trapce

1

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL VALLE DE TOLUCA

DIRECCIÓN DE CARRERA DE MECATRÓNICA Y SISTEMAS PRODUCTIVOSTÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN PROCESOS

INDUSTRIALES ÁREA MANUFACTURA

EMPRESA:

TRAPOS Y DERIVADOS PARA LA INDUSTRIA S.A DE C.V

NOMBRE DEL PROYECTO:

REDISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA

INTEGRADORA I

PRESENTA:

ABARCA RIOS MELCHISEDEC

ANGELES FIGUEROA JESUS YILMAR

HERNANDEZ CADENA ANGEL JIMENEZ ORTEGA VANESSA

ASESOR: CARLOS GUSTAVO BALTAZAR PLATA

LERMA, ESTADO DE MÉXICO MAYO-AGOSTO 2015

2

INDICE GENERALINDICE GENERAL...........................................................................................................................2

INTRODUCCIÓN.............................................................................................................................6

RESUMEN........................................................................................................................................7

CAPITULO I. IDENTIFICACIÓN DE LA NECESIDAD................................................................9

1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA........................................................................................9

1.1.1Nombre de la empresa:.....................................................................................................10

1.1.2 Giro Comercial:...............................................................................................................10

1.1.3 Tamaño:...........................................................................................................................10

1.1.4 Ubicación geográfica:......................................................................................................10

1.1.5 Misión.............................................................................................................................10

1.1.6 Visión..............................................................................................................................11

1.1.7 Valores............................................................................................................................11

1.1.8 Política de Calidad...........................................................................................................11

1.1.9 Política de orden, limpieza y seguridad...........................................................................12

1.1.10 Reglamento interno general, acceso a las instalaciones.................................................12

1.1.11 Organigrama General de puestos...................................................................................14

1.1.12 Descripción del proceso de fabricación.........................................................................15

1.2 Planteamiento del problema...................................................................................................15

1.2.1 Lluvia de ideas................................................................................................................15

1.2.2 Diagrama de Ishikawa.....................................................................................................16

1.2.3 Diagrama de Pareto.........................................................................................................17

1.2.4 Planteamiento del Problema............................................................................................18

1.3 Justificación............................................................................................................................19

1.4 Objetivos................................................................................................................................19

1.4.1 Objetivo General.............................................................................................................19

1.4.2 Objetivos Específicos......................................................................................................19

1.5 Cronograma de actividades....................................................................................................20

1.6 Liderazgo...............................................................................................................................21

1.6.1 Estrategia de motivación actual.......................................................................................21

1.6.2 Estilos de comunicación actual........................................................................................21

3

1.6.3 Tipo de liderazgo actual..................................................................................................21

1.6.4 Propuesta de liderazgo.....................................................................................................22

1.6.5 ¿Cómo hacerlo?...............................................................................................................22

1.6.6 Propuesta de motivación..................................................................................................23

1.8 Verificación del inventario.....................................................................................................25

1.9 Bitácora de producción diaria.................................................................................................28

1.10 Registro de calidad...............................................................................................................29

1.11 Gráficos de control...............................................................................................................31

1.12 Programas de mantenimiento...............................................................................................32

1.12.1 Mantenimiento Preventivo.............................................................................................32

1.12.2 Mantenimiento Correctivo.............................................................................................33

1.12.3 Formato de mantenimiento preventivo y correctivo......................................................33

1.13 Variables de Proceso............................................................................................................35

1.14 Especificaciones del Producto..............................................................................................36

1.14.1 Ficha técnica de productos.............................................................................................36

1.15 Programas de producción.....................................................................................................37

1.15.1 Formato de producción..................................................................................................37

1.16 Registro de seguridad e higiene............................................................................................38

1.16.1 Reglamento de seguridad e higiene...............................................................................38

CAPITULO II. MARCO TEÓRICO- REFERENCIAL...................................................................42

2.1 Fundamentos Teóricos...........................................................................................................43

2.1.1 Distribución de planta......................................................................................................43

2.1.2 Objetivos de una distribución de planta...........................................................................43

2.2 Tipos de distribución en planta...............................................................................................44

2.2.1 Distribución por posición fija..........................................................................................44

2.2.2 Distribución por proceso.................................................................................................45

2.2.3 Distribución por producto................................................................................................45

2.2.4 Distribución por diseños de híbridos...............................................................................46

2.3 Principios básicos para la selección de una distribución de planta.........................................47

2.3.1 Principio de la Integración de conjunto...........................................................................47

2.3.2 Principio de la mínima distancia recorrida......................................................................47

2.3.3 Principio de la circulación o recorrido.............................................................................48

4

2.3.4 Principio del espacio cubico............................................................................................48

2.3.5 Principio de la satisfacción y seguridad...........................................................................48

2.3.6 Principio de la flexibilidad..............................................................................................49

2.4 Ventajas de una eficiente distribución de planta.....................................................................49

2.5 Naturaleza de los problemas de la distribución de planta......................................................51

2.6 La mayor parte de las distribuciones constituyen una combinación......................................54

2.7 La producción en cadena como meta.....................................................................................55

2.7.1 Exigencias de la producción en cadena............................................................................55

2.8 Factores que afectan a la distribución en planta.....................................................................57

2.8.1 Factor Material................................................................................................................57

2.8.2 Factor Maquinaria...........................................................................................................58

2.8.3 Factor Hombre.................................................................................................................59

2.8.4 Factor Movimiento..........................................................................................................59

2.8.5 Factor Espera...................................................................................................................60

2.9 ESTADO DEL ARTE...........................................................................................................61

2.9.1 Memoria 1.......................................................................................................................61

2.9.2 Memoria 2.......................................................................................................................63

2.9.3 Memoria 3.......................................................................................................................65

2.9.4 Memoria 4.......................................................................................................................67

CAPITULO III. DESARROLLO TEÓRICO DE LA PROPUESTA...............................................69

3.1 Desarrollo del proyecto..........................................................................................................70

3.2 Análisis histórico....................................................................................................................70

3.3 Diagnóstico de evaluación actual de la empresa.....................................................................71

3.3.1 Problemas que generan una mala distribución de planta..................................................71

3.4 Elaboración de la propuesta teórica........................................................................................74

3.4.1 Planeación de la distribución...........................................................................................74

3.4.2 Planeación de la disposición ideal y posteriormente práctica..........................................74

3.4.3 Ciclos de desarrollo de la distribución de planta..............................................................75

3.4.4 Evaluación del factor- espacio.........................................................................................75

3.4.5 Desarrollo de la situación actual de la empresa...............................................................75

3.5 Diagrama de Relaciones.........................................................................................................77

3.5.1 Valores de Relación del SLP (Planeación Sistemática de Distribución)..........................77

5

3.5.2 Lay-out propuesta de mejora...............................................................................................78

3.6 Criterios de Evaluación..........................................................................................................79

3.6.1 Impacto Operacional.......................................................................................................79

3.6.2 Impacto en Costo.............................................................................................................79

3.7 Propuesta de solución de problema........................................................................................79

3.7.1 Layout actual de la empresa............................................................................................80

3.7.2 Propuesta de cambio en la distribución...........................................................................80

3.8 Tabla de ponderaciones de valor agregado a la propuesta......................................................81

CAPITULO IV: ANÁLISIS DE RESULTADOS............................................................................82

4.1 Análisis de la validación de la propuesta................................................................................83

4.2 Estimaciones que agregan valor al diseño de áreas productivas.............................................83

4.2.1 Disposición de los Elementos de la Producción...............................................................83

4.3 Layout del área de corte, lavado y cuarto sanitizado propuesto..............................................88

4.4 Evaluación de los resultados...................................................................................................89

4.5 Análisis comparativo de trabajo.............................................................................................89

4.5.1 Desempeño de la empresa...............................................................................................89

4.5.1.1 Rangos de productividad..............................................................................................90

4.5.1.2. Periodos de producción actual.....................................................................................91

4.5.1.3 Periodos de producción en incremento por expansión..................................................91

4.6 Incremento de la productividad con el método propuesto......................................................92

4.6.1 Productividad en área de corte y superávit actual............................................................93

4.6.2 Productividad en proceso y superávit por incremento.....................................................93

4.6.3 Proceso de producción diferido entre el actual e incremento...........................................93

4.6.4 Superávit de producción diferido entre el actual e incremento........................................93

4.6.5 Productividad en área de lavado y superávit actual.........................................................94



CAPITULO V: ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO..........................................................................96

5.1 Análisis Costo-Beneficio........................................................................................................97

5.1.1 Área de Corte..................................................................................................................97

5.1.2 Área de lavado y secado..................................................................................................99

Conclusiones..................................................................................................................................103

6

Sugerencias....................................................................................................................................105

Bibliografía....................................................................................................................................106

Tabla de Ilustraciones

Ilustración 1 Croquis de Ubicación.......................................................................................10

Ilustración 2 Grafico ............................................................................................................17

Ilustración 3 Transformación de Tiempo..............................................................................30

Ilustración 4 Transformación de carga..................................................................................30

Ilustración 5 Grafico de control............................................................................................32

Ilustración 6 Área de corte....................................................................................................72

Ilustración 7 Pasillo a la entrada de la empresa....................................................................72

Ilustración 8 Área de corte...................................................................................................72

Ilustración 9 Área de lavado.................................................................................................73

Ilustración 10 Área de corte..................................................................................................73

Ilustración 11 Lay-out actual................................................................................................76

Ilustración 12 Lay-out Propuesto..........................................................................................78

Ilustración 13 Layout actual..................................................................................................80

Ilustración 14 Propuesta de distribución..............................................................................80

Ilustración 15 Lay-out Cuarto de Sanitizado........................................................................88

7

INTRODUCCIÓN

La distribución de planta como meta de desarrollo de una empresa industrial y cimientos de

producción, establecen fundamentos que permitan la evolución de mejoramiento de las

áreas y expansión de la misma, con una visión clara para atender a las necesidades de

manera oportuna a los clientes. Considerar las mejores alternativas para un buen desarrollo

dentro de la planta, es vital tomar en cuenta elementos como el proceso de fabricación,

maquinaria, materia prima y mano de obra para la ejecución correcta de distribución, con el

objetivo de facilitar el trabajo, reducir costos e incrementar la productividad; adaptando los

principios y fundamentos teóricos al trabajo realizado. La estructura del trabajo está

dividida en cinco capítulos, que describen el proyecto de distribución desde su concepción

hasta la obtención de costo beneficio. El capítulo I ha sido la herramienta primordial para

identificar la necesidad, aquí se plantea la problemática encontrada, justificándose la

realización del estudio como vía de desarrollo a largo plazo, se describe la situación actual

de la empresa, giro comercial, tamaño y ubicación, así como también se definen los

objetivos a conseguir. El capítulo II referente al marco teórico y conceptual necesario para

la comprensión del proyecto sobre la distribución de planta, partiendo de los conceptos

básicos, tipos de distribución, características, proyecciones sistemáticas de la distribución

mediante la evaluación de factores y principios de la misma; así como también la revisión

previa de memorias de estudiantes que realizaron un estudio particular de una planta. En el

capítulo III del desarrollo del proyecto se plantea la metodología a realizar para la

expansión de la planta evaluando los factores de operación, costos, espacios, pasos para la

realización de la planta, lay-out de la situación actual de la empresa y propuesto, que

quedará como la ordenación final a los elementos que intervienen en la distribución. El

capítulo IV atiende al análisis de resultados de la propuesta de distribución de planta,

evaluando los factores que se tomaron en cuenta en el capítulo anterior, así como también

las ventajas de la distribución sobre la producción en que puede incrementar y el diseño de

las instalaciones de trabajo. Para el capítulo V como resultado del costo beneficio, se

muestra la evaluación de costos de equipamiento de la planta, materiales, mano de obra,

maquinaria y por consecuente el beneficio que traerá la distribución, así como también se

hace mención al tiempo de recuperación de la inversión realizada por la compañía Trapos y

Derivados para la Industria S.A de C.V.

8

RESUMENEl presente proyecto realiza un diagnóstico y diseña una propuesta teórica a partir de un

problema identificado el cual afecta, de mayor manera, las utilidades de la empresa Trapos

y Derivados para la Industria S.A de C.V. la cual actualmente pierde una ganancia

aproximada diaria de $626 aproximadamente, esto debido a la distribución inadecuada que

presenta y ligado a ello por espacios reducidos.

Se expone la descripción general de la empresa y su organización así como también se

describe el empleo de herramientas administrativas y tecnológicas para el control de la

supervisión y aseguramiento de la calidad. Se refiere un marco teórico referencial el cual

describe todos los aspectos a considerar al momento de planear una distribución de planta;

así mismo se describe la metodología para llevar a cabo la nueva distribución en planta y

también los resultados previstos una vez realizada la redistribución de planta. Se expone

además el costo-beneficio el cual se refiere a la inversión que se requiere para la

redistribución de la planta y el (los) beneficios que la empresa obtiene al realizar la

redistribución; es decir, en cuánto tiempo se recupera la inversión inicial.

ABSTRACT

This project makes a diagnosis and design a theoretical proposition from an identified

problem which affects greater way, the profits of the enterprise Trapos y de Derivados para

la Industria S.A de C.V. which currently loses a daily gain of approximately $ 626 this

because it has inadequate distribution and connected to it by tight spaces.

The general description of the company and its organization is exposed and the use of

administrative and technology for supervisory control and quality assurance tools is also

described. The general description of the company and its organization is exposed and the

use of administrative and technology for supervisory control and quality assurance tools is

also described. A theoretical framework which describes all aspects to consider when

planning a plant refers distribution; likewise describes the methodology to carry out the

new distribution and expected results After the redistribution of plant. The cost-benefit

which relates to the investment required for the redistribution of the plant and benefits the

company gets to make the redistribution is further exposed; namely how long the initial

investment is recovered.

9

CAPITULO I. IDENTIFICACIÓN

DE LA NECESIDAD.

10

1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESAEn este capítulo se da una descripción general de la empresa TRAPOS Y DERIVADOS

PARA LA INDUSTRIA S.A DE C.V. para conocer de manera más amplia, el objeto de

estudio, su organización, giro comercial y tamaño, así como también su ubicación

geográfica de la misma.

1.1.1Nombre de la empresa: TRAPOS Y DERIVADOS PARA LA INDUSTRIA S.A DE C.V.

1.1.2 Giro Comercial: Según la clasificación de las empresas realizada por Munch (2010), de acuerdo a su

actividad económica, la empresa previamente mencionada corresponde al giro industrial: de

transformación o manufactura; pues dicha empresa está dedicada a la fabricación, limpieza,

desinfección, renta y venta de trapos para bienes de producción.

1.1.3 Tamaño: De acuerdo a la clasificación de las empresas realizada por Amaru (2008), de acuerdo al

tamaño, las empresas industriales con trabajadores entre 31 y 100 conforman una pequeña

empresa pues la empresa Trapos y Derivados para la Industria S.A de C.V cuenta con una

nómina de 33 trabajadores.

1.1.4 Ubicación geográfica: La empresa TRAPOS Y DERIVADOS PARA LA INDUSTRIA S.A DE C.V. se encuentra

en Colonia Agrícola, Analco, CP. 52000, Lerma, Estado de México.

Ilustración 1 Croquis de Ubicación. Fuente: Google Maps.

11

1.1.5 Misión En Trapos y Derivados Para la Industria S.A de C.V estamos enfocados a satisfacer las

necesidades de nuestros clientes a través de personal altamente capacitado, otorgándoles

productos y servicios que cumplan con los requerimientos exigidos por el cliente, teniendo

claro en nuestros procesos preservar siempre el medio ambiente.

(Trapos y Derivados para la Industria, 2015)

1.1.6 Visión.Consolidarnos como una empresa líder dentro del sector de trapo y limpieza industrial e

integral orientados al cambio constante y a la mejora continua de nuestros procesos,

productos y servicios hacia el cliente.


1.1.7 Valores.-Recurso Humano de experiencia

-Trabajo

-Honestidad

-Puntualidad

-Eficiencia

-Eficacia

-Lealtad


1.1.8 Política de Calidad.TRAPOS Y DERIVADOS TRAPCE está estrechamente ligada a su política industrial,

financiera y social. Desde sus orígenes; asegura la satisfacción de sus clientes bajo un

estricto orden de calidad a nivel local a través de la mejora continua, sustentada en la

capacitación de sus trabajadores que formalmente une sus directrices expresados en la

innovación y competitividad en el sector comercial, influyendo con actitud y productividad,

con humanismo y honestidad a través de:

12

o La satisfacción de los clientes, consiguiendo para ello la máxima calidad de los

productos que la empresa produce y comercializa.

o Prevenir la aparición de problemas y hacer uso de materias primas, materias

auxiliares, documentos y servicios en un proceso de mejora continua.

o Con nuestros clientes y proveedores, trabajar con objeto de poder colaborar

conjuntamente en la mejora de la calidad de nuestros productos.

o Implicar, motivar, y comprometer al personal con objeto de buscar su participación

en la gestión, desarrollo y aplicación del sistema de calidad bajo la limpieza y

aseguramiento de nuestros clientes por medio de nuestros productos.

(Trapos Y Derivados para la Industria, 2015)

1.1.9 Política de orden, limpieza y seguridad.En TRAPOS Y DERIVADOS PARA LA INDUSTRIA S.A DE C.V. estamos

comprometidos en el desarrollo de nuestros procesos, cuidando el medio ambiente, a través

de estándares de calidad y productividad para brindar satisfacción a nuestros clientes,

buscando la mejora continua, mediante la implementación y mantenimiento de la

metodología 5’s, fomentando así, el desarrollo personal y laboral de nuestros trabajadores,

con una cultura de orden, limpieza y seguridad.


1.1.10 Reglamento interno general, acceso a las instalaciones.El presente reglamento, el cual aplica en cualquier área de trabajo dentro de la empresa

Trapos y Derivados para la Industria S.A de C.V.

Este documento corresponde a cualquier miembro de la empresa, por lo tanto queda

estrictamente prohibido:

1. Comer fuera de la hora designada para ello.

2. Ingerir alimentos dentro de las áreas de trabajo.

3. Tirar basura.

13

4. Jugar con las navajas.

5. Empujar a los compañeros de trabajo.

6. Usar celular en las áreas de trabajo.

7. Portar audífonos (escuchar música) en las áreas de trabajo.

8. No jugar con las cortadoras.

9. Limpiar las navajas de las cortadoras con la mano.

10. Llevarse material, propiedad de la empresa.

11. Dejar material fuera de las áreas designadas.

12. Maltratar el mobiliario, máquinas y herramientas de las áreas de trabajo.

13. Mover material, mobiliario, máquinas y herramientas fuera del lugar que se tiene

designado.

