unidad 1_consultoria industrial_productividad aplicada.pdf

Pg. 1

PRODUCTIVIDAD APLICADA

INGENIERA INDUSTRIAL

NDICE

Introduccin......................................................................................................................................... 02 Unidad 1.- Consultora industrial.................................................................................................................... 03 1.1.- Naturaleza y objeto de la consultora de empresas....................................................................... 03 1.2.- La profesin del consultor........................................................................................................................ 06 1.3.- Las etapas del proceso del consultor................................................................................................... 08 1.4.- Documentacin de las etapas del proceso de consultora......................................................... 10 1.5.- Planteamiento conceptual de la gestin de la consultora......................................................... 10 1.6.- Las etapas de un proyecto........................................................................................................................ 14 1.7.- Tcnicas cuantitativas para el control del proyecto...................................................................... 15 1.8.- Diferencia entre consultor y auditor.................................................................................................... 16 1.9.- Como vender proyectos............................................................................................................................. 18

Conclusin............................................................................................................................................ 20 Bibliografa........................................................................................................................................... 21

Pg. 2



INTRODUCCIN

En esta investigacin hablaremos sobre la consultora y los proyectos. Existen numerosas definiciones del trmino "consultora" y de su aplicacin a situaciones y problemas organizacionales.

Tambin se hablara de la profesin del consultor Es fascinante que una profesin que ha sido sumamente prestigiosa y ampliamente reconocida tanto dentro del mundo de las Empresas como de las Ciencias del Comportamiento. El consultor ayuda a su cliente a identificar los problemas fundamentales y desarrollar un plan de accin.

Acerca de los proyectos La ciencia administrativa ha desarrollado mtodos de anlisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas.

Por ltimo se mencionan las definiciones de auditora y de consultora y pasos para poder vender un proyecto.

Pg. 3



UNIDAD 1.- CONSULTORA INDUSTRIAL

1.1.- NATURALEZA Y OBJETO DE LA CONSULTORA EN LAS EMPRESAS

Existen numerosas definiciones del trmino "consultora" y de su aplicacin a situaciones y problemas organizacionales. Si se dejan a un lado pequeas diferencias estilsticas y semnticas, se llega a dos enfoques bsicos de la consultora.

Con el primer enfoque se adopta una visin funcional amplia de la consultora, Fritz Steele (1975) define la consultora como sigue: "Por proceso de consultora entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecucin de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son" Peter Block (1971) sugiere incluso que "se acta como consultor siempre que se trata de modificar o mejorar una situacin, pero sin tener un control directo de la ejecucin.

La mayor parte de los funcionarios de una organizacin son realmente consultores aunque ellos no se designen as oficialmente. En estas y otras definiciones anlogas se insiste en la idea de que los consultores proporcionan ayuda o aportan capacidad y se parte del supuesto de que esa ayuda la pueden prestar personas que realizan trabajos muy diferentes. Un director o gerente de una organizacin puede tambin actuar como consultor, si decide asesorar y ayudar a un colega o incluso a sus propios subordinados, en lugar de darles instrucciones y rdenes.

En el segundo enfoque se considera la consultora como un servicio profesional especial y se destacan varias caractersticas que debe poseer ese servicio. Segn Larry Greiner y Robert Metzger (1983), "la consultora de empresas es un servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente, a la organizacin cliente para poner al descubierto los problemas de gestin, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicacin de soluciones. Las asociaciones profesionales de consultores de los Estados Unidos, el Reino Unido y otros pases, as como empresas de consultora individuales, utilizan definiciones anlogas.

Segn el Instituto de consultores de Empresas de Reino Unido (Institute of Mangement Consulltants), la consultora de empresas es:

Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la edificacin e investigacin de problemas relacionados con poltica, organizacin, procedimientos y mtodos: Recomendacin de medidas apropiadas y prestacin de asistencia en la aplicacin de dichas recomendaciones.

Entre los pases socialistas era aceptado el termino de consultora en direccin, que quizs pudiera considerarse homologa a la con consultora de empresas antes mencionada mencionadas

Pg. 4



Representa una forma de asistencia a las organizaciones econmico productivas con el fin de activar el progreso cientfico tcnico mediante la transferencia de las experiencias de avanzada y de los resultado de las experiencias de avanzada y de los resultados de las investigaciones cientficas en la esfera de la organizacin de la produccin , el trabajo y la direccin , la seleccin y la realizacin de las decisiones de direccin ptimas , la asimilacin de los resultados de las investigaciones cientficas , la aceleracin del desarrollo y la asimilacin de descubrimientos, innovaciones, trabajos de racionalizados y otras innovaciones,

Las anteriores definiciones no son excluyentes entre s, por el contrario, presentan adems puntos coincidentes que contribuyen a identificar algunos rasgos de la consultora, como son:

Es un trabajo (servicio) independiente: tiene implcita la imparcialidad, Su carcter como su propio nombre indica es consultivo: el consultor no dirige la

entidad, rea o actividad, en la que realiza, su trabajo. Vincula la teora con la prctica. No es el resultado de la inspiracin, sino de una slida preparacin del consultor y del

laborioso anlisis de hechos concretos y la proyeccin de soluciones muchas veces originales, pero que deben ser siempre factibles.

Consideramos los enfoques como complementarios y no como opuestos. La consultora puede enfocarse como un servicio profesional o como un mtodo de prestar asesoramiento y ayuda prcticos. Es indudable que la consultora se ha transformado en un sector especfico de actividad profesional y debe tratarse como tal. De modo paralelo, la consultora es tambin un mtodo de coadyuvar con las organizaciones y el personal de direccin en el mejoramiento de las prcticas de gestin, as como del desempeo individual y colectivo. El mtodo lo pueden aplicar, y lo aplican, muchas personas tcnicamente competentes cuya principal ocupacin no es la consultora, sino la enseanza, la capacitacin, la investigacin, la elaboracin de sistemas, la presentacin de asistencia tcnica a los pases en desarrollo en misiones de breve duracin, etc. Para ser eficaces, esas personas tienen que dominar los instrumentos y las tcnicas de consultora y respetar las normas de conducta fundamentales de la profesin de consultor.

