Rosya Prilia Chairani1206238646Tugas 1

Praktik manajemen hubungan pelanggan:Dampak Kinerja organisasi di UKM makanan manufaktur IndustriSiti Hajar Mohamad*, Norfaridatul Akmaliah Othman, Juhaini Jabar and Izaidin Abdul MajidFaculty of Technology Management and TechnopreneurshipUniversiti Teknikal Malaysia Melaka, Malaysia*E-mail of the corresponding author: mizsiti@gmail.comAbstrakKeberhasilan pelaksanaan praktik manajemen (CRM) hubungan pelanggan menjadi diterima secara luas dalam pemasaran dan penjualan departemen dalam industri manufaktur. Selain itu, membangun hubungan pelanggan selalu menjadi aspek penting bisnis. Oleh karena itu, penelitian ini bertujuan untuk menjelaskan dampak praktik CRM pada kinerja organisasi melalui model konseptual yang diusulkan dalam usaha Malaysia kecil dan menengah (UKM) makanan industri manufaktur. Model yang dikembangkan dan secara empiris diuji melalui survei data yang Diperoleh dari 369 organisasi. Hasilnya menunjukkan bahwa praktek-praktek CRM memiliki efek positif yang signifikan pada kinerja organisasi. Demikian pula, hasilnya menunjukkan bahwa peningkatan kunci fokus pelanggan ditingkatkan dan hubungan pemasaran mengarah ke kinerja organisasi yang lebih baik. Gejolak pasar ditemukan memiliki efek negatif moderat pada hubungan antara praktek-praktek CRM dan kinerja organisasi. Makalah ini memberikan kontribusi untuk literatur yang ada dengan memasukkan CRM praktek sebagai membangun dalam model yang diusulkan. Kesimpulan yang ditarik memiliki implikasi untuk praktek-praktek CRM pada kunci fokus pelanggan, hubungan pemasaran dan gejolak pasar dalam literatur penelitian.1. PendahuluanDalam lingkungan bisnis kontemporer, pelanggan dianggap sebagai unsur pusat dari semua tindakan pemasaran, dan manajemen hubungan pelanggan (CRM) telah menjadi prioritas bagi strategi pemasaran perusahaan (Karakostas et al, 2005). Akademisi dan praktisi menyatakan bahwa hubungan pelanggan diperlukan bagi perusahaan untuk bertahan hidup dan menjadi sukses dalam lingkungan kontemporer bisnis (Heinrich, 2005). Bisnis perusahaan, terlepas dari ukuran organisasi mereka, secara keseluruhan, menghabiskan miliaran dolar setiap tahun pada sistem CRM atau aplikasi (Ngai, 2005; Zablah et al., 2004). CRM merupakan hal yang penting sebagai alat bisnis yang popular, sejumlah proyek CRM berhasil diterapkan pada awal 1990. Namun, sekitar 70% proyek CRM mengakibatkan kerugian atau tidak ada garis bawah perbaikan dalam kinerja perusahaan (Richard et al., 2007). Ditambah lagi, banyak laporan akademis dan bisnis menunjukkan hasil yang mengecewakan dari CRM itu sendiri (Cheng & Dogan, 2008; Richard et al., 2007; Rigby et al., 2002; Zablah et al., 2004). Ini bisa menjadi salah satu alasan bahwa CRM adalah bidang yang sedang berkembang penyelidikannya (Richards & Jones, 2008). Untuk memperbaiki situasi, studi ini harus terlebih dahulu menentukan dari mana masalah berasal. Melalui tulisan ini, studi ini tersirat dua masalah yang dinyatakan kepada praktik CRM dan kinerja organisasi.Pertama, dibandingkan isu pelanggan dalam CRM, produsen makanan di UKM tidak sangat umum dalam sistem CRM. Kebanyakan organisasi tidak menerapkan sistem CRM karena beberapa alasan seperti kurangnya pengetahuan tentang CRM dan kurangnya sumber daya keuangan untuk menerapkan sistem CRM. Menurut Ata dan Toker (2012), Triana dan Chuchuen Sudharani (2012) dan Chanvarasuth (2011), dan Ko et al. (2008), organisasi yang telah mengadopsi sistem CRM sebagai strategi perusahaan diharapkan tumbuh pada kecepatan yang lebih cepat daripada perusahaan-perusahaan yang tidak mengadopsi dalam industri yang sama. Oleh karena itu, produsen makanan perlu untuk mengimplementasikan CRM untuk meningkatkan nilai-nilai bisnis dan mendapatkan keuntungan yang lebih kompetitif untuk mendasarkan prospek bisnis untuk umur panjang (Deros et al., 2006). Kedua, hal ini berkaitan dengan konsep CRM. Tren saat ini di pasar yang kompetitif, berfokus pada pelanggan menjadi faktor kunci produsen. Hal ini diketahui bahwa dibutuhkan hingga lima kali lebih banyak uang untuk mendapatkan pelanggan baru daripada untuk mendapatkan pelanggan yang ada untuk melakukan pembelian baru (Payne & Frow, 2006). Retensi pelanggan di CRM penting untuk produsen makanan berdasarkan sumber daya organisasi terbatas (Baumeister, 2002). Kalakota dan Robinson (2000) berpendapat strategi perusahaan harus fokus pada bagaimana menemukan dan mempertahankan pelanggan yang paling menguntungkan bukan hanya memberikan layanan yang superior. Praktek-praktek CRM diperlukan untuk memastikan memberikan nilai pelanggan yang lebih baik, mempertahankan pelanggan, dan memiliki hubungan yang baik dengan pelanggan.Namun, praktek-praktek CRM lebih sering sukses dalam sektor jasa, sedangkan sedikit perhatian telah dibayarkan kepada penelitian pada CRM sektor manufaktur (Akroush et al., 2011). Akroush, Dahiyat, Gharaibeh, & Abu-Lail, (2011) telah mengusulkan bahwa arah masa depan penelitian adalah untuk meniru dimodifikasi skala implementasi CRM pada industri lainnya (misalnya sektor manufaktur). Sin et al., (2005) ditujukan efek moderat faktor lingkungan (misalnya gejolak pasar) pada asosiasi antara CRM dan bisnis kinerja.Oleh karena itu, untuk mengisi kesenjangan dalam literatur CRM studi ini membutuhkan strategi yang lebih luas, yang berfokus pada bidang UKM produsen makanan di Malaysia. Studi ini bermaksud untuk melihat praktek-praktek elemen CRM untuk memodifikasi dan sesuai dengan konteks UKM dan juga untuk memeriksa penggabungan dari faktor-faktor tersebut. Karya ini mencoba untuk mengatasi masalah makanan manufaktur industri sebagai mengapa perlu solusi CRM untuk diadaptasi dalam bisnis model dan informasi teknologi struktur daripada memiliki hubungan yang lebih baik untuk mempertahankan pelanggan. Oleh karena itu, tujuan dari penelitian ini adalah untuk menjelaskan dampak dari praktek-praktek CRM kinerja organisasi dan model konseptual yang diusulkan. Unsur-unsur praktik CRM dalam model ini mencerminkan penelitian sebelumnya oleh Sin et al., (2005) dan Keramati et al., (2010). Melalui model konseptual ini, tujuan adalah:1. menyelidiki hubungan antara unsur-unsur dari praktek-praktek CRM dan kinerja organisasi.2. mengevaluasi efek moderat turbulensi pasar antara praktek-praktek CRM dan kinerja organisasi.