(Trapos y Derivados para la Industria, 2015

14

1.1.11 Organigrama General de puestos.Dirección GeneralJorge Pilar Marban

Dirección De Operaciones

Cuauhtémoc Pilar Marban

Gerencia Administrativa

María Pilar Marban

SecretariaBrenda Álvarez Díaz

Chofer De Abastecimiento

Jorge Gabriel Chávez

Dirección De Producción

Jorge Pilar Marban

Gerencia De Ventas

Rosa Elena Pérez Vaca

VendedorBenito De

Jesús González

Coordinación Comercial

Patricia Regalado Mora

Gerencia De Producción

Gabriela Chávez Navarro

Jefe De Producción Y MantenimientoRoberto Tiburcio

Cruz

Chofer AuxiliarJovany Morales

Muñes

Chofer Entregas Locales Y Foráneas

José De Jesús AlfonsoIrvin Gabriel Antonio

Supervisor De Lavado Y Doblado

Analleli Ávila García

Supervisor De Corte De Trapo

Norberto De La Cruz Pascual

Supervisor De Almacén De Trapo

Javier De La Cruz Pascual

Supervisor Producción Y Almacén De QuímicosJuan Diego Camacho

Medina

Encargado lavado en

seco(1)

Lavado y corte, agua

(1)Dobladoras

(2)Corte

trapo (9)Corte

prenda (5)Almacenista

Daniel Vargas

Auxiliar de producción

química (1)

Fuente: Elaboración propia2015)

15

1.1.12 Descripción del proceso de fabricación.A través de la observación del proceso de corte de trapo en crudo se establecen los

siguientes criterios de esta área. A la llegada de materia prima al área de corte, se distribuye

y organiza la materia prima de acuerdo a los puntos de especificación a fabricar por el tipo

de producción se establece lo siguiente.

PERIODO KG

DIA 280

SEMANA 1,400

MES 5,600

AÑO 67,200

Tabla 1 Descripción del proceso de fabricación.

1.2 Planteamiento del problema.Para el desarrollo del proyecto, se plantean situaciones presentes de la empresa para lo cual se enlista los siguientes factores que ocasionan una mala distribución de planta.

1.2.1 Lluvia de ideas.1. Espacios reducidos.

2. Máquinas sin mantenimiento preventivo ni predictivo.

3. Fatiga del personal por posición incómoda.

4. Manejo de materiales sin calificación.

5. Falta de confiabilidad del área de trabajo.

6. Merma en los pasillos.

7. Desagües obstruidos.

8. Sin manuales de usuario.

9. Sin planes de capacitación.

10. Holguras en el desempeño de máquina y operario.

Fuente: Elaboración propia, 2015

16

1.2.2 Diagrama de Ishikawa.

Mano de obra Maquinaria Materia prima

Peso irregular Medidas inexactas

Sin lubricación No hay clasificación

Sin manual de ________________________________________________________ maquinaria

Medición Medio Ambiente Métodos

Fuente: Elaboración propia, 2015

Falta de personal

Falta de experiencia

Capacitación

HabilidadFalta de Tapones

Ruido

Falta protocolo de limpieza

Desorden

Área sucia

Limpieza

Ajustes

Mantenimiento

Paros

Suciedad

Capacitación

Operador

Reglas de cálculo

Equipo de medición

No hay planeación

Mala distribución de la planta.

No hay peso específico de MP

Colores combinados

Suciedad

No saber operar

Control de uso

No hay sistema de producción

Sin tiempo establecido

17

1.2.3 Diagrama de Pareto.En base al historial del periodo bimestral (Marzo- Abril, 2015) la empresa TRAPCE S.A

DE C.V. recopila la siguiente información de acuerdo al sistema de administración de

recursos y gestión contable; con base a ello se elabora la siguiente tabla y grafico del

mismo.

Factores Defecto FA Fr FRA

Áreas mal distribuidas. 10 10 27% 27%

Material mal distribuido 8 18 22% 49%

Suciedad 7 25 19% 68%

Exceso de material 5 30 14% 81%

Equipo de medición. 4 34 11% 92%

Desorden. 3 37 8% 100%Tabla 2 Diagrama de Pareto (Elaboración propia, 2015)

Áreas m

al dist

ribuidas

Materia

l mal

distrib

uido

Sucie

dad

Exces

o de mate

rial

Equipo de m

edició

n

Desord

en0

2

4

6

8

10

12

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Series1Series2

Ilustración 2 Grafico (Elaboración propia, 2015)

18

1.2.4 Planteamiento del Problema.Una vez que se realiza la lluvia de ideas y el diagrama de Ishikawa se han podido

identificar problemas, en el cual son áreas de mejora continua. Uno de los principales

problemas a los que se enfrenta la empresa Trapos y Derivados para la Industria S.A de

C.V de acuerdo a su ubicación en el área de corte y lavado hay mala organización, ya que

cuenta con un exceso de materia prima en las áreas mismas, esto significa que genera

reducción de espacios que en consecuente implica altas pérdidas a la empresa. Al crecer la

organización en su giro comercial y tiene mayor penetración en el mercado se enfrentó a la

necesidad de adquirir nueva maquinaria con el objetivo de satisfacer la demanda del

producto al requerir la maquinaria, para ese entonces no se tenían en consideración algunas

condiciones tales como distancias, aprovechamiento del espacio y una visión integral del

sistema.

Este problema se agrava con el mismo crecimiento de la organización, por lo tanto el

espacio parece ser insuficiente y reubicar la maquinaria requiere una operación integral y

conjunta con el sistema de trabajo, ya que si no se tiene en consideración esto la

consecuencia es grandes distancias en recorridos del material y cruces durante el transporte

del mismo por manejo excesivo.

Realizar una distribución de planta implica considerar la situación que mejor convenga a la

empresa, sobre todo hacer que su productividad sea eficiente y le permita crecer y expandir

la empresa, de acuerdo a su giro comercial las áreas más importantes de la empresa son

donde se tiene el mayor problema de una mala distribución de planta, situaciones como una

mala distribución causan molestias al transportar la materia prima para su corte y

transportar el producto terminado al almacén, como base fundamental de esta área esta la

seguridad del operario, ya que se pueden generar accidentes ya que sobre los pasillos se

encuentra ocupado por materiales y realizar el transporte implica una cuidadosa labor.

Entender estos elementos nos lleva a encaminar la propuesta de mejora para la empresa

entonces ¿Qué propuesta de redistribuir la planta permite un mejor aprovechamiento del

espacio disponible y reducción de la distancia recorrida en el manejo de materiales en una

empresa dedicada a la compra venta y renta de trapos industriales?

19

Esto permitirá entender las características de la situación actual de la planta, conociendo su

proceso de fabricación, tomar en consideración las dimensiones de la maquinaria, equipo,

edificio que alberga la planta, conocer cuál es su capacidad en cada área de los procesos y

la relación que permitirá tener una buena distribución de planta.

1.3 Justificación.Una de las situaciones que más les ha afectado a la empresa Trapos y Derivados para la

Industria S.A de C.V, es la maximización de las utilidades pretendiendo en primera

instancia la permanencia en el mercado para posteriormente lograr el reconocimiento y

posicionamiento, tal razón hacer una distribución de planta flexible para cubrir con tales

demandas es considerar la variedad de productos, procesos productivos y permitir una

mejor organización. Una adecuada distribución de planta es básica para la optimización de

procesos y la aplicación de herramientas, la finalidad de este proyecto de redistribución de

planta es permitir una disminución en las distancias recorridas por los materiales y

operarios, aprovechamientos de espacios, ahorro de energía e identificación de áreas de

mejora continua. Expandir la planta tendrá un impacto en la producción, así como también

generar ventajas competitivas a la empresa, para lo cual se hará un estudio y sobre el

mismo obtener los beneficios que se obtengan de hacer una expansión de la planta

1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo General. Reducir los tiempos recorridos del área de corte y área de lavado mediante un

rediseño de la Distribución de Planta para el mejoramiento del flujo de materiales.

1.4.2 Objetivos Específicos. Eficientar la productividad actual en un 80% a través del diseño de estaciones de

trabajo para la circulación efectiva de materiales.

Maximizar las funciones de trabajo mediante la integración de los recursos físicos

para la distribución de la planta.

Designar a cada estación de trabajo estándares de espacio ocupacional para

eficientar el trabajo humano.

20

1.5 Cronograma de actividades.MES

ACT MAYO JUNIO JULIO AGOSTO

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4Búsqueda de la empresa.Primera visita a la empresa.Elaboración del diagnóstico.Segunda visita a la empresa. Elaboración del CAPITULO I. Tercera visita a la empresa.Corrección del CAPITULO I.Elaboración del CAPITULO II.Cuarta visita a la empresa.Corrección del CAPITULO II.Quinta visita a le empresa.Propuesta CAPITULO III.Sexta visita a la empresa.Corrección del CAPITULO III. Presentación de Power Point.Séptima visita a la empresa.Envió de trabajo vía electrónica.Elaboración CAPITULO IV.Visita a la empresaElaboracion CAPITULO IV y VPortafolio de evidencias.Correcciones.Entrega final

21

1.6 Liderazgo.La empresa actualmente no emplea un tipo de liderazgo motivador a sus empleados, que

por consecuente marcaria la etapa de desarrollo motivacional durante las horas de trabajo,

los empleados trabajan sobre la marcha que día con día se establece, la empresa no se

preocupa por motivar a su personal que hablando técnicamente seria complemento por

parte del dueño de la empresa a sus trabajadores. La enseñanza proactiva de las estrategias

de trabajo se vinculan a las lecciones de conjunto de equipo, se caracteriza por atender de

manera humana, democráticamente y sobre valores la motivación de trabajar en equipo.

Hablar de liderazgo es aprender a dar atención y sobre todo a desenvolver a los seguidores,

para que se sientan como parte de la compañía, es la capacidad de comunicarse con un

grupo de personas, influir en sus emociones para poder dirigirlos y que compartan las ideas

del grupo, permanezcan en el mismo y ejecuten las acciones o actividades necesarias para

el cumplimiento de uno o varios objetivos.

1.6.1 Estrategia de motivación actual. En el progreso de desarrollo, la compañía no implementa algún tipo de liderazgo que

permita a los operadores motivarlos para la realización de su trabajo, no se manejan

estrategias de trabajo en equipo, o incentivos, su trabajo es neutro con cero capacidades de

desarrollo empresarial, no tiende a involucrarse de manera afectiva con los empleados y

manejo de temperamento no de acuerdo al desempeño empresarial.

1.6.2 Estilos de comunicación actual.Los estilos de comunicación que se maneja dentro de la misma es por medio del dialogo, no

se establecen tareas de trabajo por medio de ayudas visuales que ayuden a comprender el

trabajo a realizar, por parte de la autoridad de la empresa no es constante con sus

trabajadores, personal administrativo se encarga de encomendar las tareas a los

trabajadores. Por parte de los supervisores de las áreas manejan a sus trabajadores de

acuerdo a la experiencia, llamadas de atención levantando la voz, para lo cual se sugiere las

siguientes estrategias de liderazgo.

1.6.3 Tipo de liderazgo actual.De acuerdo a la teoría de liderazgo, por parte de la autoridad, se establece que el tipo de

liderazgo que desempeña el dueño de la empresa es líder orientado a la tarea, éste se

22

focaliza solo en que el trabajo se haya cumplido y es poco autocrático. Este líder es muy

bueno para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar,

organizar y controlar. Pero no tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, así

que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores.

1.6.4 Propuesta de liderazgo.Liderazgo Transformacional: este líder permitirá que se inspire a los equipos en forma

permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos líderes necesitan

sentirse apoyados solo por ciertos empleados. Es una ida y vuelta emocional. Es por ello

que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional

como con el liderazgo transaccional, se aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma

apropiada, buscando nuevas iniciativas y agregar valor.

1.6.5 ¿Cómo hacerlo? Cuando las acciones realizadas no tengan resultados positivos, es importante que el

líder trate de mitigar la ansiedad y buscar cualquier oportunidad para llevar a cabo

acciones concretas y decisivas.

Siempre buscando algo que hacer, para que la atención del grupo se concentre en la

nueva tarea y no en resultados negativos.

Dirigir la energía hacia una acción concreta.

Mediante una organización.

Generar orden a partir del caos. Establecer rutinas desde el principio, aunque el

objetivo se haya esfumado.

Establecer estructuras estabilizadores para facilitar actividades organizadas para

tener efectos positivos en la moral de la compañía.

1.6.5.1 Estrategia 1. De ejemplo personal con símbolos y conductos visibles y fáciles de recordar: Ante este tipo

de estrategia el líder tiene dos caminos el fracasar o el tener éxito. La participación del

mismo en las actividades será clave para conseguir objetivos y metas.

1.6.5.2 Estrategia 2.Inspire optimismo y autoconfianza, pero aférrese a la realidad: El optimismo es una

cualidad de liderazgo muy importante, ser optimista es la capacidad para fijar retos

23

imposibles, para creer que todavía se puede y para convencer a los demás de que usted

tiene razón.

Por ello, los grandes líderes tienen confianza especial en su propia capacidad para luchar

por lo que quieren y conseguir que los demás miembros del grupo continúen con el hasta el

final.

1.6.6 Propuesta de motivación.

Dar felicitaciones en todo momento: después de medir el desempeño de los empleados,

dedicar el mismo tiempo para felicitar por las buenas acciones; puede tomar medidas como

al finalizar el día decírselo de manera que el equipo de trabajo esté presente, hacerlo

personalmente y la tercera realizar una carta de agradecimiento por su esfuerzo de su puño

y letra del dueño de la empresa.

Realizar pizarrón de la fama: los mejores empleados tienen que estar a la vista de todos,

primero como método de aspiración y segundo como reconocimiento de un buen trabajo

bien hecho. Puede establecer periodos de premiación o inducción por ejemplo cada semana

colocar una fotografía, el departamento y el logro por los que se le reconoce ser el mejor

empleado.

Planificación de tareas: Este permitirá al trabajador asignar las tareas mediante una pizarra

que permita visualizar el trabajo que tiene por realizar, este garantizara que el personal se

sienta autónomo y decidido sobre lo que va a realizar.

PLANIFICACION DE TRABAJO

Tareas Producto Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4

Tabla 3 Planificación de Trabajo.

1.7 Distribución de carga de trabajo.

La carga de trabajo es la cantidad de actividad que puede ser asignada a una parte o

elemento de una cadena productiva sin entorpecer el desarrollo total de las operaciones. La

24

carga de trabajo puede estar formada por una o varias unidades mínimas de trabajo. Para

una adecuada distribución de carga de trabajo se debe contar con un plan de producción el

cual servirá, en base a la cantidad que puede producir un operador, para determinar cuántos

operadores necesita la empresa para cumplir con la producción planeada así como para

determinar la carga de trabajo de cada operador.

Para lograr una carga de trabajo adecuada es necesario conocer la cantidad que puede

producir un operador calificado, esto en base a la capacidad de la máquina, para que las

cargas estén balanceadas de manera que sea posible determinar si se cuenta con el personal

necesario, se necesita contratar más personal o incluso se cuenta con personal innecesario.

Con base en lo anterior se ha detectado que la empresa Trapos y Derivados para la Industria

S.A de C.V no cuenta con una planeación de la producción así como también carece de una

distribución adecuada de carga de trabajo entre sus operadores por lo que en base a la

información empírica de los supervisores de área se calculó la producción por hora de los

trabajadores así como la producción diaria y semanal que debe reportar cada operador y la

cual se encuentra en la siguiente tabla y que servirá para controlar y planificar la

producción. Lo días calculados fueron 5.5 pues se trabaja de lunes a viernes jornada de 8

horas y los días sábados medio día (4 horas).

Óp. /hora. Op/día Op/sem.

Trapo Blanco 35Kg 280Kg 1540Kg

Trapo Crudo 35Kg 280Kg 1540Kg

Trapo Color 20Kg 160Kg 880Kg

Sábana Color 20Kg 160Kg 880Kg

Sábana Blanca 20Kg 160Kg 880Kg

25

Ropa Interior 5Kg 40Kg 220Kg

Tabla 4 Distribución de carga de trabajo.

La planeación de la producción está centrada de acuerdo al tipo de proceso, Las tablas de

control de producción se utilizan para el seguimiento del estado de la producción, y son los

mejores elementos visuales con los que podemos trabajar en cada proceso, pero nunca de

cara al trabajador, sino de cara al pasillo, donde todo el mundo puede ver que está

sucediendo en el proceso. En ellos se suele controlar el tiempo de procesamiento, cadencia,

etc. Cuando cada proceso no se está moviendo a una determinada velocidad, el problema

puede ser rápidamente detectado y resuelto. En estas tablas podemos mostrar la cantidad de

piezas a fabricar, las piezas reales fabricadas, el tiempo en hacerlas, el tiempo teórico, el

número de unidades diarias, etc.

1.8 Verificación del inventario.

Trapos y Derivados para la Industria S.A de C.V no cuenta con algún sistema de

inventarios sobre su gama de productos, los inventarios constituyen el punto de partida de

lo que se dispone para la fabricación del trapo, por lo que es recomendable que la empresa

cuente con un sistema de inventarios, para obtener beneficios como lo que es reducir sus

costos Los inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario

del negocio o para ser consumidos en la producción de bienes o servicios para su posterior

comercialización. La base de toda empresa comercial es la compra y venta le bienes o

servicios; de aquí la importancia del manejo del inventario por parte de la misma.

Este manejo contable permitirá a la empresa mantener el control oportunamente, así como

también conocer al final del período contable un estado confiable de la situación económica

de la empresa. Ahora bien, el inventario constituye las partidas del activo corriente que

están listas para la venta, es decir, toda aquella mercancía que posee una empresa en el

almacén valorada al costo de adquisición, para la venta o actividades productivas.

El inventario es, por lo general, el activo mayor en sus balances generales, y los gastos por

inventarios, llamados costo de mercancías vendidas, son usualmente el gasto mayor en el

estado de resultados. Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancías, por ser

ésta su principal función y la que dará origen a todas las restantes operaciones, necesitarán

26

de una constante información resumida y analizada sobre sus inventarios, lo cual obliga a la

apertura de una serie de cuentas principales y auxiliares relacionadas con esos controles.

Como en la empresa Trapos y Derivados para la Industria S.A de C.V no cuentan con un

sistema de verificación y control de inventarios se propone realizar una clasificación ABC

realizada de manera generalizada y con base en los artículos que se nos permitió registrar y

que una vez hecha metodología queda como se muestra en la siguiente tabla. Cabe señalar

que dicha tabla carece de información real pues la empresa no cuenta con registros precisos

de producción ni histórico de pedidos; es decir, solo se elaboró con datos empíricos del

personal administrativo y operacional para calcular la demanda anual.

