tsm business school · 2017-02-07 · m.h.g. van immerseel, mba-20 7 14-9-201014-9-2010 1.2...

Concernondersteunende Dienst Politieacademie

VEREENVOUDIGEN MET AMBITIE

Van Weten naar Doen

TSM Business School

Plaats Apeldoorn Datum September 2009 Auteur M.H.G. van Immerseel

M.H.G. van Immerseel, MBA-20 2 14-9-201014-9-2010

INHOUDSOPGAVE 1 INLEIDING....................................................................................................................................... 5

1.1 Schets van Afstudeeronderzoek en leeswijzer ...................................................................... 6 1.2 Opdracht: Ontwikkel de COD binnen de Politieacademie ..................................................... 7 1.3 Managementvraag ................................................................................................................. 8 1.4 Onderzoeksvraag................................................................................................................... 8 1.5 Deelvragen............................................................................................................................. 8

2 ONDERZOEKSMETHODE ............................................................................................................. 9

2.1 Inleiding.................................................................................................................................. 9 2.2 Grondvorm ............................................................................................................................. 9 2.3 Geldigheid .............................................................................................................................. 9 2.4 Aanpak bij actie onderzoek.................................................................................................. 10

2.4.1 Plan van aanpak .............................................................................................................. 11 2.4.2 Literatuuronderzoek en gebruik van modellen ................................................................ 11 2.4.3 Onderzoek naar samenwerking tussen de nieuwe organisatieonderdelen..................... 12 2.4.4 Afbakening....................................................................................................................... 12

2.5 Opbouw................................................................................................................................ 12 3 REORGANISATIE......................................................................................................................... 15

3.1 Inleiding................................................................................................................................ 15 3.2 Aanleiding tot de reorganisatie ............................................................................................ 15 3.3 Reorganisatie ....................................................................................................................... 15

3.3.1 Reorganisatie of niet?...................................................................................................... 15 3.3.2 Redenen voor een reorganisatie ..................................................................................... 16 3.3.3 Bedoelingen van de reorganisatie ................................................................................... 17 3.3.4 Beperkingen bij een reorganisatieproces ........................................................................ 17

3.4 Conclusie.............................................................................................................................. 18 4 LEVENSFASE VAN DE POLITIEACADEMIE EN DE COD ........................................................ 19

4.1 Inleiding................................................................................................................................ 19 4.2 Historie van de Politieacademie........................................................................................... 19 4.3 Historie van het Centrum voor Interne Dienstverlening ....................................................... 22 4.4 Ontwikkelstadia van een organisatie ................................................................................... 23

4.4.1 Evolutie en revolutie ........................................................................................................ 23 4.4.2 Ontwikkelstadia................................................................................................................ 24

4.5 Ontwikkelstadia en de Politieacademie ............................................................................... 25 4.6 Ontwikkelstadia en het CID / de COD.................................................................................. 27 4.7 Conclusie.............................................................................................................................. 28 4.8 Aanbevelingen voor de COD ............................................................................................... 29

5 OMGEVING................................................................................................................................... 30

5.1 Inleiding................................................................................................................................ 30 5.2 DESTEP / Factorenanalyse ................................................................................................. 30 5.3 7-S model ............................................................................................................................. 33 5.4 Conclusie.............................................................................................................................. 37 5.5 Aanbevelingen voor de COD ............................................................................................... 37

6 POSITIONERING EN KLANTWAARDECREATIE....................................................................... 39

6.1 Inleiding................................................................................................................................ 39 6.2 Positionering ........................................................................................................................ 39 6.3 Klantwaardecreatie .............................................................................................................. 40 6.4 Conclusie.............................................................................................................................. 43 6.5 Aanbevelingen voor de COD ............................................................................................... 43

Verwijde


7 BEDRIJFSECONOMISCHE VERKENNINGEN ........................................................................... 45 7.1 Inleiding................................................................................................................................ 45 7.2 Begroting 2009..................................................................................................................... 45 7.3 Dekking van de kosten......................................................................................................... 45

7.3.1 Interne Verrekening ......................................................................................................... 45 7.3.2 Overige Baten.................................................................................................................. 46

7.4 Integrale Kostprijsbepaling................................................................................................... 46 7.5 Kostenbeheersing ................................................................................................................ 46

7.5.1. Benchmarking.............................................................................................................. 46 7.5.2. Outsourcing versus Insourcing.................................................................................... 47 7.5.3. Inkoop.......................................................................................................................... 50 7.5.4. Samenwerking............................................................................................................. 52 7.5.5. Kostenbeheersing door vereenvoudiging en formatiereductie.................................... 53

7.6 Conclusies............................................................................................................................ 57 7.7 Aanbevelingen voor de COD ............................................................................................... 57

8 VERANDERSTRATEGIE.............................................................................................................. 58

8.1 Inleiding................................................................................................................................ 58 8.2 Veranderplan en focus ......................................................................................................... 58 8.3 Veranderen en veelvoorkomende valkuilen......................................................................... 62 8.4 Verandering en mijn leiderschap ......................................................................................... 65 8.5 Verandering en de gezamenlijke verantwoordelijkheid ....................................................... 68 8.6 Reizen, trekken of pendelen ................................................................................................ 69 8.7 Conclusies............................................................................................................................ 70 8.8 Aanbevelingen voor de COD ............................................................................................... 70

9 VAN WETEN NAAR DOEN .......................................................................................................... 71

LITERATUUR................................................................................................................................ 72 Bijlage A Organigram ............................................................................................................. 73 Bijlage C Ontwikkelstadia van een organisatie ...................................................................... 77 Bijlage D Toelichting op factoren DESTEP model ................................................................. 79 Bijlage E Toelichting op het 7-s Model van McKinsey ........................................................... 80 Bijlage F Toelichting op Porter’s model van concurrentiestrategie........................................ 81 Bijlage G Toelichting op klantwaardecreatie model van Treacey en Wiersema .................... 83 Bijlage H Begrotingscijfers COD............................................................................................. 84 Bijlage I Toelichting op de Oude en Nieuwe Interne Verrekensystematiek.......................... 85 Bijlage J Vereenvoudiging ..................................................................................................... 89 Bijlage K Toelichting op de typologie van cultuurvormen van Quinn..................................... 92 Bijlage L Toelichting op de veelvoorkomende fouten bij Verandering................................... 93 Bijlage M Afkortingenlijst......................................................................................................... 94 Bijlage N Overzicht figuren ..................................................................................................... 95 Bijlage O Inrichtingsplan ......................................................................................................... 96

Verwijde


De Politieacademie in de steigers

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden openbaar gemaakt of verveelvoudigd, opgeslagen in een dataverwerkend systeem of uitgezonden in enige vorm door middel van druk, fotokopie of welke andere wijze dan ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de Politieacademie.

Verwijde


1 INLEIDING De Politieacademie heeft als doelstelling het verzorgen van onderwijs, werving en selectie kandidaten, verrichten van onderzoek en delen van kennis op 13 locaties verspreid in het land. Zij verzorgt het onderwijs voor zowel de initiële opleidingen voor de niveau 2 tot en met 6 met een jaarlijkse instroom van tussen de 2000 en 2500 studenten. Bij de post initiële opleidingen is er sprake van een jaarlijkse instroom van ongeveer 12.000 studenten.

De Politieacademie ontleent zijn bestaansrecht en kracht aan de inbedding binnen de Nederlandse Politie, weliswaar als zelfstandig bestuursorgaan apart gepositioneerd, maar op vele manieren verbonden en als zodanig opgenomen in het politiebestel. De toegenomen complexiteit in de samenleving heeft directe gevolgen voor de politieorganisatie en daarmee voor de Politieacademie. Dit alles speelt zich af binnen een krachtenveld met meerdere partners in de veiligheidsketen en een veelheid aan controle en evaluatiemechanismen.

Bestuurlijk gaat het om een nauwe samenwerking tussen de ministeries van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties en Justitie (de formele opdrachtgevers1), de politiekorpsen en aangewezen overige partijen als afnemers van diensten en partners. De Politieacademie is voor de opgedragen taken de instantie die om moet gaan met eventuele verschillen tussen wensen en verwachtingen van de betrokken partijen en hun rollen. Dit vraagt van het College van Bestuur en de Raad van Toezicht een voortdurende alertheid om adequaat om te gaan met dit krachtenveld en tegelijkertijd de doelmatige inzet van mensen en middelen te garanderen.

In juni 2008 heeft in het kader van de rijksbrede taakstelling de minister van BZK de aanwijzingen gegeven met betrekking tot de personele omvang van de Politieacademie en het maximum aantal studenten dat jaarlijks mag instromen. Tevens roomde BZK het eigen vermogen af van de Politieacademie met 2 maal € 30 miljoen in verband met de bekostiging van de CAO en het ontbreken van gelden bij het departement. Als gevolg van de kredietcrisis werden ook een aantal bijzondere bijdragen door het Kabinet substantieel verlaagd. Een van de organisatieonderdelen van de Politieacademie (Maatwerk) had over 2007 een aanzienlijk tekort gerealiseerd dat dit samen met het tekort (doorwerking vanuit de bedrijfsvoering over 2007) resulteerde in het besluit Maatwerk op te heffen. Samen met de toegenomen complexiteit, de heroriëntatie op de kerntaken van de politieprofessie en het in controle krijgen van de bedrijfsvoering, maken een herbezinning noodzakelijk.

Het College van Bestuur acht het noodzakelijk om vanuit omgevingsperspectief en vanuit intern perspectief de organisatie van de Politieacademie opnieuw vorm te geven. Dit doet zij in de vorm van een bedrijfsplan waarin ook de bedrijfsarchitectuur wordt aangegeven. Gelet op de consequenties van deze nieuwe bedrijfsarchitectuur is er sprake van een reorganisatie en is dit bedrijfsplan uitgewerkt in concrete inrichtingsplannen die o.a. de consequenties voor het personeel zichtbaar maken.

De reorganisatieperiode valt samen met mijn afstudeerjaar van de MBA aan TSM Business School. TSM is akkoord gegaan met mijn voorstel om mijn individuele onderzoek te laten samenvallen met deze reorganisatie en de reorganisatieopdracht die ik hiertoe heb ontvangen van het College van Bestuur van de Politieacademie. De vormgeving van de reorganisatie, het doorvoeren van de vereenvoudigingen in systemen, administratieve processen en structuren bekeken vanuit de positie van de Concernondersteunende Dienst (de COD) zullen de basis vormen van de uiteindelijke scriptie. De leereffecten uit de diverse onderzoeken die het uitgangspunt zijn voor deze scriptie komen allen terug in “het inrichtingsplan COD” dat in mei 2009 is vastgesteld door het College van Bestuur, positief geadviseerd door de Ondernemingsraad en in juni 2009 geaccordeerd door het CGOP2. Per 1

1 BZK is tevens eigenaar van de Politieacademie. 2 CGOP is het Centraal Georganiseerd Overleg Politie oftewel de vakorganisaties onder voorzitterschap BZK. Verwijde


juli is de organisatie gekanteld en zijn wij binnen de Politieacademie al gaan werken in de nieuwe organisatiestructuur, ook al lopen er nog een aantal zaken zoals plaatsingsprocedures (deze worden afgerond per 1 oktober 2009), ontvlechting van de budgetten, etc. 1.1 Schets van Afstudeeronderzoek en leeswijzer In het kader van de MBA opleiding zijn tijdens de bijeenkomsten diverse thema’s en benaderingen besproken. Als afsluiting van de modulen zijn ook papers samengesteld. De opbrengst van deze papers is ook verwerkt in deze afstudeerscriptie. Als voorbereiding op deze scriptie werd het voorstel tot deze scriptie besproken binnen MBA groep en werd door medestudenten en begeleiders feedback gegeven op de aanpak. Begeleiding was in handen van J. Sempel – bedrijfskundige coach namens TSM, E. Lanting – academische en personal coach namens TSM, A. van Baal – opdrachtgever en voorzitter van het College van Bestuur Politieacademie. Verder mijn adviseurs, tegenlezers en correctoren: C. de Waal – directeur Bestuur & Concernstaf Politieacademie, M. van der Vegt – directeur Faculteit Algemene Politiekunde, H. Fröling – directeur Politieacademie, P. Satter – hoofd COD afdeling Facilitair Huisvesting & Middelen van de Politieacademie, H. van Beek – controller Politieacademie, E. Zeen – directeur Argentum en G. van der Heijden – senior adviseur bureau Berenschot en S. van Immerseel – echtgenote. In hoofdstuk 2 wordt ingegaan op de wijze waarop het onderzoek middels action research is uitgevoerd en wordt ingegaan op de wijze waarop dit afstudeeronderzoek is opgebouwd. Hoofdstuk 3 behandelt de wijze waarop de reorganisatie werd ingezet, welke factoren uiteindelijk de doorslag hebben gegeven bij het begin van de reorganisatie en welke factoren er later bij kwamen en de sense of urgency alleen maar hebben vergroot. Hoofdstuk 4 Na de beschrijving van de historie van de Politieacademie en de COD wordt stil gestaan bij de ontwikkelstadia van organisaties3 in relatie met de ontwikkeling van de Politieacademie en de COD. Hoofdstuk 5 staat stil bij het besturingsmodel dat wordt gehanteerd binnen de Politieacademie. Vanuit een aantal invalshoeken (7S model4, DESTEP model- factorenanalyse5) , worden de verschillende omgevingsfactoren in ogenschouw genomen en aanbevelingen gedaan om de besturing van de COD beter vorm te (kunnen) geven. Hoofdstuk 6 behandeld de klantwaardecreatie die de COD zal moeten realiseren. De COD is uiteindelijk voor de organisaties in het primaire proces een kostenplaats. Op grond van een klantwaardecreatiestrategie6 worden aanbevelingen gedaan om mee te nemen in het inrichtingsplan van de COD om rekening mee te houden. Hoofdstuk 7 geeft een overzicht van een aantal bedrijfseconomische verkenningen In hoofdstuk 8 wordt aangegeven hoe de diverse aanbevelingen samen kunnen komen en hoe de implementatie kan worden gerealiseerd uitgaande van onder andere het reizen en trekken model7 en welke veranderstrategie8 het best kan worden toegepast.

3 Greiner L.E. – Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review, 1998. 4 McKinsey – Zeven-S model 5 M. de Witte en J. Jonker – Factorenanalyse 6 Treacy en Wiersema - klantwaardecreatiestrategie 7 J. Swierenga – reizen en trekken model 8 L. de Caluwe - veranderstrategie Verwijde


1.2 Opdracht: Ontwikkel de COD binnen de Politieacademie In juni 2008 besluit de Politieacademie (naar aanleiding van de intern gevoerde discussie, de brieven van de minister en de resultaten uit de bedrijfsvoering) om het proces van reorganisatie in te gaan. In dit plan wordt de taakopdracht voor de COD (Concernondersteunende Dienst) geformuleerd.

Doel van de COD De COD verleent ondersteuning aan de organisatieonderdelen en zorgt op die wijze ervoor dat de diverse organisatieonderdelen kunnen functioneren, tegen transparante kosten, op een zo efficiënt en effectief mogelijke wijze en verzorgt op deze wijze de randvoorwaarden die noodzakelijk zijn voor de organisatieonderdelen om het werk optimaal te kunnen uitvoeren, zonder zich zorgen te moeten maken over deze randvoorwaarden.

In het bedrijfsplan zijn de volgende consequenties voor de COD aangegeven: • Het CID in de huidige vorm houdt op te bestaan en gaat over naar de directie COD • De Bestuurs- & Concernstaf wordt opgesplitst in een deel voor strategische advisering direct

onder het CvB en een deel ten behoeve van de uitvoering (PIOFAH) bij de directie COD. Vanuit de huidige Bestuurs- & Concernstaf zullen de volgende (onder)afdelingen overgaan naar de COD: de afdelingen P&O (Personeel en organisatie) en ICM (Informatie en Changemanagement).

• Maatwerk zal als zelfstandig orgaan niet langer bestaan en het Congres en Evenementenbureau gaat over naar de directie COD.

• Personeelsadviseurs en personeelsmedewerkers, functioneel beheerders en applicatiebeheerders die nu zijn ondergebracht bij de diverse organisatieonderdelen gaan allen over naar de COD.

Secundaire processen die de samenhang binnen de gehele Politieacademie moeten waarborgen, zijn belegd bij de COD. De direct aan een specifieke kerntaak gerelateerde ondersteunende processen en beheerstaken (bijvoorbeeld planning onderwijs) worden binnen de betreffende directie georganiseerd.

De Directie COD is verantwoordelijk voor een eenduidig concernbreed beleid en uitvoering op de volgende terreinen: • Personeelsbeheer en de uitvoering van goed werkgeverschap; • Informatiearchitectuur, procesinrichting, systeemeigenaarschap en functioneel beheer; • Informatietechnologie en systeembeheer; • Financiële administratie (een transparante bedrijfsvoering); • Technische communicatiemiddelen (Mobiele telefonie, C2000, etc.); • Huisvesting en onderhoud; • Inkoop en inkoopprocessen; • Middelenbeheer (waaronder voertuigen, wapens en munitie, etc.); • Het organiseren van congressen, seminars en evenementen, • Facilitaire ondersteuning • Het stroomlijnen van vragen ten behoeve van ondersteunende processen. De ondersteunende processen voor het eigen organisatieonderdeel (HRM, Control, procesbeschrijvingen/onderhoud en informatiebeheer) zijn op het niveau van de directie geborgd.

Als aanvulling op het bedrijfsplan is aan de trekkers van de nieuw te vormen organisatieonderdelen een extra opdracht verstrekt. De extra opdracht voor de COD is hieronder opgenomen. Vereenvoudigen van systemen Er is in de loop der jaren een onoverzichtelijk landschap van applicaties en systemen ontstaan. De grote hoeveelheid functionaliteiten die (aan)gebouwd zijn heeft de complexiteit dusdanig doen toenemen dat de performance van de systemen is gereduceerd en in een aantal gevallen is er sprake van een acuut bedrijfsrisico. Vanwege dit laatste kan er niet gewacht worden op het resultaat van de discussie over het bedrijfsplan en daarna de bedrijf- en informatiearchitectuur.

Verwijde


Twee grote projecten worden met voorrang gestart: • Het vervangen van het studentenadministratie en –roostersysteem (Micros, Untis) ondergebracht

in het programma ‘Op Koers’. • Een noodprogramma om de huidige systemen te ontlasten en het bedrijfsrisico te beperken,

ondergebracht in het programma ‘Zeeanker’.

Het vervangen van Micros is een arbeids- en kapitaalsintensieve operatie omdat Micros als het ware de ruggengraat is van het onderwijsuitvoering- en examineringsproces en het project vanaf delen van de informatiearchitectuur en een (her)beschrijving van de processen moet starten. Het herbeschrijven van de processen is zoals eerder gezegd in ieder geval noodzakelijk. Bij deze projecten komt dit daardoor in versnelling. Formatiereductie De Politieacademie moet in opdracht van het departement van BZK komen tot een formatiereductie en mag per 31 december 2010 maximaal 1.701 fte9 in vaste en of tijdelijke dienst hebben. De COD mag per 31 december nog maar beschikken over een formatie van maximaal 211 fte10. 1.3 Managementvraag

Als managementvraag bij dit onderzoek staat centraal de vraag van het College van Bestuur:

Op welke wijze kan de nieuw in te richten organisatie van de COD bijdragen aan een efficiëntere bedrijfsvoering en op welke wijze kan zij een bijdrage leveren aan “het bereiken van de 1.701 fte”. 1.4 Onderzoeksvraag De onderzoeksvraag die centraal staat in dit onderzoek is: Om te komen tot een gevalideerd inrichtingsplan wordt in dit rapport een antwoord gegeven op de vraag: “wat zijn de aanbevelingen voor de organisatie, de formatie / het personeel en de bedrijfsvoering, als gevolg van de keuzes die gemaakt zijn om de reorganisatie binnen de Politieacademie en in het bijzonder de COD te realiseren?” 1.5 Deelvragen Om een antwoord te geven op de onderzoeksdoelstelling zal een antwoord gegeven moeten worden op de volgende deelvragen. Tussen ( ) is aangegeven in welk hoofdstuk deze vraag wordt behandeld. • In welke groeifase bevindt de Politieacademie en met name de COD zich momenteel? (H.4) • Welke omgevingsfactoren zijn van invloed op de samenstelling van het inrichtingsplan voor de

COD? (H.5) • Wat is de toegevoegde waarde die de COD wil bieden aan de organisaties binnen de

Politieacademie? (H.6) • Op welke wijze kunnen concrete bezuinigingen worden doorgevoerd binnen de COD opdat de

COD tegen lagere kosten een gelijkwaardig of mogelijk zelfs een beter product kan aanbieden? (H.7)

• Welke concrete maatregelen kunnen getroffen worden om een sterke reductie van de formatie te realiseren en welke keuzes dienen daartoe gemaakt te worden?. (H.7.5.5)

• Welke veranderingsstrategie zou gekozen moeten worden om de doelen te realiseren? (H.8)

9 September 2008 was de formatie in de vorm van vaste en tijdelijke dienstverbanden nog 2.082 fte. 10 September 2008 was de formatie in de vorm van vaste en tijdelijke dienstverbanden nog 368 fte. Verwijde


2 ONDERZOEKSMETHODE 2.1 Inleiding Dit hoofdstuk gaat in op de gehanteerde onderzoeksmethode, het plan van aanpak en de procesvolgorde die wordt gevolgd om te komen tot het inrichtingsplan COD. 2.2 Grondvorm Om tunnelvisie te voorkomen bij de ontwikkeling van het inrichtingsplan, is de noodzaak van een goed plan van aanpak en tijdige terugkoppeling op denkbeelden noodzakelijk. Om die reden zal gebruik worden gemaakt van de methode “Actieonderzoek”. Actieonderzoek wordt door Ben Boog11 ook wel getypeerd met het begrip handelingsonderzoek. Het is een coöperatief onderzoek naar handelen dat – al onderzoekend – datzelfde handelen probeert te verbeteren. Het is een participatief, democratisch en interactief proces. Ook de definitie ten aanzien van actieonderzoek zoals beschreven in het boek van Jack Whitehead12 sluit goed aan bij de doelstelling van dit onderzoek. “Practioners (of Action Research) investigate their own practice, observe, describe and explain what they are doing in Company with one another, and produce their own explanations for what they are doing and why they are doing it.” Ad van der Zwaan13 geeft aan: in een organisatie waar sprake is van actieonderzoek wordt gewerkt aan het oplossen van een probleem. Een dergelijk project kenmerkt zich door invoering, door verandering, door leereffecten, door tussentijdse bijsturing middels vers opgedane inzichten, door weloverwogen maar ook door onvoorziene activiteiten en effecten door een veelheid aan betrokkenen, door onderzoek gestuurde actie, alsmede door actie gestuurd onderzoek. Voor deze methode is gekozen omdat tijdens het onderzoek de resultaten reeds in praktijk worden gebracht en de organisatie aangepast. Tijdens deze fase van onderzoek wordt een inrichtingsplan samengesteld. Het inrichtingsplan zal geïmplementeerd moeten worden vanaf augustus 2009, of uiteindelijk alle resultaten behaald zullen worden die worden beoogd in het inrichtingsplan zal daarna moeten blijken. 2.3 Geldigheid Zoals in het boek Focus op Actie Research wordt aangegeven, leent deze methode van onderzoek zich uitstekend voor het helpen oplossen van problemen waarbij het noodzakelijk is dat intensief contact noodzakelijk is met alle betrokkenen en het onderzoek nauw moet aansluiten met de praktijk. Wat de inzichten betreft die middels de onderzoeksfasen vrijkomen, geldt dat deze uiteraard in een concrete situatie gebruikt moeten kunnen worden. Daarom geldt dat er sprake is van interne geldigheid. Bruikbaarheid en toepasbaarheid van kennis wijzen op interne validiteit. Wat externe geldigheid op generaliseerbaarheid betreft moeten er vraagtekens gezet worden vanwege het eenmalige karakter van het probleem en van de onderzoekseenheid. Wat is de waarde of de geldigheid van actie onderzoek? Ad van de Zwaan geeft de belangrijkste kenmerken van het actieonderzoek aan: • Doel is om al onderzoekend, ingrijpend, analyserend en evaluerend bezig te zijn met de oplossing

van bestaande problemen.

11 Boog, B., Focus op Action Research, Van Gorcum, 2005 12 Whitehead, J. and J. McNiff, Action research, living theory. Sage Publications, 2006. 13 Zwaan, A.H. van der, Organisatieonderzoek. Van Gorcum, 2003. Verwijde


• Het is noodzakelijk en essentieel om als onderzoeker betrokken te zijn bij dit onderzoek. • Actie vormt een wezenlijk element van dit actieonderzoek en ook de daaraan gekoppelde

ingrepen en bijstellingen, alsmede de daaruit voortvloeiende leereffecten en onderzoeksmomenten.

• Actieonderzoek heeft een hoge interne geldigheid en een hoog realiteitsgehalte. Actieonderzoek bergt ook het gevaar van onzuiverheden in zich. • Een grote betrokkenheid van de onderzoeker bij de actie kan belemmerend werken ten aanzien

van de objectieve waarneming en de objectieve verwerking van de gegevens. • Door de organisatieverandering kunnen gezags- en machtsverhoudingen dusdanig wijzigen dat

gepland onderzoek in gevaar komt en niet op de voorgenomen wijze wordt uitgevoerd. • Als gevolg van gewijzigde inzichten wordt onderzoek bijgestuurd door de onderzoeker, maar kan

ook worden tegengewerkt door anderen die bij het onderzoek betrokken zijn.

2.4 Aanpak bij actie onderzoek Schematisch kan een actieonderzoek in de volgende fasen worden weergegeven. De aanpak bij een actie onderzoek is volgens Van der Zwaan een proces van voortschrijdend inzicht. De vierde fase (de evaluatie van de resultaten) is in het actieonderzoek een noodzakelijke fase. Aan de hand van deze evaluatie wordt er (voortdurend) bijgestuurd en worden de leerervaringen vastgelegd.

Figuur 1. Ruwe fasen indeling van een actieonderzoek (Zwaan, A.) Susman14 spreekt van een cyclisch proces. In het door hem gehanteerde schema is er ook sprake van een vijfde fase en wel de fase van ‘het vastleggen van leerervaringen’ om op basis daarvan aan een

14 Susman, G.I. Action research, A Sociotechnical Systems perspective. In G.Morgan (ed). Beyond method, strategies for social research. Beverly Hills: Sage. 1983

Aktieplanning, programont-

wikkeling

Uitvoering plan / aktie

evaluatie

Diagnose, probleem-ontleding

Nieuwe diagnose

Verwijde


‘nieuwe diagnosefase’ te beginnen. Deze is in het model van Van der Zwaan een onderdeel van de fase van de ‘nieuwe diagnose´. 2.4.1 Plan van aanpak Zoals beschreven in paragraaf 2.3 is actieonderzoek een cyclisch proces waarbij mogelijk meerdere malen de cyclus van “Diagnose naar Actieplanning naar Uitvoering naar Evaluatie” doorlopen wordt ten einde de hoofdvraag van het onderzoek te kunnen beantwoorden. De diagnose fase (fase 1) wordt in deze paragraaf verder toegelicht. De vervolgstappen zullen worden opgenomen in de planning. Tijdens de inrichtingsfase zal op basis van de analyse van het reorganisatieplan en gesprekken tussen de beoogd directeur met de hoofden en managers van de nieuw te vormen afdelingen gesproken worden over het nieuwe inrichtingsmodel en knelpunten en vraagstukken worden onderzocht, besproken, gewogen en leiden tot nieuwe voorstellen en afstemming bij collega directeuren en CvB. Ten aanzien van de diverse onderdelen genoemd in het bedrijfsplan zijn nog diverse zaken die uitgewerkt dienen te worden. De gesprekken met de hoofden en de managers zullen wekelijks plaatsvinden. De managers en de hoofden zullen tijdens deze gesprekken hun bevindingen, knelpunten en vraagstukken inbrengen. Deze hebben zij op basis van hun wekelijks gesprekken geïdentificeerd met de managers en coördinatoren binnen de zuil waar zij trekker van zijn. In het driewekelijks georganiseerde trekkersoverleg (overleg tussen de beoogde directeuren van de nieuwe organisaties) zullen de geïdentificeerde knelpunten en vraagstukken worden besproken. Op basis van deze discussie zullen besluiten worden genomen en zal de richting van de nieuwe organisatie verder vorm worden gegeven. Het trekkersoverleg wordt georganiseerd door het reorganisatiebureau, welke speciaal in het leven is geroepen voor de begeleiding van dit proces. Voorzitter van dit reorganisatiebureau, waar alle lijnen samenkomen, is de heer H. Fröling. De trekkers / beoogd directeuren kunnen zich laten bijstaan door de heer P. Kiestra, Hoofd Strategie & Beleid van de Politieacademie. Op diverse terreinen zullen in de komende maanden bijeenkomsten worden georganiseerd met externe deskundigen. Voorbeelden: professor Hardjono ten aanzien van processturing; A. Goldman met betrekking tot Inkoopprocessen; Gartner met trekking tot Informatiemanagement; Berenschot met betrekking tot benchmarking; M.de Witte ten aanzien van veranderkunde, etc. Onderzoeksmethoden zijn: • Gesprekken met de direct betrokken (leidinggevenden, medezeggenschap, medewerkers, etc.) • Interviews met de keyspelers • Professionaliseringstrajecten • Kwantitatief onderzoek Gesteld kan worden dat tijdens deze fase van het ontwikkelen van het inrichtingsplan de gemaakte afspraken al wel in de praktijk gebracht zullen worden. Overleg met alle betrokkenen zal stap voor stap moeten leiden tot een inrichtingsplan met daaronder liggende plannen van aanpak die al in de praktijk worden gebracht tijdens deze fase tot juli 2009. 2.4.2 Literatuuronderzoek en gebruik van modellen In de diagnosefase zal literatuur een belangrijke bron van kennis zijn die gebruikt wordt in de discussies met collega directeuren / leden van het College van Bestuur en Hoofden. Literatuur die een

Verwijde


hulpmiddel is bij dit actieonderzoek is in de voorgaande hoofdstukken reeds benoemd of zal in de komende hoofdstukken worden benoemd. In de diverse hoofdstukken zal vaak gebruik worden gemaakt van modellen. De keuze voor de modellen is zeer divers. Soms zijn modellen gekozen omdat deze leidend zijn op hun terrein (bijvoorbeeld het model van Greiner ten aanzien van de ontwikkelfasen van een organisatie in relatie tot leiderschap). In andere gevallen is de keuze gevallen op een bepaald model omdat er sprake is van een alom gewaardeerd model, een persoonlijke voorkeur of omdat er sprake is van een passend model. In alle gevallen is een model steeds gebruikt als hulpmiddel in dit iteratieve proces, de zoektocht naar de juiste aanpak, om te komen tot een inrichtingsplan voor de COD en het beantwoorden van de deelvragen behorende bij de onderzoeksvraag. 2.4.3 Onderzoek naar samenwerking tussen de nieuwe organisatieonderdelen De primaire processen binnen de Politieacademie zijn belegd binnen de directie Onderwijs, de directie Kennis Onderzoek en Ontwikkeling en de directie Werving en Selectie. De secundaire processen (PIOFAH functies) binnen de Politieacademie worden geborgd door de COD en Bestuur & Concernstaf (ten aanzien van Finance, Communicatie en Strategie & Beleid). (Zie ook bijlage A). De hoofden van de 4 afdelingen binnen de COD voeren overleg met collegae binnen de directies. Binnen elke directie is op basis van een portefeuilleverdeling een lid aanspreekbaar op de betreffende portefeuille. Hiermee zal minimaal één keer per maand een overleg plaatsvinden om de lopende zaken te bespreken ten aanzien van de reorganisatie. Op directieniveau zullen de directeuren één keer per maand met elkaar overleg voeren om de stand van zaken ten aanzien van de reorganisatie te kunnen volgen op het terrein van de afstemming tussen de primaire en secundaire processen. De samenwerking tussen de COD en de Bestuur en Concernstaf is een belangrijk onderdeel in de afstemming tussen de secundaire processen. Het College van Bestuur wordt vanuit Bestuur & Concernstaf ondersteund door de strategische adviseurs. De adviseurs zijn deels hiërarchisch ondergebracht bij de COD. In het bedrijfsplan wordt een koppeling gelegd tussen de strategische adviseur en de hoofden van de afdelingen van de COD en de B&C. Er zullen tijdslijnen worden afgegeven ten behoeve van de doorlooptijd van aanvragen en adviesbeoordelingen binnen de COD en B&C om de voortgang te bewaken 2.4.4 Afbakening Dit onderzoek richt zich met name op het inrichtingsplan van de COD in zijn samenwerking met de andere organisaties binnen de Politieacademie. Het zal niet ingaan op de inrichtingsplannen van de andere onderdelen. Het moge wel duidelijk zijn dat de andere inrichtingsplannen wel van invloed zijn op het inrichtingsplan van de COD, maar het zal niet tot in detail worden uitgediept, maar in haar raakvlakken wel worden aangestipt. Dit onderzoek zal ook niet ingaan op de relaties met derden en de korpsen. 2.5 Opbouw Om de opdracht tot een reorganisatie te kunnen begrijpen is het van belang om eerst terug te kijken. Je moet eerst je eigen biografie kennen voor je verder kan gaan15. Met andere woorden het is van belang om te weten waar we als Politieacademie vandaan komen, om dan te weten in welke richting

15 Zwart, prof. Dr. C.J., Politieacademie in Ontwikkeling, een verkenning. Politieacademie, 2007. Verwijde


we zouden kunnen ontwikkelen. Bijstellen en verbeteren doe je op basis van activiteiten in het verleden (zie ook hoofdstuk 4). Als gevolg van de complexiteit (de crisis) wordt uiteindelijk besloten om een proces van reorganisatie in te gaan. De knelpunten worden geanalyseerd en op basis daarvan kan geconcludeerd worden in welke fase van de levenscyclus wij ons als Politieacademie bevinden. Op grond daarvan zullen vervolgens keuzes worden gemaakt. Bevindingen tijdens dit proces zullen worden teruggekoppeld binnen de organisatie en kunnen leiden tot bijstelling van de te ontwikkelen richting. Op basis van de kennis van onze eigen organisatie, onze geschiedenis, de plaats waar wij vandaag staan, zullen wij langzaam richting een nieuw inrichtings- en besturingsmodel kunnen gaan. Dit is echter niet mogelijk zonder een analyse van de omgevingsfactoren. Een scan van de omgeving, zowel intern als extern wordt gedaan. Bij de ontwikkeling van het inrichtingsplan en de nieuwe besturingsfilosofie zullen dan ook het model DESTEP16 en het 7 factorenmodel17 worden gehanteerd. Het resultaat van de DESTEP analyse biedt de onderneming zicht op kansen en bedreigingen die op de onderneming afkomen vanuit de zes bepalende factoren. Het resultaat van het 7-factoren model geeft aan of de factoren van de onderneming in balans zijn en daarmee kan de effectiviteit van de onderneming worden bepaald. De resultaten van dit onderzoek zullen via een permanente terugkoppeling aan de betrokkenen binnen de reorganisatie kunnen leiden tot bijstellingen van het proces. Doel van de reorganisatie is om onder andere als nieuw te vormen organisatie een product aan de andere organisaties binnen de Politieacademie te bieden waarmee men tevreden is. Hiervoor is een stakeholderanalyse noodzakelijk. Het doel is om de kerncompetenties van de processen van de COD zo in te richten dat deze onderling goed op elkaar zijn afgestemd18. De diverse bouwstenen van het onderzoek worden in de volgende procesvolgorde bestudeerd:

Figuur 2. Proces volgorde Afstudeerscriptie

16 DESTEP model is in de praktijk ontwikkeld. 17 Pascale, R, Peters, T, Waterman, R. McKinsey 7-S model. In search of excellence. Profile books, 2004. 18 Treacy, M en Weirsma, F. De discipline van marktleiders, Kies uw klanten, verklein uw focus en domineer uw markt. Scriptum Management. 2002.