2. Manajemen Hubungan Konsumen2.1 Evolusi Manajemen Hubungan KonsumenAkar CRM berasal dari teori hubungan pemasaran. Hubungan pemasaran adalah proses mengidentifikasi, mengembangkan, memelihara, dan mengakhiri relasional pertukaran dengan tujuan untuk bertukar kinerja (Palmatier, 2008). Menurut Labus dan batu CRM (2010) adalah bukan hanya perangkat lunak. Di masa lalu, CRM sering dipandang sebagai cepat memperbaiki informasi teknologi proyek proposal dilaksanakan oleh konsultan. Mack et. Al., klaim (2005) yang CRM berevolusi dari manajemen kualitas total pada tahun 1980. Schmitt (2003) mengidentifikasi asal-usul gerakan orientasi pelanggan pada 1990-an, sedangkan Newell (2003) mengakui fokus strategis dan teknologi CRM. Menurut Chen dan Popovich, vendor perangkat lunak Amerika Serikat (2003) mengambil hubungan pemasaran untuk sistem CRM pasar. Labus dan batu mengacu pada penggunaan terus hubungan pemasaran terminologi, sedangkan Payne dan Frow (2005, p.85) klaim bahwa CRM memiliki "akarnya dalam hubungan pemasaran". Kemudian, Payne membahas pentingnya manajemen perubahan dalam mencapai hasil CRM positif. Oleh karena itu, berpikir CRM telah berkembang selama dekade terakhir, tetapi ada perbedaan pendapat tentang bagaimana. Namun istilah ini telah diubah sesuai waktu sebagai CRM dan masih konsep pemasaran baru untuk strategi bisnis di Malaysia terutama untuk usaha kecil. Mengacu pada Chen & Popovich, (2003) di Amerika Serikat Amerika sekarang itu telah maju dalam teknologi yang menggunakan teknologi perangkat lunak perusahaan dibandingkan CRM, meskipun tidak konsep baru dalam pemasaran. Selama pertengahan tahun 1990-an, CRM pertama yang muncul adalah vendor teknologi informasi dan praktisi masyarakat (Coltman, 2007). Selain itu, Drucker (1954) berpendapat bahwa pelanggan hubungan bisa telah dilacak sejak tahun 1950-an dan pelanggan harus Yayasan organisasi dan alasan untuk keberadaannya.Dalam beberapa tahun terakhir, beberapa faktor berkontribusi perkembangan pesat dan evolusi CRM. Cepat evolusi teknologi CRM dalam organisasi telah menciptakan hubungan yang kuat dan meningkatkan nilai pelanggan untuk meningkatkan motivasi dan instrumen (hari, 2003). Di banyak industri di dunia, proses intermediasi ini telah menjadi munculnya komputer canggih dan teknologi telekomunikasi yang memungkinkan produsen untuk langsung berinteraksi dengan pelanggan akhir (Parvatiyar & Sheth, 2001). Sebagai konsep CRM, ini mencakup banyak kegiatan untuk meningkatkan interaksi yang erat dengan pelanggan. Misalnya dalam industri yang berbeda seperti maskapai penerbangan, perbankan, asuransi, perangkat lunak komputer, peralatan rumah tangga dan perlengkapan menggunakan CRM sebagai alat perubahan yang cepat dalam sifat pemasaran dan akibatnya membuat hubungan menjadi populer (Parvatiyar & Sheth, 2001).