Clasificación ABC: es una metodología de segmentación de productos de acuerdo a

criterios preestablecidos (indicadores de importancia, tales como el "costo unitario" y el

"volumen anual demandado"). El criterio en el cual se basan la mayoría de expertos en la

materia es el valor de los inventarios y los porcentajes de clasificación son relativamente

arbitrarios. Muchos textos suelen considerar que la zona "A" de la clasificación

corresponde estrictamente al 80% de la valorización del inventario, y que el 20% restante

debe dividirse entre las zonas "B" y "C", tomando porcentajes muy cercanos al 15% y el

5% del valor del stock para cada zona respectivamente, sin embargo no es una ley pues

cada empresa puede adaptarlo a sus necesidades.

CódigoConsumo

anual (Toneladas)

Costo unitario

(Toneladas)Valor total %

% acumulado

Clasificación

27

TIB 78 $

29,000.00 $

2,262,000.000.1505 0.1505

ATIC1M 72

$ 27,000.00

$ 1,944,000.00

0.1294 0.2799

TICRU 72 $

24,000.00 $

1,728,000.000.1150 0.3949

TIC01 96 $

16,000.00 $

1,536,000.000.1022 0.4971

TIBII 60 $

22,000.00 $

1,320,000.000.0878 0.5849

TIC2 96 $

13,000.00 $

1,248,000.000.0830 0.6680

TIB10X10 60 $

18,000.00 $

1,080,000.000.0719 0.7398

TIBC 36 $

25,000.00 $

900,000.000.0599 0.7997

TIP 36 $

24,000.00 $

864,000.000.0575 0.8572

BTIDS 36

$ 14,000.00

$ 504,000.00

0.0335 0.8907

TITTB 9 $

35,000.00 $

315,000.000.0210 0.9117

TICG 12 $

24,000.00 $

288,000.000.0192 0.9309

TTSB 12 $

18,000.00 $

216,000.000.0144 0.9452

TICCC 10 $

17,000.00 $

170,000.000.0113 0.9565

CTTSC 12

$ 14,000.00

$ 168,000.00

0.0112 0.9677

TICC 10 $

15,000.00 $

150,000.000.0100 0.9777

TIPM 6 $

20,500.00 $

123,000.000.0082 0.9859

TIPB 8 $

13,000.00 $

104,000.000.0069 0.9928

TNDMPZ 6 $

8,100.00 $

48,600.000.0032 0.9960

TMF 6 $

7,500.00 $

45,000.000.0030 0.9990

TIPR 6 $

2,400.00 $

14,400.000.0010 1.0000

Total 739 $

15,028,000.001.0000

Tabla 5 Clasificación ABC de los inventarios.

28

1.9 Bitácora de producción diaria.

Actualmente la empresa no cuenta con una bitácora de producción una herramienta de

registros de producción. Surge la necesidad de conocer el porcentaje de aporte de cada zona

y la presión y temperatura en el fondo. Los registros de producción se efectúan con el fin de

analizar el desempeño dinámico y la productividad o inefectividad de diferentes zonas o

áreas de trabajo, diagnosticar las áreas con problemas.

La bitácora de producción puede ser por hora, diaria, semana o mensual a su vez que

también puede ser en función de área de producción y/o producto terminado. La empresa

Trapos y Derivados para la Industria S.A de C.V no cuentan con bitácora de producción por

lo que se sugiere el uso del siguiente formato para llevar un registro y detectar las horas y

áreas en las que el nivel de producción disminuye.

TABLA DE ANÁLISIS DE PRODUCCIÓNTRAPOS Y DERIVADOS PARA LA INDUSTRIA S.A DE C.V

ÁREA: FECHA: RESPONSABLE

Plan de producción

Producción Actual

VarianzaReparaciones fuera de línea

Hora de principales

preocupaciones

Inactividad Rev.

12345678910Total

Principales problemas: Soluciones para la solución de los principales problemas:

Res. Puntos de aprendizaje

Tabla 6 Bitácora de producción diaria.

29

1.10 Registro de calidad.En la empresa Trapos y Derivados para la Industria S.A de C.V no cuenta con un registro

de calidad expuesto en un formato físico o digital para poder identificar con exactitud las

veces que el producto no ha cumplido con las características específicas que el cliente

desea, cuando el producto es rechazado mediante las inspecciones existentes dentro de la

nave o por el cliente mismo, existe un reproceso para poder remediar la situación pero la

cual consigo atrae gastos para la empresa, pero el suceso de dicha situación no es archivado

para poder reconocer la frecuencia con la que el producto no es conforme.

La forma en que el encargado de empresa es informado de los rechazos por mala calidad

del producto es por vía oral por parte de la Licenciada Patricia, quien es informada de los

sucesos y capta la información solo memorizándola argumentando que solo existe un índice

del 2 % de reproceso por mes. Por esta misma razón se le recomienda a la empresa que

tome registro de las intervenciones que se han tenido que realizara a causa de la mala

calidad del producto y el motivo o las circunstancias que fueron el origen de las no

conformidades y por consecuente un reproceso, de esta manera se podrá tomar una acción

para poder evitar los gastos innecesarios que estos ocasionan de pendiendo de las

circunstancias que originan la dificultad podríamos decir que en este caso una “acción

correctiva” sería la más viable para poder remediar las causas.

30

10.07.55.02.50.0-2.5-5.0

99

95

80

50

20

5

1

Porc

enta

je

N 5AD 0.144Valor P 0.920

Gráfica de prob. para datos originales

Transformación de Johnson para tiempo TRAPCE S.A de C.V

Valor P para los datos originales > 0.1. No se seleccionó la función de transformación de Johnson.

Ilustración 3 Transformación de Tiempo

3020100-10-20

99

95

80

50

20

5

1

Porc

enta

je

N 5AD 0.434Valor P 0.167

Gráfica de prob. para datos originales

Transformación de Johnson para carga TRAPCE S.A de C.V

Valor P para los datos originales > 0.1. No se seleccionó la función de transformación de Johnson.

Ilustración 4 Transformación de carga.

31

1.11 Gráficos de control.Un gráfico de control es un diagrama especialmente preparado donde se van anotando los

valores sucesivos de las características de calidad que se está controlando. Los datos se

registran durante el funcionamiento del proceso de fabricación y a medida que se obtienen.

Los gráficos de control principalmente se utilizan para las variaciones de calidad para

detectar y corregir estas mismas variaciones de calidad, posteriormente evitar que el

producto llegue sin defectos al cliente. Podemos mencionar que la empresa tampoco cuenta

con los llamados gráficos de control que pueden ser un punto esencial para poder identificar

las pautas de comportamiento que representan cambios en el proceso dentro de los cuales

pueden identificarse los puntos exteriores a los límites de control.

Por este motivo se hace un recuento de los datos de la calidad históricos que representan los

rangos máximos y mínimos de variabilidad y se midieron las variaciones de calidad dentro

de los diferentes procesos existentes dentro de la planta, se le propone a la empresa tener un

seguimiento de los resultados obtenidos mostrados en la siguiente grafica de control X-R y

por consecuente tener medidas de corrección para poder evitar reproceso dentro de la

producción y evitar gastos a la economía de la empresa

Día Carga (Toneladas)

Lunes 2.5

Martes 8

Miércoles 1

Jueves 14

Viernes 2

Tabla 7 Tabla de control.

32

54321

3.0

2.5

2.0

1.5

1.0

0.5

0.0

Muestra

Conte

o d

e m

uest

ras

por

unid

ad

_U=0.536

LCS=2.088

LCI=0

1

1

Gráfica U de tiempo

Las pruebas se realizaron con tamaños de la muestra desiguales

Ilustración 5 Grafico de control.

1.12 Programas de mantenimiento.En la compañía, actualmente no ejecuta un programa de mantenimiento a la maquinaria,

solo cuando ésta lo requiere. Los programas de mantenimiento que se ejecutarán dentro de

la empresa tendrá como finalidad dar mejor aprovechamiento al recurso de la maquinaria,

brindando producción de calidad en cada uno de los procesos, para lograr ello, es necesario

establecer programas que permitan un mantenimiento constante y eficaz, de tal manera es

necesario llevar una especificación de acuerdo al tipo de maquinaria y el tipo de

mantenimiento que se les darán, cabe mencionar que dentro de los programas es necesario

que el jefe de mantenimiento conozca la capacidad, tolerancia, normatividad de uso y

funciones básicas de la maquinaria. A continuación se proponen los programas de

mantenimiento.

1.12.1 Mantenimiento Preventivo.Debido a la importancia del MPP (Mantenimiento Preventivo Planeado) en la prolongación

de la vida útil de los equipos, y en el mantenimiento de su funcionamiento adecuado, se han

determinado diez pasos generales que debe poseer una rutina de mantenimiento. Estos

pasos generales son los que constituyen la base de las rutinas para cada equipo; su

aplicabilidad es determinada por las características específicas de cada equipo.

33

1.12.1.2 Pasos para el mantenimiento preventivo.1. Inspección de condiciones ambientales.

2. Limpieza integral externa.

3. Inspección externa del equipo.

4. Limpieza integral interna.

5. Inspección interna.

6. Lubricación y engrase.

7. Reemplazo de partes intercambiables.

8. Ajuste y calibración.

9. Revisión de seguridad eléctrica.

10. Pruebas funcionales completas.

1.12.2 Mantenimiento Correctivo.Para el mantenimiento correctivo se corregirán los defectos observados en los

equipamientos o instalaciones, es la manera básica de localizar averías en la maquinaria

para corregirlos o repararlos, Este tipo de mantenimiento se ejecutara después de que el

equipo haya sufrido una avería que por su naturaleza no se haya planificado, esto

continuamente requiere costos de reparación o repuestos de piezas a la maquinaria cuando

esta no recibe el tratamiento adecuado, pues implica el cambio de algunas piezas, esto dará

pauta a que inmediatamente se realicen actividades que agreguen valor para la conservación

de la maquinaria y perdure un tiempo de vida prolongado, en cuanto a la programación que

reciba es necesario que se establezca un tiempo de revisiones continuas, para la verificación

de que el mantenimiento sea el adecuando y detectar fallas oportunas.

1.12.3 Formato de mantenimiento preventivo y correctivo.Se propone el siguiente formato de uso exclusivo para la Empresa Trapos y Derivados para

la Industria S.A de C.V.

34

FORMATO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y CORRECTIVO


No. De Servicio

Tipo de Mantenimiento: Preventivo Correctivo

Fecha de inicio: Fecha final:

Nombre del Solicitante:_______________________________ Area:________________________

Cantidad Descripción del bien No. De Inventario. Modelo

DescripciónDel bien

Traslado Si No

Descripción de la falla

Descripción final del reporte

NOTA:En caso de traslado fuera de la compañía debera llenar vale unico de salida.

OBSERVACIONES DE SALIDA:ENTREGA DE RESPONSABLE: ENTREGA DE USUARIO:

OBSERVACIONES DE ENTRADA:ENTREGA DE RESPONSABLE: ENTREGA DE USUARIO:

35

1.13 Variables de Proceso.En Trapos y Derivados para la Industria S.A de C.V se radica una serie variables en el

proceso pues cuando existe una problemática o falla en alguna maquina se tiene que tomar

en cuenta cuanto afecta en la producción; aunque no continuamente surge estos problemas

al tener una maquina descompuesta u obsoleta dicha empresa toma en cuenta diferentes

soluciones:

Reemplazar la maquina

Poner al operario en otra maquina

Se reparten la producción de esa máquina entre dos operarios

Darle mantenimiento a dicha maquina lo más pronto posible

Si el daño fue muy grave queda como maquina obsoleta y pone en marcha a otra

En esta empresa se basan no solo en el tipo de maquinaria o en problemas técnico sino

también en lo que se involucra en la producción tal es el caso de:

Tipo de tela

Velocidad de la maquina

Flexibilidad

Rango de corte

Entre otras.

36

1.14 Especificaciones del Producto.Para cada inspección la empresa Trapos y Derivados para la Industria no cuenta con

formato de especificaciones de producto; es necesario tener una lista de especificaciones y

de requerimientos a revisar para ver si los productos alcanzan los requerimientos deseados.

Las especificaciones técnicas será un documento que defina un conjunto de requerimientos

que un producto o ensamblaje necesitan. Un producto o ensamblaje que no alcance las

especificaciones expresadas es llamado “our of spec” o fuera de especificaciones. La

empresa como fabricante de diversos tipos de trapos se encuentra con la necesidad de tener

la requisición de la ficha técnica de productos, para dar a los trabajadores las indicaciones

adecuadas que contendrá el producto, para así evitar fallas al cliente y asegurar los

cumplimientos de la política de calidad. Se propone el siguiente formato.

TRAPCE FICHA TECNICA DE PRODUCTO CODIGO

CLIENTE VIGENCIAPRODUCTO VERSION

AREA

Nombre del productoCalidad

Generalidades

RequisitosEspecíficosTiraje de medida

Tipo de trapo

No. piezas

TratamientosEspeciales

1.14.1 Ficha técnica de productos.Tabla 8 Ficha técnica de productos.

37

1.15 Programas de producción.Para establecer un programa de producción se debe basar en función de las expectativas de

ventas y características técnicas de la empresa, para lo cual se debe tener conexión entre las

áreas de producción, para medir la capacidad productiva y la sincronización de los métodos

de trabajo, ya que esto será lo que mide la eficiencia de la asignación de recursos y tareas,

el beneficio de un programa de producción es relacionar y resolver paros y/o fallas en el

proceso por cada uno de los trabajadores, así se verán reflejados los resultados de

producción por día, conocer si el operador es apto y cumple con las especificaciones

establecidas, actualmente la empresa no cuenta con un programa de producción para lo cual

se propone lo siguiente.

1.15.1 Formato de producción.Propuesta de programa de producción para los trabajadores de la compañía Trapos y

Derivados para la Industria S.A de C.V

PROGRAMA DE PRODUCCION


PROGRAMA DE PRODUCCION DEL TRABAJADOR

Nombre del Trabajador: Área:

Fecha Tiempo (horas) Pedidos por día

Tabla 9 Formato de producción.

38

1.16 Registro de seguridad e higiene.Dicha empresa no cuenta con un registro fijo referente a la seguridad e higiene ya que no

cuenta con un equipo de protección personal; por lo cual se propone las formas, los

informes y los registros representan una gran parte del trabajo del gerente de seguridad e

higiene industrial. Supervisando que los trabajadores tengan la protección adecuada; los

informes brindarán certeza de los sucesos imprevistos en las jornadas de trabajo, para lo

cual se establecen los siguientes condicionamientos.

1.16.1 Reglamento de seguridad e higiene.

Trapos y Derivados para la Industria S.A de C.V

Con base en la normatividad en la compañía se establecen los siguientes lineamientos para

el personal que labora para así mismo brindar seguridad y prevención de accidentes el cual

aplica en cualquier área de trabajo dentro de la empresa.

Este documento corresponde a cualquier miembro de la empresa, por lo tanto queda

estrictamente prohibido:

1) Comer dentro de la hora designada.

2) Ingerir alimentos dentro de las áreas de trabajo.

3) Tirar basura.

4) Jugar con las navajas.

5) Empujar a los compañeros de trabajo.

6) No usar celular en las horas de trabajo.

7) Portar audífonos (escuchar música) en las áreas de trabajo.

8) No jugar con las cortadoras.

9) Limpiar las navajas de las cortadoras con las manos.

10) Llevarse material propiedad de la empresa.

11) Dejar material fuera de las áreas designadas.

12) Maltratar el mobiliario, máquinas y herramientas de las áreas de trabajo.

13) Mover material, mobiliario, máquinas y herramientas fuera del lugar que tienen

asignados.

1.16.2 Hoja de Verificación de equipo de protección personal.

39

Lista de Verificación del Equipo de Protección Personal

Trapos y Derivados para la Industria S.A de C.V.

Fecha: ___/___/___

Nombre del operador Equipo de protección personal

Observaciones Firma

Completo OIncompleto /Sin equipo de protección personal X

40

OBJETO/EQUIPO/SUSTANCIA/QUE CAUSO LA LESION

SISTEMA DE ADMINISTRACION INTEGRAL HIGIENE Y SEGURIDAD

REPORTE DE ACCIDENTE/INCIDENTE

PLANTA:

LINEA DE PRODUCTO:

Toluca, México, Trapos y Derivados para la Industria S.A de C.V.

N° 1504

No._____________________ DE ___________

CLASIFICACION: CON LESION INCAPACITANTE

CON LESION LEVE 1° AUX.

CON LESION LEVE T. MED

SIN LESION

INCIDENTE

FUEGO Y/O EXPLOSION

DEPARTAMENTO: LOCALIZACION EXACTA

FECHA EN QUE SUCEDIÓ:

DIA MES AÑO

HORA: A.M.HRS P.M

FECHA EN QUE SE INFORMO

DIA DE LA SEMANA D L M M J V S

NOMBRE PUESTO Tempos en el puesto Tiempo en la compañia

INFORMACION DE IDENTIFICACION

SOLO EN ACCIDENTES CON LESION

ULTIMO DIA DE DESCANSO JORNADA EXTRA NOMBRE DE LA PERSONA QUE PRESTO LOS PRIMEROS AUXILIOS

CALSIFICACION DEL ACCIDENTE NO. DEL TURNO FECHA Y HORA DE LA CURACION A.M DIA MES AÑO P.M. HRS

NATURALEZA DE LESION INCAPACIDAD SI NO DIAS IMSS M. DE P.

