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Tema 3. Evaluación de proyectos - 1 -

Unidad 3. Índice de contenidos (I)

1. Concepto y aspectos básicosdel proyecto (4 h)

2. Teoría del proyecto (6 h)

3. Evaluación de proyectos (8 h)

4. Gestión de proyectos (8 h)

5. Dirección de proyectos (4 h)

Unidades:4.1. Conceptos básicos de la dirección y gestión de proyectos, Project Management.4.2. Definición y alcance del proyecto.

4.2.1. Estructura de descomposición del proyecto (EDP).

4.3. Planificación del proyecto.4.3.1. Descomposición en tareas.4.3.2. Estimación de duraciones.4.3.3. Asignación de recursos.4.3.4. Estimación de costes.4.3.5. Programación.

4.4. Técnicas de gestión de proyectos.4.4.1. Introducción histórica.4.4.2. El diagrama de Gantt.4.4.3. Métodos CPM/PERT.4.4.4. Optimización y nivelación de recursos.4.4.5. Optimización de tiempos y costes.4.4.6. Introducción al software de gestión.


Unidad 3. Índice de contenidos (II)

1. Concepto y aspectos básicosdel proyecto (4 h)

2. Teoría del proyecto (6 h)

3. Evaluación de proyectos (8 h)

4. Gestión de proyectos (8 h)

5. Dirección de proyectos (4 h)

Unidades:

4.5. Seguimiento del proyecto.4.6. Gestión de la calidad y el riesgo.

4.6.1. Calidad en el proyecto. Normas ISO.4.6.2. Planificación, aseguramiento y control de la calidad.4.6.3. Concepto de riesgo en el proyecto.4.6.4. Identificación, proyección y reducción del riesgo.

4.7. Documentación.4.7.1. Documentos de planificación y programación.4.7.2. Informes de progreso.

4.8. Resumen del tema y conclusiones.


Objetivos

En la presente unidad y en la siguiente, se aborda el importante campo de la dirección y gestión de proyectos. La dirección y la gestión de proyectos son dos conceptos íntimamente relacionados e interdependientes. Sin embargo, se ha optado por separarlos en dos unidades diferentes por motivos didácticos y de secuenciación del aprendizaje.

Objetivos específicos– Introducir el concepto de dirección y gestión de proyectos (Project Management).– Analizar la planificación de plazos, costes y asignación de recursos, y comprender

su utilidad en la gestión de proyectos.– Introducir la programación de proyectos, estableciendo las diferencias entre este

concepto y el de planificación.– Introducir las técnicas más extendidas en la gestión de proyectos.– Estudiar el método CPM y el método PERT, estableciendo las diferencias más

notables entre ambos.– Conocer las técnicas de nivelación de recursos y de optimización de plazos y

costes.– Comprender la necesidad de utilizar herramientas informáticas de gestión, y

conocer sus aplicaciones.– Introducir la gestión de la calidad y el riesgo en el proyecto.


Gestión y dirección de proyectos: Project Management.

Según el PMI, el project management es “la aplicación de conocimientos, aptitudes, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto, encaminados a satisfacer o colmar las necesidades y expectativas de las entidades y organizaciones involucradas en un proyecto”

Según la IPMA, el project management es “la planificación, organización, seguimiento y control de todos los aspectos de un proyecto, así como la motivación de todos aquellos implicados en el mismo, para alcanzar los objetivos del proyecto de una forma segura, y satisfaciendo las especificaciones definidas de coste, plazo y rendimiento. Ello también incluye el conjunto de tareas de liderazgo, organización y dirección técnica del proyecto, necesarias para su correcto desarrollo”



El término project management se puede traducir al castellano como gestión y dirección de proyectos

Gestión y dirección son dos conceptos estrechamente relacionados

– Gestión

Tareas de planificación, seguimiento y control del proyecto

Empleo de recursos y costes, y organización de los mismos

– Dirección

Tareas de organización del proyecto

Tareas de organización de la empresa y el equipo de proyectos

Coordinación, liderazgo y responsabilidad




GESTIÓN


Project Management y ciclo de vida del proyecto– Las tareas de dirección y gestión son más importantes durante las fases

constructivasMayor volumen de tareas y recursos materiales y humanos

– Las tendencias más modernas de gestión y dirección proponen transferir parte de estas tareas a las fases creativas

Áreas de la gestión y dirección de proyectos según el PMI (PMIBOK)– Definición y alcance del proyecto– Plazos del proyecto– Costes del proyecto– Calidad del proyecto– Recursos humanos del proyecto– Información y comunicaciones del proyecto– Riesgos del proyecto– Compras, suministradores y contratos en el proyecto

Inte

grac

ión

de p

roye

ctos



Objetivos de la gestión de proyectos

Cumplimiento de plazos, presupuestos y calidad

Tareas de la gestión de proyectos

– Definir objetivos, suposiciones, limitaciones, alcance y entregables del proyecto

– Planificar fases y tareas

– Programar fases y tareas

– Asignación de recursos y estimación de costes

– Aseguramiento y control de la calidad

– Gestión de riesgos

– Seguimiento y control (corrección de desviaciones)


Desarrollo del tema

4.1. Conceptos básicos de la dirección y gestión de proyectos, Project Management.4.2. Definición y alcance del proyecto.




