transferência de conhecimento em multinacionais emergentes survey com as multinacionais brasileiras
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1. Introdução 2. Referencial Teórico 3. Pressupostos 4. Metodologia 5. Resultados 6. Discussão 7. Comentários Finais 8. Referencias Bibliográficas Contenido Felipe Mendes Borini* y Moacir De Miranda Oliveira Junior** Recibido: 14-03-2009 - Aprobado: 20-06-2009 - 2.1 Gestão do ConhecimentoTRANSCRIPT
Transferência de Conhecimento em Multinacionais
Emergentes: survey com as multinacionais brasileiras
Knowledge Transfer in Emerging Multinational Companies: Survey of
Brazilian Multinationals
Transferencia de conocimientos en multinacionales emeregentes: Encuesta de
multinacionales brasileñas
Felipe Mendes Borini* y Moacir De Miranda Oliveira Junior**
Recibido: 14-03-2009 - Aprobado: 20-06-2009
Contenido
1. Introdução 2. Referencial Teórico 3. Pressupostos 4. Metodologia 5. Resultados 6. Discussão 7. Comentários Finais 8. Referencias Bibliográficas
RESUMO:
O artigo analisa as diferenças quanto ao uso de
mecanismos de transferência de conhecimento entre
matriz e subsidiárias em empresas multinacionais brasileiras. Investiga-se se os mecanismos utilizados
para a transferência de conhecimento da matriz para as
subsidiárias são os mesmos utilizados para a
transferência de conhecimento das subsidiárias para a
matriz. Em seguida testa-se se esses mecanismos têm
um impacto direto na transferência de conhecimento
organizacional da matriz para as subsidiárias e das
subsidiárias para a matriz. Os dados analisados são
resultados de dois surveys: um aplicado às matrizes e
outros às subsidiárias de multinacionais brasileiras no
exterior. Conclui-se que a transferência de
conhecimento nas multinacionais emergentes no Brasil não depende dos mesmos mecanismos que as
multinacionais tradicionais. Conclui-se também que há
necessidade de contrastar as multinacionais brasileiras
das multinacionais de outros países dos BRICs, assim
como há a necessidade de empresas multinacionais
brasileiras utilizarem mais o conhecimento das
subsidiárias, adotando uma gestão mais avançada de seu
portfolio de subsidiárias.
Palavras chave: gestão do conhecimento; transferência
de conhecimento; multinacionais
ABSTRACT:
This article analyzes differences concerning the use of
knowledge transfer mechanisms between parent
companies and subsidiaries of Brazilian multinational corporations. It aims to verify whether the mechanisms
used to transfer knowledge from parent company to
subsidiaries are the same as those used when knowledge
is transferred from subsidiaries to parent company. Next,
it tests whether these mechanisms directly impact the
transfer of knowledge from parent company to
subsidiaries and vice versa. Data analyzed come from
two surveys: one applied to parent companies and the
other to foreign subsidiaries of Brazilian multinationals.
It is concluded that the transfer of knowledge in
emerging Brazilian multinational firms does not rely on
the same mechanisms that traditional multinational firms use. It is also concluded that there is a need to
differentiate between Brazilian multinational firms and
those from other countries of the BRIC (Russia, India
and China), and thus, Brazilian multinational firms need
to use more of their subsidiaries‟ knowledge, adopting a
more advanced management of their portfolio of
subsidiaries.
Key words: knowledge management; knowledge
transference; multinationals
-
RESUMEN:
Este artículo analiza diferencias referentes al uso de los mecanismos de la transferencia del conocimiento entre las
sociedades matriz y las filiales de sociedades multinacionales brasileñas. Apunta verificar si los mecanismos usados
para transferir conocimiento de la sociedad matriz a las filiales son iguales que ésos usados cuando el conocimiento
se transfiere de filiales a la sociedad matriz. Después, prueba si estos mecanismos afectan directamente la
transferencia del conocimiento de la sociedad matriz a las filiales y viceversa. Los datos analizados vienen a partir de
dos encuestas: uno se aplicó a las sociedades matriz y a la otra a las filiales extranjeras de multinacionales brasileñas.
Se concluye que la transferencia del conocimiento en empresas multinacionales brasileñas emergentes no confía en
los mismos mecanismos que las empresas multinacionales tradicionales utilizan. También se concluye que hay una necesidad de distinguir entre las empresas multinacionales brasileñas y ésas de otros países del BRIC (Rusia, la India
y China), y así, las empresas multinacionales brasileñas necesitan utilizar más conocimiento de sus filiales',
adoptando una gestión más avanzada de su cartera de filiales.
Palabras clave: gestión del conocimiento; transferencia del conocimiento; multinacionales
1.-Introdução
Na perspectiva da resource based view of the firm (Penrose, 1959; Wernefelt, 1984;
Barney, 2001) e de acordo com o conceito estratégico de corporação multinacional com
uma estrutura de rede diferenciada de subsidiárias (Bartlett; Ghoshal, 1992; Nohria;
Ghoshal, 1997), o conhecimento de uma empresa multinacional pode ser desenvolvido
tanto na matriz como nas subsidiárias. A vantagem competitiva da corporação
multinacional não está baseada apenas na matriz, podendo ser resultante do
conhecimento desenvolvido nas subsidiárias (Birkinshaw, 1997, Birkinshaw; Hood,
1997; Birkinshaw, et. al., 1998; Birkinshaw; Hood, 1998).
Isso representa uma evolução dos modelos estratégicos de empresas multinacionais que
pressupõem a vantagem competitiva das multinacionais como resultado de fatores
tradicionais de vantagem competitiva e comparativa na matriz (Porter, 1986; Dunning,
1993; Johanson; Valhene, 1977), de vantagem comparativa nas subsidiárias estrangeiras
(Caves, 1972; Vernon, 1966; Dunning, 1993), mas, sobretudo, de vantagens
competitivas criadas com base nas competências das subsidiárias estrangeiras (Rugman;
Verbeke, 2001; Birkinshaw; et. al., 1998).
Assim, compreender os fatores determinantes da transferência do conhecimento em
multinacionais é importante para otimizar o aproveitamento do conhecimento criado na
matriz, mas, principalmente, para utilizar o conhecimento criado nas subsidiárias.
Especificamente esse aspecto ganha maior importância quando se trata das
multinacionais emergentes, pois a transferência do conhecimento trata-se de uma
verdade tanto para as multinacionais tradicionais, ou seja, aquelas com um processo de
internacionalização mais maduro, em geral provenientes dos países desenvolvidos
(tríade: Japão, Europa e EUA), como para as multinacionais emergentes, em geral com
um processo de internacionalização imaturo e proveniente dos mercados em
desenvolvimento (Pacifico Sul Asiático e os BRICs (Brazil, Rússia, Índia e China)).
A competição na arena global para as multinacionais emergentes tende a ser muito mais
difícil do que para as multinacionais tradicionais. Além de apresentarem um atraso em
relação à exploração de mercado, as multinacionais emergentes, para sobreviver na
arena global, precisam fugir da armadilha da produção de baixo custo e baseada em
commodities, estratégias típicas das grandes empresas dos países emergentes (Bartlett;
Ghoshal, 2000). Na competição frente a frente com os grandes players do mercado
global, as multinacionais emergentes necessitam subir na curva de valor competindo
com produtos de maior valor agregado, oriundos de novas tecnologias; ou precisam
mudar as regras do jogo, inovando incrementalmente em nichos de mercado ou
radicalmente em mercados maduros; ou ainda, ter alta flexibilidade, alinhada a
empreendimentos ousados (inovadores), para conseguir sobreviver em mercados
turbulentos e fortemente competitivos (Shankar; Carpenter, Krishnamurthi, 1998;
Bartlett; Ghoshal, 2000; Sull; Escobari, 2004; Kim; Mauborgne, 2004). Para tanto, as
multinacionais emergentes precisam desenvolver conhecimento na matriz e, também,
nas subsidiárias estrangeiras, pois as subsidiárias das multinacionais emergentes
competem nos mesmos mercados de origem das multinacionais tradicionais, ou ao
menos nos locais em que estão subsidiárias de multinacionais tradicionais. Além disso,
as multinacionais emergentes podem criar competências capazes de moldar o futuro
global do setor, em virtude da presença em algum mercado ainda não explorado pelas
multinacionais tradicionais, (Mathews, 2006; Bartlett; Ghoshal, 2000).