PARTE DEL CUERPO AFECTADA

COSTO ESTIMADO COSTO REAL PERSONA QUE TENIA MAS CONTROL SOBRE EL OBJETO/EQUIPO/SUSTANCIA QUE CAUSO LA LESION

SOLO EN ACCIDENTES CON DAÑOS (Sin lesión)

DAÑO A LA PROPIEDAD TIEMPO PERIODO

MATERIALES PERIODO COSTOS REALESCOSTOS ESTIMADOS

TIPO DE DAÑO

OBJETO/EQUIPO/SUSTANCIA QUE CAUSO EL DAÑO

PERSONAS QUE TENIAS MAS CONTROL SOBRE EL OBJETO/EQUIPO/SUSTANCIA QUE CAUSO EL DAÑO

41

DESCRIBA CLARAMENTE COMO SUCEDIÓ EL ACCIDENTE/INCIDENTEDESCRIPCIO

N ¿Qué actos inseguros contribuyeron directamente? ACTOS INSEGUROS

1 Operar sin autorización2 Violación del procedimiento3 Operar en una velocidad inadecuada4 Poner fuera de servicio los dispositivos de seguridad5 Usar equipo defectuoso6 Usar equipo incorrecto7 No usar el equipo de protección personal8 Cargo o ubicación incorrecta 9 Levantamiento incorrecto10 Adoptar una posición incorrecta11 Mantenimiento del equipo cuando está funcionando12 Bromas13 Bebidas y drogas14 Otros

ANAL ISIS

¿Qué condiciones inseguras contribuyeron directamente? CONDICIONES INSEGURAS1 Resguardos y protección inadecuados2 Elementos equipos y materiales defectuosos3 Congestión4 Sistema inadecuado para llamar la atención5 Peligros de incendios o explosiones 6 Orden y limpieza Subestandar7 Condiciones atmosféricas peligrosas: Gases, Polvos, Humos, Vapores8 Ruido excesivo9 Explosión o radicación 10Iluminación y/o Ventilación inadecuada11Otros

¿Cuáles son las causas básicas o fundamentales para la existencia de estos actos y/o condiciones inseguras? FACTORES PERSONALES FACTORES DE TRABAJO

Falta de habilidad/ destreza liderazgo/Supervisión inadecuada Falta de conocimiento Normas inadecuadas de trabajoFalta de capacidad Diseño InadecuadoMotivación incorrecta Mantenimiento inadecuadoProblemas físicos Normas inadecuadas de compraProblemas materiales Desgaste Normal por el usoTensión física Uso normalTensión psicológica Abuso y maltrato

E V A L U A C I O N

Gravedad Potencial de las Pérdidas

Grave Seria Leve

Probabilidad de reincidencias

Frecuente Ocasional Raro

¿Qué medida (s) se ha (n) tomado para evitar la reincidencia? Enumera la (s) medida (s)

1.- __________________________________________________________________________________________________

2.- __________________________________________________________________________________________________

3.- __________________________________________________________________________________________________

4.- __________________________________________________________________________________________________

5.- __________________________________________________________________________________________________

6.- __________________________________________________________________________________________________

PREVENC I ON

RESP.FECHA

RESP.FECHA

RESP.FECHA

RESP.FECHA

RESP.FECHA

RESP.FECHA

FIRMA DEL SUPERVISOR

DE TURNO DE AREA

PARA USO EXCLUSIVO DEL DEPARTAMENTO DE ENCARGADO DE HIGIENE Y SEGURIDAD

FECHA DEL REPORTE

D M A

FIRMA DEL SUPTTE Y/O GTE

FECHA: D M A

Vo. Bo. De EHS

FECHA: D M A

FIRMA DEL GTE. LINEADOR TEC.

FECHA: D M A

42

CAPITULO II. MARCO TEÓRICO-

REFERENCIAL.

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2.1 Fundamentos Teóricos.

Para iniciar con el análisis teórico del tema necesario se citarán unos conceptos que servirán

de base para el fundamento de tema de investigación, en este capítulo se trata de

información teórica como conceptos generales de la distribución de planta, tipos, ventajas,

desventajas, puntos a considerar que serán esenciales para el logro exitoso de este proyecto.

2.1.1 Distribución de planta.

La distribución de planta es un concepto relacionado con la disposición de las maquinas,

los departamentos, las estaciones de trabajo, las áreas de almacenamiento, los pasillos y los

espacios comunes dentro de una instalaciones productiva propuesta o ya existente. La

finalidad fundamental de la distribución en planta consiste en organizar estos elementos de

manera que se asegure la fluidez del flujo de trabajo, materiales, personas e información a

través del sistema productivo. Además, se busca con esta hallar una orientación de las áreas

de trabajo y equipo siendo la más económica para el trabajo, de igual forma segura y

satisfactoria para los empleados. (Pierre, 2010)

2.1.2 Objetivos de una distribución de planta.

Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores.

Elevación de la moral y satisfacción del obrero.

Incremento de la producción.

Disminución en los retrasos de la producción.

Ahorro de área ocupada.

Reducción del material en proceso.

Acortamiento del tiempo de fabricación.

Disminución de la congestión o confusión.

Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones. (Pierre, 2010)

Una secuencia típica de pasos en el análisis en el diseño de una planta es el punto de

partida del cual se diseñara una planta para cual es necesario tener las consideraciones

básicas que cimentaras cada una de las características necesarias propias de una

distribución de planta. Un diseño cambia constantemente porque se pueden adquirir nuevos

equipos, personal, arreglo de áreas de trabajo en el cual es necesario implementar las

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condiciones que favorezcan, tomando en cuenta todos los factores como medio ambiente,

iluminación, ruido, instalaciones eléctricas, operadores, administración etc., que nos

ayudara a disminuir índices de retrasos en las operaciones que se ejecutan en un labor

conjunta de cambio en las condiciones propias. Si bien el agregar que hacer que los

recorridos son muy importantes en el traslado de materiales se deben considerar las

cercanías en las estaciones de trabajo porque implica reducir costos si se realiza una buena

distribución en planta pero si es ineficiente por consiguiente tendremos resultados de

generar costos innecesarios para las empresas y el directivo de la empresa, hay que brindar

seguridad y facilitar al operario las herramientas, que pueda desempeñarse en las áreas

propias de la compañía.

2.2 Tipos de distribución en planta.

Existen cuatro tipos principales de distribución en planta que son:

2.2.1 Distribución por posición fija.

Consiste básicamente en construir el producto donde va a quedar, permanece en un solo

lugar y por tanto las maquinas, personal y demás equipos empleados en la construcción se

llevan hacia el producto. (Pierre, 2010)

2.2.1.1 Sus características son:

Demanda baja y esporádica.

Productos grandes.

Imposible o muy difícil de mover.

Altamente personalizado. (Pierre, 2010)

Con base a la distribución por posición fija es caracterizado por construir el producto

donde quedara, principalmente este nos permite observar que cuando se fabrica un producto

es porque será de uso cercano a una zona de uso, un ejemplo claro es la fabricación de

barcos o puentes que estos son realizados en la zona donde serán utilizados, ya que para

trasladarlos es complicado, son muy productos grandes y si se mueve son grandes costos

para la empresa, pero estos solo se pueden fabricar unos cuantos, este tipo de proceso no se

realiza por lotes, requiere personal de mano de obra especializada porque hay ensambles o

maquinarias que lo demandan, por lo cual la mano de obra suele ser costosa.

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2.2.2 Distribución por proceso.

Se utiliza generalmente cuando hay gran variedad de productos con poca demanda entre los

productos, es este tipo de distribución las operaciones de la misma naturaleza se encuentran

agrupadas, además se considera en una demanda insuficiente para dedicar equipos a un solo

producto. (Pierre, 2010)


Bastante producto en proceso.

Los departamentos se organizan de acuerdo a los procesos.

Máquinas con funciones y capacidades similares.

Bajo porcentaje de utilización de las máquinas. (Pierre, 2010)

Este tipo de proceso fábrica de acuerdo a las necesidades del mismo, aquí se presenta un

tipo de fabricación por lotes, este es caracterizado por fabricar diferentes productos, con

diferentes especificación de acuerdo a los requerimientos del cliente, las desventajas de este

es que genera demasiado scrap ya que para su realización de los productos se desperdicia

mucho porque no está propiamente para utilizarse en diferentes productos, y el material

quedara sin uso, este los departamentos están organizados de acuerdo al tipo de proceso.

2.2.3 Distribución por producto.

Este tipo de distribución es denominada “Producción en Cadena”, la maquinaria y equipos

requeridos son agrupados en una misma zona, y según el proceso de fabricación,

generalmente es utilizado cuando existe poca variedad de producto y alta demanda del

producto o productos. También se recomienda el uso de este tipo de distribución cuando

hay una demanda constante y el suministro de materiales es fácil y continuo. (Sánchez,

2010)


Cortos plazos de entrega.

Baja flexibilidad.

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Un nivel alto de consistencia. (Sánchez, 2010)

Este tipo de distribución nos permite seguir fabricando sin tener que modificar operaciones

en las maquinas ya que solo se fabrica un solo producto con alta demanda, es un modelo

continuo de fabricación, aquí no hay scrap generado por las operaciones ya que solo se

ensamblan las partes del mismo que constituyen el objeto, la mano de obra es barata y

permite poder seguir fabricando, los materiales son de fácil uso, las maquinarias no son tan

especializadas por eso no se requiere mano de obra especializada.

2.2.4 Distribución por diseños de híbridos.

Este tipo de distribución busca obtener beneficios principalmente de los tipos de

distribución por procesos y por producto, combinando la eficiencia de la distribución por

producto y de la flexibilidad de la distribución por procesos, permitiendo que un sistema de

alto volumen y uno de bajo volumen puedan coexistir en la misma instalación. (Sánchez,

2010)

2.2.4.1 Hay dos formas de desarrollar una distribución hibrida que son: 1. Célula de trabajador, múltiples máquinas:

Este tipo de distribución consiste en que un mismo trabajador se encargue de la operación

de varias máquinas al mismo tiempo, creando así la producción mediante un flujo de línea,

se aplica perfectamente cuando los volúmenes de producción no son suficientes para

mantener a todos los trabajadores de una línea de producción ocupados. (Sánchez, 2010)


Las maquinas se disponen en forma de U.

Reduce los niveles de inventario. (Sánchez, 2010)

La distribución por células de fabricación consiste en la agrupación de las distintas

máquinas dentro de diferentes centros de trabajo, denominadas celdas o células, donde se

realizan operaciones sobre múltiples productos con formas y procesos similares. Este tipo

de distribución permite el mejoramiento de las relaciones humanas y de las habilidades de

los trabajadores. Consiste en una combinación entre la distribución orientada al proceso y la

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orientada al producto. También disminuye el material en proceso, los tiempos de

fabricación y de preparación, facilitando a su vez la supervisión y el control visual. Esta

distribución potencia el incremento de los tiempos inactivos de las máquinas, debido a que

estas se encuentran dedicadas a la célula y difícilmente son utilizadas de manera

interrumpida.

2.3 Principios básicos para la selección de una distribución de planta.

Existen seis principios para la obtención de una distribución de planta eficiente que son:

2.3.1 Principio de la Integración de conjunto.

Este principio de integración de conjunto consiste en integrar al hombre, máquinas, y

materiales de la forma más racional posible, logrando así que funcionen como un equipo

único. Además, parte de la idea que no es suficiente conseguir una buena distribución para

cada área, sino que esta incluso debe ser beneficiosa para las áreas que la afectan

indirectamente. (Palacios, 2011)

Este principio de integración de conjunto consiste en integrar al hombre, máquinas, y

materiales de la forma más racional posible, logrando así que funcionen como un equipo

único. Además, parte de la idea que no es suficiente conseguir una buena distribución para

cada área, sino que esta incluso debe ser beneficiosa para las áreas que la afectan

indirectamente.

2.3.2 Principio de la mínima distancia recorrida.

Este principio consiste en que la mejor distribución es aquella en la cual se pueda mover el

material a la distancia más corta posible entre operaciones consecutivas, en el traslado de

material se debe procurar el ahorro, reduciendo las distancias de recorrido, lo que significa

que se debe colocar operaciones sucesivas inmediatamente adyacentes unas a otras.

(Palacios, 2011)

En igualdad de circunstancias, será aquella mejor distribución la que permita mover el

material a la distancia más corta posible entre operaciones consecutivas. Al trasladar el

material se debe procurar el ahorro, reduciendo las distancias de recorrido, que esto puede

significar que se debe tratar de colocar operaciones sucesivas inmediatamente adyacentes

unas a otras.

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2.3.3 Principio de la circulación o recorrido.

Este principio plantea que será mejor aquella distribución que tenga ordenadas las áreas de

trabajo en la misma secuencia en que se transforman o montan los materiales.

Es un complemento del principio de la Distancia Recorrida y significa que el material se

moverá progresivamente de cada operación a la siguiente, sin que existan retrocesos o

movimientos transversales, buscando un progreso constante hacia su terminación sin

interrupciones o interferencias. (Palacios, 2011)

Para este principio en igualdad de circunstancias, será mejor aquella distribución que tenga

ordenadas las áreas de trabajo en la misma secuencia en que se transforman o montan los

materiales. Este es un conjunto que significa que el material se moverá progresivamente de

cada operación a la siguiente, sin que existan retrocesos o movimientos, buscando un

progreso constante hacia su terminación sin interrupciones pero este tampoco implica que

el material tenga que desplazarse siempre en línea recta, ni limita el movimiento en una

sola dirección sino en diversas.

2.3.4 Principio del espacio cubico.

Este principio consiste en que la distribución más económica será aquella que utilice los

espacios horizontales y verticales, ya que se obtiene un ahorro del espacio, aprovechando

sus tres dimensiones por igual. (Palacios, 2011)

Es la manera que esta sea como la económica, es decir aquella distribución que utilice los

espacios horizontales y verticales, ya que se obtienen ahorros de espacio. Una buena

distribución es aquella que aprovecha las tres dimensiones en igual forma.

2.3.5 Principio de la satisfacción y seguridad.

Este principio consiste en que la distribución que proporcione a los trabajadores mayor

seguridad y confianza es la mejor, y que una distribución nunca puede ser efectiva si

somete a los trabajadores a riesgos o accidentes. (Palacios, 2011)

Este principio debe proporcionar a los operadores seguridad en su área de manera que

garanticen la comodidad y confiabilidad en su trabajo para lograr buenos resultados en la

producción es imprescindible que se tome en cuenta este principio ya que los operadores

son clave para el éxito de la empresa, es de gran importancia una buena distribución nunca

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puede ser efectiva si se somete a los trabajadores a riesgos o accidentes, ya que no llegan

con la motivación de trabajar sino llegan con la amenaza del riesgo que corren en su área de

desempeño.

2.3.6 Principio de la flexibilidad.

Este principio consiste en que aquella distribución de planta que pueda ser reordenada o

ajustada con pocos inconvenientes y además al costo más bajo posible.

Actualmente, es uno de los principios que se considera más importante ya que las plantas

incurren en pérdidas de dinero al no poder adaptar sus sistemas productivos con rapidez a

los cambios constantes del entorno. (Palacios, 2011)

En esta distribución de planta es aquella que puede ser ajustada o reordenada con el mínimo

de inconvenientes y con un costo bajo posible. Las plantas por ejemplo a menudo no

pueden adaptar sus sistemas de producción con rapidez a los cambios constantes del

entorno y la importancia de este principio es cada vez mayor ya que se debe adaptar a una

flexibilidad muy activa.

2.4 Ventajas de una eficiente distribución de planta.

Las ventajas que resultan de una eficiente distribución en planta que no solo abarque la

ordenación más económica de las áreas de trabajo y equipo sino también una ordenación

segura y satisfactoria para los empleados, son las siguientes.

1.- Se reducen los riesgos de enfermedades profesionales y de accidentes de trabajo,

eliminándose lugares inseguros, pasos peligrosos y materiales en los pasillos.

2.- Se mejora la moral y se da mayor satisfacción al obrero, evitando áreas incomodas y que

hacen tedioso el trabajo para el personal.

3.- Se aumenta la producción, ya que en cuanto más perfecta es una distribución se

disminuyen los tiempos de proceso y se aceleran los flujos.

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4.- Se obtiene un menor número de retrasos, reduciéndose y eliminándose los tiempos de

espera, al equilibrar el tiempo de trabajo, cargas de cada departamento.

5.-Se obtiene un ahorro de espacio, al disminuirse las distancias de recorrido y eliminarse

pasillos inútiles y materiales en espera.

6.- Se reduce el manejo de materiales distribuyendo por procesos y diseñando líneas de

montaje.

7.- Se utiliza la maquinaria, la mano de obra y los servicios.

8.- Se reduce el material en proceso.

9.- Se facilitan las tareas de vigilancia y control, ubicando adecuadamente los puestos de

supervisión de manera que se tenga una completa visión de la zona de trabajo y de los

puntos de demora.

10.- Se reducen los riesgos de deterioro del material y se aumenta la calidad del producto,

separando las operaciones que son nocivas unas a otras.

11.- Se facilita el ajuste al variar las condiciones. Es decir, al prever las ampliaciones, los

aumentos de demanda o reducciones del mercado se eliminan los inconvenientes o

disminuciones de la planta.

12.- Se mejora y facilita el control de costos, al reunir procesos similares que facilitan la

contabilidad de costos.

13.- Se obtienen mejores condiciones sanitarias, que son indispensables tanto para la

calidad de los productos, como para favorecer la salud de los empleados. (García, 2010)

Las ventajas dentro de una distribución de planta facilita el control de reunir todos y cada

uno de los elementos para beneficiar a la empresa, con el objetivo de eficientar cada sector

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de trabajo, obteniendo reducción de distancias y sobre todo tiempo en el trayecto o curso de

materiales y operadores, hablando de la seguridad del operario implementa la estrategia

continua de procesos que favorezcan a mantener una área limpia de trabajo, asegurando el

prevenir accidentes y ayudando a la calidad de los productos, contar con la distribución

hace organizar una manera concreta de desarrollo de actividades, brindando poderes de

unión en cada paso o normatividad que se le a la misma, el beneficio de estas garantizar que

la producción sea constante y cumplir con los requerimientos del cliente, ya que una buena

calidad viene desde su fabricación hasta la entrega final del producto para lograr así la

competitividad en el mercado y dar esa confianza a los clientes, la misión de toda empresa

cumplir, saber dar y entender la manera de ser una empresa de clase mundial para el

desarrollo de la misma.

2.5 Naturaleza de los problemas de la distribución de planta.

Estos problemas se presentan en cuatro tipos:

1.- Proyecto de una planta completamente nueva.

Se trata de ordenar todos los medios de producción e instalaciones para que trabajen como

un conjunto integrado. El ingeniero de distribución, puede empezar su trabajo desde el

principio del mismo. Su distribución determinará el diseño de los nuevos edificios y la

localización de todas las entradas y salidas de servicio. Pero debe compaginar su deseo de

economías en la producción con el valor de reventa de los edificios, instalaciones y

maquinaria. Este caso de distribución en planta se suele dar solamente cuando la compañía

inicia un nuevo tipo de producción o la fabricación de un nuevo producto o cuando se

expansiona o traslada a una nueva área. Esta clase de misión raramente es realizada por un

solo hombre y generalmente incluye a varios especialistas además de los ingenieros de

distribución. Este es, tal vez el menos frecuente de los cuatro tipos de distribución. (Muñoz,

2012)

Trabajar en el layout representa una valiosa ayuda para ganar eficiencia y seguridad. La

importancia de poseer una correcta distribución de planta se debe a que, detrás de una

configuración incorrecta, existen gran cantidad de costos ocultos, por ejemplo, los

desplazamientos innecesarios de los materiales, gastos energéticos y de tiempo, desgaste

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físico adicional del personal, así como una excesiva manipulación de los materiales, lo cual

implica riesgos de sufrir golpes, roturas y otros defectos que se traducen en un desperdicio

y requieren, muchas veces, volver a hacer el trabajo. También es importante destacar que

un buen layout minimiza el riesgo de accidentes laborales, sobre todo en lo que refiere a la

ubicación de las máquinas.