4.5. Seguimiento del proyecto.4.6. Gestión de la calidad y el riesgo.4.7. Documentación.4.8. Resumen del tema y conclusiones.


Definición y alcance del proyecto

La aprobación de un proyecto (tras la realización de los estudios de viabilidad del mismo) puede introducir variaciones con respecto a los documentos del proyecto

Para realizar la gestión del proyecto, es crucial definir sus objetivos y su alcance de forma muy precisa

Entradas

– Documentos del proyecto

– Plan de negocios de la empresa

– Documentos de evaluación de la viabilidad

– Pliegos de concursos, requerimientos de ofertas, etc.

– Ofertas


Objetivos del proyecto

Objetivos claros y mensurables

Evitar objetivos vagos

Los objetivos pueden incluir

– Lista de materiales entregables (resultados)

– Fechas de entrega específicas (hitos)

– Criterios de calidad de los entregables

– Límites de coste

Todos los participantes en el proyecto deben estar de acuerdo con ellos


Objetivos del proyecto

Es importante identificar las limitaciones del proyectoAlcance (resultados)

– Producto con todas las características y funciones– Objetivo más importante, pero no a cualquier precio o plazo– Hay que distinguir entre resultados del proyecto y resultados del objeto

del proyecto Coste: objetivo muy importante, normalmente especificado en forma de contratoPlazo: muchas veces el objetivo más flexible, pero no siempre

Los tres son inseparables y forman un sistema en el que cada modificación de cada una de las partes afecta a las restantes


Alcance del proyecto.

Alcance del proyecto: combinación de todos los objetivos y tareas del proyecto y el trabajo necesario para llevarlos a cabo. No debe faltar ninguna actividad, ni debe haber actividades superfluas o redundantes

No debe confundirse con el alcance del producto o servicio objeto del proyecto

La correcta definición del alcance es calve para el éxito del proyectoMuchos proyectos fracasan debido a que no se considera a tiempo el alcance del trabajo implicado

Para definir el alcance es preciso definir bien los entregables– Entregables tangibles y verificables

– Normas de acabado: grado y calidad

Grado: rango o categoría del material que denota funcionalidad

Calidad: grado de excelencia o estándares deseados


Estructura de Descomposición del Proyecto (EDP)

Técnicas de definición del alcance: estructura de descomposición del proyecto (EDP), work breakdown structure (WBS)

Procesos necesarios para asegurar que todas y cada una de las actividades necesarias para la realización del proyecto son consideradas

Los entregables principales del proyecto se dividen sucesivamente en componentes más pequeños hasta que el nivel de detalle es suficiente para realizar una asignación adecuada de tareas, duración, recursos y costes (paquetes de trabajo, PT)Se obtiene un diagrama jerárquico de componentes que organiza y define el alcance total del proyectoLos trabajos no especificados en la EDP quedan fuera del alcance del proyecto

Sirve como documento de comprobación y validación del alcance del proyecto



La EDP se presenta en forma de plantilla organizada por niveles– Cada nivel descendiente representa una descripción más detallada del

proyecto

– En el último nivel se sitúan las tareas básicas (paquetes de trabajo)

Cada bloque se identifica con un identificador numérico único (código de cuentas) que facilita el control de recursos y costesAl documento de descripción de la EDP se le denomina diccionario de la EDPLa EDP es la base de toda la gestión del proyecto



Características de los paquetes de trabajo

– Subdivisión natural no forzada del trabajo total del proyecto

– Contenido único y no duplicado

– Desarrollado por una persona u organización de forma autónoma

– Tiempos de inicio y fin de ejecución determinados

– Se puede asignar presupuesto para su realización



Estrategias de desarrollo de la EDP

– Enfoque desdendente: se plantean primero las tareas de nivel superior (tareas resumen) y luego se especifican las tareas de menor nivel. Es buena idea que los integrantes del equipo rellenen las tareas resumen.

– Enfoque ascendente: se introducen todas las tareas de menor nivel en su orden lógico y se agrupan por afinidad en tareas resumen.

– Lluvia de ideas (brainstorming): primero se piensan todas las tareas que pueden ser necesarias si preocuparse de la secuenciación y organización de las mismas. A continuación se estructuran todas las tareas, eliminando las repetidas y añadiendo las que sea necesario.



