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SÉRGIO KUNIO KAWANAMI
PROPOSTA DE MELHORIA DE PROCESSOS LOGÍSTICOS PARA UMA EMPRE-SA DE DISTRIBUIÇÃO DE PRODUTOS QUÍMICOS PARA CONSTRUÇÃO CIVIL
CURITIBA - PR 2015
SÉRGIO KUNIO KAWANAMI
PROPOSTA DE MELHORIA DE PROCESSOS LOGÍSTICOS PARA UMA EMPRE-SA DE DISTRIBUIÇÃO DE PRODUTOS QUÍMICOS PARA CONSTRUÇÃO CIVIL
Trabalho de Conclusão do curso de MBA em Gestão Estratégica da Universidade Federal do Paraná Orientador: Professor Paulo Roberto Rocha Krüger
CURITIBA - PR 2015
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 1
1.1. CONTEXTO ................................................................................................ 1
1.2. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA........................................................... 2
1.3. PROBLEMATIZAÇÃO ................................................................................. 5
1.4. JUSTIFICATIVA .......................................................................................... 6
1.5. OBJETIVO .................................................................................................. 7
2. REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................... 8
2.1. ESTUDOS DE TEMPOS E MOVIMENTOS ................................................ 8
2.2. GESTÃO DE ESTOQUES .......................................................................... 9
2.3. LAYOUT .................................................................................................... 13
2.4. DIAGRAMA DE ISHIKAWA ...................................................................... 17
2.5. CURVA ABC ............................................................................................. 18
2.6. METODOLOGIA DA PESQUISA .............................................................. 19
2.7. TÉCNICAS A SEREM UTILIZADAS ......................................................... 20
3. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ............................................................ 21
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 27
5. REFERÊNCIAS .................................................................................................. 30
6. ANEXOS ............................................................................................................. 32
RESUMO
KAWANAMI, Sérgio Kunio. Proposta de melhoria de processos logísticos para uma
empresa de distribuição de produtos químicos para construção civil, 56 p. Trabalho
de Conclusão de Curso (MBA em Gestão Estratégica) – UFPR – Universidade Fede-
ral do Paraná. Curitiba, 2015.
Trabalho de conclusão do curso de MBA em Gestão Estratégica da Universi-
dade Federal do Paraná, envolvendo análise e sugestões de melhoria no processo
logístico da Diprotec – Distribuidora de Produtos Técnicos para Construção Civil
LTDA contemplando as ferramentas de gestão de estoques e estudos de movimen-
tos, mas não limitadas somente a elas.
Palavras chave: Gestão de estoques, logística, estudos de movimentos, Lean
manufacturing.
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1. INTRODUÇÃO
1.1. CONTEXTO
Alinhamento e foco são as duas palavras que, segundo Kaplan e Norton (KA-
PLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organização Orientada para a Estratégia),
resumem os princípios das organizações voltadas para aumentar usa capacidade
competitiva.
Todavia, “articular a estratégia com clareza e implantá-la com disciplina sem
perder o foco tem se tornado fator crítico para o crescimento sustentável” (MAGA-
LHÃES, CARLOS, pag. 7).
Por isso, há a necessidade de que os líderes empresariais agreguem valor às
suas companhias, simplificando processos que não sejam centrais para as opera-
ções da organização e que se concentrem nos processos principais, aumentando a
produtividade da empresa.
O Grupo Diprotec, Distribuidora de Produtos Técnicos Ltda. é, como a própria
razão social demonstra, uma distribuidora de produtos, com foco no mercado da
construção civil e, portanto, um dos seus principais processos do core business é a
Logística.
Dessa maneira, as atividades logísticas da empresa precisam estar alinhadas
com as estratégias da mesma, e é fator crítico de sucesso para o desenvolvimento
sustentável da mesma.
Segundo Adalberto Bertaggia dos Santos, diretor da Bertacon S/C, empresa
especializada em consultoria logística, a mesma agrega valor ao produto, pois existe
a dificuldade do processo produtivo entre entregar o que é consumido por quem
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produz e, somente após a entrega ao consumidor é que o valor intrínseco do produ-
to passa a existir.
Ainda segundo Beretaggia, outra forma da logística agregar valor ao processo
é através do tempo.
Atualmente, conforme preconizam Harris, Harris e Wilson (HARRIS, Rick;
HARRIS, Chris e WILSON, Earl. Fazendo Fluir os Materiais), a necessidade de se
ter os materiais corretos, no momento correto, no local correto, é essencial para que
os processos produtivos ocorram, com eficácia, maior eficiência e menores custos.
1.2. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
O Grupo Diprotec iniciou suas operações no ano de 1990, quando foi identifi-
cado um mercado carente de informações e soluções para a construção civil. Esta
falta se refletia especialmente na utilização dos produtos químicos que já se encon-
travam em evidência mediante a necessidade, cada vez maior, de preservação e
recuperação das estruturas.
Foi idealizado então, pelos precursores do Grupo Diprotec e profissionais da
área da construção civil, uma oportunidade de diferenciar o serviço, oferecendo,
além da comercialização, a assessoria técnica baseada na experiência em obras
prediais. Desta forma tornava-se possível trazer ao cliente um diagnóstico dos pro-
blemas, apresentando-lhes as tecnologias que mais se adequassem às suas neces-
sidades.
O desafio desde então foi vivenciar esta filosofia de trabalho internamente na
equipe comercial, priorizando soluções sempre de forma coerente com a melhor re-
lação custo/benefício. Felizmente criou-se e se enraizou esta cultura que permeou
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por todos os setores da Diprotec, tornando-a pioneira e referência no mercado de
produtos técnicos para construção, em Curitiba-PR onde, hoje, existem três unida-
des em operação: a Diprotec Store (Matriz), a Spazio (2004) e a ProCenter - Loja e
Centro de Distribuição Especializado (2011).
Em paralelo, no mercado paulista, mais precisamente em agosto de 1995, foi
fundada uma nova empresa do mesmo segmento: a Casa D´Água. Sua primeira se-
de foi inaugurada em Americana, interior de São Paulo. A marca nasceu com a pre-
ocupação em oferecer as melhores e mais viáveis soluções em construção civil, se-
guindo o mesmo propósito da já existente Diprotec. Em Abril de 2000, inaugurou-se
a segunda unidade, em Piracicaba-SP. A terceira loja, em Campinas-SP, surgiu em
2008, fortalecendo ainda mais a presença da marca e atuação no estado.
Com a necessidade de prestar atendimento específico às obras de infraestru-
tura, com soluções em geossintéticos para drenagem e contenção de solo, estabili-
zação, revestimento de canais e os diversos tipos de proteção, em 2006 foi criada a
CadiGeo em Campinas-SP. Com o mesmo objetivo, mas com sede em Curitiba-PR,
em 2009, surgiu também a Diprotec Geo.
Durante este período de atuação, a Diprotec passou a ser também fortemente
reconhecida por oferecer soluções em Tintas Industriais e Imobiliárias. Deste reco-
nhecimento surgiu a ShopCoat, em 2003, uma representação dos produtos da in-
dústria Akzo Nobel voltada ao atendimento direto às construtoras. Ainda neste con-
texto, em 2007, nasceu a Smart Distribuidora, empresa especializada na distribuição
de tintas imobiliárias e complementos da marca Coral, em Curitiba, Região Metropo-
litana e Litoral paranaense.
