IINNSSTTIITTUUTTOO PPOOLLIITTÉÉCCNNIICCOO NNAACCIIOONNAALL

UUNNIIDDAADD PPRROOFFEESSIIOONNAALL IINNTTEERRDDIISSCCIIPPLLIINNAARRIIAA DDEE IINNGGEENNIIEERRÍÍAA YY CCIIEENNCCIIAASS SSOOCCIIAALLEESS YY

AADDMMIINNIISSTTRRAATTIIVVAASS

““AAPPLLIICCAACCIIÓÓNN DDEE LLAA RREEIINNGGEENNIIEERRÍÍAA YY TTEECCNNOOLLOOGGÍÍAASS PPAARRAA LLAA RREENNOOVVAACCIIÓÓNN DDEE MMAAQQUUIINNAARRIIAA YY EEQQUUIIPPOO EENN

EELL PPRROOCCEESSOO DDEE SSIINNTTEERRIIZZAADDOO””

TT EE SS II NN AA

QQ UU EE PP AA RR AA OO BB TT EE NN EE RR EE LL TT ÍÍ TT UU LL OO DD EE::

II NN GG EE NN II EE RR OO II NN DD UU SS TT RR II AA LL

PP RR EE SS EE NN TT AA NN ::

MM AA RR ÍÍ AA DD EE LL RR OO CC II OO LL EE ÓÓ NN CC OO RR TT EE ZZ

GG EE RR AA RR DD OO LL ÓÓ PP EE ZZ PP ÉÉ RR EE ZZ

HH UU GG OO EE NN RR II QQ UU EE PP AA DD II LL LL AA CC AA RR RR II LL LL OO

OO MM AA RR RR UU II ZZ GG ÓÓ MM EE ZZ

MMÉÉXXIICCOO DD..FF.. 22000099

Índice. Pág.

Resumen. i

Introducción. iii

Agradecimientos.

Capítulo I. Marco Metodológico.

1.1 Planteamiento del problema. 1

1.2 Objetivos. 1

1.2.1 Objetivo general. 1

1.2.2 Objetivos específicos. 1

1.3 Técnicas e instrumentos de medición. 2

1.4 Universo y muestra. 2

1.5 Justificación. 3

Capítulo II. Marco Teórico y Referencial.

2.1 Antecedentes de la empresa. 5

2.2 Ubicación. 5

2.3 Filosofía (Misión y Visión). 6

2.3.1 Misión. 6

2.3.2 Visión. 6

2.4 Actividades de la empresa. 6

2.5 Proceso de sinterizado. 7

2.6 Comparativo del proceso de sinterizado versus procesos convencionales.

14

2.7 Tecnología de la pulvimetalurgia. 18

2.8 Normatividad aplicable. 20

2.9 Avances tecnológicos, entorno al proceso de sinterizado. 22

2.10 Productividad. 23

2.11 Benchmarking. 25

2.11.1 Reseña histórica. 25

2.11.2 Definición. 26

2.11.3 Proceso de benchmarking de Robert c. Camp (Xerox). 26

2.12 Reingeniería. 29

2.13 Mantenimiento (ICGM). 34

2.14 Capacidad y habilidad del proceso (Cp y Cpk). 35

Capítulo III. Procesamiento y análisis de la información de campo.

Etapa I. Preparación. 41

3.1.1 Reconocer la necesidad. 41

3.1.2 Desarrollar consenso ejecutivo. 46

3.1.3 Capacitación del equipo de reingeniería. 49

3.1.3.1 Pulvimetalurgía básica. 49

3.1.3.2 Método de las ocho disciplinas 8D´s. 49

3.1.3.1 Capacidad del proceso. 50

3.1.4 Planificar el cambio. 50

Etapa II. Identificación.

3.2.1 Modelación de clientes. 52

3.2.2 Definir y medir rendimiento. 55

3.2.3 Definir entidades. 57

3.2.4 Modelar procesos. 58

3.2.5 Correlación de la organización. 63

Etapa III. Visión.

3.3.1 Entender el flujo del proceso. 64

3.3.2 Impulsores de rendimiento. 65

3.3.3 Calcular oportunidades. 67

3.3.4 Visualizar el ideal externo. 68

3.3.5 Visualizar el ideal interno. 71

3.3.6 Integrar visiones. 72

Etapa IV a. Solución diseño-técnico.

3.4.1 Propuesta de solución técnica. 74

3.4.1.1 Análisis de habilidad del proceso. 74

3.4.1.2 Gráficos de control por variables X-R. 76

3.4.1.3 Mantenimiento. 78

3.4.2 Mapeo del proceso con reingeniería propuesta. 81

3.4.3 Reubicación y reprogramación de controles. 83

3.4.4 Aplicación de la tecnología. 83

3.4.4.1 Prensa hidráulica CA-SP 500. 84

3.4.4.2 Prensa mecánica-hidráulica KPP 1400. 85

3.4.4.3 Prensa hidráulica UPP 2500. 85

Etapa IV b. Solución diseño-social.

3.4.5 Propuesta de solución social. 86

3.4.5.1 Perfil del puesto. 86

3.4.5.2 Capacitación del personal. 88

3.4.5.3 Diseño de incentivos. 94

Etapa V. Transformación.

3.5.1 Desarrollar planes de prueba y de introducción del rediseño. 94

3.5.2 Definir posibles contingencias para llevar a cabo la reingeniería. 

96

3.5.3 Sistema de mejora continua para mantener a la reingeniería.  97

Capítulo IV. Análisis costo-beneficio.

4.1 Descripción de la inversión fija. 101

4.1.1 Costo de la maquinaria. 101

4.1.2 Consumo de energía eléctrica. 101

4.2 Descripción de todos los costos de los cambios. 102

4.2.1 Costo de materia prima. 102

4.2.2 Costo de mano de obra. 103

4.2.3 Costo de capacitación. 104

4.3 Descripción de los ahorros que se obtendrán con los cambios propuestos.

104

4.4 Diferencia de costo-beneficio. 108

4.5 Determinar el tiempo de recuperación de la inversión. 109

Conclusiones. 111

Bibliografía. 112

Glosario. 114

Anexos. 118

 

i 

 

Resumen.

El proyecto presentado se realizó en la empresa Aleaciones Sinterizadas de México S.A. de

C.V. ubicada dentro de la Delegación Iztapalapa, en la Avenida Camino Viejo a Culhuacán #116.

Col. Santa Isabel industrial. C.P. 09820 D.F. La cual se dedica a la elaboración y desarrollo de

productos sinterizados dentro del ramo automotriz, electrodoméstico y piezas estructurales para la

industria en general (cabezas de cilindro para amortiguadores, cabezas pestillo, limitadores de

torque, contrapesos, engranes, chumaceras, piezas ornamentales, bujes autolubricantes,

chumaceras, etc.), así como piezas de refacción dentro de los mismos ramos.

Desde hace años se formó la compañía arrancando con tecnología de vanguardia de aquellas

fechas, desde ese entonces no se ha invertido en ello. Los requerimientos de los nuevos diseños y

productos son cada vez más exigentes, con menores rangos de tolerancia y con mayores

propiedades mecánicas, es decir la maquinaria que posee se encuentra obsoleta al no cumplir con

lo mencionado anteriormente, además de que provoca una serie de retrabajos, ajustes continuos

traduciéndose en tiempo muerto, altos niveles de scrap y baja calidad del producto. Todo esto

significa a la empresa gastos, pérdida de mercado y clientes potenciales.

Definiendo la problemática que se tiene actualmente, se desarrolló una serie de 5 etapas para la

aplicación de la reingeniería, en cada una de ellas se basó en distintas técnicas para poder

llevarlas a cabo.

Etapa I Preparación. Para el reconocimiento de la necesidad se realizó una serie de cuestionarios

dentro de la organización que fue aplicado a 16 personas dentro de la organización, teniendo como

resultado de que éstas se encuentran consientes del grave problema en la disminución de las

utilidades al tener menos participación en el mercado, se diseño la capacitación para el equipo de

reingeniería y para la planificación del cambio se usó un diagrama de Gantt, mostrando el tiempo

estimado para el desarrollo de cada una de las etapas.

Etapa II Identificación. En la modelación de clientes, se hizo una nueva encuesta con la finalidad de

encontrar que necesidades no se están cubriendo totalmente, con los resultados obtenidos se

jerarquizó en el diagrama de Pareto, identificando que la mayor problemática se tiene en las

entregas a tiempo, los requerimientos del producto y el costo del producto. Para encontrar la causa

raíz por la cual no se esta cumpliendo las expectativas del cliente, se elaboró un diagrama de

Ishikawa involucrando todo aquello que afecta en la producción de las piezas. En la técnica de

AMEF se usó estas razones, con el objeto de saber de que modo afecta a la empresa y si se está

llevando a cabo un control actualmente, la acción recomendada sobresaliente fue la adquisición de

tecnología. Para el análisis del proceso se hizo el uso de un mapeo, en el que se describió

gráficamente los pasos a seguir para la fabricación de las distintas piezas, esto permitió que fuese

mas entendible las actividades que se llevaban acabo con la organización.

ii 

 

Etapa III Visión. Primeramente era necesario el tener una comparación con otras empresas para

saber las desventajas que se tienen hoy en día, por lo que se basó en el benchmarking usando los

factores como el costo del producto, calidad de servicio, manejo de pedido y los tiempos de

entrega, siendo este último con el menor porcentaje, ya que el periodo establecido con el cliente no

se cumple por los ajustes y retrabajos de la maquinaria, ocasionando excesivos tiempos muertos y

demoras. Así mismo teniendo en cuenta lo anterior, se definió las oportunidades de cambio que se

tienen y lo que implicaría el realizar la modificación (costos, beneficios, responsables, etc), la mayor

oportunidad que se tiene es en el cambio de tecnología.

Etapa IV. Solución. Aquí se desarrolló las propuestas para la solución del problema, una de ellas es

la compra de tres maquinas que sustituirían a prensas de 50, 100 y 200 toneladas. De acuerdo a

las características de cada una de ellas, se hizo un análisis de habilidad de proceso, el cual arrojó

en un muestreo de 300 piezas que el peso de las fabricadas con la maquinaria actual no se

encuentran dentro de los requerimientos del cliente, las piezas están fuera de los limites de

especificación, se necesita de un monitoreo y ajustes constantes. Realizando los gráficos X-R para

el monitoreo de la media y la variabilidad, se encontraron estas medidas fuera de control,

reiterando el desajuste constante de la pieza. Cuando se adquiera la nueva tecnología se propone

realizar un programa de mantenimiento preventivo con la finalidad de reducir costos, alargar la vida

de la maquinaria, evitar el desgaste excesivo y la reducción de tiempos muertos. Para ello se

creará un área exclusiva de mantenimiento, la cual estará conformada por el jefe y dos auxiliares,

además de un operario para las tres prensas. Cabe mencionar que a cada uno de ellos se le

impartirá la capacitación correspondiente.

Todo lo anterior conlleva un costo inicial de $13´348,896.00 (incluye el pago de la 3 máquinas, la

transportación, sueldos nuevos, la materia prima que se ocupará en la producción, el pago de los

cursos de capacitación y el incremento de la energía eléctrica) para la cual se requerirá de un

préstamo bancario de $8`850,000.00 con una tasa de interés del 25%, el resto la empresa lo

absorberá ya que tiene la capacidad para hacerlo.

Al banco se le pagará una anualidad de $3´290,843.646 a una plazo de 5 años. La inversión hecha

se recuperará en un plazo mínimo de un año y medio como se mostró en la grafica de punto de

equilibrio, ya que también se tiene la expectativa de atraer más clientes, aumento de la producción

con los nuevos diseños y productos, además de contar con los que ya se tienen. Los ingresos para

el primer año serían de $7´045,447.22 y este se incrementará cada año considerando que el país

haya mejorado económicamente.

iii 

 

Introducción.

A medida que los mercados crecen, la necesidad de las nuevas industrias que satisfagan

los requerimientos de los clientes se intensifican cada vez más.

Una empresa se crea para obtener beneficios y que a lo largo del tiempo estas ganancias sean

mucho mayores, hoy en día, el mercado de pulvimetalurgia presenta una gran variedad tanto en

sus procesos como en sus costos y diversidad de diseño de nuevas piezas para la industria

automotriz, electrodoméstica e industrial. La materia prima en polvo, facilita la compactación y la

realización de dichas piezas.

Es por ello, que el presente proyecto trata sobre el proceso de sinterización en la empresa

Aleaciones Sinterizadas de México, S.A. de C.V. dedicada a la fabricación de refacciones, bujes,

piezas ornamentales y de piezas originales, las cuales su desarrollo es mucho más complejo y

prácticamente único.

La necesidad de tener una mayor calidad en los productos, paros continuos en la maquinaria por

desajustes en las prensas, evitan que se cumpla en ocasiones con los tiempos de entrega

acordados con el cliente, así mismo, la complejidad de la piezas a trabajar llegan a salir de las

posibilidades para su fabricación.

Teniendo como objetivo, la aplicación de la reingeniería en el proceso de sinterizado para lograr un

mejoramiento de la calidad, abatir costos, aumentar la productividad, desarrollar nuevos productos

y el atraer nuevos clientes, para así demostrar que es rentable la inversión en tecnología para

maquinaria.

Para esto, el presente trabajo estará realizado en cuatro capítulos, en el primero se abordará el

planteamiento del problema, los objetivos que se persiguen, así como las técnicas a emplear para

la búsqueda de soluciones para dicho problema, de igual forma, el universo y justificación del

proyecto.

En la segunda parte, se encontrará el marco teórico referencial, que trata de los antecedentes de la

empresa, su ubicación, así como la filosofía de esta, es en este capítulo donde se estará

conociendo de forma general en qué consiste el proceso de sinterizado y se realizará un

comparativo de los procesos convencionales y el proceso de sinterizado, manejándose diferencias

entre ambos, como también, se describe las técnicas a emplear.

En el tercer capítulo encontramos la aplicación de las fases de la reingeniería, en esta parte se

identifica el problema, planteándose diagrama de Ishikawa, aplicación de Pareto, encontrando en

los mapeos de proceso la descripción del proceso de forma general y detallada (en donde se ha

encontrado la problemática) y así proponer soluciones, planes de contingencia para lograr el éxito

iv 

 

de la reingeniería respetando los programas que se estarán planteando por medio de graficas de

Gantt.

Finalmente, se realiza un análisis de costos, para buscar la rentabilidad del proyecto por medio del

punto de equilibrio y así conocer el tiempo estimado para la recuperación de la inversión.

Una vez proporcionado el panorama general del contenido del presente trabajo, se espera que el

lector tenga información concisa y fácil de comprender con el presente proyecto.

1 

 

Capítulo I. Marco Metodológico.

1.1 Planteamiento del problema.

Actualmente la empresa Aleaciones Sinterizadas de México S.A. de C.V. se dedica a la

fabricación de piezas para diferentes ramos (automotriz, industrial, electrodoméstico, etcétera),

pero los requerimientos de los nuevos diseños y productos son cada vez más exigentes, con

menores rangos de tolerancia y con mayores propiedades mecánicas.

Desde hace más de 25 años se formó la compañía, inicialmente se contaba con tecnología

relativamente de vanguardia, pero durante todo este tiempo no se ha analizado e invertido a

conciencia en el aspecto de tecnología a través de los años, es decir, que la maquinaría y equipo

con el que se fabrican los diferentes productos, prácticamente se encuentran obsoletos. Lo que

provoca una serie de retrabajos, ajustes continuos a la maquinaría, altos niveles de scrap y baja

calidad del producto. Traduciéndose a pérdidas para la empresa en tiempo y dinero, además de no

lograr una entera satisfacción al cliente.

Un factor no menos importante es la materia prima con la que se elaboran los productos

sinterizados, estos a través del tiempo han ido evolucionado con la finalidad de aumentar la calidad

del producto, mejorar propiedades mecánicas, reducir costos, etcétera, pero para poder

beneficiarse de este tipo de materia prima, se requiere de maquinaria y equipo más sofisticado.

Es por ello que la situación más grave que afronta la empresa hoy en día es la de verse superados

por sus competidores en el aspecto de tecnología, desarrollo de nuevos productos y piezas

sinterizadas, lo que provoca pérdida de mercado y clientes potenciales.

1.2 Objetivos.

1.2.1 Objetivo general.

Aplicar la reingeniería al proceso de sinterizado para lograr un mejoramiento en la calidad,

abatir costos, aumentar la productividad, desarrollar nuevos productos y el atraer nuevos clientes.

Para así demostrar que es rentable la inversión en tecnología para maquinaria y equipo.

1.2.2 Objetivos específicos.

• Analizar el estado actual de la empresa.

2 

 

• Evaluar las condiciones actuales de la maquinaria a través del uso de herramientas

estadísticas.

• Determinar el costo – beneficio de la inversión de nueva maquinaria y equipo.

• Analizar las ventajas del proceso de sinterizado sobre los maquinados convencionales.

• Analizar la tecnología de materiales pulvimetalúrgicos y estudiar los beneficios que

aportarían a las exigencias del producto.

1.3 Técnicas e instrumentos de medición.

Se puede considerar que la evaluación a través de las diferentes técnicas e instrumentos de

medición es un proceso constante, que nos permitirá retroalimentarnos y entender la manera de

identificar los problemas, para así erradicarlos. Para llevarlos a cabo se deben primeramente

disponer de datos confiables, es por ello que se utilizarán diversas técnicas e instrumentos en la

recolección de la información, debemos incluir actividades de medición, con el propósito de contar

con datos fiables para poder valorar la calidad de la organización. Una vez recolectada la

información, este es el momento en que debemos abandonar las corazonadas y las suposiciones

para ver algo más apegado a lo que realmente sucede en la organización.

Algunas de las técnicas a utilizar serán los diagramas de Pareto que nos ayudarán a establecer

prioridades a la problemática dentro de la planta, así como los diagramas de Ishikawa que nos

facilitará el análisis de los problemas considerando todos los factores que atañen a dicho problema,

a su vez crear posibles soluciones, también es imprescindible un análisis estadístico para

determinar la capacidad y habilidad del proceso a través del Cp y Cpk, respaldándose de los

gráficos por variables X-R, y una cuarta opción será los diagramas de AMEF para determinar y

eliminar los problemas potenciales.

La medición aportará los datos necesarios para poder determinar el que y el por qué se encuentra

la organización en la situación actual. Así la medición y la evaluación tendrán como objetivo

puntualiza y modificar aspectos susceptibles de mejora.

1.4 Universo y muestra.

Nuestro universo se encuentra constituido por toda la empresa, ya que esta no cuenta con

ningún tipo de relación con alguna otra organización en el aspecto corporativo, sucursal-matriz,

etcétera. Aleaciones Sinterizadas de México, de acuerdo con la Secretaría de Economía es una

empresa pequeña de giro industrial, ya que actualmente tiene como personal ocupado a 67

3 

 

empleados y la Secretaría de Economía establece que organizaciones con menos de 250

empleados son consideradas dentro de este rubro.

Ahora bien, una muestra constituye a cualquier subconjunto de mediciones extraído del universo,

en este caso nuestra muestra será el conjunto de datos obtenidos, así como los resultados

arrojados a través de las diferentes técnicas de medición de la maquinaria y equipo dentro de las

instalaciones de la empresa.

1.5 Justificación.

La empresa ASM (Aleaciones Sinterizadas de México) se dedica a fabricar dos líneas de

productos: el mercado de refacciones que consta de piezas de baja complejidad, de mayores

rangos de tolerancia, de un costo relativamente bajo, y con una calidad media, algunos ejemplos de

ellos son bujes rectos, bujes con ceja, contrapesos, piezas ornamentales, etc. Por otra parte se

encuentra el mercado de las piezas originales, estas por el contrario son desarrollos por lo regular

de piezas estructurales, mucho más complejos y prácticamente únicos, con especificaciones bien

definidas en cuanto a la aleación, o material, la dureza, la densidad, etcétera, y que a su vez

ofrecen un mercado más amplio y con mayores ingresos, es por ello que primordialmente nos

enfocaremos en este mercado.

La necesidad de tener una mayor calidad en los productos constituye un objetivo diario, pero los

paros continuos en la maquinaria por desajustes de las prensas, fallas en el horno de sinterizado

debido a la variación de temperatura, velocidad de la banda, o de una atmósfera poco controlada,

reparación continua de la maquinaria y equipo por falta de un programa de mantenimiento. Dan

como resultado el incumplimiento de los objetivos de calidad.

A fin de contribuir con dicha empresa, el presente trabajo denotará la presencia de la reingeniería al

incorporar sus técnicas para optimizar el proceso y las diferentes disciplinas que la conforman para

ayudar a mejorar la productividad y calidad en los productos, buscando siempre la entera

satisfacción de los clientes

La aplicación de la reingeniería en ASM resulta favorable, ya que garantiza la capacitación continua

a los trabajadores, incremento en las ventas y apertura a nuevos clientes para así asegurar su

permanencia en el mercado.

Además en el aspecto personal como Ingenieros Industriales el presente proyecto será de gran

ayuda para el desarrollo y la adquisición de experiencia a través del ámbito empresarial, ya que

aunque este trabajo presenta una gran parte de aspectos técnicos enfocados al proceso de

sinterizado tiene dos grandes ventajas: el primero es el tener una alternativa más de los procesos

4 

 

de manufactura, ya que el conocimiento de la pulvimetalurgia en México es prácticamente nula, y el

segundo es el orden mismo de llevar a cabo un proyecto aplicado por medio de la reingeniería. Por

lo tanto el dar a conocer este proceso alternativo y con grandes ventajas sobre la mayoría de los

procesos convencionales, resulta muy competitivo así como redituable.

                            

5 

 

Capítulo II. Marco Teórico y Referencial.

2.1 Antecedentes de la empresa.

La empresa Aleaciones Sinterizadas de México S.A. de C.V. comienza sus actividades en

el año de 1984, cuyo fundador empieza este negocio con el afán de crear un patrimonio con base

a sus conocimientos de esta entonces nueva tecnología, emprenden este nuevo concepto en

México con un gran éxito y auge en ese momento. En los primeros 8 años de su liderazgo estando

al frente de la organización y dejando un patrimonio de esta organización con 90 obreros y 20

profesionales, obtuvo el éxito deseado, a pesar de que la empresa empezó siendo pequeña, esta

logró tener altos niveles de competitividad, liderazgo en su ramo y diferenciación de productos, lo

que la convertían en una empresa hasta ese momento exitosa.

En el año de 1992 el director otorgó la dirección general a uno de sus hijos, teniendo otra visión y

por lo tanto sufriendo la empresa un cambio radical, cambio que se reflejo en la organización con

una pérdida pronunciada, esto aunado al el error de Diciembre de 1994, el cual conjuga una crisis

interna familiar así como una crisis externa del entorno sociopolítico y económico del país. En este

momento la empresa se ve inmiscuida en una crisis total en donde estuvo a punto de la quiebra. Se

tomaron decisiones drásticas incluyendo nuevamente el cambio de dueño de la organización.

A partir de ese momento la empresa mostró una mayor estabilidad así como los integrantes

familiares conciben un mayor compromiso y esfuerzo en la organización. Esto dio como resultado

un ligero crecimiento para los próximos 8 años. Pero desde el 2002 la organización se encuentra

en un estancamiento tecnológico, comparado con los nuevos competidores dentro del ramo de la

pulvimetalurgia, y a pesar de buscar nuevos clientes y el desarrollo de productos, no se ha

considerado la inversión en el desarrollo tecnológico. Problema que existe hasta hoy en día y que

año con año se ha ido agudizando.

2.2 Ubicación.

La organización se encuentra ubicada dentro de la Delegación Iztapalapa, en la Avenida

Camino Viejo a Culhuacán #116. Col. Santa Isabel industrial. C.P. 09820 D.F. (ver figura 2.1)

6 

 

Figura. 2.1 Croquis de ubicación.

2.3 Filosofía (Misión y Visión).

2.3.1 Misión.

Producción y Comercialización de los productos metálicos basados en la Pulvimetalurgia y

procesos complementarios, para el suministro dentro de las normas y requerimientos de calidad de

los sectores automotriz, electrodomésticos e industrial, garantizando permanentemente la

satisfacción del cliente, los objetivos de empresa y rendimiento de inversión a los accionistas.

Dentro del marco impuesto por: Políticas, Ética de Negocios y Legislaciones que aseguren la

continuidad de la fuente de trabajo, el bienestar general de nuestros trabajadores y contribución

que nos corresponde a la sociedad y al desarrollo de México.

2.3.2 Visión.

Consolidarnos como una empresa de calidad mundial en permanente crecimiento basado

en una alta competitividad. Líder en el mercado nacional, diversificada en la exportación y

profundamente orientada a la satisfacción del cliente, desarrollo de las personas que integran la

organización y en lograr el máximo rendimiento de la inversión realizada por los accionistas.

2.4 Actividades de la empresa.

Aleaciones Sinterizadas de México S.A. de C.V. se dedica a la elaboración y desarrollo de

productos sinterizados dentro del ramo automotriz, electrodoméstico y piezas estructurales para la

7 

 

industria en general (cabezas de cilindro para amortiguadores, cabezas pestillo, limitadores de

torque, contrapesos, engranes, chumaceras, piezas ornamentales, bujes autolubricantes,

chumaceras, etc.), así como piezas de refacción dentro de los mismos ramos.

2.5 Proceso de sinterizado.

El proceso de producción de piezas metálicas sinterizadas comprende una serie de fases

que tienen como objetivo, dotar a la pieza de todas las características técnicas (geometría,

tolerancias, resistencia, fuerza, acabado superficial, etc.) que posteriormente se mencionarán

dentro de las ventajas y desventajas del proceso.

El proceso de manera global consiste en los siguientes pasos:

Producción de polvo de los metales utilizados en la pieza. Aunque la empresa no se dedica

a la elaboración de polvos, sino que esta la adquiere a través de organizaciones altamente

especializadas en este rubro, se mencionará de manera general los métodos de obtención, así

como las principales características que debe cubrir los diferentes tipos de polvo.

Los polvos se obtienen generalmente de metales puros, principalmente hierro, cobre, estaño,

aluminio, níquel y titanio, aleaciones como latones, bronces, aceros o polvos pre-aleados se

obtienen a través de:

* Atomización en estado líquido. El metal fundido se vierte a través de un embudo refractario

en una cámara de atomización, haciéndole pasar a través de chorros de agua pulverizada.

* Atomización con electrodo fungible (electrólisis). Se colocan barras o láminas como

ánodos en un tanque que contiene un electrolito. Se aplica corriente y tras 48 horas se obtiene

en los cátodos un depósito de polvo de aproximadamente 2mm. Se retiran los cátodos y se

rascan los polvos electrolíticos.

* Reducción de óxidos metálicos. Se reducen los óxidos metálicos a polvos metálicos

poniéndolos en contacto gas reductor a una temperatura inferior a la de fusión.

* Pulverización mecánica. Útil en metales frágiles se muele el metal o se lima y se lleva a

través de un gas, separándose el metal del gas en una corriente turbulenta dentro de un

separador ciclónico.

8 

 

* Condensación de vapores metálicos. Aplicable en metales que pueden hervir condensando

el vapor en forma de polvo (magnesio, cadmio y zinc)1

El tamaño, forma y distribución de los polvos afectan las características de las piezas a

producir, por lo que se debe tener especial cuidado en la forma en la que se producen los

polvos. Las principales características de los polvos a considerar son:

• Forma.

• Tamaño.

• Fluidez.

• Compresibilidad.

• Densidad aparente.

• Propiedades de sinterización.

• Cambio dimensional.

• Resistencia en verde.

Forma: La forma del polvo depende de la manera en la que se produjo el polvo, esta puede ser

esférica, quebrada, dendrítica, plana o angular.

