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ENEGICOIMBRA2014

INOVAÇÃO, TECNOLOGIA E EXCELÊNCIA

3ª Edição do Encontro Nacional de

Engenharia e Gestão Industrial

19 e 20 de Setembro de 2014 Coimbra, Portugal

Departamento de Engenharia Mecânica Universidade de Coimbra

3º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial

ENEGICOIMBRA2014


3ª Edição do Encontro Nacional de

Engenharia e Gestão Industrial

19 e 20 de Setembro de 2014 Coimbra, Portugal

Departamento de Engenharia Mecânica Universidade de Coimbra


3ª Edição do Encontro Nacional de Engenharia e Gestão

Industrial – ENEGICOIMBRA2014


Organizado por

Associação de Engenharia e Gestão Industrial da Universidade de Coimbra

Departamento de Engenharia Mecânica

Apoios e Patrocínios


Nota de Abertura

É com enorme satisfação que saúdo os participantes no ENEGI 2014, 3º Encontro Nacional de

Engenharia e Gestão Industrial. Gostaria em particular de agradecer aos autores das

comunicações que integram o programa e às muitas pessoas que se empenharam na sua

organização. Deixo ainda um agradecimento especial aos oradores convidados, às entidades

envolvidas nos “workshops” e aos patrocinadores deste Encontro. O elevado nível de

participação neste encontro, cerca de 150 inscritos, mostra bem o grande dinamismo da

comunidade ligada à Engenharia e Gestão Industrial e o interesse que o ENEGI tem vindo a

despertar apesar dos seus poucos anos de existência.

Este encontro, organizado na Universidade de Coimbra, é uma iniciativa conjunta da

Coordenação da Licenciatura e do Mestrado em Engenharia e Gestão Industrial da Faculdade

de Ciências e Tecnologia da Universidade de Coimbra (FCTUC) e da Associação de Engenharia e

Gestão Industrial da Universidade de Coimbra (AEGI UC). Moveu-nos a vontade de participar

ativamente na promoção da Engenharia e Gestão Industrial a nível nacional e de contribuir

para a aproximação de todos os interessados nesta área do saber. Procurámos, e esperamos

ter conseguido, incluir neste encontro um conjunto de atividades que garantam que, em cada

momento, encontrareis uma comunicação, uma sessão plenária ou um “workshop” que seja

do vosso interesse.

Neste encontro, à semelhança dos encontros anteriores, teremos oportunidade de reunir os

coordenadores dos cursos de Engenharia e Gestão Industrial de modo a discutir assuntos de

interesse para o futuro do seu ensino, da sua investigação e das suas saídas profissionais. Esse

encontro de Coordenadores deverá ainda permitir tomar decisões acerca do futuro do ENEGI.

Espero que saiam daqui com novas ideias, novas relações pessoais e com o entusiasmo

necessário para a afirmação da Engenharia e Gestão Industrial na sociedade portuguesa.

Espero ainda que aproveitem este encontro para desfrutar da cidade de Coimbra e da sua

Universidade cujo centro histórico foi recentemente classificado pela UNESCO como

Património Mundial.

Cristóvão Silva

Presidente da Comissão Organizadora do ENEGI 2014.


Comissão Científica

Cristóvão Silva (Presidente) Universidade de Coimbra

Ana Paula Ferreira Dias Barbosa Póvoa Instituto Superior Técnico de Lisboa

Carlos Manuel Pereira Cabrita Universidade da Beira Interior

Gerardo Imanuel de Nóbrega Rocha Instituto Superior Politécnico Gaya

Henrique Manuel Morais Diz Universidade Lusófona do Porto

Irene Sofia Carvalho Ferreira Escola Superior de Tecnologia e Gestão de Leiria

João Carlos de Oliveira Matias Universidade da Beira Interior

Joaquim José Borges Gouveia Universidade de Aveiro

Joaquim Norberto Cardoso Pires da Silva Universidade de Coimbra

José Luís Ferreira Martinho Instituto Superior de Engenharia de Coimbra

José Fernando Oliveira Universidade do Porto

José Manuel Torres Farinha Universidade de Coimbra

Luís Miguel Domingues Fernandes Ferreira Universidade de Aveiro

Maria Antónia Maio Nunes da Silva Gonçalves Escola Superior de Estudos Industriais e de Gestão do Porto

Rogério Salema Araújo Puga Leal Universidade Nova de Lisboa

Rui Gabriel Araújo de Azevedo Silva Universidade Lusíada de Vila Nova de Famalicão

Rui Manuel Alves Silva Sousa Universidade do Minho


Comissão Organizadora

Cristóvão Silva Departamento de Engenharia Mecânica da Universidade de Coimbra

José Manuel Torres Farinha Departamento de Engenharia Mecânica da Universidade de Coimbra

Pedro Mariano Simões Neto Departamento de Engenharia Mecânica da Universidade de Coimbra

José Luís Ferreira Afonso Departamento de Engenharia Mecânica da Universidade de Coimbra

Daniel Homem Ferreira Marques da Costa Associação de Engenharia e Gestão Industrial da Universidade de Coimbra (AEGI-UC)

Joel dos Santos Martinho Associação de Engenharia e Gestão Industrial da Universidade de Coimbra (AEGI-UC)

Joana Margarida Marques Pereira Ferreira Associação de Engenharia e Gestão Industrial da Universidade de Coimbra (AEGI-UC)

Pedro Neves Comunicação/Marketing

Hugo Santos Suporte Técnico


Programa

O ENEGI 2014, seguindo a filosofia do encontro anterior, permite diversas formas de interação entre os participantes. Ao longo dos dois dias, vários prestigiados oradores convidados irão abordar alguns dos desafios que se colocam à Engenharia e Gestão Industrial (EGI). No primeiro dia existirão sessões de apresentação de trabalhos onde os autores terão a oportunidade de partilhar e discutir as suas contribuições. Em paralelo com as sessões de apresentações de trabalhos decorrerão sessões de discussão sobre o ensino de EGI. No segundo dia teremos diversos workshops temáticos, finalizando o encontro com o programa social.

Sexta – feira, 19 de Setembro de 2014

8:30 – 9:30 Registo e entrega de documentação

9:30 – 10:00 Sessão de Abertura

10:00 – 11:00

Mesa Redonda - Gestão da Inovação Moderador: J. Norberto Pires (DEM-UC)

Jorge Figueira (DITS) Luísa Matos (ISA)

Joaquim Rodrigues (Cool Haven) José Ricardo Aguilar (IPN)

Horácio Pina Prata (Conclusão)

11:00 – 11:30 Coffee Break

11:30 – 12:30 Sessões Paralelas

– Apresentação Artigos Científicos

Sessões Paralelas –

Apresentação Artigos Científicos



12:30 – 14:00 Almoço

14:00 – 15:15 Sessões Paralelas

– Apresentação Artigos Científicos



15:15 – 15:30 Pausa

15:30 – 16:45

Sessões Paralelas

– Apresentação

Artigos Científicos

Sessões Paralelas

– Apresentação

Artigos Científicos

Sessão Ensino de EGI


17:15 – 18:30 Painel de Discussão

Sábado, 20 de Setembro de 2014

9:30 – 11:00 Lean Manufacturing

Why Implement Lean?

Mentalidade Startup

Zen

Meaningful Connections

FabLab Rede Global

de Fabricação Digital


11:30 – 12:30

Sessão Plenária

Moderador: Cristóvão Silva (DEM-UC)

Glória Shyu Supply Chain Management - Technology and Challenge in

international markets. The brazilian case.

João Ricardo (Comunicação a indicar)

12:30 – 13:00 Sessão de Encerramento

13:00 – 14:30 Almoço


Programa Social

Jantar de Gala do ENEGI Coimbra 2014 no Hotel Tivoli

Visita à Universidade de Coimbra


Oradores Convidados

Glória Shyu Gestora de Supply Chain da ACER no Brasil

Jorge Figueira Chefe de Divisão da Divisão de Inovação e Transferências do Saber da Universidade de Coimbra (DITS)

Luisa Matos Diretora Geral da ISA Academy

Joaquim Rodrigues CEO da Cool Haven

José Ricardo Aguilar Assessor Jurídico do Instituto Pedro Nunes (IPN)

Horácio Pina Prata CEO do grupo Conclusão

João Ricardo Project Manager da Active Space Technologies

Moderadores Convidados

Cristóvão Silva Professor da Universidade de Coimbra

Joaquim Norberto Pires Professor da Universidade de Coimbra


Workshops

Lean Manufacturing | Why Implement Lean?

Eng.º Eduardo Costa Diretor de Centro & WCM Lean Coordinator na Saint-Gobain

Mentalidade Startup Zen

Dr. João Alexandre Machado CCO na 27brandingstudio

Meanigful Connection

Dr.ª Elsa Rodrigues Gabinete de Saídas Profissionais da Universidade de Coimbra

FabLab – Rede Global de Fabricação Digital

Eng.º José Viana Diretor da FABLAB Coimbra


Índice

Redes de inovação na Indústria Têxtil e de Vestuário em Portugal P.D. Gonçalves, F.D. Vieira, C.S. Rodrigues

1

Sistemas de Gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação C. S. Pereira, I. Ferreira, M C. Oliveira

3

A intenção empreendedora dos estudantes de Engenharia e Gestão Industrial L. Skinner, F.D. Vieira, C.S. Rodrigues, M.E. Barbejat

6

Estudo do Impacto da Logística Reversa na Indústria M. Gonçalves, A.M. Silva

9

Estudo de cenários alternativos para a otimização da recolha seletiva na Valorsul Diogo Lopes, Tânia Ramos, Ana Póvoa

11

O problema da logística interna no Brasil: uma análise crítica às barreiras operacionais na internacionalização Carvalho, André

12

Melhoria de Processos no Sector do Turismo - O Caso da Indústria Hoteleira Portuguesa S.S. Rocha, M.S. Reis

15

Contributo das filosofias Lean e Kaizen na redução do custo de uma peça metálica Mário André Lucas Rumor, Carina Pimentel, Ana Luísa Ramos

17

A Gestão de Materiais numa Empresa de Telecomunicações Sara Afonso Santos Neto, José Vasconcelos Ferreira

19

Implementação de Ferramentas Lean na Empresa de Cervejas da Madeira Filipa Freitas, Rui Borges Lopes

21

Aplicações Lean e Kaizen na Logística Interna do grupo Bi-Silque Fernando Nunes, José Vasconcelos Ferreira, Ana Luísa Ramos

24

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN NA INDÚSTRIA CERÂMICA Tiago Gomes Silva, José Vasconcelos Ferreira

26

Desenvolvimento de uma solução de processamento de imagem em ambiente industrial M. Gonçalves, J. Rodrigues, C.S. Rodrigues, A.M.A.C. Rocha

28

Análise comparativa de regras de lançamento utilizadas no Planeamento da Produção por Controlo de Carga Ana Lúcia Ramos, Cristóvão Silva, Pedro Miguel Fernandes Coelho

30

Production Scheduling and Planning: A Real Case Study of Ice cream Industry M. Carvalho, T. Pinto-Varela

32

Otimização dos Pedidos das Lojas numa Cadeia de Abastecimento de Retalho Operando em Just in Time Beatriz Batista, Ana Paula Barbosa-Póvoa

34

Optimização de Cadeias de Abastecimento – O caso da José Maria da Fonseca Vinhos, S.A. Geisa Teixeira, Luís Cristóvão, Ana Carvalho

35


Gestão de inventário de materiais de manutenção de equipamentos – O caso da Zagope Liliana Ferreira, Ana Paula Barbosa-Póvoa

37

O impacto da ergonomia nas organizações – Estudo caso da Toyota Caetano Portugal, S.A. José Martins, Raquel Oliveira, Maria Antónia Gonçalves

39

Comportamento ético e trabalho em equipa: estudo comparativo entre Portugal e Brasil M.E.R.P. Barbejat, F.D. Vieira, C.S. Rodrigues

41

CONTROLE SOCIAL E GOVERNANÇA LOCAL COMO CONDICIONANTES DE ACESSO AOS SERVIÇOS DE ABASTECIMENTO DE ÁGUA D.A. Prata Filho, R.A. Boechat e M.E.R. Prata Barbejat

43


1

Redes de inovação na Indústria Têxtil e de Vestuário em Portugal

P.D. Gonçalves1, F.D. Vieira

2, C.S. Rodrigues

2

1 Aluna do Mestrado em Engenharia Industrial, Departamento de Produção e Sistemas, Universidade do

Minho, [email protected]

2 Departamento de Produção e Sistemas, Universidade do Minho, {filipadv, crodrigues}@dps.uminho.pt

1. INTRODUÇÃO

Ao nível empresarial, Portugal é caracterizado por uma forte representatividade de Pequenas e Médias Empresas (PMEs) com um papel essencial no desenvolvimento do país e da economia. A crise política e económica atual obriga as empresas a procurarem soluções sólidas, de forma a destacarem-se num mercado cada vez mais competitivo e exigente. As oportunidades que o mercado atual apresenta são escassas e é necessário que as empresas consigam evoluir e inovar, de forma a responder às necessidades dos clientes, que são cada vez mais exigentes. Uma cultura de abertura com definição de parcerias com elementos externos traduz-se numa maior capacidade de inovação e sucesso. Este projeto de investigação pretende contribuir para esta temática, no sentido de perceber como a Indústria Têxtil e de Vestuário em Portugal utiliza as suas redes de inovação no sucesso e desempenho das suas atividades de inovação, uma vez que esta indústria retrata uma indústria diversificada de transformação de variadas matérias-primas em produtos cada vez mais personalizados.

2. REDES DE INOVAÇÃO E INDÚSTRIA TÊXTIL E VESTUÁRIO

A inovação é muitas vezes considerada como uma perspetiva tecnológica, inovando ao nível do processo e produto (Linton, 2009), uma vez que a tecnologia é que permite a um produto ser aceite ou não no mercado, através da satisfação das necessidades dos clientes e da competitividade da tecnologia em relação à anterior (Dantas & Moreira, 2011). Numa realidade de enorme concorrência e de mudanças tecnológicas, a geração de inovações dependem cada vez mais de novos conhecimentos tecnológicos gerados não só por atividades internas de I&D, mas também pela interação da empresa com fontes externas de inovação (Romijn & Albaladejo, 2002). A complexidade dos processos de inovação levou a um enorme crescimento no uso de redes externas pelas PME (Zeng, Xie, & Tam, 2010). Yam, Lo, Tang, e Lau (2011) afirmam que as empresas não podem inovar de forma isolada, tendo que completar a sua capacidade de criar conhecimento interno com fontes externas de inovação, de forma a alcançar sucesso no mercado, concluindo que a inovação é como um ciclo que envolve interações entre conhecimento silencioso e codificado. As fontes externas têm como vantagem a proximidade geográfica associada com a rede e o apoio institucional, refletindo num aumento da mobilidade do capital humano, recebendo conhecimento e dados de aprendizagem que a própria empresa não consegue adquirir internamente (Romijn & Albaladejo, 2002).

No final de 1980, o governo português começou a desenvolver infraestruturas nacionais de tecnologia, para poder responder à ameaça económica nacional e internacional, i.e. competir com os preços baixos dos produtos internacionais. É reconhecido que os empresários e o governo têm tido consciência que a inovação é um elemento chave para a competitividade (Vaz, Vaz, Galindo, & Nijkamp, 2014). Analisar a necessidade de investimento em inovação, especialmente durante a crise económica, é útil para aprofundar modelos anteriores de investimento, de inovação e de sucesso a nível mundial (Gibson & Naquin, 2011).

Nos últimos anos assistiu-se na Indústria Têxtil e de Vestuário portuguesa a uma significativa mudança na estratégia, de uma orientação para a produção para uma orientação para o mercado, com oferta de têxteis e de vestuário concebidos e fabricados de acordo com as preferências e exigências do consumidor final. Esta indústria é constituída por cerca de sete mil PMEs, localizadas na sua maioria na região Norte de Portugal, mais especificamente nos concelhos de Porto, Braga, Guimarães e V.N. Famalicão, e na Covilhã; representando 10% do total das exportações portuguesas, 19% do emprego na Indústria transformadora e 8% do volume de negócios (ATP, 2013). Pelo facto de produzir maioritariamente para o mercado externo, a Indústria Têxtil e de Vestuário portuguesa necessita ter em consideração a globalização e a internacionalização das economias, a otimização dos custos, as mudanças nos mercados, a capacidade em responder rapidamente ao cliente, e de inovar e estando sempre apta para responder às novas exigências do consumidor final.

mailto:[email protected]

mailto:crodrigues%[email protected]


2

3. OBJETIVO E METODOLOGIAS

O objetivo principal deste trabalho de investigação, no âmbito de uma dissertação do Mestrado em Engenharia Industrial na Universidade do Minho, é estudar as diversas interações entre os vários parceiros com que as empresas da Indústria Têxtil e de Vestuário em Portugal se relacionam num contexto de inovação, sejam eles internos ou externos à empresa. De forma mais específica pretende determinar-se onde e como as empresas desta indústria adquirem o conhecimento necessário para o desenvolvimento das suas atividades de inovação. Para tal desenvolveu-se um questionário autoadministrado, com base nos conceitos identificados na literatura, e já se realizou um pré-teste para validação do mesmo antes de implementação. Segue-se a implementação do questionário que será apoiada pela Associação Têxtil e de Vestuário de Portugal (ATP). Após validação dos questionários recebidos, serão tratados os dados e informações recolhidas mediante estudo estatístico. Está prevista a utilização do software SPSS.

4. CONCLUSÕES

A capacidade de inovar das empresas é importante para a sua sobrevivência (Weenen, Pronker, Commandeur, & Claassen, 2013), uma vez que aumenta a eficiência e a eficácia da produtividade, responde rapidamente às necessidades dos mercados, enfrenta os concorrentes diretos, podendo conquistar novos mercados (Bae & Chang, 2012). Segundo Conceição e Ávila (2001) as redes de inovação estabelecidas em Portugal permitem às empresas desenvolverem alianças estratégicas que resultam numa maior vantagem competitiva. As empresas portuguesas nos últimos anos acreditam que as ligações com universidades permitem à empresa uma maior flexibilidade na gestão dos projetos de I&D, uma vez que as universidades partilham informação nova de conhecimento tecnológico e científico, permitindo que as empresas tenham acesso a novas inovações sem ter que se preocupar com o investimento na descoberta da mesma. O conceito de inovação assume-se nas empresas portuguesas como estratégia para chegarem ao sucesso sustentado (Freire, 2002), tentando igualar à média da UE quando se trata de novos conhecimentos e sucessos inovadores (Gibson & Naquin, 2011). Os agentes económicos e sociais portugueses consideram as redes como decisivas, uma vez que permitem às empresas continuarem a contribuir para a inovação do país. A presente investigação ao centrar-se no funcionamento das redes de inovação na Indústria Têxtil e de Vestuário portuguesa procurará dar um importante contributo à temática em Portugal.

5. REFERÊNCIAS

ATP (2013). Associação Têxtil e de Vestuário de Portugal. Retrieved 20 de julho de 2014. Bae, Y., & Chang, H. (2012). Efficiency and effectiveness between open and closed innovation: empirical

evidence in South Korean manufacturers. Technology Analysis & Strategic Management, 24(10), 967-980. doi: 10.1080/09537325.2012.724164.

Conceição, P., & Ávila, P. (2001). A Inovação em Portugal: II Inquérito Comunitário às Actividades de Inovação. Celta Editora, Oeiras.

Dantas, J., & Moreira, A. C. (2011). O Processo de Inovação - Como potenciar a criatividade organizacional visando uma competitividade sustentável. Lidel Editora, Porto.

