trƯỜng ĐẠ Ọ Ơ khoa tÀi chÍnh – ngÂn hÀng vÀ qu n tr kinh doanh · trƯỜng ĐẠ...

08/05/2013

1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠNKHOA TÀI CHÍNH – NGÂN HÀNG VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

****

GV giảng dạy: Nguyễn Thanh Xuân Vi

1

CHƯƠNG I: KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

I. GIỚI THIỆU VỀ CHIẾN LƯỢCII. KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢCIII. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA QTCLIV. MÔ HÌNH QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢCV. CÁC GIAI ĐOẠN CỦA QUY TRÌNH QTCLVI. QTCL LÀ MỘT QUÁ TRÌNH PHÁT SINH

2

08/05/2013

2

I. GIỚI THIỆU VỀ CHIẾN LƯỢC1. Lịch sử hình thành và phát triển2. Khái niệm về chiến lược

Các quan điểm nền tảng• Alfred Chandler: Các mục tiêu cơ bản dài hạn, cách thức

và phương hướng hành động, phân bổ tài nguyên• BCG: Phân bổ các nguồn lực, thay đổi thế cân bằng

cạnh tranh và giành lợi thế cạnh tranh• James B.Quinn: Dạng thức hoặc kế hoạch, các mục tiêu

chính hoặc các chính sách, trình tự hành động, tổng thểkết dính

3CHƯƠNG I: KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

I. GIỚI THIỆU VỀ CHIẾN LƯỢC

1. Lịch sử hình thành và phát triển2. Khái niệm về chiến lược

Các quan điểm hiện đại• M.E. Porter: Xây dựng, lợi thế cạnh tranh, phòng thủ• H. Mintzberg: Kế hoạch, mưu lược, dạng thức, vị thế,

triển vọng

TỔNG QUÁT [Các mục tiêu cơ bản dài hạn <> tầm nhìn, sứ mệnh + cách

thức, phương tiện >> mục tiêu ] <> điểm mạnh, điểm yếu, cơhội, đe dọa


08/05/2013

3


3. Chiến lược trong kinh doanh và quân sự4. Các cấp chiến lược• Chiến lược cấp công ty• Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh• Chiến lược cấp chức năng• Chiến lược cấp toàn cầu



5. Các loại chiến lượcNhóm chiến lược kết nối

• Chiến lược kết hợp về phía trước• Chiến lược kết hợp về phía sau• Chiến lược kết hợp theo chiều ngang

Nhóm chiến lược chuyên sâu• Chiến lược thâm nhập thị trường• Chiến lược phát triển thị trường• Chiến lược phát triển sản phẩm


08/05/2013

4

I. GIỚI THIỆU VỀ CHIẾN LƯỢC6. Các loại chiến lược

Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động• Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm• Chiến lược đa dạng hóa kết khối• Chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang

Nhóm chiến lược khác• Liên doanh• Thu hẹp bớt hoạt động• Cắt bỏ hoạt động• Thanh lý• Chiến lược hỗn hợp


II. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

• Quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật thiếtlập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quanđến nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt đượcmục tiêu đó

• Tính khoa học• Tính nghệ thuật


08/05/2013

5

III. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1. Quản trị chiến lược và chính sách kinh doanh2. Các xu hướng phát triển của QTCL• Danh mục đầu tư• Định hướng tiếp thị• Hệ thống QT vượt trội• Lợi thế cạnh tranh• Nghệ thuật quân sự• Ứng dụng công nghệ thông tin


IV. QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1. Mô hình Quản trị chiến lược• Mô hình của Fred R. David• Mô hình của người Nhật Bản


08/05/2013

6


2. Các giai đoạn của QTCLHoạch định chiến lược

• Xác định sứ mệnh, viễn cảnh và mục tiêu• Phân tích môi trường bên ngoài• Phân tích môi trường bên trong• Lựa chọn và xây dựng chiến lược



2. Các giai đoạn của QTCLThực thi chiến lược

• Xây dựng mục tiêu hằng năm• Đề ra chinh sách• Phân phối các nguồn tài nguyên

Kiểm tra chiến lược• Đo lường, đánh giá và điều chỉnh


08/05/2013

7

V. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC LÀ QUÁ TRÌNH PHÁT SINH

1. Thế giới không thể chuẩn đoán2. May mắn và chiến lược


CHƯƠNG II: CÁC TUYÊN BỐ TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

I. Quản trị chiến lược và các bên hữu quanII. Các tuyên bố trong quản trị chiến lượcIII. Đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hộitrong quản trị chiến lược

14

08/05/2013

8

I. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC BÊN HỮU QUAN

Công ty

Các bênhữu quanbên ngoài

Các bênhữu quanbên trong

Chiến lược


15


1) Các bên hữu quan


• Cổ đông• Nhân viên• Nhà quản trị• Ban quản trị

• Khách hàng• Nhà cung cấp• Chính phủ• Công đoàn• Cộng đồng địa phương• Công chúng

Bên ngoài Bên trong

16

08/05/2013

9


Chiến lược

Sứmệnh

Mục tiêu

Tầm nhìn


2) Chiến lược

17

II. CÁC TUYÊN BỐ TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC


1) Tầm nhìn (Viễn cảnh)

Tầm nhìn

Giá trị cốt lõi

BHAGs

Mục tiêu cốt lõi18

08/05/2013

10



1) Tầm nhìn (Viễn cảnh)• Đặc điểm:

Mục đích cao và khái quát nhấtKhát vọng muốn đạt đượcTập trung kỳ vọng của các bên hữu quan

• Tư tưởng cốt lõiGiá trị cốt lõi: Các nguyên tắc, nguyên lýMục đích cốt lõi: Lý do tồn tại

19



1) Tầm nhìn (Viễn cảnh)• Hình dung về tương lai (BHAGs)

Big: LớnHairy: Thách thứAudacious: Táo bạoPhân biệt giữa Mục đích cốt lõi và Hình dung vềtương lai

• Ví dụWalt DisneyHenry Ford

20

08/05/2013

11



1) Tầm nhìn (Viễn cảnh)

Tầm nhìn hiệu quả

• Biểu hiện• Phương hướng• Tập trung• Linh hoạt• Khả thi• Hấp dấn• Dễ hiểu, dễ nhớ, dễ

truyên đạt

Tầm nhìn không hiệu quả

• Không hoàn chính• Mập mờ• Nhạt nhẽo• Không nổi bật• Quá tự tin• Quá chung chung• Quá rộng

21



2) Sứmệnh (Mission)• Đặc điểm

Mệnh lệnh về cách thức nhìn nhậnCơ sở đáp ứng viễn cảnhTuyên bố cho các bên hữu quan

