen
Vivir 2009 – 2013”, establece que la construcción del Estado democrático
para el Buen Vivir requiere consolidar la nueva organización y rediseño
institucional del Estado, que recupere las capacidades estatales de
rectoría, planificación, regulación, control, investigación y participación,
consolide el modelo de gestión estatal articulado, promueva el desarrollo
territorial equilibrado, fomentando un servicio público eficiente (12).
Mediante Acuerdo Ministerial No. 00001034 de fecha 01 de noviembre de
2011, se emitió el Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por
Procesos del Ministerio de Salud Pública. El cual fue reemplazado en el
2013 por el Estatuto Orgánico Sustitutivo de Gestión Organizacional por
Procesos del Ministerio de Salud Pública, normativa actualmente vigente
(12).
13
2.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LOS DISTRITOS DE
SALUD DENTRO DE LA GESTIÓN POR PROCESOS DEL
MINISTERIO DE SALUD PÚBLICA
Los distritos de salud como parte del Ministerio de Salud Pública, tienen
su estructura organizacional
Alineada a la misión y las políticas determinadas en la Constitución de la República del Ecuador, las Políticas del Estado, las leyes, normas vigentes y el modelo de gestión institucional. Se sustenta en la filosofía y enfoque de gestión por procesos determinando claramente su ordenamiento orgánico a través de la identificación de procesos, clientes, productos y/o servicios (12) .
Figura 1. Estructura organizacional de los Distritos de Salud.
Fuente: http://www.salud.gob.ec.
“Los procesos… se ordenan y clasifican en función de su grado de
contribución o valor agregado al cumplimiento de la misión institucional”
(12). Todo tiene por objetivo mejorar la eficiencia, transparencia y calidad
de los servicios que ofrecen a la ciudadanía (12).
Podemos identificar entonces los siguientes procesos:
- Gobernantes: Dirección Distrital.
14
- Habilitantes de Apoyo: Asesoría Jurídica, Planificación,
Comunicación, imagen y prensa, Administrativo-Financiero.
Tecnologías de la información y Comunicaciones, Ventanilla única
de atención al usuario.
- Agregadores de valor: Vigilancia de Salud Pública, Promoción de la
salud e igualdad, Provisión y Calidad de los Servicios de Salud.
Todos los procesos son gestionados y la administración en general
plantean 5 funciones: Planificación, Organización, Dirección, Coordinación
y Control (3). En tal virtud es necesario para el efecto realizar un diagnóstico
que permitirá a los administradores y al personal de salud la
implementación de estrategias adecuada para mejorar continuamente la
gestión.
Dentro de todo este contexto vamos a enfatizar el proceso habilitante de
apoyo con uno de los procesos que lo conforman como lo es Talento
Humano.
2.5 DEFINICIÓN DE TALENTO HUMANO
En una organización, los recursos humanos están conformados por los
individuos que la integran llámese profesionales, ejecutivos, obreros, entre
otros, los cuales tienen un talento caracterizado por los conocimientos,
experiencia, individualidad y diversidad de competencias que en su
conjunto contribuyen al alcance de las metas y objetivos propuestos (13).
Se definirá al talento humano como “el Capital Intangible que otorga valor
en las organizaciones, por considerarlo relevante ante nuevos aportes para
ser aplicados a los recursos humanos, pero concretamente al individuo
como talento humano o capital intangible” (13).
15
2.6 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
La gestión del talento humano es un área de gran sensibilidad a la
comprensión que presentan los individuos en las organizaciones. Es
circunstancial, puesto que depende de aspectos como la cultura de cada
organización, la estructura organizacional adoptada, las características del
contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada,
los procesos internos y otra infinidad de variables importantes (14).
Es un proceso que se encarga de integrar, capacitar, desarrollar y retener
personal necesario a la fuerza laboral de la institución. El proceso de atraer
y retener colaboradores productivos se ha vuelto cada vez más competitivo
en las organizaciones además de ser una estrategia importante a la que
muchos le apuestan.
2.7 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
Una Herramienta indispensable, para enfrentar actualmente el desafío de
convertir al talento humano en el principal activo de la institución, es la
Gestión por Competencias, implica un sistema en donde el talento humano
generara utilidades a partir de sus actitudes y aptitudes suficientemente
idóneos en el desempeño de sus cargos con el fin de lograr los objetivos
propuestos, así la función de la gestión es impulsar a nivel de excelencia
las competencias individuales, de acuerdo a la necesidad operativa (15).
El principal obstáculo que viven hoy en día las organizaciones es la
capacidad de mantener la fuerza laboral para la producción de bienes o
servicios (14).
En toda institución es indispensable que sus colaboradores sean los
mejores para alcanzar los objetivos organizacionales y obviamente debe
partir de objetivos individuales (14).
16
“Las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de
una organización dependiendo de la manera como se trate” (14).
Chiavenato menciona seis procesos dentro de la gestión del Talento
Humano (14):
- Reclutamiento y admisión del personal
- Cargos y salarios
- Compensaciones o beneficios sociales
- Desarrollo y capacitación.
- Higiene y seguridad
- Evaluación personal
Aunque anteriormente la gestión de estos procesos se tornaba
centralizada, hoy en día la supervivencia de las instituciones encamina a
descentralizarla con el fin de agilitar las acciones relacionadas con la
administración de personas por lo cual incluye nuevos gestores dentro de
la empresa (14).
2.8 ESTRATEGIAS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO PARA
MANTENERLOS INTEGRADOS A LA INSTITUCIÓN
Sin duda un personal talentoso es difícil retener en las instituciones puesto
que sus aspiraciones pueden ir cambiando y también pueden aparecer
propuestas tentadoras (16), por ello dentro de la gestión se debe
implementar estrategias claves para mantener al talento humano, entre las
que podemos citar (16) (17):
- Generar un clima laboral positivo, donde las personas se sienten a
gusto se satisfacen sus necesidades de seguridad y relaciones
personales esto las torna seres más felices y productivos.
- Ofrecer oportunidades de desarrollo, brindar capacitación continua
dentro de la institución para fortalecer sus competencias habilidades
y destrezas personales genera motivación y fidelidad hacia la
17
institución y garantiza un personal apto para cumplir las metas que
se les plantee y estar aptos para asumir mayores responsabilidades.
- Considerar el liderazgo, aunque el 70% de los jefes inciden en el
clima laboral de sus equipos, las decisiones como estrategias de las
empresas resultan mejores y más acertadas cuando se promueve el
liderazgo participativo, para lo cual se torna nuevamente importante
la constante capacitación y desarrollo de competencias.
- Instaurar sistemas personalizados de incentivos basados en su buen
desempeño laboral, los incentivos o compensaciones no solo hacen
referencia al tema económico, también incluye el reconocimiento al
desempeño superior a lo esperado, donde se podría incluir políticas
orientadas a mejorar la calidad de vida del personal, flexibilidad
horaria, permisos especiales, teniendo en cuenta que nos permite
también alcanzar un balance positivo entre la vida laboral y personal
del servidor.
Así, el trabajo debe ser un lugar de crecimiento profesional que permita las
buenas relaciones interpersonales e integre al servidor como un ente activo
y participativo de la institución.
Se debe tomar en cuenta que el tiempo de vinculación del profesional a la
institución puede influir directamente en la motivación laboral, puesto que
de su experiencia dentro de la institución tanto su perspectiva como sus
expectativas van a fluctuar en el tiempo (18)
La finalidad de motivar al personal que laboran en la institución es
mantenerlos integrados y productivos.
La gestión del talento humano en el sector público del Ecuador está
regulado por normas del Ministerio de Trabajo, así por ejemplo la Norma
Técnica del Subsistema Formación y Capacitación y la Norma Técnica del
Subsistema de Evaluación de desempeño laboral, los dos subprocesos se
emplean como estrategias encaminadas a la consecución objetivos
institucionales (19) (2).
18
2.9 EL TALENTO HUMANO EN LOS SERVICIOS DE SALUD
El movimiento de reorientación de los servicios de salud se ha generado
recientemente en diferentes países del mundo. En América Latina “es
evidente el proceso de renovación de la Atención Primaria de Salud (APS)”
(20), según el Documento de Posición de la OPS/OMS en 2007. Este ha
sugerido un proceso de desarrollo marcado por la reaparición de la APS
como eje central de los sistemas de salud con un enfoque renovado,
razonado y basado en la evidencia para lograr una atención universal,
integral e integrada (20).
Los sistemas de salud de los países latinoamericanos en su mayoría
presentan los siguientes desafíos: dotar a los sistemas de salud con talento
humano en número suficiente y capacitado, superar la
fragmentación/segmentación de los sistemas de salud, garantizar la
sostenibilidad financiera, mejorar la gobernanza, la calidad de la atención y
los sistemas de información, reducir las inequidades en salud, ampliar
coberturas, prepararse para afrontar las consecuencias del envejecimiento
poblacional y el cambio del perfil epidemiológico y aumentar la capacidad
resolutiva del sistema público de salud (20).
2.10 EL TALENTO HUMANO EN ODONTOLOGÍA
La salud bucal debe interpretarse como parte del derecho a la salud y debe
aportar al bienestar integral de las personas, no sólo atender las afecciones
o enfermedades. Por ello no es suficiente contar con políticas públicas, sino
que es esencial un talento humano con formación más completa y sólida,
que le permita comprender la realidad de la que hace parte y adquirir
habilidades para analizar, transformar, racionalizar y, sobre todo, aplicar su
conocimiento en el mejoramiento de su sociedad (21).
19
No es suficiente contar con normatividades o lineamientos; se requiere que
en su aplicación final el profesional de la odontología tenga la capacidad
para orientar a sus pacientes dentro del sistema de salud en los procesos
que le garanticen el acceso a los servicios y atenciones a que tiene
derecho. Ello “se logra cuando el paciente conoce el funcionamiento del
sistema y es guiado sobre cómo exigir sus derechos,…. a fin de brindar una
atención más integral de las personas,… implica no convertirnos en
barreras que ahonden la perversidad de los sistemas y su perpetuación”
(21).
“Parte del desarrollo de habilidades implica reconocer y respetar las
condiciones colectivas e individuales de sus interlocutores” (21), es decir,
de los pacientes, bajo la comprensión de que se interactúa con seres
sociales y no con organismos inanimados y que si bien los procedimientos
son los mismos, debe respetarse la individualidad de las personas y así
brindar un procedimiento más acorde con esas diferencias (21).
Cualquiera sea el escenario de acción, el talento humano capacitado es el
pilar. Ello significa que una formación completa y sólida le permita
comprender la realidad de la que hace parte y adquirir y desarrollar
habilidades para analizar, transformar, racionalizar y aplicar su
conocimiento en el mejoramiento de su sociedad.
El logro de este recurso humano… debe también estar acompañado y respaldado por el compromiso individual de los profesionales y el de los gremios, para facilitarle articular todas sus herramientas clínicas, administrativas, normativas, epidemiológicas y sociales, a fin de enfrentar y afrontar la realidad del mundo actual (21).
Además, los principios y valores individuales y colectivos son claves en la
construcción social de un compromiso con la salud bucal por parte de los
profesionales de la odontología (21).
“Las variables para la estimación del talento humano necesario para operar
un servicio estatal de salud oral son complejas” (22). Es necesario una
revisión a fondo de los objetivos y modelos de la práctica dental para
20
alcanzar su cometido primordial: “un estado de salud aceptable para la
población y para la profesión, dentro de las posibilidades económicas y
características socioculturales de cada grupo social” (23).
2.11 FUNCIONES, ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES DEL
ODONTÓLOGO OPERATIVO.
“El odontólogo operativo constituye el profesional que brinda al individuo
sano o enfermo atención para la promoción, prevención, recuperación y
rehabilitación de la salud bucal y atención de emergencias, este profesional
además está sujeto a cumplir las medidas de bioseguridad y principios en
el tratamiento de la epidemiologia bucal” (24) .
Dentro de las funciones que debe ejecutar el odontólogo operativo están
las siguientes (24):
- Elaborar la programación local en su unidad operativa de acuerdo a lo que establece el modelo de atención vigente para los diferentes ciclos de vida y dar a conocer al Director de la unidad operativa.
- Ejecutar el Programa Nacional de Salud Bucal según las Normas del Primer Nivel Atención.
- Ser el responsable del registro del sistema de información, la recolección y análisis de los datos de las actividades odontológicas cumplidas y presentar el informe al nivel superior.
- Responsabilizarse de la conservación y mantenimiento del equipo, instrumental y biomateriales entregados y solicitar oportunamente su reposición.
- Coordinar con los directores de las escuelas, personal docente, padres de familia y líderes comunitarios, para la ejecución del programa de salud bucal en escolares.
- Concurrir obligatoriamente a las reuniones técnico administrativas convocadas por los niveles jerárquicos superiores.
- Supervisar al personal auxiliar odontológico asignado a la unidad operativa.
- Coordinar las actividades con los demás miembros del equipo de salud.
- Cumplir con las demás actividades relacionadas a su cargo y demás que por ley y reglamento le fueren asignadas por sus superiores (24).
21
2.12 ANÁLISIS DE LAS ESTRATEGIAS PARA EL MEJORAMIENTO
DEL TALENTO HUMANO EN ODONTOLOGÍA
Las estrategias generales de mejoramiento de talento humano se basan en
la adecuada administración de los subsistemas de gestión por
competencias. De estos, los específicos para el mejoramiento son:
selección, evaluación, formación y desarrollo (25).
Existe relativamente poca información sobre la formación y desarrollo del
talento humano en odontología y la morbilidad bucodental; sin embargo, la
fuerza y la flexibilidad necesarias para adaptarse a las condiciones
cambiantes del mundo serán una razón de orgullo para las nuevas
generaciones de profesionales dentales. Dotados de habilidades más
relevantes a las características en evolución de sus pacientes, y guiados
por parámetros de atención a la salud acordados por consenso de las
partes involucradas, estos nuevos profesionales dentales verán
beneficiada su práctica profesional por una innovadora asociación de
estándares clínicos y de promoción de la salud entre escuelas y
agrupaciones profesionales (26).
El gobierno no debe evitar el establecimiento de directrices para la
formación y desarrollo del personal odontológico en el país y no puede dejar
de ejercer la función reguladora que le corresponde en este campo, en
riesgo de causa daños a la población (27).
Las directrices deberían centrarse en el énfasis en formar talento humano
en odontología como un elemento estratégico de una transformación
política de la práctica odontológica hegemónica en el país, con el fin de
adaptarlo a las necesidades de toda la población; es decir, una práctica
orientada a la promoción de la salud bucal. Esto implica ajustar el cambio
científico debiendo referirse a las demandas de la totalidad de nuestro
sistema de salud (27).
22
2.13 FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN DEL TALENTO HUMANO
Se define a la capacitación como la actividad orientada al desarrollo de los
profesionales a través de la actualización y adquisición de conocimientos,
desarrollo de competencias y habilidades del talento humano de la
institución, con la finalidad de impulsar la eficiencia y eficacia de sus
puestos laborales y los procesos de los que intervienen (19).
La importancia de la capacitación y el desarrollo personal y por ello la
inversión que se realiza en torno a la potencialización de conocimientos y
habilidades del talento humano se transforma en valor para la organización,
indudablemente intangible pero que es evidente a través de la tangibilidad
de la calidad de los bienes y servicios que se espera como resultados (13).
“El funcionamiento organizacional presupone que los empleados poseen
las habilidades, los conocimientos y las actitudes deseados por la
organización” (14).
Es un subproceso puesto en marcha para garantizar el desarrollo personal
de los servidores de las diversas instituciones y fortalecer sus
competencias en función de los perfiles exigibles de los puestos
establecidos. La capacitación será el resultado del subsistema de
evaluación de desempeño, para cubrir las brechas exigibles en los perfiles
óptimos de desempeño y los disponibles por el servidor (19).
2.13.1 Clases de capacitaciones
De acuerdo a la institución responsable de la capacitación, estas pueden
ser:
- Internas: Todo evento planificado, programado, ejecutado,
controlado y evaluado por la propia institución.
23
- Externas: Todo evento que es responsabilidad de una institución
externa e inherente a la de vinculación laboral del servidor, sin
embargo también puede presentarse como resultado de convenios
con la misma.
De acuerdo al objetivo de su contenido las capacitaciones pueden ser (19):
- Inductiva: Destinada a orientar, difundir y/o reafirmar principios y
valores institucionales, acorde a la misión, visión y objetivos.
- Técnica: Directamente relacionada con el desarrollo de
conocimientos, destrezas y habilidades técnicas en función de la
misión, bienes y servicios que genera cada proceso y puesto laboral.
- Gerencial o directiva: Su fin es el desarrollo de competencias
conductuales y más en personal cuyo puesto tiene la
responsabilidad de gerencia.
- Otras: Todas las destinadas al desarrollo de competencias
conductuales requeridas.