Portanto, para compreender a competitividade das multinacionais emergentes é
essencial compreender a transferência de conhecimento na rede corporativa, composta
pela matriz e pelas subsidiárias dispersas em vários países. Em função dessa
constatação, torna-se relevante a temática de compreensão das ferramentas utilizadas
para a transferência de conhecimento nas multinacionais emergentes. Especificamente,
o objetivo deste artigo é verificar o uso de mecanismos de gestão do conhecimento por
multinacionais de países emergentes, particularmente as multinacionais provenientes do
Brasil.
Os objetivos específicos questionam acerca da diferença quanto ao uso de mecanismos
de gestão do conhecimento entre matriz e subsidiárias. Inicialmente é investiga-se se os
mecanismos usados para a transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias
são os mesmos que os usados para a transferência de conhecimento das subsidiárias
para a matriz. Secundariamente identifica-se se esses mecanismos têm um impacto
direto na transferência de conhecimento organizacional da matriz para as subsidiárias e
das subsidiárias para a matriz.
O artigo está estruturado da seguinte maneira. O referencial teórico discute sobre a
gestão do conhecimento e a transferência de conhecimento nas multinacionais
emergentes como meio de garantir a vantagem competitiva, seja por meio da
transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias, assim como pela
transferência do conhecimento das subsidiárias para a matriz. Os pressupostos levantam
a questão dos mecanismos necessários para a transferência do conhecimento. A
metodologia explica o survey com as multinacionais brasileiras e suas subsidiárias no
estrangeiro. Segue os resultados e discussão que testam os pressupostos.
2. Referencial Teórico
2.1 Gestão do Conhecimento
A literatura recente em estratégia empresarial apresenta importantes desenvolvimentos
na chamada "visão da empresa baseada em recursos" (Wernerfelt, 1994 ; Peteraf, 1993)
para auxiliar as organizações a competirem de forma mais eficaz no contexto de
constante mudança e turbulência e no advento da globalização dos anos 1990. Ao
contrário da abordagem de análise da indústria, representada pela estrutura de Porter
(1986), a abordagem baseada em recursos enfatiza as competências, capacidades,
habilidades e o conhecimento organizacional como fontes de vantagem competitiva
sustentável para as organizações.
A abordagem de rede corporativa envolve grupos inter-relacionados que trabalham na
troca constante de recursos, com um foco em informação e conhecimento, que são
recursos ditos “intangíveis”. As empresas possuem conhecimento disseminado e
compartilhado por todos, chamado de conhecimento implícito (Davenport, 1998). Trata-
se de alguns conhecimentos que foram externados e incutidos nos produtos e serviços
da empresa e hoje fazem parte do dia-a-dia. Numa economia que está se tornando cada
vez mais competitiva, dinâmica e globalmente interligada, esse conhecimento que foi
criado deverá ser disseminado para outras subsidiárias a fim de adquirir vantagem
competitiva sustentável. Esse novo conhecimento deverá fluir tanto da matriz para
subsidiária quanto de subsidiária para subsidiária.
As empresas buscam codificar e simplificar esse conhecimento de indivíduos e grupos,
e torná-lo acessível a todos da organização. A codificação dá acesso ao conhecimento
que, de outra forma, existiria apenas na mente das pessoas (Davenport, 1998). Ela
representa ou insere conhecimento em formatos que podem ser compartilhados,
armazenados, combinados e manipulados numa variedade de maneiras. O desafio é
codificar o conhecimento e, ainda assim, manter intactos seus atributos distintivos,
implementando uma estrutura de codificação que seja tão veloz e flexível quanto o
próprio conhecimento. A empresa busca codificar esse conhecimento por meio de vários
meios (como manuais e projetos de engenharia) para facilitar a compreensão daquele
conhecimento por um número maior de indivíduos na organização. Pela codificação, a
empresa incrementa a apreensibilidade do conhecimento e, portanto, a sua transferência
entre grupos dentro da matriz ou subsidiárias (Sanchez; Heene, 1997).
Para Allen (1990), o conhecimento é transferido nas organizações, e, quer gerenciemos
ou não esse processo, a transferência cotidiana do conhecimento faz parte da vida
organizacional. Em se tratando de um conhecimento tácito e ambíguo, é especialmente
difícil de ser transferido de sua fonte de criação para as outras partes da organização.
Assim, a forma mais confiável de colocar o conhecimento em circulação talvez seja por
meio da socialização, transferindo pessoas para dentro e para fora da fonte dedicada.
Fazer essas pessoas passarem algum tempo absorvendo e ajudando a gerar o novo
conhecimento, o qual elas possam levar para novas designações, pode ser um caminho
relevante para a transferência de conhecimento. A relativa dificuldade de absorver e
transferir o conhecimento depende do tipo de conhecimento envolvido. O conhecimento
mais ou menos explícito pode ser embutido em procedimentos ou representado em
documentos e banco de dados e transferido com razoável acurácia. A transferência do
conhecimento tácito geralmente exige intenso contato pessoal. A relação de
transferência pode se dar por meio de parceria, uma relação de orientação ou de
aprendizado, mas algum tipo de relação de trabalho costuma ser essencial. Tais
relacionamentos tendem a envolver a transferência de vários tipos de conhecimento, do
explícito ao tácito. Nem todo o conhecimento comunicado é complexo e intuitivo, mas é
o conhecimento tácito que não podemos transferir prontamente de qualquer outra forma
(Bresman et al., 1999).
A transferência de "melhores práticas" são processos internos às empresas que possuem
alta performance. Práticas referem-se às rotinas do conhecimento, que, na maioria das
vezes, possui componentes tácitos, embutidos parte em habilidades individuais e parte
em habilidades de grupos de trabalho (Nelson; Winter 1982; Kogut; Zander, 1992). A
palavra transferir é utilizada no sentido de “difundir o conhecimento”. Para isso, as
organizações precisam estar em perfeita sintonia. Transferir não é um processo gradual
de disseminação, e seu sucesso depende muito das características de todos os
envolvidos. Por esse motivo, a capacidade de absorção do receptor deve estar
largamente alinhada à do transmissor para que não ocorram problemas no momento da
transferência (Szulanski, 1996 ).
Transferência de “melhores práticas” é vista como uma troca de conhecimento
organizacional em mão dupla, entre as unidades do transmissor e do receptor, na qual é
identificado o assunto a ser discutido pelo receptor. A troca de conhecimento
organizacional consiste na replicação da rede de relacionamentos conectada a recursos
específicos. Em essência, a transferência de “melhores práticas” pode ser conceituada
como a replicação das rotinas organizacionais que obtiveram ótimos resultados para um
receptor que possua uma capacidade adequada de absorver o conhecimento, de forma a
proporcionar o sucesso do processo de transferência (Winter, 1995 ).
Szulanski (1998) afirma que o nível de dificuldade para transferir um conhecimento é
proveniente do grau de aderência (complexidade do conhecimento transferido) do
conhecimento ao portador, seja ele um indivíduo, grupo de indivíduos ou mesmo uma
empresa. O conhecimento organizacional que passou por um longo processo de
aprendizagem ou orientação tende a ter alta aderência, pois trata-se de um conhecimento
tácito embutido na cultura organizacional.
O‟Dell (1998) estabelece quatro condutores da transferência de “melhores práticas” para
dentro da organização: cultura, tecnologia, infra-estrutura e mensuração. Segundo
O'Dell (1998), a transferência interna de conhecimento tem como objetivo descobrir
aquilo que se sabe e utilizá-lo para melhoria de desempenho nas organizações. Essa
autora afirma ainda que, embora as organizações adotem diferentes abordagens na
coleta e no compartilhamento de conhecimento, todas elas perseguem uma estratégia
singular com grande vigor: a transferência interna de “melhores práticas”.