• Xác định kinh doanhHoạt động của chúng ta là gìNó sẽ là cái gìNó nên là gì

22

08/05/2013

12



2) Sứmệnh (Mission)• Định hướng khách hàng

Ai sẽ được thỏa mãnHọ sẽ được thỏa mãn điều gìCách thức thỏa mãn nhu cầu khách hàng

• Ví dụMcDonald

23



3) Các mục tiêu (Goals)• Khái niệm

Đích đến trong từng khoảng thời gian nhất định• Đặc điểm (SMART)

Specific: cụ thểMeasurable: có thể đo lường đượcAssignable: rõ ràng, có trọng tâmTimely: có thời hạn

• Mục tiêu dài hạn• Mục tiêu hằng năm• Ví dụ

Boeing24

08/05/2013

13

TN(WHAT)Tổ chức sẽ trở thành cái

gì (Sau 10, 20 năm)

SM(HOW)

Tổ chức cần làm gì/ như thế nàođể thực hiện tuyên bố tầm nhìn

MT CHIẾNLƯỢCĐầu ra cần đạt được

MT HẰNG NĂM

Đầu ra hằng năm



25

II. CÁC TUYÊN BỐ TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢCCHƯƠNG II: CÁC TUYÊN BỐ TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

26

08/05/2013

14



• METRO đem đến sự đa dạng, chất lượng tuyệt hảo, giá cả cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ - từgiao nhận đến giải pháp kinh doanh có sẵn.

• METRO là chuyên gia xuất sắc trong việc cung cấpcác sản phẩm tươi sống.

• Các trung tâm của METRO được thiết kế để đáp ứngvới nhu cầu “one-stop shopping” (Đáp ứng đầy đủnhu cầu tại một địa điểm mua sắm duy nhất).

• METRO cung cấp các mặt hàng phù hợpvới yêu cầu của khách hàng ở từngđịa phương.

27

III. ĐẠO ĐỨC KINH DOANH VÀ TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI


1) Đạo đức kinh doanh2) Trách nhiệm xã hội

28

08/05/2013

15

CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

I. Khái quát về môi trường kinh doanhII. Môi trường vĩ môIII. Môi trường ngành

29


I. KHÁI QUÁT VỀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

MT vĩ mô:

MT Kinh doanh

Bao gồm các yếu tố bên ngoài ảnh

hưởng đến ngành và nội bộ công ty

MT vi môBao gồm các

yếu tố bên ngoài ảnh

hưởng đến tính cạnh tranh

của ngành

30

08/05/2013

16


II. MÔI TRƯỜNG VĨ MÔII. 1. Đặc điểm

Ảnh hưởng lâu dài đến doanh nghiệpTác động lên tất cả các ngành kinh tế, các doanh nghiệpnhưng mức độ và tính chất tác động là khác nhauCác doanh nghiệp tận dụng cơ hội và giảm thiểu tháchthức chứ không thể thay đổi sự ảnh hưởngMỗi yếu tố có thể tác động độc lập hoặc ảnh hưởng trongmỗi liên kết với các yếu tố

31


II. MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

MTVĩ mô

Môi trường kinh tế

II. 2. Phân tích môi trường vĩ mô

• Tốc độ tăng trưởng kinh tế• Lãi suất và xu hướng lãi suất• Tỷ giá hối đoái và CS tiền tệ

• Lạm phátMT Chính trị

- Pháp luật• Các luật lệ, quy định

• Thuế và các lệ phí• Chính sách đối ngoại

Môi trường công nghệ• Sự ra đời, tốc độ phát minh và ứng dụng CN mới

• Luật sở hữu, bảo vệ và chuyển giao công nghệ• Chỉ tiêu R & D

MT văn hóa, xã hội

• Trình độ dân trí• Khuynh hướng tiêu dùng

• Giá trị văn hóa: lối sống, thẩm mỹ...• Cơ cấu giới tính

MT dân số • Dân số• Cấu trúc tuổi

• Phân bố địa lý và thu nhập

MT tự nhiên

MT toàn cầu

• Vị trí địa lý, ĐK khí hậu…• Tài nguyên

• Chính trị• Văn hóa thể chế

32

08/05/2013

17


III. MÔI TRƯỜNG VI MÔIII. 1. Khái quát về ngành

Khái niệm: Là một nhóm các công ty cung cấp sảnphẩm hay dịch vụ có thể thay thế chặt chẽ cho nhau.

Chu kỳ ngành

33

Nhà cung ứng

Đối thủ tiềm năng

Khách hàng

SPthay thế

34

08/05/2013

18


III. MÔI TRƯỜNG VI MÔIII. 2. Mô hình năm lực lượng (áp lực ) cạnh tranh (M.P)

III. 2. 1. Phân tích cạnh tranh tiềm ẩnĐối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Rào cản gia nhập ngànhTính kinh tế theo quy môĐăc trưng hóa sản phẩm

Chi phí chuyển đổiKhả năng tiếp cận nguồn lực sản xuất, kênh phân phối

Ưu thế về chi phí không phụ thuộc vào quy môYêu cầu về vốn

Bí quyết về công nghệChính sách chính phủ

Phản ứng của các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành

35



III. 2. 2. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tạiCấu trúc ngànhNgành phân tánNgành tập trungTình trạng cầuRào cản rút lui

Sự khác biệt hóa và chi phí chuyển đổiMức và tốc độ tăng trưởng của ngànhTính đa dạng của đối thủ cạnh tranhCác nhóm chiến lược trong ngành

36

08/05/2013

19



Nhóm chiến lược

Chủng loại sản

phẩm

1. Roll Royce, BMW

2. Kia motor, Huyndai,

Trường Hải3. GM, Ford,

Honda, Toyata, Nissan

37


III. MÔI TRƯỜNG VI MÔIII. 2. Mô hình năm lực lượng (áp lực ) cạnh tranh (M.P)III. 2. 3. Phân tích sản phẩm thay thếIII. 2. 4. Phân tích sức ép của nhà cung ứng

Tác động từ sức ép của nhà cung ứngQuyền lực của nhà cung ứngKhả năng thay thế nhà cung ứngKhả năng thay thế sản phẩm đầu vàoTầm quan trọng của doanh nghiệp đối với nhà cung ứngTầm quan trọng của đầu vào đối với doanh nghiệpChi phí chuyển đổi nhà cung ứngKhả năng hội nhập dọc (xuôi chiều)

