Instituto Tecnológico de Acapulco

“Taller de Administración”

Alumna: Sevilla Salazar Luz Jocelyn

Maestro: Fernando Mazón Rosas

Unidad 5:

”Dinámica del proceso administrativo”

Carrera: Ing. Sistemas Computacionales

No. De Control: 14321085

Semestre: 1

30 de Noviembre de 2014

5.1 Dirección

Fuente 1

La dirección es aquel elemento de la administración en el que se lograr la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.

La dirección debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y cuando están en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura. Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona entre sí, e integra a través de los procesos de unión apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organización.

La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos.

En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para bien realizar. De nada sirven técnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecución, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena dirección, en tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.

Y es que todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan a preparar las de las dinámicas, y de éstas la central es la dirección; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazón de lo administrativo.

Fuente 2

En la sociedad moderna de hoy la comunidad humana busca la forma de organizarse para enfrentar retos y proyectos que en consecuencia tratan de mejorar dándole calidad a lo que se emprende; cumpliendo los cometidos que se esperan y se hace a través de individuos o grupos de personas que se planifican para estos fines uno de los ejemplos que daremos a continuación es el de los países desarrollados en la que algunos de ellos a pesar de no tener recursos naturales en abundancia gozan del progreso y una mejor calidad de vida para sus ciudadanos esto se debe a que están mejor planificados y organizados. Es por ello que es de grata importancia la administración ya que es un proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente en el que las personas puedan laborar o trabajar en grupos para lograr alcanzar con eficiencia metas seleccionadas.La administración es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El éxito que

puede tener una organización al alcanzar sus objetivos, y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo es probable que la organización alcance sus metas, ya que sobre ellos cae laresponsabilidad de administrar todos los recursos con los cuales cuenta la empresa.El proceso de administración se refiere a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuación de los medios (órganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una función individual de coordinar, sin embargo parece mas exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.

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La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos.En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para bien realizar. De nada sirven técnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecución, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena dirección, en tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.La dirección es trascendental por: Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la

organización. A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los

miembros de la estructura organizacional. La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y,

consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron

de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la

organización funcione.

5.1.1 Concepto, importancia y principios

Fuente 1

Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en la realización de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicación, la supervisión y la motivación.Los elementos del concepto son:

1. Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. 2. Motivación. 3. Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados. 4. Comunicación. 5. Supervisión. 6. Alcanzar las metas de la organización.

Importancia.- la dirección es trascendental por:

1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.

2. A través de ella se logran las formas de conducta mas deseables en los miembros de la estructura organizacional.

3. La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.

4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.

5. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

Principios.

1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.

3. De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.

4. De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.

5. De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales.

Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

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PRINCIPIOS DE FAYOL RELATIVOS A LA DIRECCIÓN

a) Principio de la autoridad responsabilidadLos gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas.Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo).b) Principio de la disciplinaLos miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa.Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.c) Principio de la unidad de mandoCada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona.d) Principio de unidad de direcciónLas operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.e) Principio de la centralización-descentralizaciónFayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar a su subalterna autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio.El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso.f) Principio de la equidadLos administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternosg) Principio de la iniciativaDebe darse a las subalternas libertades para concebir y llevar a cabo sus planes, aún cuando a veces se comentan errores.

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1. integración de la metas de los demandantes: este lineamiento sugiere que latarea de los administradores integrar las diversas metas de los demandantes de

manera que satisfagan tanto sus exigencias legítimas como los intereses a largoplazo de la empresa .

2. Armonía de objetivos: Este lineamiento sugiere que una de las principales tareasde los administradores es crear un medio ambiente en el que las personas puedanutilizar sus conocimientos, capacidades e impulso, al tiempo que también al logrode las metas de la empresa.

3. Principio de motivación : Entre más cuidadosamente _evalúen losadministradores la estructura de recompensas, entre más la consideren desde unpunto de vista situacional y entre más lo integren en el sistema total deadministración, más efectivos serán los planes de motivación.

4. Principio de liderazgo . Conforme mejor comprendas los administradores lo quemotiva a sus subordinados, conforme mejor comprendas como operan esosmotivadores y conforme más reflejen esa comprensión en la ejecución de susactividades administrativas, más probable es que sean lideres efectivos.

5. Uso complementario de la organización informal. Los administradores debenaprovechar este dispositivo para corregir informaciones equivocadas y paraproporcionar información que no cabría en forma apropiada en el patrón formal decomunicación.

5.1.2 Toma de decisiones

Fuente 1

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración), etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aún cuando no se evidencie un conflicto latente).La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada porque una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, ésta deberá ser capaz de resolverlo individualmente a través de tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión.Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.Tipos de decisionesLas decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situación para decidir y como decidir (Lander Ramos Bazan).Decisiones programadasSon aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.

Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de una empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisión es una decisión programada.En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que una política que dice “se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier compra” simplifica mucho las cosas. Así pues, el representante de servicios a clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más espinosos.Decisiones no programadasTambién denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución específica para este problema en concreto.Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, qué hacer con una línea de producción que fracasó, cómo mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente –, normalmente, requerirán decisiones no programadas.Contexto empresarial

Organización jerárquica y departamental de una empresa.En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerárquicos :1. Nivel estratégico .- Alta dirección; planificación global de toda la empresa. 2. Nivel táctico .- Planificación de los subsistemas empresariales. 3. Nivel operativo .- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias). Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere más importancia, ya que son este tipo de decisiones las que atañen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas.A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan son cada vez más rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles serán más estructuradas (programadas).Adicionalmente, una organización también estará dividida en varias secciones funcionales, son varias las propuestas de división que se han planteado para una empresa de forma genérica, aunque la más aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales:1. dirección 2. marketing 3. producción 4. finanzas 5. recursos humanos Las decisiones también serán diferentes, en función de en qué unidad funcional o departamento tengan lugar.Situaciones o contextos de decisiónLas situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar según el conocimiento y control que se tenga sobre las variables

que intervienen o influencian el problema, ya que la decisión final o la solución que se tome va a estar condicionada por dichas variables.Ambiente de certidumbre (certeza)Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión sólo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.La información con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales.Ambiente de riesgoEl tomador de decisiones dispone de información, conoce las consecuencias de cada uno de los escenarios, pero no sabe con certeza cuál de ellos va a suceder.El tomador de decisiones es capaz de ponderarlos mediante la asignación de un coeficiente de probabilidad (0<p<1). Siendo SumPi=1(Por este motivo, también se caracteriza como "incertidumbre con probabilidad").Ambiente de incertidumbreSe posee información deficiente para tomar la decisión, no se tiene ningún control sobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. (Por esto, se lo llama "incertidumbre sin probabilidad").Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre: Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí

se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades. No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las

posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar. Proceso de toma de decisionesLa separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:Identificar y analizar el problemaEsta etapa consiste en comprender la condición del momento de visualizar la condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.Identificar los criterios de decisión y ponderarlosConsiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome.

La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones.En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solución.Definir la prioridad para atender el problemaLa definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.Generar las alternativas de soluciónConsiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más alternativas se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria.De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida.Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etcétera.En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.Evaluar las alternativasConsiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado.Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser más o menos exacta.Existen herramientas, en particular para la administración de empresas para evaluar diferentes alternativas, que se conocen como métodos cuantitativos.En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de decisiones.Elección de la mejor alternativaEn este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema.Existen técnicas (por ejemplo, análisis jerárquico de la decisión) que nos ayudan a valorar múltiples criterios.Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque: Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.

Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.

Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas. Aplicación de la decisiónPoner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.Evaluación de los resultadosDespués de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.

Fuente 2

La toma de decisiones es el núcleo de la planeación y se define como la selección de un

curso  de acción de varias alternativas .No puede decirse que exista un plan a menos que

se hay tomado una decisión: que se hayan comprometió los recursos, la dirección o la

reputación.

Para la toma de decisiones es necesario considerar:

1.- Establecer las premisas

2.-Identificar las alternativas

3.- Evaluar las alternativas en términos de la meta que se busca

4.- Elegir una alternativa, es decir tomar una decisión.

Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender,

analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos casos por ser tan simples

y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente,

pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección

puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso

de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que

puede dar más seguridad e información para resolver el problema.

Para los gerentes esta regla puede convertirse en una herramienta estratégica  valiosa 

para la toma de decisiones., por ejemplo, para la asignación de recursos. La decisión

puede tener consecuencias inmediatas, intermedias.

Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal,

porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo,

cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones

sólo es un paso de la plantación  incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca

atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.

Fuente 3

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección

entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en

diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental o empresarial (utilizando

metodologías cuantitativas que brinda la administración). La toma de decisiones

consiste, básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de

resolver un problema actual o potencial (aún cuando no se evidencie

un conflicto latente).

En términos básicos según Hellriegel, y Slocum (2004) es el “proceso de definición

de problemas, recopilación de datos, generación de alternativas y selección de un

curso de acción”.

Por su parte, Stoner, (2003) define la toma de decisiones como “el proceso para

identificar y solucionar un curso de acción para resolver un problema específico”.

La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una

persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solución a

un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un

problema, deberá ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con

ese específico motivo.

En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en

un estado anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no

están presentes, no existirá decisión. Para tomar una decisión, cualquiera que sea

su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así

poder darle solución. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este

proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero

existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección

pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o

fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más

estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el

problema.

5.1.3 Factor humano

Fuente 1

Cuando se pone en marcha un proyecto como es la creación de una empresa, se toma en cuenta varios elementos como: la viabilidad del proyecto, la realización de estudios de mercado para determinar el establecimiento de la empresa, el giro de la empresa (tipo de negocio), la calidad, el producto y sus características, los mercados donde se comercializaran, así como los clientes y sus necesidades. Se analizan los precios, las técnicas de comercialización y promoción, las formas de financiamiento públicos y privados, todo ello nos hace pensar en lo que tenemos y necesitamos para poner en marcha la empresa; sin embargo, en la mayoría de las ocasiones se deja de lado considerar al personal que laborara en la empresa quienes realizaran las anteriores actividades y expectativas, es por ello que al evaluar los requerimientos técnicos, administrativos y tecnológicos que requiere una empresa, es necesario considerar el factor humano como un componente fundamental, para el buen funcionamiento y éxito de nuestra empresa.El concepto de factor humano se ha insertado y evolucionado en el contexto empresarial, centrándose en cuatro términos según han ido apareciendo, estos son:• El personal: Es aquel que aporta de la energía necesaria para realizar las tareas que conforman su puesto. Se entiende que las personas sirven a un puesto.•Los recursos humanos: Es el conjunto de capital humano que está bajo el control de la empresa en una relación directa de empleo, en este caso personas, para resolver una necesidad o llevar a cabo cualquier actividad en una empresa.•El capital humano: Conjunto de conocimientos, habilidades y aptitudes inherentes a los individuos que forman la organización.• El talento humano: Es la aptitud intelectual de los hombres de una organización valorada por su capacidad natural o adquirida para su desempeño.Cabe señalar que el factor humano tiene características que lo distinguen de los otros factores productivos, ya que:•Los recursos humanos no son propiedad de la empresa, a diferencia de los otros recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc.; son parte del patrimonio personal.•Las actividades que realizan los trabajadores en la empresa son voluntarias. No por el hecho de existir un contrato de trabajo la empresa va a contar con el mejor esfuerzo de sus trabajadores, es necesario que identifique el potencial productivo y la buena actitud que muestren sus empleados para aprovecharlos en determinada área laboral.•Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, solamente se manifiestan a través del comportamiento de las personas en la empresa. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneración económica y afectiva.Pero ¿Por qué es importante considerar el factor Humano en el funcionamiento de la empresa?En la actualidad, las aperturas económicas y las nuevas alianzas se reflejan con la conquista de nuevos mercados y en donde el sector empresarial debe

desempeñar un rol determinante para satisfacer las demandas y necesidades que los consumidores exigen; es en ese sentido donde el factor humano ha ocupado un papel primordial para las empresas, por lo que es necesario saber manejar el factor humano, ya que es muy importante y necesario contar con un buen equipo productivo, eficaz, capaz de saber aprovechar las oportunidades que hoy se dan a raíz de los cambios bruscos que se ven de forma cotidiana en nuestros días.Por lo anterior, hoy las empresas están cambiando sus procesos de toma de decisiones; antes la iniciativa partía de un grupo muy reducido; ahora las decisiones se adoptan de una manera mucho más participativa, aprovechando la iniciativa, la opinión, de todo el personal de la empresa. Es por eso que se considera primordial la inclusión de los trabajadores en los problemas de la empresa, ya que la intervención de cualquier trabajador, por poco importante que parezca, puede ayudar a resolver un problema.Es importante que las empresas aspiren a tener trabajadores capaces de resolver asertivamente los problemas que se pueden presentar, que sean creativos e innovadores y que realicen los esfuerzos necesarios para satisfacer las expectativas del cliente en forma excelente; sin embargo, muy pocas empresas hacen esfuerzos necesarios para invertir en sus empleados y el futuro.El empresario, hoy más que nunca, debe estar atento al rol que debe desempeñar en favor del factor humano, debe buscar la forma de lograr una cohesión de grupo, saber manejar todo el legado de conocimiento que genere el personal en la empresa, mostrando de esa manera la importancia e implicaciones que tienen en el ámbito organizacional y gerencial, así como en los procesos de cambio dentro de la empresa. No sólo debe estar atento a los cambios, el desarrollo tecnológico, la exigencia de la calidad, competitividad, el logro y cumplimiento de un mejoramiento continuo, sino también de los cambios que se den dentro de las estructuras de la empresa, para orientar e incentivar la actuación de los trabajadores para que logren la máxima calidad y productividad a fin de que se pueda responder a la misión y visión que se ha establecido.Los trabajadores son la razón de ser de una empresa, ocupan o deben ocupar el lugar central en las organizaciones. Mediante una buena gestión de los recursos humanos, las organizaciones logran sus objetivos. La calidad del equipo humano es clave para alcanzar el éxito de la empresa y la contratación y retención del personal tiene que ser un objetivo básico de cualquier organización ya que el "mercado" de una organización son sus trabajadores. Las empresas, antes de preocuparse por tener o ganar clientes, deben centrarse en tener las mejores personas y aprovechar su capacidad.Para conseguirlo hace falta que el personal esté motivado, incentivado y satisfecho.Por otro lado, existen estudios que demuestran que las empresas que logran adaptarse a los cambios y por ende alcanzar mayor permanencia y consolidación en los mercados y en el tiempo, es porque se han apoyado en sus recursos humanos. Saben que la clave de la competitividad de una empresa se centra en el factor humano, aprovechando las capacidades creativas y emprendedoras de las personas que conforman la plantilla profesional, desde los principales cargos como la gerencia o la administración, hasta el más modesto de sus empleados.

Es por ello que se va haciendo casi necesario que la empresa le preste más atención el capacitar, formar, motivar al factor humano a fin de que pueda desempeñar bien sus funciones en beneficio de una productividad que garantice satisfacción de la demanda de nuestros clientes. Ante esa situación los directivos de la empresa tienen la responsabilidad de desarrollar programas de capacitación y desarrollo, así como herramientas que permitan crear un cambio enfocado al factor humano de la empresa, tomando en cuenta el entorno tan cambiante y las exigencias actuales; sin dejar de lado elementos motivacionales.

Fuente 2

El concepto de "hombre", desde el punto de vista de los recursos humanos, ha evolucionado en el contexto empresarial a medida que las empresas, y, por lo tanto, la gestión han cambiado, centrándose en cuatro términos según han ido apareciendo, estos son: personal, recursos humanos, capital humano y talento humano.Según el diccionario Aristos [1987], estos se definen como: Personal: Es el conjunto de personas pertenecientes a determinada clase,

corporación o dependencia. Recursos humanos: Es el conjunto de capital humano que está bajo

el control de la empresa en una relación directa de empleo, en este caso personas, para resolver una necesidad o llevar a cabo cualquier actividad en una empresa.