Construcciónde un parque

Tareaspreliminares

Realización dela obra

Realización depruebas Entrega

ContratarIngeniero

ContratarArquitecto

Excavaciones

Fontanería

Instalaciónriego

Instalacióneléctrica

Jardinería

Fontanero Emisiónde facturas

Instalador deriego

Electricista

Entrega al cliente



EDP: formato de paquete de trabajo

Entradas

Salidas

Identificador de paquete de trabajo

Presupuesto límite

Presupuesto estimado

Responsables

Fecha inicio: Fecha finalización:Duración

Descripción

Denominación

DESCRIPCIÓN DE PAQUETE DE TRABAJO

PROYECTO: REF:



Verificación de la EDP: aceptación por parte de los interesados (equipo de proyectos, cliente, usuarios, etc.)

Técnicas de verificación– Mediciones

– Examen minucioso

– Auditorías o revisiones externas

Control de cambios (en ejecución)– Cambios en los factores externos

– Omisión en el alcance del producto

– Omisión en el alcance del proyecto

– Aprovechamiento de avances tecnológicos o científicos

– Plan de contingencias como respuesta a un riesgo


Desarrollo del tema







Planificación del proyecto

Para la correcta ejecución del proyecto es indispensable planificar las distintas actividades del proyecto y su duraciónLa planificación es la característica más relevante en la evolución de la metodología de elaboración de proyectos en los últimos años

Establecimiento inicial y posterior control de la duración y coste del proyecto

Procesos de planificación– Descomposición en tareas

– Secuenciación de actividades

– Estimación de duraciones

– Estimación y asignación de recursos

– Estimación de costes

– Programación calendario del proyecto


Descomposición en tareas

Un proyecto se reduce en su núcleo fundamental a un conjunto de tareasCada tarea es una pieza que se debe resolver de forma satisfactoriaUna buena planificación debe dar una importancia especial a la definición de tareas

– Definición clara del principio y fin de cada tarea

– A efectos prácticos, duración > 1 día

A mayor duración de las tareas menos control sobre el proyecto, menos coste de seguimiento

A menor duración de las tareas más control y mayores costes de gestión

Organización esquematizada en fases y subfases (tareas resumen), tareas e hitos

Hito punto de referencia que marca un evento importante en el proyecto y se usa para controlar el progreso del proyecto



Punto de partida– Objetivos del proyecto

– EDP (WBS)

– Plantillas: listas de actividades de proyectos anteriores

Cada paquete de trabajo se descompone en tareas de menor nivel si es necesario (actividades)Se obtiene así la lista total de actividades del proyecto

– Se debe desarrollar siguiendo la EDP para asegurar el alcance

– Cada actividad debe estar documentada para facilitar el control

Se puede aplicar una estructura jerárquica similar a la EDP para generar informes y realizar seguimientos y contabilidad

– La obtención de la lista de actividades verifica la EDP



Ejemplo de lista de tareas

Impresión de ejemplares11

Pruebas finales10

Protocolo de pruebas finales9

Diseño de cubierta8

Pruebas de impresión7

Protocolo de pruebas de impresión6

Creación de figuras3

Diseño de páginas2

Edición del manuscrito1

DenominaciónTareaEDT



Ejemplo de descripción de una tarea


Secuenciación de tareas

Identificación y documentación de interacciones y dependencias entre tareas

Dependencias entre tareas: relación entre dos tareas vinculadas por una dependencia entre sus fechas de comienzo y finDependencias primarias

– Inherentes a la naturaleza de los trabajos– Limitaciones físicas

Dependencias secundarias– Establecidas por el equipo de proyectos– Se deben realizar con lógica para no introducir limitaciones ficticias en la

duración del proyectoDependencias externas

Legislación, licencias, etc.Hitos

– Instantes de ajuste y control del proyecto– Entregables



Tipo de relaciones de precedencia y dependencia entre las tareas– Fin-inicio

– Fin-fin, inicio-inicio

– Inicio- fin

– Introducción de retardos entre estas relaciones

Cada tarea debe tener puntos de inicio y final bien determinados



Procedimientos de secuenciación de actividades– Técnicas basadas en teoría de grafos: CPM, PERT

– Diagrama de Gantt modificado

Se pueden realizar manualmente o con la ayuda de programas de ordenador: MS Project

Salidas– Diagramas de red del proyecto

– Diagramas de Gantt

– Actualizaciones en la lista de actividades y la EDP

– Documento de descripción de la secuenciación

– Descripción completa de relaciones inusuales




Estimación de duraciones

La duración de una tarea es el tiempo necesario para completarla, y se obtiene mediante estimación

La duración de las tareas y las relaciones entre éstas marcarán la duración total del proyecto

Cuantas más tareas en paralelo, menor duración del proyecto

La estimación debe ser realizada o aprobada por equipos familiarizadoscon las tareas

Es necesario tener en cuenta el calendario y los horarios de trabajo

La estimación puede ser determinista o probabilística

Mayor precisión a medida que avanza el proyecto



Procedimientos de estimación– Asesoramiento de expertos (dentro o fuera de la empresa)