38

08/05/2013

20


III. MÔI TRƯỜNG VI MÔIII. 2. Mô hình năm lực lượng (áp lực ) cạnh tranh (M.P)III. 2. 5. Phân tích sức ép của khách hàng

Tác động từ sức ép của khách hàngQuyền lực của khách hàngSố lượng SP so với doanh số của người bánSản phẩm mua từ ngành chiếm tỷ trọng lớn trong chi phí hay

tổng thu mua của KHSản phẩm mua là chuẩn hóa, không có đặc trưng khác biệtChi phí chuyển đổi thấpKhách hàng có lợi nhuận thấpKhách hàng đe dọa hội nhập ngang (ngược chiều)Tầm quan trọng của sản phẩmKhách hàng có đầy đủ thông tin

39


III. MÔI TRƯỜNG VI MÔIII. 2. Mô hình năm lực lượng (áp lực ) cạnh tranh (M.P)III. 2. 5. Phân tích sức ép của khách hàng

Tác động từ sức ép của khách hàngQuyền lực của khách hàngSố lượng SP so với doanh số của người bánSản phẩm mua từ ngành chiếm tỷ trọng lớn trong chi phí hay

tổng thu mua của KHSản phẩm mua là chuẩn hóa, không có đặc trưng khác biệtChi phí chuyển đổi thấpKhách hàng có lợi nhuận thấpKhách hàng đe dọa hội nhập ngang (ngược chiều)Tầm quan trọng của sản phẩmKhách hàng có đầy đủ thông tin

40

08/05/2013

21

ÔN TẬP CHƯƠNG III

1) Phân tích một ví dụ bất kỳ để thấy sự tác động của môitrường vĩ mô lên hoạt động của ngành và doanh nghiệp

2) Phân tích một ví dụ bất kỳ để thấy sự tác động của môitrường vi mô lên hoạt động của doanh nghiệp trong ngành

3) Nhận diện các giai đoạn của chu kỳ ngành thông qua cácyếu tố: Số lượng và quy mô phân bổ công ty? Doanh thuvà số lượng sản phẩm bán được? Chức năng (R&D, sảnxuất, quảng cáo, bán hàng…) được đầu tư? Mức độ cạnhtranh?

4) Lấy ví dụ về một nhóm chiến lược cụ thể

41

LOGO

CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ


I. Khái quát về môi trường nội bộII. Nội dung nghiên cứu môi trường nội bộIII. Quá trình nghiên cứu MTKD và MTNB

08/05/2013

22

I. KHÁI QUÁT VỀ MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ

Môi trường nội bộ và các vấn đề liên quanI.1.


43




Điểm mạnh

+ Điểm yếu

Nguồn lực+ Khả năng

tiềm tàng

Năng lực

cốt lõi

Lợi thế cạnh tranh

44

08/05/2013

23




Nguồn lực

Hoạtđộng

Quátrình

Mốiquanhệ

Điểm mạnhĐiểm yếuĐiểm mạnhĐiểm yếu

45


Ý nghĩa của việc nghiên cứu MTNBI.2.


1. Nhận diện điểm mạnh để phát huy2. Nhận diện điểm yếu để sửa chữa3. Biến các điểm mạnh thành khả năng đặc biệt4. Xây dựng lợi thế cạnh tranh và duy trì lợi thế

cạnh tranh bền vững

46

08/05/2013

24

II. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ

Nghiên cứu theo quan điểm của Fred R.DavidII.1.


1. Quản trị2. Marketing3. Tài chính, kế toán4. Sản xuất / Tác nghiệp5. Nghiên cứu và phát triển6. Hệ thống thông tin

47


1. Quản trịHoạch địnhTổ chứcThúc đẩyNhân sựKiểm soát



2. MarketingPhân tích khách hàngMua / BánHoạch định sản phẩm vàdịch vụĐịnh giáPhân phốiNghiên cứu thị trườngPhân tích cơ hộiTrách nhiệm đối với xãhội

48

08/05/2013

25


3. Tài chính, kế toánQuyết định đầu tưQuyết định tài chínhQuyết định về cổ tức



4. Sản xuất / Tác nghiệpQuy trìnhCông suấtHàng tồn khoLực lượng lao độngChất lượng

5. Nghiên cứu và phát triểnR&D theo hợp đồngR&D bên trong

6. Hệ thống thông tinCường độ thông tinẢnh hưởng của hệ thốngthông tinKế hoạch phát triển

49


Nghiên cứu theo chuỗi giá trị của Michael PorterII.2.


1. Chuỗi giá trịChuỗi / tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp mà mỗihoạt động góp phần gia tăng giá trị để chuyển các nguồnlực thành sản phẩm/dịch vụ đến khách hàng.

50

08/05/2013

26


Nghiên cứu theo chuỗi giá trị của Michael PorterII.2.


Cấu trúc hạ tầng

Quản trị nguồn nhân lực

Phát triển công nghệ

Mua sắm / thu mua / cung ứng

Cáchoạtđộngđầuvào

Vậnhành

Cáchoạtđộngđầura

Marketingvàbánhàng

Dịchvụ

51


Nghiên cứu theo một số quan điểm khácII.3.


1. Phân tích tài chínhCác chỉ số luân chuyểnCác chỉ số đòn bẩyCác chỉ số hoạt độngCác chỉ số lợi nhuận, doanh lợiCác chỉ số tăng trường

2. Văn hóa tổ chức và lãnh đạo3. Tính tuân thủ luật pháp và danh tiếng

52

08/05/2013

27


III. NGHIÊN CỨU VÀ ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG

1. Thu thập và xử lý thông tin2. Dự báo môi trường kinh doanh3. Lập bảng tổng hợp thông tin4. Phân tích các yếu tố quyết định5. Lập ma trận đánh giá

53

Thu thập và xử lý thông tinIII.1



Xácđịnhmôhìnhthuthậpthôngtin

Xácđịnhcácnguồnthôngtin

Xácđịnhnhucầuthôngtin

Xử lýthôngtin đượcthuthập

Thu thậpthôngtin

54

08/05/2013

28

Dự báo môi trường kinh doanhIII.2



Phương pháp định tínhPhương pháp định lượng

Lập bảng tổng hợp thông tinIII.3

Môi trường bên ngoài: Lập danh mục 10 – 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếuMôi trường bên trong: Lập danh mục 10 – 20 yếu tố điểm mạnh và điểm yếu cơ chủ yếu

