Unidad 8

• Organizar la empresa para la ética de los negocios

Apoyándonos en los testimonios de dirigentes, en referencias histórico-teóricas yen ejemplos de realizaciones actuales, podemos abordar la parte constructiva denuestro itinerario: ¿qué acciones recomendar a las empresas para promover la ética delos negocios en ellas mismas (capitulo IV) y en su entorno (capitulo y)?

Deseosos de no perdernos en los detalles, presentaremos nuestrasrecomendaciones sintéticas alrededor de los puntos siguientes:

- cinco postulados;- desarrollar la ética personal y reconocida de los dirigentes;- conjugar ética y estrategia;- organizar la responsabilidad ética en la empresa.

1. Cinco postulados

Pensamos que se deducen con bastante claridad de los diferentes elementospresentados en los anteriores capítulos.

a) «No hay porvenir para la empresa sin ética», ni para un capitalismo sinética.

Las empresas duraderas tienen, todas ellas, una fuerte ética; y esto esparticularmente visible en todos los líderes mundiales. A corto plazo, la falta dehonradez puede ser rentable y quedar impune. Pero, a largo plazo, compromete a lamoral y a la eficacia de la empresa; y, si se generaliza, compromete la supervivenciamisma de la economía capitalista de mercado.

Porque el capitalismo de mercado no significa que pueda hacerse cualquier cosapor enriquecerse: no puede sobrevivir sino mediante las disciplinas de una éticareconocida como creíble por la opinión.

Para ser honrada y equitativa, la empresa debe practicar una ética que vaya másallá de la ley sobre ciertos aspectos característicos de su personalidad y de la de susdirigentes.

Es preciso, ciertamente, evitar el «angelismo» y saber que toda dinámica de loshombres en sociedad comporta su parte de maniobra, de astucia y de seducción, sinlas que la vida no seria la vida... Pero la honradez debe respetarse, así como losintereses legítimos de las otras partes, de suerte que las actividades puedan, en todocaso en un examen a posteriori, ser consideradas como conformes a las «reglas dejuego» de la vida en sociedad.

De modo más preciso, el porvenir de la empresa depende de los dos aspectoscomplementarios de la ética de los negocios esbozados en el cuadro 2 de las páginas60 y 61: de una parte, respetar las prohibiciones y evitar los antivalores; de otra, promo-ver la práctica de los valores positivos para el éxito común.

b) «En negocias, la ética, es sobre toda una moral del dinero»

«La pasta cuenta mucho en la ética». Esta frase brutal de uno de los patronesentrevistados recuerda, de modo útil, una evidencia a no perder de vista: la ética de losnegocios es, en primer lugar, una moral del dinero. En un pasado, el dinero eraimpuro, algo al margen de la moral. Hoy, los tabús sobre el dinero se han roto; es porello más urgente reforzar su ética.

Recordemos ante todo que el dinero es uno de los medios esenciales de lalibertad humana: permite el intercambio de bienes y de servicios, la elección, ytambién la acumulación de reservas. La peor tiranía se realiza mediante la supresióndel dinero (en la cárcel o en la Camboya de Pol Pot), que reduce a cada uno a la sopapopular. El dinero es también un factor esencial de progreso, porque permite contar,calcular las mejores soluciones, y también coordinar a través de los mercados los milesde actividades especializadas pero complementarias.

En la ética de los negocios, el justo uso del dinero ocupa naturalmente un lugarcentral. Se trate de la remuneración de los asalariados, de las relaciones comercialescliente-proveedor, de la concurrencia desleal, de mercados tergiversados, decorrupción, o incluso de despido colectivo, no puede apreciarse si tal acción es justa ono sin análisis de los riesgos pecuniarios, no sólo inmediatos, sino frecuentementeen una perspectiva a plazo, con toda la complejidad que ello supone.

En este sentido, la ética de los negocios puede, más allá de las reglascualitativas básicas («no mentir?, etc.), desembocar en equilibrios cuantitativos,cuyo cálculo debe poder presentarse a los interesados y ser comprendido por ellos.

c) «El progreso útil concierne más a la práctica de la ética que a sucontenido»

En efecto, existe un acuerdo bastante amplio sobre el contenido general de laática de los negocios: el problema es obtener la aplicación de este contenido, o lasanción de las infracciones. Es al nivel de aplicación práctica donde aprieta el zapato.

Sin ser inútiles, los comités y coloquios que se esfuerzan por analizar sutilmentemil reglas de ética de los negocios, no emplean su esfuerzo en el punto clave, que es laviolación grosera e impune de normas evidentes.

Añadamos que si todo el mundo está más o menos de acuerdo sobre lasgrandes reglas generales de la honradez en los negocios (recordadas varias veces enlo ya dicho y con mayores detalles en el cuadro de las páginas Go y b1), la experienciaaporta dos razones para que no se intente hacer de estas reglas un Código de un millarde artículos:

-- la complejidad evolutiva de las situaciones reales excluye con muchafrecuencia que la distinción de lo justo y de lo injusto sea como la del blanco y el negro,en un esquema predeterminado; sabemos que la ley misma puede ser utilizada paraperjudicar o engañar; de suerte que es preciso analizar caso por caso los datosespecíficos, las intenciones, los riesgos cifrados, etc., y sobre estas bases pronunciarun verdadero juicio;

-- la relatividad del nivel de ética según los sectores y el grado de evolución delas empresas ha sido subrayada en nuestros «testimonios» (especialmente, n.°5 4, 5 y7) : «no se cambia la sociedad por decreto», como dice Michel Crozier, y las reglasdemasiado detalladas que pretenden abarcar todos los casos tendrían las mayoresprobabilidades de no verse aplicadas.

Será, por tanto, sobre los medios de aplicación, de «implementación», dondeserá necesario centrar el esfuerzo de progreso; y esto debe basarse en el juicio, queaprecia el caso, más bien que en el reglamento que pretende tener todo previsto.

d) «No basta predicar: hace falta un sistema de sanciones»

Una ética fuerte supone una base legal completada por una doctrina clara, quees indispensable hacer comprender a todos mediante el discurso, la formación, etc. Esla primera fuente de Bergson.

Pero no basta predicar: nunca se ha visto que una ética se practique sin el apoyode un sistema de sanciones.

En el caso presente de la ética de los negocios, la sanción mediante presión delgrupo de sus iguales ha desaparecido prácticamente, la sanción mediante el mercadose ha reforzado, la sanción por acción judicial y reglamentaria del Estado se haamplificado considerablemente, pero la escalada de la delincuencia impune muestraque es insuficiente.

El esfuerzo de progreso prioritario debe por tanto realizarse sobre el sistema deorganización y de sanción capaz de disuadir los comportamientos contrarios a la ética.

Por ello, el Estado-juez tiene desde luego un papel importante que desempeñar,pero la dirección de la empresa tiene un papel de igual importancia.

En las páginas siguientes, sugeriremos algunas acciones concretas situadas adiferentes niveles:

-- la dirección general y la relación ética-estrategia;

- la organización de la empresa para disuadir las desviaciones y promover elcomportamiento ético de sus agentes e interlocutores

- Las acciones posibles para elevar la ética del medio.