Analyse Start- en groeifase

Analyse omgeving

Onderzoek Klantwaarde

creatie

Bedrijfs-economische verkenningen

Vaststellen verander-strategie

Inrichtings-model COD

Besluit

reorganisatie

Gevolgd proces om te komen tot Inrichtingsplan COD

Verwijde


Als uiteindelijk alle hiervoor beschreven aspecten bekend zijn, dan kan de besturingsfilosofie en de veranderstrategie worden opgesteld. Veranderingen bij de COD van de Politieacademie worden ontworpen vanuit een ‘pendelende’ benadering19 (zie hoofdstuk 8). Hierbij zal een veranderstrategie moeten worden gezocht die afgestemd is op de organisatie, de groep en het individu20. Om een succesvolle verandering in gang te zetten, speelt een aantal factoren een belangrijke rol. Kotter 21 heeft hiervoor een aantal valkuilen benoemd die vermeden dienen te worden om een en ander effectief te organiseren.

19 Swieringa J en Elmers, B. In plaats van reorganiseren. Wolters Noordhof. 1996. 20 Caluwé, L.de en Vermaak, H. Leren veranderen. Kluwer, Deventer. 1999 21 Kotter, J.P. Het hart van de verandering. Academic Service.Schoonhoven. 2002 Verwijde


3 REORGANISATIE 3.1 Inleiding In Hoofdstuk 1 is aangegeven dat de onderzoeksvraag zich zal richten op de reorganisatie van de Politieacademie en in het bijzonder op die van de COD. In dit hoofdstuk zullen wij het begrip reorganisatie bespreken en ingaan op de diverse aspecten daarvan: de aanleiding tot deze reorganisatie, reorganiseren of niet, redenen voor de reorganisatie, de bedoelingen en de beperkingen van de reorganisatie. 3.2 Aanleiding tot de reorganisatie Er zijn zowel interne als externe factoren die hebben geleid tot het besluit een proces van reorganisatie te starten22. “Vereenvoudigen met ambitie” is het algemene motto van de reorganisatie. Bij de start van de reorganisatie heeft de Politieacademie een aantal beweegredenen gegeven om te reorganiseren. Per beweegreden is aangegeven wat de afgeleide opdracht van de COD is in deze. Externe factoren die van belang zijn • Opdracht van de Minister van BZK inzake personeelsreductie • Herkenbaarheid van de Politieacademie vergroten • Vergroten van de samenwerking tussen de korpsen en de Politieacademie Interne factoren die van belang zijn: • Bedrijfsvoering op orde • Besturing en besluitvorming vereenvoudigen en slagvaardiger maken • Verbeteren van de samenhang binnen de Politieacademie • Focus op de kerntaak In de bijlage worden de diverse factoren uitgewerkt voor zowel de impact op de Politieacademie als de impact op de COD. Zie bijlage B. 3.3 Reorganisatie 3.3.1 Reorganisatie of niet? Keuning schrijft23 :”Bij een reorganisatie is er sprake van een incidentele en tamelijk ingrijpende wijziging in de beslissingsmacht, de arbeidsverdeling en de relaties tussen afdelingen.” Is er sprake van een reorganisatie bij de Politieacademie? Er zijn een aantal trefwoorden die in de definitie van Keuning opvallen. Deze zullen wij in relatie met de Politieacademie beschouwen. Incidenteel. De laatste grote verandering in de organisatie van de Politieacademie is geweest in 2004. In 2002 is het nieuwe competentiegerichte onderwijs ingevoerd voor het initiële deel en in 2003 voor het post initiële deel. In 2004 leidde dit tot een reorganisatie waardoor de structuur van de organisatie werd afgestemd op het nieuwe stelsel van samenhangend onderwijs. In de periode 2004 tot en met 2009 zijn er wel wijzigingen geweest qua bezetting van functies, maar de structuur is hetzelfde gebleven. Ondanks het feit dat er wel regelmatig sprake is geweest van beelden omtrent noodzakelijke wijzigingen, is er steeds besloten om de wijzigingen vooruit te schuiven.

22 Bedrijfsplan Politieacademie 2009-2012 van september 2008 en Inrichtingsplan Politieacademie, inrichting en besturing, april 2009. Inrichtingsplan COD, april 2009. 23 Keuning, D en Eppink, D.J. Management en Organisatie, theorie en toepassing. Wolters Noordhoff Groningen. 2008 Verwijde


Tamelijk ingrijpend. Ingrijpend is deze reorganisatie zeker. Een aantal effecten van de reorganisatie: Van 10 directeuren naar 5 directeuren. Een aantal hoofden Onderwijs komt niet terug in een toekomstige functie. 5 onderwijsorganisaties worden samengevoegd tot 1 nieuwe onderwijsorganisatie. PIOFAH functies (Personeel en organisatie, Informatiefuncties, functies op het terrein van Automatisering, Controlfunctie, etc.) welke eerst waren ondergebracht bij de verschillende organisatieonderdelen worden in de nieuwe organisatie gecentraliseerd bij de COD en/of B&C. Een aantal zwevende onderdelen (niet opgehangen binnen een van de grotere organisatieonderdelen ) zijn ondergebracht bij een van de 5 nieuwe organisaties. Een aantal functionaliteiten binnen de Politieacademie zullen bij organisaties buiten de Politieacademie worden ondergebracht. Dit kan via outsourcing of door onderbrenging bij de vts-PN24. Aan het begrip processturing zal inhoud worden gegeven. Waar in het verleden gesproken werd over “de directeur is integraal manager” zal in het vervolg worden gesproken over integrale verantwoordelijkheid, waarbij de hoofden een veel sterkere positionering krijgen in de organisatie. Wijziging in de beslissingsmacht. Minder directeuren oftewel taken zijn ondergebracht bij andere directeuren. Functionaliteiten zijn herverdeeld tussen de directeuren, mandaatregeling is aangepast. Na de reorganisatie zal het huidige CvB en Directeurenoverleg25 worden vervangen door een academieoverleg (waar minder personen aan deelnemen). Wijziging in de arbeidsverdeling. De discussie over outsourcing en/of samenwerking met de vts-PN zal leiden tot een inkrimping van het aantal fte’s. Besloten is ook om op het moment dat er sprake is van verloop (natuurlijk verloop of verloop omdat medewerkers met pensioen gaan) deze vrijgekomen vacatures niet worden vervangen. In eerste instantie wordt onderzocht of het werk herverdeeld kan worden over de zittende medewerkers, daarna wordt onderzocht of het werk kan worden overgenomen door een uitzendkracht of dat er sprake is van vitale functie die door een nieuwe vaste medewerker moet worden uitgevoerd. De formatieplaats wordt geschrapt indien vervanging niet noodzakelijk is. Wijziging in de relaties tussen afdelingen. Er is sprake van een herverdeling van taken tussen de nieuwe organisatieonderdelen. Een aantal wordt gecentraliseerd bij de COD en/of B&C. De nieuwe organisaties zullen voor een aantal taken verplicht moeten samenwerken met de COD en B&C ten aanzien van activiteiten op het gebied van P&O, Control, Informatiemanagement en informatiebeheer, strategie en beleid. Conclusie. Geconcludeerd kan worden dat aan alle factoren die in de definitie van Keuning zijn opgenomen is voldaan. 3.3.2 Redenen voor een reorganisatie De Keuning geeft ook aan welke de redenen voor een reorganisatie zouden kunnen zijn: • Groei. Het bedrijf groeit en dat maakt het noodzakelijk om aanpassingen aan de organisatie te

doen omdat zich bijvoorbeeld coördinatieproblemen voordoen. • Afnemende winst. Dreigende liquiditeitsproblemen bij de Politieacademie, bezuinigingen bij de

politiekorpsen en concurrentie met MBO en HBO kunnen noodzaken tot een reorganisatie om de exploitatie bijvoorbeeld beter beheersbaar te maken.

• Veranderde managementopvattingen in de markt kunnen leiden tot een vraag of dat het bedrijf mee wil / moet in deze ontwikkeling om niet achter te blijven. Bijvoorbeeld: alles dat niet tot de core business hoort moet worden geoutsourced.

24 Vts-PN oftewel Voorziening tot Samenwerking is een samenwerkingsverband dat is ingericht door Politie Nederland ten aanzien van gezamenlijke activiteiten op het terrein van HRM, ICT en Bedrijfsvoering. 25 CvB (College van Bestuur) overleg vindt tweewekelijks plaats en kent een hoog strategisch gehalte. Het directeurenoverleg is vierwekelijks en kent een accent op tactisch niveau. Deze twee overleg structuren zullen nu ineen worden geschoven in het Academieoverleg. Hier zal besluitvorming op zowel strategisch als tactisch niveau plaatsvinden. Verwijde


• Nieuw management. De komst van een nieuwe directie of een nieuwe top kunnen leiden tot een reorganisatie. Het aanpassen van de organisatie aan eigen beelden.

• Externe factoren. In de omgeving veranderende factoren of denkbeelden kunnen leiden tot een noodzakelijke aanpassing van de organisatie.

Van welke reden is er sprake bij de reorganisatie van de Politieacademie? De belangrijkste redenen dat de Politieacademie het reorganisatieproces is ingegaan heeft te maken met de externe factoren: brief van de minister inzake de formatiereductie (naar aanleiding van de bezuinigingsoperatie van het kabinet als gevolg van de kredietcrisis), imagoprobleem bij de korpsen, herkenbaarheid van de organisatie bij de korpsen. Zie ook hoofdstuk 3.2. Deze externe factoren zijn aangevuld met interne factoren. Eerlijkheid gebied te zeggen dat naar mijn mening de reorganisatie onder de voormalige voorzitter niet was ingezet, omdat dan naar alle waarschijnlijkheid een cosmetische operatie was uitgevoerd (bijvoorbeeld afstoten van de afdeling Werving en Selectie of de gehele ondersteuning naar de VTS). 3.3.3 Bedoelingen van de reorganisatie De Keuning beschrijft ook welke de bedoelingen (of combinaties daarvan) kunnen zijn van deze reorganisatie. • Vermindering van de overheadkosten. • Betere besluitvorming. • Betere verdeling van de verantwoordelijkheid. • Betere coördinatie. • Vermindering van de belasting van de leiding. Waarom heeft de Politieacademie besloten om over te gaan tot een reorganisatie? De bedoelingen die de Politieacademie heeft met de reorganisatie zijn: • Vermindering van de Overheadkosten. Dit is een belangrijk uitgangspunt bij de reorganisatie.

Uitgangspunt bij de formatiereductie is om in elk geval de formatiereductie ten laste te laten gaan van het secundaire proces oftewel de ondersteuning26. Ook is er een keuze gemaakt om te komen tot een kleinere toplaag (minder directeuren en hoofden).

• Betere besluitvorming is geen directe aanleiding om te komen tot een reorganisatie. Dit wordt nu wel meegenomen in de reorganisatie.

• Betere verdeling van de verantwoordelijkheid is geen aanleiding om te komen tot een reorganisatie. Dit wordt wel meegenomen in de reorganisatie als een bijproduct.

• Betere coördinatie. Dit is een belangrijk uitgangspunt bij de reorganisatie. Het gaat om een betere coördinatie van de bedrijfsvoering , eenheid van aansturing binnen het onderwijs, transparantie van besluitvorming, aansturing en ontwikkeling.

• Vermindering van de belasting van de leiding is geen aanleiding om te komen tot een reorganisatie.

3.3.4 Beperkingen bij een reorganisatieproces Verder gaat de Keuning in op de diverse beperkingen waarvan men zich bewust dient te zijn in geval een reorganisatieproces in gang wordt gezet. • Economische beperkingen. Het in gang zetten van een reorganisatie kost geld en daarvan dient

men zich bewust te zijn. Kosten moeten worden afgewogen tegen de voordelen. • Technische beperkingen. De gebruikte productietechnieken kunnen een beperking zijn. Niet alles

is veranderbaar. • Menselijke beperkingen. De menselijke factor heeft een bijna natuurlijke weerstand tegen

veranderingen. In een reorganisatieproces zal men dan ook rekening moeten houden met de capaciteiten en de mogelijkheden van de medewerkers om aan een het proces mee te werken.

26 Bij de COD zal de formatiereductie 42% zijn, bij het primaire proces 14%. Voor de gehele Politieacademie geldt een formatiereductie van bijna 18%. Verwijde


• Institutionele beperkingen. Bij een reorganisatie zal rekening gehouden moeten worden met de eisen en de condities, waaraan de reorganisatie moet voldoen, die gesteld worden door de wet of door vakorganisaties, ondernemingsraad, etc.

Van welke beperkingen is er sprake bij de reorganisatie van de Politieacademie en de COD? Welke beperkingen spelen een rol bij de reorganisatie van de Politieacademie en op welke wijze wordt hier rekening mee gehouden tijdens het reorganisatieproces. • Economische beperkingen. In juli 2008 is het reorganisatieproces in gang gezet. Een van de

kenmerken was het becijferen van de kosten die deze reorganisatie met zich meebracht. Totale kosten van de reorganisatie zijn becijferd op € 11,6 miljoen. Dit zijn de kosten voor de inzet van een intern reorganisatiebureau, adviseurs die worden ingehuurd, communicatie over het traject zowel intern als extern, inhuur van extra personeel voor extra werk dat uitgevoerd moet worden, de afkoopsommen voor medewerkers waar afscheid van wordt genomen, langdurige doorbetaling van salarissen als gevolgen van de ontslagen (CAO bepalingen zoals 5 jaar wachttijd). Overleg met BZK heeft uiteindelijk niet geleid tot een oplossing en/ of bijdrage van het departement. Als gevolg daarvan is een bezuinigingsoperatie gestart (zie ook hoofdstuk 7).

• Technische beperkingen. Om de formatiereductie binnen het bedrijfsbureau van Onderwijs te kunnen realiseren zijn twee informatiseringstrajecten gestart onder de naam “Op Koers” en “Zeeanker”. Binnen de afdeling P&O is het project E-HRM gestart. Daarnaast loopt een groot digitaliseringsproject27. Het al dan niet realiseren van de formatiereductie staat en valt onder andere met de informatiseringsprojecten die in 2008 zijn gestart. Deze trajecten vinden allemaal plaats onder regie van de COD.

• Menselijke beperkingen. Twee benaderingen vanuit de Politieacademie en of de COD. De COD kent een populatie van 365 fte waarvan 40% boven de 50 is. 30% is ouder dan 40 maar jonger dan 50. 20% heeft een leeftijd tussen de 30 en 40 jaar. 10% van de medewerkers is jonger dan 30 jaar. Deze sterke vergrijzing binnen de afdeling betekent in het kader van afvloeiing dat deze medewerkers ook het sterkst staan in de afvloeiing. Zij hebben doorgaans de meeste dienstjaren. Binnen de CAO is het systeem afgesproken van “First in Last out”. Deze medewerkers hebben doorgaans de meeste moeite met de veranderingen die worden doorgevoerd. Hier wordt veel gesproken over: Dat heb ik al eens meegemaakt, dat gaat niet werken, etc. In 2008 is door Berenschot een groot onderzoek gedaan naar de veranderingsbereidheid binnen de Politieacademie28. Op zich was hier sprake van een verrassende uitslag. “Politieacademie staat er goed voor. Scores op affectief en normatief verandercommitment zijn hoog. Score op continuïteitscommitment is laag. De positieve scores op verandercommitment zijn ook weerspiegeld in het (zelfbeoordeelde) verandergedrag van de respondenten.”

• Institutionele beperkingen. Er is een sterke ondernemingsraad die zich positief kritisch opstelt ten opzichte van de reorganisatie. Daarnaast hebben wij als Politieacademie te maken met het CGOP (Centraal georganiseerd Overleg Politie). Ook de medewerking van BZK is gewenst, zowel ten aanzien van de wijze waarop de reorganisatie vorm gegeven wordt als de financiering. Ook de samenwerking en de medewerking van de korpsen is gewenst.

3.4 Conclusie De belangrijkste conclusie uit dit hoofdstuk. • Op grond van de theorie van Keuning kan worden geconcludeerd dat de Politieacademie voldoet

aan alle voorwaarden om te kunnen spreken van een reorganisatie.

27 Het project “Op Koers” staat voor de vervanging van het studentenadministratie en het roostersysteem (Micros, Untis). Het project “Zeeanker” staat voor het leggen van noodverbanden ter beperking van de bedrijfsrisico’s op diverse punten. Bij realisatie van de projecten kan de formatie met ruim 80 fte worden teruggedrongen. Het invoeren van een E-HRM pakket moet leiden tot een formatiereductie van 5 fte en het digitaliseren van processen moet leiden tot een formatiereductie van 6 fte. 28 Berenschot, Busstra, H. Onderzoek naar Verandercommitment, veranderen bij Politieacademie. Universiteit van Amsterdam, 2008. Verwijde


4 LEVENSFASE VAN DE POLITIEACADEMIE EN DE COD 4.1 Inleiding In Hoofdstuk 3 is een beeld gegeven van de knelpunten waar de Politieacademie en het CID mee worden geconfronteerd en die hebben geleid tot het besluit om een reorganisatieproces op te starten. Om de opdracht tot reorganisatie te kunnen begrijpen is het van belang om eerst terug te kijken. Je moet eerst je eigen biografie kennen voor je verder kan gaan. De geschiedenis valt in een aantal delen uiteen, waarin fasen van groei en crisis elkaar telkens hebben afgelost. Volgens Larry Greiner is dit geen bijzonderheid en hoort dit bij het groeiproces van een organisatie. Tevens ligt in het door hem geschetste model een doorkijkje naar de toekomst besloten. Voordat wordt ingaan op de groeifase van de Politieacademie en de groeifase van het CID en de daarbij behorende crises is het goed om stil te staan bij het model van Larry Greiner in H. 4.3. 4.2 Historie van de Politieacademie Ken je verleden, dan weet je waar je naar toe gaat. In 200729 schrijft professor Cees Swart: “In de narratieve methode, zoals ik haar opvat, wordt bijzondere aandacht besteed aan zogeheten cruciale momenten of cruciale periodes. Dit zijn ‘toespitsingen’ in de dynamiek van de ontwikkelingsgang met een opmerkelijk grotere betekenis dan de gewone, routinematige gang van zaken. Zeg maar: Bijzondere gebeurtenissen. Daar hebben we het dan over. Meestal hebben ze de gedaante van een wending ten goede of ten kwade. Maar het cruciale kan ook heel goed hieruit bestaan, dat men verzuimd heeft de kans op een wending ten goede te pakken dan wel dat men juist zo alert geweest is, dat een dreigende wending ten kwade voorkomen ofwel tijdig omgebogen is. Het komt ook veel voor, dat men zich ten tijde van de cruciale gebeurtenis niet of slechts zeer ten dele bewust is van het opmerkelijke. De diepere betekenis slipt dan om zo te zeggen weg in de stroom van het leven en men roeit verder met de riemen, die men heeft. Dit hoeft niet meteen rampzalig te zijn. In de eerste plaats, omdat er ook nog zoiets is als Intuïtieve sturing bij het zoeken van de koers; in de tweede plaats, omdat er later in het algemeen nog één of meer herkansingen blijken op de doemen.” Van politiescholen naar één LSOP In 1992 besluiten de departementen van Binnenlandse Zaken en Justitie dat de in Nederland aanwezige 12 politiescholen en het Landelijk Selectiecentrum Politie moeten gaan samenwerken om te komen tot één politieopleiding en centraal aangestuurd. Tot 1990 had elke politieschool zijn eigen opleiding tot agent en was gelieerd aan een of meer korpsen. De uitvoering van dit besluit werd in 1994 daadwerkelijk in uitvoer genomen. In 1994 werd het centraal stafbureau in Amersfoort ingericht en werd een start gemaakt om zaken op het gebied van Financiën, Personeelsbeleid, Onderwijsbeleid en examinering af te stemmen en te stroomlijnen. Er was nog niet sprake van centrale aansturing en besluitvorming. Het geboortejaar 1999 volgens Cees Zwart Tot 1999 was het Politieonderwijs een verzameling van cursussen en opleidingen, welke overal in het land op een soortgelijke maar toch andere wijze werd verzorgd. Ze werden weliswaar onder een zelfde institutionele paraplu verzorgd boven een conglomeraat van autonome locale vestigingen, maar het was toch het meest te vergelijken met een de bonte verzameling van activiteiten van een bedrijfsschool. In 1999 gebeurden een aantal zaken die zorgden voor het keerpunt binnen het politieonderwijs. Er werden een aantal zaken in gang gezet die zorgden voor een doorbraak in het ‘lopend’ proces. Twee

29 Swart, C.J., Politieacademie in Ontwikkeling, een verkenning. Politieacademie. 2007 Verwijde


zaken waren cruciaal: een expertmeeting in het voorjaar van 1999 en de rapportage van de commissie Koopmans in het najaar 1999. De expertmeeting In het voorjaar 1999 komen de stakeholders van het politieonderwijs bij elkaar: het departement (BZK en Justitie), de korpsen en het LSOP (tegenwoordig Politieacademie) . Men besluit tot een eigenstandige invulling en vormgeving van het politieonderwijs in Nederland en men besluit niet tot inpassing en verzorging van het politieonderwijs door het reguliere circuit. Dit was een duidelijke optie. Dit was de start van de ontwikkeling van het project ‘Politieonderwijs 2002.’ Hieruit is gevolgd het samenhangend stelsel van initieel en postinitieel onderwijs. Deze aanpak heeft inmiddels geleidt tot nationale en internationale accreditatie op HBO niveau. De wo-accreditatie is aangevraagd en is in behandeling. Commissie Koopmans (BZK) Begin 1999 was het zwaar weer voor de Politieacademie (voorheen LSOP). Er was sprake van een financieel debacle. Discussie was: saneren of een faillissement. Gekozen werd voor een grondige heroriëntatie. Langs drie lijnen werd de zaak aangepakt: de besturing (reorganisatie, samenwerking, etc.), de bekostigingssystematiek (budgettering, berekeningsgrondslag voor het onderwijs, etc.) en de vermogenspositie. Aangezien wij als Politieacademie een zbo status hebben en wij als zodanig niet failliet kunnen gaan, was de urgentie bij de medewerkers niet aanwezig om de nieuwe afspraken te volgen: “Wij kunnen toch niet failliet(houding)”.

Met volle kracht vooruit Hoe zwaarwegend ook, de bedrijfsvoering is niet het belangrijkste punt. Centraal staat ‘Goed Onderwijs’. Goed onderwijs in de zin van overdracht van kennis en vaardigheden, bevorderen van zelfstandige leermentaliteit, een professionele grondhouding van de toekomstig beroepsbeoefenaar, etc. In de jaren na 1999 ziet men dat de boost die werd gegeven aan het onderwijs ook daadwerkelijk leidde tot resultaten en uiteindelijk ook een nieuw vorm van onderwijs introduceerde voor het Politieonderwijs die een uitstraling kende naar de rest van het reguliere onderwijs en werd bekroond met de Onderwijs Innovatie Prijs uitgereikt door de HBO raad 2001. De sturing werd een onderwerp voor het College van Bestuur en de directeuren. Dit leidde in 2004 tot een grote reorganisatie. Dit proces van de reorganisatie sloot de periode van de herstructurering af. 2004 – 2009 Noodzaak tot vereenvoudiging De Politieacademie ontleent zijn bestaansrecht en kracht aan de inbedding binnen de Nederlandse Politie, weliswaar als zelfstandig bestuurorgaan apart gepositioneerd, maar op veel manieren vervonden en als zodanig opgenomen in het politiebestel. De toegenomen complexiteit in de samenleving heeft directe gevolgen voor de politieorganisatie en daarmee voor de Politieacademie. Dit alles speelt zich af binnen een krachtenveld met meerdere partners in de veiligheidsketen en een veelheid aan controle en evaluatiemechanismen.

Bestuurlijk gaat het om een nauwe samenwerking tussen de ministeries van Binnenlandse zaken en Koningsrijksrelaties en Justitie, de formele opdrachtgevers en de politiekorpsen en aangewezen overige partijen als afnemers van diensten en partners. De Politieacademie is voor de haar opgedragen taken de instantie die om moet gaan met eventuele verschillen tussen wensen en verwachtingen van de betrokken partijen en hun verschillende rollen. Dit vraagt van het College van Bestuur en de Raad van Toezicht een voortdurende alertheid om adequaat om te gaan met dit krachtenveld en tegelijkertijd de doelmatige inzet van mensen en middelen te garanderen. 2008: De minister heeft andere plannen Recent heeft in het kader van de rijksbrede taakstelling de minister van BZK ook aanwijzingen gegeven met betrekking tot de omvang van de Politieacademie. Samen met de toegenomen complexiteit, de heroriëntatie op de politieprofessie en het in control krijgen van de bedrijfsvoering (een efficiëntere en effectievere bedrijfsvoering tegen lagere kosten en met minder personeel) maakten een herbezinning noodzakelijk. Er ligt een taakstelling dat de Politieacademie 250 fte zal moeten bezuinigen op de huidige formatie. Deze reductie zal met name moeten plaatsvinden binnen

Verwijde


de indirecte ondersteunende formatie. De reductie mag niet ten koste gaan van het primair proces.

Het College van Bestuur acht het noodzakelijk om vanuit omgevingsperspectief en vanuit intern perspectief de organisatie van de Politieacademie opnieuw vorm te geven. Dit doet zij in de vorm van een bedrijfsplan waarin ook de bedrijfarchitectuur30 wordt aangegeven. Gelet op de soms vergaande consequenties van deze nieuwe bedrijfsarchitectuur is er sprake van een reorganisatie en zal dit bedrijfsplan uitgewerkt worden in concrete inrichtingsplannen die o.a. de consequenties voor het personeel zichtbaar maken. Vanuit een omgevingsperspectief (Departementen, Korpsen, studenten en andere partners) willen we: • De Politieacademie eenvoudiger en transparanter maken; • Zichtbare concentratie op en hergroepering rondom de kerntaken van de Politieacademie; • De Politieacademie meer herkenbaar en toegankelijk maken. Hiertoe zal een imago onderzoek worden uitgevoerd. Vanuit een intern perspectief willen we: • De ondersteunende processen standaardiseren en centraliseren: • Het “huis op orde brengen” (informatiehuishouding, administratieve organisatie etc.); • De relatie tussen primaire en ondersteunende processen verbeteren; • De besturing & besluitvorming verbeteren en beter inzichtelijk maken.

De drie kerntaken van de Politieacademie (1) personeelsvoorziening, (2) onderwijs, (3) kennis, onderzoek en ontwikkeling, zullen herkenbaar in de organisatiestructuur en inrichting tot uitdrukking komen. De politietaken zullen binnen de organisatie van de onderwijskerntaak helder worden gepositioneerd vooral bij het postinitiële onderwijs. Op een aantal vlakken is de beweging naar meer eenvoud en toegankelijkheid al in gang gezet bijv. door de inrichting van ‘Het loket’ een frontoffice voor de Korpsen voor alle inschrijvingen voor opleidingen. Suggesties voor de toekomst voor de Politieacademie Cees Zwart doet in 2006 een aantal suggesties voor de toekomst. • Geef meer reliëf aan de droom. Minder luchtfietserij, meer school worden en school maken. • Kies voor een integratiegerichte bestendiging. • Aansluiting van de korpsen en de Politieacademie (opzet en de kwaliteit van het politieonderwijs). • Verder uitbouwen van de ontwikkelfunctie • De Politieacademie moet in Europa meer zichtbaar worden. 2007 - 2008 Urgentie Vanuit het perspectief van de kerntaken zijn de huidige taken en activiteiten van de Politie Kennis Bank tegen het licht gehouden en zullen taken en activiteiten worden afgestoten of gestopt. Het omvangrijke exploitatieverlies bij de maatwerkactiviteiten in 2007 dwingt een herbezinning op de taakinvulling van het organisatieonderdeel “Maatwerk” af. Ook hier zal teruggevallen worden op de kerntaken en de mate waarin de diensten politiespecifiek zijn, om het diensten pakket terug te brengen, de helderheid te vergroten en de gesaneerde dienstenpakketten onder te brengen bij de nieuwe directies. In 2008 is ook een herbezinning op gang gebracht over de (be)sturing van de organisatie. De besluitvorming binnen de organisatie verloopt niet slagvaardig genoeg en de onderbouwing van de besluiten blijkt niet voldoende over te komen. Een meer effectieve en transparante interne rol- en taakverdeling tussen management en bestuur is daarom een belangrijk uitgangspunt bij het herontwerp van de organisatie. De taakstelling die de Minister de Politieacademie heeft opgelegd (1701 fte als maximale formatieve omvang) is een zeer bepalend sturend element in de reorganisatie. Het College van Bestuur heeft in juni 2008 aan een aantal directeuren gevraagd om de reorganisatie vorm te geven. 30 In augustus 2009 is het boekje verschenen: “Burgers eisen Beter Blauw” van de Politieacademie waarin dit is beschreven. Verwijde


Suggesties van Cees Zwart versus Politieacademie anno 2009 • Meer school worden en meer school maken. De reorganisatie komt tegemoet aan een aantal

suggesties van Cees Zwart. Het aantal onderwijsorganisaties is samengevoegd onder een directie. Hierdoor is er in de veelkleurigheid eenheid van aansturing. De relatie met de korpsen is verstevigd. Er komen steeds meer samenwerkingsverbanden met de korpsen (docenten die stages lopen, executieven die gedetacheerd worden vanuit het korps). Lectoren zijn met de korpsen bezig met onderzoeken waar ook de korpsen behoefte aan hebben.

• Integratiegerichte bestendiging. Binnen de reorganisatie zijn keuzes gemaakt voor onderwijsproducten die behouden blijven voor het onderwijs. Van zaken die niet behoren tot de kerncompetenties van de Politieacademie wordt afscheid genomen. Dit geldt voor bijvoorbeeld enkele onderwijsproducten die ook binnen het reguliere HBO kunnen worden betrokken. Door het samenbrengen van alle onderwijsproducten in één onderwijsorganisatie is de organisatie beter gericht. Met andere woorden het management is anders vormgegeven en er is een sterkere (centrale) sturing.

• Aansluiting van de korpsen en de Politieacademie op elkaar aangaande de opzet en de kwaliteit van het politieonderwijs. Een van de aanleidingen voor de reorganisatie is het gegeven dat het imago bij de korpsen van de Politieacademie niet goed was. Op basis van gesprekken zijn suggesties en wensen van de korpsen meegenomen in de reorganisatie. Zaken als 1-loket functie, 1 onderwijsorganisatie, intensievere samenwerking, etc.

• Verder uitbouwen van de ontwikkelfunctie. De uitbouw van de lectoraatfunctie is na het verschijnen van het rapport van Cees Zwart ter hand genomen. Uitbreiding van 4 naar 11 lectoraten. Onderzoeken welke door de lectoren worden opgepakt kunnen de korpsen sterk ondersteunen. Een aantal rapporten hebben de afgelopen jaren het licht gezien en hebben de korpsen ook sterk ondersteund: onderzoek naar de nieuwjaarsrellen31, etc. Deze onderzoeken worden verder uitgebouwd en steeds meer in samenwerking met de korpsen.

• De Politieacademie moet in Europa meer zichtbaar worden. Er is een intensieve samenwerking met andere organisaties binnen Europa en wereldwijd. We participeren wereldwijd in projecten (Pearls in Policing) en hebben een organisatieonderdeel dat zich bezighoudt met het internationale Politieonderwijs (CEPOL). Maar deze laatste afdeling is in de reorganisatie een onderdeel geworden van het Onderwijs en kent geen aparte positie meer. In die zin is in de reorganisatie geen extra nadruk gelegd op internationalisering als exportproduct.

4.3 Historie van het Centrum voor Interne Dienstverlening In 2000 besluit het College van Bestuur (onder voorzitterschap van P. IJzerman en ondersteund door I. Stam – verantwoordelijk voor de portefeuille Onderwijs en B. Nix – verantwoordelijk voor de portefeuille bedrijfsvoering) dat er behoefte is aan een centrale aansturing en ontwikkeling op een groot aantal diensten en te starten vanuit de locatie Apeldoorn. Er was een sterke behoefte om centraal beleid te formuleren en de aansturing daarvan via een nieuwe organisatie vorm te geven. Als prioriteit gold om centraal beleid te formuleren op het terrein van ICT, Wagenparkbeheer, Financiële Administratie en Huisvesting. Hiermee was het Intern Service Bedrijf geboren. Het duurde nog anderhalf jaar voor dit besluit ten uitvoer gebracht (eind 2002). Met ingang van 1 januari 2003 werd Van Immerseel als directeur aangesteld om dit plan tot uitvoer te brengen In het strategisch beleidsplan van de Politieacademie en de managementrapportage32 uit 2003 is het volgende uitgangspunt vastgelegd: “Voor het totaal van deze activiteiten kent het LSOP een zogenoemd “Intern Service Bedrijf” (ISB), als organisatie-eenheid die ondersteunende diensten levert aan de gehele organisatie, dat wil zeggen aan elk van de instituten. Concentratie van de - voorheen versnipperde - beheersmatige ondersteuning leidt tot een flexibele en effectieve dienstverlening.”

31 Adang, O. en Torre, E. van der. Nederlands grootste evenement. Een jaar na ‘Hoezo rustig’. Politieacademie, 2008. 32 MARAP 1e trimester 2003 van juni 2003. Verwijde


Flexibiliteit ontstaat door een brede inzetbaarheid van medewerkers en een ISB organisatie met zo min mogelijk lagen. Dat leidt tegelijkertijd ook tot het veiligstellen van de continuïteit van de dienstverlening, of anders gezegd: tot terugdringen van de kwetsbaarheid van de –voorheen kleinere - ondersteunende organisatieonderdelen. De klant van het ISB, bijvoorbeeld een instituut, is daarmee gediend: hij kan z’n wensen op één plek deponeren. Verder krijgt hij inzicht in de kosten van het ISB, doordat het ISB als resultaatsverantwoordelijke eenheid binnen het LSOP functioneert. Specifieke deskundigheden, die slechts incidenteel nodig zijn, worden door het ISB ingehuurd. Daartoe sluit het bijvoorbeeld mantelcontracten met leveranciers of dienstverleners af. De inrichting van één ISB is goed te verenigen met de indeling in instituten en de toedeling van bevoegdheden en verantwoordelijkheden. De beheersmatige ondersteuning is in het ISB geconcentreerd zonder dat die invloed heeft op de plaats waar de taken en bevoegdheden berusten. Concentratie van de ondersteuning is iets anders dan centralisatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden; het ISB is een service-eenheid voor de instituten en geen centrale organisatie-eenheid. Het ISB valt dus niet onder het CvB. Het vervult een zuiver ondersteunende, dienstverlenende taak en heeft geen sturende rol.” De missie van het ISB wordt als volgt verwoord: Het ISB draagt zorg voor ondersteuning van het primaire proces van het LSOP. Kenmerken van deze dienstverlening zijn: flexibel, geïntegreerd en op maat. Het ISB werd aangestuurd door een directeur. Het ISB werd gekenmerkt door een grote mate van bevlogenheid om dit bedrijf vorm te geven. Bij de andere organisaties binnen de Politieacademie werd veel draagvlak gevonden voor de door de directeur gekozen aanpak. Er werden goede resultaten geboekt. Het ISB kende een sterke groei in deze jaren. In 2006 werd zichtbaar dat de directeur een dominante leiding had binnen de organisatie en de eerste barstjes in de organisatie werden zichtbaar. Organisaties kregen het gevoel dat ze niet meer voldoende werden gefaciliteerd, dat het proces trager ging verlopen. In overleg met het college van Bestuur werd besloten dat de organisatie werd aangepast. De aanpassingen bestonden uit het formuleren van het gevoerde beleid, versterking van het management, meer en intensievere communicatie met de andere organisatieonderdelen. Vanaf 2007 werd door het management een nieuwe lijn ingezet. Er werd gewerkt binnen een gewijzigde organisatiestructuur, er kwam een duidelijke taakverdeling, SLA’s (Service Level Agreements) en dienstengidsen werden geïntroduceerd. Deze lijn zal ook moeten doorwerken in de komende jaren en moeten worden ingepast in het nieuwe inrichtingsplan. 4.4 Ontwikkelstadia van een organisatie Larry Greiner33 geeft aan: ”Elke groeiende organisatie kent vijf te onderscheiden ontwikkelfases, die op hun beurt elk bestaan uit een periode van relatieve rustige groei gevolgd door een managementcrisis.” Greiner geeft aan dat door het bestuderen van de eigen organisatie men weet in welke fase men zit en daardoor ook kan anticiperen op de “crisis die er aankomt” en daardoor weet “welke maatregelen er genomen kunnen worden om uit de crisis te komen”. Greiner gaat zelfs zover dat hij aangeeft dat “het succes van een organisatie meer bepaald wordt door de mogelijkheden van de eigen organisatie en minder door de externe factoren”. 4.4.1 Evolutie en revolutie Greiner herkent vijf factoren die van belang zijn voor het bepalen van de ontwikkelfase van een organisatie, te weten: • Leeftijd van de organisatie. De tijd vormt de organisatie. Cultuur, gewoonten zijn steeds meer

onveranderbaar en steeds meer een deel van de organisatie geworden. Hierdoor wordt het ook

33 Greiner, Larry E. Evolution and Revolution as Organizations grow. Harvard business review. July – August 1972 Verwijde


moeilijker om veranderingen aan te brengen in een organisatie. Nieuwe medewerkers nemen snel de cultuur van een organisatie over.