Capital humano: Conjunto de conocimientos, habilidades y aptitudes inherentes a los individuos que forman la organización.

Talento humano: Es la aptitud intelectual de los hombres de una organización valorada por su capacidad natural o adquirida para su desempeño.

Pierre Louart(1) plantea que el concepto de personal revela una cultura que percibe a las personas como individuos que solo existen en colectividad impersonal. Cada cual es portador de la energía necesaria para realizar las tareas que forman el contenido de su puesto. El puesto es lo más importante, las personas sirven al puesto. Además define a los recursos humanos como el reconocimiento del valor económico de la persona como más allá de los límites de su puesto de trabajo. La persona deja de ser considerada como un servidor del puesto para ser percibida como una fuente de valor económico en sí misma.En general se puede decir que el recurso humano lo forman las personas dotadas de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para desarrollar la tarea organizacional.Además de estos conceptos que definen cómo es visto el hombre en las organizaciones, existen otros más generales.Aquí entra el concepto de fuerza de trabajo, que es la capacidad humana de trabajar, esto es, el conjunto de energías musculares, nerviosas y mentales, que permite a los humanos producir bienes y riquezas. Para Marx, la fuerza de trabajo es el elemento activo de la producción, la que crea y pone en movimiento a los medios de producción. El trabajo es el intermediario entre el grupo social

humano y la naturaleza en la que vive. Mediante su actividad sobre el medio natural, la especie humana transforma la naturaleza y la adapta a sus necesidades, humanizándola. La organización social de la fuerza de trabajo varía de un modo de producción a otro según la forma de propiedad sobre los medios de producción existentes en cada sistema.Cuando se habla de mano de obra se refiere al conjunto de los recursos humanos de los que dispone una empresa para llevar a cabo sus actividades productivas.Características del factor humano.

El factor humano tiene varias características que lo distinguen de los otros factores productivos y lo ubican por encima de los demás. Los recursos humanos no pueden ser propiedad de la organización, a

diferencia de los otros recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc.; son parte del patrimonio personal.

Las actividades de las personas en las organizaciones son voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo la organización va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por el contrario, solamente contará con él si perciben que esa actitud va a ser provechosa en alguna forma.

Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., son intangibles; se manifiestan solamente a través del comportamiento de las personas en las organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneración económica y afectiva.

El total de recursos humanos de un país o de una organización en un momento dado puede ser incrementado. Básicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento y mejoramiento.

Los recursos humanos en la actualidad son escasos; no todo el mundo posee las mismas habilidades, conocimientos, etc.

Tipos de trabajadores.Como resultado de la influencia sobre la estructura de calificación de la clase obrera, de los factores sociopolíticos y técnico-organizativos se mantiene una gran distancia en los niveles de calificación de los distintos destacamentos de la clase obrera. Por los niveles de calificación se pueden distinguir cuatro grupos fundamentales de obreros: Altamente calificados con predominio del trabajo mental. Altamente calificados con predominio del trabajo físico. Semicalificados. No calificados.

Existen algunas tendencias en la actualidad a la hora de utilizar estos tipos de trabajadores en las organizaciones, pero en el capítulo 3 se profundizará más sobre este aspecto.

Fuente 3

El concepto de «factor humano» o de la persona como miembro de una organización desde el punto de vista de la dirección de la misma, ha evolucionado en el contexto empresarial. En un principio la escuela clásica de la administración y sus desarrollos a lo largo del siglo XX enfocaron los estudios de la empresa sobre los aspectos físicos y técnicos del trabajo, descansando en el supuesto de un «ser o persona racional». En una línea alternativa surgieron ya desde principios del siglo XX otras tendencias, cuyo soporte eran la psicología y la sociología más que los aspectos enfocados en la ingeniería y en la perspectiva tradicional del sistema técnico, de producción, que ha sido comentado en las Unidades didácticas 3 y 5. Esta nueva perspectiva le da una importancia diferente y mayor al factor humano.El modelo de «ser o persona racional» propuesto por los economistas neoclásicos, característico de las décadas iniciales del siglo XX, fue rechazado y, por extensión, las conocidas teorías clásicas de la administración, caso de  la teoría de Fayol. Se propone, en su lugar, que el jefe debe ser un líder, y el éxito de la empresa dependerá de que los empleados o subordinados acepten los objetivos que se les propongan.El estudio de las personas en la organización y, por tanto, su gestión y administración en la empresa  ha cambiado, centrándose en cuatro enfoques o términos según se ha ido desarrollando su marco conceptual, a saber: personal, recursos humanos, capital humano y talento humano. Personal. Es el conjunto de personas que trabajan en la empresa,

pertenecientes a determinada clase, corporación o dependencia. Recursos humanos. Es el conjunto de personas, como expresión de factor

productivo del trabajo, que está bajo el control de la empresa en una relación directa de empleo; en este caso personas, para resolver una necesidad o llevar a cabo cualquier actividad en  la organización.

Capital humano. Conjunto de actitudes, valores, conocimientos (aptitudes), habilidades (capacidades) inherentes a las personas que forman la organización.

Talento humano. Es la aptitud intelectual de las personas de una organización valorada por su capacidad natural o adquirida para su desempeño.

5.1.4 Relación entre el proceso administrativo y la toma de decisiones

Fuente 1

La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. Sea cuales la decisión es necesaria:

1. Definir el problema. Para tomar una decisión es básico definir perfectamente cuál es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.

2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución.

3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero posible de alternativas de solución, estudiar ventajas y desventajas que implican, así como la factibilidad de su implementación, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco especifico de la organización

La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: planeación, organización, dirección y control.

El proceso de la toma de decisiones se divide en cuatro fases:

1. Investigar la situación: para tomar decisiones es necesario, en primer lugar, identificar las causas que produjeron el problema, partiendo de preguntas tales como ¿qué pudo originar el problema?, para conocer así las fuentes del problema y definirlo en función de los objetivos organizacionales. Una vez definido el problema, lo siguiente será decidir lo que constituya una buena solución para no desviarse de loe objetivos de la decisión de manera que tenga base para proponer y evaluar soluciones alternativas.

2. Desarrollar opciones: una vez analizado el problema se hace necesario buscar la solución, pero no dentro de una alternativa, sino preparar un conjunto de alternativas. Así evitamos caer en posiciones extremas sin cubrir la amplitud necesaria.

3. Evaluar opción y seleccionar la mejor: la alternativa que se seleccione debe representar la mejor solución al problema. El camino lógico para esto, debe ser el establecer el pro y el contra de cada alternativa, ventajas y desventajas y comparar unas con otras. Para facilitar la elección de la mejor alternativa es necesario considerar algunos criterios tales como:

Riesgo: deben compararse los riesgosdentro de cada curso de acción posible con los beneficios separados. Hay que valorizar las probabilidades de la alternativa y la solución que plantea.

Esfuerzo económico: consiste en juzgar la eficiencia de la solución, que significa el mejor resultado con el menor esfuerzo posible.

Limitación de los recursos: es necesario siempre considerar los recursos, tanto de orden material como social, pues es evidente que estos son comúnmente limitados y por otra parte existen las propias limitaciones del personal para llevar a cabo la decisión.

1. Poner en práctica la decisión y hacer su seguimiento: esta fase es esencial pues le da valor y contenido a todas las demás. De nada vale tomar una decisión, si la decisión no se hace efectiva mediante la acción. Poner en práctica una decisión requiere de algo mas que dar las ordenes correspondiente. Deben adquirirse recursos y asignarse conforme sea necesario. Los gerentes establecen presupuestos y programas para las acciones. Asignar responsabilidades de las tareas específicas. Establecer procedimientos, realizar los informenes de avance y establecer un control y seguimiento de la decisión.

La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: planeación, organización, dirección y control.Funciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones:

Planeación: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas. Esto implica "Toma de decisión".

¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?

¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?

