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ANA PAULA DA SILVA
TRABALHO DE CONCLUSÃO
DE ESTÁGIO
CLIMA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL: UM ESTUDO NA AGÊNCIA DO
BANCO DO BRASIL DE TIJUCAS
Trabalho de conclusão de Estágio desenvolvido para o Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas - Gestão da Universidade do Vale do Itajaí.
ITAJAÍ – SC, 2010
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AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, por estar sempre presente
em minha vida;
Agradeço aos meus pais, pelo apoio, dedicação,
persistência, amor, por terem contribuído em todos os
passos da minha caminhada e por serem indispensáveis em
minha vida;
Agradeço ao meu namorado Juliano N. Sales por sempre
estar ao meu lado me confortando, fazendo acreditar e
dando esperanças para não desistir;
Agradeço a todos os professores, familiares, amigos e
colegas de trabalho que estiveram sempre me apoiando;
Agradeço a minha orientadora, Professora Justina da Costa
Rodrigues, pela atenção, paciência, e preocupação na
realização e qualidade deste trabalho.
3
“Quando alguém encontrar seu
caminho não pode ter medo.
Precisa ter coragem suficiente para dar
passos errados.
“As decepções, as derrotas, o
desanimo, são ferramentas que Deus
utiliza para mostrar a estrada.”
(Paulo Coelho)
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EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Ana Paula da Silva
b) Área de estágio
Administração de Recursos Humanos
c) Supervisor de campo
Luiz Roberto Duailibi
d) Orientador de estágio
Profª. Justina da Costa Rodrigues
e) Responsável pelos Estágios em Administração
Profº. Eduardo Krieger da Silva
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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
Banco do Brasil S.A.
b) Endereço
Rua: Marechal Deodoro, 25
Centro – Tijucas/SC
c) Setor de desenvolvimento de estágio
Área de Recursos Humanos
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do orientador de campo
Luiz Roberto Duailibi
Gerente de Módulos
f) Carimbo e visto da empresa
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DECLARAÇÃO
Itajaí, 17 de junho de 2011.
A empresa BANCO DO BRASIL S/A, pelo presente instrumento, autoriza
a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a publicar os dados do Trabalho de
Conclusão de Estágio da acadêmica Ana Paula Da Silva.
__________________________________
Luiz Roberto Duailibi
(Gerente de Modulo)
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RESUMO
O clima organizacional reflete o grau de satisfação dos funcionários no ambiente de trabalho e pode ser resultante da interação dos elementos culturais, estilos gerenciais e do conjunto de instrumentos relacionados com os conhecimentos e processos operacionais das organizações. Portanto é fundamental mapear o ambiente interno e identificar os fatores que interferem no trabalho dos colaboradores. Neste sentido este trabalho diagnosticou os aspectos relacionados ao clima organizacional da agência do banco do Brasil da cidade de Tijucas - SC. O estudo caracterizou-se com a tipologia de pesquisa-diagnostico, com abordagem do método qualitativo. Participaram da pesquisa o gerente geral, gerentes de módulos, funcionários e terceirizados. O resultado apontou aspectos que interferem positivamente no clima da organização como: trabalho realizado, supervisão e liderança; possibilidade de progresso e envolvimento e comprometimento. Porém também foram detectados pontos que merecem atenção relacionados com: comunicação, treinamento e desenvolvimento e valorização que foram correlacionados com o perfil dos funcionários e terceirizados para facilitar a análise possibilitando a apresentação de sugestões de melhorias.
PALAVRAS-CHAVE: Organizações. Gestão de pessoas. Gestão do clima
organizacional.
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LISTA DE ILUSTRAÇÃO
Quadro 01: Participantes da pesquisa ............................................................. 18 Quadro 02: Bases históricas de administração ................................................. 22 Quadro 03: Suposições da teoria X e Y ........................................................... 24 Quadro 04: Fatores internos que afetam o clima organizacional ..................... 40 Quadro 05: Modelos específicos de pesquisa de clima ................................... 43 Quadro 06: Trabalho realizado ........................................................................ 53 Quadro 07: Supervisão/Liderança/ Estilo de gerencial .................................... 54 Quadro 08: Comunicação ................................................................................ 54 Quadro 09: Treinamento e Desenvolvimento .................................................... 55 Quadro 10: Possibilidade de progresso ........................................................... 56 Quadro 11: Participação ................................................................................... 56 Quadro 12: Reconhecimento do trabalho ou esforço ....................................... 57 Quadro 13: Valorização ................................................................................... 58 Quadro 14: Envolvimento/Comprometimento .................................................. 58 Quadro 15: Trabalho realizado pelos gerentes de módulos ............................. .59 Quadro 16: Supervisão/Liderança/Estilo de gerencial pelos gerentes de módulos ............................................................................................................ 60 Quadro 17: Comunicação pelos gerentes de módulos .................................... 60 Quadro 18: Treinamento e desenvolvimento pelos gerentes de módulos ....... 61 Quadro 19: Possibilidade de progresso pelos gerentes de módulos ................ 62 Quadro 20: Participação pelos gerentes de módulos ....................................... 63 Quadro 21: reconhecimento do trabalho e esforço pelos gerentes de módulos ............................................................................................................ 63 Quadro 22: Valorização pelos gerentes de módulos ....................................... 64 Quadro 23: Envolvimento/Comprometimento pelos gerentes de módulos ....... 64 Quadro 24: Resultado da pesquisa versus perfil dos funcionários .................. 75 Quadro 25: Resultado da pesquisa versus perfil dos terceirizados ................. 76
.
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LISTA DE TABELAS
Tabela 01: Dados Pessoais ............................................................................. 65 Tabela 02: Família... ......................................................................................... 66 Tabela 03: Trabalho ......................................................................................... 67 Tabela 04: Habitação ........................................................................................ 68 Tabela 05: Lazer e Saúde ................................................................................ 68 Tabela 06: Trabalho realizado ......................................................................... 69 Tabela 07: Supervisão/Liderança/Estilo de gerencial ...................................... 69 Tabela 08: Comunicação ................................................................................. 70 Tabela 09: Treinamento e Desenvolvimento ..................................................... 71 Tabela 10: Possibilidade de progresso ............................................................ 72 Tabela 11: Participação .................................................................................... 72 Tabela 12: Reconhecimento do trabalho ou esforço ........................................ 73 Tabela 13: Valorização .................................................................................... 73 Tabela 14: Envolvimento/Comprometimento ................................................... 74
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LISTA DE FIGURAS
Figura 01: Modelo de Gestão de Pessoas ....................................................... 29 Figura 02: Modelo de Gestão de Pessoas. ....................................................... 30 Figura 03: Modelo de Gestão Estratégica de Pessoas ..................................... 31 Figura 04: Organograma ................................................................................... 51
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SUMARIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 13
1.1 Problemas de Pesquisa ........................................................................ 14
1.2 Objetivo Gerais e Especifico ................................................................ 16
1.3 Aspectos metodológicos ...................................................................... 16
1.3.1 Caracterização do Trabalho de Estagio................................................... 17
1.3.2 Contexto e Participantes da pesquisa ..................................................... 17
1.3.3 Procedimento e Instrumento de Coletas de Dados ................................. 18
1.3.4 Tratamento e Analise de Dados .............................................................. 20
2 REVISÃO BIBLIOGRAFICA ................................................................... 21
2.1 História da Administração .................................................................... 21
2.1.1 Perspectiva Humanista ............................................................................ 22
2.1.2 Abordagem Contingencial ....................................................................... 26
2.1.3 Gestão de Qualidade Total ...................................................................... 27
2.2 Gestão de Pessoas ................................................................................ 27
2.2.1 Modelo de Gestão de Pessoas ................................................................ 29
2.3 As Organizações e as Pessoas ............................................................ 32
2.3.1 Comportamento Organizacional .............................................................. 33
2.3.2 Cultura Organizacional ............................................................................ 35
2.4 Gestão de Clima Organizacional .......................................................... 36
2.4.1 Fatores que Influenciam o Clima Organizacional .................................... 39
2.4.2 Diagnóstico de Clima Organizacional ...................................................... 45
2.4.3 Técnicas de Pesquisa de Clima Organizacional ...................................... 45
2.4.4 A Teoria Motivacional de Herzberg e o Clima Organizacional ................. 47
12
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO ............................... 49
3.1 Caracterização da Empresa .................................................................. 49
3.1.1 Missão, Visão e Valores .......................................................................... 49
3.1.2 Estrutura Organizacional ......................................................................... 51
3.1.3 Principais Serviços .................................................................................. 52
3.1.4 Principais Clientes ................................................................................... 52
3.1.5 Principais Concorrentes........................................................................... 52
4 RESULTADOS DA PESQUISA .............................................................. 53
4.1 Percepção da empresa sobre os fatores que afetam o Clima
Organizacional ............................................................................................... 53
4.2 Percepção dos gerentes de módulos sobre os fatores que afetam o
Clima Organizacional ..................................................................................... 59
4.3 Identificação do perfil sócio-econômico dos funcionários ............... 65
4.4 Identificação da percepção dos funcionários e terceirizados em
relação ao clima ............................................................................................. 69
4.5 Correlação dos resultados da pesquisa com o perfil dos
respondentes... .............................................................................................. 75
4.5 Apresentação de sugestões e melhorias... ......................................... 76
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................... 78
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS ....................................................... 80
7 APENDICES ............................................................................................ 84
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1 INTRODUÇÃO
As transformações que estão ocorrendo em nível mundial de origens
econômicas, sociais, culturais e comportamentais, estão impactando no ambiente
de trabalho exigindo das organizações a capacidade de estabelecer estratégias
de adaptação para sobrevivência neste novo cenário.