• Omvang van de organisatie. Praktijk wijst uit dat problemen en oplossingen de neiging hebben duidelijk te veranderen naarmate het aantal medewerkers stijgt. Problemen op het gebied van communicatie en coördinatie vergroten, nieuwe functies worden ingevuld, hiërarchische problemen ontstaan, meer samenwerkingsvraagstukken, mandaatstructuren worden ingevoerd.

• Fase van evolutie / ontwikkeling. Dit is de groeifase. De bedrijven die een crisisfase hebben overwonnen gaan doorgaans een periode van 4 jaar constante groei tegemoet. In deze periode van relatieve rust zijn er doorgaans geen crises maar zijn er wel kleine aanpassingen.

• Fase van revolutie / crisis. Een groeiende organisatie kent geen lineaire groei, maar kent ook perioden van crises. Deze worden door Greiner aangeduid met het begrip ‘revolution’. Het is een uitdaging voor elke organisatie om een managerial antwoord te vinden op deze crisis. Hierna kan de organisatie de volgende fase van groei inzetten. Ironisch genoeg zegt Greiner: “het gevonden antwoord op de crisis is tevens de aanleiding voor de volgende crisis”.

• Groeipercentage. Afhankelijk van de vraag in de markt zal de groei worden bepaald. Hoe groter de vraag van de markt, hoe korter de periode van relatieve rust.

4.4.2 Ontwikkelstadia Greiner onderscheid 5 ontwikkelstadia. Elk ontwikkelstadium kent een fase van groei – gedomineerd door een bepaalde dominante managementstijl en een fase van crisis – gedomineerd door een dominant management probleem. Pas na het oplossen van dit management probleem kan men pas in het volgende ontwikkelstadium doorgroeien. Greiner ontwikkelde zijn model in 1972. Dit model werd later aangevuld door Keuning (in 1980 benaming crisis fase 5, 1986 beschrijving fase 6 en 7en in 1996 benoeming crisis fase 7 en schets fase 8)34. Voor meer achtergrond zie bijlage C.

Figuur 3. De vijf stadia van ontwikkeling van een organisatie (Greiner)

34 Keuning, D en Eppink, D.J. Management en organisaties. Hoofdstuk 5.8. Wolters Noordhof, 2008.

Jong Volwassenheid

Gro

ot

Kle

in

Leeftijd van de organisatie

1. Groei door creativiteit

2. Groei door richting geven

3. Groei door delegatie

4. Groei door coördinatie

5. Groei door samenwerking

1.Crisis in leiderschap

2.Crisis in autonomie

3.Crisis in control

4.Crisis in Red tape

5.Overleg crisis

De vijf stadia van ontwikkeling van een organisatie (Geiner)

Om

vang

van

de

orga

nisa

tie

Verwijde


Greiner besluit zijn artikel met: “Weet in welke ontwikkelstadium en weet welke crisis er aan staat te komen”. Verder geeft hij aan dat bij elk ontwikkelstadium en de daarbij behorende managementstijl bepaalde managers horen. Sommige managers kunnen zich ontwikkelen en aanpassen aan het volgende ontwikkelstadium, maar dat is niet iedereen gegeven. De ontwikkelstadia zijn in het volgende diagram samengevat. 4.5 Ontwikkelstadia en de Politieacademie Is de theorie van Greiner ook van toepassing op de Politieacademie. In Hoofdstuk 4.1 is een deel van de biografie van de Politieacademie beschreven. De ontwikkeling van de Politieacademie wordt nu geplaatst in het model van Greiner. 1994 – 1995 Het ministerie van binnenlandse Zaken en het Ministerie van Justitie besluiten dat de Politiescholen en het Landelijk Selectie centrum voor de Politie moeten gaan samenwerken en in feite onder één paraplu moeten komen. A. Goedendorp is de eerste algemeen directeur van het LSOP. Veel werk wordt verzet. Centrale aansturing is er nog niet, wel de inrichting van een stafbureau waar een aantal zaken centraal worden uitgewerkt en ingebracht in het overlegcircuit. Zaken worden echter niet afgedwongen. 1998 – 2000 Eind jaren ’90 blijkt dat ministerie en korpsen niet gelukkig zijn met de wijze waarop het LSOP zich ontwikkeld. Er zijn financiële problemen en ook onderwijsinhoudelijk zijn de korpsen niet tevreden. Er moet gereorganiseerd worden. De volledige directie moet het veld ruimen. Er volgt een hectische periode. In deze periode wordt T. Leuftink aangesteld als verandermanager die zich laat bijstaan door twee mensen (N. Lierens en B. Klingen), er worden interim directeuren voor het onderwijs aangesteld in de personen van T. Claessen en C. Couzijn. Er is weinig draagvlak voor deze personen (zowel intern als extern). Uiteindelijk volgt de aanstelling van P. IJzerman. 2000 – 2004 In de periode dat P. IJzerman (de man die wordt aangetrokken om de Politieacademie uit het diepe dal te trekken) en P. van Zunderd voorzitter zijn van het College van Bestuur van het LSOP wordt een duidelijke richting gekozen waarin de Politieacademie zich zal ontwikkelen. Er wordt aansluiting gevonden bij de korpsen. Er komt een nieuwe organisatiestructuur, het CvB wordt uitgebreid met een aantal nieuwe leden, nieuwe directeuren worden aangesteld. Er worden begrippen geïntroduceerd als managementrapportages, kostenplaatsen aangewezen, nieuwe procedures worden geïntroduceerd. Er wordt gewerkt aan de introductie van het nieuwe competentie gerichte onderwijs. In de periode 2003 / 2004 is er het snelle vertrek van P. van Zunderd35 als voorzitter van het CvB en de introductie van het nieuwe onderwijs behoefte om meer zeggenschap te hebben en te krijgen in de diverse organisatieonderdelen. College van Bestuur is sterk sturend en wordt ook wel College van management genoemd. 2004 – 2008 I. Stam neemt de teugels over als voorzitter van het CvB. Zij was verantwoordelijk voor de introductie van het nieuwe onderwijs. Zij geeft meer bevoegdheden aan de organisatieonderdelen en richt zich met name op de begeleiding van het nieuwe onderwijs. Het CvB kent ook een tweede lid die zich sterk bezighoudt met visie en toekomstperspectief. Een derde aangetrokken lid van het CvB zal zich met name concentreren op de ontwikkeling van de kennisfunctie, het definitief binnenhalen van de accreditatie als HBO instelling36 en het aantrekken van lectoren. De bedrijfsvoering wordt in handen gelegd van een directeur Bestuur & Concernstaf (B&C).

35 P. van Zunderd wordt een jaar na zijn benoeming aangesteld als korpschef van de KLPD. 36 Het accreditatieproces is in 2005 gestart door de directeur FAP met een visitatie in juni van dat jaar. De accreditatie is dat jaar nog gevolgd door opname in het CROHO en in 2006 werden de HBO-opleidingen (initieel bachelor en post HBO masters) erkend. De accreditatie via de NVAO van de initiële master (master of science) is formeel toegekend in februari 2008. Verwijde


Organisaties gaan hun eigen weg en werken samen waar nodig. De samenwerking met de directeur B&C is noodzakelijk, maar niet van harte. De afstand tussen CvB en organisaties wordt steeds groter. Dit leidt uiteindelijk tot een crisis. CvB heeft gevoel geen control meer te hebben over de organisatie. Er komen steeds meer geluiden dat bedrijfsvoering in bepaalde onderdelen niet geheel op orde is. Het wordt zichtbaar dat er op bepaalde plaatsen in de organisatie tekorten ontstaan. Men krijgt hier ook geen vat meer op. Waar in de voorbije jaren de departementen tevreden waren over de ontwikkelingen binnen de Politieacademie, er kwamen steeds meer signalen dat er haarscheurtjes zijn in dat beeld. Twee van de CvB leden vertrekken. 2008 - … Met de komst van A. van Baal worden de touwtjes weer aangetrokken. Een reorganisatie ziet het licht. Nieuwe informatiesystemen worden geïntroduceerd. Er komen minder organisatieonderdelen, een aantal activiteiten die tot 2007 nog decentraal waren belegd (Control, Informatiebeleid, Personeelsbeleid, etc.) worden in de nieuwe organisatie centraal getrokken. Resultaatverantwoordelijkheid wordt geïntroduceerd en ook de daarbij behorende afrekenmethodiek.

Figuur 4. De vijf stadia van ontwikkeling van de Politieacademie (naar Greiner). Conclusie. De theorie van Greiner is zeer herkenbaar in de geschiedenis van de Politieacademie. Hieruit kunnen wij tevens concluderen dat wij weten waar de volgende crisis uit zal bestaan en wat de richting zal zijn van de oplossing om in de volgende groeifase te komen. Volgende crisis: Red Tape / vertrouwenscrisis. Te verwachten is dat na de huidige periode van coördinatie men uiteindelijk het nut niet meer zal zien van de systemen die zijn geïntroduceerd, er aversie zal ontstaan tegen de centraal opgelegde regelingen. Organisaties willen toch meer vrijheid. Het model van Keuning, die doorgegaan is op het model van Greiner, zal in de toekomst getoetst kunnen worden.

1994 1998

3000

1500 1. Groei door creativiteit







3.Crisis in control


5.Overleg crisis

De stadia van ontwikkeling van de Politieacademie

2000

2004 2008 2000

fte

jaar 2012 ?

Verwijde


Volgende ontwikkelfase zal worden getypeerd door een intensievere samenwerking, het structureel opzoeken van de ander. Meer aandacht voor het gezamenlijk zoeken van de oplossing. 4.6 Ontwikkelstadia en het CID / de COD Is de theorie van Greiner ook van toepassing op het CID en de nieuwe COD. In Hoofdstuk 4.2 is een deel van de biografie van het CID beschreven tot aan de start van de COD. Wij zullen deze nu plaatsen in het model van Greiner en vervolgens een vergelijking maken met de Politieacademie. 2002 - 2006 CvB Politieacademie besluit tot de oprichting van een nieuwe organisatie, het Intern Service Bedrijf (ISB). In de periode 2004 tot en met 2005 werden alle locaties van de Politieacademie gefaseerd onder gebracht onder de aansturing van het ISB. Alle financiële administraties die nog bij de diverse organisaties waren ondergebracht werden gecentraliseerd en tevens geconcentreerd. Het takenpakket werd in de loop van de jaren sterk uitgebreid en de verantwoordelijkheden voor de ondersteuning in de breedste zin van het woord vergroot: uitbreiding met een congreslocatie inclusief hotelaccommodatie, de exploitatie van een Verkeersveiligheidscentrum, beheer van 13 locaties in plaats van alleen de locatie Apeldoorn, een centrale inkooporganisatie (onder andere verantwoordelijk voor alle Europese aanbestedingen – in 2009 24 stuks), etc. Een strategisch huisvestingsplan werd vastgesteld en diverse huisvestingsprojecten werden voortvarend ter hand genomen (inmiddels op 10 locaties nieuwe gebouwen of volledig gerenoveerd). De formatie groeide uit van ongeveer 100 fte naar 200 fte. De begroting groeide naar ruim € 40 miljoen en een investeringsbegroting van bijna € 65 miljoen. Er heerste een sterke hiërarchische en familiecultuur37. In 2006 ontstond behoefte aan meer efficiëntie en meer effectiviteit. Er moest meer gestuurd worden op resultaat. Managers en coördinatoren vonden dat er vanuit de directeur een te sterke sturing uitging. 2006 - Het management werd uitgebreid. Van 1 directeur, 1 controller en 4 managers naar 1 directeur, 1 hoofd, 7 managers, 3 controllers, 4 projectleiders en 10 coördinatoren. In 2007 werd de organisatiestructuur aangepast en werd onder andere een hoofd aangesteld. Dit hoofd werd verantwoordelijk voor alle facilitaire diensten (o.a. beheer over alle locaties). Vanaf 2007 werden ook steeds meer verantwoordelijkheden neergelegd bij de managers en coördinatoren. Deelrapportages werden gemaakt en er werd gestart met benchmarking. Formele overlegstructuren werden ingevoerd. Automatisering en Informatiebeleid werd uitgewerkt in een nieuwe ICT afdeling. De facilitaire Dienst werd uitgewerkt. Procedures en systemen werden ontwikkeld. De begroting groeide naar ruim € 55 miljoen en een investeringsbegroting van bijna € 100 miljoen. Een project om te komen tot een meer resultaat gericht organisatie werd gestart. Geconcludeerd mag worden dat binnen deze vernieuwde organisatie een duidelijke richting werd bepaald, nieuwe structuren neergezet, begrippen als bonussen voorzichtig werden geïntroduceerd. Conclusie. 1. Allereerst kan geconcludeerd worden dat het CID de eerste fase van sterke groei, het

entrepreneurschap, duidelijk heeft doorgemaakt. 2. Ook kan worden geconcludeerd dat de leiderschapscrisis in 2006 heeft plaatsgevonden. Deze

crisis is het hoofd geboden, de directeur heeft zich aangepast aan de nieuwe situatie en vervolgens is de fase van ‘het richting geven’ aangebroken.

3. In 2008 is als gevolg van de reorganisatie het proces van delegeren versneld in gang gezet. De crisis fase van leiderschap en autonomie zijn snel na elkaar opgestart.

37 Wijk, H. van. De bedrijfscultuur: dat ben jezelf. Een thesis over bedrijfscultuur bij het CID – Politieacademie te Apeldoorn. 2006 Verwijde


4. Verder kan ook worden geconcludeerd dat er sprake is van twee verschillende snelheden. De Politieacademie bevindt zich in fase 4 en heeft net de crisis ten aanzien van control achter de rug en is nu in de groeifase die getypeerd wordt door de fase van coördinatie. De COD bevindt zich nu in fase 3: de fase van delegeren.

Figuur 5. De vijf stadia van ontwikkeling van de COD (naar Greiner). Volgende crisis en groeifase. Het reorganisatieproces waarmee in 2008 is gestart en dat de COD moet leiden in een nieuwe organisatie heeft wel een versnellende werking op de COD. De COD wordt door alle discussies die nu worden gevoerd over het inrichtingsplan COD geconfronteerd met vraagstukken als besturing, autonomie, zeggenschap, mandaat, etc. Diverse aspecten op het terrein van bedrijfsvoering (het meer in control krijgen van de organisatie, van de nieuwe onderdelen die worden toegevoegd aan de bestaande organisatie) lijken erop te wijzen dat de COD versneld door de crisis van autonomie en control gaat en via een inhaalslag gelijke tred moet zien te krijgen met de rest van de Politieacademie. 4.7 Conclusie De belangrijkste conclusies die uit dit hoofdstuk kunnen worden gehaald zijn: • De theorie van Greiner is zeer herkenbaar in de geschiedenis van de Politieacademie. De

Politieacademie bevindt zich momenteel in de fase van coördinatie. De volgende te verwachten crisis binnen de Politieacademie is de Vertrouwenscrisis. De volgende groeifase van de Politieacademie zal worden getypeerd door een intensievere samenwerking.

• De theorie van Greiner is zeer herkenbaar in de geschiedenis van de COD. De COD bevindt zich momenteel in de fase van delegeren. De volgende te verwachten crisis binnen de COD is de Controlcrisis. De volgende groeifase van de COD zal worden getypeerd door een sterkere coördinatie.

• Er is sprake van twee snelheden in de ontwikkelfases van de Politieacademie en de COD.

2002

75 1. Groei door creativiteit







3.Crisis in control


5.Overleg crisis

De stadia van ontwikkeling van de COD

250

2006

fte

jaar

€ 35

€ 55

Begroting * 1 mlj.

2008

Verwijde


4.8 Aanbevelingen voor de COD Naar aanleiding van dit hoofdstuk kunnen de volgende aanbevelingen voor de COD worden gedestilleerd welke moeten worden meegenomen in het inrichtingsplan COD. • De twee groeifasen (van zowel de Politieacademie als die van de COD) zullen gelijk moeten gaan

lopen. De directie van de COD zal met name in het komende jaar energie moeten steken in de coördinatie en het kantelmoment van de reorganisatie moeten gebruiken om door een andere besturingsfilosofie (onder andere het geven van meer vrijheden) de knelpunten van de delegatiefase achter zich te kunnen laten.

• Tijdens het inrichten van de nieuwe organisatie moet een sterke focus gelegd op de aspecten van: Bedrijfsvoering: het in control krijgen van de organisatie en wel op alle terreinen van de PIOFAH factoren die zijn ondergebracht bij de COD

• Tijdens het inrichten van de nieuwe organisatie moet een sterke focus worden gelegd bij aspecten van de besturing en de autonomie van de diverse onderdelen (FHM, IFS, P&O, ICM) die straks zijn te onderscheiden binnen de COD. Versterking van de managementstructuur door een andere wijze van samenwerking, niet door uitbreiding.

Verwijde


5 OMGEVING 5.1 Inleiding Elke organisatie, dus ook de Politieacademie en de Concernondersteunende Dienst, bevindt zich in een krachtenveld van factoren dat van invloed is op de organisatie, de structuur, de cultuur, het beleid, etc. Er kan een onderscheid worden aangebracht in externe en interne omgevingsfactoren. Voor de externe omgeving wordt hier gebruik gemaakt van het DESTEP model en voor de interne analyse zullen wij gebruikmaken van het 7 factorenmodel ook wel genoemd 7-S model. 5.2 DESTEP / Factorenanalyse De Politieacademie en de COD hebben nauwelijks invloed op een aantal macrofactoren die zijn samengevat in het model DESTEP38. DESTEP staat voor Demografisch, Economisch, Sociaal Cultureel, Technologisch, Ecologisch en Politiek-juridisch. Het is van belang om een analyse te maken van deze factoren, omdat deze factoren van grote invloed (kunnen) zijn op het functioneren van de Politieacademie of de COD.

Figuur 6. Model DESTEP Elk van deze factoren wordt nu besproken in relatie tot de Politieacademie en de COD. Een korte toelichting op de diverse factoren van het model kan worden gelezen in bijlage D. Demografisch De Politieacademie verzorgt initiële (primaire) en postinitiële (vervolg)opleidingen voor de korpsen. Daarmee is de student de belangrijkste “klant” voor de Politieacademie. Tot eind jaren ’90 - begin 2000 werden studenten nog opgeleid op de diverse locaties en waren dan ook intern. De student veranderde in de jaren ’90. Studenten werden mobieler en gaven er de voorkeur aan om ’s avonds naar huis te gaan, reisafstanden waren beperkt tot maximaal 1 uur. De Politieacademie kreeg er een compleet andere groep studenten bij: de oudere student. De student die later koos voor een carrière binnen de Politie (bijvoorbeeld mensen die instroomden vanuit defensie) en de zij-instromer (medewerkers met een carrière, die uiteindelijk een keuze maakte voor 38 DESTEP is een in de praktijk ontwikkeld model. Keuning beschrijft in zijn boek Management en Organisaties (2008) DESTEMP volgorde en voegt de “M” toe aan het model. De “M” van marktfactoren. Daar de Politieacademie voor het grootste deel van de opleidingen monopolist is wordt de “M” hier achterwege gelaten. Ook voor de COD is de “M” niet van toepassing. De COD is een interne concernondersteunende dienst. Verwijde


een functie binnen de politie. Deze mensen hebben vaak al een gezin en gaven er de voorkeur aan om ’s avonds bij het gezin te zijn. Hierdoor werden andere eisen gesteld aan de opleidingen en aan de huisvesting van de Politieacademie. De bevolkingssamenstelling werd diverser en dit betekende voor de Politieacademie dat er andere eisen aan het onderwijsprogramma werden gesteld, eisen aan de personele samenstelling, etc. De nadruk van de spreiding van de bevolking ligt met name in het westen van het land. Dit heeft als consequentie dat de meeste studenten ook in het westen werkzaam zijn en conform het strategisch huisvestingsplan ook daar moeten worden opgeleid. Voor de COD betekende dit dat in het kader van strategisch huisvestingsplan de huisvestingseisen waren gewijzigd en er leegstand ontstond van de hotelkamers, er geen behoefte meer was aan een uitgebreide catering (diners en ontbijt) met alle consequenties van dien voor zittend cateringpersoneel. Voor de COD betekende dit ook dat er rekening gehouden moest worden met het productaanbod in de catering, de inrichting van multifunctionele stilteruimtes, etc. De COD zal moeten zorgen dat er naast de opleidingslocaties in Amsterdam, Rotterdam en Leusden / Apeldoorn ook een opleidingslocatie wordt ingericht in de regio Den Haag. Nog niet alle aspecten zijn afgerond en zijn daardoor een deel van het takenpakket van de COD. Economisch De Politieacademie heeft de status van ZBO (zelfstandig bestuursorgaan). De bekostiging verloopt via het ministerie van BZK. De Politieacademie heeft de luxe gekend van een jarenlange groei van de politiebudgetten, waardoor er voldoende geld was om diverse plannen uit te voeren. In deze tijd van de kredietcrisis en de bezuinigingsmaatregelen betekent dit ook dat de Politieacademie direct de consequenties daarvan ondervindt. Het ministerie is in staat om aan de knoppen te draaien en daarmee ook in staat de geldkraan dicht te draaien of af te knijpen. Dit betekent dat er geen verhoging van budgetten beschikbaar zullen worden gesteld, het departement kon besluiten over te gaan tot het afromen van het eigen vermogen en verlagen van de bijzondere bijdragen. De Politieacademie en de medewerkers kennen het fenomeen niet van minder budget en dat maakt dat dit nu extra hard aankomt. De Politieacademie heeft, nadat zij werd geconfronteerd met het afromen van budgetten en dichtdraaien van de geldkraan, besloten om onder andere de formatie terug te draaien (van 2100 fte naar 1701 fte oftewel 19%). De keuze werd gemaakt om de pijn zo min mogelijk ten laste te laten gaan van het primaire proces (ontslaan van docenten, etc.). Voor de COD houdt dit besluit in dat zij werden geconfronteerd met de grootste achteruitgang in de personele formatie (gewenste formatie van 365 fte naar 215 fte oftewel 41%). Dit betekende dat er nadrukkelijker wordt nagedacht over het outsourcen van activiteiten en uiteindelijk het onderbrengen van activiteiten bij de vts-PN (zie ook voetnoot 25). Er zal meer gedaan moeten worden met minder mensen. Dit proces van afslanken en onderbrengen is een continue proces en zal ook in 2010 verder worden voortgezet. Sociaal Cultureel Aspecten die de laatste jaren sterk aandacht krijgen binnen de Politieacademie zijn zaken als: ARBO, Flexibele werktijden en thuiswerken, duurzaam ondernemen, stageplaatsen, SMT, etc. Er is intensief overleg over dit soort van thema’s met de medezeggenschapsraden (Onderdeelscommissies, Ondernemingsraad en het Centraal georganiseerd overleg politie – vakorganisatie). Aanpassingen in het beleid vinden dan ook regelmatig plaats, een en ander afhankelijk van de ontwikkelingen op de diverse terreinen. Politieacademie algemeen. Flexibele werktijden en thuiswerken krijgen met name ook de aandacht omdat veel medewerkers vanuit de regio of van buiten de regio naar het werk gaan op een van de opleidingslocaties. In het kader van vermijden van files spelen deze twee aandachtsgebieden een duidelijke rol. Daar waar mogelijk speelt de Politieacademie hier ook op in of houdt rekening met de wensen van de betreffende medewerkers. Het aantal parttimers is binnen de Politieacademie ook sterk gegroeid. SMT (sociaal medisch team) overleg vindt maandelijks plaats zowel op organisatie- niveau als op instituutsniveau. In het kader van ARBO beleid worden door de COD periodiek op de diverse locaties Risico en Inventarisatie onderzoeken uitgevoerd. In het kader van het nemen van onze maatschappelijke verantwoordelijkheid geeft de Politieacademie ook de mogelijkheid om stages te lopen. De COD werkte in 2008 aan 25 stageplaatsen mee (van VMBO tot HBO niveau). In 2009 is dit Verwijde


aantal stageplaatsen gelijk gebleven. Deze lijnen worden ook doorgezet na de reorganisatie. Bij het uitvoeren van huisvestingsprojecten krijgt het begrip duurzaamheid extra aandacht binnen de realisering van de projecten. Tevens werkt de COD met geestelijk minder validen op diverse locaties. Technologisch Het onderwijs is sterk veranderd: van “klassikaal naar individueel en competentiegericht” en van “Werkend leren naar Lerend Werken”. Studenten maken tegenwoordig intensief gebruik van de digitale leeromgeving. Dit heeft ook veranderingen gebracht voor het onderwijs binnen de Politieacademie. Een kwart van de studietijd studeert de student via de digitale leeromgeving. Uitwisseling van informatie tussen studenten en studenten en docenten vindt plaats via blackboard (dit is een digitale werkomgeving). Het schietvaardigheidsonderwijs moet conform de wetgeving voor 75% van de tijd plaatsvinden in de Greenroom39. Momenteel is het gebruik van de Greenroom nog slechts 20%, dit moet dus uitgroeien tot 75%. De COD wordt ten aanzien van de huisvestingsprojecten ook direct geconfronteerd met de technologische ontwikkelingen. Ontwikkelingen op het gebied van telewerken, het nieuwe werken, planningssystemen, etc. Als gevolg van wensen van medewerkers om files te vermijden worden medewerkers in de gelegenheid gesteld om vanuit huis of andere werkplekken (anders dan in de gebouwen van de Politieacademie) te kunnen werken met de systemen en de gegevens van de Politieacademie via een telewerken constructie. Waar dit vroeger niet mogelijk was, kunnen mensen met inachtneming van de diverse beveiligingsprocedures nu bijna overal met bijna alle pakketten werken. Waar medewerkers vroeger allemaal hun eigen werkplek hadden, wordt nu via het “nieuwe werken concept” gewerkt. Werkplekken zijn flexibel, clean deskpolicy, printing on demand en voice over IP. Hierdoor zijn er minder werkplekken beschikbaar en kan er efficiënter met de m2 werkruimte worden omgegaan. De COD zal ook verantwoordelijk worden voor het Informatie en Change Management. Bij de opdrachten die zij in de reorganisatie heeft gekregen (het ontwikkelen van een beter informatie en planningssystemen) zal gebruik gemaakt kunnen worden van de technologische ontwikkelingen in de markt. Ecologisch Ook de Politieacademie wordt geconfronteerd met de aangescherpte eisen op het gebied van milieu. De verantwoordelijkheid voor de uitvoer van deze aspecten ligt bij de COD. Een aantal voorbeelden. De Politieacademie heeft ongeveer 650 voertuigen en motoren. Sinds 2006 wordt aan voertuigen de eis gesteld dat zij minimaal moeten voldoen aan milieulabel D (dit is ook landelijk voor Politie Nederland van toepassing). In 2009 heeft de Politie eenzijdig aangekondigd dat voertuigen maximaal mogen zijn uitgerust met een milieulabel C. Verwachting is dat dit in 2010 / 2011 zal worden verhoogd tot milieulabel B. In de catering is het assortiment uitgebreid met biologische producten. In Ossendrecht heeft de Politieacademie een locatie met een oppervlakte van ongeveer 35 ha. Voor de optimalisatie van de opleidingsmogelijkheden en het gebruik van terrein heeft de Politieacademie, in goed overleg met de gemeente Woensdrecht, een (groen)beheerplan op gesteld voor het gehele terrein als zodanig. De hoofddoelstelling met het bovenstaande criterium is: een optimale inrichting van het terrein vanuit het oogpunt van zijn gebruiksfunctie (intern), alsmede van zijn functie als onderdeel (landschapselement) van de omgeving en onderdeel van de ecologische hoofdstructuur en de instandhoudingsdoelstellingen van het Natura-2000 gebied. Op alle locaties van de Politieacademie waar schietbanen zijn ingericht hebben wij te maken strenge milieueisen ten aanzien van de productie van geluid en uitstoot van kruit. Dit heeft een permanente aandacht en heeft daardoor grote financiële consequenties. Bij nieuwbouwprojecten wordt rekening gehouden met de strengere milieueisen, bouwkundige-, elektrotechnische eisen, installatiekundige en werktuigbouwkundige eisen.

39 De Greenroom is een digitale schietomgeving (een vorm van serious gaming) waar studenten eerst werken aan houding, gedrag en techniek. Pas in de laatste periode van het schietvaardigheidsonderwijs schiet men op een daadwerkelijke schietbaan met scherpe munitie. Verwijde


Politiek-juridisch De Politieacademie is in 2008 en 2009 geconfronteerd met een aantal maatregelen die van invloed zijn op de wijze waarop de Politieacademie en de COD zich ontwikkelen. In juni 2008 ontving de Politieacademie tevens een brief van het departement van BZK waarin werd aangekondigd dat het eigen vermogen van de Politieacademie in 2009 wordt afgeroomd met € 60 miljoen. Dit heeft financiële consequenties voor de bedrijfsvoering van de Politieacademie, zoals het niet zelf meer kunnen bouwen van een nieuwe locatie in Zoetermeer. Nu worden door de COD alternatieve financieringsmogelijkheden onderzocht. In juli 2008 werd de Politieacademie tevens geconfronteerd met een brief van departement van BZK waarin de taakstelling was opgenomen dat de formatie van de Politieacademie terug moest van bijna 2100 fte naar 1701 fte. Deze factor heeft met name geleid tot de reorganisatie van de Politieacademie. Het Kabinet is er voorstander van dat er één Politie Nederland komt. In deze discussie is ook de Politieacademie betrokken. Het Kabinet is er voorstander van dat de Politieacademie wordt ondergebracht bij de Dienst Concernstaf en bedrijfsvoering (DCB). In de op te richten dienst, onder besturing van het Korps Beheerders Beraad, worden dan de vts-PN en de Politieacademie ondergebracht (zie ook voetnoot 38). Deze ontwikkeling loopt nog en zal pas in het najaar van 2009 een volgende fase ingaan. De minister heeft in de discussie met de 2e Kamer aangegeven te komen met een alternatief voor de Politieacademie, mede naar aanleiding van de opmerkingen van in de discussie betrokken partijen dat de onafhankelijke positie van de Politieacademie gewaarborgd moet blijven. In de wet is vastgelegd dat ook de Politieacademie haar inkopen moet doen op een transparante wijze. Hierdoor zal ook de Politieacademie een groot deel van haar inkopen europees moeten aanbesteden. De COD heeft hiervoor in 2008 een bureau inkoop ingericht. Conclusie Geconcludeerd kan worden dat de politiek juridische factor, de sociaal culturele factor en de economische factor de grootste invloed hebben op de ontwikkeling van de COD. 5.3 7-S model Het 7-S model40 is ontworpen door enkele voormalige McKinsey medewerkers: Richard Pascale, Tom Peters en Robert Waterman, om de kwaliteit te meten van de prestaties die een onderneming levert. De zeven S-en zijn onderverdeeld in 3 harde (strategie, structuur en systemen) en vier zachte factoren (stijl, gemeenschappelijke waarden, sleutelbekwaamheden en staf). Het 7-S model gaat in op de zeven belangrijkste aspecten van de organisatie. Het model geeft ook aan dat er relaties bestaan tussen de zeven belangrijke aspecten. De harde (traag)factoren (strategie, structuur en systemen) zijn goed vast te stellen en te identificeren. Deze zijn onder andere vastgelegd in de diverse centraal vastgestelde documenten. De zachte factoren zijn moeilijker vast te stellen, omdat ze onderdeel zijn van de cultuur (normen en waarden) van de organisatie en worden voor het grootste deel bepaald door de mensen die er werkzaam zijn. Doel van het 7-S model is om te bezien of alle interne factoren met elkaar in balans zijn, dat in een reorganisatie proces de focus niet alleen ligt op de harde factoren maar ook op de zachte factoren. In de regel is er een evenwicht gevonden tussen de zeven factoren. Sommige sleutelvaardigheden, zoals staf, strategie, structuur en systemen kunnen op korte termijn worden veranderd of bijgesteld. De traagfactoren (normen en waarden, stijl, vaardigheden) zijn slechts langzaam veranderbaar. Aangezien aan alle aspecten in even grote mate wordt en is gewerkt, is dit model een goed hulpmiddel om te gebruiken bij het bekijken van de interne factoren. In de regel wordt er bij

40 Pascale gebruikte dit model in zijn boek “The art of Japanes management. Peters en waterman gebruikte het model in hun boek: In search of Excellence. Profile Books, 2004. Verwijde


reorganisaties de grootste nadruk gelegd op de harde factoren en minder op de zachte factoren. Bij de Politieacademie en de COD wordt aan alle aspecten even hard gewerkt.