2.2 Definisi Manajemen Hubungan KonsumenLiteratur tentang hubungan pemasaran dan CRM luas dan dibahas secara luas di tempat lain (misalnya Das et al., 2009; Ngai, 2005; Palmatier, 2008). Mempengaruhi unsur-unsur bentuk CRM sebagai praktik pemasaran di perusahaan telah diteliti dari berbagai sudut pandang teoritis dan telah menerima perhatian yang signifikan. Literatur untukCRM telah mengembangkan secara paralel dengan hubungan pemasaran Sastra (Ata & Toker, 2012; Darivera et al, 2005; Plakoyiannaki & Saren, 2006; Shrivastava & Kale, 2003). Sin et al (2005) menyatakan bahwa CRM adalah strategi komprehensif dan proses yang memungkinkan suatu organisasi untuk mengidentifikasi, memperoleh, mempertahankan dan memelihara menguntungkan pelanggan. Selain itu, CRM adalah inti proses organisasi yang berfokus pada membangun, menjaga dan meningkatkan panjang istilah asosiasi dengan pelanggan seperti yang dianjurkan oleh hubungan pemasaran (Srivastava et al., 1999). Pendekatan komprehensif CRM adalah untuk memaksimalkan hubungan dengan semua pelanggan. Selain kemajuan teknologi, CRM juga mencakup kegiatan akuisisi manajemen dan kembali manajemen pada tahap inisiasi, tahap pemeliharaan dan penghentian manajemen dengan tujuan untuk memaksimalkan nilai portofolio hubungan (Chen & Popovich, 2003; Dutu & Halmajan, 2011). Oleh karena itu, sudah jelas bahwa CRM tidak hanya sebuah teknologi, tetapi adalah cara baru melakukan bisnis, karena itu Reynolds (2002) menunjukkan bahwa definisi komprehensif CRM mungkin strategi bisnis, proses, budaya dan teknologi yang memungkinkan organisasi untuk mengoptimalkan pendapatan dan meningkatkan nilai melalui pemahaman dan memuaskan kebutuhan pelanggan individu.Chen dan Popovich (2007) menunjukkan bahwa CRM telah berevolusi dari kemajuan teknologi informasi dan organisasi perubahan dalam proses sentris pelanggan. Dengan demikian perhatian dalam mengelola sukses implementasi CRM memerlukan pendekatan yang terpadu dan seimbang teknologi, proses dan orang-orang (Chen & Popovich, 2003). Coltman (2007) juga membahas konsep dan berpendapat bahwa CRM harus dipandang sebagai lebih dari alat, tetapi bagian dari disposisi strategis sangat tertanam yang memungkinkan bisnis untuk mengungguli saingan dalam keunggulan kompetitif. Selain itu, berdasarkan diskusi ini, studi ini mendefinisikan CRM sebagai inti strategi perusahaan komprehensif untuk memberikan informasi melalui penggunaan informasi alat-alat teknologi untuk membangun hubungan jangka panjang dengan pelanggan. Mustahil untuk organisasi memiliki semua sumber yang diperlukan untuk tetap kompetitif tanpa hubungan dengan pelanggan. Oleh karena itu sangat penting bagi organisasi untuk menyebarkan CRM praktek untuk membangun hubungan yang kuat yang kemudian meningkatkan kinerja perusahaan.

3. Model KonseptualTerdapat berbagai pendekatan dan sudut pandang serta elemen umum ketika para peneliti telah berusaha untuk mendefinisikan CRM. CRM adalah strategi inti perusahaan untuk memberikan informasi kepada pelanggan melalui penggunaan teknologi informasi dan untuk membangun hubungan jangka panjang dengan mereka. Mengingat bahwa perusahaan strategi dalam organisasi terlalu berfokus pada profitabilitas pelanggan, penggunaan teknologi di CRM akan membantu organisasi mencapai tujuan ini (Wu & Li, 2011). Melalui penggunaan teknologi, organisasi dapat memiliki database pelanggan dan menyimpan data yang dikumpulkan dari beberapa kontak dengan pelanggan. Teknologi ini meningkatkan komunikasi dan kolaborasi dengan pelanggan, dengan demikian memberikan nilai yang superior (Dutu & Halmajan, 2011). Berdasarkan literatur terkait masa lalu (Coltman, 2007; Halawi et al., 2005; Keramati et al., 2010; Parvatiyar & Sheth, 2000; Payne & Frow, 2006; Reinartz et al., 2004; Rigby et al., 2002; Sin et al, 2005; Xu et al., 2007; Zablah et al., 2004) dan wawancara mendalam dengan manajer CRM, studi ini berhipotesis bahwa CRM adalah multidimensi membangun terdiritiga elemen perilaku yang luas: kunci fokus pelanggan, pengetahuan manajemen dan hubungan pemasaran. Tiga elemen ini telah dikembangkan berdasarkan hubungan pemasaran teori dan juga didasarkan pada studi sebelumnya (Das et al., 2009; Sin et al, 2005; Wu & Lu, 2012). Studi ini akan diuji dalam makanan industri manufaktur. Model yang membentuk kerangka teoritis studi disajikan dalam gambar 1.

3.1 Pembentukan Hipotesis3.1.1 Praktik CRM dan Kinerja OrganisasiHasil variable yang menarik dalam studi ini adalah kinerja organisasi. Kinerja organisasi mengacu pada seberapa baik organisasi mencapai dengan orientasi pasar dan cita-cita keuangan (Li et al., 2006). Penelitian sebelumnya telah menggunakan langkah-langkah spesifik kinerja organisasi dengan mengukur keuangan dan pemasaran kinerja (misalnya, Sin et al, 2005) melalui indikator beberapa kriteria (Chong & Rundus, 2004; Li et al., 2006; Sin et al, 2005) dan mengambil ke pertimbangan faktor-faktor yang berhubungan dengan kegiatan CRM (Ryals, 2005). Dalam studi ini kinerja organisasi akan diukur melalui penggunaan kinerja pemasaran dan kinerja keuangan.Dalam pemasaran kinerja, menggunakan praktek-praktek CRM oleh perusahaan akan meningkatkan loyalitas pelanggan dan retensi pelanggan sebagai konsekuensi meningkatkan kepuasan pelanggan (Jarad et al., 2011). Penelitian lain bertujuan untuk menangkap sifat multi-faceted kinerja organisasi loyalitas pelanggan, kepuasan pelanggan (misalnya, Mithas et al, 2005) dan retensi pelanggan (Aspara, 2011). Sebuah studi terbaru oleh Chuchuen dan Chanvarasuth (2011) menemukan bahwa solusi CRM dibawa ke banyak organisasi dan mendapatkan wawasan mengenai perilaku pelanggan, membantu bisnis untuk memahami nilai pelanggan dan membuat perubahan untuk organisasi cara pendekatan hubungan mereka dengan pelanggan. Namun, perusahaan lebih dipengaruhi oleh faktor teknologi dan organisasi dari faktor lingkungan, dimana organisasi bersedia untuk mengadopsi CRM. Dengan demikian, perusahaan memiliki kemampuan untuk memahami keuntungan relatif yang lebih besar, kemampuan yang lebih baik untuk bereksperimen dengan CRM sebelum praktek, dukungan manajemen puncak yang lebih besar dan kesiapan organisasi yang lebih besar. Ukuran yang lebih besar dari perusahaan-perusahaan ini lebih cenderung menjadi pengadopsi CRM (Ramdani & Kawalek, 2008).Dalam aspek kinerja keuangan, pengukuran kinerja yang menggunakan keuangan metrik akan menyesatkan (Keramati et al., 2010). Alasannya adalah bahwa, dalam lingkungan kompetitif saat ini, tindakan akuntansi keuangan tradisional, seperti pengembalian investasi, dapat memberikan sinyal yang menyesatkan mengenai perbaikan yang berkelanjutan dan inovasi (Kaplan & Norton, 1992). Secara khusus, untuk sifat lintas fungsional CRM, sistem pengukuran kinerja tradisional mungkin tidak pantas (Payne & Frow, 2005). Semua tindakan yang subjektif kinerja telah digunakan tergantung pada ketersediaan informasi dan kesediaan responden untuk menyediakan data organisasi rahasia sehubungan dengan pesaing utama (Ata & Toker, 2012). Setelah diskusi di atas, studi ini berhipotesis bahwa: H1. Terdapat hubungan yang positif antara praktek-praktek CRM dan kinerja organisasi.3.1.2 Kunci Fokus Pelanggan dan Kinerja OrganisasiDrienhart dan Gregoire (1993) telah mendefinisikan fokus utama pelanggan sebagai fokus pribadi karyawan untuk memberikan pelayanan yang terbaik kepada pelanggan. Kondisi penting yang memungkinkan organisasi untuk menjadi benar-benar fokus pelanggan adalah cara di mana ini memberikan nilai kepada pelanggan, seperti Payne dan Frow (2006) mengusulkan. Mempromosikan konsep pemasaran menempatkan kepentingan pelanggan pada awalnya dan sarjana-sarjana sebelumnya mempertimbangkan fokus pelanggan menjadi aspek yang paling mendasar dari hubungan nasabah. Karena konsep Pemasaran mendorong sebuah bisnis untuk melihat ke depan, bisnis berfokus pelanggan cenderung lebih tertarik pada keberhasilan bisnis jangka panjang sebagai lawan dari keuntungan jangka pendek (Heiens, 2000). Meningkatnya persaingan dan mengurangi loyalitas pelanggan telah menyebabkan munculnya konsep yang berfokus pada pemeliharaan hubungan pelanggan (Gebert et al., 2002). Batu (2000) mengakui bahwa CRM memungkinkan perusahaan untuk mengembangkan kuat penargetan dan enquiry proses manajemen dan ini membantu meningkatkan bisnis baru secara signifikan.Peppers dan Rogers (1993) juga menemukan bahwa biaya pengembangan pelanggan baru enam kali lebih banyak daripada mempertahankan pelanggan lama. Salah satu cara terbaik dan jelas untuk mencapai ini adalah melalui strategi retensi pemasaran dan pelanggan ilmiah. Fokus pelanggan melibatkan pembentukan hubungan antara kebutuhan pelanggan (Donaldson & o ' Toole, 2002; Sousa, 2003), kepuasan pelanggan (Gebert et al., 2002; Sousa, 2003) dan retensi pelanggan dan loyalitas. Ini akan mendorong pelanggan untuk tinggal lebih lama, membeli lebih sering, sehingga perusahaan meningkatkan nilai jangka panjang bagi para pebisnis. Drienhart dan Gregoire (1993) menunjukkan bahwa sebagai meningkatkan kepuasan kerja, pekerjaan keterlibatan dan keamanan pekerjaan karyawan, Pelanggan fokus juga meningkatkan. Namun, hubungan pelanggan fokus dalam mengelola hubungan antara organisasi dan saat ini calon basis pelanggannya sebagai kunci untuk sukses (Gebert et al., 2002). Akibatnya, ini adalah hipotesis bahwa: H2. Fokus pelanggan kunci berkaitan dengan praktek-praktek CRM secara positif berkaitan dengan kinerja organisasi.3.1.3 Manajemen Pengetahuan dan Kinerja OrganisasiPengetahuan dipandang sebagai salah satu aset penting dan tinggi dihargai organisasi untuk CRM (Wang et al., 2010). Diperiksa oleh Plessis dan Boon (2004) menekankan bahwa pengetahuan manajemen adalah prasyarat untuk e-bisnis dan peningkatan pelanggan sentris fokus. It's worth menggarisbawahi bahwa konsep pengetahuan dan informasicenderung digunakan secara bergantian sepanjang dan sastra praksis (Kakabadse et al., 2001). Sebagai contoh, informasi manajemen ditangkap pada database perusahaan sering dianggap contoh manajemen pengetahuan. Meskipun informasi dan manajemen data adalah pilar penting pengetahuan manajemen meliputi isu-isu yang lebih luas, proses penciptaan dan perilaku memungkinkan orang untuk mengubah informasi dalam organisasi, membuat dan berbagi pengetahuan. Dengan demikian, pengetahuan manajemen harus mencakup orang-orang, proses, teknologi, dan budaya (Massa & Testa, 2009). Baik pengetahuan tentang kebutuhan pelanggan juga meningkatkan loyalitas pelanggan dan ulangi bisnis yang sangat penting prioritas pilihan strategi yang kompetitif (Sousa, 2003). Manajemen pengetahuan memiliki dampak yang signifikan pada loyalitas pelanggan dan kepuasan (Wang et al., 2010). Dari perspektif pemilik proses, pendekatan manajemen CRM dan pengetahuan berjanji dampak positif pada biaya struktur dan