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SUGERENCIA DE PROCEDIMIENTO PARA EL DEPARTAMENTO
ADMINISTRATIVO DE COMPRAS DE SUMINISTROS Y MATERIAS PRIMAS DE
UNA COMPAÑÍA DE HIDROCARBUROS
CARLOS ANDRES SALGADO ROMERO
DIEGO FERNANDO LÓPEZ CHIVATA
EDGAR DANIEL VENTO PUERTA
JUAN CAMILO VÁSQUEZ BARRERO
Fundación Universitaria Panamericana
Facultad de ciencias empresariales
Administración
Bogotá, Colombia
2015
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SUGERENCIA DE PROCEDIMIENTO PARA EL DEPARTAMENTO
ADMINISTRATIVO DE COMPRAS DE SUMINISTROS Y MATERIAS PRIMAS DE
UNA COMPAÑÍA DE HIDROCARBUROS
CARLOS ANDRES SALGADO ROMERO
DIEGO FERNANDO LÓPEZ CHIVATA
EDGAR DANIEL VENTO PUERTA
JUAN CAMILO VÁSQUEZ BARRERO
Proyecto de trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de:
Profesional en Administración de Empresas
Directora:
Profesora Aida Milena Cabrera
Grupo de Investigación
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Jurado del trabajo:
Felipe Andrés Valencia Quintero
Fundación Universitaria Panamericana
Facultad de ciencias empresariales
Administración de Empresas
3
Bogotá, Colombia
2015
DEDICATORIA
A Dios por estar pendiente en todos los momentos de nuestra vida,
iluminándonos el camino; con su protección y bendición nos ayudó a afrontar
todas las adversidades durante nuestros estudios.
A nuestros padres por infundir el deseo de superación; resaltando el apoyo en
los momentos de duda, desesperación y felicidad.
A nuestras esposas e hijos por su apoyo y comprensión.
4
AGRADECIMIENTOS
Este trabajo de tesis realizado en la Fundación Universitaria Panamericana es
un esfuerzo en el cual, directa o indirectamente, participaron distintas personas
opinando, corrigiendo, tendiéndonos paciencia, dando ánimo, acompañando en
los momentos difíciles y los momentos de felicidad. Este trabajo nos ha permitido
aprovechar la competencia y la experiencia de muchas personas a las que
debemos agradecer en este apartado.
En primer lugar a nuestra directora de tesis, Aida Milena Cabrera Lozano,
nuestro agradecimiento por habernos confiado esta investigación, por su paciencia
ante las inconsistencias, por su valiosa dirección y apoyo para seguir en este
camino de tesis y llegar a la conclusión del mismo. Cuya experiencia y educación
han sido motivantes.
Todo esto nunca hubiera sido posible sin el amparo incondicional que nos
otorgaron y el cariño que nos han inspirado, nuestro padres, y núcleos familiares,
nuestras palabras no serán suficientes para testimoniar mi apareció y mi
agradecimiento.
A todos ustedes, mi mayor reconocimiento y gratitud.
5
DECLARACIÓN
Los autores certifican que el trabajo enviado es de su autoría, para su elaboración
se han respetado las normas de citación tipo APA, de fuentes textuales y de
parafraseo de la misma forma que las cita de citas y se declara que ninguna copia
textual supera las 400 palabras. Por tanto, no se ha incurrido en ninguna forma de
plagio, ni por similitud ni por identidad. Los autores son responsables del
contenido y de los juicios y opiniones emitidas.
Se autoriza a las interesados a consultar y reproducir parcialmente el contenido
del trabajo de investigación titulado SUGERENCIA DE PROCEDIMIENTO PARA
EL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE COMPRAS DE SUMINISTROS Y
MATERIAS PRIMAS DE UNA COMPAÑÍA DE HIDROCARBUROS, siempre que
se haga la respectiva cita bibliográfica que dé crédito al trabaja, sus autores y
otros.
Investigadores (Estudiantes)
Diego Fernando López Chivata
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Carlos Andrés Salgado Romero
Juan Camilo Vásquez Barrero
Edgar Daniel Vento Puerta
Nota de aceptación
__________________________________
__________________________________
__________________________________
__________________________________
____________________________________
Firma presidente del jurado
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____________________________________
Firma del jurado
_____________________________________
Firma del jurado
Bogotá, D.C., 2015
8
RESUMEN
En el procedimiento de compras en una compañía, la comunicación juega un
papel fundamental por eso la presente investigación se basa en enfatizar y resaltar
la importancia del procedimiento de compras dentro de una organización.
Este proyecto pretende cubrir las necesidades de los procedimientos internos de
las compras en una compañía de hidrocarburos, con la sugerencia y objetivo que
la compañía cuente con una gestión del aprovisionamiento óptimo debido a que en
la actualidad éste podría ser un problema para la organización.
Para abordar el tema se realizaron algunas entrevistas, las más significativas para
el área de la organización. El objetivo de realizar estas entrevistas era identificar la
manera en la cual se estaban desarrollando las compras de las diferentes áreas y
entender cuáles son sus problemáticas.
Lo anterior con el fin de brindarle a la empresa de hidrocarburos la importancia de
formalizar el departamento de compras en la empresa y adicionalmente establecer
facilidades que conlleven a establecer alianzas pertinentes para beneficio de las
empresas de interés.
Palabras claves
Requisición de compra, Planificación de compras, Gestión de aprovisionamiento,
comunicación interna.
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10
ABSTRACT
The process of buying a company, communication plays a major role why this
research is based on emphasizing and highlighting the importance of the
procurement process within an organization.
This project aims to meet the needs of the internal procedures of a company
purchases of hydrocarbons, with the suggestion and target that the company has
an optimal supply management because today this could be a problem for the
organization. To address some interviews, the most significant for the area of the
organization were made. The purpose of conducting these interviews was to
identify the way in which purchases were developing in different areas and
understand what their problems are.
This in order to provide the oil company the importance of formalizing the
purchasing department in the company and further establish facilities that lead to
establish relevant partnerships for the benefit of companies of interest.
procedures, which establish estrategic alliances in benefit to the companies of
interest.
Keywords
Requisition of purchase, Planning of purchases, Management of supply,
communication inside.
11
INTRODUCCIÓN
La organización en la cual se hizo la investigación, es una compañía que
ofrece al mercado colombiano taladros de perforación soportados en el trabajo y
experiencia de un equipo humano reconocido en la industria por su desempeño y
dinamismo en las actividades de perforación de pozos petroleros, lo que dan a sus
clientes la tranquilidad de contar con un soporte técnico y humano de alta calidad.
Cuenta con un equipo humano direccionado hacia el cumplimiento de los
requisitos del cliente, gracias a que la empresa vela siempre por el bienestar social
de sus trabajadores. La compañía de hidrocarburos, cuenta con un grupo idóneo,
reconocido y con amplia experiencia en el sector.
En el proceso que se realizó de investigación se pudo evidenciar que no se
tiene definido un departamento administrativo o de compras que le permita a la
compañía tener un control de la compra de materiales e insumos para su normal
funcionamiento, en la organización actualmente cuando existe una necesidad de
compra se están escalando los temas a gestión humana, y es esta el área que
intenta dar solución a las necesidades de compra y a resolver los inconvenientes
que se generan por alguna falta de compra o necesidad existente.
En esta compañía se evidencia una falta de procedimientos de información
y comunicación interna de los diferentes departamentos que la integran, los cuales
han ocasionado retrocesos y costos en la compañía, una de las acciones
12
planteadas para la compañía radica en la introducción de estrategias que estén
dirigidas a optimizar los procedimientos de control interno con el propósito de cada
área operativa, específicamente en lo que tiene que ver con el registro y control de
compras de materiales, la presente investigación se aportaría de los enfoques
teóricos que se manejan actualmente en el desarrollo de las funciones
relacionadas con la gestión administrativa dentro de toda organización, el control
de materiales y la aplicación del enfoque sistémico y los sistemas de información
al control de inventario.
