unidad iv - ple-3543

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UUNNIIDDAADD IIVV

PERIODO 2º 2012

VV AA LL OO RR EE SS “Valor moral” se llama a todo aquello que lleve al hombre a defender y crecer en su dignidad de persona. El “valor moral” conduce al “bien moral” y perfecciona al hombre en su voluntad, en su libertad, en su razón.

El hombre actúa como sujeto activo y no pasivo ante los valores morales

VALORES son los principios esenciales y perdurables de una organización que constituyen creencias y convicciones filosóficas que son deseables para las personas, respecto de los

cuales, quieren ó están dispuestas a realizar sacrificios para defenderlos. Son líneas fundamentales que inspiran la conducta organizacional

Para sobrevivir y alcanzar el éxito, una organización necesita una serie de principios ó creencias firmes sobre las cuales pueda basar toda su política y acciones, tanto en las relaciones internas del personal como en el trato con los Clientes. Las razones correctas para definir una creencia como un PRINCIPIO ó VALOR son cuando la gente genuinamente cree que dichos VALORES rectores realmente conducirán a un entorno de trabajo más sano y productivo de la organización.

Uno de los factores más importantes del éxito de una empresa es el acatamiento fiel de sus valores, lo que sustenta a su vez las políticas de actuación del personal.

La empresa no puede ni debe cambiar sus valores centrales según las variaciones de mercado en el transcurso del tiempo. Por el contrario, sí deberá cambiar de mercado para mantener sus valores centrales. Si una organización pretende responder al desafío de un mundo cambiante deberá estar dispuesta a cambiar todo de sí misma, excepto aquellas creencias o principios que son sus cimientos a lo largo de su vida.

La Cía. Johnson & Johnson expresa sus valores y creencias de esta forma: “...Los valores centrales, encarnados en nuestro credo podrían ser una ventaja competitiva, pero ésta no es la razón por la que creemos en ellos. Creemos en ellos porque definen todo aquello que defendemos, y seguiríamos creyendo en ellos aún cuando, en ciertas situaciones, se convirtieran en una desventaja competitiva...”.

Atributos de los Valores a.) Establecen el marco filosófico organizacional y sirven como guía para actuar

b.) Los valores siempre son cualitativos y no cuantitativos, explícitos y practicados.

c.) Los valores deben ser pocos y deben superar la prueba del tiempo

d.) Los buenos sistemas de valores logran inspirar a las personas que se hallan en los niveles más bajos de la organización.

e.) Los buenos sistemas de valores se posicionan con claridad hacia un lado de las contradicciones que se presentan a diario en un negocio, como ser:

Costos Vs servicio al Cliente Operaciones Vs innovación


Formalidad Vs informalidad Orientación hacia los controles Vs orientación hacia la Gente

Tener un acuerdo claro, abierto y compartido sobre los VALORES de la organización, le permitirá a la misma:

Determinar la tolerancia y el campo de los esfuerzos de la Cía evitando ceder a presiones ocasionales.

Establecer en qué negocio podrá intervenir y en cuáles no.

Fijar sus expectativas y definir como comunicarlos a los demás.

Establecer prioridades significativas.

Reclutar empleados que asuman dichos Valores y trabajen con eficiencia en la Cía.

En una organización, no se pueden enseñar los valores, se deben “vivir” los valores, estableciendo “voluntad de sentido” dando el ejemplo de lo que se es... cuando se actúa.

Hay quienes consideran que la correspondencia entre acciones y valores es un “lujo” para cuando las cosas “van bien”. Pero es en los momentos difíciles que, siendo fiel a sus valores, una empresa puede mejorar profesional y humanamente.

Cuando una empresa actúa en función de sus valores, incluso en las situaciones más adversas, define claramente “quien es” y eso es un poderosísimo estímulo para su personal.

Las cosas son percibidas... los conceptos son pensados... pero los valores son sentidos. Max Scheler

Responsables: Al igual que la MISIÓN; la búsqueda, determinación y enunciación de los VALORES se convierte en un acto fundamental del proceso de Dirección Estratégica, y por lo tanto la más alta dirección de la empresa es la responsable ineludible de su formulación y enunciación.

Pero la Dirección de la empresa debe comprender que una idea ó creencia sólo se convierte en VALOR cuando es elegida y aceptada voluntariamente por todo el personal de la misma.

VALORES predominantes de las empresas “excelentes” Extracto del libro “In search of excellence” de Thomas Peters & Robert Waterman Jr

Creer que somos “los mejores”.

Creer en la importancia de los detalles de ejecución, y en cumplir bien cada aspecto de la tarea cotidiana.

Creer en la importancia de las personas como individuos.

Creer en la calidad y el servicio sobresalientes.

Creer que la mayoría de las personas de la organización deben ser innovadoras, y estar dispuestos a dar apoyo en caso de fracaso.

Creer en la importancia de la informalidad para mejorar las comunicaciones

Creer explícitamente en la importancia de las utilidades y el crecimiento económico, y reconocerlos.

Otro ejemplo de Valores son los enunciados por la empresa N.C.R. Respeto mutuo.

Dedicación al Cliente.

Normas más altas de integridad.

Compromiso con la excelencia.

Responsabilidad por el éxito.

A partir de los Valores compartidos por todas las personas que integran la organización, algunas organizaciones definen su Código de Ética, y a partir del cual establecen lo que se denomina el Código de Conducta de la Compañía; en dicho Código de Conducta se establece incluso el


Procedimiento para que los empleados puedan manifestar sus dudas ó hasta las denuncias sobre comportamientos ilegales ó faltos de ética.