A Diprotec já possuía uma história consolidada na cidade de Curitiba, quando
decidiu ampliar a atuação da marca para o estado de Santa Catarina e outras regi-
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ões do Paraná. Novas unidades operacionais foram iniciadas na região catarinense,
através da Tecnisul (unidades Diprotec de Santa Catarina). A primeira delas foi em
Florianópolis, no ano de 2005, cuja sede atual encontra-se na cidade de São José. A
sua filial foi inaugurada em 2009, em Balneário Camboriú. O norte paranaense, regi-
ão em pleno desenvolvimento também na construção civil, oportunizou a instalação
de um novo centro de distribuição especializado Diprotec na cidade de Londrina, em
2013, com o objetivo de aproximar das construtoras daquele mercado todo o seu
portfólio de soluções técnicas, através de estoque local.
Com esta expansão, a Diprotec vem fortalecendo o seu posicionamento de
mercado, como uma marca de referência técnica em distribuição de produtos quími-
cos para construção em várias regiões do país.
Com foco nas operações industriais, em 2009, o Grupo Diprotec investiu na
aquisição da fábrica de tintas NovoTom, atualmente denominada FlexoTom Indústria
e Comércio de Produtos Químicos para Construção Civil, situada em Colombo-PR.
Tal experiência trouxe bons resultados ao Grupo e motivou o início das operações
de um novo negócio, em 2014: a indústria WTEC, que produz e comercializa juntas
elásticas pré-moldadas para concreto, em Guarulhos-SP.
Em consequência deste crescimento geraram-se novos desafios que exigiram
adaptações na gestão do Grupo Diprotec, para que o mesmo pudesse acompanhar
a evolução e as novas dinâmicas do mercado. Atualmente, com o impulso do adven-
to digital, parte do processo de comercialização tornou-se impessoal e tem exigindo
controles e respostas cada vez mais rápidas aos públicos consumidores adeptos às
estas realidades. Surgiram, em 2014, os sites de comércio eletrônico BoschStore,
loja revendedora de ferramentas elétricas e profissionais Bosch, e a SikaStore, con-
figurada para oferecer produtos Sikaflex de forma fácil e rápida.
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Por conta desta expansão dos negócios foi criado, em maio de 2014, um Cen-
tro de Serviços Compartilhados para o Grupo. Neste CSC foram concentradas todas
as atividades que representam um diferencial estratégico para o negócio e para o
desenvolvimento do Grupo Diprotec de forma sustentável e harmoniosa. Para tanto
foi preciso voltar às atenções para o elemento principal do negócio: o cliente.
Fig. 1 – Timeline Resumo Grupo Diprotec
1.3. PROBLEMATIZAÇÃO
O Brasil está passando por um momento único na sua economia. A situação
econômica atual, as findadas obras para a realização da copa de 2014, a variação
cambial, os aumentos das taxas de juros base, a diminuição dos incentivos fiscais e,
principalmente os escândalos políticos recentes, impactam diretamente no negócio
da empresa.
Isso ocorre, pois, todos os fatores supracitados, influenciaram na diminuição
da demanda de novas obras para o ano de 2015.
Além disso, parte dos clientes da empresa, responsáveis pelas principais
obras de infraestrutura no Brasil, além das obras na principal estatal do país, tem
seus principais executivos apontados como réus na Operação Lava Jato da Polícia
Federal.
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Atrelado a esse cenário, a empresa, durante seus 25 anos, apresentou cres-
cimento sensível. Isso acarretou o aumento expressivo da quantidade de movimen-
tações de materiais (inbound e outbound), além do crescimento do mix de produtos.
Desde o primeiro semestre de 2014, a empresa enfrenta alguns problemas
logísticos. São eles:
1. Altos prazos de entregas;
2. Desbalanceamento dos estoques;
3. Altos prazos de recebimento de materiais.
Além disso, percebeu-se a inexistência de políticas de níveis de estoque, ava-
liação de giro de estoques e fluxos de processos não adequados às necessidades
de controle com foco na maior produtividade dos operadores.
1.4. JUSTIFICATIVA
Atrelando o cenário de retração para o mercado de construção civil, às inefici-
ências operacionais do departamento de logística da empresa, percebe-se que, para
que a empresa continue crescendo, em um ritmo esperado de 20% em relação ao
ano de 2014, será necessário obter maior eficiência operacional e apresentar maior
valor agregado aos clientes.
Ainda, segundo Deming (DEMING, W.E. Qualidade: a revolução da admi-
nistração.) “não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define,
não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia”, é im-
portante ressaltar que, a empresa, bem como o seu departamento de Logística, não
possuem indicadores para sua operação.
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Portanto, passa a ser fundamental que os indicadores de desempenho a se-
rem avaliados sejam relevantes para o sucesso operacional da empresa.
1.5. OBJETIVO
1.5.1. Objetivo Geral
Estudo e avaliação de processos logísticos na Diprotec – Distribuidoras de
Produtos Técnicos LTDA, empregando técnicas de estudo de movimentos e de tem-
pos, ferramentas de gestão de estoques, layout produtivo e avaliação de causas de
problemas, que possibilitem a sugestão de melhorias no planejamento logístico da
empresa.
1.5.2. Objetivos Específicos
Conforme Harrys, Harrys e Wilson, os materiais devem fluir conforme fluxo
contínuo e, os mesmos devem ser movimentados de maneira sincronizada às infor-
mações para que haja a correta gestão dos estoques.
Será feita proposta para que o fluxo de materiais seja contínuo, as compras
de novos materiais possam ser feitas conforme demanda, evitando a obsolescência
e aumentando o giro do estoque, juntamente com a automatização de partes do pro-
cesso logístico, garantindo que a informação e o material estejam corretos, bem co-
mo a implantação de indicadores críticos de sucesso. Assim, as propostas serão:
1. Redesenho do processo de Conferência de entrada;
2. Redesenho do processo de Endereçamento;
3. Redesenho do processo de Separação de materiais;
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4. Redesenho do processo de Movimentação de materiais;
5. Redesenho do processo de Conferência de pedidos separados;
6. Redesenho do processo de Conferência de expedição;
7. Implantação de Plano Para Cada Produto (PPCP), que contempla a defini-
ção de estoques mínimos e máximos, conforme o tempo de entrega dos
fornecedores.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. ESTUDOS DE TEMPOS E MOVIMENTOS
A competitividade entre as empresas e um cenário econômico que exige efi-
ciência das organizações, ou seja, a melhor maneira de fazer um trabalho, ocasiona,
no contexto organizacional, questionamentos de como desenvolver o processo pro-
dutivo de forma que este seja o melhor método.
Assim, partindo do princípio de encontrar o melhor modelo, busca-se otimizar
os processos através do estudo de tempos e de movimentos.
Barnes (1977), define o estudo de movimentos e de tempos sendo:
O estudo de movimentos e de tempos é o estudo sistemático dos sistemas
de trabalho com os seguintes objetivos: (1) desenvolver o sistema e o mé-
todo preferido, usualmente aquele de menor custo; (2) padronizar esse sis-
tema e método; (3) determinar o tempo gasto por uma pessoa qualificada e
devidamente treinada, trabalhando num ritmo normal, para executar uma ta-
refa ou operação específica; e (4) orientar o treinamento do trabalhador no
método preferido (BARNES, 1977, p. 1.).
Através do estudo de movimentos e de tempos é possível aumentar a capaci-
dade produtiva e paralelamente reduzir os custos ocasionados por desperdícios e,
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desenvolver um processo padrão mais eficiente, além de diminuir o “improviso” nas
tarefas, aumentar a qualidade e minimizar os riscos de acidentes.
2.1.1. Gráfico de fluxo de processo
O gráfico do fluxo do processo tem como finalidade registrar o processo e
identificar o fluxo de atividades desempenhadas. Assim, esta ferramenta traz uma
visualização completa do processo e demonstra detalhadamente a quantidade e or-
dem das atividades que o compõe.