Freire, A. (2002). Inovação: Novos produtos, Serviços e Negócios para Portugal. Verbo Editora Gibson, D. V., & Naquin, H. (2011). Investing in innovation to enable global competitiveness: The case of

Portugal. Technological Forecasting and Social Change, 78(8), 1299-1309. doi: 10.1016/j.techfore.2011.04.004

Linton, J. D. (2009). De-babelizing language innovation. Technovation, 29(11), 729-737. doi: 10.1016/j.technovation.2009.04.006

Romijn, H., & Albaladejo, M. (2002). Determining the capacity of small business innovation in electronic products and software in southern england. Policy Research, 31(7), 1053-1067. Doi: 10.1016/s0048-7333 (01) 00176-7

Vaz, E., Vaz, T. D., Galindo, P. V., & Nijkamp, P. (2014). Modelling innovation support systems for regional development - analysis of cluster structures in innovation in Portugal. Entrepreneurship and Regional Development, 26(1-2), 23-46. doi: 10.1080/08985626.2013.860193

Weenen, T., Pronker, E., Commandeur, H., & Claassen, E. (2013). Barriers to innovation in medical nutrition industry: a quantitative analysis of key opinion leader. PharmaNutrition, 1(3), 79-85. doi: 10.1016/j.phanu.2013.04.001.

Yam, R. C. M., Lo, W., Tang, E. P. Y., & Lau, A. K. W. (2011). Analysis of sources of innovation, technological innovation capabilities, and performance: An empirical study of Hong Kong manufacturing industries. Research Policy, 40(3), 391-402. doi: 10.1016/j.respol.2010.10.013

Zeng, S. X., Xie, X. M., & Tam, C. M. (2010). Relationship between cooperation networks and innovation performance of SMEs. Technovation, 30(3), 181-194. doi: 10.1016/j.technovation.2009.08.003


3

Sistemas de Gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação

C. S. Pereira1, I. Ferreira2, M C. Oliveira1

1 Departamento de Engenharia Mecânica, FCTUC, Coimbra

2 Escola Superior de Tecnologia e Gestão, Instituto Politécnico de Leiria, Leiria

1. INTRODUÇÃO

Atualmente, as organizações necessitam da formalização do saber e de realizar esforço na procura de informações e conhecimento pois este só é válido quando despoleta ações. Assim, segundo Jonash e Sommerlatte (2001), citados por (Mañas, 2003), as organizações e todas as pessoas que delas fazem parte devem ser instigadas a:

• Criar e capturar novos valores de novas maneiras;

• Fomentar novos produtos, serviços, processos e negócios;

• Criar regras e oportunidades de conseguir vantagem competitiva e resultados pioneiros.

Em Portugal, a iniciativa Desenvolvimento Sustentado da Inovação Empresarial (DSIE) foi criada com o objetivo de estimular e apoiar as empresas nacionais. Na fase inicial da DSIE, que decorreu entre 2006 e 2008, resultaram quatro projetos, que levaram à disponibilização de um conjunto de produtos e serviços ligados à inovação empresarial com o intuito de ultrapassar necessidades expressas como barreiras à inovação, nomeadamente: o Modelo de Interações em Cadeia, o Manual de Classificação das Atividades de Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI), o Innovation Scoring e as primeiras Normas Portuguesas de Gestão da IDI (COTEC, 2011).

Neste contexto, a COTEC em colaboração com a Everis, consultaram diversas fontes de informação que possibilitaram a identificação de dimensões, pilares e indicadores para análise da inovação, apresentando ainda os resultados relativos ao posicionamento de Portugal e sua comparação com outros países ou grupos de países. Globalmente, no relatório apresentado em Janeiro de 2014, Portugal encontra-se na 29ª posição, de entre 52 países analisados, tendo subido duas posições relativamente a 2012 (COTEC, 2014).

Em relação ao desempenho em inovação, Portugal é classificado como um país Cigarra. Esta classificação advém de Portugal apresentar o conjunto Condições + Recursos com uma melhor pontuação global do que o conjunto Processos + Resultados. Os países que se enquadram neste perfil, tipicamente apresentam um valor médio de Condições + Recursos que não se materializa num valor no mesmo nível para o conjunto de Processos + Resultados, ou seja, é considerado um país desperdiçador (COTEC, 2011). Uma das formas de melhorar a transformação de Condições + Recursos em mais Processos + Resultados em Portugal poderá passar pela implementação de sistemas de gestão IDI, em conformidade com a norma NP 4457:2007 - Certificação de Sistemas de Gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação. A conceptualização de inovação nesta norma assume a inovação como um mecanismo potenciador de riqueza e de benefícios para a empresa e para a sociedade, não se aplicando apenas a empresas com o objetivo de originar novos produtos ou serviços, mas também à criação de novos métodos de trabalho, de marketing ou organizacionais.

2. MÉTODOS

A implementação de um sistema de gestão de IDI passará, na maior parte dos casos, pela sua integração com outros sistemas de gestão. Dada a relevânica dos sistemas de gestão da qualidade para as organizações, é expetável a integração do sistema de gestão de IDI no sistema já existente e regido pelo referencial normativo NP EN ISO 9001:2008. Esta integração permitirá beneficiar da existência de vários pontos em comum e que são facilmente integráveis, a destacar, os requisitos dos grupos: 4 (Sistemas de


4

Gestão da Qualidade – Requisitos da documentação); 5 (Responsabilidade da Gestão – Política, Responsabilidades e autoridades); 6 (Gestão de Recursos) e 8 (Medição, Análise e Melhoria), facilitaNDO a implementação de um sistema de gestão do IDI. Ainda assim, a norma relativa à Gestão do IDI naturalmente reforça a necessidade de uma análise mais pormenorizada no que diz respeito à gestão das atividades de IDI, gestão das ideias e avaliação de oportunidades e gestão das interfaces e da produção de conhecimento.

Em suma, a implementação de um sistema de gestão IDI permite à organização:

• Sistematizar atividades de IDI para aproveitar o “saber fazer” interno;

• Estabelecer objetivos e metas que contribuam para o controlo de recurso associados às atividades;

• Planear, organizar e monitorizar as unidades de IDI;

• Melhorar a imagem organizacional e a competitividade perante outras organizações;

• Acompanhar o desenvolvimento tecnológico de forma a antecipar o mercado e identificar oportunidades de melhoria.

2.1. Integração de Sistema de Gestão da Qualidade e IDI

À semelhança de outros sistemas de gestão, a implementação de um sistema de gestão de IDI necessita de uma estrutura documental de suporte. Desta fazem parte, tipicamente, a política, o manual, os processos, os procedimentos, os impressos e os registos, cujo número e complexidade deverão ser ajustados às caraterísticas e dimensão da organização. Parte das exigências documentais deste sistema de gestão são semelhantes às requeridas pelo sistema de gestão da qualidade, o que torna a integração de ambos uma boa solução. Assim, como sucede com a política e o manual, ao implementar o sistema IDI numa instituição com o seu sistema de gestão da qualidade certificado, não será obrigatório a criação de uma nova política ou de um novo manual, podendo apenas complementar os existentes com os campos relativos à gestão da inovação. De destacar que os procedimentos em comum aos dois sistemas são o controlo de documentos e de registos, ações corretivas e preventivas, e auditorias internas. Adicionalmente à documentação já existente, a norma NP 4457:2007 exige ainda a criação de procedimentos, impressos e registos de suporte ao sistema de IDI.

Ao nível dos processos, será ainda necessária a inclusão de um processo relativo à gestão do IDI no mapa de processos da organização, assim como a criação da documentação necessária para suportar o novo processo. Importa salientar que as responsabilidades por todas as atividades IDI deverão ser atribuídas, assim como devem ser estabelecidos os mecanismos e ferramentas a utilizar ao nível do planeamento da Investigação, Desenvolvimento e Inovação. Salienta-se que a Norma de IDI (NP 4457:2007) estabelece a gestão de três interfaces, Tecnológica, Mercado e Organizacional, consideradas essenciais para a gestão eficaz da inovação, alicerçando a capacidade empresarial ao desenvolvimento de projetos de inovação, ou seja, desenvolvendo projetos que permitam transformar o conhecimento em aplicações utéis no mercado e valorizadas na sociedade. Para tal, as organizações deverão estabelecer mecanismos para gerir as interfaces tecnológica, de mercado e organizacional do processo de inovação, que assegurem a circulação e transferência de conhecimento entre a atividade inovadora da organização e o seu ambiente, e que potenciem a produção do conhecimento, a gestão das ideias e avaliação das ideias, com vista a avaliar quais as que se podem constituir como oportunidades de inovação.

3. RESULTADOS

Atualmente, não existem números oficiais sobre as organizações nacionais que possuem um sistema de IDI certificado segundo a NP 4457, sendo poucos os exemplos conhecidos. No entanto, tendo por base a experiência conseguida na implementação do sistema IDI em três empresas (duas já com sistema de qualidade certificado e uma com o arranque em paralelo IDI+Qualidade), poder-se-á considerar que este sistema permite uma nova forma de encarar a inovação por parte de toda a organização. Assim, nas empresas em estudo, verificou-se um aumento de ideias geradas no interior da organização, das quais um número significativo resultou em projetos de inovação, como também um aumento de projetos de inovação resultantes da captação de conhecimento no exterior por diversos meios (tais como, participações em eventos científico-técnicos, cooperações com entidades científico-tecnológicas do sistema nacional, entre outros). Foi ainda notório, que deste processo resultou também um aumento do número de ações de


5

melhoria, resultantes na sua grande maioria de ideias e propostas de projeto não considerados de inovação, mas sim de melhoria, e que permitiram maior eficácia do sistema de gestão da qualidade. Em suma, o foco no conhecimento e na gestão de projetos de inovação por parte das empresas em estudo, foi essencial para a concretização da inovação em diferentes vertentes: produto, processo, organizacional e marketing, auxiliando a empresa a manter-se em constante evolução em todas as interfaces e a aposta em projetos de mais-valia financeira.

4. CONCLUSÕES

Este tipo de sistema, quando corretamente implementado, isto é, quando adaptado à organização e não o oposto, potencia um comprometimento real da gestão e uma maior motivação dos colaboradores para o IDI, o que pode ser uma grande mais-valia para as empresas. A implementação de um sistema direcionado para a inovação permite criar uma perspetiva aos colaboradores das intenções da organização, assim como o reconhecimento pelas ideias geradas. Este torna-se particularmente importante para empresas que apostam fortemente na inovação.

5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

COTEC. (2014). Innovation Digest.

COTEC. (2011). Junho de 2014, COTEC Web site: http://www.barometro.cotecportugal.pt/website

Mañas, A. (2003). Inovação e Competitividade- um enfoque na qualidade. In O. Oliveira, Gestão da Qualidade - Tópicos Avançados. Cengage Learning Editores.


6

A intenção empreendedora dos estudantes de Engenharia e Gestão Industrial

L. Skinner

1, F.D. Vieira

2, C.S. Rodrigues

2, M.E. Barbejat

3

1 Estudante de Engenharia de Produção da Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, Brasil

[email protected] 2 Departamento de Produção e Sistemas, Universidade do Minho, Portugal

{filipadv, crodrigues}@dps.uminho.pt 3 Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade Federal de Santa Catarina, Brasil

[email protected]

1. INTRODUÇÃO

A Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE) nas suas políticas dá prioridade ao empreendedorismo como uma alternativa para resolver a crise económica que os países atravessam (OECD, 2009). Empreender significa criar uma empresa ou negócio, pelo que o empreendedor é um indivíduo que apresenta determinadas capacidades e competências para criar e gerir um negócio próprio. A Teoria do Comportamento Planeado (TCP) estuda os mecanismos de tomada de decisão dos indivíduos e procura compreender e prever como é que os indivíduos transformam as suas intenções em comportamentos, (Ajzen, 1996). No presente abstract pretende-se apresentar um estudo em curso no Departamento de Produção e Sistemas da Universidade do Minho sobre empreendedorismo na engenharia. A investigação apresentada analisa a intenção empreendedora dos estudantes de Engenharia e Gestão Industrial. Tendo o engenheiro e gestor industrial como missão a racionalização dos recursos em ambiente industrial ou de serviços, com um forte enfoque no desempenho de funções técnicas e de gestão, e com elevados rácios de empregabilidade, como os futuros licenciados percebem a iniciativa de criação de um negócio próprio? Quais os antecedentes mais importantes da sua intenção empreendedora?

2. A INTENÇÃO EMPREENDEDORA

O empreendedorismo traduz uma forma de pensar a ser desenvolvida, enfatizando oportunidades em vez de ameaças e obstáculos. A sua capacidade de identificar oportunidades requer, em primeiro lugar o estudo das intenções empreendedoras dos indivíduos (Krueger et al., 2000). Grande parte da complexidade e amplitude no estudo do empreendedorismo resulta da procura de compreender as motivações que levam uma pessoa a empreender. A Teoria do Comportamento Planeado, desenvolvida em 1985 por Acek Ajzen, afirma que a intenção é a disponibilidade de um indivíduo em realizar um determinado comportamento e é o antecedente imediato de comportamento. Por sua vez, a teoria contextualiza a intenção como sendo baseada em três antecedentes: a atitude em relação ao comportamento, as normas subjetivas associadas ao comportamento e o controlo comportamental percebido. Cada antecedente é ponderado pela sua importância percebida em relação ao comportamento e à população de interesse (ver Figura 1).

Figura 1: A Teoria do Comportamento Planeado

A Teoria do Comportamento Planeado tem sido usada para prever diferentes tipos de intenções comportamentais, incluindo a intenção empreendedora (ver por exemplo Fayolle & Liñán, 2014; Küttim et al., 2014; Lee et al., 2011; Liñán et al., 2011; Souitaris et al., 2007).


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3. O PROJETO EMPREENDE: METODOLOGIA E RESULTADOS PRELIMINARES

O estudo Projeto Empreende usa a Teoria do Comportamento Planeado para analisar o papel dos três determinantes (atitude para com o empreendedorismo, normas subjetivas e controlo comportamental percebido) na intenção empreendedora. O questionário adapta escalas identificadas na literatura, nomeadamente a escala de intenção (Souitaris et al., 2007), de atitude empreendedora (Liñán et al., 2011), de normas subjetivas (Carr & Sequeira, 2007), e de controlo percebido (Souitaris et al., 2007) (todas operacionalizadas como escalas tipo Likert de 5 níveis). Inicialmente foram inquiridos os alunos do curso de Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial da Universidade do Minho. Os resultados preliminares são relativos à primeira fase de inquirição, com 139 estudantes participantes, dos quais 59% são do sexo masculino, 34% apresentam uma idade menor ou igual a 19 anos e 63% são estudantes de 1º ciclo (alunos do 1º ao 3º ano do curso). Após a análise da fiabilidade das escalas, cada variável do modelo traduz a média dos itens retidos em cada escala, com exceção da intenção empreendedora que é operacionalizada como uma variável dicotómica, que indica se o aluno tem intenção empreendedora ou não (0: nenhuma intenção empreendedora; 1: intenção empreendedora). A classificação basea-se num índice agregado da soma das respostas dos dois itens retidos na escala de intenção empreendedora. Se a soma de respostas resulta maior ou igual a quatro, o estudante é considerado como tendo intenção empreendedora. Caso contrário, o estudante não tem intenção empreendedora. Assim, a avaliação da intenção permitiu identificar apenas 35% dos alunos com intenção empreendedora e 65% sem intenção empreendedora. Posteriormente, o modelo da Teoria do Comportamento Planeado foi analisado através de uma regressão logística. Verificou-se uma precisão da previsão de 75,20% pelo modelo de regressão logística e em geral, os resultados fornecem suporte para o modelo da Teoria do Comportamento Planeado. Os resultados revelam que os alunos com atitudes positivas e um melhor controlo comportamental percebido são mais propensos a apresentar intenção empreendedora. Ao estender o modelo a variáveis de contexto (como género, ciclo de estudos e a existência de pais empreendedores) apenas se constatou a importância do ciclo de estudos (estudantes de 2º ciclo) na determinação da intenção empreendedora dos alunos (para maior detalhe, consultar Skinner et. al., 2014).

4. CONCLUSÕES

Quando aplicada no contexto dos estudantes de Engenharia e Gestão Industrial da Universidade do Minho, a Teoria do Comportamento Planeado indicia as atitudes e o controlo percebido como as variáveis com maior poder explicativo da sua intenção empreendedora. As atitudes refletem uma avaliação positiva sobre o auto-emprego que deve ser reforçada pela maior ênfase durante o curso no tema empreendedorismo. Por sua vez, o controlo percebido é uma auto-avaliação dos alunos sobre seus conhecimentos e capacidades na criação de novos negócios. De forma a aumentar a intenção empreendedora destes futuros profissionais recomenda-se a promoção na universidade de semanas regulares de empreendedorismo, palestras e workshops, bem como a criação de cursos obrigatórios e/ou extracurriculares em empreendedorismo, para aumentar os níveis de controlo percebido. No futuro, a equipa pretende explorar outras variáveis explicativas da intenção empreendedora e alargar o estudo a estudantes de outros cursos de engenharia. Está já em curso uma fase de investigação que pretende replicar o estudo junto de estudantes de Engenharia de Produção brasileiros para comparação com os resultados obtidos em Portugal.

5. REFERÊNCIAS

OECD (2009). Measuring Entrepreneurship. A Collection of Indicators. Ajzen, I. (1996). Attitudes, Personality and Behavior. Open University Press. (1

st edition, reprint).

Krueger JR, N.F., Reilly, M.D. and Carsrud, A.L. (2000). Competing models of entrepreneurial intentions. Journal of Business Venturing, 15, No. 5-6, 411–432.

Fayolle, A. and Liñán, F. (2014). The future of research on entrepreneurial intentions. Journal of Business Research, 67, No. 5, 663–666.

Küttim, M, Kallaste, M., Venesaar, U. and Kiis, A. (2014). Entrepreneurship Education at University Level and Students’ Entrepreneurial Intentions. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 110, 658-668.

Lee, L, Wong, P.K., Foo, M.D. and Leung, A. (2011). Entrepreneurial intentions: The influence of organizational and individual factors. Journal of Business Venturing, 26, No. 1, 124–136.

Liñán, F., Rodríguez-Cohard, J. C., and Guzmán, J. (2011). Temporal stability of entrepreneurial intentions: a longitudinal study. In Entrepreneurship Research in Europe: Evolving Concepts and Processes, O. J. Borch, A. Fayolle; P. Kyrö; and E. Ljunggren (Eds.). Cheltenham, UK: Edward Elgar, 34-55.

Carr, J.C and Sequeira, J.M. (2007). Prior family business exposure as intergenerational influence and entrepreneurial intent: a Theory of Planned Behavior approach. Journal of Business Research, 60, No. 10, 1090–1098.

Souitaris, V., Zerbinati, S. and Al-Laham, A. (2007). Do entrepreneurship programmes raise entrepreneurial intention of science and engineering students? The effect of learning, inspiration and resources. Journal of Business Venturing, 22, No. 4, 566–591.


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Skinner, L., Vieira, F.D, and Rodrigues, C.S. (2014) Entrepreneurial intention: a study with MIEGI students. Proceedings da 2

nd International Conference on Project Evaluation (ICOPEV 2014) 26 – 27 July 2014.

Guimarães, Portugal.


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Estudo do Impacto da Logística Reversa na Indústria

M. Gonçalves1, A.M. Silva2,

1 CLEGI (Faculdade Engenharia e Tecnologias, Universidade Lusíada, Famalicão, [email protected]) 2 CLEGI (Faculdade Engenharia e Tecnologias, Universidade Lusíada, Famalicão, [email protected]) 1. INTRODUÇÃO Nos dias de hoje os consumidores estão cada vez mais preocupados com o impacto ambiental que os serviços e produtos que compram, assim como as empresas que prestam cada vez mais atenção às “operações verdes” resultado do aumento da competitividade do mercado e do descontrolo do consumo natural dos recursos. (Alfonso-Lizarazo, et al. 2013, Akdoğan and Coşkun, 2012). O conceito de Logística Reversa (LR) apresentado pela European Working Group on Reverse Logistics define Logística Reversa como “o processo de planeamento, implementação e controlo do fluxo reverso de matériasprimas,inventário em processo, embalagem e produtos acabados, a partir de um ponto de fabricação,distribuição ou utilização, a um ponto de recuperação ou a ponto de eliminação adequado.” (Bieh, Prater e Realff, 2007) A LR refere-se às atividades de distribuição que envolve o retorno dos produtos, a redução na origem/conservação, reciclagem, substituição, reutilização, eliminação, renovação, reparação e remanufactura (Akdogan e Coşkun, 2012). Neste contexto, este projeto tem como objetivo perceber o estado da arte da LR e com base neste desenvolver um modelo matemático para aplicar num caso de estudo de forma a compreender as vantagens e desvantagens associadas a uma boa gestão dos fluxos reversos. 2. MÉTODO Com o objetivo de descrever e analisar a evolução da investigação na área da Logística Reversa, efetuou-se uma revisão sistemática da literatura onde foram analisados os artigos publicados na base de dados Elsevier Science (sciencedirect) em jornais científicos deste 2004 a 2014. Desta pesquisa resultou uma amostra de 89 artigos que foram classificados numa das seguintes áreas: Gestão da Cadeia de Abastecimento e Ambiente. (Gonçalves & Silva, 2014). Cada artigo foi analisado pelos tópicos da tabela 1 e todas as decisões foram tomadas mutuamente pelo grupo de trabalho. Não foi utilizado qualquer programa para a tomada de decisão, apenas o EXCEL de forma a organizar os dados obtidos.