– Estimación por analogía con otros proyectos

Datos históricos

Informes de otras organizaciones o equipos

– Si no se dispone de datos históricos (proyectos de investigación o I+D)

Técnicas probabilísticas (PERT)

– Reservas de tiempo adicional para contingencias (buffer de tiempo asociado a tareas importantes para controlar el riesgo)

Hipótesis habituales– Se dispone de los recursos “normales” de la organización que serían

necesarios para la realización de la actividad

– La estimación es independiente de la disponibilidad de los recursos



Salidas– Lista de actividades + Secuenciación + Duraciones

Diagramas de red con fechasDiagramas de Gantt

Errores en la estimación de duraciones

– Suponer situaciones similares cuando no lo son

– Subestimación de la dificultad de ciertas actividades por falta de información

– Falta de experiencia en la realización de estimaciones

– No consideración de aspectos como recursos no sustituibles

– Partir de hipótesis falsas por autoengaño




Estimación de recursos

Recursos del proyecto: gente, equipamiento y material necesario para completar cada una de las tareasInformación de entrada

– Información histórica

– EDP

– Planificación temporal y estimación de duraciones

Procedimientos– Asesoramiento de expertos (dentro o fuera de la empresa)

– Estimación por analogía con otros proyectos

Datos históricos

Informes de otras organizaciones o equipos

– Utilización de software de gestión


Estimación de recursos

Consideraciones en la asignación de recursos– Hay que considerar cómo afecta el número de recursos a la duración de

las tareas

– Considerar cómo afectan las aptitudes y experiencia de los recursos

– Una vez aprobada la lista de recursos y establecidas su calidad y aptitudes puede ser necesario hacer un ajuste fino de la duración de las tareas

Es necesario establecer un calendario para fijar la disponibilidad de los recursos (vacaciones, períodos laborables, etc)

– Pueden ser necesarios calendarios individualizados para cada recurso


Asignación de recursos

Las asignaciones son asociaciones entre tareas específicas y los recursos necesarios para realizarlas.

Es posible asignar más de un recurso a una tarea, y tanto los recursos de trabajo como los recursos de material se pueden asignar a tareas

Es necesario tener en cuenta el calendario de disponibilidad de los recursos

Problemas fundamentales de la asignación de recursos

– Conflictos por sobreasignación: se dispone de un número insuficiente de recursos para atender de forma normal todas las tareas

– Recursos ociosos


Asignación de recursos

Solución a los conflictos

– Aumentar la disponibilidad de recursos sobreasignados (caro)

– Retrasar algunas actividades para evitar solapes nivelación

– División de tareas

Solución a los recursos ociosos

– Aprovechar la plantilla disponible de forma uniforme en la duración del proyecto equilibrado de recursos (evitar tiempos muertos)

– Objetivo contradictorio con la optimización de la duración de las tareas

En el caso de recursos humanos remunerados por objetivos y recursos materiales propios, no es tan importante el equilibrado (despreciando coste de oportunidad de los recursos)


Estimación de costes

Una vez estimadas las duraciones y asignados los recursos se calculan los costes asociados a cada tarea (presupuestos detallados)Se debe distinguir entre asignación de costes y precio del producto

Decisión comercial

La estimación de costes incluye tareas de identificación de posibles alternativas y reprogramaciónDatos de partida

– Información histórica

– EDP

– Planificación de tareas, duraciones y recursos

– Coste unitario de los recursos

– Riesgos


Estimación de costesTipos de costes

– Recursos humanos (costes salariales): nº de horas x tarifa horaria– Materiales: nº unidades de material x precio unitario– Equipamiento :

Alquiler de maquinaria, útiles, etc.Amortizaciones y mantenimiento de equipamiento propio

– Subcontrataciones– Costes indirectos: gastos financieros, administrativos, etc.– Otros costes: viajes, estancias, fungible, etc.– Contingencias

Fijado un alcance y un nivel de calidad, relación opuesta entre tiempo y coste (recursos)

– Límite inferior: por muchos más recursos que se asignen, no se reduce la duración

– Límite superior: por mucho que se alargue la duración, habrá unos recursos mínimos


Estimación de costes

Relación tiempo / coste


Programación

La programación concreta la planificación en su entorno real, fijando un calendario de fechas de inicio y fin a cada tarea, para lo que sólo era una ordenación secuencial lógica (planificación)La programación fija plazos y recursos para las tareas

– Algunas actividades pueden tener holgura y otras son las actividades críticas

– Aparecen conflictos que es necesario resolver, mediante nivelación de recursos

De los plazos y recursos se derivan los costes asociados– Estrecha relación entre plazos y costes

Técnicas de programación– Diagramas de Gantt

– Métodos de grafos CPM y PERT


Programación

PASOSConstruir un diagrama de tiempos para las actividades teniendo en cuenta duraciones y secuenciación.