Como no mundo competitivo o diferencial nas organizações está
relacionado com o gerenciamento de equipes motivadas e comprometidas que
auxiliem na busca da qualidade e produtividade, sendo, portanto importante a
revisão periódica do ambiente de trabalho para feedback dos sistemas de gestão,
especialmente os relacionados com as políticas de recursos humanos.
Considerando a percepção de Gil (2001), como as organizações são
concebidas de papéis desempenhados pelas pessoas, que executam atividades e
se comportam de acordo com as condições de trabalho oferecidas, é necessário
estimular e criar um padrão de comportamento para conscientização e
comprometimento de toda a equipe.
Ainda para o autor o impacto das mudanças que estão ocorrendo no
mercado globalizado, tornou-se uma preocupação, especialmente na
administração de recursos humanos, que é responsável pela manutenção de um
clima organizacional favorável para possibilitar a busca dos objetivos
organizacionais e pessoais.
Nas organizações de prestação de serviços essa preocupação é ainda
maior, porque para satisfazer as necessidades e desejos dos clientes, depende
da atração e manutenção de funcionários que facilitem o relacionamento,
oferecendo atendimento diferencial, além da excelência nos resultados, o que
pode ser facilitado por um clima organizacional favorável.
O Clima Organizacional para Gasparetto (2008), é a maneira, positiva ou
negativa, como os colaboradores percebem o ambiente da organização,
considerando cultura, valores, procedimentos, costumes, e como interpretam e
reage num determinado momento, ao conjunto de variáveis e fatores existentes e
praticados.
Complementando Luz (2003) enfatiza que as organizações estão
percebendo a importância do capital humano para a eficácia organizacional,
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preocupando-se mais com a gestão dos funcionários. Portanto, percebe-se a
importância do ambiente interno para facilitar a prestação de serviços em um
ambiente com um clima favorável.
Nas instituições financeiras, o aumento da concorrência está fazendo
com que sejam obrigadas a proceder revisão na gestão dos funcionários para
buscar a fidelização dos clientes como é o caso da organização objeto do estudo
que percebeu que a pesquisa do ambiente do trabalho identifica fatores
relacionados ao clima organizacional que poderá contribuir para melhorias na
prestação dos serviços.
Neste sentido o estudo buscou diagnosticar os aspectos relacionados ao
clima organizacional na Agência do Banco do Brasil da cidade de Tijucas - SC.
1.1 Problema de Pesquisa
Observa-se que a área de Recursos Humanos vem intensificando-se nas
organizações. Os gestores começam a perceber que a eficácia do negócio está
relacionada à excelência do desempenho e que a valorização dos colaboradores
passa a ser diferencial competitivo.
Desta forma, no setor bancário torna-se importante avaliar os funcionários
que prestam serviços, por terem contato direto com os clientes. Sendo importante
para a organização conhecer e verificar o clima organizacional, sabendo conciliar
o interesse organizacional - produtividade, lucro - com os interesses individuais
pessoal, aceitação, bem estar pessoal - podendo resultar na qualidade dos
serviços e na satisfação dos funcionários. Tornando-se relevante para a
organização analisar o clima Organizacional existente, para melhorias contínuas
no ambiente de trabalho.
O presente trabalho teve por finalidade mostrar que o clima
organizacional tem o potencial para interferir no ambiente de trabalho, porque
considerando Luz (2003), o clima organizacional retrata o grau de satisfação
material e emocional das pessoas no trabalho.
Observa-se, portanto que clima pode ter influência na produtividade do
indivíduo e, conseqüentemente das empresas. Assim sendo, deve ser favorável e
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proporcionar motivação e interesse nos colaboradores, além de uma boa relação
no ambiente de trabalho. .
Dessa forma foi definido o problema de pesquisa que, como ressaltam
Marconi e Lakatos (2002, p. 26), é “uma dificuldade, teórica ou prática, no
conhecimento de alguma coisa de real importância, para a qual se deve encontrar
uma solução.” Sendo assim, apresentou-se a seguinte pergunta de pesquisa:
“Qual a percepção dos colaboradores funcionários e terceirizados do banco
do Brasil da agência de Tijucas em relação aos fatores do clima
organizacional, considerando-se as categorias de Luz (2003)?”.
Diante deste fato, o autor mencionado argumenta ainda que se deva
avaliar o clima organizacional porque constitui uma oportunidade de realizar
melhorias contínuas no ambiente de trabalho e nos resultados dos negócios.
Quanto à importância o mesmo autor ressalta que um tema é importante quando
está ligado a uma questão teórica que merece atenção continuada na literatura
especializada.
Do ponto de vista acadêmico a pesquisa cientifica no final do curso
possibilita a integração teoria-prática, envolvendo a aplicação dos conceitos de
sala de aula em uma realidade organizacional.
A originalidade foi caracterizada pelo fato ter sido o primeiro estudo
realizado na organização relacionado com o tema. Para Castro (1978 apud
MATTAR, 2005, p. 61) “um tema original é aquela cujos resultados têm o
potencial de nos surpreender”.
A viabilidade do estudo foi assegurada considerando que as informações
foram disponibilizadas, o custo foi considerado acessível e o tempo suficiente
para a realização da pesquisa. E como ressalta Roesch (2007) que a viabilidade,
consiste em verificar se existem condições propicias para a realização do projeto
dentro da organização-alvo.
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1.2 Objetivos geral e específicos
O objetivo geral como define Richardson (2007, p. 62). “o que se
pretende alcançar com a realização da pesquisa. Nesse sentido, o objetivo geral
deste trabalho constitui-se em diagnosticar o clima organizacional no Banco do
Brasil. Na agencia de Tijucas, SC.
Já os objetivos específicos que na visão de Roesch (2007) especificam os
passos para atingir um objetivo geral. Neste estudo os objetivos específicos foram
definidos como:
Verificar a percepção dos gerentes em relação ao clima
organizacional.
Levantar o perfil dos funcionários e terceirizados.
Avaliar o clima organizacional na percepção dos funcionários e
terceirizados.