Tabela 1 – Resultados face aos tópicos de análise

Tópicos de análise Resultados Quantidade de publicações por

jornal científico Observa-se que o International Journal of Production Economics é o jornal científico com mais publicações.

Evolução do conceito no período de 2004-2014

Observa-se o aumento das publicações sobre este tema,

mais precisamente entre os anos 2010 a 2013.

Evolução das áreas de pesquisa ao longo dos anos

A área Supply Chain Management tem uma maior

atenção por parte dos investigadores do que a área Ambiental.

Contudo, nos últimos anos as questões Ambientais tem evoluído, mais precisamente no ano de 2013.

Metodologia utilizada Observa-se a utilização do modelo matemático com aplicação de um caso de estudo. Seguidamente os estudos de caso são a opção dos investigadores.

Quantidade de autores por artigo Observa-se com 92% a interação de 2 ou mais autores de

diferentes países no desenvolvimento deste tema. Origem dos artigos e local de

pesquisa EUA lidera com 17 publicações e o principal local de

pesquisa é a Universidade com 70%.

No tópico da metodologia observou-se que o modelo matemático mais utilizado é a Programação Linear Inteira Mista (muitos autores utilizam este método em problemas de recuperação do produto no sentido de reutilização, remanufatura, reciclagem e reparação) em seguida a Modelação de Programação Linear Multiobjectivo, Simulação, Análise Hierárquica de Processos, Modelação Estruturada Integrada entre outros modelos. 3. ESTUDO DE CASO A empresa em estudo designa-se A.S. METAIS FABRICO E LACAGEM Lda, instalada na freguesia de Loivos-Chaves. O seu principal ramo de atividade é o tratamento de superfícies e a comercialização de produtos, tendo também como atividade residual o fabrico e montagem de caixilharia de alumínio. Os seus



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principais produtos são os perfis de alumínio transformados, portas, janelas, portões exteriores, entre outros. E o seu principal foco são os consumidores finais, consumidores armazenistas e consumidores de serralharia. O fluxo direto dos materiais na empresa processa-se da seguinte forma: a matéria-prima é transformada através de diversos processos dependendo do tipo de serie do perfil de alumínio e da cor que o cliente pretende, sendo assim o perfil poderá ser submetido ao processo de lacagem, efeito madeira, cravação (corte térmico), colocação de acessórios. Depois da transformação, os perfis são transferidos para o departamento de Serralharia interno da A.S. Metais na qual se finaliza o produto conforme o pedido do cliente. Por fim, o produto final é entregue e devidamente instalado no local pretendido. Quanto ao fluxo reverso na empresa A.S. Metais é processado de duas formas, uma relacionada com os consumidores finais e outra com os armazenistas e serralharias. Os fatores relacionados com o fluxo reverso são maioritariamente enganos nas series, na cor, dimensões, tipo de vidro, defeitos causados pelo fabrico ou pelo colaborador, transporte/manuseamento, alterações/manutenções dos produtos. Em qualquer um dos casos o produto é recolhido através do transporte A.S. Metais para a sede da empresa, onde problema é sempre analisado e inspecionado no departamento da serralharia interna. Se o problema for o vidro este é devolvido ao fornecedor e procede-se à sua substituição; se o problema for nos perfis poder-se-á reutilizar os mesmos para outro cliente, caso o problema seja a cor pode deslacar-se o perfil ou em último caso os perfis são eliminados (sucata). No caso do fluxo reverso no consumidor armazenista e serralharia, após a recolha do material através do transporte A.S. Metais as barras são analisadas e inspecionadas no armazém da empresa e procede-se à resolução do problema. As soluções passam por armazenar o produto em stock de forma a poderem ser reintroduzidos numa outra encomenda e caso o problema seja a cor e a quantidade não seja considerada elevada procede-se à sua deslacagem e é reintroduzida novamente no fluxo direto. 4. CONCLUSÕES Da análise da revisão efetuada verifica-se que tem havido um aumento das publicações face a este tema e um aumento de interesse dos investigadores; apesar do tema Gestão da Cadeia de Abastecimento ter recebido uma maior atenção o tema Ambiente tem evoluído ao longo dos anos; a maioria dos artigos usa o modelo matemático e casos de estudo como metodologia; As pesquisas têm sido lideradas pelos EUA e por fim conclui-se que existe uma interação entre os autores de diferentes origens e as universidades tem tido um forte papel no desenvolvimento deste tema. Com base nos resultados obtidos da revisão sistemática da literatura definiu-se que se iria desenvolver um modelo matemático de Programação Linear Inteira Mista para aplicar num caso de estudo na indústria de alumínio 6. REFERENCES Akdoğan, M. Ş., and Coşkun, A. (2012). “Drivers of Reverse Logistics Activities: An Empirical Investigation. “

Procedia - Social and Behavioral Sciences, Vol 58, p. 1640–1649. Alfonso-Lizarazo, E. H., Montoya-Torres, J. R., and Gutiérrez-Franco, E. (2013). “Modeling reverse logistics

process in the agro-industrial sector: The case of the palm oil supply chain. “ Applied Mathematical Modelling, Vol. 37, Nº 23, p. 9652–9664.

Biehl, M., Prater, E., and Realff, M. J. (2007). “Assessing performance and uncertainty in developing carpet reverse logistics systems. “ Computers & Operations Research, Vol. 34, Nº 2, p. 443–463.

Gonçalves, M. and Silva, A. (2014), “Analysis of the Research on Reverse Logistic (2004 – 2014)”, Proceedings International Conference IS2014 - Innovation for Sustanability Is your Responsibility, Universidade Lusíada do Porto, Porto, Portugal, 10 e 11 de julho.


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Estudo de cenários alternativos para a otimização da recolha seletiva na Valorsul

Diogo Lopes1, Tânia Ramos

2, Ana Póvoa1

1 – Centro de Estudos de Gestão do IST (CEG-IST), Instituto Superior Técnico, Universidade de Lisboa, 1049-001 Lisboa, Portugal 2 - Instituto Universitário de Lisboa (ISCTE-IUL), Business Research Unit (BRU), Av. das Forças Armadas, 1649 - 026 Lisboa, Portugal Presentemente verifica-se, por parte das empresas, uma procura constante de soluções que possibilitem uma melhoria do seu desempenho, medida em termos de redução de custos e de aumento de eficiência das operações. Foi neste contexto que surgiu o problema em estudo, no qual são propostas, avaliadas e comparadas alternativas ao atual processo de recolha seletiva da Valorsul com vista a suprir as suas necessidades atuais e futuras. Este trabalho tem como objetivo encontrar uma solução que reduza a distância percorrida na operação de recolha e adaptar o sistema à variação de procura registada nos últimos 3 anos, causada pela crise económica e pela diminuição do consumo. Depois de analisada a atual operação, com especial enfoque nas infraestruturas existentes, frota de veículos, rotas efetuadas atualmente e também os constrangimentos da operação, foram propostos três cenários alternativos. Estes cenários contemplam a utilização de duas e três bases de veículos, contrastando com a atual situação de apenas uma base de veículos, e têm como objetivo ultrapassar os constrangimentos identificados. Para analisar as alternativas e confrontá-las com o cenário atual, foi necessário investigar a literatura de forma a encontrar o método que melhor se adaptava ao caso de estudo. De entre todos os modelos e estudos analisados, o modelo desenvolvido por Ramos et al. (2014) foi o que melhor se aplicou às caraterísticas do problema da Valorsul. Este modelo do tipo MILP tem como base um problema do tipo MP-MDVRP, que para além das caraterísticas do MDVRP inclui também o fator multiproduto, ou seja, engloba o fato de na recolha seletiva serem recolhidos vários tipos de produtos/materiais diferentes. Com os dados relativos à operação o modelo foi aplicado a cada uma das três alternativas, e calculados os ganhos obtidos com sua implementação. Analisando os resultados obtidos, concluiu-se que os objetivos foram cumpridos e todos os cenários possibilitam à Valorsul uma melhoria na sua operação. A decisão de implementação, bem como qual o cenário a implementar são de responsabilidade da empresa.

Ramos, Tânia Rodrigues Pereira, Gomes, Maria Isabel, & Barbosa-Póvoa, Ana Paula. (2014). Economic and environmental concerns in planning recyclable waste collection systems. Transportation Research Part E: Logistics and Transportation Review, 62(0), 34-54.


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O problema da logística interna no Brasil: uma análise crítica às barreiras

operacionais na internacionalização

Carvalho, André1

1(Departamento Produção e Sistemas, Universidade do Minho, Portugal, [email protected]) 1. Introdução e Objectivos Nos últimos anos, as empresas portuguesas têm-se virado cada vez mais para o mercado brasileiro, procurando aumentar as suas vendas. Além do crescente foco exportador da economia portuguesa, também a abertura de filiais em território brasileiro tem sido uma estratégia de muitas organizações. A opção parece, à primeira vista, óbvia: os laços culturais e afetivos que Portugal tem com o Brasil incentivam uma ideia que aumenta cada vez mais baseada no grande crescimento que o país sul-americano tem vivido nos últimos anos. Olhando para os números, é fácil ver que Portugal e Brasil são dois países que, apesar do passado comum, ainda representam pouco peso relativo nas balanças comerciais um do outro, o que deixa à vista uma enorme margem de crescimento nas relações económicas (Ministério da Relações Exteriores, 2014). No entanto, esta margem de crescimento, que, como a Portugal, despertou interesse de investimento em países e empresas pelo mundo fora, não significa facilidade de penetração. As oportunidades existem de facto, mas os riscos e barreiras a enfrentar são muitas vezes maiores do que se espera. Apesar das muitas diferenças entre os mercados dos dois países, a realidade que aqui se irá explorar é a do universo logístico brasileiro. Pretende-se com este trabalho levantar alguns pontos-chave que possibilitem mais tarde avançar uma análise mais abrangente, criando bases para futura investigação. O objetivo é apresentar de forma resumida e sucinta alguns dos problemas que as empresam encontram, tanto na importação/exportação, como na distribuição e operação interna no Brasil. Apesar de o destaque dado às empresas portuguesas nesta breve introdução (até por ser essa a realidade que mais nos interessa diretamente), a verdade é que não faria sentido estudar a realidade logística limitando-a apenas ao nosso país, inserido num mercado único continental onde as trocas comerciais e a livre circulação de mercadorias têm um grande impacto prático. Assim, muitos dos dados recolhidos são referentes a dados globais da União Europeia, ou até, em jeito comparativo no que toca à dimensão do Brasil e à sua história económica recente, aos Estados Unidos e a China. 2. Metodologia Pretendendo-se com este trabalho fazer uma reflexão sobre as carecterísticas do sector logístico brasileiro e das suas características, procedeu-se à recolha do máximo de dados possíveis, tanto através de pesquisa no terreno como através de bibliografia e documentação disponíveis. Tratando-se de um trabalho desenvolvido no terreno, durante uma estadia profissional de seis meses no Brasil no âmbito de um Programa Internacional de Estágios, grande parte desta recolha de dados deu-se diretamente através do contacto directo com a realidade do trabalho e das tarefas diárias. Nesse sentido, foram avaliadas várias empresas brasileiras, fornecedoras de serviços de transporte regulares, tanto a nível local como nacional. As várias dificuldades logísticas enfrentadas e derivadas da operação do dia-a-dia compõe também parte dos dados recolhidos no âmbito do estágio. Ao mesmo tempo, e de forma a tornara a visão mais abrangente, seguiu-se com a pesquisa bibliográfica e o contato com outras empresas internacionais, fornecedores de soluções logísticas no País. Finalmente, também o contato com outros profissionais da área da logística permitiu identificar alguns problemas adicionais e colmatar o quadro geral que aqui se apresenta. 3. Análise crítica Ao comparar as realidades entre as principais potências industriais mundiais e o Brasil, o primeiro ponto de destaque terá que ser dado às infraestruturas logísticas e à utilização dos diferentes modos de transporte nestes territórios. Sendo um país produtor de petróleo, nos últimos anos o Brasil apostou largamente na indústria automóvel e na melhoria e desenvolvimento das suas vias rodoviárias – ao mesmo tempo que a Europa procurava diversificar os seus modais de transporte e encontrar solução mais sustentáveis (European Comission, 2012). Esta aposta, em detrimento de infraestruturas que possibilitassem a utilização de outros modos de transporte (como o ferroviário ou o marítimo/fluvial) levou à atual circunstância em que 66% do total de mercadorias é transportador por via rodoviária. Estes valores, muito superiores à União Europeia (45%), aos Estados Unidos (29%) ou à China (11%), têm um claro impacto nos custos logísticos: estes representam 10,6% do Produto Interno Bruto do país, contra apenas 7,7% nos EUA (Fluery, 2012). Além do custo mais elevado e do maior nível de poluição, o transporte rodoviário enfrenta ainda outros problemas no Brasil: a condição das estradas, a segurança rodoviária, e o trânsito. Apesar do investimento dos últimos anos, muitas estradas apresentam ainda poucas condições, há zonas de difícil acesso fora dos


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grandes centros urbanos, e as grandes cidades brasileiras contam no dia-a-dia com filas de várias dezenas de quilómetros. Estes fatores impedem um serviço rápido e eficiente e aliam-se a uma tradicional desorganização do sector (Fleury, 2012), levando a níveis de serviço muito baixos. Esta realidade é percetível no dia-a-dia, com recolhas programadas e não efetuadas, cargas perdidas ou esquecidas nos armazéns, atrasos nas recolhas e nas entregas ou até retenção propositada de matérias sob forma de proteste e demonstração de poder estratégico em casos de negociação. Por outro lado, os cerca de 20% de transporte rodoviário colocam o país bastante a frente da União Europeia, com 10,2% (European Comission, 2012). No entanto, grande parte deste transporte está diretamente ligado á indústria mineira, que representou 75% de todos os transportes ferroviários em 2010 (ANTF, 2010). Desta forma, verifica-se que esta não é uma solução possível para a distribuição de bens de consumo e outros produtos correntes, mas antes uma rede praticamente toda ela dedica a um sector da indústria Brasileira, e estruturada em função das suas necessidades, e não dando grandes perspectivas de crescimento no curto prazo. Além dos modais de transporte, também as características geográficas do Brasil têm, obviamente, um impacto profundo no sector. As dimensões do país e a existência de cidades em zonas remotas com condições climatéricas extremas são outros dos problemas logísticos do Brasil. Apesar de a maior parte da população e os grandes centros industriais se encontrarem no litoral Sul e Sudeste, a existência de uma Zona Franca na remota cidade de Manaus, na Amazónia, leva muitas empresas a procurar este território – tanto mais que a elevada carga tributária do Brasil assim o incentiva. Ao instalarem-se nesta zona franca, as empresas evitam parte dos impostos alfandegários, reduzindo a conta dos impostos num país que conta com uma carga fiscal de 68,3%, contra uma média global de 43,1% (41,1% na EU) (Revista Época, 2014). No entanto, a capital de Amazónia, atualmente a única zona franca do Brasil, é praticamente inacessíveis por via terrestre e apresenta condições climatéricas muito particulares, provocando graves problemas de abastecimento e mobilidade, bem como influenciando negativamente a qualidade dos materiais transportados. Mas não é apenas nas operações no terreno que as dificuldades surgem: também a legislação Brasileira cria entraves à normal operação logística. Um dos casos mais evidentes tem a haver com os Termos Internacionais de Comércio (Incoterms), que não sendo impostos ou vinculativos, são aceites globalmente como a norma para definição da responsabilidade sobre os materiais, durante a sua entrega e transporte. No entanto, a legislação Brasileira cria entraves directos à utilização de certos termos, direta ou indiretamente. Assim, o incoterm DDP (Delivery Duty Paid) não é válido no Brasil, uma vez que a lei obriga o importador a pagar os custos de desenfaldegagem (impedindo assim o uso de um incoterm em que esse custo pendia sobre o exportador) (DHL, 2011). Ao mesmo tempo, outros incoterms encontram na indefinição da legislação brasileira margem para entendimentos dúbios, que têm levado muitos tribunais a anular a sua validade em disputas judiciais (Glitz, 2011). Finalmente, a carga tributária interestadual deverá também ser um factor a ter em conta aquando da instalção de uma empresa estrangeira no Brasil. Os estados mais desenvovlidos, apesar de apresentarem melhores infraestruturas e condições de trabalho, são tributados de forma mais elevada nas transações com outros estados. Assim, acaba por se criar um fator extraordinário na hora da definição da localização de uma empresa. 4. Conclusões Numa altura em que cada vez mais empresas nacionais procuram o mercado brasileiro como plataforma para potenciar as suas vendas e o seu crescimento, torna-se essencial fazer uma reflexão sobre a realidade brasileira e as características do país. Muitas empresas portuguesas têm encontrado dificuldades no país, e os problemas logísticos, bem como os seus elevados custos, são um deles. Apesar das proximidades linguísticas, históricas e culturais, o mercado brasileiro é altamente complexo. Assumir que este mercado será de mais fácil penetração do que outros com menos laços afetivos é um erro que já obrigou ao insucesso de vários projetos. Num processo de internacionalização, o número de factores a ter em conta são muito mais abragentes dos que aqui se apresentam, focados somenta na parte operacional e logística. Este conhecimento abrangente é essencial para o sucesso da internacionalização de qualquer empresa. 5. Bibliografia 1. Associação Nacional de Transportadores Ferroviários (2011), Balanço do Transporte Ferroviário de

Carga 2010, Brasília

2. Coronato, Marcos, Oliveira Graziela e Imercio, Aline (2014), 23 Ideias Para o Brasil Crescer, Revista Época, nº 830, Abril 2014, pp. 52-60

3. DHL (2011), Brazil Fact Sheet, obtido a 30/06/2014 em

http://www.dhlmarketing.co.uk/onlinelibrary/DHL_Brazil_FactSheet.pdf 4. European Commission (2012), Road Transports – A change of gear, Publications Office, Brussels 5. Fleury, Paulo (2012), Logística no Brasil: Situação Atual e Transição para uma Economia Verde,

Fundação Brasileira para o Desenvolvimento Sustentável, São Paulo


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6. Glitz, Frederico (2011), Incoterms and Brazilian Legislation on Contracts, Education and Science without borders Journal, vol. 2, n°3, p. 40-44

7. Ministério da Relações Exteriores (2014), Portugal – Comércio Exterior, obtido a 01


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Melhoria de Processos no Sector do Turismo

O Caso da Indústria Hoteleira Portuguesa

S.S. Rocha1, M.S. Reis2

1Dep. Engenharia Mecânica, FCTUC, Rua Luís Reis Santos, 3030-788 Coimbra, [email protected] 2CIEPQPF, Dep. Engenharia Química, FCTUC, Rua Sílvio Lima, 3030-790 Coimbra, [email protected] 1. INTRODUÇÃO Com um ambiente cada vez mais competitivo na actual conjuntura económica, factores como a eficiência, a qualidade de produtos, processos e serviços, assim como a satisfação dos clientes, são cada vez mais determinantes para o sucesso de qualquer organização. Este objectivo exige a utilização de metodologias de gestão da Qualidade e da sua melhoria contínua, que permitem incrementar o desempenho dos processos e os níveis de satisfação dos clientes. O Seis Sigma é uma metodologia estruturada e sistemática, baseada em métodos científicos e com forte cariz estatístico, utilizada para melhorar o desempenho de processos ou produtos com impacto nos resultados finais das empresas. O Seis Sigma surgiu para abordar problemas relevantes em ambientes tecnológicos e industriais, mas, devido aos benefícios da sua implementação, rapidamente foi estendido para a área dos serviços com o objectivo de minimizar falhas, melhorar a qualidade e reduzir a variabilidade dos resultados. Devido às melhorias significativas que a implementação desta metodologia – frequentemente combinada com o programa de qualidade Lean - tem trazido para os diversos negócios, o Seis Sigma tem vindo a ter cada vez mais aceitação e popularidade em muitas indústrias em todo o Mundo. No entanto, apesar da sua aplicação praticamente transversal a todos os sectores da economia, tanto quanto se sabe, esta metodologia ainda não apresentou a sua visibilidade no sector do Turismo em Portugal. 2. OBJECTIVOS O Turismo apresenta em Portugal um papel bastante significativo na Economia do País. Para além do seu impacto na Balança de Pagamentos, no Produto Interno Bruto e nos níveis de empregabilidade do País, é ainda uma actividade económica considerada como promotora do desenvolvimento de outras actividades económicas nacionais. Assim, tendo em conta o peso cada vez maior que o Turismo, e o sector Hoteleiro em particular, têm na Economia Portuguesa, é de grande interesse e relevância estudar a oportunidade e viabilidade da implementação destas metodologias de Qualidade no sector Hoteleiro. Neste contexto, com este trabalho procura-se:

metodologias Lean Seis Sigma no Sector Hoteleiro;

case study num estabelecimento Hoteleiro nacional. 3. METODOLOGIA Para a realização deste trabalho, e após pesquisa e interpretação das metodologias de Qualidade Lean e Seis Sigma e de alguns casos de sucesso a nível internacional, surgiu a necessidade de conhecer com maior detalhe o sector do Turismo em Portugal, no que se refere ao nível de familiaridade, aceitação e implementação destas iniciativas nos estabelecimentos Hoteleiros. Deste modo, foi realizado um inquérito online dirigido a uma amostra alargada de hotéis Nacionais.