Analizar los costes del proyecto teniendo en cuenta duraciones y recursos

Verificación y ajuste

RESULTADOSDisponer de un diagrama de tiempos de todo el proyecto

Conocer holguras y actividades críticas

Determinar la necesidad de tiempo y recursos en función de los costes y limitaciones impuestas.

DATOS DE PARTIDADocumentos planificación (planes)

Calendarios de disponibilidad de recursos

Limitaciones: fechas de entrega, etc.


Programación

VERIFICACIÓN Y AJUSTE DE LA PROGRAMACIÓNAjuste de tiempos de las tareas

– Reducción de tiempos mediante mayor asignación de recursos, horas extra, etcAjuste de tiempos del proyecto

– Reducción de la duración de la secuencia de tareas críticaAjuste de la asignación de recursos

– Equilibrado de recursos infrautilizados: asignación de recursos ociosos a alguna de las tareas que se está desarrollando en esos periodos

– Solución de conflictos debidos a sobreasignación: nivelación de recursosIncrementar tiempo de dedicación del recurso (horas extra)Dedicación a tiempo parcial en alguna de las tareas en conflicto (no crítica)Cambiar la secuencia de realización de alguna de las tareas en conflicto

Ajuste de costes por tarea – Sustituir recursos por otros de menor coste– Reducir duración de tareas con costes altos por unidad de tiempo (alquileres,

etc.)– Reducir costes fijos


Desarrollo del tema







Técnicas de gestión de proyectos

Son las técnicas que permiten llevar a cabo la planificación y la programación del proyectoSegún los resultados necesarios utilizaremos diferentes técnicas de programación

– Diagramas de Gantt

– Diagramas de Gantt modificados

– Técnicas basadas en teoría de redes: CPM, PERT


Diagrama de Gantt

Diagramas de barras desarrollados por Henry Gantt durante la I Guerra Mundial

– Programación del arsenal Frankford

Método simple e intuitivo, constituye una de las técnicas de programación temporal más importantes

– Actualmente se utilizan diagramas de Gantt modificados para mostrar relaciones de dependencia entre tareas


Diagrama de Gantt

Se construye un gráfico donde el eje horizontal representa el tiempoLas duración y situación en el tiempo de las tareas se representa mediante barras horizontales

– Se muestran las fechas de comienzo y finalización

– Se muestran duraciones estimadas

– No se muestran las dependencias


Diagrama de Gantt

Ventajas

– Sencillez

– Facilidad de construcción, manejo e interpretación

Inconvenientes

– No incorpora la relación de dependencia entre tareas

– No permite conocer la lógica de la planificación difícil seguimiento y control de cambios

– No tiene en cuenta el consumo de recursos (costes)

– No es adecuado para proyectos con muchas actividades


Diagrama de Gantt

Diagramas de Gantt modificados

– Incluyen las relaciones de precedencia entre tareas y muestran la ruta crítica

– Incluyen la asignación de recursos y costes a cada tarea

Id Nombre de tarea

1 Pre-producción2 Elaboración del guión3 Desarrollo de escenas4 Desarrollo de coreografía5 Busqueda de localizacion6 Pre-producción finalizada7 Producción8 Montaje9 Ensayos10 Rodaje11 Supervisión12 Producción finalizada13 Post-producción14 Edición imagen15 Edición música16 Mointaje final17 Masterizado18 Entrega final del video

0 sem. Coreógrafo;Director;Editor;Productor0 días Coreógrafo;Director

0,5 sem. Operador de cámara;Coreógrafo;Actores[800%];Director0 sem. Operador de cámara;Director;Productor;Cámara

26/05

0 días Director;Equipo de producción[300%]0 días Operador de cámara;Coreógrafo;Director;Equipo de producción[200%];Ingeniero de sonido;Acto

0 días Operador de cámara[300%];Coreógrafo;Director;Productor;Equipo de producció0 días Coreógrafo;Director;Editor;Productor

08/06

1 sem Director;Editor;Productor;Laboratorio0 sem. Director;Productor;Ingeniero d

0 días Director;Edito0 días Director;E

28/06

X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V Sy '06 08 may '06 15 may '06 22 may '06 29 may '06 05 jun '06 12 jun '06 19 jun '06 26 jun '06


Métodos CPM/PERT

Técnicas basadas en teoría de grafos, haciendo uso de los nuevos sistemas informáticos

Las técnicas CPM y PERT son pioneras en la programación moderna y control del proyecto

Método de Evaluación de programas e Investigación de Tareas (Program Evaluation and Review Technique, PERT)

– Desarrollado a partir de 1957 por un equipo de investigación multidisciplinar formado por especialistas de la Armada de los Estados Unidos, personal del departamento de misiles balísticos de la Lockheedy la consultora Booz, Allen & Hamilton para la gestión del proyecto de investigación POLARIS