Figuur 7. 7S-model van McKinsey In de behandeling van de diverse factoren van dit model41 zal met name de COD centraal staan. Een toelichting op dit model kan worden teruggevonden in bijlage E. Significante waarden (Shared values) Onderzoek in 2005 en 200642 liet de volgende resultaten zien ten aanzien van de cultuur binnen het CID. “Ondanks het feit dat het CID sinds 2002 een forse positieve ontwikkeling heeft ingezet richting een resultaat gerichte organisatie, kunnen een aantal zaken worden geconstateerd: De eilandvorming tussen de afdelingen van het CID werkt contraproductief. Er is sprake van een aanbodgerichte organisatie. Er zijn weliswaar reeds stevige stappen in de vraaggerichte situatie genomen, echter dit proces dient op een enkele afdeling versneld te worden om het contact met de (interne) klanten niet te sterk te frustreren. De klant noemt met name de ICT afdeling. De houding van de medewerkers op een tweetal afdelingen hebben het imago van een onbetrouwbare partner. Er is weliswaar sprake van incidenten, maar deze incidenten benadelen het imago van het gehele CID. De klant noemt met name de afdelingen AS en ICT. Samenwerking binnen het CID dient verder gestimuleerd te worden om de effectiviteit van de organisatie te vergroten.(Zie ook hoofdstuk 6.3)

41 Het model wordt niet door iedereen omarmd. Er zijn veel sceptici die zeggen dat het model te ééndimensionaal is met een te sterke focus op cultuur. Zie ook Managing & Organizations van Stewart Clegg, Martin Kornberger en Tyrone Pitsis. Sage, 2008. Hoofdstuk 5. 42 Wijk, H. van. Onderzoek naar bedrijfscultuur CID – Politieacademie. 2005 en 2006. Afstudeeronderzoek Hogeschool Rotterdam Verwijde


Uit de enquête blijkt dat er sprake is van een hang naar een vergroting van de familie- en ad-hoc cultuur. In het licht van de empirische ontwikkelingen op het gebied van outsourcing, is het noodzakelijk de professionele en zakelijke marktbewuste houding verder te ontwikkelen”. Verder kan op dit moment worden geconstateerd dat er nog steeds sterk wordt vastgehouden aan het oude in plaats van ingespeeld op de behoefte van de klant. Dit in tegenstelling tot wat men zegt. Geconstateerd wordt verder dat met name de verandering niet op gang komt vanuit de middenlaag oftewel de leidinggevende laag onder het directieniveau. Medewerkers geven aan wel te willen, maar hebben wel behoefte aan sturing en directie. Deze ontbreekt echter. Door de gehele organisatie is er sprake van oud gedrag. Ook bij het huidige COD is de basishouding: “Dit zijn de afspraken, dus op een andere wijze kan het niet” in plaats van de nieuwe werkwijze: de vraag stellen van “Hoe kunnen wij u zo optimaal mogelijk faciliteren?” of “Hoe kan ik u helpen?”. Dit verandert slechts langzaam. Aanspreken op houding en gedrag is bij de medewerkers van de COD nog niet standaard aan de orde. Men voelt zich de underdog, zij hebben geen “strepen” en dus dienen zij te doen wat de ander (de medewerker met de strepen) zegt. Hiërarchie en macht gaan binnen de Politieacademie nog steeds hand in hand, in plaats van dat er gewerkt wordt op basis van respect (voor de kennis en de taak van de ander) en gezag. Dit thema krijgt in het inrichtingsplan de nodige aandacht. Medewerkers zullen worden geschoold in het omgaan met deze houding (zowel ten aanzien van hun eigen gedrag en houding en als naar de ander: de klant). De Politieacademie en met name de organisaties en de medewerkers die daar werkzaam zijn zullen de COD de vrijheid, tijd en ruimte moeten gunnen de “Hoe vraag” in te vullen en de COD te beoordelen op de prestaties die zij leveren. Zie H.2 bijlage O. Strategie (Strategy) In juli 2008 is de directie CID samen met een aantal medewerkers die naar de COD overkomen gestart met het nadenken over de wijze waarop de COD vorm gegeven moet worden, waar de kansen liggen van de reorganisatie voor de COD, wat de doelen moeten zijn voor de COD, op welke wijze de COD vanuit het denken over de diverse PIOFAH factoren een bijdrage kan leveren aan de strategie van de Politieacademie, etc. Dit werd beschreven in het inrichtingsplan COD. Dit inrichtingsplan werd wekelijks gedeeld met diverse vertegenwoordigers binnen de Politieacademie, zoals: College van Bestuur, collega directeuren, collega hoofden, het reorganisatiebureau, medewerkers, de medezeggenschap: onderdeelscommissie, ondernemingsraad en bijzondere onderdeelscommissie 43. Het visiedocument oftewel het inrichtingsplan werd dan ook telkens tegen het licht gehouden en becommentarieerd. Dit leidde tot bijstellingen en aanvullingen waardoor uiteindelijk alle partijen akkoord waren met de ingeslagen weg. Eind mei 2009 zijn alle inrichtingsplannen van de Politieacademie ingediend bij het CGOP44. Alle plannen waren inmiddels op elkaar afgestemd en vormden een geheel. In het inrichtingsplan is een hoofdstuk gewijd aan communicatie en afstemming. Zie H.6 bijlage O. Structuur (Structure) Een van de oorzaken die de aanleiding waren tot de reorganisatie had te maken met de versnippering van P&O, Finance & Control, Informatie en Changemanagement over de diverse organisatie-onderdelen. Iedereen was verantwoordelijk en daardoor niemand. Er was geen eenduidig beleid of aanpak. Om die reden is bij aanvang van de reorganisatie gekozen om de PIOFAH te gaan centraliseren bij de COD en bij B&C. In aanvang ondervond deze aanpak grote weerstand. Na verloop van tijd en vele discussies werd dit uitgangspunt gedragen door de directies en verder uitgedragen

43 De Ondernemingsraad verzorgt de medezeggenschap voor de gehele Politieacademie en bestaat uit leden die ook zitting hebben in de Onderdeelscommissies. De Onderdeelscommissie verzorgt de medezeggenschap voor een organisatieonderdeel. De Bijzondere Onderdeelscommissie verzorgt de medezeggenschap ten aanzien van de nieuwe organisatieonderdelen en bestaat uit leden uit diverse organisaties. 44 CGOP: Centraal Georganiseerd Overleg Politie. Alle vakorganisaties, geadviseerd door de ondernemingsraad, zijn hierin vertegenwoordigd. Verwijde


binnen de organisatie onderdelen. Vele discussies zijn ook gevoerd of centralisatie ook gelijk stond aan concentratie. Ook over dit thema werd in gezamenlijkheid overeenstemming getroffen. Er is wel sprake van centralisatie en daar waar mogelijk en noodzakelijk zal er ook geconcentreerd worden. In het inrichtingsplan worden deze thema’s uitvoerig besproken. Zie H.2 en H.6 bijlage O. Systemen (Systems) Om als Politieacademie en COD beter in control te komen is het van belang om geautomatiseerde systemen ter ondersteuning van de diverse processen te introduceren. In de opdracht die de COD ontving van het CvB wordt ook melding gemaakt van het ontwikkelen van een Nieuw Onderwijs en Administratiesysteem (NOAS). De auditafdeling van B&C is gevraagd om kwaliteitsbewakende systemen te toetsen of uit te werken. De COD werkt aan het digitaliseren van administratieve processen, nieuwe geautomatiseerde systemen ten aanzien van de bedrijfsvoering, etc. In de diverse onderdelen van de COD worden de nieuwe systemen uitgewerkt en opgepakt. Grootste knelpunt zal komen na de introductie van de nieuwe systemen, dit is de handhaving van het gebruik van deze systemen en niet vervallen tot de oude huidige fouten: werken met eigen systemen. In het inrichtingsplan wordt bij de beschrijving van de diverse onderdelen de mogelijkheid van nieuwe systemen genoemd. Zie H.2.2 bijlage O. Stijl van management (Style) Besprekingen over dit thema hebben geleid tot een aantal wijzigingen in het besturingsmodel. Centraal worden door de directie de hoofdlijnen en kaders vastgesteld. Medewerkers, coördinatoren, managers en hoofden hebben de vrijheid van werken binnen de vastgestelde kaders. Operationele aansturing vindt plaats door de coördinatoren, managers en projectleiders. Tactische aansturing, afstemming en bewaking op de inhoud vindt plaats door het hoofd van een afdeling. Aansturen van medewerkers op afstand (virtueel, gebruikmakend van technische hulpmiddelen zoals telewerken) is voor bepaalde functies mogelijk. De directie heeft een meer coachende, dienstverlenende en controlerende rol naar zijn organisatie (zie ook hoofdstuk 6.2).. Het inrichtingsplan geeft een beschrijving van het besturingsmodel dat gehanteerd zal worden. Zie H.2.4 bijlage O. Sleutelvaardigheden (Skills) Het doel van de COD is beschreven en vastgelegd in “Het doel” van de organisatie. Deze is als volgt vastgelegd: De COD verleent ondersteuning aan de organisatieonderdelen en zorgt op die wijze ervoor dat de diverse organisatieonderdelen kunnen functioneren tegen transparante kosten op een zo efficiënt en effectief mogelijke wijze en verzorgt op deze wijze de randvoorwaarden die noodzakelijk zijn voor de organisatieonderdelen om het werk optimaal te kunnen uitvoeren, zonder zich zorgen te moeten maken over deze randvoorwaarden. De missie en het doel van een afdeling binnen de COD is altijd afgeleid van missie en doel van de COD dat op haar beurt weer past binnen missie en doel van de Politieacademie. Strategie, organisatie en realisatie zijn altijd weer afgeleiden van het hogere niveau. Zoals reeds eerder aangegeven is het doel na intensief overleg met de andere partijen binnen de Politieacademie beschreven en vastgelegd. Er zijn in de loop van de periode juli 2008 tot juli 2009 enkele onderdelen uit de opdracht van de COD weggehaald (opdracht tot afschaffen interne verrekeningen) of uiteindelijk toch gehandhaafd (Congres en Evenementenbureau). Dit aspect is beschreven in het inrichtingsplan COD. Zie H.1 en H.2 bijlage O. Staf (Staff) Ten aanzien van het personeelsbestand zijn er een aantal opvallende aspecten. Het team waarmee gewerkt wordt heeft zich sinds 2003 ontwikkeld vanuit de volgende startpositie De organisatie is gegroeid van 100 tot 250 fte Een managementteam dat uit 17 personen bestond en waarvan 14 personen een burnout hebben gehad (in de laatste 5 jaar) en waren geplaatst (in de luwte) binnen Intern Service Bedrijf (zonder kennis van facilitaire en of administratieve zaken) is volledig geherstructureerd. Een ziekteverzuim dat lag op 14,3 % in 2003 is teruggedrongen naar 4,8% in 2009. Verwijde


Een sterke vergrijzing van de organisatie (10 % boven de 55 jaar, 40% boven de 50, 30 % tussen de 40 en 50 jaar, 20 % tussen 20 en 30 jaar). Het proces tot verjonging gaat langzaam, maar zet wel door. Scholing is centraal binnen het CID / COD georganiseerd. In 2008 hebben medewerkers gemiddeld 1,5 opleiding gevolgd. Brief en opdracht BZK: De formatie in vaste en of tijdelijke dienst van de Politieacademie moet terug van 2082 fte naar 1701 fte (kabinetsbelofte uit 2006) en binnen de COD van 365 fte naar 211 fte. In het inrichtingsplan COD wordt per afdeling aangegeven op welke wijze met het personeel zal worden omgegaan, hoe methoden worden aangepast, verantwoordelijkheden worden neergelegd. Zie H.2 bijlage O. In het inrichtingsplan COD wordt aangegeven hoe de formatiereductie tot stand zal worden gebracht. Zie H.4 bijlage O. Integrale benadering Centraal element bij dit 7S-model is de integrale benadering. Het is niet de som der delen die de kern van dit model vorm. Belangrijk is om dit model niet als een afvinkmodel te zien, maar de diverse elementen in samenhang met elkaar te bekijken. Zijn er hiaten te vinden of zijn er zwakke plekken te vinden in de benadering? Het gaat om de relaties tussen de verschillende componenten van dit model? Is de organisatie in balans? Zie figuur 8. Deze integrale benadering zal teruggevonden moeten worden in het inrichtingsplan. In het inrichtingsplan COD zullen alle aspecten aandacht moeten krijgen.

5.4 Conclusie De belangrijkste conclusie die uit dit hoofdstuk kan worden gehaald is: • dat de politiek juridische factor, de sociaal culturele factor en de economische factor de grootste

invloed hebben op de ontwikkeling van de COD. 5.5 Aanbevelingen voor de COD Naar aanleiding van dit hoofdstuk kunnen de volgende aanbevelingen voor de COD worden gedestilleerd welke moeten worden meegenomen in het inrichtingsplan COD. • Met betrekking tot de demografische factor zal de COD nog een aantal aspecten verder moeten

uitwerken om studenten op de juiste wijze te faciliteren (huisvesting in de regio Den Haag, aangepaste catering, stilteruimtes, etc.).

• De COD zal met betrekking tot de economische factor het sourcingsproces verder moeten uitwerken, een afslankingsproces in gang zetten, met minder mensen dezelfde productie moeten leveren en intensiever moeten gaan samenwerken met externe partijen zoals de vts-PN.

• In het kader van de sociaal culturele factoren zal de COD in de komende jaren veel aandacht moeten schenken aan het mogelijk maken om flexibeler te kunnen werken, ARBO en maatschappelijk verantwoord ondernemen op alle daaraan gekoppelde terreinen (People, Planet, Profit en Procurement).

• Vanuit technologisch aspect zal de COD met name de focus richten op het nieuwe werken en de technologische infrastructuur (digitale leeromgeving).

• Bij de nieuwe bouwprojecten, de catering en het vervoer zal de COD rekening houden met ecologische factoren.

• Met name als gevolg van de politie juridische factor zal de COD de focus moeten richten op transparantie en rechtmatigheid door bureau Inkoop een prominente rol te laten spelen binnen de Politieacademie. Tevens moet de COD de opdrachten vanuit het departement met betrekking tot formatiereductie, bezuinigingen en schorsen bouwprojecten moeten honoreren.

• Alle interne factoren, bekeken vanuit het 7S-model van McKinsey, moeten in het inrichtingsplan COD behandeld worden om van integraliteit te kunnen spreken.

Verwijde


Pe

rson

eel

Vaar

dig-

hede

n

Stijl

Ged

eeld

e w

aard

en

Syst

emen

Stru

ctuu

r

Stra

tegi

e

Strategie Op een hoger niveau brengen van de medewer-kers

Ontwikkelen van kennis en kunde bij de medewerkers ten aanzien van de diverse PIOCFAH factoren die worden belegd bij de COD.

Via werkgroepen medewerkers klaarstomen om zelf verantwoorde-lijk te worden.

Tijdens intervisies de set van normen en waarden met elkaar bespreken.

Met behulp van externe ondersteu-ning nieuwe ICT-systemen ontwikkelen

In samenspraak met CvB, directies, medezeggen-schap en medewerkers ontwikkelen van een nieuwe organisatie-structuur.

Structuur Organisatie COD vormgeven. Keuzes maken in directie en snijden in overhead.

Gezamenlijk komen tot een nieuwe structuur en draagvlak creëren binnen de eigen organisatie.

Invoer van een nieuwe mandaat regeling en procedures hieromheen vastleggen en borgen.

Door centralisatie: uniformiteit en transparantie.

4-Maands MARAP’s, centraliseren van de PIOCFAH

Systemen Telewerken mogelijk maken. Introductie E-HRM.

Ontwikkelen van nieuwe systemen (NOAS, KVS) door met name eigen mensen.

Via Prince 2 methodiek systemen ontwikkelen middels programma’s en projecten.

Meer in control zijn, afrekenen op resultaten

Gedeelde waarden

Veranderen basis-houding: “Hoe kan ik u helpen”. Afspraak is afspraak

Scholing van medewerkers. Vaststellen van normen en waarden COD.

Verantwoor-delijkheden lager in de organisatie leggen.

Stijl Meer coachend dan directief werken.

Middels traject “Van Weten naar Doen” leidinggeven-den meenemen in het nieuwe denken.

Vaardig-heden

Informeren en scholen van medewer-kers.

Personeel

Figuur 8. Geïntegreerd 7S-model van McKinsey toegepast op de COD.

Verwijde


6 POSITIONERING EN KLANTWAARDECREATIE 6.1 Inleiding In de voorgaande hoofdstukken is stilgestaan bij de ontwikkelfase van de COD en de Politieacademie. Vervolgens is onderzocht welke factoren (zowel interne als externe) van invloed zijn op de wijze waarop de Politieacademie en de COD zich verder kunnen ontwikkelen. Het is echter van belang om als organisatie te bepalen welke positie men wil innemen in de markt (als Politieacademie) of binnen de organisatie (als COD). 6.2 Positionering De kern van het formuleren van een concurrentiestrategie ligt in het positioneren van de onderneming in de bedrijfstak. Een goede positionering is er één van waaruit de onderneming zich kan verdedigen tegen deze concurrentiekrachten of ze ten gunste van de onderneming kan laten werken. De mogelijkheden en de te voeren strategieën om deze positie te bereiken worden in grote mate beïnvloed door de structuur van de bedrijfstak waarin de onderneming opereert. Binnen de Politieacademie zal de COD zich een positie moeten zien te verwerven. Diverse functionaliteiten zijn door de verschillende organisaties afgestaan (in het gevoel van velen is het juiste woord: afgenomen). Er wordt dan ook kritisch gekeken naar de COD. De COD zal zich zijn positie moeten verwerven. Als COD en nieuwe organisatie kijk je vooruit, maar het is lastig om je te ontdoen van de oude beelden. Enkele van die beelden waren: de functionaliteiten zaten vroeger dichtbij en als het nodig was dan kon men direct de klus klaren. De organisatie had directe sturing op de dienst. De nadelen van het oude systeem voor zowel de eigen organisatie als de Politieacademie worden daarbij vergeten. Nadelen als: geen uniformiteit, geen transparantie. Kosten waren door de versnippering aanzienlijk hoger, maar dit werd niet gezien, omdat de kosten niet werden geconsolideerd en er sprake was van een groeimarkt.. De COD zal een aanzienlijk beter product moeten neerzetten en tegen een lagere kostprijs dan wat de organisaties voorheen kwijt waren. Dus om een betere positie te bereiken en acceptatie van de COD als organisatie zal de COD zich moeten onderscheiden op meerdere gebieden: kwaliteit, kosten, beschikbaarheid en snelheid. In veel gevallen zal de COD een monopolist zijn binnen de Politieacademie, zal er vaak sprake zijn van gedwongen winkelnering. Dit maakt het er echter niet makkelijker op. De COD wil kwaliteit leveren tegen een redelijke prijs en binnen de gewenste tijd. De COD gaat de concurrentie aan met de denkbeeldige andere aanbieder. Middels benchmarking wordt aangetoond dat het product / dienst concurrerend is met het product / dienst dat door derden wordt aangeboden. Middels Service Level Agreements (SLA’s) worden harde resultaatafspraken gemaakt met de klanten. Een verdere verkenning van de onderscheiden begrippen die hierboven genoemd zijn is op zijn plaats. Op het terrein van kosten en kwaliteit heeft Porter45 een artikel geschreven dat een belangrijke bijdrage is geweest in de discussie over positionering. Porter geeft aan dat een bedrijf altijd een keuze moet maken uit een van de drie algemene strategieën: Kostleiderschap, Differentiatie of Focus. Een toelichting op dit model van Porter kan worden teruggelezen in bijlage F.

45 M.E. Porter, Competitive Advantage, Creating and sustaining superior Performance. Free Press, 1985. Aangepast 1998: Competitive Strategy. Bob de Wit and Ron Meyer, Strategy, 1988. Verwijde


Positionering van de COD Naar aanleiding van de gesprekken binnen de Politieacademie is de keuze gemaakt om de COD te positioneren door middel van een differentiatiestrategie. De COD is een organisatie die alleen binnen de Politieacademie werkt en producten en diensten levert aan de organisaties binnen de Politieacademie. De focus van de COD is sterk op de interne klant gericht en tracht de hoogste kwaliteit te leveren binnen de gegeven kaders. In het inrichtingsplan COD is opgenomen:

Doel van de COD De COD verleent ondersteuning aan de organisatieonderdelen en zorgt op die wijze ervoor dat de diverse organisatieonderdelen kunnen functioneren tegen transparante kosten op een zo efficiënt en effectief mogelijke wijze en verzorgt op deze wijze de randvoorwaarden die noodzakelijk zijn voor de organisatieonderdelen om het werk optimaal te kunnen uitvoeren, zonder zich zorgen te moeten maken over deze randvoorwaarden. (Uit Inrichtingsplan COD 9-4-2009). Randvoorwaarden voor het realiseren van de doelstelling zijn onder andere: • Het sluiten van een dienstverleningsovereenkomst (SLA) met de Politieacademie waarin

beschreven staat welke standaarddienstverlening er verwacht mag worden. • Het beschrijven van de werkprocessen zodat de dienstverlening op een gelijke manier

geleverd kan worden op alle locaties. • Aanbieden van één Producten- en Dienstencatalogus voor de gehele COD. (Uit Inrichtingsplan COD 2009-2011).

In de doelomschrijving wordt duidelijk verwezen naar “ tegen transparante kosten op een zo efficiënt en effectief mogelijk wijze ….”. De vertaling hiervan binnen de COD is dat standaard producten en diensten op een standaardwijze worden geleverd. Er wordt met alle klanten / afnemers binnen de organisatie een SLA afgesloten. Regelmatig worden producten en diensten van de COD gebenched met andere partijen in de markt. Ondanks het feit dat de COD monopolist is binnen de Politieacademie en er tot op enige hoogte ook sprake is van gedwongen winkelnering sluit dit niet uit dat de COD zich bezig houdt met • Benchmarking46 van het eigen product en de eigen dienstverlening op alle terreinen (zowel binnen

de afdeling IFS als de afdeling P&O) • Inkoop van diensten en producten ter levering aan de gebruikers binnen de Politieacademie (via

bureau Inkoop van de afdeling IFS van de COD) • Het thema outsourcing. Permanent is er sprake van onderzoek naar de beste keuze: zelf doen of

uitbesteden. Onderzoeken vinden plaats op alle werkterreinen van de COD. Conclusie De COD heeft zijn focus gericht op de interne klant en daarbinnen de keus gemaakt voor een differentiatiestrategie. In hoofdstuk 6.3 zullen wij aan de hand van het model van Treacy en Wiersema zien dat hier sprake is van Customer Intimacy binnen vastgestelde kaders. 6.3 Klantwaardecreatie Net als Porter hebben Treacy en Wiersema47 een vergelijkbaar idee naar voren gebracht. Treacy en Wiersema gaan ervan uit dat er drie algemene waardedisciplines zijn, die een organisatie in staat stellen waarde aan hun klanten te bieden. Ook Treacy en Wiersema geven net als Porter aan dat de organisatie een duidelijke keuze moet maken voor één van de strategieën en dat de organisatie zich hier duidelijk aan moet vasthouden en moet voorkomen een mix van alle strategieën te maken. Het is mogelijk dat twee strategieën worden gecombineerd, maar het zal wel leiden tot conflicten, verwarring

46 Benchmarking is de systematische vergelijking van organisatorische processen en prestaties op basis van vooraf bepaalde indicatoren. Benchmarking beoogt een discrepantie te vinden tussen de zogenaamde ‘best practices’ en de huidige prestatie van de organisatie om nieuwe normen te creëren en / of processen te verbeteren. 47 Treacy, M en Wiersema, F. The discipline of market Leaders. London, Harper Collins, 1995. Verwijde


en inefficiënties. De drie modellen zijn: Kostleiderschap (Operational Excellence) , Productleiderschap (Productleadership) en Klantpartnerschap (Customer Intimacy). Een toelichting op deze modellen kan worden nagelezen in Bijlage G. Uitgangspunt voor de COD is om de beste totaaloplossing aan te bieden door betrouwbaar te zijn en het best te reageren op behoeften van de klant. Met andere woorden: De klant staat centraal.

Groei van de COD: van stroomlijning naar verankering Dr. Liebowitz48 geeft in een van zijn artikelen aan: “For a business to pursue this strategy, what is demanded is a very responsive customer service department and a very active marketing and sales department geared to relationship selling. In fact, these departments drive the company. They are the firm's primary interface with the customer base. Customer information is continually solicited, sorted, ordered, and immediately distributed throughout the company so that it can be acted upon immediately. Information systems are state of the art. The recipients of this information have to be able to act quickly to stay on top. Thus, they have to be very team centered (to analyze the information and to translate it into new products and services), and they have to have a great deal of leeway with respect to decision making and authority (to respond promptly to customer needs).” In de komende jaren zal de COD moeten verankeren in de organisatie. Dit zal niet zonder slag of stoot gebeuren. Dit kost tijd en energie. Mensen in de organisatie zullen overtuigd moeten worden dat deze wijze van werken leidt tot de gewenste resultaten. We zullen daartoe 3 fasen van groei doormaken, te weten: Fase van stroomlijning, Fase van verbondenheid en de Fase van erkenning Fase van stroomlijning Tijdens deze fase is de realisatie van een optimale bedrijfsvoering het uitgangspunt. Kernbegrippen in deze fase zijn ook: rechtmatigheid, doelmatigheid en transparantie. 48 Liebowitz, Bernard. The effectiveness of your business. Management reprot Volume 2, number 6. 1998

Product leadership

Operational excellence

Customer intimacy

Figuur 9. Klantwaardeprofiel COD (model Treacy & Wiersma)

De COD

Verwijde


Fase van verbondenheid Tijdens deze fase zullen wij als COD intensief met onze afnemers (zowel binnen als buiten de Politieacademie) overleg voeren en zaken op elkaar afstemmen. Kernbegrippen in deze fase zijn: goed relatiebeheer, bereikbaarheid, wederkerigheid, aanbod afgestemd op de vraag (van organisatie en omgeving), begrip. Fase van verankering In deze fase is er bij alle partijen wederzijds respect voor elkaar. De COD heeft een goed imago en is een vanzelfsprekende en gewaardeerde partner. Het bestaansrecht voor de COD staat niet ter discussie. Kernbegrip is gezag en autoriteit.

Figuur 10. Groeimodel COD van partner tot gewaardeerd partner. Aanbeveling voor de COD De belangrijkste gekozen waarde voor de COD is CUSTOMER INTIMACY. Over deze waarde is ook overeenstemming met de overige organisatieonderdelen. Er zal rekening gehouden moeten worden met de vastgestelde kaders. COD en de diverse rollen De gekozen waardediscipline voor en door de COD is: customer intimacy De COD heeft ondermeer een centrale plek als Shared Service Centre binnen de Politieacademie. Als COD is zij verantwoordelijk voor de PIOFAH factoren. Waar zij enerzijds een ondersteuner is (uitvoering van diensten en leveren van producten) is zij anderzijds ook een controleur en sturende factor. COD als Ondersteuner Een van de primaire taken van de COD is te zorgen voor de ondersteuning van de primaire processen (Onderwijs, Werving en Selectie, Kennis, onderzoek en Ontwikkeling). Daarbij is het de taak van de COD om er zorg voor te dragen dat medewerkers en studenten kunnen vertrouwen op de faciliteiten die door de COD worden geboden, zoals catering, beveiliging, receptie, repro, catering, beheer van de gebouwen,. Technische ondersteuning, etc. in het geval van bouwprojecten zal de COD uitvoering geven aan de opdrachten op basis van een programma van eisen. COD als Controleur Waar de COD enerzijds ondersteunende activiteiten verleend aan de organisatie, is zij anderzijds ook controleur. Op basis van managementinformatie worden medewerkers via hun directeur ook aangesproken op gedrag, verbruik en houding Voorbeeld 1. Waar zij enerzijds voertuigen verstrekt aan het onderwijs en de medewerkers is zij anderzijds degene die ook controleert of de ontvangende partij recht heeft op een dergelijk

Stroomlijning Transparantie

Rechtmatigheid Optimale bedrijfsvoering

Verbondenheid Begrip

Goed relatiebeheer Aanbod afgestemd op vraag

Verankering Gezag

Vanzelfsprekend en gewaardeerd partner

2009 2012

Verwijde


voertuig. Dit kan zelfs zo ver gaan dat zij kan overgaan tot het invorderen van verstrekte voertuigen. Gebruikers moeten dan ook periodiek gegevens verstrekken. Voorbeeld 2. De COD ondersteunt enerzijds de organisaties bij de aankoop van middelen en diensten. Anderzijds bewaakt bureau inkoop of organisaties zich houden aan de inkoopprocedures bij de (soms op basis van Europese aanbesteding) geselecteerde leveranciers. Is dit niet het geval dan worden directeuren direct aangesproken op deze foute handelswijze en zullen maatregelen worden getroffen (terugdraaien contract en/of aankoop). COD als sturende organisatie Op het gebied van HRM is de COD enerzijds verantwoordelijk voor het P-beheer (vastleggen van p-data in de systemen, uitzetten van advertenties, uitvoeren van sollicitatieprocedures, etc.) Anderzijds is de afdeling P&O ook verantwoordelijk voor de ontwikkeling van het strategisch (leeftijdsbewust ouderenbeleid, diversiteitsbeleid, etc.) en tactisch beleid (vertalen van het strategisch beleid in plannen van aanpak binnen de Politieacademie) voor de afdeling P&O. Conflicten Deze verschillende rollen zullen regelmatig met elkaar in conflict komen. Conflicten tussen de COD en de andere organisaties en conflicten voor de medewerkers die telkens een andere pet op zullen moeten zetten. Mogelijke conflicten die denkbaar zijn: • Conflict tussen Klantpartnerschap en Kostleiderschap. Organisatieonderdelen binnen de

Politieacademie verwachten naast de standaardproducten ook dat de COD maatwerk kan leveren, tegen de allerlaagste prijs, op een zo kort mogelijke termijn en de COD dient hier flexibel mee om te gaan. Het is dan ook van belang om door een goede werkrelatie met de organisatieonderdelen zo snel mogelijk van mogelijke wensen op de hoogte te zijn. Hierdoor kan de COD al in een vroeg stadium inspelen meegroeien in het denkproces van het vragende organisatieonderdeel en de klant behulpzaam zijn in het formuleren en articuleren van de vraag..

• Conflict tussen Klantpartnerschap en Productleiderschap. Organisatieonderdelen binnen de Politieacademie kennen ook ontwikkelingen binnen hun organisatie en hun aanbod. Veelal maakt het organisatieonderdeel deze ontwikkeling door zonder de COD hierin mee te nemen. Op het moment dat zij met hun nieuwe product / dienst / aanbod naar buiten willen komen vragen zij de COD te ondersteunen. In veel gevallen vergeet een organisatieonderdeel dat ook de COD een aantal zaken moet aanpassen / ontwikkelen om hen op de juiste wijze te kunnen ondersteunen. In een aantal situaties zal de COD buiten de eigen organisatie moeten zoeken om de organisatie op de juiste wijze te kunnen bedienen. Dit kost doorgaans veel tijd.

Aanbeveling voor de COD Medewerkers (met name leidinggevenden) zullen moeten accepteren dat zij meerdere rollen hebben. In het geval zij moeite hebben met het accepteren van de verschillende rollen, dan zullen zij een keuze moeten maken om de functie, waar zij met deze verschillende rollen te maken hebben, ter beschikking te stellen. 6.4 Conclusie De belangrijkste conclusies die uit dit hoofdstuk kunnen worden gehaald zijn: • De COD heeft zijn focus gericht op de interne klant en daarbinnen de keus gemaakt voor een

differentiatiestrategie. • De COD vervult meerdere rollen: de rol van ondersteuner, die van controleur en die van een

sturende organisatie. • De gekozen waarde voor de COD is CUSTOMER INTIMACY echter binnen de vastgestelde

kaders. Over deze waarde is ook overeenstemming met de overige organisatieonderdelen. 6.5 Aanbevelingen voor de COD Naar aanleiding van dit hoofdstuk kunnen de volgende aanbevelingen voor de COD worden gedestilleerd welke moeten worden meegenomen in het inrichtingsplan COD.

Verwijde


• Medewerkers (met name leidinggevenden) zullen moeten accepteren dat zij meerdere rollen hebben.In het geval zij moeite hebben met het accepteren van de verschillende rollen, dan zullen zij een keuze moeten maken om de functie waar zij met deze verschillende rollen te maken hebben ter beschikking te stellen.

• Om een goede verankering te krijgen binnen de Politieacademie zal de COD intensief moeten samenwerken met de “klant” om vertrouwen en gezag op te bouwen. Er zal sprake moeten zijn van wederzijds respect en meedenken.

• De COD moet er zorg voor dragen dat medewerkers en studenten kunnen vertrouwen op de geboden faciliteiten.

• De COD medewerkers zullen medewerkers en studenten in de organisatie moeten aanspreken op hun gedrag, houding, geen verbruik.

• De COD moet beleid ontwikkelen op de diverse PIOFAH terreinen.

Verwijde


7 BEDRIJFSECONOMISCHE VERKENNINGEN 7.1 Inleiding Het inrichtingsplan stelt dat formatiereductie moet worden gerealiseerd door vereenvoudiging van processen en processturing. Een concrete opdracht die hieruit voortkomt is het afschaffen van de huidige systematiek van intern verrekenen en het komen tot kostenreductie. Dit hoofdstuk zal ingaan op diverse daarmee samenhangende aspecten: De begroting en de ontwikkeling daarvan in de laatste jaren en de dekking van de kosten. Bij de dekking van de kosten zullen achtereenvolgens worden behandeld: de wijze van interne verrekening en de overige baten. In het kader van de opdracht van het CvB zullen ook diverse vormen van kostenbeheersing worden onderzocht, zoals benchmarking, sourcing, inkoop, samenwerking en kostenbeheersing door vereenvoudiging en formatiereductie. 7.2 Begroting 2009 De ontwikkeling van de begroting van het CID / COD heeft zich in de afgelopen jaren sterk ontwikkeld, van een begroting van ruim € 22 miljoen in 2004 naar ruim € 57 miljoen in 2010. Deze groei is met name het gevolg geweest van het steeds meer onderbrengen van activiteiten bij het CID / de COD. Zie bijlage I tabel 1. De COD heeft geen eigen inkomsten. Dekking van de kosten moet worden gevonden uit een aantal verschillende posten. Zie bijlage H tabel 2. Per rubriek is aangegeven hoe groot de impact is van deze opbrengst. Zie bijlage H tabel 3. 7.3 Dekking van de kosten De kosten die zijn begroot bij het CID / COD zullen met name gedekt moeten worden door de organisatieonderdelen die opbrengsten genereren (Onderwijs, Werving en Selectie, Onderzoek Kennis en Ontwikkeling). Deze organisaties worden bekostigd per student of ontvangen gelden op grond van afgeronde selecties of op basis van externe baten van BZK voor onderzoek dat wordt verricht. Bestuur en Concernstaf zal ook worden aangeslagen voor dekking van de kosten. Zij hebben geen eigen inkomsten, maar (de overheadkosten) worden gefinancierd uit de afroming van de inkomsten van de andere organisaties. Uit tabel 2 bijlage H blijkt dat hier 91 % van de inkomsten moet worden gevonden in 2010. Een aantal kosten (zoals vervoer, munitie en repro) worden direct ten laste gebracht van de organisatie eenheden. 7.3.1 Interne Verrekening49 Intern verrekenen heeft een belangrijk doel: Allocatie van kosten naar (hoofd-)producten van de Politieacademie. De COD moet immers kunnen aantonen welke kosten voor welke (hoofd-) producten gemaakt zijn. Dit is niet alleen verplicht voor de presentatie naar de buitenwereld (BZK), maar ook intern noodzakelijk, voor een goede control op bijvoorbeeld kostprijs van onderwijs. Kortom, afschaffing van de allocatie is niet toegestaan en niet gewenst. Daarom zal de oplossing moeten liggen in een ándere wijze van het doorberekenen van de kosten aan de afnemende partij. Zoals mr. M. van den Berg aangeeft (werkzaam bij Grant Thornton): Interne verrekenprijzen (transfer pricing) behoren marktconform te zijn. Transacties binnen de organisatie moeten op zakelijke grondslag plaatsvinden. De COD heeft daarbij bovendien een documentatieplicht over de grondslag

49 Delen van dit onderdeel komen uit het door Directeuren en College van Bestuur vastgesteld visiedocument met betrekking tot interne verrekeningen. Samengesteld door medewerkers van CID, B&C en de overige organisatieonderdelen, juli 2009. Verwijde


voor de berekende prijzen en gemaakte afspraken. Met andere woorden: de COD moet kunnen aantonen dat zij intern prijzen hanteert die de organisaties ook met onafhankelijke derden zouden overeenkomen. De COD is, om in de termen van Anthony50 te spreken, een uitgavencentrum. Anthony onderscheid 5 soorten centra: standaardkostencentra, opbrengstencentra, uitgavencentra, winstcentra en investeringscentra. Binnen de Politieacademie zijn de organisatie eenheden Onderwijs, Werving & Selectie, Onderzoek Kennis & Ontwikkeling Opbrengstencentra. Binnen de COD kan de output lastig worden vastgesteld. Vooraf worden wel afspraken gemaakt, maar de interne klant kan daar aanvullende wensen op hebben, waardoor budgetten mogelijk overschreden kunnen worden. Strikte kostenbeheersing is niet altijd mogelijk want ook hier spelen kwalitatieve overwegingen een rol. Het is daarom dat er goede afspraken gemaakt moeten worden over de wijze waarop de kosten worden verrekend. Dit kan, als er vooraf niet de juiste en volledige afspraken zijn gemaakt, leiden tot irritaties tussen de organisatieonderdelen. In bijlage I is in de toelichting een samenvatting gegeven op de oude en nieuwe interne verrekensystematiek waar met alle partijen binnen de Politieacademie overeenstemming over is bereikt. 7.3.2 Overige Baten Slechts 9 % wordt gevonden in de overige baten. Deze overige baten zijn niet beïnvloedbaar, daar de baten afhankelijk zijn van het onderwijsaanbod dat wordt gegenereerd door het Onderwijs. Op het moment dat het onderwijsaanbod terugloopt in de locatie Ossendrecht betekent dit automatisch leegstand in het hotel (ongeveer 300 kamers). De hotelaccommodatie kan slechts voor de studenten van de opleiding Gevaarsbeheersing worden aangewend. Automatisch betekenen minder studenten ook lagere opbrengsten van de bar (Ossendrecht is de enige locatie met een bar). 7.4 Integrale Kostprijsbepaling De werkelijke kosten binnen de COD worden inzichtelijk gemaakt en toegewezen aan de producten of diensten die de COD levert. Dit geldt zowel voor de directe als de indirecte (overhead) kosten. Hiermee kunnen de tarieven worden vastgesteld. Er is sprake van een integrale kostprijsbenadering. De integrale kostprijsmethode is een methode van kostprijscalculatie waarbij het product en of dienst gewaardeerd wordt tegen variabele kosten en vaste kosten. 7.5 Kostenbeheersing Hoe kunnen kosten verder worden beheerst? Organisaties binnen de Politieacademie zijn steeds op zoek naar lagere kosten voor de producten en diensten die men afneemt. In de afgelopen maanden is op diverse terreinen onderzoek gedaan naar kostenbeheersing en zijn ook diverse maatregelen genomen, te weten: • Benchmarking • Outsourcing versus Insourcing • Inkoop • Samenwerking • Formatiereductie en vereenvoudiging 7.5.1. Benchmarking Benchmarking is de systematische vergelijking van organisatorische processen en prestaties op basis van vooraf bepaalde indicatoren met die van de concurrent en of andere organisaties die soortgelijke werkzaamheden verrichten. Doel is om te onderzoeken of er best practices zijn te vinden en de

50 Anthony, Robert N, Dearden, John & vancil, Ricard, F. Management Control Systems. Homewood, Irwin. 1972. Verwijde


huidige prestatie van de COD om op basis daarvan een nieuwe norm te stellen en of processen te verbeteren. Op grond van de benchmark kan eventueel ook worden besloten om de taken / diensten bij een ander onder te brengen. Er zijn globaal gesproken 4 benchmarks mogelijk. • De interne benchmark, dit is een interne vergelijking van prestaties en praktijken tussen

organisatieonderdelen of tussen locaties. In het afgelopen jaar hebben wij met betrekking tot de huisvestingskosten (huisvestingskosten, onderhoud, beveiliging, catering, schoonmaak, etc.) binnen de Politieacademie een interne benchmark uitgevoerd tussen de verschillende locaties. Op grond van de resultaten is ingezoomd op de best practices en bekeken wat er op de andere locaties eventueel anders georganiseerd kan worden tegen lagere kosten. De resultaten hebben geleid tot een aantal aanpassingen op bepaalde locaties.