Pero, antes de nada, avanzamos un quinto postulado.

e) «La transparencia es el arma ética de nuestro tiempo»

En la batalla por la ética de los negocios, sería vano contar demasiado con lapanoplia de armas de otro tiempo. La autodisciplina de los grupos cerrados o decírculos secretos era la principal arma de la ética cuando el mundo de los negociosestaba al margen de una sociedad tradicional e inmovilista. Hoy día, los negocios seencuentran en el centro de una sociedad tecnológica superinformada, sobre la quereina el poder de los medios de comunicación: en el interior del pequeño mundo queconstituye una empresa, y en el vasto mundo de los negocios y de la nación.

La picota de los Tiempos Modernos, es ser pillado en falta y asaeteado por losmedios de comunicación; sea internos, para sancionar un fallo; sea profesionales, parainformar a los clientes de un defecto; sea de masas, para revelar un escándalo.

Además, desde Kant, todos los moralistas modernos han propuesto el test de latransparencia, que es también una apelación democrática a la opinión pública.Evidentemente, los abusos son posibles y frecuentes; pero ésta no es una razón paradejar a los otros el monopolio de este arma poderosa.

No llevemos, sin embargo, la idea de transparencia hasta el punto de negar laimportancia de la discreción y del secreto que, dentro de ciertos limites, desempeñan unpapel indispensable. La autodisciplina entre iguales para mantener en una profesiónuna ética conveniente ejerciendo una presión sobre quienes se desvían es irrealizablesin pasos discretos; pueden transmitirse en confianza indicios demasiado incompletospara hacerse públicos. Aunque menos central que en el pasado, este modo deregulación organizado en la discreción tiene todavía un papel importante que jugar.

De modo más general, los dirigentes de empresa observan frecuentemente queuna transparencia excesiva paraliza la acción; los psicólogos añaden que, en el planopersonal, una transparencia total conduciría a la locura. Subrayemos por tanto lalegimitidad del «muro de la vida privada» y del «secreto de los negocios que sepreparan»: proyectos, negociaciones, exploraciones, etc. Esto puede y debepermanecer secreto o discreto bajo pena de cercenar la creatividad y el dinamismo;pero estos pasos deben darse sabiendo que, tras la acción, el responsable deberápoder, con las cartas sobre la mesa, mostrar que no había faltado a la ética, y obtener

así confirmación de la confianza que le autoriza a comprometerse a veces antes deexplicarse.

La regla ética permite por ello la discreción y a veces el secreto antes de laacción, pero exige siempre la explicación transparente después de la acción.

Establecidos estos postulados, examinemos los diferentes factores quecontribuyen a organizar la ética de la empresa: desarrollar la ética personal yreconocida de los dirigentes;

-- conjugar ética y estrategia;--organizar la ética interna de la empresa.

2. Desarrollar la ética personal y reconocida de los dirigentes

Organizarse para la ética de los negocios comienza por el nivel de «direccióngeneral»: todos los testimonios recogidos subrayan fuertemente que la integridadpersonal y reconocida del jefe de empresa condiciona a toda la ética de la empresa.

Para elevar (en promedio) el nivel ético de los dirigentes, pueden utilizarse variaspalancas:

Elección de los dirigentes: que el consejo de administración, las instancias delgrupo o el consejo de familia que nombren al dirigente consideren como un factoreliminatorio una neta falta de la ética comercial o de la que concierne al personal.

Perfeccionamiento. El dirigente, en su puesto, midiendo la amplitud crecientede los problemas éticos, debe profundizar su reflexión personal sobre este temamediante lecturas, sesiones de formación y de intercambio de experiencias, mediante lameditación personal sobre casos vividos, a fin de afirmar su linea de pensamiento. Peroesto no es suficiente.

¿Puede el dirigente promover una ética profesional si su moral personal no esclara? Como decía el profesor Philippe de Woot en un reciente coloquio, «sin moral, nohay cohesión personal, y pienso que sin cohesión personal no hay liderazgo. El líder esaquél que convence al otro para que se adhiera a lo que es». Se trata del test severo delos comportamientos cotidianos.

Comportamientos cotidianos. Más allá de las faltas menores de respeto a laspersonas, podríamos citar las horror stories cotidianas de ciertos patrones: desde laPYME en que el centralismo absoluto se ve acompañada de animosidades mantenidas,de escuchas telefónicas y de delación, hasta el gran PISO entronizado después de unaOPA hostil que organiza batidas para desembarazarse al menor coste de los cuadrosdel equipo vencido. Un comportamiento cotidiano leal y honesto es la primera eindispensable expresión de una ética de los dirigentes que quiera reconocerse. Pero, alcrecer el tamaño, hay que añadir expresiones más formalizadas.

Acciones formalizadas mediante las cuales la posición ética del dirigente sereconoce, y que son especialmente:

• explicitar las ambiciones de éxito de la empresa y de sus miembros, posicionar ala ética como via de triunfo,

• explicitar las reglas de juego que se imponen a todos y también a uno mismo yhacer así las decisiones más legitimas y más previsibles: especialmente, lassanciones implacables por faltar a la ética,

• organizar en la empresa diferentes disposiciones que hagan menos fáciles ymejor detectadas las infracciones a la ética (véase § 4).

• incluir explícitamente las consideraciones de ética en las decisiones que serefieren a los hombres, los clientes, los contratos, etc.

Mediante tales acciones visibles y metódicas, el dirigente logra que su ética sereconozca lo mejor posible: los actos surten más efecto que las palabras.

Añadamos que organizar el consenso en torno a estas acciones visibles es parael dirigente la mejor manera de profundizar y de perfeccionar su ética profesional, en loslímites del realismo competitivo; la mejor manera también de formar a su personal y dehacer entrar esta ética en la cultura de la empresa,

3. Conjugar ética y estrategia

Las exigencias de la ética no sólo influyen en la gestión corriente: pueden llevara modificar la estrategia. Los testimonios recogidos (capitulo 1) y numerosasobservaciones complementarias nos llevan al enunciado esquemático siguiente:

La ambición de un alto nivel de ética profesional es a menudoinseparable de la ambición de un alto nivel de eficacia y de inversión en elprogreso. Por ello, una estrategia de alta eficacia da los medios para unaética exigente, y viceversa.

Intentemos ilustrar y luego demostrar esta proposición apoyándonos en primerlugar en los ejemplos citados en el capitulo:

- caso de Lafarge que se ha retirado de una actividad en que no parecía posibletriunfar sin prácticas dudosas;

- casos negativos de estrategias llevando a cabo crecimientos fulgurantes ygrandes plusvalías, que no hubieran podido ser posibles sin faltar a la ética;

- caso de los jefes de empresa que observan la relatividad del nivel de ética delos negocios según los sectores o las épocas, según el avance tecnológico y el«espacio de libertad» de la empresa; y que han debido proceder a una revisión realista

de sus exigencias en el marco de una estrategia de competitividad mundial;

- caso de los jefes de empresa que recomiendan un crecimiento progresivo,acumulativo en el tiempo, como el más sano; «las gentes sometidas a presión sacrificanla ética y sus fortunas son frágiles».