En este material se ha optado por abordar las necesidades de los dos grupos de personas a que est destinado. Aunque se ha redactado pensando primordialmente en los consultores profesionales y los acadmicos que combinan su trabajo docente con esta actividad , tambin se han tenido presentes las necesidades de cualquier otra persona que intervenga a ttulo consultivo, aunque no sea un consultor con las caractersticas antes mencionadas lo cual es el caso especfico de los consultores internos.

Por qu se emplean consultores?

El director de una empresa no vera razn alguna para emplear un consultor si ste no pudiera aportar algo que falta en aqulla. En general, los consultores se emplean pon una o ms de las siguientes razones:

Para que aporten conocimientos y capacidades especiales

Pg. 5



Una organizacin llama a un consultor cuando no dispone de personas capaces de enfrentarse con determinado problema con la misma probabilidad de xito. Tal problema requiere a menudo tcnicas y mtodos nuevos en que el consultor tiene especial pericia. En otros casos, el problema puede tener carcter ms general si la organizacin no logra realizar su objetivo y si las lagunas que es necesario superar se refieren a poltica de direccin en general, planificacin, coordinacin o liderazgo.

Para que presten ayuda intensiva en forma transitoria

Un examen a fondo de los problemas principales, como la organizacin de la empresa o la poltica de comercializacin, exigira la plena dedicacin de altos directivos durante largos perodos. Ahora bien, la direccin cotidiana de un organizacin econmica no permite disponer de mucho tiempo y, peor an, hace difcil concentrarse simultneamente en problemas operacionales y en problemas conceptuales. Los consultores slo intervienen el tiempo necesario y dejan la organizacin una vez que han terminado su tarea.

Para que den un punto de vista imparcial

Los miembros de una organizacin pueden estar demasiado influidos por su propia experiencia o participacin y tradiciones o hbitos establecidos para aclarar el verdadero carcter de un problema y proponer soluciones factibles. El consultor, en cambio, puede, gracias a su independencia, ser imparcial en situaciones en que ninguna persona que trabaja en la organizacin podra serlo.

Para que den a la direccin argumentos que justifiquen decisiones predeterminadas

Se da el caso de que una organizacin recurra a consultores con el fin de que sus dirigentes puedan justificar una decisin remitindose a la recomendacin del consultor. En otras palabras, un dirigente puede saber exactamente lo que desea y cul ser su decisin, pero prefiere pedir un informe a un consultor para fundamentar su posicin. Esta forma de actuar no deja de ser lgica, pero, por principio y en su propio beneficio, los consultores profesionales deben cuidar de no aceptar tareas en las cuales sus recomendaciones podran emplearse con fines de poltica interna de la organizacin.

Las razones indicadas pueden estar presentes en grados tan variables y estar tan interrelacionadas que el consultor puede verse frente a una situacin muy compleja; no obstante, debe esforzarse por mantener una visin clara de las razones por las cuales se emplean sus servicios, incluso si en el curso de su tarea las razones iniciales cambian o se descubren otras completamente nuevas.

Quin emplea consultores?

La consultora de empresas como servicio profesional y mtodo para introducir cambios no se limita a un tipo particular de organizacin o de economa. En el curso de su evolucin, la consultora se ha extendido a nuevas esferas de la actividad humana y ha conducido a diversas formas de especializacin.

Consultora externa y consultora interna

Pg. 6



La consultora se ha desarrollado como un servicio externo y como un servicio interno (segn el punto de vista de la organizacin que emplea consultores).

Desde los puntos de vista administrativo y jurdico, el consultor externo es completamente independiente de las organizaciones para las cuales trabaja. El consultor interno, en cambio, es parte de una organizacin determinada -una compaa, un grupo de compaas, un ministerio o departamento gubernamental, etc.- Pero es difcil distinguir entre ambas clases de consultores: una oficina consultiva autnoma al servicio de un ministerio industrial puede considerarse una dependencia interna, puesto que es parte de los servicios gubernamentales, pero puede tener la misma relacin de trabajo con las empresas pblicas que dependen de ese ministerio que una empresa consultiva externa independiente.

1.2.- LA PROFESIN DEL CONSULTOR

Es fascinante que una profesin que ha sido sumamente prestigiosa y ampliamente reconocida tanto dentro del mundo de las Empresas como de las Ciencias del Comportamiento, haya ido perdiendo su reconocimiento en el tiempo y en los ltimos aos haya sido fuente de chistes que han sido acompaados de sorna y sarcasmo. Muchos directivos, socios de empresas consultoras lderes a nivel mundial, y los asesores y consultores mismos, nos preguntan respecto de lo "que ha pasado con la Profesin de Consultor". En los prrafos siguientes hemos de tratar algunos puntos que entendemos han estado vinculados con este des barrancamiento de la Profesin, que entendemos, ha tenido mucho ms que ver con los propios consultores que con "sus contextos".

Todos aprendemos de una manera u otra estemos o no expuestos a un mbito educativo, y en especial lo hacen aquellos que han ocupado posiciones de direccin y gerencia en las empresas, como as tambin sus ejecutivos y profesionales. Todos ellos han estado ante la presencia de consultores y asesores que han "entrado y salido" de sus organizaciones y empresas no siempre dejando las mejores huellas y contribuciones. Un trabajo de campo realizado por The Organization Development Institute International, Latinamerica muestra que los directivos y gerentes consideran "que no siempre han recibido el equivalente de lo que ellos han pagado por los servicios de consultora".

Una pregunta que es interesante que nos formulemos es la siguiente: Qu es lo que hace a un consultor ? la que a su vez viene acompaada de otra pregunta : Cul es la profesin de un consultor ?