– El éxito alcanzado fue rotundo, ya que permitió gestionar más de 10000 empresas reduciendo en dos años la fecha prevista para la conclusión del mismo


Métodos CPM/PERT

Método del camino crítico (Critical Path Method, CPM)

– Desarrollado en 1957 James E. Kelley, de la empresa de sistemas informáticos Remington Rand Corporation, y Morgan R. Walker, de la multinacional química Du Pont de Nemours&Co

– Principal diferencia con respecto al PERT: asignación determinista deduraciones a las tareas

Durante los años siguientes al nacimiento del PERT y el CPM surgieron varios métodos que amplían y perfeccionan las técnicas originales


Métodos CPM/PERT

Principales diferencias CPM/PERTPERT– Asignación probabilística de duraciones

– Proyectos en los que hay incertidumbre en la asignación de las duraciones de algunas tareas

– Más indicado para proyectos de investigación

CPM– Duraciones deterministas asignadas en base a la experiencia previa

Ventajas de estas técnicas– Detección de actividades críticas que afectan a la duración total del

proyecto

– Cálculo de holguras en las actividades no críticas

– Cálculo de costes

– Programación de proyectos con coste mínimo y duración óptima


Métodos CPM/PERT

Principios básicos– Actividades: obtenidas a partir de la EDP

– Sucesos: acontecimiento que indica el principio o el fin de una o más actividades

– Relaciones entre actividades


Problemas en la realización de grafos CPM/PERT

Relaciones lineales y de convergencia o divergencia simultáneamente

Ejemplo: A y B preceden a C; A precede a D

Solución: actividades ficticias: no consumen tiempo ni recursos.

Incorrecto

Actividadficticia


Problemas en la realización de grafos CPM/PERT

Actividades en paralelo

– Dos o más actividades en paralelo (compartiendo suceso inicial y final) son indistinguibles para un programa de ordenador

Solución: actividades ficticias

No válido

Actividad ficticia

Actividad ficticia


Construcción del grafo CPM/PERT

Partimos de las actividades del proyecto y las relaciones de precedenciaSuceso inicio del proyecto: comienzo de una o más actividades, y fin de ningunaSuceso fin del proyecto: final de una o más actividades, y comienzo de ningunaNumeración de los vértices (sucesos): i < jA partir de las relaciones se construye la matriz de encadenamientos y el cuadro de relaciones


Construcción del grafo CPM/PERT


Asignación de duraciones a las tareas

CPM: asignación determinista (en base a experiencia previa)PERT

– Asignación aleatoria basada en distribuciones de probabilidad beta

Estimación optimista (a)

Estimación más probable (m)

Estimación pesimista (b)

– Estimación del tiempo medio de duración de una tarea

– Esta duración media se puede considerar fija en el análisis de la red o aleatoria (PERT probabilístico)

46E

a m bD


Algoritmos CPM/PERT. Cálculo de tiempos

CÁLCULO ITERATIVO DE TIEMPOS EARLY Y LAST

Tiempo lo más pronto posible (early time) de un suceso j, tjEs el tiempo mínimo necesario para llegar a ese suceso

Se calcula sumando a los tiempos early de los sucesos en los que se inician las actividades que terminan en el suceso j, la duración de dichas actividades, y eligiendo de todas las sumas la mayor

Tiempo lo más tarde permisible (last time) de un suceso j, tj*

Este tiempo indica lo más tarde que podemos llegar a un suceso sin que ello implique el retraso de todo el proyecto (tiempo early del suceso final)

Se calcula restando a los tiempos last de los sucesos en los que finalizan las actividades que nacen en el suceso i la duración de dichas actividades, y eligiendo la diferencia menor

max( ),j i ijt t t i

* *min( ),i j ijt t t j



EJEMPLO



Matriz de cálculo para tiempos early y last (algoritmo de Zaderenko)


Algoritmos CPM/PERT. Holguras y camino crítico

HOLGURAS PERT

Holgura de un suceso

– Es la diferencia entre los tiempos last y early de dicho suceso

– Indica el tiempo que puede retrasarse un suceso sin que se retrase el proyecto

Holgura total de una actividad

– Indica el tiempo que puede retrasarse la realización de una actividad con respecto al tiempo PERT previsto sin que la duración total del proyecto experimente un retraso

– IMPORTANTE: si una actividad consume parte o la totalidad de su holgura, puede disminuir la holgura total de la actividad siguiente

– Las actividades con holgura total 0 se denominan actividades críticas, y el camino que constituyen del suceso inicial al final se llama camino crítico, y merecen una atención mayor

– Los retrasos en actividades no críticas puede dar lugar a nuevos caminos críticos

– En un proyecto puede haber más de un camino crítico

*i i iH t t

*ij

Tj i ijH t t t



EJEMPLO



HOLGURAS CPM (FLOTANTES)