13
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ......................................................................................... 11
JUSTIFICACIÓN .......................................................................................... 16
1.1 Formulación del problema ....................................................................... 17
OBJETIVOS ................................................................................................. 17
1.2 Objetivo general ....................................................................................... 17
2.2 Objetivos específicos ................................................................................... 17
MARCO DE REFERENCIA ............................................................................ 18
3.1 Antecedentes ............................................................................................... 18
3.2 comunicación en la estructura organizacional ............................................ 19
3.3 Especialización y división del trabajo .......................................................... 21
3.4 Niveles de la estructura organizacional ....................................................... 23
3.5 Cultura organizacional ................................................................................. 24
3.6 Cambio organizacional ................................................................................. 25
3.7 Relación entre la teoría organizacional, estructura, diseño y cambio y
cultura .................................................................................................................... 26
3.8 Como miden los administradores la eficacia organizacional ...................... 27
3.9 Enfoques para medir la eficacia organizacional .......................................... 28
3.10 Proceso de control organizacional ......................................................... 30
3.11 Medición de desempeño organizacional ................................................... 30
3.12 Comunicación organizacional y su importancia en el proceso de
compra de materias primas ........................................................................... 32
4. SITUACIÓN DEL PROBLEMA............................................................... 36
4.1 Términos de la definición. ........................................................................ 38
Calificada: ............................................................................................................... 38
Especializada: ........................................................................................................ 38
4.2 Participación de las compras en el total de costos. ................................... 39
4.3 Funciones propias del departamento de compras ..................................... 39
4.4 Requisición de la compra ............................................................................ 40
14
4.5 Gestión de aprovisionamiento .................................................................... 41
4.6 Aprovisionar y comprar ............................................................................... 42
4.7 La fidelización............................................................................................... 42
4.8 Éxito o excelencia ........................................................................................ 42
4.9 Flujo de materiales ...................................................................................... 43
4.10 Flujo de capital ........................................................................................... 43
4.11 Administración de materiales .................................................................... 44
4.12 Sistema de compras ................................................................................... 44
4.13 El proceso de compras ............................................................................... 45
Planificación de las compras: .............................................................................. 46
Análisis de las necesidades: ................................................................................ 46
Solicitud de ofertas y presupuesto ...................................................................... 46
Evaluación de las ofertas recibidas: ................................................................... 46
Selección del proveedor: ...................................................................................... 46
Negociación de las condiciones: ......................................................................... 46
Solicitud del pedido: .............................................................................................. 47
Seguimiento del pedido y los acuerdos: ............................................................ 47
4.14 Los sistemas de organización y las compras.............................................. 47
Organización lineal ................................................................................................ 48
Organización funcional. ........................................................................................ 49
5. MARCO METODOLÓGICO ...................................................................... 50
5.1. Tipo de diseño ............................................................................................. 50
5.2. Localización geográfica del estudio. ........................................................... 51
5. 3. Población y muestra .................................................................................. 52
5.4 Instrumentos ................................................................................................ 52
6. RESULTADOS Y ANÁLISIS ........................................................................ 53
7. AREAS INVOLUCRADAS DEPARTAMENTO DE COMPRAS. ....................... 54
8. IMPACTOS ............................................................................................. 62
9. CONSIDERACIONES ÉTICAS .................................................................... 62
15
10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................... 63
11. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................ 66
LISTA DE IMÁGENES
Imagen 1 Teoría Organizacional; estructura, diseño y cultura organizacional .. 26
Imagen 2 Proceso General de compra sugerido. .............................................. 58
Imagen 3 Procedimiento de compras en organización de hidrocarburos .......... 61
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Enfoques para medir la eficacia organizacional ................................... 29
Tabla 2 Fuentes de información para medir el desempeño real ....................... 31
16
JUSTIFICACIÓN
El uso de nuevas herramientas de comunicación organizacional, facilitan los
procesos internos en compras de suministros y materias primas requeridas para el
normal funcionamiento de la organización, los cuales cuenta con un proceso
eficiente y oportuno para cubrir las necesidades básicas.
La sugerencia del procedimiento de compras en la organización trae consigo
ciertos beneficios, no solo para el proceso de compras sino para la empresa en
general, entre estos están el manejo de la información oportuna y confiable,
garantizar las compras y satisfacción del cliente interno y externo, (Comstor
Colombia SAS, 2015), la integración de los procesos de compras en una sola base
de datos. En tanto que un buen manejo de estos elementos garantizada la
fidelización de ambos segmentos.
Debido a la problemática detectada por esta investigación en el proceso de
comunicación organizacional para el caso puntual de las compras, es necesario
modificar el procedimiento capaz de administrar adecuadamente las compras de
suministros para el normal funcionamiento de la empresa de hidrocarburos.
Se hace necesario actualizar la metodología del proceso en la empresa, para
así poder mejorar el tiempo de las solicitudes de compras en general, generar
informes en tiempo real, lo cual seguramente conllevara en ahorro de tiempo y
dinero para la organización.
17
1.1 Formulación del problema
¿Cómo la falta de procedimientos administrativos de compras en la compañía
de hidrocarburos afecta el normal funcionamiento de la organización y cuál es su
incidencia en las áreas involucradas en este proceso?
OBJETIVOS
1.2 Objetivo general
Sugerir un procedimiento interno de compras que permita alinear las áreas de la
organización, generando un proceso óptimo y eficiente de comunicación
organizacional en la compañía de hidrocarburos.
2.2 Objetivos específicos
Realizar un diagnóstico sobre las funciones que realizan las diferentes
áreas de la compañía involucradas en las compras de materias primas y
solicitudes de suministro.
18
Definir las actividades de control que se deben implementar para
mejorar y mantener la calidad de las actividades diaria de la compañía.
Diseñar y proponer un instrumento administrativo que mejore la
comunicación organizacional interna entre las áreas involucradas en el
proceso de compras de materia prima.
MARCO DE REFERENCIA
3.1 Antecedentes
El grupo de investigación autor del presente proyecto, evidenció la importancia
que debe tener la departamentalización del área de compras en la compañía, se
investigó sobre teorías administrativas las cuales pudieran brindar un panorama al
tema en cuestión y también sirvieran de ayuda y orientación para el contenido a
tratar; es de gran importancia apoyar la investigación con conceptos, teorías y
supuestos de diferentes autores que en su conocimiento y experiencia suministran
y aportan información para la caracterización y mejoramiento con los diferentes
departamentos de la organización. En el proyecto se abordarán temas como:
estructura organizacional, especialización y división del trabajo, enfoque para
medir la eficacia organizacional y profesionalización de las compras, y todos
aquellos conceptos que tienen relación directa con las compras en una
organización.
19
3.2 comunicación en la estructura organizacional
La forma en que las compañías deciden organizarse es diferente, cada una
decide establecer estructuras que se acoplen al tipo de empresa que es y tengan
como propósito alcanzar de manera eficiente los objetivos que ellas se han
propuesto. Una vez que un grupo de individuos ha establecido una organización
para alcanzar metas colectivas, se desarrolla la estructura organizacional para
aumentar la eficacia del control necesario de actividades para lograr sus metas
(Jones, 2013, pág. 8). La estructura organizativa, es la configuración de un
esquema formal, en el que se toman en cuenta todos los procesos de ejecución,
procedimientos y relaciones que pueden existir dentro del grupo humano. De esta
manera lograr establecer una adecuada estructura organizativa es una tarea
gerencial de gran relevancia, especialmente porque la estructura que se aplica de
manera satisfactoria a algunas compañías, no se ajustarán a otras, pues poseen
particularidades a tener en cuenta.
De acuerdo con los aportes en la materia realizados por el profesor Guillermo de Haro:
“La importancia de la estructura organizacional se encuentra en que ésta ayuda a definir, qué se debe hacer y quién debe hacerlo. La estructura es una de las bases de la organización de las actividades de una empresa. Una buena estructura permitirá una mejor integración y coordinación de todos los integrantes de una empresa.” (citado en Becerra, 2012, p 2).
20
Las palabras del autor dan cuenta de que una empresa debe funcionar
perfectamente desde el nivel operativo, pasando por el administrativo y llegando al
gerencial, priorizando la parte del manual de funciones, en tanto que es el que le
indica a cada uno de los miembros de la firma su quehacer y su papel en el
proceso productivo.