2.- Expansión o traslado a una planta ya existe.

En este caso el trabajo es también de importancia, pero los edificios y servicios ya están allí

limitando la libertad de acción del ingeniero de distribución de planta. Este problema

consiste en adaptar el producto, los elementos y el personal de una organización ya

existente a una planta distinta que también ya existe. Este es el momento de abandonar las

viejas prácticas y equipo y lanzarse a mejorar resultados. (Muñoz, 2012)

Enfrentar una distribución de planta ya existe para adaptar tu equipo y maquinaria es muy

complicado ya que se adapta al área en que se está manejando, es considerar todos los

factores que beneficien a la empresa y no causen una generación de costos innecesarios

para la misma, simplemente hay que entender el modelo complejo de una planta que

permita distribuir una maquinaria de acuerdo a todos los factores que la envuelven así

misma, una planta existe puede generar muchos problemas e incluso el retraso de la

fabricación en conjunto de materiales, que se van a procesar.

3.- Reordenación de una distribución de planta.

Es también una buena ocasión para adoptar métodos y equipos nuevos y eficientes. El

ingeniero debe tratar de conseguir que su distribución sea un conjunto integrado. También

en este caso se ve limitado por unas dimensiones ya existentes del edificio, por su forma y

por las instalaciones en servicio. El problema consiste en usar al máximo de elementos ya

existentes, compatible con los nuevos planes y métodos. Este problema es frecuente sobre

todo con ocasión de cambios de estilo o modelo de productos con motivo de modernización

del equipo de producción. (Muñoz, 2012)

Adoptar nuevos métodos de distribución es constante al cual se enfrentan las empresas

debido a la necesidad de tener que ordenar el equipo a dimensiones ya existentes en

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ocasiones por la forma en que está estructurado el edificio donde serán las instalaciones de

la empresa, equipo y todo tipo de materiales no se van a adoptar tan fácilmente a una

distribución ya que también es necesario colocar las área administrativas de la empresa que

influyen en la realización de la misma. Siempre es necesario considerar los espacios y

aprovecharlos al máximo para ser compatible en los procesos de planes y métodos

sugeridos por el ingeniero en distribución en planta.

4.- Ajustes menores en distribuciones ya existentes.

Este tipo de problema se presenta principalmente, cuando varían las condiciones de

operación. He aquí casos típicos: los ingenieros varían el diseño de ciertas piezas; las

ventas exceden las cuotas previstas por el estudio del mercado; la administración emprende

la fabricación de un producto adicional, pero similar; el control de materiales desea un

transportador (cadena) diferente. Todos ellos significan ajustes en la ordenación de las

áreas de trabajo, del personal y del emplazamiento de los materiales. Estos ajustes

representan los problemas de distribución más frecuentes. En este caso, el ingeniero de

distribución, debe introducir diversas mejoras en una ordenación ya existente, sin cambiar

el plan de distribución de conjunto y con un mínimo de costosas interrupciones o ajustes de

la instalación. (Muñoz, 2012)

Pero sean de la clase que sean los problemas de distribución con que se tengan los

ingenieros, lo harán básicamente del mismo modo. Buscaran los mismos objetivos aun a

pesar de que estos y las consideraciones involucradas pueden ser de muy distinto calibre.

(Muñoz, 2012)

Las decisiones sobre distribución implican la determinación de la localización de los

departamentos, de los grupos de trabajo dentro de los departamentos, de las estaciones de

trabajo, de las máquinas y de los puntos de mantenimiento de las existencias dentro de las

instalaciones de producción. El objetivo es organizar estos elementos de una manera tal que

se garantice un flujo de trabajo uniforme (en una fábrica) o un patrón de tráfico

determinado (en una organización de servicios). El diseño de las distribuciones de

instalaciones supone un proceso de decisión que, por lo general, debido a su complejidad,

debe ser descompuesto en varios sub problemas, como por ejemplo la selección de los

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procesos de manufactura más adecuados, la planificación de los requerimientos de mano de

obra y de equipos, la localización de las operaciones de manufactura, el agrupamiento de

máquinas en secciones (células o departamentos), la especificación de las áreas de parqueo

de los productos en elaboración, entre otros. En este artículo se analiza este proceso de

decisión global; asimismo, se describe el marco conceptual de un sistema dirigido al

soporte de algunas de las etapas de dicho proceso.

2.6 La mayor parte de las distribuciones constituyen una combinación.

Debemos reconocer estos tipos clásico puros de distribución, desde el principio. Ellos nos

muestran como ciertos diversos factores tienen influencia en la distribución; nos permiten

clasificar las diversas distribuciones en que trabajamos con las que nos enfrentamos y nos

proporcionan una referencia con la que poder trabajar. Pero en la industria no encontramos

a menudo estas distribuciones en su forma pura. Usualmente están unas veces combinadas

con algún otro tipo de distribución y otras en línea de demarcación entre un tipo y otro y no

es suficientemente clara. La mayor parte de las buenas distribuciones aprovechan las

ventajas de cada tipo en su lugar apropiado para reducir los costes de manipulación y la

cantidad de material en proceso, conservando, al mismo tiempo, la flexibilidad y elevada

utilización del hombre y de la máquina. (Meyers, 2009)

La combinación de tipos de distribución, la distinción entre un tipo y otro es difícil, algunas

veces. Por ejemplo se pueden tener una serie de combinación de operaciones de limpieza en

las distintas áreas de la empresa, no es fácil determinar dónde está la divisoria de

definición. Tan pronto como se tenga el principio de trasladar una pieza o maquinaria

requerirá del apoyo de una estrategia de producción estableciendo el movimiento de cada

pieza pero el realizar estos cambios trascendentes para toda la operación puede provocar

modificaciones en general pero nada garantiza que puede ser suficientemente bueno. Una

distribución no es buena ni mala si en cada caso particular la que mejor satisface nuestros

objetivos. Y a medida que las condiciones cambien y algunos objetivos aparezcan más

importantes que otros, una distribución o ciertas partes de la misma requieran también un

cambio entre una distribución pura y proceso de cadena se recurre a una combinación de

ambas obteniendo un movimiento que puede conseguir que el trabajo sea más fluido en las

operaciones, trabajo, especializaciones y distancia corta de manejo de materiales.

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2.7 La producción en cadena como meta.

Aplicándose a una regla definida de distribución, que responde plenamente a los objetivos

de la distribución en planta; es emplear la producción en cadena siempre que resulte

práctica. Esto quiere decir que entre las mejores condiciones de producción, deberemos

considerar, generalmente la cadena (o línea de producción o distribución por producto), o

una serie de distribuciones en cadena. Enfocándolo de este modo: si tenemos que efectuar

una serie de operaciones sobre varias piezas similares, el modo más fácil y sencillo de hacer

el trabajo, consistirá en ejecutar cada operación inmediatamente después de la anterior,

según la secuencia establecida. Esto quiere decir que deberemos mover el material de un

lugar de trabajo, directamente al siguiente, esta producción en cadena es esencial como

meta. (Resenzweing, 2011)

Toda la maquinaria y equipos necesarios para fabricar determinado producto se agrupan en

una misma zona y se ordenan de acuerdo con el proceso de fabricación. Se emplea

principalmente en los casos en que exista una elevada demanda de uno o varios productos

más o menos normalizados. El trabajo se mueve siguiendo rutas directas, lo que hace que

sean menores los retrasos en la fabricación, también puede haber menos manipulación de

materiales debido a que el recorrido a la labor es más corto sobre una serie de máquinas

sucesivas, o puestos de trabajo seguidas. Estrecha coordinación de la fabricación debido al

orden definido de las operaciones sobre máquinas. Menos probabilidades de que se pierdan

materiales o que se produzcan retrasos de fabricación, ya que si se generan habrá pérdidas

para la empresa, Tiempo total de producción menor. Se evitan las demoras entre máquinas.

Menores cantidades de trabajo en curso, poca acumulación de materiales en las diferentes

operaciones y en el tránsito entre éstas.

2.7.1 Exigencias de la producción en cadena.

Existen tres exigencias fundamentales que se deben satisfacer antes de que se pueda

obtener la producción en cadena:

1.- Cantidad de producción y economía de instalación.

2.- Equilibrio.

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3.- Continuidad.

1.- Cantidad de producción y economía de instalación: Esta es la primera consideración, el

mover los puestos de trabajo y la maquinaria, cuesta dinero, por lo tanto la línea o cadena

de producción debe ahorrar más de lo que cuesta instalarla, esto quiere decir que la cantidad

de producto o el ritmo de producción debe ser lo suficientemente grande para que el ahorro

por pieza pueda ser mayor que el coste de la instalación por pieza.

2.- Equilibrio: Es la base de la economía de operación, si la operación necesita dos veces

más tiempo que la operación dos, los obreros de la segunda así como su maquinaria

permanecerán la mitad del tiempo de su tiempo ociosos, esto resulta demasiado caro,

existen diversos modos de equilibrar las operaciones y más tarde se deben considerar pero

el equilibrio es la dificultad fundamental y una limitación para conseguir una producción en

cadena deberán tomar el mismo tiempo de ejecución.

3.- Continuidad: La continuidad de una producción en cadena descansa en que cada

operación individual tenga continuidad de funcionamiento, si el movimiento del material se

detiene en una operación de la cadena, la producción a partir de aquel momento será nula.

Los obreros siguientes a la operación que está detenida no recibirán más material y por lo

tanto, se habrá roto la cadena. La continuidad de cada operación es necesaria para la

continuidad de la producción. (Kopelman, 2013)

Es necesario tomar en cuenta estos tres factores antes de realizar una distribución por

consiguiente es necesario abarcar el aspecto económico de la situación actual de la empresa

analizando los beneficios que pueda traer a la misma pero también los gastos que implica

realizarlo, es fundamental conseguir una producción en cadena siempre y cuando sea el

mismo tipo de producción se deben tomar en cuenta el tiempo de ejecución de las

operación que realizan los operarios para estudiar los costos ocultos que se encuentran y el

material tiene alguna producción en línea, que se estudiaron estos factores se debe ahorrar

lo más posible en cuanto a la instalación en cadena, no podemos generar costos arriba de

una producción, debe haber un ritmo de producción constante en el que la demanda no

tenga variaciones y así cuanto cuenta realizar una cadena de pieza por pieza hasta llegar al

producto final.

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2.8 Factores que afectan a la distribución en planta.

El trabajo de distribución en planta como cualquier otro trabajo de ingeniería, es fácil de

realizarlo; opinan los no iniciados; pensar que cualquiera es capaz de efectuar una buena

distribución de planta , por el contario, nos encontramos con los que habiéndose visto frente

a un trabajo de distribución sin tener experiencia en el mismo, lo miran como una tarea

muy difícil de realizar; existen tantos factores a considerar, con alguna influencia directa

sobre la distribución, que hacen que esta aparezca como rompecabezas insoluble. En

realidad, ni un punto vista es correcto, la distribución en planta tampoco es

extraordinariamente compleja lo que quiere decir que un conocimiento ordenado de los

diversos elementos o particularidades implicadas en una distribución y de las diversas

consideraciones que puedan afectar a la reordenación de aquellos y un conocimiento de los

procedimientos y técnicas de cómo debe ser realizada una distribución para integrar cada

uno de sus elementos. (Suñe, 2010)

La decisión de distribución en planta comprende determinar la ubicación de los

departamentos, de las estaciones de trabajo, de las máquinas y de los puntos de

almacenamiento de una instalación. Su objetivo general es disponer de estos elementos de

manera que se aseguren un flujo continuo de trabajo o un patrón especifico de tráfico. La

distribución en planta implica la ordenación física de los elementos industriales y

comerciales. Esta ordenación ya practicada o en proyecto, incluye, tanto los espacios

necesarios para el movimiento del material, almacenamiento, trabajadores indirectos y

todas las actividades de servicio. Es una herramienta propia de la ingeniería Industrial,

donde el ingeniero tiene que poner a trabajar toda su inventiva, creatividad y sobre todo

muchas técnicas propias para plasmar lo que se considera.

2.8.1 Factor Material.

El factor más importante en una distribución es el material Incluye los siguientes elementos

o particularidades:

Materias primas, materias entrantes, material en proceso, productos acabados, material

saliente o embalado, materiales accesorios empleados en el proceso, piezas rechazadas a

recuperar o repiten, material de recuperación, chatarra, viruta, desperdicios, desechos,

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materiales de embalaje, materiales para mantenimiento, taller de utillajes u otros servicios.

Todos nuestros objetivos de producción es transformar, tratar o montar material de modo

que logremos cambiar su forma o características. Esto es lo que nos dará el producto. Por

ello la distribución de nuestros elementos de producción ha de depender necesariamente del

producto que deseemos y del material sobre el que trabajemos. (Suñe, 2010)

Para conseguir una producción efectiva, un producto debe ser diseñado de modo que sea

más fácil de fabricar, un producto que se ajuste meramente a las condiciones de

funcionamiento o aplicación, puede no estar bien diseñado desde el punto de vista de la

producción, es necesario que el material se encuentre en buenas condiciones, ya que es un

factor muy importante ya que si no se logra esto primeramente tendremos fallas en el

sistema de fabricación y por consecuente no será lo que espera el cliente, se deben tomar

las medidas necesarias para asegurar al cliente y tener proveedores de calidad.

2.8.2 Factor Maquinaria.

Después del producto o material sigue en orden de importancia la maquinaria y el equipo

de proceso. La información sobre la maquinaría (incluyendo) las 21 herramientas y equipo)

es fundamental para una ordenación apropiada de la misma. Los elementos o

particularidades del factor maquinaría incluyen: Maquinaría de producción, equipo de

proceso o tratamiento, dispositivos especiales, herramientas, moldes, patrones, plantillas y

montajes, aparatos y galgas de medición y de comprobación, unidades de prueba,

herramientas manuales y eléctricas manejadas por el operario, controles o cuadros de

control, maquinaria de repuestos o inactiva, maquinaria para mantenimiento, talleres de

utillaje u otros servicios. (Suñe, 2010)

El espacio requerido de una maquina debe ser apropiado para la elaboración o fabricación

de algún producto, no obstante es necesario considerar factores ambientales para la

maquinaria, conocer su proceso de utilización o método que brindara al operario mayor

seguridad, se deben tomar en cuenta los elementos de manejo de maquinaria, capacidad de

la misma etc., que ayudara a hacer la producción de manera efectiva y mecanización en las

operaciones.

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2.8.3 Factor Hombre.

Como factor producción, el hombre es mucho más flexible que cualquier material o

maquinaria. Se le puede trasladar, se puede dividir o repartir su trabajo, entrenarle para

nuevas operaciones y generalmente, encajarle en cualquier distribución que sea apropiada

para las operaciones deseadas. Por esta misma razón, muchos ingenieros de distribución y

muchos directores continúan aún (empujando a los operarios de un lado para otro.) Los

elementos y particularidades del factor hombre (los hombres que intervienen en el trabajo),

abarcan: mano de obra directa, jefes de equipo y capataces, jefes de sección y encargado,

jefes de servicio. (Suñe, 2010)

En algunas nuevas distribuciones ha dado como resultado un sabotaje inmediato de las

operaciones; en otros, resentimientos y falta de interés. Después de todo, la distribución de

su planta o departamento puede representar la mayor y mejora de métodos de toda la vida

de un trabajador. El trabajador debe ser tomado en consideración, como la economía de la

reducción de costos para prevenir problemas que afecten a la empresa.

2.8.4 Factor Movimiento.

El movimiento de uno, al menos de los tres elementos básicos de la producción (material,

hombres y maquinarias es esencial). Generalmente se trata del material (materia prima,

material en proceso o productos acabados). El movimiento de los materiales es tan

importante que muchas industrias tienen equipos de ingenieros que no hacen más que

plantar el equipo y métodos de manejo. Se ha calculado que el manejo del material es

responsable del 90% de los accidentes industriales del 80% de costo de mano de obra

indirecta, de un gran porcentaje de daños en el producto, así como de muchos otros

inconvenientes. Para la mayor parte de las industrias la forma en que el material es

trasladado, manejado o transportado, tiene una gran influencia sobre la distribución en

planta. La distribución y el manejo de material van estrechamente unidos: no podemos

estudiar aquélla sin tener en cuenta este y todo estudio del manejo está directamente

relacionado con el de la distribución. Nos enfrentaremos aquí con el manejo del material no

como problema en sí mismo sino como un factor para el logro de los objetivos de una

buena distribución. (Suñe, 2010)

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Las ideas sobre el manejo de materiales están centradas en el uso de procedimiento

mecánicos que ayudaban a las personas que realizan los traslados. En general, esto reporta

economías. Pero demasiado a menudo instintivamente se tienen que resolver los problemas

del manejo, cuando en muchos casos puede no ser la solución adecuada. Cada dispositivo

de manejo es útil en su lugar apropiado para el movimiento y cercanía entre materiales y

operaciones, cuando el patrón de flujo ha sido ya establecido de un modo efectivo se

proseguirá con la ordenación del equipo de modo que una operación termine juntamente

donde empiece la siguiente o tratará de conseguir una ordenación que permita a un operario

dejar el material donde el siguiente operario pueda recogerlo con facilidad. Cuando deba

emplear un equipo de manejo, muy a menudo se podrá usar de un modo efectivo.

2.8.5 Factor Espera.

Cuando la distribución está correctamente planeada, los circuitos de flujo de material se

reducen a un grado óptimo. Nuestro objetivo es una circulación material clara y veloz del

material a través de la planta, siempre en progreso hacía el acabado del producto. Siempre

que los materiales son detenidos, tienen lugar las esperas o demoras, y éstas cuestan dinero.

Los costos de espera incluyen los siguientes: Costos del manejo efectuado hacía el punto de

espera y del mismo hacía la producción, costo de manejo en el área de espera, costos de los

registros necesarios para no perder la pista del material en espera, costos de espacio y

gastos generales, intereses de dinero representado por el material ocioso, costo de

protección del material en espera, costo de los contenedores o equipo de retención

involucrada. (Suñe, 2010)

La planeación conjunta de actividades de un flujo de materiales debe ser apto para las

ejecuciones que se realicen del mismo, cabe destacar que hay que implementar el ahorro de

tiempos, permitiendo que no haya paros de producción, sino agregar valor a la actividad

que se esté realizando, las operaciones son conjuntamente un ensamble de actividades, pero

la espera puede optimizarse o agregar valor siempre y cuando sea de oportunidades de

mejora continua en el proceso de fabricación, cuando un material se traslada de un punto a

otro hay que agilizar los movimientos para que el equipo este de modo seguro y no se

presente en desventaja, el espacio cubico debe ser estudiado para permitir garantizar que se

está tomando en cuenta todas las áreas de la empresa, cuando particularidades propias y

61

características de un tiempo en espera, se analiza el grado óptimo de la distribución que

permita la fluidez de emplear costos bajos.