Finura: La finura se refiere al tamaño de la partícula, se mide por medio de mallas

normalizadas, las que consisten en cribas normalizadas, las que se encuentran entre las 36 y

850 micras.

Fluidez: Es la propiedad que le permite, como su nombre lo dice, de fluir fácilmente de una

parte a otra o a la cavidad del molde. Se mide por una tasa de flujo a través de un orificio

normalizado.

Propiedades químicas: Son características de reacción ante diferentes elementos. También

se relacionan con la pureza del polvo utilizado.

Compresibilidad: Es la relación que existe entre el volumen inicial del polvo utilizado y el

volumen final de la pieza comprimida. Esta propiedad varía considerablemente en función del

tamaño de las partículas de polvo y afecta directamente a resistencia de las piezas.

Densidad aparente: Se expresa en unidad de masa sobre unidad de volumen. Esta debe ser

constante siempre, para que la pieza tenga en todas sus partes la misma cantidad de polvo.

                                                            1 http://es.wikipedia.org/wiki/Pulvimetalurgia

9 

 

Propiedades de sinterización: La sinterización es la unión de las partículas por medio del

calor. Dependerá del tipo de polvo que se esté utilizando, por lo que existen tantas

temperaturas de sinterización como materiales utilizados2.

Cambio dimensional: Se refiere al crecimiento o decrecimiento que sufren las piezas al

momento de sinterizar y esta es expresada en porcentajes.

Resistencia en verde: Es la capacidad de la pieza antes de sinterizar que soporta tensiones

sin alterar su estructura interna, fracturarse o romperse.

1. Mezclado. Generalmente, para obtener las características requeridas será necesario mezclar

polvos de tamaños y composiciones diferentes. Igualmente se puede añadir aditivos que

actúen como lubricantes durante el compactado o aglutinantes que incrementen la resistencia

del compactado crudo (resistencia en verde).

Debido a la elevada relación área superficial/volumen esto quiere decir que cuanto más dividido

esté el polvo, más área de exposición al medio ambiente posee este. La mayoría de los polvos

metálicos tienden a reaccionar con el oxigeno del ambiente generando así una flama en la

mayoría de los casos, además de otros como el magnesio o aluminio que son explosivos, por lo

que deberán manejarse con precaución, y para contenerlos (los polvos) se utilizan

normalmente cuartos de ambientes controlados.

2. Moldeo (Compactado). Aunque existen varios métodos para compactar los polvos metálicos

(compactación por prensado, compactación centrífuga, compactación por vaciado, etcétera)

nos enfocaremos al método más utilizado dentro del rubro de la pulvimetalurgia:

Prensado: El polvo suelto se comprime mediante prensas mecánicas o hidráulicas

conformadas principalmente por una matriz, un núcleo y dos punzones (superior e inferior),

resultando una forma que se le conoce como pieza en verde o compactado crudo. Las prensas

más usadas son las uniaxiales, en las que la presión se aplica al polvo en una sola dirección.

Mediante compactación uniaxial pueden obtenerse piezas en verde con dimensiones y

acabados precisos, además de una alta productividad. Un inconveniente de este medio de

compactación es la baja relación longitud/diámetro que puede obtenerse en las piezas, debido

al gradiente de densidad que se produce entre el centro de la pieza y las zonas más próximas

al punzón. Una variante dentro de este proceso es el utilizar prensas de doble émbolo.

3. Sinterizado. Consisten el calentamiento en un horno de atmósfera controlada a una

temperatura en torno al 75% de la fusión. En general, los hornos son continuos con tres

cámaras:

                                                            2 http://www.aprendizaje.com.mx/Curso/Proceso1/Temario1_VIII.html#uno#uno

10 

 

• En la cámara de purga o precalentamiento se consume el aire y se volatizan los lubricantes

y aglutinantes al tiempo que se calienta lentamente la pieza en verde.

• En la cámara de alta temperatura o sinterizado se produce la unión de las partículas de

compactado por difusión en estado sólido.

• En la cámara de enfriamiento se hace descender la temperatura del producto ya

sinterizado, con la finalidad de manipular la pieza enseguida que sale de la banda de

sinterizado.

Durante todo el proceso de sinterizado es fundamental mantener una atmósfera controlada

para evitar la rápida oxidación de las pequeñas partículas metálicas al elevarse las

temperaturas en presencia de oxígeno. Para ello se emplean atmósferas reductoras basadas

en hidrógeno, amoníaco disociado y nitrógeno.

4. Barrilado (Rebabeado). Esta operación aunque es muy sencilla, es también muy importante.

Este proceso consta en de la eliminación de las rebabas y/o filos cortantes que pueda

presentar la pieza una vez sinterizada, ya que una pieza recién sinterizada presenta partículas

de polvo adheridas a la pieza lo que provoca una rugosidad en toda la superficie. Otro factor

por el que se realiza dicho proceso es para que la pieza no raye y/o marque los herramentales

con los que se realiza el proceso de calibrado.

5. Calibrado. Cuando las exigencias dimensionales y de acabado superficial son elevadas, las

piezas sinterizadas son sometidas a la operación de calibrado, la cual consiste en una

deformación plástica, a altas presiones. El calibrado se realiza en herramentales de alta

precisión que confieren a la pieza un acabado superior al de las superficies rectificadas y unas

tolerancias dimensionales con mayor precisión, dependiendo de la resistencia, dureza y

complejidad geométrica de la pieza.

6. Impregnado de aceite. La impregnación de aceite consiste en la penetración del fluido a

través de la red metálica porosa de la pieza. Este proceso cubre dos funciones principales: la

primera es la de evitar la oxidación, y la otra es la de autolubricar el sistema (en el caso de los

bujes) cuando este se encuentra en funcionamiento, disminuyendo la fricción, calentamiento y

desgaste entre los cuerpos.

7. Tratamientos térmicos y superficiales. Las piezas sinterizadas pueden someterse

prácticamente a todas las operaciones clásicas de tratamiento, tanto térmicos como

superficiales. En caso de acabados superficiales por el proceso de galvanotecnia, se deben

sellar los poros con anterioridad para que el material sinterizado no absorba los líquidos del

tratamiento.

11 

 

Dentro de los tratamientos térmicos más comúnmente utilizados en los productos sinterizados

son los siguientes:

* Carbonitruración. El tratamiento termoquímico de carbonitruración consiste en un

enriquecimiento superficial simultáneo de carbono y nitrógeno en las piezas de acero. En este

proceso la adición de nitrógeno acelera la difusión de carbono, disminuye la velocidad critica de

temple y así reducir las deformaciones de temple, además la proporción de nitrógeno en la

superficie confiere algunas propiedades de la nitruración, tales como alta dureza y resistencia

al desgaste, mantenimiento de la dureza en caliente, resistencia a la fatiga y protección contra

la oxidación.

* Temple. Es un tratamiento térmico al que se somete al acero, concretamente a piezas o

masas metálicas ya conformadas en el mecanizado, para aumentar su dureza, resistencia a

esfuerzos y tenacidad. El proceso se lleva a cabo calentando el acero a una temperatura

aproximada de 915°C en el cual la ferrita se convierte en austenita, después la masa metálica

es enfriada rápidamente, sumergiéndola o rociándola en agua, en aceite o en otros fluidos o

sales. Después del temple siempre se suele hacer un revenido.

* Revenido. Es un tratamiento térmico que sigue al de templado del acero. Tiene como fin

reducir las tensiones internas de la pieza originadas por el temple o por deformación en frío.

Mejora las características mecánicas reduciendo la fragilidad, disminuyendo ligeramente la

dureza, esto será tanto más acusado cuanto más elevada sea la temperatura de revenido.

* Oxidación en vapor de agua. Consta de someter al acero a un recubrimiento de la pieza con

un óxido férrico generado por una elevada temperatura y un ambiente de humedad relativa

controlada.

Ahora bien, dentro de los tratamientos superficiales que con más frecuencia son aplicados en

los productos sinterizados son los siguientes:

* Niquelado. Es un recubrimiento metálico, como su nombre lo menciona, de níquel, realizado

mediante baño electrolítico, que se da a los metales, para aumentar su resistencia a la

oxidación y a la corrosión, así como el de mejorar su aspecto en elementos ornamentales.

* Cromado. Es un galvanizado, basado en la electrólisis, por medio del cual se deposita una

fina capa de cromo metálico sobre objetos metálicos e incluso sobre material plástico. El

recubrimiento electrolítico con cromo es extensivamente usado en la industria para proteger

metales de la corrosión, mejorar su aspecto y sus prestaciones.

12 

 

* Pavonado. Consiste en la aplicación de una capa superficial de óxido abrillantado, de

composición principalmente Fe2O3 de color azulado, negro o café, con el que se cubren las

piezas de acero para mejorar su aspecto y evitar su corrosión.3

8. Procesos y materiales especiales (variantes). Una de las ventajas del proceso de sinterizado

es que cuenta con un amplia gama de materiales y procesos con un uso poco ordinario, y día a

día van surgiendo nuevas técnicas y materias primas; todo esto se traduce a un producto de

mayor calidad con procesos más sencillos y prácticos.

Algunos ejemplos de estos procesos materiales son los siguientes:

* Presinterizado. Este proceso es posible, cuando se desee realizar algún mecanizado.

Consta de elevar a una temperatura inferior a la del sinterizado la pieza en verde, con la

finalidad de esta pueda manipularse y mecanizarse sin dificultad. Tras el sinterizado definitivo,

el mecanizado posterior puede minimizarse e incluso eliminarse.

* Infiltración. Este es un método para mejorar la resistencia de materiales porosos que

consiste en llenar los poros superficiales con un metal líquido que tenga menor punto de fusión.

No necesita presión y se usan bastante con piezas ferrosas y utilizando cobre como infiltrante.

Este método también es utilizado para producir materiales compuestos con propiedades

eléctricas especiales como Tungsteno/Cobre y Molibdeno/ Plata.

* Polvos prealeados. Cuando se logra la producción de un polvo de un metal previamente

aleado con otro se mejoran considerablemente las propiedades de las piezas, en comparación

con las que tendrían con los metales puros. Una de las ventajas de este tipo de polvos es que

requieren menores temperaturas para su producción y que proporcionan la suma de las

propiedades de los dos metales unidos similares a las que se obtendrían con la fundición.

*Polvos recubiertos. Los polvos pueden ser recubiertos con determinados elementos cuando

pasan por medio de un gas portador. Cada partícula es uniformemente revestida, cuando se

sinteriza adquiere las propiedades del recubrimiento. Esto permite el uso de polvos más

baratos.

                                                            3 http://es.wikipedia.org/wiki/Pavonado

13 

 

Figura. 2.2 Proceso de producción dentro de la organización.

Las operaciones que se realizan en Aleaciones Sinterizadas de México (ASM) actualmente,

se muestran en la figura 2.2 de manera global dentro del proceso de sinterizado. Cabe mencionar

que existen operaciones que no ofrecen ningún valor al producto, pero que en este momento son

“necesarias” para poder competir y entregar un producto de calidad, sin embargo se irán

analizando durante el desarrollo del proyecto para tratar de reducirlas o erradicarlas.

A manera de conclusión de este punto se puede decir que el proceso de sinterizado es un método

al que hay que tener en cuenta para fabricar un sinnúmero de piezas que normalmente se han

venido fabricando a través de procesos convencionales que utiliza la industria a nivel nacional e

internacional, pero no se ha considerado este proceso debido al desconocimiento de todas las

ventajas que ofrece la pulvimetalurgia, una ejemplo de estas ventajas se refiere a las propiedades

mecánicas que ofrecen los productos sinterizados, y que son a veces inalcanzables por cualquier

otro tipo de procesos, trayendo beneficios importantes tanto en lo económico (costos de piezas y

mantenimiento) como la aplicación final de la pieza (resistencia, durabilidad, tenacidad, etcétera).

14 

 

2.6. Comparativo del proceso de sinterizado versus procesos convencionales.

Para poder entender la importancia y las ventajas que ofrece el proceso de sinterizado, es

necesario compararlo con otros procesos convencionales dedicados a la elaboración de piezas

metálicas.

Algunos de los procesos convencionales que sustituyen al proceso de sinterizado son los

siguientes:

• Corte con sierras.

• Torneado.

• Fresado.

• Taladrado.

• Cepillado.

• Mandrinado.

• Rectificado.

• Maquinados automáticos con control numérico.

* Corte con sierras. El corte de los materiales es un factor importante en los procesos de

manufactura, ya que la mayoría de las veces es una operación preliminar y si la preparación de

los trozos de material, no se efectúa racionalmente, influye en sentido negativo sobre la

producción.

Las herramientas utilizadas en las maquinas de corte se llaman sierras, las cuales, por su forma

constructiva, son consideradas muy similares a las fresas, pues se caracteriza por poseer una

sucesión ordenada de dientes de corte.

* Torneado. Es una operación con arranque de viruta que permite la elaboración de piezas de

revolución (cilíndrica, cónica y esférica), mediante el movimiento uniforme de rotación alrededor

del eje fijo de la pieza.

Mediante el torneado se pueden generar diferentes tipos de superficies, tales como: cilíndricas

externas e internas, cónicas externas e internas. Durante el torneado se llevan acabo tres

movimientos entre la pieza y herramienta, que permiten se realice la operación, estos son:

Movimiento principal de corte. Este movimiento es giratorio constante y lo realiza la pieza

a trabajar.

15 

 

Movimiento de avance. Este movimiento es rectilíneo que obliga a la herramienta a

desplazarse a lo largo de la superficie del material, para encontrar siempre nuevo material a

cortar.

Movimiento de penetración. Es el movimiento que determina la profundidad de corte al

empujar la herramienta hacia el interior de la pieza, y regular así la profundidad de cada

pasada y la sección de viruta.

* Fresado. El fresado es un proceso de fabricación con arranque de viruta, mediante el cual se

maquinan superficies de piezas de diversas formas y dimensiones, lo cual se efectúa con una

herramienta llamada fresa.

La fresa es una herramienta multicortante, es decir, está constituida por varios filos de corte

dispuestos radialmente sobre una circunferencia.

Los movimientos relativos entre la pieza y herramienta que hacen posible que se realice el

fresado son:

Movimiento de avance. Que es un movimiento rectilíneo que posee la pieza, con el objeto

que la herramienta encuentre nuevo material que arrancar.

Movimiento de penetración. Que es un movimiento rectilíneo el cual regula la profundidad

de corte sobre el material, normalmente este movimiento lo posee la pieza, y en algunas

ocasiones lo puede presentar la herramienta.

* Taladrado. El taladrado consiste en efectuar un hueco cilíndrico en cuerpo, mediante una

herramienta denominada broca.

El movimiento principal o de corte de rotación y el movimiento secundario de alimentación o

avance , son asumidos por la herramienta, que gira alrededor de su propio eje y a su vez se

desplaza linealmente, generando de esta forma el hueco en la pieza, la cual permanece fija a la

mesa de trabajo.

La herramienta para taladrar se puede clasificar de la siguiente manera:

• Brocas de punta.

• Brocas helicoidales.

• Brocas para agujeros profundos.

16 

 

* Cepillado. El cepillado es una operación de maquinado por arranque de viruta para obtener

superficies planas mediante el movimiento principal rectilíneo alternativo presentado por la

herramienta o la pieza, dependiendo de la maquina a emplearse.

Las maquinas destinadas a realizar el cepillado son:

• Cepillo de codo (limadora)

• Cepillo de mesa (cepilladora)

• Cepillo escoplo (mortajadora)

La característica común de las tres maquinas es el movimiento de trabajo rectilíneo alternativo

(horizontal o vertical), presentado por la herramienta o por la pieza. Este movimiento rectilíneo

alternativo comprende una carrera activa de ida, durante la cual tiene lugar el arranque de viruta

y otra carrera de retorno, pasiva o en vacio.

* Rectificado. Es el proceso mediante el cual se efectúa al maquinado de un material utilizando

una herramienta abrasiva, la cual comúnmente se denomina muela.

Las muelas son herramientas policortantes constituidas por millares de partículas de grano

abrasivo, cada una de las cuales es realmente una herramienta de corte aguda, cuya función es

cortar la superficie del material que se rectifica. Estos pequeños trozos de material cortado son

considerados como viruta. El tamaño de la viruta depende del tamaño del grano de la muela, es

decir, que entre más fino es el grano abrasivo la viruta será más pequeña y, consecuentemente

se tendrá un mejor acabado.

Los factores que determinan la apropiada selección de la rueda abrasiva ideal para una cierta

condición de trabajo son los siguientes:

• El tipo de abrasivo.

• El tamaño del grano.

• La dureza de la rueda.

• La estructura.

• El aglutinante.

* Maquinados automáticos con control numérico. El control numérico se puede definir como

un dispositivo de automatización de una maquina que mediante una serie de instrucciones

codificadas (el programa), controla su funcionamiento. 4

                                                            4 Manual de procesos de manufactura.

17 

 

Cada programa establece un determinado proceso a realizar por la maquina, por lo que una

misma máquina puede efectuar automáticamente procesos distintos con solo sustituir el

programa de trabajo. Lo que permite un elevada flexibilidad de funcionamiento con respecto a

las maquinas convencionales en la que los automatismos se conseguirán mediante sistemas

mecánicos o eléctricos difíciles y a veces imposibles de modificar.

Las herramientas utilizadas en las maquinas de control numérico son las mismas que

encontramos en el maquinado convencional y los criterios de selección son prácticamente los

mismos.

En la siguiente tabla (Tabla 2.1) se mencionan las principales ventajas y desventajas del

proceso de sinterizado contra los procesos convencionales.

A FAVOR EN CONTRA

No se desperdicia material.

La producción de carburos sinterizados, cojinetes porosos y bimetálicos de capas moldeadas, sólo se puede producir por medio de este proceso.

Precisión dimensional y buen acabado.

Tiempo de fabricación corto y costos reducidos.

Piezas imposibles por otros medios: porosidad controlada, mezcla de metales y no metales (cerámicos).

No se requieren operarios con alta capacitación.

Los polvos son caros y difíciles de almacenar.

Algunos productos pueden fabricarse por otros procedimientos más económicamente

Elevado costo de las matrices de compactación.

Características mecánicas inferiores debido a la porosidad del material.

Limitaciones de diseño: sección uniforme en la dirección de compactado, espesor de la pieza, etc.

Algunos polvos de granos finos presentan riesgo de explosión, como aluminio, magnesio, zirconio y titanio.

Tabla. 2.1 Ventajas y desventajas del proceso de sinterizado.

18 

 

2.7 Tecnología de la pulvimetalurgia.

Dentro de las variadas tecnologías para trabajar el metal, la Pulvimetalurgia es una de las

más diversas dentro de éstas. La principal característica de la Pulvimetalurgia (PM) es la habilidad

de fabricar piezas de formas complejas con excelentes tolerancias y de alta calidad relativamente a

un bajo costo de producción. La PM toma polvos metálicos con ciertas características como

tamaño, forma y empaquetamiento para luego crear una figura de alta dureza y precisión. Los

pasos claves incluyen la compactación del polvo y la subsiguiente unión termal de las partículas por

medio de la sinterización. 5

El proceso utiliza operaciones automatizadas con un consumo relativamente bajo de energía, alto

uso de materiales y bajos costos capitales. Estas características hacen que la PM se preocupa de

la productividad, energía y materiales primas. Consecuentemente, el área está creciendo y

reemplazando métodos tradicionales de formar metales. Además de ser un proceso de

manufactura flexible capaz de entregar un rango amplio de nuevos materiales, micro estructuras y

propiedades. Todo esto crea un nicho único de aplicaciones.

Sus aplicaciones son bastante extensivas. Algunos ejemplos del uso de polvos metálicos:

filamentos de tungsteno para ampolletas, restauraciones dentales, rodamientos auto-lubricantes,

engranes de transmisión de automóviles, contactos eléctricos, elementos de combustible para

poder nuclear, implantes ortopédicos, filtros de alta temperatura, pilas recargables, componentes

para aeronaves y un sinnúmero de aplicaciones más.

El interés inicial de la PM creció desde una base de materiales, formando elementos comunes

como el cobre y hierro por medios de una tecnología de menor costo. Adicionalmente, el

crecimiento de metales estructurales ha avanzado igual en el período. La mayoría de las piezas

estructurales producidas de polvos son basadas en hierro.

Igual de emocionante ha sido la evolución de las aplicaciones. Inicialmente, componentes basados

en polvos fueron seleccionados simplemente por su bajo costo. Más reciente, la principal razón de

seleccionar una ruta de PM ha sido asociada con el mejoramiento de la calidad, homogeneidad o

propiedades en conjunto de costo atractivo y productividad. Las superaleaciones de altas

temperaturas de níquel, la dureza específica de aleaciones de aluminio para aeronaves y

compuestos de aluminio con expansión termal controlado son algunos buenos ejemplos de esta

evolución. No solo podrán ser fabricados con mejor economía de material por medio de polvos,

sino también por nuevas y mejores composiciones que están siendo desarrolladas así

                                                            5 www.dodmantech.com/successes/pim.shtml 

19 

 

aprovechando el control químico y de la microestructura. La expansión de los procesos de PM en

las áreas que requieren materiales de alta calidad y propiedades únicas crearán más oportunidades

para el futuro.

La tabla 2.2 provee una colección de usos típicos de componentes provenientes de la PM. A pesar

de que esta diversidad de crecimiento nos ayude, el estudio para desarrollar esta tecnología se

hace difícil.

APLICACIÓN EJEMPLOS DE USO

ABRASIVOS Ruedas polidoras metálicas, equipos de molienda

AGRICULTURA Covertores de semillas, equipos de jardín y césped.

AEROESPACIO Motores de jet, escudos de calor, boquillas de turbina.

AUTOMÓVILES Válvulas, engranes, bujes, varillas.

QUÍMICOS Colorantes, filtros, catalíticos.

CONSTRUCCIÓN Techado de asfalto, calafatear.

ELÉCTRICO Contactos, conectores.

ELECTRÓNICO Tintas, paquetes microelectrónicos,

HARDWARE Candados, herramientas, herramientas de corte.

TRATAMIENTO DE CALOR Calderas, termocúpulas, bandejas de correa.

INDUSTRIAL Absorción de sonido, herramientas de corte.

UNIONES Soldadores, electrodos, llenado de soldadura.

LUBRICACIÓN Grasas.

MAGNÉTICO Relays, imanes, núcleos.

MANUFACTURA Moldes, herramientas, rodamientos.

MEDICINA / DENTAL Implantes de cadera, fórceps, amalgamas.

Tabla 2.2 Ejemplos de usos de Polvos Metálicos

20 

 

Los éxitos de la PM del pasado han sido atribuidos a los beneficios económicos. Más

recientemente, los materiales exclusivos y difíciles de procesar han contribuido a la expansión de

tecnología de la PM. Hay seis ingredientes necesarios para lograr un crecimiento continuo:  

1. Alto volumen de producción de piezas estructurales precisas de alta calidad de aleaciones

férreas.

2. Consolidación de materiales de alto desempeño, donde la densidad total y confiabilidad son

las preocupaciones primordiales. 

3. Fabricación de materiales difíciles de procesar, donde aleaciones de alto desempeño

totalmente densas puedan ser fabricados con micro estructuras uniformes. 

4. Consolidación económica de aleaciones especiales, típicamente compuestos que

contienen fases mixtas. 

5. Sinterización de materiales no equilibrados como amorfos, micro cristales o aleaciones

meta estables. 

6. Procesamiento de piezas complejas con ingredientes exclusivos o formas poco comunes.  

2.8 Normatividad aplicable.

A nivel internacional existen, como en todo proceso una serie de normas en las que se

tienen que basar los procedimientos, materiales y procesos, con la finalidad de estandarizar los

criterios, ya sea de materia prima, métodos de prueba y características de los productos finales

primordialmente.

Con el objetivo de no mencionar todas y cada una de estas normas, debido a que existen muchas

de ellas que son compatibles dependiendo el organismo que las elabora, por ejemplo las normas

DIN (alemanas), o las normas MPIF (americanas). Por ello nos enfocaremos a las normas

americanas, que son las de uso común para la organización en estudio.

1. MPIF (Metal Powder Industries Federation) Standard 35. Este documento tiene como

finalidad la de homogeneizar los criterios de las diferentes características en los materiales

sinterizados (material base, aleante (s), composición química, dureza, límite elástico,

etcétera).

Códigos de designación. El código de designación está orientado a describir las

características primordiales de algún material, cualquiera que este sea. Vamos a tomar el

siguiente ejemplo, FC-0208-60 (Nomenclatura) se refiere a que es una aleación

conformada por un material base hierro (F), un aleante cobre (C), con un contenido nominal

21 

 

de 2% de cobre (02) y 0.8% de carbono (08), así como un límite elástico mínimo de 60 X

103psi (60) en la condición del material ya sinterizado.

Dentro de los materiales más utilizados se encuentran los siguientes:

• F. Se refiere a los materiales sinterizados con un material base hierro con un porcentaje

de carbono.

• FC. Son materiales, como se vio en el ejemplo, conformado por un material base hierro

con un porcentaje de cobre.

• FN. Material base hierro con un aleante Níquel.

2. Annual Book of ASTM (American Society for Testing and Materials) Standards. Primero

seria conveniente señalar que la ASTM es un organismo de normalización de los Estados

Unidos de América.

El “Annual Book of ASTM Standards” consiste en 77 volúmenes dividido en 16 secciones, de las

cuales solo uno de estos volúmenes es aplicado a la metalurgia de polvos (Sección 2, Volumen

02.05). Este volumen explica la disposición de los materiales, productos, métodos de prueba, o los

grupos en base a características similares como el origen, composición, propiedades, o su uso.

Un ejemplo claro de aplicación de este libro es el método de prueba de la resistencia radial en un

buje sinterizado. La resistencia radial se puede definir como la capacidad para resistir esfuerzos y

fuerzas aplicadas a toda la circunferencia (hablando del buje en cuestión) sin romperse, adquirir

deformaciones o deteriorarse de algún modo.

Para calcular la resistencia radial de un buje, esta se basa en la siguiente fórmula:

P = KLT2 / (D-T)

Donde:

P = la resistencia radial expresada en lbf ó N.

D = es el diámetro exterior del buje expresado en in ó mm.

T = es el espesor de la pared del buje expresado en in ó mm.

K = es una constante que se aplica en base a tablas (considerando densidad,

aleación, etc.) expresada adimensionalmente.

L = es la longitud del buje expresada en in ó mm (altura).

22 

 

La resistencia radial es una prueba destructiva que nos sirve para determinar si una pieza cuenta

con las condiciones físicas mínimas necesarias para lo que fue creada, es decir, si el valor real es

menor al obtenido teóricamente, significa que la pieza no puede ser utilizada debido a que sufrirá a

una fractura o un acortamiento en su ciclo de vida de manera importante, y esto puede deberse a

diferentes factores: la aleación esta mal conformada o con porcentajes diferentes a lo requerido, la

densidad de la pieza no fue homogénea, el proceso de sinterizado no alcanzo el tiempo ni la

temperatura necesarios, etcétera.

2.9. Avances tecnológicos, entorno al proceso de sinterizado.

Todo el proceso de la industria de la metalurgia de polvos tiene su comienzo con los

procesos por el cual se fabrican los polvos metálicos. Hay gran variedad de procesos para producir

polvos de metales. Este proceso ha sido, por mucho tiempo el más utilizado para la producción de

polvo de hierro. Materia prima seleccionada es aplastada, mezclada con carbón y pasada por un

horno continuo en donde reacciona.

Los futuros procesos y el resultado final alcanzado después del sinterizado están altamente ligados

con las características del polvo tales como: tamaño de las partículas, forma de las partículas,

estructura y condición de la superficie. Una de las propiedades más importantes de los polvos es la

Densidad Aparente; esto se debe a que la dureza alcanzada en el compactado depende

directamente de la Densidad Aparente. A su vez esta característica depende de la forma y de la

porosidad promedio de las partículas.