Tabela 1 – Fases da metodologia DMAIC. Fases Objectivos Define Selecção do projecto e definição do problema alvo de melhoria.

Measure Medição do sistema existente. Estabelecimento de métricas de desempenho válidas e fidedignas de modo a tornar o problema quantificável e mensurável.

Analyse Análise da situação actual e identificação de eventuais causas do problema e fontes de variação.

Improve Proposta e selecção de possíveis soluções para as causas do problema. Desenvolvimento e implementação de acções de melhoria.

Control Desenvolvimento e implementação de sistemas de controlo de qualidade para garantir que as acções de melhoria são mantidas.

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS Como resultados deste trabalho, foi apreendido qual o estado actual de implementação de sistemas de qualidade na indústria hoteleira nacional, bem como o nível de conhecimento e familiaridade com as metodologias em causa. Foram ainda identificados quais os principais problemas com que a indústria


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hoteleira portuguesa se defronta actualmente, bem como elencados os principais desafios considerados como oportunidade de melhoria. No âmbito do case study, foram levadas a cabo, numa primeira fase, entrevistas aos funcionários locais e uma identificação presencial das principais problemáticas com potencial de melhoria no Hotel em estudo. Após a selecção do problema considerado como prioritário, foram estabelecidos sistemas de medição de modo a torná-lo quantificável. Os dados e a situação actual foram analisados e foram desenvolvidas propostas de melhoria, inerentes a uma melhoria da Qualidade do serviço prestado. 5. REFERÊNCIAS Pyzdek, T., Keller, P. (2010). The Six Sigma Handbook (3rd ed.). United States: McGraw-Hill Companies, Inc. Abreu, P., Sousa, S., Lopes, I. (2012). Using Six Sigma to Improve Complaints Handling. Proceedings of the

World Congress on Engineering Vol III. London, U. K. Linderman, K., Schoroeder, R. G., Zaheer, S., Choo, A. S. (2003). Six Sigma: A goal-theoretic perspective.

Journal of Operations Management. Kwak, Y., Anbari, F. (2006). Benefits, obstacles, and future of six sigma approach. Technovation, 26(5-6),

708-715. Elsevier.


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Contributo das filosofias Lean e Kaizen na redução do custo de uma peça metálica

Mário André Lucas Rumor1, Carina Pimentel2, Ana Luísa Ramos3

1 Leanked, Aveiro, [email protected] 2 GOVCOPP, Departamento de Economia, Gestão e Engenharia Industrial, Universidade de Aveiro, Campus Universitário de Santiago, 3810-193 Aveiro, [email protected] 3 GOVCOPP, Departamento de Economia, Gestão e Engenharia Industrial, Universidade de Aveiro, Campus Universitário de Santiago, 3810-193 Aveiro, [email protected] 1. Introdução Num mercado cada vez mais exigente e competitivo, torna-se imprescindível que as organizações otimizem continuamente os seus sistemas produtivos. Muitas têm visto nas filosofias e práticas lean e kaizen as respostas para conseguirem produzir mais sem acrescentar recursos, e de forma mais rápida, mais eficaz e mais eficiente. O envolvimento da empresa numa cultura de melhoria contínua orientada para o cliente permite a criação de valor em todas as etapas dos seus processos, tornando-a mais flexível e competitiva. Essa transformação cultural, aliada à aplicação de ferramentas lean e kaizen, permite melhorar o desempenho global da organização, reduzindo os custos através do combate aos inibidores de desempenho: os desperdícios, os paradigmas, a inflexibilidade e a variabilidade. Este trabalho ilustra a aplicação de algumas destas ferramentas no processo produtivo de um componente metálico (perna Micke) para a indústria mobiliária, na empresa Jamarcol, assim como os ganhos alcançados com esta abordagem. O fluxograma do processo produtivo da perna Micke encontra-se ilustrado na Figura 1.

Figura 1 - Processo produtivo Perna Micke

Ao longo de todo o projeto foram usadas diversas ferramentas Lean Manufacturing como organização do posto de trabalho (5S), gestão visual, troca rápida de ferramentas (SMED), mapeamento da cadeia de valor (VSM) e alterações de layout (com recurso ao software de desenho assistido por computador AutoCad e ao software de simulação Arena). Também se evidencia a importância fundamental do envolvimento dos colaboradores neste processo de mudança, através de iniciativas de melhoria contínua, tais como: programa de sugestões, inquéritos de satisfação e ações de formação. 2. Metodologia A Jamarcol tem uma forte tradição na fabricação de componentes para motorizadas, produzindo atualmente em alto volume, peças para serem posteriormente integradas em produtos montados e comercializados por uma multinacional do ramo imobiliário (Ikea). Sendo a oferta da produção destes componentes alargada dentro da região, o poder de negociação da Jamarcol é reduzido. Os contratos de fornecimento são anuais e renegociados numa base de preço e qualidade da peça, pelo que a redução dos custos de fabrico é um fator decisivo no preço final da peça. O desenvolvimento do projeto foi estruturado, essencialmente, em duas fases. Numa primeira fase foi analisada a situação em que a empresa se encontrava inicialmente, denominada por “Situação Atual” (ilustrada por um VSM). Na fase seguinte foi analisada detalhadamente a “Situação Atual” e identificadas as oportunidades de melhoria, com o objetivo de delinear a situação ideal a alcançar, designada por “Situação Futura” (ilustrada por um VSD).


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Para analisar o estado atual da organização fez-se um estudo de diagnóstico ao sistema de produção da Jamarcol e ao processo de fabrico da Perna Micke e procedeu-se a uma recolha exaustiva de dados e informações associadas aos diferentes processos. Para definir o estado futuro identificaram-se as principais oportunidades de melhoria e estabeleceram-se metas a alcançar relacionadas com uniformização do trabalho, melhoria de fluxos, minimização de desperdícios, e redesenho de layouts. O projeto envolveu também o desenvolvimento de um estudo de simulação (software Arena) que permitiu avaliar, de um modo estocástico e dinâmico, determinados cenários do processo produtivo e sugerir, as melhores soluções a adotar em função de determinadas medidas de desempenho tais como, número de unidades produzidas, lead time, taxa de utilização de recursos. 3. Resultados O âmbito deste projeto foi a otimização da produção de um componente metálico, perna Micke, para a indústria do mobiliário. Nas diferentes seções da Jamarcol, implementaram-se diferentes ferramentas Lean Manufacturing tais como VSM, 5S, troca rápida de ferramentas (SMED) e gestão visual, que permitiram uma considerável redução/eliminação de desperdícios. O VSM foi uma ferramenta valiosa na elaboração do diagnóstico inicial, fornecendo importantes informações acerca do estado em que a empresa se encontrava antes do desenvolvimento deste projeto. Em relação à ferramenta SMED, a principal meta era a redução dos tempos de setup e, consequentemente, a diminuição do custo da peça. Apesar do tempo atual de mudança de ferramenta não ser significativo, esta ferramenta teve um impacto fundamental na redução do custo de produção do componente metálico estudado ao longo destes últimos meses. As alterações ao nível dos layouts, tiveram também uma vital importância para o cumprimento do principal objetivo (redução de custos de produção), permitindo a redução de desperdícios, nomeadamente movimentações, transportes e tempos de espera. As ferramentas 5S e gestão visual, verificaram-se muito úteis na Jamarcol, uma vez que primam pela organização, padronização e disciplina em todas as atividades desempenhadas no local de trabalho. Com a ferramenta 5S verificou-se o empenho dos colaboradores para com o compromisso da melhoria contínua, não só nas suas atividades, como também nos seus postos de trabalho. 4. Conclusões A implementação de modo contínuo das filosofias Lean e kaizen, estimularam a organização a adotar estratégias para a contribuição da redução de desperdícios e, consequentemente redução dos custos operacionais. Considerando as medidas implementadas, a poupança total do custo de fabrico da perna Micke foi de, aproximadamente, 20% com um payback de 6,9 semanas (podendo variar consoante a procura). Pretende-se que este projeto sirva de base para futuros desenvolvimentos no campo da implementação das filosofias Lean e kaizen, e que estimule as organizações a adotar estas estratégias na contribuição para a redução de desperdícios e, consequentemente redução dos custos operacionais. 5. Bibliografia Bell, S., Orzen, M. (2011). Lean IT Enabling and Sustaining Your Lean Transformation. New York, NY:

Productivity Press. Hasan, M., Sarkis, J., Shankar, R. (2012). Agility and production flow layouts: An analytical decision analysis.

Industrial Engineering, 62(4), 898-907. Jayaram, J., Das, A., Nicolae, M. (2010). Looking beyond the obvious: Unraveling the Toyota production

system. International Journal of Production Economics, 280-291. Kumar, B., Abuthakeer, S. (2012). Implementation of lean Tools and techiques in an automative industry.

Journal of Applied Sciences, 1032-1037. Melton, T. (2005). The Benefits of Lean Manufacturing, what lean thinking has to offer the process industries.

Chester, UK: MIME Solutions Ltd. Shingo, S. (1985). A Revolution in Manufacturing: the SMED System. Cambridge: Productivity Press. Wang, J., Chang, Q., Xiao, G., Wang, N., Li, S. (2011). Data driven production modeling and simulation of

complex automobile general assembly plant. Computers in Industry, 765-775. Womack, J., Jones, D. (2003). Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. New

York, NY: Free Press. Womack, J., Jones, D. T., Ross, D. (1990). The Machine that Changed the World: The Story of Lean

Production. New York, NY: Harper Perennial.


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A Gestão de Materiais numa Empresa de Telecomunicações

Sara Afonso Santos Neto1, José Vasconcelos Ferreira2

1 PT Inovação e Sistemas, Aveiro, [email protected] 2 GOVCOPP/DEGEI-UA, Campus Universitário de Santiago, Aveiro, [email protected] 1. INTRODUÇÃO A PT Inovação e Sistemas é uma empresa tecnológica com foco no desenvolvimento de produtos e serviços inovadores e na integração de sistemas para o mercado das telecomunicações. Apesar de ser uma empresa de referência no setor das telecomunicações, apresenta a necessidade de melhorar a sua atuação logística, particularmente na gestão de materiais. Esta necessidade decorre da atividade crescente da área de produção de sistemas, realizada internamente ou em regime externo, através de subcontratação. Deste modo, a gestão do seu armazém e dos stocks de matérias-primas, componentes e produtos acabados torna-se algo premente. O controlo e a gestão de materiais são áreas estruturantes do sistema logístico de uma organização, abrangendo as dimensões custo, tempo e qualidade de serviço e tendo como objetivo último a criação de valor para o cliente (Christopher, 2011). A gestão de stocks e da armazenagem não acrescenta diretamente valor aos produtos, mas contribui determinantemente para que se possa cumprir com a sua promessa de valor (Carvalho, 2012), assumindo grande importância no contexto operacional estudado. Uma gestão de materiais adequada deve desenvolver-se de acordo com quatro atividades fundamentais: a gestão física, a gestão económica, a gestão administrativa e a receção quantitativa e qualitativa dos materiais (Pinto, 2010). Este trabalho incide fundamentalmente nas duas primeiras vertentes. Propõe-se deste modo a introdução de melhorias ao nível da gestão de stocks, guiada pela realização de análises ABC, da determinação de stocks de segurança adequados e da redefinição do layout atual do armazém. Definem-se também critérios de alocação dos materiais no espaço de armazenagem e propõe-se a introdução de um sistema de controlo e rastreabilidade de materiais. Como fruto do presente trabalho, os resultados obtidos tiveram um impacto visivelmente positivo, possibilitando um aumento da produtividade e da eficiência nos processos associados à gestão de materiais da organização. 2. METODOLOGIA A metodologia adotada baseou-se em quatro fases fundamentais. Primeiramente, procedeu-se a uma análise da situação atual no que concerne aos processos associados à gestão de materiais da empresa e classificaram-se todos os artigos em armazém através de análises ABC, segundo diferentes critérios. Numa segunda fase, determinaram-se os stocks de segurança para os materiais críticos, tendo em conta fatores como a variabilidade do consumo ao longo do tempo e a variabilidade do tempo de entrega. Neste campo, foi ainda desenvolvida uma ferramenta para o seu cálculo automatizado, de forma a torná-lo mais user friendly, segundo a ótica do utilizador. De seguida, procedeu-se à parametrização de alguns dados no ERP (Enterprise Resource Planning), nomeadamente no que concerne aos stocks de segurança dos materiais, analisando-se o seu impacto na determinação das requisições de compra. Finalmente, investiram-se esforços na introdução de melhorias ao nível da gestão física de materiais. Para tal, realizou-se um diagnóstico da situação atual e um levantamento aprofundado dos principais problemas e ineficiências do armazém em estudo. Seguiu-se o planeamento de um novo layout de armazém e ainda a definição de critérios adequados e pertinentes para alocação dos materiais ao novo espaço de armazenagem. Foi também realizado o planeamento pormenorizado da implementação de um sistema de controlo e rastreabilidade de materiais no armazém com recurso à tecnologia RFID (Radio-Frequency Identification). 3. RESULTADOS De acordo com Zermati (2000), a análise ABC é um método simples que permite classificar um conjunto de artigos em três classes (A - mais relevantes; B - de relevância intermédia; C - menos relevantes), ajudando assim a efetuar uma gestão de stocks mais seletiva. No caso estudado, de acordo com a análise ABC efetuada segundo o valor de consumo anual (em euros), em relação a um total de 1896 itens, constatou-se que cerca de 80% do valor movimentado estava concentrado em 8% do número total dos itens existentes, devendo pois os esforços e recursos centrarem-se nesta pequena parcela de materiais. No que concerne ao cálculo de stocks de segurança adequados à realidade atual da empresa, foi desenvolvido um processo iterativo, constituído pelas fases explicitadas na tabela 1.


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Tabela 1 – Processo resumido para o cálculo do Stock de Segurança

No que diz respeito ao armazém da empresa, levou-se a cabo o planeamento de layout do armazém em estudo, gerando-se uma série de alternativas viáveis. A proposta que reuniu consenso permitiu ganhos significativos, particularmente na otimização dos fluxos físicos dos materiais. Com a mesma, permitiu-se um aumento da capacidade de armazenagem estimada em 51 % e a existência de corredores adaptados à circulação dos equipamentos de movimentação (empilhadores). Foram ainda definidas áreas específicas e independentes de receção e controlo de material e de preparação e expedição para matérias-primas e produtos acabados. Utilizando a filosofia da “popularidade”, definiu-se uma metodologia para a alocação do novo espaço de armazenagem aos vários artigos. Assim, os itens que geravam um número de movimentos de entrada e saída mais elevado foram arrumados em locais mais acessíveis (em termos da altura da respetiva posição de armazenagem) e mais próximos das zonas de receção e de expedição do armazém, enquanto os artigos que geravam um número de movimentos menor foram alocados a posições mais afastadas e menos acessíveis. Desta forma, a distância total percorrida, tanto na arrumação como no picking, foi minimizada, possibilitando-se uma utilização mais eficiente dos recursos humanos e uma maior rapidez nas respostas. Um outro aspeto incluído no Projeto foi a introdução de um sistema de controlo e rastreabilidade para matérias-primas e para produtos acabados, sendo que a solução proposta passou pelo recurso à tecnologia RFID. A mesma permite identificar e registar de forma automática as movimentações dos produtos através da colocação de etiquetas RFID em cada uma das embalagens, possibilitando a automatização do processo logístico e produtivo da empresa. 4. CONCLUSÕES Conclui-se que o objetivo de melhorar a gestão económica e física de materiais foi atingido com sucesso através das soluções apresentadas. A introdução de melhorias na gestão de materiais e de armazenagem minimizou os custos inerentes aos processos, desenvolvendo-se um racional logístico e apresentando-se instrumentos de apoio à decisão capazes de tornar os processos da empresa mais eficientes e eficazes. Assim, de forma a tornar-se cada vez mais competitiva, a empresa deve acompanhar os progressos e inovações dos seus produtos com a introdução de progressos também a nível logístico, investindo esforços no sentido da melhoria contínua dos processos que lhe estão associados. 5. REFERÊNCIAS Carvalho, J.M.C., 2012. Logística e Gestão da Cadeia de Abastecimento, Lisboa: Edições Sílabo. Christopher, M., 2011. Logistics and Supply Chain Management 4th Ed., UK: Financial Times Series. Pinto, J.P., 2010. Gestão de Operações - Na Indústria e nos Serviços 2.a ed., Lisboa: Lidel. Zermati, P., 2000. A gestão de stocks 5a ed., Lisboa: Editorial Presença.