Detengámonos un instante en estos últimos temas e intentemos obtener de ellosdos directivas casi generales, a pesar de la infinita variedad de las situaciones

a) Incrementar su cuota de mercado es a menudo una buena estrategia. Peroes una mala estrategia si este crecimiento se verifica a a expensas de la ética(engaño sobre la calidad, corrupción, trampas diversas);

- en primer lugar, porque a medio y largo plazo la ética toma su revancha por víainterna o externa;

-- en segundo lugar, porque una baja de la ética disminuye la autonomía deacción, el espacio de libertad de la empresa, hasta encerrarla a veces en una ratonera.

b) Para una empresa en posición mediocre, mediana, desde el punto de vista delavance técnico, del margen bruto y del nivel de ética (tres factores correlacionados), labuena estrategia es raramente contemplar el crecimiento rápido; la mayoría de lasveces, consiste en incrementar primero el nivel técnico y comercial y por ello elespacio de libertad, el margen que le permitirá conjugar crecimiento y ética.

En otros términos, más que contemplar el crecimiento en una órbita baja, coninversión débil, escaso margen y con frecuencia poca ética, hay que dar prioridad a uncambio de órbita que, una vez realizado, permitirá el crecimiento sin trampas, conesfuerzos poderosos pero leales.

Esto confirma la célebre máxima del consultor Shoichi Tanabe:

Los objetivos esenciales de la empresa son cualitativos: volumen y beneficiono son sino la consecuencia de una posición de calidad.

Desaconsejaba la expansión de una explotación mediocre porque «si dobla Vd elvolumen, dobla el número de defectos y el número de clientes descontentos...» ymantiene Vd mediocre el nivel de la ética.

La estrategia y la ética se conjugan para dar preferencia a la empresa dedimensión acaso limitada, dominando los mayores niveles de sus especialidades ybatiéndose con armas sanas, más bien que a la empresa más vasta que se dedica amúltiples objetos mediante golpes a veces dudosos, y que funda su porvenir menos enla eficacia profesional que en los efectos de potencia. El hecho de que la opinión admiremás a las segundas que a las primeras, subraya bien la carencia de la comunicaciónética de las empresas francesas.

Es verdad que nada hay simple y que se encuentran a veces empresas eficacesdel primer tipo que adquieren tal ventaja en su terreno que llegan a estrategiascomerciales muy duras respecto a clientes que se sienten atrapados. Estasdesviaciones son serias, pero la competencia impide que se extiendan o se perpetúen.

* * *

Por esquematizar acaso abusivamente, digamos que las mayores faltas contra laética se desarrollan sobre todo en dos campos estratégicos muy comprobados:

-- en la base, es la pequeña empresa sin técnica que busca su beneficio en elengaño --caso típico del taller de mecánica cuya costumbre es saber hacer creer alcliente que una pieza (en buen estado, sin embargo) debe ser también cambiada: juegoque corrompe a todo el equipo y conduce al fracaso cuando los clientes acaban porcomprender;

- en la cúspide, es la gran empresa, con frecuencia grupos multisectoriales(privada, pública o mixta) que, sin descuidar la gestión, busca su beneficioprincipalmente en los juegos de poder, los privilegios de iniciados, las complicidadespolíticas para obtener todas las autorizaciones y la tecnología jurídico-financieraavanzada para detener todo procedimiento adverso: sin gran riesgo, puesto que enFrancia las faltas a este alto nivel nunca hasta ahora han sido castigadas.

- En estos dos casos extremos, la ética de la empresa se ajusta a susprincipales opciones estratégicas; y hay que darse cuenta, con claridad, de que unarecuperación de la ética no es posible sin una puesta en cuestión de la estrategia, quepuede implicar una profunda reestructuración.

- Existen, ciertamente, casos extremos, como el de una red de tráfico de droga.Su estrategia de respuesta a una necesidad solvente se opone de todo punto a la ley ya la ética: la única recuperación posible es la liquidación,.. o la inserción en un estatutomédico controlado. Pero este caso, como el (relacionado con él) de las redes deasesinos, se sale de los limites de nuestro estudio.

Volvamos a las empresas inscritas en el Registro Mercantil y a las dos zonas dedesviación que hemos observado.

El hecho de que la desviación forme parte de la estrategia y condicione laestructura, explica que la recuperación sea difícil: como en el caso de los drogadictos,no basta un buen sermón; se requiere una severa cura de desintoxicación, queimplica la presión intensa que obliga a profundos reposicionamientos:

- para los tramposos de nivel bajo, para el pequeño engaño cotidiano, es lavigilancia del cliente bien informado, sostenida por etiquetas y normas de protección, yseguida por el recurso facilitado a una justicia rápida, con la ayuda de asociacionesprotectoras de los clientes;

- para los tenores de los grandes golpes de iniciados-privilegiados, la presiónpuede venir de investigaciones llevadas hasta el final (estilo Washington Posh,seguidas de acciones judiciales llevadas también hasta el final.

Acaso pronto seguiremos el saludable ejemplo llegado de Gran Bretaña: ErnestSaunders, antiguo multimillonario PDG de Guiness, después de haber sido reducido avivir de la ayuda social por confiscación de sus bienes, ha sido condenado el 28 deagosto de 1990 a cinco años de prisión por un jurado londinense que ha comprobadosus crímenes financieros a gran escala (manipulación de cotizaciones de Bolsa paraOPA trucada, con cómplices pagados...) Un ejemplo así hará reflexionar a los goldenboys y a los golden poppies; después de la ilusión de impunidad, el fraude financierodebe parecerles un paso con altos riesgos.

Volveremos a hablar de ello en el capitulo siguiente.

* * *

Pero la ética no se limita a las prohibiciones, sino que es de igual modopromoción de valores positivos que contribuyen al éxito profesional de la empresa y delas personas que la componen (véase el cuadro de las páginas 60 y 61).

La relación ética-estrategia no se limita a eliminar las estrategias contrarias a laética, sino que orienta las opciones hacia las estrategias cuyos puntos claves para eléxito serán precisamente los valores positivos desde el punto de vista de la ética. Así, el«proyecto» y la organización de tal empresa, al apostar por el servicio descentralizado,estimularán valores y comportamientos como el respeto a los compromisos, el coraje, laautonomía, la escucha, la transparencia, la búsqueda constante de progreso -valores ycomportamientos que concurren a la elevación progresiva del nivel de excelencia de laempresa y de sus asalariados.

Los jefes de empresa franceses nos han parecido muy sensibles a este aspectode las cosas que, para algunos, constituye lo esencial de la ética de la empresa, factorde adhesión, de perfeccionamiento, de espíritu de equipo y de motivación del personal.

Esta tendencia muy saludable debe ser fomentada, instrumentada en sus medios deacción (hablaremos nuevamente de ello), y vinculada posiblemente con claridad a lasambiciones estratégicas.

ETICA = EFICACIA + DEONTOLOGIA1

La ética de la empresa en su acepción más alta expresa la ambición de éxitocompetitivo (expansión rentable a largo plazo) en el respeto de las reglas morales ylegales con relación a todos los interlocutores y a la sociedad.