2.13.2 Fases del subsistema de formación y capacitación
Las directrices para gestionar este subsistema es explicita y los
componentes del subsistema contemplan las siguientes fases (19):
a) Detección de necesidades de capacitación: Surge de la información
obtenida de la evaluación de desempeño.
b) Elaboración del Plan Anual de Capacitación: Tiene como objetivo
determinar las brechas de conocimientos del personal de la
institución y las competencias necesarias identificadas a través de
la evaluación de desempeño. El Plan Anual de Capacitación deberá
ser realizado posterior a la detección de necesidades contemplando
la misión, visión, objetivos estratégicos y operativos de la institución,
bienes y servicios, procesos internos y manual de calificación de
puestos.
24
c) Programación de capacitaciones.- Su finalidad es obtener el
cronograma de eventos, participantes y presupuesto de
capacitación, de acuerdo al plan institucional previamente aprobado
por la máxima autoridad de la institución.
d) Ejecución del plan de capacitación.- La ejecución del plan anual de
capacitaciones debe realizarse en los plazos estipulados dentro de
la programación y el cronograma realizado para ese efecto.
Posteriormente se emite un informe de ejecución de los eventos.
e) Evaluación de la capacitación.- Cada evento de capacitación deberá
ser evaluado por la Unidad Administrativa de Talento Humano con
el objeto de valorar los resultados tanto del instructor como del
organizador, el instrumento técnico para este fin y adjuntando el
informe de ejecución. Si la capacitación requiere aprobación los
participantes serán evaluados conforme la Norma Técnica del
Subsistema de Formación y Capacitación, la cual considera dos
aspectos 80 por ciento de asistencia y/o 70 por ciento de
aprovechamiento.
f) Plan de mejoramiento.- Los resultados y análisis de las
evaluaciones servirán para la elaboración de los planes y programas
de capacitación, serán dirigidos para cubrir las limitaciones,
dificultades y/o nuevos indicadores, todo de acuerdo a la evolución
de los procesos de la institución.
2.14 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO LABORAL
Constituye un mecanismo de rendición de cuentas programado y continuo,
se basa en la comparación de los resultados alcanzados con los esperados
en forma individual (2).
Su fin será que la institución, los procesos y los funcionarios tengan una
visión consensuada y de conjunto que genere condiciones para aplicar
25
eficientemente la estrategia institucional, con la tendencia a optimizar los
bienes y servicios y volverlos más productivos (2).
La Norma Técnica del Subsistema establece una periodicidad de 6 meses
para su ejecución (2), sin embargo de acuerdo a la normativa y políticas
institucionales el Ministerio de Salud Publica en su Manual de Evaluación
de desempeño laboral menciona que se aplicara anualmente (28).
Dentro de sus objetivos plantea dar condiciones de crecimiento y
participación efectiva a todos los miembros de la institución, tomando en
cuenta, por un lado, los objetivos y metas individuales y, por otro, los
objetivos institucionales (29)
2.14.1 Fases de la evaluación de desempeño
Las fases que contempla el subsistema de evaluación de desempeño son
(2):
a) Definición de indicadores de la evaluación del desempeño.- El
indicador general que servirá para la evaluación del desempeño de
los funcionarios y servidores será el nivel óptimo del perfil de
desempeño, para lo que se utiliza el Formulario SENRES-EVAL-01,
este “contiene indicadores de gestión del puesto, conocimientos,
competencias técnicas de los puestos, competencia del proceso
interno, competencias de contexto: cada uno de estos factores para
los componentes del perfil optimo tienen una ponderación
cuantitativa que permiten comparar lo esperado versus lo obtenido”
(2).
b) Difusión del programa de evaluación.- “La Unidad Administrativa de
Talento Humano de la institución tiene la responsabilidad de informar
sobre objetivos, políticas procedimientos, instrumentos y beneficios
del programa de evaluación de desempeño” (2), comenzando por los
directivos hasta abarcar todos los niveles de la institución, con el fin
26
de involucrar y conseguir la participación de todos los miembros de
la organización.
c) Entrenamiento a evaluadores.- “Todo jefe inmediato constituirá un
evaluador dentro del subsistema de evaluación del desempeño” (2),
la Unidad administrativa de Talento Humano prestará su asistencia
a estos sobre el proceso de modo que se supere y hasta elimine los
obstáculos que pudieran surgir en su ejecución.
d) Ejecución del proceso de evaluación.- Se aplica el formato SENRES-
EVAL-01, y lo realiza todo jefe inmediato a su personal a cargo, se
lleva a cabo mediante una entrevista en la que se recopila la
información necesaria para el fin.
e) Análisis de resultados de la evaluación.- “La UATH es la encargada
de procesar y analizar los resultados de las evaluaciones y elaborar
el informe correspondiente en el formulario SENRES-EVAL-03”, y
los resultados tanto cualitativos como cuantitativos den ser
entregados la autoridad máxima.
Las calificaciones según lo dispuesto en el Art. 85 de la LOSCA son:
Excelente, Muy buen, Satisfactorio, Deficiente, Inaceptable.
f) Retroalimentación y seguimiento.- Con base en el informe de
resultados los coordinadores responsables deberán elaborar el plan
de capacitación y desarrollo de competencias para el talento
humano de la organización.
De igual manera se deberá “realizar el monitoreo sobre la eficacia
del cronograma y plan de evaluación de desempeño, sirviendo todo
como contribución al logro de los objetivos institucionales y al
desarrollo profesional de sus integrantes” (2).
Su difusión debe ser integra en todos los niveles de la institución
como lo menciona el art.15 dela norma técnica
27
2.15 RELACIÓN ENTRE LOS SUBPROCESOS, FORMACIÓN Y
CAPACITACIÓN Y EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO LABORAL,
DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO.
La formación y capacitación así como la evaluación de desempeño son
subprocesos de la gestión del Talento Humano y de estos reiteradamente
se ha dicho que pretenden ser estrategias para mantener el personal
integrado a la institución siendo productivos en la generación de bienes y
servicios, encuadrados dentro de la misión, visión y cultura organizacional
de la institución con la finalidad de cumplir las metas y objetivos propuestos.
Anteriormente se mencionó que los subprocesos de gestión de talento se
cohesionan en busca de la mejora continua, la normativa vigente también
lo sustenta, así por ejemplo en su quinto objetivo menciona que la
evaluación de desempeño debe ser empleada como instrumento de
retroalimentación para los demás subsistemas de administración de talento
humano (2), en el Art.4 de la Norma Técnica de la Evaluación de
Desempeño Laboral en su objetivo tercero, establece que una de sus
finalidades de aplicación será el “establecer el plan de capacitación y
desarrollo de competencias de los servidores y funcionarios de la
institución” (2) y vuelve hacer hincapié en el art. 25 referente a
retroalimentación y seguimiento.
Por su parte La Norma Técnica del Subsistema de Formación y
Capacitación en el Capítulo I del Objeto y ámbito de aplicación, Art. 3
menciona “La capacitación será el resultado obtenido del subsistema de
evaluación del desempeño, para cubrir las brechas exigibles en los perfiles
óptimos de desempeño y los disponibles por la o el servidor”.
Las normativa informan dentro de sus disposiciones generales que su
“incumplimiento… por parte de las instituciones del Estado, será
comunicado inmediatamente por parte del Ministerio de Relaciones
Laborales y a la autoridad nominadora de cada institución, a efectos de
28
adoptar las acciones pertinentes previstas en la Disposición General
Décima de la Ley Orgánica del Servicio Público” (19) (2).
Es así como queda más que fundamentado que la evaluación de
desempeño laboral y la formación y capacitación son subprocesos
cohesionados en busca de un fin común, el desarrollo de la organización.
2.16 EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL COMO TEORÍA PARA
MEJORAR LA INSTITUCIÓN SUSTENTADA EN LA GESTIÓN
DEL TALENTO HUMANO.
2.16.1 Definición de Desarrollo Organizacional
Aun no existe una definición aceptada en general respecto al Desarrollo
Organizacional, pero diremos que es el esfuerzo planeado que comprende
la organización en general, inicia en la administración, a través de la
planeación en los procesos organizacionales para aumentar la eficacia y la
salud de la organización y, se basa en conocimientos de la ciencia del
comportamiento (30).
Sin duda constituye una estrategia educacional que permite un cambio en
creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones con la
finalidad de una adaptación mejor a nuevas tecnologías, mercados,
desafíos muy cotidianos hoy en día. Es decir, es el modo sistemático de
alcanzar un ideal de excelencia corporativa, caracterizado por el
fortalecimiento del talento humano dentro de la organización para mejorar
el funcionamiento del sistema orgánico institucional. Epistemológicamente
se basa en la teoría del comportamiento, y todo encamina a regular el
diagnóstico y comportamiento del talento humano para asegurar el
crecimiento mutuo de la empresa y sus empleados (31).
29
“La motivación humana es cíclica: el comportamiento es casi un proceso
continuo de solución de problemas y satisfacción de necesidades, a medida
que van apareciendo” (14).
El empleado debe sentir satisfacción en el cargo que desempeña pero esto
se conseguirá de la confluencia de factores motivacionales como: el
contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo, y por
otro lado, factores higiénicos como el ambiente, la supervisión, los colegas
y del contexto en general (14).
La clave de la gestión fundamentalmente en los sistemas de salud está en
las personas que participan en ellos. La capacitación del capital humano
está encaminada a hacer más eficientes los sistemas y los procesos, ya
que de esta manera impulsa el rendimiento y desarrollo organizacional,
además que asegura el logro de una mayor calidad que lleva a cabo la
institución (32).
2.16.2 Elementos del Desarrollo Organizacional
El DO comprende los siguientes elementos comunes en toda institución
pública o privada (33):
• Clima Organizacional.- Es el producto de la percepción por parte de
uno o todos los miembros de la organización en cuanto, al resultado
de las características tanto de las personas como de la misma
institución. Sus componentes y determinantes son:
o El ambiente físico (instalaciones, equipos, paredes, temperatura,
nivel de contaminación, etc.),
o Las características estructurales: forma organizativa, tamaño de
la institución, estilo de dirección, etc.
o El ambiente social: compañerismo, conflictos interpersonales,
comunicación.
o Las características personales: aptitudes, actitudes,
motivaciones, experiencia, etc.
30
o Comportamiento organizacional (productividad, ausentismo,
satisfacción, nivel de estrés, etc.)
“El clima resultante induce a los individuos a tomar determinados
comportamientos. Estos inciden en la actividad de la organización y, por
tanto, en su sentido de pertenencia, la calidad de los servicios que prestan,
así como en su efectividad, eficiencia, eficacia, impacto social y en el
desempeño general de la organización” (34)
• Cultura Organizacional.- No es más que un marco referencial de las
conductas, creencias y valores que se comparte por el personal
dentro de una institución (34).
De algún modo el clima influye en la cultura organizacional, pues la
percepción de los individuos la determina sustancialmente, y es
importante también que la cultura y todo lo que está inmerso en ella
debe sea socializado ampliamente en la institución (34).
Dentro de sus elementos se encuentran: la identidad de los
miembros, la inclinación por el trabajo en equipo, la integración, la
tolerancia al riesgo, el control, el enfoque de la organización, y otros.
• Estructura Organizacional.- Hace referencia al orden jerárquico de
subordinación, que permite una disposición intencional de roles,
necesario para la supervivencia de la institución.
• Sistemas e Instrumentos operativos o administrativos (Normas y
Reglamentos).- Van relacionados a la globalización, de acuerdo a
los avances se exige modificaciones tanto en sistemas e
instrumentos operativos (Tecnologías de Información y
Comunicación) así como también administrativos (Normas y
Reglamentos)
• Competencias del Capital Humano.- Constituyen las competencias
aquellas cualidades personales tales como: la forma de
conocimientos, habilidades, aptitudes, intereses, rasgos, valor u
otras características personales, es decir, cualidades personales
esenciales para desempeñar las actividades en un puesto laboral y
31
que visto de otra perspectiva definirán el desempeño de las personas
en el mismo. (14)
• Dirección estratégica, Liderazgo y Control del Nivel Gerencial.- En
toda organización desempeña un papel fundamental la dirección, el
liderazgo y el control, esto refuerza el clima y la cultura
organizacional.
La dirección va enfocada a lo solución de retos adaptado a las
condiciones.
Hoy en día es mejor inclinarse hacia un liderazgo participativo en
donde el individuo de mayor influencia escucha las opiniones e
inquietudes de los demás, sacan conclusiones y trabajan hasta
alcanzar una meta en común. Haciendo importante brindar las
mismas oportunidades a todos. Por su parte el control permanente
de los accionares de la gestión permite corregir desaciertos
encontrados en el camino y mejorar la gerencia en forma efectiva.
(35)
Dicho abordaje del cambio es un serio e importante proceso de
Planificación Estratégica que conlleva primeramente un auto-análisis
organizacional que arroje luz sobre los posibles escenarios con que nos
toparemos durante el proceso y, sobre todo, de aquellos elementos
endógenos y exógenos que inciden positiva y negativamente en la
institución y, por correlato, en la concreción exitosa de dicho cambio (33).
El desarrollo organizacional tiene que armonizar tres elementos que
confluyen en la existencia de cualquier organización:
1. Los requerimientos de la organización para subsistir en condiciones
satisfactorias.
2. Las exigencias del medio en que se desenvuelve a organización y,
3. Los requerimientos individuales y sociales del talento humano que
conforma los equipos que ponen en marcha y permiten el desarrollo
de la organización (31).
32
El análisis organizacional consiste en “determinar en donde deberá hacer
énfasis el entrenamiento”. Los objetivos de entrenamiento deben estar
bastante ligados a las necesidades de la organización. El entrenamiento
interactúa profundamente con la cultura organizacional (14)
2.17 TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA
GESTIÓN PÚBLICA EN SALUD
La nueva gestión pública persigue la creación de una administración
eficiente y eficaz, es decir, una administración que satisfaga las
necesidades reales de los ciudadanos al menor coste posible, favoreciendo
para ello la introducción de mecanismos de competencia que permitan la
elección de los usuarios y a su vez promuevan el desarrollo de servicios de
mayor calidad. Todo ello rodeado de sistemas de control que otorguen una
plena transparencia de los procesos, planes y resultados, para que por un
lado, perfeccionen el sistema de elección, y, por otro, favorezcan la
participación ciudadana (11).
“Las unidades de salud son la parte integrante de una organización médica
y social cuya misión consiste en proporcionar a la población una asistencia
médicos – sanitaria completa, tanto curativa como preventiva y cuyos
servicios externos irradian hasta el ámbito familiar; el hospital es también
un centro de formación personal médico – sanitario y de investigación vio –
social” (9).
En salud pública la necesidad de alcanzar nuevos y mayores logros en la
atención a la salud de las personas y de incrementar la satisfacción de la
población y de los propios trabajadores de las instituciones de salud con el
servicio que se brinda, obliga a contar métodos transformadores que
permitan identificar todo lo que influye, de forma positiva o negativa, sobre
el rendimiento de las personas en el trabajo (36).
33
El desarrollo organizacional resulta ser un enfoque y una herramienta
administrativa importante en la toma de decisiones de los directivos,
permite proyectar un incremento en la productividad, conducir la gestión de
los cambios necesarios en las instituciones de salud para el mejoramiento
continuo ya que en ello recae su supervivencia.
2.18 IMPORTANCIA DEL TALENTO HUMANO EN EL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Es importante la sustancial colaboración, sentido de pertenencia y
responsabilidad social de todos y cada uno de los miembros de la
organización.
La participación colaborativa resulta de integrar diferentes factores entre los
cuales se destaca la motivación y satisfacción profesional y personal que
tiene cada uno en relación a su participación en el cumplimiento de la
misión de la organización. Entonces la pieza clave está en promover las
condiciones que concurran en este sentido y, así también eliminar en lo
posible todos los obstáculos que se oponen a ello. Los constantes cambios
que se presentan en la actualidad hacen que los valores evolucionen
rápidamente y los recursos se vuelven escasos, siendo cada vez necesario
comprender aquello que influye sobre el rendimiento de las personas en el
trabajo (32).
2.19 ANÁLISIS DEL IMPACTO DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Y LA FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN EN EL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
La organización en su micro entorno se compone de la relación individuo-
puesto- área de trabajo- tiempo-entorno, todo implica condiciones
34
adecuadas para que se dé el proceso productivo y, un hecho importante es
que no es la influencia directa en el trabajador lo que marca la diferencia
sino su percepción dentro de la organización (34).
Un trabajador es un ser humano por lo tanto s e lo considera un ser
biosicosocial, y o existe receta para garantizar su salud y bienestar, su
trabajo se constituye el medio donde se desenvuelve la mayor parte del
tiempo.
Para que el ambiente laboral se convierta en una fuente de salud debe
existir un clima positivo y su comportamiento será el adecuado dentro de la
cultura de su organización, si la cultura de su institución promueve la
gestión de ciertos procesos que a la vez son estrategias de mejora como lo
son la evaluación de desempeño y la capacitación dentro de un plan de
desarrollo organización van a generar un impacto positivo en la producción,
eficacia, eficiencia y efectividad institucional, ya que pueden originar
modificaciones estables en el comportamiento y salud mental de los
individuos.