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Implementação de Ferramentas Lean na Empresa de Cervejas da Madeira

Filipa Freitas1, Rui Borges Lopes2

1 Departamento de Economia, Gestão e Engenharia Industrial, Universidade de Aveiro, [email protected] 2 Departamento de Economia, Gestão e Engenharia Industrial / Centro de Investigação e Desenvolvimento em Matemática e Aplicações, Universidade de Aveiro, [email protected] 1. INTRODUÇÃO A crescente competitividade do mercado e o aumento das exigências dos clientes no que diz respeito a baixos custos, diminuição dos tempos de entrega e aumento da qualidade influenciam a produtividade das empresas. Deste modo, as empresas tentam encontrar novos métodos que permitam aumentar a capacidade produtiva, diminuir os desperdícios e responder mais rapidamente às necessidades dos consumidores. Neste trabalho pretende-se descrever a implementação de ferramentas Lean Thinking que permitem diminuir os desperdícios, reduzir os tempos improdutivos e organizar os postos de trabalho na Empresa de Cervejas da Madeira (ECM). A filosofia Lean tem as suas origens no Toyota Production System (TPS), tendo sido inicialmente aplicada na indústria automóvel (Pinto, 2009; Dennis, 2008). No entanto, atualmente esta filosofia tem vindo a ser implementada nos mais variados sectores de atividades sendo que, para ser bem sucedida, é necessário que as organizações adaptem os conceitos implementados na Toyota Motor Company (TMC) à realidade das suas empresas e dos mercados nos quais estão inseridas (Ohno, 1977; Dennis,2008; Pinto, 2009). Um exemplo da adaptação dos conceitos Lean à realidade de uma empresa é o caso da Bosch Production System (Silva, 2008;Trigo, 2009; Jorge, 2008). Nas secções seguintes será feita uma breve descrição de como estas ferramentas foram adaptadas para implementação na ECM, uma empresa dedicada à produção de cervejas, refrigerantes e águas. A ECM está localizada na Madeira e é composta por uma equipa de 250 colaboradores. Este trabalho foi realizado no âmbito do Mestrado em Engenharia e Gestão Industrial da Universidade de Aveiro. 2. MÉTODOS As ferramentas Lean utilizadas para eliminar os desperdícios que afetavam o processo de enchimento dos produtos foram SMED, 5S e trabalho normalizado. A implementação das três ferramentas Lean iniciou-se com a sensibilização dos colaboradores. 2.1. Metodologia para implementar o 5S Após a sensibilização dos colaboradores, analisou-se detalhadamente os postos de trabalho da engradadora e da rotuladora com o intuito de avaliar o modo de organização e limpeza dos mesmos. Seguidamente identificaram-se as ações corretivas a implementar para eliminar os problemas identificados. Para finalizar a implementação arrumaram-se, organizaram-se, limparam-se, normalizaram-se e controlaram-se as situações dos postos de trabalho. Na etapa de organização identificaram-se os elementos necessários para a realização das atividades. Na fase de arrumação, organizaram-se os elementos de acordo com a sua frequência de utilização e identificaram-se os locais de armazenamento. Na etapa de limpeza, sensibilizaram-se os colaboradores sobre a importância do posto de trabalho ser limpo após terminar as atividades de mudança ou o turno. Nas duas últimas etapas formalizaram-se as regras definidas e analisou-se o trabalho dos colaboradores, de modo a garantir que os resultados obtidos com a implementação do 5S se efetivavam. 2.2. Metodologia para implementar o trabalho normalizado Após a sensibilização dos colaboradores, analisou-se o processo de ligação das máquinas, de modo, a se definir as atividades que acrescentam ou não valor aos produtos, as tarefas que os colaboradores devem efetuar para ligar as máquinas e a sequência pela qual as operações devem ser realizadas. A segunda etapa consistiu numa análise detalhada dos postos de trabalho, de modo, a verificar se estes estavam organizados e limpos. Seguidamente definiram-se as ações que deveriam ser implementadas para melhorar cada um dos problemas identificados nas etapas anteriores. Após se definir as ações de melhoria elaboraram-se instruções de trabalho, checklists e fluxogramas nos quais se apresentam todas as informações que os colaboradores necessitam conhecer para efetuar o seu trabalho corretamente. Após a elaboração dos documentos procedia-se à validação dos mesmos. Depois dos documentos estarem validados colocava-se os mesmos nos postos de trabalho e implementavam-se as melhorias propostas para reduzir ou mesmo eliminar os desperdícios identificados.


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2.3. Metodologia para implementar o SMED A metodologia utilizada para implementar o SMED foi baseada nas etapas identificadas por Shingo (1985). Após a sensibilização dos colaboradores analisaram-se os processos de setup das máquinas em estudo, de modo, a compreender os mesmos e a identificar os problemas que afetavam as operações de setup. Seguidamente classificaram-se as atividades realizadas durante o processo de setup como operações internas ou operações externas, transformando-se o maior número possível de operações internas em operações externas. Para tal, identificaram-se quais as operações internas que poderiam ser efetuadas com a máquina em funcionamento e definiram-se soluções para transformar as operações internas em externas. A última etapa de implementação do SMED consistiu na melhoria de todas as operações envolvidas no processo de setup das máquinas. Para realizar esta fase analisou-se todas as operações de setup e verificou-se se era possível efetuar alguma melhoria que permitisse realizá-las de forma mais rápida e fácil. 3. RESULTADOS 3.1. Resultados da implementação do 5S A definição e identificação dos locais de armazenamento diminuíram os movimentos dos colaboradores e contribuíram para a redução dos tempos improdutivos. A eliminação dos elementos desnecessários ou perigosos permitiu aumentar a segurança dos colaboradores e otimizar o espaço de armazenamento dos materiais. O 5S modificou também as atitudes diárias dos funcionários, visto que estes compreenderam que a limpeza diária facilita a realização das suas tarefas e que a inspeção regular diminui as paragens das máquinas e aumenta a produtividade das linhas de enchimento. 3.2. Resultados da implementação do trabalho normalizado A elaboração de instruções de trabalho que contêm todas as informações que os colaboradores devem conhecer para colocar as máquinas das linhas de enchimento em funcionamento permite que os funcionários retenham mais facilmente toda a informação necessária para efetuarem o seu trabalho corretamente. O colaborador ao realizar todas as atividades referidas nas instruções de trabalho garante a qualidade do produto final. A normalização dos métodos de trabalho e a eliminação dos problemas que afetam os postos de trabalho ajudam a aumentar a produtividade das linhas de enchimento. O facto de todos os colaboradores realizarem as suas tarefas de acordo com o descrito nas instruções de trabalho aumenta a consistência do processo de enchimento. O cumprimento das normas de segurança e a utilização de EPI’S aumentam a segurança dos colaboradores durante a execução do seu trabalho. 3.3. Resultados da implementação do SMED As melhorias efetuadas durante a implementação do SMED permitiram reduzir o tempo de setup da sopradora, engradadora e rotuladora e consequentemente contribuíram para o aumento da produtividade das máquinas em análise e das respetivas linhas de enchimento. Os ganhos obtidos, a nível de tempo, com a implementação do SMED foram 1095 segundos na sopradora, 59 segundos na engradadora e 1616 segundos na rotuladora, respetivamente 21,22%, 1,23% e 37% de melhoria relativamente ao tempo total inicial. A implementação do SMED também melhorou a preparação do processo de mudança, otimizou as atividades de transporte e armazenamento, permitiu normalizar os métodos de trabalho dos funcionários, diminuiu a variabilidade dos métodos de trabalho, os erros observados no processo de setup e facilitará a formação de novos colaboradores. As técnicas SMED que foram utilizadas para reduzir o tempo de setup das máquinas foram a transformação das operações internas em externas, a implementação de operações paralelas e a elaboração de uma checklist que facilitasse a preparação do processo de setup. 4. CONCLUSÃO O trabalho desenvolvido na ECM contribuiu para a diminuição da variabilidade dos processos, para a redução dos tempos de mudança do material de algumas máquinas e para a organização dos postos de trabalho da engradadora e rotuladora da linha 2. As melhorias implementadas nas linhas de enchimento permitiram melhorar as condições de trabalho dos colaboradores, aumentar a produtividade das linhas de enchimento, consciencializar os funcionários da importância de realizar as tarefas de acordo com os métodos de trabalho normalizados, assim como, de manter os postos de trabalho limpos e organizados. Em suma, a realização do presente projeto proporcionou a aquisição de novos conhecimentos sobre a filosofia Lean Thinking a todos os colaboradores do departamento de produção e permitiu consciencializar os colaboradores da importância de melhorar continuamente os processos da empresa. 5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Dennis, P. (2008). Produção Lean Simplificada (2ª ed.). Porto Alegre: Bookman.


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Jorge, C. (2008). Bosch Production System - Lean Logistics Implementation in TTPO. Bosch Termotecnologia SA.

Ohno, T. (1997). O Sistema Toyota de Produção: Além da Produção em Larga Escala. Porto Alegre: Bookman.

Pinto, J. (2009). Pensamento Lean: A filosofia das organizações vencedoras (5ª ed.). Lisboa: Lidel - Edições Técnicas.

Shingo, S. (1985). A Revolution in Manufacturing: The SMED System. Productivity Press Silva, D. (2008). Desenvolvimentos Lean na Bosch Termotecnologia S.A. Tese de Mestrado, Universidade

de Aveiro. Trigo, L. (2009). Estudo e Propostas de Melhoria na preparação de kits na Bosch Termotecnologia. Tese de

Mestrado, Universidade de Aveiro.


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Aplicações Lean e Kaizen na Logística Interna do grupo Bi-Silque

Fernando Nunes1, José Vasconcelos Ferreira2, Ana Luísa Ramos3

1 Bi-Silque SGPS, S.A. (Esmoriz, Aveiro, [email protected]) 2 GOVCOPP (DEGEI, UA, Campus Universitário de Santiago, Aveiro, [email protected]) 3 GOVCOPP (DEGEI, UA, Campus Universitário de Santiago, Aveiro, [email protected]) 1. INTRODUÇÃO A Revolução Industrial permitiu a ocorrência de grandes mudanças tecnológicas, em particular, na indústria transformadora (Deane, 1979). Desde este marco até ao presente, as indústrias ainda continuam a sofrer grandes alterações (Cavalcante & da Silva, 2011), que se devem não apenas à concorrência entre as empresas, mas também ao aumento das exigências por parte dos consumidores (Pinto, 2009). Numa tentativa de responder cada vez melhor ao mercado, existe um arsenal de boas e más soluções e/ou metodologias que as empresas encontram-se a adotar (Azevedo, 2012). Frequentemente, as metodologias Lean e Kaizen têm sido apontadas como soluções para o alcance de metas universais como a melhoria contínua e a redução de desperdícios (Pinto, 2009). O grupo Bi-Silque SGPS, S.A., à semelhança de outros grandes grupos industriais, já há algum tempo que têm apostado nas referidas metodologias. Neste contexto, o presente trabalho aborda a implementação de metodologias Lean e Kaizen no setor Bi-casa, pertencente à holding do grupo, a Bi-Silque S.A., e explana quais os benefícios provenientes da aplicação das mesmas. O grupo Bi-Silque é constituído por sete empresas, sendo a Bi-Silque S.A. a empresa-mãe do grupo. Esta empresa nasceu em 1979 e dedica-se à manufaturação de produtos de comunicação visual como quadros, blocos de papel, cavaletes e quadros interativos, entre outros. Internamente é composta por dois setores distintos: o setor Bi-casa, produz quadros com perfis de madeira e derivados; o setor Bi-office, produz quadros com perfis de alumínio. Em 2012, o grupo registou um volume de negócios de 54 milhões de euros e o número médio de colaboradores foi de 525. 2. METODOLOGIA O trabalho desenvolvido passou por uma fase inicial de diagnóstico com foco no setor Bi-casa, o que permitiu apurar quais as suas carências e oportunidades de melhoria. Após análise do contexto anterior, o trabalho foi faseado em três etapas tendo em conta as metodologias Lean e Kaizen. Começou pela melhoria do funcionamento do comboio logístico de planos, por forma a diminuir as ruturas nas linhas e maximizar a sua utilização no processo de fabrico. A segunda fase passou pela implementação da metodologia OEE (Overall Equipment Effectiveness), em português, eficiência geral do equipamento, estrategicamente implementada em dois equipamentos designados "linhas-piloto". O objetivo desta implementação foi estudar os referidos equipamentos quanto à qualidade dos materiais produzidos, quanto à influência dos downtimes no output final e quanto à performance dos operadores. Nesta fase pretendia-se, ainda, implementar ações para melhor o OEE de cada equipamento. A última fase, que exigiu mais trabalho e tempo, remeteu-se à redução de inventário na secção de corte de perfil e aumento da gestão visual. Por consequência, surgiu uma mudança de layout, de modo a melhorar o fluxo produtivo através da redução do número de deslocações desnecessárias. 3. RESULTADOS O trabalho desenvolvido obteve vários resultados de acordo com a fase em que se encontrava. Relativamente à fase inicial (melhoria do funcionamento do comboio logístico de planos), as ações Lean e Kaizen implementadas garantiram um aumento das paletes transportadas e uma diminuição acentuada das deslocações desnecessárias efetuadas por equipamentos tradicionais. Por outro lado, permitiram comprovar que, de acordo com Pinto (2009), um comboio logístico possui vantagens enormes comparativamente aos métodos de abastecimento tradicionais como stackers ou empilhadores. De facto, uma correta implementação de um comboio logístico assegura entregas frequentes conforme as necessidades, abastecimentos mais "green" e diminuição de ruturas através de um abastecimento normalizado e planeado, entre outros. No que respeita à segunda fase do trabalho desenvolvido (implementação da metodologia OEE), esta permitiu aumentar significativamente os valores iniciais das componentes qualidade e disponibilidades dos equipamentos selecionados. Este aumento foi derivado à análise exaustiva das causas das paragens dos equipamentos e ao desenvolvimento de um Workshop Lean e Kaizen, que permitiram a implementação de ações como o aumento do número de postos de inspeção e criação de um "buffer", ambos seguindo a metodologia PDCA (Plan-Do-Check-Act). Tratando-se a OEE da base para a medição da TPM (Total Productive Maintenance), esta implementação permitiu verificar que este tipo de metodologia acrescenta valor às organizações que, neste caso, se traduziu pela diminuição do número de artigos defeituosos e pela minimização do efeito dos downtimes no funcionamento dos equipamentos. Por fim, a última fase (redução de inventário e aumento da gestão visual), surgiu de encontro a um dos


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pressupostos da metodologia Lean: redução de stock. Na verdade, de acordo com Womack & Jones (2004) a metodologia Lean é o antidoto para o desperdício e os resultados obtidos nesta última fase permitem comprová-lo. Assim, através da definição de stocks máximos para as referências existentes, da implementação da metodologia 5S, da criação de um circuito Lean que envolve kanbans de produção e da implementação de ferramentas de gestão visual conseguiu-se uma drástica redução de inventário, um aumento da gestão visual e uma mudança de layout. Não estando previsto inicialmente no projeto, ocorreu também a simulação do funcionamento da secção de corte de perfil, em que dois cenários foram executados: um cenário atual, onde se simulou o funcionamento atual da secção; um cenário alternativo, que pressupõe a aplicação de metodologias Lean como o 5S e o SMED (Single Minute Exchange of Die). O objetivo foi comparar diversos parâmetros obtidos pelos dois setores, sendo o software de simulação Arena® utilizado para o efeito. De referir que o estudo foi conduzido de acordo com os passos definidos em Kelton et al. (2010). Os resultados obtidos no segundo cenário foram sempre superiores ao do primeiro cenário, quer em termos de redução de lead time como do aumento da taxa de utilização dos recursos. 4. CONCLUSÕES Os resultados obtidos permitiram justificar e suportar a ocorrência de todo o trabalho desenvolvido, já que a implementação das metodologias Lean e Kaizen na logística interna do grupo Bi-Silque possibilitaram ganhos operacionais significativos. Adicionalmente, o facto de estas metodologias terem funcionado favoravelmente neste grupo, permitem concluir que estas podem ser ampliadas a outras organizações e a outros setores como é o exemplo dos serviços. Frisa-se que implementações deste caracter, isto é, envolvendo todos colaboradores e todo o chão-de-fábrica frequentemente acarretam vários riscos, tais como a relutância por parte dos colaboradores e, por vezes, a necessidade de investimentos iniciais elevados. Deste modo, sugere-se uma atenção redobrada principalmente na fase preliminar das implementações e apoio por parte de uma equipa estruturada e competente, de modo a diminuir os riscos associados. 5. REFERÊNCIAS Azevedo, C. (2012). As melhores práticas nas fábricas. Retrieved April 29, 2014, from

http://www.partnerconsulting.com.br/artigos_det.asp?artigo=125 Cavalcante, Z. V., & da Silva, M. L. S. (2011). A Importância da Revolução Industrial no mundo da

tecnologia. VII Encontro Nacional de Produção Científica. Deane, P. M. (1979). The first industrial revolution. Cambridge University Press. Kelton, W. D., Sadowski, R. P., & Sadowski, D. A. (2010). Simulation with ARENA (5th ed., Vol. 3). McGraw-

Hill New York. Pinto, J. P. (2009). Pensamento Lean: a filosofia das organizações vencedoras. Lidel: Lisboa. Womack, J. P., & Jones, D. T. (2004). Lean thinking: banish waste and create wealth in your corporation.

New York, USA: Simon and Schuster.


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APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN NA

INDÚSTRIA CERÂMICA

Tiago Gomes Silva1, José Vasconcelos Ferreira2

1 Vista Alegre Atlantis, SA, Ílhavo, [email protected] 2 GOVCOPP/DEGEI-UA, Campus Universitário de Santiago 3810-193 Aveiro, [email protected] 1. INTRODUÇÃO A conjuntura atual obriga as organizações a apostarem em duas vertentes de forma a manterem-se competitivas: a redução dos custos inerentes aos processos e a procura da excelência através da melhoria dos padrões existentes e do aumento de valor para o cliente. O projeto desenvolvido na fábrica da Vista Alegre teve como principal objetivo aumentar o rendimento do processo produtivo das peças conformadas na secção de enchimento a alta pressão, com especial foco nas operações de vidração e acabamento. A perceção de que estas secções se encontravam a produzir abaixo da sua capacidade, levando a organização a incorrer em custos desnecessários, motivou o trabalho desenvolvido, tendo-se ainda na mira os elevados custos de não-qualidade existentes. Assim, pretendeu-se aumentar a produtividade, criar fluxo entre operações e reduzir os níveis de stock intermédio, preparando a organização para responder ao crescimento da procura que se tem vindo a sentir. 2. METODOLOGIA Atualmente, tem-se assistido ao aumento do número de organizações que adotam a filosofia Lean (Pavnaskar et al., 2003), aspirando a um estado de competitividade que exige qualidade elevada, custos baixos e tempos de entrega reduzidos (Chen et al., 2010). De facto, a implementação desta filosofia é frequentemente associada à capacidade de elevar os níveis de performance de uma organização (Shah e Ward, 2003 e 2007; Parks, 2002). Para aplicar o Lean Manufacturing, é necessária uma abordagem estruturada e centrada nos princípios chave relativos a valor, desperdício e fluxo. Melton (2005) sugere uma metodologia em cinco passos: 1. Recolha de dados: observar o processo atual; definir valor e procurar desperdícios no processo; 2. Análise de dados: diagnosticar problemas no processo atual e identificar as causas raíz; 3. Desenho do processo: baseado na análise dos dados, envolve geralmente a eliminação do desperdício previamente identificado; 4. Implementação: colocar em prática as modificações estudadas; monitorizar o novo processo e a evolução de indicadores relativos ao mesmo; se necessário, ajustar o desenho do novo processo; 5. Medir benefícios: monitorizar continuamente os procedimentos implementados e avaliar os benefícios obtidos, procurando melhorar progressivamente o processo. Além destes passos, de acordo com Wilson (2010), a estratégia de transformação para uma cadeia de valor Lean desdobra-se em quatro etapas: 1. Sincronização externa: fornecer o produto ao cliente de acordo com a sua taxa de procura, evitando desta forma o excesso de produção e o acumular de inventário; 2. Sincronização da produção interna: dividir as várias tarefas de produção de valor acrescentado em etapas que demoram o mesmo tempo; o estado ideal é aquele no qual a duração de cada etapa iguala o tempo de ciclo, sendo este determinado pela taxa de procura do cliente; 3. Criação de fluxo: evitar paragens de produção, exceto para adicionar valor; 4. Estabelecimento de um sistema pull: a produção é despoletada com base em sinais provenientes do

processo a jusante, produzindo-se apenas o necessário. Com base na pesquisa efetuada, bem como através da aplicação de ferramentas como Value Stream Mapping, Balanceamento de Linhas e Takt Time, procedeu-se ao estudo e melhoria do sistema existente. 3. RESULTADOS Através da aplicação de ferramentas Lean, foi possível aumentar a produtividade da vidração e do acabamento em 20% e 10,7%, respetivamente. Reduziu-se o stock de final de dia na vidração em 87% e foi possível aumentar a eficiência global do processo produtivo em 25%, através da eliminação de atividades que não acrescentavam valor. Apesar de se tratar de um processo gradual, dificilmente mensurável, sublinha-se a mudança de atitude dos colaboradores verificada ao longo do projeto. 4. CONCLUSÕES A necessidade de conceber uma solução que lidasse com a variabilidade existente, devida ao elevado número de referências e às diferenças nos tempos de processamento, constituiu um dos principais desafios à boa execução do projeto.