Un ejemplo de Código de Ética es MC DONELL DOUGLAS

CODIGO DE ÊTICA “... Integridad y ética existen en las personas ó no existen.

Ellas deben ser defendidas por las personas ó no son defendidas. Para que la integridad y la ética sean características de MC Donell Douglas.

Nosotros, los que componemos la organización, debemos luchar por ser honestos y confiables en todas nuestras relaciones...”

Nota: ver más ejemplos de Valores en ANEXO 2


PP OO LL ÍÍ TT II CC AA SS Las políticas son pautas de comportamiento

que sustentan la competencia distintiva y el sistema de valores, son una guía para la toma de decisiones ante ciertas alternativas.

Las políticas son el resultado del compromiso que toma la alta dirección de acuerdo a sus propósitos ó misión de la empresa - fruto de sus valores, creencias, cultura, visión y necesidades - frente a las oportunidades y restricciones que aparecen en el entorno exterior ante sus actuales y potenciales recursos.

La determinación de las políticas corresponde a la alta dirección, lo cual es fundamental porque:

a.) Establecen guías específicas para conducir la empresa. b.) Otorgan el basamento para poder definir los objetivos.

Todas ellas tienen una validez temporal extensa, en términos generales se refieren de dos a tres años. Algunas de las Políticas permanecerán fijas con el paso del tiempo, y entonces se convierten en Valores, mientras que otras variarán de vez en cuando, dependiendo de donde se halle la Cía. en el ciclo de su negocio.

Las políticas deben ser claras, coherentes en su conjunto, muy bien comunicadas, aceptadas y practicadas en consecuencia.

Toda la experiencia que la empresa gana, a lo largo de su vida, se vuelca en sus políticas, para que el trabajo se haga siempre de la mejor forma posible.

Es con base en las políticas que se deben diseñar posteriormente las Normas de comportamiento ó de Conducta y los distintos procedimientos operativos que formarán parte del Manual de Normas y Procedimientos de la empresa.

Los procedimientos operativos deben ser claros, coherentes, ágiles, bien comunicados, realizables, entendidos, aceptados y controlados. Por último deben ser actualizados dinámicamente en función de los cambios en los procesos de la Cía. ó de las Políticas.

El escritor y pensador Peter Drucker insiste en que se necesita contar con Políticas definidas, y además Objetivos Estratégicos Primarios, en todas las áreas y procesos que contribuyen con relevancia a los objetivos empresariales ó de las que depende la supervivencia de la empresa (son las llamadas áreas clave de resultado).

Las Políticas de la compañía, cuando son bien implementadas, permiten a la empresa generar una Cultura proactiva y fortalecer la estrategia, tendiendo entonces a brindar cada vez un mejor valor agregado y servicio al Cliente a fin de captar su lealtad (loyalty).

A modo de ejemplo de lo anterior, podemos ver las Políticas que la empresa FORD Argentina aplica en el Área Clave de Recursos Humanos:

“El compromiso de Recursos Humanos en FORD” Desarrollo de personal en competencias correctas. Seguimiento de roles individuales y de la performance de las áreas, tanto para el personal

Jornalizado como el mensualizado. Tener el personal adecuado en el puesto adecuado Búsqueda de líderes en todas las actividades.


VISIÓN… una llamada del futuro ¿DÓNDE QUEREMOS ESTAR EN EL FUTURO?

La VISION es la imagen vívida de una meta significativa, valiosa y ambiciosa, a ser alcanzada en un futuro cercano de mediano o largo

plazo. Es un inspirador punto de vista acerca de lo que podría llegar a ser una compañía, es como un sueño sobre su forma y éxito futuros ó una vista

momentánea de la “tierra prometida”.

Es todo aquello a lo que aspiran a largo plazo para su empresa las personas que la conforman, una representación de lo que se desea como futuro de la empresa ante los ojos de los Clientes, empleados, propietarios y accionistas importantes; que pueden describírselo a sus colegas y que los motivará a atravesar “el desierto” para llegar a destino.

Es responsabilidad ineludible de la más alta dirección la proclamación de la Visión.

Una VISION clara inspira, proporciona un rumbo, es como un mapa de ruta y permite comparar el progreso de una empresa y evaluar sus resultados. Esta tarea no solo corresponde a la alta dirección, sino que todos los miembros de la empresa deben conocer cuál es la VISION para así poder desarrollar mejor sus tareas.

La VISIÓN es una “llamada del futuro” (así como la nostalgia es el modo de huída del “hoy”). La VISION surge en cualquier momento, es en una parte racional (resultado del análisis), aunque en su mayor parte es emocional (resultado de la imaginación, los deseos y pálpitos). La palabra VISION frecuentemente se utiliza como sinónimo de MISION, en especial en los países que no son anglófonos, donde MISION resulta más difícil de traducir.

Sin embargo ambos conceptos son bien distintos. La VISION es una forma de ver aquello deseado en que se podría transformar la empresa, es

imaginar un futuro deseado.

La MISION es el motivo de la existencia de la empresa, su rol útil en la vida y en la sociedad. Es el marco conceptual donde se desarrolla la visión

Un buen ejemplo de una VISION que se materializó, fue la atrevida promesa del Presidente Kennedy en 1961 al pueblo norteamericano:... “lograr el objetivo, antes de que termine esta década, de que un hombre se pose sobre la Luna y vuelva a la Tierra sano y salvo”. Otro ejemplo de Visión, en el mundo industrial, es que una empresa regional se convierta en “auténticamente mundial” entendiendo como “mundial” la que tiene, por lo menos, un 25 % de las ventas y beneficios en cada TRIADA del mundo (América, Asia, Europa).