• De externe concurrentie benchmark. Dit is een vergelijking van de eigen prestaties met die van de concurrent of die van organisaties met soortgelijke werkzaamheden. Bij de vergelijking met de prestaties van de concurrent is het doel om te onderzoeken of er oorzaken zijn waardoor de concurrent mogelijk goedkoper kan produceren of leveren. Een dergelijk onderzoek is gedaan bij de afdeling automatisering (2007). Op grond van de uitgevoerde benchmark is besloten om de automatisering in eigen beheer te houden en niet uit te besteden.

• De functionele externe benchmark. In het geval er sprake is van een functionele benchmark dan is het doel om te onderzoeken of de eigen prestaties verbeterd kunnen worden op basis van hetgeen men bij de ander ziet of van de ander leert. Sinds 2007 worden er frequent externe benchmarks uitgevoerd. De COD is aangesloten bij het NFC (Nederlands Facilitair Centrum), het participeert sinds 2008 in de benchmark studie van de Hogescholen51. Deze algemene benchmarks hebben al wel een aantal inzichten opgeleverd op grond waarvan zaken zijn opgepakt en nu efficiënter verlopen. In 2008 / 2009 is een benchmark studie gedaan met defensie (Paresto52) ten aanzien van de catering. Resultaten hieruit hebben geleid tot verbetering van een aantal processen (onder andere inkoop). Samen met Berenschot heeft een benchmark onderzoek53 plaatsgevonden met betrekking tot de salarisafdeling (zijn er teveel fte werkzaam binnen deze afdeling en kan het werk mogelijk anders worden ingericht).

Aanbevelingen voor de COD Benchmark studies zullen door de COD permanent worden uitgevoerd. Niet altijd zullen alle taken onderzoek van de studie zijn, maar alle functionaliteiten / taken zullen in de loop van de tijd wel onderwerp van studie worden. 7.5.2. Outsourcing versus Insourcing Binnen de Politieacademie wordt in het kader van het doorvoeren van bezuinigingen ook onderzocht in hoeverre outsourcen van bepaalde functionaliteiten kan helpen. Outsourcen is het uitbesteden van diensten welke tot de eigen primaire en of secundaire processen (ondersteunende) behoren met als doel om deze diensten efficiënter en effectiever te laten verlopen door gebruik te maken van de expertise van een derde partij. Insourcen is het weer inbesteden van diensten die tot nu toe werden uitgevoerd door een derde gespecialiseerde partij. Wat is de situatie van de Politieacademie op het terrein van sourcing? Een greep uit een aantal onderwerpen binnen de Politieacademie. Het geeft een redelijk beeld van de diversiteit van aanpak binnen de Politieacademie, een aanpak waar wel steeds een afgewogen besluit aan ten grondslag lag.

51 Trendrapportage Hogescholen (2008) Cap Gemini 52 Paresto is de cateraar van Defensie en is een onderdeel van Defensie. Het betreffende rapport is: Business Case, Samenwerking Bedrijfsgroep Catering Defensie en Politieacademie. Oktober 2008. 53 Rapport: Benchmark Centrale Salarisadministratie Politieacademie. Berenschot, april 2009. Verwijde


Onderwerp In eigen beheer Outsourcing Re-Insourcing Cosourcing taken zijn slechts gedeeltelijk geoutsourced

Taken zijn / worden gecentraliseerd

Personeel X X Acteurs X Kwaliteitsmeting X Wagenparkbeheer X Salarisadministratie X Inkoop X X X Catering X X Schoonmaak X Beveiliging X ICT: technisch X ICT: informatisering X ICT: processturing X P-beheer X P-beleid X Financiën: controllers X Huisvesting: groot onderhoud X Huisvesting: bouwprojecten X X Toelichting op een aantal keuzes: • In eigen beheer: als we het echt op eigen kracht kunnen, voldoende capaciteit en kwaliteit in huis

hebben. Vasthouden van deze lijn, tenzij er sprake is van natuurlijk verloop. Op dat moment gaan we na heroverweging van de vrijvallende taak over tot inhuur op uitzendbasis of op p-flex basis.

• Outsourcing. We hebben onvoldoende eigen capaciteit en kwaliteit in huis, vanuit financiële overwegingen is gekozen om de taak uit te besteden.

• Re-Insourcing. Een definitie voor insourcen is de volgende:’Insourcen is de overdracht van een uitbestede functie aan een interne afdeling van een bedrijf, dat volledig door eigen werknemers zal worden gemanaged en uitgevoerd.’ Re-Insourcing is het weer zelf gaan uitvoeren van die taken welke in het verleden zijn geoutsourced. Vanwege financiële overwegingen en gebrek aan continuïteit (steeds andere medewerkers) is gekozen om taak weer zelf te gaan uitvoeren. Soms is er alleen gekozen voor een eigen vaste voorman / voorvrouw en zijn de ‘handjes’ ingehuurd op uitzendbasis. Loyaliteit en verantwoordelijkheidsbesef voor de eigen organisatie en het weer opbouwen van eigen kennis op het specifieke terrein (minder grote afhankelijkheid van derden) zijn andere overwegingen.

• Cosourcing. Taken zijn slechts gedeeltelijk geoutsourced. Bij zowel het wagenpark als de salarisadministratie is er voor gekozen om het beheer grotendeels buiten de deur te leggen. De voorbereidingen en de controle op het beheer worden door eigen medewerkers uitgevoerd.

• Taken zijn / worden gecentraliseerd. Tot 1 juli 2009 hadden alle organisaties bijvoorbeeld hun eigen controllers, P-adviseurs, P-medewerkers, inkopers, etc. Nu zijn deze taken centraal belegd om onder andere te komen tot uniformiteit van werken en aanpak.

Vanuit een onderzoek van Cap Gemini54 naar de trends op het gebied van uitbesteden in 2006 blijkt dat in verreweg de meeste gevallen (78%) dit gebeurt op basis van strategie ten aanzien van standaard dienstverlening. Een van de meest gehoorde argumenten in de theorie is kostenbesparing maar dit blijkt in de praktijk niet van toepassing. Kostenbesparing staat op plaats 7 van de argumenten die worden gebruikt om te gaan uitbesteden. In tegenstelling tot de verwachtingen heeft niet 100% maar slechts 62% van de organisaties geld bespaard door de schoonmaak uit te besteden, slechts 27% van de respondenten heeft op deze manier een besparing op de kosten van de catering gerealiseerd.

54 Cap Gemini (2006), trends in uitbesteden 2006 Verwijde


Binnen de Politieacademie wordt daarom ook serieus onderzoek gedaan of het niet zinvol, efficiënter en effectiever is om een aantal diensten die geoutsourced te gaan insourcen. Zie ook de verwijzing in 7.5.1. naar benchmarkonderzoek catering en Paresto. De eerste 3 argumenten die vanuit het onderzoek naar voren zijn gekomen als redenen tot uitbesteding zijn specialisatie, professionalisering en efficiëntie / effectiviteit. Hoe verder een activiteit afstaat van het bedrijfseigen proces en hoe meer het gaat om standaard dienstverlening, hoe eerder een proces voor uitbesteding in aanmerking komt. Als grootste nadelen van uitbesteden geven de respondenten aan: de afhankelijkheid van de leverancier, het verdwijnen van de expertise, de grotere kans op communicatiestoringen en een achteruitgang van de kwaliteit. Uit het totaaloverzicht blijkt dat van de respondenten 85% de schoonmaak heeft uitbesteed, 50% de catering en 40% de beveiliging. 25% van de respondenten gaf aan de uitbesteding van een taak in de afgelopen jaren te hebben stopgezet. Opvallend hierin is dat een toenemend aantal (groei van 11% naar 40%) van deze diensten weer in eigen beheer zijn genomen. De top - 5 van diensten die weer in eigen beheer zijn genomen is de volgende: 1. Schoonmaak (35%) 2. Catering (22%) 3. Bewaking en beveiliging (14%) 4. Bedrijfsrestaurant (14%) 5. Voorzieningen met betrekking tot dranken en versnaperingen (12%) De belangrijkste redenen hiervoor waren een beleidswijziging (27%), het leveranciersbeheer bleek zeer kostbaar (40%), de kostenbesparingen bleven uit (24%), de dienstverlening was van onvoldoende kwaliteit (6%) of er was geen reductie van personeel (3%). Voor en Nadelen Onderzoek naar de voor- en nadelen van insourcing versus outsourcing levert het volgende overzicht op. Argumenten om een dienst in eigen beheer te houden (insourcen) zijn: • Grotere flexibiliteit voor het opvangen van extra vragen • Meer beheersbaarheid van proces en diensten • Commitment van personeel door inzet voor eigen organisatie • Kostenbeheersing ten aanzien van maatwerk in dienstverlening • Vertrouwelijke informatie in eigen hand houden Nadelen van een dienst in eigen beheer zijn: • Kosten van opleidingen, ziekte etc. zijn voor bedrijf • Eigen investeringen in expertise om professionaliteit te behouden • Inrichten van controlemechanisme en ontwikkelen van eigen kwaliteitscriteria Argumenten om een bepaalde dienst uit te besteden (outsourcen) zijn: • Professionalisering door inzet van gespecialiseerde partij • Kwetsbaarheid wordt verminderd • Kostenbeheersing door inzichtelijkheid in dienst • Kostenbesparing bij inzet ten behoeve van standaard dienstverlening • Standaardisering van kwaliteit • Branchevreemde activiteiten niet in eigen organisatie houden Nadelen van een dienst onderbrengen bij een externe leverancier zijn: • Elke extra vraag wordt verrekend • Afhankelijkheid van leverancier • Uitlekken van bedrijfsinformatie mogelijk • Expertise verdwijnt uit eigen organisatie

Verwijde


• Minder betrokkenheid van personeel bij bedrijf waar men gedetacheerd is, geen zeggenschap over in te zetten medewerkers. Re-insourcing houdt in dat taken opnieuw door de eigen organisatie worden uitgevoerd. Dit houdt dan tevens in dat de formatie zal moeten worden uitgebreid. Echter in het kader van de taakstelling in verband met de reorganisatie moet de COD een behoorlijke formatiereductie doorvoeren. Deze twee bewegingen staan op gespannen voet met elkaar. In de komende periode zal onderzocht moeten worden of deze twee bewegingen gecombineerd kunnen worden, bijvoorbeeld door het aantrekken van een voorman / voorvrouw die verantwoordelijk wordt voor de taak in combinatie met het aantrekken van uitzendkrachten / p-flex medewerkers (medewerkers met een vast dienstverband bij een uitlenende organisatie, waarbij Politieacademie de werving en de selectie heeft gedaan en de medewerkers bij de p-flex organisatie in dienst komt). Aanbevelingen voor COD Sourcing als thema permanent blijven beschouwen in het kader van verbetering van de efficiëntie en de effectiviteit. 7.5.3. Inkoop Gegeven de maatschappelijke taak die de Politieacademie heeft, onderschrijft de Politieacademie het belang van een centrale inkoop en streeft de Politieacademie de rechtmatigheid en doelmatigheid van haar inkoopfunctie na. Dit moet zich enerzijds uiten in risicobeperkende maatregelen ten aanzien van het inkoopproces en anderzijds door kostenefficiëntie maatregelen in het primaire proces van de Politieacademie. Om de streefsituatie van rechtmatigheid en doelmatigheid te kunnen bereiken zal de inkoopfunctie van de Politieacademie de komende jaren een professionaliteitsgroei door moeten maken. In juni 2008 heeft het bureau inkoop een centrale plaats gekregen binnen de Politieacademie, zijn professionele inkopers aangetrokken en is de Tenderboard Inkoop ingericht. Hiermee bereikt de inkoopfunctie qua volwassenheid een gelijkwaardig niveau met vergelijkbare opleidingsinstituten en bedrijven in de publieke markt en kan de Politieacademie de juiste verantwoording afleggen over de besteding van publieke gelden. De missie is wat de Politieacademie met haar inkoopfunctie wil zijn en voor wil staan. Het bereiken van doelmatigheid in het inkoopproces van de Politieacademie middels het professionali-seren van de inkoopfunctie, onder voorwaarde van rechtmatigheid. De Politieacademie heeft haar eigen missie vertaald naar strategische doelen die ze zich heeft gesteld en heeft deze voor de inkoopfunctie verder vertaald naar strategische inkoopdoelen voor de periode 2008 tot en met 2010. Het inkoopbeleid Politieacademie zal worden gebruikt om jaarlijks te toetsen of de geplande acties voldoende gericht zijn op het behalen van de uiteindelijke beoogde resultaten en, omgekeerd, of aan alle te behalen resultaten voldoende concrete acties gekoppeld zijn. De strategische inkoopdoelen van de Politieacademie voor de periode 2007-2010 zijn: 1. De inkoopfunctie wordt bestuurd volgens de algemeen erkende principes en codes van good

(public) governance. 2. Het inkoopproces van de Politieacademie verloopt doelmatig en professioneel. 3. De inkoopfunctie borgt flexibiliteit in het inkoopproces als gevolg van veranderende vraag naar

opleidingen en de beoogde groei van de markt. 4. Het inkoopproces van de Politieacademie is beschreven en ingericht als een aaneengesloten

reeks van activiteiten, in samenhang met andere processen, die voorzien in de behoefte van de interne klant.

5. De benodigde inkoopinformatie is betrouwbaar, volledig en voor betrokkenen beschikbaar en toegankelijk.

Verwijde


Van jaar tot jaar zal moeten worden bepaald welke concrete acties nodig zijn ten aanzien van de inkoopfunctie binnen de Politieacademie om die resultaten te behalen. De jaarlijkse inkoopacties zullen verwoord en genormeerd worden in het inkoopontwikkelplan. De centrale inkoopafdeling initieert dit plan en toetst dit bij het Managementteamoverleg (CvB en directeuren). Good Public Governance De inkoopfunctie wordt bestuurd volgens de algemeen erkende principes en codes van good (public) governance. Onder “good (public) governance” wordt verstaan een set van samenhangende principes, normen en best practices die borg staan voor een betrouwbare overheidsinstelling. Bij die betrouwbare overheidsinstelling worden de risico's op mislukkingen en tegenvallers zo goed mogelijk beheerst. Integer en transparant handelen alsmede heldere en volledige verantwoording over het bestuur zijn hierbij onontbeerlijk. Voor de inkoopfunctie van de Politieacademie kan dit vertaald worden in de volgende te behalen resultaten: • Een (her)inrichting van inkoopprocessen en integratie daarin van de rechtmatigheidcontroles –

met een beter gebruik van geautomatiseerde tools. • Uitvoering van aanbestedingen conform de vereiste interne en externe regels en documentatie

van de juistheid van de besluitvorming daaromtrent. • Verankering van duurzaamheid als afwegingsitem in alle relevante stappen van het tactische en

operationele inkoopproces. • Integratie van integriteit in de bedrijfsvoering van de Politieacademie door betere sturing en

bewaking van inkoopprocessen en het hanteren van een Politieacademie brede integriteitscode voor iedereen, die met inkoop te maken heeft.

• Professionaliteitsgroei naar een niveau van vergelijkbare organisaties in de publieke markt. • Handhavingmechanisme is ingesteld voor inkoopbeleid en -regelgeving van de Politieacademie Doelmatigheid en professionaliteit Het inkoopproces van de Politieacademie verloopt doelmatig en professioneel. Voor de inkoopfunctie van de Politieacademie kan dit vertaald worden in de volgende te behalen resultaten: • De Inkoopfunctie bereikt een volwassenheidsniveau 3 op de World Class Purchasing55 schaal. • Inkoop draagt optimaal bij aan het realiseren van de herhuisvesting in 2010 op de concernlocatie

binnen het daartoe gestelde budget. • Per inkoopsegment is een inkoopstrategie vastgesteld om een optimale inkoopsituatie te creëren.

Deze is ten uitvoer gebracht. • Introduceren van alternatieve middelen van gelijke kwaliteit maar tegen lagere kosten (een auto

blijft per slot een auto; van kantoorartikelen hoeven niet per definitie alleen maar de A merken aangeschaft te worden, etc.)

Flexibiliteit De inkoopfunctie borgt flexibiliteit in het inkoopproces als gevolg van veranderende vraag naar opleidingen en de beoogde groei van de markt . Voor de inkoopfunctie van de Politieacademie kan dit vertaald worden in de volgende te behalen resultaten: • Inkoop is geïnformeerd over vraagprognose en eventuele investeringsbeslissingen en adviseert

het verantwoordelijke management over het bijhorende inkoopproces • Inkoop heeft voldoende marktkennis om geschikte leveranciers te betrekken bij het inkoopproces • Verankering van flexibiliteit van de leverancier als afwegingsitem in alle relevante stappen van het

tactische en operationele inkoopproces • Contractvoorwaarden houden rekening met flexibiliteit van de leveranciers in de keten Samenhang Het inkoopproces van de Politieacademie is beschreven en ingericht als een aaneengesloten reeks van activiteiten, in samenhang met andere processen, die voorzien in de behoefte van de interne klant.. 55 Benchmarkonderzoek Berenschot Procurement Verwijde


Voor de inkoopfunctie van de Politieacademie kan dit vertaald worden in de volgende te behalen resultaten: • Inkoopprocessen en procedures zijn beschreven en ingericht als een aaneengesloten reeks van

activiteiten (AO beschrijving) • Inkoopaccountmanagement is ingericht voor de belangrijkste klanten van de afdeling inkoop ten

einde optimaal in te kunnen spelen op de behoefte van de klant • Ondersteuning door inkoopautomatisering, is in samenhang met andere processen ingericht • Medewerkers van de inkoopafdeling van de Politieacademie zijn resultaatsgericht en kunnen hun

bijdrage aan de doelen en resultaten van de organisatie inzichtelijk maken. Hiertoe worden interne dienstafspraken met de interne klanten van bureau inkoop gemaakt.

Informatie Benodigde informatie is betrouwbaar en volledig en voor betrokkenen beschikbaar en toegankelijk. Voor de inkoopfunctie van de Politieacademie kan dit vertaald worden in de volgende te behalen resultaten: • De inkoopfunctie van de Politieacademie beschikt over duidelijk omschreven doelen en resultaten,

meetbaar gemaakt met ken- en stuurgetallen aan de hand waarvan de leidinggevenden hun organisatie-eenheid (aan)sturen.

• De inkoopafdeling draagt zorg voor de beschikking van betrouwbare, volledige en recente inkoopinformatie

• Kosten zijn inzichtelijk In 2009 zijn de effecten van bureau inkoop al goed merkbaar. In juni waren de inkoopbesparingen al €1.050.000 als gevolg van contractonderhandelingen sinds januari 2009. Deze besparingen zijn ook gekort op de begrotingen van de organisatieonderdelen. Dit zijn besparingen op een totaalbudget van de Politieacademie van € 200 miljoen voor 2009. Prognose voor 2009 is om een totaal van € 2,5 miljoen te realiseren. Inmiddels kan binnen de Politieacademie geconcludeerd worden dat bureau inkoop zijn plaats heeft verdiend en bureau inkoop is inmiddels een hoeksteen in de bezuinigingsoperatie. Aanbevelingen voor COD Bureau inkoop een leidende rol geven binnen de Politieacademie, zowel in de ondersteuning als de uitvoer van inkoopcontracten, aanbestedingen, contractenregister, etc. als de bewaking van de naleving van met elkaar gemaakte afspraken. Gerealiseerde inkoopbesparingen zullen op het budget van de betreffende organisatieonderdelen worden gekort. 7.5.4. Samenwerking Om efficiënter en effectiever te werken wordt overwogen om nog intensiever met de vts-PN (zie voetnoot 25) te gaan samenwerken. De vts-PN56 is als organisatie een aantrekkelijke partner. Enerzijds is zij een onderdeel van de Nederlandse Politie en anderzijds is zij gespecialiseerd als dienstencentrum in met name advisering op het gebied van ICT, HRM, bedrijfsvoering en Inkoop. Uitgangspunt is om na de definitieve akkoorden van het CGOP en de medezeggenschapsraad van de Politieacademie gesprekken aan te gaan met de vts-PN om bepaalde functionaliteiten van de COD eventueel onder te brengen bij de vts-PN. Informeel heeft de vts-PN reeds aangegeven hier niet onwelwillend tegenover te staan. Functionaliteiten binnen de COD die mogelijk zouden kunnen

56 In het instellingsbesluit van 21 juli 2006 (door BZK) wordt als algemeen doel beschreven voor de vts-PN: Het bundelen van een aantal beheerstaken van de politiekorpsen in een organisatie is noodzakelijk geworden door de steeds hogere eisen die aan de taakuitvoering van de politiekorpsen worden gesteld. Door bundeling van de beheerstaken wordt de doelmatigheid vergroot. Het betreft beheerstaken op het terrein van ICT voorzieningen, HRM, bedrijfsvoering, secretariaten, verzekeringen, en alle overige taken die gericht zijn op samenhang, standaardisatie en samenwerking tussen de politiekorpsen. Verwijde


worden ondergebracht zijn ICT functies, P&O functies en functies op het terrein van Inkoop en financiële administratie. Aanbeveling voor COD Aangaan van gesprekken met de vts-PN en trachten afrondende afspraken te maken begin 2010. Uitgangspunt is het onderbrengen van ongeveer 40 personen van de COD bij de vts-PN. 7.5.5. Kostenbeheersing door vereenvoudiging en formatiereductie De COD heeft van het CvB als opdracht om, na de bundeling van alle onderdelen die samen de COD gaan vormen, een formatiereductie van 150 fte (van 365 fte naar 215 fte) te realiseren, bij gelijkblijvende taken. In het kader van de kostenbeheersing kan de COD op het terrein van de formatie op twee wijzen een rol spelen. Bovendien moet de kostenpost voor personele lasten aanzienlijk worden verlaagd. Efficientere bedrijfsvoering Voor 1-1-2011 zullen de afdelingen van de COD hun organisatie zo inrichten dat op basis van bijgestelde plannen er een herschikking van personeel zal plaatsvinden. In enkele gevallen zal dit ook leiden tot een afslanking van organisaties. Processen Het centraliseren van processen kan ook een element zijn tot het terugdringen van de formatie binnen de Politieacademie. Ook het digitaliseren van processen binnen P&O kan leiden tot een efficientere bedrijfsvoering en daarmee tot het terugdringen van de formatie. Leitmotiv binnen de reorganisatie is “Vereenvoudiging”. Een aantal vereenvoudigingen zijn benoemd. Om samenhang in de veranderen verbetervoorstellen aan te brengen, worden de volgende niveaus van vereenvoudiging onderscheiden: I. Vereenvoudiging van processen. Zo mogelijk het aantal te onderscheiden processen terugdringen

en de processen als zodanig versimpelen. II. Vereenvoudiging van procedures en administratieve handelingen. Het perspectief is hierbij de

opdrachtgever en afnemer van onze diensten. Hoe vereenvoudigen we het voor hen en pas daarna voor ons zelf.

III. Vereenvoudiging van systemen. Informatiestromen en -systemen standaardiseren en herhalende activiteiten verminderen. De ketenintegratie vergroten.

IV. Vereenvoudiging van de organisatiestructuur en overlegvormen. De structuur van onze organisatie moet de herkenbaarheid voor korpsen en medewerkers vergroten en het overleg en de besturing gemakkelijker maken.

V. Vereenvoudiging van het aantal te onderscheiden organisaties en organisatieonderdelen. Hier gaat het om beslissingen over samenvoeging van bestaande onderdelen maar ook over saneren dan wel afstoten van onderdelen op grond van de kerntaken.

VI. Vereenvoudiging van het aantal diensten en producten. Met de wettelijke taken als kader gaat het hier over beslissingen die moeten leiden tot een vermindering van ons dienstenaanbod.

De nummers I, II en III zullen binnen de COD ondersteunend zijn bij de kostenbeheersing. Vereenvoudiging nr. IV zal ook door de COD worden opgepakt. Voorstellen worden in deze paragraaf ook benoemd. Nr.V is een vereenvoudiging die met name van toepassing is op Politieacademie niveau. Vereenvoudiging nr. VI is een vereenvoudiging die met name gerealiseerd moet worden binnen de drie organisatieonderdelen die belast zijn met het primaire proces (Onderwijs,, Werving en Selectie, Onderzoek, Kennis en Ontwikkeling). Vereenvoudiging van processen Het in kaart brengen van de processen in en om de Politieacademie is hierbij de eerste stap. Daarna kan geoordeeld worden over de gewenste (her)inrichting van de processen. Dit geheel moet leiden tot een samenhangende bedrijfsarchitectuur die ook voorwaarde is voor de informatiearchitectuur. De prioriteit ligt bij de processen die essentieel zijn voor de relatie met de externe omgeving en Verwijde


die verbonden zijn met onze kerntaken. Er moet invulling gegeven worden aan het principe ‘de student staat centraal’. Dit mechanisme moet gedefinieerd worden en beschreven in een proces. Er is permanente aandacht nodig voor procesverbetering en de samenhang tussen processen. Dit gaat niet zonder een vergaande vorm van sturing. Een benoemde eindverantwoordelijke stuurt een specifiek proces: hij of zij is proceseigenaar. Deze is verantwoordelijk voor de inrichting van een proces, binnen de kaders van de bedrijfsarchitectuur, en voor de kwaliteit van het proces. De proceseigenaar is dan ook bevoegd aanwijzingen te geven, verbeteringen voor te schrijven en in te grijpen in het proces indien hij / zij dit noodzakelijk acht. Ingrepen en verbeteringen die invloed hebben op of conflicterend zijn met andere processen, worden op het niveau van het Managementteam van de Politieacademie beoordeeld en bewaakt. De verantwoordelijkheid voor de samenhang tussen processen en de effecten op de bedrijfsarchitectuur is belegd bij de COD. In de bijlage zijn de voorstellen tot vereenvoudiging van processen opgenomen voor de afdelingen van de COD. Zie bijlage J. Vereenvoudiging van procedures Het vereenvoudigen van procedures en administratieve handelingen hoort te volgen op een duidelijke procesbeschrijving, maar omdat dat een traject is met een lange doorlooptijd zullen een aantal procedurevereenvoudigingen gedefinieerd worden en prioriteit krijgen. Deze vereenvoudigingen moeten voordelen voor de interne klant (COD verantwoordelijkheid) en voor de korpsen (verantwoordelijkheid ligt bij de organisaties van het primaire proces) opleveren. Voor onze eigen organisatie zal onderzocht worden of het systeem van interne verrekening kan worden opgeheven of sterk vereenvoudigd en wat daar de consequenties van zijn. Het systeem van interne verrekening is ingewikkeld en capaciteitrovend, een forse besparing is hier mogelijk. In de bijlage zijn de voorstellen tot vereenvoudiging van procedures opgenomen voor de afdelingen van de COD. Zie bijlage J. Vereenvoudiging van systemen Er is in de loop der jaren een onoverzichtelijk landschap van applicaties en systemen ontstaan. De grote hoeveelheid maatwerkfunctionaliteiten heeft de complexiteit dusdanig doen toenemen dat de performance van de systemen is gereduceerd en in een aantal gevallen is er sprake van een acuut bedrijfsrisico. Vanwege dit laatste kan er niet gewacht worden op het resultaat van de discussie over het bedrijfsplan en daarna de bedrijf- en informatiearchitectuur. Twee grote projecten worden met voorrang gestart: • Het vervangen van het studentenadministratie en -roostersysteem (Micros, Untis). • Een noodprogramma om de huidige systemen te ontlasten en het bedrijfsrisico te beperken. In de bijlage zijn de voorstellen tot vereenvoudiging van systemen opgenomen voor de afdelingen van de COD. Zie bijlage J. Vereenvoudiging van structuren Het verder vormgeven van de organisatie- en communicatiestructuur is gebaseerd op een aantal inrichtingsprincipes. • Vergroting van de herkenbaarheid van onze dienstverlening. • Taken en bevoegdheden worden zo laag mogelijk in de organisatie belegd. • Ondersteunende processen (PIOFAH) worden gecentraliseerd bij de COD. • De medewerkers in ondersteunende processen (PIOFAH) vallen hiërarchisch onder het

betreffende hoofd en worden waar gewenst bij de te onderscheiden directies gepositioneerd (deconcentratie) en werken op locatie.

• De grondvorm van de organisatie bestaat uit het College van Bestuur, drie directies met een verantwoordelijkheid voor de kerntaken van de academie, een directie voor de

Verwijde


Concernondersteunende processen57 en een direct aan het College van Bestuur gekoppelde Bestuurs- & Concernstaf.

• De gedeconcentreerde ondersteunende processen voor het eigen organisatieonderdeel (HRM, Control, procesbeschrijvingen / onderhoud en informatiebeheer) zijn op het niveau van de directie geborgd.

In de bijlage zijn de voorstellen tot vereenvoudiging van processen opgenomen voor de afdelingen van de COD. Zie bijlage J. Aanbevelingen voor COD Alle voorstellen gedaan in dit hoofdstuk met betrekking tot vereenvoudiging van systemen, procedures, processen en structuren moeten worden ingezet en kunnen ondersteunen bij de realisatie van kostenreductie. Formatiereductie Als COD zullen wij een wezenlijke bijdrage moeten leveren aan de afbouw van het aantal fte’s binnen de Politieacademie. Uitgangspunt is dat primair proces primaat heeft. De volgende afspraken zijn gemaakt. 1. De inrichtingsvoorstellen van de COD gaan ervan uit dat er zo min mogelijk consequenties voor

de ondersteuning van en risicoverhoging voor de verschillende primaire processen zijn. Uitgangspunt is dat de ondersteuning door de COD op een zelfde niveau blijft, alleen anders georganiseerd. De plannen hiertoe zullen in de komende periode worden uitgewerkt.

2. Uitgangspunt is dat de diverse voorstellen middels een uitgewerkt plan van aanpak voor eind 2010 zijn uitgewerkt (inclusief een risicoparagraaf, de financiële consequenties en een tijdpad) en gerealiseerd.

3. De uitgewerkte voorstellen zullen voordat zij worden geëffectueerd worden besproken en afgestemd met CvB, B&C, Onderwijs, OK&O en W&S ten aanzien van de verwachte dienstverlening en de prioriteiten die zij daarin hebben. Voor deze reductie is het essentieel dat er goede afspraken zijn met Onderwijs over de te verwachten dienstverlening en de bijbehorende kosten. De huidige adhoc vragen leveren vaak veel extra werk op en hoge niet begrootte kosten. Indien de totale ondersteuning en dienstverlening met minder medewerkers en lagere kosten door de COD gerealiseerd moet worden, vraagt dit ook wat over de manier waarop diensten gevraagd kunnen worden en beschikbaar zijn.

4. Bij de taakstelling van de formatiereductie is op grond van de bench met de Hogescholen (uitgevoerd door Berenschot) een aantal berekeningen gemaakt voor de Politieacademie. Uiteindelijk is, ondanks de discussie omtrent de bench, de taakstelling wel door de directeur COD geaccepteerd.

5. In het geval er sprake is van natuurlijk verloop (vertrek van medewerkers naar andere werkgever of medewerker gaat met pensioen), dan zal eerst worden overwogen of de taak herschikt kan worden over de zittende medewerkers. Mocht dit niet het geval zijn, dan wordt gekeken of deze taak en de daaraan gekoppelde werkelijke uren (niet vrijvallende RPU uren) kan worden opgevuld door een externe medewerker (uitzendkracht / p-flex, etc.) of dat dit een vitale functie is waar een eigen medewerker op moet worden geplaatst (in vaste / tijdelijke dienst). Natuurlijk verloop ligt jaarlijks tussen de 3% en de 4% binnen de Politieacademie.

6. In het geval medewerkers met RPU gaan, dan worden deze uren niet meer vervangen. Van belang is te onderzoeken hoeveel medewerkers in de komend periode met pensioen gaan, hoeveel medewerkers RPU hebben, om op basis daarvan het natuurlijk verloop in kaart te brengen. De COD kent per 01-09-2008 voor totaal 10,5 FTE aan RPU. Onderzocht moet worden of de betreffende medewerkers in de komende twee jaar de Politieacademie gaan verlaten. Uitgangspunt is dat medewerkers die de Politieacademie verlaten niet worden vervangen of dat via een interne verschuiving van taken en verantwoordelijkheden de openvallende plaatsen worden opgevuld. Er zal worden overwogen of de taak herschikt kan worden over de zittende medewerkers. Mocht dit niet het geval zijn, dan wordt gekeken of deze taak kan worden opgevuld

57 Zie ook Hoofdstuk 1.2 van deze afstudeerscriptie. Verwijde


door een externe medewerker (uitzendkracht / p-flex, etc.). Per organisatie kan worden berekend wat dit betekent in de komende twee jaar.

7. Per organisatie zal worden bekeken welke processen / systemen vereenvoudigd kunnen worden en welke personeelsreductie daarvan het gevolg kan zijn.

8. Per organisatie zal nogmaals worden gekeken naar een nog efficiëntere bedrijfsvoering en kapitalisering van deze reductie. In dit formatieplan zal dit worden gekapitaliseerd.

9. In de formatie zijn een aantal medewerkers opgenomen die gedetacheerd zijn bij organisaties buiten de Politieacademie. Deze medewerkers zullen niet meer in de lijsten worden opgenomen in het geval de kosten daarvan ook door deze organisaties worden gedragen. Afspraken ten aanzien van de detachering blijven ongewijzigd.

10. Na de afronding van de 1e fase van de reorganisatie (juli 2009) is het goed om met oudere medewerkers, die hebben aangegeven te willen stoppen, in gesprek te gaan over de diverse opties en zo mogelijk te komen tot een vervroegde afbouw.

11. Via een in te richten mobiliteitsprogramma zullen medewerkers ook worden gestimuleerd om werk buiten de organisatie te vinden.

12. Outsourcing. In de afgelopen jaren zijn reeds meerdere processen geoutsourced (Beveiliging, Schoonmaak [nog 4 medewerkers werken vanuit de Politieacademie], Salarisadministratie (Centric), Wagenparkbeheer [Athlon], Catering [deels in eigen beheer en deels geoutsourced], Groenbeheer [deels in eigen beheer en deels geoutsourced], Onderhoud [deels in eigen beheer en deels geoutsourced], etc.) Om een verdere formatiereductie te kunnen realiseren komen ook in aanmerking het onderbrengen van functionaliteiten, zoals functies bij facilitair, AS, Inkoop, ICT en P&O bij de vts-PN. Voorwaarde bij het outsourcen of het onderbrengen van deze taken is dat wij op zoek gaan naar partners waarbij de medewerkers die overgaan naar de nieuwe organisatie hun ambtenarenstatus behouden en daarmee de opbouw van hun ABP pensioen. Hierover is overeenstemming bereikt met de Ondernemingsraad en de vakorganisaties (CGOP).