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Com base nos resultados alcançados, os quais avaliam globalmente o desempenho do projeto, é possível destacar a eficácia da filosofia Lean, tendo-se constatado uma melhoria significativa na generalidade do processo intervencionado. Acredita-se que certas ferramentas, como o Balanceamento de Linhas, são mais acessíveis a indústrias de montagem, onde a distribuição de tarefas por operadores se revela mais simples devido ao menor número de restrições existentes, do que numa indústria de transformação, como foi o caso. Contudo, pensa-se que esta filosofia pode ser aplicada a qualquer indústria ou serviço com expetativa de resultados favoráveis. O contributo da comunicação para o cumprimento dos objetivos estabelecidos revelou-se fundamental. Sendo os colaboradores parte integrante dos processos em causa, é fulcral explicar o que se pretende e divulgar os resultados obtidos. Competirá à gestão de topo alertar para a importância dos vários projetos face à estratégia da organização, motivando para a mudança cultural subjacente à filosofia Lean. 5. REFERÊNCIAS Chen, J.C., Li, Y., Shady, B.D. (2010). "From value stream mapping toward a lean/sigma continuous

improvement process: an industrial case study." International Journal of Production Research 48(4): 1069-1086.

Melton, T. (2005). "The benefits of lean manufacturing - What lean thinking has to offer the process industries." Chemical Engineering Research & Design 83(A6): 662-673.

Parks, C.M. (2002). "Instill lean thinking." Industrial Management (Norcross, Georgia) 44(5): 14-18. Pavnaskar, S. J., Gershenson, J. K., & Jambekar, A. B. (2003). "Classification scheme for lean

manufacturing tools." International Journal of Production Research 41(13): 3075-3090. Shah, R. e P.T. Ward (2007). "Defining and developing measures of lean production." Journal of Operations

Management 25(4): 785-805. Shah, R. e P.T. Ward (2003). "Lean manufacturing: context, practice bundles, and performance." Journal of

Operations Management 21(2): 129-149. Wilson, L. (2010). "How To Implement Lean Manufacturing." The McGraw-Hill Companies, New York.


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Desenvolvimento de uma solução de processamento de imagem em ambiente

industrial

M. Gonçalves1 , J. Rodrigues1, C.S. Rodrigues 2, A.M.A.C. Rocha2

1 Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial, Universidade do Minho, Portugal {a65513,a65490}@alunos.uminho.pt 2 Departamento de Produção e Sistemas, Escola de Engenharia, Universidade do Minho, Campus de Gualtar, 4750-057 Braga {crodrigues,arocha}@dps.uminho.pt 1. INTRODUÇÃO Ao longo dos anos o desenvolvimento de novas técnicas e tecnologias tem contribuido para a evolução tecnológica dos processos industriais. Um dos exemplos mais recentes está relacionado com a introdução de soluções de processamento de imagem digital. Usado em inúmeras áreas como a medicina ou o cinema, o processamento de imagem digital tem como principal objetivo a melhoria da informação visual para interpretação humana e o processamento de dados de imagens para avaliação e classificação automática com o auxílio de máquinas. Neste estudo pretende-se divulgar um projeto em curso no Departamento de Produção e Sistemas da Universidade do Minho que tem como objetivo aplicar técnicas de processamento de imagem em contexto industrial, nomeadamente pela aplicação e comparação de diferentes algoritmos de computação numérica. 2. PROCESSAMENTO DE IMAGEM EM AMBIENTE INDUSTRIAL Os sistemas de visão permitem soluções inovadoras com elevado potencial de aplicação na indústria. Uma das aplicações mais usual é ao nível da inspeção visual e controlo da qualidade, tradicionalmente operações desempenhadas por pessoas. Para além do treino específico para a função, o desenvolvimento destes técnicos também tem implicações no tempo necessário. Por outro lado, nos processos industriais também existem situações que exigem a extração e o uso de informação on-time, precisa e repetitiva (por exemplo, na orientação de robôs) ou situações em que há risco da integridade física do indivíduo (por exemplo, na inspeção subaquática ou na indústria química). Nestes casos, a visão computacional apresenta-se como uma solução efetiva (Malamas, Petrakisa, Zervakisa, Petit & Legat, 2003). Um sistema de visão compreende quatro elementos base: câmara, iluminação, computador e software As imagens são capturadas por uma ou mais câmaras usualmente fixas e colocadas sob o ponto em inspeção. Para garantir a correta recolha da imagem, o local deve ser organizado e iluminado com um sistema de iluminação fixo. O processamento da imagem requer a utilização de um computador com software de análise e classificação de imagem. Quando uma imagem é digitalmente transformada e adquirida por um computador, é representada por uma matriz bi-dimensional, i.e., uma função bi-dimensional f(x, y), em que x e y são coordenadas espaciais de um dado ponto e os valores da função f em qualquer par de coordenadas (x,y) correspondem ao brilho (ou intensidade) da imagem nesse ponto. Quando x,y e os valores de f são quantidades discretas e finitas a imagem é designada de imagem digital. Uma imagem digital é composta por um número finito de elementos tendo cada elemento um valor e uma localização particular. Cada elemento da imagem é denominado de pixel (Gonzales et al., 2004). O processamento de imagem digital refere-se ao processo de análise de uma imagem através de meios computacionais e pode ser dividido em três níveis distintos: baixo, médio e elevado. Os processos de baixo nível, atuam ao nível do pixel, caraterizam-se por ambos os inputs e outputs serem imagens e envolvem operações primitivas como o pré-processamento de imagem para redução do ruído, melhoria de contraste e suavização da imagem. Os processos de médio nível usam inputs de imagens mas os outputs são atributos extraídos dessas imagens (por exemplo limites, contornos e a identidade de objetos individuais) e envolvem tarefas como a segmentação, partição de uma imagem em regiões ou objetos, e o reconhecimento de objetos individuais. Finalmente, o processamento de elevado nível envolve a interpretação do conteúdo da imagem, com vista ao desempenho de funções cognitivas normalmente associadas à visão humana (Gonzalez, Woods & Eddins, 2004). As operações de imagem são usadas para a realização de tarefas de processamento diversas tais como: realce de imagem; eliminação de ruído; conversão em binário; deteção de bordas; transformadas geométricas; cálculo de histograma; cálculo de projeções; cálculo de transformadas; etc. O processamento de imagem tem uma enorme variedade de aplicações em quase todas as áreas da ciência e tecnologia. Geralmente, o processamento de imagem digital requer um extenso trabalho experimental envolvendo software de simulação e teste de inúmeras imagens. 3. METODOLOGIA O projeto em curso pretende aplicar e comparar diferentes algoritmos de computação numérica no processamento de imagem em contexto industrial. O projeto integra dois alunos do Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial da Universidade do Minho que foram convidados a integrar a equipa após


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frequência da UC de Métodos Numéricos (2ºano). A recolha de imagens foi realizada numa empresa da indústria alimentar que colabora no projeto e o tratamento e processamento de imagem procura responder à necessidade de identificar e sinalizar produtos com falhas nos requisitos dimensionais. Segue-se uma breve descrição dos resultados obtidos. 4. RESULTADOS E CONCLUSÕES O projeto de processamento de imagem iniciou com a utilização do software Matlab®. A escolha deste software de computação numérica resultou por um lado do conhecimento prévio do software por parte dos alunos envolvidos (é lecionado na UC de Métodos Numéricos) e por outro lado por se tratar de uma solução que integra computação, visualização e programação num ambiente simples e onde problemas e soluções são expressos em notação matemática. O Matlab® dispõe também de uma Image Processing Toolbox que é composta por um conjunto de funções que suportam um variado leque de operações para processamento de imagem (Mathworks, 2013). Com recurso a esta toolbox foi possível ler e capturar uma imagem, converter a imagem original, que estava no domínio RGB (24 bits) numa imagem em tons de cinzento (8 bits), melhorar o contraste por aplicação de um filtro, detetar os limites úteis da imagem (bordas) e aplicar filtros de diferenciação para determinar requisitos dimensionais (por exemplo identificar um lado com uma colagem) (ver Rocha et al., 2013; Rodrigues et al., 2013). Os resultados obtidos foram muito satisfatórios, nomeadamente pela sua velocidade de execução, um requisito fundamental para a empresa colaboradora no projeto. Contudo, foi identificada uma importante desvantagem deste software em ambiente industrial que se relaciona com a sua necessidade de licenciamento e o custo que lhe está associado. Face às alternativas de programação existentes foi decidido que o projeto deveria migrar para a linguagem C/C++. No último semestre, os alunos integrados na equipa tiveram formação específica desta linguagem (pela frequência de aulas extra-curriculares). A linguagem C/C++ apresenta uma elevada robustez, eficiência e portabilidade, e usa bibliotecas de domínio público, das quais se destaca a biblioteca OpenCV – particularmente útil no processamento de imagens e com diversas aplicações em áreas de reconhecimento e segmentação de objetos. A OpenCV (Open Source Computer Vision) é uma biblioteca de código aberto que contém mais de 500 algoritmos otimizados para imagem e análise de vídeo. Desde a sua introdução em 1999, tem sido amplamente adotada como a principal ferramenta de desenvolvimento pela comunidade de investigadores e programadores em visão computacional. Em 2009, surgiu o lançam Neste artigo disponibilizam-se algumas ideias para a compreensão de um sistema de processamento de imagem quando utilizado como ferramenta para a solução de um determinado problema em contexto industrial e apresenta-se um projeto em curso no Departamento de Produção e Sistemas da Universidade do Minho que integra alunos do Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial (atualmente a iniciarem o 4º ano de escolaridade). No futuro, pretende-se testar a utilização da linguagem C/C++ e aperfeiçoar o uso da sua biblioteca OpenCV em imagens de maior complexidade e diferentes problemas dimensionais já identificados pela empresa colaboradora no projeto. 5. REFERÊNCIAS Gonzalez, R.C., Woods, R.E. & Eddins, S.L. (2004). Digital Image Data Processing Using Matlab. Prentice

Hall: Pearson Education Inc. Laganière, R. (2011). OpenCV 2 computer vision application programming cookbook: Over 50 recipes to

master this library of programming functions for real-time computer vision. Birmingham, UK: Packt Pub. Malamas, E.N., Petrakisa, E.G.M., Zervakisa, M., Petit, L. & Legat, J-D. (2003). A survey on industrial vision

systems, applications and tools. Image and Vision Computing, 21, pp. 171–188. Mathworks (2013) Image Processing Toolbox Manual, Mathworks Inc. Rocha, A.M.A.C., Rodrigues, C.S., Rodrigues, J. & Gonçalves, M. (2013). Processamento de imagem digital

com MatLab: uma aplicação em ambiente industrial. In Proceedings of 2º Encontro Nacional de Engenharia e Gestão Industrial, 17 e 18 de maio de 2013, Universidade de Aveiro (2 páginas).

Rodrigues, J., Gonçalves, M., Rocha, A.M.A.C. & Rodrigues, C.S. (3013). Exemplo de Aplicação de Processamento de Imagem Digital em Ambiente Industrial. In Proceedings of the International Conference on Enginnering (ICEUBI 2013), 27-29 novembro de 2013, Universidade da Beira Interior (8 páginas).


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Análise comparativa de regras de lançamento utilizadas no Planeamento da

Produção por Controlo de Carga

Ana Lúcia Ramos1, Cristóvão Silva2, Pedro Miguel Fernandes Coelho3

1 Departamento de Engenharia Mecânica, FCTUC, Coimbra, [email protected] 2 CEMUC, Departamento de Engenharia Mecânica, FCTUC, Coimbra, [email protected] 3 Departamento de Engenharia Mecânica, FCTUC, Coimbra, [email protected] 1. INTRODUÇÃO O Controlo de Carga é uma abordagem de Planeamento e Controlo da Produção, desenvolvida para empresas com produção por encomenda, as quais, na maioria dos casos, têm uma configuração do tipo Job Shop. Esta abordagem tem como objetivo controlar a carga de trabalho existente no shop floor de um sistema produtivo, de modo a monitorizar os tempos de produção e, consequentemente, as datas de entrega das encomendas. Para isso, este conceito propõe que as encomendas, antes de darem entrada no shop floor, sejam retidas numa reserva e apenas sejam lançadas a tempo de cumprir a sua data de entrega, mantendo a carga de trabalho no shop floor dentro dos limites previamente estabelecidos. Periodicamente, as encomendas que se encontram na reserva são sujeitas a uma decisão de sequenciamento e a uma decisão de seleção. A decisão de sequenciamento estabelece a sua ordem de lançamento (Thürer, et al.). Esta decisão pode ser sustentado por uma regra com base no tempo, onde as encomendas começam a ser consideradas para lançamento de acordo com uma medida de urgência; ou então por uma regra com base na carga que a encomenda irá impor aos centros de trabalho. A decisão de seleção determina o critério para escolher qual a encomenda ou encomendas que vão ser libertadas da reserva (Thürer, et al.). Este trabalho incide sobre a decisão de sequenciamento das encomendas, e pretende fornecer uma melhor compreensão de como a ordem de lançamento das encomendas influencia o desempenho do sistema produtivo. São comparadas 4 regras de lançamento, três das quais se encontra descritas na literatura e outra proposta pelos autores e que recorre a um método de otimização para definir o “mix” de ordens a lançar de modo a conseguir o melhor equilíbrio de carga entre postos de trabalho. 2. MÉTODOS A comparação das 4 regras escolhidas é realizada recorrendo à simulação por eventos discretos. Analisa-se o desempenho do sistema de produção considerando 3 critérios: tempo de ciclo total (TCT), percentagem de encomendas atrasadas e atraso médio. As 4 regras de lançamento são testadas considerando diferentes níveis de carga para o sistema produtivo. Os valores que a norma de carga irá assumir são os seguintes: 20,0; 15,0; 12,5; 10,0 e 7,5 unidades de tempo. O maior valor utilizado de norma de carga – 20,0 – é suficientemente elevado para ser considerado carga infinita. 3. RESULTADOS Nesta secção são apresentados os resultados obtidos com o modelo de simulação desenvolvido. A Figura 1, a Figura 2 e a Figura 3 representam a relação do tempo no sistema – TCT, da percentagem de encomendas atrasadas e do atraso médio de encomendas, respetivamente, com o tempo de passagem pelo shop floor – TPSF. Cada ponto nas curvas decorre da média dos resultados das 20 corridas de simulação realizadas para uma determinada norma de carga e regra de lançamento.


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Figura 3 – Curvas de desempenho: Relação entre o atraso médio e o tempo de percurso.

4. CONCLUSÕES Os resultados obtidos mostram que as regras de lançamento têm um impacto direto no desempenho do sistema produtivo. Verifica-se que a regra de otimização permite desempenhos melhores que as restantes regras analisadas em termos do TCT e da percentagem de tarefas atrasadas, sendo, no entanto, pior no que diz respeito ao atraso médio por ser “cega” ao parâmetro data de entrega. Apesar disso, é notório que uma regra de otimização adequada poderá conduzir a melhorias face às regras até agora apresentadas na literatura. Nesse sentido, será pertinente no futuro procurar alterar a função objetivo definida para a regra de otimização de modo a que nela se considere também a data de entrega das encomendas. 5. REFERÊNCIAS Thürer, M., Land, M., Stevenson, M., Fredendall, L. e Godinho Filho, M., “Concerning workload control and

order release: the pre-shop sequencing decision”, Working Paper.


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Production Scheduling and Planning: A Real Case Study of Ice cream Industry

M. Carvalhoa, T. Pinto-Varelaa

aCEG-IST, Instituto Superior Técnico, Universidade de Lisboa, Av. Rovisco Pais, 1049-001, Lisboa, Portugal

1. INTRODUCTION

In the last few years, the ice-cream industry has been growing in Portugal. That growth is driven by the increase of new competitors in the market, as well as, to the increase in consumers’ demands. These two factors combined have changed the trends in the industry.

It is within the context of this industry that this study should be considered. The object of this study is a company active in the ice cream industry, and the aim of it, is to provide to an optimized production scheduling taking into account the characteristics of this industry, in particular, the specific features of this type of production process.

For the present process it were considered the methodologies available in the literature which consider the specification of it, a batch process where the equipment resources are not dedicated (multi-task). The conclusion reached is that the methodology to be adopted is optimization model. Having in account what was said above, it will be presented two MILP models with the objective of determining the production scheduling of the company. In the first model (the base-model) is applied the model proposed by Pantelides (1994). In this regard, it must be mentioned that the changeover times and multiple deliveries are not taken into account. In the second model, also known as the core-model, it will be presented an extension to the first in which the components mentioned above are included, since they are relevant features in this industry. The shelf-life of products is considered in an indirect way, since it is not modeled. However, when implementing both models, the time that products stay stored is minimized and also, the processing time between tasks is the minimum possible because of the perishability phenomena.

The structure of this study is the following: in the following chapter it will be presented an in depth characterization of the problem. After, the optimization models will be presented. Finally, the most relevant results and conclusions will be presented.

2. PROBLEM CARACTHERIZATION

The problem studied is a real-world problem multi-stage and multi-product composed by a set of tasks for each product. For the production process it is easier to consider the production as two different groups, the production of fruit ice-creams and the production of the other flavours of ice-creams, since the processing tasks for each group are quite different. For both processes it is considered intermediate storage since some tasks are highly dependent of manpower, thus they have to wait for being processed. However, the time that intermediate products wait in the storage area is supposed to be the minimum possible due to the perishability phenomena.

Another aspect to consider is that the seasonality of this type of products causes an uncertainty of demand throughout the year. So, since the objective is to determine an optimized production scheduling, the model that will be developed considers only the summer season as it is during this period that the capacity aspects can be jeopardized.

Lastly, this industry is characterized by the production of a high number of products with a low volume, so for the present study it is only considered the production of a few number of products, this means that it will be studied the scheduling for the products that potently are more produced during the time period considered.

3. METHODS

In this chapter it will be presented the mathematical model that will be used as a support for the resolution of the presented problem. Since the identified problem is the definition of a batch scheduling problem for the company the methodology chosen will be to develop a MILP model based on the Resource-Task Network (RTN) using a discrete time representation based on Pantelides (1994) study.

3.1. BASE MODEL

In this section is presented the main equations and the respective description of each, considered for the base model.

As said before, the approach chosen is based on the RTN formulation proposed by Pantelides (1994), the main constraints and the objective are presented above:

(1)


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(2)

(3)

(4)

The first constraint presented defined by, , expresses the resource balance which represents the amount

of resource available from one time interval to the next one. Where is the binary variable that takes the

value 1 if the task k starts at period , and 0 otherwise, and that defines the batch size in other words,

it expresses the amount of product produced at each period The parameters and , as defined

before, represent the fixed and variable resource consumption/production respectively.

For the second constraint, it is defined the resource capacity, meaning that, the availability of for the time

period must be less or equal to the maximum value of the resource given by . The third constraint, also

called operational constraint, expresses the lower ( ) and upper ( ) bounds of the batch size relative

to the processing equipment capacity.

Finally, the objective function pretends to maximize the production, in which Re is the subset of R of final

products.

3.2. CORE MODEL

For the core model, some constraints are introduced to make it more realistic. To consider the time spent in cleaning between the production of two different products it is introduced the changeover time modelled by

constraint (5), proposed by Moniz et al. (2013) study, where is a binary variable that takes the value

1 if the task of cleaning occurs and 0 otherwise.

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Another aspect considered in this new model, is the possibility of products leave the system after each one is produced, meaning that in this model it is applied the multiple delivery concept that describes the reality of this industry. For that reason, three constraints were implemented.

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(7)

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4. CONCLUSIONS AND RESULTS

The two methods presented for considering the scheduling of production and some special features of the ice-cream industry were compared. The base model which did not account with the changeover times and multiple deliveries provides an optimal solution for the production of the SKU´s considered and also, it gives to the company a sequence for the production for the products selected, with less time spent, when compared with the current situation of the company. However, the second model it is more realistic since in this type of company, the products are produced in a sequence of flavour, colour, or other criteria and it is necessary to consider when it will occur a cleaning task, which spends resources and time. So one can say that, besides the base model provides an optimal solution it is not so realistic when compared with the second one. Other aspect when compare the two models is that, the base model is computationally less efficient in relation of the core model.

The shelf-life is considered in both models in an indirect way, however one can state that when the multiple deliveries are considered (in the second model), products will be available for the customer sooner, instead of staying in storage after they have been produced (as it is considered in the base model).

5. REFERENCES

Moniz, S., Barbósa-Póvoa, A.P. & Pinho De Sousa, J., 2013. Extending the Resource-Task Network ( RTN ) for industrial scheduling problems. , pp.1–9.

Pantelides, C., 1994, Unified frameworks for process panning and scheduling Short-term Scheduling of Batch Operations. Centre for Process Systems Engineering, Imperial College of Science, Technology and Medicine of London, pp. 1 – 22.