Otro ejemplo podría ser que la empresa número 12 en el orden mundial de ventas de la industria farmacéutica aspire a posicionarse entre las cinco primeras para el año 2012.

La VISION de una empresa es tan única como su cultura y su herencia, y para ser eficaz como meta futura y clara de una empresa, necesita lo siguiente:

Ser conocida y aceptada por todos los miembros de la empresa.

Ser breve, fácil de recordar, convincente, desafiante y lo suficientemente valiosa para generar un compromiso con el rendimiento de todos sus miembros.

Apelar tanto al corazón como a la mente de todos los miembros.

Ser realista y coherente como para crear una imagen reconocible del futuro.

Brindar una dirección clara, proporcionar un rumbo.

Debe enfocarse en lo que se quiere llegar a ser... y no en lo que se es ahora.

Inspirar a todos los miembros del equipo a movilizar la energía positiva.

LA VISION debe incluir a todos los miembros de la organización, o sea DEBE SER COMPARTIDA.


LA VISIÓN tiene que ser compartida en principio por sus socios fundadores, y es además fundamental que todo el equipo de trabajo la comparta. Ellos tienen que sentir que son dueños y partícipes de la VISION, si lo que se busca es llegar a implementarla alguna vez.

¿Qué es compartir LA VISIÓN de cómo debe ser el negocio? Es tener una idea común acerca de adónde se quiere llegar y de qué manera hacerlo.

LA VISIÓN COMPARTIDA crea un lazo entre las personas, proporciona una sensación de propósito y coherencia en todas las actividades que desarrolla la organización, es la primera clave para que las empresas funcionen eficientemente, es la razón por la cual una de cada cuatro sociedades formadas por emprendedores sobrevive a los conflictos y dificultades.

Aun cuando todas las personas de una organización se sientan dueñas de la VISION, hará falta determinación para no abandonar el rumbo, porque el mundo que rodea a la organización tratará constantemente de disuadir a la misma, es ésta la tarea del LIDER.

Liderar es ir adelante en actitud decidida hacia el porvenir, entendiendo que “el porvenir” es “un venir del por”... donde “el por” es la tarea de hoy.

A modo de juicio concluyente se puede asegurar que las visiones de los líderes, si no se comparten... carecen de valor.

Henry Kissinger (ex-Secretario de Estado de USA.) ha recalcado sobre el mismo tema: “..La tarea del dirigente es conducir a su gente de donde se encuentra a una mejor situación, donde no ha estado..”.

Metodología La eficacia en el logro de la VISION dependerá primordialmente de que todos los miembros de la organización participen de alguna forma en su creación y la compartan. Nota: Ver en Anexo 2 una metodología de desarrollo de la Visión y otros ejemplos

Diferentes modelos de VISIÓN Algunas veces la enunciación de una VISIÓN llega a ser en sí misma toda una declaración de filosofía empresaria, más que la declaración de una posición en el mercado que se desea ocupar en el futuro. Es entonces una Visión que logra perdurar en el tiempo, mezcla de Misión y Cultura ó Filosofía empresaria.

Ejemplos de declaraciones de este modelo de Visión

1) Visión de la empresa N.C.R. “... Estamos cerca de nuestros Clientes, conocemos sus necesidades

y excedemos sus expectativas...”

2) Visión de British Airways .”.. Clientes para toda la vida...”

Comunicación de la VISIÓN La VISIÒN es algo que todos los integrantes de una organización deben recordar,

puesto que deben sentirse inspirados por ella.

Es por esto que la declaración de la VISIÓN debe ser comunicada y exhibida en una amplia variedad de formas, con el fin de que sea recordada y sirva de estímulo vivificante.

Es necesario que la declaración de la VISIÓN sea parte de toda una filosofía empresaria, por lo que es muy importante que todos los accionistas y empleados de la empresa se familiaricen con la declaración de VISIÓN.


PPLLAANNEEAAMMIIEENNTTOO EESSTTRRAATTÉÉGGIICCOO IITTEERRAATTIIVVOO “..Competimos en el presente, pero competimos por el futuro..”

El Planeamiento estratégico Iterativo (P.E.I.) tiene como misión crear el futuro deseado para la organización y no de prepararla para un futuro pronosticado.

El futuro no se puede predecir, pero sí podemos contribuir a configurarlo.

El P.E.I., según mi criterio, engloba dos conceptos que son la “estrategia” y el “planeamiento estratégico”, estos dos conceptos tienen acepciones muy diferentes entre los empresarios y en la doctrina administrativa en general. Creo necesario por lo tanto, aclarar su significado:

Estrategia es un conjunto integrado y coherente de acciones, diseñado con el objetivo de adaptar la empresa al entorno competitivo y al futuro, para así lograr una ventaja competitiva sustentable respecto a la competencia.

Planeamiento estratégico es el proceso de toma de decisiones que define el desarrollo e implementación de una determinada estrategia. Dicho proceso es un esfuerzo de fijación de objetivos y determinación de los planes de acción para alcanzarlos.

De estas definiciones, resaltamos los siguientes conceptos:

En primer lugar la generación de una estrategia se logra mediante “un ejercicio mental intuitivo y creativo” que se inicia con un análisis y diagnóstico actual del entorno y un pensamiento de tipo proyectivo sobre el futuro posible.

En segundo lugar la estrategia no está referida a una sola acción, sino a “un conjunto integrado” de acciones armónicamente organizadas.