A estrutura em rede corporativa constitui uma alternativa importante para a rígida
hierarquia das formas funcionais e multidivisionais, e é um modelo organizacional que
permite à empresa desenvolver capacidades e expertise distribuídas, e, assim, ligar as
capacidades por meio de ricos fluxos de informação, conhecimento e outros recursos,
assim como a confiança que é necessária como a "cola" para manter a "rede" unida
(Nohria; Ghoshal, 1997)
A facilidade de uma organização multinacional para investir e gerenciar seus negócios
em países diferentes tem ajudado a assegurar os benefícios da inovação, pois possui
acesso a inúmeras localidades por meio de sua estrutura interna de rede. A base desse
acesso facilitado à inovação é decorrente da apropriação e do fluxo de conhecimento
por meio de redes corporativas. A corporação multinacional corresponde a uma forma
organizacional que internaliza o fluxo de conhecimento, o qual, caso não fosse feito
dessa maneira, teria que ocorrer por meio de transações de mercados entre as diversas
subsidiárias. A criação de valor nas corporações multinacionais é feita quase que
exclusivamente pela internalização do fluxo de conhecimento (Nohria; Ghoshal, 1997).
Atualmente, a simples habilidade de possuir um bom fluxo de conhecimento da matriz
para suas subsidiárias não representa uma vantagem competitiva sustentável. A
maximização da atividade inovativa e a criação de conhecimento se tornaram um grande
desafio para as corporações multinacionais. Tradicionalmente, as multinacionais
conseguiam competir por meio de economias de escala, inovando seus produtos com
defeitos, melhorando as políticas de recursos humanos (RH), entre outros, mas essas
metodologias se tornaram arcaicas com o passar do tempo. Em inúmeras indústrias, as
corporações multinacionais não competem inicialmente com companhias nacionais,
pois atualmente elas precisam enfrentar outros "gigantes", comparáveis em tamanho,
acesso a recursos externos e posição estratégica de mercado. Nessas circunstâncias, a
habilidade de inovar ao redor do mundo se tornou crucial para criar vantagem
competitiva sustentável (Nohria; Ghoshal, 1997).
As grandes muktinationals corporations (MNC) dependem das inovações obtidas em
seu mercado nacional, assim como também nos mercados em que suas subsidiárias
atuam. Além do mais, com a crescente importância dos mercados externos, as
subsidiárias têm em suas mãos unidades cada vez mais significativas do total da
companhia. Para criar, portanto, uma vantagem competitiva sustentável em escala
global, a companhia deve reunir todos os seus esforços e recursos para administrar o
conhecimento. De acordo com esse argumento, as corporações multinacionais, para
evitar uma súbita queda ou perda de conhecimento, deverão estimular o
compartilhamento de conhecimento na rede corporativa (Nohria; Ghoshal, 1997), a fim
de promover a criação de conhecimento (Nonaka; Takeuchi , 1995).
2.2 Transferência de Conhecimento da Matriz para as Subsidiárias em
Multinacionais Emergentes
Os tradicionais motivadores para a internacionalização das empresas, alinhados com o
modelo do ciclo de vida do produto (Vernon, 1966), estão relacionados a assegurar o
fornecimento de matéria prima; buscar por novos mercados; acessar fatores de produção
de baixo custo. Entretanto, um aspecto que surge como um efeito secundário desses
motivadores e que freqüentemente torna-se um fator crítico na estratégia internacional
da empresa é o conhecimento da empresa. As empresas multinacionais orientadas por
uma estratégia transnacional (Bartlett; Ghoshal, 1992) procuram não só explorar os
mercados estrangeiros, mas transferir o conhecimento originado na matriz para
incrementar a atuação em mercados internacionais com o objetivo de incrementar o
papel estratégico das subsidiárias no desenvolvimento de inovações (Gupta;
Govindarajan, 2000).
Não que os motivos de atração de mercados internacionais tenham mudado: a busca
continua a ser por recursos, mercados, eficiência ou ativos estratégicos (Dunning,
1993). O que mudou é a intensidade, o peso destes fatores que impulsionam as
atividades das multinacionais. Cada vez mais as vantagens da firma (Rugman; Verbeke,
2001; Birkinshaw; et. al., 1998), que criam as vantagens competitivas das
multinacionais, são encontradas e criadas nas subsidiárias (Birkinshaw, 2001; FROST;
et. al., 2002).
As multinacionais tradicionais procuram transferir o conhecimento da matriz para as
subsidiárias, pois é a maneira de levar vantagens sobre seus concorrentes locais. De um
lado, o conhecimento gerado na matriz e transferido para a filial serve como um
diferencial competitivo perante as empresas do país estrangeiro. Ao mesmo tempo,
quando as multinacionais tradicionais investem mais recursos nas subsidiárias, essas
têm maior possibilidade de desenvolver iniciativas que futuramente podem constituir
vantagens competitivas corporativas (Birkinshaw; et. al., 1998). As subsidiárias de
multinacionais tradicionais ficam sujeitas às influências de diferentes forças ambientais
que podem ser exploradas como vantagem competitiva (Frost; et. al., 2002; Frost,
2001). A lógica é fortalecer a relação da subsidiária com seu ambiente externo para
desenvolver vantagens para a organização (Andersson; et. al.,, 2002). Isso lança um
novo desafio, o de identificar, desenvolver e administrar efetivamente ganhos no
ambiente externo das unidades dispersas (Birkinshaw; et. al.,, 1998; Frost; et. al.,,
2002).
Por outro lado, a transferência do conhecimento da matriz para as subsidiarias em
multinacionais emergentes é essencial pelo imaturo processo de internacionalização
(Bartlett; Ghoshal, 2000; Mathews, 2006). Um dos pilares que sustentam a
internacionalização da empresa é o conhecimento desenvolvido no país de origem da
empresa, configurando dessa forma as vantagens de propriedade da firma. Além desse
conhecimento, a empresa que se internacionaliza tem a possibilidade de agregar ao seu
portifólio competências localizadas fora do país de origem, nas filiais estrangeiras
(Dunning, 1993)
Alguns estudos, particularmente no Brasil, atestam a importância do conhecimento da
matriz como fator preponderante no processo de internacionalização das multinacionais
emergentes brasileiras. Conforme o estudo de Barbosa (2004), o fator impulsionador
para a Gerdau no exterior foi a busca de oportunidades em virtude das barreiras de
entrada do aço no mercado internacional, além, é claro, das vantagens de propriedade
que a Gerdau tinha no Brasil. Chevarria e Vieira (2007) acrescentam o forte
conhecimento em processos de gestão, como forma de posicionar a empresa como um
competidor de classe global. A adoção destes processos em nível de excelência é
resultado de processos característicos de Gestão da Qualidade Total, e são sintetizados
na busca contínua pela adoção das melhores práticas de negócio existentes no mercado.
Outro ponto salientado é a vantagem de internalização desenvolvida na Gerdau com o
objetivo de explorar e melhorar o conhecimento desenvolvido em diferentes localidades
da empresa. Para tal, a Gerdau desenvolveu a ferramenta Gerdau Business System, a
qual pressupõe uma grande formalização e explicitação do conhecimento aplicado em
cada um dos diversos processos de negócio (Chevarria; Vieira, 2007).
Por sua vez, Candia (2003) mostra que a vantagem de propriedade no domínio de uma
tecnologia de processo da Cervejaria Brahma foi decisiva para o sucesso internacional.
Já Moura (2007) ao estudar a internacionalização da área de desenvolvimento de
produtos de seis multinacionais brasileiras verificou que Marcopolo, Tigre, Weg,
Embraco e Gerdau seguiram os preceitos do paradigma eclético. A internacionalização
destas atividades foi impulsionada pelas vantagens de localização nos países
estrangeiros e pela vantagem de propriedade que alguma destas empresas tinha em
termos capacidade tecnológica no Brasil.