55

Phân tích các yếu tố quyết địnhIII.4



III.2.1. Môi trường kinh doanhPhân loại tầm quan trọng (0,0 – Khôngquan trọng, 1,0 – rất quan trọng). Tổng sốcác phân loại là 1,0.Xác định hệ số phân loại (4 – phản ứng tốt,3 – phản ứng trên trung bình, 2 – phản ứngTB, 1 – phản ứng yếu)Nhân tầm quan trọng với hệ sốCộng tổng điểm của tất cả các yếu tố(Không quá 4,0 và không dưới 1,0).Tổng điểm TB: 2,5

56

08/05/2013

29

Phân tích các yếu tố quyết địnhIII.4



III.2.2. Môi trường nội bộPhân loại tầm quan trọng (0,0 – Khôngquan trọng, 1,0 – rất quan trọng). Tổng sốcác phân loại là 1,0.Xác định hệ số phân loại (1 – rất yếu, 2 –khá yếu, 3 – khá mạnh, 4 – rất mạnh)Nhân tầm quan trọng với hệ sốCộng tổng điểm của tất cả các yếu tố(Không quá 4,0 và không dưới 1,0).Tổng điểm TB: 2,5

57

Lập ma trậnIII.5



III.5.1. Ma trận EFE

58

08/05/2013

30

Lập ma trậnIII.5



III.5.2. Ma trận IFE

59

Xây dựng chiến lượcIII.6



III.6.1. Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO)III.6.2. Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO)III.6.3. Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST)III.6.4. Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT)

60

08/05/2013

31

CHƯƠNG V: NĂNG LỰC CỐT LÕI VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH

61

NĂNG LỰC CỐT LÕI

Khái niệm1


1. Năng lực cốt lõi: Năng lực mà doanh nghiệp có thế thựchiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ

2. Năng lực khác biệt: Năng lực mà doanh nghiệp thực hiệntốt hơn đối thủ cạnh tranh, cho phép doanh nghiệp tạo ralợi thế cạnh tranh

3. Tiêu chuẩn năng lực cốt lõi:Đem lại lợi ích cho khách hàngKhó bắt chước đối với đối thủ cạnh tranhCó thể vận dụng đểmở rộng sản phẩm và thị trường

62

08/05/2013

32

NĂNG LỰC CỐT LÕINhận diện và củng cố năng lực cốt lõi2

CHƯƠNG V: NĂNG LỰC CỐT LÕI VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH63


Nhận diện và củng cố năng lực cốt lõi2

Nguồn hữu hình: tài chính, tổ chức, vật chất, kỹ thuật

Nguồn vô hình: nhân sự, danh tiếng, sáng kiến

NGUỒN LỰCCác nguồn lực là tập hợp một loạt các đầu vào cho quátrình sản xuất của tổ chức, bao gồm hai loại cơ bản lànguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình

CHƯƠNG V: NĂNG LỰC CỐT LÕI VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH 64

08/05/2013

33


KHẢ NĂNG TIỀM TÀNG

+ “Là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được tíchhợp một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêumong muốn+ Đựợc tạo ra từ sự tương tác giữa các nguồn lực vô hình vàhữu hình+ Giúp xác định các quyết định được làm bằng cách nào và ở đâu trong tổ chức, các hành vi tưởng thưởng, các giá trị vàchuẩn mực văn hóa của công ty.

Nhận diện và củng cố năng lực cốt lõi2

>>> Cần phân biệt giữa nguồn lực và khả năng tiềm tàng >>> Cần phân biệt giữa nguồn lực và khả năng tiềm tàng CHƯƠNG V: NĂNG LỰC CỐT LÕI VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH 65


1

ĐÁNG GIÁ:Giúp công tyhóa giải cácđe dọa và

khai thác cơhội

3

KHÓ BẮT CHƯỚC:

2

HIẾM:Không hoặc rất ít đối thủ cạnh tranh có được

4

KHÔNG THỂ THAY

THẾ:Không có sự

tươngđương chiến

lược

Nhận diện và tạo dựng năng lực cốt lõi3


Công cụ I: Bốn tiêu chuẩn cạnh tranh

66

08/05/2013

34


1

NÂNG CẤP

2

DUY TRÌ

Nhận diện và tạo dựng năng lực cốt lõi3


Công cụ II: Chuỗi giá trị

PHÁT TRIỂN

3

67

LỢI THẾ CẠNH TRANHKhái niệm1


1. Năng lực cạnh tranh: Khả năng, nguồn lực có thể giúp duytrì vị trí của doanh nghiệp trên thị trường cạnh tranh lâu dài

Thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủcạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất đòi hỏi của kháchhàng

2. Lợi thế cạnh tranh: Giá trị mà doanh nghiệp mang lại chokhách hàng, vượt qua chi phí để tạo ra nó

KH sẵn sàng chi trả cho giá trị đóMức giá thấp của đối thủ bị giá trị đó ngăn chặnTỷ lệ lợi nhuận cao hơn tỷ lệ bình quân ngành

68

08/05/2013

35

LỢI THẾ CẠNH TRANHKhái niệm1


LỢI THẾ CẠNH TRANHTạo dựng lợi thế cạnh tranh2


08/05/2013

36

HIỆUQUẢ

+ Được đo theo tỷ lệ số lượng các đầu ra chia cho các đầu vào+ Tăng khi cần càng ít đầu vào để sản xuất một đầu ra nhất định.+ Giúp đạt được lợi thế cạnh tranh dựa vào việc giảm thấp chi phí

CHẤT LƯỢNG

+ Tập hợp các đặc tính của sản phẩm, dịch vụ có thể thõa mãn nhucầu của khác hàng

Chất lượng tăng

Khả năng sử dụng tăng

Năng suất tăng

Khác biệt >> Giá cao hơn

Chi phí giảm

Lợi nhuận tăng



CẢI TIẾN

+ Là bất kỳ những gì được coi là mới hay mới lạ trong cách thức màmột công ty vận hành hay sản xuất sản phẩm

ĐÁP ỨNG KH

+ Là khả năng nhận diện và thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơnso với các đối thủ cạnh tranh.+ Xuất hiện khi chất lượng vượt trội, cải tiến được đáp ứng, thờigian phục vụ khách hàng được quan tâm.