De formatiereductie die gerealiseerd wordt om de taakstelling van 215 fte te halen, betekent wel dat er een aantal medewerkers van extern moeten worden aangetrokken om het werk uit te voeren. Naar alle waarschijnlijkheid zal door het outsourcen een effcientere bedrijfsvoering door het externe bedrijf kunnen worden gerealiseerd. Deze efficientie is per onderdeel anders.

• FHM: 15 % (sinds 2003 reeds een behoorlijke efficiency slag uitgevoerd). • IFS: 20 % (sinds 2004 reeds een behoorlijke efficiencyslag uitgevoerd). • P&O: 60 % • ICM: 70 % (Voor nieuw te starten projecten zal apart geld moeten worden gevonden).

Bij de berekening is ook van belang dat de gemiddelde salariskosten voor de medewerkers van de verschillende afdelingen anders liggen. De kosten van de inhuur van deze medewerkers zal mede als gevolg van de opslagkosten van het bedrijf voor winst, bedrijfskosten en risico een opslag geven van 24 %. Hier bovenop komt vervolgens de opslag voor BTW. De totale extra kosten die gepaard gaan met de inhuur van externen zal ongeveer € 45.000 lager liggen dan de kosten die nu worden uitgegeven aan de medewerkers die in vaste en of tijdelijke dienst zijn en niet meer terugkomen in dienst van de Politieacademie. Met andere woorden: de reorganisatie kan kostenneutraal worden uitgevoerd. Bezuinigingen binnen de personeelskosten • Opleidingen voor de eigen medewerkers. In het kader van de bezuinigingsoperatie 2009 zullen de

opleidingskosten voor de medewerkers worden bevroren, met uitzondering van die opleidingen die wettelijk verplicht zijn (bijvoorbeeld EHBO en HACP trainingen).

• Inhuur. Naast de vaste en tijdelijke formatie in dienst van de Politieacademie en dus ook de COD is er nog een grote groep externen ingehuurd. Enerzijds zijn dit de uitzendkrachten die zijn aangetrokken omdat er een vacaturestop was ingesteld. Anderzijds zijn dit zzp’ers58 die om hun specialisme zijn ingehuurd. Het aantal zzp’ers binnen de Politieacademie is ongeveer 400 fte.

58 ZZP’er: zelfstandige zonder personeel. Gemiddeld uurloon van deze zzp’er binnen de Politieacademie ligt op ongeveer € 95. Verwijde


Binnen de nieuwe COD zijn dit er ongeveer 60. Met al deze zzp’ers zullen nieuwe contractonderhandelingen worden aangegaan. Inzet van de contractonderhandelingen: verlagen van het uurtarief met 10%, geen ruimte meer bieden voor meeruren dan het in het contract afgesproken aantal, flexibelere contracten en geen vaste looptijd. Risico is dat enkele van deze zzp’ers zullen vertrekken bij de Politieacademie. Dit risico is vooraf gecalculeerd.

• Projecten heroverwegen. Projecten moeten worden heroverwogen ten aanzien van de noodzaak. Projecten die niet noodzakelijk zijn, moeten worden stopgezet. Mogelijk kunnen projecten in 2010 weer worden opgepakt.

Aanbevelingen voor de COD Het is noodzakelijk om door te gaan op de ingeslagen weg van de formatiereductie en daarbij gebruik te maken van de 11 aanbevelingen die zijn opgenomen. Ook de voorgestelde maatregelen tot bezuinigingen op het personeelsvlak zullen moeten worden doorgezet. 7.6 Conclusies De belangrijkste conclusies die uit dit hoofdstuk kunnen worden gehaald zijn: • De COD hanteert de integrale kostprijsmethode. • Om de kosten op de juiste wijze te kunnen alloceren wordt een nieuw intern verrekensysteem

geïntroduceerd. • Systemen, procedures, processen en structuren zullen vereenvoudigd moeten worden om de

opdracht tot kostenreductie te realiseren. • Formatiereductie moet plaatsvinden om de opdracht van het ministerie te realiseren. 7.7 Aanbevelingen voor de COD Naar aanleiding van dit hoofdstuk kunnen de volgende aanbevelingen voor de COD worden gedestilleerd welke moeten worden opgenomen in het inrichtingsplan COD. • Gerealiseerde inkoopbesparingen zullen op het budget van de betreffende organisatieonderdelen

worden afgeroomd. • Met de vts-PN zullen gesprekken worden gestart omtrent het onderbrengen van een aantal taken

die nu nog worden uitgevoerd worden door de COD. • De nieuwe interne verrekensystematiek zal voor eind september afgestemd moeten zijn om

daarmee de kostendekking in 2010 op een eenvoudige wijze te kunnen realiseren. • Benchmark studies zullen ook in de toekomst permanent door de COD worden uitgevoerd. • Sourcing zal als thema permanent op het netvlies blijven bij de COD in het kader van verbetering

van de efficiëntie en de effectiviteit • Bureau inkoop houdt een leidende rol binnen de Politieacademie, zowel in de ondersteuning als

de uitvoer van inkoopcontracten, aanbestedingen, contractenregister, etc. als de bewaking van de naleving van met elkaar gemaakte afspraken.

• De voorstellen tot vereenvoudiging van processen, procedures, systemen en structuren zoals vastgelegd in bijlage J moeten worden uitgevoerd.

• Voorstellen tot formatiereductie worden doorgezet waarbij gebruik wordt gemaakt van de 11 aanbevelingen die zijn opgenomen. Ook de voorgestelde maatregelen tot bezuinigingen op het personeelsvlak zullen worden doorgezet.

Verwijde


8 VERANDERSTRATEGIE 8.1 Inleiding In de hiervoor beschreven hoofdstukken is uitgebreid stil gestaan bij de taakopdracht die de Politieacademie heeft ontvangen, de start van de reorganisatie binnen de Politieacademie en de consequentie voor de COD, een bezuinigingsoperatie welke gestart is, een andere wijze van werken met de interne en externe relaties. Dit alles leidt ertoe dat er een veranderingsproces op gang is gebracht. Een veranderingsproces waarbij de samenwerkingsrelaties worden ge(her)organiseerd. Samen met de interne en externe afnemer wordt onderzocht hoe de COD op een zo optimaal mogelijke wijze kan faciliteren. Hoe we deze gezamenlijke reis maken zullen we nader beschouwen. Onderzoek laat zien dat ongeveer driekwart van de veranderingsprocessen mislukt of dat de oorspronkelijke doelstellingen niet worden gehaald. Tot op zekere hoogte is het onvermijdelijk dat er aan veranderingen nadelen kleven, dat een aantal elementen tijdens het veranderingsproces worden aangepast. Om die reden is het noodzakelijk om de valkuilen te vermijden die op de weg van het veranderingsproces liggen. In dit hoofdstuk staan we stil bij het veranderplan en de focus die geplaatst moet worden op 4 aspecten van de organisatie. Tijdens de uitvoer van de reorganisatie zullen wij beducht moeten zijn op de valkuilen die wij tegen zullen komen. Valkuilen die er voor zorgen dat wij ons doel niet zullen halen. Essentieel in dit verandertraject is ook de rol van de manager. Tevens zullen wij een antwoord geven op de vraag hoe wij onze zoektocht samen met de andere organisatie gaan vormgeven: reizen, trekken of pendelen. 8.2 Veranderplan en focus Elk veranderplan stelt dus allereerst de organisatiekundige vraag aan de orde: “Hoe staat de organisatie ervoor?”, “Wat moet er veranderd worden?” en stelt vervolgens de veranderkundige vraag “Hoe gaan we daar komen?”. Focus dient er vervolgens te zijn op 4 aspecten van de organisatie59: Structuur, Cultuur, Competentie van medewerkers en Technologische systemen. Structuur Bij de structuur gaat het om het inrichten van de processen van de COD. Tijdens de inrichtingsfase is op basis van gesprekken met College van Bestuur, Directeuren, Hoofden en Managers (van de onderscheiden afdelingen) gesproken worden over het nieuwe inrichtingsmodel. Naar aanleiding van deze gesprekken zal de COD worden opgedeeld in vier afdelingen, namelijk: • Facilitair, Huisvesting en Middelen (FH&M); • Inkoop, Financiële Administratie en Salaris administratie (IFS); • Personeel en Organisatie (P&O); • Informatie en Changemanagement (ICM). Elk van deze afdelingen zal worden aangestuurd door een Hoofd. Binnen de aparte afdelingen zijn diverse sub-afdelingen ondergebracht. • Facilitair, Huisvesting en Middelen (FH&M)

o Huisvesting (nieuwbouw en renovatieprojecten, groot onderhoud) o Het beheer en de exploitatie van alle locaties van de Politieacademie, te weten Drachten,

Amsterdam, Rotterdam, Den Haag, Ossendrecht, Eindhoven, Zutphen, Apeldoorn: de Kleiberg, Visionpark en de hoofdlocatie de Weijert; Huis ’t Velde te Warnsveld en het VerkeersVeiligheidsCentrum te Lelystad; Facilitair; Wagenpark

59 Jonker, Jan en Witte, Marco de. Organiseren is veranderen, over de grenzen van de maakbaarheid van het organisatorisch handelen. Working Paper V.1 2009. Verwijde


o Congres en Evenementenbureau • Inkoop, Administratie, Salarisadministratie (IFS)

o Inkoop o Financiële Administratieve o Salarisadministratie

• Personeel en Organisatie (P&O) o Personeel en organisatie, p-consulenten en p-medewerkers

• Informatie en Changemanagement (ICM) o Informatiemanagement (Functioneel, Applicatie en Technisch beheer) o Proces en informatisering o Portfoliomanagement

Elk van de sub-afdelingen zal worden aangestuurd door een manager. In een aantal afdelingen zal het hoofd worden ondersteund door een coördinator. Figuur 11. Organigram COD In hoofdstuk 2 van het inrichtingsplan COD (zie Bijlage A) is deze organisatiestructuur verder uitgewerkt en is ook per afdeling aangegeven hoe de organisatiestructuur zal worden vormgegeven. Cultuur Uit het empirisch onderzoek van Cameron en Quinn blijkt dat de meeste bedrijven een dominante culturele stijl ontwikkelen60. Uit onderzoek is eveneens gebleken dat leidinggevenden die de beste prestaties leveren, althans zij die door hun superieuren en medewerkers het effectiefst worden bevonden, capaciteiten en vaardigheden hebben ontwikkeld die hen in staat stellen in elk van de vier cultuurstijlen succesvol te functioneren. De vier culturele hoofdvormen zijn:

• De Hiërarchische cultuur • De Marktcultuur • De Familiecultuur • De Adhocratie

Een toelichting op deze 4 cultuurvormen wordt in de bijlage in het kort weergegeven. Zie bijlage K.

60 Quinn, R.E. en Cameron, K. en (1999), Onderzoeken en veranderen ; van organisatiecultuur. Den Haag: Academic Service

CODConcernondersteunende

Dienst

Trekker: R. van Immerseel

FH&M Facilitair, Huisvesting en

Middelen

Hoofd P. Satter

IFS Inkoop, Financiële Administratie en

Salarisadministratie

Hoofd R. Lindeboom

P&O Personeel & Organisatie

Hoofd G. van Lingen

ICM Informatie en

Changemanagement

Hoofd P. Frederiks

Management Ondersteuning

Verwijde


Onderzoek in 200661 wijst uit dat er binnen het CID een sterke familiecultuur aanwezig was. Uit een breed enquêteonderzoek (OCAI) bleek dat alle vier de hoofdstromen van cultuur vertegenwoordigd waren binnen de organisatie. De hiërarchische cultuur bleek dominant te zijn direct gevolgd door de familie- en marktcultuur. Om de doelstellingen te behalen wil de directie COD de cultuur verschuiven naar de Marktcultuur met behoud van een aantal goed kenmerken van de familiecultuur en minder nadruk op de hiërarchische cultuur. Zie onderstaande grafiek. Figuur 12. Model met het huidige gewenste cultuurpatroon COD. Aanbeveling voor de COD In verband met het feit dat de organisatie is vernieuwd en uitgebreid, is het verstandig om het cultuuronderzoek opnieuw uit te voeren. Enerzijds om te zien hoe de ontwikkeling is geweest in de afgelopen 3 jaar en anderzijds omdat de managementstructuur volledig is vernieuwd en het goed is om een gezamenlijk ijkpunt te hebben. Competentie van medewerkers Wat zijn de competenties van de medewerkers die nu werkzaam zijn binnen de organisatie. Zitten de juiste mensen op de juiste plaats? Passen de huidige mensen, als men de juiste competenties al heeft wel bij de nieuwe organisatie, die op een andere wijze wil gaan werken? Heeft men de mogelijkheden om afscheid te nemen van medewerkers die niet meer passen in de nieuwe organisatiestructuur, bij de nieuwe stijl van werken. Kunnen de competenties van de mensen (verder) worden ontwikkeld? Vooruitlopend op de reorganisatie is binnen de oude organisatie van het CID al afscheid genomen van een aantal medewerkers en managers die niet meer zouden passen binnen de nieuwe COD en de daaraan gekoppelde de nieuwe gewenste cultuur. Er is extra budget gereserveerd voor mobiliteit van

61 Wijk, Henk van. Onderzoek Bedrijfscultuur, afstudeeronderzoek “De bedrijfscultuur dat ben jezelf”, juni 2006. Hogeschool Rotterdam.

Familie Adhocratie

Hiërarchie Markt

Huidige situatie

Gewenste situatie

Verwijde


de medewerkers in het kaders van de reorganisatie die als het gevolg van de reorganisatie bovenformatief zijn geworden. Er is een grote groep medewerkers (ongeveer 40% van de medewerkers is ouder dan 55 jaar) die in gesprekken, houding en gedrag aangeven te wachten op een regeling om te kunnen uitstromen en met vervroegd pensioen te kunnen gaan. Van de groep 55+ heeft ongeveer 50% te kennen gegeven vervroegd te willen stoppen. Aanbeveling voor de COD Inventariseer in 2009 aan de hand van Competentiegerichte ontwikkelingsgesprekken en POP gesprekken wat de medewerkers willen, hoe zij hun toekomst zien binnen deze nieuwe organisatie, hoe en in welke richting zij zich willen ontwikkelen. Bespreek met medewerkers die te kennen hebben gegeven eerder te willen stoppen welke mogelijkheden er zijn voor vervroegd uittreden. De verwachting is dat deze gesprekken in de 2e helft van 2009 worden gepland. Technische Systemen Diverse processen binnen de COD zullen worden aangepast. Een aantal van deze processen moet worden aangepast omdat verschillende taken zijn geconcentreerd bij de COD. Ook een groot aantal technische systemen moet worden aangepast. Enerzijds omdat daar bezuinigingen mee zijn te realiseren, anderzijds omdat de systemen moeten passen bij de nieuw vorm gegeven processen. In het inrichtingsplan COD zijn de volgende zaken opgenomen. FHM Door het aanbieden van 1 facilitair management en informatiesysteem (FMIS) waarin klachten kunnen worden gemeld, reserveringen kunnen worden gemaakt, processen kunnen worden bijgehouden, etc. kan het proces worden gestroomlijnd. Optimalisatie hierin is een selfservice-applicatie waardoor de klant een deel van de invoer zelf kan doen. Een andere mogelijkheid is het terugbrengen van het aantal applicaties dat momenteel binnen de Politieacademie wordt gebruikt op basis van hun functionaliteiten en de vervanging hiervan in het project Op Koers. IFS De vereenvoudiging van systemen op het terrein van IFS, is op de volgende wijze te realiseren: • Er is behoefte aan systemen die de inkoopprocessen optimaal ondersteunen. Met name Purchase

dient vervangen te worden door een gebruikersvriendelijker systeem. Hiertoe is de Politieacademie voornemens een inkooppakket aan te schaffen dat gekoppeld kan worden aan het huidige financiële systeem (Exact);

• Het terugbrengen van het aantal applicaties dat momenteel binnen de Politieacademie wordt gebruikt. Uitgangspunt is de functionaliteit van de benodigde applicatie.Dit zal een onderdeel zijn van het project Op Koers bij ICM;

• Het gebruik van een allesomvattende applicatie, waarin zowel de onderwijsadministratie, financiële administratie, salarisadministratie, inkoop en eventuele andere registraties zijn inbegrepen;

• Invoeren van één financiële administratie waarbij vereenvoudiging is doorgevoerd ten aanzien van het aantal kostenplaatsen, grootboekrekeningnummers en budgethouders;

• Aanpassing software voor uitgaande facturatie zodat verzamelnota´s mogelijk worden; • Digitaliseren van de facturenstroom; • Invoeren van een softwarematige ondersteuning van het debiteurenbeheer; • Het digitaliseren van de salarisdossiers; • Vereenvoudiging van processen, bijv. op het gebied van declaraties, aanstellingen en besluiten.

Verwijde


P&O Op een aantal wijzen kan vereenvoudiging van systemen worden gerealiseerd. Men kan hierbij bijvoorbeeld denken aan: • Vereenvoudiging E-HRM processen en aansluiting op de landelijke HR ontwikkelingen; • Digitalisering Personeelsdossiers; • Vereenvoudiging van processen, bijv. op het gebied van P-beheer, herplaatsing en reïntegratie. ICM De informatiseringsprojecten Zeeanker en Op Koers gaan de komende 3 jaar een vereenvoudiging van het systeemlandschap realiseren. Eventuele effecten daarvan zullen, naast de primaire processen binnen de Politieacademie, ook de efficientie van de ICM dienstverlening ten goede komen. Aanbeveling voor de COD Uitvoeren van de hier bovengenoemde suggesties zullen ter hand genomen moeten worden vanaf het moment dat de organisatie is gekanteld en de reorganisatie een feit is. Op een andere wijze kan een en ander ook worden samengevat in de onderstaande tabel: Waar vertrekken we vandaan en waar gaan we naar toe op korte termijn?

Organisatieaspect As is To be Structuur • Per locatie georganiseerd

• Ieder voor zich • “overal is alles anders” • Geen beeld bij de kosten

• Zelfde aanpak op alle locaties • Proces gestuurd • Standaardisering • Kostenbeheersing, investeringsbegroting

Cultuur • Te veel overleg • Familiecultuur • Klant is lastig “klantgericht is klantgezwicht” • “Kan niet”

• Hogere productiviteit • Tijdwerkregistratie en sturing • Beleids- en actieplan • Resultaatafspraken • Klant staat centraal “Hoe kan ik u helpen”

Medewerker • Gespecialiseerd • Dit is mijn taak en kan leiden tot leegloop • Je moet bij die zijn, niet bij mij

• Medewerkers zijn multitasking • zijn uitwisselbaar • Kunnen elkaar vervangen

Techniek • Het loopt zoals het loopt • Diverse automatiseringssystemen (planning,

personeel, etc.) mensen in beveiliging (portiers, bewakers, etc.

• Kassa plus medewerker

• Procesbeschrijvingen • Automatiseringssystemen standaard maken

/ geen maatwerk / off the shelff • Pasjessystemen met autorisaties (minder

mensen nodig) • Zelf afrekenen bij kassa’s

8.3 Veranderen en veelvoorkomende valkuilen Veranderen kent verschillende betekenissen: reorganiseren, fuseren, verbeteren, transformeren, implementeren, etc. Niet elk veranderingsproces kent dezelfde elementen. Elk veranderingsproces staat op zichzelf en wordt gedomineerd door andere elementen. Veranderingen kunnen bewust worden ontworpen en geïmplementeerd. Een Change agent kan met behulp van passende instrumenten en technieken mensen top down door een verandering heen leiden. 62 Veranderingen kunnen worden getypeerd als een doelgerichte ingreep of serie van ingrepen (interventies) – door de tijd heen in een (bestaande) georganiseerde context met de intentie een vooraf gewenste situatie te bereiken63. Veranderen heeft daarmee per definitie een doel: de bestaande functionaliteit van bijvoorbeeld een proces, een procedure of een team zodanig anders inrichten of vorm geven dat daarmee een gewenste functionaliteit bereikt wordt.

62 Beugen, M. van. Sociale Technologie, Assen, Van Gorcum. 1981 63 Jonker, Jan en Witte, Marco de. Organiseren is veranderen, over de grenzen van de maakbaarheid van het organisatorisch handelen. Working Paper V.1 2009. Verwijde


Veranderingen kunnen stap voor stap worden ingevoerd, de zogenaamde incrementele veranderingen. Stappen die het algemene evenwicht in de organisatie niet verstoren en doorgaans slechts effect hebben op een organisatieonderdeel. Andere veranderingen doorbreken het referentiekader van de organisatie als geheel en leiden vaak tot een nieuw evenwicht omdat de organisatie als geheel getransformeerd is. Deze worden ook wel aangeduid met radicale veranderingen. In de situatie van de Politieacademie is er sprake van een radicale verandering. 64

Incrementele verandering

Radicale verandering

Geleidelijke stappen III Kader doorbroken Evenwicht blijft gehandhaafd III Nieuw evenwicht Gevolgen voor een onderdeel

van de organisatie III Transformatie van de gehele

organisatie Via normale processen en

managementprocessen III Nieuwe structuur en

managementprocessen Nieuwe technologie III Baanbrekende technologie Productverbetering III Nieuwe producten creëren

nieuwe markten De veranderingen die door de Politieacademie worden doorgemaakt tijdens dit reorganisatieproces zijn zoals De Caluwé65 dat aanduidt van de tweede orde oftewel episodisch. Eerste orde en derde orde veranderingen zijn veranderingen die incrementeel tot stand komen. De eerste orde verandering komt tot stand binnen het proces van ‘business as usual’ omdat men tot de ontdekking komt dat doorontwikkeling op deze weg niet meer mogelijk is. De derde orde verandering komt tot stand omdat men binnen de organisatie zelf constateert dat er zaken veranderd dienen te worden en daartoe binnen de organisatie ruimte voor is om op te pakken. Uitgangspunt bij veranderingen is de Ist-situatie en de beschreven Soll-situatie. Dit impliceert een maakbaarheid van de organisatie en de mogelijkheid ingrijpen door menselijk handelen. Met andere woorden: de Soll-situatie moet door de tijd en door het handelen bereikt worden. In het heden wordt bewust gewerkt aan de Soll-situatie. Of alles maakbaar is en gerealiseerd kan worden is afhankelijk van de valkuilen die wij op deze weg tegenkomen en de wijze waarop wij daarmee omgaan. Bij elke veranderingsaanpak dient men rekening te houden met weerstand. Verder moet men rekening houden met medewerkers die aangeven: “Oh al weer een reorganisatie. Dit is mijn vijfde, er verandert toch niets”. Of “We zullen deze reorganisatie ook wel weer overleven”. Er zijn diverse valkuilen waar men in het veranderingsproces rekening mee dient te houden. John Kotter66schreef hierover een essay “Waarom falen transformaties” dat later werd uitgewerkt in een boek: Leiderschap bij verandering67. Kotter onderscheidt 8 veel voorkomende fouten. In onderstaand overzicht wordt aangegeven hoe de COD probeert deze fouten te voorkomen. In de bijlage wordt een toelichting geven op de acht veelvoorkomende fouten zoals deze zijn aangegeven door Kotter. Zie bijlage L.

64 Uit: Daft, Richard,L. Organisatietheorie en - ontwerp. Naar een model van Meijer, Alan, D, Goes, James, B. en Brooks, Geoffrey, R. Academic service 2008. 65 Caluwé, Leon de, en Vermaak, Hans. Leren Veranderen, een handboek voor de veranderkundige. Kluwer, 2008. 66 Kotter, John P. Leading Change, Why transformations fail. Harvard Business Review, 1995. 67 Kotter, John, P. Leiderschap bij verandering. Harvard Business School. 2009. Verwijde


Fout 1: Te veel zelfgenoegzaamheid. Urgentiebesef met betrekking tot de noodzaak is sinds juni 2008 breed gecommuniceerd. Zowel intern als extern. Onderzoek naar reputatiekillers binnen de korpsen heeft plaatsgevonden. Overleg tussen COD directie en directie van organisaties vindt frequent plaats om met elkaar de urgentie te delen en te ontdekken waar de knelpunten over en weer met elkaar worden gevoeld. Rapportages met bevindingen van zowel accountants, departement, korpsen als managementrapportages worden intensief met elkaar gedeeld op alle niveaus in de organisatie. Fout 2: Nalaten een voldoende krachtige leidende coalitie te vormen. Reeds in een vroeg stadium (juli 2008) is binnen de Politieacademie gestart met de vorming van een nieuw managementteam. Dit betekende ook dat begin 2009 het nieuwe directieteam voor de Politieacademie bekend gemaakt kon worden en dat afscheid werd genomen van een aantal oude directeuren. De beoogd directeuren hebben vanaf dat moment wekelijks overleg over de koers van de nieuwe organisatie in diverse samenstellingen en overlegstructuren. De samenstelling van het nieuwe team (CvB en directeuren) is sterk genoeg om na de kanteling de nieuwe organisatie te trekken. Tevens is een nieuwe besturingsstructuur geïmplementeerd. Fout 3: De kracht van visie onderschatten. Visie documenten ten aanzien van de Politieacademie, de nieuwe organisaties, de bestuurlijke visie, rapportages ten aanzien van imago onderzoek zijn samengesteld en gedeeld zowel binnen als buiten de organisatie. Deze documenten zijn ook binnen de COD ontwikkeld en gecommuniceerd. Externe partijen werden hier ook bij betrokken. Fout 4: De visie te weinig communiceren. Visie documenten over de Politieacademie, de inrichtingsplannen, nieuwe bestuurlijke organisatie, en dergelijke zijn uitgewerkt en breed gecommuniceerd. Landelijke bijeenkomsten voor personeel zijn georganiseerd door CvB om alle medewerkers in de managementlagen te betrekken bij het proces (de top 200). De projectorganisatie “Van weten naar Doen” werd in het leven geroepen. Het CvB heeft nieuwe beelden gedeeld met de korpsen en de departementen, de medezeggenschapsorganen, de Raad van toezicht en de Politieonderwijsraad. Doel was het creëren van draagvlak. Op intranet is een reorganisatiesite aangemaakt, een reorganisatiekrant is verschenen, films over de reorganisatie zijn gemaakt. Binnen de COD zijn sinds augustus 2008 elke twee maanden voorlichtingsbijeenkomsten geweest om mensen te betrekken bij de ontwikkeling van de nieuwe beelden. Fout 5: Toelaten dat obstakels de nieuwe visie in de weg staan. Binnen de COD zijn de organisatiestructuren aangepast en is de nieuwe besturingsstructuur geïmplementeerd, waardoor de visie tot zijn recht kan komen. Medewerkers volgen een training om de switch te kunnen maken naar een meer resultaatgerichte organisatie. Informatie- en personeelssystemen moeten op een lijn worden gebracht. De realisatie zal nog wel enige tijd op zich laten wachten. Met managementleden die niet passen in de nieuwe structuur worden gesprekken gevoerd over andere functies, van sommige leden wordt afscheid genomen, met andere managementleden worden ontwikkelingstrajecten in gang gezet. Fout 6: Nalaten korte termijn successen te creëren De reorganisatie is in juli 2009 gekanteld. Duidelijke resultaten zijn momenteel (juli 2009) nog niet aanwijsbaar. Verwachting is dat de eerste successen zullen liggen op het gebied van de bezuinigingsoperatie die ook per juli 2009 van start is gegaan. Maandelijks zullen deze in kaart gebracht en gecommuniceerd worden binnen de organisatie. Fout 7: Te vroeg juichen Als nieuw managementteam hebben wij afgesproken onze samenwerking die wij op een intensieve wijze zijn aangegaan ook in de komende jaren vol te houden, zowel in bilateraal overleg als in het nieuwe managementteam. Tevens is afgesproken elkaar ook aan te spreken op ‘oud’ gedrag dat niet meer past in de nieuwe organisatie. Binnen de COD is de basis voor deze verandering en voor deze valkuil gelegd door het directieteam overleg wekelijks voor een uur bijeen te laten komen om met elkaar de stand van zaken te bespreken en elkaar de maat te nemen. Verwijde


Fout 8: Verzuimen om veranderingen stevig te verankeren in de organisatiecultuur Door als nieuw managementteam (Politieacademieniveau) of directieteam (COD niveau) met elkaar de zaken wekelijks te delen en vast te leggen en vervolgens te communiceren met alle medewerkers kunnen we zorgen dat een en ander wordt verankerd. Iedereen meenemen op onze reis – in feite onze zoektocht – kan er wel voor zorgen dat de medewerkers zien dat er daadwerkelijk een nieuwe wind waait en kan men op de hoogte zijn van de nieuwste ontwikkelingen. Als we gelijktijdig dan ook onze successen vieren dan zal dit het draagvlak verder vergroten. Aanbeveling voor de COD De aanbeveling voor de COD is om met de nieuwe directie aandacht te schenken aan de valkuilen die kunnen optreden bij het inzetten van de veranderingen. 8.4 Verandering en mijn leiderschap Diverse schrijvers (John Kotter, Robert Quinn, Leon de Caluwé en Hans Vermaak, Manfred Kets de Vries) hebben aandacht gehad voor de rol van leiderschap bij het inzetten van veranderingen. Enkele voor mij inspirerende persoonlijkheden (Confucius, Benedictus en Paulien Assink) uit het heden en het verleden, die indruk op mij hebben gemaakt door de zaken die zij hebben gezegd en geschreven wil ik hier ook aanhalen. Confucius Confucius (551 – 479 v.Chr.) een invloedrijk filosoof antwoordde op de vraag van Tze-Lu (een andere bekende filosoof uit die tijd): “De rol van de leidinggevende is de medewerkers voorgaan en hen bemoedigen”. Met deze uitspraak kan ik mij zeer goed identificeren en komt zeer dicht in de buurt van het hedendaagse begrip “servant leadership”. Op deze wijze vervul ik de laatste jaren steeds meer mijn rol. Benedictus68 In de eerste helft van de zesde eeuw schreef Benedictus, grondlegger van de Benedictijnse spiritualiteit en gemeenschappen zijn ‘Regel voor monniken.’ In het onderdeel over leiderschap schrijft hij: • Leiderschap vraagt extra luistertalent • Altijd moet de abt bedenken wat hij is, bedenken hoe men hem noemt, en hij moet goed weten,

dat van hem, aan wie meer is vertrouwd, meer wordt gevorderd. Laat hij beseffen welke moeilijke en zware taak hij op zich genomen heeft: om namelijk zielen te leiden en zich dienstbaar te maken aan de gesteltenis van velen. De een moet hij met milde goedheid tegemoet treden, een ander met terechtwijzingen, weer een ander met overredingskracht, en zich zo volgens ieders geaardheid en bevattingsvermogen aan elkeen aanpassen en zich zo naar hem plooien, dat hij niet enkel aan de hem toevertrouwde kunnen geen schade leidt, maar zich veeleer over de groei van een goede kudde kan verheugen.

Belangrijke aandachtspunten in deze tekst zijn: ontwikkelen van extra luistertalent, de leider is dienstbaar en werkt voor het grote geheel. Het is goed om ook heden ten dage deze wijsheid als leider mee te nemen. John Kotter69 De sleutel tot al deze veranderingen is Leiderschap met een hoofdletter L. Dit geldt niet alleen voor het management maar voor de gehele organisatie. Iedere werknemer dient verantwoordelijkheid te nemen voor zijn eigen taken. Leiderschap wordt steeds relevanter voor een steeds grotere groep mensen. Het tempo van verandering neemt toe en daaraan gekoppeld de bereidheid om zich te blijven ontwikkelen. Als organisatie en als leiding gaan we steeds meer naar het principe van een

68 Derkse, Wil. Een levensregel voor beginners, benedictijnse spiritualiteit voor het dagelijkse leven. Lannoo, 2006 69 Kotter, John P. Leiderschap bij verandering. Harvard business School, 2009. Verwijde


“Levenlang leren” gekoppeld aan de bereidheid om nieuwe uitdagingen te zoeken en eerlijk na te denken over successen en mislukkingen. Kotter geeft aan dat mensen die in staat zullen zijn de organisatie te leiden in de veranderingen die gepland staan moeten beschikken over de volgende kenmerken: • Bereid om risico’s te nemen en de comfortabele positie te verlaten; • In staat om eerlijk naar zichzelf te kijken en te reflecteren op successen en mislukkingen; • Blijven actief op zoek naar informatie en ideeën van anderen; • Hebben de bereidheid om zorgvuldig naar anderen te luisteren; • Staan open voor nieuwe ideeën en zijn bereid het leven met een open instelling tegemoet te

treden. Robert Quinn70 Deze heeft een iets andere benadering. Hij gaat uit van het concurrerende waardenkader waarin acht rollen van de manager zijn opgenomen. Human Relations model • De mentor. De manager houdt zich in deze rol bezig met de ontwikkeling van de medewerkers

door een zorgzame en empatische benadering. • De stimulator. In deze rol wordt verwacht dat de manager samenwerking aanmoedigt, samenhang

en teamwork tot stand brengt en conflicten tussen personen oplost. Open systeem model • De innovator. De manager maakt aanpassingen en veranderingen mogelijk, schenkt aandacht

aan de veranderende omgeving, herkent mogelijke trends, tolereert onzekerheid en risico’s. • De bemiddelaar. Deze manager houdt zich vooral bezig met het handhaven van externe

legitimiteit en het verkrijgen van productiemiddelen van buitenaf. Intern proces model • De controleur. Van de manager wordt verwacht dat hij weet wat er gaande is in de organisatie, dat

hij nagaat of de doelen worden gehaald en de regels gevolgd. • De coördinator. In deze rol wordt van de manager verwacht dat de structuur en de stroming in de

organisatie worden bewaakt. Rationeel Doel model • De producent. Van de manager als producent wordt verwacht dat deze taak georiënteerd is,

gericht op het werk, beschikt over een grote betrokkenheid, motivatie, energie en inzet. • De bestuurder. De manager als bestuurder maakt verwachtingen duidelijk via processen, is een

gedecideerd initiator die problemen definieert, alternatieven selecteert, aangeeft wat er nagestreefd wordt, rollen en taken definieert, regels en beleid opstelt en instructies geeft.

Hij onderscheid daarbij vijf stappen naar meesterschap: • De beginnersfase • De gevorderde –beginnersfase • De competentiefase • De vakkundigheidsfase • De expertfase.

Mijn rol als leider gerelateerd aan de ontwikkelfasen Doelmatige leiders zijn die personen die op alle profielen in balans zijn. Analyse van mijn profielen levert op dat mijn rol als controleur en coördinator een lagere score kende (resp. 4,4 en 5,4 op een schaal van 1 tot 7). Op deze twee rollen beweeg ik mij tussen de competentiefase en de vakkundigheidsfase in. De andere profielen scoorden elk tussen 5,8 en 6 (op een schaal van 1 tot 7). Hierbij bevind ik mij op vakkundigheidsfase niveau en ga langzaam richting de expertfase (6-7). Er is dus nog groei mogelijk om het de expertfase te bereiken. Ontwikkelingspotentieel is aanwezig en uitgaande van een “leven lang leren” moet ook dit niveau bereikt kunnen worden.