Dado que a transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias é fundamental
tanto para as multinacionais tradicionais como para as multinacionais emergentes,
torna-se central a preocupação de como estruturar a empresa para melhor aproveitar o
conhecimento corporativo. A vantagem do conhecimento diferenciado e distribuído na
multinacional somente será explorada se a corporação atuar de maneira adequada para
tanto. Assim, vários estudos tem se dedicado a entender os mecanismos de transferência
de conhecimento da matriz para as subsidiárias em multinacionais tradicionais, porém
existe uma lacuna sobre os estudos acerca da transferência de conhecimento nas
multinacionais emergentes.
2.3 Transferência de Conhecimento da Subsidiária para a Matriz em
Multinacionais Emergentes
Apesar da constatação de que o conhecimento da matriz é fundamental para a
internacionalização das multinacionais emergentes do Brasil, uma corrente da literatura
questiona essa abordagem e propõe uma outra explicação para o entendimento do
fenômeno das multinacionais emergentes. O argumento central é que muitas
multinacionais emergentes não têm recursos estratégicos próprios para serem
explorados internacionalmente, e ao contrário, elas precisam constantemente agregar
novos recursos caso queiram manter a competitividade global (Bonaglia; Goldstein,
2007; Mathews, 2006; Bonaglia; et. al., 2006). Oportuno analisar as vantagens dos
pioneiros de acordo com as premissas da visão baseada em recursos. A partir dessa
visão, as multinacionais tradicionais têm a vantagem de escolher o momento ótimo de
entrada no país estrangeiro, além de ter acesso irrestrito aos melhores recursos, o que
lhes permite acumular recursos para sustentar a vantagem competitiva (LIEBERMAN;
MONTGOMERY, 1998; CLEMENTE Et Al. 1998; SCHOENECKER; COOPER,
1998). Assim, as multinacionais tradicionais desenvolvem recursos raros e difíceis de
imitar (Grant, 1996). São exemplos desses recursos: a reputação, a detenção do canal de
distribuição, vantagens de custo em razão da escala e experiência, inserção forte junto
aos consumidores e definição do padrão de tecnologia a ser utilizado (Lieberman;
Montgomery, 1998; Hax; Wilde II, 2001).
As multinacionais tradicionais entram nos mercados estrangeiros antes dos seguidores,
pois possuem recursos e capacidades passíveis de serem exploradas num novo mercado
(Dunning, 1993; Mitchell, 1989). Williams, Tsai e Day (1991), por exemplo, mostram
que as multinacionais tradicionais de sucesso são aquelas detentoras de recursos e
conhecimento superiores aos dos demais concorrentes. Schoenecker e Cooper (1998)
defendem a mesma tese, mostrando o desenvolvimento superior de capacidades
mercadológicas e tecnológicas das pioneiras. As competências determinam a decisão do
momento de entrada da empresa em outros mercado (Villaverde; Ortega, 2002). Logo,
as multinacionais tradicionais entram no mercado pautadas por recursos e conhecimento
próprio e auferem novos recursos e capacidades em razão de sua posição como
pioneiras.
Por sua vez, a internacionalização das multinacionais emergentes não é baseada em
conhecimento próprio a serem explorados internacionalmente, mas sim na busca,
“captura” e exploração de recursos e conhecimento localizados ao redor mundo
(Mathews, 2006). Diferentemente das multinacionais tradicionais e em virtude do
desafio competitivo inerente à posição de últimas entrantes, as multinacionais
emergentes têm muito a ganhar com as parcerias internacionais e aquisições de
empresas e pouco a perder, já que parecem ser detentoras de recursos estratégicos em
menor intensidade que as multinacionais tradicionais. Isso poderia ser explicado não só
pela posição de seguidora, mas pelo mindset das multinacionais tradicionais e das
multinacionais emergentes. As multinacionais tradicionais enxergam o mundo como um
grande número de concorrentes que querem a todo custo plagiar, enquanto as
multinacionais emergentes deveriam enxergar o mundo como uma teia de recursos que
precisam ser adquiridos, alinhados, aprendidos e disseminados mundialmente para as
demais unidades da corporação como fonte de vantagem competitiva (Mathews, 2006).
Child e Rodrigues (2005), ao analisar o processos de internacionalização de empresas
chinesas argumentam que essas empresas parecem internacionalizarem-se, não porque
possuem ativos estratégicos, mas sim em busca destes ativos, pois estes autores afirmam
que “essa questão torna-se mais intrigante pelo fato do investimento direto externo das
firmas chinesas terem aspectos distintivos. Primeiro, é difícil explicar seu rápido
crescimento em termos das vantagens que as principais teorias identificam como
incentivos para as firmas investirem no exterior. As firmas chinesas aparentemente não
possuem tais vantagens, especialmente em relação às vantagens de propriedade. Um
segundo aspecto distintivo da China é que a maior proporção dos IDE está concentrado
em poucos países desenvolvidos. Em 2001, cerca de 30% dos investimentos diretos no
exterior aprovados pelo governo chinês foram para os Estados Unidos, Canadá e
Austrália. Os motivos desse fenômeno precisam ser explorados uma vez que a teoria em
voga prega que as empresas chinesas deveriam primeiramente investir em países em
desenvolvimento vizinhos”. Os autores entendem que as multinacionais chinesas
internacionalizam para países desenvolvidos pois podem mais rapidamente assimilar
conhecimento e tecnologia destes países.
Mathews (2006) partilhando dos preceitos de Doz, Santos e Williansons (2001) ressalta
que a estratégia das multinacionais emergentes é marcada por três passos: busca por
recursos e conhecimento no exterior, seja por meio de aquisições, parcerias ou inserção
nas redes de negócios internacionais; aproveitamento dos recursos e conhecimento
adquiridos e desenvolvidos no exterior para alavancar os negócios de toda corporação;
e, finalmente, desenvolvimento de uma extraordinária capacidade de aprendizagem
contínua, tanto para perceber as novas oportunidades quanto para integrar novos
recursos à rede de negócios.
Dessa forma, embora desprovidas de recursos, as multinacionais emergentes não
atuariam como simples observadores do „jogo global‟, já que muitas seriam capazes de
remodelar os negócios nos setores em que atuam (Sull; Escobari, 2004). Isto é claro,
somente se essas empresas fossem capazes de apresentar uma configuração estrutural de
rede global de negócios (Mathews, 2006) dependente da aprendizagem de competências
adquiridas no exterior, ou seja, desenvolvidas nas subsidiárias.
Assim, parece claro que a perspectiva de uma estratégia competitiva diferenciada das
multinacionais emergentes destoa da premissa central do paradigma econômico, que
enxerga o mercado estrangeiro como uma extensão do mercado nacional, e segundo a
qual o mercado deve ser explorado e os recursos que outrora garantiram a
competitividade no mercado nacional de origem devem ser estendidos às subsidiárias
(Vernon, 1966). As multinacionais emergentes podem e devem explorar o
conhecimento da matriz e construir competências locais; porém, a competitividade
somente será assegurada se a empresa inverter a ordem dos valores e desenvolver a
capacidade de usufruir de maneira global das competências desenvolvidas nas
subsidiárias.
Portanto, para as multinacionais emergentes o desenvolvimento de conhecimento nas
subsidiárias, bem como sua transferência e a capacidade de aprendizagem do
conhecimento, é essencial para a participação no jogo global. Logo, as multinacionais
emergentes precisam “buscar” o conhecimento desenvolvido no exterior e para tanto é
necessário entender os mecanismos de transferência de conhecimento utilizados pelas
multinacionais emergentes, uma vez que, a pesquisa em geral se restringe às
multinacionais tradicionais.
3. Pressupostos
A arquitetura de análise parte dos princípios do modelo tradicional apresentado por
Szulanski (1999) cuja transferência de conhecimento é dependente da característica do
conhecimento, dos emissores e receptores, assim como do contexto em que o
conhecimento está inserido.