La etapa de la sinterización es clave para el proceso de la metalurgia de polvos. Es aquí en donde

la pieza adquiere la resistencia y fuerza para realizar su función ingenieril para la cual se ha

fabricado. El término Sinterizado tiene la siguiente definición: Es el tratamiento térmico de un polvo

o compactado metálico a una temperatura inferior a la temperatura de fusión de la base de la

mezcla. Tiene el propósito de incrementar la ‘fuerza’ y las resistencias de la pieza creando enlaces

fuertes entre las partículas. 6

Hay diferentes tipos de sinterizado que se pueden aplicar según sea el caso, ya sea que se

requiere bajar costo, aumentar propiedades de la pieza, trabajar con un material especial, etc.

Sinterizado-Endurecimiento: Se hace el tratamiento térmico del sinterizado y después se somete

a un bajón de temperatura rápidamente. Esto se puede realizar gracias a los avances tecnológicos

                                                            6 Savaskan , T., G. Purcek y A. P. Hekimoglu, Effect of Copper Content on the Mechanical and Tribological Properties of ZnAl27-Based Alloys.

Tribology Letters: 15(3), 257-263 (2003).

23 

 

que se han logrado en los hornos para sinterizado que permiten descender la temperatura a

velocidades hasta de 500°C/seg. El resultado de esta operación en las piezas de acero es una

estructura homogénea martensítica. Además de este excelente resultado también se obtienen

tolerancias dimensionales muy precisas.

Sinterizado en Vació: Este tipo de sinterizado es un tipo especial de sinterizado con atmósfera

controlada y desde el punto de vista científico es probablemente la mejor. El vacío, en este proceso

es difícil de mantener; haciendo que el Sinterizado en vacío sea casi imposible de automatizar

elevando los costos. Este proceso es estándar para algunas aplicaciones especiales y raras

(aunque su número se incrementa rápidamente) que demandan el trabajo en vacío. Se usa para

Sinterizar aceros y metales de alta aleación.

En algunos casos también se puede hacer el Re-Compactado en caliente, dándole así más

densidad lo que mejora aun más las propiedades mecánicas. Tiene el problema que su control de

dimensiones finales no es bueno.

Los metales refractarios, metales con alta temperatura de fusión, son muy difíciles de producir

llevándolos a la temperatura de fusión y luego moldeándolos. Algunos de estos metales son El

Tungsteno, el Molibdeno y el Tantalio. Un polvo Compactado y Sinterizado con una densidad

relativa menor al 90% puede ser deformado mecánicamente a temperaturas altas pero manejables.

Esto hace que se le pueda dar una orientación deseada a las microestructuras convirtiéndolo en un

material denso con ductilidad hasta en temperatura ambiente. Esta propiedad sólo es alcanzable

por el método de la metalurgia de polvos.

Recientemente y debido al crecimiento exponencial de esta industria se han dado avances

importantes en el proceso que obligan a replantear la resistencia de las piezas hechas por la

metalurgia de polvos. Estos adelantos han hecho posible la fabricación de partes con la

pulvimetalurgia con propiedades iguales o en muchos casos superiores a piezas fabricadas por los

métodos tradicionales.

Hay otros grupos de materiales como las aleaciones para alto trajín, aceros para trabajos que

requieran mucha velocidad de funcionamiento y herramientas muy especializadas que también son

fabricadas por este método; y gracias a él, los costos de producción se están bajando y con esto se

aumenta la producción y el uso de dichas piezas.

2.10 Productividad.

Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios

producidos y la cantidad de recursos utilizados, en tanto que la eficiencia representa el costo por

24 

 

unidad de producto. En la fabricación la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los

talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados.

La productividad en las máquinas y equipos está dada como parte de sus características técnicas.

No así con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores que influyen.

Las empresas que miden su productividad usualmente lo calculan con la siguiente fórmula:

empleadosinsumosproducidasunidadesdeNùmerodoductivida

____Pr =

Este modelo normalmente en una empresa manufacturera, taller o que fabrique un conjunto

homogéneo de productos. Sin embargo, muchas empresas manufacturan una gran variedad de

productos. Estas últimas son heterogéneas tanto en valor como en volumen de producción que por

su complejidad tecnológica puede presentar grandes diferencias. En estas empresas la

productividad global se mide basándose en un número definido de "centros de utilidades" que

representan en forma adecuada la actividad real de la empresa. Por lo que la formula a emplear

para esos casos será:

empleadosinsumosNoducciònBoducciònAoducciòndoductivida

__Pr..._Pr_PrPr +++

=

La importancia de medir la productividad en una empresa radica en que es un instrumento

comparativo para gerentes y directores de empresas, ingenieros industriales, economistas y

políticos; pues compara la producción en diferentes niveles del sistema económico (organización,

sector o país) con los recursos consumidos.

Por otro lado se reconoce que los cambios de la productividad tienen una gran influencia en

numerosos fenómenos sociales y económicos, tales como el rápido crecimiento económico, el

aumento de los niveles de vida, las mejoras de la balanza de pagos de la nación, el control de la

inflación e incluso el volumen y la calidad de las actividades recreativas.

Con el propósito de que una empresa sepa a qué nivel de productividad debe operar, debe conocer

a qué nivel está operando. La medida muestra la dirección de las comparaciones dentro de la

empresa y dentro del sector al que pertenece.

La medición de la productividad en una organización puede tener las siguientes ventajas:

• Se puede evaluar la eficiencia de la conversión de los recursos.

• Se puede simplificar la planeación de recursos.

25 

 

• Los objetivos económicos y no económicos de la organización pueden reorganizarse por prioridades.

• Se pueden modificar en forma realista las metas de los niveles de productividad.

• Es posible determinar estrategias para mejorar la productividad.

• Puede ayudar a la comparación de los niveles de productividad entre las empresas de una categoría específica.

• Los valores de productividad generados después de una medida pueden ser útiles en la planeación de los niveles de utilidades de una empresa.

• La medición crea una acción competitiva.

Las mediciones de productividad en su correcta interpretación brindan la idea concreta y el nivel

indicado de los incrementos o decrementos de productividad sufridos en algún periodo o área

específicos, por lo que dan pauta para su justa retribución a quien los consiga. 7

En el proyecto se usará el concepto de productividad para ver como se encuentra operando la

maquinaria con la que cuenta la empresa. Para ello se necesitará la producción y los insumos

utilizados actualmente.

Este mismo concepto se aplicará con la maquinaria que se quiere adquirir con la finalidad de hacer

una comparación y ver si existe conveniencia. Este dato también nos proporcionará una visión del

tiempo en el que se podría recuperar la inversión y los beneficios que se podrían obtener al usar

menos recursos u obtener una mayor producción.

2.11 Benchmarking.

En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la misma

región, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros

lugares y países, debido a la globalización que se ha estado presentando. Por ello, las empresas

deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder

ser competitivos. Una de estas herramientas o fórmulas es el Benchmarking.

2.11.1 Reseña histórica.

La compañía Xerox tuvo la fortuna de descubrir y aplicar benchmarking a principios de su

campaña para combatir la competencia. En 1979 Xerox inició un proceso denominado

benchmarking competitivo. Benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de                                                             7 http://www.geocities.com/unamosapuntes_2000/apuntes/herramientascalidad.htm

26 

 

Xerox para examinar sus costos de producción unitarios. Se hicieron comparaciones de productos

seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y características de operación de

máquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecánicos para

analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de

calidad y las características del producto.

Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las comparaciones con

operaciones internas, benchmarking cambió esto, ya que se empezó a ver la importancia de los

procesos y productos de la competencia, así como el considerar otras actividades diferentes a la

producción como las ventas, servicio post-venta principalmente, como partes o procesos capaces

de ser sometidos a un estudio de benchmarking.

2.11.2 Definición.

Se ha encontrado que existen varios autores que han estudiado el tema y es por ello se ha

definido como:

El proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios, prácticas y procesos de

trabajo de las organizaciones ó aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria, con

el propósito de realizar mejoras en la organización.

2.11.3 Proceso de benchmarking de Robert c. Camp (Xerox).

El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeación y continúa a

través del análisis, la integración, la acción y por último la madurez.

a) Fase de Planeación

El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son

los mismos que los de cualquier desarrollo de planes qué, quién y cómo.

1. Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el

producto de la función de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de

producción o de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la declaración de

una misión para la función de negocios que se va a someter a benchmarking que es un

nivel de evaluación alto, una vez hecho esto se dividen aun más las producciones en

partidas específicas a las que aplicar benchmarking. Es importante el documentar los

27 

 

procesos del negocio y ver los sistemas de evaluación de desempeño, ya que las variables

que estos miden pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se

les debe aplicar el estudio de benchmarking.

2. Identificar compañías comparables. En este paso es de suma importancia el considerar que

tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o

genérico, ya que esto determinará en gran manera con que compañía no habremos de

comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de

buscar las empresas con las mejores prácticas para compararnos con ellas. Para identificar

a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las bases públicas de datos,

las asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan sólo por el ingenio del

investigador.

3. Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos. La recopilación de

los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas

fuentes. La información obtenida puede ser:

Información interna. Resultado de análisis de productos, de fuentes de la compañía,

estudios de combinación de uso de información obtenida en estudios anteriores y por

parte de expertos.

Información del dominio público. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o

mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.

Búsqueda e investigaciones originales. La información se obtiene por medio de

cuestionarios directos o por correo, encuestas realizadas por teléfono, etc.

Visitas directas en la ubicación. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar

de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparación

de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un

itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de información entre las

empresas.

b) Fase de Análisis

Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el análisis de

los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del

proceso así como las de los socios en el benchmarking.

28 

 

4. Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la diferencia de

nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha

existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son:

Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa

que las prácticas externas son mejores.

Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prácticas.

Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el benchmarking se

basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma

analítica o en base a los servicios de operación que desea el mercado.

5. Proyectar los niveles de desempeño futuros. Ya que se definieron las brechas de

desempeño es necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro,

el cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la industria. En

este paso se puede hacer uso de la gráfica Z la cual nos muestra en forma gráfica el

tamaño de la brecha, así como el alcance completo de la brecha, en la actualidad y en el

futuro.

6. Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. Los hallazgos de

benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organización para obtener

respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicación primeramente se debe

determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un método de comunicación y por

último, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de

obtención de aceptación es importante establecer una estrategia de comunicación en

múltiples facetas, aparte de la declaración de una misión y de principios operacionales, así

como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prácticas

y explicar la forma en que estas operan. También ayuda en la aceptación el validar los

hallazgos desde varias fuentes diferentes.

7. Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales con

respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de

operación que cambien los métodos y las prácticas de manera que se cierre la brecha de

desempeño existente.

8. Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La

primera tiene que ver con las tareas en la planeación de la acción las cuales tienen que ver

con el qué, cómo, quién y cuándo. Específicamente incluyen.

Especificación de la tarea.

29 

 

Poner en orden la tarea.

Asignación de las necesidades de recursos.

Establecimiento del programa.

Determinación de las responsabilidades.

Resultados esperados.

Supervisión.

La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de

implantar un cambio.

9. Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Dicha implementación se puede

realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administración en línea o la

administración de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantación mediante

equipos de desempeño o por los más cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad

de operación del mismo; y por último la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que

sería el responsable de la implementación del programa. De igual manera es importante el

supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el éxito

del benchmarking.

10. Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks

actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el

desempeño excelente. Es importante el realizar una evaluación en áreas como la

comprensión del proceso de benchmarking, la comprensión de las mejores prácticas, la

importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicación de benchmarking

dentro de la empresa para ver qué aspecto necesita una recalibración de benchmarks por

medio de una planeación bien realizada y la repetición del proceso de 10 pasos hasta

llegar a la institucionalización del benchmarking.

c) Madurez

Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a todos los

procesos del negocio, asegurando así la superioridad. También se logra la madurez cuando se

convierte en una faceta continua, esencial y auto-iniciada del proceso de administración, o sea que

se institucionaliza.

2.12 Reingeniería.

Historia. En el año de 1898, que fue el de la guerra de los Estados Unidos con España, la

Marina de los Estados Unidos disparo un total de 9500 proyectiles, de los cuales solo 121 (el 1.3%)

30 

 

hicieron impacto alguno. Hoy este porcentaje nos parece desastroso, pero en 1898 representaba la

máxima eficiencia mundial; y en efecto, los Estados Unidos ganaron la guerra.

William Sowden Sims, oficial de artillería naval, realizó un proceso que hoy se conoce como

reingeniería. Hace un siglo, apuntar un cañón en alta mar era una cosa muy aleatoria. El cañón, el

blanco y los mares que los rodeaban se hallaban en movimiento continuo. Los héroes tradicionales

de los combates navales eran navegantes que maniobraban para colocar el buque en una u otra

posición y dar a los cabos de cañón la oportunidad de cumplir su difícil cometido. Pero en unas

maniobras que se hicieron en el mar de la China, Sims observo los avances decisivos que los

artilleros ingleses habían empezado a lograr en la precisión del tiro, con solo ligeras modificaciones

en la manera de apuntar y disparar.

Sims descubrió una manera muy sencilla de mejorar espectacularmente la puntería compensando

la elevación y el tiempo del balanceo del barco. Lo primero que sugirió fue reglar la relación de los

engranajes de tal manera que el artillero pudiera elevar o bajar fácilmente el cañón siguiendo el

blanco en los balanceos del buque. En segundo lugar propuso cambiar de sitio la mira del cañón

para que el artillero no fuera afectado `por el retroceso al disparar. Esta innovación le permitiría

conservar el blanco en la mira durante todo el acto del disparo. El resultado seria fuego de puntería

continua.

En la época de principios de siglo, Sims, fue ignorado muchísimas veces por razones políticas,

sociales, orgullo y de tradiciones, argumentándole que no era factible. Hasta que llego a las manos

del que fuera presidente de Estados Unidos de Norte América, Teodoro Roosevelet, quien al leer

dicha información tomo la información proporcionada por Sims y la puso en practica, de tal suerte

que tiempo después se convirtió en Almirante.

Sims, cambio la forma en que operaban directamente la técnica y maquinaria que rodeaba el envío

de proyectiles a través de la Reingeniería, sin utilizar tecnología adicional y sin la necesidad de

aumentar el personal y mucho menos, la necesidad de incrementar los costos. 8

Definición. Reingeniería es el rediseño de un proceso o un cambio drástico de un proceso.

Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa

alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los

negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del

cliente. Reingeniería también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de

trabajo que agregue valor hacia el consumidor.

                                                            8 http://www.gestiopolis.com/canales8/rrhh/losrecursoshumanos/la-reingenieria-para-mejorar-la-rentabilidad.htm

31 

 

La definición más aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniería es el replanteamiento

fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras espectaculares

dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y

rapidez". En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves:

Fundamental, Radical, Espectacular y Procesos.

FUNDAMENTAL. El individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su compañía y sobre

cómo funciona. ¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo? ¿Por que lo hacemos en esa forma?

RADICAL. Rediseñar radicalmente significa llegar hasta la raíz de las cosas., descartar todas las

estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el

trabajo.

ESPECTACULAR. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).

PROCESOS. Los cambios se deben enfocar únicamente sobre los procesos.

El argumento pro acción, que Hammer define como la "cuña" y que consiste en la razón

fundamental del porqué queremos o debemos cambiar. Si no tenemos una razón poderosa, no

vamos a hacer el cambio. Es como cuando el doctor le dice al paciente que tiene que cambiar de

régimen de vida o que se va a morir en un mes. Mientras más radical y contundente sea éste

argumento "pro acción", más convencidos estaremos de hacer el cambio.

El argumento pro visión, que Hammer define como el "imán" y que consiste en la visión que nos

atrae, es decir el objetivo o el ideal que estamos buscando con el cambio. Esa visión, desde la

Teoría del Caos, es un "atractor" y un impulsor autoorganizador, que permiten alinear a todos los

miembros de una organización hacia el mismo fin y el restablecimiento del "orden".

A juicio de Hammer la esencia de la reingeniería es que la gente este dispuesta a pensar de un

modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones

básicas de los procesos en la organización. Otra característica de la reingeniería es que en general

debe ser rápida porque los ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos.

Herramienta que utiliza la reingeniería. Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la

reingeniería es la tecnología, sin embargo hay que tener cuidado en su aplicación. La reingeniería

cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo, la automatización hace más rápido el proceso.

En la actualidad, con los altos niveles tecnológicos alcanzados a nivel mundial, se dice que una

compañía no puede hacer una reingeniería si no cambia su forma de pensar acerca de la

tecnología. De igual forma, y aun de mayor importancia es que una compañía crea que la

tecnología es lo mismo que la automatización, no puede hacer reingeniería.

32 

 

Por último, una compañía que primero busca los problemas y luego busca en la tecnología la

solución a estos, no puede hacer una reingeniería. Este principio se basa en la premisa de que en

este caso no se estará rediseñando el proceso sino que mejorándolo.

Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar ¿Cómo podemos usar estas nuevas

capacidades tecnológicas para mejorar lo que ya hacemos? Se debe preguntar ¿Cómo podemos

usar la tecnología para que nos permita hacer cosas que aun no estamos haciendo?

El verdadero poder de la tecnología no radica en como mejorar viejos procesos sino en el

rompimiento de viejas reglas y la creación de nuevas formas de trabajar, que justamente cae dentro

de la función y definición de reingeniería. Es importante hacer notar que la reingeniería es aplicable

a nivel operativo pero no a nivel estratégico y táctico del negocio. No identifica los mercados en que

debe estar la compañía, ni los productos que debe desarrollar, pero si puede darle a la compañía

procesos eficaces para tomar tales decisiones.

¿Cómo se hace una reingeniería?

Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseño a sus procesos de

operación:

• Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y

metas.

• Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar. Identificación de los procesos

críticos, cuellos de botellas, etc.

• Entender y medir los procesos actuales.

• Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.

• Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Implementación técnica. 9

Metodología rápida reingeniería

La metodología Rápida se compone de varias técnicas administrativas actualmente familiares,

como: lluvia de ideas, análisis de procesos, medidas de desempeño, identificación de

oportunidades, etc. La metodología se basa en 5 etapas que permiten resultados rápidos y

sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratégicos de valor agregado. La

metodología se diseñó para que la utilicen equipos de reingeniería en organizaciones de negocios

sin tener que basarse de expertos de fuera.

                                                            9 http://www.monografias.com/trabajos28/reingenieria/reingenieria.shtml

33 

 

Etapa 1 – Preparación. Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la reingeniería

y los vínculos entre los resultados de la reingeniería y los resultados de la organización. Las

técnicas administrativas que se pueden usar son las siguientes:

Búsqueda de metas

Facilitación

Formación del equipo

Motivación

Gestión del cambio

Autoevaluación

Evaluación ambiental

Administración del proyecto

Etapa 2 – Identificación. El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al

cliente, identifica procesos específicos y que agregan valor. Aquí se incluye la definición de

clientes, procesos, rendimiento, éxito, recursos, etc. Además requiere un conocimiento profundo de

toda la empresa y sus procesos.

Etapa 3 Visión. El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso capaz de producir

un avance decisivo en rendimiento. La visión del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el

personal, describir las características primarias del proceso, debe declarar por lo menos

cualitativamente, y de preferencia cuantitativamente como se va a mejorar el rendimiento del

proceso rediseñado, debe ser motivadora e inspiradora, debe ser evidente que la visión representa

un rompimiento con el modo de pensar y los supuestos que llevaron al proceso actual.

Etapa 4 – Solución. En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural-

organizacional de la empresa. La etapa de diseño técnico busca realizar la visión (Etapa 3),

especificando las dimensiones técnicas del nuevo proceso. El diseño social necesariamente debe

ser realizado al mismo tiempo que el técnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseños

deben ser congruentes.

Etapa 5 – Transformación. El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso

implementando el diseño de la etapa 4.10

                                                            10 http://www.scribd.com/doc/3033831/monografia-reingenieria

34 

 

2.13 Mantenimiento (ICGM).

El ICGM (Índice de Clasificación para los Gastos de Mantenimiento), es una herramienta

que nos permite clasificar los gastos de mantenimiento interrelacionando los bif´s sujetos a trabajos

con la clase o tipo de trabajo por desarrollar en ellos.

Las finalidades que persigue el ICGM son:

• Fijar la importancia relativa de los trabajos de mantenimiento, día a día, con el fin de que

los de mayor importancia sean programados y terminados antes.

• Ayudar a la administración de la corporación a asignar fondos correctamente, para

solventar los gastos de mantenimiento.

Esta herramienta constituye el punto de partida del sistema de información de mantenimiento, se

enlistan los componentes (equipos, máquinas, instalaciones y otros), objeto de mantenimiento.

Para poder emplear la herramienta ICGM, la metodología ha seguir será la siguiente:

• Estructurar un comité con personas conocedoras de las funciones de mantenimiento.

• Se levanta un inventario universal que contenga todo lo que deba ser atendido para

asegurar su funcionamiento adecuado. Aquí aparecerá todo tipo de máquinas, edificios,

jardines, etc. todo lo que integre a la empresa.

• El comité dará un valor a cada ítem de acuerdo a la importancia relativa de los mismos. Así

surge el código máquina que indica el recurso a atender y el código trabajo que identifica el

trabajo a realizar.

El ICGM es determinado por: máquina Factor trabajo Factor ×

El índice ICGM más elevado es al que se le da prioridad descendiendo en calificación hasta la

actividad con valor ICGM más bajo. Para llegar a este resultado se propone la siguiente tabla para

asignar a valores al código maquina:

Criterios del código máquina

10. Recursos vitales: Aquellos que trabajan con energía eléctrica y no están duplicados

9. Recursos importantes: Aquellos que aunque están en la línea de producción su función no

es vital.

8. Recursos duplicados: situados en la línea de producción: similar al anterior, pero existe una

reserva.

35 

 

7. Recursos que intervienen en forma directa en la producción.

6. Recursos auxiliares de producción sin reemplazo.

5. Recursos auxiliares de producción con reemplazo.

4. Recursos de embalaje y pintura.

3. Equipos generales: Unidades de transporte de materiales.

2. Sistemas de seguridad.

1. Edificios e instalaciones estéticas: todo aquello que no participa en la producción.

Criterios del código trabajo.

10. Paros: todo aquello que se ejecute para atender las causas de pérdida del servicio.

9. Acciones preventivas urgentes: todo aquello relacionado a evitar paros.

8. Trabajos de auxilio a producción: modificaciones tendientes a optimizar la producción.

7. Acciones preventivas no urgentes: todo lo relacionado a eliminar a largo plazo los paros.

6. Acciones preventivas generales: todo trabajo tendiente a eliminar paros.

5. Acciones rutinarias.

4. Acciones para la mejoría de calidad

3. Acciones para disminución de costo.

2. Acciones de salubridad y estática.

1. Acciones de aseo y orden.

2.14 Capacidad y habilidad del proceso (Cp y Cpk).

La Capacidad de un proceso es la aptitud para generar un producto que cumpla con

determinadas especificaciones. En el mejor de los casos, es conveniente que los Límites de

Tolerancia Natural del proceso se encuentren dentro de los Límites de Especificación del producto.

De esta manera nos aseguramos que toda la producción cumplirá con las especificaciones.

Para analizar la capacidad del proceso se puede utilizar un histograma de frecuencias. Si se

dispusiera de todos los datos del universo para la característica de calidad medida y se hiciera un

histograma este permitiría tener una idea exacta de la fluctuación natural del proceso. Como esto

es imposible, es necesario tomar un cierto número de mediciones muestra (Mínimo 100−200) y

efectuar con ellas un histograma de frecuencias (ver figura 2.3)

36 

 

Figura 2.3. Histograma de frecuencias.

Este es el histograma de una muestra y por lo tanto es sólo una estimación del verdadero

histograma del universo. Si representamos en las abscisas los Límites de Especificación del

producto, podemos ver gráficamente si el proceso tiene aptitud (Capacidad) para fabricar dicho

producto.

Obsérvese que se agregaron en la figura los Límites de Especificación, y estos, en cualquier

producto son fijados voluntariamente por el cliente, por el fabricante o por alguna norma. Estos

límites constituyen un requisito a cumplir por el producto y no deben confundirse en ningún caso

con los Límites de Control o con los Límites de Tolerancia Natural del proceso.

Para cuantificar la Capacidad de Proceso se utilizan coeficientes que permiten comparar el rango

de especificaciones con la fluctuación natural del proceso. Uno de ellos y el que vamos a aplicar en

la práctica es el Cp:

Donde:

LSE es el Límite Superior de Especificación.

LIE es el Límite Inferior de Especificación.

37 

 

δ es la desviación estándar.

Ahora bien, si el proceso tiene capacidad para fabricar el producto, entonces el Cp > 1. Pero en

general se exige Cp > 1.33 para mayor seguridad (ver figura 2.4)

Figura 2.4. Histograma de frecuencias considerando el Cp.

Este coeficiente tiene el inconveniente de que para poder aplicarlo el centro de gravedad del rango

de especificaciones debe coincidir con la tendencia central de las mediciones del proceso. Cuando

esto no ocurre se emplea el Cpk:

Donde:

Δ = mínimo entre [LSE – Xp] y [Xp – LIE]

Xp promedio de todos los valores muestra.

38 

 

Figura 2.4. Histograma de frecuencias considerando el Cpk.

En la figura 2.4 podemos observar que una buena parte del producto está por encima del Límite

Superior de Especificación (LSE). Aún así resulta Cp > 1, indicando erróneamente que el proceso

tiene capacidad suficiente. En este caso se debe usar el segundo coeficiente que muestra

claramente que el proceso no tiene capacidad suficiente (Cpk < 1), tal como se puede observar en

el gráfico.

El uso de un histograma para analizar la capacidad de un proceso tiene la ventaja de que se puede

apreciar la forma de la distribución, con lo cual se puede confirmar o rechazar la hipótesis de que la

misma es normal. Pero el problema es que no se puede detectar la presencia de patrones no

aleatorios, con lo cual no es posible confirmar o rechazar la hipótesis de que el proceso está bajo

control estadístico. Si el proceso no está bajo control estadístico los resultados del análisis de la

capacidad de proceso no serán válidos y pueden llevar a conclusiones equivocadas.

El análisis de capacidad del proceso es una parte vital de un programa integral de mejoramiento de

calidad. Entre los usos principales de los datos de un análisis de capacidad del proceso se

encuentran los siguientes:

1. Predecir el grado de variabilidad que exhibirán los procesos. Esta información de

capacidad proporcionará información importante para establecer límites de especificación

realistas.

39 

 

2. Seleccionar, entre procesos que compiten, el proceso más adecuado para que las

tolerancias se cumplan.

3. Planear la interrelación entre procesos secuenciales. La cuantificación de las capacidades

respectivas del proceso con frecuencia señala el camino para encontrar una solución.

4. Proporcionar una base cuantitativa para establecer un programa de verificación de control

periódico del proceso y reajustes.

5. Asignar máquinas a los tipos de trabajos para los cuales son más adecuadas.

6. Probar las teorías de las causas de defectos durante los programas de mejoramiento de

calidad.

7. Servir como base para la especificación de los requerimientos de calidad para las

máquinas compradas.

La siguiente tabla especifica los índices del estudio de la capacidad del proceso.

ICP Decisión

1.33<ICP<2.22 Más que adecuado, incluso puede exigirse más en términos de su capacidad. Posee capacidad de diseño.

1<ICP<1.33 Adecuado para lo que fue diseñado. Requiere control estrecho si se acerca al valor de 1.

0.67<ICP<1 No es adecuado para cumplir con el diseño inicial. Requiere monitoreo constante.

ICP<0.67 No es adecuado para cumplir con el diseño inicial.

Tabla 2.3. Índice de capacidad del proceso.

Otra manera de analizar la capacidad de un proceso es por medio de los gráficos de control. La

implementación de gráficos de control exige necesariamente colocar al proceso bajo control

estadístico, pero los gráficos X - R se explicarán brevemente en el siguiente párrafo.