En un mundo en que la competencia golpea de modo incesante, esta ambiciónsupone que sea capaz también de golpear fuerte. Pero, como se prohiben los golpes 1Ecuación ya citada de Michel Le Net, Presidente fundador de ICOS.

desleales o dudosos (violencia, intimidación, privilegios, corrupción, competenciadesleal, delitos de iniciados, etc.). Es necesario armarse para poder llevar a cabogolpes poderosos pero legales -lo que significa inversiones en I + D, innovación,calidad, servicio, formación y motivación del personal, marketing, equipos eficaces,logística, etc., todo lo cual supone y permite un fuerte margen bruto. Lo que nos lleva anuestra proposición inicial: Para muchos sectores profesionales, resulta sin duda ciertoque la ambición de un alto nivel de ética profesional es inseparable de la ambición deun alto nivel de eficacia y de inversión en el progreso. Porque es una estrategia dealta eficacia la que proporciona los medios de una ética exigente y viceversa.

Lo más difícil es iniciar este circulo virtuoso a partir de una situación inicial menosbrillante. El ideal ético del jefe de empresa constituye entonces la brújula que orientarásu voluntad incansable por el• camino de una realización profesional fundada sobre elprogreso cualitativo más que sobre las facilidades frágiles.

La ambición de este libro es activar esta brújula en el espíritu de un número mayor dedirigentes,

4. Organizar la responsabilidad ética en la empresaPor qué «organizar la ética»;- finalidad, retos, proyectos, valores de éxito;- carta ética que comprometa a la empresa y a sus asalariados;- formación y debates sobre la ética-reclutamiento; -- organización que disuadalas transgresiones;- sanciones directivas y judiciales;- gestión-animación que promete la ética del éxito y sus valores,

a) Por qué «organizar la ética»

Para que se practique una ética sana en una empresa de cierto tamaño, nobasta que la dirección sea integra y que la estrategia sea sana en su principio. Porqueeste honorable manto puede cubrir, a otros niveles, una realidad menos pura:

- compradores sensibles a los sobres u otras atenciones;

- departamentos operativos que, para conseguir sus objetivos, se dejan arrastrara mercados corrompidos;

-- pequeños abusos de poder en diversos servicios, comprendido el acoso sexualhoy en candelero;

- por todas partes, tolerancia en las notas de gasto;

- etc

A pesar de estos peligros, evidentes, muchas empresas francesas rehusan«organizar la ética», pareciéndoles contradictorios estos dos términos. Se trata de unasuerte de pudor a hablar del mal, del que se tienen ejemplos en otros ámbitos:

- los accidentes de trabajo: durante mucho tiempo se ha evitada hablar de ellosmás que como de una fatalidad. Desde el momento en que se ha hablado de elloscomo de una prevención a organizar, las tasas de frecuencia y de gravedad han bajadoa la mitad;

- los fallos de calidad: cuando se ha dejado de camuflarlos para sacarlos a plenaluz para organizar su prevención, el nivel de calidad ha dado un salto hacia delante;

Igual sucede con los fallos éticos: si no se organiza la prevención contra ellos,corromperán vuestra organización y a una parte de vuestros asalariados,exponiéndonos a graves riesgos.

Para evitar estos riesgos, grandes empresas americanas y otras han organizadoel «escudo ético», del que nuestro capitulo III ha presentado algunos ejemplos. Peromuchos dirigentes franceses no han comprendido el sentido profundo de estosprocedimientos alrededor de las cartas éticas:

- «es naif e infantil», dicen unos;- «es hipócrita, ésa no es función de la empresa» dicen otros;- «es ineficaz», dicen todos.

En realidad, no han comprendido que se trata de un sistema de efectospoderosos, cuyos elementos claves son:

- compromiso muy firme de la dirección;- temas y reglas de carácter ético enunciados por la Carta;- detección atenta de los fallos;- sanciones ejemplares y disuasorias.

El ejemplo mínimo de un sistema semejante de mantenimiento de la ética en unaorganización descentralizada viene dado por el Rotary Club, que se mantiene desdehace un siglo sin desviación notable gracias a su carta y a sus procedimientos desanción (exclusión), cuyo efecto disuasorio es esencial.

El ejemplo máximo es el de un grupo multinacional suizo que se compromete alrespeto integro de su carta ética. El presidente del holding explica a cada presidente defilial nacional (y confirma por escrito) que el grupo exige el respeto completo de la cartaética; que el presidente de filial tiene el deber de tomar todas las medidas para evitarlos fallos en su empresa; y que, si se produjeran de carácter importante, él sería tenidopersonalmente por responsable, con riesgo de despido y de proceso judicial.

Tomar en serio la ética de los negocios, es comprometer en ella, fuerte ypersonalmente, a los responsables de los principales niveles de decisión.

Como cuando se trata de calidad sin defectos, de entrega justo a tiempo, degestión puntual de la tesorería o de servicio excelente al cliente, hay que instrumentarpara que la ética se establezca con firmeza en las prácticas de toda la empresa. Aejemplo de todos los grandes éxitos duraderos, el jefe de empresa debe atreverse ainspirar y organizar la ética profesional que dará un alma a su empresa. Atreverse conprudencia.

En el plano práctico, el esquema sistema que acabamos de recordar puedeconcretarse de cien modos posibles, en función de las condiciones extremadamentevariadas de cada caso. Para organizar su ética interna, cada empresa debe inspirarseen las especificidades de su profesión, de su historia, de su cultura y de su propiaestrategia, así como de la personalidad de sus dirigentes, sin la que nada se hará.

No proponemos; en consecuencia, un método tipo, sino más bien una «caja deherramientas» obtenida de la observación de empresas eficaces y en la que cadaempresa podrá encontrar una para aplicarla o trasladarla a su caso.

b) Finalidades, retos, proyecto, valores de éxito

Reunimos aquí diversas declaraciones concertadas con madurez, que ladirección puede elegir enunciar a fin de estructurar el espacio ético de la empresa y declarificar los principios de acción que deben concurrir a su éxito.

Los excépticos objetarán que se trata de verdades banales o de datos de buensentido, que «se dan por supuestos»; nosotros pensamos que todavía es mejor«decirlos expresamente», en una época en que muchas personas, incluso cultivadas,se encuentran faltas de criterios sobre el sentido de la acción.

Finalidades

Puede ser útil recordar que la finalidad profunda y legítima de una empresa(privada o pública) es, para sobrevivir, satisfacer las necesidades de los hombres (susclientes) y de la sociedad, aportar elementos positivos a cada uno de los que tienen quever con ella y no perjudicar de modo ilegítimo a nadie.

Situada en el marco estimulante de una economía competitiva en que el clientepuede abandonarla, la empresa se orienta a su finalidad concreta de supervivencia y dedesarrollo, que exige una adaptación creativa a las necesidades del mercado y unajuste cualitativo y cuantitativo de los medios de producción, a fin de respetar elimperativo de una explotación rentable: regla de juego inevitable y legitima (fracaso delas reglas contrarias).

Esta finalidad de éxito competitivo no debe cumplirse no importa cómo, sinodentro del respeto a las leyes y a la ética. Lo cual recomienda especialmente unaintegridad que va, más allá del respeto formal a los textos legales, a un constanteesfuerzo de replanteamiento para el progreso y una afectación equitativa de los frutosde este progreso entre los interlocutores, que son, especialmente, los clientes, losasalariados, los accionistas, los proveedores, los poderes públicos y la empresa misma.