pendapatan Stream untuk sebuah perusahaan kembali untuk mengalokasikan sumber daya dari bisnis inti ke dalam mendukung fungsi (Gebert et al., 2002). Oleh karena itu, ini adalah hipotesis bahwa: H3. Manajemen pengetahuan berkaitan dengan praktek-praktek CRM secara positif berkaitan dengan kinerja organisasi.3.1.4 Hubungan Pemasaran dan Kinerja OrganisasiHubungan pemasaran diperkenalkan dalam layanan pemasaran oleh Leonard Berry pada tahun 1983. Hellas (2005) menunjukkan paradigma pendekatan konvensional campuran bergeser ke hubungan pemasaran. Hubungan pemasaran melibatkan membangun jangka panjang hubungan interaktif, terutama dengan pelanggan, yang merupakan manfaat yang paling penting bagi organisasi-organisasi yang telah mengadopsi konsep ini (Webster, 1992). Hal ini digarisbawahi oleh Gronroos (1991) yang menyatakan bahwa tujuan dari hubungan pemasaran adalah untuk membangun, menjaga dan meningkatkan hubungan dengan pelanggan dan mitra lainnya. Selain itu, aplikasi yang baik dari hubungan pemasaran memerlukan kehadiran pemasaran internal yang baik (lvarez et al., 2011). Tujuan dari hubungan pemasaran adalah untuk meningkatkan komitmen pelanggan untuk organisasi melalui proses menawarkan nilai yang lebih baik secara terus-menerus pada biaya dikurangi. Hal ini dapat dicapai sebagian dalam organisasi dan sebahagiannya melalui kemitraan dengan pemasok dan bahkan para pesaing. Ukuran keberhasilan adalah pertumbuhan pangsa pelanggan bisnis dan profitabilitas (Parvatiyar & Sheth, 2002). Wu dan Lu (2012) menemukan bahwa hubungan pemasaran memiliki pengaruh positif pada empat aspek kinerja organisasi yaitu keuangan, pelanggan, proses internal, dan belajar dan pertumbuhan. Konsep-konsep yang diusulkan oleh Evans dan Laskin (1994) dan Christy et al. (1996) menunjukkan hasil yang baik dan sangat memverifikasi bahwa hubungan pemasaran efek memiliki pengaruh positif pada kinerja organisasi. Dengan demikian, berikut diperkirakan: H4. Hubungan pemasaran berkaitan dengan praktek-praktek CRM secara positif berkaitan dengan kinerja organisasi.3.1.5 Peran Moderat dalam Gejolak PasarGejolak pasar mencerminkan tingkat perubahan preferensi konsumen untuk produk dalam industri (Jaworski & Kohli, 1993) dan ini adalah sumber utama turbulensi lingkungan. Lingkungan turbulensi mengacu pada tingkat perubahan dalam pasar dan/atau teknologi dalam industri (Jaworski & Kohli, 1993; Kim & biar Atuahene-mbersihkan, 2010). Dalam hal ini, konsep gejolak pasar mencoba untuk secara bersamaan mengevaluasi perubahan yang perusahaan menghadapi dari klien dan pesaing (dinamika pasar), dan kesulitan untuk mempersiapkan organisasi untuk mengatasi skenario kompetitif yang baru (pasar ketidakpastian) (Santos-Vijande & lvarez-Gonzlez, 2007). Ketika pasar turbulensi rendah, organisasi dapat berkonsentrasi pada keunggulan kompetitif dengan berfokus pada kepuasan pelanggan (Subramanian et al., 2009). Meskipun demikian, sebagai peningkatan gejolak pasar, perusahaan harus pindah dari yang adaPelanggan kebutuhan dan berusaha untuk memenuhi laten kebutuhan untuk mempertahankan keunggulan kompetitif (Slater & Narver, 1998). Variabel lingkungan dapat moderat efek dari strategi manajemen (Atuahene-biar mbersihkan, 1996). Gejolak pasar juga dianggap moderat hubungan antara budaya perusahaan dan kinerja dalam domain pemasaran (Slater & Narver, 1994; Slater & Narver, 1995). Pasar turbulensi dalam lingkungan bisnis telah ditunjukkan untuk berinteraksi secara signifikan dengan variabel kunci dalam pemasaran studi menyelidiki hubungan nasabah dan kinerja bisnis (Pelham, 2000; Pulendran et al., 2003), meskipun tidak di semua kasus (Kohli et al., 1993; Subramanian & Gopalakrishna, 2001). Sebagai contoh, sebuah perusahaan Pelanggan yang memiliki cepat berubah preferensi mungkin memerlukan tingkat yang lebih tinggi hubungan dengan pelanggan (yaitu, perlu untuk menjadi lebih gigih dalam usaha jangka panjang) untuk berhasil. Hal ini menyebabkan hipotesis berikut: H5. Gejolak pasar memberikan dampak negatif pada praktek-praktek CRM dan kinerja organisasi.3.2 Perhitungan SkalaAsal-usul item yang mengukur CRM praktik konstruksi di penelitian model tiga kali lipat. Beberapa barang ini diadopsi dari penelitian sebelumnya (Lihat misalnya Das et al., 2009; Jaworski & Kohli, 1993; Santos-Vijande & lvarez-Gonzlez, 2007; Sin et al, 2005). Item lainnya berasal dari penelitian oleh Wang dan Feng (2012), Richard et al., (2007), dan Sin et al., (2005). Telah disesuaikan sesuai dengan industri manufaktur di studi ini. Para peneliti yang sebelumnya telah menyarankan, bahwa studi di CRM harus juga diuji di industri sebagai manufaktur diusulkan oleh Akroush (2011), dan pilot studi dilakukan untuk memeriksa validitas dan Reliabilitas instrumen. Penelitian ini bertujuan untuk mengeksplorasi dan mengembangkan model praktik CRM untuk meningkatkan meningkatkan kinerja organisasi dalam makanan industri manufaktur. Konstruksi manajemen Pelanggan fokus dan pengetahuan telah mengadopsi lebih dari satu penulis (Das et al., 2009; Sin et al, 2005). Oleh karena itu, sekelompok item yang dihasilkan untuk elemen-elemen CRM operasional; fokus pelanggan utama, manajemen pengetahuan, hubungan pemasaran, gejolak pasar dan kinerja organisasi. Daftar skala yang digunakan dalam instrumen pengukuran, asal-usul penulis dan reliabilities disajikan dalam Lampiran (tabel AI).4. Metode PenelitianStudi ini adalah