Los gráficos de control X y R se usan ampliamente para monitorear la media y la variabilidad. El

control del promedio del proceso, o nivel de calidad medio, suele hacerse con la gráfica de control

para medias, o gráfica X . La variabilidad de proceso puede monitorizar con una gráfica de control

para el rango, llamada gráfica R. Generalmente, se llevan gráficas X y R separadas para cada

característica de la calidad de interés.

40 

 

Las gráficas X y R se encuentran entre las técnicas estadísticas de monitoreo y control de

procesos en línea más importantes y útiles.

Los pasos para crear las gráficas se irán detallando paso a paso con un ejemplo en la etapa IV del

capítulo III.

41 

 

Capítulo III. Procesamiento y análisis de la información de campo.

Etapa I. Preparación.

3.1.1 Reconocer la necesidad.

La primera etapa del proceso para tomar la decisión más apropiada dentro de cualquier

proyecto es el reconocimiento de la o las necesidades reales e importantes, y en la reingeniería,

esta necesidad se reconoce como resultado de un cambio en el medio ambiente y que afecta a la

organización. Estos cambios pueden ser una baja en las utilidades, una disminución de

participación en el mercado, una competencia cada vez mayor y más efectiva, etcétera.

Podemos llegar a este reconocimiento a través de varias técnicas; una de las más sencillas y

aplicables son las encuestas y/o cuestionarios, estas deben realizarse a las personas que atañe la

problemática dentro de la organización, desde la parte operativa hasta los altos ejecutivos.

Para ello se elaboraron una serie de cuestionarios, aplicados a 16 personas que laboran dentro de

la organización, obteniendo los siguientes resultados:

1. ¿Considera que en los últimos años, la organización ha sufrido una baja significativa en las

utilidades, ventas, producción o algún otro rubro (mencione cual)?

Gráfica. 3.1 Pregunta 1.

En este punto se observa que la empresa se ha visto afectada en sus utilidades en los últimos

años, es decir, que la organización esta consciente de que ha habido una disminución en sus

ventas y pedidos, y solo dos personas opinaron que no ha percibido ningún cambio.

42 

 

2. En caso de que la respuesta sea afirmativa, mencione que es lo que considera que este

ocurriendo para que se este dando esta afección en la organización.

Gráfica. 3.2 Pregunta 2.

Lo que se puede determinar con esta gráfica es que existen varios factores que afectan a la

organización, sin embargo existen dos puntos primordiales a considerar, estos son el de la

maquinaria y equipo obsoleto, y el de una competencia cada vez más agresiva.

3. ¿Cree que la empresa cuenta con los suficientes elementos para poder competir

abiertamente en el mercado nacional y/o internacional?

Gráfica. 3.3 Pregunta 3.

A pesar de que actualmente la empresa realiza exportaciones a Latinoamérica, que la materia

prima para la elaboración de sus productos originales es de primera calidad y que tienen un bajo

número de rechazos por parte de los clientes, los individuos que laboran en la organización no

consideran que se cuente con los elementos suficientes para competir abiertamente en el mercado

nacional e internacional.

43 

 

4. En caso de una respuesta negativa, ¿Qué considera que falte en la organización para ser

una empresa competitiva?

Gráfica. 3.4 Pregunta 4.

Esta pregunta refleja y respalda las respuestas de la pregunta dos, es decir, que la organización

carece de maquinaria y equipo de vanguardia, y que los competidores se están enfocando en el

aspecto del desarrollo de nuevos productos, lo que provoca que el desarrollo de nuevos productos

en la organización sea muy bajo o prácticamente nulo.

5. ¿Considera que los productos que elaboran de acuerdo a su criterio, son de calidad?

Gráfica. 3.5 Pregunta 5.

Se puede observar que existe prácticamente dos terceras partes de la organización que considera

de mala calidad los productos que desarrolla y ofrece a sus clientes, sin embargo existe entonces

la interrogante del porque se dan tan pocos rechazos por parte de los clientes hacia la

organización.

6. Si la respuesta anterior fue negativa, ¿a que se debe que no se obtenga la calidad en los

productos que se elaboran?

44 

 

Gráfica. 3.6 Pregunta 6.

Los mayores porcentajes por los que el personal justifica la mala calidad en sus productos es por la

falta de tecnología en la maquinaria y equipo de medición, cabe señalar que las piezas sinterizadas

requieren de una alta precisión en ciertos productos (hasta 0.0002”), por ello se debe de

dimensionar y controlar los diferentes productos durante todo el proceso.

7. ¿En el aspecto productivo, considera que existe un alto índice de scrap y retrabajos?

Gráfica. 3.7 Pregunta 7.

En este gráfico se puede observar que la organización sufre muchas pérdidas por el alto índice de

scrap y retrabajos y por lo visto, no ha tomado aún medidas para prevenir la reincidencia.

8. En caso de ser afirmativa la cuestión anterior, ¿Qué considera que sea el factor número

uno que los ocasione?

45 

 

Gráfica. 3.8 Pregunta 8.

Los tres factores con el mayor porcentaje que considera el personal de la organización van

encaminados a la maquinaria y equipo, ya sea por la obsolescencia de la misma o por la falta de un

programa de mantenimiento eficiente.

9. ¿Normalmente se cumplen con las fechas de entrega acordadas con los clientes?

Gráfica. 3.9 Pregunta 9.

El mayor porcentaje se observa que no se están cumpliendo con las fechas acordadas con los

clientes, es decir que este puede ser un punto por el cual actualmente se esta perdiendo mercado.

Cabe señalar que se tienen registros del porcentaje de cumplimiento de fechas de entrega de los

últimos años que nos proporcionó la gerencia de operaciones las cuales son las siguientes:

46 

 

Gráfica. 3.10 Cumplimiento de fechas de entrega.

En este gráfico se puede determinar que existe un bajo porcentaje de cumplimiento de fechas de

entrega, ya que tal solo en el último año que fue el que mejor porcentaje se obtuvo, significa que de

cada diez clientes, a dos de ellos no se les entregó el producto con la fecha establecida.

A manera de conclusión de este punto, se puede determinar que la empresa esta consciente de

que se está enfrentando a un grave problema debido a una sustancial disminución en sus

utilidades, es decir que haciendo cita a Manganelli, a la empresa le duele las bajas utilidades y una

disminución de participación en el mercado. Además de que teme por la competencia osada, ya

que dicha competencia se está llevando la mayor parte de los nuevos desarrollos, esto aunado a

una incursión en este mercado de nuevos competidores.

3.1.2 Desarrollar consenso ejecutivo.

El consenso ejecutivo debe estar integrado primordialmente por altos ejecutivos de la

organización, ya que estos tienen la facultad de tomar las decisiones importantes para llevar a cabo

el proyecto a rediseñar.

A continuación se muestran las áreas que apoyarán este proyecto, considerando el organigrama

general de la empresa (ver figura 3.1)

47 

 

Figura 3.1 Organigrama Aleaciones Sinterizadas de México S.A. de C.V.

Dirección general: El propósito de la dirección general es la de evaluar y analizar todas y cada

una de las posibilidades, beneficios y los riesgos que se tendrán durante el desarrollo del proyecto.

La dirección general deberá estar convencida que el proyecto es viable y necesario para la

organización, con la finalidad de conseguir un cambio radical en beneficio de los productos

existentes, clientes, apertura de nuevos mercados, todo esto reflejándose en utilidades a mediano

o largo plazo.

Gerencia de operaciones: La gerencia trabajará primordialmente sobre el aspecto técnico, por

ejemplo el de la renovación de la maquinaria y equipo, así como algunos ajustes al proceso de

DIRECCIÓN GENERAL

GERENCIA DE OPERACIONES

ADMINISTRACIÓN COMPRAS VENTAS

PRODUCCIÓN

CONTROL DE CALIDAD

INGENIERÍA

PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA

PRODUCCIÓN

CONTABILIDAD Y FINANZAS

RECURSOS HUMANOS

REPARTO

ALMACÉN DE PRODUCTO TERMINADO

ALMACÉN DE MATERIAS

PRIMAS

TALLER MECÁNICO Y

MANTENIMIENTO

ALMACÉN DE HERRAMIENTAS

48 

 

sinterizado tomando decisiones sobre eficiencia, efectividad y productividad. La toma de decisiones

se basará en los puntos claves como procesos, capacidad, inventarios, fuerza de trabajo y calidad.

Producción: Es el departamento que estará participando directamente con el equipo y/o

herramientas, realizarán los cambios necesarios en la programación y en su defecto cambios que

se generen en el proceso de sinterizado, por lo tanto definirá la nueva estrategia que seguirán

proporcionando planes, políticas y objetivos claros, conscientes y factibles de conseguir.

Control de calidad: Este departamento estará realizando pruebas con el equipo y con los cambios

que se presenten en el proceso antes de iniciar cualquier actividad productiva para la organización.

De esta forma garantizarán la calidad de sus productos.

Ingeniería: Programarán el equipo para que realice los productos que hacen en la organización o

en su defecto estarán desarrollando los nuevos productos mediante diseños, modelos y técnicas

para obtener una mejor calidad de sus procesos.

Control de producción: Verificará si las metas y objetivos propuestos se cumplirán, además de

controlar el consumo de materias primas, control del tiempos y control de las cantidades

producidas.

Planeación y control de la producción: Se encargará de detectar las necesidades de producción,

elaborará programas detallados de producción y distribución de productos. Sistematiza por

anticipado los factores de mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar la

fabricación de los productos de la organización.

Ventas: Canalizará los nuevos mercados y oportunidades que se obtengan con este propuesta,

reflejándose en clientes y productos nuevos para el beneficio de toda la organización.

Compras: Estará pendiente de nuevos proveedores que puedan ofrecer sus productos o servicios

para esta propuesta, en caso de necesitar nuevas o mejores materias primas para poder

desarrollar los productos con las nuevas especificaciones requeridas.

Recursos humanos: Esta área se encargará de coordinar al personal, así como de la capacitación

que tendrá que llevarse a cabo para poder aplicar de manera más eficiente el desarrollo del

proyecto. Además de considerar el factor de la motivación y remuneración hacia los empleados.

49 

 

3.1.3 Capacitación del equipo de reingeniería.

Para poder comprender más acerca del proceso de sinterizado, así como la aplicación de

diferentes técnicas y herramientas estadísticas, con la finalidad de obtener mayores resultados en

menor tiempo, se consideró programar una serie de cursos de capacitación al equipo de

reingeniería:

3.1.3.1 Pulvimetalurgia básica (Noviembre 29 de 2008 – Diciembre 6 de 2008).

Este curso se baso en el conocimiento del proceso de sinterizado de manera global, ya que

este proceso es relativamente nuevo, así como prácticamente desconocido a nivel escolar, por ello

el primer paso fue el de considerar este pequeño curso que tuvo una duración total de 8 horas

efectivas, considerando los siguientes puntos:

• Introducción al proceso de sinterizado.

• Etapas del proceso de sinterizado (proceso productivo).

• Ventajas y limitantes de la pulvimetalurgia.

• Materias primas.

• Procesos comparativos con el sinterizado.

• Aplicaciones.

• Alcances del proceso (Diseño y manufactura).

• Recorrido por la planta.

Este curso se llevó a cabo dentro de las instalaciones de la organización sin costo alguno y fue

impartido por el área de la Gerencia de operaciones, en conjunto con el área de Ingeniería.

3.1.3.2 Método de las Ocho disciplinas 8D’s (Febrero 21 de 2009 – Marzo 28 de 2009).

La metodología de las ocho disciplinas se utiliza para identificar, corregir y eliminar los

problemas referidos a la calidad del producto. El curso consta del siguiente temario:

• Introducción.

• El método de las 8 D´s en perspectiva.

• Integración del equipo.

• Definición de problemas.

• Desarrollo de acciones de contención.

• Análisis y definición de causa –raíz.

• Definición de acción correctiva permanente.

• Implementación y validación de acciones correctivas.

50 

 

• Prevención de la recurrencia.

• Retroalimentación y reconocimiento al equipo.

El curso será impartido por el personal del área de control de calidad, el cual anteriormente el

personal de este departamento les impartieron el curso una empresa externa (SPC Asesoría

avanzada) con un costo de $3.300.00 M.N. en el año de 2007.

3.1.3.3 Capacidad del proceso (Abril 11 de 2009 – Abril 25 de 2009).

Se refiere a la medida de la reproducibilidad intrínseca del producto resultante de un

proceso. Este método estadístico nos ayudará a comparar la reproducibilidad y variación entre la

maquinaría actual versus la tecnología propuesta. El curso consta del siguiente temario:

• ¿Qué es mejora continua?

• ¿Qué es proceso?

• ¿Qué es capacidad/habilidad de proceso?

• ¿Qué índices de capacidad de proceso existen?

• ¿Qué es el Cp y Cpk?

• Como calcular el Cp, Cpk, % de defectivo, PPM’s, etc.

• Como interpretar el Cp, Cpk

• Como validar un análisis de capacidad/habilidad de proceso

• Como calcular el Cpk para datos no medibles (atributos)

El curso será impartido por el personal del área de control de calidad e Ingeniería, el cual

anteriormente el personal de estos departamentos les impartieron el curso una empresa externa

(SPC Asesoria avanzada) con un costo de $4.200.00 M.N. en el año de 2008.

3.1.4 Planificar el cambio.

Esta es la etapa final de la preparación, y este punto tiene como objetivo el de establecer el

plan global para el resto del proyecto. La planificación del cambio considera el plan y la

programación del proyecto, así como los métodos de administración. La manera de planearlo se

hará a través de un diagrama de Gantt para definir las tareas de manera detallada, principalmente

para la etapa dos que se refiere a la Identificación, considerando los tiempos de elaboración de

cada uno de ellos.

51 

 

2324

2526

272

34

56

910

1112

1316

1718

1920

2324

2526

2730

311

23

67

89

1013

1415

1617

2021

2223

2427

2829

301

45

67

811

1213

1415

1819

2021

2225

2627

2829

12

34

5

PREP

ARAC

IÓN

3

Febr

ero

1D

eter

min

ar la

nec

esid

ad: A

NÁL

ISIS

4° S

eman

a

Mie

mbr

os: M

aria

del R

ocio

León

, Hug

o Pad

illa, O

mar R

uiz y

Gera

rdo L

ópez

10° S

eman

a6°

Sem

ana

14° S

eman

a

May

oAb

ril

2° S

eman

a3°

Sem

ana

6

11° S

eman

a12

° Sem

ana

13° S

eman

a

Mar

zo

2

7° S

eman

a8°

Sem

ana

9° S

eman

a

5ACTI

VIDA

D Y

ÁREA

: Plan

para

el de

sarro

llo de

la re

ingen

iería

2 0

0 9

NO

.

15° S

eman

a

7R

ealiz

ació

n de

l map

eo d

e pr

oces

os

VISI

ÓN

IDEN

TIFI

CAC

IÓN

4R

ealiz

ació

n de

l mod

elo

de c

lient

es

Def

inir

y m

edir

rend

imie

nto

Def

inir

entid

ades

11An

ális

is d

e lo

s be

nefic

ios

y la

s op

ortu

nida

des

de m

ejor

a

12Es

tabl

ecer

vis

ones

y s

ubdi

visi

ones

8 10D

eter

min

ar c

onec

tore

s de

rend

imie

nto

9R

ealiz

ació

n de

Ben

chm

arki

ng

SOLU

CIÓ

N T

ÉCN

ICO

15M

odul

izar

13O

bten

ción

del

mod

elo

de d

atos

14Id

entif

icar

mej

oras

del

pro

ceso

16 17 20D

iseño

del

pla

n de

cam

bio

y la

impl

anta

ción

18

SOLU

CIÓ

N S

OC

IAL

Def

inic

ión

de p

uest

os d

e tra

bajo

19

Anál

isis

y e

nten

dim

ient

o de

l pro

ceso

act

ual (

diag

ram

as d

e flu

jo)

Plan

ificac

ión

de a

ctiv

idad

es

Cre

ació

n y

capa

cita

ción

del

con

sejo

Dise

ños

de la

org

aniza

sció

n de

tran

sici

ón

Red

iseñ

o de

la e

stru

ctur

a y

limite

s or

gani

zativ

os

Plan

ificac

ión

de la

impl

anta

ción

Juni

o

5° S

eman

a

AC

TIV

IDA

DES

1° S

eman

a

Tabl

a 3.

1. C

rono

gram

a de

act

ivid

ades

.

52 

 

En el diagrama de Gantt que se muestra en la página anterior (ver tabla 3.1) se pueden observar

las distintas actividades que se llevarán a cabo para la realización de la reingeniería en la empresa

ASM, estos comprenden las distintas etapas que conllevan su análisis, el desarrollo y la

implementación. Para esto se considera un periodo aproximado de 3 meses.

Etapa II. Identificación.

3.2.1 Modelación de clientes.

Para la identificación de las necesidades y deseos de los clientes, se utilizó el principio de

Pareto, conocido también como regla 20-80. En él se muestra lo que busca el cliente al solicitar los

servicios de la empresa Aleaciones Sinterizadas de México S.A. de C.V. (Ver tabla 3.2)

Tabla 3.2 Necesidades de los clientes de la empresa Aleaciones Sinterizadas de México, S.A. de C.V.

Para la realización de la figura 3.2 se llevaron a cabo encuestas dirigidas a los clientes por parte de

la empresa Aleaciones Sinterizadas de México, S.A. de C.V, con la finalidad de conocer el nivel de

servicio y la satisfacción que existe actualmente, esto arrojó varios criterios que se utilizará en el

análisis con el diagrama de Pareto, en él se encontró que las necesidades más representativas se

encuentran entre el 32% al 75%, que corresponden a las entregas a tiempo, requerimientos del

producto y el costo del producto (ver gráfica 3.11)

Las entregas a tiempo se refieren a toda la planeación, desde que se recibe la materia prima hasta

el producto final, esto también conlleva el área de producción. Al contar con una maquinaria

obsoleta esto ocasiona un gran número de paros, primordialmente por fallas, así como un tiempo

excesivo en los cambios de operación, por lo que la planeación hecha anteriormente se va

prolongando y por consiguiente la fecha de entrega que se le da al cliente no se cumple.

Necesidad  Cantidad  Acumulado  Frecuencia  Acumulado 

Entregas a tiempo  24  24  32%  32% 

Requerimientos del producto  20  44  27%  59% 

Costo del producto  12  56  16%  75% 

Tiempo de entrega  8  64  11%  85% 

Calidad del servicio  6  70  8%  93% 

Manejo de pedido  5  75  7%  100% 

TOTAL  75    100%   

53 

 

Gráfica 3.11 Pareto de las Necesidades de los clientes de la empresa ASM.

Los requerimientos del producto se encuentran en un 27%, esto se debe a que algunas piezas de

los clientes requieren de un diseño con características superiores a los que pueden ofrecer la

maquinaria actual (números de niveles de la pieza mayor a las que ofrecen la prensas,

dimensiones superiores, densidades elevadas en ciertas partes de la pieza, etcétera) y por ende

son incapaces de elaborarlas.

El tercer punto a tomar en cuenta (costo del producto), los clientes lo consideran relativamente

elevado y las causas raíz de este costo final, se refleja debido a lo que se ha venido comentado, y

esto es las grandes pérdidas, principalmente en tiempos de mantenimiento correctivo en las

prensas de compactación, retrabajos de un gran número de lotes de piezas que a pesar de llevar

un control excesivo en la calidad del producto durante el proceso de fabricación, este resulta

insuficiente; entre otros.

Para confirmar las causas por la cuales no se cumplen o no se satisfacen estas tres necesidades

principales del cliente, se realizará un diagrama de Ishikawa o también conocido como causa-

efecto, el cual nos permitirá vislumbrar de una manera más sencilla y práctica, lo que está fallando

dentro de la organización, considerando las cinco M’s del diagrama (Maquinaria, Mano de obra,

Método, Medio ambiente y Materia prima) ver figura 3.2.

54 

 

Figura 3.2. Diagrama de Ishikawa de la empresa Aleaciones Sinterizadas de México S.A. de C.V.

Como se puede observar en la figura 3.2 las necesidades insatisfechas se deben a distintos

factores como son:

• Mano de Obra. En ella existen factores como la falta de capacitación, de motivación,

experiencia y la excesiva rotación del personal, que hacen que el operario no se sienta a

gusto en el trabajo y se vea reflejado en su desempeño al momento de fabricar los distintos

productos que se manejan en la empresa.

• Maquinaria. Es un factor crítico en la elaboración de las piezas, se ha identificado que el

costo del herramental es muy elevado, que no se hacen piezas de gran diseño por

limitaciones en la maquinaria, además de la obsolescencia de la misma, lo que trae consigo

scrap y/o retrabajos, así como la contribución en la mala calidad por los ajustes y las

grandes tolerancias que ofrece.

• Método. En el método se halló que los tiempos muertos son muy prolongados, y que la

mala planeación de los procesos no cumple con el tiempo de entrega que se le dice al

cliente.

• Medio Ambiente. Este influye en el desconocimiento del proceso del sinterizado por parte

del cliente (ventajas sobre procesos convencionales), además de que la ventaja

competitiva que poseen otras empresas se da en la vanguardia tecnológica, esto les ayuda

a no tener los problemas que se tienen actualmente en la empresa en estudio.

55 

 

• Materia Prima. La Materia Prima también influye directamente en la fabricación de las

piezas, ya que son más caras cuando se usa material virgen, es decir aquel que no se le

ha hecho previamente ningún tipo de proceso. Tampoco existe la tecnología de materiales

para el desarrollo de propiedades que puedan beneficiar en su fabricación dentro de la

organización, por poner un ejemplo “la infiltración” el cual es un proceso vanguardista y que

en la actualidad no se lleva a cabo dentro de las instalaciones de la organización a manera

de producción, únicamente como prototipos y muestras.

3.2.2 Definir y medir rendimiento.

  Para poder definir y medir el rendimiento se hizo uso de la técnica AMEF (Análisis del Modo

y Efecto de la Falla Potencial) que se había comentado anteriormente. En él se muestran los

problemas que tiene la empresa para satisfacer las necesidades del cliente, consecuencias y lo que

lo origina (ver tabla 3.3)

En su realización se tomó factores que se consideraron clave para poder cumplir con el cliente,

estos se determinaron anteriormente con el Diagrama de Ishikawa (causa-efecto), y se evaluó cada

uno de ellos en cuanto a cómo se maneja en la actualidad en la empresa Aleaciones Sinterizadas

de México S.A. de C.V.

Y tal como se puede observar en el desarrollo del AMEF, se puede deducir cuatro casos

específicos en donde se presenta el mayor número de problemas dentro de la organización, pero

un caso muy puntual es el de la obsolescencia de la maquinaria lo que conlleva al mayor número

de problemas dentro de la planta, sin embargo este punto no se ha considerado a fondo en la

empresa debido al alto costo que se tiene concebido pero esto se debe a que hasta la fecha no se

ha elaborado un estudio minucioso de las ventajas que puede ofrecer a mediano o largo plazo en

una inversión de nueva maquinaría, el cual este es uno de los objetivos de este proyecto:

Demostrar que es rentable la inversión en nueva maquinaria.

Es por ende que se determinó que una de las razones más importantes por las cuales se tiene falla

en el cumplimiento de la satisfacción de las necesidades de los clientes, es la falta de innovación

en la tecnología y equipo. Como se describió anteriormente en el primer capítulo, se fabrican

productos con un alto grado de variación (fuera de especificación), se tiene excesivo scrap, se

hacen retrabajos, los diseños de los clientes en ocasiones no se pueden fabricar en la empresa y

en consecuencia tienen que acudir a la competencia para su realización.

56 

 

36

11836

Utilización de

l SMED

Prod

ucción

2Set‐up

 prolongados y 

difíciles

2Ninguno

28

Utilización de

l SMED

360

Adq

uisición

 de nu

eva 

maquinaria

 y equ

ipo

Director G

eneral

Disminución en

 las 

ventas

6Maquinaria difícil de

 

ajustar

3Ninguno

2

16Co

ntrol Estadístico 

de Proceso

Calidad

Disminución de

 las 

ventas

6Falta

 de tecnología y 

equipo

 de vanguardia

4Ninguno

37228

Adq

uisición

 de nu

eva 

maquinaria

 y equ

ipo

Director G

eneral

Fabricación de

 

prod

uctos de

fectuo

sos

Realización de

 

retrabajos

8Difíciles Set‐up

2Hoja de

 inspección

 y 

registros

1

28Adq

uisición

 de nu

eva 

maquinaria

 y equ

ipo

Director G

eneral

Prod

uctos fuera de

 

espe

cificación

Pérdida de

 clientes

7Falla en la M

aquinaria

4Hoja de

 inspección

 y 

registros

1

4Cambio de

l 

herram

ental

Prod

ucción

Incumplim

iento en

 los 

tiem

pos de

 entrega

Dem

oras

Insatisfacción de

l 

cliente

2Mala planeación

 en 

los procesos

2Ninguno

Ninguno

115

Capacitación

Cantidad

 excesiva

Mayores costos

2Herramen

tal 

inadecuado

Ninguno

2

Alto Nivel de Scrap

Maq

uina

ria 

Obsoleta

Retrab

ajos

Excesivo despe

rdicio

Aum

ento de los 

costos

Retrabajos

Aum

ento de costos

Prod

uctos fuera de

 

estánd

ares

Gastos inne

cesarios

Mala calidad

 en los 

prod

uctos

Relacion

es 

Indu

striales

Calidad

Prod

ucción

Prod

ucción

Director G

eneral

Prod

ucción

Relacion

es 

indu

striales

Planeación

 en el 

tiempo

 de en

trega

Ventas

312

11

2

43

36

7Hoja de

 inspección

 y 

registros

5Ajustes Com

plicados

4 2Mala op

eración de

 la 

maquinaria

23

Ope

rado

res sin 

expe

rien

cia

Continuo

s Ajustes

N P R

Área/Individu

o 

respon

sable. Fecha

 

comprom

iso

Detección

Falta

 de tecnología y 

equipo

 de vanguardia

Fecha de

 libe

ración

:

Ocurrencia

Controles Actua

les

Detección

N P RAccione

s To

mad

as

Severidad

Ocurrencia

Accione

s 

Recomen

dada

s

A N Á L I S I S   D E L   M O D O   Y   E F E C T O   D E   L A   F A L L A   P O T E N C I A L

Fecha de

 elabo

ración

 del docum

ento:

Fecha de

 revisión:

Núm

ero de

 revisione

s: 0

Participan

tes:

Pág.: 1

 de 1

Descripción

: Factores qu

e interviene

n en

 las ne

cesidade

s de

l cliente

No. De AMEF: 

María del Rocio Leó

nHugo Padilla

Descripción

 o 

función de

l proceso 

Mod

o de

 la Falla 

Potencial 

Efecto Poten

cial de 

la Falla

Prod

uctos de

 Baja 

Calidad

Disminución en

 las 

ventas

4

Omar Ruiz

Gerardo

 Lóp

ez

Clase

Causas Poten

ciales / 

Mecan

ismo de

 la Falla

Mala ejecución de

l 

operario

5

Severidad

Disminución en

 las 

ventas

3

Herramen

tal 

inadecuado

2

Limita

ción

 en la 

fabricación de

 piezas

Limita

ción

 en el 

mercado

Ninguno

1 1

Cambio de

 Herramen

tal

Control Estadístico 

de Proceso

Hoja de

 inspección

 y 

registros

Ninguno

Capacitación

Ninguno

Hoja de

 inspección

416

Cambio de

 he

rram

ental

Adq

uisición

 de nu

eva 

maquinaria

 y equ

ipo

Tabl

a 3.

3. A

MEF

de

la e

mpr

esa

Ale

acio

nes

Sint

eriz

adas

de

Méx

ico

S.A

. de

C.V

.