2.20 AMENAZAS Y OPORTUNIDADES DE LA CAPACITACIÓN Y
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DENTRO DE LA GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO
Actualmente vivimos en la incertidumbre, las restricciones, problemas,
amenazas y dificultades de toda índole, en la que se acentúa la inflación,
la recesión y el desempleo, hacen de la gestión de recursos
organizacionales una actividad cada vez más compleja y desafió ante (37)
Contextualizado el tema a nuestra realidad, en el Ecuador la gestión del
talento humano esta guiado bajo las directrices emitidas por el Ministerio
de Trabajo, dentro de las cuales en un análisis simple podemos mencionar
(38):
35
- Obligatoriedad de normativa vigente que regula la gestión.
- Políticas públicas encaminadas a impulsar el desarrollo del talento
humano del sector público.
- Lineamientos para establecer convenios con instituciones de
capacitación y formación continua.
Y por otra parte no es ningún secreto la situación actual en la que se
encuentra el país, después de tantas medidas y reformas políticas,
constitucionales y democráticas que influyen directamente en su
estabilidad, y como en todo cambio el re direccionamiento genera
inestabilidad y es lo que podemos apreciar actualmente, todo a causa de
constantes medidas políticas y legislativas, imposición de la burocracia que
actualmente gobierna el país, crisis económica, etc. (39)
Por su parte los avances tecnológicos y el desarrollo mundial es constante
y acelerado y obviamente su impacto en la realidad nacional son los
titubeantes cambios del entorno.
2.21 REALIDAD CONTEXTUAL
2.21.1 Antecedentes del Distrito de Salud 05d06 Salcedo
En el Ecuador, la Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo,
SENPLADES, se ha encargado de la coordinación del proceso de
desconcentración del Estado, con el fin de garantizar la distribución y
provisión de bienes y servicios públicos, a toda la ciudadanía en el territorio
nacional (40).
36
Para tal motivo se implementó en todos los ministerios y secretarias una
nueva forma de planificación en el territorio, lo cual no involucra nuevos
niveles de gobierno y conserva la gobernabilidad a nivel de provincias,
cantones y parroquias. Los tres niveles administrativos de planificación que
se formó son: zonas, distritos y circuitos a nivel nacional (40).
Las zonas están conformadas por provincias, de acuerdo a una proximidad
geográfica, cultural y económica. El distrito es la unidad básica de
planificación y prestación de servicios públicos. Coincide con el cantón o
unión de cantones. Y el circuito es la localidad donde el conjunto de
servicios públicos de calidad están al alcance de la ciudadanía, está
conformada por la presencia de varios establecimientos en un territorio
dentro de un distrito. Por lo tanto, los niveles de gobierno conservan
autonomía y gobernabilidad a nivel de las provincias, cantones y parroquias
(40) .
De este modo, la estructuración de las redes dentro de la división territorial
para la gestión del Ministerio de Salud Pública, ha permitido la articulación
funcional requerida en los diferentes niveles de atención. (28)
Dentro del Ministerio de Salud Pública se encuentra la Zona de Salud 3,
conformada por las provincias de: Chimborazo, Cotopaxi, Pastaza y
Tungurahua.
Figura 2. Zona de Salud 3
Fuente: https://aplicaciones.msp.gob.ec/salud/publico/dniscg/geosalud/gui/#
El Distrito de Salud 05D06 Salcedo, institución en estudio se encuentra
ubicado en la provincia de Cotopaxi.
37
El Cantón Salcedo se encuentra ubicado en el corazón del país, al sur
oriente de la Provincia de Cotopaxi, tiene una forma rectangular que se
extiende desde la cima de la Cordillera Central, hasta la cima de la
Cordillera Occidental de los Andes. Su superficie territorial bordea los 533
Km².
Su división política presenta 6 Parroquias: San Miguel de Salcedo
(Cabecera Cantonal), Antonio José Holguín, Cusubamba, Mulalillo,
Mulliquindil y Panzaleo. Se caracteriza por su clima que va de templado a
frío, el primero notable en la parte baja y plana, oscilando entre los 13 a 20
grados, y el segundo presente a partir de los 3.000 metros de altura, con
vientos helados propios de estas regiones; característico de las parroquias
de Cusubamba, Mulalillo y en la zona oriental de las parroquias Mulliquindil
y San Miguel donde se encuentran comunidades rurales altas (41).
Según datos proporcionados por el Instituto Nacional de Estadísticas y
Censos (INEC), obtenidos del último censo en el año 2010, la población del
cantón Salcedo es de 58.216 habitantes, que representan el 14,2% del total
de la Provincia de Cotopaxi, con una edad promedio de 30 años, gozando
de una población predominantemente joven, en edad económicamente
activa. En el área rural, se encuentra concentrado el 78,6% de su población
(42).
El Distrito 05D06 se encarga de la administración de servicios de salud a
nivel público en el territorio correspondiente al cantón Salcedo. Para ello
cuenta con 11 unidades operativas: un Hospital Básico, un centro de Salud
Tipo B, tres Centros de Salud Tipo A, cuatro Centros de Salud y dos
Puestos de Salud. El total de la población en el área de influencia es de
62.136 habitantes (datos del año 2014), según información proporcionada
por la Coordinación del Distrito de Salud 05D06 Salcedo.
La cartera de servicios de las unidades operativas está conformada por
medicina general, odontología, obstetricia y enfermería.
Figura 3. Distrito de Salud 05D06 Salcedo
38
Fuente: https://aplicaciones.msp.gob.ec/salud/publico/dniscg/geosalud/gui/#
Los servicios se ofertan de acuerdo a la disponibilidad de recursos para
cada unidad operativa, es así que solo 10 de estas cuentan con el Servicio
de Odontología, exceptuando al Hospital Básico debido a la inexistencia de
especialistas para este servicio.
CAPITULO III
3 MARCO METOLOGICO
3.1 TIPO DE ESTUDIO
Esta investigación fue un estudio de tipo descriptivo transversal, apoyada
en el método científico.
39
3.2 UNIVERSO DE ESTUDIO
El universo de estudio comprendió los dos subsistemas de gestión de
talento humano como son la capacitación y la evaluación de desempeño
laboral, gestionados para los 14 odontólogos que laboran en 10 unidades
del Distrito de Salud 05D06 Salcedo por los líderes, directores y analistas
responsables.
3.3 CRITERIOS DE INCLUSIÓN
Odontólogos que laboraron en las unidades operativas del Distrito de Salud
05D06 Salcedo durante el período completo 2015.
Líderes, directores y analistas responsables de la gestión de los
subsistemas capacitación y evaluación de desempeño laboral para los
odontólogos del Distrito de Salud 05D06 Salcedo.
Documentación de los subsistemas capacitación y evaluación de
desempeño del período 2015.
3.4 CRITERIOS DE EXCLUSIÓN
Odontólogos que laboraron menos de un año en la institución.
Personal administrativo que no tiene vinculación con la gestión de los
subsistemas: capacitación y evaluación de desempeño laboral aplicados a
los odontólogos del Distrito de Salud 05D06 Salcedo.
Documentación no referente a los subsistemas capacitación y evaluación
de desempeño del período 2015.
40
3.5 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS
Para el desarrollo del presente trabajo se optó por un método mixto, se
empleó como instrumentos: encuestas, entrevistas y análisis de
documentos, considerando el objeto de estudio.
Las encuestas o cuestionarios fueron desarrollados de manera directa y
objetiva para proporcionar información acerca de variables cualitativas,
como el análisis del clima laboral y la satisfacción que alcanzaron las
prácticas en la gestión de talento humano de la institución, y de variables
cuantitativas, como el número de cursos de capacitación que realizaron los
odontólogos a lo largo del año 2015.
Estos permitieron obtener información de forma rápida del personal
operativo, el cual constituyen los odontólogos, y posteriormente el
tratamiento estadístico computarizado de la información, así como el
tratamiento diferencial por categorías (género, edad, tiempo laboral).
Las entrevistas realizadas al personal administrativo involucrado en la
gestión de los subsistemas de talento humano (Líder Analista de Talento
Humano, Líder de Provisión de Servicios, Director de la unidad operativa y
Director Distrital) permitieron contrastar y ampliar la información obtenida a
partir de las otras herramientas de investigación.
Para el análisis de los documentos se procedió a la solicitud de diferentes
archivos de respaldo referente a la detección de necesidades de
capacitación, socialización del plan anual de capacitaciones, encuestas
para evaluar la capacitación impartida, las descripciones de los puestos de
trabajo, los impresos utilizados en la evaluación del desempeño, planes de
mejoramiento de los subsistemas, etc. Es decir, todo lo vinculado al estudio
41
y necesario para su análisis y valoración para lo que se empleó papeles de
trabajo.
Para estandarizar los instrumentos se realizó una prueba piloto, se aplicó
las encuestas a cinco profesionales, se encuesto a un líder de proceso y se
llenó una hoja de trabajo para observar que información derivaba de la
aplicación de los instrumentos seleccionados, esta prueba permitió detectar
los desvíos en la obtención de la información y realizar los ajustes
pertinentes para poder recabar lo necesario y pertinente.
3.5.1 Justificación del Método
Como se mencionó antes, este constituyó un método mixto de recolección
de datos. Las ventajas que ofrece son su facilidad de aplicación y posterior
análisis e interpretación de la información, por lo cual se lo eligió para lograr
el objetivo propuesto.
De la recolección obtuvimos: datos cualitativos, relacionados a
valoraciones, apreciaciones, actitudes, análisis de conductas, etc. y; datos
cuantitativos, relacionados a edad, tiempo laboral, número de
capacitaciones. Todo esto se encamino a un diagnóstico de las diversas
prácticas en la gestión de los subsistemas como son la capacitación y la
evaluación del desempeño laboral para el talento humano odontológico de
la institución.
Esta metodología se fundamenta en perseguir la concienciación por parte
de los directores y responsables de la gestión de los subsistemas de talento
humano, la aceptación del odontólogo por participar en la facilitación de la
información, la facilidad de obtener datos e información suficiente,
pertinente y objetiva, la identificación de puntos fuertes, débiles y medidas
correctivas entre las que podemos mencionar acuerdos y estrategias para
superar los fallos detectados y presentar un análisis completo y actualizado
acerca de las consecuencias en la labor de la gestión del talento humano.
42
43
3.5.2 Operacionalización de variables Cuadro 1. Matriz de operacionalización de variables.
VARIABLE TIPO DEFINICIÓN OPERACIONAL DIMENSIÓN CATEGORIA INDICADOR ESCALA
Plan Anual de Capacitación
Variable independiente
Componente del Subsistema Formación y Capacitación de la Gestión de Talento
Humano que se relaciona con la Evaluación de desempeño laboral y generan impacto en el Desarrollo
Organizacional.
Detección de necesidades
Operativo, administrativo,
documental.
Valoración, apreciación, actitudes, análisis de conductas.
Cualitativa
Elaboración del plan anual de capacitaciones
Cualitativa
Capacitación interna Número de eventos realizados Cuantitativa
Capacitación externa Número de eventos realizados Cuantitativa
Relación con la Evaluación de desempeño Valoración, apreciación, actitudes,
análisis de conductas.
Cualitativa
Impacto en el Desarrollo Organizacional
Cualitativa
Evaluación de desempeño laboral
Variable independiente
Subsistema de la Gestión de Talento Humano que se relaciona con el plan
anual de capacitaciones y generan impacto en el Desarrollo Organizacional.
Aplicación de la Evaluación de desempeño
Operativo, administrativo,
documental.
Valoración, apreciación, actitudes, análisis de conductas.
Cualitativa
Resultado obtenido en la evaluación de desempeño
Relación con el Plan Anual de Capacitación
Impacto en el Desarrollo Organizacional
Desarrollo organizacional
Variable dependiente
Estrategia aplicada a la gestión de los subsistemas Formación-Capacitación y
Evaluación de desempeño, encaminada a mejorar la productividad, rendimiento e
imagen institucional.
Clima organizacional
Operativo, administrativo.
Valoración, apreciación, actitudes, análisis de conductas, impacto en el
servicio. Cualitativo Cultura organizacional
Liderazgo
Orientación al cambio
Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
44
CAPITULO IV
4 ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
El siguiente capítulo expone los resultados obtenidos del procesamiento y
análisis de los datos recolectados en los cuestionarios base del tema de
estudio: capacitación y evaluación de desempeño laboral; subsistemas de
la gestión de talento humano, que fueron planificados y ejecutados a los
profesionales que laboraron en el Servicio de Odontología del Distrito
05D06 Salcedo- Salud, en el período 2015.
Se creó bases de datos en los programas Excel y SPSS para concentrar la
información obtenida, posteriormente se realizó tablas de contingencia y
gráficas lo cual es analizado e interpretado a continuación.
4.1 ENCUESTAS APLICADAS A LOS ODONTÓLOGOS DEL
DISTRITO DE SALUD 05D06 SALCEDO
Las encuestas fue uno de los instrumentos utilizados en esta investigación,
se aplicaron a 14 odontólogos, quienes constituyeron el personal operativo
del servicio de odontología y nuestra población estudio teniendo en cuenta
los criterios de inclusión.
Variables demográficas de la población
Entre los datos demográficos de los encuestados tenemos: género, edad
y tiempo laboral.
45
Género: La importancia del género dentro del estudio recae sobre los
análisis que posteriormente analizaremos al relacionar ciertas actitudes y
apreciaciones de los encuestados frente a la temática establecida.
Tabla 1. Género en frecuencia y porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Válidos
MASCULINO 7 50,0 50,0
FEMENINO 7 50,0 50,0
Total 14 100,0 100,0
Fuente: Encuestas aplicadas a los odontólogos del Distrito de Salud 05D06 Salcedo. 2016.
Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
Interpretación: En el Distrito de Salud 05D06 Salcedo durante el periodo
2015, laboraron 14 odontólogos: 7 hombres y 7 mujeres, representando un
50% equitativo para cada género.
Edad. La edad es significativa en la gestión de la capacitación y evaluación
de desempeño laboral, en virtud de que el criterio y apreciación de los
encuestados referente a esta temática podría variar en relación a esta
variable.
Tabla 2. Estadísticos descriptivos de Edad
N Mínimo Máximo Media Mediana Desv. típ.
EDAD 14 25 68 35,79 28,5 13,244
Fuente: Encuestas aplicadas a los odontólogos del Distrito de Salud 05D06 Salcedo. 2016.
Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
Interpretación: La población estudiada presentó como edad mínima 25
años y máxima fue 68 años. Su promedio es 36 años aproximadamente
con una desviación típica de 13, 24 años.
46
La media se ve afectada por un dato cuya lectura es 68; si no consideramos
este, el promedio de edad se presenta en 33 años.
Gráfico 1. Histograma. Edad de los odontólogos del Distrito de Salud 05D06
Fuente: Encuestas aplicadas a los odontólogos del Distrito de Salud 05D06 Salcedo. 2016.
Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
Interpretación: La población estudiada presentó en su histograma de edad
una curva mesocurtica positiva, por tanto los datos se hallan distribuidos
simétricamente respecto a su mediana, con un sesgo positivo, porque el
dato sesgado está dirigido hacia la derecha.
Tiempo laboral. El tiempo de vinculación laboral suele constituir un factor
influyente en la perspectiva y expectativas del profesional dentro de la
47
institución por lo que se podría apreciar una inclinación hacia una u otra
actitud.
Tabla 3. Tiempo laboral en frecuencia y porcentaje.
Tiempo laboral Frecuencia Porcentaje
DE 1 A 5 AÑOS 9 64,3%
DE 11 A 15 AÑOS 3 21,4%
MÁS DE 16 AÑOS 2 14,3%
Total 14 100%
Fuente: Encuestas aplicadas a los odontólogos del Distrito de Salud 05D06 Salcedo. 2016.
Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
Interpretación: El 64,3% de los odontólogos laboran en la institución entre
1 a 5 años, esto corresponde a 9 de ellos, contrastando con 21,4% o 3 de
ellos quienes laboran entre 11 a 15 años y 14,3% es decir, 2 odontólogos
que laboran más de 16 años. Esta información se ve reflejada en el gráfico
4.
Gráfico 2. Tiempo laboral de los odontólogos del Distrito de Salud 05D06 Salcedo.
Fuente: Encuestas aplicadas a los odontólogos del Distrito de Salud 05D06 Salcedo. 2016.
Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
48
Variables Psicográficas:
El cuestionario incluyo preguntas relacionadas a personalidad, estilo de
vida, valores, actitudes, intereses que presenta el talento humano en
interacción dentro de la institución. De esta información tenemos:
Pregunta
¿Qué acciones generan motivación sobre su accionar como talento
humano de la institución?
La motivación constituye una estrategia poderosa para agilitar la
consecución de objetivos institucionales, apoyados en el talento humano
como pieza fundamental, la importancia radica en comprometerlos en la
gestión dentro de la institución generando una conexión emocional positiva
encaminada a la efectividad tanto individual como institucional.