2.9 ESTADO DEL ARTE.

A continuación se exponen algunas tesis realizadas por alumnos egresados de

Universidades con el fin de tener conocimiento de los resultados que obtuvieron a realizar.

2.9.1 Memoria 1: Diseño de Distribución en Planta de una Empresa Textil.

Autor: Martin Muñoz Cabanillas

Planteamiento del Problema.

En todo país desarrollado o en vías de desarrollo, la principal fuente de un crecimiento

económico es el incremento de la productividad, es así que en los países en vías de

desarrollo es imperiosa la necesidad de estimular este crecimiento, haciendo la pequeña y

mediana empresa, las que presentan como una vía de la industrialización. Dentro de este

sector pequeñas empresas y medianas en el rubro textil y de confecciones es el que tiene las

mayores posibilidades de crecimiento por genera valor agregado, calidad de materia prima

y mano de obra intensa.

Los factores que conllevan a esta reducción de costos cuando se ha llegado a un máximo de

estandarización, tiene que ver con el arreglo de la planta, pues se puede apreciar casos en

los que la barrera para la mejora de métodos y estandarización de procesos en la

disposición de máquina y recursos materiales. La pregunta es si se está considerando

verdaderamente que ¿La distribución de la planta afecta directamente a la reducción de

costos y al incremento de la productividad? Muchos son los síntomas que nos ayudaran a

descubrir que existen problema<s con la distribución de la planta: Congestión de

materiales, demora en los espacios, áreas congestiónales, control de inventarios

insuficientes, tiempo de movimiento de materiales elevado, maquinas paradas en espera de

material a procesar, muchos accidentes, rotación de personal, necesidad de horas extras,

etc., son solo algunos de los síntomas que sin duda nos indican que existen problemas con

la distribución.

62

Objetivos.

Objetivo General.

Diseñar una Distribución de Planta que permita optimizar la disposición de los

elementos del ciclo productivo, maquinas, recursos humanos y materiales, en una

planta nueva, de manera que el valor creado por los sistemas de producción eleve al

máximo los niveles de productividad de la empresa.

Objetivos Específicos.

Determinar la importancia de la distribución de la planta< en el proceso productivo.

Determinar el marco teórico y conceptual de la distribución en planta.

Describir el planteamiento sistémico de la distribución en planta como método

general para el diseño de la distribución.

Resultados.

En la realización de la Distribución en Planta no se deben seguir pasos imprecisos por el

contrario se debe contar con modelos de planeación sistemática de distribución para lograr

una eficaz y eficiente organización de cada uno de los factores que intervienen en ella y de

esta manera optimizar herramientas como espacio y dinero.

El equipo proyecto una distribución de un conformado que por lo menos es de tres personas

ajenas a la empresa para la regularización e implementación de mejora que puedan a portar

ideas nuevas e innovadoras de los métodos de procesos de la empresa. A menudo el

personal de la empresa llega tanto a acostumbrarse a la toma de decisiones del área que

aporto valor.

2.9.2 Memoria 2: Propuesta de redistribución de planta en una empresa del sector textil

63

Autores:

Danny Aurelio Barón Muñoz

Lina Mercedes Zapata Álvarez

Planteamiento del problema.

En los últimos años, la distribución de planta e instalaciones ha adquirido una importancia

relevante, ya que dicha actividad era considerada una ciencia, pero teniendo en cuenta el

competitivo mercado mundial actual, se empezó a considerar como una estrategia decisiva

para la supervivencia tanto de grandes empresa como de PyMES.

La ubicación de una empresa, el diseño y organización de su distribución pueden mejorar

notoriamente el manejo de materiales, el almacenaje y los procesos productivos en general

permitiendo cumplir con su objeto social y a la vez lograr un mejor posicionamiento en el

mercado con éxito.

Por lo anterior actualmente las empresas estudian su distribución y el debido mejoramiento,

ya que la mayoría están diseñadas para realizar actividades productivas iniciales y en

muchos casos han sido afectadas por aspectos como el crecimiento del volumen de

producción, cambios tanto internos como externos en los procesos productivos,

modernización, etc.

Objetivos.

Objetivo general.

Contribuir al mejoramiento del desempeño operativo de las PyMES del sector textil

en la ciudad de Cali.

Objetivo del proyecto.

Proponer alternativas de redistribución de planta que permitan el mejoramiento del

flujo de materiales, condiciones de trabajo, y/o aprovechamiento de espacios,

basándose en las prendas que abarcan desde el hilo hasta producto terminado de la

empresa Nexos Studio.

Objetivos específicos.

Realizar diagnóstico de la distribución de planta de la empresa.

64

Identificar y detectar oportunidades de mejora respecto a la distribución actual.

Generar diseños candidatos para evaluación de la redistribución.

Evaluar las implicaciones del proyecto respecto al cambio de la distribución.

Resultados.

La organización, provocara una mejora en el tiempo y movimiento del producto en proceso.

La estantería permitirá mover cualquier caja o rollo sin importar la previa acomodación. Al

mejorar la rapidez con la cual se puede obtener el producto el flujo de material será

continuo y ahorrara costos debido al ahorro de tiempo en obtención del material. Además

evitara muchos movimientos a los trabajadores y por ende también ahorrara costos en mano

de obra.

Después de haber hecho uso de los dos software, se obtiene que ninguno da una solución

favorable para la empresa, debido a que por una parte el software Layout VT no está

teniendo en cuenta las dimensiones específicas de la distribución actual, por otra parte el

software Facilita Re-Layout que tiene en cuenta los costos de redistribución de cada

departamento pero no los costos verticales de la redistribución, establece que no se realice

ningún movimiento ya que considera 95 muy costoso cualquier movimiento que se genere

en un rediseño actual; por el motivo se plantean que es una mejor alternativa para Nexos

Studio tener en cuenta una propuesta realizada por los autores del proyecto basados en las

oportunidades de mejoras identificadas ene le objetivo número dos de este proyecto.

Además para aumentar la eficiencia se debe de realizar cual alternativa tiene una mejor

adyacencia de mayor departamentos mayor flexibilidad de rutas (es decir, que los productos

iguales puedan seguir diferentes rutas para evitar la congestión) y mayor compatibilidad de

la infraestructura del edificio y del manejo de materiales.

2.9.3 Memoria 3: Propuesta de Distribución de Planta para una organización dedicada a

la fabricación de llanta tipo diagonal

65

Autor: Mauricio Martínez Muñoz

Planteamiento del problema.

La empresa se inicia como un negocio familiar y su crecimiento se ha realizado sin una

planeación adecuada, sin una visión a futura. Al crecer la organización en sus actividades, y

tener mayor penetración en el mercado, se enfrentó a la necesidad de adquirir nueva

maquinaria, su ubicación se realizaba en el lugar que, para ese momento se creía

conveniente sin tener en cuenta algunas condiciones como distancias, aprovechamiento del

espacio cúbico y una visión integral del sistema, se consideraba la ubicación de las

máquinas de acuerdo a la operación que realizaban, es decir, se tenía una distribución por

proceso pero, cada una de las áreas se organizaba sin un plan adecuado de localización para

las máquinas. Este problema se agrava con el mismo crecimiento de la organización, por lo

que el espacio parece ser insuficiente y reubicar la maquinaria existente no es factible en el

momento (ocupados en solución de problemas urgentes) trayendo como consecuencia el

recorrido de grandes distancias del material y cruces durante el transporte del mismo,

aumentando con esto el riesgo de maltrato y/o contaminación de materiales por manejo

excesivo.

Existen áreas donde las dimensiones, peso de maquinaria e instalaciones requeridas

demandan una gran inversión, pero como se expuso en un inicio, el objetivo es incrementar

la productividad de la organización, lo cual puede no ser justificado a corto plazo debido a

los costos ocultos pero si a largo plazo y, manteniendo en mente la posibilidad de un

crecimiento constante.

Objetivos.

Objetivo General.

Determinar la configuración de planta contemplando las herramientas de la

manufactura esbelta que permita aprovechar el espacio disponible y reducir las

distancias recorridas en el manejo de materiales.


Determinar las actividades necesarias y su interrelación en la elaboración de llantas

tipo diagonal

66

Determinar los requerimientos de espacio por maquinaria, equipo y el disponible en

las diferentes áreas de producción.

Determinar la relación y hacer uso de la manufactura esbelta en la distribución de

planta.

Resultados: Se obtuvo una reducción de 34.778% en la distancia recorrida, lo que redundó

en una reducción de costos por manejo de materiales; las áreas de construcción de aros y

tabuladoras del plano actual quedan libres en la propuesta y se dispone de mayor espacio

para un mejor flujo de materiales. Además se dispone de espacio para aumentar el número

de máquinas en el cuello de botella (construcción de camión) en el caso de ser necesario,

considerando de esta manera el crecimiento futuro de producción. Se redujo el tránsito de

montacargas por el área de vulcanización lo que brinda mayor seguridad al personal del

área, permite también, disponer de mayor espacio para la preparación de llanta cruda. Se

mejoró las condiciones de trabajo en el área de construcción, principalmente en espacio.

2.9.4 Memoria 4: Propuesta de distribución de planta en el almacén central de repuestos

Sofasa-Toyota, para incrementar la productividad en la labor de Picking

Autor: Andrés Felipe Berrio Berrio

67

Planteamiento del Problema

La historia de SOFASA comienza en 1969, cuando el gobierno colombiano le da aval a la

empresa francesa Regie National des Usines Renault, con el fin de establecer una empresa

ensambladora de vehículos marca Renault, y de esta manera impulsar la industria

automotriz del país. El nombre que se le impuso fue Sociedad de Fabricación de

Automotores S.A. En el transcurso de la década de los 70, SOFASA lanzó ensambló de

manera exitosa los modelos Renault 4 y Renault 12. Más tarde, en la década de los 80, se

lanzan al mercado los modelos Renault 18, Renault 9 y Renault 21. Casi llegando a los 90,

Renault le compra todas las acciones de la empresa al gobierno colombiano, y le hace una

oferta de venta a Toyota Motor Corporación, quienes compran el 24% de las acciones de la

empresa. SOFASA inicia procesos de ensamblaje de los camperos Land Cruiser y las

camionetas Hilux. En la década de los 90, el Grupo Empresarial Bavaria adquiere el 51%

de las acciones de SOFASA. De igual forma se comienza la fabricación del Renault

Laguna, Renault Clío, Renault Twingo y Renault Megane. Toyota realiza operaciones

similares con las líneas Toyota Land Cruiser, Toyota Hilux y Toyota Prado. Finalizando la

década de los 90, el ICONTEC le otorga el primer certificado de calidad ISO 9002-94 a la

compañía. En la última década, SOFASA ha ensamblado las líneas Renault Scénic, Renault

Nuevo Clío, Renault Symbol; y Toyota continúa con la Toyota Prado Sumo. En el 2003, las

firmas Toyota, Renault y Mitsui adquieren el 51% de las acciones de la empresa, que le

correspondían al Grupo Bavaria1.

Objetivos.

Objetivo General.

Realizar una propuesta de distribución de planta en el almacén central de repuestos

SOFASA - Toyota, para incrementar la productividad en la labor Picking.


Realizar un diagnóstico de la operación actual para el ruteo de operarios en labores

de Picking, utilizando variables (tiempo y distancia) que permitirán cuantificar la

operación.

68

Listar, identificar y medir las variables críticas en ruteo de operarios.

Sugerir una distribución de planta que genere un sistema de ruteo con el fin de

mejorar las condiciones actuales del ruteo.

Realizar un análisis comparativo donde se pueda evidenciar un contraste,

cuantitativamente, entre el método actual de Picking y el propuesto, utilizando

software de simulación.

Evaluar el impacto económico que tiene la propuesta, indicando cuantitativamente

la relación costo-beneficio, al implementar la propuesta.

RESULTADOS:

Se realizó un estudio de mejoramiento de los recorridos que realizan los operarios en el

A.C.D.R., haciéndose énfasis en 2 alternativas para hallar una mejora: La primera, en

cuanto a la habilitación de rutas nuevas que interconecten la Zona 1 y la Zona 2. La

segunda, fue evaluando la utilización de un coche con mayor capacidad de carga, mediante

un incremento de un 50% de la capacidad actual.

69

CAPITULO III. DESARROLLO

TEÓRICO DE LA PROPUESTA.

3.1 Desarrollo del proyecto.

Se procede a realizar una evaluación de la situación actual, identificando las debilidades del

diseño que generan los principales problemas y que justifican el desarrollo de la propuesta

teórica como estudio diagnostico; la metodología comienza con el propósito de vincular las

áreas de la planta, aunque, cabe aclarar que el proceso de localización no se hará dentro del

presente proyecto, puesto que se parte de una disposición inicial que se pretende mejorar.

70

Por ende la evaluación metodológica que servirá como guía para el desarrollo del actual

proyecto se centrará en la evaluación del tipo de distribución e infraestructura disponible.

3.2 Análisis histórico.

En la empresa TRAPOS Y DERIVADOS PARA LA INDUSTRIA S.A DE C.V. el análisis

histórico de la empresa es durante más de diez años de servicio la empresa ha garantizado

calidad en sus productos, permitiendo ir avanzando y seguir brindando calidad a sus

clientes, en un inicio la empresa se establece sin una planeación adecuada, sin una visión a

futuro. Al crecer la organización en sus actividades y tener mayor penetración en el

mercado, se enfrentó a la necesidad de adquirir nueva maquinaria, su ubicación se realizaba

en un lugar, que para ese entonces se creía inconveniente usar, el cual no tenía las

condiciones apropiadas para su uso , se evaluaron las distancias, aprovechamiento del

espacio cubico y una visión integral del sistema de las máquinas, pero no hacer crecer la

empresa, de tal manera que no se visualizaba la grandeza que la misma podía lograr con el

paso de los años, su servicio fue expandiendo lo que requirió la compra de materiales y

equipo para seguir satisfaciendo las necesidades del cliente, lo que por razón propia sus

instalaciones intervienen para seguir brindando un servicio al adquirir más del que

normalmente esta empresa realizaba. Los resultados, tiempo después fueron creciendo con

el desarrollo, esta misma adquiere maquinaria, las instalaciones de la empresa no han sido

favorables para una buena regularización dentro de la misma lo que no ha permitido poder

establecer el margen de estaciones de trabajo, surgiendo más iniciativa de trabajo por parte

del dueño, el lugar de trabajo, la planta, ha requerido ocupar más espacios lo que adapto el

área de almacén, anteriormente una región para recibir la materia prima, el cual se ha

establecido para almacén de producto terminado y materia, permitiendo espacio a área de

corte y lavado.

3.3 Diagnóstico de evaluación actual de la empresa.

Recopilando información necesaria para el desarrollo del mismo se ubican las áreas de

trabajo en el cual el área de corte de la empresa así como parte del mismo la estación de

lavado son las principales áreas de trabajo, aquí se realiza la actividad conjunta del proceso

de fabricación del trapo. Estas áreas se encuentran delimitadas pero como tal, actualmente

71

los operadores enfrentan problemas en los pasillos para el traslado del producto, en el área

de corte se sitúa la problemática de los almacenes temporales que no tienen una regulación

propia, el material se encuentra mal ubicado en la misma, trapo tirado en el suelo, no

existen contenedores para depositar el material en la misma, cabe destacar que el área de

lavado cuenta con el espacio disponible para colocar la maquina en su perfección así mismo

poder hacer uso de la misma de manera efectiva, el reacomodo de la maquina permitirá

tener espacio en las áreas de corte y lavado lo que se tendrá como resultado poder colocar

los almacenes en esa área que quedara disponible, poder hacer uso efectivo de planta

siempre y cuando se realicen los procesos necesarios para equilibrar la planta con el

objetivo de reducir costos, tiempos, distancias y recorridos.

De acuerdo al diagnóstico de la empresa permitir un rediseño de la planta será más eficiente

de tal manera que implique el mejoramiento de desarrollo en las operaciones lo que

agilizara los procesos de producción en el área de corte y lavado, esto es una ventaja

económica en la logística interna de la empresa, permite a la generación de la ventaja

competitiva, con la finalidad de esta propuesta de redistribución de planta permitirá un

mejor fluido de manejo de materiales, el cual será posible la identificación de áreas de

oportunidad por medio de la realización de actividades que generen valor a la empresa.

3.3.1 Problemas que generan una mala distribución de planta.

Con base a lo siguiente de manera confidencial se presenta la actual distribución de planta

de la Empresa TRAPOS Y DERIVADOS PARA LA INDUSTRIA S.A DE C.V.

72

Apreciando la distribución actual de

la empresa que por ende presenta

irregularidades en el área de corte.

Ilustración 6 Área de corte.

Destacando la problemática se puede visualizar que

dentro del área de corte es una obstrucción de los

pasillos por material, ocasionando que el traslado

de los materiales pueda ocasionar retrasos y por

supuesto accidentes al operador.

Ilustración 7 Pasillo a la entrada de la empresa.


El problema centrado en el área de

trabajo está la mala ubicación de

material; se encuentran los almacenes

temporales pero no cubren la

demanda propia, aparte de ser

espacios reducidos.

73

Área de lavado que concentra la

maquinaria para dicho proceso, se

presentan ciertas dificultades como

material para lavado en espera, las

maquinas operan de acuerdo al tipo

de lavado razón por la cual crea

almacenamiento en los pasillos.

Ilustración 9 Área de lavado.


Se encuentra una máquina de lavado en el área de corte, este problema agrava la situación

de toda la área no es necesario tener una máquina de lavado ubicada en este sitio ya que su

tipo de distribución que presenta normalmente la empresa es una distribución por proceso,

significa que esto crea mala distribución y pérdidas de tiempo cuando se ejecutan

actividades de valor a la empresa.

74

3.4 Elaboración de la propuesta teórica.

De acuerdo al tipo de distribución de planta tenemos una distribución por proceso, lo cual

se ubicara la maquinaria y elementos de las áreas.

Con este tipo de distribución por proceso se lograra la mejor utilización de la maquinaria, lo

que permitirá reducir inversiones, se adapta a cambios frecuentes en las operaciones,

debido a que se cortan trapos de diferentes medidas y tipo de tela.

3.4.1 Planeación de la distribución.

Antes de examinar los procedimientos, se tratara de obtener una compresión clara, en forma

global primero se determinaran las necesidades generales en relación con el volumen de

producción, establecer la relación con cada una de las área con las demás, considerando

solamente el movimiento de maquinaria y material para un patrón de flujo o circulación.