57 

 

3.2.3 Definir Entidades.

En la elaboración de este proyecto se ha definido como entidad a los productos

sinterizados y clientes, dados que en esto se tienen consideradas dos vertientes, una la de

promover la tecnología del proceso de sinterizado a nuevos clientes y la segunda a los clientes

actuales que debido a la innovación diaria de productos esto conlleva a mejores y novedosos

materiales, y características técnicas de los subproductos, lo que se traduce a mayores exigencias

en la fabricación de nuevos diseños, además, los productos que son resultado del proceso de

sinterización, son el fuerte para las negociaciones dentro de la organización.

Lo que se ha discutido con el personal de la empresa, es la fabricación de aquellos productos

“nuevos”, es decir, aquellos diseños con los que no se cuenta preparada la maquinaria, la venta de

diferentes proyectos para la apertura de mercados nuevos y la elaboración de los mismos.

Por ello, se ha manejado la tabla 3.4 para la definición de entidades y atributos así como su

identificación.    

 

 

 

Tabla 3.4. Entidades y estados de la empresa Aleaciones Sinterizadas de México S.A. de C.V.

58 

 

Como se puede observar, en la figura anterior nos muestra las entidades que son de mayor

importancia en la empresa (cliente, pedido, maquinaria y quejas); los atributos (tareas) que le son

asignadas a cada una, así como el periodo de transición correspondiente a cada una de ellas.

3.2.4 Modelar procesos.

En la empresa Aleaciones sinterizadas de México, S.A. de C.V., lleva a cabo los siguientes

procesos para la fabricación de piezas sinterizadas:

1. Recepción de materiales.

2. Almacenamiento.

3. Mezclado.

4. Moldeo.

5. Sinterizado.

6. Barrilado.

7. Calibrado.

8. Impregnado o recubrimientos.

9. Embalaje.

10. Almacén de Producto Terminado.

El proceso de desarrollar la recepción de materiales, por ejemplo, lleva la entidad materia prima, de

la cual lleva una serie de atributos los cuales son: elección de proveedores emisión de orden

de compra definir condiciones de pago acuerdo de fecha de entrega recepción de

materia prima emisión de pago.

Debido al estudio que se ha generado hasta el momento y basándonos en la experiencia del

personal tanto administrativo como operativo de la empresa, se ha detectado que el proceso donde

se originan más del 80% de los problemas es en el área de moldeo, esto se debe a que si una

pieza carece de un buen acabado, unas dimensiones geométricas fuera de especificación, un peso

y/o densidad inadecuado, etcétera; difícilmente se podrá corregir estos problemas en los procesos

posteriores, por ende el área crítica de estudio es el área de moldeo. A continuación se muestra el

siguiente mapeo general en el cual se describe paso a paso cada proceso dentro de la metalurgia

de polvos (ver figura 3.3)

59 

 

Figu

ra 3

.3. M

apeo

de

Proc

eso

Gen

eral

par

a la

fabr

icac

ión

de p

ieza

s po

r med

io d

el p

roce

so d

e si

nter

izad

o.

60 

 

Como se puede observar, el proceso empieza desde la recepción de materiales y posteriormente

se lleva a cabo la selección de materiales, es aquí donde se elegirán los polvos metálicos a utilizar,

en base a los requerimientos de la pieza solicitada por el cliente, y así posteriormente llevar a cabo

el mezclado lo más homogéneo posible para que haya un balance porcentual entre el material

base, los aleantes y el lubricante en caso de que lo requiera. En seguida, se colocará la mezcla en

la tolva y así efectuar lo que es el moldeo; y como se ha mencionado en el párrafo anterior, este es

el paso más importante, dado que de él depende si el producto ofrece las características técnicas

que necesita el producto final, es por ello se ha decidido realizar un mapeo de proceso especifico

en esta tarea (ver figura 3.4)

Una vez de haber terminado el moldeo, se inspeccionarán la especificaciones de la pieza obtenida

en verde con la finalidad de verificar, peso, dimensiones, acabado y posibles fisuras en esta, de no

cumplir con estas condiciones, se rechazará la pieza y se llevará a molienda para así poder utilizar

nuevamente el polvo en alguna otra pieza. Esta inspección debe ser muy minuciosa, ya que antes

de sinterizarse el producto, el material de la pieza en verde es completamente recuperable, pero

una vez sinterizado el material este no puede volver a ser reutilizado, lo que provoca que la pieza

se vaya al scrap.

Ya que se ha autorizado la pieza se lleva a cabo el proceso de sinterización, en el cual, se pasa a

través de un horno donde se eleva la temperatura con la finalidad de que las partículas se

difusionen y se obtengan las propiedades mecánicas deseadas.

Posteriormente se efectuará un barrilado para quitar todas aquellas rebabas y filos cortantes, para

así ofrecer un mejor acabado de la pieza y para prevenir que se raye la herramienta al momento de

calibrar la pieza fabricada. Posteriormente se proporcionará un calibrado a la pieza en caso de que

las tolerancias del producto sean muy cerradas y estas no se puedan ofrecer dentro del proceso de

sinterización, después se prosigue a protegerlas de la corrosión en el caso de piezas de hierro o

bronce diluido a través de una impregnación en aceite en el caso de que el producto requiera una

autolubricación una vez instalada en el producto final, un ejemplo de este es una chumacera en un

motor cualquiera; otro medio es la aplicación de inhibidor que es utilizado en piezas que no

requieren autolubricación pero si requieren de una protección ante la corrosión, por ejemplo un

piñón en el eje de una lavadora; también se puede realizar un tratamiento de vapor, con el

propósito de generar una capa de oxido férrico en aquellas piezas que le elaboraron a partir de

hierro y así protegerlas de la oxidación, además de que ofrecen una mayor (por ejemplo las

cabezas de los amortiguadores), y por último se puede realizar el sellado de porosidades que

consiste en la aplicación de una resina con la finalidad de tapar aquellos poros que presenta toda

pieza sinterizada para posteriormente realizarle un recubrimiento electrolítico (un ejemplo de este

son los pestillos de las puertas que se galvanizan después de sellar).

61 

 

Figu

ra 3

.4. M

apeo

de

Proc

eso

Espe

cífic

o de

l pro

ceso

de

mol

deo.

62 

 

Como se puede observar, el proceso de moldeo empieza prácticamente desde el ajuste de la

matriz, punzones y núcleo, el cual consiste en la preparación de los herramentales que

conformarán la pieza, considerando el peso y la altura final de la pieza. Posteriormente se realiza el

llenado de la tolva de la mezcla (material base, lubricantes y aleantes), después se realiza el

prensado de la pieza considerando en este los siguientes pasos: llenado, compactación, liberación

y expulsión de la pieza, y por último se debe realizar una verificación exhaustiva, tal como se

mencionó en el mapeo de proceso general.

Como se muestra en la figura 3.4, si no se tiene un correcto ajuste en la herramental, será

necesario repetir la actividad las veces que sea necesario hasta que se logren las dimensiones

correctas. Si es correcto el ajuste, se lleva acabo primeramente el llenado del molde y en este se

debe de considerar la fluidez y la densidad aparente del polvo, posteriormente se compacta a

través de la aplicación de fuerza axial, en el cual la matriz y el núcleo se encuentra fijos, siendo el

punzón superior e inferior los que se mueven (final de carrera) para la obtención de la pieza.

Para la liberación de la pieza, será necesario llevar el punzón superior a su inicio de carrera, es

decir, elevarlo a nuevamente para después, con el punzón inferior liberarla y expulsarla con la

ayuda del zapato que no es otra cosa que un aditamento de la máquina que tiene dos funciones, la

de realizar el llenado de la pieza a prensar y de expulsar la pieza una vez liberada (ver figura 3.5)

Figura 3.5. Llenado-expulsión, sellado, compactación, liberación.

Así mismo, se identificaron algunas actividades que pueden efectuar un cambio de estado

proporcionándole un valor agregado en cada una de ellas para lograr la satisfacción completa del

cliente. En la tabla 3.5 se muestran las actividades que se han considerado de valor agregado,

dado que realizan algo que el cliente aprecia, cambian materialmente una entidad y son

importantes que se ejecuten desde la primera vez.

63 

 

Tabla 3.5. Proceso de sinterizado: actividades principales

1. Mezclado 3. Sinterizado- selección de polvos - revisar especificaciones- selección de lubricantes - preparar horno- mezclar componentes - colocar piezas en horno

-realizar sinterización

2. Moldeo 4. Barrilado- verificar al tura de pieza - eliminar rebaba- verificar peso

- llenado de tolva

- ajuste de herramental - impregnado de aceite- compactación ‐ inhibidor

- liberación de la pieza ‐ sellado de porosidades

- calibrado ‐ tratamiento de vapor

- expulsión de la pieza

CAMBIO DE ESTADO ACTIVIDADES VALOR AGREGADO

*

5. Impregnados y vaporizado

*

*

*

**

CAMBIO DE ESTADO ACTIVIDADES VALOR AGREGADO

*

**

3.2.5 Correlación de la organización.

En esta sección se han definido las actividades principales y el tipo de participación que

tienen las entidades (áreas de la organización) para así definir la frontera proceso/organización.

En la figura 3.1 se presenta el organigrama de cómo se encuentra conformada la empresa

Aleaciones Sinterizadas de México S.A. de C.V.

Se ha realizado con la información anterior, una matriz de correlación, con la finalidad de obtener la

entidad que presenta la mayor cantidad de tareas o responsabilidades, y la cual puede presentar el

mayor número de problemas por la carga de trabajo que esta puede tener, esto se puede observar

en la figura 3.6.

Ahora bien, como se puede observar en la matriz de correlación (figura 3.6), en la entidad de

“producción” se puede observar que esta área es la responsable de un gran número de actividades,

debido a que es esta la que debe responder por cada actividad dentro de la parte como su nombre

lo dice “productiva” que va desde la preparación de la maquinaria hasta el empaque del producto

terminado, por consiguiente se llevará a cabo primordialmente en esta la aplicación de la

reingeniería. Cabe mencionar que para ello será necesario revisar los cuestionarios aplicados en la

etapa I, para conocer los requerimientos primordiales de esta entidad.

64 

 

1. Id

entif

icac

ión

de C

lient

es

2. Id

entif

icar

Pro

veed

ores

3. B

úsqu

eda

de v

ende

dore

s

4. O

rgan

izac

ión

de P

edid

os

5. C

ondi

cion

es d

e Pa

go

6. S

elec

ción

de

M.P

.

7. P

repa

raci

ón d

e M

aqui

naria

8. M

ezcl

ado

9. M

olde

o

10. E

limin

ació

n de

Reb

abas

11. S

inte

rizac

ión

12. C

alib

rado

13. S

elec

ción

de

Prod

ucto

14. B

arril

ado

15. T

rata

mie

nto

de v

apor

16. E

mpa

cado

17. D

estru

cció

n de

Pie

zas

Def

ectu

osas

18. C

ontro

l de

P.T

.

19. C

anal

es d

e D

istri

buci

ón

20. P

lane

ació

n de

Ent

rega

s

21. C

ontra

taci

ón d

e pe

rson

al

22. C

apac

itaci

ón

TOTA

L D

E TA

REA

S

R I R R N 5

I I R I R N R N 8

N I N R R R R R R R R R I N N R 16

R N N R N N N R N R 9

N N N N N N N N N 9

N N R N N 5

R N 2

Almacén de Materias Primas

R = responsable

CLAVE

I = aporta insumo

R N R N

I

N = recibe notificación

II I I I

R R RR

N RI

R

Almacén de P.T

Planeación y Control de la producción R

Contabilidad y Finanzas

Recursos Humanos

N 7

ORGANIZACIÓN

ACTI

VID

ADES

N N

N

VEN

TAS

AD

MIN

IS-

TRA

-C

IÓN

Reparto

Producción

Control de Calidad

Ingeniería

GER

ENC

IA D

E O

PER

AC

ION

ES

Taller Mecánico y Mantenimiento

Almacén de Herramientas

5

CO

M-

PRA

S

N 7

N 6

Figura 3.6. Matriz de correlación de la empresa Aleaciones Sinterizadas de México S.A. de C.V.

Etapa III. Visión.

3.3.1 Entender el flujo del proceso.

Actualmente se trabajan diez líneas de producción con las que cuenta la empresa, en ellas

existe cierta flexibilidad, ya que se tienen prensas con características muy semejantes entre ellas

(número de niveles, tonelaje máximo, carrera de trabajo, etcétera) por ende esto ofrece de alguna

manera subsanar los continuos mantenimientos que se generan a prácticamente todas las prensas,

es decir que si una prensa de una línea de producción se encuentra en reparación, otra prensa con

características idénticas o semejantes a la primera puede ofrecer la fabricación del lote que se

requería en la prensa dañada.

65 

 

Como se pudo observar en el punto 3.2.4, se efectuó el mapeo de proceso general y especifico,

siendo el área de moldeo el área crítica del proceso productivo global de la planta.

Recordando, el proceso empezaba con la selección de materia prima y mezclado, ahí se trabaja

con 2 personas encargadas de realizar las mezclas en base a las especificaciones de las piezas

que se van a producir, posteriormente en el área de moldeo, se realizó la fabricación de la pieza en

verde considerando a su vez la verificación dimensional, de densidad y visual de la pieza, en esta

área se cuenta con 12 empleados encargados todos ellos de prensar y de verificar las

especificaciones por medio de diferentes instrumentos de medición (micrómetros, calibradores,

básculas, etcétera) así mismo se cuenta con documentación, la cual muestra todas las

características necesarias que requerirá cada orden de producción, con la finalidad de respetar las

tolerancias señaladas en el diseño de los diferentes productos o números de parte.

3.3.2 Impulsores de rendimiento.

Para Aleaciones Sinterizadas de México, es de gran importancia la opinión de los servicios

y productos que se les ofrecen a los clientes; de tal modo, se realiza una evaluación a la empresa

por medio de una encuesta a los clientes, considerando puntos y opiniones que creemos son los

más importantes e influyentes para la satisfacción de la empresa y del cliente.

Esta evaluación permite conocer primero, características de las prácticas de la empresa y segundo,

obtener ideas de cómo hacer mejor lo que se está haciendo.

Los impulsores de rendimiento se determinaron por medio de la evaluación del proceso y de

entender porque se hace como se hace, pues los procesos en la mayor parte tienen antecedentes

históricos, costumbres y prácticas en los procedimientos.

La tarea de los impulsores de rendimiento es identificar factores, características y elementos del

proceso que son responsables de sus deficiencias.

Para llegar a los impulsores se realiza una evaluación competitiva que en este caso es por medio

de una encuesta, que nos permitirá obtener estos factores para la evaluación del rendimiento y

analizar las actividades, procedimientos y procesos de la empresa.

Las empresas que se están comparando para este benchmarking son nacionales y extranjeras,

considerando una estrategia de comparación con organizaciones de gran variedad de producto, su

infraestructura, sus recursos así como su historia y su actual situación en la que se encuentran.

66 

 

AMES. Es un grupo privado de empresas financieramente independiente y con tecnología propia.

Esto permite a AMES adecuar su política de globalización a las demandas del mercado en cada

momento, optimizando así el servicio a sus clientes dondequiera se encuentren, el capital de AMES

es 100% privado y español.

WAI. Desde 1978, ha estado proporcionando productos y servicios a la industria eléctrica. Con mas

de 20,000 productos para automóviles, camiones, industrial, marinos y pequeños motores

alternadores. WAI ofrece una amplia selección de productos disponibles de un proveedor para

todos a un precio competitivo.

PULVIMETAL. Es una empresa hispano-mexicana dedicada a la fabricación de partes y piezas

metálicas mediante la pulvimetalurgia y el sinterizado, así mismo, fabrican cualquier otro tipo de

piezas metálicas en otras aleaciones según pedido y capacidades. Especialistas en la fabricación

de cojinetes de bronce auto-lubricados en pulgadas y en sistema métrico.

SINTERCAL. Se creó desde 1986, con el objetivo de proveer bujes sinterizados auto-lubricados al

mercado de electrodomésticos, auto partes e industria en general. Actualmente cuenta con cuatro

naves industriales, dos de ellas se encuentran destinada a todo lo inherente a los procesos de

prensado, calibrado, lubricación y tratamiento superficial. En las otras dos naves se encuentra el

depósito de materia prima y se realizan los procesos de sinterizado, tratamientos térmicos, de

vapor y fundición. Esta organización es 100% Argentina.

Prácticamente los impulsores que se determinaron son basados al servicio que se le ofrece al

cliente, atención a sus necesidades, tiempos de entrega, calidad del producto entre otros factores

que son los que el cliente percibe. No se considero los procesos de fabricación de sus productos de

cada una de las empresas utilizadas, ya que no se puede tener acceso para obtener información

por parte de la empresa ni de los clientes por cuestiones de confidencialidad.

A continuación se presenta la siguiente tabla (tabla 3.6) un comparativo de las empresas lideres en

el proceso de la metalurgia de polvos considerando factores importantes como costo del producto,

entrega a tiempo, tiempos de entrega, calidad del servicio, etcétera.

67 

 

Compañía

Entrega a

tiempo

Requerimientos del producto

Costo de producto

Tiempos de

entrega

Calidad del

servicio

Manejo de

pedido

Notas sobre diferencias

ALEACIONES SINTERIZADAS

DE MEXICO

76,7%

83,3%

81,1% 72,8% 89,2% 82,2%

AMES 90,4% 97,6% 94,5% 92,2% 94,2% 91,5% Cuentan con tecnología propia y tienen stocks de seguridad.

WAI 88,4% 92,1% 89,7% 86,7% 91,3% 85,2% Cuentan con más de 20,000 productos.

PULVIMETAL 75,7% 81,5% 83,2% 71,4% 88,6% 80,4% Se dedican principalmente a la fabricación de cojinetes de bronce

SINTERCAL 74,9% 82,6% 87,6% 87,9 87,9 82,5 Cuentan con cuatro naves industriales

Tabla 3.6. Proceso de Benchmarking.

En Aleaciones Sinterizadas de México, se detectaron algunas consecuencias por la falta de

maquinaria actualizada y materia prima de mayor calidad en el caso de productos para refacciones:

1. Las demoras que se tienen para entregar el pedido son considerables; ya que estas se

entregan después del tiempo que se establece con el cliente, y esto se debe

primordialmente a las condiciones actuales de la maquinaria, los tiempos perdidos en

ajustes de herramental, y los retrabajos principalmente.

2. Los productos que se fabrican en Aleaciones Sinterizadas de México, cumplen con las

especificaciones del cliente. La materia prima que se utiliza para los productos es la

adecuada para los requerimientos y propiedades de las piezas que se producen, en el caso

de las piezas originales en estas se utiliza el 100% de materia prima virgen de primera

calidad, y para el caso de refacciones se utiliza materia prima virgen y material de

molienda.

3.3.3 Calcular oportunidades.

En este apartado se evaluarán las oportunidades de cada uno de los distintos criterios que

se tomaron en cuenta en la realización del benchmarking, esto con la finalidad de analizar el

horizonte que se tiene e incorporarlas en la visión del proceso, haciendo el cálculo del cambio que

se necesita, la dificultad, los beneficios, el costo, el apoyo que se requiere y los riesgos, para ello

se realizó la tabla 3.7.

68 

 

Costo del producto

En la adquisición, instalación y capacitación

Bajo

Ninguno

Bajo

Ninguno

Capacitación en servicio al cliente

Dificil adaptación de la máquina en la linea de la

producción, en consecuencia costoso al inicio de la

operación

En la adquisición, instalación y capacitación Alto

Alto

Bajo Bajo

Bajo Bajo

Mejora en el nivel de servicio

al cliente y satisfación de

necesidades.Darle información certera

al cliente

Satisfacción del cliente.Alta

Oportunidad

Entregas a tiempo

Costos Apoyo RiesgosQue la inversión no se recupere en el tiempo en el que se tenia pensado.

Cambio Cumplir con las fechas de entrega, disminuir los tiempos muertos.

BeneficiosDificultadAdquisición de nueva maquinaria y equipo

El material de otro

provedor puede ser mas

costoso

Adquisición de nueva maquinaria, desarrollo de tecnología de materiales para otras propiedades en los productos, cambio de proveedor

Alta

Cumplir con todos los

diseños y requerimientos

de los productos.

Alto

AltoAlta

Tiempo de entrega

Adquisicón de nueva maquinaria, equipo y herramental.

Adquisición, capacitación e instalación de la nueva maquinaria, contacto con otros proveedores.

Requerimientos del producto

Mayor planeación, adquisición de maquinaria y equipo

AltaNo existiría retrasos en la entrega del producto.

En la adquisición, instalación y capacitación

Calidad de servicio

Manejo de pedido

Mejora en la atención telefónica y aclaración de dudas.Monitorear continuamente el estatus como se encuentra el pedido.

Cabe mencionar que el costo se mostró cualitativamente ya que la inversión y su recuperación

(análisis costo-beneficio) se hará mas adelante, aquí solo se mostrará las oportunidades de

mejoramiento tanto a largo como a corto plazo y hasta donde conlleva el realizar dichos cambios.

En las tres primeras oportunidades se requiere un cambio en la maquinaria: en las entregas a

tiempo del producto al hacer la adquisición, se reducirían los tiempos de cambio de operación, con

ello no se atrasaría la fecha que se había estipulado al cliente; se cumplirían con los requerimientos

del cliente que actualmente no se cumple al 100% y el costo del producto no se disminuirá un poco

al reducir tiempos y scrap.

La calidad de servicio y el manejo del pedido, son conceptos que se tienen bien en cuenta en la

empresa, aunque estos aún no se cumplen totalmente.

Tabla 3.7. Cálculo de oportunidades en la empresa Aleaciones Sinterizadas de México, S.A. de C.V.

3.3.4 Visualizar el ideal externo.

La tarea más importante dentro de toda organización para mantener un margen de utilidad,

se logra satisfaciendo las necesidades de los clientes a través de varios rubros además de entregar

un producto de calidad, estos rubros pueden ser, atención y trato, entregas a tiempo, tiempos de

entrega, precios competitivos, etcétera. Y una vez establecidos e identificados perfectamente estos

puntos, el siguiente paso es el de considerar que es lo que estamos haciendo mal para modificarlo

y así llegar a una visión externa óptima.

69 

 

En Aleaciones Sinterizadas de México S.A. de C.V. (ASM) se desarrolla dentro de los objetivos de

calidad de manera trimestral la medición de varios rubros con la finalidad de saber como los

consideran sus clientes y tratar de mejorar las cosas negativas y mantener las positivas (ver gráfica

:

Gráfica. 3.12. Visualización real externa.

Estos resultados fueron graficados en base a la evaluación generada en diciembre de 2008 y

obteniendo un promedio global del 83% de satisfacción al cliente. ASM tiene como objetivo

alcanzar un promedio mínimo global del 85%, sin embargo, antes de nosotros considerar este

parámetro como idóneo, se puede observar que los dos rubros más bajos se refiere a un concepto

semejante. El primero se refiere a los tiempos de entrega, en este punto los clientes tienen

contemplada a la organización como una empresa que ofrece un prolongado tiempo de entrega, es

decir, que si el cliente requiere alguno de los productos que ofrece ASM al cabo de dos semanas,

la empresa no puede satisfacer al cliente entregándole el producto en ese tiempo sino que quizás

ASM ofrezca un tiempo de hasta cuatro semanas o más. Es por ello que en el punto de tiempos de

entrega se alcanzo una calificación de 7.28, es decir que los tiempos de entrega que ofrece ASM a

sus clientes al momento de realizar el pedido, a estos clientes les parece demasiado prolongado.

El otro rubro por el que la organización padece una calificación demasiado baja se refiere al punto

de Entrega a tiempo. Es decir que continuando con el ejemplo anterior, no obstante que el cliente

necesitaba el producto a dos semanas y que ASM solo pudo ofrecerle a su cliente un tiempo de

70 

 

entrega mínimo de cuatro semanas, este tiempo de entrega no se cumplió y este se pudo aplazar

quizás a cinco o seis semanas.

Y este incumplimiento de las entregas a tiempo y tiempos de entrega tiene como base toda la

problemática que se ha venido considerando y mencionando el las etapas anteriores (ajustes

constantes y mantenimiento correctivo a la maquinaria, elevado nivel de variación, etcétera)

Por ende, el vislumbrar el ideal externo está concebido en la gráfica anterior, solo es cuestión de

saber que es lo que se debe considerar para cubrir todos estos puntos que la organización no ha

hecho hasta el momento para mejorarlos de manera substancial.

De manera particular se muestra en el siguiente gráfico la problemática primordial que atañe a la

organización y este es como hemos tocado durante este capítulo el porcentaje de incumplimiento

en los tiempos de entrega (ver gráfica 3.13)

Gráfica. 3.13. Porcentaje de cumplimiento de tiempos de entrega.

Es aquí donde podemos ver de manera clara la gravedad del problema en el incumplimiento de los

tiempos de entrega. Es irónico como en los meses de abril y mayo no se cumplió ni siquiera con 4

de cada 10 ordenes de venta en tiempo y forma, y esto solo se traduce a una cosa: no se tiene bien

planeada y contemplada toda la serie de problemas que pueden ocurrir en la fabricación de las

ordenes de los clientes y por lo tanto se presentan un gran número de condiciones negativas que

ya hemos mencionado anteriormente (retrabajos, ajustes excesivos, rechazos, scrap, etcétera)

CUMPLIMIENTO DE TIEMPO DE ENTREGAS

92%79%

39%32%

61%54%

78%88% 92%90%

88%96%

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%

120.00%

ENER

O

FEBR

ERO

MAR

ZO

ABRI

L

MAY

O

JUNI

O

JULIO

AGOST

O

SEPT

IEMBR

E

OCTUB

RE

NOVI

EMBR

E

DICIE

MBR

E

71 

 

Se ha venido comentando cuales son las causas raíces primordiales que provocan que la empresa

Aleaciones Sinterizadas de México S.A. de C.V. no tengan un índice importante de utilidad y

beneficios económicos, esto se ha hecho a través de diferentes técnicas como lo son el AMEF,

Diagrama de Ishikawa, Pareto, etcétera y todos y cada uno de ellos, de cierta manera han llegado a

una conclusión semejante y esta parte del capítulo no será la excepción. Es necesario actuar desde

el fondo y eliminar lo que ha provocado los malos resultados y si es necesario el inyectar capital

para estar a la vanguardia, pero sobre todo, para tener un proceso confiable en todos los ámbitos,

entonces esta propuesta se profundizará en los capítulos posteriores.

3.3.5 Visualizar el ideal interno.

Hemos visto la problemática que ha surgido por medio de la insatisfacción de los clientes,

pero la causa raíz viene desde dentro de la organización y para ello se tratará, primeramente de ver

cuales son los principales problemas internos que existen, y entre ellos se encuentran los PPM

(Partes Por Millón) internos, y esto se refiere al índice de piezas defectuosas que se retrabajan o

desechan (scrap) ver gráfica 3.14.

En esta gráfica se puede observar que no se tiene un proceso productivo contralado, ya que como

en los meses de marzo y abril se obtuvo un porcentaje relativamente bajo de PPM’s, pero en los

últimos meses del año se incremento aún por encima del considerado como permisible para ese

trimestre (14,208 PPM máximo).

Ahora bien, se sabe que la organización carece de una maquinaria adecuada conforme a las

exigencias de los diferentes productos, que no se tiene un programa de mantenimiento idóneo,

etcétera, pero lo que hay que considerar por el momento es el ver los diferentes procesos de

manera óptima en cuanto a su funcionamiento y esto es lo que se hará a continuación.

72 

 

Gráfica. 3.14. PPM’s internos totales.