¿Cuán altas deben ser las metas individuales?

Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la organización.

¿Cuánta centralización debe existir en la organización?

¿Cómo deben diseñarse los puestos?

¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?

¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?

Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.

¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja?

¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?

Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.

¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?¿Cómo deben controlarse estas actividades?

¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?

¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?

Fuente 2

Explorar la relación entre la administración y toma de decisiones.

Es crucial para cualquier negocio para conocer la relación entre la administración y toma de decisiones.

En casi cualquier organización, entre los trabajadores utilizando el mejor número de responsabilidades puede ser el Ayudante de Admin.

Un excelente ayudante administrativo es versátil continuamente y no restringir sus responsabilidades para introducir o presentar o contestando.

Convertirse en responsabilidad perfecta de un auxiliar administrativo podría ser el funcionamiento de la oficina, la tarea de administrativo cambia a través del diario.

Relación entre la administración y toma de decisiones es realmente fuerte.

En las empresas, selección administrativo remite el procedimiento acostumbrado a ayudar a hacer opciones claves o incluso adecuadas con un individuo solitario o incluso unos pocos.

Dentro de los sistemas democráticos, estos tipos de fabricantes de decisión a menudo son propensos a obtener orientación de partes afectadas luego proceder a una elección las mejoras de las actividades de toda la organización.

Este tipo de opciones también puede ser probable resolver las actividades de los actores contendientes.

Los tomadores de decisión administrativa pueden ser empresarios, mente del Departamento, las autoridades del Gobierno, alcaldes o gobernadores incluso.

Mientras admin haciendo decisiones procedimientos se utilizan extensivamente y pueden ser efectivos, la potencia de los procesos reales dependen de la capacidad, conocimiento así como el altruismo de los creadores de la elección.

Derechos de administrador. Aunque el clero, así como las capacidades de la Oficina de Admin numerosos son a menudo pasados por alto, el personal de

administración más eficaz podría hacer en su propio palo hacia fuera a través de tareas de trabajo acabado mientras utiliza la máxima eficacia.

Clímax difícil enumerar las funciones específicas de la auxiliar administrativa, probablemente las tareas más típicas que un buen administrador debe emprender dentro de la corriente en la Oficina tienden a ser:

Aunque muchas empresas más grandes poseen a recepcionistas, la tarea asociada con la respuesta a los teléfonos en negocios compactos adicionales con frecuencia desciende hacia el Asistente Admin.

Esto puede ser con frecuencia probablemente las responsabilidades más difíciles que tiene un administrativo, porque llamadas telefónicas cambiar de preocupaciones del cliente, a la información de la empresa, a los clientes enojados.

Numerosos de administración de personal también debe asistir a las conferencias de rutinarias, cada uno internamente junto con asistencia y clientes del exteriores.

Esto implica capacidades de negocio de afiladas, como combinar ocasiones totalmente libres, así como las fechas con respecto a co-employees ocupados puede conducir al desastre.

Si está escribiendo el boletín final de año o quizás una carta académica a los clientes, numerosos Admin personal es fuente de trabajo asociado a organizar, componiendo y proporcionando la correspondencia.

Esto requiere buenas capacidades de comunicación marketing, junto con una comprensión profunda de la estructura de la oración y la puntuación.

Planificación de evaluaciones y papeleo es generalmente uno de los deberes más importantes del Ayudante de admin.

Independientemente de si el desarrollo de una hoja de cálculo fácil para seguir el trabajo de los trabajadores, o utilizando información a través de corporativo para crear un grupo de fondo de los resultados de la empresa, la mayoría asistentes Admin necesita una alta cantidad de Stick Microsoft que comprendieran.

Obtención de habilidades de la gran empresa puede ser la principal dependencia de un gran Asistente Admin.

Por la razón que la importante así como de la organización en la Oficina casi siempre es obligación primaria de un Adman.

Con ningún auxiliar administrativo bien organizado, fácilmente puede tener un lugar de trabajo en el caos.

Mediante la organización de su escritorio, en orden a la organización de la función, para adquirir el derecho de compra office suministros, para gestión de clientes, un buen ayudante administrativo debe ser estructurada de eventos de ningún tipo.

Esto también es cierto cuando ejecuta un lugar de trabajo.

Tan sólo en la compañía más grande, el funcionamiento liso de la Oficina depende todo el negocio de la gran ayudante administrativa.

Clímax no sólo una carrera glamorosa o incluso glorificada, ser un asistente de administración requiere un montón de obligaciones.

El mayor desafío y función compleja o incluso el trabajo, la mayor satisfacción que es posible para aquel que puede “domesticar” o incluso organiza esto.

Aunque, lamentablemente, personal de administración generalmente se ignoran, tener sus pies de la organización dentro de una capacidad administrativa puede presentar con el conocimiento que necesita para producir la profesión que le gustaría.

Fuente 3

El proceso administrativo es la planeación, organización, dirección y control más sin embargo en los modelos más recientes de administración y del mismo proceso administrativo se toma la toma de decisiones como uno mas de los pasos del proceso administrativo por su importancia dentro del proceso y como punto clave para la concertación exitosa del proceso la toma de decisiones esta entre la dirección y el control y es que después de la planeacion y la organización la correcta toma de desiciones en las acciones practcas de la direccion y el control son las que determinan cuan efectivo sera el resultado del ejercicio por tanto siempre hay una retroalimentacion para corregir mediante la toma de desiciones en los futuros ejercicios

5.2 Control

Fuente 1

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema: Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con

el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.

George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.

Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.

Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.

Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

Fuente 2

El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento.Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa" (p.654).

Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas" (p.610)Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios administrativos…Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repetición". (p.62).Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que son básicos o esenciales: En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las

actividades realizadas. En segundo lugar, deben existir estándares o patrones establecidos para

determinar posibles desviaciones de los resultados. En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de posibles

desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas. Y en último lugar, a través del proceso de control se debe planificar las

actividades y objetivos a realizar, después de haber hecho las correcciones necesarias.

En conclusión podemos definir el control como la función que permite la supervisión y comparación de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando además que la acción dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organización y dentro de los límites de la estructura organizacional.

Fuente 3

El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma parte central de la acción de control.Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamientoindividual quien define en última instancia la eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica de gestión.Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso

netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.Por ello en este trabajo se tratara de entender el control como herramienta administrativa tomando en cuenta los siguientes puntos: Definición, Importancia, Principios tipos, Técnicas de Control y sus procesos.

5.2.1 Concepto, importancia y principios.

Fuente 1

El proceso de determinar lo que se esta llevando a cabo, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y así evitar desviaciones en la ejecución de los planes.Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningún administrador puede controlar sin ellos. El no puede medir si sus subordinados están operando en la forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras más claros, completos, y coordinados sean los planes y más largo el periodo que ellos comprenden, más completo podrá ser el control.Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dónde y cómo erraron, para descubrir qué ocurrió y porqué, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones, anticipados a ellas. Elementos del control.

1. Relación con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación.

2. Medición. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. 3. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir

las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación. 4. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los

errores.

Importancia.El control es de vital importancia dado que:

1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen planes exitosamente.

2. Se aplica a todo: a las cosas, alas personas, y a los actos. 3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones,

para que no se vuelvan a presentar en el futuro. 4. Localiza a los lectores responsables de la administración, desde el momento en

que se establecen medidas correctivas. 5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes,

sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación. 6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. 7. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y

consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

Principios.La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la

responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se esta cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada esta siendo debidamente ejercida.De los objetivos.Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.De la oportunidad. El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error. De tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación.De las desviaciones.Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.

Costeabilidad.Es establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relaciona con las ventajas reales que este reporte.De excepción.El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratégicas requiere el control.De la función controlada.La función controlada por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

5.2.2 Proceso de control

El control administrativo: Es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño con objetivos de planificación, para diseñar sistemas de reinformación, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, así como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera más eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa".

En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:

Establecer normas y métodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificación están definidos en términos claros y mensurables, que incluyen fechas límites específicas.

Esto es importante por los siguientes motivos:En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de los empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando.

Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas.

Y por último; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y métodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificación, mientras que a otras se les asignan los roles de control.

En las industrias de servicios, las normas y medidas podrían incluir el tiempo que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el teléfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atraído una campaña de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podrían incluir las metas de ventas y producción, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad

Medir los resultados: En muchos sentidos éste es el paso más fácil del proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestión de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo está bajo control"

En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las operaciones de la organización.

Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización. Por ejemplo; el dueño director de una franquicia podría ver que necesita más empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podrían involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.

La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso dinámico. Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusión, únicamente estarán vigilando la actuación, en lugar de estar ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parámetros y no tan sólo en identificar fracasos pasados.

Retroalimentación: Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. 

Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a ciertos miembros de la organización para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisión tendrá sus ventajas e inconvenientes y dependerá del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la información debe darse de la forma más objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, críticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicación de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difícil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que están siendo controlados.

De la calidad de la información dependerá el grado con el que se retroalimente el sistema.

Establecimiento de Estándares

    Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control.Los estándares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados, representan la expresión de las metas de planeación de la empresa o departamento en términos tales que el logro real de los deberes asignados puedan medirse contra ellos.

    Pueden ser físicos y representar cantidades de productos, unidades de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden estipularse en términos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u otros términos de medición.

Medición de resultados

    Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para determinar exactamente que están haciendo los subordinados, la comparación del desempeño real con lo esperado es fácil. Pero hay actividades en las que es difícil establecer estándares de control por lo que se dificulta la medición.

Corrección

    Si como resultado de la medición se detectan desviaciones, corregir inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos para que no se vuelvan a presentar.

Retroalimentación

    Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la información obtenida causante del desvío.

Factores que comprende el control

Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control.

a) Cantidadb) Tiempoc) Costod) Calidad

Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último es eminentemente cualitativo.

El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es importante.

A través del factor tiempo se controlan las fechas programadas.

El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de él se determinan las erogaciones de ciertas actividades.

La calidad se refiere a las especificaciones que debe reunir un cierto producto o ciertas funciones de la empresa.

Controles utilizados con más frecuencia en los factores del control

Cantidad Tiempo Costo Calidad

Presupuestos Estudios de tiempos

Presupuestos Evaluación de la actuación

Estimaciones Fechas límite Costo por metro cuadrado

Pruebas psicológicas

Productos terminados

Programas Costos estándar Inspecciones visuales

Unidades vendidas

Tiempo - máquina

Pronósticos Coeficientes

Unidades rechazadas

Medición del trabajo

Contabilidad Rendimiento del personal

Inventarios de personal

Procedimientos Productividad Informes

Medición del trabajo

Estándares Rendimiento s/inversión

Procedimientos

Pronósticos Estándares

Control de inventarios

Calificación de méritos

5.2.3 Técnicas cuantitativas y cualitativas

Las técnicas para formular planes, y para representarlos, explicarlos, discutirlos, etc., suelen ser las más abundantes y diversificadas dentro de todas las etapas de la administración. La razón es obvia: hay casi tantas técnicas, como diversas de planes, sin embargo, las mas usadas son las siguientes: Manuales de objetivos y políticas, departamentales, etc. Diagramas de proceso y flujo, que sirven para representar, analizar, mejorar

y/o explicar un procedimiento. Gráficas de Ganta, que tiene por objeto controlar la ejecución simultanea de

varias actividades que se realizan coordinadamente. Programas de muy diversas formas, pero, especialmente los que representan

bajo la característica explicada otras, de presupuestos no financieros, presupuestos financieros y pronósticos.

Los sistemas conocidos con el nombre de PERT (Program evaluation and review technique), CMP (Critical Path Method), y RAMPS (Resource allocation an multi proyect sheduling), todo los cuales suelen conocerse con el nombre genérico de técnicas de trayectoria critica, porque buscan planear y programar en forma gráfica y cuantitativa, una serie de secuencias coordinadas de actividades simultaneas, que tienen el mismo fin y el mismo origen, poniendo énfasis principalmente en la duración, costo, de aquella secuencia de operaciones que resulten la mas larga y costosa, ya que, de nada serviría acortar otra secuencia necesaria y colaterales a la primera, si esta detiene y dificulta el avance general.

Manual

El concepto de lo que es un manual, es de suyo empírico, variable y fácil de comprender: significa un folleto, libro, carpeta, etc., en los que en una manera fácil de manejar se concentran en forma sistemática, una seria de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada humano en la empresa.

Existen muy diversos tipos de manuales; mencionaremos aquí tan solo algunos de los principales: Manual de objetivos y políticas: Como su nombre lo indica, reúna un grupo de

objetivos propios de la empresa, clasificados por departamentos, con expresión de las políticas correspondientes a esos objetivos, y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las políticas.

Los manuales departamentales: Son aquellos en que se escogen todas las políticas, reglas, etc. aplicable en cada departamento determinado. Son los que mejor merecen el nombre, de acuerdo con la definición que hemos dado.

Manuales del empleado o bienvenida: Suelen escoger todo lo que interesa conocer al empleado en generalmente, sobre todo al ingresar a la empresa.

Manuales de organización: Son como una explicación, ampliación y comentarios de las cartas de organización, en ocasiones contienen,

adicionalmente, una síntesis de la descripción de puesto y las reglas de coordinación interdepartamentales.

Diagrama de Procesos

Los sistemas de simplificación del trabajo, principalmente los basados en los estudios de movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller, porque en ellas es mas clara y fácil su aplicación. Pero en la actualidad, con las necesarias adaptaciones y modificaciones, se emplean con gran amplitud a los trabajos administrativos y de oficina.

Y existe razón para ello, porque, como lo hace notar un laborista, la diferencia fundamental radica en que mientras que en el taller se procesan o transforman materiales, en la oficina se procesan o tramitan las formas.

Los pasos esenciales en todos procesos son cinco: operación, transporte, inspección, demora y almacenamiento. Cuando se realizan trámites administrativos, existen también estas mismas etapas, ya que hay: 1. Operación. Como son escribir documentos, hacer cálculos, registrar, sellar, etc.

Transporte. Como llevar una carta a un departamento, pasar un reporte, llevar el archivo ciertas formas.

2. Inspecciones. Como revisar cuentas, analizar un informe, revisar correspondencia antes de su firma, se indica con un punto.

3. Demora. Como cartas dejadas en "Charolas de salida", documentos en espera de su tramite.

4. Almacenamiento. Como documentos en el archivo. Valor de los instrumentos de simplificación.

No esta por demás precisar que los instrumentos de simplificación, como el diagrama de proceso, no substituyen a criterio humano del administrador, pues ese criterio es propiamente el que pensara y sugerirá los cambios que deben de hacerse, sino que tan solo ayuda ese criterio. Pero dicha ayuda es de valor incalculable.

Estos instrumentos hacen ver un proceso, en forma tal, que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus pasos. Además no permite ver gráficamente esos pasos.

El sistema de simplificación del trabajo Forma, con la sola variable de usar otra manera de simbolizar: las iniciales O-T-I-D-A, que equivalen a Operación, Transporte, Inspección, Demora y Almacenamiento. Usamos aquí estos diversos símbolos para ejemplificar otro tipo de modo distinto de representar, y desde luego fácilmente recordable por palabra "OTIDA".

Para formular el diagrama de proceso, se deben seguir los siguiente pasos: 1. Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado contendrá datos de

identificación del proceso, tal como el nombre del mismo, departamento, sección donde se inicia y donde se acaba, fecha de elaboración, etc.

2. El cuerpo de esta hoja, consta de cinco columnas para los símbolos, otra para descripción breve del tramite, otras dos para anotar distancias de transporte y los minutos de demora por almacenamiento y otra finalmente para observaciones.

3. Se anota, ante todo, la descripción de los diversos pasos que el proceso comprende, y se marcan puntos en las columnas de los símbolos correspondientes, uniéndolos con una línea bien perceptible.

4. Cuando el proceso se ha terminado de describir, se obtienen los totales de las operaciones, transporte, inspecciones y demora, así como los metros recorridos y el tiempo perdido en almacenamiento y demora.