Conforme os estudos que focam na característica do conhecimento como um dos fatores
importantes para sua transferência (Zander; Kogut, 1995; Szulansky, 1996 Simonin,
1999), o aspecto do conhecimento mais discutido é quanto ao conhecimento ser tácito
ou explicito (Nonaka; Takeuchi, 1995). Quanto maior o componente tácito do
conhecimento mais difícil de ser transferido dado o caráter ambíguo deste conhecimento
(Zander; Kogut, 1995).
Uma segunda característica do conhecimento é sua complexidade, que conforme Winter
(1987) pode ser medido pelo número de informações necessárias para compor o
conhecimento. Por sua vez, a definição de Simonin (1999) é mais plausível para
entender o conhecimento como uma capacidade, uma vez que a sua complexidade seria
derivada da interdependência de rotinas, recursos, tecnologias e indivíduos que são
necessários para a constituição do conhecimento. Quanto maior a complexidade do
conhecimento, maior a dificuldade para sua transferência (Simonin, 1999).
A terceira característica do conhecimento seria sua independência, ou seja, o quanto
aquele conhecimento é proveniente de determinada tecnologia, equipamento ou
habilidade humana, ou num sentido funcional do conhecimento na empresa, o quanto o
conhecimento está ou não integrado a sistemas empresariais (Simonin, 1999). Winter
(1987) e Zander e Kogut (1995) chamam de conhecimento sistêmico aquele que se
apresenta articulado às funções, tecnologias e equipamentos empresariais, assim como
faz parte de um processo integrado verticalmente a outras funções organizacionais.
Logo, quanto mais independente da cadeia produtiva for o conhecimento menor a
possibilidade de ser transferido (Winter, 1987; Zander; Kogut, 1995).
Minbaeva (2007) adiciona mais uma característica do conhecimento, que seria a sua
capacidade de ser observado em uso ou não. Pode parecer o mesmo significado de
conhecimento tácito e explícito, mas Minbaeva (2007) explica que o conhecimento pode
ser explicito e não observado em uso, ou seja, embora existam manuais, regras e
normas, o conhecimento é difícil de ser observado por uma pessoa não participante do
processo. Por outro lado, um conhecimento pode ser tácito, muito difícil de ser
codificado, mas fácil de ser apreendido em uso. Quanto mais difícil de ser observado em
uso mais difícil é a transferência do conhecimento (Minbaeva, 2007).
Portanto, em tese um conhecimento com um caráter tácito, complexo, independente e
não observado em uso é muito mais difícil de ser transferido entre as unidades
organizacionais que um conhecimento codificado, simples, sistêmico e observado em
uso. Entretanto, seja o conhecimento mais fácil ou difícil de ser transferido, é necessário
que a multinacional crie mecanismos de transferência de conhecimento.
A transferência de conhecimento depende dos princípios, estratégias, políticas,
processos e estruturas que visam: estimular as pessoas a criar, buscar, preservar,
valorizar e compartilhar novas interpretações (crenças) sobre a realidade em que
trabalham (Nonaka, Takeuchi, 1997).
A empresa que deseja que este conhecimento dos indivíduos seja compartilhado
necessita construir estruturas e mecanismos que facilitem a interação entre os indivíduos
e troca de experiência (Gupta; Govindarajan, 2001). Destaque para os sistemas de
informação tecnológico, a comunicação direta e a socialização (Carlie, 2004).
Os sistemas de tecnologia da informação permitem a operacionalização do
conhecimento explícito da empresa. É adequado para os casos em que as diferenças e
dependências entre os atores são conhecidas (Carlie, 2004). As ferramentas de
tecnologia da informação são pouco úteis para a gestão e transferência de conhecimento
tácito, assim como também não podem ser aplicadas para o compartilhamento das
práticas e habilidades específicas dos empregados da empresa. Por outro lado, dada uma
orientação estratégica da empresa para a codificação do conhecimento, os sistemas de
tecnologia da informação não somente podem ser úteis para reunir o estoque de
conhecimento da empresa, como para facilitar a disseminação eficiente entre os pares da
empresa pelo acesso a base de dados (Hansen; et. al., 1999). Portanto é uma ferramenta
típica para a gestão e compartilhamento do conhecimento explícito, simples, sistêmico e
observável em uso. O conhecimento é codificado através do método pessoa para
documento, logo não dependente de quem criou. Para usar o conhecimento basta acessar
a base de dados e usar várias vezes, o que proporciona economia de tempo e escala. O
foco é no volume de conhecimento, investimento em tecnologia da informação e no
incentivo para os empregados usarem e abastecerem regularmente o banco de dados.
Exemplos de empresas multinacionais bem sucedidas e que focalizam nas estratégias de
codificação, e por sua vez como ferramenta sistemas de informação tecnológica, pode
ser as empresas de consultoria Accenture e Ernest Young (Hansen, et. al., 1999), e a
empresa de computadores Dell (Hansen, et. al., 1999; Gupta; Govindarajan, 2001). Elas
fazem uso de manuais e de banco de melhores práticas compartilhados por meio de
intranet. Portanto, se as multinacionais dependem da transferência do conhecimento da
matriz para as subsidiárias e vice e versa espera-se que:
P1a: Os mecanismos de tecnologia da informação (manuais e banco de melhores
práticas via intranet) são usados em igual intensidade para a transferência de
conhecimento da matriz para as subsidiárias e das subsidiárias para a matriz.
P1b: Quanto mais intenso o uso de mecanismos de tecnologia da informação (manuais
e banco de melhores práticas via intranet) maior a transferência de conhecimento da
matriz para as subsidiárias. P1c: Quanto mais intenso o uso de mecanismos de
tecnologia da informação (manuais e banco de melhores práticas via intranet) maior a
transferência de conhecimento das subsidiárias para a matriz.
A comunicação pode ser incrementada através do aumento da capacidade de processar
informações por meio do investimento em sistemas de informações verticais ou através
de relações laterais. Apesar dos mecanismos serem eficientes para aumentar a
capacidade de processar as informações; a comunicação direta entre pessoas é ao
mesmo tempo uma das formas mais simples e eficiente de troca de conhecimento
(Nohria; Ghoshal, 1997). A comunicação direta é uma ferramenta adequada para
quando o conhecimento precisa ser compartilhado com as demais unidades tanto em
termos sintáticos, mas também em termos semânticos de significado e interpretação
(Carlie, 2004). Quando trata-se de um conhecimento tácito e complexo, apesar de
sistêmico e observável em uso, que precisa ser traduzido e adaptado em termos
semânticos para a unidade receptora, necessita-se de maior empenho por parte da
unidade emissora. Assim, as empresas multinacionais podem usar os seguintes
mecanismos de comunicação para a transferência do conhecimento: reuniões
internacionais entre as unidades e viagens internacionais, treinamentos internacionais e
os projetos de incentivo e recompensa para atividades de benchmarking interno.
Do mesmo modo, se as multinacionais dependem da transferência do conhecimento da
matriz para as subsidiárias e vice e versa espera-se que:
P2a: Os mecanismos de comunicação (reuniões internacionais, viagens internacionais,
treinamentos internacionais e benchmarking interno) são usados em igual intensidade
para a transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias e das subsidiárias
para a matriz.
P2b: Quanto mais intenso o uso de mecanismos de comunicação (reuniões
internacionais, viagens internacionais, treinamentos internacionais e benchmarking
interno) maior a transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias
P2c: Quanto mais intenso o uso de mecanismos de comunicação (reuniões
internacionais, viagens internacionais, treinamentos internacionais e benchmarking
interno) maior a transferência de conhecimento das subsidiárias para a matriz.