La mayor parte de los consultores corporativos tienen estudios formales dentro del rea de Ciencias Econmicas (las carreras de Licenciado en administracin, Contador Pblico, y en menor medida Licenciados en Economa) y tambin de Ingeniera a la que se agregado en los ltimos 20 aos los profesionales graduados en Sistemas y Tecnologa Informtica. Por lo general la inmensa mayora de estos profesionales han ingresado a corporaciones donde han ocupado posiciones ejecutivas desde sus primeros aos (Eric Gaynor Butterfield Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina, 1997). Estos profesionales en su inmensa mayora pertenecen en mayor medida a las ciencias duras, o por lo menos a las no-blandas.

Pg. 7



Y aqu cabe tener en cuenta el proceso transformacional que ha estado presente dentro del mundo organizacional y empresarial durante los ltimos 50 aos que se ha acelerado y agigantado enormemente en los ltimos 15 aos como resultado de la globalizacin financiera y las innovaciones revolucionarias en tecnologa informtica (TI) y comunicaciones (C). En los Estados Unidos de Norteamrica las transformaciones organizacionales y empresariales tuvieron lugar unos 30 aos ANTES de la globalizacin financiera y las innovaciones en TI y C lo que les ha dado suficiente oxgeno para alistarse desde el punto de vista organizacional. En cambio dentro del mundo organizacional en las distintas comunidades latinoamericanas los arreglos organizacionales prevalecientes hasta la globalizacin financiera y las innovaciones en TI y C se caracterizaban por operar dentro del esquema jerrquico piramidal (EJP).

El alistamiento organizacional tuvo lugar en los Estados Unidos de Norteamrica en los aos 60 del siglo pasado. La organizacin matricial (The Managerial Grid; Robert R. Blake y Jane Mouton, 1959), enterr definitivamente la organizacin jerrquica piramidal presentando soluciones a los dilemas que confrontaban las organizaciones ante un contexto cada vez ms cambiante pero con algunas consecuencias eventualmente disfuncionales para una parte de sus miembros. El Dr. Donald W. Cole (Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina -1997) destaca que la organizacin matricial compromete a que cada persona dentro de la organizacin responda a dos personas distintas lo que representa una causal de incertidumbre futura que incide sobre el nivel de estrs de las personas. Destaca en dicho Congreso que ese tipo organizacional en alguna medida contrasta con el pasaje bblico en el sentido que cada persona responde a un amo.

La organizacin en movimiento continuo y de alguna manera en forma impredecible, es con lo que se vive a partir de dicho momento. Y se espera que tambin los participantes organizacionales estn en condiciones de vivir bajo estas circunstancias. En este momento aprendemos a travs de lo que se comienza a conocer como soft skills, que las personas no tenemos la habilidad para acomodarnos siempre a nuevas situaciones sin que estemos acompaados en el proceso. Emergen estas soft skills dentro del mundo corporativo y encuentran su sustento en las Ciencias del Comportamiento dentro de una disciplina que se comienza a conocer bajo el nombre de Desarrollo Organizacional. Es as que en los Estados Unidos de Norteamrica el Dr. Donald W. Cole crea The Organization Development Institute para consolidar el aprendizaje en accin de las Ciencias del Comportamiento con el propsito de poder compatibilizar la eficiencia organizacional con la salud de sus participantes organizacionales.

El mundo organizacional y empresarial en los Estados Unidos de Norteamrica consigue una delantera de ms de una generacin al contar con las aplicaciones derivadas de las Ciencias del Comportamiento. En cambio, dentro de las comunidades latinoamericanas los arreglos organizacionales como resultado de la globalizacin financiera y de las innovaciones en TI y C, no encuentran un punto de apoyo pues las personas no estn an entrenadas en las nuevas habilidades que son condicin necesaria para un efectivo cambio organizacional. Y al referirnos a las personas incluimos no solamente a los miembros organizacionales sino tambin a los externos, como puede ser el caso de los consultores y asesores externos.

Pg. 8



El inmenso cuerpo de conocimientos que corresponde a las Ciencias del Comportamiento y que es aplicado dentro de lo que se conoce como Comportamiento Organizacional y Desarrollo Organizacional, es tenido en cuenta por los consultores y asesores de empresa dentro de las comunidades latinoamericanas, solamente en forma parcial. En un trabajo de campo realizado en el ao 2001 (Eric Gaynor Butterfield. Jornadas de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires, Mayo 2003), muestra que una gran mayora de los autores expertos en las disciplinas arriba mencionadas son ignorados por los consultores. Ms an, en situaciones donde han expresado conocer a los autores se ha evidenciado que muchos de ellos incluso desconocen las principales variables o dimensiones de los mismos expertos.

1.3.- LAS ETAPAS DEL PROCESO DE CONSULTORA

El consultor ayuda a su cliente a identificar los problemas fundamentales y desarrollar un plan de accin.

Un consultor se suele contratar como alguien que, a travs de un proceso de colaboracin llevado a cabo en conjunto con el empleador, proporciona consejos y sugerencias en base a la informacin que recolecta. Aprender sobre las diferentes fases del proceso de consultora puede ayudar a los consultores a asegurarse de que satisfacen las necesidades del cliente y completan sus proyectos de la mejor manera posible.

1. Fase inicial: contratacin La primera fase comienza con la interaccin inicial entre el consultor y el cliente. El primero identifica la situacin o problema por el cual el cliente solicita ayuda. Escuchar es muy importante durante esta fase. El consultor debe comprender con claridad los problemas fundamentales que est enfrentando el cliente. Durante esta etapa, el consultor tambin debe iniciar un debate acerca de las expectativas que cada uno tiene respecto del otro y los papeles que cada uno ocupar a lo largo del proceso de consultora. Es posible que se tenga que remitir de vuelta a este paso durante el proceso si el proyecto no est funcionando de acuerdo con los planes o si el consultor se encuentra con nuevos problemas o preguntas.