En tercer lugar, la estrategia debe estar orientada a obtener ventajas comparativas sustentables, pues así se asegura la capacidad de generar valor económico. Una ventaja comparativa tiene significado para la estrategia, cuando cumple estas tres condiciones:

Los Clientes, consumidores y mercado en general, perciben en los atributos importantes una diferencia substancial a favor de la empresa, entre lo que ofrece la empresa y sus competidores.

Esa diferencia es consecuencia de una brecha de capacidad entre la empresa y sus competidores.

Todo hace suponer que perduran, por un cierto tiempo, la brecha de capacidad y la diferencia en los atributos importantes.

En cuarto lugar, la estrategia no es consecuencia de la planificación, todo lo contrario... ¡es su punto de partida..!. La planificación se refiere a la implementación de la estrategia y no a su creación. O sea que la formulación de la estrategia es un paso previo a la elaboración de la planificación, los cursos de acción y el presupuesto.

La diferenciación como ventaja comparativa: objetivo del P.E.I.

No hay sector que hoy en día pueda escapar a los efectos de la “commoditizacion” (pérdida de diferenciación en el mercado de un producto/servicio). Esto es un fenómeno que llegó para quedarse ya que cada vez hay más productos escasamente diferenciados

Las empresas, para poder sobrevivir con éxito en “el futuro”, están obligadas a crear y modelar “ese futuro” que desean, olvidando muchas veces lo aprendido y gestando nuevas diferenciaciones para aprovechar al máximo las oportunidades que se vislumbran.


El Planeamiento Estratégico Iterativo (P.E.I.) es un proceso para encontrar nuevos patrones de oportunidades en función de nuevos paradigmas de interacción con los Clientes, generados con una actitud proactiva (en vez de reactiva que sólo responde frente a hechos ya ocurridos). El proceso integral de pensamiento creativo y análisis sistemático, propios del P.E.I., producen así un conjunto armónico e integrado de acciones cuyo objetivo es obtener ventajas competitivas sustentables respecto a la competencia.

Este proceso iterativo integral de pensamiento creativo y análisis sistemático, propios del P.E.I., producen así un conjunto armónico e integrado de acciones cuyo objetivo es obtener ventajas competitivas sustentables respecto a la competencia.


CCUUÁÁLL EESS ““EELL NNEEGGOOCCIIOO”” DDEE LLAA EEMMPPRREESSAA A menos que se perciban claramente los conceptos básicos del Negocio

sobre los cuales se ha construido una empresa, es decir aquellos valores específicos que pueden encontrar los Clientes

en los productos y en el servicio de la empresa. Y a menos que se los formule explícitamente...

la empresa está realmente a merced de los acontecimientos

El propósito principal de la empresa no consiste en producir bienes y servicios, sino en lograr “comprar el dinero de los Clientes”; y eso implica hacer todas aquellas cosas que harán que los consumidores entren en una relación de negocios positiva y de largo plazo con ella.

La ineludible responsabilidad del Empresario consiste en la construcción de esa actitud y de ese ambiente, definiendo claramente el Negocio y la arena competitiva donde la empresa buscará una relación de “mutuo beneficio” con el Cliente.

Las tres dimensiones del “Negocio”- ¿DÓNDE COMPETIMOS?

Es raro encontrar empresas que explícitamente definan su Negocio de antemano. Los negocios son definidos por intuición ó por accidente y no por diseño. En general la acción modela la definición, en lugar de que sea la definición la guía de la acción de la empresa.

El autor Derek Abell (Defining the Business. Prentice Hall.1980 y “Managing with deal strategies” Free Press.1993) sostiene que un negocio debe definirse en términos de mercado atendido (punto de vista de la demanda), y de acuerdo con los productos y servicios comprendidos en el mismo (punto de vista de la oferta). Para Philip Kotler:

“Un mercado es el conjunto de compradores reales y potenciales de un producto”.

El concepto de producto y servicio no existe sino está relacionado con la existencia de un mercado. Lo que debemos crear y manejar en un negocio entonces, son estrategias para la dupla MERCADO & PRODUCTO en vez de hacerlo únicamente en términos de productos ó mercados atendidos.

Estos dos conceptos antedichos: MERCADO y PRODUCTO son inseparables.

Las descripciones de productos/servicios ofertados para los mercados atendidos conforman

tres dimensiones, que se detallan a continuación:


Ejemplo: Empresa fabricante y comercializadora de sistemas de Iluminación

En esta industria, la descripción de los mercados atendidos se hace con frecuencia en términos de conjuntos de Clientes (Empresas constructoras, Estudios de arquitectura,

profesionales de la construcción más Clientes particulares) y necesidades a satisfacer (proyectos de oficinas, supermercados, deportivo, decorativo interior y exterior, alumbrado público).

El rango define cual es la extensión deseada en cada dimensión. En otras palabras, si el negocio abarca uno o más conjuntos de Clientes (¿empresas constructoras y estudios de arquitectura solamente?), una o más funciones y necesidades de Clientes (calidad, estética, proyecto, diseño, confort, estética funcional) y una o más tecnologías (iluminación fluorescente, luminarias incandescentes, proyectores, combinaciones ópticas, líneas continuas, embutidos de bajo consumo, nueva generación de tubos como los T5 más finos, etc.)

La segmentación y diferenciación definen como un negocio participa a lo largo de cada una de las tres dimensiones, aún cuando normalmente se piensa sobre esto sólo para la dimensión conjunto de Clientes.

Un grupo de Clientes puede diferir de otro en sus necesidades (empresas

constructoras VS estudios de arquitectura), pero también una función Cliente puede requerir enfoques comerciales diferentes (alumbrado oficinas VS alumbrado público), y productos basados en una tecnología (vector “dimensión tecnológica”) pueden diferir en sus requerimientos comerciales de productos alternativos (fluorescentes comunes o los nuevos tubos T5, más compactos y con menor altura de encastrado).