A estrutura de relações informais de comunicação também é essencial para a
transferência de conhecimento (Nohria; Ghoshal, 1997). Os mecanismos de trabalho
lateral são meios importantes de moldar o fluxo de informação em uma organização
multinacional. As atividades realizadas entre as unidades como trabalho conjunto em
uma força tarefa e encontros entre membros de diferentes unidades organizacionais
contribuem para a construção de relacionamentos interpessoais (Deresky, 1999). Trata-
se do fenômeno da socialização nas empresas multinacionais, que reflete a formação de
capital social dentro da empresa, ou seja, as formas de controle de integração
organizacional por meio das redes de contatos pessoais entre membros da empresa, logo
permitindo a transferência do conhecimento tácito (Nonaka; Takeuchi, 1995). Quanto
maior o número de contatos da rede de relacionamento na empresa de um indivíduo, e
quanto menos redundante estes contatos, maior o capital social (Nohria; Ghoshal,
1997). São especialmente necessários quando o conhecimento é difícil de ser transferido
pelo seu caráter tácito, complexo, independente e não observável em uso, requerendo
não só a transmissão do código e sua adaptação, mas o compartilhamento de valores e
técnicas gerenciais para o seu uso (Carlie, 2004). Exemplo de relacionamentos
organizacionais que auxiliam na transferência desse tipo de conhecimento são as
equipes multinacionais e multidisciplinares de projetos internacionais, bem como os
processos de expatriação, em que o indivíduo tem maior acesso aos valores e crenças da
contraparte (Gupta; Govindarajan, 2001). Disso resulta que um maior nível de trabalho
em rede entre os gerentes de diversas unidades da organização resultando numa maior
abertura para a transferência do conhecimento.
Logo espera-se que:
P3a: Os mecanismos de socialização (expatriação e equipes de projetos globais) são
usados em igual intensidade para a transferência de conhecimento da matriz para as
subsidiárias e das subsidiárias para a matriz.
P3b: Quanto mais intenso o uso de mecanismos de socialização (expatriação e equipes
de projetos globais) maior a transferência de conhecimento da matriz para as
subsidiárias
P3c: Quanto mais intenso o uso de mecanismos de socialização (expatriação e equipes
de projetos globais) maior a transferência de conhecimento das subsidiárias para a
matriz.
4. Metodologia
A população da pesquisa foram as multinacionais brasileiras com atividades
manufatureiras ou de serviço profissional no exterior. Esta escolha exclui da análise
representações comerciais, lojas ou postos de distribuição no exterior. Assim, com base
em pesquisas secundárias em diversos mailing nacionais, em especial o da Editora
Análise, e em estudos da Unctad e Cepal, obtivemos um resultado de quarenta e seis
(46) multinacionais brasileiras em atividade até o ano de 2006.
Cada uma das empresas foi contatada pessoalmente para a explicação dos objetivos de
pesquisa e dos resultados esperados. Do universo, 30 multinacionais aceitaram
participar da pesquisa.
A pesquisa foi realizada em duas etapas. Na primeira etapa foi enviado um questionário
com perguntas relacionadas à atividade da matriz, a ser respondido pelo CEO ou pelo
responsável da área de Negócios Internacionais da empresa. Cada matriz deveria
responder ao menos um questionário para cada relação com as subsidiárias. Como se
trata de um processo novo e emergente, em sua grande parte o tratamento da matriz para
com as subsidiárias foi considerado uniforme pelos respondentes.
A primeira etapa foi a mais demorada, pois era necessário convencer a presidência ou
diretoria da empresa para participar da pesquisa, e em seguida conseguir a aprovação e
indicação da matriz para a participação da pesquisa das subsidiárias.
A segunda etapa consistiu em estabelecer contato com cada country manager das
subsidiárias dessas 30 empresas, em um total de 93 subsidiárias e uma média de 3
subsidiárias por empresa. Os contatos foram passados pelos respondentes na matriz e foi
concedida uma autorização geral da presidência para o preenchimento dos
questionários. Dessas empresas, algumas tinham somente uma subsidiária e outras oito
filiais estrangeiras. Das 93 subsidiárias envolvidas, 66 filiais estrangeiras responderam o
questionário, que foi devolvido via Internet, com um acompanhamento telefônico para
qualquer dúvida dos respondentes. O período total de coleta de dados foi de oito meses:
de dezembro de 2006 a julho de 2007.
A amostra é composta de 79% de multinacionais brasileiras (MNBrs) manufatureiras e
21% do ramo de serviços. No exterior, 42% das MNBrs desempenham atividades
manufatureiras no exterior, 33% desenvolvem serviços profissionais e o restante (25%)
desempenha ambas as atividades.
As subsidiárias das MNBrs estão localizadas principalmente na América Latina (35%),
seguida por Europa (17%) e América do Norte (15%). Individualmente, o país com
maior número de subsidiárias são os EUA (15%), seguidos por Argentina (14%) e
México (8%). China (7%) já figura como um destino importante de nossas subsidiárias.
Quanto aos mercados atendidos, 40% das subsidiárias são voltadas para atender
exclusivamente o país hospedeiro. O mercado que é o maior destino das vendas é a
América Latina (33%), seguida pela Europa (23%) e América do Norte (23%). A África
é o mercado de 15% das subsidiárias, e Ásia, Leste Europeu e Oriente Médio
representam cada um 10% do mercado das subsidiárias.
A forma de entrada das MNBrs no exterior está dividida entre aquisições (43%) e
investimento direto (42%), com 15% de joint-ventures ou alianças.
As MNBrs ainda são novatas no mercado global: 50% iniciaram suas operações no
exterior após 1999 e outras 30% na década de 90. Assim, 80% das subsidiárias não têm
mais que 15 anos de operações no exterior.
4.1 Construção das Variáveis
As variáveis referentes aos mecanismos de transferência de conhecimento tanto da
matriz para as subsidiárias como das subsidiárias para a matriz são as seguintes:
reuniões com os executivos da contraparte; manuais de orientação e implementação;
expatriação de executivos; treinamentos; viagens para as unidades; benchmarking
interno; banco de melhores práticas; equipe de projetos responsável pela implementação
(Gupta; Govindarajan, 2000).
A variável transferência do conhecimento da matriz para as subsidiárias é composta das
variáveis que seguem (LI, Barner-Rasmussen, Bjorkman, 2004; Schulz, 2001):
transferência de competências de pesquisa e desenvolvimento, produção, vendas,
marketing e recursos humanos. Tais variáveis apresentaram Alpha de Cronbach de
0,812. A pergunta verifica o quanto dessas competências são provenientes da matriz
corporativa e são usadas tal como na matriz. Em média existe uma intensidade de 3,18
numa escala de 1 a 5 pontos.
A variável reconhecimento do conhecimento da subsidiária pela matriz é composta das
seguintes variáveis (Li, Barner-Rasmussen, Bjorkman, 2004): reconhecimento de
competências de pesquisa e desenvolvimento, produção, vendas, marketing e recursos
humanos. Tais variáveis apresentaram Alpha de Cronbach de 0,883. Em média existe
uma intensidade de 2,10 numa escala de 1 a 5 pontos.
As variáveis de controle são três: modo de entrada, idade e localização da subsidiária.
A idade média das subsidiárias é de onze anos; desse modo, foi composta uma variável
dummy para as subsidiárias mais jovens (0) e as mais antigas (1).
Teoricamente, as subsidiárias mais antigas teriam uma maior probabilidade de
desenvolver conhecimento, para não necessitar tanto do conhecimento transferido da
matriz. Por outro lado, essa autonomia e independência no desenvolvimento de
conhecimento poderiam ser prejudiciais ao reconhecimento do conhecimento criado
pela subsidiária.
Todavia, ao se usar a variável de controle idade, deve-se ter um cuidado específico em
relação às subsidiárias provenientes de aquisições, pois, embora, sejam novas para a
corporação, essas empresas têm uma trajetória própria de desenvolvimento de
conhecimento. Entretanto, ainda que essas subsidiárias possam desenvolver
conhecimento com maior intensidade no seu estágio inicial, há falta de alinhamento do
conhecimento com as diretrizes gerais da corporação. Com o passar do tempo, o
conhecimento pode ser alinhado às diretrizes corporativas e classificado como
reconhecidas ou mesmo passiveis de transferência reversa. A segunda variável de
controle é o tipo de entrada, composta pela dummy aquisição e joint-venture (0) e
greenfield investments (1).