Cross sectional study yang berfokus pada produsen makanan Malaysia UKM. Kuesioner dimanfaatkan sebagai instrumen penelitian untuk studi ini. Kuesioner ini dibangun setelah peninjauan literatur yang luas. Pada dasarnya, tujuan melakukan studi percontohan adalah untuk menilai pertanyaan dalam hal keabsahan, timbangan, dan langkah-langkah. Dalam studi percontohan, 63 responden terdiri dari ahli akademis CRM dan menengah Bisnis Eksekutif di produsen dipilih dan mengambil bagian dalam sebuah wawancara muka untuk mengomentari kuesioner yang dibangun. Setiap peserta diminta untuk menunjukkan dalam skala tujuh-titik (1 = "sangat tidak setuju," 7 = "sangat setuju") sejauh mana dia setuju dengan item yang berkaitan dengan praktek-praktek CRM terlibat dengan organisasi-organisasi berafiliasi nya. Setelah perlu revisi yang dibuat berdasarkan masukan yang diterima, kuesioner akhir disalurkan dalam survey skala besar.Responden untuk studi ini dikumpulkan didasarkan pada Malaysia eksternal perdagangan Development Corporation direktori online database untuk industri manufaktur makanan. Kuesioner didistribusikan kepada produsen UKM makanan Malaysia aktif 2,315. Target responden adalah CEO atau manajemen tingkat atas lainnya yang memiliki informasi tentang organisasi Pemasaran strategi (Kumar et al., 1993), yang memiliki wawasan terbesar praktik organisasi ini (Lee-Kelley et al., 2003) dan yang memiliki pengaruh paling hasil organisasi (Stubbart, 1989).Selain itu, masa lalu studi telah menunjukkan bahwa manajer senior yang berpengetahuan luas dapat memberikan informasi sebagai dapat diandalkan dan sebagai berlaku sebagai yang Diperoleh dari beberapa perusahaan responden (misalnya biar Atuahene mbersihkan & Murray, 2004). Manajer tingkat atas dihubungi melalui survei online dan tanggapan diperoleh 453 organisasi. Ini mewakili tingkat respon 15,9%, yang membandingkan baik untuk studi sebelumnya (misalnya, Akroush et al., 2011; Sin et al, 2005). Ukuran sampel 453 adalah memadai untuk model dengan empat konstruksi seperti yang direkomendasikan oleh Hair et al. (2006). Setelah hilang analisis data dilaksanakan, hanya 369 data dapat digunakan.Tabel 1 menunjukkan hasil statistik deskriptif untuk profil demografis organisasi produsen makanan. Produsen produk makanan olahan mengungkapkan 52.5%, produsen pertanian produk berdasarkan yang memperoleh 31,3% dan sisanya produsen 16.2% produk minuman. Lebih dari 42.0% organisasi produsen adalah menengah ukuran organisasi dengan hasil penjualan antara RM1 juta untuk RM15 juta dan kurang dari 50 karyawan. Dari semua tanggapan, 71,3% berasal dari organisasi-organisasi dengan lebih dari 6 tahun operasi, 17.9% memiliki pengalaman bisnis 3-6 tahun operasi dan sisanya 10,8% telah beroperasi 3 tahun atau kurang. Selain itu, mengelola Direktur/mitra di tingkat manajerial yang efektif responden 29,3%, dibandingkan dengan manajemen senior 28.2%, manajemen menengah 24.4% dan chief executive officer dari 18,2%.4.1 Keandalan AnalisisKeandalan analisis mengungkapkan bahwa semua konstruksi diuji dalam studi ini memiliki standar Cronbach di alpha Partitur 0,70 dan lebih tinggi (Lihat Lampiran (tabel AI)). Akibatnya, ada bukti internal konsistensi untuk instrumen pengukuran. Skor alpha Cronbach disajikan untuk CRM setiap praktek membangun mewakili keandalan skala keseluruhan. Studi sebelumnya telah menggunakan ukuran yang sama kinerja (misalnya Richard et al., 2007), kunci fokus dan pengetahuan manajemen pelanggan (misalnya Das et al., 2009; Sin et al, 2005), hubungan pemasaran (misalnya Wu & Lu, 2012) dan pasar turbulensi (misalnya Jaworski & Kohli, 1993) dengan masa berlaku yang cukup. Untuk mengkonfirmasi bahwa CRM semua praktek elemen dapat diskriminasi, eksplorasi faktor Analisis (Lihat Lampiran (tabel AI)) dilakukan. Total varians menjelaskan ditemukan untuk menjadi 0.97 dan korelasi antara tiga komponen ditemukan 0,73 dan 0,71, yang menunjukkan bukti validitas diskriminan.4.2 Statistik Deskriptif dan Analisis Korelasi KoefisienTabel 2 disajikan berarti, deviasi standar dan korelasi koefisien variabel. Hair et al. (2006) menyatakan bahwa korelasi 0.90 dan lebih tinggi di antara variabel adalah tanda collinearity besar. Koefisien korelasi item untuk total adalah semua lebih besar daripada 0,50, yang berarti bahwa semua pengukuran faktor dan dimensi memiliki validitas konvergen (Hair et al., 2006)4.3 Analisis Multipel Regresi dan Analisis Hirearki RegresiSerangkaian analisis regresi dilakukan untuk menguji hubungan kausal hipotesis yang diuji dalam studi ini. Tabel 3 menunjukkan analisis regresi untuk CRM praktik elemen dan kinerja organisasi. Persamaan regresi menjelaskan 22% dari variasi dalam tingkat implementasi CRM praktek (R2 = 0.22, F = 26.46, p < 0,05). Hubungan antara praktek-praktek CRM dan kinerja organisasi tidak signifikan ( = 0,02, t = 0,40, sig. 0,69), dan tidak mendukung H1. Dari dua dimensi dari CRM praktek elemen, fokus utama pelanggan ( = 0,26, t = 3,50, sig. 0.00) dan hubungan pemasaran ( = 0,18, t = 2,46, sig. 0,02) keduanya penting p < 0,05. Maka dari hasil memperoleh menunjukkan bahwa semakin besar tingkat CRM praktek-praktek fokus pelanggan dan hubungan pemasaran, semakin tinggi kinerja organisasi akan. Oleh karena itu, H2 dan H4 yang signifikan masing-masing. Namun, H3 ditolak sebagai manajemen pengetahuan tidak signifikan untuk memprediksi kinerja organisasi, dengan p = 0,34.

