turismo sostenible basado en el patrimonio natural y cultural

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Turis

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1. INTRODUCCIÓN

1.1 El turismo en Europa, ¿en una encrucijada?

Tras casi medio siglo de crecimiento sostenido, Europa sigue siendo el destino turísticomás visitado del mundo. Tan sólo en los últimos veinte años, la demanda turística seha multiplicado por más de dos. El impacto económico del turismo también esimpresionante. Según datos de los años 1998 a 2000, el turismo y las actividadesturísticas representan el 12 % del producto interior bruto (PIB) europeo y este sectorha creado más de 20 millones de puestos de trabajo, básicamente en pequeñas ymedianas empresas (PYME).

Se espera que este crecimiento sostenido continúe en el futuro. Según las previsionesde la Organización Mundial del Turismo (OMT), en los próximos 25 años se doblará elnúmero de turistas que visitan Europa. En 2020 llegarán más de 700 millones turistastransfronterizos. En términos económicos, estos datos se corresponden con una tasade crecimiento anual del 3 % y un aumento de la oferta laboral en 100 000 nuevospuestos de trabajo al año, similar al experimentado en los últimos años.

Este crecimiento continuado viene propiciado por diversos factores: la entrada en vigordel euro, la liberalización de los sectores del transporte (en especial, el aéreo) y unamayor integración europea harán que viajar por Europa sea más fácil que nunca. Eldesarrollo de nuevas tecnologías de la información permitirá alcanzar otros mercadosturísticos y simplificar la planificación de las vacaciones, especialmente para quienesprefieren disfrutarlas con independencia y a su medida. Por último, la adhesión de lospaíses del centro y este de Europa supondrá la apertura de nuevos mercados.

Sin embargo, no todo seguirá como hasta ahora. Estos datos macroeconómicos norevelan que en los próximos años se pueden producir cambios significativos paraadaptar el sector turístico a las distintas demandas, a las nuevas oportunidades y auna competencia cada vez mayor. Con la creación de nuevas zonas turísticas másasequibles en otras partes del mundo, para los destinos europeos clásicos de «sol yplaya» será cada vez más difícil mantener su posición en el mercado.

Por otra parte, están en auge lasformas «alternativas» de turismo,que según datos de 1999 crecen aun ritmo casi tres veces (8 %)superior que el mercado turísticotradicional. Recientes estudios demercado revelan un interés crecienteno sólo en descubrir nuevos lugares,sino también en nuevas formas dehacer turismo. También se primanlos productos de calidad, las formasde turismo que tienen en cuenta elmedio ambiente y los viajes máscortos pero más frecuentes.

mo sostenible basado en el patrimonio natural y cultural

felix

pequeño

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Turismo sostenible basado en el patrimonio natural y cultural

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Una forma de hacer frente a estos retos y explotar las preferencias en constanteevolución del mercado europeo es desarrollar un turismo sostenible basado en nuestrorico patrimonio natural y cultural. Con la variedad de paisajes, climas, particularidades,tradiciones culturales, idiomas y medios naturales que posee, Europa es unaplataforma ideal para estas formas de turismo cada vez más especializadas y tan demoda.

En 1998, el Grupo de alto nivel sobre turismo y empleo de la Comisión destacó estepotencial: «...uno de los obstáculos que impide a las empresas turísticas europeasbeneficiarse de las actuales perspectivas de mercado, tan favorables, es que no sabenapreciar la riqueza y la diversidad de las atracciones que existen en Europa y quepodrían ser la base de unos productos y destinos turísticos nuevos y originales».

1.2 Finalidad de esta publicación

Esta publicación muestra las oportunidades y retos que plantea el desarrollo de unsector turístico basado en el patrimonio natural y cultural con destinos europeos notradicionales. Por ello se centra principalmente en el turismo de ocio y no en el denegocios, y en las áreas rurales más que en las urbanas o las ya conocidas zonas deplaya o montaña.

La publicación está dividida en tres partes. Los capítulos 1 al 5 tratan asuntos que hande tenerse en cuenta al desarrollar un turismo basado en el patrimonio natural ycultural. En los capítulos 6 al 10 se ofrecen orientaciones básicas sobre cómo crear unproducto de este tipo de manera sostenible. Por último, el anexo contiene 5 ejemplosde casos que ilustran cómo distintas zonas de Europa han puesto en práctica esteturismo.

Al enfrentamos a un negocio tancompetitivo, es fundamental quequienes están o quieren estarimplicados en este tipo de turismoconozcan profundamente sufuncionamiento (por ejemplo, las leyesde la oferta y la demanda) y sepancómo interacciona con otros sectores yqué repercusión puede tener en elentorno local. Sólo entonces seráposible crear un producto capaz dedemostrar su eficacia a lo largo de losaños basándose en los tres pilares deldesarrollo sostenible (el económico, elmedioambiental y el social).

Por lo tanto, esta publicación va dirigida a todos los que están interesados en estaforma de turismo o vinculados a ella, ya sean PYME, grupos especializados,administraciones locales, ONG, autoridades locales y regionales o profesionales. Nopretendemos efectuar un análisis global de un campo que, a fin de cuentas, es muycomplejo y se encuentra en constante evolución, pero esperamos que proporcione unpanorama útil de las particularidades que se presentan al desarrollar un turismobasado en el patrimonio natural y cultural.

¡En un mercado tan competitivo siempre es mejor estar bien preparado!

medioambiental social

económico

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2. EVOLUCIÓN RECIENTE DEL MERCADO

2.1 Un segmento del mercado en expansión

Según la Organización Mundial del Turismo, el incremento de los ingresos del turismoeuropeo en la próxima década procederá en su mayor parte de formas alternativas deviajar, y no del clásico turismo de «sol y playa». Se espera que durante los próximos20 años este tipo de turismo represente más del 20 % del total de los viajes y queexperimente un crecimiento más rápido que cualquier otro segmento del mercado. Unaparte de este crecimiento obedecerá a un mayor volumen de turistas, pero otra,importante, será el resultado de cambios en las cifras del turismo entre los distintossegmentos.

Son varias las razones que pueden justificar estos cambios:� Se tiene más experiencia a la hora de viajar y elegir un destino, por lo que se

buscan nuevos lugares y nuevos productos turísticos.� Cada vez hay más movilidad: viajar a otros países es más fácil que nunca gracias a

la liberalización de las compañías aéreas, la construcción de nuevas carreteras y laintegración europea.

� Se realizan salidas más cortas durante el año, pero más frecuentes.� Se realizan más actividades durante las vacaciones.� La población europea se está haciendo mayor, pero permanece activa durante más

tiempo.� Por último, la preocupación sobre el medio ambiente es cada vez mayor.

Todos estos cambios se reflejan en los resultados de la última encuesta de

Tendencias enevolución

Los elementosnaturales y

culturales soncriterios

esenciales a lahora de elegir

destino
Eurobarómetro sobre los europeos en vacaciones (1997-1998). Según este estudio, en1997 uno de cada dos europeos se fue de vacaciones y una proporción importante lohizo más de una vez (el 33 % dos veces, el 11 % tres). En el 63 % de los casos laduración media de las estancia fue de 7 días o menos. El principal medio de transportefue el coche (58 %), seguido del avión (31 %).

Hasta ahora, la mayoría de los turistas elige la playa (63 %), aunque un gran númerode europeos también menciona el campo (23 %) como uno de sus destinos preferidos.

CRITERIOS PARA ELEGIR UN DESTINO TURÍSTICO

0

10

20

30

40

50

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Otros

%

De la encuesta del Eurobarómetro: Europeos de vacaciones 1997-1998

felix

pequeño

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En cuanto a los criterios de elección del destino, no es de extrañar que el clima sea elmás importante (45 %), pero también cuentan factores como el paisaje, el interéshistórico y el medio ambiente, que van a la par con el precio del alojamiento y delviaje.

En cuanto a los destinos que los europeos eligen para sus vacaciones, la mayoría optapor quedarse en su propio país. Los ciudadanos deAlemania, el Reino Unido, los Países Bajos y Franciason los que más cruzan la frontera. Como primera

Ausenciaestudios

mercadespecializa

P rismo
opción están Francia o España, que han sido durante
dedeodos

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Otro

aíse s que ge ne ran más tuPaíses que generan más turismotransfronterizo


muchos años los principales destinos turísticos y juntosrepresentan más del 38 % del mercadointracomunitario del turismo de ocio.

2.2 Una multiplicidad dedefiniciones

Tanto el Eurobarómetro como los demás estudios de mercado ilustran claramente lacreciente popularidad de las formas alternativas de turismo en Europa. Sin embargo,parece que apenas se han realizado estudios de mercado detallados sobre estossegmentos para comprender su funcionamiento. Aún así, para poder crear un productoturístico sostenible y adecuado es de vital importancia tener, como mínimo, datosfiables sobre el potencial del mercado y sobre los perfiles y las expectativas del grupoal que va dirigido. Sin duda, parte del problema se debe a la falta de precisión deexpresiones como «nicho de mercado», «ecoturismo», «turismo verde» y «turismoalternativo». Al analizarlas con detenimiento, vemos que cada una de ellas estáformada por una mezcla heterogénea de distintos segmentos de mercado que atraen apersonas distintas por motivos distintos.

Concretamente, el término ecoturismo se ha utilizado tanto y tan mal que en laactualidad no se sabe exactamente a qué se refiere (lo mismo se usa para alardear de

aíses de UE%

s países21%

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Turismonatural

Turismoreligioso

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Turismoeducativo

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Turismocultural

Turismodeportivo

Turismorecreativo

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unas supuestas inquietudes medioambientales como para designar unas vacacionespara ecologistas activistas). Aunque estos términos tan generales son de gran utilidadpara los responsables políticos a la hora de orientar sus debates, los profesionales delturismo apenas los utilizan en la actualidad para vender sus productos, ya que secentran más en segmentos muy concretos de mercado, como el turismo natural, elcultural, el religioso, el de salud, el deportivo, el de aventura, etc.

En este estudio, la expresión turismo sostenible sólo se utilizará en el sentido que leatribuye la OMT:

«El desarrollo turístico sostenible cubre las necesidades actuales de los turistasy de las regiones de acogida, protegiendo y mejorando las perspectivas de futuro.Proyecta una imagen de integración de la gestión de todos los recursos, de modoque queden cubiertas las necesidades económicas, sociales y estéticas,manteniendo al mismo tiempo la integridad cultural, los procesos ecológicosesenciales, la diversidad biológica y los sistemas vivos.»

Independientemente del segmento del mercado al que vayan dirigidas, esta definicióndebería servir para todas las actividades turísticas, y especialmente para las basadasen el patrimonio natural y cultural, que entrañan un mayor riesgo de dañar el medioambiente y el tejido socioeconómico de un destino.

Además, a medida que el volumen del turismo aumente en las próximas décadas, seráinevitable que crezca la presión sobre estos recursos. Por consiguiente no basta conlimitar los daños, sino que la zona en cuestión también ha de obtener beneficiostangibles, tanto económicos como medioambientales y sociales.

vEmpr

co

Produ(relación

Beneficios medioambievisitante lugar

Paisaje y naturalezano degradados ,

acceso al patrimoniocultural

Conservalos recur

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Actividadescompatibles con lanaturaleza/cultura

Modelos y consumcon el m

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Turismo sostenible

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esas y turismompetitivos

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diversificadacto de calidad calidad/precio)

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rendimiento/ingresos)

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Paz, relajación,bienestar, estimulación

intelectual

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igualdad deoportunidades)

de produccióno respetuosos

edio ambiente

Contacto personal eintercambio cultural(que conllevan paz,

conocimiento,educación)

Cohesión social yjusticia social


Europa 1995

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2.3 Tendencias recientes del turismo basado en elpatrimonio natural y cultural

Elaborar el perfil del turista interesado en el turismo basado en el patrimonio natural ycultural es muy difícil, por la diversidad de los intereses existentes y por la falta deestudios de mercado. Por lo tanto, en este sentido sólo podemos ofrecer comentariosmuy generales, basados en los resultados de la experiencia de los distintos destinosturísticos.

Actividades turísticas típicas

Los turistas interesados en el patrimonio natural y cultural buscan un amplio abanicode actividades para cubrir distintas necesidades, ya sea aprender, relajarse, divertirseo ir en busca de aventuras. Algunas de estas actividades son eminentementeestacionales, pero la mayoría de ellas se pueden realizar durante todo el año o tambiénen temporada baja (lo que permite ampliar la temporada turística). Algunas puedenrealizarse en un par de horas, otras necesitan un par de días, y hay otro grupo querequiere una estancia de una semana o más. A continuación ofrecemos algunosejemplos de actividades relacionadas con el patrimonio natural y cultural:

Turismo natural:� Senderismo, excursiones, paseos en bicicleta.� Turismo general y al aire libre, observación del paisaje, comidas en el campo,

natación, etc.� Observación de la fauna: aves, ballenas, etc.� Visitas a reservas naturales y parques.� Piragüismo, esquí de fondo, hípica, navegación, paseos en barca.� Caza, pesca, cosecha de frutos (bayas).� Conservación de la naturaleza: eliminar la maleza, segar los campos, etc.

Turismo de aventura:� Trineos de perros, esquí, moto de nieve.� Rafting, body surfing, escalada, bicicleta de montaña, parapente.� Orientación, desarrollo del liderazgo.� Viajes de incentivos (para empresas).

Turismo educativo:� Cursos de campo sobre conservación, identificación de especies, rehabilitación.� Cursos de cocina local, trabajos manuales, restauración.� Cursos de música, pintura, idiomas, fotografía.� Historia, arte y patrimonio local.

Turismo cultural:� Festivales y acontecimientos, banquetes.� Música, teatro, espectáculos.� Vida rural (p. ej., granjas, mercadillos locales).� Gastronomía, degustación de productos locales.� Turismo general, edificios rurales y «ambiente».� Visitas a monumentos históricos y religiosos o edificios típicos, ruinas.� Gente famosa de la región.

Por lo general, cuando estas actividades se planean cuidadosamente son respetuosascon el medio ambiente, pues son no destructivas. Sin embargo, ciertas formasextremas de deportes de aventura, especialmente las realizadas fuera de pista (esquí,bicicleta de montaña, etc.) pueden resultar muy perjudiciales incluso en pequeñas

Actividadespopulares

relacionadascon el

patrimonionatural ycultural

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cantidades. Lo mismo ocurre con las actividades que desgastan, si no se gestionan oregulan adecuadamente (recoger bayas, pescar, etc.).

La calidad y el tipo de alojamiento y de comida del destino también influyen en losturistas que buscan naturaleza y cultura. Estos factores no suelen ser una atracción ensí, pero constituyen una parte fundamental de casi todas las vacaciones y, si seconciben de la forma adecuada, se pueden sumar al atractivo general de un destino.

Según una encuesta reciente sobre ecoturismo realizada a turistas alemanes, lo que losturistas suelen esperar de unas vacaciones de naturaleza y cultura es:� El 50 % desea encontrar pequeños alojamientos locales.� El 45,6 % quiere hacer excursiones y recibir información de calidad.� El 41,2 % desea probar la cocina típica elaborada con productos locales.� El 41,2 % espera recibir la hospitalidad local, sentirse bien recibidos.

Según éste y otros estudios, a los turistas quebuscan la naturaleza y la cultura no les suelenatraer los hoteles de lujo, sino los establecimientosmás pequeños y de calidad que ofrecen atenciónpersonalizada y cierto nivel de comodidad y calidad(normalmente, la demanda de alojamientos de dosy tres estrellas es muy fuerte). También existe unpequeño pero creciente grupo de turistas quebusca alojamiento con carácter y «encanto». Cadavez son más populares los hoteles que hacen usode la artesanía local de calidad o que seencuentran en edificios típicos.

Según dos encuestas realizadas a turistas de las Tierras Altas y las islas de Escocia yde la isla danesa de Bornholm, los hoteles los suelen elegir parejas que visitan porprimera vez la zona y cuya estancia se prolonga de 4 a 7 noches. Estos hotelestambién gozan de popularidad entre los extranjeros. Por otra parte, las cabañas y loscampings normalmente albergan a grupos más grandes, sobre todo familias, querepiten visita y permanecen durante un periodo de entre 8 y 10 noches. Cuanto másprolongada es la estancia y mayores son los grupos, más importancia adquiere elprecio del alojamiento.

Una vez que los turistas se encuentran en el lugar de destino, la comida es tanimportante como el alojamiento. Quienes buscan la naturaleza y la cultura quierenprobar los productos y platos típicos. En Escocia, por ejemplo, el 25 % del gastoturístico se realiza en comida y bebida. Aunque el precio cuenta a la hora de elegir unrestaurante, cada vez es más importante el origen de los alimentos (las especialidadeslocales) y su calidad (productos caseros y no industriales).

Factores comunes de motivación

Tal y como ya hemos comentado, distintas formas de turismo atraen a gente distintapor distintas razones. Algunos de los factores comunes que motivan a quienes van enbusca del patrimonio natural y cultural son los siguientes:

� El bienestar físico y la salud.� Los descubrimientos, el estímulo intelectual y la educación.� El disfrute de la naturaleza no degradada y de bellos paisajes.� El contacto con gente y culturas de otros lugares en un escenario más

personalizado e íntimo que los propios de los destinos del turismo de masas.� O simplemente, la búsqueda de aventuras y emociones.

El tipo de hotelinfluye en los

turistasinteresados enel patrimonio

Los productoslocales

aumentan elatractivo de

un lugar

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Sea cual sea el motivo, casi todo el mundo quiere vivir una experiencia personal.Después de todo, lo único que queda tras las vacaciones es el recuerdo, y si éstas nohan sido de nuestro agrado no se puede volver atrás y cambiarlas.

Por lo tanto, al elegir unas vacaciones nos basamos en gran medida en factoresintangibles, como los sentimientos, el estado de ánimo, las modas, las tendencias, etc.Algunos estudios han revelado que cuanto más estresante es el medio de trabajo deuna persona, más reconfortante encuentra el campo. Cuanto menor sea la sensaciónde seguridad, mayor será la búsqueda de personas fuertemente arraigadas a sucomunidad; cuanto más «industriales» sean los productos que se consumenhabitualmente, mayor será la demanda de productos auténticos, etc. Estas tendenciasglobales son muy útiles como medio de control, pues influirán, sin lugar a dudas, en laevolución y las oportunidades del futuro mercado.

Los perfiles turísticos típicos

Definir el perfil del turista que busca la naturalezao la cultura es igualmente difícil. Depende tantode sus experiencias anteriores como de lo quebusca una vez que está en el lugar de destino.Aún así, en términos muy generales podemosdecir que estos turistas tienen entre 39 y 59 añosde edad, un alto nivel educativo y una dilatadaexperiencia en viajes, dan mucha importancia a lacalidad y están sensibilizados con los problemassociales y medioambientales. Además, suelen irsede vacaciones fuera de la temporada alta. Todoesto, unido al hecho de que la población europeaestá envejeciendo pero permanece activa pormás tiempo, hace que la estacionalidad sea unaoportunidad, y no una amenaza, para esta forma de

En cuanto a la reserva de vacaciones, la mayoría sueno a través de operadores turísticos o vacaciones coque utilizan los viajes organizados para encontrar lola estancia, distinta según de la época del año, suelela hora de elegir destino no existen preferencias cluno de los más populares (al igual que las zonas tradicionales, sin duda porque es más fácil llegaconocidas y más baratas). Un estudio reciente operadores turísticos especializados en el Reino Uncono operadores turísticos, lo que parece confirmaexisten preferencias geográficas definidas.

Dada la variedad de intereses existentes, puede rescompromturista de

� El tuvacacionobservarexcursiónparticipaConcretapasatiem

El turismo esuna

experienciapersonal

La estanciade los

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en elpatrimonioes de 7 días

o menos

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le viajar de forma independiente ymbinadas (excepto los ecoturistas, que les interesa). La duración de ser de 7 días o menos. Aunque a

aras, el Mediterráneo sigue siendocercanas a los destinos turísticosr hasta ellas y porque son mássobre los folletos publicados porido identificó casi tantos destinosr que la oferta es amplia pero no

ultar útil distinguir entre el turistaetido, el turista interesado y elspreocupado.

rista comprometido planea unases repletas de actividades, como las aves de la zona, ir de, trabajar en la naturaleza o

r en cursos educativos.mente, la ornitología es uno de lospos al aire libre que ha

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20201998

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Turismo sostenible bas

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experimentado un crecimiento mayor a escala mundial. Otra actividad que hacrecido en el mercado internacional de un 10 a un 12 % anual es la observaciónde la fauna. Aunque este tipo de turismo representa sólo una pequeña parte delmercado turístico, es interesante porque suele ser bastante lucrativo y nonecesariamente estacional. Estos turistas también se preocupan por el medio socialy natural.

� El viaje del turista interesado está pensado parapasar algún tiempo realizando una actividad enconcreto, pero sin centrarse exclusivamente en ella.Estos turistas buscan de manera activa ese tipo deatracciones y eligen un destino en función de lasmismas. Poseen también una gran sensibilidadmedioambiental, pero no son tan «puristas».Senderismo, bicicleta, visitas a reservas naturales ya festivales y acontecimientos son algunas de lasactividades que se incluyen en esta categoría. Estasactividades presentan un gran poder de atracciónque les permite ofrecer ventajas competitivas yanimar a los visitantes a volver. A veces el turistainteresado prolonga su estancia para probar otrasactividades, aunque sea de forma estacional.

Por ejemplo, hoy en día una de las principalespreocupaciones de los europeos es pasear. EnEscocia, el 18 % del gasto turístico corresponde a egeneró en torno a 1,1 millones de viajes en los que los600 millones de euros. El futuro augura buenas perspsiempre y cuando se desarrolle y comercialice de forma

� Finalmente, el turista despreocupado no suele centradeterminada, pero puede verse fuertemente influido atracciones disponibles y por su fácil acceso. Para esimportante el destino en general (el medio social y napueblos con encanto, la hospitalidad local y una gran chacer). Este tipo de turismo suele resultar más atractivy nacional, así como para las familias.

2.4 El potencial del mercado

Aunque en este capítulo hemos ofrecido unas indicacionposible perfil y las tendencias de los turistas que se intercultura, está claro que el tema precisa un estudio de mercaescala.

Los resultados de dicho estudio no servirán sólo para idvisitantes y sus expectativas, sino también para obtener inflas posibilidades de los distintos segmentos de mercado. los operadores turísticos y los responsables políticos predicde este tipo de turismo, en la actualidad no hay formpotencial tiene el mercado y si ya se ha cubierto. Sin embaatractivo para el «tipo adecuado» de turista, es esencial smercado para dicho producto y en qué medida es comevaluaciones comparativas). En caso contrario, y como opuede llegar a ser mayor que la demanda.

ado en el patrimonio natural y cultural

sta actividad, que en 1998 turistas se gastaron más deectivas para esta actividad, adecuada.

r su viaje en una actividadpor la amplia variedad de

tas personas suele ser mástural, los bellos paisajes, losantidad de cosas que ver yo para el mercado regional

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La variedadde

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Necesidadde másestudios

demercado

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10

Análisis de mercado de una muestra de segmentos del mercado turísticoescocés (tomado de www. scotexchange.net)

Tipo deturismo

Tipo deactividades

Tipo de turista Motivación Perfil de lasvacaciones

Tamaño delmercado ypotencial

Turismonatural

Senderismo Diverso,principalmenteparejas sin hijos, lamayoría de edadinferior a 44 años eingresos elevados.

Salud ybienestar,tranquilidad,naturaleza ypaisajes

Muy estacional(de abril aseptiembre).Estancia mediade 7 noches

1,1 millones deviajes en 1988,gasto superior a600 millones de €

Perspectivasexcelentes

Observaciónde la fauna

Relativamente biensituados, buenaeducación, maduros,interesados en elmedio ambiente (p.ej., nido vacío: hijosmayores que hanabandonado elhogar familiar).

Naturaleza yeducación

Estacional,depende de laépocaadecuada paraobservar lasespecies. Viajemedio de 7 días

Genera 70 millonesde € y 2 000empleos (laornitología es elpasatiempo de másrápido crecimientoen el mundo, conmuy buenasperspectivas)

Turismocultural

Festivales,acontecimientos, centroshistóricos,pueblos,visitasturísticas

Ingresos superioresa la media, entre 45y 64 años, lamayoría parejas (aveces se lesdenomina «panterasgrises»)

Descubrir,aprender,experiencia,contacto conla gente

Menosestacional.Normalmenteviajes cortospara asistir aalgúnacontecimiento(la mayoría enverano, siforman partede un viajeturístico)

200 000 personasatraídas sólo por lacultura gastaron 50millones de €.Uno de cada sieteturistas británicosde vacaciones enEscocia asistetambién a unacontecimientocultural, y el 50 %de los que llegande fuera tambiénparticipan en unactividad cultural.Muy buenasperspectivas

Turismoeducativo

Viajesturísticos,cursos,conferencias

Extranjeros (p. ej.grupos deestudiantesamericanos),personas maduras(normalmentejubilados y grupos)

Educación,descubri-miento,contacto conla gente.

Todo el año,suele evitar losmeses deverano ynormalmenterealiza viajesmás largos

Ingresos per cápitaelevados (no sedispone de cifrasdetalladas sobre lacuota de mercado).Buenasperspectivas

Deportes decampo

CazaPesca

Turistas maduros,principalmentehombres, entre 35 y55 años, a vecesparte de viajes deincentivos

Retos,emoción

Estacional,generalmenteviajes cortos.

210 000 visitantesal año, ingresos entorno a 70millones de €.Buenasperspectivas

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11

3. LA RIQUEZA NATURAL Y CULTURALEUROPEA

3.1 Introducción

Tal y como se ha visto en el capítulo anterior, existe una demanda clara de turismobasado en el patrimonio rural. En este capítulo se repasa el patrimonio natural ycultural europeo, tratando de identificar las zonas de la UE que todavía son pocofrecuentadas por los turistas.

No se trata en absoluto de un análisis global. La diversidad natural y cultural esrealmente asombrosa y, sin embargo, al parecer nadie ha realizado hasta la fecha uninventario sistematizado de los distintos rasgos del patrimonio europeo. AlgunosEstados miembros han avanzado más que otros en este sentido, y en la actualidadestán en curso varias iniciativas europeas con las que se intenta identificar zonas deimportancia europea, aunque éstas sólo representan una pequeña parte del total.

En cualquier caso, esta visión de conjunto puede ofrecer algunas indicaciones útiles,aunque sólo sea para destacar la inmensa riqueza del patrimonio natural y cultural dela Unión Europea.

3.2 Definición de patrimonio natural y cultural

A efectos de esta publicación, se entenderá por:

� Patrimonio: El patrimonio consta de dos factores:

� Un sentimiento de pertenencia, es decir, un vínculo inextricable con la zona encuestión y una clara relación con la misma. Por ejemplo, una costumbre o unafiesta local característica de la zona.

� Un sentimiento de tiempo basado en la historia o la geografía del lugar ytransmitido, al menos, de la generación anterior. Como consecuenciaimportante, la cultura contemporánea se excluye. Los procesos creativosactuales formarán parte del patrimonio del mañana y no se tienen en cuentaaquí, lo que no significa que se infravalore su importancia.

� El término patrimonio natural se toma en el sentido más amplio y comprende tantola fauna y los hábitat de una zona concreta, protegida o no, como suscaracterísticas geológicas y sus paisajes. Éstos son el telón de fondo de lasvacaciones de muchos turistas. Las características geológicas brindan laoportunidad de practicar deportes relacionados con la naturaleza (los ríos y lagospara los deportes acuáticos, los valles para hacer esquí de fondo, pasear, montaren bicicleta, los acantilados para la escalada, etc.). Quienes están interesados enaprender y conocer hábitat y especies raras o características y zonas naturales

Europaposee un

ricopatrimonionatural ycultural

felix

pequeño

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Turismo sostenible basado en el patrimonio n

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relativamente «conservadas» tienen la oportunidad de hacerlo en los parquesnacionales y las zonas protegidas.

� El término patrimonio cultural abarca cualquier expresión cultural transmitidadesde el pasado y heredada por la sociedad actual. Puede designar algo material,como una estructura o un edificio, aunque normalmente se refiere a algoinmaterial, como las tradiciones, los conocimientos, el estilo de vida, lascostumbres, etc.

Las características del patrimonio natural y cultural, sobre todo en conjunto, se dan enlas áreas rurales de Europa, lejos de las grandes ciudades y de las aglomeracionesurbanas.

3.3 Los paisajes de Eur

Uno de los rasgos distintivos de Existen pocos lugares en el mundola naturaleza sean tan diversos localizados.

Las fuerzas de la naturaleza y la mcuanto a las fuerzas naturales, hason complejas y fragmentadas. Lrodeadas casi por completo por eislas y penínsulas. Las condicionvariables: desde el cálido Mediterreste y el oeste, hasta llegar a la zo

Estas fuerzas de la naturaleza hanUE se han identificado seis regionalberga una riqueza de hábitat praderas, desiertos, tundras, pantetc.

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influido, es biogeoy ecosistanos, ríos

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la riqueza y diversidad de sus paisajes.s signos de la interacción del hombre connos de contrastes y se encuentren tan

ombre han ido moldeando los paisajes. Enir que la geografía y la geología europeasas montañosas salpican grandes llanurasvariadas costas que albergan multitud derológicas y climáticas también son muyur, pasando por un clima templado en eldel norte.

a su vez, en la vegetación existente. En lagráficas distintas, cada una de las cualesemas característicos y únicos: bosques,, lagos, ecosistemas costeros y marinos,

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Turismo sostenibl

13

Sin embargo, en Europa quedan pocas zonas en su estado natural, pues tras siglos demigraciones, asentamientos y recuperación de terrenos, el rastro de la interacción delhombre se aprecia casi en todas partes. Respecto a la utilización del suelo se puededecir que la agricultura es la práctica que más ha influido en los paisajes, hábitat yespecies de Europa que dependen de las fuerzas naturales (el clima, el suelo, lavegetación, el acceso) y humanas (la demografía, la intensidad de uso, etc.).

Según parece, se han realizado pocos intentos de inventariar los distintos paisajes.Algunos Estados miembros han progresado más que otros. Por ejemplo, Alemaniarealizó en 1998 un estudio detallado de sus paisajes culturales históricos y de loselementos de su paisaje. Este trabajo requirió investigaciones sobre el terreno y de laliteratura existente sobre el uso del suelo en la actualidad y en el pasado y sobre lasinfluencias históricas en el país (p. ej., romana, germánica, eslava, etc.), e incluyó unanálisis detallado de mapas antiguos. Al final se identificaron, describieron ycartografiaron 76 paisajes culturales distintos.

A escala europea, la información y las políticas de reconocimiento y conservación delos paisajes son escasas, aunque recientemente se ha debatido la posibilidad deestablecer una estrategia paneuropea de diversidad biológica y paisajística bajo losauspicios del Consejo de Europa. Por otra parte, un pequeño pero significativo númerode paisajes ha sido inscrito en la lista del patrimonio mundial de la Unesco (p. ej., elpaisaje agrícola del sur de Öland en Suecia, el paisaje cultural de Sintra, en Portugal, oel de Fertö/Neusiedlersee, en la frontera austrohúngara).