Una empresa puede, o no, decidir esta segmentación potencial en cada dimensión y diferenciar su oferta adecuadamente. La decisión es creativa y la distinguirá, o no, de la competencia en el proceso de satisfacción de las expectativas del Cliente.

La definición del “negocio” significa entonces: Decidir qué rango es deseable en cada dimensión.

Decidir que segmentos del mercado atender y hasta qué punto la diferenciación debe ser buscada.

Integrar la definición del negocio y elección de los segmentos con la orientación, la estrategia y la estructura de la empresa.


DDIIAAGGNNÓÓSSTTIICCOO EESSTTRRAATTÉÉGGIICCOO “Para poder ir a algún lado, primero tenemos que saber donde

estamos”

¿CUALES SON NUESTRAS CONDICIONES PARA COMPETIR?

Análisis FODA ó DOFA (Fortalezas- Oportunidades- Debilidades- Amenazas), SWOT en inglés (Strenghts- Weaknesses- Opportunities- Threats).

Fue durante la década de 1960 que se desarrolló y perfeccionó el análisis FODA o SWOT, una herramienta estratégica que, en función de las oportunidades y amenazas del entorno, busca un adecuado “ajuste” entre las capacidades internas de la organización con las posibilidades externas.

El FODA es un diagnóstico -infaltable en cualquier presentación de negocios- que realizan las empresas para lograr una mejor adaptación al entorno, examinando la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno competitivo en el que actúa. Es el paso inicial de un proceso que culmina en la propuesta de valor, por lo que a partir de aquí, toda investigación interna y externa que se realice, debe traducirse en información “presente en todo momento” para los pasos sucesivos del P.E.I.

El FODA como análisis estratégico -más cualitativo que cuantitativo- es una formidable herramienta de alineación de toda la gente hacia una visión compartida, impulsando la generación de ideas con respecto al negocio de la empresa.

DEBE ENCARARSE ANALIZANDO FUNDAMENTALMENTE “COMO COMPITE” LA EMPRESA… Y NO COMO FUNCIONA,

donde la referencia deben ser los competidores y los clientes.

Una empresa que es vista como “algo que funciona” puede ser analizada desde la óptica de los modelos tradicionales, los que son útiles para descubrir como podemos ser más eficientes; pero una empresa que es vista como “algo que compite” se la analiza buscando cómo es que puede competir mejor y lograr más ventajas competitivas.

El análisis de la cadena de Valor que realiza Michael Porter persigue este mismo objetivo.

El FODA debe enfocarse en aquellos factores críticos para el éxito del negocio, debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararse de manera descarnada y realista con la competencia y ponerlas en juego con las oportunidades y amenazas claves del entorno. O sea que debe enfocarse siempre en el punto de vista del cliente y en lo que él valora y que lo lleva a comprar nuevamente.

La sabiduría se halla sólo en la verdad. J. Goethe

¿Por dónde empezar...? => definir las ÁREAS CLAVE DE RESULTADOS…!

El primer paso, es definir aquellas áreas de la cadena de valor que resultan vitales para lograr éxito en la propuesta de valor y estrategia elegida. De ellas depende entonces el futuro y supervivencia de la empresa. Estas áreas son llamadas Áreas Clave de Resultados (A.C.R.) ó Áreas Estratégicas Clave y, en general, varían entre tres y seis en las Pymes.

La empresa deberá lograr un balance adecuado con la elección de las ACR‘s y su análisis interno en busca de dichas ACR‘s se enfocará en áreas de la empresa como ser::

RR.HH y su Capacitación- Operaciones (Productividad y Costos) — Compras & Supply Chain


Rentabilidad - Recursos Financieros- Recursos Físicos

y para su análisis externo, como mínimo, en estas áreas o sectores Marketing – Comercial (ventas)- Canales de Distribución – Innovación & Desarrollo - Servicio

al Cliente- Competencia- Tecnología.

El análisis FODA consta de dos partes diferenciadas: una interna y otra externa: se evalúan los factores internos y los externos de la empresa, para determinar la estrategia utilizada.

1. La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de la empresa

frente al negocio, aspectos sobre los cuales la empresa tiene algún grado de control.

2. La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar el negocio en el mercado-target seleccionado, circunstancias sobre las cuales la empresa tiene poco o ningún control directo. Aquí la empresa tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para detectar primero y luego aprovechar esas oportunidades o bien minimizar o anular las amenazas.

Nota: en el Anexo 4 se explica con mucho mayor detalle, los pasos para realizar un análisis FODA completo. En estas páginas brindamos un resumen con conceptos fundamentales y el uso concreto que la empresa puede realizar del FODA.

ANÁLISIS INTERIOR: FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Hágase preguntas como éstas: ¿Cuáles son aquellos otros aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan? ¿Cuáles son aquellos aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores?

Para contestar estas preguntas, considere las áreas y recursos de la empresa, como ser:

Análisis de Recursos Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos y no tangibles, infraestructura.

Análisis de Actividades Recursos gerenciales y estratégicos: procesos, logística, innovación, canales de distribución, servicio al Cliente.

Análisis de Riesgos Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.

FORTALEZAS: son los aspectos positivos y explotables de la empresa que le generan ventajas competitivas frente a sus principales competidores Al evaluar las fortalezas tenga en cuenta que una cualidad propia puede ser definida como fortaleza siempre y cuando ningún otro competidor la posea. Basta que un solo de competidor la posea para que no podamos definirla como fortaleza. A veces ocurre que se definen como fortalezas cualidades que tienen también algunas empresas competidoras, en ese caso estamos en paridad competitiva y, por lo tanto, la misma es una condición para estar en el mercado (para ser parte del juego) pero NO ES UNA FORTALEZA.