70 Quinn, Robert R. Fearman, Sue R. Thompson, Micahel P. McGrath, Michael R. Handboek Managementvaardigheden. Academic Service, 2003 Verwijde


Leon de Caluwé en Hans Vermaak71 Sinds 1997 is het kleurdenken in veel verandertrajecten toegepast in allerlei organisaties en op allerlei vraagstukken. Hieronder volgt en korte samenvatting. Geel: zoeken naar de meest haalbare oplossing. Polderen, consensus. Zoeken naar de enig juiste oplossing. Uitkijken voor luchtfietserij. Bijvoorbeeld Politieacademie: College van Bestuur. Blauw: Afspraak is afspraak. Planning. Systeem en resultaat gericht. Meten, weten en monitoren. Op zoek naar de enig juiste oplossing. Reizigers willen graag blauw zijn. Met name voor de COD van toepassing. Bij deze benadering ontstaat meestal de meeste weerstand. Bijvoorbeeld Politieacademie: COD: de ondersteuning Rood: motiveren van mensen. HRM tools inzetten om veranderproces te realiseren (bonussen, sancties, belonen, etc.). Doel: als iedereen zich maar goed voelt. Familiecultuur. Op zoek naar de oplossing die iedereen fijn vindt. Valkuil: gebrek aan harde uitkomsten. Bijvoorbeeld Politieacademie: HRM afdeling, middelenmanagement. Groen: leren. We leren van onze fouten. Fouten maken mag. De leercirkel is belangrijk: Plan–do–act. Valkuil: niet kunnen afleren. Wit: de openbaring, een heldere planeet. Zingeving en zelfsturing. Dynamiek moet zijn gang laten gaan. Trekkers vinden zich hier het prettigst. Hier moet worden uitgekeken dat men niet doorslaat naar ideologiseren. Veranderen als leider is van kleur willen veranderen. Vaak is er een verschuiving naar blauw en geel, omdat het werken in structuren en concrete zaken eenvoudiger is; concrete resultaten zijn aansprekender en eenvoudiger te realiseren. Wit is meer geconcentreerd op het proces. Wit is onzekerder, we denken het wel, maar we weten het dan ook vaak zelf niet te realiseren. Mijn rol als verandermanager Aan de hand van de kleurenanalyse komt het volgende kleurenschema en profiel: 6-2-2009 Geel Blauw Rood Groen Wit Denken 3 9 7 4 7Doen 2 7 7 6 8Verschil -1 -2 0 2 1

Er vindt in de analyse van 6-2-2009 een accentverschuiving van blauw en geel (in de fase van het Denken) naar groen en wit (in de fase van het Doen) op het moment dat de veranderactiviteit moet worden aangepakt. Er is sprake van een uitgebalanceerder profiel dan in januari 2008. 9-1-2008 Geel Blauw Rood Groen Wit Denken 3 2 10 9 6Doen 7 5 9 7 2Verschil 4 3 -1 -2 -4

Wat opvallend is dat in de fase “van het Denken” stilstaan bij het leereffect en trachten mensen te beïnvloeden / mee te krijgen zeer sterk is, maar het blijft erop gericht dat een resultaat behaald moet worden. Uitkomst moet goed zijn voor de Politieacademie en voor de betrokken medewerkers. 71 Caluwé, Leon de en Vermaak, Hans. Leren veranderen, een handboek voor de veranderkundige. Kluwer, 2008. Verwijde


Paulien Assink72 Paulien Assink geeft als aanbeveling dat er sprake moet zijn van authentiek en verantwoord leiderschap waarbij ons harnas is verdwenen, en onze daden (wat wij in de praktijk werkelijk neerzetten en laten zien) overeenstemmen met onze diepere drijfveren en de essentie van ons zijn. Leiders moeten passen bij de organisatie, zij inspireren de mensen door wie ze zijn. Een leider moet meer zijn dan de persoon die een verantwoord verhaal houdt over de nieuwe bedrijfsstrategie en de meetbare doelen (mentale dimensie). Medewerkers willen geïnspireerd worden (de spirituele dimensie), ze willen verbinding voelen met deze leidinggevende (emotionele dimensie), ze willen weten wat het praktisch voor hen betekent (fysieke dimensie). De effectiviteit en het succes van de leider worden mijns inziens (P. Assink) in belangrijke mate bepaald door de mate waarin een leider alle bronnen in zich zelf kan aanboren (vierdimensionaal leiderschap van de eigen authenticiteit) om daarmee optimaal dienstbaar te kunnen zijn aan het creëren van condities voor anderen om een betere toekomst voor ons allen te realiseren (verantwoord leiderschap). Aanbeveling voor de COD Aanbeveling voor de COD en voor mij zelf als leidinggevende is om op te letten in deze fase van de reorganisatie: • Ben een voorbeeld voor de organisatie en de medewerkers • Wees een coach voor de medewerkers en breng hen tot grotere hoogten • Leer nog beter luisteren, zoek de vraag achter de vraag. • Wees dienstbaar aan de medewerkers en de organisatie • Durf je kwetsbaar op te stellen • Reflecteer op de behaalde successen en de mislukkingen • Zet vaker de roze bril op oftewél sta open voor nieuwe ideeën en wees bereid deze met een open

instelling tegemoet te treden • Wees in balans op alle niveaus, zowel van binnen als van buiten (mentaal, emotioneel, fysiek en

spiritueel). 8.5 Verandering en de gezamenlijke verantwoordelijkheid Om met een quote van Manfred Kets de Vries73 te starten: “Goede leiders beseffen dat ze geen enkele overwinning alleen behalen”. Dit is een aspect van wat hij noemt Humiliteit (nederigheid). Manfred Kets de Vries spreekt over de vier H’s van effectief leiderschap: • Hoop. Leiders brengen een gevoel van hoop tot stand, zonder hoop valt er voor ondergeschikten

niets te volgen. • Humaniteit. Leiders mogen niet vergeten dat ze menselijk zijn. Dit komt tot uiting in de wijze

waarop ze mensen behandelen van wie ze geen voordeel verwachten. • Humiliteit. Een goed leider dient ook nederig te zijn, te beseffen dat ze geen enkele overwinning

alleen behalen. • Humor. Effectieve leiders hebben een gevoel voor humor, zelfs in mindere tijden en ze zijn bereid

om te lachen over de eigen zwakheid. Het managementteam van de COD (directie, hoofden, managers en coördinatoren) zal met elkaar de nieuwe COD vorm moeten vormgeven. In dit managementteam zal ieder naast zijn persoonlijke opdracht ook zijn / haar bijdrage leveren aan het team. Om dit team succesvol te laten zijn, zijn een aantal randvoorwaarden binnen dit team noodzakelijk74 75. 72 Assink, Paulien. Uit het harnas, vier wegen naar authentiek en verantwoord leiderschap. Business-bibliotheek, Amsterdam. 2007. 73 Kets de Vries, Manfred F.R. Leiderschap ontraadseld. Academic Service, 2006. 74 Caluwe, Leon de. Vermaak, Hans. Leren veranderen. Kluwer, 2006. 75 Quinn, Robert R. Fearman, Sue R. Thompson, Micahel P. McGrath, Michael R. Handboek Managementvaardigheden. Academic Service, 2003 Verwijde


Succesfactoren waardoor het team zich onderscheidt • Het team zet zich in voor het gemeenschappelijke doel. Doelstellingen zijn helder beschreven en

geven focus. • Elk lid heeft zijn eigen rol en verantwoordelijkheid en zijn onderling ook van elkaar afhankelijk. Dit

schept betrokkenheid en geeft het team teamgeest. • Er is een open communicatiestructuur die het delen van informatie bevordert. Dit schept

duidelijkheid en helpt het team bij goede informatievoorziening aan de organisatie en het hanteren van conflicten.

• Het team heeft het gevoel dat zij gezamenlijk aansprakelijk is. Teamleden voelen zich aan elkaar verplicht en zien zichzelf als een integraal deel van het geheel waar ieder moet presteren om het geheel te laten excelleren.

• Het team gaat uit van wederzijds respect. Dit schept diversiteit en helpt het team vertrouwen in elkaar te hebben en verschillen productief te maken.

• Het team is flexibel. Het team is bereid om in te spelen op zaken die op hun weg komen en zich aan te passen aan de omgeving.

• Het team toont initiatief. Het team ervaart hierdoor creativiteit en energie. Als het managementteam in staat is dit uit te stralen, dan creëert dit ook draagvlak in de organisatie en is de basis gelegd voor succes. Deze succesfactoren zijn natuurlijk ook van toepassing op de Politieacademie als geheel. 8.6 Reizen, trekken of pendelen Aan het eind van de vorige paragraaf wordt gesproken over de zoektocht die ik met mijn collegae hebt gemaakt over hoe wij de veranderingen binnen de Politieacademie en de COD willen realiseren en implementeren. Eerder hebben wij aangegeven dat de COD meer in gesprek wil zijn met de klant; dat de medewerker van de COD de klant wil benaderen met de vraag: “Hoe kan ik je helpen of “Ja, ik kan je helpen bij dat probleem”. We willen als COD de starheid achter ons laten, etc. Joop Swieringa noemt deze organisatievorm een Klantencratie76. Swieringa stelt deze klantencratie tegenover de bureaucratie.

Kenmerken van de bureaucratie en de klantencratie

De Bureaucratie De Klantencratie Sturing Macht en regels De vraag, klanten Omgeving Stabiel / complex Snelveranderend Strategie Lange termijn Ontwikkeling Structuur Functioneel Product - markt matrix Cultuur Rol Taak / resultaat Systemen Controle en beheersing Ondersteuning Leidinggeven Overtuigen Coachen Leren Te weten / te moeten Te durven / te willen Door Opleiden Experimenteren Kernwaarde Rationaliteit De klus / de klant Swieringa stelt: Reorganiseren is bij uitstek de veranderstrategie die behoort bij de bureaucratie. Door op die wijze te veranderen ontstaat opnieuw een bureaucratie. Wie echter toe wil naar een ander type organisatie zal moeten veranderen op een manier die past bij dat nieuw gewenste type. Kortom, wie een klantencratie wil, dient te veranderen op de wijze waarop klantencratieën veranderen. Hij noemt de wijze waarop bureaucratieën veranderen: Reizen. De bestemming is het doel van de reis. Er is sprake van verbeteren en er wordt gereisd van A naar A’ op de manier van A. In de oude

76 Swieringa, Joop. In plaats van reorganiseren. 1996. Wolters Noordhoff, Houten. Verwijde


organisatiestructuur bepaalde het CID op welke wijze er gewerkt moest worden, alle veranderingen werden uitgevoerd conform de vooraf gemaakte afspraken. De wijze waarop klantencratieën veranderen noemt hij: Trekken. Trekkers hebben geen echt doel, zij hebben slechts een richting, de reis is het doel. Er is sprake van een transformatie en er wordt gereisd van A naar B op de manier van B. Aanbeveling voor de COD De COD zal samen met de andere organisaties op de gezamenlijke zoektocht op reis gaan naar een nieuw einddoel. Het einddoel is open gedefinieerd: de COD zal de organisaties zo optimaal mogelijk bedienen. Er is dus sprake van een trektocht oftewel er wordt gereisd. Helaas zijn alle organisaties op deze trektocht gebonden aan en aantal algemene richtlijnen zoals de begroting, de kaders die gezamenlijk zijn vastgesteld in de diverse visienota’s. Uiteindelijk kunnen we dan ook concluderen dat de COD binnen de Politieacademie aan het Pendelen is. Een begrip dat door Marco de Witte is aangevuld op het model van Joop Swieringa. 8.7 Conclusies De belangrijkste conclusies die uit dit hoofdstuk kunnen worden gehaald zijn: • In het veranderplan van de organisatie moet focus zijn op 4 aspecten van de organisatie:

Structuur, Cultuur, Competentie van de medewerkers en Technologische systemen. • De veranderstrategie van de COD is pendelen: al luisterend naar de klant zoeken om deze zo

optimaal mogelijk te bedienen. 8.8 Aanbevelingen voor de COD Naar aanleiding van dit hoofdstuk kunnen de volgende aanbevelingen voor de COD worden gedestilleerd welke moeten worden opgenomen in het inrichtingsplan COD. • In verband met het feit dat de organisatie is vernieuwd en uitgebreid, is het verstandig om het

cultuuronderzoek opnieuw uit te voeren, maar nu binnen de gehele COD. • Inventariseer in 2009 aan de hand van Competentiegerichte ontwikkelingsgesprekken en POP

gesprekken wat de medewerkers willen, hoe zij hun toekomst zien binnen deze nieuwe organisatie, hoe en in welke richting zij zich willen ontwikkelen.

• Bespreek met medewerkers die te kennen hebben gegeven eerder te willen stoppen welke mogelijkheden er zijn voor vervroegd uittreden. De verwachting is dat deze gesprekken in de 2e helft van 2009 worden gepland.

• Voer de gesuggereerde nieuwe technisch systemen in vanaf het moment dat de organisatie is gekanteld en de reorganisatie een feit is.

• Schenk als directieteam aandacht aan de valkuilen, zoals beschreven door Kotter, die kunnen optreden bij het inzetten van de veranderingen.

• Wees als leider en als team een voorbeeld voor de organisatie, wees dienstbaar en treed gezamenlijk op.

Verwijde


9 VAN WETEN NAAR DOEN Nu in deze afstudeerscriptie alle bouwstenen zijn bekeken, alle stenen één voor één zijn omgedraaid om te bekijken wat er onder ligt, om te bezien hoe een en ander ons verder kan helpen, resteert ons nog slechts één ding: we moeten het nu daadwerkelijk gaan uitvoeren. We zullen in de komende periode de valkuilen en omissies ontdekken en daar passende maatregelen voor moeten treffen.

WE MOETEN NU

VAN WETEN NAAR DOEN. Sinds 1 juli wordt met het inrichtingsplan COD gewerkt(zie bijlage O). De directeuren, het College van Bestuur, de Raad van Toezicht, de Ondernemingsraad en de vakorganisaties zijn akkoord gegaan met de inrichtingsplannen van de Politieacademie en die van de COD.

---///---

Verwijde


LITERATUUR Adang, O. en Torre, E. van der. Nederlands grootste evenement. Een jaar na ‘Hoezo rustig’. Politieacademie, 2008 Anthony, R.N, Dearden, J.V., Ricard, F. Management Control Systems. Homewood, Irwin. 1972. Assink, P.. Uit het harnas, vier wegen naar authentiek en verantwoord leiderschap. Business-bibliotheek, Amsterdam. 2007. Berenschot, Busstra, H. Onderzoek naar Verandercommitment, veranderen bij Politieacademie. Universiteit van Amsterdam, 2008 Berenschot. Benchmark Centrale Salarisadministratie Politieacademie. Berenschot, april 2009. Berenschot: Benchmarkonderzoek Berenschot Procurement, 2008 Beugen, M. van. Sociale Technologie, Assen, Van Gorcum. 1981 Boog, B., Focus op Action Research, Van Gorcum, 2005 Caluwé, L. de en Vermaak, H. Leren veranderen, een handboek voor de veranderkundige. Kluwer, 2008 Cap Gemini (2006), trens in uitbesteden 2006 Cap Gemini. Trendrapportage Hogescholen 2008 Clegg, S. Kornberger, M. en Pitsis, T. Managing & Organizations van Sage, 2008. Daft, R.L. Organisatietheorie en - ontwerp. Academic service 2008. Derkse, W.. Een levensregel voor beginners, Benedictijnse spiritualiteit voor het dagelijkse leven. Lannoo, 2006 Greiner, L.E. Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review, 1998. Greiner, L.E. Evolution and Revolution as Organizations grow. Harvard business review. July – August 1972 Jonker, J. en Witte, M. de. Organiseren is veranderen, over de grenzen van de maakbaarheid van het organisatorisch handelen. Working Paper V.1 2009. Kets de Vries, Manfred F.R. Leiderschap ontraadseld. Academic Service, 2006. Keuning, D en Eppink, D.J. Management en Organisatie, theorie en toepassing. Wolters Noordhoff Groningen. 2008 Kotter, J.P. Het hart van de verandering. Academic Service.Schoonhoven. 2002 Kotter, J.P. Leading Change, Why transformations fail. Harvard Business Review, 1995. Kotter, J.P. Leiderschap bij verandering. Harvard Business School. 2009. Liebowitz, Bernard. The effectiveness of your business. Management reprot Volume 2, number 6. 1998 Paresto. Business Case, Samenwerking Bedrijfsgroep Catering Defensie en Politieacademie. 2008. Pascale, R, Peters, T, Waterman, R. McKinsey 7-S model. In search of excellence. Profile books, 2004. Porter, M.E. Competitive Advantage, Creating and sustaining superior Performance. Free Press, 1985. Aangepast 1998: Competitive Strategy. Bob de Wit and Ron Meyer, Strategy, 1988 Quinn, R.E. en Cameron, K. en (1999), Onderzoeken en veranderen ; van organisatiecultuur. Den Haag: Academic Service Quinn, Robert R. Fearman, Sue R. Thompson, Micahel P. McGrath, Michael R. Handboek Managementvaardigheden. Academic Service, 2003 Susman, G.I. Action research, A Sociotechnical Systems perspective. In G.Morgan (ed). Beyond method, strategies for social research. Beverly Hills: Sage. 1983 Swart, C.J., Politieacademie in Ontwikkeling, een verkenning. Politieacademie. 2007 Swieringa J en Elmers, B. In plaats van reorganiseren. Wolters Noordhof. 1996. Treacy, M en Weirsma, F. De discipline van marktleiders, Kies uw klanten, verklein uw focus en domineer uw markt. Scriptum Management. 2002 Treacy, M en Wiersema, F. The discipline of market Leaders. London, Harper Collins, 1995 Whitehead, J. and J. McNiff, Action research, living theory. Sage Publications, 2006. Wijk, H. van. De bedrijfscultuur: dat ben jezelf. Een thesis over bedrijfscultuur bij het CID – Politieacademie te Apeldoorn. 2006 Zwaan, A.H. van der, Organisatieonderzoek. Van Gorcum, 2003. Zwart, prof. Dr. C.J., Politieacademie in Ontwikkeling, een verkenning. Politieacademie, 2007

Verwijde


Bijlage A Organigram Behorende bij H.2.4.3 Organigram Politieacademie voor juli 2009

Verwijde


Organigram Politieacademie na juli 2009

Verwijde


Bijlage B Factoren die van invloed zijn op de Politieacademie en de COD Behorende bij H. 3.2

Externe factor Politieacademie Externe factor en de COD Verdere versterking van onze relatie met de politie. De relatie tussen de politie en de Politieacademie is per definitie hecht. De manier waarop de Politieacademie georganiseerd is, moet bijdragen aan verdere versterking van die relatie, bijvoorbeeld door een betere herkenbaarheid van de primaire politietaken. Een klanttevredenheidsonderzoek liet zien dat het imago van de Politieacademie niet al te best was.

Voor de COD betekent dit dat zij een frontoffice moeten inrichten waarin de telefonistes van de Politieacademie zo zijn opgeleid dat zij zowel de interne als de externe klanten op een zo optimaal mogelijke wijze kunnen doorverbinden naar de juiste persoon in de backoffice binnen de Politieacademie.

Een belangrijke aanleiding voor de reorganisatie is de omvang van onze personeelsformatie per 1-1-2011: 1701 Fte. Dat is de opdracht van de Minister van BZK aan de Politieacademie, als gevolg van de taak die het Kabinet zich gesteld heeft om te komen tot minder ambtenaren. De meerjarenbegroting van de Politieacademie ging uit van 2182 Fte.

Voor de COD betekent dit dat er een formatiereductie moet plaatsvinden van 365 fte per 1/1/2009 naar 215 fte per 31/12/2010.

Meer functioneren als één organisatie. Korpsen, studenten en andere afnemers van onze diensten geven regelmatig te kennen dat ze de Politieacademie ervaren als een ingewikkelde, versnipperde organisatie, waarin ze de weg niet makkelijk weten te vinden. Dat moet en kan beter worden georganiseerd.

Voor de COD betekent dit het centraal organiseren van alle PIOFAH functies waardoor er een aanspreekpunt komt op het terrein van Personeel, informatie, etc. en een en ander niet meer versnipperd is over meerdere organisaties. Hierdoor kan de klant (intern zowel als extern als Politieacademie en COD) beter bediend worden. Er moet eenheid van aansturing en eenheid van beleid komen

Interne factor Politieacademie

Interne factor en de COD

Terug naar de kerntaken. De Politieacademie heeft de afgelopen periode in haar ambitie steeds meer verschillende taken op zich genomen. We gaan nu terug naar onze kerntaken: naar onze wezenlijke bijdrage aan de kwaliteit en professionaliteit van de Nederlandse Politie.

Voor de COD betekent het een herbezinning op wat de kerntaken van de COD zullen zijn. Bijvoorbeeld: Moet de COD nog wel een eigen congrescentrum in huis houden of moet zij deze taak afstoten?

De bedrijfsvoering van de Politieacademie verder op orde brengen. Reorganisatie draagt daaraan bij door het standaardiseren en concentreren van de interne ondersteunende processen en door een sterkere regie op onze informatiehuishouding.

Opdracht voor de COD is de PIOFAH functies zodanig organiseren dat er efficiënter en effectiever wordt gewerkt.

De besturing en besluitvorming verbeteren en inzichtelijk maken. De besturing en besluitvorming zijn voor verbetering vatbaar. De overlegstructuur en de onderlinge rol- en taakverdeling kunnen eenvoudiger.

Voor de COD betekent dit dat zij een structuur zal ontwerpen waardoor iedereen op de hoogte kan zijn van de ontwikkelingen en besluitvorming. Zij zal ook moeten zorgen voor het uitdragen van deze ontwikkelingen

Verwijde


Meer samenhang aanbrengen. De Politieacademie meer als één samenhangend geheel laten functioneren ten opzichte van onze eigen medewerkers, ten opzichte van studenten, korpsen en derden.

Voor de COD betekent dat zij meegaat in deze taakstelling

De exploitatieverliezen die de Politieacademie de afgelopen jaren heeft geleden met de maatwerkactiviteiten gaven op zich al reden voor een herbezinning op deze (wettelijke) taak en op de manier waarop de Politieacademie die de afgelopen jaren heeft uitgevoerd.

Voor de COD betekent dat zij zal nadenken in welke wijze outsourcen of samenwerking met de vts-PN kan bijdragen aan deze opdracht, waardoor taken efficiënter en effectiever kunnen worden uitgevoerd.

Verwijde


Bijlage C Ontwikkelstadia van een organisatie Behorende bij H. 4.4.2 Evolutie / Groei Revolutie / Crisis Stadium 1 Fase van Creativiteit.

De geboorte van de organisatie, grond-leggers zijn ondernemers en gaan informeel te werk. Directe actie en reactie met de klant. Intensieve communicatie en overleg.

Leiderschapscrisis. Een groeiende organisatie vraagt meer kennis van de kerntaak, efficiëntere methodes zijn noodzakelijk, Informele communicatie voldoet niet meer, meer behoefte aan kapitaal en regels.

Stadium 2 Fase van Richting geven Groei wordt gedomineerd door een duidelijk richtinggevend management, ontwikkeling van een duidelijke organisatiestructuur, werken met standaarden, budgetten, procedures, formele communicatie en bonussen. Directie bepaald, lagere management zijn de functionele specialisten en verantwoordelijk voor de uitvoer.

Crisis in autonomie Ondanks feit dat de duidelijk bepaalde richting is neergezet, de organisatie krijgt last van deze dominante structuur. Er is meer behoefte aan een meer eigen inbreng op de lagere management niveau’s. Deze sterke controle past niet meer bij deze complexe en steeds meer diverse organisatie. Sommige leidinggevenden passen ook niet meer bij deze organisatie.

Stadium 3 Fase van Delegeren Deze periode wordt gekenmerkt door geven van meer verantwoordelijkheden aan managers, er wordt gewerkt met kostenplaatsen en bonussen om managers te motiveren, er ontstaat een steeds grotere afstand tussen de top en de werkvloer.

Control crisis Probleem ontstaat doordat de top van de organisatie gevoel krijgt grip te verliezen op de organisatie. Managers trekken hun eigen plan, stellen eigen beleid op. Vrijheid blijheid. Directie probeert weer in control te komen. Begrippen als centralisatie doen hun intrede.

Stadium 4 Fase van Coördinatie In deze periode worden systemen geïntroduceerd waarmee meer zaken gecoördineerd worden. Directie neemt initiatief om deze nieuwe systemen te introduceren. Zaken als nieuwe planningssystemen, meer adviseurs ter ondersteuning, Informatiebeleid wordt gecentraliseerd bij de directie, elke organisatie eenheid wordt een eigen kostenplaats en wordt hierop afgerekend.

Red tape / vertrouwenscrisis Er ontstaat een vertrouwenscrisis tussen de directie en management van de organisatie eenheden. Het nut van de geïntroduceerde systemen raakt uitgewerkt. Er komt een aversie tegen de centraal opgelegde regelingen. Centrale stafdiensten klagen over de tegenwerking die men ondervindt van de organisatie eenheden. Procedures krijgen de overhand en innovatie wordt de kop ingedrukt.

Stadium 5 Fase van Samenwerking Deze fase (de laatste die door Greiner werd herkend) kent een sterke nadruk op interpersoonlijke relaties en samenwerking. Er is meer nadruk op eigen initiatief, er is meer sociale controle en zelf discipline. Groei ontstaat door meer team gestuurde acties, afstemming tussen afdelingen, stafdiensten worden verkleind, meer gebruik van matrix-achtige structuren, minder formele structuren, meer aandacht voor gedrag en cultuur van het management en de medewerkers.

De overlegcrisis (aanvulling door Keuning) Er ontstaat voor een groot aantal medewerkers een te grote nadruk op de intensieve samenwerking en het gezamenlijk moeten streven naar oplossingen, etc. Beslissers ervaren dat men dieper in de organisatie verstrikt is geraakt in de ‘matrix’. Door competentiekwesties wordt geen enkel resultaat meer geboekt. Problemen worden niet opgelost en doorgeschoven naar boven, waar men uiteindelijk de vraag stelt: “Waar zijn deze complexe structuren nu voor nodig”. De roep ontstaat om weer terug te gaan naar de lijn en meer resultaatgerichtheid.

Verwijde


Stadium 6 Fase van verzakelijking / deregulering Nadruk komt in deze fase op een sterkere resultaatgerichtheid. Overbodige procedures en regels moeten verdwijnen. Intern ondernemerschap moet worden bevorderd. Dit kan door de inrichting van business units, vormen van zelfbeheer of unit management. Creativiteit en zelfstandigheid worden aangemoedigd.

Legitimatiecrisis (Keuning) Elke unit / elk onderdeel gaat op jacht naar een beter resultaat. Efficientie gaat boventoon voeren, snijden in de minder rendabele onderdelen, snijden in de formatie, etc. Ieder voor zich. Survival of the fittest. Er is geen samenbindende cultuur meer waarbinnen integratie plaatsvindt. Zo ontstaat uiteindelijk de sociale identiteitscrisis.

Stadium 7 Fase van mensen omgevingsbeleid (Keuning) Management zal crisis te boven komen door meer aandacht te geven aan een effectieve organisatiecultuur, imago en identiteit van de organisatie. Van belang is de samenhang tussen medewerkers-tevredenheid en de kwaliteit, efficientie en productiviteit van de organisatie. Extern krijgt extra aandacht public affairs, milieuvraagstukken, werken aan de corporate identity. Medewerkers zullen op basis van een nieuwe koers geïnspireerd moeten worden voor de nieuw vast te stellen doelen. Management is gericht op het anticiperen op problemen en het voorkomen daarvan.

Verantwoordelijkheidscrisis (Keuning) Er is sprake van een overschatting van de besliscapaciteit aan de basis. Men heeft teveel ruimte gegeven aan de basis, aan de medewerkers, aan het lagere management. Er is wellicht teveel gesneden in het verleden en de organisatie moet een nieuwe optimale organisatiestructuur vinden. Teveel zaken zijn om efficientie overwegingen afgestoten of geoutsourced. Samenwerkingsverbanden die zijn aangegaan blijken niet te lukken. Individueel belang viert hoogtij, geen behoefte aan centrale sturing vanuit de onderdelen. Medewerkers krijgen uiteindelijk meer behoefte aan leiding, heldere taakstelling, afgebakende verantwoordelijkheden, heldere structuren.

Stadium 8 Fase van coöperatieve strategie (Keuning) Verwachting is dat in deze fase de groei met name zal plaatsvinden door het uitzetten van een coöperatieve strategie (waarom niet samenwerken in plaats van te concurreren en gebruikmaken van elkaars kennis) in een intelligente organisatie en in een netwerkstructuur (in snel wisselende samenwerkingsverban-den kent bedrijf eigen plaats en verantwoordelijkheid) .

Vertrouwenscrisis (Keuning) Noodzakelijke condities voor samenwerking zijn lastig hoog te houden zonder dat een van de partijen gaat domineren of zelfs overnemen. De externe afhankelijkheid geeft vervolgens dus beheersingsproblemen. Samenwerking en concurrentie blijven naast elkaar bestaan waarbij de laatste steeds meer de overhand krijgt en uiteindelijk uitmondt in een vertrouwenscrisis.

Verwijde


Bijlage D Toelichting op factoren DESTEP model Behorende bij H. 5.2 Demografisch Onder de demografische factoren worden die factoren verstaan waarvan de ontwikkelingen binnen de bevolking van invloed zijn op de organisatie. Hierbij moet worden gedacht aan leeftijdsopbouw, diversiteit, spreiding, omvang, etc. Economisch Onder de economische factoren worden die factoren verstaan die van invloed zijn op het vrij besteedbaar inkomen van de organisatie. Sociaal Cultureel Onder de sociaal culturele factoren worden die factoren verstaan die betrekking hebben op de normen en waarden binnen een maatschappij. Technologisch Onder technologische factoren worden die factoren verstaan die van invloed zijn op het vernieuwen van de processen. In tegenstelling tot een aantal andere factoren kan de Politieacademie hier wel invloed op uitoefenen. Een en ander is afhankelijk van de budgetten die beschikbaar worden gesteld. Ecologisch Ecologische factoren zijn factoren die behoren tot de fysieke omgeving van de markt waarop de Politieacademie actief is. Voorbeelden zijn milieuaspecten (water-, lucht- en bodemvervuiling) en strengere milieu eisen, milieu technologie, zorg voor het landschap. Politiek-juridisch Organisaties worden vaak geconfronteerd met politiek juridische factoren. Hiermee worden de factoren bedoeld die het gevolg zijn van nieuw beleid (weten regelgeving) die door de overheid worden vastgesteld. Dit zijn veelal aspecten die een vrijheidsbelemmerende invloed hebben.

Verwijde


Bijlage E Toelichting op het 7-s Model van McKinsey Behorende bij H. 5.3 Significante waarden (Shared values) De Significante waarden plaatst McKinsey in het centrum. Het gaat over de bedrijfsopvatting, de bedrijfscultuur, de identiteit: ofwel de visie. De reden voor de centrale plaatsing is dat deze factor zorgt voor samenhang en sturing van de overige factoren. Er is een tweedeling aangebracht: Cultuur van de organisatie. Dit zijn de gemeenschappelijke normen en waarden die zich in de loop van de tijd binnen de organisatie hebben ontwikkeld en slechts moeizaam gewijzigd kunnen worden. De managementcultuur en met name de leiderschapsstijl en dan met name gericht op de vraag: “Wat doet het management in plaats van wat zegt het management”. Waar ligt de focus van de manager. Is er sprake van risicomijdend gedrag of een meer resultaatgerichte cultuur (inclusief het nemen van risico’s). Vraag: is er sprake van een meer resultaatgerichte cultuur (nemen van bijvoorbeeld risico’s) of een meer procesgerichte cultuur (risicomijdend)? Strategie (Strategy) De strategie wijst op de voorgenomen acties van de organisatie. Welke uitdrukkelijke doelen worden gesteld en met welke middelen wil men ze bereiken? De strategie dient de brug te vormen tussen “De Missie”, d.w.z. de 'raison d'etre' van het bedrijf, en de harde realiteit die dicteert dat met beperkte middelen niet alle doelen tegelijkertijd gerealiseerd kunnen worden. Een strategisch plan maakt keuzes en zorgt dat alle delen van de organisatie weten wat er van hun verwacht wordt om bij te dragen aan het succes van het geheel. Vraag is bijvoorbeeld ook: Is er, uitgaand van een gezamenlijk vastgesteld plan, missie en visie, een organisatiebrede overeenstemming en is er sprake van consistentie in doelstellingen in bijvoorbeeld de benadering van de klant (korpsen en de studenten) en het product (onderwijsaanbod)? Structuur (Structure) De Structuur refereert naar de inrichting van de onderneming zelf: niveaus, taakverdeling, coördinatie, samenwerking, lijn-, staf- en functionele organisatie. Vraag is bijvoorbeeld: is de organisatie meer gecentraliseerd met weinig bevoegdheden voor de individuele leden of bestaat de organisatie uit meerdere autonome organisaties met elk hun eigen bevoegdheden? Systemen (Systems) Systemen omvatten alle formele en informele werkwijzen, procedures en communicatiestromen, zowel intern als extern. Het gaat hierbij om alle formele en informele procedures, regelingen en afspraken, die de strategie hebben omgezet in het systeem. Vraag: worden alle systemen toegepast op de vooraf vastgestelde werkwijzen opdat alle middelen zo efficiënt en effectief mogelijk worden gehanteerd? Stijl van management (Style) Stijl verwijst naar de managementstijl. We hebben het dan over de manier waarop de manager de medewerkers behandeld en de wijze waarop men met elkaar omgaat. Een goede manier van leiding geven, levert meestal ook een goed resultaat op, wat in de praktijk vaak duidelijk terug te zien is. Als de sfeer goed is in het bedrijf komt ook iedereen met plezier naar het werk, en gaat zich beter inzetten. Als de leiding niet goed is dan is dit het tegenovergestelde van goede stijl en zullen de werknemers zich niet thuis voelen op hun werk en worden de prestaties ook slechter. Vraag: zijn de managers directief of meer coachend naar hun medewerkers? Sleutelvaardigheden (Skills) Sleutelvaardigheden stellen scherp op wat de eigen organisatie doet schitteren. Waar is ze goed en/of competitief? Blijft de organisatie bij haar kerntaken? Staf (Staff) De factor staf - concentreert zich op de vraag wat de profielen zijn van de manager en de medewerkers, nu en in de toekomst. Hoe zullen we ze rekruteren, vormen, evalueren en belonen, motiveren, behouden? Hoe is de demografische opbouw, scholingsbeleid, ziekteverzuim, is er sprake van een MD beleid?Zonder staf kunnen de andere S’en niet tot hun recht komen. Verwijde


Bijlage F Toelichting op Porter’s model van concurrentiestrategie Behorende bij H. 6.2 Kostleiderschapstrategie Dit is waarschijnlijk de meest duidelijke keuze die gemaakt kan worden. Doel is om tegen de laagst mogelijke prijs in vergelijking met zijn concurrenten een product of dienst te leveren. Over de gehele linie van het productieproces wordt gekeken of zaken efficiënter kunnen worden geproduceerd. Doorgaans wordt een standaardproduct of dienst geleverd. Aanbieder zal wel periodiek zijn product of dienst moeten bijstellen om tegemoet te komen aan de wensen van de klant / afnemer. Ook schaalvoordelen kunnen op een bepaald moment een rol gaan spelen om de rol van kostleiderschap te kunnen behouden. Om te kunnen overleven zal het bedrijf kostleider moeten zijn in de markt, om te voorkomen dat men als bedrijf ten onder gaat als gevolg van de aanwezigheid van teveel aanbieders door de te sterke concurrentie op de markt. Differentiatiestrategie Een bedrijf dat uniek wil zijn in zijn branche kan ervoor kiezen om zijn producten of diensten te gaan differentiëren. Op deze wijze wil de organisatie uniek zijn binnen de branche. Er wordt een keuze gemaakt ten aanzien van een bepaald door de markt of omgeving gewenst product of dienst. Veelal is de markt bereid een iets hogere prijs te betalen. Differentiatie kan tot uiting komen in het product, de wijze waarop het product wordt aangeboden of geleverd, etc. Focusstrategie Deze strategie wijkt sterk af van de vorige twee. De organisatie maakt een duidelijke keuze om slechts een beperkt aantal afnemers te selecteren waarvoor men wil werken of waaraan men wil leveren, omdat men dan meer tijd en aandacht kan schenken. Binnen deze focusstrategie kan men ook weer een keuze maken uit de kostenfocus (de organisatie biedt een speciale service aan waarvoor men bereid is te betalen) of een differentiatiefocus (de afnemer heeft bijzondere wensen waarop ingespeeld wordt).

Figuur 13. Concurrentiestrategie model van Porter

Verwijde


Stuck in the Middle Een organisatie die op alle strategieën wil scoren en geen bewuste keuze maakt, zal uiteindelijk geen onderscheidend vermogen hebben. Hierdoor zal het bedrijf uiteindelijk van de markt verdwijnen. Bedrijven die uiteindelijk “in the middle” komen hebben dit doorgaans aan zichzelf te wijten, daar zij niet in staat waren een bewuste keuze te maken.