5. Estos totales nos indican ya en cierto modo el tipo de opción que conviene tomar, así si notamos que los transportes y almacenamiento son exagerados sobre las operaciones o inspecciones, tendremos que deducir que esos procesos pueden mejorarse.

6. Hay todavía necesidad de hacer un análisis mas profundo, para lo cual debamos preguntarnos:

Que se puede eliminar? Que se puede combinar? Que se puede redistribuir? Que operaciones se pueden mejorar? Algunos puntos para análisis de gráficas de procesos

Reglas generales: 1. No de nada por supuesto: cada detalle debe ser preguntado e investigado. 2. El mejor instrumental para el análisis, es aplicar las seis preguntas: que, quien,

porQue donde, cuando y como.

3. El método propuesto debe ser analizado bajo las mismas reglas con las que se analizo el método de operación.

Algunas Reglas particulares: 1. Existe duplicación, total o parcial, de algún esfuerzo? 2. Puede mejorarse alguna operación, combinada con otra parte del proceso, o

realizándola en otro departamento. 3. Puede eliminarse totalmente alguna demora? Con frecuencia, el tiempo total

de almacenamiento temporal resulta mayor que el de la operación real. En procesos en que lo más importante es la rapidez, debe estudiarse cuidadosamente esta posible eliminación.

4. Puede combinarse con la ventaja la localización de algún almacenamiento parcial o demora? A menudo puede hacerse.

5.3 Análisis de costos

Los costos pueden ser clasificados de acuerdo con el enfoque que se les dé. A continuación comentaremos los más utilizados, y ejemplificaremos cada uno de ellos. CONCEPTOS, CLASIFICACIONES Y COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS De acuerdo con la función en la que se incurren:  Costos de produccion,

Costos de distribución o venta,  Costos de administración De acuerdo con su identificación a una actividad, departamento o producto:

Costos directos , Costos indirectos De acuerdo con el tiempo en que fueron calculados: Costos históricos,  Costos

predeterminados De acuerdo con el tiempo en que se cargan o se enfrentan a los ingresos :

Costos de periodo, Costos del producto De acuerdo con la autoridad que se tenga sobre la ocurrencia de un costo:

Costos controlables  y Costos no controlables De acuerdo con su comportamiento: Costos variables, Costos fijos

discrecionales f ijos o Costos semivariables a semifijos De acuerdo con su importancia para la toma de decisiones: Costos relevantes

Costos irrelevantes De acuerdo con el tipo de sacrificio en que se ha  incurrido: Costo

desembolsable, Costo de oportunidad De acuerdo con el cambio originado por un aumento o disminución en la

actividad; Costos diferenciales para un aumento o disminución en la actividades Costos iñcrementales

  1) De acuerdo con la función en la que se incurren: a) Costos de producción. Ios que se generan en el proceso de transformer la materia prima en productos terminados. Se subdividen en: a. 1 Costos de materia prima. E1 costo de materiales integrados al producto. Por ejemplo, la malta utilizada para producir cerveza, el tabaco para producir cigarros, etcetera. a.2 Costos de mano de obra. El costo que interviene directamente en la transformación del producto. Por ejemplo, el sueldo del mecánico, del soldador, etcetera. a.3 Gastos indirectos de fabricación.  Los costos que intervienen en la transformación de los productos, con excepción de la materia prima y la mano de obra directa. Por ejemplo, el sueldo del supervisor, mantenimiento, energéticos, depreciación, etcetera. b) Costos de distribución o venta. Los que se incurren en el área que se encarga de llevar el producto, desde la empresa, hasta el último consumidor; par ejemplo: publicidad, comisiones, etcetera. c) Costos de administración. Los que se originan en el área administrativa, como puede ser sueldos, teléfono, oficinas generates, etcetera. Esta clasificación tiene como finalidad agrupar los costos pao funciones, lo cual facilita cualquier análisis que se pretenda realizar de ellas.

2) De acuerdo con su identificación con una actividad, departamento o producto: a) Costos directos. Los que se identifican plenamente con una actividad, departamento o producto. En este concepto se cuentan el sueldo correspondiente a la secretaria del director de ventas, que es un costo directo para el departamento de ventas; la materia prima es un costo directo para el producto, etcetera. b) Costo indirecto. El que no podemos identificar con una actividad determinada. Por ejemplo, la depreciación de la maquinaria, o el sueldo del director de producción respecto al producto. Algunos costos son duales; es decir, son directos e indirectos al mismo tiempo. El sueldo del gerente de producción es directo para los costos del área de producción, pero indirecto para el producto. Como vemos, todo depende de la actividad que se esté analizando.

3) De acuerdo con el tiempo en que fueron calculados: a)  Costos históricos. Los que se produjeron en determinado periodo; Los costos de los productos vendidos o los costos de los que se encuentran en proceso. Estos costos son de gran ayuda para predecir el comportamiento de los costos predeterminados. b)   Costos predeterminados. Los que se estiman con base estadística y se utilizan para elaborar presupuestos.

4) De acuerdo con el tiempo en que se cargan o se enfrentan a los ingresos: a)  Costos de periodo. Los que se identifican con Los intervalos de tiempo y no con los productos o servicios; el alquiler de las oficinas de la compañía, cuyo costo se lleva en el periodo en que utilizan las oficinas, al margen de cuándo se venden los productos. b) Costos del producto. Los que se llevan contra los ingresos únicamente cuando han contribuido a generarlos en forma directa; es decir, son los costos de los productos que se han vendido, sin importer el tipo de venta, de tal suerte que los costos que no contribuyeron a generar ingresos en un periodo determinado quedarán como inventariados.

5) De acuerdo con el control que se tenga sobre la ocurrencia de un costo: a) Costos controlables. Aquellos sabre los cuales una persona, a determinado nivel, tiene autoridad para realizarlos o no. Por ejemplo, los sueldos de los directores de ventas en las diferentes zones son eontrolables para el director general de ventas; el sueldo de la secretaria, para su jefe inmediato, eteétera. Es importante hacer notar que, en última instancia, todos los costos son controlables a uno u otro nivel de la organización; resulta evidente que a medida que nos referimos a un nivel alto de la organización, los costos son más controlables. Es decir, la mayoria de los costos no son controlabes a niveles inferiores. Los costos controlables no son necesariarnente iguales a los costos directos. Por ejemplo, el sueldo del director de producción es directo a su área pero no controlable para él. Estos costos son el fundamento para diseñar contabilidad par áreas de responsabilidad, o cualquier otro sistema de control administrativo.

b) Costos no controlables. En algunas ocasiones no se tiene autoridad sobre los costos en que se incurre; tal es el caso de la depreciación del equipo para el supervisor, ya que el costo por depreciación fué una decisión tomada por la alto gerencia.

6) De acuerdo con su comportamiento: a) Costos variables: Los que cambian o fluctúan en relación directa a una actividad o volumen dada. Dicha actividad puede ser referida a producción, o ventas: la materia prima cambia de acuerdo con la función de producción, y las comisiones de acuerdo con las ventas. b) Costos fijos. Los que permanecen constantes dentro de un determinado tiempo, sin importar si cambia el volumen; por ejemplo:(los sueldo,  la depreciación en línea recta, alquiler del edificio). Dentro de los costos fijos tenemos dos categorias: b. 1 Costos fijos discrecionales. Los susceptibles de ser modificados, por ejemplo: Los sueldos, alquiler del edificio, etcetera. b.2 Costos fijos comprometidos. Los que no aceptan modificaciones y también son llamados costos sumergidos; por ejemplo: la depreciación de la maquinaria. c) Costos semivariables o semifijos. Están integrados par una parte fija y una variable; el ejemplo tipico son los servicios públicos, luz, teléfono, etcétera. Caracteristicas de Los costos fjos y variables. Se analizarán con más de-talle Las principales caracteristicas de Los costos fijos y Los variables, pares es vital conocer y controlar su comportamiento. b)  Características de los costos fijos: d.l.1 Grado de control (controlabilidad): todos Los costos fijos son controlables respecto a la duración del servicio que prestan a la empresa. d.1.2 Estan relacionados estrecharnente con la capacidad instalada: los costos fijos resultan el establecimiento de la capacidad para producir algo o para realizar alguna actividad. Lo importante es que dichos costos no son afectados por cambios de la actividad dentro de un rango relevante.  d.1.3 están relacionados con un rango relevante: los costos fijos deben estar relacionados con un intervalo relevante de actividad. Permanecen constantes en un amplio intervalo que puede ir desde cero hasta el total de la actividad. Para cualquier tipo de análisis sobre el comportamiento es necesario establecer el nivel adecuado.