2. Fase inicial: fijacin de objetivos Durante esta fase, el consultor ayudar al cliente a identificar los resultados deseados. Estos pueden incluir aspectos como un aumento de la productividad, mayores ganancias, modificacin de la imagen pblica de la compaa, o cambios en las relaciones laborales entre los supervisores y los empleados que tienen a cargo. Los consultores tambin deben debatir sobre qu tipo de producto espera el cliente que generen; puede ser una propuesta o diseo especfico, un anlisis de la informacin actual o un curso de capacitacin. Este paso ayuda a los consultores a determinar qu tipo de informacin necesitan para la siguiente etapa. Los consultores tambin pueden tomar un momento para identificar posibles barreras, restricciones o problemas que se pueden presentar en el futuro.

3. Fase dos: recoleccin de datos

Pg. 9



En esta etapa, los consultores comienzan a recolectar informacin acerca de los problemas principales que el cliente les ha presentado. Se pueden utilizar diferentes mtodos para recolectar informacin, como encuestas o cuestionarios, u observacin y anlisis de documentos y registros.

4. Fase tres: devolucin Durante esta etapa, los consultores ofrecen una devolucin al cliente. Con la informacin que obtuvieron durante la fase de recoleccin de datos, deben presentar sus conclusiones, ofrecer sugerencias y darle tiempo al cliente para que responda.

5. Fase cuatro: implementacin El cliente puede o no querer que el consultor participe del proceso de implementacin. Si solicita su asistencia, el consultor puede ayudar a implementar los cambios que sugiri durante la fase de devolucin. Es posible que deba revisitar las etapas anteriores si surge algn problema o si el cliente descubre nuevas necesidades. Luego de la implementacin, si el cliente est satisfecho con los resultados obtenidos, el proceso de consultora se puede dar por finalizado.

Fases Caractersticas

1. Iniciacin

Primeros contactos con los clientes Diagnstico Preliminar de los problemas

2. Diagnstico Empresarial Completo

Anlisis del Objetivo Anlisis del Problema Descubrimiento de los hechos Anlisis y sntesis de los hechos Informacin de los resultados al cliente Planificacin del cometido Propuestas de tareas al cliente Contrato de consultora

3. Plan de accin

Elaboracin de soluciones Evaluacin de opciones Propuestas al cliente Planificacin de la aplicacin de medidas

4. Implementacin

Contribuir a la implementacin Propuesta de ajustes Capacitacin

5. Terminacin

Evaluacin Informe final

Pg. 10



1.4.- DOCUMENTACIN DE LAS ETAPAS DEL PROCESO DE CONSULTORA

La componente metodolgica: las etapas las etapas del proceso de consultora. Del proceso de consultora.

Si se desea un convenio formal, se debe firmar un contrato que obliga el cliente y el consultor a realizar una serie de actividades que buscan mejorar la situacin de la empresa.

El contrato El contrato las principales componentes La solicitud El contexto de la solicitud Los objetivos de la intervencin y los indicadores de xito Identificacin del cliente Identificacin del sistema-cliente La estrategia general y el plan preliminar Roles y responsabilidades, Estimacin de costos Clausulas particulares

1.5.- PLANTEAMIENTO CONCEPTUAL DE LA GESTIN DE LA CONSULTORA.

Antes de abundar en los planteamientos tericos de la asignatura se hace necesario establecer definiciones preliminares que lleven a la comprensin de las unidades. Debemos unificar criterios conceptuales de la consultora y la gestin, la importancia de la gestin en las organizaciones, los tipos de gestin que existen y sus caractersticas como determinantes que enriquecen el conocimiento y la aplicacin de una consultora, como parte del arte de administrar las organizaciones.

Nos guste o no, todos somos gestores: de pequeos gestionamos nuestras horas de estudio y de diversin, de jvenes gestionamos nuestro primer sueldo y como empezamos a trabajar, los presupuestos familiares cuando formamos una familia y en todos los casos lo que pretendemos es hacer el mejor uso posible de los recursos disponibles (dinero, bienes,

Establecimiento de compromisos Planes de seguimiento Retirada

Pg. 11



tiempo) para satisfacer de manera ptima los objetivos perseguidos (diversin, adquisiciones, calidad de vida, etc.)

Evidentemente, gestionar supone gozar de una visibilidad ms amplia sobre los recursos y los objetivos y difcilmente estaremos dispuestos a renunciar a la gestin de nuestros propios recursos aunque en muchos casos, implique cierta responsabilidad adicional y por qu no decirlo, algn que otro quebradero de cabeza.

Participar en la consultora a travs de su gestin supone conocer los recursos y objetivos del cliente, sus limitaciones lo cual nos permite adaptarse a los requisitos ms especficos o ms relevantes que se solicitan. La gestin pasa de ser una tarea aislada a constituirse en una herramienta para mejorar el desarrollo de las actividades tcnicas sin olvidar que trabajamos para una empresa con el objeto de todo acto mercantil que es lograr maximizar el beneficio, es decir, ganar "ms" (ya sea dinero, prestigio, satisfaccin personal y otro tipo de recompensa).

Antecedentes de la gestin

El ejercicio de la gestin es tan antiguo como el hombre mismo. La aparicin de la inteligencia durante los primeros estados de evolucin de la raza humana dio lugar a prcticas de supervivencia y posteriormente otras nacidas de las inquietudes intelectuales que dieron pie a la organizacin social, aprendiendo prontamente a la administracin de los recursos para buscar vivir mejor.