Holgura libre de una actividad

Representa la parte de la holgura total que puede ser consumida por una actividad sin afectar a las actividades siguientes

Holgura independiente de una actividad

Indica la cantidad de holgura disponible después de haber realizado la actividad, si todas las actividades del proyecto han comenzado en sus tiempos last.

ij

Lj i ijH t t t

*ij

Ij i ijH t t t


Algoritmos CPM/PERT. Calendario de ejecución

La información anterior se utiliza para establecer un calendario de ejecución de las actividades del proyecto

Se establecen 4 fechas para cada actividad

– Fecha de comienzo más temprana

– Fecha de comienzo más tardía

– Fecha de finalización más temprana

– Fecha de finalización más tardía

ij it

*ij

Ti ijt H

ij i ijt t

* *ij it


Algoritmos CPM/PERT. Calendario de ejecución

EJEMPLO


PERT probabilístico

La duración de las tareas con mayor incertidumbre se modelan mediante variables aleatorias confunción de probabilidad tipo beta

De la suma de las variables aleatorias correspondientes a la duración de las n actividades que forman el camino crítico se obtiene la variable aleatoria que modela la duración del proyecto. Si el número de actividades críticas es elevado, las funciones de probabilidad son las mismas y además las v.a. son independientes, se puede aplicar el teorema central del límite

46E

a m bD

22

6b a

1

n

Eii

M D

2 2

1

n

ii


PERT probabilístico. Simulación Monte Carlo

Principales limitaciones

– El número de actividades que forman el camino crítico debe ser bastante elevado

– Las distintas variables aleatorias deben seguir la misma distribución de probabilidad

– Las variables aleatorias deben ser independientes

– No se tiene en cuenta que, debido a la aleatoriedad, otras actividades puedan formar parte del camino crítico

Estos inconvenientes son superados mediante la aplicación de técnicas de simulación Monte Carlo

– Se determina el tipo de distribución probabilística independientemente para cada actividad

Normal, triangular, rectangular, betas, duración determinista, etc.

– En cada simulación se aplica el algoritmo clásico PERT/CPM para obtener los tiempo early, last, holguras, etc.

– En n simulaciones se obtiene

Índice de criticidad de las tareas (porcentaje en que han formado parte del camino crítico)

Valores medios y desviaciones de tiempos early/last, holguras, duración del proyecto, etc


Optimización de tiempos y costes

Costes directos: dependen de la duración y la asignación de recursos a las tareas

Costes indirectos: independientes de la asignación de recursos. Solamente dependen de la duración del proyecto

Reducción de duración de un proyecto

– Incremento de los costes directos (necesidad de más recursos en una o más tareas)

– Reducción de los costes indirectos

Objetivo: optimización de la combinación duración-coste, entre varias combinaciones alternativas

Duración de las tareas

– Duración tope: es la duración mínima de una tarea. El coste asociado es el máximo

– Duración normal: es la duración asociada al coste más bajo de una tarea


Optimización de tiempos y costes

Combinación duración-coste óptima

Costes indirectos


Seguimiento del proyecto

Una vez puesto en marcha el proyecto es necesario controlar su correcta ejecución

Procesos

– Elaboración del plan de ejecución

– Verificación de la planificación

– Mecanismos para asegurar la calidad final

– Perfeccionamiento o aprendizaje de las capacidades necesarias

– Distribución de la información


Seguimiento del proyecto


La calidad en el proyecto

Calidad: totalidad de características de una entidad que determinan su capacidad para satisfacer las necesidades especificadas o impuestas

Punto clave: transformación de necesidades en requisitos incluidos en los objetivos y el alcance del proyecto

Aplicación de las normas de calidad

– Producto/servicio

– Gestión del proyecto

Gestión de la calidad establecida en el PMBOK acorde con las Normas ISO 9000 donde se establecen

– Sistemas de gestión de calidad (ISO 9000)

– Certificación (ISO 9001)

– Aplicación de sistemas de gestión de calidad y mejora continua (ISO 9004)


La calidad en el proyecto

Aspectos a considerar en la gestión de la calidad– Satisfacción del cliente y usuarios

El producto hace lo que dice que hace

Lo que hace satisface las necesidades reales

– Calidad y prestaciones son cosas diferentes

– Prevención antes que inspección

– Responsabilidad de equipo de gestión

El éxito depende de todos los RRHH, pero la responsabilidad del equipo de gestión es importante

– Gestión de la calidad sobre todo el ciclo de vida del proyecto

– Iniciativas de mejora continua

– La gestión de la calidad consume tiempo y recursos


Planificación, aseguramiento y control de calidad

Procesos implicados en la gestión de la calidad

– Planificación de la calidad:

Identificación de las normas y estándares de calidad

– Aseguramiento de la calidad

Evaluación de la ejecución de las actividades del proyecto a medida que se realizan