Verwijde


Bijlage G Toelichting op klantwaardecreatie model van Treacey en Wiersema Behorende bij H. 6.3 Operational Excellence - Kostleiderschap Streven naar optimale operationele kosten en het optimaliseren van processen. De organisatie heeft de competentie om voortdurend en volledig alle mogelijke middelen te benutten. De organisatie levert hoogwaardige producten van gemiddelde kwaliteit tegen relatief lage prijzen en leveren deze aan de klant met de minste moeite. Veelal zijn er korte wachttijden en korte communicatielijnen, korte levertijden en meestal is er sprake van een platte organisatie. Men volgt de marktontwikkelingen, maar is niet vernieuwend bezig. Het draait om standaardisatie van producten en processen, medewerkers hebben een duidelijke taakomschrijving, er is sprake van een kostenbewuste cultuur en alles draait om planning en organisatie. Men levert waar de markt op dat moment om vraagt. Er is een grote overeenkomst met de kostleiderschapstrategie van Porter zoals toegelicht in bijlage F. Kenmerken van operational excellence zijn: Snelheid, goedkoop, procesgericht, kwaliteit, eenvoudig, en dynamisch. Product Leadership - Productleiderschap Als eerste het beste (technisch en met de laatste technologie) product aanbieden. De organisatie heeft de competentie om tijdig vernieuwende producten en diensten te introduceren. De organisatie probeert steeds haar grenzen te verleggen. Deze organisaties ontwikkelen nieuwe producten, prijzen zijn hoog vanwege de hoge opslagen als gevolg van de grote R&D afdelingen voor productinnovatie. Medewerkers (enkele) worden gestimuleerd out of the box te denken (fouten maken mag) en kennen een grote mate van flexibiliteit. Producten kennen een zeer korte ‘time to market’ Er is een grote overeenkomst met de differentiatiestrategie van Porter zoals toegelicht in bijlage F. Kenmerken van Productleiderschap zijn: Kwaliteit, toekomstgerichtheid, dynamisch, diepgaand, vakkundig, professioneel, vertrouwen opwekkend, modern. Customer Intimacy - Klantenpartnerschap De beste totaaloplossing aanbieden door de meest betrouwbare te zijn en het best te reageren op behoeften van de klant. Met andere woorden: De klant staat centraal. De organisatie heeft de competentie om duurzame relaties te ontwikkelen met specifieke klanten. In de meeste gevallen zal er sprake zijn van een kleine klantenkring. Van belang is dat de klant tevreden is, de organisatie werkt nauw samen met de klant. Alles draait om de ‘Customer relationship’. Relatie is belangrijker dan de transactie en de organisatie komt met een totaaloplossing (fit for purpose) en lost daarmee de problematiek voor de klant op. De organisatie heeft veel kennis en ervaring van de branche en kennen relatiemanagers die de schakel vormen tussen de organisatie en de klant. Er is een grote overeenkomst met de differentiatiestrategie van Porter zie bijlage F. Kenmerken van Klantenpartnerschap zijn: Persoonlijk, klantintimiteit, balans, topkwaliteit, zakelijk, modern, menselijk. Onderscheidend vermogen Om te kunnen excelleren in een van deze disciplines is het zaak om de volgende stappen te zetten: • Maak een keuze voor een van de waardedisciplines. Dit doet de organisatie in samenspraak met

het eigen management en vervolgens in samenspraak met de organisaties waarvoor zij wil / zal werken.

• Onderhoud deze waardediscipline. Als eenmaal de keuze is gemaakt dan zal de focus van de organisatie bij alles wat zij doet en besluit gericht moeten zijn op de gekozen waardediscipline.

• Ontwikkel deze discipline voortdurend. Om als organisatie vervolgens te kunnen excelleren moet tot in de haarvaten van de organisatie deze waardediscipline beleefd worden waardoor ook de gehele organisatie (ook nieuwe medewerkers) doordrongen zijn van de gemaakte keuze.

• Richt de organisatie in naar de gemaakte keuze. Elk van de gekozen disciplines stelt andere eisen aan de organisatie, de wijze waarop wordt omgegaan met medewerkers, de vrijheden die worden verstrekt, de beheersing van de kosten, beschrijving van de bedrijfsprocessen, de organisatiestructuur, gebruik van IT, etc.

Verwijde


Bijlage H Begrotingscijfers COD Behorende bij H. 7.2 en H 7.3 Tabel 1. Ontwikkeling totale begroting CID / COD periode 2004 t/m 2010 Jaar Begroting * 1.000

2004 € 22.738 2005 € 26.960 2006 € 37.826 2007 € 48.932 2008 € 51.459 2009 € 52.718 2010 77 € 57.117

Tabel 2. Dekking kosten in procenten van de begroting. Baten Opbrengst in %

begroting 2009 Opbrengst in % begroting 2010

Interne Verrekeningen 89 % 91 %Externe Baten • Verhuur huis ’t Velde Warnsveld (1% in 2009) • Verhuur Verkeersveiligheidscentrum Lelystad (1% -2009) • Opbrengst catering, bar en hotel (9% in 2009)

11 %

9 %

Tabel 3.De kosten zijn in de volgende hoofdrubrieken te onderscheiden, in procenten van het totaal. Kosten Kosten in %

begroting 2009 Kosten in % begroting 2010

Personele kosten 25 % 28 %Personeel van derden 3 % 9 %Opleiding en vorming 2 % 1 %Huisvesting 36 % 40 %Vervoer 12 % 1 %Verbindingen en vervoer 11 % 9 %Beheer 5 % 4 %Rente 0 % 0 %Overige 6 % 8 %

Bij deze vergelijking van de cijfers tussen de oude en de nieuwe organisatie zijn er een aantal opvallende percentages: • Personele kosten stijgen als gevolg van de overname van een aantal organisatieonderdelen • Personele kosten derden stijgen zeer sterk. Dit komt met name door inhuur door de afdeling ICM. • Huisvesting stijgt sterk als gevolg van de oplevering van een groot renovatieproject in Apeldoorn

(met name als gevolg van de sterk gestegen afschrijvingslasten). Het laatste project wordt in 2010 opgeleverd met een waarde van bijna € 100 miljoen. Dit project zal in 2010 pas in de begroting worden bijgeplaatst op de balans.

• Kosten van vervoer zijn sterk gedaald. Deze kosten zijn als gevolg van de nieuwe verrekensystematiek verlegd naar de organisatieonderdelen zelf.

• Er zijn wel rentekosten, echter deze worden volledig gedragen door B&C.

77 Door de nieuwe systematiek van interne verrekeningen in te voeren worden een aantal activiteiten wel door de COD uitgevoerd, maar direct doorbelast bij de organisatieonderdelen. Hierdoor komt de begroting van de CID in 2010 ongeveer € 10 miljoen lager uit (op € 57 miljoen in plaats van € 67 miljoen). Verwijde


Bijlage I Toelichting op de Oude en Nieuwe Interne Verrekensystematiek Behorende bij H. 7.3.1 Oude systematiek (tot juni 2009) Bij het opstellen van de kaderbegroting COD wordt een inschatting gemaakt van de te maken kosten, tijdens het jaar worden de werkelijk gemaakte (interne kosten) op detailniveau in rekening gebracht aan de afnemende onderdelen. Bij de maraps78 geldt een tijdrovend afstemmingsproces om ervoor te zorgen dat het leverende onderdeel dezelfde prognose meeneemt als het afnemend onderdeel. Voordelen oude Verrekensystematiek Voordeel van deze werkwijze is dat de kostendoorberekening vrij nauwkeurig is en gebaseerd is op de werkelijke afname. Ook dwingt deze systematiek om periodiek naar de feitelijke afname te kijken. Nadelen oude verrekensystematiek Nadelen zijn: Het capaciteitsbeslag en dus de kosten van deze systematiek zijn groot. Daarbij komt een negatief zijeffect: Interne verrekening is in essentie niet bedoeld om onderling ‘winkeltje’ te spelen maar wordt daar wel vaak voor aangewend. Het afstemmingsproces leidt vaak tot veel extra werk en ergernis. Nu onderdelen financiële krapte voelen, leidt deze werkwijze tot suboptimalisatie, als gevolg van redenering vanuit het eigen resultaat en discussies tussen onderdelen. Verantwoordelijkheden bij interne leveringen Alle onderdelen behoren tot één organisatie. Bij interne levering is men niet slechts leverancier, maar heeft een eigen taak en verantwoordelijkheid in het totale product. Dat geldt voor de diensten en producten van het CID maar ook wanneer een onderdeel onderwijs verzorgt voor een ander onderdeel. De wijze waarop binnen de Politieacademie de interne verrekeningen plaatsvinden sluit niet aan bij deze verantwoordelijkheidsverdeling. Het effect van suboptimalisatie als gevolg van “eigen-resultaatsdenken” is al genoemd. Maar het zorgt er ook voor dat een leverend onderdeel moeilijk verantwoordelijkheid kan nemen voor de geleverde kwaliteit, omdat de afnemende en betalende partij nu zelf plots kan besluiten tot bijvoorbeeld minder afname of zelfs externe inhuur in plaats van interne afname, waardoor suboptimaal gebruik van faciliteiten en voorzieningen van de Politieacademie ontstaat. Voorstel nieuwe systematiek De volgende uitgangspunten zijn gebruikt bij het samenstellen van de nieuwe verrekensystematiek: • Allocatie is nodig om kosten zichtbaar te maken op de juiste (hoofd-)producten. • Budgethouders moeten vooraf en tijdens het jaar duidelijkheid hebben over hun beschikbare

budgetten. • Betrouwbaarheid, eenvoud en inzichtelijkheid zijn belangrijker dan 100% nauwkeurigheid. Het

resultaat van de academie wordt er immers niet door beïnvloed. • De nieuwe systematiek moet in lijn zijn met academiebrede stimulering van kostenbewustzijn. • Er is sprake van gedwongen winkelnering, tenzij anders wordt afgesproken. Essentie van deze nieuwe verrekensystematiek is: Vooraf bepalen partijen in overleg de dienstverlening en bijbehorende budgetten voor het komend jaar; deze worden vervolgens tijdens het jaar niet meer gewijzigd of verrekend op basis van de werkelijkheid. Dit gebeurt binnen de academie al voor een groot aantal posten, zoals de academieoverhead (grotendeels samenvallend voor Bestuur en Concernstaf, College van Bestuur, vastgesteld op 8%). Uitgangspunt voor het verrekenen van kosten via de academieoverhead.

78 MARAP. Deze managementrapportages worden door elk organisatieonderdeel 3 maal per jaar opgemaakt en besproken met het College van Bestuur. Verwijde


Afdelingen die werken voor het totaal van de Politieacademie en dus voor alle onderdelen van de Politieacademie werk verrichten en die niet op te splitsen zijn naar Onderwijs, OK&O en W&S, worden de kosten afgerekend via de academieoverhead 79. Het gewenste proces ziet er dan als volgt uit: 1. Voorafgaand aan de begroting treden partijen met elkaar in overleg over de dienstverlening, zowel

kwalitatief als kwantitatief. Dat kan in een één-op-één situatie (bijv. bij onderaannemerschap) of ineens voor de gehele academie (bijv. de verrekening van de academie-overhead).

2. Naar aanleiding hiervan wordt bij de begroting de hoogte bepaald van de bijdrage die het ontvangende onderdeel afdraagt aan het toeleverende onderdeel. Dit wordt verwerkt in elkaars begroting en voor het gehele komende jaar in de administratie verwerkt.

3. Lopende het jaar worden deze bedragen niet meer gewijzigd, behalve in uitzonderlijke gevallen, en dan alleen via een begrotingswijziging bij de eerste of de tweede marap. Incidentele, niet begrote interne leveringen worden niet meer verrekend.

Deze nieuwe verrekensystematiek houdt in dat alle partijen bereid moeten zijn: • Risico’s op afwijkingen te accepteren. Door op deze grove wijze vooraf de afroming te regelen,

betekent het dat beide partijen bereid moeten zijn om het risico te accepteren dat levering of afname niét geheel volgens vooropgezet plan verloopt en dat een en ander niet leidt tot een extra doorberekening.

• Een partner-rol en bijbehorende verantwoordelijkheid te accepteren. De leverancier wordt partner in een totaalproduct en de afnemer is geen “klant” meer. Bijvoorbeeld: Vooraf is bepaald hoeveel men bijdraagt aan de huisvestingskosten en welke kwalitatieve en kwantitatieve specificaties hier bijhoren. De COD is verantwoordelijk voor de beschikbaarheid binnen die kaders. Dit vereist een andere opstelling van de COD (integrale verantwoordelijkheid voor de dienstverlening) en van het afnemende onderdeel: “Wie betaalt bepaalt” geldt dan nog slechts in mindere mate: De invloed gebeurt niet meer zozeer rechtstreeks vanuit een financiële machtspositie, maar vanuit een (vooraf) gezamenlijk afgesproken niveau van dienstverlening. In gezamenlijkheid zijn afnemer en leverancier verantwoordelijk voor het geleverde product en of dienst.

Voor- en nadelen van de nieuwe systematiek Voordelen van deze systematiek zijn: • Eenvoudig proces gedurende het begrotingsjaar, met als resultaat efficientie winst, en besparing

van menskracht bij de administratieve afhandeling en bij control. • Rust en inzicht bij budgethouders in hun budget: Budgethouders weten vanaf begroting wat hun

bijdrage wordt aan andere onderdelen en dat deze niet meer verandert. • Eenduidigheid en dus minder discussie. Bij vastgestelde normen wordt men aangesproken op de

geleverde kwaliteit in plaats op de (hoogte van de) interne verrekening. Anders gezegd: Het gaat dan over de inhoud in plaats van over geld.

• Systematiek spoort met verantwoordelijkheden binnen de Politieacademie: Leveranciers hebben duidelijkheid over hun opbrengsten en te leveren kwaliteit en dragen zelf de verantwoordelijkheid om binnen die kaders te opereren.

Nadelen zijn: • Minder nauwkeurige doorberekening. • Voorafgaand aan de begroting vergt het veel voorbereiding: in gezamenlijkheid bepalen van de af

te nemen / te leveren diensten / producten en de daarbij behorende tarieven / afdracht. (Voordeel is wel dat dit eenmalig moet gebeuren maar dan voor jaren vast kan liggen).

• Partijen (leverancier en afnemer) moeten bereid zijn om hier een financiële risicopositie in te accepteren, want een verandering in de levering betekent niet meer meteen een verandering in de verrekening.

79 Vastgesteld in de notitie Academieoverhead van 12 juni 2009. Verwijde


Relatie met kostenopbouw interne leveringen De meeste interne leveringen blijken voor het grootste deel te bestaan uit vaste kosten: Het feitelijk gebruik tijdens het jaar heeft nauwelijks effect op de kosten voor de Politieacademie. Bijvoorbeeld: De bezettingsgraad van onderwijsruimtes is nauwelijks bepalend voor de hoogte van de kosten van die onderwijsruimtes. Vanuit die optiek is het logisch om tijdens het jaar de hoogte van bijbehorende verrekening niet aan te passen aan het werkelijk gebruik. Desondanks zijn er interne leveringen waarbij het werkelijk gebruik wél een directe relatie heeft met de hoogte van de kosten. Een voorbeeld hiervan is het wagenpark. In de detailuitwerking wordt voor deze categorie interne leveringen een oplossing gevonden die enerzijds voldoet aan het uitgangspunt van vereenvoudiging van Interne Verrekeningen, maar toch het variabele karakter voor de betaler te behouden. Randvoorwaarde: overlegstructuren De bovenstaande systematiek sluit het oude principe van “wie betaalt bepaalt” uit, zeker als het gaat om huisvesting, catering, beveiliging etc. De invloed van de gebruiker op de huisvesting moet echter wel geborgd worden. Daarvoor is het nodig dat ergens in de organisatie gebruiker en leverancier om de tafel kunnen om te bepalen hoe de geleverde dienst eruit ziet (kwaliteit, kwantiteit) en tegen welke bijdrage. Dit speelt met name rond huisvesting, ICT en facilities. In de nieuwe organisatie zullen bestaande overlegstructuren gecontinueerd en verankerd moeten worden, zodat academiebreed beleid ten aanzien van huisvesting, catering, beveiliging etc. als gezamenlijk gedragen basis kan dienen voor de allocatie. Nieuwe overlegstructuren zullen worden ingericht. Feitelijke berekening van de bijdrages De wijze waarop de bijdrages berekend worden, wijkt in essentie niet af van de oude werkwijze. Nog steeds moeten kosten verdeeld worden volgens een eerlijke sleutel, en dan zijn sleutels als aantal werkplekken en gebruikte onderwijs-m2 nog steeds een logische keus.. Kosten Verdeelsleutel Huisvesting • Onderwijs m2 tarief (inclusief schietbanen, sportruimtes, OLC,

koffie en thee voor studenten) • kantoor m2 tarief (inclusief werkplek en werkstation, koffie en

thee medewerkers, werklunches) Hotel • Directe doorbelasting aan Onderwijs ICT • Deze zijn verwerkt in onderwijs-m2 en kantoor-m2 tarief. Munitie en overige onderwijsmiddelen

• Directe doorbelasting aan Onderwijs

Repro • Directe doorbelasting aan Onderwijs Wagenpark • Beheer / handling worden verrekend via de academieoverhead

• Kosten voertuigen worden doorbelast aan de gebruikende organisatie

Personeel in- en uitleen • Bij langdurige uitleen dan overplaatsing binnen PIMS en kosten op plek nieuwe organisatie

• Bij korte uitleen vult medewerker Tijdwerkregistratie in en kosten worden doorbelast.

Onderaannemerschap • Vooraf prijsafspraken maken / Service Level Agreement en deze doorbelasten

Congresbureau • Vooraf bepalen welke omvang de interne activiteiten hebben en deze opnemen in de academieoverhead.

• Externe activiteiten worden extern doorbelast. Opleiden van eigen medewerkers

• Plaatsing van medewerkers bij extern lopende opleidingen worden niet doorbelast.

• In huis opleiden van groepen medewerkers bij opleidingstrajecten die zijn ingekocht worden ten laste gebracht van opleidingsbudget organisatieonderdelen.

Verwijde


Inkoop, Salarisadministratie en Administratieve Services

Kosten opnemen in de academieoverhead.

Werkwijze De opdracht is opgepakt binnen de COD en belegd bij het project Herziening Financiële Administratie, door de werkgroep Afschaffen Interne Verrekeningen. In september 2008 is een discussienota hierover besproken in de regiegroep control en in het controllersoverleg van de Politieacademie. Na instemming zijn de uitgangspunten meegenomen in de projectopdracht voor de werkgroep Afschaffen Interne Verrekeningen. In juli 2009 zijn de aanbevelingen van de werkgroep overgenomen door het College van Bestuur.

Verwijde


Bijlage J Vereenvoudiging Behorende bij H. 7.5.5

Voorstellen tot vereenvoudiging van processen binnen de COD

FHM • Het inrichten van een reisdesk in het servicecentrum waarmee een centraal punt ontstaat waar alle reizen ten behoeve van de politieacademie worden geboekt. Hiermee ontstaat inzichtelijkheid en een besparing door een gezamenlijke inkoop.

• Het inrichten van een boekingspunt via de servicedesk waar alle externe boekingen geplaatst worden. Door het centraliseren van de boekingen van externe locaties kan efficiënt worden ingekocht en kan tevens een overzicht van beschikbare interne locaties worden aangeboden. Een werkwijze ontwikkelen waardoor bewust omgegaan wordt door de klant met het reserveren van middelen en er zo min mogelijk verspilling is (bijvoorbeeld: vergaderzalen, koffie/thee, gebruik beamer).

• Het invoeren van een FMIS-systeem waardoor een aantal handelingen beperkt kunnen worden.

• Het uitbreiden van de mogelijkheden voor zelfbediening in het restaurant waardoor bespaard kan worden op de inzet van medewerkers.

• Standaardisatie van processen en diensten, opstellen van flowcharts en werkinstructies.

• Kritisch kijken naar invulling van bestaande vacatures en vervanging van medewerkers die met pensioen gaan.

IFS Inkoop Hier is binnen inkoop reeds mee gestart door aanschaf en implementatie van een webbased tool voor het digitaliseren van het Europese aanbestedingsproces bij de Politieacademie. Inmiddels zijn drie Europese aanbestedingen in de markt gezet door middel van deze tool. Naar verwachting zullen vanaf eind 2009 alle Europese aanbestedingen via deze tool lopen. Financiële Administratie De interne verrekeningen kunnen zodanig vooraf worden afgestemd, dat er slechts bij grove afwijkingen ten opzichte van deze afspraak tot verrekening wordt overgegaan. Centrale Salarisadministratie Naast het digitaliseren van de declaratiestroom moeten ook de Personeels- en salarisdossiers digitaal worden samengevoegd, waarbij dit nieuwe dossier ook digitaal gevoed wordt (digitale aanstellingsformulieren en -besluiten worden de nieuwe medewerker al voor de indiensttreding digitaal ter beschikking gesteld zodat hij/zij deze al vooraf kan invullen). De samenwerking met de andere organisatieonderdelen en de helikopterview over de diverse projecten is een belangrijk thema.

P&O Binnen de afdeling wordt samengewerkt binnen vakgebieden waarin beleid- en P-adviseurs samenwerken, afstemmen, enz. De P-medewerkers gaan hun werkzaamheden afstemmen binnen een horizontaal politieacademie breed werkoverleg. Op vakgebieden waarin raakvlakken zijn met andere onderdelen, bijv. formatiebeheer, functioneel beheer en financiën, zal een structureel overleg worden gestart. Binnen het vakgebied arbeidsmarktpolitiek en diversiteit zal nauw samengewerkt gaan worden met het onderdeel Werving en Selectie. Het terugdringen van het aantal fte’s op met name de P-medewerkers functionaliteiten is sterk afhankelijk van de kwaliteit en snelheid waarmee de hier bovenstaande maatregelen (bezuinigingsmogelijkheden, vereenvoudiging van systemen, vereenvoudiging van structuren en vereenvoudiging van administratieve processen) zijn gerealiseerd. Naarmate we hier minder in slagen zijn meer P-medewerkers A en B onmisbaar. In de loop van 2009 en 2010 zal hier wellicht een nieuwe inschatting gemaakt moeten worden omdat de bezuiniging in de administratieve sector fors is aangezet.

Verwijde


ICM Vereenvoudiging van administratieve processen wordt de komende jaren projectmatig opgepakt in het project Op Koers. Daarnaast is de afdeling P&I betrokken bij verbetering en vereenvoudiging van de processen in de lijnorganisatie (al dan niet op projectbasis). Daar waar mogelijk zullen interne ICM processen ook worden vereenvoudigd en gestandaardiseerd.

Voorstellen tot vereenvoudiging van procedures binnen de COD FHM Het vereenvoudigen van de interne verrekening en het uitdrukkelijker werken conform

mandaat bij de verschillende aanvragen kan de administratiedruk verlichten. IFS De afdeling IFS zal in samenwerking met B&C een project starten voor de

herstructurering van de Financiële Administratie en de daarmee samenhangende procedures. Project is gestart in april 2009.

Voorstellen tot vereenvoudiging van systemen binnen de COD FHM Door het aanbieden van 1 facilitair management en informatiesysteem (FMIS) waarin

klachten kunnen worden gemeld, reserveringen kunnen worden gemaakt, processen kunnen worden bijgehouden, etc. kan het proces worden gestroomlijnd. Optimalisatie hierin is een selfservice-applicatie waardoor de klant een deel van de invoer zelf kan doen. Een andere mogelijkheid is het terugbrengen van het aantal applicaties dat momenteel binnen de Politieacademie wordt gebruikt op basis van hun functionaliteiten en de vervanging hiervan in het project Op Koers.

IFS Inkoop Er is behoefte aan systemen die de inkoopprocessen optimaal ondersteunen. Met name Purchase dient vervangen te worden door een gebruikersvriendelijker systeem. Hiertoe is de Politieacademie voornemens een inkooppakket aan te schaffen dat gekoppeld kan worden aan het huidige financiële systeem (Exact). Financiële Administratie De vereenvoudiging van de systemen, zie hiervoor ook deels de bezuinigingsmogelijkheden, is op de volgende wijze te realiseren: • het terugbrengen van het aantal applicaties dat momenteel binnen de

Politieacademie wordt gebruikt op basis van hun functionaliteiten en de vervanging hiervan in het project Op Koers, zoals vermeld in hoofdstuk 2.2., bij ICM

• het gebruik van een allesomvattende applicatie, waarin zowel de onderwijsadministratie, financiële administratie, salarisadministratie, inkoop en eventuele andere registraties zijn begrepen

• Invoeren van één financiële administratie waarbij vereenvoudiging is doorgevoerd ten aanzien van het aantal kostenplaatsen, grootboekrekeningnummers en budgethouders;

• Aanpassing software voor uitgaande facturatie zodat verzamelnota´s mogelijk worden

• Digitaliseren van de facturenstroom; • Invoeren van een softwarematige ondersteuning van het debiteurenbeheer. Centrale Salarisadministratie Op een aantal wijzen zal vereenvoudiging van systemen moeten worden gerealiseerd. Men kan hierbij bijvoorbeeld denken aan: • Vereenvoudiging E-HRM processen • Het digitaliseren van de salarisdossiers; • Vereenvoudiging van processen, bijvoorbeeld op het gebied van declaraties,

aanstellingen en besluiten.

Verwijde


P&O Op een aantal wijzen kan vereenvoudiging van systemen worden gerealiseerd. Men kan hierbij bijvoorbeeld denken aan: • Vereenvoudiging E-HRM processen en aansluiting op de landelijke HR

ontwikkelingen • Digitalisering Personeelsdossiers; • Vereenvoudiging van processen, bijvoorbeeld op het gebied van P-beheer, verzuim,

herplaatsing en reïntegratie ICM De projecten Zeeanker en met name Op Koers gaan de komende 3 jaar een

vereenvoudiging van het systeemlandschap realiseren. Eventuele effecten daarvan zullen, naast de primaire processen binnen de academie, ook de efficientie van de ICM dienstverlening ten goede komen. Doel is om een fte reductie te realiseren van 60 fte door de invoer van nieuwe systemen.

Voorstellen tot vereenvoudiging van structuren binnen de COD FHM Het bundelen van de servicedesk, helpdesk ICT en telefooncentrale tot een geheel is

een samenvoeging tot 1 contactpunt waar men terecht kan voor vragen. Optimalisatie hierin is het bundelen tot 1 servicedesk voor het hele COD, dus tevens het opvangen van de inkomend gesprekken voor de salarisadministratie, personeelszaken etc. Middels een call-script kan de 1-lijnsmedewerker scheiding aanbrengen in de binnenkomende vragen.

IFS Financiële Administratie Het aanstellen van een aanspreekpunt per organisatieonderdeel kan de herkenbaarheid en servicegerichtheid vergroten.

P&O Door het vereenvoudigen van structuren kan efficiënter en professioneler worden gewerkt. Hierbij kan met name gedacht worden aan: • Het centraal verzorgen van werving en selectieprocedures, hierdoor kan efficienter

gewerkt worden. Dit kan tevens ondersteund worden door software. • Het centraal inrichten van een opleidingsadministratie maakt dat het ontwikkelen

van mensen gevolgd kan worden, budgetten beheerd en beheerst kunnen worden en loopbaanmogelijkheden inzichtelijk worden gemaakt.

ICM Door centrale integratie van de huidige decentrale functies rond P&I en de Beheer functies kan vereenvoudiging worden gestimuleerd. Een goede aansluiting tussen vraag en aanbod is daarvoor essentieel. Hiermee wordt rekening gehouden in de organisatorische structuur.

Verwijde


Bijlage K Toelichting op de typologie van cultuurvormen van Quinn Behorende bij H. 8.2 De hiërarchische cultuur In het model van de concurrerende waarden wordt deze cultuur gekenmerkt door een geformaliseerde en gestructureerde werkplek. Procedures bepalen wat mensen doen. Effectieve leiders zijn coördinatoren en organisatoren. De instandhouding van de organisatie is belangrijk. De lange termijnzorgen van de organisatie betreffen de stabiliteit, de voorspelbaarheid en de efficiëntie. Regels en procedures houden de organisatie bijeen. De Marktcultuur In een marktcultuur heerst de opvatting dat de externe omgeving niet vriendelijk maar vijandig is, de consumenten veeleisend, de organisatie haar concurrentiepositie moet versterken en dat de leiding de opdracht heeft de organisatie te sturen in de richting van productiviteit, resultaten en winst. Uitgangspunt is dat een duidelijk doel en agressieve strategie leiden tot productiviteit en winstgevendheid. In het model is een marktcultuur een resultaatgerichte werkomgeving. De leiders zijn onvermurwbare producenten en concurrenten. Zij zijn hard en veeleisend. Het bindmiddel van de organisatie is winnen. Het gaat er om de concurrentie achter je te laten en marktleider te worden. De Familiecultuur De familiecultuur kenmerkt zich als een mensvriendelijke plaats om te werken, waar de medewerkers veel met elkaar gemeen hebben. De leiders worden beschouwd als vaderfiguren en mentoren. De organisatie wordt bijeengehouden door loyaliteit en traditie. De betrokkenheid is groot. In deze organisatietype ligt de nadruk op de lange termijn voordelen van persoonlijke ontwikkeling, waarbij cohesie en moreel een belangrijke rol spelen. Succes wordt gedefinieerd in termen van werksfeer en zorg voor de mensen. De organisatie hecht zeer veel belang aan teamwork, participatie en consensus De Adhocratiecultuur Deze bedrijfscultuur kenmerkt zich als een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving. De mensen steken hun nek uit en nemen risico’s. Effectief leiderschap is visionair, vernieuwend en risicogericht. Het bindmiddel van de organisatie is een gevoel van betrokkenheid bij experimenten en vernieuwing. De nadruk ligt op het streven voorop te lopen waar het gaat om nieuwe kennis, producten en/of diensten. Het is belangrijk om voorbereid te zijn op veranderingen en nieuwe uitdagingen aan te gaan. Voor de lange termijn ligt de nadruk op snelle groei en het aanboren van nieuwe bronnen. Succes betekent unieke en originele producten en diensten leveren.

Figuur 14. Kenmerken van het model van concurrerende waarden van Quinn.

Flexibiliteit/individualiteit

Interne instandhouding

Positionering in het externe milieu

Stabiliteit/beheersbaarheid

Familie • Teamvorming • Betrokkenheid

personeel • Open

communicatie

Hiërarchie • Meting en

foutopsporing • Systematische

Procesbeheersing • Toepassen kwaliteits-

instrumenten

Markt• Meting voorkeur klant • Productiviteits-

verbetering • Creatie partnerschap • Betrekken van klant en

leverancier

Adhocratie• Nieuwe normen

creeeren • Behoeften voorzien • Voortdurende

verbetering • Verrassing en plezier

Verwijde


Bijlage L Toelichting op de veelvoorkomende fouten bij Verandering Behorende bij H. 8.3 Kotter onderscheidt 8 veel voorkomende fouten. In onderstaand overzicht worden de veelvoorkomende fouten aangegeven en wordt ook aangegeven hoe de COD probeert deze fouten te voorkomen. Fout 1: Te veel zelfgenoegzaamheid. Actie: Urgentiebesef vestigen. Is er wel voldoende besef van Sense of Urgency? Of: het onderschatten wat een verandering betekent voor de betrokkenen. Fout 2: Nalaten een voldoende krachtige leidende coalitie te vormen. Actie: De leidende coalitie vormen. De verandering moet worden gedragen door een team dat bereid is met elkaar intensief te werken aan de nieuwe organisatie. Fout 3: De kracht van visie onderschatten. Actie: Een visie en strategie ontwikkelen. De nieuwe visie zal de medewerkers moeten aangeven in welke richting de Politieacademie zich zal ontwikkelen, de visie moet mensen kunnen motiveren om ook achter de verandering te gaan staan. Maar meest belangrijk is nog: de visie moet gedeeld worden. Fout 4: De visie te weinig communiceren. Actie: De veranderingsvisie communiceren. Beter te veel communiceren dan één keer te weinig. Alle mogelijke middelen gebruiken om de nieuwe visie te communiceren. Uitgangspunt is: de werkelijke kracht van een visie wordt pas ontdekt wanneer de meeste betrokkenen bij een onderneming of activiteit een zelfde opvatting voor hun doelen en richting delen. Fout 5: Toelaten dat obstakels de nieuwe visie in de weg staan. Actie: Door ‘empowerment’ een breed draagvlak creëren voor actie. Zaken die nodig zijn om verandering in gang te brengen: Zorgen dat structuren aansluiten bij de visie. Hebben de medewerkers de juiste opleiding gevolgd. Informatie- en personeelssystemen op een lijn brengen. Management leden die niet passen bij de nieuwe visie aanpakken. Fout 6: Nalaten korte termijn successen te creëren Actie:Korte termijn successen genereren. Voorkom dat je je als organisatie verliest in de grote dromen, maar vier de successen die je met de nieuwe organisatie hebt behaald. Want ingrijpende veranderingen kosten tijd. Korte termijn successen zijn zichtbaar, ondubbelzinnig en er is een duidelijk verband met de reorganisatie. Fout 7: Te vroeg juichen Actie: Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen. Bij de start van de nieuwe reorganisatie daadwerkelijk doorpakken en procedures, systemen, structuren en beleidsregels daadwerkelijk aanpassen of wijzigen. Afscheid nemen van medewerkers die niet meer passen in de nieuwe organisatie of juist medewerkers aannemen die passen in de nieuwe organisatie. Introduceren van nieuwe projecten, thema’s, etc. Fout 8: Verzuimen om veranderingen stevig te verankeren in de organisatiecultuur Actie: Nieuwe benaderingen in de organisatiecultuur verankeren. Van belang zijn: om de ontwikkeling van leiderschap en de opvolging veilig te stellen. Noodzakelijk is om ook aandacht te schenken aan de cultuur en duidelijk te maken wat de relatie is tussen het nieuwe gedrag en het succes van de organisatie.

Verwijde


Bijlage M Afkortingenlijst ARBO Arbeidsomstandigheden B&C Bestuur & Concernstaf BOC Bijzondere Onderdeelscommissie BZK Ministerie voor Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties CCM Centrum voor Competentiemeting en Monitoring CGOP Centraal Georganiseerd overleg Politiebonden CID Centrum voor Interne Dienstverlening COD Concernondersteunende Dienst CvB College van Bestuur E-HRM Electronisch Human Resource Management FAP Faculteit Algemene Politiekunde FBPL Faculteit Bijzondere Politiekunde en Leiderschap FHM Facilitair Huisvesting en Middelen FTE Fulltime equivalent ICM Informatie en Change Management IFS Inkoop Financiële- en Salarisadministratie ISB Intern Service Bedrijf LSOP Landelijk Selectie en Opleidingscentrum Politie MARAP Management Rapportage MBA Master of Business Administration NOAS Nieuw Onderwijs en Administratie Systeem OC Onderdeelscommissie OK&O Onderzoek Kennis & Ontwikkeling OR Ondernemingsraad P&O Personeel & Organisatie PIOFAH Personeel Inkoop Organisatie Financiën Administratie Huisvesting PKN Politie Kennisnet POP Persoonlijk Ontwikkel Plan SLA Service Level Agreement of dienstverleningsovereenkomst SMT Sociaal Medisch Team SPL School voor Politie Leiderschap TSM Twente School of Business management vts-PN Voorziening tot samenwerking Politie Nederland W&S Werving & Selectie ZBO Zelfstandig Bestuursorgaan

Verwijde


Bijlage N Overzicht figuren Figuur 1. Ruwe fasen indeling van een actieonderzoek (Zwaan, A.) Figuur 2. Proces volgorde Afstudeerscriptie Figuur 3. De vijf stadia van ontwikkeling van een organisatie (Greiner) Figuur 4. De vijf stadia van ontwikkeling van de Politieacademie (naar Greiner). Figuur 5. De vijf stadia van ontwikkeling van de COD (naar Greiner). Figuur 6. Model DESTEP Figuur 7. 7S-model (McKinsey) Figuur 8. Geïntegreerd 7S-model van McKinsey toegepast op de COD Figuur 9. Klantwaardeprofiel COD (model Treacy & Wiersma) Figuur 10. Groeimodel COD van partner tot gewaardeerd partner. Figuur 11. Organigram COD Figuur 12. Model met het huidige en gewenste cultuurpatroon COD (naar Quinn). Figuur 13. Concurrentiestrategie model (Porter) Figuur 14. Kenmerken van het model van concurrerende waarden van Quinn

Verwijde


Bijlage O Inrichtingsplan

INRICHTINGSPLAN

CONCERN ONDERSTEUNENDE DIENST

Verwijde

tsm business school · 2017-02-07 · m.h.g. van immerseel, mba-20 7 14-9-201014-9-2010 1.2...

Documents