Correlacionar resultados da pesquisa com o perfil dos respondentes.
Apresentar sugestões para melhorias necessárias.
1.3 Aspectos metodológicos
Com base em Richardson (2007), método é o caminho ou a maneira para
chegar a determinado fim ou objetivo. Assim, a metodologia é um conjunto de
procedimentos e regras utilizado por determinado método. Desta forma
metodologia descreve como o estudo foi realizado.
Nesta etapa do trabalho, apresentam-se os itens que foram abordados,
como caracterização da pesquisa, os participantes, a coleta e analise dos dados.
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1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio
Este trabalho foi caracterizado como uma pesquisa-diagnóstico que para,
Roesch (2007) tem a finalidade de levantar e definir problemas e explorar o
ambiente.
Para análise dos dados da pesquisa com a organização foi utilizado o
método qualitativo, que como conceitua Richardson (2007,) o estudo qualitativo
possibilita uma compreensão detalhada dos significados e características
situacionais apresentadas.
Quanto à interpretação da pesquisa com os funcionários foi utilizada a
abordagem quantitativa, caracterizada pelo mesmo autor como o uso da
quantificação tanto na coleta quanto no tratamento das informações, realizado por
meio de técnicas estatísticas, o que representa a intenção de garantir a precisão
dos resultados.
A estratégia de pesquisa foi definida como estudo de caso, definido por
Yin (1981, apud ROESCH, 2007, p.155) como “uma estratégia de pesquisa que
busca examinar um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto.”
O estudo se caracterizou no nível exploratório-descritivo que, para
Malhotra (2006, p.98), a pesquisa exploratória “é um tipo de pesquisa que tem
como principal objetivo ajudar a compreender a situação-problema enfrentada
pelo pesquisador”. Entretanto, a pesquisa descritiva “[...] possibilita o
desenvolvimento de um nível de análise em que se permite identificar as
diferentes formas dos fenômenos, sua ordenação e classificação” (OLIVEIRA,
2001, p.114).
1.3.2 Contexto e Participantes da pesquisa
A população como sustenta Vergara (2005), não é apenas um número de
habitantes de um local, como é basicamente conhecido o termo, mas sim um
conjunto de elementos (empresas, produtos, pessoas e outros) que possuem
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características que serão objetos de estudo. Para que a pesquisa fosse efetivada,
foi necessário definir a população a ser estudada para a coleta de dados.
Para realização desta pesquisa, toda a população foi contemplada, tendo
em vista se tratar de 15 participantes, como mostra o quadro nº01:
CARGOS Nº DE OCUPANTES
Gerente geral 1
Gerente de Módulo 4
Caixa 2
Atendente 2
Menor Aprendiz 1
Jurídico 1
Telefonista 1
Auxiliar de Serviços Gerais 1
Vigilante 2
Total 15
Quadro nº01 – cargos e números de funcionários e terceirizados Fonte: dados fornecidos pela empresa
Dessa forma, devido ao tamanho reduzido de funcionários e com o intuito
de busca maior precisão no estudo, todos os elementos da população da
empresa contribuíram com informações, caracterizando-se, portanto como um
censo. Considerando Marconi e Lakatos (2002, p. 30), quando todos os
elementos da população são considerados, tem-se um censo e, quando é apenas
“uma parcela convenientemente selecionada do universo” fala-se em amostra.
Cabe ressaltar que os ocupantes dos cargos de telefonista, auxiliar de
serviços gerais, menor aprendiz e vigilantes citados o quadro acima são
colaboradores terceirizados.
1.3.3 Instrumento e procedimentos de coleta de dados
Para a realização da pesquisa, é necessário a coleta de informações para
serem analisadas, a fim de alcançar os objetivos propostos. Para Roesch (2007,
p.140), “as principais técnicas de coleta de dados são: a entrevista, o
questionário, os testes e a observação.”
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A pesquisa pode ser realizada a partir da coleta de dados primários ou
secundários, sendo os dados primários definidos como aqueles que não foram
antes coletados [...] e que são coletados com o propósito de atender às
necessidades específicas da pesquisa em andamento, e os secundários “são
aqueles que já foram coletados [...] e que estão à disposição dos interessados”
(MATTAR, 2000, p. 48).
Neste estudo os dados primários foram coletados diretamente com o
gerente, por meio de uma entrevista semi-estruturada realizada no dia 18 de
novembro de 2010 tendo inicio as 16h00min com termino às 18h25min.
Para Roesch (2007), utiliza-se de questões abertas, que permite ao
entrevistado entender a captar a perspectiva dos participantes da pesquisa,
visando obter suas considerações sobre os aspectos mais relevantes sobre
determinado problema. Na percepção de Gil (2007) a coleta de dados por meio de
entrevista é uma técnica em que o investigador se apresenta frente ao investigado
e lhe formulam perguntas, com o objetivo de obtenção dos dados que interessam
à investigação.
Em relação às informações coletadas com os demais gerentes ocorreu
com a aplicação de questionário aberto no período de 18 a 25 de novembro de
2010. E como menciona Marconi e Lakatos (2006), questionário aberto permite ao
informante responder livremente, usando sua linguagem própria e emitindo
opiniões.
Com os funcionários e terceirizados foi aplicado um questionário fechado
no período de 18 a 30 de novembro de 2010. Considerando as mesmas autoras,
é questionário fechado o que o informante escolhe sua resposta em uma única
opção, sem poder justificá-la.
Outra técnica de coleta de dados utilizada foi a observação participante,
em que o estagiário “se coloca na posição e ao nível dos outros elementos”
(RICHARDSON, 2007, p.215), sendo facilitada pelo fato da acadêmica trabalhar
na empresa na época da coleta das informações.
Os instrumentos de pesquisa foram elaborados tendo como referencial
Luz (2003), com a utilização do seu modelo de pesquisa de clima organizacional,
enfatizando os fatores internos que afetam o ambiente de trabalho.
20
1.3.4 Tratamento e análise de dados
O tratamento e análise dos dados foi efetuado de maneira qualitativa e
quantitativa. Sendo assim, Marconi e Lakatos (2002) definem que a análise é a
tentativa de evidenciar as relações existentes entre o fenômeno estudado e outros
fatores, trazendo ao pesquisador uma conclusão dos dados colhidos.
A análise qualitativa ocorreu por meio dos conceitos da análise do
conteúdo. É o tipo de análise que tem o propósito de permitir ao pesquisador
entender e capturar a perspectiva dos respondentes, classificando os dados em
categorias considerando ROESCH (2007).
A análise dos dados quantitativos requer o uso de métodos e técnicas
estatísticas, com o intuito de traduzir em números, as opiniões, percepções e
informações capturadas pelos questionários. Para Mattar (2000, p. 181) “o
processamento dos dados compreende os passo necessários para transformar os
dados brutos coletados em dados trabalhados, que permitirão a realização das
análises e interpretações.” Neste estudo considerou apenas a freqüência das
respostas porque a pesquisa contou apenas com 15 participantes, que por
questões internas da organização responderam por meio de questionário, não
sendo possível a entrevista como seria a técnica ideal para o caso, podendo ser
considerado com uma limitação.
Após analisados os dados foram apresentados em quadros e tabelas,
descritos e comparados com os fundamentos teóricos. Na percepção de Roesch
(2007) a analise descritiva é uma descrição dos resultados coletados no estagio
no qual poderão ser utilizados quadros, gráficos, tabelas. E complementa com
Bruni (2007), esse método consiste em resumir dados e informações
investigadas, apresentando-os da maneira mais prática e simples possível.
21
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Neste capitulo estão abordados os principais temas que serviram de base
para o desenvolvimento deste estudo. Como afirma Vergara (2005), a bibliografia
é o capítulo do trabalho de conclusão de estágio que tem por objetivo apresentar
os estudos sobre o tema, ou especificamente sobre o problema, que já foram
realizados por outros autores.