O gráfico do fluxo do processo pode ser utilizado como uma ferramenta auxi-
liar na avaliação geral do processo para identificar as atividades desempenhadas e
que não agregam valor, ajudando a definir em quais pontos do processo pode-se
implantar melhorias.
Uma análise detalhada do gráfico de fluxo de processo, em que este demons-
tra detalhadamente cada passo do processo, poderá sugerir melhorias.
Desta forma, há operações que podem ser eliminadas, operações que podem
ser combinadas, projetar um melhor trajeto, com a finalidade de assegurar a quali-
dade das entregas e diminuir os custos operacionais.
2.2. GESTÃO DE ESTOQUES
2.2.1. Objetivos de Estoques
Segundo DIAS (2010), administrar estoques tem como principal objetivo a
melhor comunicação entre vendas e o planejamento de produção, que deve minimi-
zar o capital investido em estoques, pois este aumenta continuamente, haja vista
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que o custo financeiro também aumenta. DIAS (2010) ainda ressalta que toda em-
presa necessita de estoques para trabalhar, pois ele funciona como um atenuador
das variações entre os diversos estágios de produção até a entrega do produto aca-
bado.
Na empresa em questão, como se trata de distribuição de produtos, os esto-
ques são ainda mais importantes, haja vista que a empresa vive (tem seu core busi-
ness) na compra e venda de produtos (que estão no estoque).
Sendo assim, gerir corretamente os estoques é atividade fim da empresa,
bem como a movimentação eficaz e eficiente desses materiais também o são.
As principais deficiências na gestão e controle de estoques são demonstra-
das pelas seguintes situações:
1. Prazo de entrega elevado para produtos acabados e reposição de matéria-
prima;
2. Elevação de estoques, enquanto a produção é constante;
3. Cancelamento de pedidos e devolução de produtos acabados;
4. Variação excessiva da produção;
5. Paradas de produção;
6. Problemas de armazenagem;
7. Baixo giro de estoques e obsolescência.
Portanto, nota-se que a Gestão de Estoques é fator fundamental para alcan-
çar os objetivos identificados no projeto para a DIPROTEC.
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2.2.2. Política de Estoques
Segundo DIAS (2010), as políticas de estoques são diretrizes, regras e orien-
tações, estabelecidas pela empresa. É a partir das políticas de estoques que se dá o
início da gestão de estoques.
De acordo com DIAS (2010) devem abranger:
1. Metas de tempo de entrega de produto acabado;
2. Lista de materiais a serem estocados;
3. Área disponível para armazenagem;
4. Estoque Pulmão, ou nível de flutuação de estoques para variação de de-
manda;
5. Políticas de Compras (volumes para descontos);
6. Giro de estoque.
2.2.3. Previsão de Estoques
Segundo DIAS (2010), a previsão do consumo de materiais é o principal fator
para o cálculo correto da previsão de estoques. Essa previsão deve ser compatível
com o custo e acordada previamente com as principais áreas de suprimentos (Logís-
tica, Compras, PCP) e os departamentos Financeiro e Comercial.
A previsão pode ser efetuada a partir de três técnicas:
1. Projeção;
2. Explicação;
3. Predileção.
Segundo Rick Harris, Chris Harris e Earl Wilson (2003), do Lean Institute Bra-
sil, o dimensionamento dos estoques de peças ou matérias-primas deve ser feito a
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partir do PPCP (Plano Para Cada Peça), que tem como principais variáveis a utiliza-
ção diária (a partir da previsão de demanda), frequência de embarque/recebimento,
lotes mínimos de fabricação e lead time de fabricação.
Como a DIPROTEC é empresa comercial (e não indústria), será utilizado o
método de projeção de estoques, com cálculos conforme variação da demanda
mensal, lotes de vendas e quantidade de clientes.
2.2.4. Giro de Estoque
Segundo DIAS (2010), o giro de estoque é um indicador importante para o
correto dimensionamento do capital a ser investido em estoques.
Indica a quantidade de vezes que o estoque girou, ou seja, foi substituído em
sua totalidade em um determinado período de tempo.
2.2.5. Indicadores de Estoques
Segundo Dias (DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais: Princí-
pios, Conceitos e Gestão), indicadores de estoque são importantes para que se
possa avaliar o correto dimensionamento materiais da empresa.
Por isso, serão utilizados os seguintes indicadores para a avaliação dos esto-
ques da empresa:
1. Prazo de Entrega;
2. Giro de Estoque;
3. Tempo de entrega dos fornecedores;
4. Quantidade de materiais sem giro/obsoletos.
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2.3. LAYOUT
O Layout funcional, também conhecido como arranjo físico ou configuração
de instalação, é a relação física entre as várias atividades produtivas de uma empre-
sa, o arranjo, a disposição das máquinas e equipamentos de uma forma mais agra-
dável do ponto de vista da eficiência.
Segundo Correa e Corrêa (p. 267) o arranjo físico de uma operação “é a ma-
neira segundo a qual se encontram dispostos fisicamente os recursos que ocupam
espaço dentro da instalação de uma operação. Esses recursos podem incluir uma
escrivaninha, um centro de trabalho, um escritório, uma pessoa, uma máquina, um
departamento ou outros.”.
Slack, Chambers e Johnston (p. 200) definem o layout como “uma das carac-
terísticas mais evidentes de uma operação produtiva, pois determina sua “forma” e
aparência. É aquilo que a maioria de nós notaria em primeiro lugar quando entrasse
pela primeira vez em uma unidade produtiva. (...) Mudanças relativamente pequenas
na localização de uma máquina numa fábrica ou dos produtos em um supermercado
podem afetar o fluxo de materiais e pessoas por meio da operação. Isso, por sua
vez, pode afetar os custos e a eficácia geral da produção.”.
Moreira (p. 239) afirma que “Planejar o arranjo físico de uma certa instalação
significa tomar decisões sobre a forma como serão dispostos, nessa instalação, os
centros de trabalho que aí devem permanecer. (...) Em todo o planejamento de ar-
ranjo físico, irá existir uma preocupação básica: tornar mais fácil e suave o movimen-
to do trabalho por meio do sistema, quer esse movimento se refira ao fluxo de pes-
soas ou materiais...”.
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2.3.1. Importância do Arranjo Físico
Segundo Corrêa e Corrêa um bom projeto de arranjo físico pode visar tanto
eliminar atividades que não agreguem valor como enfatizar atividades que agre-
guem. As principais vantagens de um layout adequado são:
1. Minimizar os custos de manuseio e movimentação interna de materiais
2. Utilizar o espaço físico disponível de forma eficiente
3. Apoiar o uso eficiente de mão de obras, evitando que essa se movimente
desnecessariamente
4. Redução de tempos de ciclo dentro da operação, garantindo fluxos mais
linearizados
5. Facilitar a entrada, saída e movimentação dos fluxos de pessoas e de ma-
teriais
6. Facilitar acesso visual às operações
Um projeto de arranjo físico bem elaborado será capaz de refletir e alavancar
desempenhos competitivos desejáveis. Deve-se prestar atenção antes de elaborar
uma mudança no layout de uma empresa pois essas alterações podem acarretar
mudança na capacidade e na produtividade, além de causarem um aumento de cus-
tos e dificuldades técnicas para alterações posteriores.
2.3.2. Tipos de Layout
São quatro os principais tipos de layout:
1. Por processo
2. Por produto
3. Posicional
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4. Celular
2.3.2.1. Arranjo físico por processo
O arranjo físico por processo, também é conhecido como funcional.
Tende a agrupar partes idênticas ou similares do processo produtivo no mes-
mo local.