3.4.2 Planeación de la disposición ideal y posteriormente práctica.

Inicialmente se presentara un plan teórico ideal sin tener en cuenta las condiciones

existentes ni el coste. Posteriormente se realizaran los ajustes de adaptación a las

limitaciones representadas por edificio y otros factores, con lo cual se llegara a una

distribución simple y práctica. De esta manera se evitan falsos prejuicios acerca de la

necesidad imperiosa de ciertas características que mal logren la distribución de planta; en

otras palabras se planeara como si no existiera la planta y después se va a intervenir en los

factores que limiten el arreglo.

75

3.4.3 Ciclos de desarrollo de la distribución de planta.

Se planeara los conjuntos y después los detalles y planear la disposición que se relacionan

a una secuencia de cuatro fases dispuestas de tal forma que ofrecen una seguridad de

avance hacia el logro del objetivo. Se comprobara la técnica del espacio a estudio por

apartamentos de la empresa.

La segunda fase consiste en planear una distribución de conjunto para la nueva área que

ocupara la maquinaria, esta debe ser tomada en cuenta a partir de los principios de la

distribución de planta que implicara el tiempo en que se ejecutara y la elección final que

tomara dicho evento.

3.4.4 Evaluación del factor- espacio.

La distribución propuesta será una disposición de las maquinas en colocación de manera

que permita un fluido de operaciones consecutivas por estación de trabajo de manera que

sea simple y objetivo.

La distribución de conjunto, así como el plan detallado de la misma, básicamente la

ordenación del espacio se trata de situar ciertas cantidades espacio requerido en relación de

conseguir una función optima de las mismas , así como lo que contienen. Por lo tanto el

material, la secuencia, las operaciones se establecerán en base de características espaciales

de mayor relevancia, se partirá del número de máquinas de cada clase así como sus

dimensiones, se evaluar el área que ocupan las mismas y si es necesario reubicar para

colocar la máquina, estas mismas comprenderán el espacio reservado para los operadores y

el material en proceso para el acceso a hombres, manejo, mantenimiento y cualquier otra

consideración.

3.4.5 Desarrollo de la situación actual de la empresa

En el siguiente esquema se presenta de manera global la distribución de planta de la

compañía, de acuerdo a las áreas de mejora.

76

Ilustración 11 Lay-out actual

A B O A A I

A I A E E

I O A U

O X U

I U

E

4

77

3.5 Diagrama de Relaciones.

Proyecto: Distribución de Planta del Área de Corte y Lavado. Comentarios:

Planta: Trapos y Derivados para la Industria S.A de C.V

Fecha: Mayo – Agosto, 2015

Elaborado por: Abarca, Angeles, Hernández y Jiménez alumnos de UTVT Carrera Procesos Industriales.Referencia:

3.5.1 Valores de Relación del SLP (Planeación Sistemática de Distribución)

Ponderación 4 a -1 4-Casi perfecto. 3- Especialmente bueno.2-Importante1-Resultado ordinario0-Sin importancia-1- No aceptable.

Tabla 10Diagrama de relaciones.

Actividad: Área (Metros)

Área de corte 20

Área de Lavado 20

Entrega de Material 3

Traslado Material 5

Recepción de P.T 5

Almacenes Temporales. 2

Bodega 6

Relación Valores cercanos Valor

Absolutamente necesario.Especialmente importante.

ImportanteOrdinario

Sin importancia

No deseable.

A

E

I

O

U

X

3

2

1

0

-1

78

3.5.2 Lay-out propuesta de mejora.

Ilustración 12 Lay-out Propuesto

79

3.6 Criterios de Evaluación.

De acuerdo al diagrama de relaciones se representó las situaciones de efecto dentro de las

áreas de la empresa identificando las distancias entre las mismas, con ello se logra

identificar las actividades que no agregan valor entre áreas de la misma compañía.

3.6.1 Impacto Operacional

Dentro de las operaciones que se estarán ejecutando estarán de acuerdo a las relaciones de

proceso entre estaciones, las relaciones entre el proceso que ejecute cada estación de trabajo

y por consecuente el fácil manejo entre áreas de la misma compañía, con esto se puede:

Disminuir espacios entre estaciones conjuntas de: maquinaria y mesas.

Circulación de material.

Disminución de riesgos.

3.6.2 Impacto en Costo.

El impacto en costo dependerá de las estancias de trabajo, el material con el que se cuenta,

equipo, instrumentos de trabajo y personal a laborar. Con base al layout propuesto se

establecerán los costos de redistribución de la planta. Se considerarán lo siguiente:

o Materia Prima

o Mano de obra

o Gastos Indirectos

3.7 Propuesta de solución de problema.

Al agilizar mediante una distribución de planta propuesta se realiza el siguiente diagrama,

el cual muestra la situación actual y la propuesta para así hacer un fluido de recorrido con

menos distancias de trayecto; realizado mediante una simulación de trabajo.

Almacén deProductoTerminado

Almacén deProductoTerminado

80

3.7.1 Layout actual de la empresa.

Ser

Ilustración 13 Layout actual

3.7.2 Propuesta de cambio en la distribución.

Ser

Ilustración 14 Propuesta de distribución.

Maq

Maq

Administración

Mtto

Serv.

Suministro

Mesa

Mesa

Almacén temporal

Mesa Mesa

Mesa Mesa

MaqMaqMaq

MaqMaqMaqMaqMaq

Maquina 1 y 2

BASURA

Mesa

Mesa Mesa

Área decorte

Maq

Maq

Administración

Mtto

Serv.

Suministro

MaqMaqMaq

MaqMaqMaqMaqMaq

Maquina 1 y 2

BASURA

Mesa

Almacén de M.P

Maq Maq Maq MaqMaq Maq Maq

81

3.8 Tabla de ponderaciones de valor agregado a la propuesta.

Producción actual Producción en incremento

739.2 Toneladas anual 1331 toneladas

Tabla 11 Ponderaciones de valor agregado

Con la redistribución de planta, el aumento de la maquinaria de producción de cuarto

limpio permitirá brindar mejores productos para empresas que lo requieran. Así mismo el

aumento de la productividad garantiza el aumento de clientes para la compañía, buscando

nuevas fuentes de ingreso. Trapos y Derivados para la Industria comprometida con la

seguridad de sus productos atenderá de manera más proactiva las necesidades que atenten a

su mercado, generar oportunidades de crecimiento a nivel nacional. Conjuntamente la

expansión de la compañía será un motor útil de vida de la empresa, para seguir

promoviendo atención oportuna a sus clientes.

82

CAPITULO IV: ANÁLISIS DE RESULTADOS.

83

4.1 Análisis de la validación de la propuesta.

En el presente capítulo se muestran y detallan los resultados esperados al implementar lo

propuesto en el presente proyecto; sin embargo, por políticas de la empresa dicha propuesta

no se podrá aplicar en las próximas semanas. Se muestran los logros a obtener y establecer

entre las áreas de redistribución que son el área de corte y de lavado así como la

implementación de un cuarto limpio.

4.2 Estimaciones que agregan valor al diseño de áreas productivas.

El plano de distribución detallada de las áreas productivas será la ordenación final del área

donde estarán señalados los espacios requeridos para la máquina, material y operarios, a

medida que cada área sea analizada, su ordenación dependerá de las áreas adyacentes, en

otras palabras, la relación que exista entre ambas estaciones de trabajo.

4.2.1 Disposición de los Elementos de la Producción.

4.2.1.1 Materiales.

Para la distribución de los elementos de la producción estarán dadas principalmente por la

forma en cómo se manejarán los materiales entre las estaciones de trabajo, es decir por la

forma en cómo será su manejo y como se dispondrán a lo largo del proceso, para evitar

irregularidades en el material es necesario contemplar los siguientes aspectos.

1.- No se deberán de depositar los materiales en el piso.

2.- Si es necesario, disponer de los almacenes temporales si y solo si cuando el material sea

una demanda muy alta.

3.- Ubicar las operaciones más cerca posible entre ambas estaciones de trabajo.

4.- Siempre que sea posible trabajar directamente en la demanda de mayor impacto.

La reducción de manejo innecesario es otra consideración importante, se debe utilizar

siempre el modelo de transporte más viable para su utilización de manera efectiva y

simple.

84

La siguiente tabla muestra ciertas recomendaciones de importancia para el movimiento del

material.

4.2.1.1.2 Recomendaciones para el movimiento de materiales.

Hacia su terminación.

Sobre las mismas estaciones

Sin retrocesos, ni cruces del flujo o circulación.

Recorrer las mínimas distancias entre las áreas.

Fácil y de manera efectiva Sin confusión ni demoras de manejo

La distancia más corta Sin recorridos largos.

Con seguridad Sin peligro para los hombres y materiales.

Económicamente Sin romper la unidad de kg, combinar cargas

Convenientemente Asegurar la calidad.

Tabla 12 Recomendaciones para el movimiento de materiales

Al tener un almacén específico para materia prima y otro para producto terminado se

despejarán los pasillos los cuales están invadidos por materia prima al sobrepasar el límite

de los almacenes temporales pues el área para producto terminado es insuficiente. El

tiempo promedio para despachar el material del almacén de producto terminado es de 12

minutos (solo aplica para el área de corte pues para el área de lavado no existen tiempos

muertos), pues los pasillos obstruidos generan pérdida de tiempo aunado a esto a falta de

clasificación del material genera un doble problema, en este caso no es la distancia el

mayor problema sino la falta de espacio en el almacén y la falta de organización dentro del

almacén por lo que al construir un nuevo almacén de materia prima y al momento de su

traslado se prevé una clasificación con el fin de tener una mejor gestión del almacén; así el

tiempo de despacho pasará de 12 a 7 minutos teniendo una disminución del 41.6% a la vez

que se aumenta el nivel de producción.

4.2.1.2 Maquinas.La maquinaria constituye otro factor importante a la hora de su distribución. La forma de

las maquinas (larga, estrecha, corta) afectará su ordenación y su relación con otras

máquinas. Además de las dimensiones, se tomará detalle particular a cada máquina, debido

85

a que su tamaño no siempre va a permitir que entre el proceso se mantenga una

estandarización del área que ocupa cada una de ellas, porque cada una tiene un tipo de

puerta, tipo de arranque, tipo de condición, etc.

La altura también es importante, por lo general la altura del techo no es un problema para la

empresa, ya que considerablemente la empresa tiene una altura bastante eficiente; para este

factor de la maquinaria se tomarán las siguientes consideraciones.

1.- Utilizar las maquinas al ritmo adecuado para cada tipo de proceso.

2.- Ordenar las maquinas en forma que exista suficiente superficie de suelo para el operario

y mantenimiento.

3.-Los interruptores de control de las maquinas se situaron donde existe menor riesgo.

4.- Todas las máquinas de lavado y secado deberán estar fijamente niveladas al suelo.

Se prevé instalar 3 máquinas secadoras, adicionales a las 6 existentes (5 de 35 lb y una 100

lb de capacidad) dichas maquinas son de capacidad de 100 lb, las cuales actualmente se

encuentran dentro de la empresa pero no están en funcionamiento, así mismo se han de

instalar 2 máquinas de lavado en seco que, de igual manera, se encuentran dentro de la

empresa pero no están funcionando, de esta manera el área de lavado y secado pasará de

“lavar y secar” 2200 Kg a 6250 Kg, es decir se estima un incremento en esta área del 184%.

4.2.1.3 Recurso Humano.A la vez que se planteó la distribución de planta de los espacios disponibles para la

maquinaria y material también se evaluará el factor humano, es necesario plantear esta

situación debido a que las condiciones de trabajo no eran tan favorables para el operador ya

que de cierta manera los traslados a las áreas no era de forma efectiva debido a los espacios

que ocupa el material, y como consecuencia de ella el desplazamiento lento entre estas, y

para evitar ciertos riesgos al operador como accidentes laborales, esto beneficiará al mismo,

ya que no corre riesgo alguno para trasladarse, ahora el manejo será más efectivo, cumplirá

con las indicaciones establecidas y realizará sus actividades sin temor alguno.

Como se reducirá el tiempo de “despacho” de materia prima el tiempo muerto en esta

espera disminuirá; es decir de un total de 12 minutos de tiempo de espera disminuirá a 5

86

como se mencionó anteriormente esto significa que el operador deja de producir durante 15

minutos diarios pues en promedio se surte 3 veces por día a cada operador. Tomando como

referencia la tabla 4 se calcula la producción promedio por minutos de un operador. En la

siguiente tabla se muestra dicho cálculo así como la producción que se pierde al dejar de

producir 15 minutos diariamente y que con la implementación de la propuesta sería un

incremento en la producción.

Op. /hora. Op/min Producción perdida/día

$ de pérdidas (promedio)

Trapo Blanco 35Kg 0.58 Kg 8 Kg 162.4

Trapo Crudo 35Kg 0.58 Kg 8 Kg 162.4

Trapo Color 20Kg 0.33 Kg 4.95 Kg 100.48

Sábana Color 20Kg 0.33 Kg 4.95 Kg 100.48

Sábana Blanca 20Kg 0.33 Kg 4.95 Kg 100.48

Total 130 Kg 2.15 Kg 30.85 626.24

Tabla 12 Pérdida por tiempos muertos

De esta manera la producción del área de producción actual pierde $626.24 por día debido a

los retrasos en el despacho de materiales, misma cantidad que puede aumentar con la

implementación del presente proyecto, así mismo con la expansión de la planta se prevé

contratar a 8 personas más para el área de corte por lo que la nueva producción esperada

(incluyendo la disminución en el tiempo de despacho), así como el incremento en la

producción del área de lavado y secado y también la producción del nuevo cuarto de

sanitización se muestra en la tabla 13 mostrada a continuación.

87

Área Producción actual / día

$ actual (promedio) /

día

Producción esperada / día

$ esperado (promedio) /

día

Corte 2800 Kg $56,840 5157 Kg 104,687.10

Lavado y secado

2200 Kg $17600 6250 Kg 50,000.00

Cuarto de sanitizado

N/A N/A 600 Kg 10,800

Total 5600 Kg $74,440 12,034 Kg $165,487.1

Tabla 13. Aumento de producción

Se espera un incremento del 84% de producción en el área de corte (incluyendo la

contratación de 8 nuevos trabajadores así como el incremento promedio de producción por

disminución de tiempos muertos). En el área de lavado y secado se estima un incremento de

184% (este porcentaje se estima tomando en cuenta la contratación de 5 trabajadores más.

Para el cuarto de lavado se espera una producción de 600 Kg por día, al ser nuevo no se

puede especificar un incremento en la producción ni compararlo con niveles de producción

anteriores.

4.2.1.4 Requerimientos de los espacios.

Básicamente la ordenación del espacio a través del cálculo de las áreas productivas

individuales de los elementos se dimensiona en un conjunto del todo. La necesidad de

espacio parten del número y tipo de máquinas de las estaciones de trabajo, también se

planteará el área de material en espera (almacenes temporales), y también se evalúa

cualquier otra necesidad para lo cual se establecerá un espacio entre áreas. Como se

especificó anteriormente con la nueva gestión de los espacios se contribuye a que se tenga

un mejor flujo de materiales, tanto de materia prima como de producto terminado.

88

4.3 Layout del área de corte, lavado y cuarto sanitizado propuesto.

El layout del área de lavado y corte propuesto que se muestra a continuación es el resultado

de todo el proceso de análisis y diseño, hasta ahora como se mostró en el Capítulo III, estas

áreas tienen una ubicación relativa de proximidad con respecto a ambas, del material

colinda con el área de almacén tanto para entradas y salidas esto facilita una conexión entre

estas, aprovecha las mismas instalaciones y facilidad de supervisión de producto terminado.

Ilustración 15 Lay-out Cuarto de Sanitizado

89

4.4 Evaluación de los resultados.

Con base al objetivo específico en el proyecto se da como resultado final el logro eficiente

de un 84% en el área de corte y un 184% en el área de lavado y secado teniendo un

promedio del 134% de aumento en la producción superando en un 104% el aumento de

producción esperado y establecido en el presente proyecto de redistribución y expansión de

la planta entre las estaciones de trabajo mediante la adecuada distribución planificada

previamente, lo que permite a la empresa el fluido de material, sin paros, minimizar las

distancias recorridas entre las áreas de producción, hacer eficiente el uso de maquinaria y

personal de trabajo, se evitan posibles accidentes al trabajador, se logra que la empresa

pudiera establecer un margen de productividad sin largos desplazamientos y que la cadena

de los suministros con que cuenta la empresa se trabaje al máximo de su eficiencia.

Como dicho resultado, los establecimientos del proyecto garantizarán logros objetivos,

concisos y coherentes en la realización del mismo, permitir que la compañía trabaje en

conjunto para que en unos años con visión empresarial la empresa se coloque entre las

mejores industrias de compra, renta y venta de trapos industriales.

Trapos y Derivados, S.A de C.V como una familia de la industria textil se coloca al margen

de la calidad como lo estableció en sus inicios, dando oportunidad de mejora continua a sus

áreas de producción, un claro ejemplo de interés por ser uno de los mejores en el mercado,

la compañía permite un estudio diagnóstico de la planta ya existente a través de la

redistribución, como consecuencia a lo anterior mencionado se deduce que de la adecuada

planeación y diseño que realice dependerá de el buen funcionamiento de los procesos que

se ejecutan elevando al máximo su producción y minimizando los costos.

4.5 Análisis comparativo de trabajo.

Sistemáticamente y planteado en el Capítulo I de este proyecto se dará a conocer las

ventajas competitivas de la redistribución de planta y expansión.

