Unidad 2. Planificacin de Proyectos de Software.

1. Hacer un resumen de los siguientes conceptos: Matriz de roles y responsabilidades: Una matriz de asignacin de responsabilidades (RAM) se utiliza para ilustrar las relaciones entre las actividades o los paquetes de trabajo y los miembros del equipo del proyecto. El formato matricial muestra todas las actividades asociadas con una persona y todas las personas asociadas con una actividad. Esto asegura que haya una sola persona encargada de rendir cuentas por una tarea determinada a fin de evitar confusiones.

Diagrama de red del proyecto : Cuando el proyecto se ha divido en un conjunto de actividades y se han creado los paquetes de trabajo, los planeadores del proyecto desarrollan un programa preliminar. Para poder desarrollarlo, es necesario establecer las relaciones de precedencia entre las actividades del proyecto. Estas relaciones indican qu actividades deben completarse antes de comenzar otras, y cules deben ejecutarse al mismo tiempo

Predecesor: Una tarea de proyecto que, una vez finalizada, es seguida por otra tarea.Una tarea predecesora tiene una relacin de dependencia con su tarea sucesora.

Sucesor: una tarea de proyecto que no puede comenzar hasta que finalice otra tarea.La tarea sucesora tiene una relacin de dependencia con su tarea predecesora.

Dependencia: Se crea una dependencia de tarea cuando una tarea se ve obligado a empezar despus de que finalice otra tarea.

Estimacin anloga: Tambin es llamada top-Down , consiste en utilizar los costos reales de proyectos previos similares como base para la estimacin de costos del proyecto actual, Esta tcnica se usa frecuentemente cuando es limitado el detalle de la informacin acerca del proyecto en curso (por ejemplo en las fases tempranas.La Estimacin Anloga es una forma de juicio de expertos.Es menos costosa que otras tcnicas, y normalmente menos precisa. Es ms confiable cuando el proyecto previo es similar de hecho y no slo en apariencia y cuando los grupos o individuos que preparan los estimados, tienen la experiencia requerida.

PERT: es una tcnica que le permite dirigir la programacin de su proyecto. El mtodo PERT consiste en la representacin grfica de una red de tareas, que, cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos de un proyecto.Fue diseada por la marina de los Estados Unidos para permitir la coordinacin del trabajo de miles de personas que tenan que construir misiles con cabezas nucleares POLARIS.En su etapa preliminar, el mtodo PERT incluye lo siguiente: Desglose preciso del proyecto en tareas, Clculo de la duracin de cada tarea, La designacin de un director del proyecto que se haga cargo de asegurar la supervisin de dicho proyecto, de informar, en caso de ser necesario, y de tomar decisiones en caso de que existan variaciones de las proyecciones.

Estimacin paramtrica: Estimacin paramtrica es un tipo de estimacin que se usa mucho cuando implementas proyectos que son similares unos a otros, proyectos con la misma tecnologa, o proyectos en reas funcionales similares.Consiste en detectar variables clave del proyecto, indicadores,parmetros, que son los principales determinantes del tamao del proyecto. Lo que haces es listar los parmetros ms importantes y preguntarte: Cmo eran esos parmetros en los proyectos anteriores que implementamos?

Ruta crtica:El mtodoCPM o Ruta Crtica(equivalente a la sigla en inglsCritical Path Method) es frecuentemente utilizado en el desarrollo y control de proyectos. El objetivo principal es determinar la duracin de un proyecto, entendiendo ste como una secuencia de actividades relacionadas entre s, donde cada una de las actividades tiene una duracin estimada.En este sentido el principal supuesto deCPMes que las actividades y sus tiempos de duracin son conocidos, es decir, no existe incertidumbre. Este supuesto simplificador hace que esta metodologa sea fcil de utilizar y en la medida que se quiera ver el impacto de la incertidumbre en la duracin de un proyecto, se puede utilizar un mtodo complementario como lo esPERT.Una ruta es una trayectoria desde el inicio hasta el final de un proyecto. En este sentido, la longitud de la ruta crtica es igual a la trayectoria ms grande del proyecto. Cabe destacar que la duracin de un proyecto es igual a la ruta crtica. Cabe destacar que la duracin de un proyectos igual a la ruta crtica.