Ele é utilizado quando o fluxo que passa pelos setores são variados e ocor-
rem intermitentemente. Podem ser alocados desse jeito por conveniência ou para
beneficiar a utilização dos recursos transformadores.
“A lógica desse tipo de arranjo é a de agrupar recursos com funções ou pro-
cesso similar.... O desafio nas decisões sobre arranjo físico funcional é procurar ar-
ranjar a posição relativa e as áreas de cada setor de forma a aproximar setores que
tenham fluxos intensos entre si para evitar deslocamentos desnecessários.” (Corrêa
e Corrêa)
“No arranjo físico por processo, os centros de trabalho são agrupados de
acordo com a função que desempenham. Os materiais (ou pessoas) movem-se de
um centro ao outro de acordo com a necessidade. ... Na indústria esse tipo de arran-
jo físico indica que as máquinas são agrupadas em departamentos funcionais, e o
produto caminha até a máquina adequando à próxima operação” (Moreira).
2.3.2.2. Arranjo físico por produto
O arranjo físico por produto é indicado para produtos com alto grau de padro-
nização e de grande fluxo. Muito utilizado pelas indústrias, segue o padrão da linha
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de montagem, tendo uma linha para cada tipo de produto e cada centro de trabalho
é responsável por uma parte do processo produtivo.
“O arranjo físico por produto envolve localizar os recursos produtivos trans-
formadores inteiramente segundo a melhor conveniência do recurso que está sendo
transformado.” (Slack, Chambers e Johnston).
“Chama-se “por produto” porque a lógica usada para arranjar a produção rela-
tiva dos recursos é a sequência de etapas do processo de agregação de valor. Só
valerá a pena arranjar os recursos segundo a sequência de etapas de um processo
se ela é percorrida por um grande volume de fluxo” (Corrêa e Corrêa)
2.3.2.3. Arranjo físico posicional
“Em vez de materiais, informações ou clientes fluírem por uma operação,
quem sofre o processamento fica estacionado enquanto equipamento, maquinário,
instalações e pessoas movem-se na medida do necessário.” (Slack, Chambers e
Johnston).
2.3.2.4. Arranjo físico celular
O arranjo físico celular é o aperfeiçoamento do arranjo físico funcional. Nesse
tipo de layout, os recursos são processados em uma parte específica da operação
(ou célula) para então prosseguir para a etapa seguinte.
“O arranjo físico celular é aquele em que os recursos transformados, entrando
na operação, são pré-selecionados (ou pré-selecionam-se a si próprios) para movi-
mentar-se para uma parte específica da operação (ou célula) na qual todos os re-
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cursos transformadores necessários a atender suas necessidades imediatas de pro-
cessamento se encontram.” (Slack, Chambers e Johnston).
2.4. DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Segundo DIAS, “na metáfora do rio, os problemas são simbolizados por pe-
dras. Os altos estoques escondem os problemas (quebras de máquinas, retrabalhos,
sucatas, atraso na entrega de matéria-prima, etc.). No entanto, os custos de fabrica-
ção são elevados enormemente (os custos relativos ao estoque podem chegar a
50% dos custos industriais). Uma boa gestão da qualidade deve diminuir gradativa-
mente os níveis de estoque e resolver os problemas, para tornar a empresa mais
competitiva”.
Segundo FERREIRA, “nas empresas, muitas ações são tomadas para conter
o problema aparente (efeito), mas não é realizada uma análise para identificar as
causas dos problemas. O resultado é que os problemas voltam a se repetir”.
O diagrama de Ishikawa também é conhecido por diagrama de causa e efeito,
diagrama espinha de peixe ou ainda por diagrama dos 6Ms. Ela possibilita organizar
as informações possibilitando a identificação das possíveis causas dos problemas.
Foi desenvolvida em 1943 por Ishikawa na Universidade de Tóquio, com o ob-
jetivo de mostrar que vários fatores poderiam ser comuns entre si.
São as seis dimensões do diagrama de Ishikawa:
1) Meio ambiente
2) Matéria prima
3) Mão de obra
4) Método
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5) Máquina
6) Medição
2.5. CURVA ABC
A curva ABC ou Análise de Pareto, ou Regra 80/20, é um estudo que foi de-
senvolvido por Joseph Moses Juran, consultor da área da qualidade que identificou
que 80% dos problemas são geralmente causados por 20% dos fatores.
O nome “Pareto” vem de uma homenagem ao economista italiano Vilfredo Pa-
reto, que observou que 80% da riqueza da Itália estava na mão de 20% da popula-
ção. E boa parte do entendimento da Curva ABC se deve à análise desenvolvida por
Pareto.
A Curva ABC recebeu este nome em decorrência da metodologia utilizada:
a. Classe A: itens de maior importância, valor ou quantidade, corresponden-
do a 20% do total;
b. Classe B: itens de importância, quantidade ou valor intermediário, corres-
pondendo a 30% do total;
c. Classe C: itens com importância, valor ou quantidade, correspondendo
a 50% do total.
Importante lembrar que os parâmetros supracitados não devem ser conside-
rados como uma regra matematicamente fixa e exata. Estes itens podem variar de
organização para organização nos percentuais descritos.
O uso mais comum da curva ABC é feito na gestão de estoques, a fim de rea-
lizar um controle mais apurado dos produtos e buscar a redução de custos sem
comprometer o nível de atendimento ao cliente.
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Outra utilização desta ferramenta é busca de causas e efeitos dentro da ges-
tão da qualidade. Entende-se que as principais causas geram a maior quantidade de
efeitos.
2.6. METODOLOGIA DA PESQUISA
A metodologia de levantamento de dados desse trabalho será a pesquisa de
campo, ou seja, a observação do processo logístico para a identificação de partes
do processo que possam vir a passar por melhorias.
Além disso, serão coletados dados, existentes no ERP da empresa:
1. Data de solicitação de pedido de vendas;
2. Data de emissão de entrega dos pedidos de vendas;
3. Quantidade de materiais comprados;
4. Quantidade de materiais vendidos;
5. Lotes de vendas de produtos;
6. SLA de entrega dos materiais pelos fornecedores.
A análise da situação inicial será feita a partir do mapeamento do fluxo de
processo logístico. Esse mapeamento será feito através de entrevistas informais
com os operadores do departamento logístico da empresa:
1. Recebimento de materiais;
2. Conferência de entrada;
3. Endereçamento;
4. Separação de materiais;
5. Movimentação de materiais;
6. Conferência de pedidos separados;
20
7. Conferência de expedição.
Ainda, através de entrevista com o departamento de vendas da empresa (cli-
ente interno do departamento de logística), serão avaliados os principais erros do
departamento de logística, para que os mesmos possam ser tratados.
A finalidade de efetuar a análise da situação inicial é de aumentar os contro-
les logísticos, identificar gargalos, falhas de processos, além de identificar a neces-
sidade de estoques.
Após as análises, será feita a identificação de possíveis pontos de melhoria.
Para os pontos levantados e classificados de acordo com sua prioridade juntamente
com a empresa, serão elaborados planos de ação a partir das pesquisas bibliográfi-
cas. Tais planos serão apresentados e propostos para a empresa.
Os planos de ação conterão sugestões de índices de controle, mudanças de
processo, necessidade de mudança de níveis de estoques, avaliação da causa dos
problemas levantados a partir do diagrama de Ishikawa.
Além disso, será entregue um estudo sobre a previsão de estoques ideal para
o negócio, com foco no seu correto balanceamento, bem como diminuição das rup-
turas de vendas.