4.5.1 Desempeño de la empresa.

A través de la observación del proceso de corte y lavado de trapo industrial se establecen

los siguientes criterios de las áreas. La empresa Trapos y Derivados para la Industria S.A de

90

C.V de acuerdo al nivel de productividad de mayor impacto hace bolsas de 25 kg de trapo

de producto terminado. Considerando las empresas que demandan este tipo de trapo y que

representan los clientes mayoritarios (los 5 por igual) de la empresa TRAPCE S.A de C.V

se encuentran:

BIMBO

SUANDY

BARDHAL

SYPRYS

DANA

4.5.1.1 Rangos de productividad.

En temas de productividad se estima un aumento considerable en la producción diaria tanto

del área de corte como de lavado, en el área de corte un aumento en la productividad diaria

del trabajador y por ende la producción diaria, esto aunado con la contratación prevista de 8

trabajadores más para dicha área, esta productividad diaria prevista se encuentra en la tabla

14 mostrada a continuación:

Producción actual por

día/operador (promedio)

Producción prevista por

día/ operador (promedio)

% incremento de

productividad/Operador

280 kg 286.5Kg 2%

Tabla 14. Comparativo de productividad diaria por operador en el área de corte

En la tabla 15 se muestra la producción diaria actual en el área de corte (con 10

trabajadores) y la producción diaria prevista en esta misma área (con 18 trabajadores):

Producción diaria actual

(promedio)

Producción diaria prevista % incremento de

producción diaria

2800 Kg 5157 Kg 84%

Tabla 15. Incremento de producción diaria en el área de corte

En el área de lavado y secado, como ya se ha dicho anteriormente, también se prevé un

aumento el cual se encuentra en términos de porcentaje en la tabla 16 mostrada a

continuación:

Producción diaria actual Producción diaria prevista % incremento de

91

(promedio) producción diaria

2200 Kg 6250 Kg 184%

Tabla 16. Incremento de producción en el área de lavado y secado

4.5.1.2. Periodos de producción actual

El siguiente gráfico muestra la producción actual en el área de corte (con 10 trabajadores):

Periodo kgDía 2,800

Semana 15,400Mes 61,600Año 739,200

Día Semana Mes Año0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

700000

800000

Producción actual

Ilustración 14. Gráfico de producción actual

4.5.1.3 Periodos de producción en incremento por expansión.

Periodo KgDía 5157

Semana 1820Mes 7280Año 87360

92

Día Semana Mes Año0

200000

400000

600000

800000

1000000

1200000

1400000

Producción actual

Kg

Ilustración 15. Gráfico de producción prevista

4.6 Incremento de la productividad con el método propuesto.

Presentados los factores que implican la distribución de planta por expansión mediante la

implementación de maquinaria para los procesos se presenta una ventaja de producción

anual como se presentó en punto anterior, redistribuir la planta permitirá que se establezcan

procesos de elaborar todo el conjunto y por último los detalles finales, la distribución por

proceso de las estaciones de corte, lavado y almacenes (consideradas las más importantes

para el proceso) estarán identificadas y evaluadas al seguimiento de flujo del proceso. Cabe

mencionar que implementar más maquinaria para incrementar la productividad deberán

estar únicamente en proceso de tiempo correspondientes, para las maquinarias de cuarto

limpio, incluirlas al proceso de fabricación de acuerdo a las necesidades que satisfagan a la

materia prima. A continuación se muestran las tablas de producción actual y en producción

por aumento en proceso y por costo.

93

4.6.1 Productividad en área de corte y superávit actual.

PERIODO KG COSTO ($)

DIA 2800 56,840

SEMANA 15,400 312,620

MES 61,600 1,250,480

AÑO 739,200 15,005,760

Tabla 17 productividad actual en el área de corte

4.6.2 Productividad en proceso y superávit por incremento.


DIA 5,157 104,687.1

SEMANA 28,363.50 575,779.05

MES 113,454 2,303,116.2

AÑO 1,361,448 27,637,394.4

Tabla 18 productividad prevista en el área de corte

4.6.3 Proceso de producción diferido entre el actual e incremento.

Método Productividad (kg) anual Diferido

Actual 739,200

622,248 kgIncremento 1,361,448

Tabla 19 Diferido entre proceso actual y previsto (Kg)

4.6.4 Superávit de producción diferido entre el actual e incremento.

Método Superávit ($) Diferido ($)

Actual 15,005,760

12,631,634.4Incremento 27,637,394.4

Tabla 20. Diferido entre producción actual y previsto ($)

94

4.6.5 Productividad en área de lavado y superávit actual.


DIA 2200 17,600

SEMANA 12,100 96,800

MES 48,400 387,200

AÑO 580,800 4,646,400Tabla 21. Producción actual en el área de lavado



DIA 6250 50,000

SEMANA 34,375 275,000

MES 137,500 1,100,000

AÑO 1,650,000 13,200,000Tabla 22. Producción prevista en el área de lavado


Método Productividad (kg) anual Diferido

Actual 580,800

1,069,200 KgIncremento 1,650,000

Tabla 23. Diferido entre producción actual y prevista (KG)

4.6.8 Superávit de producción diferido entre el actual e incremento.

Método Superávit ($) Diferido ($)

Actual 4,646,400

8,553,600Incremento 13,200,000

Tabla 24. Diferido entre producción actual y prevista ($)

La empresa Trapos y Derivados para la Industria S.A de C.V si realizara una redistribución

de planta por expansión incrementará su producción y fruto económico al invertir en una

95

planeación conjunta de la planta, haciendo el rendimiento eficaz dentro de las áreas de

desempeño.

96

CAPITULO V: ANÁLISIS

COSTO-BENEFICIO.

5.1 Análisis Costo-BeneficioEn este capítulo se hace un análisis del costo requerido para la realización del proyecto y

los beneficios que se han de obtener una vez realizado de manera exitosa el proyecto. Cabe

destacar que las cotizaciones aquí presentadas están sujetas a cambios y dichas cotizaciones

97

fueron realizadas al día 23 de Julio de 2015; así mismo destacamos que puede haber ligeras

variaciones en cuanto a los precios aquí presentadas e imprevistos menores.

5.1.1 Área de CorteComo se muestra en la tabla siguiente (tabla 25) los costos de mano de obra depende del

sueldo de cada persona para lo cual se ocupa una persona encargada del proyecto y 7

obreros para medir las distancias en la empresa el costo total que se ve reflejado es de $

34,000.00 durante las cinco semanas que se tiene propuesto realizar el proyecto. Además

para el cambio del área de corte se necesita un día durante el cual se moverán las mesas de

corte para las cuales no se necesita equipo especial para el traslado de dichas mesas por lo

que dicho cambio se propone sea en día inhábil (domingo) y que se le pague el monto de

$180 a 4 trabajadores interesados en colaborar en su día de descanso.

Costo Mano de Obra

Cantidad de personas

Sueldo/sem. Sueldo diario

Período Total

Cambio del almacén

7 $ 800.00 $ 133.33 5 semanas $ 28,000.001 $ 1200.00 $ 200.00 5 semanas $ 6,000.00

Cambio del área de corte

4 $ 800.00 $ 180.00 1 día $ 720.00

$ 34,720.00Tabla 25 Costo de mano de obra

En la empresa se cuenta con estanterías, las cuales se ocupan para almacenar el producto

terminado. Como se desea, al momento de trasladar el almacén al nuevo espacio, clasificar

la materia prima es necesario comprar 5 estantes de 5 x 2 x 4 mts para acomodar la materia

prima de corte y que tienen un costo de $15,000 cada uno y 3 estantes para acomodar la

materia prima de lavado los cuales tienen un costo de $12,000 cada uno.

En la tabla siguiente (tabla 26) se muestra los dos tipos de almacenamientos (estantes) para

la correcta y fácil ubicación de trapo para corte y para lavar los cuales ayudaran a ubicar

cada MP de acuerdo a su proceso, esta cantidad asciende a $111,000 de los ocho estantes

que se requieren para la adecuada clasificación.

Costo de Almacenamiento

Tipo de almacenamiento

Costo Cantidad Total

98

Estantes MP corte

$15,000.00

5 $ 75,000.00

Estantes MP lavado

$12,000.00

3 $ 36,000.00

$111,000.00

Tabla 26. Costo de almacenamiento

Para la construcción del nuevo almacén de Materia Prima se estima un costo total de

$4,863,667.10 incluyendo gastos de instalación, estos datos fueron obtenidos de la

cotización enviada por la empresa “CONZEP ESTRUCTURAS & ING ZEPEDA”. S.A

DE C.V. la cual se muestra en la tabla 27.

CLAVE CONCEPTO UNI.

CANT.

P.U. IMPORTE

NAVE INDUSTRIAL 1500 M 30*50

4,863,667.10

CIM-001 CIMENTACION ESPECIFICA PARA NAVE INDUSTRIAL

M2 1500 798.97 1,198,455.00

EST-001 ESTRUCTURA TECHO Y PERIMETRAL PARA RECUBRIMIENTO DE NAVE A DOS

AGUAS

KG 51470

38.80 1,997,036.00

FACH-001 RECUBRIMIENTO DE TECHO Y PERIMETRO DE LA NACE A VASE DE DE LAMINA ESTRUCTURA R-100/34 ESPESIFICA PARA NAVE INDUSTRIAL

M2 2360 435 1,026,600.00

INST-001 INSTALACION HIDRAULICA GAS Y SANITARIA

M2 1428 93.2 133,089.60

BAÑ-001 BAÑO GENERAL PARA NAVE PZ 4 13,121.64

52,486.56

ELEC-001 INSTALACION ELECTRICA EN NAVE INDUSTRIAL

M2 1500 304 456,000.00

Incluye materiales y mano de obra

SUMA 4,863,667.10

Tabla 27 Costo de construcción e instalación.

En la tabla 28 se muestra la producción esperada una vez realizada la construcción del

nuevo almacén y el cambio del área de corte, la cual se espera cuente con 18 operadores.

Los Kg y costos ($) por los 18 operadores se muestran a continuación.


99

DIA 5,157 104,687.10

SEMANA 28,363.5 575,779.05

MES 113,454 2,303,116.20

AÑO 1,361,448 27,637,394.40

Tabla 28. Producción prevista en área de corte

Existe un incremente del 84% en cuanto a la producción en el área de corte al pasar de

producir 2800Kg por día a producir 5157Kg, de esta manera el aumento diario, en

kilogramos, es de 2357 Kg por día lo cual en “dinero” (promedio) es de $47,847.10

La producción anual se refleja en pasa de producir 739.2 toneladas de trapo por año a

producir 1,361,448 toneladas siendo la diferencia de 591.36 toneladas y $12,631,634.40

5.1.2 Área de lavado y secado.Dentro del área de lavado la producción se espera que también aumente la producción, se

ha considerado un aumento de 2 lavadoras en seco de 100 lb (ya instaladas pero no

utilizadas) y 2 lavadoras con agua, también ya instaladas, de 100 lb. Se consideran instalar

4 secadoras de 100 lb también y cuyos costos están plasmados en la tabla 29 que se muestra

a continuación.

Costo del área de lavado

Concepto Costo Cantidad Total

Instalación lavadoras

$ 0.00 4 $ 0.00

Instalación secadoras

$ 20,000.00

4 $ 80,000.00 $ 80,000.00

Tabla 29 Costo de instalación del área de lavado.

La tabla 30 muestra la producción actual del área de lavado y secado la cual cuenta con 8 y

5 operadores respectivamente los cuales producen 34.5 Kg/hr y 46.9 Kg/hr respectivamente

también. A continuación se enuncian la producción en Kg y en $ (pesos); la segunda

columna (de izquierda a derecha) se refiere al lavado y la primera columna, de derecha a

izquierda, se refiere al secado. (el costo por Kg es de $8.00)

PERIODO KG COSTO ($) KG

DIA 2200 17,600 2250

SEMANA 12,100 96,800 12,375

MES 48,400 387,200 49,500

AÑO 580,800 4,646,400 594,000

100

Tabla 31 Producción actual en el área de lavado y secado

Una vez funcionando las máquinas, mencionadas anteriormente la cuales son 2 lavadoras en agua más de 100 lb y 2 lavadoras en seco de 100 lb, la producción se espera que aumente en un 284% como lo muestra la tabla 31 mostrada a continuación.

Tabla 31 Producción prevista en el área de lavado y secado

Dentro del proyecto planeado se contempla implementar un cuarto de lavado de enseres

(sanitizado) en el cual se planea contar con 2 lavadoras y 2 secadoras de 35lb cada una las

cuales tienen un costo de $25,000 y $28,000 cada una respectivamente, los gastos de

instalación, la división del cuarto y una mesa para este proceso, los costes se enuncian más

detalladamente en la tabla 32

Costo de Cuarto de lavado de enseres (Sanitizado)

Concepto Costo Cantidad Total

Lavadora $ 25,000.00

2 $ 50,000.00

Secadora $ 28,000.00

2 $ 56,000.00

Instalación $ 50,000.00

1 $ 50,000.00

División del cuarto (m2)

$ 500.00

39 $ 19,500.00

Mesa para doblado

$ 1,500.00

1 $ 1,500.00

Total $177,000.00Tabla 32 Costo de construcción y acondicionamiento de cuarto sanitizado.

Para operar en el cuarto sanitizado se requerirá de 4 personas de las cuales 1 para el área de lavado, 1 para el secado, 1 para el separado y 1 más para el doblado. El costo planeado por


DIA 6250 50,000 6,375

SEMANA 34,375 275,000 35,062

MES 137,500 1,100,000 140,248

AÑO 1,650,000 13,200,000 1,682,976

101

kilogramo será de $18.00. La tabla 33 muestra la producción esperada de esta nueva área así como las ganancias estimadas.

Tabla 33. Producción prevista del cuarto sanitizado.

En total se requiere una inversión de $ 5,686,319.06 para llevar a cabo el proyecto que la empresa tiene y que contribuirá en el aumento de la producción tanto del área de corte como de lavado incluyendo el cuarto de sanitización. El resumen de los costos se muestra en la tabla 34

Costo MontoMano de obra $ 34,720.00

Almacenamiento $ 111,000.00Construcción e instalación $ 4,863,667.10

Área de lavado $ 80,000.00Cuarto de sanitización $ 177,000.00

Subtotal $ 5,266,387.10Gastos imprevistos (8%) $ 419,931.96

Total $ 5,686,319.06Tabla 34 Costo total del proyecto

Producción prevista anualmente por área de producciónProceso/área Utilidad anual ($)

Corte 27,637,394.4Lavado 13,200,000Cuarto de lavado (Sanitizado) 2,851,200Utilidad Total Anual 43,688,594.50

Área Producción actual / día

$ actual (promedio)

/ día

$ actual (promedio

) / añoProducción esperada /

día

$ esperado (promedio)

/ día

$ previsto (promedio) /

año

Corte 2800 Kg $56,840 15,005,760 5157 Kg 104,687.10 27,637,394.4

Lavado y secado

2200 Kg $17600 4,646,400 6250 Kg 50,000.00 13,200,000


DIA 600 10,800 600

SEMANA 3,300 59,400 3,300

MES 13,200 237,600 13,200

AÑO 158,400 2,851200 158,400

102

Cuarto de sanitizad

o

N/A N/A N/A 600 Kg 10,800 2,851,200

Total 5600 Kg $74,440 19,652,160 12,034 Kg $165,487.1 43,688,594.4

Tabla 35. Utilidad total anual

El tiempo para la construcción e instalación del nuevo almacén requiere 4 meses (propuesta de la constructora) durante el cual la empresa seguirá produciendo a su ritmo actual, la tabla 36 muestra el tiempo de retorno de la inversión.

Utilidad bruta semanal

Costo del proyecto (adeudo)

$ 5,686,319.06Semana 1 $ 910,179.05 $ 4,776,140.01Semana 2 $ 910,179.05 $ 3,865,960.96Semana 3 $ 910,179.05 $ 2,955,781.91Semana 4 $ 910,179.05 $ 2,045,602.86Semana 5 $ 910,179.05 $ 1,135,423.81Semana 6 $ 910,179.05 $ 225,244.76Semana 7 $ 910,179.05 -$ 684,934.29

Tabla 36. Tiempo de retorno de la inversión

Una vez funcionando la planta al 100% en todas sus áreas y logrando la captación de clientes esperadas la inversión realizada para este proyecto, será recuperada en 6.25 semanas.

Conclusiones.Se prevé que, una vez realizada la nueva distribución de planta, los tiempos de recorrido se

disminuyan de 12 minutos a 7 minutos toda vez que el área de corte sea trasladada a la

actual área de almacén.

Así mismo el área de corte mejorará la productividad por operador de corte en 2% y la

producción de esta área, en total, un 82% aproximadamente rebasando con un 2% el

103

objetivo propuesto. Además en el área de lavado y secado la producción se aumenta un

184% al pasar de lavar 2200Kg a 6250 Kg. Diariamente por lo que se supera por un gran

porcentaje lo propuesto en el objetivo correspondiente.

Con la nueva distribución de planta se designó a cada estación de trabajo un espacio

ocupacional estándar para que cada persona realice sus labores sin interrumpir u obstruir al

compañero de al lado por los espacios reducidos que hubiera.

La funciones de trabajo dejarán de tener el tiempo ocioso pues al pasar el tiempo de

recorrido de 12 a 7 las áreas tienen un aumento de eficiencia, esto debido a que los recursos

físicos de la empresa están ordenada de la manera que se recorra la mínima distancia y

recorrer distancias innecesarias que no agregan valor al producto y que además hacen

menos productivo al trabajador.

Sobre la realización de este proyecto de propuesta de Redistribución de la planta se han

establecido los requerimientos de los factores necesarios para eficientar una planta, que

para lo consecuente es necesario tomar en cuenta el factor material, maquinaria, mano de

obra para unir lazos y buscar la mejora continua en los procesos de fabricación, Trapos y

Derivados para la Industria ha cimentado un proyecto visionario, para ofrecer productos de

calidad y atender a las necesidades de lo que demanda la industria , es por ello que la

realización de este proyecto traerá como beneficio incrementar el número de clientes,

ofrecer productos de alta limpieza, incrementar la producción y hacer más efectiva la

productividad.

Si bien es del todo conocido las empresas actualmente buscan reducir sus costos e

incrementar el volumen de demanda de producción en su mayoría de los casos la eficiencia

de la distribución de la planta, considerando una adecuada planeación, para así tener un

flujo de material más efectivo y flexibilidad en el manejo del mismo, los criterios para un

rediseño de la planta quedaron establecidos por consideración de los líderes de la empresa,

atendiendo de manera oportuna a los requerimientos de lo que buscan y quieren lograr, que

con ello su único objetivo de política de calidad será brindar un mejor servicio a la compra

venta y renta de trapos industriales.

104

Sugerencias.Se sugiere a la compañía Trapos y Derivados para la Industria los siguientes lineamientos

que fueron detectados a través de la realización del proyecto.

Realizar una clasificación ABC de los inventarios para reducir costos de

almacenamiento.

La mejor forma de conseguir la participación efectiva de los trabajadores es

hacerlos sentir parte de la empresa. Tomar en cuenta las opiniones, aportar ideas

nuevas y estrategias efectivas de comunicación.

105

Aplicar la metodología 5’S con el objetivo de mantener áreas seguras, limpias y en

orden para lograr un mejor ambiente de trabajo y asegurar un proceso de fabricación

de calidad.

Implementar programas de producción para controlar la producción.

Implementación y verificación del cumplimiento normativo de equipo de protección

personal bajo la Norma Oficial Mexicana 017 de la Secretaria del Trabajo y

Previsión Social.

Realizar programas de mantenimiento preventivo y predictivo para evitar paros en

la línea y por ende disminuir la producción.

Bibliografía

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Muther Richard, (2007) Distribución de Planta, Ed. Hispano Europea, Barcelona, España.

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