En los últimos años también ha intervenido en estos asuntos la Agencia Europea deMedio Ambiente (AEMA). En su informe Dobris sobre el estado del medio ambienteeuropeo en 1996, la Agencia identificó 30 variedades de paisajes de interés europeo:desde los paisajes abiertos (campo), como los desiertos, los campos abiertos(openfields) y la tundra ártica, a los paisajes completamente cerrados (bosque), comoel bocage (setos), la taiga y el bosque tundra. La AEMA también está desarrollando unsistema de información geográfica (SIG) denominado NATLAN que reunirá lainformación cotejada durante los últimos 20 años a través de los programas CorineBiotopos y Land Cover. El sistema NATLAN permitirá crear, por ejemplo, mapasbasados en el análisis de los datos de la naturaleza y la cubierta vegetal. Ésta podríaser una herramienta excelente para averiguar si un destino europeo posee un paisaje ointerés natural distintivo.

Paisajes deimportancia

europea

e basado en el patrimonio natural y cultural

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Algunos paisajes de interés europeo:

� Las dehesas de España y los montados de Portugal son paisajes agro-silvi-pastorales tradicionales, con encinasdispersas. Gracias al sistema de rotación de cultivos, son sorprendentemente productivos y proporcionan alimento paralos cerdos, refugio para el ganado trashumante y corcho. La diversidad de su flora y su fauna también es sorprendente.

� Los bocage/campos de setos que bordean la costa atlántica se han sometido durante generaciones a explotaciones mixtas(cría de ganado y agricultura). Las pequeñas parcelas propias de estas explotaciones suelen estar rodeadas de setos ymuros bajos. Gracias a la compleja distribución de la propiedad (hasta 100 propietarios/ha), pocos de ellos se hanconvertido en terrenos de agricultura intensiva.

� Los kampen de Bélgica, el norte de Alemania y Francia son paisajes normalmente cerrados que forman un mosaico debosques, páramos, pantanos, cultivos mixtos y explotaciones agrícolas dispersas surcado de arroyos y carreteras.Gracias a esta rica diversidad, el paisaje de los kampen es muy flexible para el cultivo. Desgraciadamente, quedan muypocas zonas de este tipo, pues la mayoría de ellas han pasado a dedicarse a la agricultura intensiva.

� La tundra, al norte de Fenoscandia, es un paisaje abierto y con escasa vegetación. Los suelos permanentemente heladosy la escasez de agua hacen que el periodo de vegetación sea muy corto e intenso. Estos paisajes son los que mejorreflejan las condiciones naturales, debido a su lejanía y a su baja productividad.

Fuente : Informe sobre el estadodel medio ambiente, AEMA 1996

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3.4 Áreas naturales protegidas

Se estima que en Europa existen alrededor de 40 000 áreasprotegidas cuyo propósito principal es la conservación de hábitat oespecies amenazadas. El nivel de protección va desde la reservanatural integral, creada principalmente con fines científicos o deprotección de la naturaleza, a áreas de recursos o zonas deamortiguación dedicadas a la utilización sostenible. El tamaño de lamayoría de las áreas protegidas es relativamente pequeño, de 1 000hectáreas o menos. En conjunto forman un espeso tapiz de lugaresprotegidos por toda Europa.

Dado que estas áreas están protegidas por ley, cada Estado miembro posee uninventario nacional y regional de los lugares que incluyen y sus características adisposición de todo aquel que lo quiera consultar.

A escala europea se han adoptado una serie de medidas para proteger las especies ylos hábitat menos comunes del continente. En total son 181 especies de pájaros, 200especies de otros animales, 500 especies de plantas y alrededor de 200 hábitatnaturales y seminaturales. Cada una de estas especies y hábitat ha de tener designadoun espacio representativo para asegurar su conservación a largo plazo en la UE. Todosestos espacios forman parte de una red europea de áreas protegidas llamada Natura2000. Hasta la fecha se ha solicitado la participación en Natura 2000 para unos 15 000espacios que cubren casi 600 000 km², superficie que equivale a la de Alemania eItalia juntas (más información enhttp://europa.eu.int/comm/environment/nature/home.htm).

En cierto modo, estos lugares son las «joyas de la corona» del patrimonio naturaleuropeo. No todos servirán para el desarrollo turístico, ya sea porque no ofrecenningún atractivo para el turista, ya, simplemente, porque su extrema fragilidad. Perolos que sirven serán el botón de muestra del rico patrimonio natural europeo.

Turismo sostenible basado en el patri
monio natural y cultural
Los espaciosde Natura

2000 son las«joyas de lacorona» delpatrimonio

natural

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T

16

Durante los últimos veinte años, el número de visitas de todas las áreas protegidas deEuropa ha aumentado de forma extraordinaria (por ejemplo, el Parque Nacional deHohe Tauern, en Austria, recibe unos 4 millones de visitas al año), a veces, pordesgracia, en perjuicio del lugar. En ocasiones basta con que exista una reservanatural para atraer a la zona a los turistas (aunque en realidad no la visiten).

Mapa Corine Biotopos, 1995, Agencia Europea de Medio Ambiente (faltan los datos de Suecia y Noruega)

Corine Biotopos es un inventario de los principales espacios naturales que la Comisión Europea realizó en1995. La Agencia Europea de Medio Ambiente ha continuado esta labor. Para obtener más información,visite: http://www.eea.eu.int/

urismo sostenible basado en el patrimonio natural y cultural

http://www.eea.eu.int/

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3

Edctcppt

LccilUMUs

Sididzia

Categorías de gestión para los espaciosprotegidos de la UICN:� Categoría I – Reserva natural integral:

Principalmente con fines científicos o deprotección de la naturaleza.

� Categoría II – Parque nacional:Principalmente para la conservación deecosistemas y el recreo.

� Categoría III – Monumento natural:Principalmente para la conservación decaracterísticas naturales específicas.

� Categoría IV – Área de gestión dehábitat / especies: Principalmente para laconservación, y con intervención a nivel degestión.

� Categoría V – Paisaje protegido terrestre/marino: Principalmente para laconservación de paisajes terrestres y marinos y el recreo.

� Categoría VI – Área protegida conrecursos gestionados: Principalmente parala utilización sostenible de recursosnaturales.

Turismo s

.5 El patrimonio cultural europe

l patrimonio cultural europeo es tan impresionane años de historia no sólo ha dejado huellas maracterísticas arquitectónicas distintivas (murallaípicos), sino también una extensa cultura onocimientos, artesanía, especialidades gastronarece casi interminable: prácticamente cadaatrimonio que lo identifica y lo distingue de susan atractivo y seductor!

a mayoría de los países de la UE han realizadoonservar su patrimonio construido. Sólo en Franlasificados como monumentos históricos y onventario suplementario. También existen más argo del año se celebran alrededor de 2 000 nesco se reconoce los lugares únicos y excepcioundial. En la actualidad, más de 200 lugaresnesco, honor que sin duda ejerce un gran podólo al lugar en sí, sino también a toda la zona.

in embargo, las cosas no están tan claras en lonmaterial. Es difícil registrar e inventariar de forme este complejo y disperso patrimonio. En Fra

ntentado hacerlo creando una «guide d'observatescriben y enumeran los rasgos tangibles e intaonas rurales. En dicho país se ha instituido unan situ y en su contexto las distintas formas deunque ésta sólo engloba una pequeña parte de t

ostenible b

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asado en el patrimonio natural y cultural

el natural. El legado de miless, como edificios históricos ora, capillas, fuentes, edificios

le de costumbres, folclore, música, bailes, etc. La lista o aldea posee su propio. ¡Por eso Europa es un lugar

s esfuerzos por inventariar y de 14 000 edificios han sido

000 están incluidos en un museos de todo tipo y a los. A escala internacional, lalos propone como Patrimonioopa figuran en la lista de latracción para los turistas, no

specta al patrimonio menor oática los variados elementos

Ministerio de Agricultura haatrimoine rural» en la que sedel patrimonio cultural en las«écomusées» para conservarnio rural de todo el campo,atrimonio.

La lista delPatrimonio

Mundialincluye más

de 200lugares de

Europa

felix

pequeño

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18

Rutasculturales delConsejo de

Europa


En ocasiones sólo se encuentra información sobre el patrimonio cultural de una zona aescala local, sobre todo cuando un particular o un grupo de especial interés hanestudiado y luchado por su conservación. Sin embargo, estos casos suelen ser laexcepción y no la regla. Al formar parte de la vida diaria, casi nadie se da cuenta deque su propio patrimonio es algo especial o único.

Por último, se está elaborando una serie de inventarios especializados o rutasculturales, mediante redes o agrupándolas en temas específicos. A escala europea,durante los últimos quince años el Consejo de Europa ha participado en la creación deuna red de rutas culturales que surcan el continente. Hasta la fecha se han trazadomás de 20 rutas desde el norte (las rutas de la aurora boreal) hasta el sur de Europa(el legado de Al Andalus). Las distintas rutas de peregrinaje hacia Santiago deCompostela se encuentran entre las más famosas y han conseguido que se reconozcay valore el patrimonio de las zonas turísticas del camino menos conocidas.

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Turism

19

El Consejo de Europa creó en 1999 laEuropean Heritage Network (HEREIN),con el fin de establecer un sistema deacceso fácil y rápido a través de Interneta su base de datos sobre el patrimonioarquitectónico y arqueológico. El proyectoHEREIN también enlaza con las políticasnacionales sobre patrimonio y ofrece unportal de actividades relacionadas con elpatrimonio cultural de la UE(http://www.coe.int/).

En cuanto a las redes nogubernamentales, existen diversasasociaciones de carácter europeo omultinacional que fomentan un tema oaspecto particular del patrimonio culturalde las áreas rurales. Por ejemplo, en lared «Europe of Traditions», propietariosparticulares y asociaciones del ReinoUnido, Francia, Irlanda, los Países Bajos yPortugal se han unido para conservar losedificios más típicos de una localidadtransformándolos en alojamientos decalidad que reflejan la historia, lahospitalidad y el patrimonio de la región.

La calidad del trabajo realizado por esta asodiversos galardones de turismo y medio amnueva asociación llamada «aldeas con tradicióactuar también en pequeñas aldeas rurales. Econservación del patrimonio cultural. Fue fundde colonias y pueblos de artistas y para que cultural y reconozca la importancia de estas zo

Las rutas del Camino de Santiago del

Rutas culturales del Consejo de Europa:� El Camino de Santiago� La Vía Francígena� El hábitat rural� La seda y los tejidos� El barroco� La influencia monástica� El mundo celta� Mozart� Los itinerarios Schickhardt� Los vikingos� Las ciudades hanseáticas� Parques y jardines� Escribir las fronteras: Pont de L'Europe� Ciudades de los descubrimientos� Los fenicios� El Humanismo� El legado de Al-Andalus� La aurora boreal� Festivales y ritos de Europa� Los gitanos

Más información en http://www.coe.int/T/E/Cultural_Co-0peration/Heritage/Cultural Heritage/European Cultural Routes/

ciación se ha visto reconocida mediantebiente. En la actualidad, gracias a unan» se intenta ampliar las competencias yuroArt es otra asociación interesada en laada en 1994 con el fin de crear una red

la población tenga una mayor conciencianas.

o sostenible basado en el patrimonio natural y cultural

Consejo de Europa

http://www.coe.int/

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20

3.6 Destinos turísticos no tradicionales

A pesar del crecimiento sostenido del turismo en los últimos 50 años, todavía existeuna parte de Europa que los turistas no suelen frecuentar: son los llamados destinosturísticos no tradicionales. Un análisis de las estadísticas turísticas de Eurostatorientado al estudio de la densidad del turismo en 1 154 regiones europeas harevelado que ésta es bastante diversa (véase el mapa).

� Como era de esperar, el número de turistas que visitan las zonas periféricas delnorte de Fenoscandia es muy bajo, lo que en parte refleja la baja densidad depoblación de estas regiones.

� En el otro extremo, entre los receptores de turismo moderados e incluso muyfrecuentados, se encuentran numerosas zonas del Reino Unido, Irlanda, elBenelux, Alemania, Austria e Italia. Esto obedece en cierta medida a una densidadde población relativamente alta, por lo que el negocio del turismo, las visitasfamiliares y el turismo de corta distancia son más frecuentes. Algunos EstadosFederados de la antigua Alemania oriental son la excepción.

� Por otra parte, pese a ser uno de los principales destinos turísticos europeos,Francia también cuenta con bastantes zonas de baja densidad turística,especialmente en el cinturón central que une la frontera belga con todo el centrodel país y el Macizo Central.

� Más hacia el sur, en el interior de España, Portugal y Grecia existen grandes zonascon baja densidad de visitantes que llegan a abarcar un tercio o incluso trescuartos de su territorio.

� No es de extrañar que los destinos turísticos más populares sean las zonascosteras de éstos y de casi todos los países de Europa.

Superponiendo los mapas del patrimonio natural y cultural con el de los destinos notradicionales podríamos señalar los focos de desarrollo turístico potencial.

Sin embargo, tampoco se puede garantizar que el desarrollo turístico en estos focossea posible o apropiado para la economía local. En el capítulo siguiente se examinanlos beneficios y los límites del desarrollo del turismo en zonas no tradicionalesutilizando su patrimonio natural y cultural.

Todavía haymuchos

lugares de laUE poco

frecuentados

� página 21


� página

T

23

4. PERSPECTIVAS Y LÍMITES DELDESARROLLO TURÍSTICO

4.1 Las ventajas del turismo

En los últimos cincuenta años, la economía rural europea ha experimentado grandescambios. Durante ese tiempo, los granjeros, pilar de las comunidades rurales y de sueconomía, se han visto sometidos a presiones constantes para modernizar eindustrializar sus técnicas agrarias. Estas presiones han provocado migracionesprogresivas, pero constantes, desde muchas zonas del campo. Por ello, a pesar de losesfuerzos de las administraciones locales, regionales y nacionales por combatir estatendencia, hoy en día son muchas las aldeas de Europa que están luchando porsobrevivir. Y si cuando un pueblo desaparece, con él se va su patrimonio cultural ygran parte de un patrimonio natural en el que ha influido el hombre.

En estas circunstancias, el turismo, con sus espectaculares índices de crecimiento,ofrece una expectativa de prosperidad que, unida al creciente interés por el patrimonionatural y cultural, podría ser el salvavidas de muchas regiones rurales y remotas deEuropa. Veamos algunas de las razones de esta situación:

� Las nuevas oportunidades de empleo: Al estar orientado hacia el sector servicios,el turismo es difícil de automatizar y por consiguiente sigue constituyendo unmercado con gran necesidad de mano de obra, capaz de proporcionar nuevasoportunidades laborales y de capacitación, sobre todo a los más jóvenes. Según laOrganización de Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE), por cada 150 000 €de ingresos generados se pueden crear 5 o 6 puestos de trabajo en el turismo,principalmente en restaurantes y hoteles.

� La diversidad y estabilidad de la economía local: El turismo consiste en uncomplejo sistema de actividades y servicios que toca sectores muy diversos. Asípues, el gasto turístico no sólo es capaz de generar beneficios directos (en hoteles,atracciones turísticas, restaurantes, etc.), sino también indirectos (en sectorescomo la agricultura, la construcción y la industria). Por ejemplo, puede hacer queaumente la demanda de productos alimenticios locales, o de mobiliario para loshoteles del lugar, o bien que se creen nuevos mercados para la artesanía. Losestudios realizados en Noruega y Francia han demostrado que al gasto turístico enalojamiento le siguen otro tipo de compras que pueden mover entre el doble y eltriple de dinero.

� Una fuente de ingresosadicionales: El turismo tambiénpuede convertirse en una fuentede ingresos adicionales para lossectores existentes y laspequeñas empresas. En Francia,los agricultores que danalojamiento a turistas puedenllegar a ingresar 2 860 €adicionales al año; si ademásofrecen comidas, la cantidad

El turismobeneficia a

muchossectores

económicos


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puede ascender a 3 150 €, y si también cuentan con instalaciones para la prácticade la hípica, los ingresos pueden llegar a los 11 000 € (Leader I).

� Mejora del nivel de vida local: Elaumento de los ingresos, junto conlos impuestos que generan losnuevos puestos de trabajo y lasempresas, se puede utilizar paramantener o fortalecer lasinfraestructuras y los servicioslocales. Puesto que los turistasprefieren visitar lugares atractivos,limpios y sin contaminar y disfrutarde buenas infraestructuras que lesfaciliten al acceso, también se debemejorar la calidad medioambientalglobal y el acceso al lugar. Además,gestionado adecuadamente, elturismo puede llegar a crear un

sentimiento de espíritu comunitario y cooperación y revitalizar un pueblo ocomunidad.

� Conservación del patrimonio natural y cultural local: El turismo ayuda a generar unsentimiento de orgullo y conocimiento de las riquezas naturales y culturales de unlugar que a su vez favorece la comprensión y el apoyo a la restauración y laprotección del patrimonio, con lo que se propician más asignaciones de fondos.

4.2 Limitaciones

Aunque sus beneficios potenciales son impresionantes, hay que reconocer que elturismo no es la solución a una economía rural en apuros. Forzar el desarrollomediante políticas y fondos estatales generales podría resultar desastroso, si no setienen en cuenta ciertas limitaciones y dificultades. El turismo es un negocio muycompetitivo y dinámico, basado en los principios del libre mercado y dominado por lastécnicas de promoción y la información. Por ello entraña un riesgo muy alto para unbeneficio económico relativamente bajo, sobre todo entre los mercados másespecializados.

Las áreas rurales que pretendan desarrollar un turismo basado en su patrimonionatural y cultural han de ser capaces de superar las siguientes limitaciones:

� La escasez de PYME o la falta de interés en el turismo: Este hecho puede debersea la falta de espíritu empresarial o a la carencia de fondos para poner en marchaun nuevo negocio. Además, en muchas zonas rurales la edad de la población essuperior a la media, lo que reduce las posibilidades de crear nuevas empresas.

� La falta de una estructura organizada en las empresas turísticas: Para desarrollarun producto turístico es necesario un gran nivel de coordinación y colaboración a lolargo de toda la cadena turística (el alojamiento sólo es uno de los componentesde todo el producto). Teniendo en cuenta que la industria turística está dominadapor las PYME (más del 94 % de las empresas emplean a menos de 10 personas),es muy probable que en las zonas rurales estas PYME estén más fragmentadas ycarezcan de una estructura organizada.

� La falta de cualificaciones y formación: Para llevar a cabo actividades como lagestión empresarial, la comercialización y la atención al cliente, se necesitan

El turismo ruraldepende de

microempresas

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Tur

25

ciertos conocimientos técnicos. Sin embargo, en las áreas rurales mucha gente nocuenta con la formación suficiente para poder responder a los retos que plantea elturismo o para realizar trabajos cualificados. Además, no se suele recurrir aprofesionales del sector.

� La falta de apoyo por parte de otros sectores: El apoyo del sector público esespecialmente importante a la hora de asegurar la existencia de unainfraestructura capaz de hacer frente a la afluencia de turistas (señalización,carreteras, etc.) y de un clima favorable para las pequeñas empresas. La falta derecursos y de voluntad política entre las autoridades locales dificulta la puesta enmarcha del turismo sostenible. El negocio turístico se basa también en lacooperación y la participación de otros sectores, como el de los servicios o el de losmateriales básicos, y el acceso al patrimonio natural y cultural se realiza a menudoa través de zonas privadas.

� La falta de atracciones turísticaspotenciales suficientes: Para poderatraer a un número considerable devisitantes y lograr que el turismosea una actividad económicamenteviable, se ha de contar con unamasa crítica de productosexistentes y potenciales. Estosproductos han de ser además losuficientemente atractivos ydistintivos como para crear lacompetitividad necesaria. En casocontrario, es probable que el turismo se

� La estacionalidad: En Europa, el turisestacional, lo que deriva en unas malaconsecuencias negativas en la calidadempresa. Según la Federation Nationalfranceses sólo funcionan 15 semanas aanual de tan sólo el 20 %. Esto signifila inversión inicial y empezar a obtenerque se ofertan, por su naturaleza eshoras de trabajo, no basten para atraesobre todo entre la población más jove

� La falta de control sobre las influenciaimagen, por lo que le afectan muchosociales como las fuerzas ajenas al locales. Esto hace que la industria dtendencias y a los impactos negativos.

� Los posibles conflictos sociales: Una masificación y congestión, alterar el tejido social de la zona y desencadchoque entre culturas. También desencadenar una inflación de los presuelo y de los productos inmobiliarios.

� Daños al patrimonio natural y cultmayoría de las áreas naturales son frágpueden dañar fácilmente, lo que número de visitantes que pueden acce

Apoyodel

sectorpúblico

ismo sostenible basado en el patrimonio natural y cultural

a efímero y poco rentable.

mo es una actividad de marcado carácters condiciones de trabajo que pueden tener del servicio y en la competitividad de lae des Gites Ruraux, los alojamientos ruralesl año, lo que supone una tasa de ocupaciónca que puede llevar algún tiempo amortizar beneficios. Además, puede que los empleostacional o porque a veces exigen muchasr al personal suficiente o al más cualificado,n.

s externas: El turismo es una industria de tanto las condiciones macroambientales ycontrol directo de las empresas turísticasel turismo sea vulnerable a las modas y

gran afluencia de turistas puede provocardelicadoenar un

puedecios del

ural: Lailes y se

limita elder a un

Frágilpatrimoniocultural ynatural

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lugar. Si los visitantes son muy numerosos, pueden acabar por destruirprecisamente lo que les atrae. Los caminos muy frecuentados se erosionan y loshábitat se deterioran. El comportamiento irresponsable también puede provocarincendios accidentales, molestar a la fauna, etc. Cuando las infraestructuras querodean un lugar están mal diseñadas, el daño puede ser mayor y se pueden dargraves problemas de contaminación si no se presta la suficiente atención altratamiento de residuos, etc. El patrimonio cultural, sobre todo el inmaterial,también puede verse afectado. Existe un riesgo real de que se minimicen y seexploten las tradiciones y las formas de vida, lo que acabaría con su autenticidad ysu valor.

4.3 Particularidades del turismo basado en el patrimonio

En la lista anterior se enumeraban las oportunidades y riesgos clásicos asociados acualquier forma de nuevo desarrollo turístico en las zonas rurales. Sin embargo, altratar el patrimonio natural y cultural se deberían tener en cuenta una serie de factoresañadidos:

� El patrimonio cultural y el medioambiental no se pueden crear: Son obra de lahistoria y a la geografía y no se pueden crear fácilmente a corto plazo, lo quesignifica que los destinos turísticos han de trabajar con el patrimonio que yatienen. En los lugares con un atractivo intrínseco bajo o moderado, será más difícilalcanzar una posición competitiva más favorable que en otros destinos.

� La mayoría de las atracciones culturales y naturales son un recurso público: Paracontemplar la naturaleza o la mayor parte de las manifestaciones culturales (p. ej.,visitar las reservas naturales, los paisajes, la arquitectura de un pueblo, etc.),pocas veces hay que pagar. En cambio, las empresas privadas suelen cosecharbeneficios económicos creando un producto derivado de un recurso público. Sinembargo, no existe ningún mecanismo automático que garantice que parte deestos beneficios se reinviertan en el mantenimiento y el fortalecimiento delpatrimonio natural y cultural. Esto sucede incluso en la administración local, ya quelos ingresos fiscales adicionales que genera el turismo no siempre se asignan deforma prioritaria a la conservación de los recursos culturales o del patrimonio.

� Los daños provocados a los recursos naturales y culturales son muy difíciles decuantificar: Es inevitable que el turismo repercuta en los recursos naturales yculturales de un destino en particular, pero la relación que existe entre ellos esextremadamente compleja y difícil de cuantificar. No existe una fórmula universalpara determinar la capacidad de aguante de un lugar (es decir, el número depersonas que pueden visitar un lugar sin llegar a dañarlo), pues depende en granmedida de las particularidades de la zona. Varias entidades, entre las que cabemencionar la Organización Mundial del Turismo y la Agencia Europea de MedioAmbiente, están empezando a desarrollar una serie de indicadores desostenibilidad. Por lo tanto, aunque existiera un método para incorporar los costesde protección y mantenimiento de un recurso, sería muy complicado decidir lacantidad que le debería ser asignada. Si ya resulta difícil evaluar el daño, más loserá determinar su coste o impedir que se causen daños en la fase de desarrollo.

� Por último, la estructura de precios del turismo basado en el patrimonio no es tanclara como la de otros servicios u otras formas de turismo. No hay muchainformación que pueda servir de orientación, debido a la falta de patrones decomparación establecidos. Aunque en otras regiones existan atracciones similares,éstas se encuentran en climas económicos distintos, lo que dificulta lascomparaciones. Por consiguiente, es posible que las propias empresas fijen los

Ingresos delturismo y

conservacióndel patrimonio

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27

precios por encima de lo que el usuario está dispuesto a pagar o, con mayorprobabilidad, por debajo de lo adecuado.

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5. LAS CLAVES DEL ÉXITO

5.1 Diseñar una oferta turística

A diferencia de lo que sucede en otros sectores, para acceder al mercado turísticobasado en el patrimonio apenas existen barreras: cualquiera puede intentarloofreciendo a los turistas parte de su historia o de su tierra. Esto hace que a menudo laoferta turística se encuentre muy dispersa y no siempre guarde relación con lademanda. En el mercado del patrimonio cultural, la oferta ya está creciendo a un ritmosuperior al número de turistas interesados. Por consiguiente, si no se estudian condetenimiento todos los aspectos relativos al proceso de desarrollo, cabe la posibilidadde fracasar incluso en un sector como éste, en constante crecimiento.

Los capítulos 6 al 9 ofrecen una guía de buenas prácticas sobre cómo desarrollar esteturismo de modo sostenible. Pero antes, vale la pena conocer las principales claves deléxito de las iniciativas que han desarrollado destinos turísticos no tradicionalesbasándose en el patrimonio natural y cultural.

Los aspectos prácticos del producto turístico

El turismo está compuesto por un complejo sistema de actividades y servicios múltiplesrelacionado con sectores como la economía, el medio ambiente y la sociedad. Paradesarrollar un turismo sostenible hay que conocer la complejidad y las característicasdel sistema turístico.

turismo

MediopolíticoLeyes,

instrumentos,planificación,

intereses grupos depresión

Medioeconómico

Servicios, bienes,empleo, medios

monetarios

Mediosociocultural

Valores,comportamiento,acontecimientos

culturalesMediotecnológico

Comunicación,infraestructura,

transporte,equipamiento

Medio ecológicoFlora/fauna,

hábitat, paisajes,suelo, agua, aire

Adaptado de Freyer 1995

El turismorequiere un

planteamientointegrado

felix

pequeño

� página


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El turismo actúa en lugares muy distintos, desde la residencia del cliente potencial (qupuede encontrarse en un país diferente), hasta la vuelta a casa del turista. No bascon construir un hotel o diseñar una ruta ecológica y esperar a que la gente aparezcPara desarrollar un producto turístico, además de disponer de unas instalaciones o dofrecer un servicio, también hay que planificar, conceptualizar, crear una marca presentar ese producto. Por lo tanto, toda la cadena turística de un viaje importante: primero, hacer que el cliente conozca el producto; después, asegurar ssatisfacción durante las vacaciones, y finalmente, animarle a que vuelva o a qucuente a otras personas sus experiencias positivas.

Viaje hacia eldestino

AlojamientosRestaurantes

ReservasInformaciónprevia

La cadena turística

Servicio defidelización

Bienvenidainicial

Informaciónsobre eldestino

Atracciones yservicios

Infraestructura/entorno

Viaje devuelta

Imágenesprevias

La decisión

etaa.ey

esue

Los factores fundamentales de un producto turístico sostenible son los siguientes:

1. Ofertas originales:� Atracciones naturales (paisaje, clima, agua, fauna, etc.)� Atracciones culturales (tanto materiales como inmateriales)

2. Ofertas derivadas (necesarias para poner las atracciones a disposición de los turistas)� Servicios turísticos (alojamiento, comida, tiendas, entretenimiento, acontecimientos,

etc.)� Servicios de mediación (oficinas de información turística, operadores turísticos,

servicios de Internet)

3. Estudio de mercado� Para identificar los clientes potenciales y sus necesidades� Para dar con los segmentos de mercado adecuados

4. Estrategia de comercialización� Para ofrecer información sobre el producto / destino� Para hacer que la gente quiera visitarlo

5. Prestación de servicios� Instalaciones, servicios e información� Mantenimiento de lo anterior� Satisfacción de los clientes� Infraestructura adecuada y servicios de apoyo

6. Política de precios� Fijar un precio competitivo� Asegurar una rentabilidad suficiente para amortizar la inversión

� página


29

5.2 El «arte» del turismo

Para asegurarnos de que toda la cadena de acontecimientos funciona en un destino yes viable a largo plazo, hemos de partir de tres premisas fundamentales:

� Acuerdo: El turismo se basa fundamentalmente en un amplio abanico de serviciosy actividades. Por lo tanto, para un destino turístico no tradicional esespecialmente importante que se creen asociaciones y se fomente la participaciónde todos los implicados, tanto de los organismos públicos y privados como de loshabitantes de la zona.

� Ingenio: El turismo es una industria generada por el mercado. Para poder accedera ese mercado, las empresas han de encontrar métodos ingeniosos y asegurarsede que su producto es económicamente viable. Éste no sólo ha de ser losuficientemente original como para dotar al lugar de una imagen única, sino queademás se debe presentar de modo que el cliente pueda acceder a él fácilmente.

� Actuaciones moderadas: Todo es cuestión de equilibrio: la oferta no debe excederla demanda, el precio ha de adecuarse al cliente y a la inversión realizada, y losproductos deben ser lo suficientemente atractivos y variados como para asegurarla satisfacción del visitante. El patrimonio natural y cultural en que se basa elturismo no sólo ha de protegerse, sino que también ha de hacer que la gente seamás consciente de su valor y de sus necesidades de conservación. Por último, lapoblación local también debería poder disfrutar de los beneficios del turismo,llevando un mejor nivel de vida y viviendo intercambios culturales positivos. Asípues, el desarrollo turístico se debe basar en los tres pilares de la sostenibilidad (eleconómico, el medioambiental y el social) y las acciones emprendidas han debeneficiar a todos por igual.

5.3 Diez claves del éxito

Estas claves se han extraído de una gran variedad de ejemplos prácticos de turismobasado en el patrimonio natural y cultural en zonas no tradicionales, pero sobre todoen los casos que se estudian en el anexo. La lista no es exhaustiva, ni todas las clavesson pertinentes en todos los casos, pero esperamos que sirvan como fuente deinspiración a quienes están interesados eneste tipo de turismo.

1. Importancia: La importancia delpatrimonio natural y cultural es un factordecisivo. No merece la pena desarrollarun lugar cuyo patrimonio tiene un valormoderado o escaso. Puede hacerse detodos modos, pero resultará mucho másdifícil convertirlo en un productosostenible. Por otra parte, contar con unrasgo distintivo es una gran ventaja, yaque éste se convierte en el estandarte detoda la zona. El Parque Nacional deOulanka, en Kuusamo, es conocido entoda Finlandia como símbolo de lanaturaleza prístina y por susespectaculares paisajes, y atrae turistas a

Elturismose basaen tres

principiosbásicos

Los rasgossignificativos

del patrimonioson sus

estandartes

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30

toda la zona, aunque éstos no lo visiten.