3.3.6 Integrar visiones.

En el apartado anterior que se refiere al visualizar el ideal interno, no se profundizo en el aspecto

de cómo van interrelacionadas las áreas y cual es son sus principales funciones, con la finalidad de

obtener un resultado benéfico y radical, que es lo que pretende la reingeniería. Por ello a

continuación se muestran los principales procesos que involucran a la organización, así como una

breve descripción de la manera óptima de como deben de trabajar las áreas:

Producción (mezclado). Es el encargado de realizar las aleaciones en base a las especificaciones

(porcentajes del material base, aleantes y lubricantes) y mezclarlas de manera adecuada y el

tiempo necesario para obtener una aleación homogénea. Su cliente es el área de moldeo y sus

proveedores son las áreas de almacén de materias primas, calidad, planeación y control de la

producción (P.C.P.) e ingeniería.

Producción (moldeo). Este departamento debe de prensar las piezas de acuerdo a todas las

especificaciones (dimensiones, peso, densidad, materia prima, capacidad de la prensa, sin fisuras

o despostillamientos, etcétera) además en las cantidades adecuadas que señala el programa de

producción. Su cliente es el área de sinterizado y sus proveedores son las áreas de moldeo, taller

mecánico, mantenimiento, calidad, P.C.P. e ingeniería.

Producción (sinterizado). Esta área debe sinterizar las piezas en base a las especificaciones

(tiempo de sinterizado, velocidad de la banda, temperatura, porcentajes de la atmosfera, etcétera),

73 

 

así como el acomodo sobre la banda para evitar deformaciones o fisuras o fracturas posteriores por

un inadecuado sinterizado (piezas crudas). Su cliente es el área de barrilado y sus proveedores son

las áreas de moldeo, mantenimiento, calidad, P.C.P. e ingeniería.

Producción (barrilado). Es el área responsable de eliminar todo tipo de filos cortantes y rebabas a

las piezas una vez sinterizadas, a través de máquinas barriladoras y mallas abrasivas, basándose

en las especificaciones establecidas. Sus clientes son las áreas de calibrado, maquinados

convencionales, impregnado y vaporizado primordialmente, y sus proveedores son el área de

sinterizado, mantenimiento, calidad, P.C.P. e ingeniería.

Producción (calibrado). Es el responsable de ajustar las piezas a las dimensiones establecidas

en el plano del producto, considerando las tolerancias permitidas por medio de prensas y

calibradoras. Sus clientes son el área de impregnado y/o vaporizado principalmente, y sus

proveedores son el área de barrilado, mantenimiento, taller mecánico, calidad, P.C.P. e ingeniería.

Producción (empaque). Es el área encargada de identificar y empacar el producto terminado

conforme a las especificaciones existentes en cantidad, peso, número de parte, lote, tipo de

empaque, y entregarlo al almacén de producto terminado. Sus cliente principal es el almacén de

producto terminado y sus proveedores son las áreas de impregnado, vaporizado, mantenimiento,

calidad, P.C.P. e ingeniería.

Ingeniería. Es el área encargada de otorgar toda la documentación y especificaciones de los

diferentes productos al área de calidad y producción en tiempo y forma. Además del diseño de

herramentales y elaboración de planos para la posterior fabricación en el taller mecánico. Sus

clientes son el área de producción, calidad, taller mecánico, mantenimiento principalmente, y sus

proveedores son las áreas de ventas, clientes externos y gerencia de operaciones.

Calidad. Es el área encargada del aseguramiento de que las especificaciones establecidas en los

productos se lleven a cabo dentro del área productiva, además del desarrollo de las diferentes

pruebas establecidas para garantizar la calidad del producto (dureza, densidad, resistencia radial,

granulometría de los polvos, concéntricidad, porcentaje de aceite, etcétera)

Planeación y control de la producción. Se encarga de generar la documentación de las ordenes

de producción y pedidos, tal es el caso de programas, kanban, y coordinación con las áreas de

producción, almacenes, ventas y compras.

Taller mecánico. Es el encargado de la fabricación de los herramentales, adecuándose a los

diseños establecidos, a su vez de la elaboración de piezas para refacciones que requiera el área de

74 

 

mantenimiento, como lo son flechas, engranes, levas, etcétera, por medio de procesos

convencionales para el correcto funcionamiento de la maquinaria de producción. Sus clientes son

las áreas de mantenimiento, producción y calidad, y sus proveedores son las áreas de ingeniería,

planeación y control de la producción.

Etapa IV a. Solución diseño-técnico.

3.4.1 Propuesta de solución técnica.

3.4.1.1 Análisis de habilidad del proceso.

Como se mostró en el marco teórico, el análisis de habilidad del proceso nos puede ayudar

a determinar que maquinaria resulta la más idónea en base a las características de la misma, el

rango permisible de la pieza a prensar, la densidad que se pretende llegar en la pieza una vez

compactada, etcétera. A su vez se puede tomar como base para la especificación de los

requerimientos de calidad para las máquinas compradas.

Actualmente se cuenta con ciertas máquinas críticas y estas son consideradas así debido a las

características que ofrecen. En específico existen dos prensas que no pueden ser sustituidas o

reemplazadas por alguna otra que ofrezca la fabricación de ciertas piezas. Un ejemplo de ellas es

la prensa Stokes 640 que ofrece, a diferencia de todas las demás, dos movimientos independientes

en la zona inferior de la pieza, y estos movimientos son aplicados en piezas con un diseño

relativamente complejo y que las diferencias de alturas (niveles) son bastante pronunciados por

ejemplo los pestillos para las chapas de las puertas.

La otra prensa que se considera como crítica es la Soenen T-200 ya que esta cuenta con una

fuerza de compactación máxima de 200 toneladas, lo que implica que se puede prensar piezas con

un área de compactación mayor que todas las demás.

Debido a lo anterior, se realizó un estudio de capacidad y habilidad del proceso en las máquinas

actuales auxiliado del software SuperCEP, dicho software se especializa en el análisis, reportes y

gráficos del Control Estadístico del Proceso.

Este estudio tiene dos objetivos: uno el de determinar la variabilidad existente durante el proceso

de cada prensa, y segundo el de establecer si la maquinaria actual cuenta con la precisión que

especifica el producto, es decir que se cuente con la capacidad del diseño que requiere el cliente.

75 

 

A continuación se presenta un ejemplo del estudio realizado en el siguiente gráfico, referente a dos

características relevantes (la altura menor y el peso total) en uno de los diferentes pestillos que se

fabrican con la prensa Stokes 640 (ver gráfica 3.15)

Gráfica. 3.15. Cp y Cpk “Peso total” cabeza pestillo.

En el gráfico 3.15 se pueden observar y determinar varios puntos. Se puede ver por ejemplo que

tan solo el peso nunca se encontró dentro de los límites de especificación, y esto se debe a que la

prensa no puede ofrecer el tonelaje necesario para llegar a la densidad mínima de la pieza. Por

ende siempre se ha desviado este peso por parte del cliente; pero uno se puede preguntar porque

el cliente acepta estas piezas fuera de especificación en cuanto al peso se refiere y esto se debe a

dos cuestiones, la primera de ellas es porque la característica más importante después de las

dimensiones geométricas es la de la dureza, esta establece una dureza mínima de 60HRF después

de sinterizar, lo cual la pieza cumple, y la segunda cuestión tiene que ver con el factor costo, ya

que Aleaciones Sinterizadas de México es la única empresa que produce esta pieza a nivel

nacional en material de latón.

No obstante, prosiguiendo con el análisis, el Cp que arrojó el muestreo de 300 piezas fue de 0.758,

lo que significa que el proceso NO es adecuado para cumplir con el diseño inicial, y requiere un

monitoreo y ajuste constante.

Un segundo valor a considerar es el Cpk que arrojó el dato de -3.610 lo que respalda la primera

decisión, es decir, que el proceso está produciendo artículos fuera de especificación y además que

76 

 

la media del proceso es la que se encuentra fuera de los límites permisibles, ya que el valor del

Cpk es negativo.

Ahora bien, en el siguiente gráfico representa una característica crítica en la pieza, y este es una de

las alturas en la pieza (la altura menor)

Gráfica. 3.16. Cp y Cpk “Altura menor” cabeza pestillo.

El gráfico 3.16 nos dice que a los mismos 300 datos muestra con los que se realizó el estudio del

peso de la pieza, se midió la altura menor y esto arrojó un Cp de 1.092, lo que podríamos

determinar erróneamente que el proceso tiene al menos capacidad suficiente ya que el valor del Cp

aunque no es superior a 1.33, este es mayor a 1. Por ende se debe usar un segundo coeficiente y

este segundo coeficiente (Cpk) muestra claramente que el proceso no tiene capacidad suficiente y

que además la media de los datos se encuentran fuera de los límites de especificación.

3.4.1.2 Gráficos de control por variables X-R.

Ya se realizó el análisis de habilidad del proceso, ahora bien, retomando los mismos datos

de de dicho análisis, se realizarán los gráficos de control X-R. Como se ya ha mencionado en el

capítulo II, los gráficos X-R se usan para monitorear la media y la variabilidad respectivamente y

nos servirán como soporte de la conclusión obtenida del análisis de habilidad del proceso.

77 

 

En el siguiente gráfico se muestra el comportamiento de la característica peso total de la pieza

dentro del proceso de moldeo, (ver gráfico 3.17).

Nota: nuestro propósito de este proyecto no es el de explicar paso a paso la elaboración de los

gráficos X-R, sino la correcta aplicación y análisis del mismo, por ende solo se mostrará el

desarrollo del gráfico y su interpretación.

Gráfica. 3.17. Gráfico de control por variables X-R “Peso total” cabeza pestillo.

Los límites superior e inferior nos ayudan a deducir si nuestro gráfico se encuentra dentro o fuera

de control, y como podemos observar en la gráfica 3.17 en ambos casos, tanto la media como el

rango existen valores fuera de control. Las X fuera de los límites de control son señal de un cambio

general que afecta a todas las piezas posteriores del grupo de datos. Las causas comunes por las

que pudo quedar fuera de los límites de control puede ser un cambio en el material, cambio de

personal, la preparación de la máquina, el desgaste de las herramientas, etcétera. Para este caso,

obsérvese que los puntos, conforme se produce la pieza, el valor del peso tiende a ir

incrementando constantemente, lo que significa que la maquinaria se desajusta constantemente, ya

que los seis primeros valores que quedaron fuera de los límites de control estos salieron del LIC

(Límite Inferior de Control), pero los últimos 3 valores quedaron por encima del LSC (Límite

Superior de Control).

Ahora bien, interpretando el gráfico R, se puede observar que uno de los datos sale del LSC, lo que

significa que la uniformidad de proceso ha cambiado. Y las causas comunes que se pueden

considerar son un cambio en el personal, un aumento en la variabilidad del material, un desgaste

78 

 

excesivo en la maquinaria del proceso. Y para este caso se puede concluir que la única razón por

la cual en ambos gráficos de control algunos de los puntos queden fuera de los límites de control se

debe a un desgaste excesivo de la maquinaria que ha llevado durante mucho tiempo.

A continuación se agrega el gráfico X-R referente a la característica Altura menor (ver gráfica 3.18):

Gráfica. 3.18. Gráfico de control por variables X-R “Altura menor” cabeza pestillo.

Lo que podemos determinar con el gráfico 3.18 es que el comportamiento es muy semejante al del

gráfico 3.17, lo que significa que esta información respalda la interpretación realizada en el gráfico

3.17.

3.4.1.3 Mantenimiento.

Otra de las propuestas a implementar en la empresa en estudio, es el manejo de un

programa de mantenimiento, el cual no se ha desarrollado desde la adquisición de la maquinaria

por lo que con el paso del tiempo las maquinas y los equipos se han ido deteriorando al solo utilizar

el mantenimiento correctivo.

Con la compra de la nueva maquinaria se planeará la realización de un programa de

mantenimiento preventivo además de que se incluirá la que ya se tiene en las otras líneas de

producción, esto se hará con la finalidad de obtener confiabilidad, disminución de tiempo muerto,

mayor duración de los equipos e instalaciones, menor costo de las reparaciones, sobre todo mayor

79 

 

tiempo destinado a la producción, ya que actualmente un cambio de operación dura mas de media

jornada, esto se debe a lo mencionado anteriormente las cuerdas están barridas, la matriz se

desajusta constantemente, en determinado momento los punzones se desplazan, etc.

Para ello se utilizará la técnica ICGM (Índice de clasificación para los gastos de mantenimiento),

ésta nos permite jerarquizar los equipos con los que se cuenta, de acuerdo al uso de criterios como

el código maquina y el código de trabajo.

La metodología es la siguiente:

• Estructurar un comité con personas conocedoras de las funciones de mantenimiento.

• Se levanta un inventario universal que contenga todo lo que deba ser atendido para

asegurar su funcionamiento adecuado.

• El comité dará un valor a cada ítem de acuerdo a la importancia relativa de los mismos. Así

surge el código maquina que indica el recurso a atender y el código trabajo que identifica el

trabajo a realizar.

El ICGM es determinado por: Factor trabajo x Factor máquina

El índice ICGM mas elevado es al que se le da prioridad descendiendo en calificación hasta la

actividad con valor ICGM mas bajo.

Los criterios del código máquina son:

10. Recursos vitales.

9. Recursos importantes.

8. Recursos importantes duplicados.

7. Recursos auxiliares de producción sin reemplazo.

6. Recursos auxiliares de la producción con reemplazo.

5. Recursos Triviales.

4. Equipo de transporte.

3. Recursos de embalaje y pintura.

2. Instrumentos de medición y equipo de seguridad

1. Edificios e instalaciones.

Los criterios del código trabajo son:

10. Paros y Riesgos

9. Acciones correctivas.

8. Acciones preventivas.

80 

 

7. Acciones rutinarias.

6. Acciones de inspección.

5. Cambios de consumibles.

4. Mejora del producto.

3. Acciones para disminución de costo.

2. Acciones estética de la planta.

1. Acciones de aseo y orden.

Dentro de la tabla 3.8, cabe mencionar que los criterios del código de trabajo pueden cambiar

dependiendo de la situación en la que se encuentra la empresa, las prensas nuevas de la marca

Osterwalder se le ha dado un código de importancia con acciones correctivas.

Equipos Codigo Máquina Código Trabajo ICGM PrioridadCompresor #1 6 7 42 13°Mezcladora 9 8 72 7°Prensa SOENEN (200 Ton.) 10 10 100 1°Prensa STOKES 640 (50 Ton.) 10 9 90 2°Prensa STOKES 280G-1 (100 Ton.) 8 8 64 9°Horno de sinterizado #2 10 5 50 11°Horno de sinterizado #3 10 7 70 8°Troqueladora KEORGE-1 (18 Ton.) 8 6 48 12°Troqueladora CLEARING (45 ton.) 10 4 40 14°Generador de vapor 10 6 60 10°Horno de vapor 10 8 80 6°Torno Universal ROMI 2 6 4 24 16°Cepillo 7 3 21 17°Taladro 7 4 28 15°Fresador 2 6 1 6 20°Rectificador de superficies cilindricas 7 1 7 19°Rectificador de superficies planas 2 6 3 18 18°PRENSA UPP 2500 MARCA OSTERWALDER. 10 8 80 3°PRENSA KPP 1400 MARCA OSTERWALDER. 10 8 80 4°PRENSA SERIE CA-SP 500 MARCA OSTERWALDER. 10 8 80 5°  

Tabla. 3.8. Jerarquización de los equipos.

La persona responsable de mantenimiento debe elaborar y poner por escrito un plan de

mantenimiento preventivo. Esto significa que no se debe esperar a que se averíen las máquinas

para repararlas. De acuerdo a las recomendaciones del fabricante, se establecerán los plazos y

tipos de mantenimiento a realizar para cada máquina.

Se aprovechan los períodos de menor producción (sobretodo los fines de semana), para hacer

verificaciones más a fondo del estado interno de las máquinas, en particular cambio de piezas,

matrices, engranes, etc. Un plan de este tipo, llevado a cabo con disciplina y orden, prolonga la

vida útil de las maquinarias y reduce sensiblemente los desperfectos inesperados en plena etapa

de producción; ayuda a reducir los gastos de producción, tarea a la cual se debe apuntar en un

plan de gestión total de la calidad.

81 

 

El listado siguiente (ver tabla 3.9) muestra la maquinaria y equipo actual y futura, además del

tiempo que llevaría hacer el mantenimiento y la periodicidad. Ésta última se hará pocas veces, ya

que son máquinas de grandes dimensiones y hacer una verificación toma mucho tiempo.

N° Maquinaria o Equipo Tiempo Periodicidad1 Prensa SOENEN (200 Ton.) 1 dia y medio 2 veces por año2 Prensa STOKES 640 (50 Ton.) 1 dia y medio 2 veces por año

3 Prensa UPP 2500 MARCA OSTERWALDER. 1 dia y medio 1 veces por año

4 Prensa KPP 1400 MARCA OSTERWALDER. 1 dia y medio 1 veces por año

5 Prensa SERIE CA-SP 500 MARCA OSTERWALDER. 1 dia y medio 1 veces por año6 Horno de vapor 1 dia 1 vez por año7 Mezcladora 4 horas 1 vez al mes8 Horno de sinterizado #3 1 dia 1 vez por año9 Prensa STOKES 280G‐1 (100 Ton.) 1 dia y medio 2 veces por año10 Generador de vapor 1 dia 1 vez por año11 Horno de sinterizado #2 1 dia 1 vez por año12 Troqueladora KEORGE‐1 (18 Ton.) 8 horas 2 veces por año13 Compresor #1 4 horas 1 vez por año14 Troqueladora CLEARING (45 ton.) 8 horas 2 veces por año15 Taladro 5 horas 1 vez por año16 Torno Universal ROMI 2 7 horas 3 veces por año17 Cepillo 6 horas 2 veces por año18 Rectificador de superficies planas 2 7 horas 3 veces por año19 Rectificador de superficies cilindricas 7 horas 3 veces por año20 Fresador 2 7 horas 2 veces por año  

Tabla. 3.9. Programación de mantenimiento preventivo.

3.4.2 Mapeo del proceso con reingeniería propuesta.

Recordando el mapeo del proceso general, a diferencia del mapeo propuesto existen dos

diferencias principales, las cuales se dan considerando la maquinaria que se propone obtener para

realizar un proceso de mayor calidad y más limpio. Una de ellas es la de la evaluación de polvos

prealeados que permitan ofrecer mejores características mecánicas, además de la eliminación del

proceso de mezclado. Otra de estas diferencias es la de realizar una operación simultanea de

moldeo-presinterizado a las piezas que lleven un maquinado adicional posterior. La finalidad del

presinterizado es la de que la pieza ofrezca una resistencia en verde mayor de tal forma que pueda

mecanizarse y manipularse sin dificultad, por consiguiente el mecanizado se debe realizar antes

que la pieza pase por el proceso de sinterizado, ya que la pieza ofrece una menor resistencia, lo

que facilita y agiliza los maquinados. A continuación se muestra el mapeo propuesto (ver figura 3.7)

82 

 

Figu

ra 3

.7. M

apeo

de

Proc

eso

Gen

eral

“Pr

opue

sto”

NO

SÍ

NO

RE

CE

PC

IÓN

DE

M

ATE

RIA

LES

ALM

AC

ÉN

DE

M

ATE

RIA

PR

IMA

MO

LDE

OY

P

RE

SIN

TER

IZA

DO

INSP

ECC

IÓN

DE

ESP

EC

IFIC

AC

ION

ES

MO

LIEN

DA

SIN

TER

IZA

DO

DE

STR

UC

CIÓ

N

DE

PIE

ZA

SIN

TER

IZA

DA

EMBA

LAJE

MA

PE

O D

E P

RO

CE

SO

GE

NE

RAL

(PR

OP

UE

STO

)

IMP

RE

GN

AR

A

CE

ITE

INH

IBID

OR

SELL

ADO

DE

POR

OSI

DAD

ES

TRA

TAM

IEN

TO

DE

VA

PO

R

BA

RR

ILA

DO

SÍ

INSP

ECC

IÓN

DE

ESP

EC

IFIC

AC

ION

ES

CA

LIB

RA

DO

ELA

BOR

ACIÓ

N D

E

RE

FAC

CIO

NE

S

MEZ

CLA

DO

PIE

ZA F

UE

RA

DE

D

IME

NS

ION

ES

FI

NAL

ES

SÍ

ALM

AC

ÉN

DE

P

RO

DU

CTO

TE

RM

INA

DO

PO

LVO

S A

LEAD

OS

SÍ

NO

MO

LDEO

NO S

IIN

SPE

CC

IÓN

DE

ES

PEC

IFIC

ACIO

NES

MA

QU

INA

DO

S

SÍ

RE

QU

IER

E D

E

MA

QU

INA

DO

S

CO

NV

EN

CIO

NA

LES

NOS

Í

NO

NO

83 

 

3.4.3 Reubicación y reprogramación de controles.

La reubicación y reprogramación de controles tiene como finalidad la de reducir o erradicar

el número de actividades que no agregan valor en el proceso, y esto se logra integrando los

controles en actividades que si agregan valor. Un claro ejemplo de la errónea aplicación de

controles es que una vez moldeadas las piezas se inspeccionan con una frecuencia excesiva (en

promedio cada hora a través de una Hoja de Inspección Registro) debido a los constantes

desajustes que se demostraron con las herramientas del control estadístico, principalmente en las

piezas originales donde las tolerancias son mucho más cerradas. Y aún con esta exhaustiva

revisión, no es posible inspeccionar el 100% de la producción y debido a la gran variación que

existe entre pieza y pieza, en muchos de los casos surgen defectos posteriores al sinterizado del

material, o peo aún, hasta el proceso de calibrado o empaque, lo que se traduce a pérdidas

elevadas.

Lo que se pretende con la obtención de la nueva maquinaria es el de satisfacer la demanda de

piezas originales con tolerancias cerradas y las piezas de refacción u originales pero con un rango

permisible más amplio prensarlas con la maquinaria actual pero con un mantenimiento

programado.

Es entonces que los nuevos controles serán ubicados únicamente en las áreas críticas como es el

caso de moldeo y sinterizado, donde en la primer área es donde se puede recuperar al 100% la

materia prima y en el caso del área de sinterizado es la que agudiza las posibles fallas que pueda

traer la pieza, por ejemplo el caso de fisuras, una mala distribución de la densidad o una aleación

incorrecta, etcétera. Además de que la frecuencia se verá reducida considerablemente (se

pretende en promedio 2 veces por turno en las piezas originales y cada inicio de turno en las piezas

de refacción).

3.4.4 Aplicación de la tecnología.

La aplicación de la tecnología que se propone para poder efectuar un proceso de

sinterizado de clase mundial tiene como aplicación primordial lo siguiente:

• Hacer un mejor diseño auxiliado de manufactura computarizada integrada en las prensas

de moldeo.

• Realizar diferentes simulaciones de densidad, peso, fracturas, así como ángulos críticos y

de salida requeridos en el diseño de la pieza.

84 

 

• Fabricar piezas con tolerancias más cerradas y/o con mayor área de compactación, a su

vez con una densidad mejor distribuida a lo largo de la pieza.

• Diseñar piezas más complejas y con un mayor número de niveles.

• Apoyar al diseño de herramentales y lograr una estandarización en base a las

especificaciones de la pieza (dimensiones, materiales, densidad, cotas críticas, porcentaje

de porosidad, etcétera)

• Bajar los costos de producción, reduciendo considerablemente los rechazos retrabajos y el

scrap.

Aunque se citó en el capítulo que hace referencia al mantenimiento la maquinaria propuesta, solo

se mencionó el modelo de las prensas, pero no se han mencionado aún las características

técnicas, así como las ventajas que ofrecerían a la organización. Por consiguiente, se mencionan

los aspectos primordiales de las prensas elegidas, con el fin de justificar su posible adquisición en

el aspecto técnico.

3.4.4.1 Prensa hidráulica CA-SP 500.

Esta prensa esta basada en un sistema de diseño y movimiento axial guiado a través de

cuatro columnas lo que logra una precisión de hasta 0,001mm y una altura de ±0,002mm de

manera programable. La capacidad máxima de compactación es de 500 kN (50 toneladas) además

de un sistema neumático en el alimentador de polvo, lo que beneficia en la velocidad del ciclo.

La principal función de esta maquinaría se enfoca en la fabricación de piezas originales de bujes

rectos, chumaceras y bujes con ceja, así como piezas de un área de compactación y una densidad

inferior a 40 toneladas que requiera para el prensado y con un rango permisible de hasta 0,005mm

en diámetros. Estas piezas actualmente se producen con una excesiva variación lo que provoca

que el área de calibrado tenga grandes dificultades para someter y forzar la pieza a las

dimensiones finales requeridas, y esto conlleva a un desgaste prematuro de los herramentales de

calibrado y una posible fractura de las piezas al momento de la calibración, aún cuando las piezas

hayan llevado un sinterizado adecuado y cumplan con la resistencia radial requerida (que las

piezas no se encuentren crudas)

Esta máquina además ofrece como prestación extra un tiempo de cambio de herramentales

bastante reducidos, debido a su flexibilidad con el diseño dimensional de las herramientas. Además

de la fácil y rápida programación, visualizando en todo momento el comportamiento de las piezas

durante el proceso a través de un osciloscopio.

85 

 

3.4.4.2 Prensa mecánica-hidráulica KPP 1400.

Esta máquina hibrida combina la productividad y la eficiencia de energía que puede ofrecer

una prensa mecánica, con la flexibilidad y fuerza de las prensas hidráulicas. Además cuenta con

tres niveles de programación diferentes y un monitoreo continuo de fuerza aplicada a la pieza y

herramentales, protección de herramientas, y una visualización numérica o gráfica del

comportamiento del proceso.

Ofrece una calidad de precisión de ±0,01mm, un alta productividad debido a una eyección

mecánica y el concepto hibrido resulta un alto rendimiento y bajo consumo de energía (64,5 kW).

Una fuerza máxima de compactación de 1400 kN (142 tons) y hasta dos niveles en la parte

superior y dos niveles en la parte inferior, y una velocidad de golpe de hasta 30 H/min.

Esta prensa se ha considerado para la fabricación de piezas estructurales donde requiera de más

de un nivel de compactación y que no sobrepase la fuerza máxima de 142tons, esta máquina

tendría una gran aplicación en piezas como pestillos, engranes, cabezas para cilindro de

amortiguadores, principalmente. Cabe mencionar que actualmente cerca del 30% de los ingresos

totales de la organización se obtienen de la fabricación de cabezas para cilindro para la industria

automotriz, hoy en día se tienen aprobados cinco diseños diferentes, pero el cliente requiere de

aproximadamente doce diseños diferentes, lo cual, debido a las limitaciones de la maquinaria

actual, no se han podido desarrollar los siete productos restantes, dejándoles el mercado total a los

competidores.

3.4.4.3 Prensa hidráulica UPP 2500.

Esta prensa tiene dos grandes prestaciones, una de ellas es la de una capacidad de

compactación mayor a cualquiera de las que actualmente cuenta la organización (2500 kN = 250

toneladas), actualmente la prensa con mayor capacidad de compactación es la Soenen 200 T de

2000 kN. La segunda ventaja con la que cuenta esta prensa es que cuenta con dos niveles de

compactación en la parte inferior y dos niveles en la parte superior de los punzones. Es decir que

se puede lograr fabricar piezas mucho más complejas y con un área de compactación mayor a las

actuales.

La principal aplicación que se busca con esta prensa es la del desarrollo de nuevos productos que

no se han considerado para su fabricación debido a que la fuerza o el número de niveles

sobrepasaba la capacidad de las prensas actuales, y estamos hablando de cerca de un 30% de las

piezas que propone el cliente para su evaluación. Otro factor importante a considerar es que

generalmente estas piezas ofrecen ganancias mucho mayores debido al peso de las piezas y a la

86 

 

materia prima que se utiliza (principalmente aleaciones con cobre, níquel, molibdeno, además de

una posible infiltración), para que ofrezca el producto elevadas propiedades mecánicas.