Retos

Toda empresa, está sometida a retos que pueden poner en cuestión susupervivencia. ¡Si no es consciente de ello es todavía más grave!... Es precisodiscernirlos, enunciarlos, hablar de ellos, a fin de conceder valor al objetivo concreto detodo el equipo que es hacer frente a los retos.

La ética de empresa valorará al mismo tiempo el proceso de la puesta encuestión estratégica, que se acompaña con frecuencia de los dolores del cambio, peroque legitima la comprensión de las finalidades a plazo mayor, en el interés común.

Proyecto

El proyecto de empresa, vinculado a las finalidades y a las opcionesestratégicas, expresa particularmente lo que la empresa espera de cada uno, en elplano de los comportamientos en el trabajo, para lograr el éxito, y, recíprocamente, loque cada uno puede esperar de la empresa en el plano profesional y personal. Una desus funciones es formular un complemento a las reglas básicas de las relaciones entrelos asalariados y la empresa que se refieren específicamente a la trayectoria a recorrerpara hacer frente a los desafíos estratégicos.

El proyecto de empresa es una ocasión de puesta al día de ciertas reglas dejuego y de inflexión en su caso en la cultura y los valores de éxito.

Valores de éxito

Entidad de vocación económica y profesional, la empresa no tiene apenaslegitimación para tomar posición sobre los valores generales del hombre y de lasociedad, que debe conocer y respetar sin elegirlos propiamente.

Por contra, en el terreno profesional que es su responsabilidad especifica, laempresa puede y debe expresar los valores de éxito en el sector, para la empresa ypara las personas que trabajan en ella; contribuye así a precisar la ética de la empresa.

Algunos de estos valores de éxito son comunes a todas las empresas ycoinciden con los valores humanistas generales; son, por ejemplo:

- la honradez, la lealtad, la sinceridad;- el respeto a los hombres, la aceptación de las diferencias sin voluntad dedañar;

- el respeto a la obra bien hecha, al producto y al cliente; - el valor: en lasdificultades; para asumir los riesgos; - el respeto por los compromisos y por laverdad, etc.

La empresa puede recordar estos valores generales, citar su contribuciónespecifica al triunfo profesional y personal e incitar así a su práctica.

Otros valores, más próximos a lo profesional concreto, variarán de una empresaa otra, según el sector y la posición:

- el rigor se situará a veces en primera fila;- en otros casos, será la movilidad, la velocidad de respuesta;- o incluso la comunicación, el espíritu de equipo, el servicio al cliente;- o la autonomía y el coraje para saber aceptar riesgos;- o la objetividad ante los hechos y la apertura a replanteamientas;- o la capacidad de escucha y el dominio de si, etc.

Presentando así a todo su personal indicio sobre las finalidades, los retos, elproyecto y los valores de éxito, la empresa contribuye a aclarar el sentido de la accióny a estimular los factores positivos del éxito común. Pero, a partir de cierto tamaño, hayque añadir acciones más instrumentadas.

c) Carta ética que compromete a la empresa y a sus asalariadas

Hemos visto, por los ejemplos del capítulo III, la importancia de estas «Reglas deconducta en los negocios» para las grandes empresas americanas, y también lareticencia de las empresas francesas a seguirles en esta práctica.

Recordemos las dos causas que, esquemáticamente, explican la importancia desu papel en América:

- la tradición americana es (en caricatura) organizar la empresa como una secta,con su credo y su control de las desviaciones -lo que se opone a la tradición francesa;

- la extensión más reciente de la juridicidad americana ha expuesto a lasempresas a innumerables acciones judiciales fundadas en la ética (en sentido amplio),para la defensa de los consumidores (Ralph Nader), luego del medio ambiente ytambién por no respetar las leyes antitrust, antidiscriminación, anticorrupción, delitos deiniciados, conflictos de intereses, etc.

Puesto que las acciones contrarias a la ley o a la ética pueden cometerse, ennombre de la empresa, por un gran número de sus cuadros y agentes, se hacíaimportante organizar el respeta de la ley y de la ética por parte de las asalariados,a fin de disminuir las infracciones y, para las que subsistieran, establecer la buena fe dela empresa y sus esfuerzos meritorios.

Para esto, el instrumento básico es la carta ética, denominada con frecuenciaBusiness Conduct Guidelines, o «Reglas de conducta en los negocios».

Este documento se prepara por los juristas, que tienen en mente la defensa dela empresa contra las acciones judiciales de que podría ser blanco. Constituye unadirectiva jerárquica firmada por el jefe de empresa.

El contenido puede recordar brevemente los compromisos de la empresa antesus asalariados (cuyo detalle figura en los documentos de política de personal), pero loesencial se refiere al compromiso de la empresa de respetar la ley y la ética y, paracontribuir a ello, a los compromisos de los asalariados respecta a la empresa, parael respeto exacto de la ley y la ética, en su comportamiento profesional. Remitimos alcapitulo III, que presenta especialmente las cartas éticas de tres grandes empresasamericanas

Las reservas de los dirigentes franceses ante las cartas éticas de tipo americanohan sido analizadas en el último párrafo del capitulo III; debemos evidentementetenerlas en cuenta. Debemos tener en cuenta, también, otros tres factores:

- la aceptación eficaz de estas cartas en las filiales francesas de empresasamericanas -los jóvenes manifiestan una adhesión mucho más clara que los mayores;

- la formalización «a la francesa», en las empresas líderes, de éticas de empresamuy intensas, centradas en la promoción de los valores positivos más que sobre lasprohibiciones (casos Bongrain, Lafarge, ACCOR, Carrefour...);

- la creciente complejidad de las condiciones de integridad en los negocios, quehace que la empresa que rehúsa hablar de ello falte a su deber de información-guíarespecto a sus asalariados y acreciente sus riesgos de problemas costosos.

Por estas razones, aconsejamos a las empresas grandes y complejas, oparticularmente expuestas a las desviaciones éticas, que contemplen el establecimientoconcertado de una «carta ética» «a la francesa», inspirada en el ejemplo americano,pero distinguiéndose de él en varios puntos:

- redacción más breve, que no pretende decir todo, sino comprometerclaramente a la empresa para que se atenga estrictamente a las reglas que enuncia;

- incluyendo, ciertamente, prohibiciones, pero principalmente las que explicitanlas disposiciones legales o contractuales sancionables por los tribunales: es preciso quelos asalariados se sientan bien informados; la empresa misma no va más allá de la leymás que por las exigencias especificas de su actividad;

- desarrollando la promoción de valores positivos que puedan ser apropiadospara la empresa, sostener su estrategia, expresar su cultura y su personalidad y, demodo más preciso, los comportamientos portadores de éxito profesional que sefomentarán por diferentes medios;

- citando los diferentes ámbitos sensibles en que los comportamientos y decisionesprofesionales que presentan problemas de ética; proponiendo a este respecto principiosdirectores, enfoques de análisis del caso, procedimientos de concertación o de debate;y apelando a la decisión responsable de cada uno.