2. Explique los pasos para crear la matriz de funciones y responsabilidades.Para que el lder de proyecto desarrolle una matriz de asignacin de responsabilidades es necesario que cuente con la informacin del alcance del proyecto (EDT), la estimacin de tiempo para cada actividad (cronograma), las acciones de mitigacin de riesgos y conozca los grupos o unidades que participarn en el proyecto. Una vez que posea toda esta informacin tendr que identificar los roles y funciones que jugarn cada uno de los miembros del equipo dentro del proyecto de modo que pueda asignar a cada uno de stos en la tarea correcta. De esta manera podr identificar a los responsables de los resultados del proyecto, a las persona a quines se les debe rendir cuentas, aquellos que son consultados sobre las actividades de los paquetes de trabajo y aquellos a quienes debe informarse sobre cualquier cambio o riesgo en el proyecto.

Figura 1. Desarrollo de una matriz de responsabilidadesEntradasHerramientas y TcnicasSalidas

EDT Cronograma Riesgos Factores organizacionales Identificacin de roles Anlisis de funciones y competencias Matriz de responsabilidades

La matriz elaborada deber conectar el organigrama del proyecto con la EDT, de modo que asegure que todos y cada uno de los componentes de los paquetes de trabajo sean asignados a alguna persona dentro del equipo de proyecto. ComponentesEntre los elementos esenciales que contiene una matriz de responsabilidades se encuentran: El cdigo del paquete de trabajo en la EDT. El nombre del producto o entregable. El Responsable de acuerdo a su funcin: R = Responsable de ejecutar: Es el responsable de llevar a cabo una tarea determinada. De esta manera, para cada tarea definida en la EDT existe normalmente un rol responsable de su ejecucin. A = Aprueba: Es la persona que asume la responsabilidad final por la correcta y completa ejecucin de una tarea y recibe informaciones de los responsables de la ejecucin de la misma. C = Consultado: Es la persona que no est implicada directamente en la ejecucin de la tarea pero que proporciona algn tipo de insumo para el proceso o es consultado para saber su opinin o pedirle consejo. I = Informado: Es la persona que recibe los resultados de una tarea o se le informa acerca de los avances del proceso.Es importante mencionar que no es necesario que se asignen para cada actividad o entregable los 4 diferentes roles, sin embargo el rol de responsable y aprobador s son indispensables para desarrollar una buena matriz de responsabilidades.

3. Haga una lista de las preguntas que un gerente de proyecto debera hacerle a los miembros del equipo. Cul es la necesidad o propsito de lo que estamos tratando de realizar? Qu efectos tiene sobre las personas, para considerarlo un problema necesario de resolverse? Quin tiene participacin en la resolucin? Cmo difieren los objetivos de las diferentes partes interesadas?4. Explique cules son los puntos clave a tratar en la primera reunin del equipo.1. Rene a quien lo necesita Hay ocasiones en las que las reuniones se convierten en una excusa para socializar o para opinar sobre todos los aspectos de un negocio. Si quieres una reunin efectiva, asegrate de convocar solamente a aquellos que realmente tienen el poder de decidir sobre los asuntos que se vayan a tratar. 2. Decide y comunica el objetivo de la reunin con suficiente antelacin Ya sea una reunin programada o de seguimiento, es bueno centrar los temas principales y saber de antemano los puntos a tratar. Haz esto de forma breve y clara. Es muy importante decir explcitamente cul es el objetivo principal de la reunin, ya sea elegir nuestro proveedor de contenidos digitales o revisar el estado de nuestros equipos de trabajo. Esto muestra gran profesionalidad, adems de respeto por el tiempo de las personas que van a llevar a cabo la reunin. Permite, adems, que los asistentes preparen con tiempo informacin adicional si es que fuera necesario. 3. Permite que los asistentes den informacin de antemano Si estamos reuniendo a las personas clave y hemos centrado los temas a tratar, ya no tendrs espectadores pasivos en tu reunin. Da la oportunidad de que los asistentes enven por e-mail puntos adicionales que deseen tratar relacionados con el tema de la reunin o documentacin clave que aporte valor. El objetivo es implicar a los asistentes das antes de que la reunin tenga lugar. De este modo no se toman decisiones precipitadas, sino que todo el mundo ha tenido oportunidad de reflexionar, aportar la informacin necesaria y discutir en sus equipos los puntos relevantes.4. Mantente enfocado Con esta preparacin, las personas llegarn a la reunin muy mentalizada y lista para cumplir objetivos. Aun as, es muy normal que durante una reunin surja la distraccin y pasemos del plan de ventas al estado de nuestros equipos informticos o a la escasa calidad de la mquina de caf. No dudes en reconducir, mantener la reunin en los puntos clave y tomar notas sobre temas que pudieran solucionarse en otro contexto o futuras reuniones. Poco a poco tu equipo ir acostumbrndose a reuniones cortas y efectivas, y sentir que son herramientas que ayudan a mejorar el trabajo, en lugar de ralentizarlo. 5. Agradece e informa Las personas clave han estado presentes. Estaban informadas de los temas a tratar. Han aportado valor a la reunin, quiz incluso por adelantado. Es hora de cerrar la reunin agradeciendo su labor en informar y tomar decisiones y mandar un acta o e-mail en el que se concreten los puntos clave a modo resumen para mayor claridad. Es importante cerrar bien y reconocer que el objetivo de la reunin se ha cumplido, as como dejar por escrito los compromisos y decisiones adquiridos.