PARA SER UNA VERDADERA FORTALEZA, debe ser algo de valor para el Cliente y que los demás competidores NO la poseen actualmente, SOMOS LOS ÚNICOS -POR AHORA- QUE LA TENEMOS. Los peculiares métodos de fabricación con todos sus problemas, el procesamiento tecnológico y la ingeniería puesta en juego; no pueden considerarse como una fortaleza estratégica de la empresa, en la medida que el Cliente no los valore.


Una fortaleza puede asumir varias formas:

Una habilidad o una pericia importante. Capacidades para lograr una fabricación al más bajo costo, habilidad para el comercio electrónico, conocimientos tecnológicos, un registro comprobado de fabricación libre de defectos, excelentes habilidades para la comercialización masiva o talentos únicos para la publicidad y promociones.

Activos físicos valiosos. Plantas y equipo moderno, ubicaciones atractivas de sus bienes raíces, instalaciones para distribución a nivel mundial, depósitos en propiedad de valiosos recursos naturales, redes de computación y sistemas de información sobresalientes.

Activos humanos valiosos. Fuerza laboral capaz y experimentada, empleados talentosos en un área clave, trabajadores dinámicos y motivados, conocimiento actualizado, capital intelectual, conocimientos administrativos o conocimientos colectivos arraigados y desarrollados a lo largo del tiempo.

Activos organizacionales valiosos. Sistemas comprobados de control de calidad, tecnología patentada, patentes clave, derechos sobre minerales, base de clientes leales, balance general y clasificación de créditos sólidos, sistema de administración de la cadena de suministro, red interna(intranet de la compañía

y sistemas de comercio electrónico para tener acceso a la información e intercambiarla con los proveedores y clientes clave, sistemas de diseño y manufactura asistidos por computadora, sistemas para hacer negocios en internet o una amplia lista de direcciones de correo electrónico de los clientes de la compañía.

Activos intangibles valiosos. Imagen de marca, reputación de la compañía.

Capacidades competitivas. Plazos cortos de desarrollo para llevar nuevos productos al mercado, una sólida red de distribuidores, asociaciones poderosas con proveedores clave, una gran agilidad organizacional para responder a las condiciones cambiantes del mercado y a las oportunidades que se presentan.

Un logro o un atributo que coloquen a la empresa en una posición de ventaja en el mercado. Costos generales bajos, liderazgo en la participación de mercado, un producto superior,, una selección más amplia de productos, un gran reconocimiento de su marca, tecnología de punta para el comercio electrónico o un excepcional servicio al cliente.

Alianzas o empresas cooperativas. Sociedades colaborativas fructíferas con los proveedores y los aliados de mercadotecnia que mejoren la propia competitividad de la empresa.

Las empresas que saben explotar sus fortalezas distintivas generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria.

DEBILIDAD: es alguna carencia de la empresa, algún desempaño criticable que le ocasionan desventajas en comparación con los competidores. Se pueden relacionar con: 1. Deficiencias en habilidades o pericia que sean competitivamente importantes o en capital

intelectual de uno u otro tipo. 2. Una carencia de activos físicos, humanos, organizacionales o intangibles. 3. Capacidades competitivas ausentes o débiles en áreas clave.


Por consiguiente, las debilidades internas son deficiencias en la dotación de recursos de una compañía. Una carencia puede determinar que una empresa sea o no sea competitivamente vulnerable, dependiendo de la importancia que ésta tenga en relación con el mercado y si puede ser minimizada o superada por medio de los recursos y fortalezas de la empresa.

BASTA QUE UN COMPETIDOR NOS AVENTAJE EN ALGUNA CUALIDAD (QUE SEA DE VALOR PARA EL CLIENTE) PARA CONSIDERARLA UNA DEBILIDAD. Es suficiente que un solo competidor posea una característica, que resulte “de valor para el Cliente”, y que nosotros no la poseemos para que la misma sea una debilidad.

Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que nos referimos a aquellas que impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que generan valor mientras otras firmas competidoras sí lo están haciendo.

ANÁLISIS EXTERNO: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Las OPORTUNIDADES se encuentran en aquellos segmentos o nichos donde la empresa podría generar muy altos desempeños pero si no son reconocidas a tiempo para aprovecharlas se pierde una ventaja competitiva.

En esta nueva era, las oportunidades llegan y se van a la velocidad de la luz La titularidad de un mercado nunca tuvo menos valor que ahora. Gary Hamel

Las AMENAZAS están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño; ponen a prueba la supervivencia de la empresa Considere y analice el entorno Estructura de su industria (Proveedores, competidores, Clientes, canales de distribución, mercados, nuevos competidores). Grupos de interés (Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad, opinión pública). El entorno visto en forma más amplia (Aspectos demográficos, sociales, políticos, legislativos, entre otros).

Pregúntese: ¿Cuáles son todas las oportunidades que muestra el entorno... y cuáles las mejores? ¿Cuáles son realmente las amenazas que se visualizan en el entorno?

LAS QUE NO SON: Al evaluar las amenazas para la organización, tenga en cuenta que si una supuesta amenaza que se detecta lo es también para nuestros directos competidores, como ser el riesgo económico o el tipo de cambio, entonces NO ES UNA AMENAZA y sólo es una condición de borde del entorno que se aplica a todos por igual. Debe ser tomada en cuenta pero es una situación que afecta a todos y es condición de borde, pero NO es una amenaza particular.