Guía más que Código, elaborada de modo participativo, la carta ética «a lafrancesa» convenientemente puesta a punto, puede producir efectos prácticosconsiderables:

-- lleva a conocimiento del personal una serie de obligaciones legales ocontractuales de que, sin este documento, no tendría sino una idea muy vaga:confidencialidad, conflictos de intereses, reglas antitrust, antidiscriminación,regalos, etc.;

- informa también al personal de prácticas y de valores propios de la empresa,cuya clara comprensión incrementará su eficacia profesional y su motivación;

-- comunicada a todo recién reclutado, con la petición de que la estudie y luegose comprometa a respetarla antes de su entrada definitiva, adquiere un valorcontractual;

- su carácter jurídico, que puede servir de base a acciones judiciales deresponsabilidad en caso de infracción, aumenta su carácter disuasorio; tantomás si existe un servicio jurídico competente, responsable de seguir suaplicación;

- en fin, la carta ética puede ser puesta al día cada cuatro o cinco años,dirigiéndose el nuevo texto a cada asalariado con una carta personal delpresidente subrayando la importancia del respeto de la carta y demandando acada uno que le conceda la mayor atención.

Pero, en fin, dirá el francés escéptico, las cartas éticas americanas que se nosmuestran aquí, ¿son verdaderamente aplicables por los dirigentes mismos en todos lospaíses? Ciertamente, los fallos son inevitables, pero las violaciones sistemáticasparecen muy raras: a causa de los rigores de la justicia americana; y porque estasempresas de primer rango pueden batirse con medios leales o al menos legales; yconsiderando que una infracción grave haría tambalearse toda la credibilidad delsistema. De modo que una de ellas, en Italia, ha pagado tres veces más impuestosantes de aceptar la transacción habitual pero ilegal: se trataba del precio porpermanecer irreprochable.

En total, en el marco de una gestión integra que la sostiene, la carta ética cambiael comportamiento de los asalariados. Un dirigente de empresa francés del sector de lainformática decía, en una conversación reciente:

Nuestro mercado es muy evolutivo, se modifica sin cesar. Para estudiar estoscambios, nos comunicamos entre compañeros, nuestros ingenieros se hablanentre colegas de diferentes firmas. He subrayado a veces que los que nos dejanpor una empresa americana se vuelven de pronto menos charlatanes. Antes,entre compañeros, se decían muchas cosas. Después, !chitón, la boca cerrada!

He aquí, tomado en vivo, un efecto del sistema organizado alrededor de la cartaética. Las empresas francesas no disciplinan a su personal en la discreción profesional;en Francia misma, las empresas americanas lo hacen con mucha facilidad. Es un factorde competitividad al mismo tiempo que un instrumento de formación en laresponsabilidad ética de los asalariados.

d) Formación y debates sobre la ética-reclutamiento

Las empresas francesas consagran grandes presupuestos a la formación de supersonal: le forman en todas las cosas... salvo en la ética de los negocios. ¿Porqué deploran luego que sus colaboradores se encuentren faltos de criterios y devalores?

Evitemos cualquier malentendido: no se trataría de elaborar un catecismo éticocualquiera al modo dogmático, que no podría ser sino mal recibido. Salvo que sereduzca a algunos puntos indiscutibles muy breves: honradez, verdad, legalidad, noperjudicar a los demás ni a la sociedad...

La formación en la ética de los negocios, es ante todo hacer que este temasalga del silencio que le rodea, siguiendo la vieja noción de no hablar de lo malo. Hayque hacer percibir que, fuera de casos extremos, en que la infracción es clara, muchasdecisiones profesionales suponen envites éticos que no son evidentes y que espreciso analizar para pesar el pro y el contra y llegar a una decisión responsable, quetenga en cuenta, de modo equilibrado, la ley, los principios morales, el respeto a laspersonas y la competitividad de la empresa. El ejercicio de la autoridad indispensablepara el funcionamiento de la empresa --se trate del reclutamiento y de la promoción, ode la inversión, de la estrategia {lo hemos visto}, de la reorganización, de despidos,etc.-, lleva consigo inevitablemente una dimensión ética de la que el decisor (decualquier nivel) debe tomar conciencia claramente: no para hacer más lenta sudecisión, sino para afirmarla en la claridad, la legitimidad... y el interés a largo plazo dela empresa.

Esto no se improvisa; y los cuadros que han sido largamente entrenados en losmodelos de optimización financiera o técnica pueden tener dificultades para introducir laética en su cálculo. Se arriesgan entonces o bien a desdeñarla o bien a no ver más queella: dos modos de engañarse.

Formar en la ética de los negocios es, así pues, ante todo, llevar a las personasa tomar conciencia de la dimensión ética de sus comportamientos y decisiones,proporcionarles un marco de reflexión y ocasiones de debate sobre ella.

OCHO PRINCIPIOS PRÁCTICOS DE LA MORAL DE LOS NEGOCIOS

Según Thomas W. Dunfee, profesor de ética de los negociosWharton School, universidad de Pennsylvania

1. Respeto a la confidencialidad de las informaciones- del asalariado respecto a su empresa- del proveedor respecto a sus clientes- del negociador respecto al exterior, etc.2. Sensibilidad a los conflictos de intereses- detectarlos; si es posible, evitarlos- si no, declararlos (transparencia)- someterlos a arbitraje (jerárquico o exterior)3. Respeto a la regla del derecho- en todos los países, incluso si es una mala ley - salvo casos extremos4. Conciencia profesional; profesionalidad- ejercer su profesión con conciencia y prudencia- cultivar la competencia profesional: mantenerse al día - no comprometerse más allá desu competencia5. Actuar con lealtad y buena fe-- no engañar o defraudar las expectativas razonables - tener palabra: ser equitativo6. Sentido de las responsabilidades- tener en cuenta las consecuencias prácticas de la decisión - asumir susresponsabilidades personales: de mandatario...7. Respetar el ejercicio de los derechos y libertades individuales de los demás-- libertad de comportamiento, de opinión -w no discriminación a diversos títulos8. No querer perjudicar a los otros; respetar al ser humano-- Perjudicar no debe ser la intención principal sino, como mucho, el efecto secundario(por ejemplo: al competidor) - respetar a la persona humana, sus necesidades yexpresiones

El marco de reflexión puede comenzar por la carta ética (si existe en laempresa), que es a un tiempo una síntesis de aspectos legales y de directivas degestión, y un soporte para llevar a cabo la lista de los problemas éticos sensibles ennuestra profesión.

En ausencia de carta, puede conducirse la reflexión sobre los puntos sensibles

de la profesión a partir de los ocho principios prácticos de la moral de los negociosde Thomas W. Dunfee resumidos en la página anterior, según la comunicaciónpresentada el 20 de abril de 1987 al symposium por el ICOS (Instituí de lacommunication sociale).

En el plano pedagógico, puede recomendarse hacer discutir a un grupo reducidosobre un tema preciso planteado mediante un documento breve, un cuestionario o unenunciado de caso: en el capítulo III, párrafo 2, hemos dado dos ejemplos referidos alos temas «La vida privada en la empresa» y «Caso de conflicto de intereses».