2.7. TÉCNICAS A SEREM UTILIZADAS
TÉCNICA
OBJETIVO
FLUXOGRAMA Análise da situação inicial, estudo de
tempos e movimentos
PPCP Dimensionamento de estoques
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Determinação de possíveis causas de problemas
CURVA ABC
Determinação de prioridades
21
3. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
3.1. SITUAÇÃO INICIAL
A empresa não apresentou documentação necessária para a avaliação da si-
tuação inicial. Portanto, foram feitos os levantamentos de cada ponto necessário
para o atingimento dos objetivos da empresa, conforme abaixo:
3.1.1.1. Gráficos de Fluxo de Processo
Inexistentes.
Através de entrevistas, foram levantados os gráficos de fluxo dos processos
mencionados abaixo. Os mesmos estão demonstrados no Anexo I:
i. Processo de Conferência de entrada;
ii. Processo de Endereçamento;
iii. Processo de Separação de materiais;
iv. Processo de Movimentação de materiais;
v. Processo de Conferência de pedidos separados;
vi. Processo de Conferência de expedição;
3.1.1.2. Política de estoques
Inexistente. Foi feito o levantamento dos índices avaliados na Situação Ideal
para efeito comparativo.
1. Tempo de entrega de produtos: 86% em até um dia útil.
2. Área disponível para armazenagem: equivalente a 680 pallets.
22
3. Níveis de estoques: estoques estavam altos e desbalanceados. Alguns
itens apresentavam um tempo médio de estoque superior a 2 anos, con-
forme Anexo VI
4. Política de compras: conforme entrevista realizada, comprava-se por
grandes lotes de um mesmo produto. O valor dos estoques em maio/2014
era 9,8% superior ao estoque mensurado em maio/2015.
3.1.1.3. Previsão de estoques
Inexistente. Em entrevista, notou-se que o ressuprimento dos estoques era
feitos conforme solicitação da área de vendas, quando os produtos já estavam indis-
poníveis no estoque.
3.1.2. Giro de Estoque
Não havia acompanhamento pela empresa sobre o giro de estoque. Com o
levantamento de dados, pode-se calcular o giro de estoque, em maio/2014 de 0,42,
correspondendo a um tempo médio de estoque de 70,96 dias.
3.1.3. Indicadores de Estoques
Em entrevista com os responsáveis, notou-se que não havia indicadores defi-
nidos.
23
3.1.3.1. Layout
Foi escolhido pela empresa o arranjo físico por processo, conforme mostra a
figura do Anexo V.
3.2. SITUAÇÃO IDEAL
Percebeu-se, através dos levantamentos prévios, a falta de controle (definição
de indicadores chave de processos), e, consequentemente, problemas na gestão
dos processos logísticos da empresa.
Foram apresentadas sugestões para o atingimento dos objetivos da empresa,
conforme itens levantados abaixo:
3.2.1.1. Gráficos de Fluxo de Processo
Foram encaminhadas como sugestão para melhoria dos processos, os pro-
cessos listados abaixo e apresentadas no Anexo II:
i. Redesenho do processo de Conferência de entrada;
ii. Redesenho do processo de Endereçamento;
iii. Redesenho do processo de Separação de materiais;
iv. Redesenho do processo de Movimentação de materiais;
v. Redesenho do processo de Conferência de pedidos separados;
vi. Redesenho do processo de Conferência de expedição;
24
3.2.1.2. Política de estoques
1. Metas de tempo de entrega de produtos: 95% em até um dia útil da solici-
tação do cliente.
2. Lista de materiais a serem estocados: conforme previsão de estoques;
3. Área disponível para armazenagem: a mesma inicial (equivalente a 680
pallets).
4. Estoque Pulmão, ou nível de flutuação de estoques para variação de de-
manda: conforme previsão de estoques;
5. Políticas de Compras (volumes para descontos): somente compras por
demanda, atendendo às premissas definidas na previsão de estoques;
6. Giro de estoque: máximo de 3 meses.
3.2.1.3. Previsão de estoques
Para a implantação do Plano Para Cada Produto (PPCP), por premissa, a
empresa definiu, na sua política de estoques, que:
a. Produtos que são comprados por somente um cliente, no período de um
mês, devem ser considerados como “sob encomenda” e não é desejável
mantê-los em estoque.
b. Será feito o levantamento de lotes de vendas (quantidade comprada por
clientes), observando os lotes mínimos, máximos e médios, além do des-
vio padrão.
c. Os lotes de vendas serão considerados, em uma distribuição normal esta-
tística.
25
d. A partir dos lotes de vendas levantados, para alguns itens, identificados
por fornecedores com problemas na entrega, será utilizado o valor da mé-
dia adicionada de seis vezes o desvio padrão como estoque desejado pa-
ra atendimento aos clientes, desconsiderando a quantidade de embarques
mensais dos fornecedores.
e. Para demais itens, a partir dos lotes de vendas levantados, será utilizado o
valor da média adicionada de quatro vezes o desvio padrão como estoque
desejado para atendimento aos clientes, desconsiderando a quantidade de
embarques mensais dos fornecedores.
f. Após os cálculos dos itens supracitados (d e e), será feita a avaliação da
quantidade de embarques mensais de cada fornecedor, considerando o
lead time de abastecimento (fabricação e entrega), dividindo-se o estoque
desejado para venda pela quantidade de embarques. O resultado disso
será considerado o estoque mínimo
g. Além dos cálculos supracitados, será feita a avaliação simples de quanti-
dade de vendas de cada produto, no período de um mês.
h. Será feita a comparação entre os resultados obtidos no item g supracitado
com os resultados obtidos no iten f.
i. Considerar-se-ão os maiores valores obtidos de estoques obtidos no item
h, dividindo pela quantidade de embarques mensais dos fornecedores,
como estoque mínimo aceitável de cada item.
j. Será considerado estoque de segurança, o estoque mínimo adicionado do
estoque necessário para o tempo de ressuprimento.
Dessa maneira, obteve-se a tabela, com alguns itens como exemplo, disponi-
bilizados no Anexo VII - Exemplos Plano Para Cada Produto – Maio/2015.
26
3.2.2. Giro de Estoque
O giro de estoque foi definido conforme Política de Estoques, para, no máxi-
mo, 3 meses.
3.2.3. Indicadores de Estoques
Foram definidos como indicadores principais de estoque:
1. Prazo de Entrega – avaliado diariamente, conforme modelo de relatório
apresentado no Anexo III.
2. Giro de Estoque – avaliado mensalmente. O giro de estoque no mês de
maio/2015 foi de: 0,55
3.2.3.1. Layout
Optou-se por manter o arranjo físico por processo, porém com alterações nos
processos logísticos levantados.
3.2.3.2. Determinação de causa de problemas – Diagrama de Ishikawa e Cur-
va ABC
No período da análise, foram avaliados 8 (oito) problemas e desdobrados
conforme documentos no Anexo IV.
Os problemas foram tratados conforme classificação de prioridade da Curva
ABC.
27
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A partir da implementação das sugestões apresentadas, nota-se uma melhora
considerável nos indicadores avaliados.
Percebe-se que após a avaliação de gargalos, implantação de melhorias e
controle de indicadores chave dos processos, a empresa passa a ter maior eficiência
operacional, haja vista que a quantidade de funcionários no departamento de logísti-
ca, no início da pesquisa continua idêntica à quantidade de funcionários atuais.
Isso ocorre pois, houve uma diminuição da quantidade de unidades de produ-
to compradas (com o balanceamento do estoque) de 45,18%. Todavia, houve um
aumento de 14,25% no faturamento; o que, certamente leva à conclusão de que
ocorreu um aumento da produtividade da Logística da empresa.