La organización empresarial consta de un conjunto de componentes, que
contribuyen a la consecución de una eficacia y garantía en las actividades que se
desarrollan en cada una de ellas. Por ello, la estructura organizativa, representa la
forma y figura organizacional, que permitirá lograr los objetivos, cumplir los planes
de desarrollo y los correspondientes controles (Pérez et. al., 2013). Dicha
organización debe responder a los procesos tradicionales de administración, es
decir, la planeación, la organización, el control y la dirección.
En este orden de ideas, una estructura bien diseñada proporciona bases y
directrices para la planificación, dirección y control de las operaciones, donde los
componentes o bases que entran a formar parte dentro de la estructura
organizativa.
De acuerdo a lo anterior se menciona que la alta dirección, es el nivel de la
estructura organizativa, está formada por personas que deciden el presente y
futuro de la organización, aprueban las políticas, estrategias, procedimientos,
presupuestos, entre otras se menciona como en los que recaen las decisiones
estratégicas de la organización. (Jones, pág. 10). Por otra parte los altos
21
ejecutivos, se enfatiza que es el nivel de la estructura organizativa y se encuentra
conformada por personas que ejecutan las políticas, estrategias, procedimientos
aprobados por la alta dirección; toman decisiones pero no el e mismo nivel de la
alta dirección, se enfoca en la eficiente administración de los recursos.
Al respecto es preciso decir que los tesistas Omar Ricardo Pérez (et. al., 2013,)
aseveran:
“Es conveniente que estos componentes o bases de la estructura organizativa, sean representadas en los denominados diagramas operativos, es decir en organigrama. Para ofrecer una imagen resumida de la organización, mediante representaciones esquemáticas que reflejen los diferentes niveles y posiciones dentro de la organización. En el campo de la organización, todo sistema tiene definido claramente el logro de los objetivos.” (P.8)
. En este punto vale la pena señalar que el organigrama de la empresa debe ser
conocido y asimilado por la totalidad de la planta, a fin de que los empleados
operativos, administrativos y directivos tengan pleno conocimiento de la jerarquía
que tiene lugar en la empresa. La consecuencia de estos esquemas debe ser la
ejecución de tareas eficazmente y el aumento permanente de la productividad
laboral.
3.3 Especialización y división del trabajo
La división del trabajo fue una premisa introducida de manera sistemática por el
llamado padre de la economía, Adam Smith, quien en su obra seminal asegura
que la riqueza de una empresa se fundamenta en su productividad, y que esta se
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consigue mediante la división del trabajo al interior de las firmas y que el mismo
modelo debería aplicarse a nivel de países. En los modelos empresariales de
occidente la forma más expedita de lograr la división del trabajo es a través de la
división de funciones. A propósito el ensayista Robbins Coulter (2005):
“Una función puede se define como una sola actividad; sin embargo, en las organizaciones contemporáneas, significa nada más que un grupo de actividades afines e interrelaciones que se colocan juntas bajo la responsabilidad de un solo encargado. En este sentido, cuanto más se divida el trabajo asignando a cada empleado o funcionario una actividad determinada y más limitada, se obtendrá mayor eficiencia y especialización a través de la destreza”. (P. 234)
El principio de especialización del trabajo se encuentra relacionado con el
método de la departamentalización, es decir, la división de una organización, por
medio de unidades especializadas, que están destinadas a cumplir funciones
específicas. Por división del trabajo en una organización, se entiende como el
sistema de fraccionamiento del mismo; donde la especialización rinde enormes
beneficios, siempre y cuando la administración sepa aprovechar a la
especialización para obtener mejores y buenos resultados.
Las teorías administrativas nos muestran un panorama de cómo ha
evolucionado la comunicación organizacional y como ha sido fundamental para el
desarrollo de la misma, de las organizaciones y de cada uno de sus
departamentos. Desde sus inicios que se han cuestionado los métodos
administrativos proponían una eficiencia para saber cómo se acondicionaba al
departamento de compras y en cada uno de sus procesos.
23
3.4 Niveles de la estructura organizacional
En este ámbito, la estructura organizacional, se puede constituir en un esquema
formal en que se debe tener en cuenta todos los procesos de administración que
incluye las decisiones ejecutivas, administrativas y operativas, existentes dentro
de los diferentes equipos humanos, para el logro de los objetivos, a través de la
división del trabajo y la interrelación de los diferentes niveles que comprende la
pirámide organizacional. (Coulter, Administracion, 2005, pág. 243) Los niveles que
forman parte de la estructura organizativa son: Máximo órgano de representación
y deliberante, directorio, ejecutivo, administrativo y operativo.
Conforme a lo anterior; se validó el libro “Propuesta de lineamientos de
control interno en el área de compras” elaborado por (Fernandez, 1994) en el cual
nos enseñan los siguientes conceptos:
El órgano representativo y deliberante está constituido por la junta general de
accionistas que representa la voluntad social en las juntas generales tratando
asuntos de carácter obligatorio, donde los directivos constituye el máximo órgano
administrativo y es el autorizado para delegar funciones y responsable directo para
la aprobación y definición de políticas, estrategias, planes de desarrollo,
presupuesto, procedimientos y disposiciones procedentes por la junta general.
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Por lo tanto se constituye la instancia ejecutiva con facultades delegadas para
organizar, dirigir y gestionar la organización promoviendo procesos administrativos
de implementación y vigilancia ejerciendo un control interno efectivo para el
desarrollo de las actividades propias o giro empresarial bajo los principios del logro
de los objetivos, donde el capital humano o fuerza laboral ya sea administrativa u
operativa está relacionado directamente con los procesos de producción para el
cumplimiento de las metas fijadas en el plan de desarrollo empresarial.
3.5 Cultura organizacional
Es el conjunto de valores y normas compartidas por los miembros de la
organización, que controla las interacciones entre esos mismos miembros y con
sus proveedores, clientes y demás personas externas a la organización. Una
cultura se moldea internamente, por la ética de la organización, derechos
laborales que se otorgan a empleados y por el tipo de estatura de la organización.
(Serrano, 2011, pág. 18)
La comunicación organizacional no va más allá de una orden o una Serie de
mensajes que hacen que cada uno de los empleados de una organización
cumpla a cabalidad con cada una de las tareas a realizar por cada cargo. Esta
comunicación se caracteriza por ser de orden descendente pues siempre empieza
desde superiores a subalternos.
La cultura organizacional es una unidad de análisis básica para entender la
forma en que el mejoramiento en la calidad y el desempeño del grupo de interés
25
de la empresa. La finalidad de estudiar este aspecto es tener una lectura de los
valores, normas, convenciones y actitudes que condicionan la conducta al interior
de la firma.
3.6 Cambio organizacional
Es el proceso mediante el cual las organizaciones se mueven de su estado
presente a un estado futuro deseado, (Coulter,2005, P. 261) con la finalidad de
aumentar su eficacia. La meta del cambio organizacional es encontrar formas
nuevas o mejores de utilización de recursos y competencias para aumentar la
capacidad de la organización de crear valor y por lo tanto para incrementar su
desempeño.
Para el determinado cumplimiento de políticas objetivo y metas de la
organización, la administración hace énfasis en los elementos técnicos que se
reflejan a partir de la comunicación para que a partir de ellos se pueda llegar a
cumplir a cabalidad con todos los requerimientos planteados por la compañía.
El diseño y el cambio organizacionales están íntimamente relacionados. De
hecho, el cambio organizacional puede entenderse como los procesos de rediseño
y trasformación organizacional.
Las organizaciones crecen, además su estructura y cultura están en constante
desarrollo y cambio, volviéndose más complejas. Una organización grande
enfrenta un conjunto de problemas de diseño y rediseño diferente al de una
organización pequeña debido a que su estructura y cultura son diferentes.
26
Los gerentes necesitan reconocer que sus elecciones de diseños iniciales
tendrán ramificaciones importantes en el futuro, conforme sus organizaciones
crezca; asimismo, se ha visto que las elecciones iniciales son un determinante
fundamental de las diferencias en el del desempeño a largo plazo.