2.1 Historia da Administração
Em cada momento histórico foram surgindo novas teorias da
administração, como uma resposta aos problemas organizacionais. Percebe-se
que atualmente não basta somente saber controlar e medir as coisas é preciso
ser capaz de se adaptar as demandas ambientais, conhecer e interpretá-las,
saber ser lideres e se adaptar a mudanças. Neste sentido o conhecimento das
teorias da administração tem como função ajudar a entender o mundo
organizacional. O administrador precisa conhecê-las para facilitar na tomada de
decisões (LACOMBE e HEILBORN, 2003).
Sendo assim, deter o conhecimento das teorias da administração pode
servir de alicerce para o entendimento das questões que permeiam o complexo
mundo organizacional. Compreende-se assim, que todas as abordagens
administrativas têm conteúdos que ainda são validos.
Acrescentando à compreensão da evolução do pensamento administrativo,
Motta e Vasconcelos (2006) abordam as escolas da administração que
constituíram os pilares do pensamento administrativo contemporâneo,
destacando: a Escola Clássica da Administração e o Movimento da Administração
Científica; a Escola de Relações Humanas; Teorias sobre Motivação e Liderança;
os Processos Decisórios nas Organizações e o Modelo Carnegie (Racionalidade
Limitada); o Estruturalismo e a Teoria da Burocracia; a Teoria dos Sistemas
Abertos e a Perspectiva Sociotécnica das Organizações; e o Sistema e a
Contingência: Teoria das Organizações e Tecnologia.
22
Já o quadro a seguir apresenta as bases históricas da administração
consideradas por Dalf (2005).
BASES TEÒRICAS ABORDAGEM
Administração e Organização Forças sociais, políticas e econômicas.
Perspectiva Clássica Administração Cientifica, Organizações Burocráticas e Princípios Administrativos.
Perspectiva Humanista O Movimento das Relações Humanas A perspectiva dos Recursos Humanos; Abordagem das Ciências Comportamentais
Tendências Históricas Contemporâneas Abordagem Contingencial e Gestão da Qualidade Total.
Tendências no Pensamento Administrativo Organização de Aprendizagem
Administrando o Local de Trabalho Orientado pela tecnologia
As mudanças das organizações com o avanço das tecnologias
Quadro nº02 – Bases Históricas da administração Fonte: Daft (2005).
O quadro acima apresenta as abordagens das bases históricas da
administração do autor citado, demonstrando seus pensamentos e teorias
utilizadas para o desenvolvimento da eficiência do trabalhador. Nota-se que as
filosofias administrativas, assim como as formas organizacionais, mudam com o
tempo para atender as novas necessidades.
Nesta pesquisa considerando os seus objetivos foram enfatizadas as
abordagens relacionadas à perspectiva humanista e a abordagem contingencial,
destacadas pelo autor citado.
2.1.1 Perspectiva Humanista
A Perspectiva Humanista surgiu com a necessidade de humanizar a
administração, corrigindo a aplicação de métodos rigorosos, conceitos rígidos e
mecanicistas aos quais os trabalhadores eram submetidos, em busca da maior
eficiência dos processos organizacionais. Como sustenta Maximiano (2000), o
desempenho das pessoas era determinado não apenas pelos métodos de
trabalho, mas também pelo seu comportamento na organização.
Como ressalta Daft (2005), essa abordagem enfatizava o entendimento
dos comportamentos, das necessidades e das atitudes dos seres humanos no
23
local de trabalho. Para um melhor entendimento, o autor divide a Perspectiva
Humanista em três subcampos: o movimento das relações humanas, a
perspectiva dos recursos humanos, a abordagem das ciências comportamentais,
abordagem contingencial e gestão de qualidade total.
Quanto ao movimento de valorização das relações humanas no trabalho
surgiu da percepção da necessidade de considerar relevante o fator psicológico e
social na produtividade, com ênfase na importância da satisfação humana como
questão de sentimentos, atitudes, tendo relação que atingem os objetivos da
organização.
Na maioria dos funcionários esses estímulos são mais importantes do
que as condições materiais, salariais. “Acredita-se que o fator que melhor
explicava o aumento da produção era as relações humanas. Os funcionários
tinham um desempenho melhor quando os gerentes os tratavam de maneira
positiva”. (DAFT, 2005, p.35).
Desta forma, Montana e Charnov (2003) evidenciam que, os estudos de
Hawthorne destacaram a importância dos fatores sociais e psicológicos do
trabalhador e a necessidade de se construir não somente uma máquina de tipo
taylorista de fabricação voltada para a produção, mas também, de levarem-se em
conta os valores sociais da organização e de seus funcionários
Após os estudos de Hawthorne que originaram a Teoria das Relações
Humanas, a ênfase nas pessoas continuou com uma combinação de tarefas e
motivação.
Já perspectiva dos recursos humanos aparece para satisfazer as
necessidades dos trabalhadores, fazer com que permaneçam motivados, para
que, satisfeitos, rendam um potencial elevado de trabalho, dessa forma,
combinando o projeto de tarefas de trabalho com teorias da motivação.
Dessas teorias um do grande pesquisador foi Douglas McGregor, que
desafiou a perspectiva clássica e as primeiras suposições sobre as relações
humanas a respeito do comportamento humano nas organizações, formulando
assim a Teoria X e a Teoria Y (DAFT, 2005).
Ampliando o assunto, Gil (2006) explica o conceito de cada teoria
elaborada por McGregor, na percepção dos gerentes. Como destaca o autor, a
Teoria X supõe que os empregados são preguiçosos, a maioria das pessoas não
24
gosta de trabalhar e conseqüentemente sua equipe funciona apenas pela
disciplina e pela possibilidade de recompensa.
Define também o autor que a Teoria Y, opondo-se ao conceito anterior
citado, admite que as pessoas não sejam preguiçosas por natureza e são
merecedoras de confiança, evidenciando que os colaboradores percebem o
trabalho como fonte de satisfação e são capazes de dedicar-se para obter os
melhores resultados. Para um melhor entendimento a respeito das Teorias X e Y
de McGregor o quadro 03 a seguir apresenta um paralelo entre ambas.
TEORIA X TEORIA Y
O ser humano tem um desgosto inerente pelo trabalho e o evitará se possível;
O desgaste de esforço físico e mental no trabalho é visto como natural;
A maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada ou ameaçada para fazer com que elas se esforcem;
Uma pessoa exercerá auto-direção e autocontrole a serviço dos objetivos com os quais está comprometida;
Deseja evitar a responsabilidade; O ser humano aprende, sob condições adequadas, a aceitar e buscar responsabilidade;
O ser humano prefere ser controlado;
A capacidade de exercitar um grau alto de imaginação, engenhosidade e criatividade na solução de problemas organizacionais é largamente distribuída na população;
Tem relativamente pouca ambição e quer, acima de tudo, segurança.
As potencialidades intelectuais do ser humano médio são apenas parcialmente usadas.
Quadro nº 03 – Suposições das Teorias X e Y Fonte: Daft (2005)
Considerando Gil (2001), o modo de pensar dos gerentes influencia
intensamente no comportamento das pessoas que o cercam, por esse motivo é
importante que conheçam as características pessoais e ambições profissionais
antes de motivar alguém. Nesse sentido, as teorias de McGregor podem contribuir
significativamente para o gerenciamento dos indivíduos.
Para explicar como as pessoas são motivadas por suas necessidades,
Abraham Maslow apresentou a pirâmide da hierarquia das necessidades,
sugerindo que existem cinco níveis responsáveis pela maior parte de nosso
comportamento: as necessidades fisiológicas; a segurança; as necessidades
sociais; a estima e a auto-realização (MONTANA e CHARNOV, 2003).
25
Considerando a posição dos autores, que a motivação está relacionada
com a gestão e as necessidades das pessoas que estão inseridas no ambiente de
trabalho, parte-se da hipótese de que o comportamento dos funcionários pode ser
influenciado pelo clima organizacional.