Cải tiến

Cái tiến sản phẩm

Cái tiến quy trình, hệ thống SX…

Khác biệt >> Giá cao hơn

Chi phí giảm

Lợi nhuận tăng

Đáp ứng khác hàng >>> Khác biệt>> lòng trung thành >> Giá cao hơn



08/05/2013

37

LỢI THẾ CẠNH TRANHVũ khí cạnh tranh3


1. Cạnh tranh bằng sản phẩmChất lượng sản phẩmNhãn mác, bao bì và uy tín sản phầmChu kỳ sống của sản phẩm

2. Cạnh tranh về giá3. Cạnh tranh về phân phối và bán hàng4. Cạnh tranh về thời cơ thị trường5. Cạnh tranh về không gian và thời gian

73

CHƯƠNG VI: CÁC CẤP VÀ CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC

1. Chiến lược cấp công ty2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh3. Chiến lược cấp chức năng

74

08/05/2013

38

CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY


1. Nhóm chiến lược kết hợp

Chiến lược kết hợp về phía trước

Chiến lược kết hợp về phía sau

Chiến lược kết hợp theo chiều ngang

Nguyên liệu Nhà chế tạotrung gian

Lắp ráp Phân phối

Union, Carbide,Kyocera

Intel, Seagate, Micron

Apple, Compaq, Dell

Computer world, Office Max

75


1. Nhóm chiến lược kết hợpHội nhập hoàn toànHội nhập hình chóp

Bất lợi về chi phíBất lợi phát sinh khi

công nghệ đang thay đổinhanh

Bất lợi khi nhu cầukhông dự kiến được

Cho phép công ty tạolập các rào cản với cácđối thủ cạnh tranh mới

Thúc đẩy đầu tư vàocác tài sản chuyên mônhóa nâng cao hiệu quả

Bảo vệ chất lượngLàm cho việc lập kế

hoạch được cải thiện

76

08/05/2013

39



2. Nhóm chiến lược chuyên sâu

Chiến lược thâm nhập thị trường

Chiến lược phát triển thị trường

Chiến lược phát triển sản phẩm

Tăng thị phần cho sản phẩm/dịch vụ hiện tạiTập trung tiếp thị, tăng nhân viên bán hàng,…Ví dụ: BMW ra mắt trung tâm dịch vụ xe để tăng doanh số bán xe

BMW

77







Đưa ra sản phầm/dịch vụ hiện có vào khu vực địa lý mớiVí dụ: Hoàng Anh Gia Lai mở văn phòng tại Lào, Vietnam Airlines

đầu tư hàng không Campuchia…

78

08/05/2013

40







Tăng doanh thị từ việc cải tiến và sửa đổi sản phẩm/dịch vụ hiện tạiVí dụ: Sự thay đổi hương vị của Xylitol, Omo thay đổi bao bì, kiểu

cách nắp bình…

79



3. Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động

Đa dạng hóa đồng tâm

Đa dạng hóa theo chiều ngang

Đa dạng hóa kiểu kết khối

Tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm/dịch vụ mới có liênquan cho khách hành hiện tại.

Ví dụ: Toyota giới thiệu mẫu xe thế thao Fortuner, Ford giới thiệuEverest, Honda giới thiệu Civic Habanero..

80

08/05/2013

41







Tăng doanh thu bằng các thêm vào sản phẩm/dịch vụ mới không liênquan cho khách hàng hiện tại.

Ví dụ: Acer và Dell tấn công vào thị trường điện thoại di động,Vinamilk đầu tư vào xây dựng nhà máy cà phê….

81







Tăng doanh thu bằng cách thêm vào sản phẩm/dịch vụ không liên quancho khách hàng mới.

Ví dụ: FPT hoạt động từ lĩnh vực viến thông sang hoạt động trong dịchvụ ngân hàng (Tienphong Bank)…

82

08/05/2013

42



3. Nhóm chiến lược khác

Liên doanhThu hẹp bớt hoạt độngCắt bỏ bớt hoạt độngThanh lýChiến lược hỗn hợp

83



4. Quá trình phát triển của một công ty

4.1. Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh.Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh nhất định trên thị trường nộiđịaChiến lược công ty cũng là chiến lược cấp kinh doanhLợi thế:

Có đầy đủ nguồn lựcDễ dàng nắm bắt thị trường

Bất lợi:Giới hạn về lĩnh vực kinh doanh và thị trườngGặp khó khăn trong tối đa hóa lợi nhuậnBỏ lỡ cơ hội sử dụng năng lực cốt lõi cho các lĩnh vực liênquan

84

08/05/2013

43




4.2. Hội nhập dọc, mở rộng thị trườngCủng cố, đảm bảo vị thế cạnh tranh bền vữngLợi thế: Giảm chi phí nhờ

Kiểm soát được dây chuyền cung ứngThực hiện liên tục, phối hợp quy trình sản xuấtChủ động nguồn vật tư

Bất lợi:Bất lợi về chi phíThay đổi công nghệNhu cầu không ổn định

85




4.3. Đa dạng hóa, mở rộng hoạt động sang lĩnh vực mớiThực hiện khi nguồn lực tài chính dư thừaChiến lược khác ngoài các chiến lược mở rộng hoạt động:

Cơ cấu kinh doanhTái cấu trúcChuyển giao kỹ năngChia sẻ nguồn lực.

86

08/05/2013

44

CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH


1. Nền tảng của chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

1

Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm

3

Năng lực phân biệt

2

Nhóm khách hàng và sự phân khúc thị trường

87



2. Các loại chiến lược cạnh tranh

1

Chiến lược cạnh tranh tổng quát

3

Chiến lược theovị trí cạnh tranh

2

Chiến lược theochu kỳ pháttriển ngành

88

08/05/2013

45



Chi phí thấpnhất

Nguồn gốc của lợi thế

Khác biệthóa

Rộng Chi phí thấpnhất

Khác biệthóa SP

Phạm vi cạnh tranh

HẹpTập trung

dựa vào CP thấp nhất

Tập trungdựa vàokhác biệt

hóa

2.1. Chiến lược cạnh tranh tổng quát

89



Dẫn đạo chi phí

Tạo sự khác biệt Tập trung

Tạo sự khác biệt sản phẩm

Thấp (dựa vào giá)

Cao (dựa vào sự độc

đáo)Thấp tới cao

Phân đoạn thị trường

Thấp (Thị trường khối lượng lớn)

Cao (Nhiều

phân đoạnthị trường)

Thấp (một hoặc một vài phân đoạn)

Năng lực tạosự khác biệt

Chế tạo và quản trị vật

liệu

R&D, bán hàng và

marketing

Bất kỳ nănglực tạo sự

khác biệt nào

2.1. Chiến lược cạnh tranh tổng quát

90

08/05/2013

46



2.1.1. Chiến lược dẫn đạo chi phíLợi thế Bất lợi

Có một vị thế chi phí đáng giá để phòng thủ trước các đối thủ cạnh tranhIt bị tác động bởi sự tăng giá các đầu vào trước các nhà cung cấp đầy quyền lựcÍt bị thúc ép giảm giá bởi cáckhách hàng quyền lựcCó vị thế hấp dẫn hơn trên phương diện sự thay thế sản phẩmThiết lập một rào cản nhập cuộc nhờ lợi thế chi phí