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Otimização dos Pedidos das Lojas numa Cadeia de Abastecimento de Retalho

Operando em Just in Time

Beatriz Batistaa, Ana Paula Barbosa-Póvoa aCEG-IST, Instituto Superior Técnico, Universidade de Lisboa, Av. Rovisco Pais, 1049-001 Lisboa, Portugal Corresponding author: [email protected] A incerteza no mercado e a fragilidade socioeconómica verificada na atualidade tem colocado à prova empresas de todos os setores. Especificamente, as empresas no setor do retalho estão ativamente a procurar restruturar as suas redes de abastecimento. A estratégia passa pela criação de agilidade e pro-atividade na cadeia de abastecimento, integrando todos os participantes da rede com o objetivo final de criação de valor. A crescente exigência do consumidor levou a uma evolução do papel do retalhista, nomeadamente no que diz respeito aos sistemas de aprovisionamento e de logística que desempenham um papel fulcral na ligação entre o retalhista e o consumidor final. Neste contexto, importa otimizar as operações logísticas da cadeia de abastecimento. Uma das questões críticas identificadas prende-se com a otimização do ciclo de pedidos efetuados pelas lojas constituintes da cadeia ao armazém central, os quais condicionam fortemente as operações nos armazéns, especificamente nos armazéns que funcionam em Just in Time. O presente trabalho surge portanto como uma primeira abordagem ao problema do ciclo de pedidos das lojas, ainda pouco ou nada estudado na literatura. Este encontra-se dividido em duas principais etapas a:

armazém central. Uma vez que existe completa liberdade para as lojas efetuem os pedidos aos armazéns, qualquer flutuação na procura por parte dos clientes é amplificada na operação do armazém. Na segunda etapa desenvolve-se um modelo matemático para o planeamento dos pedidos, cujos objetivos são a minimização das discrepâncias existentes por dia no volume de caixas e de consequentes tempos de execução. Um exemplo será resolvido, onde o principal objetivo do estudo prende-se com a homogeneização das operações no armazém, para que sejam minimizados os picos de atividade encontrados. Ademais, é importante ter presentes os elementos que interagem diretamente com o armazém, particularmente as lojas – qualquer melhoria ao nível dos armazéns deve ter impactos positivos nas lojas e, no limite, permitir uma melhoria no nível de serviço ao cliente final.


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Optimização de Cadeias de Abastecimento – O caso da José Maria da Fonseca

Vinhos, S.A.

Geisa Teixeira1, Luís Cristóvão2, Ana Carvalho1

1 CEG-IST, Instituto Superior Técnico, Universidade Técnica de Lisboa, Av. Rovisco Pais, 1049-001, Lisboa, Portugal, [email protected] 2 DOP-JMF, José Maria da Fonseca, Quinta da Bassaqueira - Estrada Nacional 10, 2925-542 Vila Nogueira de Azeitão, Setúbal, Portugal 1. INTRODUÇÃO Com vista a dar resposta à crescente globalização dos mercados, as actividades logísticas têm vindo a assumir nos últimos tempos uma função muito importante nas organizações. A indústria do vinho não é excepção, e dado o aparecimento de novos mercados como consequência do desenvolvimento económico de países emergentes, espera-se um aumento das operações logísticas nesta indústria (Garcia et al., 2012). Segundo Dollet e Matalobos (2010), a competição em mercados já existentes e em novos mercados de vinhos de gama média, leva a uma procura de estratégias na cadeia de abastecimento que reduzam os custos de transporte. Como tal, a flexibilização e gestão eficiente e eficaz das cadeias de abastecimento das empresas torna-se um factor crítico para a permanência competitiva no mercado, permitindo fornecer um alto nível de serviço ao cliente com uma utilização apropriada dos recursos (Cooper et al., 1997). Estando enquadrada neste sector e a par de todas estas tendências, a José Maria da Fonseca (JMF) procura constantemente uma melhoria contínua de todos os seus processos, com vista a dar resposta à competitividade instalada na actualidade. É neste contexto que surge a motivação para este trabalho, onde se procura uma hipótese de melhoria da cadeia de abastecimento da JMF (Produtor de Vinho), mais concretamente na operação de abastecimento das matérias-primas que decorre entre os fornecedores externos e a JMF. Pretende-se assim conhecer as potenciais vantagens económicas que advenham de uma reestruturação na distribuição e transporte das matérias-primas provenientes dos fornecedores externos. 2. METODOLOGIA Tendo em conta que a análise passa pelo conhecimento da estratégia de distribuição de matérias-primas que maior benefício traz à empresa, e visto que a tomada de decisão implica o nível estratégico, a metodologia implementada assenta na análise de cenários. Para tal foi necessário o levantamento e tratamento de dados, tendo em consideração aspectos tácticos e operacionais, que podem influenciar as decisões estratégicas descritas nos diferentes cenários. Consideraram-se assim políticas de inventário, para melhorar o desempenho da empresa e assentar as novas decisões estratégicas num modelo mais sustentado. Os cenários foram avaliados e comparados segundo uma avaliação de projectos detalhada. É importante mencionar que todo o trabalho foi desenvolvido em meio empresarial, logo a importância do tratamento de dados é determinante e sem dúvida um contributo científico na abordagem de problemas complexos. Neste trabalho apresenta-se no final um framework de sistematização de como analisar dados em problemas reais e complexos. 2.1. Definição de Cenários Os cenários a estudar assumem quer a hipótese de desempenho da operação de transporte através de meios próprios (recolha das matérias-primas por conta própria), quer a subcontratação de terceiros, através de outsourcing logístico. Mais especificamente, os cenários definidos têm como base as estratégias de distribuição analisadas por Sadjadi et al. (2009), que se dividem em três categorias principais:

a) Expedição direta do fornecedor para o produtor, onde a mercadoria é entregue diretamente dos fornecedores para o produtor (estratégia de distribuição actualmente praticada pela JMF)

b) Expedição indireta por meio de uma terceira parte, que consiste na entrega das mercadorias dos fornecedores ao armazém de uma outra companhia externa, que é por sua vez responsável por abastecer os armazéns do produtor; c) Recolha nos fornecedores e expedição direta para o produtor, onde é alocado um veículo de transporte para fazer a recolha das mercadorias a um grupo de fornecedores e posterior descarga no produtor – milk run. 2.2. Análise de Dados e Avaliação de Cenários Após definidos os cenários a estudar foi efectuada uma análise de dados referente às transacções de matérias-primas que ocorreram entre os fornecedores externos e a JMF em 2013. Dado o número elevado


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de SKU’s a considerar, resultantes dos fornecedores a incluir no estudo, realizou-se primeiramente uma análise ABC de forma a poder identificar-se as SKU’s mais relevantes e que impreterivelmente têm de ser consideradas na análise. Sendo que um dos cenários definidos considera a gestão da operação de transporte por conta da empresa, foi necessário realizar-se o dimensionamento de um veículo que auxiliaria a operação. Este veículo foi dimensionado com base no estudo dos volumes ocupados pelas SKU’s recepcionadas ao longo do ano de 2013, recorrendo-se a alguns procedimentos de redução da variabilidade observada. Para além disso, construíram-se também algumas rotas através do recurso a heurísticas, de forma a poderem calcular-se as distâncias percorridas e posteriormente os custos associados a este cenário. Analisaram-se também os benefícios que a aplicação de uma política de inventário em sistema de revisão periódica poderia trazer à empresa, observando-se um melhoramento a nível da estabilidade das quantidades de matéria-prima recebida ao longo do ano, devido à imposição de uma conduta mais rigorosa e precisa na forma como são compradas as matérias-primas. Depois de efectuada a análise dos dados que permitem o conhecimento de informação relevante para a avaliação dos cenários propostos, realiza-se uma avaliação económica dos mesmos onde se utilizam diferentes procedimentos consoante a especificidade de cada cenário. Deste modo, utilizam-se tanto comparações directas de custos como também o cálculo de alguns índices de rentabilidade, típicos de uma avaliação de projectos (TIR; VAL; Payback). 3. RESULTADOS A análise dos dados permitiu verificar uma grande variabilidade existente em relação aos volumes de SKU’s recebidos ao longo do ano de 2013, o que obrigou à utilização de estratégias de simplificação para redução desta variabilidade. Verificou-se um volume total anual de matéria-prima recebida de 600 m3, o que permite a realização de apenas uma rota por semana e considerando-se uma média semanal de 13 m3 de volume de matéria-prima a transportar. Este foi o ponto de partida e o que conduziu à possibilidade de avaliação de cada um dos cenários. O cenário referente à realização da operação de transporte in-house não se mostra uma boa alternativa, sendo que a compra de um veículo com as dimensões necessárias e a realização de cerca de 700 Km para fazer a recolha do volume semanal não superam os custos decorrentes da estratégia de distribuição utilizada actualmente. Tal facto foi determinado através de uma avaliação de projectos, onde os indicadores VAL e TIR se apresentaram negativos. Embora a realização de uma parceria logísitica pareça ser o cenário que se mostra mais vantajoso, este parece diferir muito consoante os preços praticados por cada operador logístico, sendo que na maioria dos casos os custos decorrentes deste cenário se equiparam ao cenário actual. Contudo, o transporte através de uma parceria logística permite uma melhor gestão dos fluxos internos da JMF, trazendo benefícios a nível operacional uma vez que permite a consolidação da matéria-prima de vários fornecedores numa mesma recepção semanal. Para além disto, a gestão logística não é o core business da empresa, de modo que a realização de uma parceria logística permitiria à JMF focar-se nas suas actividades principais, deixando a actividade de transporte ser gerida pelo operador logístico contratado. 4. CONCLUSÕES De forma a reduzir custos de transporte e levar à gestão mais eficiente da cadeia de abastecimento da JMF, pretende-se implementar neste estudo uma reestruração na operação de abastecimento de matérias-primas da empresa. Esta reestrutação remete à eleição da melhor estratégia de distribuição a utilizar, e como tal analisaram-se diferentes cenários que consideram tanto as hipóteses de outsourcing da operação como a realização desta através de meios próprios. Os cenários foram economicamente avaliados e comparados, de forma a conhecer-se a estratégia de distribuição mais vantajosa à empresa. É de realçar a complexidade de trabalhar modelos teóricos aplicados em meio empresarial, onde por vezes a inexistência de dados ou a não existência dos mesmos na forma pretendida acresce uma grande dificuldade à análise. Como tal, o tratamento dos dados é fundamental na resolução de problemas complexos, propondo-se neste trabalho uma forma sistemática de analisar dados em problemas complexos. 5. REFERÊNCIAS Cooper, M. C., Lambert, D. M., & Pagh, J. D. (1997). Supply Chain Management: More Than a New Name

for Logistics. The International Journal of Logistics Management, 8(1), 1-14. Dollet, J.-N., & Matalobos, A. D. (2010). Network Orchestration in Response to Customized Mass Markets of

Premium Wines and Spirits. Supply Chain Forum: an International Journal, 11(1), 64-74. Garcia, F. A., Marchetta, M. G., Camargo, M., Morel, L., & Forradellas, R. Q. (2012). A framework for

measuring logistics performance in the wine industry. International Journal of Production Economics, 135(1), 284-298.

Sadjadi, S. J., Jafari, M., & Amini, T. (2009). A new mathematical modeling and a genetic algorithm search for milk run problem (an auto industry supply chain case study). The International Journal of Advanced Manufacturing Technology, 44(1-2), 194-200.


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Gestão de inventário de materiais de manutenção de equipamentos – O caso da

Zagope

Liliana Ferreiraa, Ana Paula Barbosa-Póvoaa

aCEG-IST, Instituto Superior Técnico, Universidade de Lisboa, Av. Rovisco Pais, 1049-001 Lisboa, Portugal Corresponding author: [email protected] Os projetos de construção e/ou os seus produtos afetam significativamente a sociedade moderna. De tal forma que a importância de uma indústria de construção civil eficaz é inquestionável (Cheung, et al., 2001). A atual situação económica portuguesa tem conduzido a um decréscimo da atividade em todos os setores económicos, e a construção não é exceção. Como forma de superar os constrangimentos que este setor enfrenta internamente, tem-se assistido a uma grande aposta nos mercados externos por parte das construtoras portuguesas. A Zagope, empresa de construção de obras públicas a operar em Portugal, é um destes exemplos. O crescimento da atividade operacional externa desta construtora associa-se à ampliação significativa da complexidade da sua cadeia de abastecimento logística. Neste sentido, aumenta o risco de falhas tipicamente apontado às cadeias de abastecimento do setor da construção. Para contrariar o risco das falhas e responder às restrições de investimento oriundas da conjuntura recessiva das economias mundiais, a Zagope tem tentado tornar as suas operações mais eficientes. A gestão de inventário dos materiais de manutenção dos cerca de 4100 equipamentos que a Zagope possui é uma das áreas onde significativos desperdícios têm sido identificados, principalmente pela inexistência de uma política de controlo de stocks. Dada a elevada criticidade dos equipamentos nas operações da construtora, a disponibilidade das peças necessárias à manutenção e reparação dos mesmos é essencial na garantia da continuidade do processo operacional. Porém, a instabilidade nos mercados africanos (onde a Zagope opera maioritariamente) e os longos tempos de abastecimento dos materiais, dificulta as entregas dos pedidos urgentes dos materiais de manutenção. Assim, a inexistência em stock de um dado material necessário à reparação de um equipamento que se avaria pode implicar a paragem do mesmo. Ademais, e considerando o pior dos cenários, se este for o único equipamento do género em obra, e simultaneamente representar um papel essencial na sequência de operações da construção, a sua paragem (que pode demorar o tempo de abastecimento do material até à obra) por falta de uma peça de reparação, pode transformar-se num enorme prejuízo para a empresa. Para além de tudo isto, a procura dos materiais necessários à manutenção ou reparação dos equipamentos distingue-se pela intermitência e dificuldade de previsão inerente à aleatoriedade das falhas dos equipamentos. Dada a inexistência de um módulo de manutenção integrado na Zagope, a caracterização de um sistema de falhas torna-se impossível de realizar. Tendo em conta todas as restrições, o objetivo deste trabalho passa pela construção de uma metodologia de controlo de inventário referente aos materiais de manutenção dos equipamentos, tipicamente denominados por spare parts. A metodologia desenvolvida é constituída por três fases. Inicia-se com a classificação do inventário em função: dos critérios que se consideram importantes na agregação dos itens, nomeadamente, valor em inventário e rotatividade; do padrão de procura dos itens em stock. Na segunda fase procede-se à previsão da procura recorrendo-se à aplicação de quatro métodos de previsão diferentes: três deles, método de Croston (Croston,1972), método de aproximação de Syntetos-Boylan (Syntetos & Boylan, 2001) e método TSB (Teunter et al., 2011), desenvolvidos para aplicação à procura intermitente; método tradicional de alisamento exponencial simples. Para finalizar, concretiza-se a terceira fase na qual se aplicam os resultados obtidos na fase anterior a três heurísticas de controlo de inventário, Power Approximation (Ehrhardt, 1979), Heurística de Naddor (Naddor, 1975) e Aproximação à Normal (Wagner, 1975), de forma a estimar os níveis de controlo de stocks. A fase da classificação de inventário permitirá distinguir por uma classificação bicritério os itens com mais procura dos itens obsoletos ou em risco de obsolescência. Para além disto, a partir da classificação do padrão de procura, será possível prever qual o método de previsão de procura que mais se adequa a cada grupo de itens. Para terminar, a aplicação de diferentes métodos de previsão e de diferentes heurísticas de controlo de inventário pretende escolher o método que permite alcançar um menor erro e selecionar a heurística que conduz a menores custos de inventário, respetivamente.


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Referências: Cheung, S.-O, S.-O., Lam, T.-I., & Leung, M.-Y. (2001). An analytical hierarchy process based procurement

selection method. Construction Management and Economics 19 (4), 427–437. Croston, J. D. (1972). Forecasting and stock control for intermittent demands. Operational Research

Quarterly (1970-1977) 23 (3), 289–303. Ehrhardt, R. (1979). The power approximation for computing (s,S) inventory policies. Management Science

25, 777–786. Naddor, E. (1975). Optimal and heuristic decisions on single and multi-item inventory systems. Management

Science 21, 1234–1249. Syntetos, A. A., & Boylan, J. E. (2001). On the bias of intermittent demand estimates. International journal

production economics, n.71, 457-466. Teunter, R. H., Syntetos, A. A., & Babai, M. Z. (2011). Intermittent demand: Linking forecasting to inventory

obsolescence. European Journal of Operational Research 214, 606–615. Wagner, H. M. (1975). Principles of Management Science (With Applications to Executive Decisions). NJ:

Prentice-Hall, Inc ,Englewood Cliffs .


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O impacto da ergonomia nas organizações – Estudo caso da Toyota Caetano

Portugal, S.A.

José Martins1, Raquel Oliveira2, Maria Antónia Gonçalves3

1 Escola Superior de Estudos Industriais e de Gestão, Instituto Politécnico do Porto, [email protected] 2 Escola Superior de Estudos Industriais e de Gestão, Instituto Politécnico do Porto,[email protected] 3 Escola Superior de Estudos Industriais e de Gestão, Instituto Politécnico do Porto, [email protected] 1. INTRODUÇÃO A Ergonomia é a ciência que se foca na compreensão das interações entre o Homem e todos os outros elementos de um sistema, por forma a otimizar o bem-estar humano bem como o desempenho global do sistema. (International Ergonomics Association, 2014) Assim, quando a Ergonomia é alvo de estudo numa organização, é promovido o aumento da eficiência, segurança, produtividade, bem-estar individual, saúde, satisfação e motivação. Em contraste, são reduzidos acidentes, fadiga, stress, erros, lesões músculo-esqueléticas, baixas e custos. (Gouveia, 2012) A “Toyota Production System House” representa aquilo que é o mecanismo de funcionamento da filosofia Toyota que tem como principais objetivos obter menores custos, melhor qualidade, menores lead times, maior segurança e crescente motivação de todos os colaboradores e parceiros da empresa (Liker, 2004). Centrado nas pessoas e no trabalho em equipa, o grupo Toyota desenvolveu e aplica um método de avaliação ergonómica chamado JT-SJT, um método complexo que relaciona as posturas realizadas no posto de trabalho com o número de repetições elaboradas. Contudo, também utiliza a análise de riscos como ferramenta de trabalho sempre que há um pedido por parte de um colaborador, ou sempre que as equipas de ergonomia achem pertinente. 2. METODOLOGIA No âmbito da solicitação feita à Equipa de Ergonomia da TCAP, S.A., por um colaborador, alocado ao posto de abastecimento de tintas, foi feita uma avaliação de riscos ao posto de trabalho (PT). A identificação dos perigos, riscos e respetivas consequências foi feita por observação direta do PT, tendo este sido dividido em operações básicas sequenciais. Para a avaliação dos riscos recorreu-se ao método INHST, pois é o método utilizado pela TCAP. Terminada a avaliação foram sugeridas e implementadas ações para eliminação ou redução dos níveis de risco e finalmente feita uma nova avaliação por forma a comparar resultados. Este método avalia os riscos através do cálculo do nível de risco obtido através do produto dos níveis de deficiência, exposição consequência. Com base no produto destes fatores, o risco deve ser classificado da seguinte forma: (1) Nível I – crítico – ações imediatas; (2) Nível II – urgente – medidas necessárias; (3) Nível III – tolerável – implementar medidas se o investimento for baixo; (4) Nível IV – negligenciável – risco totalmente controlado.(NTP330,(Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo) 3. RESULTADOS Graças à soldadura de torneiras nos depósitos de tinta, o colaborador deixa de ter que verter manualmente a tinta para os recipientes de transporte, camisas. Com o dimensionamento de um novo transportador com rodas mais largas, pega mais elevada, direção traseira e material mais leve foi possível facilitar o transporte das camisas. A formação de Ergonomia possibilitou a adoção de posturas mais adequadas por parte do colaborador. Finalmente a base de ferro giratória que suporta o peso das camisas, possibilita que o colaborador passe a fazer sozinho a transferência das tintas. Foi possível com a implementação das ações corretivas: (1) Eliminação de 4 riscos, 2 dos quais de nível I e 2 de nível II, redução de 3 outros para nível IV, um de nível I e dois de nível III (2) Eliminação da necessidade que o colaborador tinha de pedir ajuda para transferir a tinta para os depósitos da cabine de pintura e eliminação da tarefa adicional de chamada de um colega para ajuda na transferência das tintas; (3) Redução das deslocações de ida e volta em 100 segundos, correspondente a 49% do tempo total em viagens, e redução de 100% do tempo correspondente à eliminação da tarefa de pedido de ajuda, o que totaliza uma redução de 368 segundos, correspondente a uma redução de tempo total de aproximadamente 64%; (4) Fruto da redução global do tempo despendido na execução do posto, houve uma redução de 15,96€ mensais. O investimento feito para a implementação das ações corretivas, relativo à construção do novo transportador e colocação das torneiras nos depósitos de tinta, totalizou o valor de 63,60€ e foi amortizado em 5 meses sendo o lucro obtido ao fim do primeiro ano de implementação de 111,96€. Foram inquiridos dois colaboradores, um alocado ao posto no passado, outro alocado ao posto atualmente. Ambos realçaram que, apesar de nunca nenhum ter estado de baixa, ou necessitado dos serviços do posto médico, na situação 1 havia frequentes dores musculares nos ombros e costas. O colaborador alocado ao