Abaixo quadro resumo:
Indicador mai/14 mai/15 Variação
Entregas em até 1 dia útil 86% 95% 10%
Giro de Estoque 0,42 0,55 31%
Tempo médio de estoque (em dias) 70,96 54,11 -24%
Quantidade de erros 44 3 -93%
Quantidade de processos mapeados 0 12 n/a
Quantidade de materiais diferentes no estoque 11.083 12.650 14%
Quantidade de materiais ativos (vendas nos 3 últimos meses) 9.884 11.078 12%
Quantidade de erros corrigidos (Ishikawa)
Variação do valor do estoque
8
-8%
Com a diminuição no prazo de entrega, há, por consequência, um ganho no
fluxo de caixa de recebíveis da empresa.
Ainda, com a diminuição do valor de estoque e com a diminuição do tempo
médio de estoque, há também o impacto financeiro na saída de recursos da empre-
sa aos pagamentos aos fornecedores, portanto, otimizando o ciclo financeiro e ope-
racional da empresa.
Todavia, não foram mensurados, financeiramente, os ganhos referentes à:
28
a) Diminuição da quantidade de erros;
b) Aumento do mix de produtos oferecidos pela empresa;
c) Diminuição da quantidade de materiais sem giro ou obsoletos.
Importante ressaltar fatores que foram críticos para o sucesso do projeto:
1) Comprometimento da alta direção em patrocinar as sugestões de mudan-
ças apresentadas: recursos financeiros e administrativos;
2) Comprometimento das pessoas envolvidas no processo logístico da em-
presa: houve o desligamento de 75,00% dos funcionários no período de
avaliação do projeto. Os desligamentos ocorreram por desalinhamento en-
tre a situação inicial e a desejada apresentada;
3) Apoio tecnológico: apesar de não participar diretamente, o departamento
de Tecnologia de Informação foi fundamental na implantação das melhori-
as apresentadas, com a criação de uma célula de Business Inteligence,
para a apuração dos indicadores propostos;
4) Comunicação adequada com demais departamentos: as mudanças de
processos envolveram diversos departamentos, direta ou indiretamente.
Houve a necessidade de comunicação adequada com todos para diminuir
os impactos na operação.
Apesar do sucesso do projeto, vale documentar os fatores de maior dificulda-
de para a implantação das melhorias apresentadas:
1) Cultura Organizacional:
Alterar o status quo dos processos gerou resistência e insatisfação de co-
laboradores, o que acarretou desligamentos. Porém, a cada novo colabo-
rador que integrava a equipe, pode-se perceber que a mudança era en-
tendida com “positividade” e, as últimas implementações ocorreram em
menor tempo.
Isso ocorre, pois, segundo Chiavenato (CHIAVENATO, Idalberto. Gestão
de Pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizações), a
cultura organizacional, é "o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos
através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por to-
dos os membros da organização". Ainda, segundo Jaques (JAQUES, Elli-
ot. The Changing Culture of a Factory) é "o hábito tradicional e costumeiro
de pensar e fazer as coisas, que é compartilhado em maior ou menor grau
29
pelos seus membros e que os novos membros devem aprender e assimi-
lar, pelo menos parcialmente para que possam ser aceitos no contexto da
empresa".
Portanto, aos novos colaboradores, a nova cultura se apresentou natural-
mente, o que gerou ganhos na implementação do projeto.
2) Resiliência das pessoas envolvidas:
A palavra resiliência originou-se na física: é a propriedade que alguns ma-
teriais têm de acumular energia, quando submetidos a um esforço e, ces-
sado o esforço, retoma ao seu estado natural, sem sofrer deformações
permanentes.
A psicologia usa esse termo para definir que pessoas resilientes são aque-
las que sofrem pressões e adversidades e, mesmo assim, conseguem
manter-se em um estado otimista.
Portanto, pode-se afirmar que resiliência é a capacidade de se recuperar
de situações de mudanças e aprender com esta.
Percebeu-se um baixo grau de resiliência das pessoas envolvidas no pro-
jeto.
3) Indicadores chave:
Devido à ausência de indicadores chave, não foi possível definir rapida-
mente quais deveriam ser os processos prioritários e nível de urgência por
melhoria.
Portanto, gastou-se mais tempo do que o desejado para a coleta de da-
dos. Além disso, percebeu-se que as decisões estavam sendo tomadas
por “sentimentos”, o que não foi eficaz.
4) Trabalho padronizado e mapeamento de processos:
Devido à ausência de instruções de trabalho e mapeamento prévio dos
processos pela empresa, gastou-se mais tempo do que o desejado para a
coleta de dados.
30
Ainda, percebeu-se que a falta de padronização e desconhecimento dos
processos, causava a execução das atividades de maneiras diferentes por
cada operador.
Isso causa tempos diferentes para a execução da mesma tarefa, e vários
erros, além da falta de disciplina para assegurar a qualidade da entrega
das atividades.
Os próximos passos sugeridos para a empresa são:
1) Reavaliação do dimensionamento da frota;
2) Reavaliação das rotas de entrega;
3) Estudo para abertura de entreposto logístico para recebimento de materi-
ais;
4) Estudo para abertura de entreposto logístico para expedição de materiais;
5) Avaliação da viabilidade de implantação de tecnologia RFID para recebi-
mento, conferência, movimentação e expedição de materiais;
6) Desenvolvimento de novo serviço a ser prestado pela empresa, baseada
na eficácia e eficiência logística, de gestão de estoque dos clientes.
5. REFERÊNCIAS
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR 14724: Informação e do-cumentação. Trabalhos Acadêmicos - Apresentação. Rio de Janeiro: ABNT, 2002.
MAGALHÃES, Carlos. Como alavancar vantagem competitiva através de Centro de Serviços Compartilhados: estratégia para maximizar o valor em sua organi-zação. Primeira edição. São Paulo: All Print Editora, 2013.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organização Orientada para a Estratégia. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais: Princípios, Conceitos e Ges-tão. 6ª. Ed. – São Paulo: Atlas, 2010.
HARRIS, Rick; HARRIS, Chris e WILSON, Earl. Fazendo Fluir os Materiais. 1ª. Ed. - Brookline: The Lean Enterprise Institute, 2003.
31
DEMING, W.E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Saraiva, 1990.
FERREIRA, Douglas C. Apostila Gestão da Qualidade – Um enfoque para Admi-nistradores. Curitiba: Centro Universitário Franciscano, 2009.
TecHoje, Logística: Agregando valor ao produto. Disponível em:
http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/305. Acesso em 30 de junho de 2015.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos Recursos Hu-manos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
JAQUES, Elliot. The Changing Culture of a Factory. Londres: Tavistock, 1951.
GOLLEMAN, Daniel. Trabalho com Inteligência Emocional – Tradução M.H.C. Cortês. Rio de Janeiro 2001/2002
Sobre Administração, Curva ABC – Análise De Pareto – O Que É E Como Funci-ona. Disponível em:
http://www.sobreadministracao.com/o-que-e-e-como-funciona-a-curva-abc-analise-de-pareto-regra-80-20/. Acesso em 01 de junho de 2015.
32
6. ANEXOS
6.1. ANEXO I – Gráficos de fluxo de processo – Situação Inicial
6.1.1. Processo de conferência de entrada:
Recebimento de materiais (as was).F
isca
lC
ompr
asR
eceb
imen
to
Pega NF do
fornecedor com o
motorista.
Coloca NF na
caixa de material
aguardando
conferência.
Colocar material
na doca.
Conferir
quantidade com
NF.
Quantidade
OK?Nâo
Informa ao
compras
divergência de
Quantidade
Avalia causa e
providencia material
faltante no
momento da
ocorrência.
SIM
NÂO
Início
Retirar Pallet do
caminhão.
Verifica avarias na
carga
Pré- entrada
OK?
Efetiva pré
entrada.
Carga
avariada?