Tabla 4. Acciones que generan motivación según genero
ACCIONES QUE GENERAN
MOTIVACIÓN
GENERO
Total %
MASCULINO FEMENINO
Capacitaciones periódicas para
el desarrollo de habilidades,
competencias y destrezas
5 5 10 71,42%
Fijación de metas y objetivos 0 2 2 14,28%
Incentivos y prestaciones 1 0 1 7,14%
Todas 1 0 1 7,14%
Total 7 7 14 100%
Fuente: Encuestas aplicadas a los odontólogos del Distrito de Salud 05D06 Salcedo. 2016.
Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
49
Gráfico 3. Acciones que generan motivación según genero
Fuente: Encuestas aplicadas a los odontólogos del Distrito de Salud 05D06 Salcedo. 2016.
Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
Interpretación: El 71,42% de los odontólogos del Distrito consideran que
en ellos genera motivación las capacitaciones periódicas para el desarrollo
de habilidades, competencias y destrezas, contrastando con el 14,28% que
opinan sobre la fijación de metas y objetivos, y tan solo el 7, 14% se inclinan
hacia los incentivos y prestaciones al igual que todas.
Pregunta:
¿Si usted está incluido en un plan de capacitación se siente motivado y más
comprometido con su institución?
Ya se analizó que la capacitación es considerada una acción motivadora
para el talento humano, si el profesional es tomado en cuenta en el plan
anual de capacitaciones se espera que este se motive y comprometa más
con la institución, pero ante esta interrogante los encuestados
respondieron:
50
Gráfico 4. Estar incluido en un plan de capacitación le motiva y compromete según género.
Fuente: Encuestas aplicadas a los odontólogos del Distrito de Salud 05D06 Salcedo. 2016.
Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
Interpretación: El 64, 3 % del total los encuestados consideran sentirse
más motivados y comprometidos con su institución si son incluidos en un
plan de capacitación. Los hombres muestran mayor inclinación al respecto,
representan 71,4% en el total del género masculino lo que corresponde a
5 odontólogos. Por su parte las profesionales mujeres también se inclinan
hacia la respuesta mayoritaria con un 57,1% correspondiente a cuatro
personas, sin embargo el 42, 9% de las mujeres responden que esto no les
motiva, y representa un 14, 3% más que los hombres que coinciden con su
criterio.
71,4%
57,1%
28,6%
42,9%
MASCULINO FEMENINO
SI NO
51
Tabla 5. Estar incluido en un plan de capacitación lo motiva y compromete según edad.
Respuesta EDAD
Total 25 26 27 28 29 37 43 50 53 68
SI 2 1 1 2 0 1 0 1 0 1 9
NO 1 0 0 0 1 1 1 0 1 0 5
Total 3 1 1 2 1 2 1 1 1 1 14
Fuente: Encuestas aplicadas a los odontólogos del Distrito de Salud 05D06 Salcedo. 2016.
Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
Interpretación: Es interesante el observar que 5 personas de las
encuestadas no se encuentran motivadas ante la posibilidad de estar
incluidos en un plan de capacitación, 3 de ellos presentan edades entre 29
y 43 años, también una persona de 25 y una de 53 años. Probablemente la
desmotivación se origina a partir de las debilidades que presenta la gestión
del subsistema de capacitación.
Pregunta:
¿El resultado de su evaluación de desempeño influye en el compromiso y
lealtad con su institución?
Al realizar esta pregunta se pretendió indagar en los encuestados sobre el
efecto del resultado de la evaluación de desempeño sobre los valores
institucionales como base de la convivencia social dentro de la institución.
Recordando que los seis valores institucionales del Ministerio de Salud
Pública son: inclusión, vocación de servicio, compromiso, integridad,
justicia y lealtad.
52
Y define, al compromiso como la responsabilidad que se asume de brindar
todas las capacidades para cumplir con aquello que se le ha confiado. Y la
lealtad, como la confianza y defensa de los valores, principios y objetivos
de la entidad, garantizando los derechos individuales y colectivos” (28).
En consecuencia, las respuestas de los encuestados reflejan la siguiente
información:
Gráfico 5. El resultado de su evaluación de desempeño influye en el compromiso y lealtad con su institución según género.
Fuente: Encuestas aplicadas a los odontólogos del Distrito de Salud 05D06 Salcedo. 2016.
Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
Interpretación: Podemos evidenciar en los profesionales de odontología
tanto hombres como mujeres que el resultado de la evaluación de
desempeño influye en los valores institucionales, dentro de los que
podemos recordar la lealtad y el compromiso. El porcentaje general que
corresponde a esto es el 78,60, contrastando con el 21,40% que representa
tres profesionales quienes no consideran que influya el resultado de la
evaluación en la observancia de los valores institucionales.
71,4%
85,7%
28,6%
14,3%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
MASCULINO FEMENINO
SI NO
53
Pregunta:
¿Usted se considera un ente participe de la construcción de objetivos y
logro de metas institucionales?
Tabla 6. Se considera un ente participe de la construcción de objetivos y logro de metas institucionales según género.
Respuestas
GENERO Total
Masculino Femenino
Frecuencia Frecuencia Frecuencia %
SI 6 7 13 92,9%
NO 1 0 1 7,1%
Total 7 7 14 100%
Fuente: Encuestas aplicadas a los odontólogos del Distrito de Salud 05D06 Salcedo. 2016.
Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
Interpretación: El 92,9% de los profesionales se consideran entes
participes en la construcción y consecución de metas y objetivos, tan solo
el 7,10%, correspondiente a un profesional varón, opina lo contrario.
54
Gráfico 6. Se considera un ente participe de la construcción de objetivos y logro de metas institucionales según género.
Fuente: Encuestas aplicadas a los odontólogos del Distrito de Salud 05D06 Salcedo. 2016.
Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
Interpretación: El 100% de las profesionales mujeres se consideran entes
participes en la construcción y consecución de metas y objetivos, así
también el 85,70% de los profesionales varones y el 14,30% de estos se
consideran entes no participes.
Variables conductuales: Estas hacen referencia a las conductas,
beneficios esperados y actitud ante el evento. Dentro de estas se incluyó:
detección de necesidades de capacitación, socialización del plan anual de
capacitaciones, competencias, habilidades y destrezas potencializadas con
capacitación, número de capacitaciones, capacitaciones planificadas,
capacitaciones realizadas, capacitaciones institucionales acorde a las
necesidades profesionales, clima organizacional, cultura organizacional,
liderazgo y capacidad de adaptación.
85,70%
100,00%
14,30% 0,00%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
MASCULINO FEMENINO
SI NO
55
Pregunta:
¿Sus necesidades de capacitación fueron consultadas y tomadas en
cuenta para la elaboración del plan anual de capacitación?
Tabla 7. Sus necesidades de capacitación fueron consultadas y tomadas en cuenta para la elaboración del plan anual de capacitación según tiempo laboral.
Respuestas
TIEMPO LABORAL
Total DE 1 A 5
AÑOS
DE 11 A 15
AÑOS
MÁS DE 16
AÑOS
Frec. % Frec. % Frec. % Frec. %
SI 1 7,14% 0 0 % 1 7,14% 2 14,3%
NO 8 57,14% 3 21,42% 1 7,14% 12 85,7%
Total 9 64,28% 3 21,42% 2 14,28% 14 100 %
Fuente: Encuestas aplicadas a los odontólogos del Distrito de Salud 05D06 Salcedo. 2016.
Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
Interpretación: Uno de los profesionales que llevan laborando de 1 a 5
años y uno de los profesionales con un tiempo laboral mayor a 16 años
consideran que si fueron consultadas y tomadas en cuenta sus
necesidades para la elaboración del plan anual de capacitaciones,
independientemente del tiempo laboral en la institución, 12 profesionales
odontólogos, correspondiente a 85,7% de la población estudiada,
responden que sus necesidades no fueron consultadas ni tomadas en
cuenta para elaborar el plan anual de capacitaciones.
56
Gráfico 7. Sus necesidades de capacitación fueron consultadas y tomadas en cuenta para la elaboración del plan anual de capacitación según tiempo laboral.
Fuente: Encuestas aplicadas a los odontólogos del Distrito de Salud 05D06 Salcedo. 2016.
Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
Interpretación: Los profesionales que laboran entre 11 y 15 años en la
institución respondieron que no fueron tomadas en cuenta sus necesidades
para elaborar el plan anual de capacitación.
Pregunta.
¿Las capacitaciones que ha recibido en el último año por parte de su
institución estuvieron relacionadas a las debilidades detectadas en su
evaluación de desempeño anterior?
La norma técnica de la evaluación de desempeño laboral menciona que
esta debe constituirse como un instrumento para detectar necesidades de
11,1%
0,0%
50,0%
14,3%
88,9%
100,0%
50,0%
85,7%
% % % %
DE 1 A 5 AÑOS DE 11 A 15AÑOS
MÁS DE 16AÑOS
Total
TIEMPO LABORAL
SI NO
57
capacitación, esta pregunta fue enfocada a investigar el criterio del talento
humano al respecto de lo antes mencionado. Sus respuestas indican lo
siguiente:
Tabla 8. Capacitaciones institucionales en función de las debilidades detectadas en la evaluación de desempeño, según género.
Respuestas
GENERO Total
Masculino Femenino
Frecuencia Frecuencia Frecuencia Porcentaje
SI 1 2 3 21,4%
NO 6 5 11 78,6%
Total 7 7 14 100%
Fuente: Encuestas aplicadas a los odontólogos del Distrito de Salud 05D06 Salcedo. 2016.
Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
Interpretación: Tres profesionales (21,4%) piensan que las capacitaciones
que reciben en la institución están elaboradas en función de las debilidades
detectadas en la evaluación de desempeño, la mayoría considera lo
contrario respecto a lo antes mencionado, representado por el 78,6% y
correspondiente a 11 encuestados.
58
Gráfico 8. Capacitaciones institucionales en función de las debilidades detectadas en la evaluación de desempeño según género.
Fuente: Encuestas aplicadas a los odontólogos del Distrito de Salud 05D06 Salcedo. 2016.
Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
Interpretación: Se evidencia que el porcentaje 85,7 de varones considera
que las capacitaciones institucionales están en función de las debilidades
detectadas en la evaluación de desempeño, siendo mayor en comparación
con el 71,4% de mujeres.
Pregunta:
¿Sus competencias y habilidades profesionales están siendo
potencializadas con capacitaciones periódicas?
14,3%28,6%
85,7%
71,4%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
MASCULINO FEMENINOSI NO
59
Gráfico 9. Competencias, habilidades y destrezas potencializadas con capacitaciones periódicas.
Fuente: Encuestas aplicadas a los odontólogos del Distrito de Salud 05D06 Salcedo. 2016.
Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
Interpretación: En forma general el 64% del total de encuestados
considera que no están siendo potencializadas sus competencias,
habilidades y destrezas con capacitaciones, y tan solo el 36% los
contraponen.
Tabla 9. Competencias y habilidades profesionales potencializadas con capacitaciones periódicas según género
Respuestas
GENERO Total
Masculino Femenino
Frecuencia Frecuencia Frecuencia Porcentaje
SI 3 2 5 35,7%
NO 4 5 9 64,3%
Total 7 7 14 100,0%
Fuente: Encuestas aplicadas a los odontólogos del Distrito de Salud 05D06 Salcedo. 2016.
Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
36%
64%
SI NO
60
Interpretación: Siendo la respuesta negativa la cual presenta mayor
porcentaje respecto a la pregunta analizada se puede apreciar que de esta
respuesta es mayoritario el porcentaje en las mujeres en comparación a
los hombres.
Pregunta:
¿Ha sido socializado o conoce el plan anual de capacitación institucional?
Tabla 10. Socialización del plan anual de capacitación institucional según género.
Respuestas GENERO Total
Masculino Femenino Frecuencia Porcentaje
SI 1 0 1 7,14%
NO 6 7 13 92,85%
Total 7 7 14 100%
Fuente: Encuestas aplicadas a los odontólogos del Distrito de Salud 05D06 Salcedo. 2016.
Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
Interpretación: El 92,85% de los odontólogos respondió que no le fue
socializado el plan anual de capacitaciones, solo el 7,14% correspondiente
a un profesional de género masculino afirma lo contrario.
Pregunta.
¿Cuántas capacitaciones internas realizó en el año 2015?
Tabla 11. Número de capacitaciones internas realizadas en el 2015 según género.
Numero de
capacitaciones
internas
realizadas
FRECUENCIA GENERO Total
MASCULINO FEMENINO Frecuencia Porcentaje
2 0 1 1 7,1%
3 4 3 7 50,0%
4 3 1 4 28,6%
7 0 1 1 7,1%
8 0 1 1 7,1%
Total 7 7 14 100,0%
Fuente: Encuestas aplicadas a los odontólogos del Distrito de Salud 05D06 Salcedo. 2016.
Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
61
Interpretación: En cuanto al número de eventos de capacitación interna
que realizaron los odontólogos en el período 2015, los encuestados
concentran la mayor cantidad de respuestas en 3 capacitaciones con el
50% de las respuestas totales y 4 capacitaciones con el 28,6%. Según el
género, 4 hombres afirman haber realizado 3 capacitaciones, 3 de ellos
realizaron 4 capacitaciones, y en las mujeres el mayor número está en 3
capacitaciones.
Gráfico 10. Distribución del número de capacitaciones internas realizadas por los odontólogos del Distrito de Salud 05D06 Salcedo en el 2015.
Fuente: Encuestas aplicadas a los odontólogos del Distrito de Salud 05D06 Salcedo. 2016.
Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
Interpretación: Podemos observar que la densidad en la distribución del
número de capacitaciones internas realizadas por los profesionales de se
ubica entre 3 y 4.
Pregunta.
¿Cuántas capacitaciones internas realizó en el año 2015?
62
Tabla 12. Número de capacitaciones externas realizadas en el 2015 según género.
Numero De
Capacitaciones
Externas
Frecuencia Género Total
Masculino Femenino Frecuencia Porcentaje
0 2 2 4 28,6%
1 2 2 4 28,6%
2 2 1 3 21,4%
3 1 1 2 14,3%
8 0 1 1 7,1%
Total 7 7 14 100,0%
Fuente: Encuestas aplicadas a los odontólogos del Distrito de Salud 05D06 Salcedo. 2016.
Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
Interpretación: 28,6 y 21,4 representan el 50% de los odontólogos
encuestados, quienes respondieron que realizaron entre 1 a 2
capacitaciones externas. Un porcentaje representativo correspondiente al
28,6% no realizó ninguna capacitación de este tipo en el período estudiado.
Gráfico 11. Número de capacitaciones externas realizadas en el 2015 según género.
Fuente: Encuestas aplicadas a los odontólogos del Distrito de Salud 05D06 Salcedo. 2016.
Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Número decapacitacionesexternas
Distribución normal
63
Interpretación: Se puede apreciar que la mayor densidad en la distribución
se concentra entre 1 a 2 capacitaciones realizadas externamente por los
odontólogos.
Pregunta.
¿Las capacitaciones que ha recibido por parte de la institución están acorde
a sus competencias, habilidades y destrezas?
Tabla 13. Capacitaciones que ha recibido por parte de la institución están acorde a sus competencias, habilidades y destrezas según género.
Respuestas Frecuencias*Genero Total
Masculino Femenino Frecuencia Porcentaje
SI 3 0 3 21,4%
NO 4 7 11 78,6%
Total 7 7 14 100,0%
Fuente: Encuestas aplicadas a los odontólogos del Distrito de Salud 05D06 Salcedo. 2016.
Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
Interpretación: Al interrogar respecto a la vinculación de las
capacitaciones con las competencias, habilidades y destrezas requeridas
en el puesto institucional de los encuestados se observó que tres hombres
consideran que si tienen relación, mientras el 100%, es decir 7
profesionales, de las mujeres responde que no existe vinculación.
64
Gráfico 12. Capacitaciones que ha recibido por parte de la institución están acorde a sus competencias, habilidades y destrezas según género.
Fuente: Encuestas aplicadas a los odontólogos del Distrito de Salud 05D06 Salcedo. 2016.
Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
Interpretación: En su mayoría los odontólogos responden que no existe
vinculación entre las capacitaciones institucionales y sus competencias,
habilidades y destrezas del perfil profesional.
Pregunta:
Fundamente la respuesta de la pregunta ¿Las capacitaciones que ha
recibido por parte de la institución están acorde a sus competencias,
habilidades y destrezas?
65
Gráfico 13. Las capacitaciones institucionales están acorde a las competencias, habilidades y destrezas de los odontólogos.
Fuente: Encuestas aplicadas a los odontólogos del Distrito de Salud 05D06 Salcedo. 2016.
Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
Interpretación: En términos porcentuales generales, el 79% de los
encuestados respondieron que las capacitaciones institucionales no están
acorde a sus competencias, habilidades y destrezas profesionales, solo el
21% menciona lo opuesto.
Fundamentando el NO con el 79%, tenemos los siguientes criterios que
mencionaron los odontólogos encuestados:
- Son capacitaciones dirigidas a medicina.
- Son repetitivas y aburridas.
- No permiten fortalecer su desempeño.
- No se relacionan con la profesión.