Deste modo, a perspectiva das relações humanas teve como princípio
quebrar o mecanismo existente na teoria clássica, enfatizando que o trabalho é
uma atividade grupal, e os indivíduos que compõem uma organização, sentem
por necessidades que podem ser satisfeitas por seus superiores como forma de
motivar o grupo.
Na abordagem das ciências comportamentais, os estudos anteriores
como Taylor e Fayol, tinham uma visão mecanicista das pessoas, porque a
prioridade era a eficiência dos processos e de toda a empresa, de modo que as
pessoas eram colocadas em segundo plano, consideradas apenas como recursos
de produção.
No entanto, com o surgimento da perspectiva humanista, surge o enfoque
comportamental que, como ressalta Maximiano (2007, p.37) “considera as
pessoas em sua totalidade e como parte mais importante das organizações e de
seu desempenho”. Sendo assim, as pessoas passam a ficar em primeiro plano.
Acrescentando, Lacombe e Heilborn (2003, p.41) enfatizam que, de
acordo com a abordagem comportamental, “a forma ideal de administrar é a que
prioriza a importância de compreender e conhecer os subordinados e suas
necessidades, de modo a motivá-los e a obter melhores resultados por meio
deles”.
Já para Daft (2005), a ciência comportamentalista aplica-se na ciência
social em um contexto organizacional a partir da economia, psicologia, sociologia,
entre outros, para se entender o comportamento e a interação das pessoas em
uma ambiente organizacional.
Ampliando o assunto, Lacombe e Heilborn (2003) definem o
Desenvolvimento Organizacional como sendo uma estratégia baseada na
experiência, que tem por finalidade mudar as crenças, as atitudes, os valores e a
estrutura das organizações de modo que possam se adaptar melhor aos novos
mercados, tecnologia e desafios e ao próprio ritmo vertiginoso de mudança e,
assim, o Desenvolvimento Organizacional identificará suas competências atuais e
26
futuras, definirá e verificará seus processos, políticas e sistemas de gestão, com a
intenção de buscar o processo mais adequado na busca de seus objetivos
estratégicos considerando a realidade de cada organização.
2.1.2 Abordagem Contingencial
Existem teorias mais avançadas em administração como a da abordagem
contingencial que enfatiza que nenhuma visão é vista como totalmente correta, e
certa variáveis existem para ajudar os administradores a identificar e entender as
situações além da Gestão da Qualidade Total que foca na entrega de qualidade
para o cliente fazendo que todos da empresa fiquem em total sintonia.
As organizações são extremamente influenciadas pelas variáveis e
demandas ambientais, desta forma surgiu a abordagem contingencial,
enfatizando que tudo é composto de variável, tecnologia, ambiente. Perante isso,
cada organização requer sua própria estrutura organizacional, com ressalta Daft
(2005), o que funciona em cenário, pode não funcionar em outro. Assim, para a
teoria da Contingência, o ambiente e a tecnologia são dois grandes desafios para
as organizações modernas.
Ampliando a visão e, partindo da idéia de que as organizações estão em
constante interação com o ambiente, Ribeiro (2006), destaca que não há forma
ideal de administrar empresas, uma vez que tudo depende do momento
econômico e das tecnologias envolvidas na produção, somado ao preparo das
respectivas estruturas para enfrentar oscilações nas tendências de mercado,
respondendo prontamente aos desafios que se sucedem.
Neste sentido, Certo (2003,p.38) define que a abordagem contingencial
mostra que “o que um administrador faz na prática, depende ou esta condicionado
a um conjunto de circunstancias”. Diante disso, requer que o gerente seja flexível,
tendo uma visão ampla da organização e seus problemas de vários pontos de
vista.
Com relação ao mesmo tema, Montana e Charnov (2003) colocam que
esta é uma abordagem eclética, em que problemas diferentes exigirão soluções
diferentes. Assim, requer que o gerente seja flexível, considerando a organização
e seus problemas de um ponto de vista multifacetado, refletindo a natureza
27
complexa da administração moderna. É o estudo que analisa as relações
interdependentes entre o ambiente interno e externo da empresa, a fim de ajustar
a organização de acordo com uma situação específica.
2.1.3 Gestão da Qualidade Total
A busca por um ambiente de qualidade é uma preocupação freqüente dos
administradores que desejam atingir objetivos específicos dentro da organização.
Acredita-se que a necessidade de mudança, esteja associada ao nível de
concorrência entre as organizações que tende a crescer com a evolução social,
tecnológica e mental, ocorrida em todo o mundo.
Com a mudança percebem-se as necessidades e exigências, as pessoas
e organizações precisam ser moldadas.
A gestão de qualidade total surgiu como estratégia para empresas, em
que a satisfação do cliente é o principal objetivo, fornecendo ampla visão.
A qualidade total é um problema de todos os funcionários e abrange
todos os aspectos da operação da empresa. Portanto a qualidade é uma questão
sistêmica que, garantindo-se a qualidade do sistema, garante-se também a
qualidade dos produtos e serviços (MAXIMIANO, 2007).
Portanto, o aumento da competição e os recursos tecnológicos disponíveis
tornam a qualidade prioridade central de qualquer processo produtivo. O
diferencial de qualidade que uma empresa é capaz de proporcionar nos seus
produtos e serviços podem definir o seu êxito. A quantidade deverá ser uma
conseqüência da qualidade (LACOMBE e HEILBORN, 2003).
Para eficácia na gestão da qualidade total as empresas necessitaram
revisar o modo de gerir as pessoas.
2.2 Gestões de Pessoas
As organizações, sendo sistemas aberto, sofrem influências e
transformações, exigindo novas estratégias de atuação e administração de seus
recursos, com o intuito de atingir resultados visando o objetivo do negócio. . “As
28
pessoas tomam decisões, fixam objetivos e planejam, produzem e vendem os
produtos” (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000, p. 35).
Atualmente está havendo maior compreensão das organizações em
relação à importância das pessoas e da forma como devem ser administradas,
enfatizando a gestão de pessoas para maximizar seus resultados. Destacando
ainda que para os autores, na maioria das empresas bem sucedidas a forma
como seus recursos humanos são administrados pode possibilitar atrair e reter
talentos para obter e sustentar vantagens competitivas.
Ampliando, Daft (2005, p.5), evidencia que “um aspecto importante da
administração é reconhecer o papel e a importância dos outros. [...] A única
maneira de conseguirem realizar qualquer coisa é pelas pessoas da organização.”
Já Montana e Charnov (2003, p.2) complementam, expondo que a administração
“é o ato de trabalhar com e por intermédio de outras pessoas para realizar os
objetivos da organização, bem como de seus membros”.
Como ressalta Gil (2001), cada parceiro, dispõe a investir seus recursos
numa organização à medida que obtém retorno satisfatório, torna-se assim
necessário valorizar, já que é o parceiro mais intimo da organização. O
funcionário se torna mais eficaz, em uma organização à medida que sua força de
trabalho esteja envolvida com atividades relacionadas à sua experiência.
Confirmando o autor acima, Dutra (2006), ressalta que a empresa, o papel
de estimular e oferecer suporte necessário para que as pessoas possam entregar
o que tem de melhor ao mesmo tempo em que recebem o que a organização tem
de melhor.
Cabe ressaltar que Certo (2003, p. 241) se refere aos recursos humanos
como sendo “as pessoas da empresa cuja contribuição é valiosa para o alcance
das metas do sistema administrativo”, Portanto, a Administração de Recursos
Humanos visa proporcionar à empresa um quadro de pessoal satisfeito, integrado
e produtivo, assumindo um papel importante em encontrar e desenvolver as
pessoas como recursos que contribuem para o alcance dos objetivos. É, dessa
forma, a área que trata de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento,
controle e avaliação de pessoal.