Para cada caso (real o ficticio), puede proponerse plantear las tres cuestiones del«test de ética». 2

1) ¿Es legal?¿Esta decisión violará la ley o las reglas de la empresa?

2) ¿Esta decisión es equitativa?¿Para todas las partes interesadas, a corto y a largo plazo?

3) ¿Me sentiré orgulloso de esta decisión?¿Si mi familia está al corriente? ¿Si se publica?

Pero, para servir a la eficacia en interés de todos, la formación en la ética de losnegocios no debe limitar su campo a las prohibiciones y a los fallos a evitar; debeextender dicho campo a la reflexión sobre los valores positivos y loscomportamientos constructivos que contribuyen al éxito de la empresa y de loshombres.

Hemos tomado del grupo Soparind-Bongrain y reproducido en el capitulo anteriorel enunciado de algunos valores que propone como fundamentales, y también algunasmáximas recogidas de los pensadores más diversos. Se trata de un medio de suscitar,de forma no dogmática, reflexiones sobre este otro aspecto de la ética del éxito.

Subrayemos la importancia capital de los debates que permitan reflexionar avarios; del debate resulta a un tiempo una mayor riqueza de profundización y laconstrucción de un contexto cultural común, de un lenguaje que integra en la cultura deempresa y permite comunicar mejor, comprenderse con mayor rapidez y de un modomás justo.

Tales debates deben constituir lo esencial de las breves sesiones de formaciónconsagradas a la ética; pueden asimismo insertarse en una reunión de trabajo o deinformación, en el momento en que se aborda un asunto que suscita un problema deética.

2Según K. Blanchard y N.V. Peale, Éthique et Management, Paris, Ed. d'Organisation, 1988.

«Valores emergentes»

Los debates libres sobre la ética de los negocios hacen rápidamente aparecer, allado de los valores permanentes que desde hace mucho tiempo parecen relacionadoscon el éxito profesional, el ascenso de valores emergentes que, desde hace treintaaños en Occidente, han adquirido un impacto emocional y un poder de movilizacióntales (sobre todo en las nuevas generaciones) que la empresa debe tenerlos en cuentamás que en otro tiempo.

Se trata sobre todo de valores humanistas tradicionales que han adquirido unacoloración y una fuerza nuevas.

Algunos de estos valores tienen por nombre:

- respeto a la naturaleza y al medio ambiente; - solidaridad, fraternidad;- rechazo de la discriminación, de la exclusión;- respeto de las particularidades personales, culturales;- rechazo de una selección arbitraria; - ayuda a los más débiles;- etc.

En la medida en que expresan una gran atención a lo humano y un sentimientosincero, la empresa debe respetar estos valores.

Es deseable hacerles sitio en la cultura de la empresa, a título de contrapeso a loque puedan tener de unidimensional los solos valores productivistas.

La empresa puede ganar con ello una adhesión más profunda del personal ytambién una eficacia mayor: porque la empresa de hoy y de mañana, en que el valorañadido ya no es muscular sino intelectual y comunicativo, funciona mejor en un climaque valora las particularidades, las relaciones y los sentimientos de los hombres.

Puede haber sin embargo en la sociedad «antivalores» que tienen efectosinhibidores o destructores sobre el desarrollo económico y humano: la empresa puederesistirse a ellos, como veremos en la conclusión de este libro.

Política de reclutamiento

Para concluir nuestra reflexión sobre la formación en la ética de los negocios,debemos examinar un instante sus relaciones con la política de reclutamiento.

Exageremos: la empresa que no reclutara más que personas que poseyeran yalos valores y actitudes deseados, apenas tendría necesidad de añadir una formación enla ética.

A la inversa, la empresa que no hubiera contratado sino sujetos de éticadesviada, tendría necesidad de un esfuerzo de formación inmenso, acaso imposible de

llevar a efecto.

Esto plantea crudamente el problema de una selección al ingresar que tome enconsideración, además de los criterios técnicos y profesionales, criterios éticos, muchomenos precisos.

En una época en que la noción misma de selección se percibe negativamente enimportantes segmentos de opinión, la utilización (implícita o explícita) de este criterio nose da por supuesta.

La ética, ¿nos prohibe tomar en consideración la ética del que admitimos?

Paradójicamente, algunos piensan que sí. Puede citarse la reglamentaciónitaliana de los años 70 que, salvo para los cuadros, prohibía a la empresa elegir entrelos candidatos de la Agencia para el empleo: debía tomarlos en el orden propuesto.Una práctica semejante se observa en las empresas anglosajonas en régimen declosed shop: es entonces el sindicato quien designa al que será admitido. En amboscasos, el trabajador se ve tratado en suma como una commodity banalizada.

A la inversa, las empresas japonesas medianas y grandes dan una atenciónextrema a la selección para el ingreso, comprendida la de los empleados y obreros: loscriterios son habitualmente el sistema de valores y el carácter; después la salud; sólodespués el rango en la categoría de capacidades. De igual modo, en Michelin, para«asegurar una calidad total del reclutamiento» de los técnicos, los criterios técnicos noson los más importantes: «lo son los criterios éticos, en el doble sentido de los valores ylos comportamientos»3. Y John G.Smale. chairman de P & G, dice asimismo: «Ennuestro reclutamiento, no buscamos sólo los conocimientos y los talentos másbrillantes, sino también personas que compartan los principios morales sobre los quefué fundada la empresa».

En numerosos casos franceses, podrá recomendarse que se guarde un justomedio entre dos extremos observables, que ya hemos comentado:

- la empresa que ve como punto fuerte una cultura y unos valores netamentesobresalientes respecto a la media del entorno, que considera mediocre;

- y la que ve, por el contrario, una fortaleza en una cultura y unos valores que seidentifiquen con la corriente dominante en el entorno, en la que la empresa puedeentonces navegar con la facilidad de un pez en el agua.

Sería fácil citar nombres representativos de estas dos actitudes

extremas; seria incluso posible comparar sus eficacias a largo plazo: estudio porrealizar.

3 Alain Etchegoyen, op. cit.

e) Organización que disuade de las transgresiones

Estrategia sana, carta ética, formación... todo esto es incompleto si la direcciónno vela porque la organización de la empresa restrinja las posibilidades de infracción ala ley y a la ética.

En otros términos, si el asalariado está expuesto a la tentación de transgresionessin verdadero riesgo, la Dirección es corresponsable de las eventuales desviaciones:de ahí el deber de una organización disuasoria.

Entre las ideas directrices de una organización así, podemos citar las siguientes:controles clásicos, transparencia, y procedimiento de análisis de situación.

Controles clásicos

Colocamos en esta categoría un uso razonable de los controles clásicos tales como:

- procedimientos precisos de compra, de pago, de ingreso, etc., que llevenconsigo, necesariamente, la intervención de varias personas o varios servicios;

- doble firma de cheques, notas de gasto, etc.;

-w cerrar con llave cada tarde todos los documentos (comerciales, técnicos,personales...), con precauciones especiales para la protección de los documentossensibles;

- dispositivos de «identificación» que permitan conocer al autor de una operaciónadministrativa o de fabricación;

- auditoría periódica de las cuentas, de los procedimientos y de la conformidadjurídica de las actividades;

- sin hablar de procedimientos complejos, exigentes, y de eficacia imperfecta sinembargo, como los impuestos hoy a los bancos, compañías de seguros, sociedades deBolsa, por la puesta en práctica de la «deontología financiera».