- No vinculan los temas con la odontología.
- No están acorde a sus funciones.
Mientras que el 21% que respondió SI sostienen que:
21%
79%
SI NO
66
- Se aprende de otros temas.
- Permiten fortalecer conocimientos generales.
Pregunta:
¿Considera que la evaluación de desempeño refleja su verdadero
rendimiento dentro de la institución?
Tabla 14. La evaluación de desempeño refleja su verdadero rendimiento dentro de la institución según género.
Respuestas Frecuencia*Género Total
Masculino Femenino Frecuencia Porcentaje
SI 2 4 6 42,9%
NO 5 3 8 57,1%
Total 7 7 14 100%
Fuente: Encuestas aplicadas a los odontólogos del Distrito de Salud 05D06 Salcedo. 2016.
Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
Interpretación: El 57,1% correspondiente a 4 mujeres, quienes consideran
que la evaluación de desempeño laboral si refleja su verdadero
rendimiento, en contraposición los hombres con el 71, 4% de ellos que
representa 5 profesionales responden que la evaluación de desempeño
laboral no refleja el verdadero rendimiento.
Pregunta.
¿La planificación anual de capacitaciones y la aplicación de la evaluación
de desempeño influyen en el Clima Organizacional?
67
Tabla 15. Influye la planificación anual de capacitaciones y la aplicación de la evaluación de desempeño en el clima organizacional según género.
Respuestas Frecuencia*Género Total
Masculino Femenino Frecuencia Porcentaje
Si 5 7 12 85,7%
No 2 0 2 14,3%
Total 7 7 14 100%
Fuente: Encuestas aplicadas a los odontólogos del Distrito de Salud 05D06 Salcedo. 2016.
Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
Interpretación: El 85,7% de los profesionales encuestados, de los cuales
corresponden a la totalidad de las mujeres y la mayoría de los hombres
responden que los subsistemas de gestión del talento humano:
capacitación y la evaluación de desempeño si influencia en el clima
organizacional también conocido como ambiente laboral. Solo un 14,3%
correspondiente a 2 profesionales de género masculino difieren en la
posición mayoritaria.
Pregunta:
¿Cuál es el estado del Clima Organizacional de la institución?
Tabla 16. Clima organizacional institucional según género
Clima
Organizacional
Frecuencia * Género Total
Masculino Femenino Frecuencia Porcentaje
Excelente 0 2 2 14,3%
Muy bueno 1 0 1 7,1%
Bueno 3 2 5 35,7%
Regular 2 3 5 35,7%
Deficiente 1 0 1 7,1%
Total 7 7 14 100,0%
Fuente: Encuestas aplicadas a los odontólogos del Distrito de Salud 05D06 Salcedo. 2016.
Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
68
Interpretación: El 42,9% constituyendo la mayoría de profesionales
mujeres considera el clima organizacional regular, por otra parte el 42,9%
correspondiente a profesionales hombres lo considera bueno.
Gráfico 14. Clima organizacional institucional según género.
Fuente: Encuestas aplicadas a los odontólogos del Distrito de Salud 05D06 Salcedo. 2016.
Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
Interpretación: Se puede observar que las respuestas de los profesionales
de ambos géneros concentran sus respuestas sobre el clima
organizacional en la institución entre bueno y regular.
Pregunta:
¿La planificación y ejecución del plan anual de capacitaciones tiene
influencia en la Cultura Organizacional del Distrito?
69
Tabla 17. Influye la planificación y ejecución del plan anual de capacitaciones en la Cultura Organizacional del Distrito según género
Respuestas
Frecuencia * Género Total
Masculino Femenino Frecuencia Porcentaje
Si 4 5 9 64,3%
No 3 2 5 35,7%
Total 7 7 14 100%
Fuente: Encuestas aplicadas a los odontólogos del Distrito de Salud 05D06 Salcedo. 2016.
Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
Interpretación: Respecto a la cultura organizacional, de acuerdo a las
respuestas de los encuestados el 64,3% correspondiente a 9 profesionales
en su mayoría de género femenino con un número de 5 en relación a los 4
hombres incluidos en el grupo, manifiestan que si tiene influencia la
capacitación y la evaluación de desempeño en la cultura organizacional de
la institución.
70
Gráfico 15. Influye la planificación y ejecución del plan anual de capacitaciones en la Cultura Organizacional del Distrito según género.
Fuente: Encuestas aplicadas a los odontólogos del Distrito de Salud 05D06 Salcedo. 2016.
Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
Interpretación: De los profesionales encuestados el género femenino con
su mayoría lidera la ideología de que las capacitaciones y la evaluación de
desempeño si influyen en la cultura organizacional.
Pregunta:
¿Cuál es el impacto de la Evaluación de Desempeño en relación a la
Cultura Organizacional?
Tabla 18. Impacto de la Evaluación de Desempeño en la Cultura Organizacional según género.
Impacto en la Cultura
Organizacional
Frecuencia * Genero Total
Masculino Femenino Frecuencia Porcentaje
Muy alto 0 2 2 14,3%
Alto 4 2 6 42,9%
Medio 0 3 3 21,4%
Bajo 2 0 2 14,3%
Muy bajo 1 0 1 7,1%
TOTAL 7 7 14 100%
Fuente: Encuestas aplicadas a los odontólogos del Distrito de Salud 05D06 Salcedo. 2016.
Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
71
Interpretación: Para los encuestados el impacto de la evaluación de
desempeño en la cultura organizacional fue valorado como alto en su
mayoría con un 42,9% que corresponde a 6 profesionales, de los cuales 4
fueron de género masculino; por su parte las profesionales mujeres se
encaminan como mayoría hacia el impacto medio dentro de sus
respuestas, y lo manifiestan en el 42,9% respecto a su género pero que al
análisis final dentro del total de profesionales representa el 21, 4%.
Gráfico 16. Impacto de la Evaluación de Desempeño en la Cultura Organizacional según género
Fuente: Encuestas aplicadas a los odontólogos del Distrito de Salud 05D06 Salcedo. 2016.
Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
Interpretación: Buscando valorar el impacto de la evaluación de
desempeño en la cultura organizacional, en el gráfico anterior podemos
apreciar que de las respuestas de los encuestados se ubica entre medio y
72
alto de la escala, en donde el género femenino se inclina hacia el impacto
medio y el masculino hacia el impacto alto.
Pregunta:
¿El liderazgo institucional influye sobre la consecución anual de objetivos
individuales y colectivos reflejados en la evaluación anual de desempeño?
Tabla 19. Influye el liderazgo sobre la consecución anual de objetivos individuales y colectivos reflejados en la evaluación anual de desempeño según género.
Respuestas Frecuencia * Género Total
Masculino Femenino Frecuencia Porcentaje
Si 4 5 9 64,3%
No 3 2 5 35,7%
Total 7 7 14 100%
Fuente: Encuestas aplicadas a los odontólogos del Distrito de Salud 05D06 Salcedo. 2016.
Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
73
Gráfico 17. Influye el liderazgo sobre la consecución anual de objetivos individuales y colectivos reflejados en la evaluación anual de desempeño según género.
Fuente: Encuestas aplicadas a los odontólogos del Distrito de Salud 05D06 Salcedo. 2016.
Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
Interpretación: Tratando de estimar la influencia del liderazgo dentro del
servicio de odontología como estrategia para conseguir metas y objetivos
institucionales los encuestados respondieron el 64,3% correspondiente a 9
profesionales, que si tiene influencia, contrastando con el 35,7% que no
considera el liderazgo influyente, respuesta que concentra su mayoría en
el género masculino.
Preguntas:
¿La institución goza de la suficiente capacidad para adaptarse a los
cambios generados por el mundo en la actualidad (Nuevas tecnologías,
políticas públicas, conocimiento y ciencia)?
¿Las capacitaciones que brinda la institución son elaboradas acorde a las
nuevas exigencias y al constante cambio que presenta el entorno?
64%
36%
SI NO
74
Tabla 20. Relación: Capacidad de adaptación con capacitaciones institucionales acorde al cambio del entorno.
Capacidad
de
adaptación
al cambio
Capacitaciones
institucionales acorde
al cambio del entorno
Total
Frecuencia respuesta
Frecuencia
respuesta Si No Recuento Porcentaje
Si 3 0 3 21,40%
No 3 8 11 78,60%
Total 6 8 14 100%
Fuente: Encuestas aplicadas a los odontólogos del Distrito de Salud 05D06 Salcedo. 2016.
Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
Interpretación: El 78,6% de los profesionales considera que las
capacitaciones institucionales no están acorde a los cambios del entorno y
la institución desde su perspectiva tampoco goza de capacidad de
adaptación al cambio. Tan solo el 21, 4% de los profesionales responden
lo contrario.
Pregunta:
¿En el caso de recibir capacitación periódica por parte de su institución,
estaría usted en mejores condiciones de afrontar el desarrollo
organizacional?
Tabla 21. La capacitación periódica le permite afrontar en mejores condiciones el desarrollo organizacional según género.
Respuestas
Frecuencia*Género Total
Masculino Femenino Frecuencia Porcentaje
SI 7 6 13 92,9%
NO 0 1 1 7,1%
Total 7 7 14 100%
Fuente: Encuestas aplicadas a los odontólogos del Distrito de Salud 05D06 Salcedo. 2016.
Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
75
Interpretación: Al interrogar si es que tiene impacto la capacitación en el
Desarrollo Organizacional el 92,9% , de los cuales corresponden la
totalidad de profesionales hombres y la mayoría de mujeres, respondieron
que si tiene impacto.
4.2 ENTREVISTAS A LOS ANALISTAS Y LÍDERES DE PROCESO
DEL DISTRITO DE SALUD 05D06 SALCEDO.
Estos instrumentos sirvieron para recolectar información de 4 líderes del
Distrito, responsables de la gestión de talento humano, entre los cuales
estuvieron: director distrital, líder de talento humano, líder de provisión de
servicios y líder de promoción en salud e igualdad.
Las preguntas que se les realizó estuvieron encaminadas a complementar
la información recopilada en las encuestas realizadas a los odontólogos.
Pregunta: ¿Qué funciones desempeñan los odontólogos?
Gráfico 18. Funciones que desempeñan los odontólogos según el criterio de los Líderes de Proceso.
Fuente: Entrevistas aplicadas a los líderes, analistas y directores del Distrito de Salud 05D06 Salcedo. 2016.
Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
50%
25%
25%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Administrativas, operativas yauxiliares
Administrativas y Operativas
Operativas
Fun
cio
ne
s d
e lo
s o
do
ntó
logo
s
Porcentaje
76
Interpretación: El 50% de los líderes responsables de la gestión de talento
humano están conscientes que dentro de las funciones del odontólogo se
contemplan las administrativas, las operativas y las auxiliares.
Pregunta: ¿Cuál cree usted que es la acción que genera motivación en el
talento humano?
Por su parte el personal administrativo considera lo siguiente respecto a
las acciones que generan motivación en el talento humano:
Gráfico 19. Criterio de los Líderes de proceso en relación a las acciones que generan motivación en el talento humano.
Fuente: Entrevistas aplicadas a los líderes, analistas y directores del Distrito de Salud 05D06 Salcedo. 2016.
Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
Interpretación: El 100% de los líderes de proceso (Directores y/o
Analistas) consideran la capacitación como una acción motivadora,
100%
50% 50% 50%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
CAPACITACIONESPERIODICAS PARA EL
DESARROLLO DEHABILIDADES,
COMPETENCIAS YDESTREZAS
FIJACION DE METAS YOBJETIVOS
INCENTIVOS YPRESTACIONES
APLICACIÓN DE LAEVALUACION DE
DESMPEÑO
Po
rce
nta
je
Acciones que generan Motivación en el Taleno Humano
77
respecto a otras acciones motivadoras como: fijación de metas y objetivos,
incentivos y prestaciones y aplicación de la evaluación de desempeño el
50% las toman en cuenta.
Pregunta: ¿Cuál es el ambiente laboral dentro de la institución?
Gráfico 20. Estimación del clima laboral según el director, analistas y líderes de procesos del Distrito de Salud 05D06 Salcedo
Fuente: Entrevistas aplicadas a los líderes, analistas y directores del Distrito de Salud 05D06 Salcedo. 2016.
Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
Interpretación de las respuestas: El 75% de los Líderes consideran que
el ambiente laboral dentro de la institución es Muy Bueno.
Pregunta: ¿Cuáles son los efectos de la capacitación sobre el rendimiento
del talento humano?
0%
75%
25%
0%
0%
0% 20% 40% 60% 80%
Excelente
Muy bueno
Bueno
Regular
Deficiente
Porcentaje
Am
bie
nte
Lab
ora
l
78
Interpretación de las respuestas: Los líderes consideran que los efectos
de la capacitación en el talento humano son adquirir mayores destrezas,
mejorar la calidad de atención y satisfacción del paciente, alcanzar
objetivos individuales e institucionales y mejorar la productividad.
Pregunta: ¿Cuáles son las actividades de capacitación interna que puede
realizar el talento humano a su cargo y de que dependen?
Interpretación de las respuestas: Las actividades de capacitación interna
contemplan charlas, exposiciones, videoconferencias, cursos virtuales y
dependen del presupuesto y la programación.
Pregunta: ¿Qué actividades de capacitación externa pueden realizar su
talento humano odontológico y de que depende?
Interpretación de las respuestas: De manera externa los odontólogos
pueden realizar talleres, seminarios, congresos, actualizaciones que
depende directamente de los permisos institucionales y la posibilidad
económica de cada uno.
Pregunta: ¿Cuantas capacitaciones internas realiza su talento humano?
Interpretación de las respuestas: El 75% de los líderes respondieron que
el talento humano a su cargo realizan de 6 a más capacitaciones internas.
Gráfico 21. Número de capacitaciones internas que realiza el talento humano a su cargo según los líderes.
79
Fuente: Entrevistas aplicadas a los líderes, analistas y directores del Distrito de Salud 05D06 Salcedo. 2016.
Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
Pregunta: ¿Fue socializado el plan anual de capacitaciones para el período
2015?
Interpretación de las respuestas: Todos los líderes de proceso
respondieron que si fue socializado el plan anual de capacitaciones.
Pregunta: ¿Qué consideraciones se toma en cuenta para capacitar a los
odontólogos?
Interpretación de las respuestas: Dentro de las consideraciones de los
líderes para capacitar al personal odontológico está: el tiempo, el
agendamiento de turnos, el presupuesto, las dificultades para ejecutar
funciones y el nivel de conocimiento del profesional.
Pregunta: ¿Porque son determinantes las capacitaciones en el
desempeño laboral del talento humano?
Interpretación de las respuestas: Las capacitaciones permiten adquirir
mayores conocimientos, desarrollar habilidades, destrezas y competencias
encaminadas a una atención eficiente y eficaz, al cumplimiento de metas y
0% 20% 40% 60% 80%
De 1 a 3
De 4 a5
De 6 a más
Porcentaje
Nú
me
ro d
e c
apac
itac
ion
es
inte
rnas
80
objetivos. Siempre y cuando el profesional ponga en práctica lo aprendido
en su desempeño laboral.
Pregunta: ¿Qué aportaciones proporciona la evaluación de desempeño?
Interpretación de las respuestas: Los líderes conocen que la evaluación
de desempeño brinda las siguientes aportaciones: medir el cumplimiento
de metas individuales en forma cuali-cuantitativa y conocer las falencias de
los funcionarios para mejorarlas.
Pregunta: ¿La evaluación de desempeño laboral refleja el verdadero
rendimiento del talento humano?
Interpretación de las respuestas: Todos los líderes consideran que la
evaluación de desempeño no refleja el verdadero rendimiento del talento
humano, la consideran muy subjetiva ya que no mide el desempeño global
de los profesionales.
Pregunta: ¿El resultado de la evaluación de desempeño influye en el
compromiso y lealtad del talento humano?
Interpretación de las respuestas: Los líderes respondieron que la
evaluación de desempeño laboral si influye en el compromiso y lealtad por
parte de los odontólogos, porque los valores institucionales permiten
responder con eficacia dentro de la institución encaminándola al desarrollo.
Pregunta: ¿Cuál sería la gestión para fortalecer los nudos críticos
detectados en las evaluaciones de desempeño?
81
Interpretación de las respuestas: Frente a los nudos críticos que se
pudiera detectar en la evaluación de desempeño laboral los líderes
aprecian que su gestión debería incluir capacitaciones frecuentes y nuevas
evaluaciones, monitoreo de actividades, funciones y detección de falencias
así como también trabajo intersectorial para fortalecer las capacitaciones
internas y así el desempeño del talento humano.
Pregunta: ¿Los odontólogos constituyen entes participes en la
construcción y consecución de metas y objetivos institucionales? ¿Por qué?
Interpretación de las respuestas: Los líderes consideran a los
odontólogos como entes participes en la construcción y consecución de
metas y objetivos institucionales, porque son parte del equipo profesional
de salud, por tal razón son un pilar fundamental dentro de la atención
integral a la población y en consecuencia participan en la consecución de
metas y objetivos institucionales.