Entretanto, essa tarefa não cabe apenas ao profissional de RH, mas
também aos demais gerentes da organização, visto que todos trabalham com
29
pessoas. O profissional de recursos humanos deve orientar e “educar” os
gerentes dos setores, mostrando-lhes a melhor maneira de administrar seus
recursos humanos, focando os resultados da organização.
Atualmente, é fundamental que a administração de recursos humanos
compreenda as necessidades dos funcionários e conheça quais os fatores que os
influenciam ao desenvolverem suas atividades na organização. E o Clima
Organizacional pode ser um indicador.
2.2.1 Modelos de Gestão de Pessoas
Compreende-se por modelos de gestão de pessoas, o modo como as
organizações se organizam para gerenciar e orientar o comportamento humano
no trabalho. Para isso, se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e
práticas de gestão.
Com o longo da história, a forma de administrar as pessoas na organização
sofreu modificações. Observa-se que o modelo a seguir propõe a busca pelo
equilíbrio nas relações entre empresa e pessoas.
Figura nº 01 – Modelo de Gestão de Pessoas
Fonte: Dutra (2006, p.47)
30
Compreende o autor que as pessoas não devem aguardar pela
organização para obter reconhecimento do seu trabalho, oportunidades de
crescimento profissional e carreira. Não é mais a organização que decide o futuro
dos funcionários, mas são as pessoas que criam suas próprias oportunidades de
desenvolvimento. O mesmo autor salienta que é de responsabilidade das
organizações a criação do espaço, do estímulo ao desenvolvimento e do suporte
e das condições para uma relação de satisfação mútua das expectativas e
necessidades.
As bases estruturais são definidas por Dutra (2006, p.51) como sendo “um
conjunto de compromissos mútuos estabelecidos entre a empresa e as pessoas.
Esses compromissos são traduzidos no conjunto de políticas e práticas existentes
na organização que orientam o comportamento”. São bases que proporcionam
apoio as pessoas e as empresas para que haja um equilíbrio aos processos de
gestão.
O modelo de gestão de pessoas proposto por Tachizawa, Ferreira e
Fortuna (2006, p.75) enfatiza que as organizações tradicionais, hierárquicas,
estão passando por profundas mudanças. As novas organizações se tornarão
constantemente mais receptiva a mudança e essa capacidade de sintonia com o
ambiente maior pode ser o principal diferencial competitivo num mercado em
transformação, como mostra na figura 02 a seguir.
Figura nº 02 – Um modelo de gestão de pessoas Fonte: Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006, p. 75)
31
De acordo com o modelo, a organização deve buscar uma visão sistêmica,
que possibilite visualizar as relações de causa e efeito, o inicio o meio e o fim, ou
seja, as inter-relações entre recursos captados e valores obtidos.
Diante da nova realidade de contínuas mudanças, terão mais sucesso as
organizações que forem capazes de transformar estratégias em ações, de serem
flexíveis, enfrentando a incerteza, de atuar com visão global, perspectiva de longo
prazo e gestão por missões. Para Teixeira et al (2005, p. 79) alcançar a
excelência empresarial, evidenciam que “a gestão de pessoas se desloque da
posição tático-operacional tradicional para um posicionamento estratégico”, capaz
de superar os desafios impostos pelo ambiente.
Para adequar a organização a esse entendimento, os mesmo autores
definem um modelo preconizado para a gestão estratégica de pessoas, que
compreende cinco componentes interdependentes: políticas, estrutura, funções
estratégicas e competências essenciais, relacionados ao negócio da organização,
visualizado na figura 03.
Figura nº 03 – Modelo preconizado para a gestão estratégica de pessoas Fonte: Teixeira et al (2005, p. 85)
32
O componente “estratégia”, localizado no centro do modelo, foca o
alinhamento da gestão de pessoas com a gestão estratégica da organização, em
termos de missão, visão, objetivos estratégicos, estratégias e planos.
No componente “políticas” a formulação de políticas de gestão de pessoas
alinhadas aos valores da organização, à missão e estratégias. Nessas condições,
as políticas correspondem às macro orientações que devem presidir o
comportamento da gestão de pessoas nas relações organizacionais e pessoais.
Para que a gestão estratégica de pessoas possa atuar de forma efetiva, é preciso
que se formulem políticas abrangentes, flexíveis e de caráter orientador e
integrador dos seus processos, normas e procedimentos.
Com relação “funções estratégicas” tem a definição das funções críticas
que a gestão de pessoas passa a desempenhar numa abordagem estratégica.
Atuando de forma interdependente a complementar com as funções operacionais
da gestão de pessoas, direcionando seu foco e concentrando suas energias para
dar suporte à implementação estratégica.
Por fim, o componente “competências essenciais” é definido como o
conjunto de habilidades, conhecimentos e comportamentos que uma empresa
possui e consegue manifestar de forma integrada na sua atuação, impactando no
seu desempenho e contribuindo para os resultados, considerando os autores
citados. Portanto para adaptação a estes novos modelos as organizações
deverão estar alicerçadas em ambiente de trabalho favorável sendo necessário,
portanto identificar fatores que interfiram no clima organizacional.
Neste sentido, o modelo adotado deve considerar cada realidade
organizacional para que a área responsável possa exercer as atividades conforme
a filosofia e a missão da empresa.
2.3 As Organizações e as Pessoas
Como uma organização só existe quando as pessoas interagem para
realizar funções essenciais que objetivam alcançar metas. E é a maneira como
essas pessoas agem na organização que vai determinar o alcance das metas
enfatizam Decenzo e Robbins, (2001) Complementa Daft (2005,p.11)
33
“organizações são entidades sociais que são dirigidas por metas, são desenhadas
como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e coordenados, e são
ligadas ao ambiente externo”.
As pessoas se agrupam para formar organizações para alcançar objetivos
comuns que seriam impossíveis de atingir individualmente. As organizações que
alcançam objetivos compartilhados tendem a crescer e torna-se bem sucedida.
Isto provoca distanciamento entre objetivos organizacionais e individuais,
podendo haver conflitos.
Para ultrapassar os possíveis conflitos entre esses objetivos, a interação
entre pessoas e organizações torna-se dinâmica. Funciona como um processo de
troca (reciprocidade). De um lado, as organizações oferecem incentivas, enquanto
as pessoas oferecem contribuições. O equilíbrio organizacional depende do
intercambio entre os incentivos oferecidos e as contribuições como retorno a
organização.
As pessoas passam boa parte de sua vida trabalhando dentro das
organizações e é fundamental que haja um relacionamento de parceria. Esse
relacionamento se baseia no comportamento das pessoas em relação à
organização e da organização em relação às pessoas. Por isso é importante
entender no que está baseado o comportamento das pessoas dentro da
organização, considerando o autor citado.
2.3.1 Comportamento Organizacional
As organizações exercem uma função considerável na vida do ser humano
por que modelam o comportamento dos respectivos membros, para poder
influenciar as necessidades e motivos dos indivíduos em diferentes organizações,
ou em grupos na mesma organização. Caracterizam-se pela sua complexidade e
o seu empenho em superar as pressões sociais, econômicas, culturais,
tecnológicas e políticas. Os valores são partes importantes do estudo do
comportamento organizacional, pois estabelecem a base para a compreensão
das atitudes e da satisfação.
Considerando Robbins (2005), comportamento organizacional é um campo
de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm
34
sobre o comportamento dentro das organizações com o propósito de utilizar este
conhecimento para melhorar a eficácia organizacional.
Comportamento Organizacional ainda para o mesmo autor consiste no
estudo sistemático do comportamento humano focando ações e atitudes dos
indivíduos, grupos no ambiente das organizações. No intuito de alcançar
produtividade, reduzir o absenteísmo e a rotatividade e promover a cidadania
organizacional. Os gerentes têm, nos estudos proporcionados pelo
Comportamento Organizacional, poderosos ferramentas em face da
complexidade gerada pela diversidade, globalização, qualidade total e as
contínuas mudanças ocasionadas pelas alterações rápidas em vários segmentos
da sociedade.