2. Singularidad: A diferencia de la importancia, este factor designa todo aquello quehace que una zona en particular se distinga de otra, otorgándole unposicionamiento único. Aquí pueden influir todos los elementos de la cadenaturística: los segmentos de mercado perfectamente delimitados, los productos yservicios de calidad, la autenticidad de la atracción, una fuerte identidad local, etc.En Eichsfeld se utilizó esta singularidad (la de ser un enclave católico en unaregión luterana de Alemania) para atraer a turistas de los Estados federadosvecinos. El patrimonio natural y cultural de esta región es interesante, pero noespectacular; sin embargo, esta particularidad permitió crear un paquete turísticoatractivo.

3. Agrupamiento: Muchas veces, el patrimonio natural y cultural se encuentradisperso. Hacer que un lugar por sí solo resulte atractivo es muy difícil, pero juntocon otros puede que suscite el interés suficiente para atraer a una masa crítica deturistas. Hay dos formas de hacerlo: agrupando varios lugares o trazandoitinerarios. Ambos planteamientos se han utilizado con gran éxito en Extremadura.Allí se diseñaron distintas rutas temáticas, como la gastronómica, la histórica, laartística, las rutas de fin de semana, etc.

Pero a veces no basta con el agrupamiento.En estos casos el destino turístico necesitauna atracción principal, o polo de desarrollo,que puede ir acompañada de otrasatracciones menores. Esto fue lo que hizo laagencia de desarrollo Shannon Developmental desarrollar siete atracciones turísticasgestionadas por profesionales (p. ej., unaaldea medieval y un auditorio para festivalesde música). Alrededor de cada atracción, laagencia fomentó la creación de productosadicionales de iniciativa privada local paraanimar a los turistas a prolongar su estancia.

Lo mismo ocurrió en el País Cátaro, donde se trazó un circuito combinado de 11ruinas. En cada una de ellas se crearon atracciones adicionales para que losturistas visitaran los pueblos de las proximidades.

4. Creación de una marca y establecimiento de redes: Contar con los productosturísticos adecuados es sólo uno de los términos de la ecuación, pero también hayque persuadir a los turistas potenciales de que hagan uso de ellos. Una forma deconseguir que el cliente compre un «producto» es crear una marca a partir de unaimagen del mismo. Este método también vale para el turismo. El País Cátaro creóuna marca de calidad que distinguía productos tan diversos como atraccionesturísticas, restaurantes, cafés, guías, etc. Al aplicarla a distintos sectores seconsiguió dar una imagen global de la región, la imagen de la calidad.

Otra forma de forjarse una reputación es a través del establecimiento de redes. ElFondo Mundial para la Naturaleza (WWF), por ejemplo, se encuentra en procesode creación de «Pan Parks», una marca que identificara parques nacionales detoda Europa. Cada parque deberá aplicar unosprincipios estrictos para conservar sus bienesnaturales y desarrollar un producto turístico decalidad. Con el tiempo, esta marca será símbolo delturismo de calidad en espacios naturales únicos. Porlo tanto, para el parque que entre en esta red lacomercialización será más fácil. También los hoteles ydemás servicios de carácter turístico pueden verse

Crear una red deatracciones

similares es unaeficaz

herramienta demercadotecnia

Elagrupamientoayuda a atraer

a una masacrítica deturistas

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Turism

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beneficiados al asociarse a redes nacionales o europeas. Por ejemplo, la red«Europe of Traditions», de la que ya hablamos en un capítulo anterior, ofrecehospitalidad y alojamientos de calidad en casas típicas. Cualquier casa que se unaa esta red se beneficiará de la vía de comercialización existente y de unareputación consolidada.

5. Acceso: El tiempo y la distanciason factores que los turistas tienenen cuenta a la hora de elegirdestino. Tanto el País Cátaro (enFrancia) como Eichsfeld (enAlemania) utilizan su proximidad aciudades importantes y a destinosturísticos tradicionales como unaforma de atraer turistas. Estofunciona especialmente bien en losmercados regionales y locales.Cuanto más alejada se encuentrauna región y más extremo es suclima, más difícil resulta atraer a los turistas. Por ello, en estos lugares aún es másimportante elegir bien el mercado. Por ejemplo, Kuusamo, en el norte de Finlandia,es una zona de difícil acceso, pero precisamente su lejanía y su clima extremo lehan servido para promocionarse. Se han ideado paquetes turísticos guiados quepermiten a los turistas vivir una pequeña aventura, pero vigilando siempre suseguridad (por ejemplo, organizando excursiones a la frontera con Rusia en motode nieve en pleno invierno). Estos pequeños viajes de aventura gustan a lasempresas y son muy rentables.

6. Estacionalidad: Aunque la estacionalidad es a menudo el gran problema de laindustria turística, el turismo basado en el patrimonio representa una oportunidadpara vencerla. Las vacaciones son cada vez más cortas y la población envejece.Por ello hay que lograr que los turistas exploren nuevas zonas, tanto en temporadaalta como fuera de ella. El patrimonio natural y cultural es capaz de atraermercados que no dependen tanto del clima. En Kuusamo se celebranacontecimientos especiales en septiembre y en mayo para prolongar lastemporadas de invierno y de verano. Algunos de los más importantes son unamaratón ornitológica (concurso de observación de aves) o un concurso nacional depesca. La agencia Shannon Development fomenta el turismo fuera de temporadaofreciendo descuentos, por ejemplo, en forma de cupones en la prensa. Pero paraque el turismo sea especialmente atractivo fuera de la temporada alta, lo mejorsiempre es ofrecer más por el mismo precio.

7. Asociación: En los destinos no tradicionales el factor motivación que subyace aldesarrollo del turismo sostenible desempeña un papel muy importante. A menudo,el desarrollo de un producto comienza gracias a la iniciativa de un organismopúblico o privado o de una organización que se interesa por la conservación delpatrimonio natural y cultural. Tras la reunificación alemana, la región de Eichsfeld,que había estado dividida, se benefició del entusiasmo y el compromiso de loslíderes municipales de las localidades que se encontraban a ambos lados de laantigua frontera. Éstos desarrollaron sus propias iniciativas y crearon unaasociación turística que ha resultado ser muy eficaz.

8. Planificación estratégica: Paradesarrollar un producto turístico quetenga éxito y sea sostenible esfundamental desarrollar una estrategiaturística global que reúna a los

Vencer laestacionalidad

supone unaoportunidad

para el turismobasado en elpatrimonio

Una de lasclaves deléxito es eltrabajo en

grupo


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Turis

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principales actores. La agencia Shannon Development adoptó un enfoque doble:consultó a los habitantes de cada zona a través de su red de oficinas regionales ydesarrolló un producto basado en un estudio de mercado. Para evitar que losrecursos públicos se fragmentaran demasiado entre muchos proyectos pequeños,se centró en iniciativas convenidas que en su conjunto formaban un programacoherente. Una vez concluida la fase de desarrollo, Shannon Developmentconsiguió con éxito mantener el dinamismo de la zona realizando seguimientosminuciosos y revisiones, lo que garantizó que los turistas siguieran acudiendo. Enel País Cátaro las autoridades públicas adoptaron un planteamiento similar:establecieron una clara estrategia de desarrollo turístico que favorecía al mismotiempo la iniciativa local. Gracias a la labor de los agentes de desarrollo de lospueblos se pudo adoptar este enfoque ascendente.

9. Accesibilidad: No es lo mismo acceso que accesibilidad, pues ésta se refiere a lapresentación del patrimonio natural y cultural de una región de formacomprensible y atractiva para que los turistas aprendan. En caso contrario,seguramente el turista ni recomendará el lugar a otra persona ni se sensibilizarácon las necesidades de esos recursos tan frágiles. En el Parque Nacional deMonfragüe, en Extremadura, se montó una exposición interactiva sobre el hábitattípico de la región, la dehesa, en la que se apelaba a casi todos los sentidos: eltacto, el olfato, el oído, la vista, etc. De esta manera, la exposición atrae tanto aniños como a mayores y hace que todos capten de forma divertida el mensaje dela conservación.

10

Lainterpretaciónes importante

parasensibilizar al

visitante ymejorar suexperiencia

El turismopuede

ayudar afinanciar la

conservacióndel

patrimonio

mo sostenible basado en el patrimonio natural y cultural

En el País Cátaro, las 13 ruinas del circuito turístico tienen varios elementos encomún. El formato de las entradas y los folletos es el mismo, y éstos ofreceninformación documentada de cada sitio. A su vez, cada ruina cuenta con un tema ouna atracción específica, por ejemplo, un vídeo interactivo sobre la vida de loscátaros, la historia de la minería del oro en Aude, etc.

. Sostenibilidad: Por último, la conservación del patrimonio natural y cultural esfundamental para el turismo sostenible. En Kuusamo, las autoridades del ParqueNacional están estableciendo acuerdos con todos los proveedores de servicios quedesean respetar un estricto código de conducta medioambiental. A cambio, éstospodrán utilizar su logotipo, anunciarse en el centro de visitantes y beneficiarse delos servicios del parque. Parte del código de conducta obliga a los proveedores aformarse en temas relativos a la conservación de la naturaleza, con lo que elmensaje se transmitirá a los turistas.

Para que los turistas también participen en la conservación de la naturaleza, elparque nacional está considerando la posibilidad de desarrollar actividades como

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segar los campos, recuperar los pantanos, reforestar, quitar matorrales, etc. Suestudio muestra que existe un pequeño segmento de mercado al que dirigir esteturismo. Vale la pena explorar las distintas posibilidades que ofrece este tipo deturismo, pues todo el mundo gana: el parque recibe ayuda gratuita para susacciones de conservación, los proveedores de servicios pueden entrar en unmercado que no requiere grandes inversiones (sólo cama y comida), y los turistasse quedan con la satisfacción de haber contribuido a la conservación de lanaturaleza.

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Turismo sostenible b

33

6. EVALUAR EL POTENCIAL TURÍSTICO

6.1 Orientación sobre mejores prácticas

En los capítulos anteriores hemos visto algunos de los problemas derivados deldesarrollo del turismo sostenible basado en el patrimonio natural y cultural. Unenfoque planificado garantizará que dichos problemas se traten con la importancia quemerecen y que las acciones subsiguientes no estén mal planteadas o definidas. Si losinteresados colaboran para determinar qué esperan exactamente del turismo y cómopretenden presentar ese turismo, todo el mundo saldrá beneficiado. Si no lo hacen, seencontrarán con un aluvión de obstáculos. En el mejor de los casos, el resultado seráun producto bastante debilitado; en el peor, el producto ni siquiera conseguirádespegar y todo el dinero invertido se perderá.

Nunca se insistirá lo suficiente en este punto. Se han dado muchos casos de fracasosmillonarios en proyectos que podrían haber sido viables si se hubiera prestado másatención a algunas cuestiones básicas. Entre las causas más comunes de fracasopodemos enumerar las siguientes: no pensar en la necesidad de una infraestructura deapoyo al producto; realizar una estimación exagerada del potencial turístico que derivaen una oferta superior a la demanda; no realizar un estudio de mercado queestablezca el tipo de público interesado en este turismo; los conflictos y, por último, lafalta de cooperación con otros sectores.

En los cuatro capítulos siguientes destacaremos los elementos que conviene tener encuenta a la hora de desarrollar un producto turístico basado en el patrimonio natural ycultural. Además, formularemos varias recomendaciones sobre cómo hacerlo a partirde la experiencia de las mejores prácticas. Seguiremos las etapas lógicas que aparecenen el cuadro siguiente, en la primera de las cuales se evalúa el potencial turístico dellugar.

Etapa IEvaluar elpotencialturístico:Oferta y

demanda

sí

abandono

no

Etapa IIDefinir una

estrategia turística

Cr

s

Etapa IIIEjecutar la

estrategia turística

Lo mejor esseguir un

planteamientobien

organizado

Etapa IVontrol de losesultados yostenibilidad

asado en el patrimonio natural y cultural

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34

6.2 Pr Pr Pr Principios de la oferta y la demanda turística

La primera pregunta que nos tenemos que hacer es si realmente merece la penadesarrollar el turismo. Para responder será necesario reunir información sobre la oferta(lugares de patrimonio potenciales, estructura empresarial, infraestructura, etc.) y lademanda turística (mercados potenciales, grupos de visitantes a los que dirigirse). Estetipo de estudio se denomina normalmente «análisis de la situación».

Se trata de un proceso repetitivo: la información obtenida en el análisis de la situaciónno sólo servirá como base para decidir si se sigue adelante con el proyecto turístico,sino también para definir cómo hay que proceder. Por lo tanto, será útil volver a esteanálisis inicial durante todo el proceso, tanto para completar la información como paraprobar posibles modelos de desarrollo.

Tanto las circunstancias locales como la persona que inicia el proceso de desarrollodesempeñan un papel muy importante. Pueden ser las autoridades de una áreaprotegida o una ONG medioambiental o cultural que desee conseguir apoyo de lacomunidad local, un organismo local que busque formas de diversificar la economía dela zona, o empresarios privados que hayan descubierto una oportunidad de mercado.Pero independientemente de quien sea, debería hablar con otros grupos de interés loantes posible. El análisis de situación es el vehículo ideal para llevar a cabo esteproceso. Refleja las opiniones de todos los que probablemente están interesados en eldesarrollo turístico y sirve para llegar a un acuerdo sobre el procedimiento que se va aseguir.

En esta etapa también resulta beneficioso que los profesionales turísticos participen enel ejercicio, pues, además de contar con la experiencia técnica necesaria para realizarlos estudios de evaluación comparativa y los análisis de mercado, pueden ofrecer unavisión independiente del posible potencial turístico del lugar y, si lo tiene, de cómodesarrollarlo de forma que ocupe una posición competitiva más favorable que otrosdestinos.

6.3 La oferta turística

a. El patrimonio natural y cultural

� Inventario

Puesto que el patrimonio natural y cultural es la base del desarrollo del turismosostenible, es lógico comenzar realizando un inventario lo más detallado posible de loselementos que lo conforman. Conviene realizar este inventario sobre un áreareconocible desde el punto de vista geográfico o social, y no necesariamente siguiendouna división administrativa. Un buen punto de partida son las fuentes de informaciónexistentes, especialmente en lo que respecta a los elementos protegidos, comomonumentos o reservas naturales. Sin embargo, a menudo estas fuentes no sonexhaustivas y puede resultar necesario realizar otros estudios sobre el terreno. Ademásde destacar nuevos intereses, el inventario permitirá determinar el estado físico de losdistintos elementos, lo que a su vez ayudará a calibrar la cantidad de inversiónnecesaria para facilitar el acceso a los turistas.

Una vez realizado el estudio, convendría analizar la zona desde el punto de vista delconjunto de su atractivo, su valor paisajístico y su «carácter». Por otra parte, habríaque registrar tanto su situación con respecto a las principales ciudades, aeropuertos yotros destinos turísticos, como sus patrones climáticos, puesto que ambos factoresinfluyen en el tipo de turistas que atraerá y en la estacionalidad.

Análisisde la

situación

Quiéninicia elproceso

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Análisis de la situación para determinar el potencial turísticoCUANTIFICACIÓN EVALUACIÓN

capacidad vulnerabilidad

Características naturales� Paisajes característicos y atractivos� Especies o hábitat emblemáticos (p. ej., osos, pantanos)� Otro tipo de fauna interesante, poco común o representativa� Variedad de ecosistemas� Características geológicas: lagos, ríos, acantilados� Áreas protegidas: reservas naturales, parques nacionales

Características culturales� Patrimonio construido (monumentos, ruinas, castillos,

iglesias, etc.)� Pequeños elementos del patrimonio (fuentes, capillas,

murallas, etc.)� Edificios típicos� Objetos del patrimonio (herramientas, prendas de vestir,

muebles, tapices, etc.)� Tradiciones (habilidades, conocimientos, costumbres, etc.)� Gastronomía (productos locales, platos típicos, métodos de

producción, etc.)� Acontecimientos y festivales

Zona en general� Paisaje de la zona� Principales usos del terreno� Atracciones potenciales por su situación y régimen de

propiedad� Clima

Partes interesadas (quiénes son, opiniones, capacidad)� Organismos públicos� Grupos de interés� Empresas turísticas� Propietarios de tierras y otros sectores económicos� Residentes locales

Infraestructura� Alojamiento, restaurantes, atracciones existentes� Acceso y proximidad a ciudades, aeropuertos, otros destinos� Transporte dentro del mismo destino� Otras instalaciones y servicios (tiendas, etc.)� Canales de información y de comercialización existentes

� Contexto jurídico y político� Estrategia turística nacional o local y prioridades de la NTA� Legislación relativa a las PYME� Prioridades políticas� Leyes de planificación y zonificación según intereses

económicos� Legislación medioambiental

� Demanda turística� Utilización de los recursos existentes� Estudio de los segmentos del mercado� Evaluación comparativa de otros destinos

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T

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� Evaluar el potencial turístico

Una vez finalizado el proceso de inventariado se puede realizar una primera evaluaciónde los distintos elementos para determinar si el interés turístico que suscitan es:� Fuerte, tanto como para hacer que la gente visite la zona.� Moderado, que sirva para complementar las atracciones primarias y diversificar la

oferta.� Escaso o nulo.

En esta etapa, resulta muy útil comparar la zona con otros destinos similares de lamisma región para ver si cuenta con alguna característica especial. A la hora derecopilar la información necesaria, lo mejor es realizar una evaluación comparativaque, además de analizar las atracciones turísticas que existen en cualquier otro lugar yel éxito que han alcanzado, identifique los tipos de atracciones insuficientementerepresentados. Todo esto, a su vez, facilitará la elección de una combinación adecuadade productos turísticos para que la zona ocupe una posición competitiva.

� Vulnerabilidad y capacidad de acogida potencial

Por último, tras haber identificado los elementos del patrimonio que podrían presentarinterés turístico, conviene pensar en su vulnerabilidad a la presión del hombre. Elturismo basado en el patrimonio natural y cultural tendrá, por naturaleza, mástendencia a trastornar el entorno que otras formas de turismo, aunque el número deturistas sea escaso. Por ello, para que el producto final se pueda desarrollar de formasostenible, es especialmente importante evaluar la vulnerabilidad al principio. Seríaparadójico que el turismo acabara destruyendo el atractivo original de una zona.

Si no fuera viable ningún tipo de turismo, lo que suele ocurrir con los elementos pococomunes o frágiles, habrá que pensar en dirigir los esfuerzos hacia la conservación.Aunque esto implique que existe un sitio menos para el turismo, la verdad es que unaafirmación tan contundente podría servir para reforzar una imagen de destino queotorga un valor especial a su patrimonio.

Sin embargo, en la mayoría de los casos lavulnerabilidad de un elemento del patrimonio

azc

Nivel deinterés

turístico

Evaluar lacapacidadde acogida


no lleva a frenar en seco la llegada de turistas,sino a limitar su número. El número devisitantes que un lugar es capaz de albergarmanteniendo un nivel de satisfacción elevadocon un impacto mínimo se conoce como la«capacidad de acogida» o la «capacidad decarga» de ese lugar. Esta capacidad no resultafácil de cuantificar, ya que interviene endistintos niveles, como el medioambiental, elsocial e incluso el psicológico, y tiene encuenta un amplio abanico de factores, como lafrecuencia y la densidad de uso.

Sin embargo, hay que intentar calcular lascapacidades de acogida de los distintoslugares, ya que constituirán un dato muyimportante a la hora de determinar el tipo de

tracciones que se pueden desarrollar y el número de turistas que puede albergar unaona, así como, por lo tanto, cómo se comercializará todo el paquete (véase elapítulo 7).

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Turi

37

b. Los interesados

Una vez que obtenida una visión globalde la zona, se procederá a identificar alos principales interesados y a averiguarqué opinan del desarrollo del turismosostenible en ese lugar. Aunque estatarea puede ser ardua, al final resultarámuy beneficiosa, pues servirá paraidentificar desde el principio los posiblesfallos y conflictos que puedan derivardel proceso de desarrollo yproporcionará muchas ideas ysugerencias sobre qué desarrollar ydónde.

El propio proceso de consulta puede ser umenudo, especialmente en las zonas rucontemplan con cierta apatía. A veces ese sdestruir la iniciativa, sobre todo porque la gePara dar un enfoque innovador y dinámico de tener la oportunidad de expresar sus open el proceso de toma de decisiones.

� Identificar a los interesados

Existen cinco grupos de interesados:

� Las autoridades públicas y otrresponsables de las instalaciones, los seproductos turísticos (p. ej., las carreteraetc.). A menudo son también los propatrimonio natural y cultural, y ademfinanciación relacionadas con el deempresariales, legislación medioambientúltimo, son los responsables de todas lasea en relación con la agricultura, con representan uno de los componentes desarrollo turístico y con frecuencia son en marcha y dirigir este desarrollo. Máfinanciación, la coordinación y la promoc

� Los grupos interesados en la naprimeros a los que se les ocurre la idea dquieren conservar el patrimonio naturallograrlo a veces es necesario demostraaporta a la zona. Incluso cuando se tconocer a fondo los lugares naturales otécnicos serán cruciales para diseñar eAdemás, cuidan que el desarrollo turísticnaturaleza y la cultura, sino que leadicionales.

� Los empresarios turísticos. Entre eproveedores de alojamiento, los propiviajes y los propietarios o gerentes de a

smo sostenible basado en el patrimonio natural y cultural

na forma de encender el entusiasmo. Arales o alejadas, las nuevas ideas seentimiento es tan fuerte que termina pornte no siente que forma parte del proceso.al desarrollo turístico, los interesados haniniones, de ser escuchados y de participar

os organismos similares. Son losrvicios y la infraestructura de apoyo a loss, la oficina de correos, las señalizaciones,pietarios de los lugares que albergan elás, se encargan de la legislación y la

sarrollo turístico (impuestos, incentivosal, restricciones de planificación, etc.). Pors políticas de uso del suelo de la zona, yael urbanismo o con el turismo. Así pues,fundamentales de cualquier iniciativa delos organismos más apropiados para poners adelante pueden también ayudar en laión del producto en el exterior.

turaleza o la cultura. Suelen ser lose desarrollar el turismo sostenible, ya que

o cultural del lugar pero saben que parar el valor económico que ese patrimoniorata de aficionados, estos grupos suelen culturales, por lo que sus conocimientos interpretar futuras atracciones turísticas.o no tenga consecuencias negativas en las ofrezca protección y mantenimiento

llos se encuentran los hoteleros y otrosetarios de restaurantes, las agencias detracciones turísticas y otras instalaciones o

Recoger lasopiniones de

losinteresados

Las PYMEson la

columnavertebral del

turismo

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T

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servicios turísticos. Estos empresarios son y seguirán siendo la columna vertebraldel sector turístico: realizan las inversiones financieras, dirigen los distintosservicios turísticos y mantienen un contacto profundo con los turistas.Si ya existe algún tipo de turismo en la zona, ellos serán los más indicados paracomentar su evolución, las expectativas y los niveles de satisfacción actuales, asícomo para proponer mejoras y atracciones adicionales; si, por el contrario, noexiste ningún tipo de turismo, un análisis del sector privado determinará si reina elclima necesario para crear PYME relacionadas con el sector turístico (p. ej.,número de PYME existentes, espíritu empresarial, inversiones de puesta enmarcha, tasa de quiebra, niveles de cooperación entre las empresas, etc.).

� Otros empresarios y usuarios del suelo. Este grupo reúne a un amplio abanicode interesados, desde los propietarios particulares de terrenos con interés turísticopotencial, hasta los representantes de otros sectores económicos, como el agrícola,el forestal, el pesquero, los centros industriales, las empresas extractoras, etc., queconfiguran la economía y el uso del suelo en la zona. El interés que genera eldesarrollo turístico en estos grupos puede deberse a un temor a ver perjudicadassus prácticas actuales o a una esperanza de contar con otra fuente de ingresos uotra forma de diversificar la economía.

� Los residentes locales. Por último, también hay que pensar en los residenteslocales. Ellos representan la principal fuente de mano de obra y de empresarios delos nuevos negocios turísticos y son los que han de convivir con el turismo. En estecontexto, convendría realizar un estudio de la población total del destino, elnúmero de habitantes por km², su estructura demográfica (edad, sexo, etc.), losprincipales sectores de empleo y la tasa de paro. Los habitantes son además losque dotan al lugar de un carácter distintivo y un sentimiento de identidad y los queen un momento dado entrarán en contacto con los turistas, incluso aunque noguarden relación directa con esta industria. Si los habitantes se muestran reacios ala llegada de turistas, la «atmósfera» del lugar se resentirá. Puede que teman, porejemplo, que la afluencia de turistas altere el uso que ellos hacen de los recursosnaturales (p. ej., su derecho a cazar y pescar), o que suban los precios. Tener encuenta sus necesidades y preocupaciones servirá para ganarse su apoyo a la horade desarrollar el turismo.

� Evaluar sus opiniones y su capacidad potencial

En cada uno de los grupos de interesados que hemos nombrado hay que evaluar losiguiente:� Grado de interés por desarrollar un turismo sostenible en la zona y expectativas.� Principales miedos y preocupaciones.� Capacidad de implicación (financiera, de recursos humanos, organizativa).� Niveles de competencias y cualificaciones en gestión turística y empresarial.

Toda esta información se puede obtener mediante entrevistas, cuestionarios oreuniones exploratorias regulares con los distintos grupos. Una vez recogida, se podrádeterminar cuáles son los principales obstáculos con que se enfrenta el desarrollo

turístico y qué se ha de hacer parasuperarlos.

La opiniónde los

habitantesdel lugartambiéncuenta


Puede que, aunque la región cuentecon una gran cantidad de bienesnaturales y culturales por explotar,los obstáculos sean tan grandes queimpidan seguir adelante con lainiciativa. En ese caso, lo mejor es

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no imponer el turismo a los interesados locales, pues, sin su apoyo, el desarrollo de unproducto viable será muy difícil y costoso.

c. La infraestructura existente

� Cuantificación

El tercer elemento que se ha de evaluar en el análisis de la situación es lainfraestructura turística. Si de momento no existe ningún tipo de turismo en la zona,probablemente los cuatro primeros elementos no serán pertinentes. En cualquier caso,convendría evaluar los dos últimos:

� Alojamiento. Tipo de alojamiento que hay en la región (lugares de acampada,hoteles, cabañas de alquiler, etc.), capacidad (número de plazas disponibles),localización, categoría (dos estrellas, lujo), precio y, si existen, estudios sobre lastasas de ocupación y la satisfacción del cliente.

� Restaurantes. Lo mismo. Además, convendría registrar el tipo de alimentos quese sirven, sobre todo si son de producción local o comprados.

� Atracciones existentes. Tipo de atracciones que existen en la actualidad, susituación, número de turistas que las visitan, su precio, nivel de interpretación ysatisfacción del cliente.

� Circuitos de comercialización existentes. Por último, conviene averiguar cómose está promocionando el turismo, qué canales de comunicación se utilizan, quiénse dedica a ello y de qué clase de información sobre la zona en general y sobre susservicios, atracciones e intereses en particular se dispone

� Transportes. Facilidad relativa de acceso a la zona por aire, tren o carretera;coste y tiempo necesarios para llegar. Una vez en el lugar, ¿existe una buena redde carreteras? ¿Está señalizada y en buenas condiciones? ¿Existen zonas deaparcamiento? ¿Hay embotellamientos? ¿Existe una red de transporte público?¿Qué rutas y horarios tiene? ¿Es eficaz?

� Otras instalaciones y servicios. ¿Qué otros servicios existen en la zona, desdetiendas, servicios médicos, oficinas de correos y bancos a rutas de senderismo yexcursiones, instalaciones deportivas locales, piscina, centro de hípica y serviciosadecuados de suministro eléctrico y abastecimiento de agua? Todos estos serviciosson importantes para los propios turistas y para el futuro desarrollo deinfraestructuras turísticas.

� Evaluación

Una vez más, será muy importante evaluar toda esta información en función de sucapacidad actual y potencial de contribuir al desarrollo del lugar como destino turístico.Así se podrá también calibrar la inversión necesaria para que los productos turísticoscuenten con apoyo suficiente.

d. Legislación existente y prioridades políticas

Por último, la legislación y la normativa existentes no sólo afectarán al desarrollo delturismo en la zona, sino también a su mantenimiento a largo plazo. Una legislaciónincompatible o excesivamente burocrática puede suponer un gran obstáculo para el

El turismoprecisa unaestructurade apoyo�

...y unalegislaciónadecuada

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sector turístico emergente o frenarlo. El clima político es igualmente importante. Laausencia de voluntad política o de una política local o regional de apoyo al desarrolloturístico basada en la sostenibilidad y en la utilización del patrimonio natural y culturalafectará gravemente a la capacidad de la zona de desarrollar esta forma de turismo,debido en parte a la ausencia de fondos potenciales de apoyo.

Cabe destacar la importancia de los siguientes elementos:

� Estrategias turísticas nacionales y regionales existentes. Si ya existealguna estrategia o política turística nacional, regional o local, habrá que estudiarlacon detenimiento. Al igual que a escala local es importante no trabajar de formaaislada, también lo es saber qué ocurre a escala regional, nacional o internacional.Si todos los destinos rurales deciden dedicarse al turismo basado en el patrimonio,el mercado no tardará en saturarse. Por lo tanto, es de vital importancia dirigir lamirada hacia lo que está pasando en otros sitios y saber qué políticas turísticasnacionales y regionales existen, qué papel desempeñan las administracionesturísticas nacionales (oficinas de turismo local, etc.), qué recomiendan para la zonaen cuestión, etc. Las administraciones turísticas se encuentran en una situaciónidónea para ofrecer orientación y conocimientos técnicos profesionales sobre laevolución de los mercados y las políticas y, más tarde, ayudar en la promoción deldestino. Por lo tanto, hay que contar desde el principio con sus consejos yopiniones.

� La política en materia de PYME, y en especial de PYME turísticas, también esimportante. Por ejemplo, ¿hay pequeños incentivos empresariales o servicios deapoyo (p. ej. programas de formación) para fomentar las PYME? ¿Existe un grannúmero de disposiciones y procedimientos de certificación que requieren muchopapeleo administrativo? Estas cuestiones servirán para determinar si existeintención de entrar en el mundo del turismo y si esta intención es capaz demantenerse. Si los demás componentes son correctos pero el sector empresarialcuenta con una reglamentación excesiva o se encuentra en desventaja, losproductos turísticos se verán afectados, y lo mismo sucederá con el dinamismoque precisa todo el proceso.

� Leyes de planificación y zonificación. Las leyes de planificación influirán en eltipo y la facilidad con que se pueden construir las atracciones turísticas y en la«imagen» global del lugar. Otro dato que conviene conocer es si el plan dezonificación restringe el desarrollo de ciertas áreas. Si se ha realizado un granesfuerzo por crear atracciones turísticas atractivas, éste se ha de verrecompensado por una política de desarrollo coherente y sensible. Permitirmonstruosidades, grandes construcciones o un uso incompatible del sueloperjudicaría la base del turismo y probablemente, a largo plazo, la destruiría.

� Por último, se debería evaluar la legislación relativa al medio ambiente parasaber si los recursos naturales y culturales cuentan con un alto nivel de proteccióny si ésta se está aplicando de forma adecuada. Si se va a desarrollar el turismo enla zona, es fundamental que el medio natural y cultural cuente con las garantíasjurídicas suficientes para su protección frente a los abusos y la degradacióngeneral del recurso. Una legislación fuerte puede servir a la zona como medio depromoción.