Pregunta: ¿Cuál es la relación de la capacitación y la evaluación de
desempeño laboral con el Desarrollo organizacional?
Interpretación de las respuestas: Los gestores responsables del talento
humano odontológico consideran que las capacitaciones influyen en el
desempeño laboral, un mejor desempeño demuestra mejor gestión y el
desarrollo organizacional está inmerso en la gestión.
82
4.3 INFORME DEL ANALISIS DE DOCUMENTOS DE LA GESTIÓN
DEL PLAN ANUAL DE CAPACITACIONES Y LA EVALUACIÓN
DE DESEMPEÑO LABORAL EN LA UNIDAD ADMINISTRATIVA
DE TALENTO HUMANO DEL DISTRITO DE SALUD 05D06
SALCEDO.
En la ciudad de Salcedo, a los 20 días del mes de mayo del año 2016 se
acudió a la Unidad Administrativa de Talento Humano del Distrito de Salud
05D06 para solicitar y verificar los documentos correspondientes a la
gestión del plan anual de capacitaciones y la evaluación de desempeño
laboral de los odontólogos, encontrando las siguientes novedades:
4.3.1 Del plan anual de capacitaciones:
- No existen documentos de respaldo del diagnóstico o detección de
necesidades del talento humano odontológico.
- El proceso no emplea la evaluación de desempeño laboral como
técnica para la detección de necesidades de capacitación como
menciona la normativa vigente.
- Los documentos para la programación de capacitaciones justifican
necesidades institucionales, no se toma en cuenta las necesidades
individuales.
- La socialización del plan anual de capacitaciones se realiza solo a
nivel administrativo, no existe documentación que respalde la
socialización a nivel operativo.
- No existen certificados de asistencia o aprobación a las
capacitaciones contempladas para los odontólogos dentro del plan
anual de capacitación para el período 2015.
- El plan anual de capacitación no contempla el instrumento para
evaluar cada evento.
- No existe un plan de mejora para el proceso.
83
4.3.2 De la evaluación de desempeño:
- Se tiene definido claramente los procedimientos a realizarse y los
instrumentos a emplearse.
- Se realiza la difusión, socialización y capacitación del programa y la
normativa vigente de la evaluación de desempeño laboral.
- No existe documentación que respalden al tiempo pertinente la
planificación y programación de la evaluación de desempeño
laboral.
- Se ejecuta el proceso en el tiempo establecido.
- Se informa al evaluado sobre el resultado que obtuvo.
- El informe de resultados no contempla la comparación de los
estándares establecidos para el puesto con las metas alcanzadas.
- La evaluación de desempeño no contempla indicadores que
garanticen la calidad del servicio.
- El proceso no cuenta con un plan de mejoramiento.
- No existe documentación de que se está empleando a evaluación
de desempeño como técnica para detección de necesidades de
capacitación como menciona la normativa vigente.
84
Cuadro 2. Análisis del plan anual de capacitación para los odontólogos del Distrito de Salud 05d06 Salcedo. Período 2015
ANALISIS DEL PLAN ANUAL DE CAPACITACIÓN PARA LOS ODONTÓLOGOS DEL DISTRITO DE SALUD 05D06 SALCEDO. PERÍODO 2015
PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN EJECUCIÓN
ORDEN DENOMINACIÓN
DEL CARGO NÚMERO DE
PROFESIONALES TEMA ESPECÍFICO DE
CAPACITACIÓN REQUERIDA
FECHA DE CAPACITACIÓN PLANIFICADA
TIPO DE CAPACITACIÓN
ANALIS DE PERTINENCIA
PRESUPUESTO PLANIFICADO INDIVIDUAL
OBSERVACIONES
1 ODONTÓLOGO 5
REGLAMENTOS DE LEY, LLENADO DE RECETAS, ANTICONCEPTIVOS CON
CARNET Y OTROS, INFORMES MENSUALES
07/01/2015 INTERNA
PROCEDE POR ESTAR ACORDE AL PERFIL DEL
PUESTO
200 NO SE EJECUTÓ
2 ODONTÓLOGO 3
DELEGACION DE FUNCIONES AL REPRESENTANTE DE
CADA UNIDAD OPERATIVA EN SEGURIDAD OCUPACIONAL
23/01/2015 INTERNA
PROCEDE POR ESTAR ACORDE AL PERFIL DEL
PUESTO
15 NO SE EJECUTÓ
3 ODONTÓLOGO 1 ATENCION AL CLIENTE Y
BIOSEGURIDAD 18/03/2015 EXTERNA
PROCEDE POR ESTAR ACORDE AL PERFIL DEL
PUESTO
15 NO SE EJECUTÓ
4 ODONTÓLOGO 1 ODONTOPEDIATRIA 03/11/2015 EXTERNA
PROCEDE POR ESTAR ACORDE AL PERFIL DEL
PUESTO
20 NO SE EJECUTÓ
5 ODONTÓLOGO 4 CAPACITACION DE MANEJO
DE EXTINTORES Y EPP 27/11/2015 INTERNA
PROCEDE POR ESTAR ACORDE AL PERFIL DEL
PUESTO
20 NO SE EJECUTÓ
Fuente: Análisis de documentos en la Unidad Administrativa de Talento Humano del Distrito de Salud 05D06 Salcedo. 2016.
Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
85
Cuadro 3. Análisis de las capacitaciones realizadas por los odontólogos del Distrito de Salud 05D06 Salcedo, NO CONTEMPLADAS en el plan anual de capacitación. Período 2015
ANALISIS DE LAS CAPACITACIONES REALIZADAS POR LOS ODONTÓLOGOS DEL DISTRITO DE SALUD 05D06 SALCEDO, NO CONTEMPLADAS EN EL PLAN ANUAL DE CAPACITACIÓN. PERÍODO 2015
ORDEN DENOMINACIÓN
DEL CARGO NÚMERO DE
PROFESIONALES
TEMA ESPECÍFICO DE CAPACITACIÓN REALIZADA
FECHA DE CAPACITACIÓN
TIPO DE CAPACITACIÓN
ANALISIS DE PERTINENCIA
OBSERVACIONES
1 ODONTÓLOGO 5 PROGRAMA DE INDUCCIÓN DEL MINISTERIO DE
SALUD PUBLICA 10/01/2015 INTERNA
ACORDE AL PERFIL DEL PUESTO
CERTIFICADOS DE APROBACIÓN
2 ODONTÓLOGO 14 CURSO DE CAPACITACIÓN VIRTUAL SOBRE
DERECHOS HUMANOS Y SALUD 21/03/2015 INTERNA
ACORDE AL PERFIL DEL PUESTO
CERTIFICADOS DE APROBACIÓN
3 ODONTÓLOGO 12 CURSO VIRTUAL DE CAPACITACIÓN FIEBRE
CHIKUNGUNYA 27/04/2015 INTERNA
NO ACORDE AL PERFIL DEL PUESTO
CERTIFICADOS DE APROBACIÓN
4 ODONTÓLOGO 13 CURSO DE CAPACITACIÓN VIRTUAL EN
SERVICIOS Y ATENCIÓN A POBLACIONES LGBTI EN EL SISTEMA NACIONAL DE SALUD
03/06/2015 INTERNA ACORDE AL PERFIL
DEL PUESTO CERTIFICADOS DE
APROBACIÓN
5 ODONTÓLOGO 3 TALLER DE METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
EN SALUD. 20/07/2015 EXTERNA
ACORDE AL PERFIL DEL PUESTO
CERTIFICADOS DE ASISTENCIA
6 ODONTÓLOGO 14 CAPACITACIÓN REPLICA DE PROCEDIMIENTOS
ODONTOLÓGICOS 14/09/2015 INTERNA
ACORDE AL PERFIL DEL PUESTO
CERTIFICADOS DE ASISTENCIA
7 ODONTÓLOGO 1 TALLER DE CONTAC CENTER 19/11/2015 INTERNA NO ACORDE AL
PERFIL DEL PUESTO CERTIFICADOS DE
ASISTENCIA
8 ODONTÓLOGO 3
CURSO INTENSIVO DE CAPACITACIÓN, CONCIENTIZACIÓN, USO, OPERACIÓN Y
MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y ASESORÍA TÉCNICA PARA EQUIPAMIENTO BIOMÉDICO PARA
ODONTOLOGÍA DE MSP.
15/12/2015 EXTERNA ACORDE AL PERFIL
DEL PUESTO CERTIFICADOS DE
ASISTENCIA
Fuente: Análisis de documentos en la Unidad Administrativa de Talento Humano del Distrito de Salud 05D06 Salcedo. 2016.
Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
86
Interpretación: De 8 capacitaciones realizadas por los odontólogos del
Distrito de Salud 05D06 Salcedo durante el período 2015 y de las cuales
existen certificados de asistencia o aprobación, la mayoría fueron internas,
dos de estas no estuvieron acorde al perfil del puesto laboral y ninguna
estuvo contemplada en el plan anual de capacitaciones.
Vale la pena resaltar que entre la documentación revisada existen hojas
con firmas de asistencia de varias capacitaciones internas a las que
asistieron algunos odontólogos del Distrito, estas no fueron contempladas
en el plan anual de capacitaciones y tampoco existen certificados de
asistencia o de aprobación emitidos por la UATH.
Entre los temas tratados vamos a mencionar: El parto en libre posición,
Modelo de atención medica al adulto mayor, Lineamientos para la reducir
la desnutrición en menores de 5 años, Programa ampliado de
inmunizaciones, Llenado de fichas médicas familiares, Acuerdo ministerial
2490-Acuerdo para regular el acceso a métodos anticonceptivos, Sistema
SGI nutrición, Cuidados centrados en el desarrollo del recién nacido, Cero
muertes maternas, Los diez pasos de la lactancia materna, entre otros.
87
4.4 RELACION ENTRE EL PLAN ANUAL DE CAPACITACIONES Y LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO LABORAL
Como se mencionó en el Capítulo II, la normativa vigente establece que los subsistemas de talento humano se cohesionen
para generar mejora apoyado uno en el otro, con este preámbulo y posteriormente de haber analizado la información obtenida
del plan anual de capacitaciones y de la evaluación de desempeño laboral dirigida a los odontólogos del Distrito de Salud 05D06
Salcedo, vamos a observar lo que ocurre al respecto:
Cuadro 4. Análisis de la relación plan anual de capacitación con evaluación de desempeño laboral.
Parámetros de
relación PLAN ANUAL DE CAPACITACIONES
Cumplimiento EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
LABORAL
Cumplimiento
SI NO SI NO
Detección de
necesidades Se empleó como técnica la evaluación de
desempeño anterior X
Fue una herramienta del plan anual de
capacitaciones 2015 X
Necesidades
de capacitación Se contempla las detectadas en el
resultado de la evaluación de desempeño X
Sirvió como justificativo para el plan
anual de capacitación X
Capacitaciones Sirvieron para la elaboración de
indicadores de la nueva evaluación de
desempeño de los odontólogos X
Se consideró como técnica para
detección de necesidades de
capacitación del 2016 X
0 3 0 3
Fuente: Estudio de la correlación existente entre el plan anual de capacitación y la evaluación de desempeño laboral de los odontólogos y su impacto en el desarrollo organizacional del
servicio, Distrito 05D06 Salcedo-Salud. Mayo 2016.
Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
88
Interpretación: Con seis respuestas negativas al cumplimiento de la
normativa vigente podemos mencionar que la gestión del plan anual de
capacitaciones y la evaluación de desempeño laboral no se relacionan
como esta normatizado.
4.5 IMPACTO DE LA GESTIÓN DEL PLAN ANUAL DE
CAPACITACIÓN Y LA EVALUACIÓN DE DESEMEPEÑO EN EL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El impacto de la gestión del plan anual de capacitación y la evaluación de
desempeño laboral en el desarrollo organizacional fue valorado mediante
una escala de Likert, para lo cual se consideró los siguientes criterios:
1. Muy alto
2. Alto
3. Medio
4. Bajo
5. Muy Bajo
Los resultados que se exponen a continuación se obtuvieron de realizar
procedimientos estadísticos tales como: transformación de variables y
agrupación visual, a las respuestas de la encuesta, relacionadas con los
componentes del desarrollo organizacional.
89
Gráfico 22. Impacto de la gestión del plan anual de capacitación y la evaluación de desempeño laboral en el Desarrollo Organizacional del
Servicio de Odontología del Distrito de Salud 05D06 Salcedo.
Fuente: Estudio de la correlación existente entre el plan anual de capacitación y la evaluación de desempeño
laboral de los odontólogos y su impacto en el desarrollo organizacional del servicio, Distrito 05D06 Salcedo-
Salud. Mayo 2016.
Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
Interpretación: El 92,9% de las apreciaciones de los odontólogos
operativos del Distrito de Salud 05D06 Salcedo apuntalan a que la gestión
del plan anual de capacitación y la evaluación de desempeño laboral
generan un impacto Muy Alto en el Desarrollo Organizacional del Servicio
de Odontología.
90
4.6 DISCUSIÓN
El presente trabajo nos entrega un diagnóstico relacional de la gestión del
Plan Anual de Capacitación y la Evaluación del Desempeño Laboral,
dirigido a los profesionales odontólogos del Distrito de Salud 05D06
Salcedo, constituyendo un paso importante para la gestión adecuada del
talento humano odontológico.
El estado ecuatoriano dentro del afán por alcanzar la calidad en la gestión
de recursos públicos de las diferentes organizaciones, ha emitido
normativas, bajo la responsabilidad de varios organismos competentes,
estas, dentro de su vigencia, estipulan la obligatoriedad de cumplimiento,
pero la tendencia social a manejarse bajo reglamentaciones no es actual,
surge y se adapta a los cambios del entorno para mejorar la subsistencia
de la sociedad.
Sin embargo aún no se puede garantizar la satisfacción total, la praxis de
la gestión de recursos, procesos y subsistemas dentro de las instituciones
está sujeta a valoración tanto del estado como de sus mandantes y al final
aprueba o no la aceptación de la organización en el medio.
Lo menciona también Gaspar Berbel Giménez y sus colaboradores (43) en
su investigación, diciendo: “Es importante que las organizaciones tomen
conciencia de que, en definitiva, es la sociedad la que rigurosamente juzga
sus actuaciones, y en esa medida las acepta e incentiva, o las rechaza, con
el consecuente impacto en la permanencia y sostenibilidad de las
organizaciones” (43).
A medida que el mundo se ha desarrollado han surgido notables cambios
sociológicos y tecnológicos que han marcado las épocas de la gestión. Hoy
en día se hace mucho énfasis en la gestión por procesos y dentro de ellos
la gestión del talento humano, porque a este se lo considera más que un
91
recurso, un capital activo de las organizaciones, que permite el desarrollo
de estas, así como el marcar la diferencia entre similares.
Pero es muy importante tomar en cuenta la humanización del trabajo,
concordante con Fernández (44) quien dice: “Se da más contenido a cada
puesto de trabajo, haciendo que cada trabajador sea consciente del
alcance de su trabajo y de cómo contribuye al producto final”; aunque esto
pueda hacer que el proceso implique disminución en la producción total, al
final será notable el aumento en la producción de calidad (44).
Los constantes cambios del entorno hacen que la gestión de los recursos
en organizaciones de salud siempre haya presentado dificultades para
alcanzar la calidad total, puesto que es difícil que se adapten a los
requerimientos de todos los usuarios. Y la calidad necesita una gestión
estable y eficiente (44).
Por su parte, los profesionales de la salud como usuarios internos de las
organizaciones presentan constantes necesidades y requerimientos que
intentan ser solventados dentro de la gestión de recursos. Para lograr esto
es necesario que los profesionales sean considerados primordialmente
como seres humanos y, sus necesidades sean suplidas con calidad, de
modo que sus efectos sean garantizados en permanencia y continuidad en
el tiempo.
Del principio de calidad la gestión del talento humano ha adoptado los
lineamientos de la gestión por competencias, en donde los accionares
administrativos deben ir encaminados potencializar el perfil de puesto
laboral que ocupan.
La práctica diaria de la gestión de talento humano involucra dos
subsistemas de gran importancia al momento de perseguir la calidad total,
92
estamos hablando de la Formación y Capacitación del talento humano y la
Evaluación del desempeño laboral.
Dentro del talento humano de las instituciones de salud, están los
odontólogos, personal que requiere constante fortalecimiento de sus
competencias, habilidades y destrezas para alcanzar la calidad y
efectividad en los servicios.
De la gestión encaminada a profesionales odontólogos existe poca
información, tal como lo menciona Barmes (26), por lo cual es necesario
estudios que generen información actualizada. Pero la gestión para ser
estudiada requiere del control como elemento fundamental, el cual puede
ser ejercido mediante supervisiones periódicas o en casos pertinentes
auditorías internas (44).
Coincidiendo con el criterio de Fernández (44) decimos que el control
dentro de la gestión administrativa debe ser proactivo, tratando de evitar
deficiencias, más no hay que considerarlo reactivo esperando detectar y
reparar errores.