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posto atualmente mencionou como principal diferença a rapidez e facilidade com que desempenha as funções. Note-se que a análise de custos e tempos apenas foca as deslocações, no entanto é sabido que existiram variações, de tempo e por isso de custo também, nas operações, quer na tarefa de colocação da mistura nas camisas, quer no abastecimento de tintas, no entanto não havia histórico relativo a estas operações e como tal, foram desconsideradas. Caso fossem consideradas os resultados seriam ainda mais visíveis. 4. CONCLUSÕES Conclui-se, com a realização deste artigo, que o investimento no estudo e tentativa de redução e eliminação de riscos ergonómicos traz grandes poupanças para a empresa. Para além disso, prova-se ainda a extrema relevância que o conceito de “Mendomi” – preocupação com o colaborador - e de melhoria contínua têm, pois estimulam a pro-atividade das organizações, o bem-estar dos colaboradores e a motivação das equipas de trabalho. Este estudo comprova ainda que, diretamente associado à Performance Humana, está a Performance da Organização e por este motivo, é urgente que as organizações vejam a Ergonomia como um investimento e não como um custo. 5. AGRADECIMENTOS Um especial agradecimento à Toyota Caetano Portugal, S.A., em particular à secção de Pintura e ao departamento de Engenharia pela disponibilidade e acompanhamento, e ainda à Engenheira Maria Antónia Gonçalves pela orientação e motivação dada. 6. REFERÊNCIAS Gouveia, N. A. (2012). Ergonomia como factor integrante das ferramentas de implementação Lean Six

Sigma. Tese de Mestrado, Lisboa. Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo. (n.d.). NPT 330: Sistema simplificado de evaluación

de riesgos de accidente. Retrieved Julho 10, 2014, from Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo: http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/FichasTecnicas/NTP/Ficheros/301a400/ntp_330.pdf

International Ergonomics Association. (2014, Junho 22). What is Ergonomics - Definition and Domains of ergonomics. Retrieved from IEA - International Ergonomics Association: http://www.iea.cc/whats/index.html

Liker, J. K. (2004). The Toyota Way: 14 Management Principles from the Worlds Gratest Manufacturer . McGraw - Hill.


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Comportamento ético e trabalho em equipa: estudo comparativo entre Portugal e

Brasil

M.E.R.P. Barbejat1, F.D. Vieira2, C.S. Rodrigues2

1 Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina, [email protected] 2 Departamento de Produção e Sistemas, Universidade do Minho, {filipadv,crodrigues}@dps.uminho.pt 1. INTRODUÇÃO Cada vez mais o exercício profissional do Engenheiro de Produção / Gestão Industrial exige o aprimoramento de competências que vão além daquelas simplesmente técnicas. A velocidade requerida nas respostas aos clientes, aos fornecedores e a todos os demais interessados exige que as empresas disponham de profissionais com competência para resolver prontamente diversos tipos de problemas. Com muita frequência e em grande quantidade, esses problemas se caracterizam por conflitos oriundos de ruídos de comunicação, diferenças culturais, idiomas, desconhecimento das actividades, dentre outros. Além destes problemas básicos de gestão, em muitos casos, são ainda acrescidos os problemas éticos e de relacionamento. Considerando que a Universidade tem a missão de capacitar o profissional tecnicamente, nas diversas áreas do conhecimento, entende-se que a mesma deva também proporcionar-lhes uma capacitação mais abrangente, incluindo disciplinas e/ou actividades capazes de atender melhor às demandas sociais e comportamentais. No presente trabalho pretende-se apresentar uma discussão sobre algumas práticas já realizadas na Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), com vistas a uma pesquisa sobre o comportamento ético e a disposição para trabalho em equipa dos estudantes de engenharia na Universidade do Minho. 2. TRABALHO EM EQUIPA E ÉTICA Desde o evento da globalização, muito se fala sobre a mudança de paradigma no mundo do trabalho, devido às novas tecnologias e sua consequente necessidade de redimensionar os recursos humanos (Burke & Cooper, 2006). Neste sentido, percebe-se que o trabalho em equipa não é mais uma opção, senão um imperativo de sobrevivência, como muitos autores já assinalaram há tempos (Robbins, 2002; Bennis & Nanus, 1998; Moscovici, 1995). Não se trata, portanto, de discutir a importância do trabalho em equipa, mas os desafios das lideranças diante dos conflitos de valores dentro de uma equipa (Lilian, 2014; Rego, Vitória, Magalhães, Ribeiro & Cunha, 2013; Klein, Knight, Ziegert, Lim & Saltz, 2011), ou seja, o funcionamento da equipa. Estudos antigos e recentes (Robbin, Judge & Sobral, 2010; Katzenbach & Smith, 2006; Bowditch & Buono, 1992) destacam como fatores essencialmente responsáveis pelo sucesso de uma equipa a existência de regras claras, o reconhecimento do trabalho por parte dos líderes/gerentes, o respeito entre os seus membros e a coerência entre as cobranças e o apoio/exemplo dado pela gerência. É oportuno esclarecer que o conceito de trabalho em equipa adoptado no presente trabalho vai ao encontro dos estudos de Katzenbach e Smith (2006), ao considerarem uma equipa como um grupo de pessoas com aptidões complementares, comprometidas com um objetivo comum, que realizam trabalho interdependente e são coletivamente responsáveis pelos resultados. É facil perceber que, se o trabalho é interdependente, pressupõe-se que haja confiança e comprometimento entre os membros. Para isso, as atitudes e comportamentos devem atender aos requisitos da Ética, sem os quais a equipa se deterioraria. 3. A EXPERIENCIA NA DISCIPLINA DE ÉTICA NO BRASIL O curso de Engenharia de Produção da UFSC introduziu em sua grade curricular, desde 2010, a disciplina denominada Ética e Exercício Profissional, cuja ementa contempla a lei do exercício da profissão de engenheiro no Brasil, seu código de ética e, principalmente, uma reflexão sobre os dilemas enfrentados por estes profissionais diante de decisões arriscadas em questões de segurança física, económica, ambiental e social. Também são discutidos os impactos do desenvolvimento científico e tecnológico e o papel social, além do económico, das empresas. Uma prática adoptada pela professora é solicitar aos alunos no primeiro dia de aula que descrevam suas expectativas em relação à disciplina, assim como, ao final, que deixem suas críticas e sugestões. Os comentários dos alunos, tanto sobre as expectativas quanto as sugestões, têm servido para o aprimoramento da disciplina a cada semestre. É interessante perceber que a relação professor/aluno também fica mais estreita e comprometida, pois ambas as partes ficam atentas ao comportamento da outra; e funcionam como recordadoras das atitudes éticas em diversas situações do dia-a-dia, estendendo, desta forma o objectivo da disciplina para algumas práticas de cidadania participativa e até nas relações familiares. Neste sentido, alguns depoimentos merecem destaque: “ depois que iniciei a disciplina, estou tendo mais paciência com a minha avó”; “este ano vou pesquisar melhor a vida do meu candidato a prefeito e ficar atento”; “embora seja difícil, pois todo mundo faz, agora não estou mais furando


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a fila no refeitório”; criei coragem e disse a um colega do meu estágio que não achava legal o assédio moral dele para com uma outra colega”, entre outros. 4. METODOLOGIA Diante desta experiência, surgiu a ideia de investigar mais profundamente o impacto da disciplina de Ética na formação do futuro engenheiro. Será que esta oportunidade de reflexão orientada e formal (a disciplina) dentro da Universidade predispõe o comportamento ético nas equipas de trabalho? Ou será que outros fatores, como por exemplo, culturais e socioeconómicos falam mais alto? Ou ainda, a “educação de berço” é quem garante este comportamento? Para obter estas respostas, pretende-se aplicar questionários aos alunos da Universidade do Minho, que ainda não tem a disciplina de Ética e também aos alunos da Universidade Federal de Santa Catarina, que já concluíram a disciplina. 5. CONCLUSÕES Embora ainda não haja um resultado da inquirição, sabe-se que fatores tais como diversidade de culturas, crenças, educação familiar, educação formal, nível socioeconómico, entre outros, influenciam o comportamento ético de qualquer indivíduo. Muitas vezes, os estudantes chegam à Universidade com sérias lacunas de educação básica por falta de acesso virtuoso a alguns desses fatores. Ora, se ao chegarem próximo da fase produtiva e de serem atores económicos e cidadãos do mundo, estes estudantes ainda não estão “preparados para a vida”, torna-se oportuno que a Universidade contribua com o aprimoramento deste comportamento. Felizmente, esse “despreparo” não é regra geral, pois muitos alunos trazem a “educação de berço”. Estes alunos têm um papel muito importante durante as actividades académicas ditas “éticas”, no momento em que tem a oportunidade de se posicionarem diante dos demais colegas, ratificando seus comportamentos virtuosos, e, consequentemente, influenciando os demais. 6. REFERÊNCIAS Bennis, W. & Nanus, B. (1998). Lideres: estratégias para assumir a verdadeira liderança. São Paulo: editora

Harbra. Bowditch, J.L. & Buono, A.F. (1992). Elementos de comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira. Burke, R.J. & Cooper, C.L. (2006). The new world of work and organizations: implications for human

resource management. Human Resource Management Review, 16(2), 83–85. doi: 10.1016/j.hrmr.2006.03.013

Katzenbach, J.R. & Smith, D.K (2006). Wisdom of teams: creating the high-performance organization. New York: HarperCollins Publishers.

Klein, K.J., Knight, A.P., Ziegert, J.C., Lim, B.C. & Saltz, J.L. (2011). When team members’ values differ: The moderating role of team leadership. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 114(1), 25-36. doi: 10.1016/j.obhdp.2010.08.004.

Lilian, S.C. (2014). Virtual Teams: Opportunities and Challenges for e-Leaders. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 110, January, 1251-1261. doi: 10.1016/j.sbspro.2013.12.972.

Moscovici, F. (1995). Equipes dão certo: a multiplicação do talento humano. 2. Rio de Janeiro: Editora José Olympio.

Rego, A., Vitória, A. Magalhães, A., Ribeiro, N., Cunha, M.P. (2013). Are authentic leaders associated with more virtuous, committed and potent teams?. The Leadership Quarterly, 24(1), 61-79. doi: 10.1016/j.leaqua.2012.08.002.

Robbins, S. (2002). Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall. Robbins, S.P., Judge, T.A. & Sobral, F. (2010). Comportamento organizacional- Teoria e prática no contexto

brasileiro. São Paulo: Pearson Education – Br.


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CONTROLE SOCIAL E GOVERNANÇA LOCAL COMO CONDICIONANTES DE ACESSO

AOS SERVIÇOS DE ABASTECIMENTO DE ÁGUA

D.A. Prata Filho1, R.A. Boechat2 e M.E.R. Prata Barbejat3

1 Escola de Engenharia, Universidade Federal Fluminense, Rua Passo da Pátria, 156; CEP 24210-240; Niterói - RJ, [email protected]) 2 Departamento de Psicologia, Universidade Salgado de Oliveira; Rua Marechal Deodoro,263,Niterói - RJ, 24030-060, [email protected]) 3 Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina; Campus Universitário Reitor João David Ferreira Lima, Florianópolis - SC, 88040-900, [email protected] 1. INTRODUCTION É comum aparecerem reportagens na televisão brasileira, mostrando comunidades, das regiões periféricas de grandes cidades em condições precárias saneamento. No verão, moradores dessas comunidades na cidade do Rio de Janeiro apresentam contas de água, pagas, porém alegam não receberem o serviço. Assim, optam por alternativas de abastecimento inseguras. A Lei n0. 11.445/2007 (DOU, 2007), prevê que os serviços públicos de saneamento básico deverão ser prestados, com base na universalização e no controle social, entre outros. Essas comunidades sofrem com a falta de água, mesmo assim mostram-se com dificuldades para manter uma ação constante e organizada para transformar a precária realidade do abastecimento. Isso leva a uma discussão quanto às reais possibilidades de uma comunidade alcançar adequado acesso aos serviços de saneamento, uma vez que existem deficiências na capacidade de articulação social, falta de liderança, de informação, e, de uma governança local eficaz. O trabalho visa discutir esses temas, sistematizando os enfoques psicossociais, da liderança, do controle social, da gestão dos serviços, bem como da governança local, visando apontar possíveis diretrizes para a facilitação do acesso aos serviços de saneamento por uma comunidade. 2. METHODS O trabalho pode ser classificado quanto a sua finalidade como uma pesquisa descritiva. Quanto aos meios de investigação, o trabalho é classificado como uma pesquisa bibliográfica, pois o estudo foi desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas e jornais científicos, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao público em geral. 3. RESULTS 3.1. Fatores psicossociais e estímulo á melhoria do abastecimento de água Áreas da periferia das grandes cidades sofrem com a falta de água, elemento imprescindível a sobrevivência, um direito ao qual, todos deveriam ter acesso (Lucena, et. al., 2013). Apesar disso, existem comunidades com acesso precário ao abastecimento de água, por falta de mobilização para cobrar por seus direito. Muitos continuam a efetuar o pagamento de contas, sem receber os serviços. Quanto a esse comportamento do indivíduo, a Psicologia Social explica pela Teoria do desamparo aprendido. Na impossibilidade de controle da situação: após as diversas tentativas mal sucedidas o sujeito aprende que não existe relação entre suas respostas ligadas aos estímulos e suas ações, pois não o conduzem ao resultado esperado. Diante de tantos insucessos, ocorrerá desânimo de agir, é isso o desamparo adquirido. 3.2. Fatores relacionados à liderança e a informação. Para uma liderança efetiva e eficaz o líder precisa ter as características: perseverança, iniciativa, foco, integridade, criatividade, proatividade, que quando exercidas contribuem para o desenvolvimento da comunidade.Para Hunter (2004) há a necessidade de produzir líderes servidores, movidos pela paixão, pelo desejo de transformar. O acesso a informação possibilitará: acreditar, focar, dispender esforços, promover ações que visem o atendimento aos direitos coletivos. A informação, no entanto, é uma construção social, depende dos atores que a produzem, divulgam e utilizam (Schlithler & Kisil, 2008). 3.3. Controle social no acesso aos serviços de abastecimento de água. O controle social segundo o artigo 3º inciso IV da Lei 11.445/2007 é: o “conjunto de mecanismos e procedimentos que garantem à sociedade informações, representações técnicas e participações nos processos de formulação de políticas, de planejamento e de avaliação relacionados aos serviços de Saneamento Básico”. (DOU, 2007, p.2). Arnstein (1969), analisa os diferentes níveis de participação social, definindo uma escada com oito degraus de ascensão dos níveis de participação social, que vão desde um nível no qual há manipulação dos cidadãos até o pleno exercício da cidadania, onde as decisões que envolvem as políticas públicas estão centradas no trabalho conjunto dos cidadãos, comunidade científica e


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poder público. São os seguintes degraus: 1. Manipulação; 2. Terapia; 3. Informação; 4. Consulta; 5. Envolvimento; 6. Parceria; 7. Transferência de poder;e, 8. Controle dos cidadãos. 3.4. Governança local e gestão dos serviços Conforme Gonçalves (2005) “Governança é a maneira pela qual o poder é exercido na administração dos recursos sociais e econômicos de um país visando o desenvolvimento, implicando ainda a capacidade dos governos de planejar, formular e implementar políticas e cumprir funções”. Outros autores apresentam conceitos de governança, como sendo, os padrões de interação entre as instituições governamentais, agentes do mercado e atores sociais que realizem a coordenação e, simultaneamente promovam ações de inclusão social e assegurem e ampliem a mais ampla participação social nos processos decisórios em matéria de políticas públicas (Green, 2007; Gohn, 2007). São diversos os modelos de gestão dos serviços de saneamento adotados no Brasil, podendo ser prestados de forma pública, privada, ou comunitária. 4. CONCLUSIONS A partir dos estudos de Bandura e Seligman foi possível articular suas teorias com a realidade vivida pelos membros da comunidade, em que suas contas de água são pagas sem que recebam o serviço de abastecimento. Esses indivíduos já tentaram resolver a problemática por vezes, porém sem eficácia nas respostas, resultado de uma governança local ineficiente. Então passam a não acreditarem mais em uma solução, atingem o estado de desamparo adquirido, como propõem a teorias psicológicas. Por outro lado, pela teoria social de Max Weber, esses cidadãos encontram-se em um estado de liminaridade, a espera de uma solução. A partir do estado de descrença e ou liminaridade, a liderança se torna imprescindível, na medida em que será o fio condutor do acesso à informação e mobilização da comunidade na busca de soluções. Juntamente com o desenvolvimento do processo de liderança e mobilização da comunidade, será necessário que se aprofundem as ações de participativas para o efetivo exercício do controle social. O controle social só se dará como resultado da ampliação do poder dos cidadãos. Na gestão dos serviços de saneamento, a participação popular e controle social são imprescindíveis. São ações que precisam ser estimuldas pelas agências reguladoras e acolhidas pelas concessionárias dos serviços. Os pricípios para uma boa governança local propostos por Bovaird e Loffler (2003), serão fundamentais, no caso em questão. Engajamento dos membros da comunidade; ação com Transparência; Igualdade e inclusão social; honestidade e ética sem corrupção; Equidade; Capacidade para trabalhar em parceria; Sustentabilidade das ações; e, conhecimento e respeito às leis. 6. REFERENCES Arnstein, S. R. (1969). A ladder of citizen participation. JAIP, v.35, n.4, p.216-224. Bandura, A. (1977). Self-efficacy: The exercice of control. New York. Freeman. Bovaird, T.,Loffler,E. (2003). Evaluating the quality of public governance: Indicators, models and

methodology. International Review of Administrative Sciences. v.69. n3.p.313-328. Em: <http://www.uned.es/113016/docencia/spd-posgrado/inap-2004/IRASBovairdLoeffpap.pdf> Acesso em 14 de junho de 2014.

DOU.(2007). Lei nacional de saneamento. Diário Oficial da União, Presidência da República, Casa Civil, Subchefia para Assuntos Jurídicos. LEI Nº 11.445, DE 5 DE JANEIRO DE 2007.

Gonçalves, A. (2005). O Conceito de Governança. Congresso Nacional do CONDEPI, XIV, Fortaleza. Anais. Florianópolis:Fundação Boileux; 2006.

Green, C.( 2007). Mapping the field: the landscapes of governance. Middlesex University. Psychologist, 49, 493-504.

Hunter, J. C. (2004). O monge e o executivo. Rio de Janeiro: Sextante. Lucena, R. G. R. de; Razzolini, M T P; Menezes, L M B; Marques, R A A; Narvai, P. C. (2013). Significados

da água na visão de lideranças de Saúde. Revista Saúde Soc. São Paulo, v.22, n.4, p.1193-1204. Seligman, M.E.P. (1975). Helpelessness: On depression, development and death. San Francisco: W. H.

Freeman. Schlithler, C.; Kisil, M (2008) . Liderançasdesenvolvimento comunitário Reflexões e Sugestões. IDS

título do artigo - cemmpre...liliana ferreira, ana paula barbosa-póvoa 37 o impacto da ergonomia...

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