SIM
Bate foto e envia
ao compras.
NÂO
Pegar
empilhadeira.
Pega o coletor. Entra no sistema.Digita Número da
NFBipar material
Segrega material
divergente aguarda
chegada do
material faltante.
Bipagem dos
itens.Erro de leitura do
item?Assina canhoto.
Entrega NF para
recebimento fiscal.Libera motorista.
FIM
Insere o código do
item
Manualmente.
SIM
Chegada do
material
Informa a
ocorrência ao
fornecedor.
NÂO
Confere pré
entrada.Sim
Não
33
6.1.2. Processo de endereçamento:
P.S Armazenagem de materiais (as was).
Re
ce
bim
en
toE
sto
qu
e
Pega coletor.Entra no
sistema.
Bipa o item na
doca.
Verifica saldo no
“X”.
Confere
quantidade
física.
NÂO
SIM
Saldo no “X”
ok?NÂO
Verifica outro
item.
Saldo no “X”
OK?
SIM
Aloca o item.
Marca o código do
item no papel e
atualiza sistema
depois.
FIM
SIM
Insere a
quantidade a ser
alocada no
sistema.
Existe locação
disponível?
Avaliar locação
física para o
material.
Recondicionar
materiais no
paltet.
Armazena o
material com
FIFO.FIM
Bipar locação
no caderno de
endereçamento.
NÂO
34
6.1.3. Processo de separação de materiais:
Separação de materiais (as was).L
og
ística
Ve
nd
as
Efetua a venda e
envia pedido para
a logística.
Coleta o pedido
na impressora.
Verifica o
endereço do item.Vai até a referida
locação do item.
Pegar pallet para
acondicionar os
materiais.
Item de grande
Volume?
Não Sim
Inserir o (s)
pedidos impressos
na caixa de
pedidos a separar.
Escolhe os
pedidos.Endereço OK? Não
Procura o item por
descrição e
visualmente.
Separa o (s) item
(s) conforme
quantidade do
pedido.
Rota OK?
Sim
Sim
Pegar a
empilhadeira ou
escada.
Empilhadeira ou
escada disponível?Não
Aguardar a
desocupação.
Sim
Não
Levar material
separado para a
expedição.
Consulta rota no
pedido.
Consulta rota no
mapa de acordo
com o endereço.
Acondiciona
material na
respectiva rota.
Assinar o pedido.Cortar o pedido na
metade.
Fixar metade do
pedido no material
separado.
Colocar a outra
metade na caixa
de pedidos a
faturar.
Início.
FIM.
35
6.1.4. Processo de movimentação de materiais:
Movimentação de materiais (as was).
Lo
gís
tica
.
Não
Inserir pallet com
o material
movimentado.
Salvar.
Agregar material
manualmente
junto aos demais.
Verificar a
possibilidade de
agregar materiais
no mesmo pallet.
Verificar espaços
vagos entre os
materias.
Anotar a nova
locação que o
material será
inserido.
Anotar a descrição
do (s) material (s)
a serem
movimentados.
Nova locação
tem material?
Verificar o material
a ser
movimentado.
Movimentar
material até a
nova locação.
Início.Sim
Desligar
empilhadeira.
Procurar um
computador
disponível.
Entrar no sistema.Digitar descrição
inicial do material.
Selecionar material
movimentado na
lista na lista de
opções.
Atualizar
quantidade e
endereço
alterados.
Sim
Tem computador
disponível?Não
Aguardar
desocupar.
Fim.
Pegar a
empilhadeira.
36
6.1.5. Processo de conferência de pedidos separados:
37
Expedição - Conferência de pedidos separados (as was).
Ex
pe
diç
ão
Arm
azé
m Separação dos
materias por nota
fiscal.
Sim
Não
Sim
Verificar se o
material está
separado no
físico.
Conferir itens de
acordo com a
nota fiscal
Marcar os itens
na NF de acordo
com conferência
Itens OK?
Operador da
conferência vai
efetuar a separação
correta.
Verificar no
pedido se existe
informação da
rota.
Rota OK?
Verificar o
endereço na
NF.
FIM
Início
Acondicionar o
material nas
respectivas rotas.
Fixar pedido nos
materiais
separados.
Não
6.1.6. Processo de conferência de expedição:
38
Conferência de materiais com motoristas (as was).
Arm
azé
mR
ece
bim
en
toE
xpe
diç
ão
Conferência
física dos
materiais
Motorista
aguardando
separação
Início
Liberação de
material e NF ao
motorista
Descartar o
pedido
Fim
Coleta do pedido
na caixa da rota
Chamar o
motorista
Término de
separação de
pedidos
Alto volume de
material não
separado
Motorista conferindo
sozinho outro pedido
(sem sistema)
Conferência no
sistema não
ocorre.
6.2. ANEXO II – Gráficos de fluxo de processo – Situação Ideal
39
6.2.1. Processo de conferência de entrada:
Recebimento de materiais (to be).
Re
ceb
ime
nto
Fis
cal
Co
mp
ras
Nâo
SIM
Sim
NÂO
SIM
SIM
NÂO
Não
Informa
divergência ao
fiscal.
Insere o código do
item
Manualmente.
FIM
Segrega material
divergente aguarda
chegada do
material faltante.
Informa
divergência.
Colocar material
na doca.
Coloca NF na
caixa de material
aguardando
conferência.
Retirar pallet do
caminhão.
Pega NF do
fornecedor com o
motorista.
Início
Bipar material
Verifica avarias
Libera motorista.
Quantidade
OK?
Conferir
quantidade com
NF.
Entrega NF para
recebimento fiscal.
Efetua
correção do
cadastro.
Digita Número da
NF
Bate foto e envia
ao compras.
Informa ao
compras
divergência de
Quantidade
Erro de leitura do
item?
Carga
avariada?
Entra no sistema.
Pegar
empilhadeira.
Confere com pré
entrada
Pega o coletor.
Avalia causa e
providencia material
faltante no
momento da
ocorrência.
Chegada do
material
Pré- entrada
OK?
Assina canhoto. Bipagem dos
itens.
Corrige o
problema.
FIM
6.2.2. Processo de endereçamento:
40
Processo Armazenagem de materiais (to be).
Esto
qu
eR
ece
bim
en
to
Fis
ca
l.R
ece
bim
en
to
NÂO
SIM
NÂO
SIM
NÂO
SimPega coletor.
Bipar locação
no caderno de
endereçamento.
Informa
operador de
recebimento
falta de saldo.
Item tem cód.
De barras?
Verifica saldo
no “X”.
Existe locação
disponível?
Avaliar locação
física para o
material.
Saldo no “X”
ok?
Entra no
sistema.
Operador de
recebimento
verifica com
recebimento fiscal.
FIM
Recebimento
fiscal efetua
ajuste.
Recondicionar
materiais no
paltet.
Inserir código
manual.
Insere a
quantidade a ser
alocada no
sistema.
Confere
quantidade
física com saldo
no “X”
Armazena o
material com
FIFO.
Bipa o item na
doca.
6.2.3. Processo de separação de materiais:
41
6.2.4. Processo de movimentação de materiais:
Separação de materiais (to be).
Op
era
ção
Lo
gís
ica
.C
oo
rd.
Lo
gís
tica
Ve
nd
as
Efetua a venda e
envia pedido para
a logística.
Início.
Efetuar login no
sistema.
Verifica o pedido
liberado.
Controlar pedidos
que aparecem na
tela de controle
com status.
Visualizar o
produto,
quantidade e
endereço.
Pegar pallet para
acondicionar os
materiais.
Vai até a locação
informada do item.
Separa o material
na quantidade
informada e
coloca no pallet.