Al realizar una supervisión a las prácticas de gestión administrativa en
cuanto al plan anual de capacitaciones y la evaluación de desempeño, que
fue establecida para los odontólogos del Distrito de Salud 05D06 Salcedo,
obtuvimos valiosa información dentro de la cual vamos a mencionar: existe
incumplimiento en los parámetros donde se relaciona la Norma Técnica
del Subsistema de Formación y Capacitación y la Norma Técnica del
Subsistema de Evaluación de desempeño laboral, vigentes en el Ecuador;
estos parámetros son la detección de necesidades y elaboración de nuevos
indicadores de desempeño (19) (2).
Compartimos la idea de Chiavenato (37), la gestión administrativa del
talento humano es una tarea difícil, pero en el marco de los resultados
obtenidos podemos resaltar puntos favorables como: la existencia de
93
capacitación permanente en los odontólogos del Distrito en estudio, que no
estuvo contempladas dentro del plan anual de capacitaciones, pero que por
el número de eventos realizados contribuye a potencializar las
competencias, habilidades y destrezas requeridas en su puesto laboral.
Los resultados del presente estudio revelaron que los odontólogos
realizaron entre 3 a 4 capacitaciones internas y de 1 a 2 capacitaciones
externas, con lo cual respaldamos los resultados del estudio de Sonia Arias
(1) “Potencial exportador de los servicios odontológicos en Lima
Metropolitana”, realizado en el año 2013, donde indica que por lo menos
tres veces al año los odontólogos se capacitan para garantizar la calidad
de los servicios poniendo al alcance de los profesionales nuevas técnicas
y conocimientos que mejoran los servicios que entregan a los usuarios
externos.
El análisis de la gestión del plan anual de capacitaciones y la evaluación de
desempeño laboral nos permite resaltar debilidades que deben ser
fortalecidas.
Por ejemplo, falta de socialización de los procesos a nivel operativo,
apuntala una deficiencia en la comunicación, componente importante de la
cultura organizacional, y como lo dice Rodríguez (45), “la cultura
organizacional está encaminada a lograr enfoques descriptivos con
apreciaciones e interpretaciones valorativas subjetivas”, de modo que las
creencias invisibles y subconscientes que genera la falta de comunicación
en todos los niveles institucionales puede influir en los comportamientos del
personal operativo que integra la organización, y a su vez ese
comportamiento infiere en otra parte fundamental de la organización como
es el clima o ambiente.
Muñoz y sus colaboradores (46) concluyen el estudio “Influencia del clima
laboral en la satisfacción de los profesionales sanitarios” diciendo:
independientemente de la edad, profesión sanitaria y antigüedad laboral,
94
“el clima organizacional influye en la calidad de vida profesional,
especialmente en la motivación y el apoyo directivo. El compromiso mejora
la motivación intrínseca y la percepción de demandas. La valoración del
apoyo directivo mejora si lo hacen la cohesión y el trabajo en equipo”.
Con este estudio se logró valorar el clima organizacional, siendo este es
positivo dentro de la institución. Sin embargo los profesionales odontólogos
consideran que no se les realiza la detección de sus necesidades de
capacitación, que no existe un plan de capacitación para su perfil laboral,
que cuando se evalúa el desempeño laboral el resultado no refleja su
verdadero rendimiento, por lo cual sus apreciaciones pueden afectar su
comportamiento y amenazar la estabilidad personal y por ende del
ambiente laboral, su calidad de vida profesional y la cultura organizacional
de su institución.
El objetivo que se debe plantear es una estrategia fuerte pero a la vez
funcional, que logre alinear las metas y objetivos institucionales y potenciar
el compromiso de los odontólogos. Considerando que es necesario un
liderazgo participativo, como menciona Pedraja (47) “influye de modo
positivo sobre la eficacia de las organizaciones públicas”, lo cual evitará
que la estrategia pueda convertirse en disfuncional y operar como una
barrera para el cambio y desarrollo.
Pero se debe considerar que los objetivos organizacionales no deben estar
direccionados a generar competencia interna, porque con ello se crea
conflictos de intereses, lo más apto es encaminarlos a potencializar los
recursos en relación a los cambios del entorno, es así como toma
importancia dentro de ellos la capacitación, para fortalecer al talento
humano, la cultura y clima de la institución, todo con la finalidad de alcanzar
la calidad total.
Coincidimos con Salas, Hatim y Rey (48) quienes mencionan que “la
función del talento humano en los servicios de salud tiene alta significación,
95
pues el resultado de estos servicios está determinado, en gran medida, por
el desempeño del personal que en él laboran”. Y sin duda la interrelación
de la capacitación basada en competencias y el desempeño profesional
debe ir acompañado de monitoreo periódico y la evaluación de sus
resultados, a través de su impacto en el servicio, lo que fundamenta la
calidad del trabajo en la salud (48).
Bolaños (33) señala que para modernizar la administración pública existe
una herramienta útil, este es el desarrollo organizacional y que dentro de
sus elementos encontramos: cultura, clima, adaptación, liderazgo, talento
humano todas como partes fundamentales, consecuentemente nos
permitimos señalar a este como teoría pertinente en la cual fundamentar
las estrategias de mejora en la gestión del plan anual de capacitaciones y
la evaluación de desempeño, elementos de la gestión de talento humano.
4.7 CONCLUSIONES
96
La evaluación de desempeño laboral debió ser empleada como técnica
para detección de necesidades de capacitación, posteriormente estas
necesidades debieron ser tomadas en cuenta para la elaboración del plan
anual de capacitación del período 2015 y, a su vez, las capacitaciones
planificadas, programadas y ejecutadas debieron ser parte guía en la
elaboración de indicadores contemplados en la nueva evaluación de
desempeño laboral, todo lo antes mencionado no se efectuó, por lo tanto,
en el Distrito de Salud 05D06 Salcedo no se cumple con lo estipulado en la
normativa vigente respecto a los subsistemas: Formación-Capacitación y
Evaluación de Desempeño, en donde como observamos se establece que
la gestión de los dos deben cohesionarse para mejorar uno al otro.
La presente investigación permite concluir que en el Distrito no se
consideran las necesidades individuales de capacitación. Los eventos
internos ejecutados no se contemplaron en la planificación y son
justificados con necesidades institucionales, esta situación ha derivado en
no promover motivación y desarrollo individual en los odontólogos, lo que
sustentaría la posición de estos: el considerar que las capacitaciones
institucionales recibidas no están acorde a sus competencias, habilidades
y destrezas para su perfil profesional, sin ser potencializadas con
capacitación periódica.
No existe una evaluación de la efectividad de los procesos estudiados, y
por lo tanto no existe un plan de mejoramiento para la gestión del plan anual
de capacitación y la evaluación de desempeño, con la finalidad de
convertirlos en estrategias efectivas.
La gestión del plan anual de capacitaciones y la evaluación de desempeño
laboral tiene un impacto muy alto en el desarrollo organizacional del
Servicio de Odontología del Distrito de Salud 05D06 Salcedo,
constituyendo elementos importantes para mejorar la Gestión del talento
humano integrado.
97
4.8 RECOMENDACIONES
- Empoderarse de la normativa vigente respecto a los subsistemas:
Formación y Capacitación y Evaluación de desempeño laboral.
- Generar y actualizar planes de mejora para la gestión del plan anual
de capacitación y evaluación de desempeño.
- Considerar al Desarrollo Organizacional como estrategia dentro de
la gestión del talento humano del Servicio de Odontología.
CAPITULO V
98
5 PROPUESTA
5.1 PLAN DE MEJORA PARA LA GESTIÓN DEL PLAN ANUAL DE
CAPACITACIONES Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
LABORAL DE LOS ODONTÓLOGOS DEL DISTRITO 05D06
SALCEDO
En los capítulos anteriores hemos hablado de la deficiencia en la
correlación que deberían mantener los procesos Capacitación y Evaluación
del desempeño a la hora de ser gestionados, el proponer acciones de
mejora a la gestión del plan anual de capacitaciones y evaluación del
desempeño de los odontólogos del Distrito de Salud 05D06 Salcedo
constituye el valor agregado del presente estudio.
Esta se sustentará en la teoría del desarrollo organizacional, encaminando
las estrategias a convertir al talento humano odontológico en entes activos
para la construcción y consecución de metas y objetivos institucionales.
Buscando el cambio positivo en la institución, el proceso de desarrollo
organizacional implica hacer uso del aprendizaje, y para alcanzarlo se vale
de la capacitación, como vía de acceso al conocimiento, permitiendo
adquirir o potencializar destrezas y habilidades, lo cual espera como
resultado el cambio en el comportamiento del talento humano dentro de la
institución, lo que constituye parte fundamental de la teoría elegida.
5.1.1 Análisis FODA de la gestión del plan anual de capacitaciones y
evaluación del desempeño laboral de los odontólogos del
Distrito 05D06 Salcedo.
99
5.1.1.1 Análisis Interno
FORTALEZAS
F1. Apreciación de un buen clima laboral por parte de los odontólogos.
F2. Contar con odontólogos en jóvenes y en edad productiva. (Promedio
de edad 33 años).
F3. El peso que le dan los odontólogos a la influencia del liderazgo en la
consecución de metas y objetivos organizacionales.
F4. La influencia del resultado de la evaluación de desempeño en el
compromiso y lealtad del talento humano.
DEBILIDADES
D1. Falta de socialización del plan anual de capacitaciones al personal
operativo (odontólogos).
D2. El incumplimiento de la evaluación de desempeño laboral como técnica
para detectar necesidades de capacitación.
D3. Capacitación muy generalizada, que no orienta los conocimientos al
perfil profesional de los odontólogos.
D4. Contar con una evaluación del desempeño laboral muy subjetiva, lo
que no permite medir el verdadero rendimiento de los odontólogos.
D5. Falta de empoderamiento por parte del personal responsable del plan
anual de capacitación y la evaluación de desempeño, de la normativa
vigente que regula esos procesos.
5.1.1.2 Análisis Externo
OPORTUNIDADES
O1. Existencia y obligatoriedad de la Norma técnica del Subsistema de
Formación y Capacitación.
O2. Existencia y obligatoriedad de la Norma técnica del Subsistema de
Evaluación del Desempeño.
100
O3. Políticas públicas encaminadas a impulsar el desarrollo del talento
humano odontólogos del Ministerio de Salud Pública.
O4. Lineamientos para convenios con instituciones de capacitación y
formación.
AMENAZAS
A1. Efectos políticos, legislativos, etc.
A2. Imposición de la burocracia.
A3. Crisis económica.
A4. Cambios en el entorno.
5.2 DETERMINACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
5.2.1 Estrategias FO (Max.- Max.)
F2O1.Potencializar las competencias, habilidades y destrezas de los
odontólogos con capacitaciones aprovechando la obligatoriedad de la
Norma Técnica del Subsistema de Formación y Capacitación, y su edad
joven y productiva.
F3O2. Fomentar un liderazgo participativo, en donde se tome en cuenta la
opinión de los odontólogos para elaborar indicadores que midan
objetivamente su rendimiento, aprovechando la existencia y obligatoriedad
de la Norma Técnica de Evaluación del Desempeño.
5.2.2 Estrategias DO (Min.- Max)
D5O1. Promover el empoderamiento de la Norma Técnica del Subsistema
de Formación y Capacitación en los líderes y analistas responsables de la
gestión del plan anual de capacitaciones para mejorar la eficacia del
proceso.
D5O2. Promover el empoderamiento de la Norma Técnica del Subsistema
de Evaluación del Desempeño en los líderes y analistas responsables de
101
la gestión de la evaluación del desempeño para garantizar la eficacia del
proceso.
D2.O2. Aprovechar la existencia de la Norma técnica del Subsistema de
evaluación de desempeño para su correcta aplicación y emplearla para
detectar necesidades de capacitación.
D3.O4. Impulsar alianzas estratégicas con instituciones de capacitación y
formación continua con el objetivo de satisfacer las demandas de los
odontólogos.
5.2.3 Estrategias FA (Max.- Min)
F1.A3. Gestionar un buen ambiente laboral, con la finalidad de aplacar los
efectos negativos de una posible crisis económica.
F4.A4.Promover una cultura en la que el resultado de la evaluación del
desempeño laboral refleje la buena adaptación a los cambios del entorno.
5.2.4 Estrategias DA (Min.- Min)
D1. A2. Socializar el plan anual de capacitaciones a nivel operativo,
apegándose a normas y procedimientos establecidos, y mitigando la
imposición burocrática que no considera importantes ciertas acciones que
podrían mejorar la calidad de gestión en las instituciones.
D4. A4. Aplicar una evaluación de desempeño laboral objetiva que
demuestre el verdadero rendimiento profesional de los odontólogos y valor
agregado permitiendo reducir los efectos políticos y legislativos, etc. en la
a la institución.
5.3 OBJETIVOS/RESULTADOS ESPERADOS
102
1. Cumplir la correlación del plan anual de capacitaciones y evaluación
de desempeño laboral, según establecen las normas técnicas de los
subsistemas correspondientes, para mejorar su gestión en un 25%.
2. Generar motivación, liderazgo participativo y satisfacción laboral en
los odontólogos mejorando la calidad de vida profesional en un 25%.
3. Garantizar una evaluación de desempeño laboral objetiva en un 75%
y que permita detectar necesidades de capacitación.
4. Detectar al menos un 50% las necesidades de capacitación de los
odontólogos empleando la evaluación de desempeño laboral.
5. Programar el plan anual de capacitaciones de los odontólogos del
Distrito de Salud 05D06 con temas específicos profesionales en un
50%.
5.4 PRIORIZACIÓN DE ESTRATEGIAS
Después de haber establecido los objetivos-resultados esperados es
necesario priorizar las estrategias a emplear para alcanzar cada objetivo
propuesto en este plan de mejora. Así tenemos:
Estrategias para alcanzar el objetivo 1: Cumplir la correlación del plan anual
de capacitaciones y evaluación de desempeño laboral, según establecen
las normas técnicas de los subsistemas correspondientes, para mejorar su
gestión en un 25%.
D5O1. Promover el empoderamiento de la Norma Técnica del
Subsistema de Formación y Capacitación en los líderes y analistas
responsables de la gestión del plan anual de capacitaciones para
mejorar la eficacia del proceso.
D5O2. Promover el empoderamiento de la Norma Técnica del
Subsistema de Evaluación del Desempeño en los líderes y analistas
responsables de la gestión de la evaluación del desempeño para
garantizar la eficacia del proceso.
103
D2.O2. Aprovechar la existencia de la Norma técnica del Subsistema
de evaluación de desempeño para su correcta aplicación y
emplearla para detectar necesidades de capacitación.
Estrategias para alcanzar el objetivo 2: Generar motivación, liderazgo
participativo y satisfacción laboral en los odontólogos mejorando la
calidad de vida profesional en un 25%.
F3O2. Fomentar un liderazgo participativo, en donde se tome en
cuenta la opinión de los odontólogos para elaborar indicadores que
midan objetivamente su rendimiento, aprovechando la existencia y
obligatoriedad de la Norma Técnica de Evaluación del Desempeño.
F2O1.Potencializar las competencias, habilidades y destrezas de los
odontólogos con capacitaciones aprovechando la obligatoriedad de
la Norma Técnica del Subsistema de Formación y Capacitación, y
su edad joven y productiva.
F4.A4.Promover una cultura en la que el resultado de la evaluación
del desempeño laboral refleje la buena adaptación a los cambios
del entorno.
D1. A2. Socializar el plan anual de capacitaciones a nivel operativo,
apegándose a normas y procedimientos establecidos, y mitigando la
imposición burocrática que no considera importantes ciertas
acciones que podrían mejorar la calidad de gestión en las
instituciones.
F1.A3. Gestionar un buen ambiente laboral, con la finalidad de
aplacar los efectos negativos de una posible crisis económica.
Estrategias para alcanzar el objetivo 3: Garantizar una evaluación de
desempeño laboral objetiva en un 75% y que permita detectar
necesidades de capacitación.
F3O2. Fomentar un liderazgo participativo, en donde se tome en
cuenta la opinión de los odontólogos para elaborar indicadores que
104
midan objetivamente su rendimiento, aprovechando la existencia y
obligatoriedad de la Norma Técnica de Evaluación del Desempeño.
D4. A4. Aplicar una evaluación de desempeño laboral objetiva que
demuestre el verdadero rendimiento profesional de los odontólogos
y valor agregado permitiendo reducir los efectos políticos y
legislativos, etc. en la institución.
Estrategias para alcanzar el objetivo 4: Detectar al menos un 50% las
necesidades de capacitación de los odontólogos empleando la evaluación
de desempeño laboral.
D2.O2. Aprovechar la existencia de la Norma técnica del Subsistema
de evaluación de desempeño para su correcta aplicación y
emplearla para detectar necesidades de capacitación.
Estrategias para alcanzar el objetivo 5: Programar el plan anual de
capacitaciones de los odontólogos del Distrito de Salud 05D06 con temas
específicos profesionales en un 50%.
D2.O2. Aprovechar la existencia de la Norma técnica del Subsistema
de evaluación de desempeño para su correcta aplicación y
emplearla para detectar necesidades de capacitación.