6.4 La demanda turística

Hasta ahora sólo hemos evaluado la oferta, pero antes de decidir si hay que desarrollarel turismo en la zona, también es necesario determinar si existe un mercado para esos

Ofertaturística

Demandaturística

Prioridadesdel turismo

nacional

Políticas deuso delsuelo

compatibles

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productos y cuál es. Tal y como comentamos en el capítulo 3, no suele existirinformación sobre los perfiles típicos del visitante, las influencias del mercado o suspotenciales para cada uno de los segmentos del mercado relacionados con lanaturaleza y la cultura.

Por lo tanto, sólo resta la posibilidad de elaborarun estudio de mercado y una evaluacióncomparativa por nuestra cuenta. Aunque estorequiere una inversión financiera inicial, merece lapena. La ventaja reside en la mayor especificidady pertinencia de los resultados respecto al áreaque nos interesa. En este sentido, se recomiendaencarecidamente que el estudio de mercado seencargue a profesionales del turismo, quienes,además de estar familiarizados con el negocio delturismo, conocen la evolución del mercado y losposibles destinos competidores.

� Buscar mercados potenciales

Hay dos formas posibles de definir los grupos deusuarios potenciales: una consiste en descubrirqué atracciones puede ofrecer la región y después buscar los mercados adecuados enlos que entrar; la otra, en evaluar los tipos de actividades turísticas que muestran unmayor potencial de crecimiento o con menor representación en la región y adaptar losproductos en consecuencia. En la práctica, lo mejor es combinar ambos enfoques.

Si se empieza con una lista de atracciones turísticas potenciales extraída de laevaluación de la oferta turística, se puede hacer una primera estimación de laspersonas interesadas en estos elementos (p. ej., utilizando alguno de los resultados delcapítulo 3 relativos a los perfiles de los turistas, sus motivaciones e intereses). Estosdatos servirán de orientación para el estudio de mercado, que ahondará en lossegmentos de mercado para determinar la cantidad de turistas que un elementoturístico es capaz de atraer, su procedencia, cuánto durará su estancia, etc. Enprincipio convendría explorar todos los mercados posibles, pues cuanto más variadasea la fuente de turistas, más estable será la base del turismo y menor la influencia enla zona de los futuros cambios del mercado.

Contar con una estimación del número de turistas procedentes de los distintossegmentos potenciales de mercado facilitará en gran medida el proceso de toma dedecisiones. Si la cifra es muy pequeña, habrá que estudiar posibles alternativas ovolver a plantearse la idea de desarrollar el turismo.

� Evaluar los mercados actuales

Existe la posibilidad de que ya exista algún tipo de turismo en la zona. En ese caso, lomejor es comenzar realizandoun estudio sobre los turistasexistentes para determinarcuántos son y cuáles son susintereses y preocupaciones.Con estos datos se podráevaluar si las atraccionesexistentes se estánaprovechando plenamente, si

El estudio demercadoayuda asaber

quiénes sonlos

destinatarios

Si elmercado es

muypequeño,hay quebuscar

alternativas

Estudio sobre los usos y preferencias del turismo actual:� ¿Cuántos turistas hay al año?� ¿Cuándo llegan y cuánto dura su estancia?� ¿De dónde son y cómo llegan?� ¿Dónde se alojan y qué hacen / visitan?� ¿Cuánto dinero se gastan en la zona?� ¿Quiénes son (edad, sexo, tamaño del grupo,

profesión, intereses principales, motivaciones)?� ¿Qué expectativas tenían?� ¿Qué fue lo que más / menos les gustó?� ¿Habían estado antes? ¿Volverán?

Turismo sosteni

ble basado en el patrimonio natural y cultural

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existe un mercado potencial para crear otras atracciones similares o si se deberíanofrecer servicios alternativos para diversificar o complementar la oferta existente.

Puede que parte de esta información se encuentre en las estadísticas sobre turismolocal. En caso contrario, se puede realizar durante cierto tiempo una encuesta entre losturistas para obtener datos más detallados. Si este método resulta muy lento, lasentrevistas con los empresarios turísticos también pueden aportar referencias útiles.

� Identificar la imagen de la zona entre la gente de fuera

Por último, es útil averiguar qué imagen tienen de la zona los que no la han visitadonunca. Este dato puede servir para determinar las posibles expectativas de los turistasque la visitarán o las razones que les impulsan a no visitarla. De nuevo, realizarencuestas a un pequeño grupo de gente de la ciudad grande más cercana, o inclusoentre operadores turísticos especializados, podría ayudar a obtener información.

6.5 Evaluación final

� El análisis DAFO

El último paso para determinar si se puede desarrollar un turismo sostenible basado enel patrimonio natural y cultural es considerar todos los resultados obtenidos en elanálisis de la situación.

La mejor forma de hacerlo es mediante el análisis DAFO, que sirve para definir cuatroaspectos de una zona:� Debilidades� Amenazas� Fortalezas� Oportunidades

El análisis DAFO consiste simplemente en resumir y clasificar las ventajas einconvenientes más importantes de acuerdo con las cuatro posibilidades anteriores ypresentar los resultados en forma de comentario breve dentro de una tabla (véase elejemplo). Las «fortalezas» se refieren a lo que ofrece la zona; las «debilidades», aaquello de lo que carece (atracciones exclusivas, acceso deficiente). En cuanto a las«oportunidades» y las «amenazas», se refieren más bien a las circunstancias en quese puede producir ese desarrollo.

Una vez realizado el análisis DAFO, será más fácil ver los enlaces que existen entre losdistintos puntos y dónde residen los problemas. Por ejemplo, puede servir para:

� Decidir si realmente «vale la pena» desarrollar el turismo sostenible a partir delpatrimonio natural y cultural.

� Determinar si es necesario adoptar un enfoque distinto, p. ej., trasladarse a unazona más grande porque las atracciones se encuentran muy limitadas o estándirigidas a segmentos de mercado distintos de los establecidos. Esto sólo significaque hay que volver al análisis de la situación y abordar el tema desde otro puntode vista.

� Destacar los puntos que hay que abordar en el proceso de desarrollo turístico.

� Probar diversas situaciones hipotéticas para maximizar los beneficios y minimizar elimpacto negativo, tanto social como medioambiental.

El análisisDAFO

ayuda adecidirsesobre la

posibilidadde

desarrollarel turismo

Alestablecer

elpotencial

turístico deun lugar ,se ha de

ser realista

� página

Turismo

43

¡Lo fundamental es ser realista!

� El enfoque participativo

La única forma de alcanzar un consenso general sobre si se ha de desarrollar o no elturismo es realizar este análisis con los principales interesados. Si el resultado espositivo, el análisis también favorecerá desde el principio la cooperación y lacolaboración. Una actividad de este tipo se puede llevar a cabo, por ejemplo, medianteun foro abierto en el que se presenten los resultados del análisis de la situación y delanálisis DAFO.

Algunas de las cuestiones que pueden influir en la decisión final son las siguientes:

� ¿Ofrece la zona a los turistas todo lo que buscan? En caso contrario, ¿se puedeampliar la zona para convertirla en un destino más atractivo? Si es así, ¿sedistingue lo suficiente de sus competidores como para ser competitiva?

� ¿Existen mercados definidos en los que introducirse y la suficiente variedad paraevitar una dependencia excesiva de cualquier otro sector? En caso contrario, ¿sepueden explorar otras fuentes potenciales de turistas (p. ej., los mercadosextranjeros)?

� ¿Obtendrán las PYME turísticas los beneficios económicos necesarios paraamortizar la inversión inicial?

� ¿A cuánto asciende la inversión necesaria para conseguir que el destino seaatractivo (p. ej., infraestructura viaria, restauración de lugares históricos, hoteles,formación, etc.)? ¿Existen fuentes potenciales de financiación adecuadas?

� ¿Existe un fuerte apoyo por parte de la administración local, es decir, apoyopolítico, o hay otras prioridades que puedan entrar en conflicto con el desarrollodel turismo sostenible?

� ¿Hay un clima positivo de cooperación entre los principales grupos de interés, oexiste algún sector que se oponga firmemente? ¿Existe alguna forma realista deganarse su apoyo?

� ¿Existe mano de obra o «empresarios» suficientes capaces de gestionar losproductos turísticos? ¿Hay profesionales turísticos que ayuden en el proceso dedesarrollo? ¿Es necesaria una estructura organizativa específica en vigor paraelaborar una oferta turística coherente y para que los beneficios se repartan deforma equitativa?

� ¿Existe una concienciación suficiente y una legislación que proteja la fragilidad delos recursos naturales y culturales para que el turismo se desarrolle de formasostenible? ¿Se protegerán suficientemente estos recursos? ¿Suscitarán unapreocupación por su conservación?

Una vez que se hayan estudiado ydebatido estas cuestiones, será elmomento de decidir si se sigue adelantecon el desarrollo del turismo sostenible enla zona o si se abandona la idea. Como yahemos mencionado en varias ocasiones, esesencial que la decisión se base enargumentos fuertes y en una visión realista

Todos losgrupos de

interesadosdeberían

intervenir enla decisión

sostenible basado en el patrimonio natural y cultural

� página


44

de las posibles limitaciones. El mercado es muy competitivo y el coste de la inversiónes muy alto como para llevar adelante un proyecto basado en argumentos débiles ocomplejos.


ANÁLISIS DAFO DE EXTREMADURA, ESPAÑA

Infraestructura- Malas conexiones con otras regiones- Aeropuertos con capacidad muy limitada- Ausencia de red de transporte público en la región

Mercado turístico- Mala diversificación de actividades adicionales- Déficit de alojamientos de calidad en áreasrurales- Vigencia del modelo turístico a corto plazo- Saturación de ciertas áreas- Mediocridad del producto turístico global- Fluctuaciones estacionales- Competencia de las regiones vecinas

Capacidad delsector privado

-Falta de especialización enel turismo en el sector

servicios

Apoyo institucional- Ausencia de estadísticas coherentes sobre el sector turístico- Escaso apoyo del gobierno regional al desarrollo turístico- Ausencia de una plataforma operativa de concertaciónpública / privada- Escasas oportunidades de formación turística especializada- Ausencia de estrategia turística que oriente el desarrollo

s

- Trayectoria del futuro trazado del AVE no muy clara- Retrasos en la construcción de la autopista transregional

-

---

----- Transformación de una carretera nacional en autopista

- Importantes mejoras medioambientales gracias a unsistema moderno de recogida de residuos y a la mejorade la gestión de éstos

- Apoyo comunitario a la- Consolidación del apoy

conservación y el uso in- Fondos disponibles par

Fortalezas / Oportunidad

A- Apoyo del gobier- Existencia de un

regional y de un que operan en el

- Programas de deturismo rural (PR

f

Mercado turístico- Fuerte imagen del gran patrimonio

natural y cultural fuera de Extremadura- Crecimiento de la demanda de turismo

rural, de naturaleza y de fin de semana- Aumento del turismo cultural interno- Red de Paradores actualmente en

funcionamiento

Capacidad del sector privado- Gran variedad de empresas privadas

relacionadas con el turismo- Creciente interés de los empresarios en este

sector

- Plan regional de turismo

� página 44

Territorio- Clima a veces desagradable en casi toda la región- Deterioro urbano y paisajes pobres en ciertos núcleos rurales

Recursos- La mayoría del patrimonio cultural está fuera de la oferta turística- Restricciones en el uso recreativo de las áreas naturales- Gran fluctuación de los niveles de agua en los pantanos

Deterioro potencial de ciertas zonas porutilización excesiva

es

Recursos Rico patrimonio cultural con gran potencial turístico Numerosos recursos naturales con gran potencial turístico Acontecimientos culturales y festivales de interés turístico regional Calidad de los alimentos y de la gastronomía

Debilidades / Amenaza

- Tendencia al deterioro de los recursos, especialmente los máspopulares entre la población

Infraestructura Acceso rápido por carretera desde Madrid Excelente red de carreteras en la región Cobertura adecuada de las infraestructuras básicas

expansión del turismo en áreas ruraleso al sector público y privado para lateligente del patrimonio cultural y naturala restaurar el patrimonio arquitectónico

poyo institucionalno regional al desarrollo turístico

a unidad dedicada al turismo en el gobiernogran abanico de organismos institucionales sectorsarrollo regional, fundamentalmente deODER-LEADER)

l k f f ff

Territorio- Proximidad entre los distintos focos

turísticos- Veranos suaves en el norte de Cáceres

- Mejora de las conexiones entre los ejesnorte-sur y este-oeste de la PenínsulaIbérica

� página

Turismo sostenible basa

45

7. DISEÑAR UNA ESTRATEGIA TURÍSTICA

7.1 ¿Por qué una estrategia turística?

El análisis de la situación que describimos en el capítulo anterior no sólo ayuda a losque han de decidir si desarrollar en su región un turismo sostenible basado en elpatrimonio natural y cultural, sino que también les ofrece una gran cantidad deinformación sobre cómo llevar a cabo este desarrollo. Herramientas como el análisisDAFO posibilitan el estudio de distintas situaciones hipotéticas para dar con lacombinación adecuada que maximice los beneficios afrontando al mismo tiempo lasdebilidades y limitando los posibles impactos negativos.

Este análisis también se puede aplicar a los destinos que ya cuentan con algún tipo deturismo, pues resaltará los aspectos que haya que mejorar o cambiar y servirá paraevaluar los resultados generales. Esto es algo especialmente importante para unaactividad tan dinámica como el turismo. Por lo tanto, los estudios de mercado, losanálisis DAFO y los balances realizados regularmente son de gran utilidad en cualquieretapa del proceso de desarrollo (incluso diez años después de la puesta en marcha).

En el capítulo 6 se demostraba la complejidad y la multidisciplinariedad del desarrollo yla gestión del turismo sostenible. Por ello, es muy útil elaborar una estrategia turísticade la zona en cuestión para reunir todos estos elementos y facilitar la gestión. Dichaestrategia no sólo fomentará el trabajo en equipo de todos los interesados, sino queademás servirá para establecer prioridades, crear un producto integrado y, en general,reforzar el perfil político del turismo. En este capítulo estudiaremos los distintoselementos que convendría incluir en una estrategia turística de este tipo.

7.2 Definir un objetivo y establecer metas

� Una visión del turismo sostenible

Cada estrategia debería contar con un objetivo general enel que se exponga el tipo de turismo que se desea crear:a qué tipo de turistas quiere atraer, quiénes se van abeneficiar en la zona, cómo interactuará con otrossectores económicos y con los recursos naturales yculturales, etc. Para que este objetivo sea realista y sepueda alcanzar ha de ser el resultado de intensasconversaciones y del consenso entre todos los grupos deinteresados potenciales.

Obviamente, el destino que pretenda utilizar supatrimonio natural y cultural para el desarrollo turísticodebería basarse en los tres pilares de la sostenibilidad.

El turismo sebeneficia delestudio de las

reaccionesque suscita

do en el patrimonio natural y cultural

La estrategiaturística

proporcionaun centro de

atención

� página

Turismo sostenible basado en el patrimonio

46

� Establecer objetivos de m

Una de las claves para desarrollequilibrio adecuado entre el núzona. Si el número es demasiadcompensen la inversión realizadacabarán por destruir precisameprovocar daños en el medio amdescenso de la satisfacción del vi

Por todo ello, como parte delsostenibilidad, conviene intentar quiere atraer la zona. Además deeste dato servirá para realizar unde atracciones y la infraestructueconómicos potenciales del turisobjetivo servirá como orientaciónpuedan ser necesarios para conatractivo.

En este sentido, los distintos essobre el potencial actual dentro d¿se pretende atraer a un reducidactividades deportivas porque loseconómico será mayor? ¿O el interesados porque hay una granlejos de una gran ciudad? Tambié

Para establecer la capacidad de turistas que un lugar es capaz decon el mínimo impacto para el mede algunos de los elementos de

Sostenibilidad econó� Empresas y turism� Disponibilidad de

necesarios.� Cohesión y riquez� Alta ratio rendimie

Sostenibilidad medio� Modelos de produ

ambiente a lo larg� Gestión y conserv

para la implantació

Sostenibilidad social� Oferta de empleo

oportunidades).� Cohesión social y � Turismo para todo� Turismo de calida

de los turistas.� Contribución al de

educación).� Respeto y compor

individuos enfrenta

¿Cuántagente puede

atraer lazona?

¿Qué es lacapacidad de

acogida?

Turismo sostenible:(según la Agenda 21)

mica:o competitivos.

mano de obra y de los recursos de producción

a económica.nto / ingresos.

ambiental:cción y consumo respetuosos con el medioo de toda la cadena turística.ación sostenible de la base de recursos naturalesn del turismo y de actividades.

y ética:(número, calidad, inclusión e igualdad de

justicia social.s.d; relación calidad-precio y respeto de los intereses

sarrollo de la humanidad (paz, conocimiento y

tamiento ético para con la población y losdos enfrentadas al turismo.

natural y cultural

ercado en función de la capacidad de acogida

ar una política de turismo sostenible es encontrar elmero de turistas y la capacidad de acogida de unao reducido, puede que los beneficios económicos noa, mientras que si es demasiado alto, los turistasnte lo que les atrae. Los lugares masificados puedenbiente, problemas en las comunidades locales, un

sitante y, en definitiva, menores ganancias.

objetivo general y a la luz de los criterios defijar un objetivo en cuanto al número de turistas que constituir una cifra aproximada de lo que queremos,a estimación del número de plazas hoteleras, el tipora de apoyo necesarios, así como de los beneficiosmo. En los casos en que ya exista el turismo, este a la hora de realizar futuros cambios o reajustes queseguir que el producto turístico sea más viable y

tudios de mercado deberían ofrecer consejos útilese los distintos segmentos de mercado. Por ejemplo,o número de turistas comprometidos interesados en recursos son los idóneos para ello y así el beneficioobjetivo es atraer a un gran número de turistas variedad de elementos naturales y culturales no muyn podría ser una combinación de ambos.

acogida global de una zona (es decir, el número de albergar manteniendo un alto grado de satisfaccióndio ambiente) se deben haber realizado estimacionesl patrimonio. Pese a las dificultades que implica, la

� página


47

agregación de estos datos para el conjunto del destino es necesaria para asegurar queel número de turistas no exceda la capacidad de acogida de la zona. Una vez que losservicios estén en funcionamiento, será mucho más complicado abordar esta cuestión.

La capacidad de acogida interviene en muchos niveles: el medioambiental, el social eincluso el psicológico. A veces estos elementos se refuerzan mutuamente: un lugardegradado, por ejemplo, contribuirá a ofrecer una imagen de masificación. Por ello,será inevitable postular varios juicios subjetivos, puesto que es imposible diseñar unmodelo completamente objetivo que tenga en cuenta todas las relaciones complejas.Esto sucede sobre todo con las capacidades de acogida social y psicológica, ya quepueden experimentar grandes variaciones dependiendo de la gente implicada.

Sin embargo, en algunos campos sí que existen orientaciones generales. Por ejemplo,para estimar la capacidad medioambiental de un destino nuevo se han de tener encuenta los siguientes factores:

� El tamaño de la zona que se va a utilizar para el turismo (p. ej., 100 ha de unparque nacional de 10 000 ha).

� La fragilidad del medio ambiente (las dunas son más frágiles que los bosques dehoja caduca, los hábitat húmedos se erosionan con mayor rapidez que los secos).

� La distribución de la fauna (¿están en libertad los animales o se encuentranconfinados en pequeñas zonas de crianza y alimentación?).

� La sensibilidad al comportamiento de las especies animales de interés (toleranciaalta o baja a la presencia del hombre).

� Los niveles estimados de congestión del tráfico en las principales rutas de acceso.� La capacidad de la zona de soportar la contaminación añadida del agua y por

residuos.

Algunos de los factores sociales y psicológicos son:

� Patrones de visión plausibles (probabilidad de una distribución uniforme oconcentrada).

� Opción de visión (existencia de pocas zonas de interés o posibilidad de elegir entredistintos sitios).

� Grado de satisfacción del turista (respuestas dadas a las encuestas realizadas entrelos visitantes sobre la atracción).

� Motivaciones de los visitantes (el turismo basado en actividades suele tolerar unmayor número de personas que el orientado a una búsqueda de tranquilidad)

� La topografía del paisaje (un paisaje montañoso ocultará en todo momento elnúmero de visitantes mucho mejor que una llanura).

� El cociente entre el número de turistas en los momentos de máxima afluencia y elnúmero de habitantes.

Una vez calculado el número de turistas potenciales y la capacidad de acogida máxima,será posible fijar un objetivo en cuanto al número de turistas para todo el destino. Hayque tener siempre en cuenta que las estimaciones son aproximadas y que carecemosde valores absolutos. Su finalidad es orientar a los que participan en el negocioturístico a la hora de fijar sus objetivos y proporcionar un punto de referencia paravalorar sus resultados. Así pues, este objetivo se habrá de revisar continuamente paraadaptarlo a medida que el destino evoluciona (véase el capítulo 9).

7.3 Elección de instalaciones y servicios

El objetivo general servirá para determinar el tipo de servicios e instalacionesnecesario. En el análisis de la situación ya queda claro qué es factible y dónde, quéexiste y qué aspectos entran más en la categoría de «necesarios» que en la de

Establecerun objetivoen cuantoa númerode turistas

� página 48

«convenientes». Huelga decir que todos estos datos han de ser consideradosprioritarios, ya que constituyen el núcleo central del producto. Para que todo el mundopersiga los mismos objetivos, convendría que esas prioridades se establecieran y seevaluaran constantemente a través del diálogo y la participación los distintos gruposde interesados. Después, cada uno de los interesados tendrá que decidir qué opcionesle resultan más atractivas y en cuáles es necesario un esfuerzo más coordinado.

En esta lista se enumeran las instalaciones y servicios necesarios en un destino dedesarrollo sostenible. Probablemente, en el análisis de la situación habrán surgidootros más específicos del lugar (véase el capítulo 6):

� Atracciones primarias. Las atracciones primarias son las que en un primermomento atraen a los turistas a la zona y animan sus vacaciones una vez que seencuentran allí. Por lo tanto, son un componente fundamental del productoturístico. Es importante asegurarse de que en términos generales existe unavariedad suficiente y una «masa crítica» de atracciones distintas. Este hecho nosólo influirá en los turistas cuando tengan que decidir si visitar o no el lugar, sinoque también les mantendrá ocupados por más tiempo, intensificará sus vivenciasvacacionales y, con suerte, les incitará a volver. Por ello, hay que ofrecer tantoatracciones grandes como pequeñas. Las primeras se podrían considerar elestandarte de la zona (p. ej., el centro de visitantes de un parque nacional), perorequieren una inversión considerable, mientras que las últimas ayudarían adiversificar la oferta con una puesta en funcionamiento menos costosa.

Al tratar del turismo basado en el patrimonio natural y cultural, es muy importantecrear atracciones imaginativas, personalizadas y fáciles de usar que incrementenlos valores patrimoniales de la zona y contribuyan a que el visitante tenga unaimagen positiva de la misma. Incluso se puede llegar a determinar el tipo dearquitectura o los materiales utilizados para reflejar los estilos locales tradicionaleso ciertos detalles históricos.

� Alojamiento y otras instalaciones relacionadas. De nuevo, el análisis de lasituación y los estudios de mercado servirán para destacar los distintos servicios einstalaciones que han de acompañar a las atracciones primarias. Además,orientarán al sector privado a la hora de elegir qué servicio desarrollar o mejorar,ya se trate de un hotel, un lugar de acampada, un autoservicio, un restaurante, unbar de tapas, una tienda de recuerdos, etc.

� Infraestructura. Para garantizar unbuen acceso a las distintas atracciones y

Necesidadde unamasa

crítica deatracciones


dentro de todo el destino turístico a veces esnecesario mejorar la infraestructura decarreteras, senderos, rutas en bicicleta,señalizaciones, servicios de transportepúblico, etc. Aunque de esta tarea seencargan principalmente las autoridadeslocales, sería beneficioso mantener diálogosy reuniones con los interesados y lapoblación local, puesto que, al fin y al cabo,las rutas de acceso sirven a múltiplespropósitos para toda la comunidad.

� Información e interpretación. También convendría proporcionar otro tipo deacceso totalmente distinto. Los turistas necesitan saber cuáles son las instalacionesy los servicios turísticos existentes y han de tener la oportunidad de aprender algomás sobre las características y el patrimonio del lugar. Ello conlleva dos tipos decomunicación.

� página


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El primero ofrece información básica, disponible, exacta y de fácil acceso para quelos visitantes se orienten y conozcan las atracciones que existen en la zona. Todaslas instalaciones deberían pensar en la posibilidad de crear algún tipo de folletoinformativo o sitio web para promocionarse, aunque también es de gran utilidadcontar con una guía que resuma las distintas atracciones, acontecimientos yservicios ofrecidos en el destino. Para que todo ello resulte atractivo, no se ha delimitar a proporcionar las direcciones y los horarios de los servicios: merece la penainvertir en un folleto bien diseñado que muestre la esencia de lo que es el lugar yde las distintas atracciones, ya que lo más probable es que la gente lo coja y loutilice (e incluso se lo lleve a casa).

El modo en que los turistas obtienen esa información es igualmente importante.Por ello, en ocasiones será conveniente contar con un centro o kiosco deinformación turística donde ofrecer folletos, mapas, guías, etc. y orientar. Otraopción es que las mismas atracciones hagan de puntos de venta. En cualquiercaso, lo importante es asegurarse de que los turistas consiguen fácilmente lainformación.

La segunda herramienta de comunicación se basa en la interpretación comoelemento opuesto a la información. Esto es especialmente importante para losdestinos basados en el patrimonio natural y cultural. Una buena interpretaciónayuda a los turistas a explorar y conocer un poco más los lugares que visitan. Alhacerlo, se le añade valor a la vivencia de los turistas y la visita se convierte enalgo más que un simple viaje. También sirve para concienciar a la gente de laimportancia de conservar el patrimonio local. La interpretación se puede hacer dedistintas formas. La más obvia es mediante exposiciones, expositores y carteles deinterpretación individual. Normalmente, en el caso del turismo basado en elpatrimonio, cuanto más personalizada sea la interpretación más eficaz resulta. Poreso, los paseos guiados y las charlas son tan populares entre este tipo de turistas.

� Legislación. Por último, hay que pensar si se necesita legislación adicional parareforzar diversos aspectos del desarrollo turístico, tal y como se menciona en elcapítulo 6. Por ejemplo, para proteger los recursos naturales de los impactosnegativos del turismo y otras actividades es fundamental una legislaciónmedioambiental. También es importante contar con legislación adecuada a laplanificación territorial y la utilización del suelo, que prevendrá la proliferación dehorribles edificios que destruyan la imagen del lugar y garantizará que otros usosdel suelo tengan en cuenta los requisitos del turismo y de los recursos delpatrimonio natural y cultural.

Informar alos turistasde lo quese ofrece

Sensibilización

� página 50


� Una perspectiva geográfica

Una vez identificadas todas las atracciones existentes y potenciales, es muy útilvisualizarlas en un mapa de paisaje, ya que esto servirá para situarlas y establecer larelación geográfica que existe entre ellas:

� página


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� Grupos potenciales y polos de crecimiento (concentraciones naturales donde sepueden localizar parte de los servicios o donde crear una salida a las zonasperiféricas).

� Puntos de acceso a la zona e infraestructura necesaria para apoyar los productosturísticos: carreteras, señalizaciones, aparcamientos, etc.

� Posibles rutas o circuitos temáticos de atracciones, incluidas las rutas a pie y enbicicleta, etc.

� Zonas frágiles donde se debe minimizar o evitar el impacto del turismo.

A la hora de planificar el desarrollo turístico dentro de una zona protegida esespecialmente importante diseñar mapas acordes con el valor de conservación, elpotencial turístico y la vulnerabilidad. Una vez trazados los mapas de esas zonas, lasatracciones se podrán canalizar y distribuir minuciosamente dentro de una reservanatural de forma que ofrezcan una experiencia satisfactoria a todos los visitantes sinponer en peligro el recurso. Por ejemplo, la zona exterior menos frágil es a menudo elmejor lugar para un centro de visitantes. Desde este punto se pueden crear pequeñasrutas circulares para que quienes visiten el centro tengan la oportunidad de conocer elpaisaje natural de un área protegida. Es lo que se denomina un polo de atracción ysuele bastar para satisfacer al turista despreocupado. Si se espera la visita de turistasmás comprometidos, se pueden diseñar rutas más emocionantes, pero evitandosiempre las partes más sensibles de la zona.

Trazar unmapa de los

recursosturísticos

� página


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COMPONENTES DE UNA ESTRATEGIA TURÍSTICA

Objetivo� Política basada en la sostenibilidad� Objetivo turístico general

Instalaciones y servicios� Atracciones primarias� Ofertas derivadas (alojamiento, restaurantes)� Servicios de información y comercialización (centros de información turística, folletos,

guías, etc.)� Infraestructura y legislación de apoyo� Organización espacial del producto turístico físico (polos de crecimiento, circuitos, etc.)� Diversificación del producto (acontecimientos, servicios complementarios, venta de

productos locales)

Normas de calidad� Utilización de normas de calidad o sistemas de acreditación nacionales e internacionales� Desarrollo de distintivos de calidad o acuerdos locales� Utilización de redes de calidad más amplias

Estrategia de comercialización� Estudio de mercado� Creación de una imagen� Elección del material promocional� Elección de los canales de distribución� Presentación del producto turístico

Estructura organizativa� Elección de una organización que gestione la estrategia turística� Asignación de los papeles y las responsabilidades respectivas� Agrupación en asociaciones y grupos de profesionales� Horario� Canales de comunicación y coordinación

Desarrollo del proyecto individual� Desarrollo� Cribado� Definición de prioridades

Apoyo sectorial� Apoyo empresarial� Formación� Intercambio de mejores prácticas

Financiación� Financiación para la ejecución del proyecto� Financiación para la coordinación y el apoyo estratégicos� Financiación para los servicios de apoyo� Financiación para el seguimiento y el estudio de mercado

Seguimiento, información retroactiva y gestión modulada� Indicadores de resultados� Indicadores de tensiones y reacciones� Mantenimiento de las atracciones turísticas� Revisión periódica y ajuste de la estrategia turística

� página


53

7.4 Diversificación del producto

Hasta ahora nos hemos centrado en los productos turísticos clásicos: atracciones,alojamiento, servicios, información, etc.; pero aunque todos ellos conforman unproducto turístico viable, existen otras actividades complementarias que conviene teneren cuenta al desarrollar o reorientar el turismo basado en el patrimonio natural ycultural. Estas actividades pueden diversificar la oferta, aumentar el nivel desatisfacción del visitante, ayudar a prolongar las temporadas turísticas y extender losbeneficios económicos y sociales a otros sectores.

� Acontecimientos y actividades

Cuando la gente visita una zona por su interés natural y cultural, a menudo lo hacepara participar en los acontecimientos y festividades locales o presenciarlos. Tanto los

mercadillos como los espectáculos y actividadesnocturnas son muy populares. El turismo puede servirpara reavivar las fiestas y tradiciones del pasado y quetodas ellas atraigan tanto a los turistas como a loshabitantes de la localidad. Sin embargo, para asegurarese atractivo es fundamental que los acontecimientossean de calidad y conserven su autenticidad.

Estas fiestas también pueden servir de estímulo para elturismo en temporada baja. Cualquier tipo de festival oacontecimiento bien promocionado, como la fiesta de lacosecha o una competición ornitológica, puede servirpara revalorizar la zona y animar a los turistas avisitarla fuera de temporada. Es más, si una vezconsolidados, estos acontecimientos se gestionan

adecuadamente y mantienen la calidad, podrán atraer a una clientela fiel que volveráen más ocasiones.