Subsidiárias provenientes de aquisições são aquelas que num primeiro instante
poderiam proporcionar novos conhecimentos possíveis de serem usados como
competências das multinacionais. No entanto, tais conhecimentos podem apresentar-se
como simplesmente locais, dadas às diferenças de valores com as demais unidades da
rede e esse conhecimento local teria pouquíssima chance de ser transferido, a não ser
que a semelhança cultural da empresa adquirida fosse suficiente de forma que um
processo de socialização pudesse reduzir as distâncias organizacionais (Bhagat et al.,
2002).
4.2 Tratamento Estatístico dos Dados
Na análise dos objetivos são usadas três técnicas estatísticas. Os testes t emparelhados
para verificar se existe uma diferença no uso das ferramentas de gestão do
conhecimento quando a transferência de conhecimento ocorre da matriz para as
subsidiárias e quando o inverso ocorre. Com o objetivo de entender como a idade e o
tipo de entrada em conjunto influenciam o uso de mecanismos de transferência de
conhecimento tanto da matriz para as subsidiárias como das subsidiárias para a matriz
foi conduzido testes de manova. Neste caso as variáveis de mecanismos de
conhecimento foram agrupadas em uma variável resultante da média da intensidade das
oito variáveis relacionadas à transferência de conhecimento da matriz para as
subsidiárias (alpha de Cronbach de 0,851) e outra variável resultante da média da
intensidade das oito variáveis relacionadas à transferência de conhecimento das
subsidiárias para a matriz (alpha de Cronbach de 0,913). Ambas as variáveis suportam
os pressupostos de normalidade para p < 0.05 auferida com o teste de Kolmogorov-
Smimov.
O teste de Box M (p = 0,026) rejeita a hipótese das variâncias das variáveis dependentes
no conjunto serem iguais, pois o nível de significância p < 0.05, porém aceita para o
nível de significância p < 0.05. Entretanto, a violação desta suposição tem seu impacto
diminuído, pois os grupos têm tamanhos aproximadamente iguais, sendo que o tamanho
do maior grupo dividido pelo menor não ultrapassa 1,5 (Hair, et al, 2005). Por sua vez,
o teste de Bartelett identifica que a matriz das correlações das variáveis dependentes é
diferente da matriz identidade notada pelo nível de significância p<0.05.
A regressão linear múltipla é usada para ver o quanto a transferência de conhecimento
da matriz para as subsidiárias e inversamente é influenciado diretamente pelas
ferramentas de gestão do conhecimentos discutidas no artigo. As variáveis
independentes são as ferramentas de gestão do conhecimento e as variáveis dependentes
a transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias (modelo 1) e a
transferência de conhecimento das subsidiárias para a matriz (modelo 2). As variáveis
de controle são as dummies idade da subsidiária e tipo de entrada.
5. Resultados
A figura 1 apresenta os aspectos descritivos da transferência de conhecimento da matriz
para as subsidiárias e transferência de conhecimento das subsidiárias para a matriz. Os
números mostram que as multinacionais brasileiras estão mais preocupadas com a
transferência do conhecimento da matriz para as subsidiárias que no sentido contrário.
Os mecanismos mais usados para a transferência da matriz para as subsidiárias são os
expatriados, reuniões, benchmarking e treinamento. No sentido contrário os
mecanismos mais usados são as reuniões e viagens.
Figura 1
Fonte: os autores
A tabela 1 mostra os resultados para o uso dos mecanismos de gestão do conhecimento
quando existe a transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias e
transferência de conhecimento das subsidiárias para a matriz. O resultado mostra que
existe uma diferença significativa para todos os mecanismos. Em todos os casos os
mecanismos de gestão do conhecimento são usados em maior intensidade quando o
fenômeno em questão é a transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias.
Esse resultado não suporta os pressupostos P1a, P1b e P1 c
A tabela 2 mostra o teste manova para a transferência de conhecimento em ambos os
sentidos. Os testes mostram que os resultados observados quanto à intensidade dos
mecanismos de transferência de conhecimento não são influenciados de maneira
significativa nem pela idade da subsidiária, nem pelo tipo de entrada e muito menos
pela interação desses dois fatores.
A tabela 3 mostra os testes de regressão para a transferência de conhecimento da matriz
para as subsidiárias (modelo 1) e para a transferência de conhecimento das subsidiárias
para a matriz (modelo 2).
O resultado mostra que para a transferência de conhecimento da matriz para as
subsidiárias o benchmarking realizado na matriz é o mecanismo de maior importância
usada pelas multinacionais brasileiras. Acresce a esse mecanismo o uso de expatriados
nas subsidiárias para a implementação do conhecimento da matriz. O tipo de entrada
impacta diretamente a transferência do conhecimento. As subsidiárias constituídas por
greenfield investiments são maiores receptoras de conhecimento que as originadas de
aquisições. O resultado somente suporta o pressuposto P2b.
Por outro lado, quando se fala em transferência de conhecimento das subsidiárias para a
matriz, o resultado mostra que novamente o benchmarking é um mecanismo importante.
Entretanto, quem realiza o benchmarking não é a matriz, mas sim as subsidiárias
empreendem esforço próprio para o reconhecimento de seu conhecimento. Dois outros
mecanismos aparecem com importância: o uso pela matriz de bancos de melhores
práticas de subsidiárias e a constituição de equipes de projetos que saem das
subsidiárias para vender e transmitir seu conhecimento na matriz. O resultado suporta os
pressupostos P1c; P2c e P3c.
6. Discussão
As multinacionais emergentes usam em maior intensidade os mecanismos de
transferência de conhecimento quando o fenômeno ocorre da matriz para as
subsidiárias. Em especial se destacam os mecanismos relacionados com a comunicação
e a socialização quando comparados com os mecanismos usados da subsidiária para a
matriz. Esse resultado tem duas implicações importantes para a extensão da teoria sobre
internacionalização de empresas de economias emergentes. A primeira é que, ao
contrário do que alguns autores vem propondo, as multinacionais brasileiras parecem
estar seguindo o modelo das multinacionais tradicionais (dos EUA, Japão e Europa), de
levar o conhecimento da matriz para as subsidiárias e não o proposto por alguns autores,
de estar internacionalizando em busca de novos conhecimentos (Child; Rodrigues,
2005; Mathews, 2007). Isto significa que não podemos colocar todas as multinacionais
emergentes „no mesmo saco‟, o que implica em desafios teóricos adicionais para
contrastar as semelhanças e diferenças entre estas multinacionais emergentes (por
exemplo, entre multinacionais brasileiras e multinacionais chinesas). A segunda
implicação é que essas multinacionais emergentes, que podem ser entendidas como late
movers, precisam de apoio para „pular etapas‟, indo mais rapidamente para modelos de
gestão de portifolio de subsidiárias que as ajudem a aprender com as suas operações
internacionais, pela transferência de conhecimento de suas subsidiárias no exterior para
a matriz e também pela transferência de conhecimento entre subsidiárias.
Especificamente quanto ao uso das ferramentas, ao analisar a importância direta desses
mecanismos para a transferência do conhecimento é verificado que na transferência de
conhecimento da matriz para as subsidiárias os mecanismos relacionados à
comunicação é que ganham destaque, em especial as práticas de benchmarking interno.
Por sua vez, ao analisar o conhecimento transferido das subsidiárias para a matriz,
apesar dos mecanismos se apresentarem em menor intensidade que na transferência de
conhecimento da matriz para as subsidiárias, todos os mecanismos têm impacto direto
na de transferência de conhecimento, ou seja, tanto os sistemas de tecnologia da
informação, quanto a comunicação e os processos de socialização.