Como nas empresas as pessoas agem tanto como indivíduos quanto como
membros de grupos, é necessário estudar o comportamento sob os dois ângulos.
Podendo assim, perceber que o campo do Comportamento Organizacional
evoluiu com ênfase nas estruturas e processos de pequenos grupos, para uma
perspectiva de grandes subsistemas, organizações e seus ambientes,
contribuindo para a compreensão e solução de problemas de trabalho e do
individuo.
O comportamento organizacional utiliza a abordagem situacional, porque
as organizações e as pessoas são diferentes e é preciso avaliar sob os aspectos
detectados nas circunstâncias apresentadas. O seu objetivo é ajudar às pessoas
e às organizações para que possam conviver em harmonia. Os gerentes têm, no
comportamento organizacional, poderosas ferramentas para lidar com a
complexidade das situações, na percepção do autor citado.
A compreensão do comportamento organizacional ajuda todos os
envolvidos na organização a conviver com os problemas e oportunidades
organizacionais, porque ocorre influência no clima organizacional, afirma Luz
(2003) sendo o reflexo do estado de ânimo ou do grau de satisfação dos
funcionários de uma empresa, num dado momento. O clima organizacional
também interfere no desempenho das pessoas, na motivação e satisfação no
trabalho, ou seja, o clima reflete o comportamento organizacional.
Nesse cenário é importante estar preparado para administrar pessoas com
diferentes valores sociais, idades e perspectivas pessoais e ainda reconhecer a
35
importância dos recursos humanos e conhecer o que os funcionários pensam por
meio da gestão do clima organizacional, que geralmente está baseado na cultura
que predomina na organização.
2.3.2 Cultura Organizacional
A cultura organizacional está ligada ao clima, tendo cada empresa
influenciando na maneira de agir em determinadas situações. Na visão de Kotler
(2000) a cultura é o item mais fundamental do comportamento e dos desejos de
uma pessoa, na qual é formada pelo conjunto de crenças, valores, atitudes,
costumes e normas de conduta compartilhada por um grupo social. Pode-se
afirmar que todo esse aprendizado tem inicio nos primeiros anos de vida, na
sociedade em que se vive.
O mesmo autor interpreta a cultura como uma particularidade de um grupo
social definido e estável, criada por meio de aprendizado no seu cotidiano, com
experiências compartilhadas ou histórias em comum. E ressalta ainda que a
cultura exista em qualquer grupo social que desenvolveu uma percepção estável
de si e do seu meio, e que percepção passa para o inconsciente coletivo de todo
o grupo social se expressando por meio de regularidade comportamental, normas,
valores assumidos, crenças e entre outros.
Complementando, Puente-Palácios (2002) definem que a cultura da
organização molda os padrões de comportamento e desempenho esperado dos
seus membros e são utilizadas como modelos de comparação e julgamento. Para
a autora, as características da organização constituem a base do processo de
percepção individual que, por sua vez, este influenciado pelas características
pessoais de quem percebe.
Na visão de Luz (2003) só é excelente a empresa que estende excelência
à qualidade de vida de seus funcionários. Apesar de o clima ser afetado por
fatores externos à organização, a cultura organizacional é uma das suas
principais causas, porque influencia o comportamento de todos os indivíduos e
grupos no ambiente. Ainda ressalta o autor citado que a cultura organizacional é o
conjunto de crenças, valores, costumes, rituais, slogans, mitos, tabus, tradições,
36
sentimentos e comportamentos compartilhados pelos membros de uma
organização. Desta maneira, todos possuem cultura, considerando que vivem em
um ambiente cultural e conseqüentemente avaliam outras culturas em relação a
sua própria.
Percebe-se com base no autor que as pessoas, bem como os seus valores
atuam nas organizações como agentes que colaboram para um intercâmbio
constante. Os valores das pessoas podem conduzir á formação da cultura da
organização. A cultura organizacional trata-se das certezas tácitas aprendidas e
compartilhadas nas quais as pessoas lidam no seu cotidiano. Para que se
realmente entender o processo que envolve diálogo com os colaboradores da
empresa, para ajudar a tornar as certezas tácitas explícitas.
Já Lacombe (2005, p. 229) conceitua que “cultura organizacional são
crenças em relação ao que é importante na vida organizacional e expectativas
sobre o comportamento dos membros da organização”.
A cultura é definida para o autor por meio de informações de como a
organização costuma fazer seus negócios, a maneira como trata seus clientes e
funcionários, o nível de liberdade que existe em suas unidades e o grau de
comprometimento de seus parceiros. A cultura organizacional reflete a
mentalidade que seus membros possuem e que por esse motivo é o que
predomina na organização.
Sendo assim, cultura é um sistema de crenças e valores compartilhados e
que interagem com as pessoas, as estruturas e mecanismos de controle para
produzir as normas de comportamento características daquela organização,
destacando que clima e cultura são fatores complementares.
2.4 Gestão do Clima Organizacional
Em um cenário caracterizado pela globalização, competitividade e
qualidade, um dos desafios a ser superado pelos gestores da Administração é a
investigação científica do clima organizacional, esta variável pode ser definida
como um conjunto de atributos mensuráveis da organização, que é percebido
pelos seus membros e influência seu comportamento.
37
Considerando Lima e Albano (2002), antes de explanar sobre clima
organizacional, é imprescindível conceituar o termo organização. Pode-se dizer
que organização é um sistema de atividades de duas ou mais pessoas que devido
a limitações pessoais, são levadas a cooperarem umas com as outras para
alcançar certos objetivos que a ação individual isolada não conseguiria.
Sendo assim, o relacionamento interpessoal e o clima dos grupos podem
trazer satisfações ou insatisfações pessoais ou grupais, repercutindo na
organização em sua totalidade. Neste sentido é que o conjunto de preceitos,
políticas administrativas, valores e crenças é que dão forma ao modo especial e
único de como as pessoas agem e interagem dentro de uma organização e
consequentemente colaboram para o estabelecimento de uma cultura e clima
organizacional.
Na visão de Lacombe (2005) o clima organizacional reflete o grau de
satisfação dos funcionários no ambiente interno da empresa e está vinculada a
motivação, a lealdade e a identificação com a empresa, a colaboração entre as
pessoas, aos sentimentos e emoções, a integração da equipe e outras variáveis
intervenientes.
Para o autor clima organizacional é um fenômeno resultante da interação
dos elementos da cultura, como preceitos, caráter e tecnologia. Decorre do peso
dos efeitos de cada um desses elementos culturais, valores, políticas, tradições,
estilos gerenciais, comportamentos, expressões dos indivíduos envolvidos no
processo e também resultante do conjunto de instrumentos, conhecimentos e
processos operacionais da organização. Percebe-se que o clima organizacional é
reflexo das motivações, comportamentos e relações estabelecidas entre os
agentes organizacionais além de ser um fator que influência estas mesmas
variáveis.
Ainda considerando o autor o clima organizacional interfere positivamente
ou negativamente sobre a satisfação e a motivação, por isso é fundamental que
além do foco nos resultados exista a preocupação do foco nas pessoas que
colocam os planos em prática. É preciso levar em conta aspectos como
conhecimento, comportamento, relacionamento, atitude e expectativa, para que
se possa conquistar a satisfação e promover a motivação. Assim sendo, pode-se
melhorar muito o desempenho de uma empresa intervindo no clima
38
organizacional e para isso é necessário mapear o ambiente interno da empresa e
identificar os pontos positivos e os pontos que precisam ser mudados ou
melhorados e trabalhar os principais focos de problemas para melhorar o
ambiente de trabalho. Como se percebe, a gestão do clima organizacional é de
suma importância, fornece os elementos capazes de melhorar continuamente o
ambiente de trabalho, o comprometimento dos funcionários com os resultados da
empresa e a motivação. Motivar as pessoas a terem um elevado nível de
desempenho é fundamental para as empresas num mundo mais competitivo são
elementos indicadores do sucesso organizacional. Um bom desempenho nas
organizações depende do talento das pessoas.