� Productos locales

Otra forma de diversificar la oferta turística es ofrecer productos locales. Los turistasestán cada vez más interesados en comprar y probar estos productos, ya seanalimentos y platos típicos, artesanía, etc. Lo que más les atrae es la idea de que estetipo de productos son «más frescos» (lo que en el caso de los alimentos significa queson más sabrosos), más especializados (hechos a mano) y más genuinos (no seencuentran en ningún otro lugar). Por eso, ofrecer productos locales podría aumentarla imagen positiva que el visitante tenga del destino y reforzar su originalidad.

Teniendo en cuenta que los turistas suelen gastar de 2 a 3 veces más dinero una vezque se encuentran en su destino, habría que estudiar esta opción en los casos que seaposible.

Los restaurantes y los hoteles son los puntos de venta de productos locales más clarose importantes. Si se les convence para que compren y ofrezcan las especialidadesregionales, el beneficio potencial que obtendrán los productores locales serásustancioso. Sin embargo, para que esto funcione habrá que superar un serie deobstáculos dentro de la cadena de producción alimentaria local. Lo fundamental serágarantizar que los productores locales sean capaces de proporcionar una oferta dealimentos regular, de calidad lo suficientemente amplia y a un coste razonable quesatisfaga la demanda. Además, convendría pensar en una red de distribución, puestoque probablemente la mayoría de los productores serán pequeños productoresespecializados. En este sentido, las autoridades locales y las cámaras de comercio

Actividadescomplementarias

Venderproductos

alimenticioslocales

� página

Tur

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podrían servir de ayuda, por ejemplo, ofreciendo formación y orientación encomercialización o mediante la creación de etiquetas de calidad y asociaciones deprofesionales.

Las atracciones, las tiendas de recuerdos, las ventas directas que se realizan en unaexplotación agraria o incluso en hoteles, restaurantes, etc. constituyen también unasalida obvia para los productos locales. En todos estos casos, la venta de productoslocales es muy rentable, pues los beneficios que generan estos artículos puedenalcanzar el 200 % (al igual que sucede con los equipos de alquiler, como prismáticos otrajes de neopreno). Los productos no tienen por qué ser alimentos. La artesanía local,las postales, camisetas, guías, mapas, equipos, etc. son también muy populares y sepueden vender en cualquier lugar. Pero denuevo hay que tener muy en cuenta lapresentación, el precio, la distribución y lacalidad. Un escaparate mal arreglado y conpocos productos no hará que los turistas separen, miren y compren.

Por último, vale la pena investigar si laelaboración de los propios productos podríaconvertirse en una atracción en sí misma, con laopción de comprarlos al final (por ejemplo:técnicas artesanales o agrícolas tradicionales).Esto no sólo haría que la vivencia del visitantefuera más satisfactoria, sino que además ofrecería una salida concreta a los productos.

7.5 Productos de calidad

� Gestión de la calidad integrada

Ofrecer un servicio de calidad a los turistas es una de las partes fundamentales deldesarrollo de un producto sostenible, especialmente cuando se trata de segmentos demercado más pequeños o de difícil acceso basados en el patrimonio natural y cultural.En estas circunstancias, cuanto mayor sea la calidad del producto, más satisfechoestará el turista de sus vacaciones y más probable será que prolongue su estancia,vuelva, comente a otras personas su viaje y se conciencie de la conservación delpatrimonio local.

Para que la calidad sea eficaz es necesario que exista a lo largo de toda la cadenaturística, desde los primeros mensajes comerciales a la oferta de alojamiento,alimentos, información, orientación, urbanismo, etc. Cada uno de estos productospuede influir de forma significativa en el nivel de satisfacción del turista. Por la mismaregla de tres, basta con que uno de ellos sea deficiente para que ese nivel descienda.Esto refleja una vez más la necesidad de una estrategia turística bien organizada ycoordinada, que haga que todos los socios colaboren para incrementar la calidad globaldel destino y garantizar que los niveles de calidad se mantienen y, en caso necesario,se elevan a medida que evoluciona el turismo.

En este sentido, los informes de la Comisión sobre la

Recuerdoslocales

Hay quegarantizarla calidaden toda la

cadenaturística


gestión de la calidacosteras y urbanasturismo basado en(para más informaenfoque de la gestióen dos elementos fparticipación de los

Solares de Portugal ofrece alojamiento

d integrada en las zonas rurales, pueden servir de guía para el el patrimonio natural y culturalción, véase la bibliografía). Eln de la calidad integrada se basaundamentales: los visitantes y la habitantes y las empresas de

y servicio de calidad

� página


55

turismo locales en la gestión del destino. En lo que respecta a la calidad de losservicios, tan importante es ofrecer un servicio personalizado, genuino y bieninformado como trabajar de un modo eficiente y profesional.

Por ejemplo, un hotel que además de ofrecer habitaciones limpias y bien amuebladasse esfuerce por crear un lugar con carácter y una atmósfera acogedora (p. ej.utilizando edificios típicos o mobiliario local, colocando flores naturales en lashabitaciones) tendrá más posibilidades de adquirir una buena reputación por sí mismoy atraer a una clientela fiel que uno que no ofrezca un servicio tan personalizado.

Lo mismo ocurre en las atracciones dotadas de personal cualificado que proporcionainformación de calidad y ofrecen la posibilidad de realizar pequeñas excursionesguiadas. Aunque parezca que estas atracciones son menos importantes, los turistasinteresados en la naturaleza y la cultura las tienen muy en cuenta.

� Establecer las normas

La forma más clara de desarrollar y promocionar la calidad es establecer normascomunes reconocidas mediante etiquetas o premios. Las normas de calidad puedenser específicas de un sector o generales, se pueden desarrollar de forma local oformar parte de patrones nacionales e incluso internacionales.

Muchos países ya cuentan con un programa nacional de gradación e inspección parahoteles y restaurantes mediante el cual se reconoce el cumplimiento de ciertas normasbásicas y la oferta de servicios específicos (p. ej. el sistema de estrellas). Algunosestablecimientos van más allá y participan en redes de proveedores de alojamientonacionales e internacionales cuyo objetivo es la calidad.

La ventaja que presentan estas redes es que cuentan consu propia estrategia de comercialización y por lo tanto yacuentan con la reputación de calidad que muchos turistasvan buscando. También son un patrón de referencia de lanorma de calidad aplicada, conocida tanto por losestablecimientos como por los turistas.

Para los turistas interesados en la naturaleza y la cultura,otras normas de calidad importantes son las relacionadascon el medio ambiente. De nuevo son los proveedores dealojamiento los que, ante posibles actividadescontaminantes, han de pensar en conseguir estas etiquetas

de calidad. Algunos países han desarrollado sus propias etiquetas de calidaddependiendo de la importancia que ellos creen que sus clientes otorgan al medioambiente. En Francia, por ejemplo, los Gites de France se han unido al Fondo Mundialpara la Naturaleza para crear la etiqueta «Gites Panda» que se otorga a losalojamientos de los parques naturales que respetan el medio ambiente. También sepodrían utilizar normas internacionales como la ISO. La ISO 14000, por ejemplo,evalúa el impacto medioambiental de los servicios (aguas residuales, reciclaje, etc.).

Algunas normas medioambientales, como la European Charter for Sustainable Tourismin Protected Areas, que establece una serie de principios sobre cómo desarrollar elturismo sostenible en estas zonas, son opcionales pero igualmente eficaces. De estemodo no sólo se reconocen los esfuerzos realizados, sino que también se ayudadurante todo el proceso proporcionando orientaciones detalladas para desarrollar estasformas de turismo.

Por último, algunos países han creado el premio «empresa verde» para que lasempresas turísticas tengan directamente en cuenta las preocupaciones

Utilizaretiquetas de

calidad

Normas decalidad

medioam-biental

� página

Tur

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medioambientales en sus procesos de gestión. Este premio también es aplicable aoperadores turísticos y proveedores de servicios (p. ej., empresas de piragüismo o derafting), que también deberían participar en estos planes, ya sea mediante laautorreglamentación, ya a través de mecanismos promocionados por las autoridadeslocales.

Las ventajas son bastante evidentes. Hace poco, en el

pedeo

7

�

Oclecpnc

Esdevicecdt

ismo sostenible basado en el patrimonio natural y c

Reino Unido, la Association of Independent TourOperators (AITO, que consta de 150 miembros) introdujouna política de turismo responsable en respuesta a unaencuesta realizada a turistas. Esta encuesta reveló quecasi ninguno se mantenía fiel a un operador turístico yque a la hora de elegir sus vacaciones tenía muy encuenta los factores medioambientales. Estos operadoresturísticos especializados esperan que al demostrar quetambién ellos cuentan con credenciales «verdes» les seamás fácil atraer a una clientela fiel e incluso conseguiruna mayor cuota de mercado.

Una alternativa al enfoque puramente sectorial consisteen desarrollar una serie de normas locales de calidadpara toda una variedad de elementos turísticos, desde losalimentos que se elaboran en la zona hasta los guíasacreditados, pasando por las atracciones. Aunque cadasector desarrollara sus propios criterios de calidad, todosrecibirían el misma logotipo. Si esta iniciativa tiene éxitono sólo servirá para elevar el nivel general de los

roductos turísticos y contribuir a la construcción de una industria turística profesional integrada, sino también para mejorar la imagen y la reputación de la zona comoestino turístico de calidad. Sin embargo, para establecerla entre los diferentes gruposconómicos y los propios turistas será necesaria una cantidad considerable derganización, cooperación y tiempo. Por ello, debería planificarse detalladamente.

.6 Estrategia de comercialización

Componentes básicos de una estrategia de comercialización

tro de los componentes fundamentales de una estrategia turística es laomercialización y promoción de los productos turísticos y del destino en general. Sina promoción adecuada, hasta la atracción más impresionante fracasará, sobre todo enl caso de los destinos que quieren atraer mercados más especializados. Laomercialización, al tratarse de un asunto muy complejo, requiere una estrategiaropia que facilite la planificación, coordinación y financiación de las accionesecesarias. Sólo entonces será efectiva tanto en los servicios turísticos individualesomo en el destino en sí.

l turismo basado en el patrimonio natural y cultural ya está orientado haciaegmentos de mercado concretos, lo que significa que la estrategia de comercializaciónebería dirigirse también hacia este tipo de turistas. Los estudios de mercado esbozanl perfil del visitante que probablementeisitará la zona, por lo que sirven paradentificar los mejores canales deomunicación con el fin de llegar hastallos y ofrecer asesoramiento en lareación de una imagen adecuada delestino. Puesto que gran parte delurismo depende de factores efímeros

Crear la imagenapropiada

Una promociónadecuada esfundamental

ultural

� página

57

como las expectativas, las experiencias, los sentimientos y las emociones, es muyimportante concentrarse en el desarrollo de una imagen apropiada del lugar que seacapaz de encerrar algunos de estos sentimientos, con lo que el atractivo general deldestino aumentará.

Todo esto se puede apoyar mediante material promocionalque ofrezca información práctica a futuros visitantes. Si seutilizan técnicas para crear una marca, como diseñar unlogotipo, los materiales promocionales reforzarán la imagenglobal del destino.

En este sentido, para que el material resulte atractivo parael público al que va dirigido es muy importante garantizarque sea preciso, esté bien redactado (¡sin demasiadossuperlativos!) y en el tono adecuado. Esto asegurará que lagente no conciba unas expectativas que luego no secumplan. De otro modo, seguramente la experiencia del

viaje no les resultará satisfactoria. De nuevo, es más probable que un cliente anime aotros a visitar el lugar si ha quedado satisfecho. Para los gestores comerciales, lomejor es forjarse una reputación mediante la información verbal.

Por último, también convendría recordar que la reputación no se crea de la noche a lamañana, sino que pueden pasar hasta cinco años antes de que la estrategia decomercialización comience a funcionar realmente. Por consiguiente, hay queconsiderarla una actividad a largo plazo que precisa revisiones y actualizacionesconstantes, de acuerdo con las distintas necesidades del mercado y la informaciónretroactiva del visitante. También es bastante meritorio diseñar una estrategia decomercialización que siga informando y dirigiéndose a los turistas incluso cuando yahan abandonado el destino. Servirá para crearse una clientela fiel y fomentar las visitasrepetidas.

Técnica de promoción

Para promocionar un destino basado en el patrimonio natural y cultural se puedenexplorar varios canales de distribución.

� Últimamente la página web seestá convirtiendo en uno de losmás populares Además, es unaforma idónea de llegar a unpúblico internacional, sobre todoen el caso de los destinos máspequeños, nuevos o alejadosque no cuentan con elpresupuesto (o con el mercado)necesario para realizar grandescampañas de promoción. Sepuede utilizar tanto para laempresa como para todo eldestino, pero requiere de ciertosconocimientos técnicos paragarantizar que, al final, la página se

� La prensa y las revistas especializdistintos mercados: sus lectores satraer y, por lo tanto, es más prob

Internet seutiliza cada vez

más


a fácil de usar y se actualice periódicamente.

adas también son adecuadas para llegar a loson el tipo de personas que la zona pretendeable que sean más receptivos a anuncios sobre

Razones para utilizar Internet a la hora de obtener información sobre viajes

0102030405060708090

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TIScover 2001

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un destino que ofrece el tipo de actividades que les interesan. También resulta degran utilidad el aparecer en guías independientes. Por último, si el productoturístico es bastante especializado (p. ej., se centra en la ornitología), es probableque merezca la pena invitar a los periodistas del tema que trata para que escribanun artículo sobre sus vivencias.

� Las ferias comerciales son uno de los medios de promoción clásicos. Sin embargo,para muchos de los destinos basados en el patrimonio natural y cultural su utilidadpuede ser bastante limitada para el tiempo y los gastos que conlleva asistir a ellas.Estas ferias sólo son realmente útiles para llegar a los intermediarios (operadoresturísticos, etc.). Sólo un porcentaje muy pequeño de consumidores finales(turistas) basan su decisión en la información obtenida en una feria turística. Porconsiguiente, puede que a las ferias internacionales les resulte más rentablecontactar con las autoridades turísticas nacionales e internacionales para saber siquieren que su destino participe en la feria. Por otra parte, merece la pena acudira ferias más especializadas (p. ej., la feria holandesa Op Pad es la más importanterelacionada con actividades como el senderismo y las excursiones) o las que vandirigidas a un público nacional o regional. En ellas, el público es más especializadoy limitado, por lo que puede que esté más interesado en un destino basado en elpatrimonio natural y cultural.

7.7 Fijar precios y crear paquetes turísticos

Por último, se debe tener en cuenta el tema de los precios y la presentación de losproductos turísticos. Fijar el precio es una tarea muy difícil, debido a que apenasexisten estudios de mercado sobre estos asuntos dentro de los mercadosespecializados. Por lo tanto, convendría garantizar que las evaluaciones comparativasde destinos similares incluyan una evaluación de los costes de los distintos servicios einstalaciones que allí se ofertan. Esto serviría para asegurar que un destino no fije losprecios al margen del mercado. El otro término de la ecuación consiste en considerarlos beneficios económicos en función de la inversión necesaria, teniendo en cuenta queel turismo tiende a ser una actividad estacional y que, por lo tanto, los ingresos noestán garantizados durante todo el año.

Puesto que seguramente estos destinos son relativamente pequeños en comparacióncon las zonas turísticas de masas, no es probable que se ofrezcan en grandes agenciasde viajes. Sin embargo, a pesar de que el mercado turístico ya está bastanteespecializado y que a menudo la gente busca este tipo de destinos basados en elpatrimonio con el fin de viajar de forma independiente, existen otros métodos deofrecer y vender los productos.

De nuevo, Internet puede convertirse en una herramienta fácil y rápida para realizarlas reservas, siempre y cuando las empresas que utilicen este medio sean a su vezcapaces de responder de forma rápida y eficaz a las peticiones. Por otra parte,convendría pensar en la posibilidad de crear un sistema central de reservas quepermitiera a futuros clientes reservar una gran variedad de atracciones sin la necesidadde acudir a cada una de ellas.

Por otra parte, merece la pena estudiar la posibilidad decrear paquetes turísticos como unas vacaciones desenderismo, viajes para contemplar la naturaleza, viajes deincentivos empresariales, etc. que incluirían el transporte allugar, el alojamiento, la comida y la visita a diversasatracciones o acontecimientos durante un período detiempo determinado. Estos paquetes se podrían vender

cso

e

Crear una

Las feriasomerciales non tan eficaces

para losmercados

specializados

ofertaincluyente

� página


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directamente por medio de proveedores de servicios especializados creados a tal fin.

También cabe la posibilidad de ofrecer estos paquetes a operadores turísticosespecializados fuera del destino, sobre todo para llegar a turistas potenciales de otrosmercados, por ejemplo, de otros países. Los operadores turísticos tienen experienciaen la venta de estos paquetes, ya que poseen sus propios canales de comercialización.Por ello, podrían atraer a una cantidad importante de turistas en pequeños grupos,incluso fuera de temporada. Sin embargo, para poder crear paquetes turísticos senecesita tanto tener unas instalaciones (p. ej., hoteles con más de 10 plazas) comocrear acuerdos entre las distintas atracciones. Por ello, se habrán de tener en cuentalas interacciones locales y las preferencias de los operadores turísticos sobre qué tipode paquetes se pueden crear.

También existen otras formas de crear paquetes a escala más localizada, como unsistema de descuentos o premios para los clientes que utilicen las instalaciones de lossocios de una red. Por ejemplo, un pase gratis por cada tres visitas a una atracción, oun libro de recuerdo por alojarse en tres hoteles de una misma red, etc. Aunque tododepende de la imaginación y la creatividad de cada empresa, convendría estudiar afondo esta posibilidad, puesto que es una fórmula muy popular para animar a losturistas a prolongar su estancia o a que realicen más visitas.

Del mismo modo, tal y como ya hemos comentado, asociarse a redes más extensascomo Gites de France o a una pequeña red de hoteles con encanto podría ser unaforma de conseguir clientes, aunque ello implique que los beneficios por cada visitantesean menores debido a que las comisiones son más altas.

Por último, para luchar contra el problema de la estacionalidad y como método paraestimular el comercio, convendría crear promociones en temporada baja. Esto es algoque podrían hacer las empresas a título personal, por ejemplo, hoteles que ofrezcan alos clientes de toda la vida una oferta especial de tres noches por el precio de dos, oun fin de semana gastronómico. También se podría hacer a mayor escala, y en esecaso habría que contar con la colaboración de las empresas de transportes (líneasaéreas, ferrocarril, etc.) y publicar anuncios en la prensa nacional.

7.8 Búsqueda de aliados y creación de redes

En los distintos apartados de este capítulo se han mostrado las particularidades delturismo basado en el patrimonio natural y cultural. Éstas hacen que la comercializaciónsea mucho más costosa y lenta que en las formas clásicas de turismo de masas. Parafacilitar el proceso no se cuenta con el mismo volumen de turistas ni el mismo nivel deinterés por parte de los grandes operadores turísticos. En ausencia de estas opcionesclásicas, es necesario encontrar alternativas para llegar al público deseado.

Esto es especialmente importante cuando se trata de intentar llegar a los turistasextranjeros. Casi todos los destinos naturales y culturales tienen bastante éxito a lahora de atraer el turismo de las ciudades o regiones vecinas. Además, con el paso deltiempo, y siempre y cuando el producto turístico se mantenga dinámico y con calidad,para atraer más turismo regional se puede confiar bastante en la información verbal (el«boca a boca»). Aunque puede que en algunos casos baste con este método,normalmente, para no depender de ninguna zona, lo mejor es intentar desarrollar unabanico de fuentes de turismo. Además, el turismo extranjero puede ser más viabledesde el punto de vista económico, pues este tipo de turistas suele permanecer mástiempo y gastar más dinero una vez que se encuentran en el destino.

Abordar laestacionalidad

Las redes sonuna buenamanera dellegar a losmercados

internacionales

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Así pues, crear redes y alianzas con destinos turísticos similares o con atracciones quese encuentren en cualquier otro lugar del país o de Europa tiene muchas ventajas.Todavía hay pocos ejemplos de este tipo de redes, pero en los lugares donde existenhan tenido mucho éxito. Es muy probable que los que amantes de un productoturístico prueben otro del mismo estilo, sobre todo dentro de los segmentos demercado más especializados basados en la naturaleza y la cultura. Una red consolidadapuede sacar provecho a este interés potencial ofreciendo información sobre otrasatracciones y unos niveles garantizados de servicio o calidad. Es más, puesto que cadavez más gente utiliza Internet para buscar posibles destinos turísticos, promocionaresas redes es ahora más fácil que nunca.

Las redes turísticas pueden operar a cualquier nivel. Algunas delas que más éxito han tenido hasta la fecha cuentan condistintos tipos de alojamientos, como las redes Gites de France oEurope of Traditions, que engloban alojamientos similares entorno a un mismo tema. Otras se centran más en un segmentoturístico concreto, como la iniciativa Pan Parks, que promueve elFondo Mundial para la Naturaleza (WWF), y el grupo DutchMolecantan, que pretende crear una cadena de parqueseuropeos bajo una misma imagen de calidad y unos principiosde conservación sólidos.

Del mismo modo, se pueden crear rculturales o naturales, como los que pade Europa, agrupando intereses culturalun mismo tema. Esto no significa que ecompletar toda la ruta de una sola vez, sque va conociendo las distintas rutas, descubrir otros lugares de Europa. Estaspueden aplicar al patrimonio natural, poruna red de sitios protegidos importantesde especies, desde las tierras donde verano hasta lo que será su hogar duraprograma de financiación Intereg IIC euna iniciativa de este tipo denominadgansos», cuya finalidad es crear una c

para visitantes a lo largo de la ruta migratoria de esta especie pEuropa.

7.9 Actualizar y ajustar la estrategia

Por último, para finalizar este capítulo hay que mencionar la natturismo. Un producto turístico no sigue la ruta lineal normal de desarrollo y producto final. Tal y como veremos en el capítuloinventariar, ajustar y adaptar constantemente los distintos productoque el turismo siga siendo dinámico y se adapte a los mercadosresultado, lo que hemos dicho en los dos capítulos anteriores somercado, los análisis de la situación, al análisis DAFO, las estrategpuede realizarse en cualquier etapa del proceso independientementeno turismo en la zona.

Por ejemplo, puede darse el caso de que un destino turístico ccambiar su orientación hacia el turismo natural y cultural, o que e

utas e itinerariostrocina el Consejoes específicos bajol turista tenga queino que, a medidapodría animarse a rutas también se ejemplo, creando para la migraciónse alimentan ennte el invierno. Elstá desarrollando

a «la ruta de losadena de centrosor el noroeste de

uraleza cíclica delconceptualización, 9, es necesarios y enfoques para turísticos. Comobre el estudio deias turísticas, etc. de si ya existe o

onsolidado deseen los dos últimos

El turismo esun procesorepetitivo

que se ha derevisar

constante-mente

� página


61

años el número de turistas de la zona haya experimentado un descenso. Los estudiosde mercado y los análisis DAFO son importantes tanto en esta fase como al principiodel proceso, pues ayudan a esbozar una imagen clara del turismo en la zona y de losposibles problemas o inconvenientes. Sólo entonces se podrán encontrar soluciones oideas para modificar, expandir o consolidar el producto.

Tal y como mostraba el diagrama de la página 33, la gestión del destino turístico es unproceso repetitivo en el que se han de revisar y evaluar constantemente todas lasetapas del proceso para garantizar que el producto turístico siga siendo viable yatractivo.

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61

8. CREACIÓN DE UN PRODUCTO TURÍSTICOVIABLE

8.1 Ejecución

Los dos capítulos precedentes ilustraban una amplia gama de instalaciones y serviciosnecesarios para elaborar un producto turístico global, así como las diferentes partesque probablemente participarían en el proceso. La estrategia turística constituye unaorientación para el desarrollo de dicho producto, siempre y cuando se lleve a lapráctica. De ello se encargarán, principalmente, empresas privadas. Colectivamente,las pequeñas y medianas empresas (PYME) representan el elemento principal de lamayor parte de los destinos turísticos basados en el patrimonio natural y cultural, porlo que durante la fase de ejecución deberían constituir el centro de atención.

En este capítulo se ofrecerá a las empresas individuales y otras organizacionesinteresadas orientación básica sobre cómo diseñar una instalación o un servicioturístico viable, ya se trate de una atracción, un hotel, un restaurante, un viajecombinado, una tienda, etc. Seguidamente, la atención se centrará en las diferentesformas de prestar apoyo a estas empresas individuales, mediante diversas estructurasy mecanismos de coordinación, de modo que el producto turístico sea coherente ydinámico en lo que a su destino se refiere.

Una vez más, todo esto es aplicable en cualquier fase del proceso de desarrolloturístico, tanto al principio del mismo como en un destino ya establecido.

8.2 Proyectos SMART y planes de negocio

Independientemente del tipo de producto que se vaya a desarrollar, existe una reglade oro para todas las empresas turísticas: se deben planificar y reflexionarcuidadosamente. Este enfoque impregnado de sensatez es adecuado para todos losnegocios, pero aún resulta más indicado en el sector turístico, con especial hincapié enlas microempresas. Las PYME dependen en muy gran medida de factores externoscomo los mercados en evolución, el apoyo financiero, la existencia de personalcualificado, etc. La apuesta es, pues, muy alta, por lo que una planificación cuidadosase convierte en una condición sine qua non de cualquier iniciativa turística.

El llamado método SMART es una herramienta muy útil a la hora de diseñar ygestionar un producto turístico, pues ayuda a idear un proyecto:

� Específico: El empresario sabe exactamente qué quiere.

� Medible: Relacionado con objetivos claros que se pueden cuantificar y medir.

� Apropiado: Adaptado a los recursos disponibles, es decir, orientado al cliente yadecuado al entorno local.

� Realista: Representa una buena oportunidad de éxito teniendo en cuenta lainversión necesaria.

ProyectosSMART

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� Bien programado: Acorde a un calendario lógico que especifica cuándo sealcanzará cada objetivo y cuándo se llevará a cabo cada actividad crítica.

El método SMART se puede aplicar al desarrollo de un plan de negocio. Toda empresadebe empezar con la redacción de dicho plan. De este modo se tendrán en cuentatodos los elementos necesarios para poner en marcha la nueva iniciativa, así como lasposibles dificultades que habrá que superar, y se contará con un mecanismo deplanificación del desarrollo y la gestión subsiguiente de un modo lógico.

Por último, el plan de negocio se puede utilizar también para determinar el nivel deinversión que la empresa precisa para ser rentable, así como para ejercer una presiónsobre las fuentes externas de financiación, ya se trate préstamos bancarios, ya decapital inicial procedente de otros planes de incentivos. La redacción de un plan denegocio requiere su tiempo, pero no necesita habilidades especiales de gestiónempresarial. La única habilidad necesaria es la capacidad de pensar con lógica qué sedesea hacer y cómo (véase el modelo).

Para diseñar un plan de negocio se han de seguir los pasos siguientes:

� Establecer un objetivo empresarial: Determinar el objetivo final y decidir qué sequiere obtener con el desarrollo de un producto turístico.

� Llevar a cabo una investigación interna y externa para asegurarse de que laempresa va a ser realista y viable. El análisis de la situación, los estudios demercado y la estrategia turística pueden ayudar a decidir si existe un buenmercado para una empresa de ese tipo. Un estudio en profundidad de losrecursos propios ayudará a determinar si éstos son suficientes para crear unproducto viable. Esto es especialmente importante en relación con la financiación,pues se puede tardar varios años en recuperar la inversión inicial y empezar aobtener beneficios. Se ha de contar con efectivo suficiente para asumir todos losdesembolsos necesarios en ese periodo. Son muchas las empresas que fracasanpor carecer de fondos suficientes o no saber gestionar los que tienen.

� Preparar un análisis DAFO para determinar los puntos fuertes y los débiles, asícomo las oportunidades y las amenazas potenciales.

� Prever las necesidades que suscitarán la infraestructura, el personal, el equipo, elmaterial de promoción, etc.

� Pensar cómo adaptar el producto a las necesidades del cliente, dependiendo deltipo de turistas al que vaya dirigido (calidad, hospitalidad, fidelidad).

� Buscar fuentes alternativas de financiación y asesoramiento o formación mientrasse desarrolla la idea.

� Establecer una estrategia publicitaria para decidir cómo dar a conocer el producto,cómo fomentar las segundas visitas, cómo crear fidelidad y cómo atraer turistasdurante todo el año. Se han de tener en cuenta los cuatro factores que conformanla estrategia: producto, precio, promoción y lugar.

� Redactar el plan de negocio realizando una reflexión realista y honesta sobre todolo anterior. No vale la pena pintar una imagen del rendimiento potencial magníficapero irreal o demasiado ambiciosa.

Preparaciónde un plan de

negocio

� página

Turism

63

Elementos clave de

Mercado:� ¿Qué se va a vender?� ¿Quién puede estar interesado en com� ¿Cuánto puede estar dispuesto a pagar� ¿Cómo encontrar posibles compradore� ¿Cómo convencerles de que compren?� ¿Cuánto costará captarlos?� ¿Cuánto se tardará en contar con un nú

Competencia:� ¿Quién más puede vender ese mismo p� ¿Cuánto cobra por él?� ¿Por qué es mejor este nuevo producto� ¿Cómo reaccionará la competencia?� ¿Con qué ventajas cuenta?� ¿Con qué ventajas cuenta la competen

Recursos:� ¿De qué recursos dispone?� ¿Cómo los usaría?� ¿Cuánto pagaría en concepto de gas� ¿Cuánto tardará en tener suficientes� ¿De qué margen de error dispone?� ¿Qué le queda?� ¿Necesita un capital inicial de puesta� ¿Puede obtener capital adicional? ¿P� ¿Cómo lo pagará? ¿En costes, tiemp

Gestión:� ¿Qué experiencia tiene?� ¿Qué otras aptitudes necesitará?� ¿Cómo dirigirá la empresa, usted solo o� ¿Qué personal necesitará?� ¿Puede ofrecer a su personal formació

profesional?� ¿Cómo abordará la cuestión de l

promociones fuera de temporada, perso� ¿Cómo evaluará la evolución del nego

empresa a los visitantes?

Plan financiero� Efectivo previsto� Cuenta de pérdidas y beneficios� Activo y pasivo� Balance de situación

un plan de negocio

prarlo??

s?

mero suficiente de clientes?

roducto o uno similar?

? ¿Cuánto se puede cobrar por él?

cia?

tos, personal, oficina, equipos, etc.? clientes como para cubrir los gastos?

en marcha?réstamos?o, disminuyendo su control…?

compartiendo responsabilidades?

n o perspectivas de mejora en su carrera

as temporadas (planes de fidelización,nal, etc.)?cio? ¿Cómo sabrá qué opinión merece su


� página

Tur

64

8.3 Elección de la organización principal

Aunque las empresas individuales constituyen el elemento más importante de lasinstalaciones y los servicios turísticos, el producto turístico global sigue precisando unapoyo y una coordinación generales que permitan garantizar un destino atractivo ycompetitivo en conjunto.

Para ello conviene contar con un mecanismo de coordinación u organización principalcapaz de supervisar el desarrollo y la gestión del turismo, así como la ejecución de laestrategia turística.