Portanto, o resultado evidencia três pautas para a discussão. Primeiro, os mecanismos de
transferência de conhecimento, bem como a transferência de conhecimento da matriz
para as subsidiárias é mais intensa que a transferência reversa, bem como para os
mecanismos usados para tanto. Segundo, para a transferência de conhecimento da
matriz para as subsidiárias apenas o mecanismo de comunicação de benchmarking
aliado ao tipo de entrada apresenta relação direta e significativa com a transferência.
Terceiro, embora, exista essa diferença positiva para a transferência de conhecimento da
matriz para as subsidiárias, a transferência reversa depende não só mais dos
mecanismos de transferência de conhecimento, como de pelo menos um mecanismo
específico relacionado aos sistemas de tecnologia da informação, de comunicação e de
socialização.
As multinacionais emergentes não transferem nem utilizam em igual intensidade os
mecanismos para a transferência de conhecimento diferentemente do proposto na
discussão teórica do trabalho. Era esperado que existisse o suporte para a transferência
de conhecimento da matriz para as subsidiárias como meio de propagar as vantagens da
firma, afinal vários estudos comprovam a teoria tanto para as multinacionais
tradicionais como para as emergentes. Entretanto, esperava-se que a transferência de
conhecimento nas duas direções ocorresse na mesma intensidade, ou seja, a busca de
recursos no exterior e seu aproveitamento na matriz teriam igual importância para a
manutenção das multinacionais emergentes, uma vez que estas, pela sua posição de
seguidoras, necessitariam das vantagens competitivas das subsidiárias para manter sua
competitividade.
O que se observa é que embora exista a transferência reversa, o uso de mecanismos para
tanto é menos intenso, que aqueles usados na transferência da matriz para as
subsidiárias. O fenômeno não encontrou suporte no tipo de entrada, nem na idade desse
modo, não podendo ser alegado para estes fatores as razões da menor intensidade do uso
de mecanismos de transferência de conhecimento. A justificativa transcorre muito mais
da complexidade estrutural necessária para as subsidiárias na sua relação com a matriz,
tanto em termos de sistemas de tecnologia da informação, de comunicação e de
socialização, associado a uma capacidade inerentemente menor das subsidiárias de
terem seu conhecimento reconhecido pela matriz, uma vez que as barreiras quanto às
relações políticas de poder podem interferir na transferência reversa do conhecimento.
Por sua vez, ainda que, os mecanismos de transferência de conhecimento da matriz para
as subsidiárias sejam mais intensos, nem todos têm impacto direto na transferência do
conhecimento. Exceto, o benchmarking interno como um mecanismo de comunicação.
A busca de melhores práticas das subsidiárias na matriz e o incentivo da matriz para
esse comportamento pró-ativo das filiais. Numa visão superficial parece que o grande
entrave para a transferência do conhecimento da matriz para as subsidiárias reside no
caráter tácito e complexo de certas funções que estrategicamente seriam interessantes de
ser alocadas nas filiais. Por sua vez, a dificuldade maior da transferência de
conhecimento da matriz para as subsidiárias constituídas via aquisição ressaltam que
não somente o caráter tácito e complexo é um entrave para a transferência do
conhecimento, mas o caráter sistêmico em virtude da falta de alinhamento estratégico e
cultural que as subsidiárias adquiridas apresentam em relação as greenfield investments
(Birkinshaw; Bresman, 2000).
Logo, nas multinacionais emergentes, a transferência de conhecimento da matriz para as
subsidiárias adquiridas depende de maior intensidade dos mecanismos de socialização,
em especial os times globais, pois o uso diminuto das equipes de projetos globais
explica essa situação.
Finalmente, os resultados mostram que a transferência de conhecimento das subsidiárias
para a matriz depende diretamente dos diferentes tipos de mecanismos de
conhecimento, com destaque para os bancos de melhores práticas, o benchmarking e as
equipes de projetos. No entendimento dos resultados, o conhecimento codificado,
simples, sistêmico e observado em uso seria transferido por meio dos bancos de
melhores práticas disponibilizados em intranets. Acessando as melhores práticas da
subsidiária, a matriz poderia incrementar suas funções similares.
Passando para o segundo estágio de um conhecimento tácito, complexo, sistêmico e
observável em uso, a transferência das melhores práticas por meio do benchmarking
interno chama a atenção para o caráter inverso desse benchmarking. Como é de praxe, o
uso do benchmarking não significa a simples cópia (Watson, 1994). A partir do
momento em que a matriz pode conhecer os pontos fortes e fracos, bem como o uso das
capacidades nas subsidiárias, o benchmarking é um método que possibilita a adaptação
de novos conceitos à realidade da matriz. O benchmarking é um processo pró-ativo por
meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de
melhorar uma sua, similar (Ransley, 1994; Watson, 1994; Zairi, 1995). Entretanto, o
que se observa nas multinacionais emergentes, o processo é reativo, pois a matriz
precisa ser inicialmente convencida pela subsidiária que a técnica tem importância, o
que segue os preceitos das iniciativas das subsidiárias nem sempre reconhecidas pela
corporação (Birkinshaw, 1997). Desse modo nas multinacionais emergentes é
necessário não só desenvolver outros mecanismos de comunicação para a transferência
do conhecimento, mas também, diminuir a resistência da matriz para o conhecimento da
subsidiária de modo que em determinados a subsidiária possa ser encarada como uma
empresa de “melhor classe” para determinada função.
Finalmente, o conhecimento tácito, complexo, independente e não observável em uso,
logo mais difícil de ser transferido, seria dependente das equipes de projetos
internacionais (times globais) como mecanismos de transferência de conhecimento.
Veja que o uso é baixo, mas relativamente aos expatriados é muito próximo, bem
diferente da situação da transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias em
que a relação entre expatriados e equipes de projetos é bem distante a favor de
expatriados.
Times Globais de Negócios são equipes de projetos formadas por indivíduos de
diferentes nacionalidades e subsidiárias, com diferentes culturas e possivelmente de
diferentes atividades funcionais que trabalham em conjunto em alguns projetos globais
da operação da multinacional (Hansen, et. al., 1999; Gupta; Govindarajan, 2001).
Exemplos de empresas com times globais são a Ford, ABB, Unilever dentre outras.
Quando os times globais obtém sucesso o compartilhamento do conhecimento entre os
membros não se restringe ao projeto específico. Muito do conhecimento e da
experiência trocada pode ser levada por cada membro para as atividades especificas de
suas unidades empresariais, no caso especifico a matriz corporativa (Gupta;
Govindarajan, 2001).
Portanto, a estratégia organizacional possível para o incremento da transferência reversa
do conhecimento é a ampliação dos sistemas tecnológicos, dos elos de comunicação e
da socialização.
7. Comentários Finais
O presente artigo permite elucidar algumas lacunas referentes ao uso de mecanismos
para a transferência do conhecimento em multinacionais, especificamente as
multinacionais emergentes. Primeiro, é muito mais intenso o uso de mecanismos para
transferir conhecimento da matriz para as subsidiárias.
Segundo, embora mais intenso o uso desses mecanismos, somente o benchmarking
interno tem impacto na transferência do conhecimento. Sendo que a transferência de
conhecimento para as subsidiárias adquiridas é muito mais difícil que para as
constituídas por greenfied investments, o que evoca que as multinacionais emergentes
precisam desenvolver mais mecanismos de socialização para a transferência de
conhecimento para as subsidiárias, especialmente as equipes globais de projeto.
Terceiro, embora utilizado em menor intensidade, tanto os sistemas de tecnologia da
informação, assim como os processos de comunicação e de socialização, estão
diretamente relacionados com a transferência do conhecimento da subsidiária para
matriz. Conclui-se que a transferência de conhecimento nas multinacionais emergentes
é peculiar, ou seja, não depende dos mesmos mecanismos que as multinacionais
tradicionais. Assim como a transferência de conhecimento da matriz para as
subsidiárias, como das subsidiárias para a matriz não pode ser tratada da mesma
maneira em termos de mecanismos para a gestão do conhecimento.
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