En este particular el presente proyecto pretende dar luces sobre los cambios
organizativos que requiere la empresa del sector hidrocarburos, pues de quedarse
en la estructura que presenta actualmente tendría severos problemas
administrativos en el futuro redundando en dificultades para las tareas propias de
la empresa.
3.7 Relación entre la teoría organizacional, estructura, diseño y cambio y cultura
Fuente: elaboración propia
Imagen 1 Teoría Organizacional; estructura, diseño y cultura organizacional
27
Para la administración la comunicación en cualquier departamento más
específicamente en el departamento de compras es un instrumento que va en
búsqueda de los objetivos, más para el departamento que para el individuo; busca
evidenciar mediante uso de los recursos, líneas de funcionamiento que
pretendan ir al logro de objetivos rentables e indiquen el comportamiento de las
personas hacia la compañía.
3.8 Como miden los administradores la eficacia organizacional
Los gerentes son los responsables del uso de los recursos organizacionales, de
tal forma que se maximice la capacidad de la empresa para crear valor, “es
importante entender como evalúan el desempeño organizacional. Los
investigadores concluyen que los directores y gerentes señalan que son tres
procesos principales” (Guevara, 2001, pág. 12)
1. Control: Abarca el ambiente externo y se refiere a tener la capacidad para
atraer tanto recursos, como clientes.
2. Innovación: Desarrollar habilidades y competencias, que permitan a la
organización descubrir nuevos productos y procesos. También significa
diseñar y crear nuevas estructuras y culturas organizacionales que mejores
la capacidad de la compañía para cambiar, adaptarse y mejorar su
funcionamiento.
28
3. Eficiencia: Desarrollar instalaciones modernas de producción, utilizando
nuevas tecnologías de información que sean capaces de producir y distribuir
los productos de la compañía en tiempo y costo de manera eficaz. También
significa introducir técnicas como la información con bases en sistemas de
internet de administración de calidad total y sistemas de inventarios justo a
tiempo para mejorar la productividad.
Los cuales utilizan los gerentes para evaluar y medir que tan eficaces son ellos y
sus organizaciones para crear valor. La creación de valor es la razón de ser de
toda compañía, pues las empresas que se limitan a solo maximizar el beneficio,
pierden de vista aspectos tan importantes como la diferenciación de sus
productos, la innovación, el branding y demás elementos que le aportan valoración
a su marca a nivel de empleados y clientes.
3.9 Enfoques para medir la eficacia organizacional
Para evaluar la eficacia con que la organización afronta cada uno de los
desafíos, se debe tener en cuenta tres enfoques:
29
Tabla 1 Enfoques para medir la eficacia organizacional
ENFOQUE DESCRIPCION METAS POR ESTABLECER
PARA MEDIR LA EFICACIA
Enfoque del recurso
externo
Evalúa la capacidad de
la organización para
asegurar, manejar y
controlar habilidades y
recursos valiosos y
escasos.
. Bajar costos de insumos
. Obtener empleados e
Insumos de alta calidad
. Incrementar el valor en el
mercado
Enfoque de sistemas
internos
Evalúa la capacidad de
la organización para
innovar y funcionar con
rapidez y
responsabilidad.
. Recortar tiempos para la
toma de decisiones
. Mejorar coordinación y
motivación de los empleados
. Reducir conflictos
Enfoque técnico Evalúa la capacidad de
la organización para
convertir con eficiencia
las habilidades y los
recursos en bienes y
servicios.
. Disminuir costos de
producción
. Mejorar servicio al cliente
. Reducir tiempos de entrega
Fuente: elaboración propia
30
3.10 Proceso de control organizacional
Consiste en supervisar las actividades para garantizar que se realicen según lo
planeado y corregir cualquier desviación significativa. Se compone de tres etapas:
La medición del desempeño real, la comparación de este con una norma y la toma
de medidas administrativas para corregir desviaciones o normas inadecuadas. El
proceso de control asume que ya existen normas de desempeño, estas normas
son las metas específicas establecidas durante el proceso de planeación y frente a
las cuales se mide el progreso del desempeño. (Coulter, Administracion, 2005,
pág. 460)
El control es uno de los procesos administrativos más críticos, en tanto que
permite detectar problemas en la línea jerárquica de la organización y tomar las
debidas medidas para solucionarles. Para los autores del módulo virtual de
procesos administrativos de la Universidad Nacional sede Manizales (En línea,
S.F,) controlar implica la medición y la corrección de las actividades de los
subordinados para asegurarse de que se están llevando a cabo los planes para
alcanzar los objetivos fijados por la alta gerencia.
3.11 Medición de desempeño organizacional
31
Las cuatro fuentes de información que se usan con mayor frecuencia las
organizaciones para medir el desempeño real son la observación personal, los
informes estadísticos, los informes orales y los informes escritos (Coulter,2005, P.
460). El uso de una combinación de enfoques aumenta tanto el número de fuentes
de información como la probabilidad de obtener información confiable.
Tabla 2 Fuentes de información para medir el desempeño real
VENTAJAS DESVENTAJAS
Observaciones
Personales
. Obtiene
información de
primera mano
. La información no
se filtra
. Cobertura intensiva
de las actividades
laborales
. Está sujeta a prejuicios
personales
. Requiere tiempo
Informes
Estadísticos
. Fáciles de
visualizar
. Eficaces para
mostrar relaciones
. Proporcionan información
limitada.
. Ignoran los factores subjetivos
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Informes Orales . Forma rápida para
obtener información.
. Permiten
retroalimentación
verbal y no verbal
. La información se filtra
. La información no se puede
documentar
Informes Escritos . Completos
. Formales
. Fáciles de archivar
y de recuperar
. Requieren tiempo para su
elaboración
Fuente: elaboración propia
3.12 Comunicación organizacional y su importancia en el proceso de compra de
materias primas
Para Pizzolante (citado en Fuentes, 2003, en línea ) la comunicación
empresarial se hace estratégica en la medida en que se sabe dónde está y a
donde se quiere llegar, y para lograrlo se debe contar con una visión entrenada
para analizar y comprender espacialmente aquello que rodea la empresa y las
diferentes situaciones que vive”, es decir, el contexto, la estrategia está en el
encuentro entre comunicación y contexto, es allí donde se estructuran, configuran
y visionan las estrategias a delimitar para el alcance de los objetivos en una
organización.
33
Lo anterior significa que la firma deberá tener fuertes lazos organizativos que
faciliten la gestión gerencial, y ello puede lograrlo mediante una fluida
comunicación interna de la empresa y con la comunidad que la rodea. Pus la
comunicación es un instrumento que depende de la forma en que las
administrativas se relacionan para dar como resultado las definiciones que
marcarán el rumbo de la empresa. En el caso que atañe al presente trabajo es
pertinente señalar que en el proceso de aprovisionamiento de materias primas la
comunicación interna juega un papel fundamental, pues las compras se realizan
de forma periódica, por tanto las fallas en la comunicación interna podría generar
traumatismos en la empresa.
Adicionalmente, la comunicación empresarial eficiente es aquella que se basa
en dos escenarios básicos (Alicea, 2003, P.4):
1. El establecimiento de una buena política de comunicación, la misma debe
identificar los puntos de origen de la comunicación, estándares de calidad
en el mensaje (envío de la comunicación) y una excelente coordinación de
toda la comunicación que la organización envía.
2. Identificación de los elementos relacionados con el análisis del problema, el
desarrollo de estrategias de comunicación, los planes de implementación
de esas estrategias y el cálculo de la efectividad del ensamblaje de
comunicación organizacional.
34
De acuerdo a lo anterior, es indispensable que las empresas diseñen una
política de comunicación que incluya no solo la planeación y ejecución de
proyectos comunicativos, sino el seguimiento y control de los mismos para lograr
que la comunicación al interior de la empresa fluya de una forma excepcional.