Más concretamente, esta organización principal podría desempeñar un papel de primerorden como sigue:

� Propiciando la conceptualización de nuevas empresas y productos� Prestando apoyo financiero a proyectos� Impartiendo formación y asesorando a quienes participen en el proceso� Coordinando el producto turístico y consolidando su organización� Estableciendo una estrategia de mercado global para el conjunto del destino� Llevando a cabo investigaciones y encuestas de mercado adicionales� Manteniendo a todos los interesados informados de los progresos y resultados� Comprobando los resultados y adaptando la estrategia turística y el producto

global en función de la experiencia y de la opinión de los visitantes y encolaboración con todos los interesados

Si se tiene en cuenta que cada etapadel proceso ha precisado un dilatado

oadc

Useppe

Speepi

Lasasociaciones

entre el sectorpúblico y el

privadofuncionan

especialmentebien

Papel de laorganización

principal


diálogo y la participación de todos losgrupos, debería quedar claro dóndese encuentran los diferentes puntosfuertes y flacos de la actuación de losinteresados. Puede que ya exista unaorganización principal, ya sea en elsector público o en el privado, o quizásea mejor estudiar la posibilidad decrear una asociación entre diferentesgrupos. En el caso del turismo basadoen el patrimonio natural y cultural, las

rganizaciones principales más comunes incluyen a autoridades locales, grupos deyuntamientos, autoridades encargadas de la gestión de parques y agencias deesarrollo. Es menos frecuente que una ONG o el sector privado (por medio deooperativas o de asociaciones de empresas) dirijan la estrategia.

na estructura especialmente eficaz es la que combina los puntos fuertes de losectores público y privado en una asociación turística independiente. La ventaja destos organismos independientes es que son igualmente eficaces en cuanto alanificación, coordinación y financiación que en publicidad y promoción. Además,ueden contratar a profesionales del turismo para que realicen el trabajo másspecializado de una manera responsable y transparente.

e opte por una estructura o por otra, las competencias se deberán fijar desde elrincipio, de modo que todos los implicados sepan cómo se gestionará y cómo sejecutará la estrategia y quiénes son los responsables de las diferentes tareas. Porjemplo: ¿desarrollará la organización principal atracciones propias que actúen comoolos de crecimiento de la zona y prestará asistencia técnica y financiera a las

niciativas privadas para completar dichas atracciones? ¿O bien corresponderá al sector

� página

Turismo sostenible basado en el p

65

privado desarrollar las atracciones con la organización principal, que funcionará másbien como apoyo, aportando financiación, formación y coordinación?

8.4 Apoyo sectorial

Según cuáles sean las circunstancias locales y las prioridades de la estrategia turística,es muy probable que las empresas locales necesiten asistencia en la fase inicial delproyecto. La organización principal, en coordinación con otros interesados, puededesempeñar un papel muy importante para garantizar que dicho apoyo se planifica deun modo tal que satisface las necesidades de los diferentes interesados.

Se pueden tener en cuenta diversos mecanismos de apoyo:

� Asesoramiento: Por ejemplo, una oficina con personal especializado,preferiblemente profesionales del turismo, donde la gente pueda pedirasesoramiento acerca de ideas que se le ocurran relacionadas con los servicios ylas instalaciones. Se puede empezar con una orientación sobre las prioridades de laestrategia turística, las condiciones de sostenibilidad y los resultados de losestudios relativos a los mercados potenciales. Si las ideas se encuentran ya en unafase avanzada, se podría prestar una mayor asistencia para eldesarrollo de planes de negocio individuales y la realizaciónde estudios de viabilidad.

� Incentivos financieros: Constituyen otra forma importante deapoyo para poner en marcha las diferentes empresas yaligerar las cargas financieras iniciales. Podrían, por ejemplo,incluir préstamos especiales sin intereses para las inversionesiniciales, o subvenciones especiales para modernizar otransformar casas, tiendas, negocios, etc. en productosturísticos atractivos. Podrían incluso aplicarse al alquiler depropiedades locales para desarrollar un producto turísticoviable, que se podría devolver a sus propietarios una vefuncionamiento (por ejemplo, diez años después). En algunosúnica opción disponible en las zonas en que el interés quedespierta la puesta en marcha de una pequeña empresarelacionada con el turismo es muy escaso.

� Formación: La formación también es muy necesaria paramejorar las capacidades profesionales de quienes participanen el turismo basado en el patrimonio. Existen diversosobstáculos básicos a la mejora de las aptitudes en el sectorturístico, sobre todo cuando intervienen las PYME: falta demano de obra y elevada tasa de renovación del personal,mala imagen de la industria del turismo desde el punto devista de sus trabajadores, falta de aptitudes básicas ycompetitividad reducida, debido a la falta de perspectivas depromoción profesional, en especial en las microempresas.

A lo largo de toda la cadena de valor del turismo son neprofesionales, desde las básicas de gestión empresarial a la atenpublicidad. Y la cuestión resulta aún más compleja cuando sebasado en el patrimonio natural y cultural, en que la sopreocupaciones medioambientales, la calidad del servicio y gestión de los recursos humanos, las aptitudes relacionadas conla información (Internet, sitios web, etc.) y las alianzas yestratégicas adquieren mayor importancia.

Fomento denuevas

empresasturísticas

atrimonio natural y cultural

z acabado y en casos, ésta es la

cesarias aptitudesción al cliente y la trata del turismostenibilidad y laslos productos, la las tecnologías de las asociaciones

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66

A la hora de hacer frente a esta complejidad, las medidas diseñadas para hacermejorar las aptitudes relacionadas con este tipo de turismo deberían orientarse asoluciones más holísticas basadas en la concienciación y el intercambio deexperiencias prácticas entre todos los participantes, más que en el estrechoenfoque descendente de la formación. La Comisión Europea ha establecidorecientemente un enfoque que engloba este sentido más amplio del aprendizajedentro de los «ámbitos de aprendizaje». No se trata de lugares donde se va aadquirir una aptitud determinada, sino más bien de un entorno en el que sefomenta entre todos los interesados el aprendizaje y la innovación en todos lostemas relacionados con el turismo.

Si este enfoque holístico se organiza adecuadamente, no sólo ayudará a hacer lasmicroempresas del sector turístico más profesionales y rentables, sino que tambiénconseguirá que sean más competitivas y sostenibles, pues tanto sus gerentes como supersonal adquirirán un conocimiento mejor y más completo del sector y adoptarán unenfoque más innovador y profesional.

La manera de impartir la formación también es importante. A menudo, las empresasencuentran difícil dejar el trabajo más de un par de días, así que organizar los cursosen varias series completas y separadas de un día de duración les facilitaría las cosas.Para sensibilizar en cuestiones relacionadas con el patrimonio natural y cultural sueleser mejor presentar la formación como jornadas informativas que como cursos. Lasempresas pueden creer que no necesitan información sobre estas cuestiones, pero seles puede persuadir de asistir si se les presenta como una jornada informativa (porejemplo, visitas guiadas a algún lugar de interés natural, etc.).

Por último, la organización principal puede ayudar en la creación de asociacionesprofesionales entre los diferentes sectores empresariales. De este modo, no sólomejorará su aportación y su representación general en la estrategia turística, sino queademás incitará a las empresas a colaborar en cuestiones concretas que pueden elevarlos resultados generales del sector empresarial en conjunto. Por ejemplo, podríanestudiar la posibilidad de diseñar una etiqueta de calidad para sus productos, mejorarlas técnicas generales de producción y los canales de distribución, crear redes oincentivos especiales para animar a los turistas a hacer uso de más de un negocio,animar a que unas empresas recomienden a otras cuando tengan todas sus plazascubiertas, etc.

8.5 Financiación y coordinación global

Tipos de formación que suelen sernecesarios en los destinos turísticos rurales:� Espíritu empresarial� Gestión empresarial� Gestión y supervisión del personal� Nuevas tecnologías (Internet, sitios

web)� Atención al cliente y hospitalidad� Comunicación� Idiomas� Publicidad y promoción� Calidad� Sostenibilidad� Conocimiento del patrimonio natural o

cultural

Ámbitos deaprendizaje

Tipos deformaciónnecesarios

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� Mantener informados a todos

La organización principal desempeña también un papel importante en la tarea demantener a todos los interesados informados sobre la evolución de las últimasnovedades del sector turístico. Esta información se debe hacer llegar a todos los queafecta de un modo transparente y regular. Esto no sólo dará a las empresasindividuales la oportunidad de tener en cuenta las novedades en la gestión de susinstalaciones y servicios, sino que también ayudará a mantener el entusiasmo generaly el impulso del proceso.

Existen varias maneras de proceder en este sentido, por ejemplo, mediante lapublicación de boletines periódicos y comunicados de prensa, o poniendo los estudiosrápidamente a disposición de los interesados. Sin embargo, nada debe sustituir lasreuniones periódicas que se celebran durante las fases más importantes del proceso deejecución. Estas reuniones no servirán únicamente para comentar y, en casonecesario, allanar las dificultades que puedan haber surgido antes de que lleguen aconvertirse en problemas reales, sino que además propiciarán una mayor cooperacióny la creación de asociaciones entre los diferentes interesados.

� Búsqueda de financiación mayor

Por último, la organización principal puede buscar fondos estratégicos que ayuden aejecutar las diferentes disposiciones de la estrategia turística. Será necesario disponerde recursos para actividades a largo plazo (como el apoyo básico a la organizaciónprincipal, las tareas de control y la gestión adaptada), así como para las inversionesiniciales elevadas.

Lo más adecuado es que esta financiación proceda de fuentes locales (laautofinanciación es la forma más segura de conseguir un producto final viable). Losfondos pueden proceder de diversas fuentes locales, tales como recursos comunes delas empresas turísticas, patrocinadores locales o una asignación del presupuestopúblico local.

También se pueden investigar lasfuentes externas de financiación,aunque sin olvidar que normalmentesólo aportan fondos para periodosbreves y sujetos a cambios. Cuandoestos fondos no se administranadecuadamente, existe el riesgo dellegar a depender excesivamente dela fuente de financiación, con lo queel destino turístico quizá no puedaseguir adelante cuando los fondos seagoten. No obstante, a veces vale lapena buscar fuentes externas de

financiación para poner en marcha el proceso y contribuir a sufragar los elevadoscostes de la inversión inicial.

Para la mayoría de los destinos no tradicionales, identificados en el mapa delcapítulo 3, hay disponibles Fondos Estructurales que se pueden utilizar para cofinanciardiversas medidas, desde la construcción de infraestructuras, como nuevas carreteras oun centro protegido de atención al visitante, a planes de incentivos a pequeña escalapara empresas individuales (a través del programa Leader, por ejemplo). Para orientara las futuras organizaciones en relación con los diferentes criterios de financiación, laComisión ha publicado en Internet una guía de apoyo comunitario a las empresas y los

Mantener elimpulso deldesarrolloturístico

Espreferiblerecurrir afondoslocales

� página


68

destinos turísticos (http://europa.eu.int/comm/enterprise/services/tourism/policy-areas/eu_schemes.htm).

� Calendario

Por último, para desarrollar el producto turístico con lógica y control, resulta muy útilcontar con un calendario de ejecución. No es posible, ni adecuado, ejecutar laestrategia turística de una sola vez. Resulta más eficaz contar con una visión a largoplazo de las necesidades y redactar una lista de prioridades para los próximos cincoaños.

El primer plan de acción quinquenal se debería centrar en el desarrollo de loscomponentes del producto turístico global, de modo que el destino pueda funcionar loantes posible como una atracción turística viable. Sin embargo, conviene elegir lasprioridades cuidadosamente, dejando varias opciones y atracciones para más adelante.Así, el producto y la estrategia se adaptarán a la experiencia y se contará conelementos que permitirán mantener el dinamismo y el interés del destino en las últimasfases de desarrollo.

También se han de establecer hitos y objetivos cuantificables. Redactando informesperiódicos será posible adaptar la estrategia turística, superar los obstáculosimprevistos y sacar el máximo partido a los factores de éxito (véase el capítulo 9).

Planesquinquenales

de acción

� página

T

69

9. CONTROL Y AJUSTE

9.1 Necesidad de un control periódico

El turismo, tal y como muestra esta publicación, es una industria dinámica que cambiasin cesar y que depende de diversos factores ajenos al control de quienes participan enél. Por lo tanto, es inevitable que evolucione con el tiempo. Normalmente, el ciclo devida de un destino turístico típico consta de seis etapas (véase el diagrama). Parapoder responder a los cambios y evitar el estancamiento y el declive, es vital que laestrategia turística cuente con un programa de control en funcionamiento. Sólotomando el pulso de la estrategia, mediante un control periódico y el estudio de lasreacciones que suscita, será posible responder con la prontitud necesaria para impedirque surjan problemas, además de crear un destino dinámico capaz de adaptarse a lasoportunidades del mercado y a las preferencias cambiantes. Esto es especialmentenecesario en el caso de los mercados relativamente más pequeños y másespecializados. Lamentablemente, este elemento se olvida con demasiada frecuencia,o carece de los recursos que precisa.

9.2 Componentes básicos de un programa de control

El programa de control y la respuesta de gestión modulada se deben articular en tornoa cuatro imperativos básicos arraigados, una vez más, en los pilares de lasostenibilidad:

� Las repercusiones en la economía local� Las repercusiones en el medio ambiente� Las repercusiones sociales� Las necesidades y las expectativas de los turistas

rejuvenecimiento

declive

estancamiento

consolidación

desarrollo

implicación

exploración

Adaptado de R.W.Butler 1980 en las directrice

Tomar elpulso

tiempo


s de la OMC para desarrollar un turismo sostenible, 1998

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Al desarrollar un programa de control en torno a estos cuatro factores se contribuirá a:

� Identificar los efectos positivos de la estrategia en estos cuatro ámbitos� Identificar los posibles efectos negativos� Establecer tendencias a lo largo del tiempo� Informar sobre la reacción suscitada para iniciar una respuesta de gestión

adecuada

Así pues, el propio programa debe determinar qué información es necesaria pararesponder a estas preguntas (cómo se ha de recopilar) y para decidir quién lo hará,con qué frecuencia y con qué coste. Esto resulta especialmente importante en larealidad práctica del control. No vale de mucho desarrollar un sistema de controldetallado y completo si no hay previstos recursos que lo hagan funcionar.

Las encuestas sobre turismo son la forma más eficaz de evaluar el progreso en la
Indicadores desostenibilidad

materia, pero resultan caras, por lo que se han de combinar con otras técnicas decontrol como la evaluación comparativa y los indicadores de sostenibilidad, cada vezmás utilizados para fijar parámetros cuantificables que ayuden a determinar quérepercusiones tiene el turismo en una zona. De este modo se puede establecer si losefectos positivos se están materializando como se había previsto (indicadores deresultados), o si existen repercusiones negativas imprevistas que conviene abordar(indicadores de tensiones y reacciones).

Sin embargo, establecer indicadores no es tarea fácil. Por el momento no existenindicadores universales, aunque la Organización Mundial del Turismo y otras entidadesestán trabajando en su creación. Por lo tanto, cada destino tendrá que desarrollar supropio conjunto de indicadores, que dependerán de sus circunstancias particulares y dela información necesaria. A continuación se ofrecen algunas ideas al respecto.

9.3 Indicadores de resultados

� Elaboración de estadísticas básicas sobre el turismo

En primer lugar se necesitan estadísticas básicas sobre los turistas y sobre el uso quehacen de las instalaciones, con el fin de formar una imagen lo más precisa posible delturismo en la zona y de evaluar sus repercusiones generales y sus resultados.

Algunos de los elementos que se pueden determinar a partir de estas estadísticas son:

� El número total de visitantespor año ayudará a controlar laevolución a lo largo del tiempoy revelará si las visitas crecende un modo constante, si se hacubierto o superado lacapacidad de acogidaestablecida en la estrategiaturística, o si el número devisitantes ha empezado aestancarse o a disminuir.

La información básica sobre el turismo deberíaincluir:

- Nacionalidad y origen (dentro del mismopaís)

- Edad / sexo- Ocupación- Nivel de renta (que se suele dividir en 4

tramos principales)- Si se viaja en grupo, en familia, en pareja,

solo, etc.- Duración de la estancia- Época de las vacaciones (fechas)- Qué se ha visitado y qué se ha hecho en la

zona- Dónde se alojaban- Cómo han conocido ese destino- Por qué han elegido ese destino- Si ya habían estado anteriormente- Si volverían

Estadísticassobre elturismo

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� Las fluctuaciones mensuales determinarán la estacionalidad del turismo, laposibilidad de grandes diferencias entre las temporadas altas y las bajas y lo quesucede el resto del año.

� El perfil de las vacaciones revelará lo quehace la gente una vez en su destino, si optanpor visitas breves o por visitas prolongadas,por actividades concretas o por visitar toda lazona, por la relajación o por una búsquedaactiva de ciertos rasgos de la naturaleza o delpatrimonio.

� El perfil del visitante informará sobre el tipode turistas que visitan la zona, de dóndeproceden, si viajan en grupo o solos, a quégrupo de edad pertenecen, cuál es su nivel de ingresos, etc.

� El éxito de las diferentes atracciones servirá para reunir información sobre cadauna de las atracciones, lo que ayudará a averiguar cuáles de ellas tienen mayoréxito y por qué.

El modo de reunir esta información dependerá de la organización de la gestión en eldestino. En algunos casos, el organismo gestor cuenta con varias atraccionesimportantes y un centro de información turística en el que se pueden realizar censosperiódicos, o en el que se instalan contadores de visitantes. Incluso puede haber unequipo de investigación que se encargue de realizar las encuestas periódicamente. Estesería el caso ideal; sin embargo, es más frecuente que las opciones sean limitadas, porlo que conviene hacer todos los esfuerzos posibles para que todas las partesinteresadas participen en el proceso.

Así pues, cada empresa debería llevar sus propios registros. De este modo les resultarámás fácil evaluar sus resultados y los niveles de satisfacción de los visitantes, y ademáspodrán proporcionar al organismo gestor los datos brutos necesarios para evaluar losresultados globales del destino. Si el uso de cuestionarios para reunir esta informaciónresulta demasiado oneroso para algunas empresas, puede ser útil ofrecer a losvisitantes un buzón o un libro de sugerencias en el que expresar sus opiniones sobre ellugar. Revisándolos periódicamente se podrá determinar si las impresiones generalesson positivas o si los comentarios negativos son los más abundantes.

En cualquier caso, en algún momento se ha

Recopilaciónde

información


de realizar una encuesta entre los visitantes.La importancia de este procedimiento esenorme, pues constituye el único modo deobtener información sobre las reacciones delos turistas, por lo que la inversión financieraque exige queda compensada. Sumando lasdiferentes fuentes de información yextrapolando los resultados se conocerán lastendencias más obvias, pero se pasarán poralto todos los matices que puede ofrecer unaencuesta detallada, pese a los importantesque son para establecer respuestasadecuadas.

Lo ideal sería que la encuesta se llevase a cabo como mínimo cada dos años, parapoder evaluar el progreso del destino a lo largo del tiempo. La deberían realizar

Encuestaentre losvisitantes

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T

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profesionales del turismo con experiencia en la planificación de cuestionarios fiables yla interpretación de sus resultados.

Las encuestas ayudarán a llenar los vacíos existentes en las estadísticas sobre turismoy aportarán información sobre:

� La repercusión económica en las empresas turísticas

Cuantificacióndel impacto

Mecanismosde alertatemprana


individuales y en el conjunto de la comunidad local. Lasentrevistas y encuestas de estas empresas, unidas a unanálisis de las tendencias económicas y de empleogenerales, ayudarán a averiguar si las repercusioneseconómicas han sido o no considerables. Esto será útilpara establecer, por ejemplo, si las empresas sonrentables y competitivas, si la economía local estádiversificada, si las cifras de empleo han mejorado y, engeneral, si las inversiones iniciales están dando fruto.

� Las repercusiones medioambientales, en particularen lo relativo a la conservación y la protección de loselementos del patrimonio natural y cultural en que se

basa el turismo. ¿Se encuentran en buen estado de conservación o estándeteriorados por el uso? ¿Existe alguna consecuencia positiva para la conservacióndel patrimonio en términos de mayor concienciación, políticas medioambientalesmás sensibles, fondos adicionales, etc.?

� Las repercusiones sociales en la comunidad local en términos de nivel de vida,nivel de precios, mejores oportunidades de empleo y formación. También soninteresantes aspectos menos materiales relativos a la recuperación de artesaníatradicional o la mayor cohesión social, que se pueden tratar en entrevistas con loshabitantes de la zona.

� El nivel de satisfacción de los visitantes, que servirá para determinar quécaracterísticas aprecian más los visitantes y cuáles menos, si han visto cumplidassus expectativas y si piensan volver a pasar unos días en ese mismo destino.También permitirá establecer si alguna norma o etiqueta de calidad ha influido ensu elección del destino turístico o de las actividades que han realizado.

� Los puntos fuertes de la publicidad que, junto con los fallos de la estrategia,también merecen ser tenidos en cuenta. Los detalles acerca de cómo se enteraronlos turistas de la posibilidad de visitar ese destino, por qué se decidieron por esedestino concreto y cómo organizaron la logística del viaje en cuanto a elección dealojamiento, realización de reservas, transporte, etc., ayudarán a determinar si laestrategia de comercialización está funcionando como cabía esperar.

Una vez elaboradas las estadísticas anuales y las encuestas ocasionales, es importanteponerlas a la disposición de las partes interesadas, que de este modo podránmantenerse al día en cuanto a los resultados del destino en conjunto y estudiar laposibilidad de realizar ajustes individuales para adaptar sus instalaciones a las nuevasnecesidades y oportunidades.

9.4 Indicadores de tensiones y reacciones

Los indicadores de tensiones y reacciones constituyen el tercer punto esencial de unprograma de control y complementan las estadísticas básicas y las encuestas, alintroducir en el proceso un mecanismo de alerta temprana. Básicamente, esto exige

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Turismo sosteni

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encontrar ciertos factores desencadenantes clave que se pueden controlar fácilmente.Cuando dichos factores se activan envían una señal por la que se sabe que ha llegadoel momento de llevar a cabo una investigación más detallada. La Comisión Europea hapublicado recientemente un informe sobre sistemas de alerta máxima para destinosturísticos que merece la pena consultar (véase la dirección de la página de la Comisiónen Internet en la contraportada de esta publicación).

� Indicadores medioambientales

Para el turismo basado en el patrimonio natural y cultural, los indicadores de tensionesy reacciones medioambientales son esenciales. Incluso con las instalaciones máscuidadosamente diseñadas es imposible predecir las repercusiones que el turismotendrá en el medio ambiente. Por lo tanto, resulta de suma importancia que lastendencias y los impactos negativos se detecten lo antes posible, para que laspreocupaciones que susciten se puedan abordar antes de que se conviertan enproblemas reales.

La clase de impacto dependerá del tipo de actividades que se realicen, pero por logeneral incluye una amplia serie de factores que van de los residuos y lacontaminación del agua a aplastamientos y trastornos de la fauna. La importancia delos efectos dependerá a su vez de la vulnerabilidad de los elementos medioambientalesafectados y de la intensidad del uso. Los indicadores de tensiones y reaccionesmedioambientales se deberían establecer teniendo en cuenta estos factores. Porejemplo, en el caso de los residuos y la contaminación del agua se podría controlarperiódicamente la calidad del agua para detectar posibles cambios en los niveles decontaminación. En los hábitat situados a lo lago de una ruta, se podrían estudiar, porejemplo, la erosión y la degradación visibles.

En todos los casos es también importanteestablecer una relación entre el impactomedioambiental y la densidad (volumen anual devisitantes), la intensidad (número máximo devisitantes en un periodo dado) y la actividad(actividad con desgaste asociado / sin desgaste,pasiva / activa) de los visitantes. Esto ayudaría acalcular los niveles de visitantes y las pautas que sepodrían tolerar sin riesgo de producir dañosconsiderables al medio ambiente. Durante la fasede desarrollo de la estrategia turística ya se habráestimado un patrón de comparación para estascapacidades de acogida. Posteriormente se tendráque comprobar si las estimaciones eran correctas o sbaja.

� Indicadores de la satisfacción del visitante

Los indicadores de tensiones y reacciones psicológicastemprana para niveles reducidos de satisfacción de losmenos satisfechos con su visita, es poco probable qotras personas. A la larga, si se empieza a comentnúmero de visitantes de una atracción disminuirá. reacciones se han de diseñar de modo que reflejen esel fin de determinar por qué están bajando los nivelecausas más comunes pueden ser los embotellamievisitantes en determinadas atracciones, la péracontecimientos y las instalaciones y la excesiva corecursos.

Factoresdesencadenantes

ble basado en el patrimonio natural y cultural

i se han de revisar al alza o a la

constituyen un sistema de alerta visitantes. Si los turistas quedanue vuelvan o la recomienden aar que «no vale la pena ir», elLos indicadores de tensiones ytos problemas rápidamente, cons de satisfacción. Algunas de lasntos en la zona, el exceso dedida de autenticidad en losmercialización del destino y sus

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74

El modo más fácil de recoger estos indicadores es ofrecer a los visitantes libros obuzones de sugerencias en los que puedan expresar espontáneamente suscomentarios y sus opiniones sobre las instalaciones. Si el número de comentariosnegativos aumenta, ha llegado el momento de efectuar una encuesta más completa.

� Indicadores sociales

Por último, los indicadores de tensiones y reacciones se aplican también a losresidentes de la zona en cuestión, aunque para este grupo es bastante más difícilencontrar factores desencadenantes evidentes. Dos posibles señales son el aumentode los informes negativos en los medos de comunicación locales y la modificación delratio entre el número de turistas y el de residentes. De acuerdo con la OrganizaciónMundial del Turismo, cuando este ratio es superior a 1 es probable que surjanproblemas y conflictos.

9.5 Respuestas de gestión modulada

Estas tres técnicas de control (indicadores de tensiones y reacciones, estadísticas sobreel turismo y encuestas entre los visitantes) aportan toda la información necesaria paraelaborar una respuesta de gestión. Algunas cuestiones se pueden abordarsimplemente, y sólo están relacionadas con una atracción o un servicio individual.Otras pueden ser más complicadas y requerir una respuesta más coordinada de todaslas partes interesadas, o incluso un posible cambio de política. Esto puede suceder, porejemplo, si el conjunto del destino ha agotado su capacidad de acogida.

Entonces es cuando la información extraída de las reacciones adquiere toda laimportancia señalada a lo largo de esta publicación. Para que el destino turístico sigasiendo sostenible y dinámico será indispensable que se aplique y se respete esteproceso cíclico.

Definición de unaestrategia turística

Ejecución de unaestrategia turística

c

Control de resultadosy sostenibilidad

Enfoqueíclico de la

gestión delturismo

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GLOSARIO

� Arquitectura vernácula: Relativa a un estilo de construcción propio de unperiodo o lugar.

� Capacidad de acogida: Nivel de uso de una zona por parte de sus visitantes quese puede tolerar con niveles elevados de satisfacción e impacto escaso.

� Destino turístico no tradicional: Un destino actualmente poco frecuentado porlos turistas. De acuerdo con las estadísticas del turismo de Eurostat, corresponde auna región NUTS III con una densidad de visitantes de un máximo de 158pernoctaciones en hoteles, establecimientos similares e instalaciones de acampadapor km² y año.

� Ecoturismo: Cualquier forma de turismo en que la principal motivación del turistasea la observación y la apreciación de la naturaleza, a cuya conservacióncontribuya y que genere un impacto mínimo en el medio ambiente natural y elpatrimonio cultural.

� Evaluación comparativa: Estudio de un producto o de las prácticasempresariales de la competencia para mejorar los resultados de la propia empresao el propio producto.

� Gestión de la calidad integrada: Enfoque que tiene en cuenta simultáneamentelas actividades de los profesionales del turismo y su impacto en los turistas, en lapoblación local y en el medio ambiente. Entre los factores que más se consideranen la estrategia de gestión de la calidad integrada que se aplica en los destinos,están las exigencias de los turistas.

� Indicadores de sostenibilidad: Medidas de información con las que losresponsables de la toma de decisiones reducen el riesgo de actuarinadecuadamente de modo inconsciente.

� Oferta turística: Todo lo que se pone a la disposición de los turistas en undestino, ya sean instalaciones o servicios.

� Patrimonio: Consta de dos factores: (1) un sentimiento de pertenencia, es decir,un vínculo inextricable con la zona en cuestión y una clara relación con la misma, y(2) un sentimiento de tiempo basado en la historia o la geografía del lugar ytransmitido, al menos, de la generación anterior.

� Patrimonio cultural: Cualquier expresión cultural transmitida desde el pasado yheredada por la sociedad actual. Puede designar algo material, como unaestructura o un edificio, aunque normalmente se refiere a algo inmaterial, como lastradiciones, los conocimientos, el estilo de vida, las costumbres, etc.

� Patrimonio natural: El término se toma en el sentido más amplio y comprendetanto la fauna y los hábitat de una zona concreta, protegida o no, como suscaracterísticas geológicas y sus paisajes.

� Segmento del mercado: Se refiere a un tipo concreto de turismo que atrae a untipo concreto de turistas, por ejemplo el turismo natural, el turismo cultural, elturismo de salud o el turismo deportivo.

� Turismo sostenible: El desarrollo turístico sostenible cubre las necesidadesactuales de los turistas y de las regiones de acogida, protegiendo y mejorando lasperspectivas de futuro. Proyecta una imagen de integración de la gestión de todoslos recursos, de modo que queden cubiertas las necesidades económicas, sociales

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y estéticas, manteniendo al mismo tiempo la integridad cultural, los procesosecológicos esenciales, la diversidad biológica y los sistemas vivos.

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CONTACTOS ÚTILES

Consejo de EuropaInformación detallada sobre la preparación del Convenio sobre la diversidad de lospaisajes de EuropaDetalles acerca de las rutas culturaleshttp://www.coe.int/

Convenio sobre la diversidad biológicaContiene un capítulo sobre la diversidad biológica y el turismohttp://www.biodiv.org/programmes/socio-eco/tourism/default.asp

Eco-tipPágina en Internet sobre premios medioambientales y etiquetas ecológicas, proyectosy modelos, empleo y literaturahttp://www.eco-tip.org/

Eco-tourPágina en Internet sobre turismo ecológico, muy completahttp://www.Eco-Tour.org/

Unidad de Turismo de la DG Empresa de la Comisión EuropeaOfrece un panorama de las actividades turísticas de la DG Empresa y permitedescargar documentos relacionados con el turismo que se mencionan en la bibliografíahttp://europa.eu.int/comm/enterprise/services/tourism/policy-areas/

DG Medio Ambiente de la Comisión EuropeaInformación detallada sobre la red Natura 2000Información detallada sobre el desarrollo de las etiquetas ecológicas para hoteleshttp://europa.eu.int/comm/environment/nature/home.htm

Agencia Europea del Medio Ambiente (AEMA):Información detallada sobre el informe del estado del medio ambiente en relación conel turismo, los paisajes y la biodiversidadAcceso a las bases de datos NATLAN y Corine biotopos sobre las áreas naturales deEuropaIndicadores de sostenibilidad de la Agencia de Medio Ambiente para el turismohttp://www.eea.eu.int/

European Heritage Network (HEREIN)Creada en 1999, esta red tiene por objetivo convertir el banco de datos en papel sobreel patrimonio arquitectónico y arqueológico del Consejo de Europa en un sistema deacceso rápido y sencillo a través de Internet. Además, HEREIN tiene vínculos con laspolíticas nacionales de patrimonio y ofrece un portal de acceso a un amplio abanico deactividades relacionadas con el patrimonio en toda la UEhttp://www.european-heritage.net/

EurostatInformación sobre las estadísticas europeas de turismoY base de datos GISCOhttp://www.europa.eu.int/comm/eurostat/

European Travel Commission (ETC)

http://www.coe.int/

http://www.eco-tip.org/

http://www.eco-tour.org/

http://europa.eu.int/comm/enterprise/servi

http://europa.eu.int/comm/environment/policy_en.htm

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Información detallada sobre las actividades y los informes de la organizaciónhttp://www.etc-europe-travel.org

Organización Internacional de Normalización (ISO)Normas internacionales de gestión de la calidad y del medio ambientehttp://www.iso.ch/iso/en/iso9000-14000/index.html/

LEADERInformación detallada sobre el fondo comunitario Leader y base de datos de losproyectos turísticos financiadoshttp://www.rural-europe.aeidl.be/

Organización de Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE)Información detallada sobre las actividades y los informes de la organizaciónhttp://www.oecd.org/

Pan ParksRed de parques nacionales europeos que intenta combinar el turismo de alta calidadcon profundos principios de conservaciónhttp://www.panparks.org/

Unión Mundial para la Naturaleza (UICN)Información detallada sobre zonas protegidas de todo el mundohttp://www.iucn.org/

Organización Mundial del Turismo (OMT)Información detallada sobre las actividades y los informes de la organizaciónhttp://www.world-tourism.org/

World Travel and Tourism Council (WTTC)Información detallada sobre las actividades y los informes de la organizaciónhttp://www.wttc.org/

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� página


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excelentes vinos, como el Minervois y elCorbières.