  d.1.4 Regulados par la administración: la estimación de muchos costos fijos es fruto de las decisiopes especificas de la administración.: Pueden variar dependiendo de dichas decisiones (costos fijos discrecionales). d.1.5 Están relacionados con el factor tiempo: muchos de los costos fijos se identifican con el transcurso del tiempo y se relacionan con un periodo contable. d.l.6 Son variables par unidad y fijos en su totalidad. d .2 Caracteristicas de los costos variables: d.2.1 Grado de (controlabilidad): son controlados a corto plaza. d.2.2 Son proporcionales a una actividad: los costos variables fluctúan en proporción a una actividad, más que a un periodo especifico. Tienen un comportamiento lineal relacionado con alguna medida de actividad.

d.2.3 Están relacionados con un trarno relevante: los costos variables deben ester relacionados con una actividad dentro de un tramo normal o categoria relevante de actividad; fuera de él puede cambiar el costo variable unitario. d.2.4 Son regulados par la administración: muchos de los costos variables pueden ser modificados par las decisiones de la gerencia. d.2.5 Los costos en total son variables y unitarios son constantes. Esto es reconocer el efecto que sabre el total de los costos tiene la actividad. 7) De acuerdo con su importancia para la toma de decisiones: a) Costos relevantes. Se modifican o cambian dependiendo de la opción que se adopte; también se les conoce como costos diferenciales. Por ejemplo, cuando se produce la demanda de un pedido especial habiendo capacidad ociosa; en este caselos únicos costos que cambian si aceptarnos el pedido, son los de materia prima, energéticos, fletes, etcetera. La depreciación del edificio permanece constante, par lo que los primeros son relevantes, y el segundo irrelevante para tomar la decisión. b) Costos irrelevantes. Aquellos que permanecen inmutables, sin importar el curse de acción elegido. Esta clasificación nos ayudará a segmentar las partidas relevantes e irrelevantes en la toma de decisiones.

8)  De acuerdo con el tipo de sacrificio en que se ha incurrido: a) Costos desembolsables. Aquellos que implicaron una salida de efectivo, motivando a que puedan registrarse en la información generada par la contabilidad. Dichos costos se convertirán más tarde en costos históricos; los costos desembolsables pueden llegar o no a ser relevantes al tomar decisiones administrativas. Un ejemplo de un costo desembolsable es la nómina de la mano de obra que tenemos actualmente. b)Costo de oportunidad. Aquel que se origina al tomar una determinada decisión, y provocando la renuncia a otro tipo de alternativa que pudiera ser considerada al llevar a cabo la decisión. Un ejemplo de costo de oportunidad es el siguiente: la empresa X tiene actualmente 50% de la capacidad de su almacén ocioso y un fabricante le solicita alquilar dicha capacidad ociosa por $120 000 anuales. Al mismo tiempo, se presenta la oportunidad a la empresa de participar en un nuevo mercado, lo cual traeria consigo que se ocupara el área ociosa del almacén. Por esa razón al efectuar el análisis para determiner si conviene o no expandirse debe considerar como parte de los costos de expansión a los $ 120 000 que dejará de ganar por no alquilar el almacén.   Ventas de la expansión                                                                                $1'300,000.00 Costos adicionales de la expansión:     Materia prima directa                        $ 350,000.00     Mano de obra directa                          150,000.00     Gastos de fabricación variables            300,000.00     Gastos de admón y venta                     180,000.00     Costo de oportunbidad                        120,000.00                                $ 1'100,000.00

Utilidad incrmenetal o adicional                                                                   $    200,000.00   Como se ilustra en el ejemplo, el costo de oportunidad representa utilidades que se derivan de opciones que fueron rechazadas ante una decisión, por lo que nunca aparecerán registradas en los libros de la contabilidad; sin embargo, este hecho no exime al administrador de tomar en consideración dichos costos. La tendencia normal de los usuarios de los datos contables para tomar decisiones es emplear sólo los costos de lo que la empresa hace, olvidando lo que no hace; pero podria ser que en muchos cases fuera lo más importante.

9) De acuerdo con el cambio originado par un aumento o disminución en la actividad: a) Costos diferenciales. Los aumentos o disminuciones en el costo total, o el cambio en cualquier elemento del costo, generado par una variación en la operación de la empresa. Estos costos son importantes en el proceso de la toma de decisiones, pares son ellos quienes mostrarán los cambios o movimientos sufridos en las utilidades de la empresa ante un pedido especial, un cambio en.la composición de lineas, un cambio en los niveles de inventarios, etcétera. a.l Costos decrementales. Cuando los costos diferenciales son generados por disminuciones o reducciones en el volumen de operación, reciben el nombre de costos decrementales. Por ejemplo, al eliminarse una linea de la composición actual de la empresa se ocasionarán costos decrementales, como consecuencia de dicha eliminación. a.2 Costos incrementales. Aquellos en que se incurre cuando las variaciones en los costos son ocasionadas por un aumento en las actividades u operaciones de la empresa; un ejemplo tipico es la consideración de la introducción de una nueva linea a la composición existente, lo que traerá como consecuencia la aparición de ciertos costos que reciben el nombre de incrementales. b) Costos sumergidos. Aquellos que, independientemente del curso de acción que se elija, no se verán alterados; es decir, van a permanecer inmutables ante cualquier cambio. Este concepto tiene relación estrecha con lo que ya se ha explicado acerca de Los costos históricos ó pasados, los cuales no se utilizan en la toma de decisiones. Un ejemplo de ellos es la depreciación de la maquinaria adquirida. Si se trata de evaluar la alternativa de vender cierto volumen de articulos con capacidad ociosa a precio inferior del normal, es irrelevante tomar la depreciación en cuenta.

10) De acuerdo con su relación a una disminución de actividades: a) Costos evitables. Aquellos plenamente identificables con un producto o un departamento, de tal forma que si se elimina el producto o el departamento, dicho costo se suprime; por ejemplo, el material directo de una linea que será eliminada del mercado. b) Costos inevitables. Aquellos que no se suprimen, aunque el departamento o producto sea eliminado de la empresa; por ejemplo, si se elimina el departamento de ensemble, el sueldo del director de producción no se rnodificará.

