Un Project Manager debe luchar

por conseguir el personal

adecuado

Jose Barato

Page 2Page 2Page 2

El Project Manager debe “pelearse por la gente

que quiere” 1

• De todas las actividades de gestión que debe asumir el Project Manager, la adquisición del

personal es sin duda la que marca la diferencia entre el éxito y el fracaso

• Contrariamente a muchas otras actividades de gestión, esta iniciativa de “luchar por el

personal ideal para el proyecto” depende casi por entero del Project Manager: está en su

zona de control

Page 3Page 3Page 3

¿El proceso 9.2 es el más importante del PMBOK?2

• Cuando estudiaba el PMBOK, me llamó la atención la separación entre el proceso 6.3

Estimar los Recursos de las Actividades (un proceso de planificación, donde hay que

decir, por ejemplo, que necesito 4 técnicos de sistemas y 2 programadores), del proceso 9.2

Adquirir al Equipo del Proyecto (un proceso de ejecución, donde ya ponemos nombres y

apellidos a la gente que necesitamos).

– Hasta entonces, yo pensaba que los dos procesos se hacían a la vez: Necesitaré un

50% de Pepe y a Luisa al 100%

– Que existiera un proceso en el grupo de “ejecución”, es decir, cuando ya el proyecto está

en marcha, ya me hacía pensar que el Project Manager debía dedicar mucho más

esfuerzo en la adquisición del personal

– PMBOK también dice que los grupos de procesos se solapan, nada impide que la

ejecución se solape con la planificación (esta actividad la tendrá que hacer Pepe para

que dure sólo 15 días), o incluso con el inicio (Luisa sería recurso clave en este

proyecto).

• Hoy día, después de hacer muchos proyectos, el proceso 9.2 me parece sin duda el más

importante de los 42 que describe la versión 4 del PMBOK.

Page 4Page 4Page 4

El proceso 9.2 y los PMs que me han dirigido (1/2)2

• Parece que el proceso 9.2 era el más importante para los Project Managers que me han

dirigido, cuando se peleaban por mí.

• Cuando empecé a trabajar, llegó a mis oídos un chiste que hacían sobre mí: “Voy a contar

con Jose. Alguien que se apellide barato, no puede ser malo para el proyecto, ja, ja”.

• A mí ese chiste no me hacía ninguna gracia, y quizá por eso, cuando me tocaba participar

en algún proyecto como jefe de equipo, me obsesionaba por demostrar mi valía, por que

dijeran de mí: “Voy a contar con Jose, porque a los pocos días ya te lleva el proyecto él

solo”.

• Creo que debí lograrlo, porque cuando terminaba un proyecto “me salían muchas novias”.

Me invitaban a comer, me hablaban de mi carrera profesional, de mi progresión en la

empresa, de nuevos desafíos, bla, bla, bla.

Page 5Page 5Page 5

El proceso 9.2 y los PMs que me han dirigido (2/2)2

• Había un despacho donde se reunían para asignar recursos, si pegabas la oreja se podía

oír cómo discutían: “[…] hablé el otro día con Barato […] le interesa dedicarse a esta línea

de negocio […] ya te le dejé la última vez, ahora me toca a mí […] pues te lo dejo un

15%, pero no más […] !Pues te aguantas, es tu problema!”

• Cuando acababan de hablar de mí, le tocaba el turno a otro. Este cotilleo era muy bueno

para nuestro ego, pero al mismo tiempo pensábamos “Pero a estos… ¿qué les pasa? ¡Un

día se van a matar! ¿Pensarán que el éxito del proyecto puede lograrse en una

discusión? ”

• Cuando salían de la reunión, se notaba el cabreo del que había perdido, te cruzabas con

él y ni te saludaba. El ganador se acercaba a ti sonriente y te daba la buena noticia:

“Estás en mi proyecto, eres mi apuesta personal. ¡No me falles!”

Page 6Page 6Page 6

Después de adquirir al equipo, toca “confiar”3

• Un Project Manager depende totalmente de su equipo: Usted no debe

hacer el trabajo, debe dirigir el trabajo, se parece a un director de

orquesta

– Es el equipo quien realmente hace el trabajo del proyecto, usted

dice quién debe hacer qué y cuándo

– Al principio, quizá deba realizar algunas tareas, orientar

estrechamente a su gente, pero la aspiración es que al final se

consolide un equipo sinérgico y autosuficiente en el que pueda

delegar todos los trabajos para centrarse en la pura gestión

– Que aparezca un equipo sinérgico no se puede garantizar. No

hace que ocurra, deja que ocurra. Es algo que depende de ellos

• Por supuesto, si un miembro del equipo no encaja, debe reemplazarle por otro. Pero una

vez que usted decide que no habrá más cambios, que ese es su equipo de proyecto, su

mejor táctica es confiar en ellos.

• Como Project Manager, debe saber que no puede protegerse ante la incompetencia de su

propio equipo. Si su equipo no está capacitado para realizar el proyecto, usted fracasará.

Page 7Page 7Page 7

Si deseas recibir más información visita

nuestra web

http://itmplatform.es/es/blog/2012/07/06/pr

oject-manager-lucha-por-el-personal-

adecuado

o mándanos un email a

info@itmplatform.com