Caso 2

País CátaroFrancia

i

La zona

Situado en el sur de Francia, Aude esconocido, sobre todo, por su costamediterránea y por la hermosa ciudadamurallada de Carcasona, declaradaPatrimonio Mundial. Ambas han atraído a losturistas desde los años setenta y destacan enlas promociones de la zona. Como basetradicional de la economía turística, recibenmerecidamente gran atención de lasautoridades públicas y los interesescomerciales que participan en la industria.Pero para el departamento de Aude, estas dosatracciones turísticas no lo son todo.

Con una superficie total de 6 139 km² y unapoblación de 309 600 habitantes, el interior deAude está impregnado de la historia medievaldel periodo cátaro. Entre sus escarpadascumbres y sus panoramas estratégicos seesconden reliquias de una época turbulenta. Elpaisaje presenta, como corresponde, unaspecto «salvaje», con amplias zonas debosque mediterráneo y garriga donde vivenanimales impresionantes, como el águilaimperial. Pequeños caseríos y pueblos yextensos viñedos salpican este escenario…después de todo, estamos en la tierra de

Hasta no hace mucho, esta parte de la regiónapenas era conocida y poco se hacía parapromocionarla como la atracción turística quemerece ser. Ahora, la gran afluencia deturistas a Aude optimiza el potencial dedesarrollo de nuevos productos turísticos en elinterior rural de la región.

Existía una necesidad económica de hacerlo.Como muchos lugares de la Francia rural, enlos años setenta y ochenta Aude fue víctimade la emigración a prósperas ciudades,cercanas y lejanas. Por otras parte, amediados de los años ochenta las actividadesvitivinícolas atravesaron un periodo difícil y fuenecesaria una reestructuración para quesiguieran siendo económicamentecompetitivas.

Reconociendo la necesidad de diversificar yrevitalizar la economía local, el ConseilGénéral (autoridad pública a cargo deldepartamento) y los líderes civiles pusieron enmarcha un ambicioso programa deregeneración rural basado en el patrimoniocultural y la promoción del turismo: lainiciativa del País Cátaro. El programa, quedesde finales de los años ochenta tuvo un

Una región que ha puesto en marcha unambicioso programa de regeneración ruraldesarrollando, a partir de su historia, unturismo cultural de calidad en el interior deAude.

Pas deCalais

Nord

Somme

AisneOise

Seine-Maritime

EureCalvadosManche

OrneCotesd’Armoi

Finistere

Morbihan

Ille etVilaine Mayenne

Eure etLoire

Sarthe

Val d’OiseSeine

SaintDenisHaute

deSeine

Marne

Ardenne

Meuse Moselle

Meurtheet Moselle

MataRhin

Vosges

IllsRhin

HauteMarne

Abbe

YonneLoiret

Loir etCher

Maine etLoire

LoireAtlantique

Vendee

DeuxSevres

VienneIndre

Cher Nievre

Allier

Saone etLoire

Cote d’Or

HauteSaone

Doubs

Jura

Ain HauteSavoie

RhonePuy deDom

CreuseHauteVienneCharante

CharanteMaritime

GirendeDordogne

CorrezeContal

Lanties

Loi etGaronne

Lot

Tarn etGaronne

Gers

PyreneesAtlantique

HautePyrenees

HauteGaronne

Ariege

Tam

Aude

PyreneesOrientales

Herault

AveyronLozere

HauteLoire

Loire

Ardeche

Gard

Bouchesde Rhone

Vaucluse

Var

Alpes deHauteProvence

AlpesMaritimes

DromeHauteAlpes

IsereSavoie

Indreet Loire

ii

gran impacto en las zonas rurales de Aude ytransformó diversos municipios, ilustradiversas técnicas muy eficaces de uso de losrecursos culturales con fines culturales yeconómicos.

El mundo mortal es una especie de infierno enla Tierra en el que reina el diablo. La bondad yel conocimiento de la naturaleza divina delalma humana sólo se pueden lograralejándose del mundo material. Esa es lafilosofía de los cátaros, también conocidos conel nombre de albigenses y con el demaniqueos, una secta religiosa que floreció enel Languedoc, en el sur de Francia, a partir delsiglo XII. En esta tierra de culturadeslumbrante y troubadours, donde sehablaba el occitano y se practicaban lalibertad y la tolerancia, pudo florecer lareligión cátara pese a la excomunión.

Pero en 1208, el Papa Inocencio III lanzó unasagrada cruzada contra los cátaros. Empezóasí una guerra terrible y sangrienta en la quelos ejércitos invadieron el Languedoc en buscade beneficios materiales y espirituales. Losejércitos cruzados, bajo el mando de Simón deMontfort y con el apoyo religioso de SantoDomingo y la Inquisición, aplastaron a loscátaros y se apropiaron de sus tierras. CuandoBelibasto, el último de los «perfectos» (la elitede los cátaros) ardió en la hoguera enVillerouge-Termenès en 1321, el catarismodesapareció.

Los símbolos más visibles de su legado fueronlos castillos, muchos de los cuales, construidosen espectaculares cimas de montañas, serefortificaron para defender la frontera conAragón. El patrimonio cátaro se mantuvo vivoentre los eruditos, pero no en la culturapopular. De hecho, para muchos presentabaconnotaciones negativas, pues simbolizaba ladominación de París, la derrota y la supresión

de la cultura y la lengua occitanas. Habíaquien estaba más interesado en los castilloscomo canteras que como monumentoshistóricos�

A finales de los años setenta, un libro deMichel Roquebert y una serie de televisióndespertaron el interés en la historia de loscátaros, y las ruinas de sus castillos sellenaron de visitantes. Además surgió unatendencia generalizada a desplazarse hacia laszonas rurales, principalmente para buscar unmodo de vida diferente al de las ciudades traslos disturbios de París de 1968. Algunasciudades empezaron a organizaracontecimientos para resucitar su vidacultural.

Pero la base económica del departamento seestaba desgastando. La industria y la mineríase reducían. A raíz de una grave caída de lasventas, la viticultura hubo de serreestructurada, pues era necesario sustituirlos vinos de baja calidad por otros mejores yreorganizar las cooperativas vinícolas. Enrespuesta a esta crisis, el alcalde deVillerouge-Termenès, Eric Andrieu, miembrodel Conseil Général, recuperado por laspolíticas de descentralización instauradas enFrancia a partir de 1982, reunió a losrepresentantes de las ciudades y los pueblosinteresados en desarrollar el turismo basadoen el patrimonio cultural. Había nacido elproyecto País Cátaro.

Movilización de recursos locales

Entre 1987 y 1989, el Conseil Général encargóun estudio de mercado y diversos estudios deviabilidad del proyecto. Sus resultadosconfirmaron el potencial turístico de la regióncátara. Tras una primera reunión de losmunicipios con posibilidades de participar, elConseil Général empezó a trabajar paraasegurar el respaldo suficiente a un programacompleto y a largo plazo, contando, entreotras cosas, con la financiación delObjetivo 5b.

Un principio básico fue la consulta a loshabitantes de las ciudades y los pueblosafectados, así como su participación. Algunosde ellos eran muy pequeños, con sólo unos200 habitantes, y carecían de recursos paraformación, publicidad y desarrollo físico. Por lotanto fue necesario que agencias nacionales,

ercio

Leader I aportó 3,2 millones de € a los 10municipios que tomaron parte en la primerafase del proyecto País Cátaro en 1992-93, loque equivale a un tercio de su coste total.

Esta estrecha identificación entre lasiniciativas Leader y el programa País Cátarologró que los agentes locales confiaran en quela disponibilidad de fondos para lacomercialización, la elaboración y el desarrollodel producto, así como para la formaciónderivada, permitiera materializar sus ideas.Los promotores pudieron también probar susideas y aprender de sus homólogos españolese italianos. Este compromiso de apoyo fuedecisivo para generar el impulso que el

el sector privado y la Cámara de Com

Estadísticas básicas sobre el PaísCátaro

Superficie: 6 139 km²Población: 310 000 habitantesN° de turistas: 120 000 aprox.N° plazas hoteleras: 3 000, sin contar

los campings ni lascasas rurales

Duración media de laestancia:

1 semana o más

Estaciones: VeranoIngresos procedentesdel turismo:

??? millones de €

Perfil del visitante: Parejas demediana edad

Nacionalidad: 82 %

intervinieran en el proceso desde el principio.

Este enfoque asociativo, que se mantuvodurante todo el programa, exigió muchotiempo y mucho trabajo a los funcionarios ymiembros del Conseil Général, cuyaperseverancia ha empezado a proporcionardividendos a los municipios rurales, donde losbeneficios económicos se han obtenido de unmodo compatible con el desarrollo sostenible.

Este enfoque dirigido a los municipios fueposible gracias al recurso a la competenciatécnica. El Centre d’Études Cathares deCarcasona cuenta con un amplio respaldo delConseil Général. Dicho centro es la mayorautoridad existente en historia de los cátaros yestá a la disposición tanto del sector públicocomo del privado. Su competencia es garantíade la autenticidad de las empresas basadas enel patrimonio de la época cátara. Al igual quelas autoridades públicas que intervienen en eldesarrollo de los principales sitios cátaros,iniciativas comerciales recientes, comoCatharama e Imaginarium, han usado elcentro pese a no participar en el programaPaís Cátaro. Con todo, tienen un papel en laoferta turística, generan ingresos y empleo yrealizan una aportación cultural, al contribuir aque se fomente el interés en el tema histórico.

Para poner en marcha el programa, lafinanciación era indispensable. Lasautoridades locales y las agencias nacionaleshicieron un uso eficaz de las iniciativaseuropeas Leader I y II. Los grupos de acciónlocal de Leader en Aude recocieron que elproyecto País Cátaro presentaba un granpotencial de regeneración rural y decidieronconcentrar sus recursos en su ejecución.

iii

proyecto País Cátaro precisaba en susprimeros años.

Se dio a los municipios la posibilidad deexponer sus ideas y los expertos señalaron lasoportunidades existentes y las posiblesfuentes de financiación. El paso siguiente eraproyectar y ejecutar una estrategia

Una estrategia de sostenibilidad

Tres aspectos complementarios de laestrategia se pusieron en marcha en paralelopara producir un programa integradosostenible que maximizara los beneficioslocales:

� Desarrollo de polos de crecimiento en loslugares en que se fuera a preparar y aanunciar como parte del programa PaísCátaro algún emplazamiento o edificioimportante de la era cátara. Cada pueblodesarrollaría simultáneamente unaatracción propia para atraer a losvisitantes y animarlos a quedarse mástiempo.

iv

� Desarrollo de la marca de calidad del PaísCátaro mediante la colaboración dediversos emplazamientos importantes enla época, representados por losayuntamientos, y de asociaciones deprofesionales de diferentes actividades.Estas asociaciones colaboraron bajo losauspicios del Conseil Général para fijar yevaluar los niveles de calidad.

� Desarrollo territorial, por el que losagentes locales de desarrollo participan eniniciativas locales y garantizan recursosde apoyo.

De estos tres aspectos, los polos decrecimiento son los únicos directamenterelacionados con la historia cátara. Lamarca de calidad y el desarrollo territorialson técnicas de desarrollo local queaprovechan el interés generado por lapromoción del patrimonio cátaro paraimpulsar la regeneración de la comunidadbasada en una serie de ideas y recursosdelas zonas rurales de Aude.

Polos de crecimiento

Formando parte de lasprimeras consultas, losayuntamientos y el ConseilGénéral establecieron decomún acuerdo unos criteriospara decidir qué lugaresdestacados formarían parte del programa.Dichos criterios incluían el compromiso de lasautoridades, el uso de apoyo universitariopara garantizar la autenticidad y la evaluacióndel potencial de mercado de los sitios.Curiosamente, la selección inicial incluíaatracciones que no formaban parte,estrictamente hablando, del patrimoniocátaro, aunque presentaban interés histórico.El potencial de mercado y el compromisomunicipal eran los criterios más relevantes.Aunque los vecinos de Aude no quisieronparticipar, con lo que hubo que renunciar aemplazamientos cátaros importantes, comoMontsegur y Foix, se contaba con unpatrimonio medieval suficiente para ofreceruna interesante red de atracciones, que en unprincipio constaba de 7 sitios.

En 2001 la Asociación de emplazamientos delPaís Cátaro constaba ya de 14 sitios. Todosellos utilizan un sistema de descuento en lasentradas y promociones conjuntas queanimaban a los visitantes a explorar más de

un lugar, lo que equivalía a una permanenciamás prolongada en la zona.

No cabe duda de que la idea del polo decrecimiento estaba funcionando. Cada uno delos castillos más visitados recibió en 2000 acasi 100 000 turistas que gastaron dinero enlos pueblos, aportando ingresos y empleo. Enla actualidad, los operadores turísticos estándesarrollando productos fiables y lasautoridades locales consiguen mantener elempleo en sus atracciones.

El único punto débil se encuentra enel alojamiento: ante la llegadacontinua de turistas, el sector no hasido capaz de responder a los picos de

la demanda en determinados momentos, y laescasez de plazas disponibles se traduce enuna reducción de la estancia y disuade a otrosoperadores turísticos de ofrecer la «ruta de loscátaros». Encontrar un hotel con diezhabitaciones en un mismo municipio siguesiendo una proeza.

La principal causa de este problema es que enla actualidad estos pueblos están habitadospor personas mayores que ya no tienenempuje para lanzarse a nuevas empresas einiciativas. Es una de las grandes dificultadesa que se tienen que enfrentar muchas zonasrurales.

Desarrollo territorial

Dejando al margen las ciudades másimportantes y la costa, la población de Audeestá muy dispersa. Una idea que surgió en elprimer grupo de acción local de Leader fueintroducir agentes de desarrollo en las

comunidades, lo que constituye un ejerciciode democracia participativa activa. El trabajode un agente consiste en propiciar la apariciónde nuevos proyectos que revitalicen lasciudades, los pueblos y el campo y conseguirque funcionen. Se trata de una labor ampliaque cubre cualquier tipo de desarrollo quelos agentes locales puedan consideraradecuado, ya sea una iniciativa cultural, laconstrucción o renovación de un edificio, laejecución de planes medioambientales o eldesarrollo empresarial. El Conseil Généralcontribuye a los costes el primer año;después los asumen los ayuntamientos ogrupos de ayuntamientos.

El trabajo de un agente de desarrollo sueleempezar por un análisis de las necesidades dela comunidad local y un estudio de fortalezas,debilidades, oportunidad y amenazas queincluye consultas formales e informales a loshabitantes de la zona. A continuacióninvestiga el potencial de las ideas que se lesocurren a los individuos o a los grupos,perfeccionan las propuestas y, en casonecesario, busca asesoramiento experto. Otrade sus tareas prioritarias consiste enencontrar fuentes de financiación adecuadaspara desarrollar los proyectos.

El resultado final es la elaboración de unaestrategia de desarrollo local que el propioagente se encargará de aplicar.

Pero las cosas no siempre son tan sencillas.Como ya hemos mencionado, muchos puebloshan perdido a una gran parte de su población,con la que se fue una parte de su dinamismoy de su capacidad de embarcarse en nuevosnegocios. Por lo tanto, el desarrollo rural es,inevitablemente, un proceso lento; pero, talcomo señala el alcalde de Lastours, en supueblo hay ahora 6 niños: un principiomodesto, pero psicológicamente muyimportante.

Para apoyar este trabajo, el Conseil Généralinició en 1989 un programa cuyo objetivo erarealizar un inventario del patrimonio culturalde las zonas rurales de Aude, subdividiendo eldepartamento en 9 zonas. Para ello utilizófinanciación europea, en el marco de lasmedidas del Objetivo 5B, y está buscandoapoyo del FEOGA (agricultura) para el futuro.Estos inventarios, recogidos en un documentoque ya ha alcanzado los 7 cm de grosor, estána la disposición del público, pero son

especialmente útiles para los agentes dedesarrollo y el Consejo en su planificaciónestratégica global.

La marca de calidad del País Cátaro

El proyecto delPaís Cátaro llega

v

así al ámbito de lacomercialización.

La idea consisteen usar ellogotipo comoprueba de que un

producto o servicio es local y que su calidadestá certificada. Este concepto fue la ideacentral de la segunda iniciativa Leader, en losaños noventa. Al promocionar la marca decalidad se pretende aumentar el número declientes de quienes están autorizados autilizarla. Si la idea tiene éxito, cuando losclientes vean la marca comprarán conconfianza y Aude se forjará una reputación encuanto a la calidad de sus productos.

El Conseil Général es un promotorcomprometido de esta idea. Es el propietariodel logotipo, y su personal ha invertido muchotiempo en esta parte del programa. En 2001ya contaba con el apoyo de 650 empresas de21 sectores. Todos los grupos profesionalesde cada sector, tanto los que ya existían comolos que se han constituido recientemente,deciden qué criterios de calidad se puedenaplicar y solicitan la aprobación de los mismosal Conseil Général.

Todas las empresas que reciben la marca decalidad han de asistir a un cursillo sobre elproyecto País Cátaro y pueden participar enotros organizados por las Cámaras deComercio de Aude, que apoyan conentusiasmo la idea de la marca de calidad.Con esta formación se adquieren capacidadesde gestión empresarial y publicidad.Diferentes agencias de varios países europeosutilizan con buenos resultados este métodopara ayudar a las empresas en fase inicial.

En Aude, la promoción de la marca de calidades un modo eficaz de animar a las empresas asacar partido de la formación recibida. Es unlogro importante, pues evita confusionesacerca del significado del propio emblema delPaís Cátaro, ya se considere, simplemente,una marca de calidad de las empresas de uncompleto abanico de sectores de Aude, ya unvínculo entre el patrimonio cátaro y quienesestán autorizados a utilizarlo en sus negocios.Que el Conseil Général, la Cámara deComercio y las empresas puedan asignarlesignificados diferentes no impide que la marcade calidad esté mejorando, sin lugar a dudas,la competitividad de las empresas de Aude, almismo tiempo que se perfecciona el productoturístico global. La reputación basada en losproductos y servicios de calidad tiene un papel

cada vez más importante en la perdurabilidadde los principales destinos turísticos, y enespecial en los relacionados con el patrimonionatural y cultural de las zonas rurales.

Quéribus y Cucugnan

El municipio de Cucugnan, al sur deldepartamento, ilustra el éxito de los diferentesaspectos del proyecto País Cátaro. Con unapoblación de poco más de 100 habitantes, enlos años ochenta Cucugnan dependía casiexclusivamente de la producción de vino, quese encontraba en proceso de reestructuración.Junto al pueblo, en la cima de una montaña,se alza impresionante el castillo de Quéribus,al que, sin embargo, no resulta difícil acceder.

El castillo, bien conservado, forma parte de laantigua cadena de fortalezas cátaras de losCorbières, que más tarde fueron reconstruidaspor los reyes de Francia. Era un candidatoobvio a ser incluido en el programa como polode crecimiento, pero ¿qué atraccióncomplementaria podía ofrecer el pueblo?

La respuesta llegó de una historia conocidapor todos los niños franceses: el sermón delcura de Cucugnan, que el escritor AlphonseDaudet hizo famosa a partir de un poemaoriginal en occitano de Achille Mir. Pese a sercompletamente imaginaria, la historiaconstituye unreclamo. En1994, elayuntamientodecidióconstruir unteatro yrepresentar lahistoria paraatraer a losturistas.

Con la construccióel pueblo satisproyecto: el polodos atracciones y desarrollo. Los agmejoras medioamayudaron a ponenecesarias. En 20dos hoteles-restaestaba autorizadcalidad del País Ccooperativa viníc

vi

n del teatrillo de Achille Mir,facía dos exigencias del de crecimiento dotado deel trabajo de los agentes deentes promovieron asimismobientales en el pueblo yr en marcha las empresas01 Cucugnan contaba con

urantes (uno de los cualeso a utilizar la marca deátaro), un mercado para laola local, varios gîtes y

chambres d’hôtes y un buen puñado detiendas de artesanía.

El castillo y el teatro dan empleo a seispersonas durante todo el año, mientras queotras veinte del sector privado viven delturismo. El número de visitantes del castillo ydel pueblo ha aumentado de un modoespectacular, al pasar de 500 en 1970 a 7 000en 1980 y 88 000 en 2000. En el pueblovuelve a haber familias con hijos pequeños.

En el futuro, los socios del proyecto pretendeniluminar el castillo con focos, organizar visitasnocturnas, restaurar el molino de viento enruinas y realizar una excavación arqueológica.Quéribus y Cucugnan presentan ventajasderivadas de su situación, cercana a loscentros turísticos más visitados de la costa, aotros castillos cátaros y a diversas montañas ydesfiladeros. Pero los habitantes de Cucugnanhan sacado mucho partido de su situación yde todos los recursos del proyecto PaísCátaro. Su cooperación con el castillo y elpueblo cercanos de Peyrepertuse aumentarálos beneficios de la publicidad con la creaciónde una agrupación de atracciones,especialmente si Duilhac-sous-Peyrepertuseconsigue emular al pueblo de Cucugnan en suempresa turística.

vii

vikingos y los normandos, se conserva en losemplazamientos y edificios históricos, lamúsica y la literatura.

Caso 3

ShannonIrlanda

La zona

La región de Shannon se conoce en ellenguaje del turismo local como «el corazónverde de Irlanda». Básicamente, es una zonarural de 10 000 km² formada por camposbajos, setos vivos y veredas serpenteantessalpicadas de pantanos de turba, ríossinuosos, bosques y modernas plantacionesde coníferas.

El paisaje no es espectacular, pero resulta, enmuchos aspectos, muy típico de esta parte deIrlanda. Incluye también un par de vistosospanoramas, como el de Burren (uno de loscinco parques nacionales que existen enIrlanda), los acantilados de Moher y el propiorío Shannon.

Más notable es el patrimonio arquitectónico,con muestras en toda la región, la mayoría delas cuales datan de la era medieval (iglesias,abadías, castillos). La historia constituye unaparte importante del turismo de Irlanda. Ellegado de la antigüedad, desde la Edad dePiedra hasta la lucha por la independencia deGran Bretaña, pasando por los celtas, los

Border

West

Midlands

Mid East

Dublin

Mid West

Sout West

South East Craggaunowen, una atracción cultural estratégicamente situada

Una región que ha desarrollado un turismosostenible basado en sus recursos culturalesy naturales combinando una acciónestratégica con la aportación de iniciativasindividuales y locales.

i

En Shannon, la cultura viva se siente tambiéncon intensidad. Clare es renombrado por sumúsica, y North Kerry por la literatura. Pero sehabía trabajado poco para atraer el turismo aesta zona. Por otra parte, ciertas ciudades,como Limerick, presentaban una imagen pocoatractiva que la narración de la infancia deFrank McCourt’s en Las cenizas de Ángela noha contribuido a mejorar.

Por lo tanto, poca gente optaría por pasar lasvacaciones en Shannon, pudiendo dirigirse aregiones vecinas famosas por su paisaje y supatrimonio, tanto al sur (Cork) como al oeste(Dingle y Killarney) y al norte (Galway yConnemara).

Al menos así era hasta que en los añosnoventa se lanzó una nueva iniciativa. Ahorael turismo es una de las principalesactividades de Shannon, que atrae a casi 2millones de visitantes al año y aporta unos400 millones de €. A continuaciónestudiaremos algunas de las razones de esteéxito.

Fuerte liderazgo

Tiempo ha el cruce del Atlántico en avióngarantizó a la región una importante fuente deingresos. Los vuelos de larga distancia entreEuropa y los EE.UU. solían hacer escala enShannon para repostar. Alrededor delaeropuerto se construyó una infraestructuraque aportó a lo que en otro tiempo fue unaregión deprimida de Irlanda unos ingresos yunos puestos de trabajo muy necesarios parasus gentes.

Sin embargo, a finales de los años cincuentalos avances tecnológicos en el ámbito de laaviación permitieron a los aviones evitar laescala en Shannon. Este hecho desencadenóla creación de la Shannon Free AirportDevelopment Company (ShannonDevelopment) para reavivar la economía local.

En un principio, el radio de acción de estaempresa sólo cubría el aeropuerto, pero en1979 su misión se amplió hasta convertirla enla única empresa del país dedicada aldesarrollo regional centrada en la industria, elturismo y la economía rural de la región deShannon. El gobierno irlandés creó ShannonDevelopment, pero sus directivos y empleadosdicen con cierto entusiasmo que es «el que sefue». Su creación dio autonomía a la empresa,con directivos del sector privado y de dentro yfuera de la región. Enseguida se forjó unareputación de eficacia e innovación.

Shannon Development se orientó al estancadosector turístico, pues los recursos culturales ynaturales de la región presentaban unpotencial muy superior al que hasta entoncesse había supuesto. Para iniciar el proceso dedesarrollo, el gobierno irlandés hizo deShannon Development el organismo deejecución de la sección turística de los dosprogramas del FEDER de 1989 a 2001, queascendía a un total de 39 millones de €.

El reto consistía en utilizarlos en asociacióncon ideas y recursos locales para alcanzar eldesarrollo sostenible, conjugando objetivoseconómicos, culturales, sociales ymedioambientales.

Planificación y comercialización delproducto

Una razón que explica la responsabilidadconferida a Shannon Development en materiade turismo fue su experiencia en planificacióny comercialización. La empresa cree en laacción basada en la investigación, comoreflejo de la práctica empresarial. Esto incluyeestudios de mercado, estrategiasempresariales, planificación empresarial yencuestas al consumidor.

Su primera tarea consistió en desarrollar unaestrategia turística, para lo cual aprovechó suexperiencia pasada. Antes de 1989, elcrecimiento del turismo en la región eranegativo. La investigación realizada a escalanacional por Bord Fáite y a escala regional porShannon Development había identificadocrecimiento en conferencias y en actividadescomo el golf y los deportes acuáticos. Pero losresultados eran decepcionantes, pese al gastoefectuado para respaldar el desarrollo. Una delas razones de esta situación podía ser que eldinero se invertía en cantidades demasiadopequeñas; otra era el modo en que se apoyanlas iniciativas de los operadores turísticos.

Shannon Development se dio cuenta de queaunque fuera fácil gastarse el dinero, que elturismo creciera no lo era. Por lo tanto, suestrategia se concentró en consolidar lasagrupaciones y los puntos fuertes de laregión, mediante un estudio del mercado yuna sólida planificación del espacio.

Con el estudio del mercado se identificaron 19productos centrados concretamente en loselementos que distinguirían a la región de susrenombrados vecinos, con lo que le daríancierto nivel de competitividad. Estos productos

ii

ocuparon el centro del desarrollo turístico,aunque las cuestiones concretas desarrolladasse dejaron en gran medida a elección de losempresarios locales, que se basaron en suingenio y su originalidad.

El enfoque «dentro-fuera»

Ello fue posible adoptando un enfoque«dentro-fuera» del desarrollo sostenible (unamezcla de los enfoques ascendente ydescendente). Desde arriba, ShannonDevelopment aporta grandes recursos ygrandes ideas basadas en la investigación. Elgobierno, a través de distintos departamentos,se ocupa de cuestiones culturales ymedioambientales. Y el elemento«ascendente» actúa mediante consultaslocales como respuesta a propuestas«descendentes» o mediante la estimulaciónde propuestas individuales o basadas en laautoridad local y planteadas a escala local. Laidea es alcanzar acuerdos sobre proyectosimportantes, responder a las zonas de mayornecesidad, consolidar los buenos resultados ycoordinar el desarrollo en agrupaciones.

Esto se pudo hacer gracias a la creación en losdiferentes condados de oficinas localesencargadas de prestar apoyomicroempresarial y promover el desarrollolocal. Dichas oficinas podían estimular lasiniciativas locales, ofrecer asesoramiento yrespaldar nuevas ideas.

En las fases iniciales, si la empresa parecíaviable, la oficina local podía concederle unapequeña subvención para ayudarleconfeccionar un plan de negocio y un estudiode viabilidad más detallado. Si el resultadoconfirmaba la solidez del proyecto, ShannonDevelopment podía estudiar la posibilidad derealizar inversiones más cuantiosas paraponerlo en marcha. Pero al final, la iniciativasiempre tenía que incluir un elemento deinversión privada y ser capaz autofinanciarseuna vez establecida.

Este enfoque fomentó un fuerte sentimientode implicación y responsabilidad hacia elturismo a escala local apoyando y aportandocapacidades empresariales muy necesarias, yademás propició el surgimiento de ideasinnovadoras que reflejaban e infundían elcarácter individual de las zonas en cuestión.Por consiguiente, estas iniciativas locales, queeran como piezas del rompecabezas del plande turismo regional global, facilitaban aShannon Development la tarea decomercializar la región como un todo en lasferias, las promociones realizadas en laprensa, etc., sin perder nunca de vista losresultados. Esto último era especialmenteimportante, pues cualquier enfoqueestratégico ha de conservar el dinamismo,

responder a las tendencias en evolución y sercapaz de adaptarse.

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EluNpndme

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Estadísticas básicas de ShannonSuperficie: 10 000 km²Población: 400 000 habitantesN° de turistas: 1 988 000N° plazas hoteleras: 7 800Duración media de laestancia:

4,8 días

Estaciones: anualIngresos procedentesdel turismo:

4 millones de €

Perfil del visitante: Solo o parejas

iii

continuación presentamos tres ejemplos del

ncionamiento práctico de este enfoquedentro-fuera».

ecursos naturales: el proyecto Irrus

l estuario del río Shannon, protegido comogar de importancia europea en el marco deatura 2000, alberga una importanteoblación de delfines. A principios de los añosoventa, a una organización local se le ocurrióesarrollar y promover salidas respetuosas deledio ambiente para observar a los delfines

n la bahía.

xpusieron su idea a la oficina local dehannon Development, que encargó unstudio centrado en el potencial turístico y enl respeto de los delicados aspectosedioambientales afectados. Losnservacionistas consiguieron que se

Desarrollo integrado

Dentro-fuera

Ascendente

Descendente

respaldara la creación de la fundación deapoyo a la fauna y los delfines (ShannonDolphin and Wildlife Foundation, SDWF), quepreparó un código de conducta para lasempresas relacionadas con la observación delos delfines, calculó el máximo de visitantesadmisibles en la bahía y formuló una serie derecomendaciones sobre cómo ofrecer a losvisitantes un producto de calidad con unfuerte componente de educaciónmedioambiental.