Las clasificaciones enunciadas son las principales; sin embargo, pudieran haber otras que dependerán del enfoque sobre el cual se porta para una nueva clasificación. Todas las clasificaciones son importante, pero sin duda alguna, la más relevante es la que clasifica a los costos en función de su comportamiento, ya que las funciones de planeación y control administrativo, ni la toma de decisiones, pueden realizarse con éxito si se desconoce el comportamiento de los costos; además, ninguna de las herramientas que integran la Contabilidad Administrativa puede aplicarse en forma correcta, sin tomar en cuenta dicha comportamiento. Costos directos Son aquellos que se identifican con la unidad de producto o servicio; materia prima directa y mano de obra directa -la suma que integra el clásico costo Costos variables Son los que fluctúan en razón directa de los volúmenes de producción y venta, siendo raros aquellos que pueden considerarse ciento por ciento variables. Incluyen la materia prima directa; raras veces la totalidad de la mano de obra directa y en la generalidad de los casos, sólo un a parte de esta; los cargos indirectos variables y la porción variable de los semivariables, los costos de distribución variables y en general, la porción variable de los semivariables de operación.aunque parezca un contrasentido, pero el solo enunciado de estos  dos primeros conceptos lo evidencia ya, existe un parentesco muy remoto  entre los costos directos y los costos variables y, en el fondo, tienen una  marcada diferencia en los primeros prevalece el concepto de identificación y  en los segundos el concepto de variabilidad con el volumen. Costos fijos Incluyen la parte fija de la mano de obra semivariable; los cargos indirectos  fijos de manufactura y la porción fija de los semivariables de fabricación.  Comprenden, obviamente, toda la porción fija de los costos semivariables de  operación así como los costos fijos de operación. Costos semivariables Son aquellos que permanecen constantes dentro de ciertos limites de modificación en el volumen de operaciones de la empresa, cambiando bruscamente cuando éste rebasa aquellos límites; el cambio operado no  guarda una relación definida con la modificación registrada en el volumen. Costos controlables Son aquellos cuya magnitud puede incrementarse o reducirse por decisiones  más o menos inmediatas de los directores o de los jefes de departamento. Costos no controlables Son aquellos cuya magnitud no puede aumentarse o reducirse por decisiones más o menos inmediatas de los directores o de los jefes de departamento, ya  que son consecuencia de inversiones, compromisos u obligaciones contraídos  con anterioridad, las cuales deben depreciarse, amortizarse o cumplirse, Independientemente de ciertas conveniencias o posibilidades transitorias existentes. Informes de costos Todo sistema de contabilidad establecido tiene por finalidad proporcionar  informes a quienes dirigen la empresa. Estos informes, a su vez, sirven para:

1) dirigir la política económica de la empresa; 2) facilitar el control y la  supervisión de las operaciones para obtener la máxima eficiencia y el margen  más amplio de utilidad. Fundamentalmente los informes necesitan para dirigir la política económica de  la empresa, la cual comprende la administración, la producción, la venta y las finanzas. Por tanto, se preparan para servir a los directores y a los jefes de departamento. Los informes departamentales que se rinden a los jefes de departamento y a los supervisores, contienen, según la actividad a que éstos se dedican, datos parciales específicamente referentes a los costos del  material, del trabajo y de los gastos habidos en su departamento,  comparándolos con los obtenidos en otros periodos. Los informes que se  presentan a los directores comprenden los datos totales de la empresa  considerada como unidad y éstos son el balance general, el estado de  perdidas y ganancias, estado de costo de lo vendido, estado de costo de  producción y comparaciones de los costos unitarios. Eliminación del inventario En el medio ambiente productivo tradicionales las empresas se han  caracterizado por crear y mantener 3 diferentes tipos de inventarios, a saber,  el inventario de materias primas, el inventario de producción en proceso y el  inventario de artículos terminados. La necesidad de mantener inventario como una protección contra la mala  calidad. Los tiempos tan largos de "set up " existentes en las máquinas productivas en  el medio ambiente tradicional, pues si una maquina tarda entre 4 y 6 horas  para cambiar de un modelo de producto al siguiente, entonces la compañía  querrá seguramente producir más de un producto de un modelo antes de  pasar al siguiente. La incertidumbre en los tiempos de entrega de los proveedores, puesto que se corre el riesgo de que si el proveedor falla en entregar las materias primas en  el momento que se necesitan entonces se pare la producción. En suma el inventario ha sido utilizado como "escudo" o "amortiguador" contra este tipo de problemas con el fin de no afectar la producción continua y  operación normal de la empresa. Costeo del ciclo de vida de los productos Se define como: la acumulación de costos de actividades que se realizan a lo largo del ciclo completo de vida de un producto. Tradicionalmente, los  sistemas de costo se han enfocado en reportar los costos de los productos  asociados única y exclusivamente con la etapa de producción física de los  mismos, siendo que mas del 90% del costo de un producto, es determinado en  las fases preoperativas. Los costos son planeados y determinados en las etapas iniciales del ciclo de  vida de un producto, mucho antes de que comience su producción. En el  desarrollo de productos y procesos se escoge entre muchas alternativas de  producción, como el tipo de materia prima que contendrá el producto; el tipo  de maquinaria a utilizar, etc.  De los materiales elegidos depende el rango de los procesos productivos de la maquinaria que se seleccione para producción de los productos quedará determinado el costo de los mismos, la rapidez con que se produzcan, la flexibilidad del proceso productivo.como se puede observar las curvas de

"matched cost" y "cash flow" crecen bruscamente en la etapa productiva y es por ello que el sistema tradicional se ha enfocado en esa fase del ciclo de  vida. Sin embargo es claro que la causa del costo de ciclo de vida ya se ha  estabilizado cuando la producción comienza. Por lo tanto el enfoque no se debe dar en una sola etapa sino en todas las  etapas en que la curva de ciclo de vida crece drásticamente, o sea en las  etapas de planeación del producto, diseño preliminar y diseño detallado. El  método de costeo debe capturar y reportar los costos no recurrentes de las  actividades que ocurren durante el desarrollo del producto. Cadena de valor Lo que se debe entender es que reducir costos no es lo mismo que adquirir  una ventaja de costo. Si la empresa se enfrenta a competidores que tratan de  ser lideres en costo, entonces llegará un punto en el cual sus reducciones de  costo si sacrificarán la diferenciación de sus productos. Lo que quiere decir que una empresa debe elegir entre seguir una estrategia competitiva que le permita adquirir ventaja de costo o seguir otra que le de ventaja competitiva de diferenciación.para adquirir ventaja competitiva ya de costos ya de diferenciación, la empresa necesita analizar las fuentes  potenciales de ventaja competitiva de que dispone. Es imposible identificar  dichas fuentes sise mira a la compañía como un todo . La ventaja competitiva  de la firma surge del análisis de las numerosas actividades discretas que lleva  a cabo al diseñar, producir, vender, entregar y apoyar su producto. Cada una  de estas actividades puede contribuir a la posición relativa de costo de la firma  y crear bases de diferenciación. Una ventaja de costo, puede desarrollarse de "... Recursos tan diferentes como un sistema físico de distribución barato, un proceso de ensamble altamente eficiente o una utilización superior de la  fuerza de ventas..." Para llevar a cabo este análisis se ideo uno de los  métodos de análisis estratégico empresarial más innovador que han aparecido en los últimos años: el método de la cadena de valor. Una empresa  se puede visualizar como "... Una colección de actividades que son ejecutadas  para diseñar, producir, vender, entregar y apoyar su producto. Todas estas actividades pueden ser representadas utilizando una cadena de valor..."cada  actividad de valor emplea insumos comprados, recursos humanos (mano de  obra y administración) y alguna forma de tecnología para llevar a cabo su  función. Cada actividad de valor de igual manera usa y crea información, como  por ejemplo estadísticas de los productos defectuosos. Logística de entrada. Son las actividades asociadas con la recepción, almacenamiento y diseminación de insumos al producto, tales como el manejo  de materiales, deposito, control de inventario, "vehicle sheduling" y  devoluciones a los proveedores. Operaciones. Son las actividades asociadas con la transformación de los  insumos al producto final, tales como maquinar, ensamblar, empacar, dar  mantenimiento al equipo, probar, imprimir y otras operaciones de servicio. Logística de salida. Son las actividades asociadas con recolectar, almacenar y distribuir físicamente los productos a los clientes tales como almacenamiento  de los artículos terminados, manejo de material, "delivery vehicle operation", "order processing" y "scheduling".

Mercadotecnia y ventas. Son las actividades asociadas con el prever de  medios a los compradores para que puedan adquirir el producto,  induciéndolos a que lo hagan por medio de la publicidad, promoción y fuerza  de ventas. Entre las actividades se cuentan por ejemplo, cotizar, selección de  canales de distribución, relaciones con los mismos y fijación de precios. Servicios. Son las actividades relacionadas con el prever servicios para incrementar o mantener el valor del producto, como serían por ejemplo, la instalación, reparación, mantenimiento, provisionamiento de partes y ajustes al producto.

Fuentes

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https://sites.google.com/site/tdadmonealtamirano/home/unidad-v-dinamica-del-proceso-administrativo/53analisiscostos