Con el apoyo de la escritura y el esplendor de las civilizaciones, se indujeron prcticas para la eliminacin de lo primitivo y abrir un campo tcnico de gestin en Siracusa, durante el siglo III al desarrollarse por Arqumedes el mtodo cuantitativo aplicado a la gestin de procesos para ser orientados al arte de la guerra (Domingo, 2005). En el siglo XIX con los avances de las matemticas del renacimiento, nos trasladamos al entorno de produccin donde comenz a ser factor determinante la gestin para la supervivencia de las organizaciones.

Ya en el siglo XX, las guerras son un triste ejemplo de disciplinas relativas a la optimizacin de resultados con mnimos recursos. En concreto, la segunda guerra mundial fue motor de un gran avance de desarrollo de tcnicas de investigacin operativa, control y organizacin de procesos y de decisin tan tiles para la gestin de procesos productivos.

Ms tarde se observan cambios drsticos como la guerra fra, la construccin de grandes plantas y el desarrollo de programas de gran envergadura como la carrera espacial, el desarrollo de armas qumicas y los grandes logros de la medicina.

Fue aqu donde nacen las actividades fuertes de la consultora y la gestin empresarial, a consecuencia de la revolucin informtica y las telecomunicaciones; consolidndose las tcnicas modernas de planificacin y gestin donde el mundo vive una incipiente revolucin tecnolgica asociada al desarrollo de los ordenadores que dan marcha a la creatividad, innovacin y al gran arte de tomar decisiones ante los acelerados cambios computacionales que exigieron a los administradores analizar ms informacin en menos tiempo y menos recursos.

Pg. 12



Ante el bombardeo de informacin, las organizaciones requeran de ms ojos y cerebros para que "ayudaran a pensar" al director; por ello la consultora y la gestin se convirti en algo novedoso en los 70"s en Estados Unidos visto como un recurso estratgico de la empresa para fomentar la profesionalizacin de la gestin en las primeras escuelas de negocios.

Ahora, ante la necesidad de predecir la evolucin a corto plazo, las corrientes culturales orientada a la direccin y gestin de procesos y con las novedades tcnicas que se esperan, la consultora sigue siendo un recurso necesario para la direccin, pues el temor al error y a no poder sobrevivir en el mundo de los negocios y la economa; la asesora creativa y visionaria del consultor requiere de realizar diversas gestiones para responder a la incesante y constante renovacin tecnolgica, ya que pese a la dificultad de realizar predicciones en este sentido, las habilidades del consultor tienden a verse como nuevas herramientas de trabajo basadas en los adelantos tecnolgicos: ejemplo el comercio electrnico y el internet.

La gestin ha venido a ser el instrumento que ha modificado una filosofa de produccin, de los procesos productivos y las tcnicas de direccin que ahora van hacia la ausencia del contacto personal, la carencia de horarios rgidos y la desaparicin de restricciones geogrficas que ahorran costos y cambian los usos sociales.

Desde la percepcin cultural, el consultor asesora y ayuda al empresario a entrar en una dinmica econmica donde sus productos pueden ser vendidos sin necesidad de espacios fsicos y en menor tiempo, permitiendo accesar a "e-lo quesea" y entrar a la universalizacin de la informacin; pues basta con un ordenador personal y una conexin a la red para que el consultor gestione todos los beneficios del mercado electrnico a su cliente.

Planteamiento conceptual de la gestin en la consultora.

En trminos generales los conceptos de gestin, son sinnimos de administracin y gerencia a pesar de los diversos puntos de vista y discusiones literarias por diferenciarlos. En la prctica se observa que el trmino managementes traducido como administracin pero tambin como gerencia (direccin). En algunos pases la administracin est ms referida a lo pblico y la gerencia a lo privado. En los libros clsicos se toman como sinnimos administracin y gerencia. Lo esencial de los conceptos administracin, gestin y gerencia est en que los tres se refieren a un proceso de "planear, organizar, dirigir, evaluar y controlar" como lo planteara H. Fayol al principio del siglo o Koontz1

Es importante destacar que en los textos de administracin as como en sus funciones prcticas no aparece la palabra ejecucin, pues si somos esquemticos podramos decir: unos hacen y otros administran. El gerente busca que los grupos y personas logren objetivos especficos en desarrollo de la misin de la organizacin.

A pesar de la esencia comn a los tres conceptos, algunas personas le dan un alcance diferente a la administracin, la gerencia y la gestin. A la gerencia, muchos expertos le estn dando una connotacin ms externa, ms innovadora y de mayor valor agregado en contraste con la administracin que la consideran ms interna, ms de manejo de los existente o de lo funcional. El profesor Augusto Uribe de la Universidad Pontificia Bolivariana defiende esa concepcin de gerencia. La define como "El manejo estratgico de la organizacin". Para ello el

Pg. 13



gerente se encuentra con dos variables: poltica y tecnologa, y requiere de los siguientes instrumentos: visin sistmica de la organizacin, informacin, creatividad e innovacin.

Bajo esta perspectiva, al gerente le corresponde una mirada al entorno de modo que la organizacin pueda generar desarrollo: tomar recursos y producir ms recursos. Al administrador le corresponde ms el mantenimiento y conservacin. La experta en gestin curricular (Mora, 1999), plante los dos niveles de la gestin: El lineal o tradicional donde es sinnimo de administracin: "Por gestin se entiende el conjunto de diligencias que se realizan para desarrollar un proceso o para lograr un producto determinado".

Se asume como direccin y gobierno actividades para hacer que las cosas funcionen, con capacidad para generar procesos de transformacin de la realidad.

Con una connotacin ms actualizada o gerencial la gestin es planteada como "una funcin institucional global e integradora de todas las fuerzas que conforman una organizacin"2. En ese sentido la gestin hace nfasis en la direccin y en el ejercicio del liderazgo.

Con lo anterior se trata de dejar en claro que los tres conceptos tienen una esencia comn que no incluye la operacin o ejecucin. Tambin se ilustra que a la administracin se le puede dar un alcance (o actitud?) ms conservadora.