Esto condujo al establecimiento del proyectoIrrus, con el cometido de dirigir el desarrollode un modo respetuoso del medio ambiente.El grupo está formado por una serie de socioscon enfoques que van desde el«descendente» al «ascendente» y que hanconseguido ayudarse mutuamente en eldesarrollo de una atracción sólida.

Sólo los operadores acreditados que seatenían el código de conducta se beneficiabande la campaña publicitaria concertada delgrupo Irrus, mientras que el resto de losoperadores locales tenían que anunciarse porsus propios medios, con lo que,inevitablemente, su público era mucho másreducido. Tampoco podían ondear la banderade Saoirse na Sionna, que identifica a quienesse atienen al código de conducta y que se haconvertido en una marca muy eficaz, pues seconsidera un símbolo de las salidasrespetuosas del medio ambiente y de calidad.

En 2001, las empresas locales organizabanexcursiones con buenos resultadoscomerciales que partían de Kilrush yCarrigaholt para observar a los delfines. En laactualidad, unas 15 000 personas participananualmente en estas excursiones. Éste es elcomponente del turismo con mayorcrecimiento del oeste de Clare y constituye

una importante contribución a laeconomía local. A la oferta inicial

iv

El grupo «descendente» dio acceso aimportantes fondos de inversión inicialesprocedentes, por ejemplo, del programaPESCA de la UE, que ayudó a las empresaslocales a revisar sus barcos de pesca yadaptarlos para la observación de delfines.

La SWDF prestó asesoramiento sobreconservación y sobre el modo de trabajar.También ayudó a poner en marcha un sistemade certificación para acreditar la superación deun programa de formación sobre observaciónde delfines y el cumplimiento del código deconducta. Por último, el Instituto de la Marina,la Universidad del Oeste de Inglaterra yShannon Development aportaron experienciaen formación y comercialización.

se le han unido actividadescomplementarias como latalasoterapia y la observación delas aves y de otros animales.

Iniciativas locales:El Centro literario de Kerry

La idea del Centro literario deKerry surgió en la semana literariade Listowel, que se empezó acelebrar en los años setenta, y dela presencia de escritores famososen North Kerry. Las exposicionesdel centro versan sobre dichosautores. El centro cuenta asimismo

con una tienda y un café-restaurante en elque también se celebran veladas musicales,entre otras actividades.

En 1995, un grupo de individuos creó unapequeña empresa y adquirió un edificioabandonado de importancia arquitectónica enel centro de la ciudad. Los fondos necesariospara desarrollar el edificio del centro literario yrealizar una investigación de mercado inicial yun plan de empresa se obtuvieron con elmodelo de Shannon.

Además de los fondos locales, los promotoresobtuvieron financiación de ShannonDevelopment (7 000 €) para investigar, asícomo subvenciones del gobierno central para

renovar el edificio y mejorar las instalaciones(2 millones de €). Por su parte, la autoridadlocal contribuyó en especie con la propiedaddel edificio. El centro abrió sus puertas en laprimavera de 2001, con 2 empleadospermanentes y 5 participantes en un plan deformación para desempleados de largaduración. Ahora se deberá gestionar comoatracción cultural. Una vez concluidas lasobras de remodelación, el centro pretendeautofinanciarse.

El uso de las instalaciones en conciertos yotros acontecimientos musicales ayudará asituar a Listowel en el mapa turístico. Pero porsí solo, el centro no habría sido viable comoatracción turística. La clave del éxito radica enque constituye otro elemento estratégico de laoferta turística global que se centra en polosde crecimiento. Una vez seleccionados losfocos de atracción, se ha de contar con unadiversidad de productos que anime a losturistas a permanecer en la zona y a volver aella.

El proyecto tipifica también el modo en que sefomentan las iniciativas culturales locales nosólo de cara al turismo, sino también de caraa la propia matriz social de la zona. Listoweles una población con 3 500 habitantes.Cuenta con un Centro artístico y un cine y haparticipado en un plan de mejoramedioambiental que ha permitido embellecerla ciudad e instalar esculturas en lugarespúblicos. Ahora también tiene un centroliterario. El turismo sustenta unainfraestructura cultural envidiable y es la basede una economía local basada en iniciativaslocales.

Proyectos estratégicos: patrimonio deShannon

Pese al éxito de las iniciativas locales, losanálisis realizados por Shannon Developmentencontraron un vacío entre las actividades delos principales operadores del sector privado ylas iniciativas de las pequeñas empresas y losgrupos locales. Aunque Shannon Developmentlos apoya y fomenta, también sintió lanecesidad de lanzar y ejecutar sus propiosproyectos insignia. Esto tiene un efecto dedemostración en la industria turística, puesrespalda una cultura empresarial del turismoal crear polos de crecimiento que atraen aturistas que constituyen un mercado dedesarrollo de otras atracciones cercanas. Una

atracción importante puede lograr que unaagrupación crezca.

Esta situación queda tipificada en el primersitio turístico explotado por Shannon Heritage(una filial comercial de ShannonDevelopment): el castillo y el parquefolclórico de Bunratty. Se trata de un pequeñopueblo estratégicamente situado cerca delaeropuerto de Shannon, principal punto dellegada de turistas extranjeros al oeste deIrlanda. Cuenta con un castillo histórico en elque se celebra un banquete medieval, asícomo con diversos edificios reconstruidos, enuno de los cuales se ofrece el espectáculo dedanza tradicional irlandesa Style, que incluyeuna cena. Actualmente atrae a 370 000

v

visitantes al año, ofrece 50 empleospermanentes y 270 estacionales y haprovocado un desarrollo casi a gran escala delsector hotelero y el comercio minorista.

religiosos. El escenario está formadobásicamente por campos, bosques y pradosque se extienden sobre un paisaje de colinasformado por siglos de prácticas agrícolas

Caso 4

EichsfeldAlemania

La zonaHasta 1989, el centro de Alemania, donde sencuentra Eichsfeld, era casi una «tierra dnadie» desde el punto de vista turístico, puese encontraba dividido en dos entre el este el oeste. Pero no siempre había sido así. Couna superficie de sólo 1 200 km² y unpoblación de 173 000 habitantes, la región dEichsfeld posee una fuerte identidad qusupera las fronteras políticas.

Ello se debe en parte a que se trata de uenclave católico situado en una parte dAlemania predominantemente luteranaAdemás, un intenso sentimiento familiar hmantenido unidas a las comunidades pese los efectos de la división política y a la fuertemigración en busca de trabajo. Comresultado, Eichsfeld ha conservado unidentidad geográfica muy diferenciadaestrechamente relacionada con su paisaje yde algún modo, muy alejada emocionalmentde las últimas fronteras que en la actualidacruzan sus tierras.

Aquí, el concepto alemán de Heimat (patriacobra un valor especial. Las pequeñaciudades y los pueblos presentan unatractiva arquitectura vernácula con algunoedificios históricos, la mayor parte de ello

SchleswigHolstein

Mechlenburg Vorpommern

Hamburg

Bremen LüneburgBrandenburgWeser-Ems

Hannover Magdeburg

Dessau

Berlin

DresdenLeipzig

Chemnitz

Halle

Thüringen

Münster Detmold

DusseldorfAmsburg

Kassel

Koln

Koblenz

Trier

Saarland RheinhessenPfalz

DarmstadtUnterfranken

Oberfranken

OberpfalzMittelfranken

Stuttgart

Karlsruhe

Freiburg

TübingenSchwaben

Oberbayern

Niederbayern

Giessen

Braunschweig

Una región en otros tiempos dividida por lafrontera entre Alemania Oriental y AlemaniaOccidental se reconcilia para promocionar elturismo basado en sus valores tradicionales yel sentimiento «patriótico».

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extensivas que lo protegen y conservan sururalidad. Tras ser durante un largo periodouna región fronteriza, parece como si eltiempo se hubiera detenido en Eichsfeld. Laagricultura se ha mantenido en gran medidacomo era, al margen de las tendenciasgenerales de intensificación e industrializaciónque se han impuesto en muchos otros lugaresde Alemania.

Pero esta situación no ha reportado beneficioseconómicos a la región. Tras la reunificaciónde Alemania, en 1989, las principalesindustrias locales desaparecieron aconsecuencia del cierre de las minas depotasa y de la fábrica textil, que empleaban a4 000 personas. La asociación de producciónagrícola se hundió y la tasa de desempleoalcanzó el 26 %.

Esto incitó a la creación de un consorcioformado por 16 autoridades locales con el finde desarrollar una estrategia turística regionalcoordinada. Su intención era desarrollar unturismo basado en el concepto de Heimat parapoder ofrecer alternativas económicas a unazona que en otro caso entraría en una gravecrisis. No era una tarea fácil, teniendo encuenta las diferencias de los enfoques

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orientales y occidentales y la escasez derecursos económicos. Pero los éxitoscosechados hasta el momento ilustran cómodesarrollar el turismo mediante la cooperaciónregional sin grandes aportaciones financieras.

delicadeza, por lo que los promotores hanactuado lenta y cuidadosamente.

Muchos pueblos y ciudades celebran

Estadísticas básicas de EichsfeldSuperficie: 1 200 km²Población: 170 000 habitantesN° de turistas: 100 000N° de plazas hoteleras: 3 800Duración media de laestancia:

3,4 días

Estaciones: De mayo a octubreIngresos procedentesdel turismo:

No disponible

Perfil del visitante: Pensionistas/gruposNacionalidad: 94 % alemanes

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El turismo de Eichsfeld es principalmenteregional. El 94 % de los turistas son alemanesy una gran parte de ellos procede de ladensamente poblada Renania, que hace añosacogió a numerosos emigrantes de Eichsfeldde otras generaciones. Así pues, la mayoría delos turistas llegan más atraídos por laidentidad local de la región que por posiblesatracciones turísticas o edificios destacados.Con más de 240 castillos sólo en Turingia,Eichsfeld no habría podido competir con susvecinos, famosos en este aspecto.

Así pues, el consorcio de autoridades yempresarios locales decidió desarrollarvínculos entre pueblos y actividades ypromoverlos por medio de una organizacióncreada a tal fin en 1991, llamada HVEEichsfeld Touristik. Su motivación refleja la feen el trabajo conjunto de los municipios y elrechazo de la división artificial entre el este yel oeste, pese a las limitaciones prácticas queimpone el trabajo más allá de las fronterasadministrativas.

Los siguientes ejemplos ilustran las iniciativasque se han puesto en marcha hasta ahora.

Turismo religioso

Como enclave católico, Eichsfeld poseetradiciones de peregrinaje y diversas capillas yedificios de carácter religioso. Su historiareligiosa demostró constituir un atractivoturístico y algunos grupos, incluida la IglesiaCatólica, empezaron a vender turismoreligioso a partir de 1989. Generalmente, elconcepto de turismo religioso exige una gran

procesiones y fiestas religiosas. Sonacontecimientos llenos de color y animadoscon servicios religiosos y costumbres locales.La Navidad es especialmente alegre y seadereza con el canto de villancicos. Tambiénhay romerías, como la de Corpus Christi, quelleva a Klüschen Hagis a 20 000 romeros (sólohombres, pero también hay celebracionesreservadas a las mujeres).

Küllsted empezó a representar la pasión en laSemana Santa de 2000 y atrajo a 3 500visitantes. El párroco piensa repetir laexperiencia en 2002 y se intentarácomercializar como un «Oberammergau deleste». En la Navidad de 2000, más de 8 000personas asistieron a las celebraciones delpueblo.

Los promotores de la iniciativa turístico-religiosa, sacerdotes y ayuntamientos,fomentan los valores religiosos además de losacontecimientos y los edificios. Es un turismodiferente del de las visitas a importantesedificios religiosos, en el que las atraccionesson los edificios. En Eichsfeld, las atraccionesson las tradiciones y el ambiente que se creaen los acontecimientos religiosos. Lossacerdotes animan a los visitantes a tomarparte en las ceremonias activamente, sinfervor misionero pero intentando queentiendan el significado de losacontecimientos. De este modo, los objetivosreligiosos contribuyen a la promoción del

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contacto social entre las gentes y a losbeneficios económicos del turismo, medianteel recurso a los servicios de alojamiento yotros.

No todos los pueblos y ciudades de Eichsfeldpromueven el turismo religioso, aunqueprácticamente cada población tiene su iglesiay su sacerdote. Sin embargo, la participaciónva en aumento a medida que se vanreconociendo los ejemplos de buenasprácticas. Esto suma un elemento desostenibilidad espiritual al proceso dedesarrollo.

Comercialización de productos locales

Otra característica típica asociada a Eichsfeldes su producción agrícola, que despierta ciertaexpectación hacia los productos alimenticiossanos, cada vez más populares en todaEuropa. Más que contribuir a mejorar la ofertade turismo local, dichos productos constituyenun atractivo por sí solos.

Al darse cuenta de esto, las empresas localespusieron en marcha una serie de iniciativascon las que intentaban promocionar losproductos locales por medio del turismo. Amuchos agricultores de la zona se lespresentaba la oportunidad de encontrar unnuevo mercado para sus productos. Las víastradicionales estaban desapareciendorápidamente al quedar patente que no podíancompetir con las grandes empresas agrícolasde otras regiones.

La primera de estas iniciativas se llamó«Eichsfeld pur» y es una cooperación entreagricultores y restaurantes para promoverproductos locales con platos típicos. En unprincipio participaron en ella 10 hoteles yrestaurantes y 20 productores locales. El planobtuvo un gran éxito en sus primeras fases,pero lamentablemente no logró satisfacer lasexpectativas que había despertado, al parecerporque no se hizo lo suficiente para aplicar eléxito inicial a una promoción más eficaz. Estodemuestra que no basta con tener un buenproducto turístico, sino que además hay queorganizarse adecuadamente y comercializarlode modo que dure.

En 1998, tras darse cuenta de esto, 25productores de alimentos locales formaron laasociación Erzeugerbörse, dirigida a lacomercialización de los productos agrícolaslocales directamente al consumidor. Lapromoción que realiza esta asociación esmucho más activa y consiste en unacombinación de venta directa desde la granja,mercados periódicos de productos agrícolas yun negocio floreciente de pedidos por correo.

El mercado anual de Kammerode, celebradoen septiembre, atrae por sí solo a unos 15 000visitantes. Igual que en el caso de losacontecimientos religiosos, el momento enque tiene lugar es de gran importancia, puesatrae visitantes a la zona fuera de temporada,con la consiguiente posibilidad de que vuelvanen otra ocasión.

El medio ambiente no conoce fronteras

Otra peculiaridad de Eichsfeld es su situaciónestratégica a lo largo de la frontera entre eleste y el oeste. Esto no presenta únicamenteuna importancia histórica y política, sino quetambién es relevante desde el punto de vistaecológico. Durante décadas, el acceso a unagran parte de la región estuvo prohibido, porlo que los valores naturales han permanecidointactos y en la actualidad representan unrefugio para una fauna que en muchos casosha desaparecido de otros lugares.

Al combinar los conceptos de una región sinfronteras, compendio de una fuertecooperación regional entre las autoridades deambos lados de la antigua línea divisoria parapromover el turismo en la zona, y el legadodel pasado, surgen nuevas ideas innovadoraspara el turismo.

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La iniciativa ha conjugado los tres rasgos enun mismo lugar para ofrecer un museo de lafrontera, un centro de interpretación de lanaturaleza y una ruta natural a lo largo de la

antigua frontera, cerca de Duderstadt. Losefectos de estas tres atracciones se hancombinado para que la zona aparezca en elmapa turístico de Eichsfeld.

Todo empezó con el famoso naturalistaalemán Heinz Sielmann, autor de numerosaspublicaciones y de una serie de TV. En 1988,Sielmann hizo una película sobre la faunapropia de la zona de Niedersachsen, cercana ala frontera interior alemana. Atraído por lanaturaleza virgen de Eichsfeld, aceptó laoferta de Duderstadt de desarrollar en GutHerbigshagen un centro dedicado a lanaturaleza.La Fundación Sielmann inauguró su Centro deinterpretación de la naturaleza en 1996. Elobjetivo del Centro es proteger la flora y lafauna en peligro, así como sus hábitat, llevar acabo un programa educativo y contribuir alturismo fomentando el interés en la naturalezay en las cuestiones ecológicas. El Centro GutHerbigshagen está dotado de una biblioteca,un centro de estudio e instalaciones dondecelebrar seminarios, así como de unalojamiento y tierras que se arriendan para laproducción de alimentos orgánicos.

Cada año celebra unos 60 seminarios y lleva acabo un programa educativo sobreagricultura, naturaleza, etc. dirigido a gruposde escolares. Las escuelas de la zona acudencon frecuencia al Centro, cuyo mercado

general de turismo educativo alcanza un radiode 100 km, aunque su reputación es tal queya atrae a grupos procedentes de lugares máslejanos.

Además de ser una empresa comercialmenteviable, es una fuente de turistas para lacercana ciudad de Duderstadt y participa ensus jornadas anuales de «peras y manzanas».

El interés turístico se ve potenciado por lacreación de un museo de la frontera en unemplazamiento cercano y la creación de unaruta natural de 8 km que recorre unfragmento de lo que fue la frontera, hasta ir aparar a una antigua atalaya. Ambas iniciativashan sido desarrolladas por las autoridadeslocales. El museo está dedicado a temas ycuestiones relacionadas con la división deEuropa, mientras que la ruta actúa como unpuente natural e histórico que enlaza laecología única del sendero con la tradicióncultural viva de Eichsfeld.

Si bien el museo de la frontera precisa unafuerte aportación pedagógica para explicarcon exactitud la división de Alemania y susimplicaciones, así como sus consecuencias enel siglo XXI, el conjunto del proyectoconstituye un imaginativo ejemplo de cómodiferentes aspectos del turismo, la historia yel medio ambiente pueden educar, entretenery producir beneficios económicos.

También es un ejemplo de cooperación entreorganizaciones locales, una fundación benéficay las autoridades locales que supera antiguasdivisiones ideológicas y fronteras artificiales. El

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modo de contratar al personal de los centrosha repercutido favorablemente en lacooperación. El Centro de la naturaleza y elmuseo de la frontera poseen una plantillacomún de unas 40 personas, muchas de lascuales proceden de un plan paradesempleados de larga duración financiadopor el gobierno. A cambio de la considerableparte de los salarios sufragada por elgobierno, los centros pueden ofrecer a losaprendices un empleo regular y formacióntécnica. De este modo, ambas partes salenganando.

Ruta cultural

Por último, las empresas y autoridades localesestán estudiando la posibilidad de conectar enred las diferentes atracciones y poblacionespor medio de una ruta cultural. Entre las ideasque se están desarrollando destaca la de crearuna ruta marcada para ciclistas y/oexcursionistas y un sistema central dereservas de alojamiento en los diferentespueblos. Por otra parte, casi todos los puebloscuentan con un museo del Heimat o tienenprevisto construirlo. No poseen grandesatracciones individuales, pero las que haycontribuyen conjuntamente al ambiente y elatractivo de Eichsfeld y refuerzan elsentimiento histórico y de identidad de lazona.

Desde el punto de vista de la demandaturística, todas estas iniciativas tienen unpotencial de éxito real, pero deberán iracompañadas de un gran esfuerzo de todoslos beneficiarios, con el fin de situarse en lafase siguiente del desarrollo turístico. Para ellotendrán que tomar nota de los éxitos y losfracasos del pasado, lo que les ayudará aconcentrarse en las ideas factibles y elaborarun producto más fuerte para el futuro.

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La zonaExtremadura es una vasta región del oeste deEspaña limítrofe con Portugal. Pese a sutamaño (ocupa el 8,6 % del país) y a susituación estratégica era, hasta hace poco,una de las zonas menos desarrolladas delpaís. Su densidad de población ronda los 26habitantes por km². La mayoría de sus gentesse concentra en pueblos muy pequeñosdispersos por el campo y con una poblaciónde unos cientos de habitantes, o bien enciudades más grandes, como Badajoz yCáceres.

Una de las razones de esta distribución tanpoco frecuente es que una gran parte delsuelo pertenece a amplias fincas similares alas que se pueden encontrar en Sudamérica.El paisaje resultante es muy especial, conreminiscencias de las salvajes fronterasoriginales (aquí se encuentra el Alburquerqueoriginal). Los extranjeros que viajan por laregión han señalado en muchas ocasiones quela zona parece una versión europea de lasestepas del Serengeti. Uno casi se espera veraparecer un león o un elefante a lo lejos.

El paisaje se ha formado tras siglos deagricultura extensiva que han transformadouna región otrora cubierta de bosques en unamplio pastizal arbolado: la dehesa. Estoscaracterísticos hábitat son muy productivos,teniendo en cuenta que se encuentran en unaregión tan árida. Sus alcornoques producencorcho, carbón de leña y bellotas para elganado, y abundantes hierbas y frutossilvestres crecen a su sombra.

Los alcornoques dispersos por las dehesas dantambién alimento y abrigo a los grandesrebaños de ovejas y cerdos en los meses deinvierno. Siguiendo la antigua tradición de latrashumancia, el ganado se reúne dos vecesal año para recorrer grandes distancias, desdelos pastos de verano de las altas montañas delnorte del país, a los de invierno, en tierras deExtremadura, a cientos de kilómetros. Estasantiguas prácticas han creado unascondiciones ideales para una serie de plantasy animales, hasta el punto de que en laactualidad la región se considera uno de loslugares con mayor riqueza de especies detoda Europa.

SPAIN

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CastellonDe La Plana

Islas BalearesValencia

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ExtremaduraEspaña

Esta vasta región, con un patrimonio natural ycultural de elevado nivel, adopta un enfoqueestratégico del desarrollo turístico basado enla diversificación de la oferta en la región y enla propuesta de rutas temáticas para fomentarlas visitas sucesivas.

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Pero el paisaje y la belleza natural no son losúnicos factores que distinguen a Extremadura.La historia de la región también esimpresionante. Su situación, en la frontera conPortugal y sobre la principal vía de acceso alocéano Atlántico, ha atraído a Extremadura asucesivas colonias militares y políticas a lolargo de los siglos, cada una de las cuales hadejado su legado de edificios y arquitecturaque caracteriza a varias de las mayoresciudades actuales.

Mérida, por ejemplo, está bien dotada deruinas romanas, que incluyen un anfiteatro.Cáceres y Trujillo, por su parte, son bellasciudades medievales bien conservadas cuyarica arquitectura atestigua la riqueza y laimportancia de la zona en el pasado, y enparticular durante la época del descubrimientode América. Después de todo, Trujillo fue lapatria chica del famoso conquistador FranciscoPizarro. Estas riquezas han quedadoreconocidas con la inclusión de nada menosque tres ciudades (Cáceres, Mérida yGuadalupe) en la lista de lugares consideradosPatrimonio de la Humanidad.

El trazado de una estrategia turística

Así pues, Extremadura posee una riquezanatural y artificial tremenda para atraer a losturistas. Pero hasta hace poco no contaba conun enfoque coordinado del turismo. Susprincipales ciudades podían atraer a losturistas por su reputación y por contar conalgún Parador reconocido internacionalmente,pero que sólo alojaba a viajeros que iban ovolvían de Portugal. Pocas personaspermanecían más de una noche en la región ose aventuraban fuera de las ciudades másimportantes para explorar el resto deExtremadura.

Reconociendo el enorme potencial delturismo, pero también la necesidad de unenfoque estratégico del desarrollo de tanamplia región, la Junta de Extremaduradecidió en 1997 realizar un profundo estudiode sus puntos fuertes y sus limitaciones. Eltrabajo incluía amplias entrevistas con todaslas partes interesadas en calibrar sus puntosde vista y su capacidad de participar enactividades turísticas. También incluía larealización de encuestas orientadas almercado para determinar los cambios detendencias del turismo nacional y averiguardónde podía radicar la ventaja competitivaextremeña. Los resultados se utilizaron paradesarrollar un análisis DAFO y para formularuna serie de recomendaciones que guiasen lalabor.

Animada por los resultados del estudio, laConserjería de Turismo de la Junta redactó unplan de turismo regional en el que seestablecía una estrategia coordinada dedesarrollo turístico para el periodo 2000-2006. Se volvieron a efectuar numerosasconsultas, tanto entre los profesionales delturismo, como entre otros sectores delgobierno, para asegurarse de que losobjetivos finales no sólo estaban fuertementerelacionados con otros ámbitos de la política,sino también con la visión global del desarrolloeconómico de la región.

La estrategia turística constituyó un vehículoideal para garantizar que esta integración sepodía lograr en la práctica. La adopción oficialde la estrategia por el gobierno de la regiónreforzó tal integración, pues le confirió unpeso legal y un intenso apoyo político.

Gracias a este enfoque, la estrategia se pudousar como documento vinculante paraconseguir considerables recursos financierosdel Fondo Europeo de Desarrollo Regional yde Interreg. En relación con el primero, laestrategia ofrecía justificaciones económicasadicionales para la mejora de lainfraestructura local de ciertas zonas ruralesconsideradas prioritarias para el turismo.

Se incluyó, por ejemplo, la mejora de lascarreteras de acceso a tales zonas, unaseñalización adecuada y mejoras dentro de lospropios pueblos (por ejemplo, en elabastecimiento de agua y el suministroeléctrico, el tratamiento de las aguas

Estadísticas básicas sobreExtremadura

Superficie: 41,600 km²Población: 1 000 000

habitantesN° de turistas: 2 millonesN° de plazas hoteleras: 16 000Duración media de laestancia:

2 o 3 días

Estaciones: Todo el añoIngresos procedentesdel turismo:

4 millones de €

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residuales o la planificación urbana general,como una mejora del alumbrado público, laremodelación de las plazas de los pueblos,etc.).

Este enfoque permitió que el desarrollo rural yel del turismo avanzaran a la vez, y no comoiniciativas paralelas pero independientes, loque repercutió en beneficio de ambas.

Creación de un destino «de fin desemana»

La elección de las zonas prioritarias para elturismo se basó en gran medida en losresultados del estudio. Éste señalaba que conla construcción de la autopista Madrid-Lisboa,que atraviesa Extremadura, la región se habíatransformado casi de la noche a la mañana yhabía pasado de ser remota e inaccesible aencontrarse a un par de horas de Madrid. Elturismo había crecido de un modoespectacular desde la construcción de laautopista.

La inmensa mayoría de los nuevos turistaselegían Extremadura como un destino para elfin de semana, y todo parecía indicar queaquél seguiría siendo el pilar del turismo en laregión. Así pues, la estrategia turística debíacentrarse en desarrollar un producto quesatisficiera las expectativas de aquellosclientes y los animara a volver para pasarotros fines de semana y ver el resto de laregión, y no sólo las tres ciudades másimportantes.

Sin embargo, dadas la extensión de la regióny la amplitud de la gama de posiblesatracciones turísticas, existía un claro riesgode que la oferta turística se dispersara o deque no se agotaran las posibilidades deexploración. Por lo tanto, la Junta hizo ungran esfuerzo en las fases iniciales del procesode desarrollo para concienciar al público de lasposibilidades de la zona y dar a conocer losmodos de acceder a ellas.

Este trabajo adoptó la forma de una colecciónde guías atractivas y fáciles de usar en las quese recomendaban distintos itinerarios deacuerdo con las preferencias y los interesesdel usuario.

Por ejemplo:� Itinerarios para salidas de fin de semana� Rutas histórico-culturales con temas que

iban desde el mudéjar hasta losemperadores

� Rutas gastronómicas que abarcaban losdiferentes sabores y platos típicos de laregión

� Circuitos por la frontera entre España yPortugal, en la antigua Lusitania

� Escalas en la Ruta de la vía de la plata,por la carretera en construcción que uniráel norte y el sur del país pasando porExtremadura

De este modo, para los turistas era muchomás fácil planear su viaje a Extremadura yelegir una zona que les interesaraespecialmente. Si quedaban satisfechos con laexperiencia de una ruta, se animarían conotras salidas recomendadas u otros circuitospor la región. Encuestas recientes indican queesta estrategia parece estar dando un buenresultado, lo que compensa el desembolsoque exigió al principio. El 47 % de los turistasque visitaron Extremadura en 2000 afirmanque ya habían estado en la región cinco o másveces.

La Junta ha creado recientemente un sitio enInternet en el que propone itinerarios aquienes disponen de poco tiempo paraplanear un viaje y necesitan información alalcance de la mano, como sucede con muchosmadrileños ocupados que desean escapar alestrés de sus ajetreados modos de vida.

Con esta estrategia, diversas partes deExtremadura que en otro caso hubieranquedado al margen del turismo se han podido

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beneficiar de este fenómeno, en parte porquese desarrollaron a la vez que la estrategiaturística global.

El ejemplo de la Sierrade Gata

El funcionamiento prácticode la estrategia queda bien ilustrado por laexperiencia de los pueblos situados en lasmontañas de la Sierra de Gata. Situada alnoroeste de Extremadura, esta zona, una delas más pobres de la región, comparte eldestino de muchas otras zonas remotas deEspaña. Las dificultades con que seenfrentaban para ganarse la vida hicieron quemuchos de los agricultores que la poblabanabandonaran sus tierras en busca de mejoresoportunidades de empleo.

Ante esta situación, las mujeres de estospueblos se reunieron para intentar encontrarfuentes alternativas de ingresos quecompletasen la renta familiar creando nuevosmercados para los productos locales.

Su atención se fijó enseguida en el turismorural. La Sierra de Gata presenta la ventajade, además de ser un escenario espectacularcon magníficas vistas y surcado pornumerosos arroyos de aguas cristalinas,poseer un risco patrimonio natural y cultural.

Con la ayuda de la Junta de Extremadura ydel programa comunitario Leader, estasmujeres consiguieron subvencionesextraordinarias a fondo perdido para renovar ytransformar sus hogares en alojamientosrurales. Para ello contaron con la orientaciónde expertos que las asesoraron en cuanto a lacalidad de los productos turísticos necesariospara atraer visitantes y al funcionamiento en

red. Se creó un sistema central de reservaspara toda la zona y se elaboró documentaciónturística.

Ahora, la zona alberga una de las mayoresconcentraciones de casas rurales (19 demomento, con 166 plazas) y la economíalocal se está estabilizando gracias a los

ingresos adicionalesque aportan lasmujeres de los pueblos.Además, ha sidotestigo del retorno deuna generación joven,pues la existencia deuna clientela reducida

pero fiel crea nuevas oportunidades deempleo local.

Son muchos los visitantes que vuelvenuna y otra vez para pasar los fines desemana paseando tranquilamente

mientras toman el aire de la sierra y visitanlugares de interés histórico. Según las últimasencuestas estadísticas, la inmensa mayoría delos visitantes consideran su estancia muysatisfactoria (90 %) y vuelven a la zona. Estosprimeros resultados son alentadores, puesdemuestran que un enfoque estratégico deldesarrollo turístico puede funcionar bien aescala local con destinos que carecen de lacapacidad o los recursos necesarios paradesarrollar por su cuenta destinos turísticos agran escala.

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turismo sostenible basado en el patrimonio natural y cultural

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