5. Explique los pasos para crear una precisa estimacin de tiempo. Reunirnos con el cliente y exprimirle lo ms que podamos para obtener de l una especificacin lo ms concreta y detallada posible de todos los objetivos que pretende conseguir. Sin este punto es casi imposible realizar una estimacin de tiempo de desarrollo objetiva y realista. Hay que hacer lo posible para realizar una buena estimacin, es importante para que el proyecto llegue a buen puerto y no haya problemas o malentendidos que provoquen cambiar especificaciones y tiempos de ejecucin. Analizar el conocimiento de nuestros recursos sobre la tecnologa sobre la que se desarrollar el proyecto, no ser igual una estimacin sobre un producto o plataforma conocida por el equipo de desarrollo que realizar un piscinazo y crear un proyecto sobre algo en lo que tienes que, adems de desarrollar, aprender cmo se hacen las cosas. Conseguido lo anterior, la siguiente tarea es la de desmenuzar todo el proceso en pequeas zonas que nos permitan realizar desarrollos en paralelo evitando desarrollos secuenciales o cuellos de botella, permitiendo involucrar el mximo de recursos disponibles. En base a los procesos resultantes realizar la estimacin de tiempo de desarrollo de cada uno de ellos, si los podemos desgranar ms todava mejor que mejor para poder realizar la estimacin. Una vez hecho todo esto, analizaremos los procesos y subprocesos resultantes con nuestra propia experiencia y revisaremos la estimacin en base a un factor corrector. La experiencia de nuestros recursos es importante para el resultado final. Por ltimo, estaremos en disposicin de presentar un presupuesto detallado con todos los puntos resultantes y su coste en horas para que el cliente lo pueda revisar y aprobar.6. Mencione y explique los tipos de dependencia.Para cada actividad, se debe determinar si su realizacin depende del inicio o la finalizacin de otras actividades. Se pueden establecer tres tipos de dependencias. Fin - Inicio (FI): el inicio de la actividad dependiente est ligado a la finalizacin de la precedente Inicio - Inicio (II): el inicio de la actividad dependiente est ligado al inicio de la precedente Fin - Fin (FF): para poder completar la actividad dependiente se debe finalizar la precedente Determinacin de retardos en las dependencias. Por ejemplo, para una relacin FI, existir un retardo positivo si la actividad dependiente debe iniciarse un tiempo despus de haber finalizado la precedente, y un retardo negativo si la actividad dependiente puede iniciarse un cierto tiempo antes de que finalice la precedente

7. Explique los cuatros tipos de relaciones que se encuentran en un diagrama de red.La relacin de precedencia del tipo Fin-Inicio es la ms usual, sin embargo existen otros tipos de enlaces entre actividades como son Inicio-Inicio (II), Fin-Fin (FF) e Inicio-Fin (IF). A continuacin representamos grficamente cada uno de estos enlaces.1.Fin-Inicio (FI):la actividad siguiente B no puede empezar hasta que no haya terminado la actividad precedente A.2.Inicio-Inicio (II): la actividad siguiente B puede empezar una vez que haya comenzado la actividad precedente A.3.Fin-Fin (FF): la actividad siguiente B puede finalizar cuando haya finalizado la precedente A.4.Inicio-Fin (IF): Este tipo de relacin de precedencia es muy poco frecuente y une el inicio de la actividad precedente con el fin de la actividad siguiente. La actividad B no puede terminar hasta que no haya acabado la actividad A.