Otra definicin extrada de (Caldern, 2005)3 alude a un trmino de carcter complejo de reciente creacin que se dirige hacia objetivos de desarrollo social, a la administracin de las organizaciones en interaccin con el entorno. En concreto es la capacidad de combinar elementos para obtener resultados.

Entonces, Cul es la razn de la confusin casi general entre los trminos de direccin, administracin y gestin?; probablemente el origen deba asociarse al hecho de que en la mayora de las empresas las funciones de direccin las de administracin y las de gestin recaen sobre una misma persona: el director de la consultora. En algunas empresas consultoras se disponen de "cuerpos" de personal especfico para cada funcin o rea a consultar y puede dispersarse la actividad donde uno haga las veces de director, otro de administrador (organizador) y otro de gestor (trmites).

En este sentido no debe descartarse definir con mayor rigor lo que se conoce como gestin de una consultora definida como el conjunto de actividades encaminadas a ordenar, disponer y organizar los recursos y las necesidades para completar con xito el asesoramiento profesional.

En la definicin anterior, el trmino "xito" alude al cumplimiento principalmente de los objetivos tcnicos, de planeacin, econmicos y de calidad de la consultora vista como un medio de solucionar problemas empresariales y gestionar un cambio cultural en las empresas. Consideramos entonces que la consultora y gestin exige gran capacidad para negociar, coordinar y facilitar el desarrollo de actividades de asesoramiento que casi siempre resultan ser asincrnicas. La gestin comprende al mismo tiempo de teoras (saber) como de prcticas (uso del conocimiento) combinando la ciencia y el arte en el desarrollo de la creatividad.

Pg. 14



1.6.- LAS ETAPAS DE UN PROYECTO

Para poder administrarlo en un contexto de calidad, un proyecto deber pasar por varias fases, al final de las cuales debern definirse los acontecimientos importantes. Cada etapa se relaciona con una prestacin y una validacin basadas en un documento especfico. Esto permite supervisar los productos finales para que cumplan con los requisitos definidos y asegurar el cumplimiento de los costos pactados y del tiempo establecido.

Estas etapas de validacin, que representan una de las tareas de la gestin de proyectos, permiten una rpida identificacin de los distintos problemas y la adaptacin a nuevas restricciones que surgen debido a circunstancias no previstas inicialmente. Es esencial realizar un seguimiento del tiempo destinado a cada tarea e indispensable analizar los riesgos. De hecho, la puesta en marcha de un proyecto genera mucha incertidumbre, ya que sus caractersticas todava no se han formalizado. Esto presenta tantos riesgos para el proyecto, que es necesario intentar identificarlos y anticiparlos. As, deben preverse medidas tanto para prevenir como para corregir la aparicin de este tipo de riesgos en caso de ser necesario.

En cada etapa, es posible que el cliente decida detener el proyecto si considera que no podrn lograrse los objetivos.

El trmino acontecimiento se utiliza para designar los eventos importantes involucrados en la realizacin del proyecto que requieren de supervisin. Cada acontecimiento permite verificar el cumplimiento de las condiciones necesarias para que el proyecto contine. El sistema de fechas de acontecimientos se denomina programa.

La cadena de etapas y validaciones entre el surgimiento de la necesidad y la entrega del producto se denomina "ciclo de vida del producto". El "ciclo de vida del trabajo" corresponde a las etapas y a los productos necesarios para la realizacin de los trabajos.

El proyecto se puede delinear bsicamente de la siguiente manera:

1. Fase preparatoria: Esta fase permite a los participantes lograr el entendimiento del proyecto y estudiar el tema para asegurarse de que su implementacin sea relevante y se ajuste a la estrategia de la compaa. Esta fase, generalmente considerada Previa al proyecto, debe concluir con la finalizacin de los documentos que formalizan el proyecto e indican las condiciones administrativas de su realizacin.

2. Fase de implementacin: Esta es la fase operativa en la que se realiza el trabajo. Es llevada a cabo por el contratista, conjuntamente con el cliente. Esta fase comienza con la recepcin de las especificaciones y termina con la entrega del trabajo.

3. Fase de finalizacin: En este punto, el trabajo inicia su produccin, es decir que las partes deben asegurarse de que el trabajo cumpla con las expectativas del usuario y garantizar que su "instalacin" y uso sean los correctos. En la medida en que es el contratista quien conoce el producto que ha sido terminado, el mismo es el responsable de su instalacin.

Pg. 15



Estas tres fases son: ajuste, ejecucin, finalizacin. Cada una de estas macro fases puede dividirse en etapas. La divisin propuesta se basa en el mtodo MERISE. Este es el mtodo utilizado ms comnmente, pero tambin existen otros.

Es esencial durante el inicio del proyecto, asegurarse de que el contratista y el cliente estn de acuerdo en un mtodo comn y conozcan sus respectivas responsabilidades (ciclo de toma de decisiones).

Desde un punto de vista muy general puede considerarse que todo proyecto tiene tres grandes etapas:

1. Fase de planificacin: Se trata de establecer cmo el equipo de trabajo deber satisfacer las restricciones de prestaciones, planificacin temporal y costo. Una planificacin detallada da consistencia al proyecto y evita sorpresas que nunca son bien recibidas.

2. Fase de ejecucin: Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen la realizacin propiamente dicha del proyecto, la ejecucin de la obra de que se trate. Responde, ante todo, a las caractersticas tcnicas especficas de cada tipo de proyecto y supone poner en juego y gestionar los recursos en la forma adecuada para desarrollar la obra en cuestin. Cada tipo de proyecto responde en este punto a su tecnologa propia, que es generalmente bien conocida por los tcnicos en la materia.

3. Fase de entrega o puesta en marcha: Como ya se ha dicho, todo proyecto est destinado a finalizarse en un plazo predeterminado, culminando en la entrega de la obra al cliente o la puesta en marcha del sistema desarrollado, comprobando que funciona adecuadamente y responde a las especificaciones en su momento aprobadas. Esta fase es tambin muy importante no slo por representar la culminacin de la operacin sino por las dificultades que suele presentar en la prctica, alargndose excesivamente y provocando retrasos y costos imprevistos.