Efetua a bipagem
no (s) código (s)
de barras do (s)
item (s).
Bipar a locação
que o material irá
ser retirado.
Clicar em ok
pedido.
Fixar a etiqueta no
maior item do
pedido.
Item tem
código de
barras?
NãoDigitar o código do
Item.
Itens do pedido
finalizaram?
Não
Sim
Sim
Consulta rota no
pedido.Rota OK?
Acondiciona
material na
respectiva rota.
Consulta rota no
mapa de acordo
com o endereço.
NãoLevar material até
a expedição.
Fim.
Digitar a
quantidade
seprada.
Sim
Corrige a rota no
sistema via leitor.
Vai até a
impressora e
coleta a etiqueta
adesiva.
42
6.2.5. Processo de conferência de pedidos separados:
Movimentação de materiais (as was).
Lo
gís
tica
.
Não
Inserir pallet com
o material
movimentado.
Salvar.
Agregar material
manualmente
junto aos demais.
Verificar a
possibilidade de
agregar materiais
no mesmo pallet.
Verificar espaços
vagos entre os
materias.
Anotar a nova
locação que o
material será
inserido.
Anotar a descrição
do (s) material (s)
a serem
movimentados.
Nova locação
tem material?
Verificar o material
a ser
movimentado.
Movimentar
material até a
nova locação.
Início.Sim
Desligar
empilhadeira.
Procurar um
computador
disponível.
Entrar no sistema.Digitar descrição
inicial do material.
Selecionar material
movimentado na
lista na lista de
opções.
Atualizar
quantidade e
endereço
alterados.
Sim
Tem computador
disponível?Não
Aguardar
desocupar.
Fim.
Pegar a
empilhadeira.
43
Expedição - Conferência de materiais separados (to be).
Ex
pe
diç
ão
Arm
azé
m Separação dos
materias por
pedidos.
Pegar coletor
Laser.
Entrar no sistema
no comp. Da
expedição.
Sim
Não
Sim
Bipar o pedido
separado no
código de barras
para conferência.
Inserir o nome do
conferente.
Verificar se o
material está
separado no
físico.
Bipar item a item
e conferir
quantidades no
físico.
Conferir até todos
os itens ficarem
verdes (aplausos)
Retornar o pedido e
o material ao
separador.
Itens OK?
Identificar o material
separado, como
segregado aguardando
correção na separação.
Verificar no
pedido se existe
informação da
rota.
Rota OK?
Verificar o
endereço no
pedido.
Início
Não
Corrigir rota
manualmente e
no sistema.
Inserir o número
de volumes.È transportadora?Sim
Imprimir as
etiquetas.
Grudar as
etiquetas nos
volumes.
Acondicionar o
material nas
respectivas rotas.
Fixar pedido nos
materiais
separados.
Não
FIM
Conferir número
da Nf nas
etiquetas.
6.2.6. Processo de conferência de expedição:
44
Conferência de materiais com motoristas (to be).
Re
ceb
ime
nto
Exp
ed
içã
o
Pegar o leitor
de código de
barras
Conferente
entra no
sistema
Selecionar o
nome do
motorista
Motorista verifica
se os pedidos
estão em ordem.
Bipar o pedido
no código de
barras.
Motorista
verifica os
pedidos
separados.
Início
Verificar o
material no
físico.
Conferência
Físico x Pedido
Entrega de
material
conferido e NF
ao motorista
Descartar o
pedido
Fim
Motorista coleta
do pedido na
caixa da rota
Bipagem/
conferência dos
itens
Item tem código
de barras?
Inserir o
código
manualmente.
SIM
NÂO
Motorista leva os
itens e o pedido
até a doca de
conferência.
Entrega o
pedido e os
materiais ao
conferente.
6.3. ANEXO III – Modelo de Relatório de prazo de entrega diário
45
6.3.1. Relatório de entregas realizadas
6.3.2. Relatório de entregas a serem realizadas
46
47
6.4. ANEXO IV – Determinação de causa de problemas – Diagrama de Ishikawa
6.4.1. Ishikawa 01 – Entrega de Materiais sem pagamento
48
6.4.2. Ishikawa 02 – Materiais não localizados no depósito
49
6.4.3. Ishikawa 03 – Expedição incorreta e envio para transportadora
6.4.4. Ishikawa 04 – Perda de pedidos na separação
50
6.4.5. Ishikawa 05 – Solicitação de coleta por vendas
51
6.4.6. Ishikawa 06 – Não conferência de GNRE
52
53
6.4.7. Ishikawa 07 - Venda retira de material com saldo negativo
6.4.8. Ishikawa 08 - Tinta vendida sem pigmentação
54
6.5. ANEXO V – Layout
55
56
6.6. ANEXO VI – Exemplos de avaliação de estoque em Maio/2014
PRODUTO
Máximo 6 últi-mos
meses
Mínimo 6 últi-mos
meses
Média 3 últi-mos
meses
Estoque Mensal
Desejado
Estoque Desejado
(lote e cliente)
Estoque Mensal Final
Desejado
Estoque Desejado
(lote)
Qtde. Em-barques Mensais
Estoque mínimo
final
Estoque atual no sistema
Estoque padrão +
segurança
Saldo (Estoque
atual - Estoque
desejado)
Tempo de es-toque
(meses)
PINCEL 2.1/2 REF.500 TIGRE
4 0 3 3,00 2,00 3 5 1 5 194 10 184 36,80
PINCEL CHATO REF. 915-08 ATLAS
5 1 3 3,00 1,58 3 3 4 3 95 4 91 30,33
3 EM 1 CO-RALMUR BRANCO NEVE 3,6L
42 8 29 29,00 15,94 29 10 2 14,5 393 22 371 25,59
DESEMP PLAS REF.164 ATLAS P/GRAFIATO 8X16CM
2 1 2 2,00 1,33 2 1 3 1 27 2 25 25,00
LONA PLASTICA PRETA 6MX100 (45)
1200 0 546 572,67 572,67 573 491 3 491 8594 655 7939 16,17
LIXA FERRO N. 50 221T 225X275 3M DO BRASIL
51 0 21 21,00 15,50 21 83 2 83 1434 125 1309 15,77
57
6.7. ANEXO VII – Exemplos Plano Para Cada Produto – Maio/2015
PRODUTO
Máximo 6 últi-mos
meses
Mínimo 6 últi-mos
meses
Média 3 últi-mos
meses
Estoque Mensal
Desejado
Estoque Desejado
(lote e cliente)
Estoque Mensal Final
Desejado
Estoque Desejado
(lote)
Qtde. Em-barques Mensais
Estoque mínimo
final
Estoque atual no sistema
Estoque padrão +
segurança
Saldo (Estoque
atual - Estoque
desejado)
Tempo de estoque (me-
ses)
PINCEL 2.1/2 REF.500 TI-GRE
18 1 7 7 0 7 0 2 0 152 0 0 ENCOMENDA
PINCEL CHATO REF. 915-08 ATLAS
9 1 1 3 0 3 0 4 0 73 0 0 ENCOMENDA
3 EM 1 CO-RALMUR BRANCO NEVE 3,6L
64 32 54 54 0 54 0 2 0 84 0 0 ENCOMENDA
DESEMP PLAS REF.164 ATLAS P/GRAFIATO 8X16CM
3 0 1 1 0 0 0 4 0 20 0 20 ENCOMENDA
LONA PLAS-TICA PRETA 6MX100 (45)
2000 0 0 333,3333 0 0 0 2 0 0 0 0 ENCOMENDA
LIXA FERRO N. 50 221T 225X275 3M DO BRASIL
500 0 167 167 0 0 0 0,5 0 690 0 690 ENCOMENDA