Cabe mencionar que estas tres prensas son de la misma marca (OSTERWALDER), pero

para considerar esta decisión como la más viable, se tuvo que hacer un comparativo minucioso de

las marcas líderes en maquinaria para la metalurgia de polvos, marcas como Dorst, Fette, Komage

Gellner, Cremer, entre otros. Llegando a la conclusión de la propuesta de adquisición de estas tres

prensas debido a la gran variedad de características y tonelajes que ofrece la marca, el servicio

post-venta, la capacitación, y los costes de transportación. Por todo lo anterior se considero la

marca Osterwalder como la mejor opción.

Etapa IV b. Solución diseño-social.

3.4.5 Propuesta de solución social.

3.4.5.1 Perfil del puesto.

Como se mencionó en el diseño técnico, se propone crear un departamento de

mantenimiento que tendrá a un jefe y dos técnicos en esa área, que se encarguen de diseñar un

programa de mantenimiento, supervisen en planta el uso y operación correcta de la maquinaria,

implementen reglas de seguridad e higiene tanto en el lugar donde se encuentran toda la

maquinaria como en toda la planta, además, de crear conciencia de los beneficios de estas en

todos y cada uno de los integrantes de la organización, así como realizar reportes diarios de cada

una de las maquinas y tener un control de las mismas.

Cada uno de los integrantes del departamento de mantenimiento deberá cubrir un perfil de puesto

específico con bases y conocimientos que permitan desarrollar, implementar y realizar las

actividades requeridas.

Para el jefe de mantenimiento se requiere el siguiente perfil:

Edad: Mayor de 27 años.

Escolaridad: Ing. Industrial, Mecánico y/o Eléctrico titulado.

Experiencia: Mínima 5 años en actividades de mantenimiento preventivo y correctivo en maquinas

industriales de producción, conocimientos de hidráulica, electricidad, mecánica, electrónica,

computación, conocimientos en six sigma, TPM, manejo de personal.

Idioma: Inglés (80% mínimo).

Disponibilidad de tiempo.

87 

 

Para los técnicos de mantenimiento se requiere el siguiente perfil:

Escolaridad: Bachillerato terminado o cursando ingeniería industrial, mecánica o eléctrica.

Edad: 24 años en adelante.

Experiencia: Mínimo 3 años en el área de mantenimiento.

Conocimientos en: Mantenimiento mecánico, industrial, neumático, hidráulico, electrónico, eléctrico

y computación.

Funciones: Gestionar el mantenimiento preventivo y correctivo de instalaciones y

maquinaria, coordinar el mantenimiento, puesta a punto de maquinaria, manejar herramientas

manuales y conocer la ubicación de éstas en las instalaciones, realizar el diagnostico de averías y

orientar su reparación, reparación de averías de primer nivel, asegurar la preparación de las

herramientas y accesorios para el trabajo, salvaguardar la puesta a punto de las instalaciones,

garantizando su operatividad.

Una vez creado e instalado el departamento de mantenimiento, con personal capacitado y con el

perfil que el puesto requiere, se tomara en cuenta en el organigrama de la empresa, definiendo las

actividades que correspondan, las responsabilidades que tendrá y las tareas a ejecutar , otorgando

los recursos necesarios para la realización de todas sus actividades.

El área de mantenimiento será un punto clave para garantizar el funcionamiento de toda la

maquinaria que se utilice en la producción de piezas con polvos metálicos, a demás de ser una de

los principales indicadores que se tengan al momento de evaluar la calidad de los productos que se

fabriquen en la organización tanto del personal interno, de proveedores, y sobre todo de los

consumidores que son los principales jueces en esta evaluación.

Con la creación de este departamento se pretende aprovechar todas las cualidades y

características de la maquinaria con el fin de incrementar la calidad de los productos, entrar a

nuevos mercados, optimización de los recursos y materias primas, proceso de fabricación eficaz y

eficiente, incrementar la productividad de la organización y sobre todo la satisfacción de los clientes

enfocada a una mejor calidad en servicio y producto.

A continuación se muestra la única modificación que sufriría el organigrama de la empresa, y este

es el de independizar el área de mantenimiento de la del taller mecánico, ya que actualmente

ambas áreas están concentradas en una sola, y esta área de mantenimiento, como se ha venido

citando, solo realiza mantenimiento correctivo, ver figura 3.8.

88 

 

Figura 3.8 Organigrama “Propuesto” Aleaciones Sinterizadas de México S.A. de C.V.

3.4.5.2 Capacitación del personal.

El factor humano es cimiento y motor de toda empresa y su influencia es decisiva en el desarrollo,

evolución y futuro de la misma. El hombre es y continuará siendo el activo más valioso de una

empresa. Cada vez más empresarios, directivos y en general líderes de instituciones, se han

abierto a la necesidad de contar para el desarrollo de sus organizaciones con programas de

capacitación y desarrollo que promueven el crecimiento personal e incrementan los índices

de productividad, calidad y excelencia en el desempeño de las tareas laborales.

DIRECCIÓN GENERAL

GERENCIA DE OPERACIONES

ADMINISTRACIÓN COMPRAS VENTAS

PRODUCCIÓN

CONTROL DE CALIDAD

INGENIERÍA

PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA

PRODUCCIÓN

CONTABILIDAD Y FINANZAS

RECURSOS HUMANOS

REPARTO

ALMACÉN DE PRODUCTO TERMINADO

ALMACÉN DE MATERIAS

PRIMAS

TALLER MECÁNICO

ALMACÉN DE HERRAMIENTAS

MANTENIMIENTO

89 

 

Las innovaciones tecnológicas se dan casi más rápido de lo que podemos seguirlas.

La introducción de tecnología avanzada tiende a reducir la cantidad de puestos que requieren poca

habilidad y aumentar los puestos que requieren considerable destreza. En general, esta

transformación se denomina cambio de "mano de obra no calificada" a "mano de obra calificada"

La tecnología está cambiando a la Administración de Recursos Humanos, al modificar los métodos

de recolección de información, mejorando el proceso de comunicación interna y externa.

La Dirección debe demostrar un compromiso verdadero para apoyar el cambio en las relaciones

organizacionales motivados por la nueva tecnología, a través de la definición de puestos, la

capacitación, el rediseño de puestos y los sistemas de recompensas.

Una empresa no puede limitarse a mantener el status quo, ya que siempre hay alguien que viene

de otro país con otro producto, o el gusto del cliente cambia, o cambia la estructura de costos, o

hay un avance tecnológico. Los directivos, empleados y las organizaciones deben aprender a

cambiar rápidamente y a hacerlo con comodidad.

Para administrar el cambio, los ejecutivos y los gerentes deben prever el futuro, comunicar esta

visión a los empleados, establecer expectativas claras de desempeño y desarrollar la capacidad de

ejecución.

Dentro de las nuevas actividades, operaciones y adquisiciones de la organización se tendrá que

implementar un programa de cursos de capacitación y adiestramiento a todo el personal

involucrado en estos cambios. La Dirección debe estar consciente que toda capacitación es una

inversión para mejorar la calidad del producto que se ofrece, además de expandir y actualizar los

conocimientos al personal, aprovechando la experiencia que tiene cada uno de ellos.

Algunos de los cursos que se pueden considerar para esta capacitación se mencionan a

continuación:

T.P.M. Mantenimiento Productivo Total.

Lugar: en planta

Costo: $ 7, 920.00 más IVA

Contenido

Introducción.

Objetivo del curso

T.P.M. y las ventajas de su aplicación

Competitividad de clase mundial

Condiciones Actuales

90 

 

Resultados del sistema actual

Propuesta para el futuro

Definiciones generales

Misión del T.P.M.

Mantenimiento preventivo, formulas y técnicas Planeación y programación T.P.M.

Definición

Objetivos de planeación

Tipos de programación

Sistema computarizado de administración de mantenimiento

Programas en la computadora

Administración del mantenimiento

Requerimientos del sistema

Planeación para el sistema computarizado de administración de mantenimiento

Complicaciones potenciales y otras consideraciones.

Estructura de organización

Actuales

Propuestas

Compromisos del T.P.M.

Continuidad de operación

Seguridad de operación

Costos presupuestados

Productividad

Normalización de operaciones

Como implantar el T.P.M.

Análisis interno de la situación de administración y mantenimiento

Planeación estratégica de inducción al T.P.M.

Operación de áreas selectivas

Continuidad a toda la planta operativa que lo requiere

91 

 

Elementos administrativos

Planeación

Integración

Dirección

Control

Elementos del sistema

Definiciones de indicadores

Control de servicio, inventarios, suministros, información

Historial del equipo

Material escrito

Técnicas de mantenimiento predictivo

Análisis

Definición

Implantación

Sistema operativo

Las 7 herramientas para una calidad total en la ingeniería de servicio

Aplicación y control de las normas

ISO 9000 e ISO 14000 y su relación con el T.P.M.

Dirigido a Gerentes, Jefes y Supervisores de Mantenimiento, Operación, Producción, Planta,

Control de Calidad, Ingeniero de Planta, Ingeniería, Procesos, Mejora Continua.

Beneficios: una clara visión del T.P.M. y su aplicación, soluciones e información de vanguardia.

Conocer los pasos críticos de planeación e implantación del Mantenimiento Productivo Total.

Gestión del Mantenimiento.

Lugar: en planta

Costo: $ 8, 200.00 más IVA

Contenido:

1. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

Historia y evolución del mantenimiento.

¿Qué es la gestión del mantenimiento?

92 

 

Mantenimiento y entretenimiento.

Situación y funciones del departamento de mantenimiento

La coordinación mantenimiento/producción

Estructura del departamento de mantenimiento

Clasificación del mantenimiento

Los 5 niveles de mantenimiento

Análisis de los tiempos de mantenimiento

2. CLASIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO

Mantenimiento correctivo

Generalidades del mantenimiento preventivo

Clasificación del mantenimiento preventivo

Mantenimiento basado en la fiabilidad (RCM)

3. CLASIFICACIÓN DEL MATERIAL

¿A qué se llama política de mantenimiento

Elección del tipo de mantenimiento.

¿Cuándo reemplazar un equipo?

Puesta en práctica de la política de mantenimiento eficaz

Mantenimiento subcontratado.

GESTION DEL MANTENIMIENTO II

1. EL PLAN DE MANTENIMIENTO

¿A qué llamamos gestión?

Esquema genérico y gráfico del plan de mantenimiento

Recopilación. Toma de decisiones

Fase de ejecución

Fase de evaluación y control

2. COSTES, CALIDAD Y PERSONAL DE MANTENIMIENTO

Costes asociados a mantenimiento

Calidad

El personal de mantenimiento

3. LA PLANIFICACIÓN DE LOS TRABAJO

93 

 

Métodos de ordenamiento

Planificación de los trabajos

5. CORROSIÓN

Causas de la corrosión

Tipos de corrosión

Control de la corrosión

Protecciones contra la corrosión

6. LUBRICACIÓN

¿Qué es un lubricante?

Procesos de destilación del petróleo.

Aceites sintéticos.

Propiedades de los lubricantes.

Aditivos lubricantes.

El diplomado está dirigido a todas aquellas personas que deseen: Adquirir una preparación

específica para incorporarse a un puesto de trabajo dentro de una empresa. El diplomado se inicia

con conocimientos básicos. Mejorar o actualizar su formación en este sector, como preparación

para desempeñar puestos de responsabilidad. El diplomado se adapta a sus conocimientos.

Con este curso de conocerá, cómo se hace un plan de mantenimiento, sus principales fases y la

documentación necesaria para generar un plan de mantenimiento óptimo. Las principales

herramientas informáticas utilizadas para realizar la gestión de mantenimiento de forma más eficaz.

Otro curso que no se menciona en esta sección, más sin embargo está contemplado para que se

lleve a cabo es el del uso, manejo, mantenimiento y programación de la nueva maquinaria que se

pretende adquirir. Dicha capacitación esta considerada en el costo del equipo, y será responsable

de su aplicación los proveedores de la maquinaria dentro de las instalaciones de la empresa

Aleaciones Sinterizadas.

Este curso esta contemplado para que sea tomado por las áreas de producción moldeo (empleados

a nivel técnico), mantenimiento, ingeniería y jefatura de calidad. Debido a que no se cuenta con el

contenido aún de los temas a tratar en la capacitación para el uso y mantenimiento de la nueva

maquinaria, es solo que se menciona de manera general en este párrafo.

94 

 

3.4.5.3 Diseño de incentivos.

Se ha decidido un programa de incentivos de acuerdo al desempeño individual y colectivo

que puedan presentar las áreas de producción y mantenimiento, esto con la finalidad de que ambas

trabajen en equipo y no exista ninguna demora o conflictos al momento de reportar alguna avería y

de ésta manera respetar el programa que haya determinado mantenimiento para la maquinaria.

En lo individual, se harían reconocimientos personales por su desempeño realizado durante el mes;

con respecto a lo colectivo, se otorgaran bonos productivos cada cuatro meses, de acuerdo a las

ventas realizadas y a los gastos que tenga la empresa, este se otorgaría proporcionalmente según

al sueldo de cada trabajador, tal y como se muestra en la siguiente tabla:

Etapa V. Transformación.

3.5.1 Desarrollar planes de prueba y de introducción del rediseño.

Para la introducción del rediseño se usará un diagrama de Gantt, el cual se muestra en la

tabla 3.11, después de que se haya adquirido la nueva maquinaria se planea tomar

aproximadamente 2 meses para las actividades a prueba y monitoreo, en este periodo se harán las

respectivas mejoras, las responsabilidad de cada uno de los participantes, la reubicación y

reprogramación de controles, la definición de la capacitación e incentivos. Cabe mencionar que

tanto el diseño técnico y el social se desarrollará paralelamente.

Reporte de averiasReducción de paro en maquinas criticasCumplimiento del plan de mantenimiento

Nivel de servicio de mantenimiento

Cero defectos cero scrapMayor producción en menor tiempo

Medidas del rendimiento 

Reconocimiento al empleado

Base de la adjudicación

Estructura de la adjudicación

Programa de pagos

Fabricación de piezas

Cuatrimestral Mensual Cuatrimestral Mensual

Reconocimiento del mes Reconocimiento del mes

Rendimiento grupal Rendimiento grupal

Cantidad uniforme % de sueldo Cantidad uniforme % de sueldo

Tabla 3.10. Programa de incentivos

95 

 

2223

2425

2629

301

23

67

89

1013

1415

1617

2021

2223

2427

2829

3031

34

56

710

1112

1314

1718

1920

2124

2526

2728

311

23

47

89

1011

1415

1617

1821

2223

2425

2829

301

25

67

89

1213

1415

1619

2021

2223

2627

2829

30

DISEÑ

O TE

CNICO

41Bú

sque

da y c

ontac

to de

prov

eedo

res

1° Se

mana

ACTI

VIDA

DES

2° sem

ana

Agos

to

7° Se

mana

8° Se

mana

9° Se

mana

Junio

2

3° Se

mana

4° Se

mana

5° Se

mana

7ACTIV

IDAD Y

ÁREA

: Plan

para l

a trans

formació

n e imp

lantac

ión de

la reing

enieria

NO.

Fecha

de ela

boraci

ón:

Julio

8 9

Rede

finició

n de p

uesto

s

Defini

r curs

os (c

ostos

, con

tenido

y dura

ción)

5An

álisis d

el plan

de m

anten

imien

to

6De

sarro

llo de

l nuev

o map

eo co

n la re

ingen

ieria p

ropue

sta

Reub

icacio

n y re

progra

macio

n de c

ontro

les

DISEÑ

O SO

CIAL

Rece

pción

e ins

talació

n de la

s pren

sas

Selec

ción d

e prov

eedo

r y ne

gocia

ción

Anális

is y tra

slado

de m

aquin

aria

10 12Mo

nitoreo

de la

imple

menta

ción

11De

sarro

lo de lo

s dise

ños t

écnic

o y so

cial

Diseñ

o de in

centiv

os

17° S

eman

a18

° Sem

ana

11° S

eman

a6°

Sema

na10

° Sem

ana

19° S

eman

a

2009

3

Septi

embre

Octub

re

12° S

eman

a13

° Sem

ana

14° S

eman

a15

° Sem

ana

16° S

eman

a

Tabl

a 3.

11. D

iagr

ama

de G

antt

para

la tr

ansf

orm

ació

n.

96 

 

3.5.2 Definir posibles contingencias para llevar a cabo la reingeniería.

El éxito de una empresa depende de su capacidad para satisfacer las necesidades de los

clientes. A su vez, esta capacidad depende de la eficacia de los procesos internos de la

organización para satisfacer esta demanda externa. Por lo tanto, la organización triunfa desde

adentro hacia fuera: el compromiso y dedicación de los empleados para cumplir las necesidades

del cliente pueden convertirse en la llama autosuficiente que perpetúe el éxito. Competir desde

adentro significa administrar a los empleados, no sólo para que se sientan cómodos dentro de la

empresa, sino para que la firma pueda competir en el mercado.

Por ello, algunos de los problemas que se podrían presentar para el éxito de la implementación de

la reingeniería seria el no dedicarle el tiempo suficiente en la comunicación de avances, en el cual,

será necesario realizar reuniones con cada uno de los representantes de las áreas involucradas

con la finalidad de revisar los progresos en la implementación y así lograr una mejor comunicación

con cada uno de los integrantes de la áreas y haciéndolos participes del cambio que se estará

produciendo.

De igual forma, la resistencia al cambio impediría el éxito de lo planteado, dado que en la

adquisición de maquinaria, el trabajador se sentiría desplazado, originado inquietud entre sus

compañeros, por ello, se recomienda prepararlo haciéndole saber de los futuros cambios que se

estarán presentando en la organización, con el fin de hacerlo sentir parte de la transformación y

donde él también se verá beneficiado, dado que se estará facilitando su trabajo.

Otro problema que lograría el fracaso del proyecto, estaría en la falta de mejora continua, se

llevarán acabo programas de desarrollo de nuevos productos con el propósito de despertar la

innovación y creatividad del personal de la organización y así lograr una mayor integración

organizacional, también aportará ideas de mercadotecnia con el objetivo de nuevos mercados,

dando mayor publicidad a los nuevos diseños, despertando en el cliente nuevas alternativas a sus

necesidades para lograr la recuperación de la inversión realizada en el menor tiempo posible.

Del mismo modo, al no contar con un presupuesto suficiente para la compra de maquinaria, se

realizaría un análisis de cada una de las instituciones que otorgan algún crédito a bajos intereses

para contar con los recursos económicos, tanto para la compra de la maquinaria, la capacitación

para el equipo de reingeniería, trabajadores y pagar aquellos gastos que estén presentes dentro de

la empresa.

97 

 

3.5.3. Sistema de mejora continúa para mantener a la reingeniería.

El verdadero progreso en la empresa solo se logrará cuando el ejecutivo de más alta

jerarquía decide que él personalmente liderará el cambio. En este sentido existen diferentes

procedimientos encaminados a centrar la atención en las exigencias que se imponen al proceso o

función y lograr convertir los requerimientos en especificaciones técnicas, y estas en un proceso de

trabajo definido.

La reingeniería parte de las nuevas expectativas de los clientes, que tienen para escoger la gama

más amplia que nunca se halla visto, que saben lo que quieren, y cuanto están dispuestos a pagar

por ello, y cómo obtenerlo en las condiciones adecuadas, también parte de la base de que las

tecnologías avanzadas irradian a una velocidad que apenas da tiempo a aparecer un producto en

el mercado, cuando ya sale otro.

Calidad total. Es una filosofía que se caracteriza por prevenir y, por ello, reducir drásticamente

todos los costos de no calidad y está basada en principios, entre los cuales se encuentran la

orientación al cliente, las mejoras continuas y el trabajo en equipo, también es una estrategia

administrativa dentro del movimiento de calidad que considera e interrelaciona aspectos técnicos,

humanos y materiales a través de un enfoque de sistemas, integración, estrategias y mejora

continua (ver figura 3.9)

Figura 3.9. Diagrama de calidad total.

Mejora continua. Puede llevarse a cabo como resultado de un escalamiento en los servicios o

como una actividad proactiva por parte de alguien que lleva a cabo un proceso. Esta mejora

98 

 

continua estará enfocada al área donde se aplicó la reingeniería principalmente, es decir se

aplicará al mantenimiento de la maquinaria, involucrando a toda la organización.

El mantenimiento es un servicio que agrupa una serie de actividades cuya ejecución permite

alcanzar un mayor grado de confiabilidad en los equipos, máquinas, e instalaciones.

Objetivos del Mantenimiento

Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre la maquinaria.

Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar.

Evitar detenciones inútiles o para de máquinas.

Evitar accidentes.

Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas.

Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y preestablecidas de operación.

Balancear el costo de mantenimiento con el correspondiente al lucro cesante.

Alcanzar o prolongar la vida útil de los bienes.

El mantenimiento adecuado, tiende a prolongar la vida útil de los bienes, a obtener un rendimiento

aceptable de los mismos durante más tiempo y a reducir el número de fallas. Decimos que algo

falla cuando deja de brindarnos el servicio que debía darnos o cuando aparecen efectos

indeseables, según las especificaciones de diseño con las que fue adquirido.

Un plan de mejora requiere que se desarrolle en la empresa un sistema que permita:

Contar con empleados habilidosos, entrenados para hacer el trabajo bien, para controlar

los defectos, errores y realizar diferentes tareas u operaciones.

Contar con empleados motivados que pongan empeño en su trabajo, que busquen realizar

las operaciones de manera optima y sugieran mejoras.

Contar con empleados con disposición al cambio, capaces y dispuestos a adaptarse a

nuevas situaciones en la organización.

La aplicación de la metodología de mejora exige determinadas inversiones. Es posible y deseable

justificar dichas inversiones en términos económicos a través de los ahorros e incrementos de

productividad que se producirán por la reducción del ciclo de fabricación.

Es muy recomendable que la mejora continua sea vista como una actividad sostenible en el tiempo

y regular y no como un arreglo rápido frente a un problema puntual.

Para la mejora de cualquier proceso se deben dar varias circunstancias:

El proceso original debe estar bien definido y documentado.

99 

 

Los responsables del proceso deben poder participar en cualquier discusión de mejora.

Un ambiente de transparencia favorece que fluyan las recomendaciones para la mejora

Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido en un

marco temporal que asegure su éxito.

Generalmente se puede conseguir una mejora continua reduciendo la complejidad y los puntos

potenciales de fracaso mejorando la comunicación, la automatización y las herramientas y

colocando puntos de control y salvaguardas para proteger la calidad en un proceso.

Existen varios factores que impiden los resultados que de las mejoras se esperan. Esos factores

suelen emanar de las personas, cuyas actitudes erradas constituyen las causas principales, a

continuación se enumeran algunas:

Pasividad entre los altos ejecutivos y Gerentes; los que evaden responsabilidades.

Personas que piensan que todo marcha bien y que no hay ningún problema; están

satisfechas con el status alcanzado y les falta comprensión de aspectos importantes.

Personas que piensan que su empresa es la mejor. Digamos que son egocéntricas.

Personas que piensan que la mejor manera de hacer algo y la más fácil es aquella que

conocen. Personas que confían en su propia y suficiente experiencia.

Personas que sólo piensan en sí mismas o en su propia división.

Personas que no tienen oídos para las opiniones de otros.

Personas que anhelan destacarse, pensando siempre en sí mismas.

El desánimo, los celos y la envidia.

Personas que no ven lo que sucede más allá de su entorno inmediato. Personas que

nada saben acerca de otras divisiones, otras empresas, el mundo externo o el mundo

en general.

Personas que siguen viviendo en el pasado Feudal. Estas incluyen "las persona

dedicadas únicamente a asuntos comerciales, los Gerentes y trabajadores de línea sin

sentido común, y los sindicalistas doctrinados".

Los criterios actuales de evaluación de la competitividad por el cliente son los siguientes:

Calidad (C): Satisfacer los requerimientos del cliente en forma consistente.

Oportunidad (O): Entregar a tiempo en Cantidad y Calidad.

Precio (P): Medida universal.

Servicio Posventa (S): Necesidad de garantías, atención después de la venta por reclamos.

Tecnología (T): Seguridad de permanencia, respaldo y tiempo de respuesta.

Ecología (E): Conservación y cuidado de la naturaleza.

100 

 

Con estas bases se puede decir que:

Competitividad = (C,O,P,S,T,E )

Hagamos uso de todos estos conceptos y estaremos en el camino de la mejora continua hacia una

empresa eficiente, eficaz y competitiva.

101 

 

Capítulo IV. Análisis costo-beneficio.

4.1 Descripción de la inversión fija.

4.1.1 Costo de maquinaria.

De acuerdo con el proveedor, el costo de la maquinaria que estaría ofreciendo para su

adquisición es la siguiente:

Maquinaria Costo en $ (M.N.)

Prensa mod: SA-SP 500 1,590,000.00

de 30 toneladas

Prensa mod: KPP 1400 2,400,000.00

de 100 - 140 toneladas

Prensa mod: UPP 25004,200,000.00 

de 250 toneladas

Transportación 655,200.00

Total $ 8,845,200.00

Tabla 4.1. Costos de maquinaria.

Nota 1: Para la determinación del costo de transportación, el proveedor aplica el 8% del total de la

compra.

Nota 2: Se pedirá como préstamo $8´850,000.00 M.N. al banco con la finalidad de prevenir

cualquier eventualidad.

4.1.2 Consumo de energía eléctrica.

Para conocer el consumo de energía eléctrica anual y su costo respectivo, se realizan los

siguientes cálculos considerando 260 días laborables durante el año.

102 

 

Maquinaria Consumo kW/h

Horas trabajo/día

Consumo kW-h/día

Prensa de 100 - 140 toneladas 64.5 16 1,032

Prensa de 250 toneladas 101.5 16 1,624

Prensa de 30 toneladas 40 16 640

Total 3,296

Tabla 4.2. Costos consumo de energía.

Consumo anual= consumo diario total x 260= 3,296 x 260= 856,960 kW-h

Se considera un 5% adicional de imprevistos

Consumo total= 856,960 x 1.05= 899,808 kW/año

kW/h 022.213hrs 16

día 1días 22

mes 1meses 12año 1 x kW/año 899,808 hora por total Carga =⎥⎦

⎤⎢⎣⎡

⎥⎦⎤

⎢⎣⎡

⎥⎦⎤

⎢⎣⎡= xx

Demanda concentrada= 70% de la carga total= 213.022 x 0.7= 149.11 kW-h

Actualmente el consumo de energía en la organización anualmente ha sido de 1,243 kW-h, lo que

se traduce a un costo total anual de $868,451.05.

Con la adquisición de la nueva maquinaria se consumirá 149.11 kW-h, es decir un incremento del

12% de consumo total actual. Por consiguiente se estima que el costo de energía eléctrica para las

tres nuevas máquinas será de:

26$104,214.1 12% 5$868,451.0 eléctrica energía de total Costo =×=

4.2 Descripción de todos los costos de los cambios.

4.2.1 Costo de materia prima.

Para obtener los costos de materia prima se considera materiales como el cobre, bronce,

hierros, grafito y latón, los cuales son los más usuales para la fabricación de las piezas, también se

ha de tomar en cuenta los lubricantes para lograr mayor uniformidad en la pieza, por lo tanto, para

su determinación se utiliza la siguiente tabla.

103 

 

Materia Prima

Consumo mensual (kg)

Costo $ (kg)

Costo mensual

Costo total anual

Cobre 46.139 123.950 5,718.920 68,627.040

Bronce 967.923 123.950 119,974.050 14,870,783.500

Hierro 1,143.900 11.835 13,538.050 160,222.820

Latón 202.030 87.250 17,627.117 211,525.410

Lubricante 65.188 51.780 3,375.430 174,779.760

Grafito 34.550 30.580 1,056.539 32,308.960

Total $ 15,518,247.49

Tabla 4.3. Costos de materia prima.