1.7.- TCNICAS CUANTITATIVAS PARA EL CONTROL DEL PROYECTO

Tcnicas Cuantitativas

La ciencia administrativa ha desarrollado mtodos de anlisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas. Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad, ya que as la incertidumbre y el riesgo resultan menores.

rbol de decisin: Este modelo consiste en una representacin de los sucesos posibles que pueden influir sobre una decisin. Su forma es diagramtica; se inicia con un punto de donde surgen varias acciones posibles y de los cuales pueden surgir otros; la diagramacin se representa con lneas rectas que llegan a un punto del cual salen otras lneas rectas, de tal forma que el efecto total parece un rbol.

Graficas de Gantt: Es uno de los mtodos mas utilizados en la planeacin de proyectos y en la planeacin y el control de actividades. En estos diagramas se detallan las

Pg. 16



actividades para lograr un objetivo y los tiempos (semanas, meses o das) necesarios para realizarlos, as como los responsables. Permite al gerente tomar decisiones basndose en los tiempos planeados de terminacin.

Camino Crtico: Herramienta que facilita la funcin de planeacin. Un proyecto est formado por un objetivo y el conjunto de actividades que deben realizarse para lograrlo. Para este mtodo, es necesario conocer, la lista de actividades, las fechas de terminacin, el tiempo necesario para realizarlas y la secuencia y orden de ejecucin. El camino crtico consta de dos partes: la construccin de la grfica del proyecto y el clculo del camino crtico y de los tiempos libres de las actividades.

PERT: Es una extensin lgica de la grfica de Gantt. En el cual se identifican los diversos acontecimientos en un programa proyecto, con el tiempo planeado para cada uno y colocados en una red que muestra las relaciones de cada evento con otros; a partir de la secuencia de eventos interrelacionados, la trayectoria de aquellos en que hay tiempo de holgura en trmino planeado es la ruta crtica.

Teora de Colas: Se refiere a como optimizar una distribucin en condiciones de aglomeracin y de espera. Esta teora cuida de los puntos de congestin y de los tiempos de espera, es decir, de las demoras presentadas en algn punto de servicio.

Programacin Lineal: Es una tcnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisin. Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los mtodos convencionales. Al usar la programacin lineal, podemos determinar combinaciones ptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo. Se tratan de mtodos grficos y simplex de aplicacin de esta tcnica.

1.8 DIFERENCIA ENTRE CONSULTOR Y AUDITOR.

Auditoria

Auditar es el proceso de acumular y evaluar evidencia, realizado por una persona independiente y competente acerca de la informacin cuantitativa de una entidad econmica especfica, con el propsito de determinar e informar sobre el grado de correspondencia existente entre la informacin cuantificable y los criterios establecidos.

Un concepto ms comprensible sera el considerar a la auditora como un examen sistemtico de los estados financieros, contables, administrativos, operativos y de cualquier otra naturaleza, para determinar el cumplimiento de principios econmico-financieros, la adherencia a los principios de contabilidad generalmente aceptados, el proceso administrativo y las polticas de direccin, normas y otros requerimientos establecidos por la organizacin.

Debe aclararse que la Auditora no es una subdivisin o continuacin del campo de la Contabilidad, Por el contrario, la Auditora es la encargada de la revisin de los estados financieros, de verificar la vigencia del proceso administrativo y del cumplimiento del ordenamiento jurdico y de las polticas de direccin y procedimientos especficos que

Pg. 17



relacionados entre s, forman la base para obtener suficiente evidencia acerca del objeto de la revisin, cuyo propsito es poder expresar una opinin profesional sobre todo ello.

Representa el examen de los Estados Financieros de una entidad, con objeto de que el contador pblico independiente emita una opinin profesional respecto a si dichos estados presentan la situacin financiera, los resultados de las operaciones, las variaciones en el capital contable y los cambios en la situacin financiera de una empresa, de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados.

La auditora es una actividad profesional, implica el ejercicio de una tcnica especializada y la aceptacin de una responsabilidad.

Consultora

Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la identificacin e investigacin de problemas relacionados con polticas, organizacin procedimientos y mtodos; recomendacin de medidas apropiadas y prestacin de asistencia en la aplicacin de dichas recomendaciones.

Caractersticas de la Consultora

La consultora es un servicio independiente. La consultara es esencialmente un servicio consultivo. La consultara es un servicio que proporciona conocimientos y capacidades

profesionales para resolver problemas prcticos. La consultara no proporciona soluciones milagrosas.

El proceso de consultora

El proceso de consultora es una actividad conjunta del consultor y del cliente destinada a resolver un problema y a aplicar los cambios deseados en la organizacin del cliente.

Este proceso tiene un comienzo (se establece la relacin y se inicia el trabajo) y un fin (la partida del consultor). Entre esos dos extremos, el proceso se puede subdividir en varias fases bsicas, lo que induce al consultor y al cliente a ser sistemticos y metdicos y a pasar de una fase a otra y de una operacin a otra, siguiendo una secuencia lgica y temporal.

Los trminos "consultora" y "asesora" se usan frecuentemente como sinnimos para describir servicios subcontratados usados por las compaas para resolver problemas o mejorar el rendimiento. No obstante, existen diferencias sutiles entre ambas. La consultora se considera tpicamente un proceso para ayudar a una compaa a descubrir un problema en especfico y llegar a una solucin. La asesora es usualmente una relacin en trminos de largo plazo. El asesor ayuda a descubrir problemas, pero frecuentemente dirige a sus clientes hacia quien pueda ayudar a resolverlos.

La consultora, en sus mltiples vertientes, constituye un campo de accin dinmico y estimulante que requiere habilidades excelentes de comunicacin y resolucin de problemas.