Akhirnya, untuk menguji efek moderat pasar turbulensi dalam hubungan antara praktek-praktek CRM dan kinerja organisasi, penelitian ini menggunakan hierarki analisis regresi yang disarankan oleh Hayes (2013) langkah. Tabel 4 menyediakan hasil hirarkis analisis regresi untuk mengakses dampak gejolak pasar. Untuk menguji analisis moderasi, khususnya studi ini melihat efek interaksi antara praktek-praktek CRM dan gejolak pasar dan apakah atau tidak mempengaruhi tersebut penting dalam memprediksi kinerja organisasi. Variabel prediktor dimasukkan ke dalam persamaan regresi dalam langkah pertama, studi ini menyumbang 41% dari total varians dalam kinerja organisasi. Ada penurunan yang signifikan dalam menjelaskan varians dalam kinerja organisasi (perubahan persegi R = 37,0; p < 0.00) ketika variabel interaksi yang dimasukkan ke dalam persamaan di langkah terakhir. Dalam hal pengaruh moderat pasar turbulensi antara praktek-praktek CRM dan kinerja organisasi, efek CRM praktek pada kinerja organisasi secara positif mempengaruhi ( = 0,36, sig. 0,40). Dengan demikian Temuan ini tidak didukung efek moderat gejolak pasar dalam hubungan antara praktek-praktek CRM dan kinerja organisasi. Oleh karena itu H5 ditolak. Tabel 4 hasil analisis regresi hirarkis-pengujian efek interaksi gejolak pasar terhadap praktek-praktek CRM pada kinerja organisasi.

5. Penemuan DiskusiIni Alamat artikel dasar teoretis dan pragmatis isu yang berkaitan dengan praktek-praktek CRM di pasar bisnis. Itu berkontribusi relevan sastra pertama oleh kembali konseptualisasi CRM konstruksi yang ditetapkan sebelumnya, yaitu fokus pelanggan utama, manajemen pengetahuan dan hubungan pemasaran dan kemudian dengan memperbesar ruang lingkup operasional CRM untuk mencakup proses bisnis. Praktek-praktek CRM membangun secara empiris diuji dan ditemukan telah meningkatkan kinerja organisasi. Dengan demikian studi ini saham dengan sastra CRM longheld keyakinan bahwa CRM adalah faktor penting dari kesuksesan untuk kinerja organisasi (Akroush et al., 2011; ATA & Toker, 2012; Das et al., 2009; Sin et al, 2005)Hasil analisis menunjukkan bahwa tiga dimensi praktek-praktek CRM-fokus pelanggan kunci, pengetahuan manajemen dan pemasaran hubungan-kunci Pelanggan fokus dan hubungan pemasaran adalah unsur yang penting dalam meningkatkan kinerja organisasi di perusahaan. Dalam perjalanan menekankan pentingnyapengaturan terampil dan organisasi dari semua perilaku komponen CRM agar CRM kinerja yang unggul akan diwujudkan, dosa et al. (2005) menyoroti pentingnya penting menjaga fokus pelanggan asli untuk menggembleng semua bagian perusahaan untuk membuat mereka bekerja di konser dalam upaya yang dirancang untuk membuat perusahaan yang menjadi sangat diperlukan untuk pelanggan. Selain itu, temuan kajian ini memiliki dukungan temuan dosa et al. (2005) yang fokus pelanggan sebagai strategi utama dalam meningkatkan hubungan dengan kinerja produsen makanan Malaysia dan kontras dengan temuan Akroush et al (2011). Hal ini juga dukungan oleh Sousa (2003) yang menyatakan Pelanggan fokus praktik bergantung pada strategi manufaktur dan mengidentifikasi mekanisme ini berlangsung. Temuan ini juga berbeda dari yang dari Yim et al. (2004) studi yang menunjukkan bahwa fokus pada pelanggan utama secara signifikan mempengaruhi kepuasan pelanggan, dan tidak langsung mempengaruhi retensi pelanggan, yang dua metrik kinerja terkait dengan manfaat pelaksanaan CRM pada organisasi. Oleh karena itu, untuk perusahaan bertujuan untuk mengadopsi CRM aplikasi untuk meningkatkan kinerja organisasi keuangan dan pemasaran, dianjurkan untuk berkonsentrasi pada pemahaman dan perlu fokus pada pelanggan yang dipilih melalui manajemen pelanggan-sentris dan memiliki hubungan jangka panjang yang kuat dengan pelanggan fokus dengan mengadopsi sistem CRM yang cocok dan memperoleh pandangan CRM pada proses menghadap ke pelanggan. Fokus utama pelanggan mungkin adalah orang-orang yang manajer awalnya harus fokus dalam implementasi CRM jika hasil positif yang cepat ditargetkan.Itu juga menemukan bahwa hubungan pemasaran adalah prediktor terkuat dari variasi dalam kinerja produsen makanan. Sebelumnya studi tentang hubungan faktor penentu (misalnya Lancastre & Lages, 2006) menyarankan hubungan itu aktivitas pemasaran menawarkan nilai tambah kepada pelanggan-bahkan ketika menjual produk rutin dan layak berinvestasi dalam organisasi mempromosikan loyalitas pelanggan. Selain itu, produk-produk non-kritis konteks merupakan kesempatan yang baik untuk mengembangkan kegiatan bisnis yang menjual salib dan up-grading dengan pembeli, hasil yang biasanya mengikuti pelaksanaan strategi retensi dan loyalitas. Pengembangan alat-alat untuk menilai kinerja proses hubungan jangka panjang antara dua perusahaan menjadi penting bagi manajer untuk lebih memahami dan efisien menangani hubungan pelanggan. Singkatnya, aplikasi yang baik dari hubungan pemasaran memerlukan kehadiran pemasaran internal yang baik (lvarez et al., 2011).Berikutnya adalah pengetahuan manajemen elemen, yang terdiri dari konstruksi belajar pengetahuan dan responsif dan berbagi pengetahuan, bukanlah elemen penting dalam meningkatkan kinerja organisasi terutama dalam organisasi produsen makanan. Alasan untuk temuan ini mungkin kurang kepada organisasi lain atau terbatas untuk menerapkan manajemen pengetahuan. Studi sebelumnya ditemukan oleh RayaTeater dan Boon (2004) manajemen pengetahuan yang sebenarnya sangat sedikit itu dengan pengalaman