Al adquirir maquinaria nueva, se incrementará el 25% de materia prima considerando el desarrollo

de nuevos productos estimando el mismo porcentaje de crecimiento para los próximos años,

teniendo un costo total anual de $19,397,809.363, es decir, se incrementó $3,879,561.873 M.N.

4.2.2 Costos de mano de obra.

Así mismo, se realiza el cálculo de costo de sueldo de personal nuevo, con la finalidad de

conocer los gastos de personal que se tomarán en cuenta al momento de realizar el costo-

beneficio, tal y como se muestra en la tabla 4.4.

Personal  Sueldo mensual  Sueldo anual 

Jefe de mantenimiento  $15,000  $180,000 

Auxiliar 1  $9,000  $108,000 

Auxiliar 2  $9,000  $108,000 

Operario  $5,000  $60,000 

  Sueldo total anual  $456,000 

Tabla 4.4. Costos de consumo de energía.

104 

 

4.2.3 Costo de capacitación.

Se ha previsto que será necesaria la impartición de cursos para el personal involucrado con la

nueva maquinaria, se muestran a continuación los costos:

No. de personas Cursos Costo ($)

Costo total ($)

6 Mantenimiento productivo total (TPM) 7,920.00 47,520.00

2 Gestión de mantenimiento 8,200.00 16,400.00

    Total 63,920.00

Tabla 4.5. Costo de capacitación.

El curso de mantenimiento total productivo será dirigido para el área de mantenimiento (jefe de

mantenimiento y auxiliares), de igual forma la persona encargada de operar las tres máquinas, una

persona del área de ingeniería y para el jefe encargado del área de producción. Para el curso de

gestión de mantenimiento estará orientado para el jefe de mantenimiento y el jefe de producción.

Nota: Cabe mencionar que también se impartirá un curso para conocer la operación de la

maquinaria adquirida y su funcionamiento, el cual está incluido en el costo de la maquinaria.

4.3 Descripción de los ahorros que se obtendrán con los cambios propuestos.

Utilizando un análisis costo-beneficio se verá reflejado los ahorros que se tendrán con esta

propuesta de reingeniería. Los ahorros más significativos se mencionan a continuación

describiendo la magnitud que representarían para la organización.

Reducción de scrap

Uno de los ahorros más significativos que se tendría con esta maquinaria es la reducción de

scrap, ya que en el último año se obtuvo un porcentaje de costo del incumplimiento de 2.34% del

total de las ventas, es decir que por cada $100 de venta $2.34 se pierde debido a las piezas

defectuosas (scrap). Con la nueva maquinaria se pronostica que el porcentaje de scrap bajaría

hasta un 0.6% considerando el aumento de la producción, esto quiere decir que aumenta la

producción y se reduce el scrap.

105 

 

Actualmente las ventas netas anuales son de $20’000,000.00, lo que significa que de scrap se

tienen pérdidas aproximadas de $468,000.00.

Como se mencionó en el cálculo del costo de materia prima, las ventas totales se

incrementarán un 25%, llegando a una venta total de $25’000,000 anuales. A esto se le aplicará el

0.6% de scrap estimado, obteniendo un costo de:

$150,000 0.6% 0$25'000,00 scrap de total Costo =×=

Por consiguiente se obtendrá un beneficio monetario de $318,000.00 al reducir el porcentaje

de scrap.

Reducción de tiempos muertos

Actualmente se pierde alrededor de cincuenta a sesenta minutos al día por ajustes que se realizan

a la maquinaria aunado a los dos días que se tienen las maquinas paradas por mantenimientos

correctivos no previstos por mes. Estos detalles que se mencionaron anteriormente son

fundamentales para evaluar el equipo y eliminar los tiempos muertos.

Con la nueva maquinaria los ajustes se harán en menor tiempo y el mantenimiento será

programado, fundamental para tener mayor tiempo destinado a la producción.

Calculo del mantenimiento:

2 días/mes promedio destinado a mantenimiento correctivo

Se consideran 16 horas que son las empleadas en la producción

mantto. para horas/año 384día

horas 16 añodías 24

días/año 24 meses 12 días 2

=×

=×

Cálculo de ajustes:

Se tiene 60 min en promedio empleado para los ajustes en las maquinas.

ajustes para horas/año 216 meses 12 horas 18

mes al horas 18 mes al ntomantenimie de días 2 - horas/mes 20mes

semanas 4 días 5 día

hora 1

=×

==××

El acumulado de tiempo de ajuste + el tiempo de mantenimiento correctivo = 600 hr/año

106 

 

Se tiene 260 días laborables, considerando 16 horas de trabajo al día, con esto se obtendrá 4,160

horas de trabajo al año generando $25’000,000 de ventas totales al año.

actual costo 6952'879,078. $ xhr 600 x

hr 4,160000,000'20 $

=→→

Cabe mencionar que realizando el programa de mantenimiento preventivo se eliminaría el tiempo

destinado para el tiempo correctivo, por consiguiente con la nueva maquinaria solo se considerará

el tiempo de ajuste.

ajustes para horas/año 240 meses 12 horas 20

horas/mes 20mes

semanas 4 días 5 día

hora 1

=×

=××

maquinaria nueva c/la costo 4781'151,631. $ xhr 240 x

hr 4,160000,000'20 $

=→→

Costo de reducción de tiempo muerto= Costo actual – Costo c/la nueva maquinaria.

= $2’879,078.695 – $1’151,631.478 = $1’727,447.217

Nunca como en estos tiempos de máxima competitividad ha sido y será necesario el uso eficaz del

tiempo, y una forma de gestionarlo es mejorando las actividades y procesos manufactureros y de

servicios. Sólo podrán seguir siendo competitivas aquellas empresas que se concienticen acerca

de la eliminación sistemática de desperdicios, entre los cuales se encuentra los tiempos muertos o

de espera.

Reducción de tiempos de entrega

Debemos recordar que el tiempo de espera representa la rotación del dinero, un tiempo de entrega

más corto implica un mejor uso y rotación de recursos, mayor flexibilidad en la satisfacción de las

necesidades del cliente y un menor costo de operaciones.

Entre las formas de acortar el tiempo se incluyen mejorar y acelerar la retroalimentación de

pedidos de clientes y comunicarse mejor con los proveedores; esto reduce el inventario de

materias primas y suministros. La modernización y el incremento de la flexibilidad de las

operaciones permiten reducir el tiempo de espera de la producción. Considerando estos ahorros,

se pretende obtener beneficios mayores que se mencionan a continuación.

107 

 

Nuevos clientes

Con la maquinaria que se propone, se estima que la variedad de productos crezca ampliamente

para ofrecerlos a los clientes actuales y sobre todo tener nuevas oportunidades que están en el

mercado y que no se tiene acceso por la falta de tecnología para realizar los productos que

requieren.

Mayor producción

Al aumentar la gama de productos que se ofrecerán, obviamente la producción tendrá un

incremento considerable. Las nueva maquinaria tiene la capacidad para soportar este aumento de

producción, la capacitación y adiestramiento al personal será fundamental para responder y

aprovechar todas y cada una de los beneficios que ofrece esta tecnología. El aumento de

producción es proporcional con los nuevos clientes que se estén generando, tomando en cuenta

que no se descuidaran a los actuales clientes cubriendo la demanda de producción que requieren.

Mejor calidad

La calidad será mayor a la que se tiene actualmente ya que la confiabilidad de la nueva

maquinaria aunado a la materia prima serán fundamentales para lograr la satisfacción del cliente y

sobre todo es la entrada principal a nuevas oportunidades de mercado.

La Calidad es total porque comprende todos y cada uno de los aspectos de la organización, dado

que involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la organización.

Los clientes ya no son sólo los usuarios finales del producto, ahora el término se amplía para

incluir la idea de cliente Interno, las personas de la organización a quienes entregamos nuestro

trabajo. Con este concepto obviamente todo el mundo en la organización se convierte en cliente

de alguien; es más adquiere un carácter dual de ser Cliente y Proveedor a la vez.

Siguiendo al concepto de control de calidad surge la idea de aseguramiento de la calidad, que es

asegurar que el producto saldrá con los requisitos de calidad especificados, es decir en el

aseguramiento de la calidad se toman las precauciones para que no se produzcan no

conformidades en el producto, se trasladan los puntos de control hacia el interior del proceso para

poder detectar las fallas antes que el producto este terminado y así poder tomar las medidas

necesarias.

108 

 

4.4. Diferencia de costo-beneficio.

Como ya se ha descrito, se realizará la adquisición de maquinaria para la fabricación de

nuevos productos, eliminación de scrap y reducción de tiempos muertos en el proceso; tal y como

se muestra en la figura 4.1.

Costos  Beneficios   

            

Adquisición de maquinaria  $8,190,000.00   Nuevos productos  $5,000,000.00  

Transportación  655,200.00   Reducción de scrap  318,000.00  

Capacitación  63,920.00   Reducción de tiempos muertos  1,727,447.22  

Materia Prima  3,879,561.87        

Sueldos nuevos  456,000.00        

Electricidad  104,214.13        

            

Costos Totales  13,348,896.00   Beneficios Totales  7,045,447.22  

                

Figura 4.1. Diferencia entre costo-beneficio.

En la organización se factura en promedio la cantidad de $1´700,000.00 mensualmente, dando un

total de $20´000,000.00 anuales, sí se considera que al adquirir maquinaria nueva para la

satisfacción de necesidades del cliente, se estima que incremente la producción en un 25% en el

primer año para nuevos productos que se han generado hasta la fecha como no factibles debido a

las limitantes de la maquinaria actual, posteriormente se estima incrementar el incremento de las

ventas de 19% en el segundo año, 14% en el tercer año, 10% en el cuarto año y 5% en el quinto

año:

Incremento de facturación= (facturación actual anual) (% de incremento de producción)

= $20´000,000.00 X 1.25 = $25´000,000.00

Entonces para el primer año la facturación anual estimada es de $25´000,000.00, lo que conlleva a

un beneficio en nuevos productos de $5´000,000.00.

109 

 

Aunque los costos totales son mayores a los beneficios, existen otros que aunque no se pueden

mostrar cuantitativamente si obtendrán cualitativamente como la obtención de nuevos clientes y la

facilidad de entrar a otro tipos de mercados, mayor calidad en los productos así como la reducción

de tiempos de entrega, con respecto a las piezas fabricadas estas tendrán una mejor distribución

de la densidad, lo que se traduce a mejores propiedades mecánicas, por mencionar algunas.

4.5 Determinar el tiempo de recuperación de la inversión. Existen diferentes formas de realizar el cálculo para la obtención de la recuperación de la

inversión, para este proyecto se ha decidido llevar a cabo el cálculo del punto de equilibrio, para el

cual, primero se determinará la anualidad que se ha de pagar al banco y así conocer el tiempo en

que se estará liquidando la deuda, considerando una tasa de interés del 25% y un lapso de cinco

años para el pago de la deuda. 11

* 6463´290,846. $ 1(1.25)

0.25(1.25)000,8508́ 1i)(1

i)i(1 x P A 5

5

5

5

=⎥⎦

⎤⎢⎣

⎡−

×=⎥⎦

⎤⎢⎣

⎡−+

+=

Por lo tanto, tendremos:

Año  Interés  Anualidad   Pago o capital Deuda después de 

pago  

0  ‐‐‐‐‐‐‐‐‐  ‐‐‐‐‐‐‐‐‐  ‐‐‐‐‐‐‐‐‐  $8,850,000.00 

1  2,212,500.00  3,290,843.646 1,078,343.65  7,771,656.35 

2  1,942,914.09  3,290,843.646 1,347,929.56  6,423,726.80 

3  1,605,931.70  3,290,843.646 1,684,911.95  4,738,814.85 

4  1,184,703.71  3,290,843.646 2,106,139.93  2,632,674.92 

5  658,168.73  3,290,843.646 2,632,674.92  0.00 

Tabla 4.6. Recuperación de la inversión.

Como se puede observar en cinco años la deuda será cubierta en su totalidad, el año cero es

considerado como el presente por lo que aún los intereses no se consideran hasta el primer año.

                                                            11 Para mayor detalle de los cálculos realizados, véase bibliografía de referencia del autor Gabriel Baca Urbina “Evaluación de proyectos”

110 

 

Teniendo en base lo anterior, se considerará el mismo tiempo para la determinación de la

recuperación de la inversión, por lo que tenemos:

Producción anual

Ingresos ($)

Costos

1 7,045,447.22 8,449,739.64

2 8,384,082.19 8,467,736.40

3 9,557,853.70 9,114,071.41

4 10,513,639.10 9,640,372.77

5 11,039,321.00 9,929,838.52

Tabla 4.7. Determinación del punto de equilibrio.

Gráfica 4.1. Punto de equilibrio.

Como se muestra en la gráfica anterior la inversión se estaría recuperando aproximadamente

en dos años, con un inicio de $8’000,000.00, por lo que indica que a pesar de que hasta el año

cinco se terminará de pagar el préstamo adquirido con el banco se obtendrán ganancias mucho

antes.

111 

 

Conclusiones.

Como se observó y se analizó en este proyecto, la falta de tecnología provoca consecuencias de

actualización y vanguardia en cualquier tipo de industria a la que se dedique, incluso en la vida

diaria, la innovación, el ingenio y la tecnología están presentes de forman constante en nuestro

trabajo, en el hogar, con la finalidad de facilitar la actividad que se realice, reducir el tiempo

invertido en dicha actividad y sobre todo incrementar la calidad de vida diaria.

Sucede lo mismo con las empresas y sus productos, necesitan actualizar o utilizar máquinas y

herramientas que estén diseñadas para cumplir con las necesidades del cliente que van

cambiando conforme pasa el tiempo, requiriendo mejores diseños, menores tiempos de

producción y entrega; todo para obtener una mejor calidad de los que se compra o se consume.

En Aleaciones Sinterizadas de México S.A. de C.V. se le aplicó el proceso de reingeniería y

tecnologías para generar una propuesta de renovación de maquinaria en sus procesos de

compactado, que fue la problemática que se encontró al realizar un análisis detallado utilizando

técnicas de medición, con la finalidad de cooperar con una propuesta que genere mayores

beneficios, atraer nuevos clientes, aumente la producción y productividad de la empresa, enfocado

a la calidad de sus productos con una visión de crecimiento en el futuro.

La propuestas de solución que se presenta requiere de una fuerte inversión por parte de la

organización, pero el análisis demuestra que los beneficios serán mucho mayores. Aleaciones

Sinterizadas de México deberá estar convencida de que la inversión en la capacitación de su

personal para ser más competentes y en la renovación de la maquinaria son una muy buena

oportunidad para crecer, mejorar, aumentar la calidad de los productos actuales y nuevos, con el

objetivo de cumplir con las expectativas de la empresa enfocada a la satisfacción del cliente.

Como ingenieros industriales aportamos nuestros conocimientos, criterios, experiencia adquirida

durante toda nuestra formación académica y ahora en el ambiente laboral de cada uno de

nosotros, con el objetivo de colaborar con esta propuesta de reingeniería para dar opciones de

cambio con beneficios que permitirá una clara idea de la organización en su desarrollo industrial.

Se cumplió ampliamente el objetivo planteado inicialmente, considerando todos los aspectos y

factores que pueden representar cambios en cualquier momento. Con esto podemos decir que es

rentable una inversión de tecnología en el proceso de sinterizado de Aleaciones Sinterizadas de

México S.A. de C.V.

112 

 

Bibliografía.

• Baca Urbina Gabriel, “Evaluación de proyectos”, 5ta Edición, Edit. Mc Graw Hill.

México 2006.

• Carot Alonso Vicente, “Control estadístico de la calidad”, 2da Edición, Edit.

Alfaomega, México 2001.

• Fred R. David, “Conceptos de Administración Estratégica” 9ª Edición traducida, Edit. Pearson educación, México 2003.

• Lesko Jim, “Diseño industrial: GUIA de materiales y procesos de manufactura”,

1era Edición, Edit. Limusa, México 2004.

• Manganelli Raymond L., “Cómo hacer reingeniería” Edit. Norma, México 1995.

• Mayagoitia Barragán José de Jesús, “Tecnología e ingeniería de materiales”, 1era

Edición, Edit. MacGraw-Hill, México 2004.

• Rosales de la Vega Sergio A. “Manual de mantenimiento industrial” IPN-UPIICSA,

México, 2005.

• Tamayo y Tamayo Mario, “Metodología formal de la investigación científica”, 2da

Edición, Edit. Limusa, México 2005.

• Velasco Sánchez Juan, “Introducción a la gestión de la calidad: Generalidades y control estadístico”, 1era Edición, Edit. Pirámide, España 2005.

• Vilar Barrio José Francisco, “Seis sigma”, 2da Edición, Edit. Fundación Confemetal,

España 2005.

• W.B. Eisen “ASM Handbook Volume 07: Powder Metal Technologies and Applications”, 5ta reimpresión, Edit. ASM International, EE. UU. 1998.

113 

 

Referencias de Internet.

• Morales Gustavo, “Benchmarking” http://www.monografias.com/trabajos3/bench/bench.shtml, Enero, 2009.

• Schnettler R. Christian, “Calidad total” http://www.geocities.com/christian_schnettler/articulos/tqm.html, Marzo, 2009.

• Contreras José, “la matriz BCG” http://www.joseacontreras.net/direstr/cap83d.htm, Mayo, 2009.

• Bernard Williams, “Powder metallurgy” http://www.ipmd.net/shop/Powder_Metallurgy_A_Global_Market_Review, Noviembre, 2008.

• “Secretaria de economía” www.economia.gob.mx, Noviembre, 2008.

• Lefcovich, “Sistema de costos Kaizen”, http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/kaizencostos/default2.asp, Abril, 2009.

114 

 

Glosario.

Aleación: unión íntima y homogénea de dos o más elementos, siendo al menos uno de ellos un

metal.

AMEF (Análisis de modos y efectos de fallas potenciales): es un proceso sistemático para la

identificación de las fallas potenciales del diseño de un producto o de un proceso antes de que

éstas ocurran, con el propósito de eliminarlas o de minimizar el riesgo asociado a las mismas.

Automatización Industrial (automatización; del griego antiguo: guiado por uno mismo) es el uso

de sistemas o elementos computarizados para controlar maquinarias y/o procesos industriales

substituyendo a operadores humanos.

Control estadístico: técnica estadística utilizada para asegurar que los procesos cumplen con los

estándares de calidad, ya que todos los procesos están sujetos a ciertos grados de variabilidad, ya

sean causas naturales o por causas imputables.

Cp: relación entre la tolerancia especificada y la tolerancia natural del proceso o capacidad de

proceso.

Cpk: valor que caracteriza la relación existente entre la media del proceso y su distancia al límite

de especificación, por el cual el proceso dará un resultado menos correcto.

Cuello de botella. En un proceso productivo, una fase de la cadena de producción más lento que

otras que ralentiza el proceso de producción global.

Densidad aparente. Densidad que expresa la relación entre la densidad de un polvo y una

densidad de referencia. La densidad aparente se ve modificada debido a la forma y tamaño de

grano del polvo.

Desviación estándar. Medida de centralización o dispersión para variables de razón y de

intervalo. Medida cuadrática que informa de la media de distancias que tienen los datos respecto

de su media aritmética.

Diagrama de Ishikawa. También conocido como diagrama causa-efecto, es la representación de

varios elementos que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las

posibles causas que puedan estar contribuyendo para que él ocurra.

115 

 

Diagrama de Pareto. Herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los

generan. Fue dado este nombre en honor del economista italiano Wilfredo Pareto quien realizó un

estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población

poseía la mayor parte de la riqueza. Se aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy

se conoce como la regla 80/20. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas,

podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas

solo resuelven el 20 % del problema.

Difusión. Proceso físico irreversible, en el que las partículas materiales se introducen en un medio

que inicialmente estaba ausente.

Embalaje.  Materiales, procedimientos y métodos que sirven para acondicionar, presentar,

manipular, almacenar y conservar una mercancía.

Fluidez. Propiedad de los cuerpos cuyas moléculas tienen entre sí poca coherencia, y toman

siempre la forma del recipiente donde están contenidos. Un fluido con cero viscosidad, se le

conoce como fluido ideal.

Fuerza Axial. Fuerza que va en dirección del eje del elemento y puede ser de tracción o de

compresión. Según esta tendencia depende el tipo de diseño a utilizar para el elemento.

Asimismo, este diseño varía según el tipo de material; siendo los más empleados el concreto

armado y el acero.

Grano abrasivo. Los abrasivos son todos los materiales, productos químicos o naturales, cuya

dureza es mayor que la del objeto a rayar. Pueden ser en polvo, líquidos, mixtos, aglutinados con

materiales de resinas sintéticas, aleaciones metálicas y/o montados en soportes flexibles, rígidos,

oscilantes y/o giratorios. Pueden ser producidos para allanar, alisar, pulir mármol, piedra, granito,

cerámica, vidrio, madera, acero y materiales varios que precisen un acabado de sus superficies.

Insumos. Es un bien consumible utilizado en el proceso productivo de otro bien. Este término,

equivalente en ocasiones al de materia prima, es utilizado mayormente en el campo de la

producción agrícola. Los insumos usualmente son denominados: factores de la producción, o

recursos productivos. Para el caso de servicios se alude a los recursos de entrada al proceso cuyo

flujo de salida es el servicio entregado.

Mantenimiento: Actividades orientadas a que el equipo proporcione la calidad del servicio que se

espera.

Mantenimiento Correctivo: Actividades que se realizan cuando una máquina no proporciona la

calidad de servicio esperado.

116 

 

Mantenimiento Preventivo: Actividades proyectadas a prevenir la falla.

Maquinado convencional: proceso que se conoce comúnmente, mediante el cual se remueve

material de una pieza básica para darle forma y hacerla útil (fresado, taladrado, torneado, etcétera)

Martensítica: Fase que se genera a partir de una transformación sin difusión, a una velocidad

muy cercana a la velocidad del sonido en el material.

Matriz. Elemento de transformación de un molde, ofrece la dimensión final de los diámetros o

figura exterior del producto.

Nivel de servicio. Nivel de satisfacción o de insatisfacción del cliente con el servicio global

recibido.

Porosidad. Cantidad de espacios vacíos o poros existentes en la textura de la pieza, este valor

normalmente se mide en porcentaje y existe métodos normados para medirla.

Proceso. Conjunto de tareas, actividades o acciones interrelacionadas entre sí que, a partir de

una o varias entradas de información, materiales o de salidas de otros procesos, dan lugar a una o

varias salidas también de materiales (productos) o información con un valor añadido.

Producción, Es la creación y procesamiento de bienes y mercancías, incluida su concepción, su

procesamiento en las diversas etapas y la financiación ofrecida por los bancos. Se considera uno

de los principales procesos económicos, el medio a través del cual el trabajo humano crea riqueza.

Pulvimetalurgia (metalurgia de polvos): proceso de fabricación que, partiendo de polvos finos y

tras su compactación para darles una forma determinada (compactado), se calientan en atmósfera

controlada (sinterizado) para la obtención de la pieza.

Punzón: Elemento de transformación de un molde, en el sinterizado se manejan generalmente

dos punzones, un inferior y un superior.

QFD: sistema que busca focalizar el diseño de los productos y servicios en dar respuesta a las

necesidades de los clientes. Esto significa alinear lo que el cliente requiere con lo que la

organización produce.

Scrap: Sinónimo: Desecho, Desperdicio. Desperdicio que se genera en la producción al no

cumplir con las especificaciones, no puede ser usado en los retrabajos.

Sinterizado: Véase pulvimetalurgia.

117 

 

SMED (Single Minute Exchange of Die). Sus siglas significan cambio de herramientas en un solo

digito. Es una teoría y conjunto de técnicas que hacen posible realizar las operaciones de cambio

de herramientas y preparación de maquinas con el objetivo de efectuarlo en menos de 10 min.

SMED reduce dramáticamente los tiempos de cambio y preparación en casi todos los casos.

Tecnología. La palabra tecnología proviene del griego tekne (técnica, oficio) y logos (ciencia,

conocimiento). Es un concepto amplio que abarca un conjunto de técnicas, conocimientos y

procesos, que sirven para el diseño y construcción de objetos para satisfacer necesidades

humanas.

Tenacidad. Energía total que absorbe un material antes de alcanzar la rotura, por acumulación de

dislocaciones.

Viruta. Tira delgada y enrollada que sale del metal o de otro material al pulirlo o rebajarlo con

algún instrumento de corte.

118 

 

Anexos.

a) Administración.

1. ¿Utiliza conceptos relacionados con la Administración estratégica?

2. ¿Los gerentes delegan correctamente su autoridad?

3. ¿El nivel de desempeño de los empleados es alto?

4. ¿La rotación de personal es baja, así como el ausentismo de los mismos?

5. ¿El o los gerentes llevan una planificación con eficacia?

6. ¿Los objetivos y las metas de la empresa son mensurables y debidamente

comunicados a todos los niveles de la empresa?

7. ¿Los mecanismos de control que maneja la empresa son efectivos y

recompensa a la organización?

8. ¿La estructura organizacional con la que cuenta la empresa es adecuada?

9. ¿Las descripciones de cada puesto y las especificaciones son claras?

10. ¿Las actividades de cada trabajador son debidamente aclaradas?

b) Mercadotecnia.

1. ¿El mercado donde participa la empresa ésta debidamente segmentado?

2. ¿Sus productos son demandados por encima de la competencia?

3. ¿Los productos ofrecidos son de buena calidad, según el cliente?

4. ¿Cubre pedidos a nivel nacional?

5. ¿Los canales de distribución son confiables y se tienen costos efectivos?

6. ¿Cuenta la empresa con una estrategia para la publicidad y promociones?

7. ¿Es la empresa eficaz para las ventas?

119 

 

8. ¿Realiza investigación de mercado?

9. ¿El servicio al cliente es bueno?

10. ¿El mercado correspondiente a la empresa ha ido aumentando?

11. ¿Ésta bien posicionada la empresa frente a sus competidores?

12. ¿Se manejan precios justos de acuerdo a la calidad del producto?

c) Finanzas.

1. ¿Qué es lo que le indica a la empresa si es fuerte o débil en términos

financieros?

2. ¿Puede la empresa reunir capital a corto o mediano plazo?

3. ¿Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente?

4. ¿Tiene experiencia el gerente financiero de la empresa y ésta bien preparado?

5. ¿Es eficaz el procedimiento para presupuestar el capital?

d) Producción.

1. ¿Se producen gran variedad de productos?

2. ¿Son confiables y se puede negociar con los proveedores de las materias

primas?

3. ¿Se tiene en buenas condiciones las instalaciones de la empresa, y es buena la

preservación de su equipo y maquinaría?

4. ¿Se tiene un control eficaz sobre el manejo de los inventarios?

5. ¿Son eficaces los procedimientos para llevar a cabo el control de calidad?

6. ¿Existe una gran cantidad de devoluciones?

7. ¿Se ofrece garantía de calidad sobre los productos?

120 

 

8. ¿Está la empresa estratégicamente ubicada en el mercado (instalaciones)?

9. ¿Cuenta la empresa con competencia con mayor tecnología?

e) Investigación y Desarrollo.

1. ¿La empresa utiliza empresas externas de investigación y mercado?

2. ¿La empresa cuenta con su propio personal para la investigación y desarrollo?

3. ¿Está bien preparado el personal de I y D de la empresa?

4. ¿Se asignan adecuadamente los recursos para I y D?

5. ¿Se utiliza sistemas de cómputo y de administración de la información que se maneja?

6. ¿Están enteradas otras áreas sobre los que realiza la unidad de I y D?

7. ¿Son tecnológicamente competitivos los productos que actualmente maneja?

8. ¿Se cuenta con sistemas de información por computadora?