Estas diferentes medidas tienen un costo; cuando se las multiplica, pueden hacerrígido y lento el funcionamiento. Es necesario, por ello, evitar el exceso de celo, perosaber también que este rigor lleva en sí un mensaje educativo y responsabilizados.

Transparencia

La gestión tradicional cultivaba voluntariamente el círculo cerrado y discreto, eldominio reservado de cada responsable, la decisión ejecutada sin ruido; en suma,importantes zonas de opacidad. En manos honradas, ello contribuía al confort y a laeficacia. El inconveniente es velar los comportamientos contrarios a la ética, sea en lacúspide, sea al nivel de los cuadros intermedios que toman innumerables decisiones

(económicas y humanas) en las empresas modernas de gestión descentralizada.

Por ello ha llegado la hora de restringir la opacidad (que continúa siendo legítimaantes de la decisión) para desarrollar muy ampliamente el juego de la transparencia,que es la gran arma ética de nuestro tiempo:

-- transparencia de la información: la tecnología nos ayuda a ello con las basesde datos en tiempo real, la agenda electrónica interconectada, etc., añadiéndose a lapreparación de las decisiones en pequeños grupos;

- transparencia por la vía de los recursos ofrecidos (nominativa o anónimamente)a los asalariados que testimonian de una injusticia o de una irregularidad, y ello sinmiedo á represalias;

- transparencia a posteriori por el deber de rendir cuentas tras las operacionesque exigían secreto pero cuya legitimidad debe establecerse con claridad enseguida, afin de mantener la confianza

Esta corta enumeración está muy lejos de ser exhaustiva, y podría desarrollarsepara el caso de cada sector profesional y de cada función.

Procedimientos de análisis de situación

Cuando las cosas son simples es suficiente informar; pero hemos visto que pornaturaleza son a menudo complejas, implicando diversos elementos de juicio,refiriéndose a intereses diferentes en tiempos diferentes, etc., de modo que la solainformación sobre los hechos en bruto deja los espíritus confusos y los juicios indecisos.

Por ello la empresa deseosa de claridad debe prever procedimeintos de análisisde situación para aclarar y si es posible cifrar los problemas complejos. Procedimientosque pueden comportar, por ejemplo, la designación de un grupo de estudio, incluyendodiversos puntos de vista, encargado de un análisis metódico y cifrado seguido de uninforme que presente el cálculo de los intereses en juego.

«No prescribir sin describir»

Esta regla metodológica de los sociólogos modernos se aplica perfectamentecuando se trata de juzgar la ética de una acción en la empresa: el análisis descriptivopermite comprender la situación y su desarrollo temporal antes de verificar un juicio.

Es igualmente un proceso muy formativo. Y es una expresión del respeto que setiene por los interlocutores: permitirles comprender es también una recomendación dela ética.

f) Sanciones directivas y judiciales

Hemos establecido como postulado que en materia de ética «no basta predicar,es necesario un sistema de sanciones».

Por sanciones (en sentido amplio) entendemos todos los factores quecontribuyen, directa o indirectamente, a desanimar las conductas desviadas.

Entre las sanciones indirectas, podemos situar la presión del ambienteresultante de las diversas medidas que acabamos de describir:

- la ética de los dirigentes y la elección de las estrategias;- la carta ética de la empresa;- la formación y el reclutamiento;- la organización que disuade de las transgresiones.

Si se integra en la cultura de la casa, cada uno de estos factores contribuyeindirectamente al mantenimiento de una sana ética de los negocios.

Resulta sin embargo claro que un sistema de sanciones directas, raramenteutilizado pero muy firme, es indispensable para mantener la credibilidad del conjunto; espreciso que el que se desvía notoriamente pueda ser severamente reprimido.

Para esto, es necesario que las faltas sean conocidas: y todos los dispositivosindirectos contribuyen a ello, sobre todo si son sostenidos por un consenso interno quemantiene la vigilancia y por una clara responsabilización de los decisores.

Para algunos casos patentes, llega entonces la hora de las sanciones directas:

- sanciones directivas, decididas por la jerarquía, en todos los grados legales:de la advertencia a la puesta en la calle y despido;

- sanciones judiciales, con demandas civiles y/o penales para los casos defraude, malversación, falsificaciones, etc., de asalariados o de asociados.

Parece que las empresas más estrictas en el plano de la ética son también lasmás exigentes en el plano de las sanciones judiciales. El objeto del procesopromovido no es en realidad reparar una pérdida, sino sobre todo demostrar que «connosotros, la falta de honradez no sirve»; y para ello, ejercitar los procedimientos afondo, de modo que resulte un efecto disuasorio que él, sí, merece la pena.

Desde este punto de vista, se comprende el interés de poner la responsabilidadde defensa ética de la empresa en las manos de un servicio dotado de seria capacidadjurídica y preparado para lo contencioso (servicio jurídico o servicio de personal).

g) Gestión-animación que promueve la ética del éxito y sus valores

Para dar vida a las diferentes acciones metódicas que hemos presentado, serequiere una animación diaria por una gestión que inserte los criterios éticos en la vidaprofesional de la empresa.

De modo muy natural, este esfuerzo de animación se centrará en los valorespositivos esenciales para el éxito de la empresa

- la previsibilidad, resultante de reglas de juego claras;- la confianza, que anima a la comunicación y facilita el progreso;

-la percepción fina de los fenómenos externos e internos, que permite una visióncomún de los medios para responder a ellos;

- la ambición de progreso, de excelencia y de eficacia, desarrollada en objetivosconcretos a todos los niveles, que da a cada uno perspectivas de progreso;

- la concertación y el debate abierto sobre los problemas cuyas apuestas éticasnos parecen más claras; pero también las decisiones firmes resultantes de laapreciación ética de las acciones y las personas

- la responsabilidad muy firme de los decisores sobre el respeto a la ética, conevocación de los riesgos y de la sanción (positiva o negativa) de los comportamientoséticos;

- todo ello, en un espíritu pragmático, ampliamente abierto a la variedad de lassituaciones y a la necesidad de mantener la competitividad presente de la empresa enel respeto a los principios y a la opinión común.

El punto clave de esta animación será a menudo estimular a todos los niveles, enel terreno concreto de cada uno, la ambición de eficacia que, como hemos visto, esraramente separable del alto nivel ético: poco accesible sin eficacia, pero también factorde eficacia a medio plazo.

En este sentido, los valores positivos de la ética de los negocios vienen aintegrarse profundamente en las prácticas de gestión y todo responsable debe ser ensu sector promotor de la ética al mismo tiempo que del rigor de gestión, de la calidad ydel servicio.

Por las diversas vias evocadas, una dirección integra y competente puede, encierta medida, organizar el respeto de la ética todos los niveles de su empresa.

En cierta medida, solamente, porque la ética de los negocios no es un juegosolitario; resulta arduo practicarla en un medio corrupto, De suerte que el compromisoético de los dirigentes debe sobrepasar los limites de su empresa, con la ambición decontribuir a sanear la ética del medio.