La "Comunicación en las organizaciones" puede concebirse como el proceso
dinámico que fundamenta la existencia entre los hombres y está por tanto
estrechamente vinculada a los procesos de interrelación en el logro de objetivos
comunes en agrupaciones sociales. Entendiéndose como la función indispensable
de los empleados de una compañía en las diferentes organizaciones, mediante la
cual la entidad se relaciona consigo mismo y ambiente, relacionando sus partes y
sus procesos internos unos con otros (Miller, 1968, P. 123).
Por esta razón dentro de la comunicación en las organizaciones para la gestión
de los distintos tipos de comunicación que se hacen necesarios en cualquier
empresa moderna comunicación interna descendente, ascendente y horizontal y
comunicación externa se concede un valor creciente a la comunicación
considerándola un factor diferencial que repercute en su imagen.
35
Es pertinente decir que en este particular se debe considerar a la comunicación
como un todo, es decir integrar en la estrategia general de la empresa un fuerte
componente comunicativo, en tanto que están íntimamente ligados al interior de
las decisiones y los que hacen vida en la empresa. En tanto que la comunicación
es un instrumento de gestión y de administración que depende de la forma en que
las directivas relacionan las categorías administrativas para dar como resultado las
definiciones que en materia organizativa guiarán el rumbo de la firma y sus
colaboradores tanto inter Resulta importante tener en cuenta la definición sobre
comunicación interna que brinda Jesús García Jiménez (1998):
“La comunicación interna no es un fin, sino un medio y una herramienta insustituible para desarrollar las nuevas competencias, que supone el nuevo contrato psicológico que hoy vincula a los hombres con las organizaciones: la flexibilidad, la polivalencia, la apertura a los cambios, el espíritu de participación el talante innovador, el trabajo en equipo, etc.”. (P, 35)
En ese sentido, la comunicación interna resulta una herramienta fundamental
para lograr los objetivos gerenciales y directivos de la organización, además esta
es el camino para proyectar una buena comunicación con el exterior.
En el área específica de la compra de materias primas la comunicación se
torna trascendental pues se requiere estar al día en cuanto a pedidos, estado de
inventarios, programación de proveedores, etc. Por si fuera poco de alguna
manera, el conocimiento que transmiten los productos comunicativos internos
36
(revistas, folletos, carteles, etc.) fideliza al cliente interno con su empresa. A su vez
genera identidad corporativa en los mismos, lo cual va asociado con mayores
niveles de sentido de pertenencia y en algunos casos con mayor productividad.
La comunicación interna es parte vital de luna determinada organización, en
tanto que posibilita la coordinación de actividades y la interacción de los diferentes
departamentos que conforman la empresa. También contribuye a la construcción
de escenarios laborales más sanos dado el flujo comunicativo que es fundamental
para las buenas relaciones interpersonales. De acuerdo al diagnóstico realizado
por los autores del presente trabajo se requiere de forma irrevocable el
fortalecimiento y en los casos que haya lugar la creación de instrumentos
comunicativos internos dirigidos especialmente al área de compra de materias
primas.
4. SITUACIÓN DEL PROBLEMA
La función de compras al interior de una corporación hace parte de la operación
corriente de la misma. La correcta ejecución de dicha tarea contribuye a la
operatividad satisfactoria de la firma, cualquier interrupción o contingencia en esta
área, se verá reflejado en retrasos e incumplimientos en la cronología operativa de
la empresa y afecta de manera importante la negociación con los clientes.
37
Dependiendo de la magnitud de la empresa, del volumen de sus operaciones y
de la calidad de las personas que realizan la función, las variables que se deben
considerar en el proceso de la compra serán analizadas con mayor o menor grado
de profundidad para tomar la decisión final. (Serrano, 2011, pág. 18). Obtener un
buen producto para satisfacer una necesidad, puede ser la definición más simple
de la función de compras.
Sin embargo para comprender con mayor facilidad la importancia de la función
de compras en las empresas modernas es preciso tener en cuenta lo siguiente:
Las compras son una actividad altamente calificada y especializada. Deben ser analíticas y racionales con el fin de lograr los objetivos de una acertada gestión de adquisiciones, que se resume en adquirir productos o servicios de la cantidad, calidad, precio, sitio y proveedor justo o adecuado buscando la máxima rentabilidad para la empresa y una motivación para que el proveedor desee seguir realizando negocios con su cliente. (Palacio, 2010, pág. 20).
Las compras corporativas revisten mayor importancia al ser de las primeras
actividades que realiza la empresa en la transformación productiva, debido a que
es allí donde se obtiene la materia prima que posteriormente se le genera valor en
el proceso productivo y la participación de la mano de obra. Por tanto, optimizar
las compras debe ser prioridad en toda compañía que pretenda ser competitiva en
el mercado.
38
4.1 Términos de la definición.
Calificada: Esta función la deben desempeñar personas expertas, preparadas,
con conocimientos en la terminología propia de las compras, la empresa y el
medio. Una persona calificada, debe tener una adecuada preparación y
experiencia en su campo, y ser lo suficientemente hábil e inteligente para resolver
los continuos problemas que se presentan y aprovechar las oportunidades.
(Palacio, 2010, pág. 25)
Especializada: Las funciones del personal de compras están orientadas
básicamente a la atención de proveedores, y al análisis de ofertas, productos,
precios, condiciones, competencia; o sea, se trata de funciones especializadas en
analizar y tomar decisiones acertadas de compras. Las empresas que asignan las
funciones de compras a personas que desempeñan cargos orientados a otras
actividades están propiciando resultados diferentes a los esperados de su labor.
La profesionalización de las compras: Tradicionalmente el término profesional
se ha utilizado para señalar a las personas que han logrado terminar los estudios
superiores respaldados con la obtención de un título. El verdadero profesional,
respaldado por un título universitario o por la experiencia adquirida en su campo,
debe aportar un enfoque estratégico a su trabajo, entendiendo e identificándose
con las estrategias políticas de su empresa.
39
4.2 Participación de las compras en el total de costos.
Según algunos expertos en las empresas de tipo comercial más del 70% de los
ingresos por ventas se destinan al pago de proveedores por concepto de compras
de mercancía. Cualquier desviación importante en el manejo de inventarios puede
crear una situación de iliquidez de la empresa. Por la alta participación que
representan los inventarios dentro de los activos de una empresa y los altos
gastos administrativos y financieros que genera un inventario inmovilizado, las
políticas de inventarios en las empresas se están volviendo cada día más
exigentes y se han venido convirtiendo en verdaderos objetivos de la gestión
integral que debe buscar obtener una administración eficaz. (Palacio, 2010, pág.
24)
El costo delas compras debe dimensionarse de una manera adecuada para no
incurrir en subestimación de costos hundidos, pues por lo dicho los costos son
supremamente determinantes en la definición del valor del producto final.
4.3 Funciones propias del departamento de compras
40
Con respecto a las funciones propias del departamento de compras (Palacio,
2010) afirma que:
“Las funciones y actividades que se deben realizar dentro de un departamento de compras. Por razones prácticas señalaré aquellas que están orientadas fundamentalmente a ratificar la necesidad de actuar en forma profesional en el desempeño de la función. El comprador debe ser atento y acucioso para que las otras áreas y personas procedan a efectuar y a agilizar las operaciones que se deriven de las decisiones de compras”. (Pág. 22)
En el departamento de compras se llevan a cabo las siguientes acciones:
Atender oportunamente los proveedores (sin discriminaciones entre grandes
o pequeños)
Recibo de muestras y cotizaciones
Análisis y definición de nuevos productos en forma oportuna
Análisis y aceptación de nueva lista de precios
Revisar y actualizar las bases de datos
4.4 Requisición de la compra
Es una forma de uso por medio de la cual la administración de abastecimientos
hace llegar sus necesidades al departamento de compras de los distintos
materiales que se necesitan para la alimentación de las líneas de producción,
mantenimiento y mobiliario de la empresa. (Mercado, 2006, pág. 118)
41
4.5 Gestión de aprovisionamiento
Es el conjunto de operaciones que realiza la empresa para abastecer de los
materiales necesarios cuando tienen que realizar actividades de fabricación o
comercialización de sus productos, (Serrano, 2011, pág. 21) comprende la
planificación y gestión de compras y el almacenaje de los productos.