8. Explique cmo se utiliza PERT para estimar la duracin de una actividad.Puedes planificar un proyecto y calcular cunto tiempo te tomar completarlo usando una tcnica formal, como PERT (evaluacin de proyectos y tcnica de revisin). En el proceso de PERT, se trabaja con actividades para romper el proyecto en unidades ms pequeas y manejables. Se asignan las personas a los puestos de trabajo y se estima cunto tiempo les llevar hacer el trabajo. Centrarte en pequeas partes del proyecto hace que sea ms fcil estimar duraciones. Una vez que hayas completado las estimaciones para las piezas pequeas, puedes unirlas en secuencia y obtener una buena idea de cmo se ejecutar el proyecto y cunto tiempo tomar.9. Explique cmo se calcula la ruta crtica del proyecto.Una ruta crtica, es el conjunto de actividades en la red de un proyecto, en el que todas ellas tienen una holgura de cero. Para poder calcular la ruta crtica, tenemos que tener ya identificadas todas las tareas de nuestro proyecto, los tiempos que nos van a llevar cada una de ellas y construir una red con esas tareas indicando las relaciones que hay entre ellas.

Imaginemos que tenemos el siguiente diagrama que representa la relacin de todas las tareas de nuestro proyecto:

En el podemos ver todas las tareas que tenemos identificadas con un nombre, el nmero que est dentro de la tarea representa la duracin en jornadas de esa tarea.

Ahora a este diagrama le tenemos que calcular las siguientes fechas: IC: Inicio ms cercano. Este valor representa lo ms pronto que puede empezar la tarea. FC: Fin ms cercano. Representa lo ms pronto que puede terminar la tarea IL: Inicio lejano. Representa lo ms tarde que puede empezar esa tarea sin afectar a la fecha final del proyecto FL: Fin ms lejano. Representa lo ms tarde que puede terminar esa tarea sin afectar a la fecha final del proyecto

Estos datos los vamos a representar en cada tarea de la siguiente forma:

Bien, pues empecemos. Primero vamos a calcular los inicios y finales ms cercanos. Para ello, empezamos desde el comienzo del proyecto y vamos avanzando tarea a tarea.

En la tareaAyB, est claro que el comienzo ms cercano es0, ya que son las primeras. Para calcular el final ms cercano, le sumamos la duracin de la tarea al inicio:

Cual es el inicio ms cercano para la actividadC?Esta claro que no puede empezar antes de la jornada6verdad? As que6es elICy10elFC.

La tareaD, no puede empezar antes de que terminen las tareasByC, con lo cul, no podr empezar antes de la jornada10, que es cuando termina la tareaC.Y as vamos calculando todos losICyFC.

Ahora tenemos que calcular losILy losFL. Para esto, empezamos desde el final del proyecto y vamos hacia atrs.En la ltima tarea (J), est claro que el final ms lejano posible (FL), es la finalizacin del proyecto, con lo cul vemos que es el mismo queFC. Y elILes elFLmenos lo que se tarda en realizar la tarea.NOTA:En la ltima tarea, elIC FCes igual que elIL FL.ElFLde la tareaH, no puede ser mayor que24, que es lo ms tarde que puede empezar la tarea siguiente,J.Lo mismo pasa con la tareaI. ElFLde la tareaE, no puede ser mayor que19, ya que es lo ms tarde que puede empezar la tareaH.Cual es el FL de la tarea G?24, que es lo ms tarde que puede empezar la siguiente tarea, en este caso, laJ. Y as vamos calculando tarea por tarea.

Como podis observar, elFCyFLde algunas tareas no es el mismo, eso quiere decir que esas tareas tienen ciertaHolguray para calcularla, solo hay que restar esos valores, quedando tal que as:

Ahora ya vemos que la ruta crtica de nuestro proyecto, est compuesta por las tareasA, C, D, E, H, J. Que es la ruta en la que todas sus tareas tienenholguraigual a0.