Khả năng của các đối thủ cạnh tranh tìm cách sản xuất với mức chi phí thấp hơnKhả năng những đối thủ cạnh tranh bắt chước một cách dễ dàng các phương pháp của người dẫn đạo chi phí Rủi ro khi người dẫn đạo chi phí chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, có thể mất đi sự nhìn nhận về những thay đổi sở thích của KH

2.1. Chiến lược cạnh tranh tổng quát91



Lợi thế Bất lợi

Sự trung thành nhãn hiệu là một tài sản rất đáng giá để bảo vệ công ty về mọi mặtCó thể chuyển sự tăng giá về phía khách hàngCó thể tạo nên một rào cản nhập cuộcSự đe doạ của các sản phẩm thay thế tuỳ thuộc khả năng đáp ứng với nhu cầu của khách hàng

Đối thủ có thể bắt chước sản phẩm hay những gì mà người tạo khác biệt làmTheo thời gian các sản phẩm khác biệt sẽ trở nên thông thường.

2.1.2. Chiến lược khác biệt hóa


08/05/2013

47



Chiến lược khác biệt hóa và dẫn đạo chi phí:Tận dụng công nghệ sản xuất mềm dẻo, chế tạo linh hoạtTiêu chuẩn hoá nhiều chi tiết bộ phận được sử dụng trongsản phẩm cuối cùngGiảm cả chi phí sản xuất và chi phí marketing bằng cáchgiới hạn số mẫu sản phẩm trong phổ sản phẩm khi cungcấp các gói nhỏ của các tuy chọn hơn là để khách hàng tựchọn ra chính xác tuỳ chọn họ cầnGiảm chi phí cũng như cải thiện chất lượng và độ tin cậycho sản phẩm bằng hệ thống tồn kho đúng thời hạn (JIT)

93



Lợi thế Bất lợi

Dễ dàng tập trung vào cácnguồn gây khác biệt: hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàngLòng trung thành có thể giúpgiảm nhẹ đe doạ từ sản phẩm thay thếKhông phải quản lý nhiều phân đoạn thị trường

Sức mạnh thuộc về nhà cung cấp do khối lượng mua nhỏChi phí sản xuất thường cao hơn chi phí sản xuất của các công ty có chi phí thấpCác khe hở của người tậptrung có thể đột ngột biến mấtdo sự thay đổi công nghệ hay sự thay đổi sở thích củakhách hàng

2.1.3. Chiến lược tập trung


08/05/2013

48



2.2.1. Chiến lược trong các ngành phôi thai và tăng trườngTự phát triển và tiếp thị sự đối mớiPhát triển và tiếp thị sự đổi mới thông qua đồng minh hoặcliên doanhBán bản quyền

>>> Khai thác đổi mới và tạp lập lợi thế cạnh tranh dài hạn2.2.2. Chiến lược trong các ngành trưởng thành

Ngăn cản gia nhập ngànhQuản lý các đối thủ cạnh tranh

2.2. Chiến lược theo chu kỳ phát triển ngành95



2.2.3. Chiến lược trong các ngành chín mùiBảo vệ thị phần và cải tiến chất lượng sản phẩmKiểm soát quan hệ với người cung cấp và nhà phân phối

2.2.4. Chiến lược trong ngành suy thoáiChiến lược lãnh đạoChiến lược thị trường độc tônChiến lược thu hoạchChiến lược tháo chạy

2.2. Chiến lược theo chu kỳ phát triển ngành96

08/05/2013

49



2.3.1. Chiến lược người dẫn đầu thị trường2.3.2. Chiến lược của người ở vị thế thách thức2.3.3. Chiến lược của người đi sau

2.3. Chiến lược theo vị thế cạnh tranh97

CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG


Cấp Chức Năng

Sản xuấtQuản trị, lãnh đạo

Marketing

Quản trị chuỗi cung ứng và Logistics

Hệ thống thông tin

R&D

Nguồn nhân lực

Tài chính

98

08/05/2013

50

1. Tiến trình hoạch định chiến lược2. Giai đoạn nhập vào3. Giai đoạn kết hợp4. Giai đoạn quyết định

99

CHƯƠNGVII: HOẠCH ĐỊNHCHIẾN LƯỢC CÔNG TY

100

08/05/2013

51


Giai đoạn I: Giai đoạn nhập vàoMa trận đánh giá cácyếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận hình ảnh cạnhtranh

Ma trận đánh giá cácyếu tố bên trong (IFE)

Giai đoạn II: Giai đoạn kết hợpMa trận nguy cơ, cơ hội, điểmmạnh, điểm yếu(SWOT/TOWS)

Ma trận vị thếchiến lược vàđánh giá hànhđộng (SPACE)

Ma trận nhómtham khảo ý kiến BOSTON (BCG)

Ma trậnbên trong– bênngoài (IE)

Ma trậnchiếnlượcchính

Giai đoạn III: Giai đoạn quyết địnhMa trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

Fred R. David, Khái luận về Quản trị chiến lược, tr.260

101


1. Phân tích môi trường bên ngoàiMa trận EFE (External Factor Evaluation)

Bước 1: Lập danh mục 10 – 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếuBước 2: Phân loại tầm quan trọng (0,0 – Không quan trọng, 1,0 – rất quan trọng). Tổng số các phân loại là 1,0.Bước 3: Xác định hệ số phân loại (4 – phản ứng tốt, 3 – phản ứng trên trung bình, 2 – phản ứng TB, 1 – phản ứng yếu)Bước 4: Nhân tầm quan trọng với hệ sốBước 5: Cộng tổng điểm của tất cả các yếu tố (Không quá 4,0 và không dưới 1,0). Tổng điểm TB: 2,5

102

08/05/2013

52


1. Phân tích môi trường bên ngoàiMa trận hình ảnh cạnh tranh

Bước 1: Lập danh mục 10 yếu tố ảnh hưởng đến khả năngcạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngànhBước 2: Phân loại tầm quan trọng (0,0 – Không quan trọng, 1,0 – rất quan trọng). Tổng số các phân loại là 1,0.Bước 3: Xác định hệ số phân loại (4 – phản ứng tốt, 3 – phản ứng trên trung bình, 2 – phản ứng TB, 1 – phản ứng yếu)Bước 4: Nhân tầm quan trọng với hệ sốBước 5: Cộng tổng điểm của tất cả các yếu tố cho từngdoanh nghiệp (Không quá 4,0 và không dưới 1,0).