– Control de calidad

Monitorización de entregables y resultados específicos para determinar si cumplen las normas de calidad impuestas


Aseguramiento de la calidad

Todas las actividades planeadas y ejecutadas sistemáticamente para garantizar que el proyecto satisface el plan de calidad

Estas actividades se llevan a cabo en paralelo con la ejecución de las tareas del proyecto a las cuales controlan

Están relacionadas con la prevención (a priori), no con la inspección

El aseguramiento de la calidad puede ser

– Interno: equipo de gestión de la calidad del proyecto

– Externo: empresa o equipo auditor

Puede ser aleatorio


Control de la calidad

Monitorización (inspección) de los resultados o entregables del proyecto para verificar el cumplimiento de los estándares de calidad considerados en el plan

Identificación de métodos para la eliminación de las causas de posibles resultados no satisfactorios

Relacionado con la inspección (a posteriori), más que con la prevención

Incluye

– Resultados del producto

– Resultados de la gestión del proyecto (planificación, costes, etc.)

Puede ser aleatorio


Técnicas de control de calidad

Inspección– Medida, examen, prueba, para determinar si los resultados cumplen (a

posteriori) los requisitos estipulados– Pueden ser realizadas sobre los entregables de cualquier tarea o

paquete de trabajoDiagramas de control

– Visualización gráfica de resultados en función del tiempo– Verificación de márgenes de tolerancias

Histogramas (diagramas Pareto)– Ordenan variables (defectos) por frecuencia de aparición– Sirven para corregir las causas que proporcionan el mayor número de

erroresLey de Pareto (o ley del 80/20): un número reducido de causas

produce el mayor número de defectos



Diagrama de control: cumplimiento de la programación (adelantos/retrasos tareas)



Diagrama Pareto: problemas en la fabricación de automóviles


Concepto de riesgo en el proyecto

Riesgo en el proyecto: suceso o condición inesperada que, si sucede …– Efectos positivos– Efectos negativos

Los riesgos pueden ser internos…– Una mala gestión– Falta de experiencia

o externosDependencia de resultados de otros equipos, que no pueden ser controlados

Riesgos conocidosSe pueden planificar y gestionar

Riesgos desconocidosNo se pueden planificar, pero se pueden gestionar aplicando planes de contingencia genéricos en base a la experiencia previa


Gestión del riesgo

Objetivos de la gestión de riesgos

– Identificar y mitigar los riesgos del proyecto a lo largo de todo el ciclo de vida

– A menudo se pueden determinar respuestas simples y efectivas una vez que se han identificado los riesgos

Procesos de la gestión de riesgos

– Identificar: ¿Qué puede ir mal?¿Por qué se podría llegar a esa situación?

– Cuantificar: Probabilidad de ocurrencia, nivel de impacto en el cronograma

– Planificar respuestas: Evitar la amenaza eliminando la causa, anticiparseal evento (ej. sistemas redundantes), no se sabe cómo responder, no se quiere responder al riesgo (pérdida de beneficios)

– Seguimiento y control: seguimiento de riesgos identificados, identificación de nuevos riesgos, determinar si las respuestas al riesgo han sido ejecutadas y hansido tan efectivas como se esperaba


Bibiografía

[Gómez-Senent99] Eliseo Gómez-Senent Martínez (Ed.), Salvador Capuz Rizo (Ed.), Miguel A. Sánchez Romero, Jordi Peris Blanes, Pablo Ferrer Gisbert, Pablo Aragonés Beltrán, Félix Lozano Aguilar, Mª Carmen González Cruz, Tomás Gómez Navarro, José L. Vivancos Bono, El proyecto y su dirección y gestión, Servicio de Publicaciones UPV, 1999.

– Capítulo 3

[de Cos97] Manuel de Cos Castillo, Teoría general del proyecto, vol. I: dirección de proyectos/project management, Editorial Síntesis, S.A.,1997

– Capítulos 4, 5 y 6

[PMI98] Project Management Institute (PMI), Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos, AEIPRO, Zaragoza, 1998.

[PMI00] Project Management Institute (PMI), Project Management Body of Knowledge, PMBOK Guide 2000 Edition, PMI, Newtown Square, Pennsylvania, USA, 2000.

[Yu] Luis Yu Chuen-Tao, Aplicaciones prácticas del PERT y CPM, Ediciones Deusto S.A., 1984.

[Ferrer96] Ricardo Ferrer Durá, Teoría, dirección, práctica y legislación del proyecto de telecomunicación, Servicio de Publicaciones UPV, 1996.

– Capítulo 1

[Domingo00] Alberto Domingo Ajenjo, Dirección y gestión de proyectos, Editorial Ra-Ma, 2000.

– Capítulos 2 y 3.

Transparencias y material proporcionado en clase

unidad 3. Índice de contenidos (i) unidades - tsc.unex.es– analizar la planificación de plazos,...

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