En el año 2008 se realizó un interesante estudio sobre las políticas y
procedimientos de compras al interior de una universidad norte americana, en ella
se hallaron sustanciales resultados que podrían aplicarse al resto de
organizaciones, en tanto que el principio es el mismo y los procedimientos son
similares. Los autores del estudio concluyeron:
“The role of PRS (Purchasing Resource Services) is to help departments/schools make informed, best value purchasing decisions and help them secure the products and services they need in the most streamlined way, as well as assist departments/schools with all other purchasing related issues.” (North Western University, 2008, P.4)
En dicha investigación aplicada, se vislumbra que el servicio de compra de
materias primas prestado por el departamento correspondiente es neurálgico en
todo el proceso productivo de la organización, pues es quien suministra
información sobre la mejor decisión de compras, al mejor precio y la mejor calidad,
lo cual se reflejará en la calidad del producto final y los costos de producción en
que se incurren.
42
4.6 Aprovisionar y comprar
Son dos términos que tienen un significado muy parecido aprovisionar él es
“abastecer o adquirir lo necesario” y comprar significa adquirir un bien pero con el
argot empresarial existen marcadas diferencias entre ellas y en la cadena de
abastecimiento cumplen funciones específicas (García, 2006). Para ello se
abastece de los materiales necesarios para llevar a cabo su producción en los
términos establecidos por la compañía.
4.7 La fidelización
De clientes consiste en lograr que un cliente (una persona que haya adquirido
nuestros productos o servicios) se convierta fiel a nuestros productos, marca o
servicios; es decir, se convierta en un cliente frecuente. (Serrano, 2011, pág. 17).
En dicho concepto se hace referencia solo a los clientes externos, no obstante hoy
por hoy es necesario fidelizar de igual manera a los clientes internos, pues de esta
forma se aumenta considerablemente el sentido de pertenencia de los
trabajadores.
4.8 Éxito o excelencia
Serrano (2011, P. 9) afirma que“Es que el éxito es la apreciación de los demás
respecto de algo comparado con el resto, mientras que la excelencia supone
43
dedicación, compromiso y afán de superación personal más allá del resultado
concreto o de cualquier comparación. El éxito depende de los otros; la excelencia
de cada uno de nosotros.”
4.9 Flujo de materiales
El manejo de materiales puede llegar a ser el problema de la producción ya que
agrega poco valor al producto, consume una parte del presupuesto de
manufactura. Este manejo de materiales incluye consideraciones de movimiento,
lugar, tiempo, espacio y cantidad. El manejo de materiales debe asegurar que las
partes, materias primas, material en proceso, productos terminados y suministros
se desplacen periódicamente de un lugar a otro.
4.10 Flujo de capital
Esto se hace con el fin de evaluar las opciones de gastos de capital, hay que
determinar primero los flujos de efectivos relevantes, los cuales son, las salidas de
efectivos después de impuestos incrementales (inversión) juntos con las entradas
e influjos consecuentes. El autor señala (Serrano, 2011, pág. 10) Por su parte los
flujos de efectivos de todo proyecto que presenten un patrón convencional costa
de 2 elementos: inversión inicial y entrada de efectivo por operaciones. Los
44
proyectos poseen estos componentes sin importar que su propósito sea
adquisición, reposición o modernización.
4.11 Administración de materiales
Es el proceso que permite un adecuado manejo, distribución y aprovechamiento
de los materiales con que cuenta una empresa. La misma comprende la
adquisición traslado, almacenamiento, y control de materiales desde la
negociación con el proveedor hasta que termina en la línea de producción. Su
objetivo consiste en lograr el costo global más bajo de los materiales para la firma
compradora.
4.12 Sistema de compras
Son procedimientos que se llevan a cabo para establecer un control de las
compras en la empresa o dentro de un área determinada de la misma. (Serrano,
2011, pág. 10). Según los especialistas en el tema Cheng Ying & Liu Weihua
(2011, P. 24) el proceso de compras debe cumplir con algunas pautas que ellos
mencionan textualmente: “The purchasing process works like a cycle and starts
with forecast and plan requirement, and includes need clarification/requisition,
supplier identification/selection, contract/purchase order generation, receipt of
45
material or service and documents and ends with settle, pay, and measure
performance”.
En este punto los autores mencionados resaltan el carácter cíclico del proceso
de compras en una determinada empresa, y la necesidad de planificar
minuciosamente dicho proceso. E allí la razón por la cual el presente trabajo de
investigación pone el acento en la necesidad de mejorar la comunicación
organizacional de la empresa de hidrocarburos, pues el flujo comunicativo inter-
empresa es funcional a la dinamización y efectividad del proceso de compras.
4.13 El proceso de compras
A continuación se presentan las diferentes fases que constituyen al proceso de
compra de una empresa, las mismas deberán ser tenidas en cuenta para el
análisis que se presenta en el proyecto. Las palabras clave del aprovisionamiento
son “coste”, “calidad” y “plazos”: por eso, cuando la empresa necesita adquirir y
mejorar la compra de bienes o servicios tiene que dar los pasos necesarios para
encontrar los proveedores que fabrican o venden materiales, y debe hacer un
estudio de las ofertas recibidas, seleccionar el proveedor o fabricante, negociar la
compra, etc.
El proceso tendría las siguientes fases:
46
Planificación de las compras: Consiste en hacer un estudio anticipado de las
necesidades; de esta forma puede informarse sobre los productos existentes en el
mercado y estar preparado antes de que surja la necesidad.
Análisis de las necesidades: Las compras, generalmente, se centralizan en el
departamento de compras o aprovisionamiento. Este recibe de los distintos
usuarios internos (fabricación, almacén, ventas…) los boletines de solicitud de
materiales y analiza la prioridad de las peticiones para tramitar su gestión.
Solicitud de ofertas y presupuesto: Cuando se trata de una compra de alto coste
o se adquiere por primera vez un producto, la solicitud de ofertas y presupuesto es
un paso obligado para evitar tomar decisiones que pueden afectar a la economía
de la empresa. (Serrano, 2011, pág. 18)
Evaluación de las ofertas recibidas: Una vez recibidas las ofertas hay que
estudiarlas, analizarlas, compararlas y examinarlas. Para que la evaluación resulte
más fiable, evitaremos solicitar un número excesivo de ofertas o hacer una
preselección, descartando aquellas que incluyan condiciones inadmisibles para los
objetivos de la empresa.
Selección del proveedor: Los factores que se comparan durante la fase de
selección son el precio, la calidad, las condiciones y las garantías personales de la
empresa que suministrará el producto.
Negociación de las condiciones: Durante esta fase se comentan y especifican
algunos puntos de la oferta que pueden ser negociables, como la cantidad mínima
47
y máxima de venta establecida por el proveedor, la forma de pago, el embalaje, la
fecha de entrega, el servicio, las reposiciones, etc.
Solicitud del pedido: Cuando el comprador y el vendedor han llegado a un
acuerdo deben formalizarse un documento que comprometa a ambas partes. Este
documento puede ser el contrato de compraventa o un pedido en firme.
Seguimiento del pedido y los acuerdos: El seguimiento se hace para verificar
que hemos recibido todo el material solicitado, que se corresponde a las
características detalladas del pedido y que se ha suministrado (Serrano, 2011,
pág. 18)
Según afirma (Ibídem , 2011) el proceso puede variar de una empresa a otra
debido a la actividad principal (industrial, comercial o servicios). La empresa
industrial centra sus compras en los materiales que utiliza para elaborar el
producto ó para su normal funcionamiento; estos componentes son muchos y
variados y es necesario ajustar al máximo la relación calidad – precio de las
materias primas para no encarecer el costo final.
4.14 Los sistemas de organización y las compras
Es pertinente tener en cuenta que ningún sistema de organización puede
aplicarse universalmente, puesto que en muchas ocasiones su funcionamiento es
efectivo en una empresa, pero al tratar de implementarlo en otra no proporciona
los mismos resultados aun cuando ambas trabajen en el mismo giro.