103

CHƯƠNG VII: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY

2. Phân tích môi trường bên trongMa trận IFE (Internal Factor Evaluation)

Bước 1: Lập danh mục 10 – 20 yếu tố điểm mạnh và điểmyếu cơ bảnBước 2: Phân loại tầm quan trọng (0,0 – Không quan trọng, 1,0 – rất quan trọng). Tổng số các phân loại là 1,0.Bước 3: Xác định hệ số phân loại (1 – rất yếu, 2 – khá yếu, 3 – khá mạnh, 4 – rất mạnh)Bước 4: Nhân tầm quan trọng với hệ sốBước 5: Cộng tổng điểm của tất cả các yếu tố (Không quá 4,0 và không dưới 1,0). Tổng điểm TB: 2,5

104

08/05/2013

53

CHƯƠNG VII:HOẠCH ĐỊNHCHIẾN LƯỢC CÔNG TY

1. Ma trận SWOT(Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats)Kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài để hìnhthành các chiến lược

105

Yếu tố quan trọngbên trong

Yếu tố quan trọng bên ngoài Chiến lược tổng hợp

Vốn luân chuyểnthừa

Ngành đang được nhà nước quantâm đầu tư phát triển

Công suất không đủ Sự rút khỏi ngành của 2 đối thủcạnh tranh lớn

Mạnh về hoạt độngR&D

Giảm số lượng người trưởngthành còn trẻ

Tinh thần làm việcthiếu nhiệt tình của

nhân viên

Sự xâm nhập thị trường của đốithủ mới có lợi thế về danh tiếng

Đầu tư xây dựng nhàmáy mới

Kết hợp chiều ngang, mua lại cơ sở vật chấtPhát triển sản phẩm

phục vụ người cao tuổiPhát triển hệ thống

phúc lợi mới cho nhân viên


1. Ma trận SWOTGồm 8 bước căn bản

106

Để trống O T

S SO ST

W WO WT

08/05/2013

54


1. Ma trận TOWSNhấn mạnh các yếu tố môi trường bên ngoài và các chiếnlược

107

Để trống S W

O SO WO

T ST WT


S W O T1. Vị trí tài

chính mạnh2. Hệ thống

phân phốirộng khắp

1. Thiếuchuyênmôn kỹthuật vềđiện toán

2. Chất lượngsản phẩmkém

1. Thị trườngnước ngoàichưa bãohòa

2. Nhu cầu vềdịch vụmáy vi tínhgia tăng

1. Các ưu đãicủa chínhphủ giảm

2. Nhà phânphối khôngđáng tin cậy

1. Ma trận SWOT

108

08/05/2013

55


109

O T

SPhát triển thị

trườngĐa dạng hóa kết

hợp

WMua lại công tyđiện toán kỹ

thuật cao

Kết hợp về phíatrước

1. Ma trận SWOT


2. Ma trận SPACE (Stragetic Position Action Evaluation)Là ma trận xác định vị trí chiến lược và đánh giá hoạt độngcủa doanh nghiệpGiúp doanh nghiệp quyết định lựa chọn chiến lược tấn công, thận trọng/bảo thủ, phòng thủ hay cạnh tranhCột dọc: Sức mạnh tài chính (FS-Financial Strength) + Sự ổnđịnh của môi trường (ES-Environmental Stability)Cột ngang: Lợi thế cạnh tranh (CA-Competitive Advantage) + Sức mạnh của ngành (IS-Industrial Strength)

110

08/05/2013

56


2. Ma trận SPACE (Stragetic Position Action Evaluation)Là ma trận xác định vị trí chiến lược và đánh giá hoạt độngcủa doanh nghiệpGiúp doanh nghiệp quyết định lựa chọn chiến lược tấn công, thận trọng/bảo thủ, phòng thủ hay cạnh tranhCột dọc: Sức mạnh tài chính (FS-Financial Strength) + Sự ổnđịnh của môi trường (ES-Environmental Stability)Cột ngang: Lợi thế cạnh tranh (CA-Competitive Advantage) + Sức mạnh của ngành (IS-Industrial Strength)

111


2. Ma trận SPACE (Stragetic Position Action Evaluation)

112

Conservative: Thận trọngAggressive: Tấn côngCompetitive: Cạnh tranhDefensive: Phòng thủ

08/05/2013

57


2. Ma trận SPACE (Stragetic Position Action Evaluation)Chiến lược tấn công

Mạnh về tài chính và đạt được nhiều lợi thế cạnh tranh trong mộtngành tăng trưởng và ổn địnhHoặc mạnh về tài chính và là một công ty đang nổi bật trong ngànhVị trí tốt để sử dụng những điểm mạnhCác chiến lược thích hợp: Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp về phía sau / phía trước / chiều ngang, đa

dạng hóa đồng tâm / kết hợp / theo chiều nganghoặc chiến lược tổng hợp

113


2. Ma trận SPACE (Stragetic Position Action Evaluation)Chiến lược cạnh tranh

Có lợi thế cạnh tranh lớn trong ngành có mức tăng trưởng caoHoặc cạnh tranh khá tốt trong một ngành không ổn địnhNên tăng khả năng và tiềm năng cạnh tranhCác chiến lược thích hợp: Hội nhập về phía sau / phía trước / theochiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sảnphẩm hoặc tham gia liên doanh

114

08/05/2013

58


2. Ma trận SPACE (Stragetic Position Action Evaluation)Chiến lược phòng thủ

Vị trí cạnh tranh rất kém trong một ngành có mức tăng trưởng âm vàkhông ổn địnhHoặc có khó khăn về tài chính trong một ngành rất bất ổnTập trung cải thiện điểm yếu bên trong và tránh các đe dọa bên ngoàiCác chiến lược thích hợp: Hạn chế chi tiêu, loại bỏ bớt, thanh lý và đadạng hóa đồng tâm