praktis dalam organisasi produsen. Hal ini disebabkan oleh kenyataan bahwa sangat sedikit organisasi memiliki sangat canggih sistem manajemen pengetahuan. Organisasi-organisasi produsen makanan Malaysia akan memiliki untuk mendorong pelatihan individu-individu tersebut dan juga mengatur mungkin terpapar internasional program dari manajemen pengetahuan internasional. Manajemen juga harus mempromosikan pentingnya dan status pekerja pengetahuan dalam organisasi.Akhirnya, gejolak pasar meningkat akan mempengaruhi hubungan antara praktek-praktek CRM dan kinerja organisasi. Temuan ini mendukung informasi yang dikumpulkan dari hubungan pelanggan dapat membantu perusahaan lebih memahami perubahan kebutuhan pelanggan dan mengembangkan penanganan yang sesuai. Ketika perubahan ini terjadi dengan cepat, kemampuan untuk merasakan dan merespons menjadi lebih berharga untuk mempertahankan kinerja organisasi. Yang penting untuk diketahui ketika organisasi harus bertahan dampak perubahan selama krisis ekonomi dan berharap ini mungkin beruntung ketika situasi telah menjadi stabil kembali. Mengingat bahwa kinerja organisasi dalam model ini dinilai menggunakan langkah-langkah dari biaya dan profitabilitas, tampaknya masuk akal untuk berpendapat bahwa Temuan ini berhubungan dengan biaya tinggi yang berkaitan dengan memahami dan menanggapi kebutuhan yang berubah dengan cepat.6. Teori dan Manajerial ImplikasiPenelitian ini membuat kontribusi teoretis dan manajerial, dan menunjukkan beberapa aplikasi untuk penelitian. Kontribusi teoretis adalah untuk menawarkan kemajuan untuk literatur saat ini praktik-praktik CRM dengan affording kerangka integratif untuk organisasi. Studi ini memberikan konseptualisasi jelas dari CRM praktik membangun dan mengembangkan model konseptual dengan tiga elemen yaitu kunci fokus pelanggan, pengetahuan manajemen dan hubungan pemasaran. Meskipun beberapa ide-ide yang dinyatakan dalam model konseptual ini mungkin akrab bagi pemasar, nilainya adalah dalam mengintegrasikan gagasan ini berbagai untuk memberikan gambaran yang lebih komprehensif dan holistik CRM praktik.Beberapa implikasi manajerial yang penting yang mengikuti dari studi ini. Pertama dan terpenting, hal ini jelas bahwa praktek-praktek CRM dapat memanfaatkan untuk memberikan informasi penting Pelanggan yang dapat digunakan untuk meningkatkan kinerja organisasi. Sejak, cara tradisional pemasaran meningkatkan retensi pelanggan dikeluarkan biaya tinggi, berlatih terbaik dari CRM menyediakan perusahaan dengan cara yang menjanjikan untuk menyerang masalah penting ini. Berlatih CRM di perusahaan akan mengadopsi, membangun dan menguji strategi Integratif dalam suasana produsen makanan. Kedua, periodik pengukuran CRM perusahaan dapat membantu manajer melacak perubahan dari waktu ke waktu. Selain penerapan model dalam proses pemantauan, tiga komponen dalam CRM model dapat melayani kebutuhan pelatihan dengan membantu manajer sumber daya manusia untuk mengembangkan program pelatihan yang sesuai yang dapat membantu meningkatkan pemahaman staf kegiatan terlibat dalam melaksanakan CRM. Akhirnya, manajemen puncak dapat menggunakan kerangka kerja ini untuk mengembangkan strategi pemasaran yang relevan dan efektif dan taktik. Manajer fungsional juga dapat menggunakan kerangka kerja untuk menetapkan kebijakan yang berkembang dan mempertimbangkan CRM sebagai suatu proses bisnis perlu dan penting daripada beban pada staf. Mengubah budaya perusahaan dan sistem imbalan sesuai memperkuat perilaku yang menciptakan CRM kuat, dan juga harus dipertimbangkan.7. Limitasi dan Arah untuk Penelitian Masa DepanTemuan-temuan dari studi ini dikenakan beberapa keterbatasan harus dipertimbangkan selama interpretasi dari hasil. Namun, seperti semua penelitian, ada beberapa keterbatasan melekat dalam studi ini, yang membatasi dengan interpretasi dan generalizability, dan yang membuka pintu bagi studi di masa depan. Pertama, sifat penampang studi ini menyediakan hanya sebuah snapshot dalam waktu yang membuatnya sulit untuk memahami urutan efek dan studi ini, oleh karena itu, dibiarkan untuk menyimpulkan kausalitas. Penelitian di masa datang memeriksa ini konstruksi dengan longitudinal data dapat memberikan pemahaman yang lebih kaya dari hubungan antara praktek-praktek CRM dan kinerja organisasi.Kedua, batasan adalah masalah fakta survei tanggapan semua berasal dari manajer-manajer tertinggi. Pembatasan ini menimbulkan keprihatinan tentang pengaruh metode bias dalam hasil ini. Sebagai catatan Evans (1994), namun, interaksi efek dikenakan tidak umum metode bias karena informan tidak dapat menentukan hubungan kompleks yang terlibat. Pekerjaan masa depan untuk menguji dan menyempurnakan kerangka yang diusulkan tidak dapat dihindari untuk mengevaluasi dan memvalidasi kepraktisannya.Ketiga, rangka sukses setiap praktek-praktek CRM, organisasi perlu memahami dan memperbaiki organisasi visi sendiri bagaimana pengetahuan harus terstruktur, berkomunikasi, dan disosialisasikan dalam organisasi untuk mempengaruhi hasil (Al-Khouri, 2012). Faktor penentu (yaitu pendahulunya) CRM juga membutuhkan teoritis maupun empiris investigasi; setelah semua, manajer perlu tahu bagaimana organisasi dapat berperan dalam membentuk CRM perusahaan mereka. Secara keseluruhan, terus penyempurnaan CRM praktek skala dan didukung dalam studi ini, tidak diragukan lagi, mungkin dan bahkan dikehendaki, berdasarkan penelitian lebih lanjut dan perubahan dalam lingkungan bisnis.