Pg. 18



Los empleos para cientficos en este mbito no son lo que se dice frecuentes, pero estn ah para el que los busca, y para el emprendedor que los crea

No se paga al consultor para que haga el trabajo, se le paga para que nos oriente, y nos indique los pasos a seguir en el proceso. De nada sirve que el consultor venga una vez por semana si la organizacin no pone nada de su parte y no hace las cosas.

1.9.- COMO VENDER PROYECTOS

Lo primero que hay que tener en claro es que el proyecto en s, por ms precisamente elaborado o detallado que est, no se vende solo. Al igual que cuando se hace la presentacin comercial de un producto, es necesario ponerse en el lugar del cliente (el inversor en este caso) y contestar la siguiente pregunta:

Por qu apostar a este proyecto y no a otro?

Pensando como un inversor, podrs entender que en la mayora de los casos buscar lo siguiente:

Ganar igual o ms dinero que en otras alternativas. El inversor piensa: "Si me arriesgo, pretendo ganar mucho ms que poniendo el dinero en un plazo fijo; como mnimo, tengo que poder combatir la inflacin".

Recuperar la inversin en un plazo razonable. El inversor piensa: "Si el negocio tarda mucho en despegar, tanto ms tardar en recuperar mi dinero. Se podr vender fcilmente a un tercero en un mediano plazo?".

Asumir un nivel de riesgo razonable. El inversor piensa: "No puede ser todo una gran ruleta. Si el negocio no est probado, los emprendedores deben estarlo. Al menos una variable de todas las que hay, debe ser razonablemente predecible".

Ver posible la escalabilidad/ expansin del proyecto. El inversor piensa: "No quiero recupera el dinero a cuentagotas. Si este proyecto no tiene ambicin de crecer, no cuenten conmigo".

1. Explicar el proyecto: Hay que transmitir al posible inversor las caractersticas principales del proyecto en pocas palabras, de forma directa y concreta. Que quede muy claro el modelo de negocio.

2. Experiencia e inquietudes: Debe presentar de manera concisa su experiencia personal, sus necesidades, sus ambiciones laborales, etc. En definitiva, definir quin es. Los inversores no solo quieren nmeros, sino que tambin es muy importante conocer a la persona a la que vamos a apoyar.

Pg. 19



3. Objetivos: Un punto clave, definir el motivo por el que se quiere lanzar el proyecto, los objetivos y las necesidades. En este sentido, el inversor debe saber lo que se requiere de l.

4. No es un 'business plan': Es solo un sumario, un resumen, no hace falta detallar cada aspecto. Hay que llamar la atencin, y ya se profundizar en futuras reuniones.

5. Pocas ideas pero de impacto: Solo hay que desglosar los elementos fundamentales del proyecto. Hay que destacar una serie de puntos que identifiquen la oportunidad que supone apostar por el negocio.

6. Definir el pblico objetivo: Hay que mostrar con claridad cul es el mercado al que se dirige el proyecto. En este punto hay que demostrar que se conoce el sector en el que se desea entrar, los competidores, y el lugar que vamos a ocupar en dicho contexto.

7. Entusiasmo: No se puede convencer al interlocutor si no percibe pasin en el proyecto. Hay que demostrar que se cree en l, y que se le dedica todo el tiempo y el esfuerzo.

8. Estar preparado: Hay que conocer de arriba abajo el proyecto, para saber responder a cualquier pregunta que haga el posible inversor. Por ello, hay que conocer tambin las debilidades del proyecto y tener respuestas y soluciones preparadas.

9. Concisin: Hay que evitar dispersarse en las explicaciones. El propio concepto lo define: "lo que se tarda en hacer un trayecto en ascensor". Debe ser un discurso breve, preciso, conciso y sin adornos.

10. Reunin posterior: El objetivo es lograr una reunin posterior para seguir avanzando en la posible inversin. El objetivo no es tanto vender, sino despertar el inters del inversor, que quiera saber ms.

Pg. 20



CONCLUSIN

En esta investigacin aprendimos que existen numerosas definiciones del trmino "consultora" y de su aplicacin a situaciones y problemas organizacionales. Si se dejan a un lado pequeas diferencias estilsticas y semnticas, se llega a dos enfoques bsicos de la consultora. Es fascinante que una profesin que ha sido sumamente prestigiosa y ampliamente reconocida tanto dentro del mundo de las Empresas como de las Ciencias del Comportamiento.

El consultor ayuda a su cliente a identificar los problemas fundamentales y desarrollar un plan de accin.

Tambin podemos ver que la ciencia administrativa ha desarrollado mtodos de anlisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas. Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad, ya que as la incertidumbre y el riesgo resultan menores.

Auditar es el proceso de acumular y evaluar evidencia, realizado por una persona independiente y competente acerca de la informacin cuantitativa de una entidad econmica especfica, con el propsito de determinar e informar sobre el grado de correspondencia existente entre la informacin cuantificable y los criterios establecidos.

Consultora es un servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la identificacin e investigacin de problemas relacionados con polticas, organizacin procedimientos y mtodos; recomendacin de medidas apropiadas y prestacin de asistencia en la aplicacin de dichas recomendaciones.

Pg. 21



BIBLIOGRAFA

Manual del consultor de direccin Escrito por Andrs Fernndez Romero

Ediciones Daz de Santos S. A.

Etapas de un proyecto de simulacin Irvin Martnez Senz

Direccin de recursos humanos y consultora en las organizaciones: el ASH (Auditoria del Sistema Humano)

Escrito por Santiago Quijano Icaria Editorial Casa del Libro Gandhi

Comercio y marketing internacional Escrito por Alejandro E. Lerma Kirchner, Enrique Mrquez Castro

Cengage Learning Editores Casa del Libro Gandhi

unidad 1_consultoria industrial_productividad aplicada.pdf

Documents