115


2. Ma trận SPACE (Stragetic Position Action Evaluation)Chiến lược thận trọng

Có sức mạnh về tài chính trong một ngành công nghiệp ổn định nhưngkhông tăng trưởng, không có lợi thế cạnh tranh lớnHoặc đang bị bất lợi về cạnh tranh trong một ngành ổn định về côngnghệ nhưng lại sụt giảm về doanh số bánHoạt động trong khả năng, không nên liều lĩnh mở rộngCác chiến lược thích hợp: Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường,

phát triển sản phẩm và đa dạng hóa đồng tâm.11

6

08/05/2013

59


2. Ma trận SPACE (Stragetic Position Action Evaluation)Bước 1: Chọn một nhóm các yếu tố thể hiện sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh tranh (CA), Sự ổn định của môi trường (ES), và sức mạnh ngành (IS). B 2: Ấn định giá trị +1 (Xấu nhất) tới +6 (Tốt nhất) cho mỗi yếu tố thuộc FS và IS, ấn định giá trị -1 (Tốt nhất) tới – 6 (Xấu nhất) cho mỗi yếu tố thuộc ES và CAB 3: Tính điểm trung bình cho FS bằng cách cộng các giá trị đã ấn định cho các yếu tố, rồi chia cho số các yếu tố được được lựa chọn thể hiện trong FS. Tương tự cách tính với IS , ES và CAB 4: Đánh số điểm trung bình các FS, IS, ES và CA lên các trục thích hợp của ma trận SPACEB 5: Cộng điểm số trên trục X và đánh dấu điểm kết quả trên trục X , tương tự làm với trục Y sau đó xác định giao điểm của 2 điểm mới trên trục XYBước 6: Vẽ Vecto có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới

117


2. Ma trận SPACE (Stragetic Position Action Evaluation)

118

Vị trí chiến lược bên trong Vị trí chiến lược bên ngoài

CộtX

CA IS

CộtY

FS ES

1. Chất lượng sản phẩm2. Thị phần3. Hình ảnh / Nhãn hiệu4. Vòng đời sản phẩm

-1-1,6-2,8-1,8

-1,8

1. Rào cản nhập cuộc2. Tiềm năng phát triển3. Khả năng huy động vốn4. Tính đồng nhất

+5+4+6+5

1. ROA2. Đòn bẩy tài chính3. Khả năng thanh khoản4. Dòng chảy vốn

5,83,75,24,5

+4,8

1. Lạm phát2. Sự thay đổi công nghệ3. Sự biến đổi của nhu cầu4. Thuế

-5-2,5-4-4,5

-4,0

+5,0

Cột X : - 1,8 + 5,0 = + 3.2Cột Y : + 4,8 – 4,0 = + 0,8

08/05/2013

60


2. Ma trận SPACE (Stragetic Position Action Evaluation)Cột X : - 1,8 + 5,0 = + 3.2Cột Y : + 4,8 – 4,0 = + 0,8

119


3. Ma trận BCG (Boston Consulting Group)Xác định những yêu cầu về vốn đầu tư (dòng tiền) và những nơi có thể

tạo ra nguồn vốn đầu tư ở các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) khácnhau để quyết định chiến lược thích hợpChỉ ra cách sử dụng nguồn vốn đầu tưXác định tiếp nhận hoặc từ bỏ SBU

120

08/05/2013

61


3. Ma trận BCG (Boston Consulting Group)Bước 1: Xác định danh mục các SBU và đánh giá triển vọng tương lai củachúng

Phân chia các SBUThị phần tương đối: tỷ lệ thị phần của SBU so với đối thủ cạnh tranhTốc độ tăng trưởng của ngành

Bước 2: Sắp xếp các SBU vào ma trậnTrục ngang: thị phần tương đốiTrục dọc: tốc độ tăng trưởng của ngànhSBU: Biểu thị bằng hình tròn có tâm theo TPTĐ và TĐTT ngành và kíchthước tỷ lệ với doanh thu / lợi nhuận của SBU trong tổng doanh thu / lợinhuận của doanh nghiệp

121


3. Ma trận BCG (Boston Consulting Group)

122

TỷLệ

TăngTrưởngNgành

Thị phần tương đối

Cao+20%

TB+10%

Thấp -20%Cao 1,0 TB 0,5 Thấp 0,0

08/05/2013

62


3. Ma trận BCG (Boston Consulting Group)Bước 3: Xác định chiến lược cho từng SBU

123

(I) Question Marks: Thị phần thấp, ngành tăng trưởngcao, triển vọng về lợi nhuận và tăngtrưởng trong dài hạnCó thể biến thành ngôi sao nhưngcần vốn đầu tư lớnCác chiến lược thích hợp: Thâmnhập thị trường, phát triển thịtrường, phát triển sản phẩm hoặcbán chúng.



124

(II) Stars: Thị phần lớn, ngành tăng trưởngcaoLợi thế cạnh tranh và cơ hội pháttriển lớnCần vốn đầu tư lớnCác chiến lược thích hợp: Chiếnlược kết hợp về phía trước / phíasau / chiều ngang, thâm nhập / pháttriển thị trường / sản phẩm, thamgia liên doanh

08/05/2013

63



125

(III) Cash Cows: Thị phần lớn, ngành tăng trưởngthấp, giai đoạn trưởng thành và cóvị thế cạnh tranhƯu thế về chi phí nhờ lợi thế kinh tếtheo qui mô và đường cong kinhnghiệm >>> khả năng sinh lợi caoMang lại doanh thu và lợi nhuậncao nhưng không cần vốn đầu tưlớnCác chiến lược thích hợp: Phát triểnsản phẩm / đa dạng hóa kết hợphoặc giảm bớt chi tiêu / loại bỏ bớthoạt động



126

(IV) Dogs: Thị phần thấp, ngành tăng trưởngthấpKhông có triển vọngCác chiến lược thích hợp: Tái cấutrúc / Cải tiến và Cắt giảm chi phíhoặc thanh lý / Loại bỏ bớt hoạtđộng.

08/05/2013

64


4. Ma trận GE (General Electric)5. Ma trận IE (Internal – External)6. Ma trận Chiến lược chính (Grand Strategy)

127


1. Phương pháp Chuyên gia2. Ma trận QSPM

128

08/05/2013

65


2. Ma trận QSPM

129

Bước 1: Liệt kê cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếuB 2: Phân loại các yếu tố bên trong và bên ngoàiB 3: Xác định các chiến lược thay thểB 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) của mỗi chiến lược ứng với các yếu tố. Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, hấpdẫn = 3, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4B 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS)B 6: Tính tổng số điểm hấp dẫn cho mỗi chiến lược


2. Ma trận QSPM

130

Các yếu tố chính

Hệsố

phânloại

Các chiến lược có thể lựachọn

Mua cty TC Mua cty TPAC TAS AS TAS

Các yếu tố bên trong1. Kinh nghiệm của BQT2. Vốn luân chuyển thừa3. R&D phát triển mạnh4. ROA thấpCác yếu tố bên ngoài1. Lãi suất tăng cao2. Dân số tăng3. Ngành tài chính phát triển mạnh4. Đối thủ lớn đang gia nhập

3431

2341

42-2

3441

23-3

4223

Tổng điểm 57 46

trƯỜng ĐẠ Ọ Ơ khoa tÀi chÍnh – ngÂn hÀng vÀ qu n tr kinh doanh · trƯỜng ĐẠ...

Documents