LAS QUE ESTAN: Por el otro lado, las oportunidades son propias del mercado y su demanda, ESTÁN AHÍ PRESENTES para todos los competidores, lo que cuenta es avizorarlas e intentar aprovecharlas antes que nadie en el mercado.

LAS QUE NO SON: No debemos confundir las oportunidades con la acción comercial para aprovechar dicha oportunidad). Ej. Capacitar al personal o armar un nuevo equipo de venta NO ES UNA OPORTUNIDAD. Son Planes de acción que CLIENTE intentarán aprovechar la oportunidad.


PERFIL DE DESEMPEÑO EN LAS VARIABLES INTERNAS y EXTERNAS Con todos los análisis y datos extraídos de los clientes se procede a armar una planilla con el perfil de desempeño por ACR junto a su definición de nivel de desempeño

1. Identifique las oportunidades externas para la empresa. Evalúe racionalmente 2. Identifique las amenazas externas de la empresa. Evalúe racionalmente

3. Identifique las fortalezas internas de la empresa. Evalúe racionalmente

4. Identifique las debilidades internas de la empresa. Evalúe racionalmente

La conclusión, claramente, puede estar integrada por más de una opción. La síntesis del análisis FODA debe darse a partir de la confluencia de las distintas combinaciones entre los aspectos internos y los externos. Conjugar factores clave externos e internos requiere de conocimiento de la industria y buen juicio, y fundamentalmente coherencia en la valoración.

La matriz permite ubicar cuatro zonas y tipos de estrategia: FO, DO, FA y DA. Del análisis de estos factores y de su cruzamiento se generan las estrategias posibles.

5. Conjugue las oportunidades externas con fortalezas internas para crear estrategias FO.

6. Conjugue las oportunidades externas con las debilidades para crear estrategias DO.

7. Conjugue las amenazas externas con las fortalezas internas para crear estrategias FA.

8. Conjugue amenazas externas con las debilidades internas para crear estrategias DA.

Zona de estrategias ofensivas FO es una zona donde la empresa puede alcanzar una ventaja estratégica. Es lógico y deseable que se generen estrategias FO que usen las fortalezas internas para tomar ventaja de las oportunidades externas detectadas (ejemplo: empresas de genética frente al aumento en la demanda de productos genéticos manipulados).


Aplicar Estrategias de Crecimiento potenciando las fortalezas. Alternativas: Expansión e Inversión, Fusión, Adquisición, etc.

Zona de estrategias defensivas DA: la empresa se encuentra en una situación de trampa estratégica. Necesita una rápida reconversión para escapar de esa zona de peligro. Las estrategias DA usan tácticas defensivas para reducir el impacto de amenazas externas.

Zona de estrategias de supervivencia DO tratan de reducir las debilidades internas de la empresa para tomar ventaja de las oportunidades externas (ejemplo: demanda de productos de alta tecnología cuando la empresa tiene tecnología obsoleta).

La empresa debe invertir en recursos, capacitación, tecnología, para superar

debilidades y aprovechar las oportunidades que se le ofrecen.

Zona de estrategias defensivas FA usan las fortalezas internas de la empresa para reducir el impacto de amenazas externas (ejemplo: fuertes departamentos jurídicos que defienden patentes contra el plagio de competidores). Hay que intentar neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las áreas de oportunidades.

OPORTUNIDADES EXTERNAS

EJ.: CONDICIONES ECONOMICAS PRESENTES Y

FUTURAS, CAMBIOS POLITICOS Y SOCIALES, NUEVOS PRODUCTOS,

SERVICIOS Y TECNOLOGIA.

AMENAZAS EXTERNAS

EJ.: ESCASEZ DE ENERGETICOS,

COMPETENCIA AGRESIVA O ENTRANTE

Y AREAS SIMILARES A LAS DE “OPORTUNIDADES”.

FORTALEZAS VALORADAS POR EL CLIENTE EN AREAS:

ADMINISTRATIVAS, OPERATIVAS, FINANCIERAS,

DE COMERCIALIZACIÓN, IMAGEN O MARCA, INVESTIGACION Y

DESARROLLO, INGENIERIA, SUPPLY CHAIN

Zona FO, el PARAÍSO, en la

cual la empresa debe explotar al máximo sus recursos, ampliarse

para aprovechar la posición y lograr los máximos beneficios.

Estrategias FO Ofensivas Usar las fortalezas para tomar

ventaja sobre las Oportunidades. Aprovechar al máximo la buena

posición alcanzada.

Zona FO, el PARAÍSO, en la

cual la empresa debe explotar al máximo sus recursos, ampliarse

para aprovechar la posición y lograr los máximos beneficios.

Estrategias FO Ofensivas Usar las fortalezas para tomar

ventaja sobre las Oportunidades. Aprovechar al máximo la buena

posición alcanzada.

DEBILIDADES ADMINISTRATIVAS,

OPERATIVAS, FINANCIERAS, DE COMERCIALIZACIÓN,

IMAGEN O MARCA INVESTIGACION Y

DESARROLLO, INGENIERIA, SUPPLY CHAIN

Zona DO, de ILUSIÓN, en la

cual a la empresa se le plantean oportunidades que puede

aprovechar pero carece de la preparación adecuada.

Estrategias DO Supervivencia Invertir para reconvertirse y

eliminar debilidades. Focalizarse en los mismos usuarios, mismos

productos y en mantener mercados. Buscar lealtad

cuidando al Cliente.