48
Para tener éxito la estructura de la organización tiene que moldearse de tal
manera que se adapte a las condiciones específicas de la entidad económica en
cuestión existen varios tipos de organización cada uno tiene sus ventajas y sus
desventajas pero el que deberá elegirse será aquel que reúna las mejores
condiciones. (Mercado, 2006, pág. 119)Para el efecto deberán tomarse en cuenta
las necesidades de la empresa antes de seleccionar la forma de organización.
Los principales tipos de organización son los siguientes:
1. Organización Lineal
2. Organización funcional
3. Organización de línea y staff
Organización lineal
Es aquélla en la cual la autoridad y responsabilidad se transmiten por una sola
línea que va desde la cima hasta el fondo de la estructura orgánica (Serrano,
2011). Son cartacterísticas del crecimiento vertical de la organización las
relaciones de superior a subalterno, es decir, que aquél delega autoridad en éste,
quien a su vez la transmite a otro y así sucesivamente. El crecimiento vertical de la
estructura de una organización es consecuencia de la asignación de autoridad
proyectada hacia los niveles inferiores.
Ventajas
49
Este tipo de organización lo comprende fácilmente el personal de la
empresa por su sencillez.
Un superior manda directamente a los subalternos.
Cada una sabe de quién recibe órdenes y a quien debe informar.
No se dan casos de fuga en la responsabilidad ni conflictos en la autoridad
En la pequeña empresa es útil, puesto que no es necesario delegar en
forma amplia la autoridad.
En el caso de la presente investigación se encuentra relacionada a una
organización funcional.
Organización funcional.
Fue creada por Frederick W. Taylor, el fundador de la “Administración
científica”, y se basa en la especialización y la división del trabajo que consiste en
dividir las labores de la dirección de modo que cada individuo, desde el
superintendente auxiliar hacia abajo, tengan que realizar el menor número de
funciones si es posible. (Mercado, 2006, pág. 66)
Como lo afirma (Ibídem, 2006) “El trabajo de cada hombre en la dirección debe
limitarse concretamente en la ejecución de una sola operación principal,
procurando encontrar un especialista que tenga a su cargo la separación y
ejecución de sus propios planes” p.66
Esta organización funcional tiene unas ventajas y desventajas.
Ventajas
50
1. Se utiliza la máxima especialización
2. Permite a cada empleado especialista el desarrollo de sus propios planes
3. Los métodos son eficientes.
Desventajas
1. La disciplina es débil y puede ser fácilmente quebrantada.
2. El control no está definido, es difícil coordinar funciones separadas.
3. A menudo existe duplicidad de mando y dilución de responsabilidades
(Mercado, 2006, pág. 67)
5. MARCO METODOLÓGICO
5.1. Tipo de diseño
La presente investigación es de tipo descriptiva ya que contamos con
información previa y real sobre la cual posteriormente se hace análisis y se
sugieren procesos a implementar basados en teorías administrativas las cuales
han sido soportadas en procesos administrativos de las organizaciones partiendo
de una conceptualización general a una particular.
Los datos para realizar la investigación se generaron a través de una
investigación de procesos administrativos en la compañía y basados en la
51
evaluación de sistemas de control interno y determinando la importancia de un
procedimiento de compras dentro de una organización. Entre tanto el autor
(Hernández) en su libro “El Control Interno operativo Del Área De Compras”
mencionaba; los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades
importantes de persona, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea
sometido a análisis. P.36.”
Para esta investigación se tuvieron en cuenta instrumentos de recolección de
información y la observación directa consultando a los responsables de los
procesos de compras en este momento en la empresa de hidrocarburos.
El análisis de datos es una investigación cualitativa pues describe sucesos en
este caso, los procesos de compras, comunicación organizacional y cuál es debe
ser la aplicación óptima en la organización. El diseño de la investigación es de
campo, ya que los datos se tomaron a través de una entrevista y una observación
directa, lo que permite identificar como una investigación no experimental, pues se
observan fenómenos tal y como se dan en un contexto natural para después
realizar su respectivo análisis.
5.2. Localización geográfica del estudio.
52
La localización donde se llevará a cabo el proceso investigativo es una
empresa de hidrocarburo ubicada la avenida ciudad de Bogotá y cuenta con una
sede adicional en Puerto Asis - Putumayo.
5. 3. Población y muestra
La población para la investigación se tomará de la compañía de hidrocarburos
en dónde se identifica una falta de claridad en los procedimientos de la
organización, y en este momento está dando como resultado al departamento de
recursos humanos, no se utilizan método probabilísticos ni construyen muestras
estadísticas, pues en este caso se identificó la muestra inicial a través de
observación directa.
5.4 Instrumentos
En este proyecto de investigación las herramientas principales fueron la
citación de teorías administrativas y trabajos de grado implementados los cuales
permiten orientar y perfeccionar el procedimiento a sugerir para la estandarización
en el área de compras de la organización.
53
RESULTADOS Y ANÁLISIS
Como grupo de investigación dando alcance a uno de los objetivos
específicos se enfatiza en las áreas de la organización, cuáles son sus funciones y
como se ven afectados cuando se genera un procedimiento de compras.
En esta empresa de hidrocarburos los departamentos principales son;
Departamento de recursos humanos, departamento de HSEQ y gerencia. Para
tener alcance al objetivo dónde se busca identificar las funciones que realizan
las diferentes áreas de la compañía y así mismo comprender cuál es la relación
con las compras de materias primas y solicitudes de suministro, se mencionan
las funciones de cada uno de estos departamentos en la organización.
Para el grupo de investigación evidencia que El departamento encargado de
la comunicación organizacional tendría que ser por parte de la gerencia quien
será el responsable de concretar y dar a conocer el cambio en la compañía,
mediante la debida planificación con una serie de funciones y normas
preestablecidas, para los demás departamentos de la compañía de
hidrocarburos.
El departamento de recursos humanos es el más afectado y sobre quien
recae todo el peso del proceso de cambio. Ya que Una buena gestión de
comunicación marcará la diferencia entre el éxito o el fracaso de dicho proceso
en la compañía de hidrocarburos. .
54
Esta investigación tuvo por otra parte, la clara idea de dar a conocer la mala
comunicación que se ve afectando los departamentos de la compañía de
hidrocarburos y la necesidad de crear un departamento de compras.
7. AREAS INVOLUCRADAS DEÁRTAMENTO DE COMPRAS
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.
Objetivo
Establecer el procedimiento general para la gestión del talento humano en la
empresa de hidrocarburos.
Alcance
Este procedimiento aplica para las actividades de vinculación, desarrollo y
desvinculación del personal, que afecte directa o indirectamente el desarrollo de
requisitos, calidad de los productos y/o servicios o la satisfacción del cliente.
Funciones
Es responsabilidad del Coordinador de Talento Humano efectuar
oportunamente el proceso de vinculación del personal requerido, para no
afectar el normal desarrollo del proceso que lo solicita.
Es responsabilidad de la Coordinación de Talento Humano, con apoyo de la
Coordinación de HSEQ, elaborar el cronograma de capacitación y
entrenamiento para el respectivo período
55
Es responsabilidad del coordinador de cada proceso o área mantener
actualizado la información contenida en el formato Funciones y perfiles del
cargo.
Es responsabilidad del Coordinador de Talento Humano aplicar su
conocimiento, experiencia y criterios profesionales para lograr la vinculación
del personal que cumpla con las competencias necesarias según el cargo.
El responsable de proceso tiene la autoridad de seleccionar la persona que
ocupe el cargo vacante, de los posibles candidatos remitidos por la
Coordinación de Talento Humano.
El Coordinador de Talento Humano tiene la autoridad para solicitar la
investigación, llamado a descargos y/o desvinculación del personal de la
Compañía, cuando a su criterio lo amerite, dando cumplimiento a los
requisitos legales.
El responsable de cada proceso tiene la autoridad para solicitar la
investigación, llamado a descargos y/o desvinculación de las personas a su
cargo, cuando a su criterio lo amerite.
El Gerente tiene la autoridad para vincular y/o desvincular el personal,
cuando él lo estime conveniente dando cumplimiento a los requisitos
legales.