F2O1.Potencializar las competencias, habilidades y destrezas de los
odontólogos con capacitaciones aprovechando la obligatoriedad de
la Norma Técnica del Subsistema de Formación y Capacitación, y
su edad joven y productiva.
D3.O4. Impulsar alianzas estratégicas con instituciones de
capacitación y formación continua con el objetivo de satisfacer las
demandas de los odontólogos.
105
5.5 PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES Y CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN
Cuadro 5. Plan de mejora, objetivo 1.
Fuente: Estudio de la correlación existente entre el plan anual de capacitación y la evaluación de desempeño laboral de los odontólogos y su impacto en el desarrollo organizacional del
servicio, Distrito 05D06 Salcedo-Salud. Mayo 2016. Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
ago-16 sep-16 oct-16 nov-16 dic-16 ene-17
Autoeducación sobre la Norma Técnica
del Subsistema de Formación y
Capacitación.
Evaluación sobre la Norma Tácnica del
Subsistema de Formación y
Capacitación.
Retroalimentación de la Norma Técnica
del Subsistema de Formación y
Capacitación.
Autoeducación sobre la Norma Técnica
del Subsistema de Evaluación del
Desempeño.
Evaluación sobre la Norma Tácnica del
Subsistema de Evaluación del
Desempeño.
Retroalimentación de la Norma Técnica
del Subsistema de Evaluación del
Desempeño.
Establecer como política institucional la
obligatoriedad de emplear la evaluación
de desempeño laboral como técnica
para detectar necesidades de
capacitación.
Establecer una política institucional que
permita generar indicadores de resultado
para las evaluaciones de desempeño en
base a las capacitaciones recibidas
anteriormente.
CRONOGRAMAOBJETIVO/RESULTADO ESPERADO ESTRATEGIAS ACTIVIDADES RESPONSABLES
D5O2. Promover el empoderamiento de la
Norma Técnica del Subsistema de
Evaluación del Desempeño en los líderes y
analistas responsables de la gestión de la
evaluación del desempeño para garantizar la
eficacia del proceso.
D5O1. Promover el empoderamiento de la
Norma Técnica del Subsistema de
Formación y Capacitación en los líderes y
analistas responsables de la gestión del plan
anual de capacitaciones para mejorar la
eficacia del proceso.
Director Distrital, Analista de Talento
Humano, Lideres de procesos
Cumplir la correlación del plan anual de
capacitaciones y evaluación de
desempeño laboral, según establecen
las normas técnicas de los subsistemas
correspondientes, para mejorar su
gestión en un 25%.
D2.O2. Aprovechar la existencia de la Norma
técnica del Subsistema de evaluación de
desempeño para su correcta aplicación y
emplearla para detectar necesidades de
capacitación.
106
Cuadro 6. Plan de mejora, objetivo 2.
Fuente: Estudio de la correlación existente entre el plan anual de capacitación y la evaluación de desempeño laboral de los odontólogos y su impacto en el desarrollo organizacional del
servicio, Distrito 05D06 Salcedo-Salud. Mayo 2016. Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
ago-16 sep-16 oct-16 nov-16 dic-16 ene-17
Conformar un comité interdiciplinario para la
elaboración de nuevos indicadores para la
evaluación de desempeño laboral de los
odontólogos.
Asignar a un odontólogo la función de líder de
opinión local, e incluirlo en el comíte
interdiciplinario para la elaboración de indicadores
para la evaluación de desempeño, con el fin de
que todas las apreciaciones de los profesionales
operativos sean consideradas.
Elaborar y aplicar nuevos indicadores para la
evaluación de desempeño laboral que permitan
evaluar objetivamente y detectar necesidades de
capacitación
F2O1.Potencializar las competencias,
habilidades y destrezas de los odontólogos con
capacitaciones aprovechando la obligatoriedad
de la Norma Técnica del Subsistema de
Formación y Capacitación, y su edad joven y
productiva.
Establecer una política pública institucional que
garantice que todos los odontólogos cumplan al
menos 3 capacitaciones técnicas anuales.
F4.A4.Promover una cultura en la que el
resultado de la evaluación del desempeño
laboral refleje la buena adaptación a los
cambios del entorno.
Programar una capacitación anual para los
odontólogos sobre la importancia del resultado de
la evaluación de desempeño como indicador de
gestión.
D1. A2. Socializar el plan anual de
capacitaciones a nivel operativo, apegándose a
normas y procedimientos establecidos, y
mitigando la imposición burocrática que no
considera importantes ciertas acciones que
podrían mejorar la calidad de gestión en las
instituciones.
Realizar la socialización del plan anual de
capacitaciones a nivel operativo, considerando
que es el talento humano más importante dentro
de la cadena de valor, y generando con esta
actividad motivación, compromiso y satisfacción
laboral.
F1.A3. Gestionar un buen ambiente laboral, con
la finalidad de aplacar los efectos negativos de
una posible crisis económica.
Incluir en la socialización sobre la gestión del
plan anual de capacitaciones, las dificultades
para su ejecución, como por ejemplo los efectos
de la posible crisis económica avisodara,
ampliando el conocimiento sobre el tema para
mejorar su apreciación y por ende mantener el
buen clima laboral.
F3O2. Fomentar un liderazgo participativo, en
donde se tome en cuenta la opinión de los
odontólogos para elaborar indicadores que
midan objetivamente su rendimiento,
aprovechando la existencia y obligatoriedad de
la Norma Técnica de Evaluación del
Desempeño.
Director Distrital,
Analista de Talento
Humano, Lideres de
procesos, jefes
inmediatos, odontólogos
operativos.
Genera
r m
otivació
n,
lidera
zgo p
art
icip
ativo y
satisfa
cció
n labora
l en los o
dontó
logos m
ejo
rando la c
alid
ad d
e v
ida
pro
fesio
nal en u
n 2
5%
.
OBJETIVO/RESULTADO
ESPERADOESTRATEGIAS ACTIVIDADES RESPONSABLES
CRONOGRAMA
107
Cuadro 7. Plan de mejora, objetivo 3.
Fuente: Estudio de la correlación existente entre el plan anual de capacitación y la evaluación de desempeño laboral de los odontólogos y su impacto en el desarrollo organizacional del
servicio, Distrito 05D06 Salcedo-Salud. Mayo 2016.
Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
ago-16 sep-16 oct-16 nov-16 dic-16 ene-17
F3O2. Fomentar un liderazgo
participativo, en donde se tome en
cuenta la opinión de los odontólogos
para elaborar indicadores que midan
objetivamente su rendimiento,
aprovechando la existencia y
obligatoriedad de la Norma Técnica de
Evaluación del Desempeño.
Incluir en los indicadores de resultado de
las evaluaciones del desempeño de los
odontólogos las sugerencias llevadas
por el líder de opinión local.
Replantear el nivel optimo de
desempeño laboral de los odontólogos
con los nuevos indicadores establecidos
por el comité interciplinario.
Ejecutar la evaluación de desempeño
laboral con nuevos indicadores de
resultado.
Estandarizar la evaluación del
desempeño laboral como técnica para
detectar necesidades de capacitación.
CRONOGRAMA
D4. A4. Aplicar una evaluación de
desempeño laboral objetiva que
demuestre el verdadero rendimiento
profesional de los odontólogos y valor
agregado permitiendo reducir los efectos
políticos y legislativos, etc. en la
institución.
Garantizar una evaluación de
desempeño laboral objetiva en
un 75% y que permita detectar
necesidades de capacitación.
Director Distrital, Analista de Talento
Humano, Lideres de procesos, jefes
inmediatos, odontólogos operativos.
OBJETIVO/RESULTADO
ESPERADOESTRATEGIAS ACTIVIDADES RESPONSABLES
108
Cuadro 8. Plan de mejora, objetivo 4.
Fuente: Estudio de la correlación existente entre el plan anual de capacitación y la evaluación de desempeño laboral de los odontólogos y su impacto en el desarrollo organizacional del
servicio, Distrito 05D06 Salcedo-Salud. Mayo 2016.
Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
ago-16 sep-16 oct-16 nov-16 dic-16 ene-17
Ejecutar la detección de necesidades
de capacitación, empleando como
técnica la evaluación de desempeño
laboral.
Elaborar el informe necesario para la
planificación y programación del plan
anual de capacitaciones.
Director Distrital, Analista
de Talento Humano,
Líderes de procesos, jefes
inmediatos.
Detectar al menos un 50% las
necesidades de capacitación
de los odontólogos empleando
la evaluación de desempeño
laboral.
D2.O2. Aprovechar la existencia de la
Norma técnica del Subsistema de
evaluación de desempeño para su
correcta aplicación y emplearla para
detectar necesidades de capacitación.
OBJETIVO/RESULTADO
ESPERADOESTRATEGIAS ACTIVIDADES RESPONSABLES
CRONOGRAMA
109
Cuadro 9. Plan de mejora, objetivo 5.
Fuente: Estudio de la correlación existente entre el plan anual de capacitación y la evaluación de desempeño laboral de los odontólogos y su impacto en el desarrollo organizacional del
servicio, Distrito 05D06 Salcedo-Salud. Mayo 2016.
Elaboración. Erika Molina Mogrovejo.
ago-16 sep-16 oct-16 nov-16 dic-16 ene-17
D2.O2. Aprovechar la existencia de la
Norma técnica del Subsistema de
evaluación de desempeño para su
correcta aplicación y emplearla para
detectar necesidades de capacitación.
Emplear el informe de detección de
necesidades de capacitación de los
odontólogos para elegir los temas a
contemplar en la planificación.
F2O1.Potencializar las competencias,
habilidades y destrezas de los
odontólogos con capacitaciones
aprovechando la obligatoriedad de la
Norma Técnica del Subsistema de
Formación y Capacitación, y su edad
joven y productiva.
Planificar y programar capacitaciones para
los odontólogos con temas en función de su
perfil profesional y del informe de detección
de necesidades.
D3.O4. Impulsar alianzas estratégicas
con instituciones de capacitación y
formación continua con el objetivo de
satisfacer las demandas de los
odontólogos.
Establecer una política institucional para la
ejecutar convenios con instituciones de
capacitación y formación contínua que
permita fortalecer el programa de
capacitación institucional, y también
satisfacer necesidades individuales de cada
profesión.
Programar el plan anual de
capacitaciones de los
odontólogos del Distrito de
Salud 05D06 con temas
específicos profesionales en un
50%.
Director Distrital, Analista
de Talento Humano,
Lideres de procesos.
OBJETIVO/RESULTADO
ESPERADOESTRATEGIAS ACTIVIDADES RESPONSABLES
CRONOGRAMA
110
Evaluación
Para evaluar del plan de mejora propuesto, se recomienda el siguiente
indicador:
# 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠
# 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑒𝑗𝑒𝑐𝑢𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑥100
111
CAPITULO VI
6 MARCO ADMINISTRATIVO
6.1 CRONOGRAMA
Cuadro 10. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
6.2 NORMAS ÉTICAS
En función de los principios éticos, esta investigación puede plantear
cuestionamientos relacionados al derecho de confidencialidad, respeto al
manejo de información y principio de autonomía de los participantes. Por
ello se ha considerado importante primero el obtener un consentimiento
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
AÑO 2016 Mes
ACTIVIDADES
Marzo Abril Mayo Junio Julio
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Elaboración del protocolo del proyecto de investigación
x x x x x
Elaboración de los instrumentos técnicos
x
Validación de los instrumentos
x
Recolección de información x x x
Procesamiento y análisis de la información
x x x x
Elaboración del informe final
x x x x
Presentación del informe final
x
Elaboración: Erika Molina Mogrovejo
112
informado, para que la población de estudio acepte participar en el estudio
y conteste la encuesta propuesta. Además manejar la información con el
mayor respeto y confidencialidad, recordando siempre el propósito
perseguido por el presente trabajo.
6.3 RECURSOS
6.3.1 Recursos Humanos
Maestrante y asesor metodológico.
6.3.2 Recursos Técnicos
Documentos del Ministerio de Trabajo: Normativa técnica del plan de
anual de capacitación, Normativa técnica de la evaluación del
desempeño laboral, Manual de Gestión por procesos de la
Contraloría General del Estado.
Soporte TIC: computadores, impresora, dispositivos móviles,
grabadora de voz, cámara digital, correo electrónico, softwares:
Word, Excel, Spss.
6.3.3 Recursos económicos
La presente investigación será financiada en su totalidad por el autor.
113
7 REFRENCIAS
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118
8 ANEXOS
ACEPTACIÓN DEL TUTOR
Por la presente dejo constancia que he leído la propuesta del trabajo de
titulación, presentada por la señora Erika de las Mercedes Molina
Mogrovejo cuyo tema es “Estudio de la correlación existente entre el plan
anual de capacitación y la evaluación de desempeño laboral de los
odontólogos y su impacto en el desarrollo organizacional del servicio,
Distrito 05D06 Salcedo-Salud. Mayo 2016”, y en tal virtud acepto asesorar
a la estudiante en calidad de Tutor durante la etapa del proyecto de
investigación e informe final, hasta su presentación y evaluación.
Dado en la ciudad de Quito a los……..del mes de……..del 2016.
---------------------------------------------
Firma
Ing. MSc. Xavier Silva
c.c. n°……………………………….
119
MATRIZ FODA
MATRIZ FODA
Análisis Interno
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1. Apreciación de un buen clima laboral por parte de los
odontólogos.
F2. Contar con odontólogos en jóvenes y en edad productiva.
(Promedio de edad 33 años).
F3. El peso que le dan los odontólogos a la influencia del
liderazgo en la consecución de metas y objetivos
organizacionales.
F4. La influencia del resultado de la evaluación de desempeño
en el compromiso y lealtad del talento humano.
D1. Falta de socialización del plan anual de capacitaciones al
personal operativo (odontólogos).
D2. El incumplimiento de la evaluación de desempeño laboral como
técnica para detectar necesidades de capacitación.
D3. Capacitación muy generalizada, que no orienta los
conocimientos al perfil profesional de los odontólogos.
D4. Contar con una evaluación del desempeño laboral muy
subjetiva, lo que no permite medir el verdadero rendimiento de los
odontólogos.
D5. Falta de empoderamiento por parte del personal responsable
del plan anual de capacitación y la evaluación de desempeño, de la
normativa vigente que regula esos procesos.
Anális
is e
xte
rno
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO (Max.- Max.) ESTRATEGIAS DO (Min.- Max)
O1. Existencia y obligatoriedad de la Norma técnica
del Subsistema de Formación y Capacitación.
O2. Existencia y obligatoriedad de la Norma técnica
del Subsistema de Evaluación del Desempeño.
O3. Políticas públicas encaminadas a impulsar el
desarrollo del talento humano odontólogos del
Ministerio de Salud Pública.
O4. Lineamientos para convenios con instituciones de
capacitación y formación.
F2O1.Potencializar las competencias, habilidades y destrezas
de los odontólogos con capacitaciones aprovechando la
obligatoriedad de la Norma Técnica del Subsistema de
Formación y Capacitación, y su edad joven y productiva.
F3O2. Fomentar un liderazgo participativo, en donde se tome en
cuenta la opinión de los odontólogos para elaborar indicadores
que midan objetivamente su rendimiento, aprovechando la
existencia y obligatoriedad de la Norma Técnica de Evaluación
del Desempeño.
D5O1. Promover el empoderamiento de la Norma Técnica del
Subsistema de Formación y Capacitación en los líderes y analistas
responsables de la gestión del plan anual de capacitaciones para
mejorar la eficacia del proceso.
D5O2. Promover el empoderamiento de la Norma Técnica del
Subsistema de Evaluación del Desempeño en los líderes y analistas
responsables de la gestión de la evaluación del desempeño para
garantizar la eficacia del proceso.
D2.O2. Aprovechar la existencia de la Norma técnica del
Subsistema de evaluación de desempeño para su correcta
aplicación y emplearla para detectar necesidades de capacitación.
D3.O4. Impulsar alianzas estratégicas con instituciones de
capacitación y formación continua con el objetivo de satisfacer las
demandas de los odontólogos.
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA (Max.- Min) ESTRATEGIAS DA (Min.-Min.)
A1. Efectos políticos, legislativos, etc.
A2. Imposición de la burocracia.
A3. Crisis económica.
A4. Cambios en el entorno.
F1.A3. Gestionar un buen ambiente laboral, con la finalidad de
aplacar los efectos negativos de una posible crisis económica.
F4.A4.Promover una cultura en la que el resultado de la
evaluación del desempeño laboral refleje la buena adaptación a
los cambios del entorno.
D1. A2. Socializar el plan anual de capacitaciones a nivel operativo,
apegándose a normas y procedimientos establecidos, y mitigando la
imposición burocrática que no considera importantes ciertas
acciones que podrían mejorar la calidad de gestión en las
instituciones.
D4. A4. Aplicar una evaluación de desempeño laboral objetiva que
demuestre el verdadero rendimiento profesional de los odontólogos
y valor agregado permitiendo reducir los efectos políticos y
legislativos, etc. en la a la institución.