Zona DA, VULNERABLE, en la cual la empresa ve

amenazada su existencia. Debe salir rápidamente con

acciones de inversión en mejoras o fuertes cambios

para mejorar el posicionamiento

Estrategias DA Defensivas Minimizar debilidades mediante

cambios o reconversión. Evitar las amenazas. Evaluar discontinuar o

una reducción de tamaño. Economía de guerra basada en

flujo de caja.

MATRIZ

FODA


El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, segmento de mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, ACR”s, etc).

Cualquiera sea el resultado de la matriz FODA el programa de redefinición del negocio con sus objetivos deberá perseguir las siguientes metas:

Explotar las oportunidades

Mantener los puntos fuertes apoyando el usufructo de las oportunidades

Corregir los puntos débiles para aprovechas más las oportunidades

Afrontar las amenazas Es necesario aclarar que la matriz sitúa a la organización desde el punto de vista

estratégico en un momento determinado, el cual puede variar en el futuro

próximo por la dinámica propia del mercado y los clientes

A partir de este momento ya estaríamos en condiciones de elaborar un Plan Estratégico que va a concretarse en:

Objetivos Estratégicos Primarios (O.E.P.) (¿Qué queremos conseguir?) a corto, mediano o largo plazo.

Basados en la Estrategia competitiva (¿Cómo vamos a conseguir el objetivo?). El Plan Estratégico debe ser un reto asumido por toda la organización, implicando a todos los miembros de ella e incluso a los grupos de interés más cercanos (proveedores). Sin embargo la experiencia de muchos casos reales indica que es mejor seguir con los pasos propios de todo el P.E.I. y revisar el Posicionamiento Competitivo actual, los procesos de la cadena de valor hasta llegar a definir la propuesta de valor, antes de seleccionar los objetivos del Plan Estratégico.

IDEA FUERZA: EL FODA DEBE ENCARARSE ANALIZANDO FUNDAMENTALMENTE

“COMO COMPITE” LA EMPRESA Y NO COMO FUNCIONA, DONDE LA REFERENCIA DEBEN SER LOS CLIENTES

Y TAMBIEN LOS COMPETIDORES.


EJEMPLO DE ANÁLISIS y DIAGNOSTICO FODA EN UNA PYME La empresa nacional PyMe “XYZ”. Se encuentra discretamente posicionada en el mercado local de instrumentos de medición de fluidos de uso industrial, con una incipiente proyección regional. Posee una buena capacidad de innovación y un proceso productivo flexible apto para satisfacer las necesidades de customización de los productos requeridas por los Clientes. Carece de acceso al crédito, su sistema de gestión es deficiente y no está certificada según los requerimientos de la ISO 9000 y que exigen los Clientes.

El personal tiene una buena experiencia técnica, pero no manifiesta una actitud proactiva, existiendo además manifiestos conflictos interpersonales. La Empresa requiere para su supervivencia exitosa de un fuerte proceso de reconversión, con un re direccionamiento comercial que abarque nuevos productos y mercados. Ante esta situación se considera necesaria una redefinición del negocio.

CUADRO FODA POR A.C.R. (AREA CLAVE DE RESULTADOS)

ACR CAPITAL Y RENTABILIDAD

ÁREA CLAVE DE RESULTADOS: CAPITAL Y RENTABILIDAD Fortalezas Puntos Oportunidades Puntos

NO NO

Debilidades Amenazas

No se utiliza el costeo, ni actual ni histórico, para el desarrollo de

estrategias de gestión.

- 3

NO

ACR RECURSOS FINANCIEROS


NO NO


Extremada dependencia de la capacidad de producción en función de capacidad de pago (falta capital de trabajo).

- 3

ACR PERFORMANCE COMERCIAL


NO Concentración en el mercado de caudalímetro.

+ 1


Política comercial no adecuada al giro del negocio.

- 2

Falta de seguimiento de los Clientes.

- 3

Falta de control y adecuación de tiempos de entrega.

- 3

Falta de normas ISO 9.000 - 3

Servicio post venta + 3


ACR INNOVACION Y DESARROLLO


Buena capacidad de respuesta para desarrollar productos.

+ 2


ACR RECURSOS FÍSICOS



Falta de un sistema de control de gestión.

- 3

Deficiente lay-out - 2

ACR RECURSOS HUMANOS


Presentismo / Rotación + 1

Nivel de capacitación y experiencia del personal a nivel operativo.

+ 3


Falta de actitud comercial proactiva.

- 3 Posibilidad de conflictos gremiales.

- 2

Postura proactiva personal. -1

Baja capacidad de organización de la dirección.

- 3

Relaciones interpersonales y disciplina interna.

- 2

Actitud del Gerente Técnico / Producción.

- 3

Falta de políticas de sucesión de las posiciones gerenciales.

- 1


MATRIZ FODA

ANALISIS INTERNO (Resumen) Sumatoria de puntuación de fortalezas y debilidades: -26 Cantidad de ítems considerados: 18 Promedio: -26 / 18 = - 1,44 La puntuación en cada una de las áreas analizadas es de 1 a 5 (con sentido + o negativo).

ANALISIS EXTERNO (Resumen) Sumatoria de puntuación de oportunidades y amenazas: -1 Cantidad de ítems considerados: 2 Promedio: -1 / 2 = - 0,5

Como vemos en el ejemplo, estamos en una zona DA en la cual la empresa está amenazada en su existencia y de la que debe salir rápidamente con acciones de mejora o grandes cambios para reconvertirse.

Nota: este análisis FODA pertenece a una empresa real que en el año 2004 solicitó servicios de consultoría, el nombre es ficticio para preservar la confidencialidad.

unidad iv - ple-3543

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