DEPARTAMENTO DE HSEQ
Objetivo
56
Establecer y estandarizar metodologías para la gestión integral en seguridad,
seguridad en el trabajo y ambiente, Mantener los índices de Accidentes de
trabajo y enfermedades profesionales y en los incidentes ambientales.
Funciones
Realizar Planes de Gestión de HSE para cada proyecto
Identificar, evaluar, y minimizar los peligros y riesgos
Cumplimiento de la Legislación aplicable en materia de SISO
Cumplimiento de la Legislación aplicable en materia Ambiental.
Capacitación de personal en HSE
Minimización de Peligros y Riesgos.
Personal Capacitado
Disminución de impacto ambiental significativo
Conservación de recursos naturales
Investigación de Accidentes/incidentes
GERENCIA
Objetivo
Establecer las directrices y definir la metodología para realizar la planeación
y las revisiones por la Gerencia del Sistema de Gestión de la Integral HSEQ,
con el propósito de generar planes de acción que permitan la mejora continua
del sistema de gestión.
57
Funciones y responsabilidades
Realizar la planeación estratégica.
Asegurar que la política cumpla con los requisitos aplicables en HSEQ.
Promover recursos necesarios para el desarrollo de la empresa y del
sistema.
Determinar los requisitos del cliente y las partes interesadas.
Asegurar que las autoridades estén definidas y comunicadas en la
organización.
Convocatoria a la reunión de revisión por la Gerencia
Revisar los planes de acción para la mejora.
Realizar la planeación estratégica de la empresa.
Informe de revisión por la Gerencia.
Planificar y designar los recursos requeridos para la sostenibilidad de
infraestructura y capacitación del personal de cada uno de los procesos.
Comunicar la política en la organización, Asegurar que todos en la
organización las conozcan.
Manual del sistema de gestión integral.
Asignación de recursos
Satisfacción del cliente y las partes interesadas.
Plan de acción
Acciones correctivas, preventivas y de mejora del Sistema de Gestión
Integral.
58
Como grupo de investigación se pudo evidenciar que en la empresa de
hidrocarburos existe una necesidad para gestionar las compras e insumos para
realizar las actividades de la empresa, en tiempo y forma, cumpliendo además con
las especificaciones de calidad, precios, fecha y lugar de entrega, por eso el grupo
de investigación sugiere, el siguiente procedimiento.
En la organización no se llegó a dimensionar la problemática del no tener un
departamento de compras y un procedimiento establecido para las compras de
materias primas y compras de suministro para el normal funcionamiento, en lo que
se sugiere lo siguiente.
Y se determina de la siguiente manera:
Fuente: elaboración propia con base en información suministrada por la empresa
Imagen 2 Proceso General de compra sugerido.
59
Entradas: Pedido de insumos de las distintas áreas de la empresa.
Actividades principales:
Solicitar cotizaciones
Seleccionar proveedor
Recepcionar y controlar insumos
Entregar insumos al área solicitante de la empresa
Seguimiento a las solicitudes generadas
Pago a proveedores.
Tareas de “Solicitar una cotización”
Buscar datos de los proveedores
Completar el formulario de pedido de cotización
Enviar por correo el formato de aprobación a cada proveedor
Archivar el pedido de cotización
Pasos en la tarea de “Completar pedido de cotización”
1. Buscar la libreta de formularios de pedido de cotización
2. Escribir la fecha de solicitud
3. Escribir el nombre del primer proveedor a consultar
4. Especificar los datos de la mercancía
5. Firma y aprobación del formulario, por el jefe del área
correspondiente
60
6. Para que el departamento de compras pueda cumplir sus
funciones con las otras dependencias se hace necesario que la
persona encargada de compras trabaje en coordinación con
todos los departamentos de la empresa, a su vez debe evitar
fricciones en sus tratos con las demás personas responsables
de las mismas, pues su información es importante para que su
departamento cumpla su objetivo.
7. La relación de la coordinación de compras y la gestión
administrativa de la empresa de hidrocarburos debe ser una
relación que vaya muy de la mano, por si existe cualquier
cambio de planes que se efectúe, sea de su conocimiento.
Tener claridad que si existe cualquier falla en coordinar la
información puede ocasionar traumatismos en la organización.
8. Tener un relacionamiento directo con el área de Almacén
general e inventarios.
9. El departamento de compras debe estar atento que el área
financiera cancele oportunamente las facturas de los
proveedores de acuerdo a las condiciones establecidas con el
fin de no generar cambios en negociaciones adquiridas
inicialmente por pagos iniciales.
61
Proceso de Abastecimiento en PEI COLOMBIA S.A.S
Fuente: Elaboración propia con base en información de la empresa.
62
Imagen 3 Procedimiento de compras en organización de hidrocarburos
8. IMPACTOS
Integración de la información de los pedidos de los clientes internos con la
información actualizada.
Con la sugerencia de este procedimiento es posible centralizar la
información de cada una de las necesidades de compras de materias primas
y suministros para su normal funcionamiento.
Estandarizar los procedimientos y utilizar un solo sistema de información
integrado puede ahorrar tiempo, aumentar la productividad, reducir los
errores y pérdidas por inventarios.
Mejorar los procedimientos de requisición de compras y solicitud a
proveedores.
La implementación de nuevos procedimientos y su sistematización, agiliza el
flujo de requerimiento de pedidos, esto puede causar que los inventarios
sean reducidos al igual que las perdidas debido a una mala requisición de
compras.
9. CONSIDERACIONES ÉTICAS
El área administrativa de la compañía comprenderá de manera coherente el
interés de implementar procedimientos de compras adecuados con el fin de
63
obtener mejores resultados y mejores términos de negociación con sus
proveedores.
Debe garantizarse que la propuesta generada cumplen con los mayores
estándares profesionales posibles, soportados en teorías administrativas.
Realizar una prospección de mercado para evaluar la oferta de productos /
proveedores con mayores garantías éticas y de comercio justo.
Iniciar un proceso de diálogo con actuales y potenciales proveedores para
valorar si los criterios a introducir son tenidos en cuenta por fabricantes y
distribuidores, informar de requerimientos futuros y estimular respuestas
más innovadoras.
Garantizar la transparencia del procedimiento y la comunicación sobre las
prioridades de política social que se van a incorporar en el proceso de
contratación con proveedores.
10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Cumpliendo con el proceso de sugerencia y desarrollo del procedimiento de
compras óptimo en la empresa de hidrocarburos se entregan las siguientes
conclusiones y recomendaciones
Se logró identificar la problemática principal que existe en la comunicación
organizacional de la compañía frente a los procedimientos de compras de
materias primas e insumos para su normal funcionamiento.
64
Partiendo de un proceso investigativo interno, se logró identificar que se
debe implementar un procedimiento que permita controlar las compras
teniendo en cuenta la evaluación para elegir los proveedores.
Se le informó y se le sugirió a la compañía de hidrocarburos que las
actividades relacionadas con el abastecimiento o gestión de compras tienen
ahora, aparte de su rol táctico tradicional, un rol estratégico en el desarrollo
del negocio debido a su potencial de ahorro.
Dado la importancia estratégica de la toma de decisiones en la gestión de
compras de las empresas es necesario utilizar diferentes herramientas de
evaluación de proveedores cada vez más eficaces y eficientes para el
proceso de selección de proveedores.
Esta investigación indica que los criterios de medición de desempeño del
proveedor más utilizado por las empresas, ya sea comercio, industria o
servicio son: la calidad, el despacho, precio y servicio.
65
Se recomienda hidrocarburos ya que tiene como objetivo a mediano plazo
someterse a un proceso de certificación ISO 9001:2014 aplicar cualquiera
de los métodos sugeridos en su departamento de compras, y no solo por la
certificación misma sino porque cualquiera de ellos lleva a una optimización
de la gestión de compras basada en los criterios claves.
Es necesario hacer una análisis de la importancia que tienen las compras en
la administración moderna, ya que deben y tienen que tener en cuenta una
estructura organizativa al igual que los departamentos de ventas, es por eso
que recomendamos se estructure en la empresa de hidrocarburos un
departamento de compras, según las posibilidades de la empresa para
poder estar actualizados a los cambios en los mercados.
66
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