Enfatizando o tema Chiavenato (2005) coloca que para poder proporcionar
resultados, as pessoas precisam estar envolvidas em um ambiente de trabalho
baseado em um desenho organizacional favorável e em uma cultura
organizacional participativa e democrática, e isso requer motivação, e que o clima
organizacional é o reflexo da cultura da organização, ou melhor, o reflexo dos
efeitos dessa cultura na organização como um todo.
Considerando Luz (2003), o Clima é resultante da cultura das
organizações; de seus aspectos positivos e negativos (conflitos) que influencia e é
influenciado pelo comportamento dos indivíduos na organização, no seu
desempenho, motivação e satisfação no trabalho.
Gasparetto (2008, p. 19), contribui destacando que não existe um clima
organizacional único e uniforme, “o clima irá variar de acordo com a situação
psicológica e o estágio motivacional em que se encontra cada colaborador e a
maneira como ele interpreta o contexto da empresa, através das informações
percebidas no ambiente interno”.
Sendo assim, o clima mapeia o ambiente interno que varia segundo a
motivação dos agentes. Aprende com suas reações imediatas, suas satisfações e
suas insatisfações pessoais e que como mudanças na cultura organizacional são
mais profundas, levam mais tempo para acontecer, sendo percebido e
apresentando uma natureza mais transitória, podendo ser administrado tanto a
curto quanto em médio prazo.
39
2.4.1 Fatores que influenciam o Clima Organizacional
Pode-se entender que o clima organizacional é um reflexo decorrente do
ambiente organizacional, visto pela ótica de seus membros num determinado
período de tempo. Esta realidade percebida ou experimentada pode influenciar o
comportamento das pessoas envolvidas, provocando diferentes tipos de
motivações, desempenhos e satisfações, afetando a qualidade e a produtividade
das organizações e, conseqüentemente, a eficácia organizacional, considerando
Bisognin, Nicolau e Gracioli,(2006). Em relação a esse assunto, Gasparetto
(2008) evidencia que as pessoas estão sujeitas a diversas influências que afetam
o estado de espírito. O ambiente interno tem um valor muito forte na percepção
do colaborador sobre o clima organizacional, entretanto, não é o único elemento
que exerce influência.
Para o mesmo autor, as organizações sendo sistemas abertos, o meio
externo significativamente o ambiente e a maneira como cada trabalhador
percebe as coisas nas organizações, propiciando um clima favorável ou
desfavorável, variando de acordo com as percepções individuais.
Complementam Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006) salientando outros
fatores que também interferem no clima, como o trabalho que realizam; a
supervisão; a estabilidade do emprego; as possibilidades de progressão
profissional; a participação do colaborados nos assuntos da empresa e as
condições de segurança do trabalho.
Já para Coda (1995 apud PAULINO e BEZERRA, 2005) determinados
fatores dos fatores internos que afetam o clima organizacional: liderança; salário;
colaboração entre áreas, no sentido de valor; maturidade empresarial; processo
de comunicação; valorização do funcionário. As influências recebidas pelos
colaboradores podem ser tanto do ambiente interno, quanto externo. Tratando
desse tema, Gasparetto (2008) destaca que os fatores internos são os mais
influentes no clima organizacional, porque as condições presentes dentro da
organização é que vão atuar diretamente no relacionamento da empresa com
seus colaboradores. Entretanto, são variáveis que possibilitam às organizações
terem um real controle, influenciando-as. Isso porque, esses fatores são, na sua
maioria, gerados por ações da própria organização.
40
Já com relação aos fatores externos de influência, o referido autor salienta
que são variáveis incontroláveis pelas organizações, não permitindo influenciar ou
modificá-las para evitar que afetem o clima organizacional. O que pode ser feito é
conhecer quais são os fatores que mais afetam a motivação dos colaboradores e,
com medidas objetivas, procurar tornar menos negativa essa influência. Entre
esses fatores, pode-se destacar: a situação econômica do país; a possibilidade de
desemprego; a realidade política; as novas legislações entre outros.
2.4.1.1 Fatores Internos
Os fatores são condições presentes dentro da organização e que atuam
diretamente no relacionamento da empresa com seus colaboradores e pode
influenciar na maneira como as atividades são executadas.
Na visão de Tachizawa; Ferreira e Fortuna (2006) os fatores internos que
influenciam no clima da organização estão relacionados com grau de satisfação e
motivação que os funcionários possuem; e este grau esta relacionado com
crenças e valores que ditam as relações interpessoais da organização.
O quadro nº4 mostra na percepção de Luz (2005) os fatores internos
influenciadores da gestão do clima organizacional.
Fatores Ênfase
O trabalho realizado pelos funcionários Avalia a adaptação dos funcionários com os trabalhos realizados; volume de trabalho.
Salário Analisa a percepção dos empregados quanto à compatibilização dos salários da empresa com os praticados no mercado.
Benefícios
Avalia o quanto eles atendem as necessidades e expectativas dos funcionários; a qualidade a prestação desses serviços aos funcionários.
Integração entre os departamentos da empresa Avalia o grau de relacionamento; a existência de cooperação e conflitos entre os diferentes departamentos da empresa.
Supervisão/Liderança/Estilo Gerencial/
Verifica o relacionamento pessoal entre o chefe e os subordinados.
Comunicação
Aponta a satisfação quanto a forma e os canais de comunicação utilizados pela empresa, satisfação em relação à comunicação.
41
Treinamento/desenvolvimento/carreira/realização profissional
Grau de satisfação em relação ao treinamento que a organização oferece aos indivíduos.
Possibilidade de progresso profissional Verifica as possibilidades que os indivíduos sentem em relação ao progresso na organização.
Relacionamento interpessoal Avalia a qualidade das relações pessoais entre funcionários, e a existência e intensidade de conflitos.
Estabilidade no emprego Procura conhecer o grau de segurança que os funcionários sentem nos seus empregos.
Processo decisório
Avalia a opinião dos funcionários sobre a qualidade do processo decisório, sobre o quanto a empresa é ágil, participativa em suas decisões.
Condições físicas de trabalho
Verifica a qualidade e conforto das condições físicas, das instalações, dos recursos colocados a disposição dos funcionários para a realização dos seus trabalhos.
Relacionamento da empresa com os sindicatos e funcionários
Analisa a postura da empresa com os sindicatos; a qualidade do tratamento dos problemas trabalhistas.
Participação
Verifica a possibilidade de expressão dentro da organização, participando com opiniões, sugestões sobre o trabalho e outros aspectos.
Pagamento dos salários Avalia a incidência de erros na folha de pagamento;
Segurança no trabalho
Avalia a satisfação dos funcionários quanto à estratégia de prevenção e controle da empresa sobre os riscos de acidente e doenças ocupacionais.
Objetivos organizacionais Avalia a clareza da empresa quanto à comunicação dos objetivos organizacionais aos seus funcionários.
Orientação da empresa para resultados Avalia o quanto a empresa é percebida pelos seus funcionários no seu esforço de orientar-se para a consecução de seus resultados.
Disciplina Avalia o grau de rigidez da disciplina praticada na empresa, justiça na aplicação das punições.
Imagem da empresa Avalia a opinião dos funcionários sobre como a empresa é percebida no mercado, por seus clientes, fornecedores e pela comunidade.
Estrutura organizacional Avalia a opinião dos funcionários sobre a adequação da estrutura da empresa para os processos decisórios, para a comunicação.
Ética e responsabilidade social Avalia o quanto a empresa é ética e cumpre suas responsabilidades sociais, em amplitude geral.
42
Qualidade e satisfação do cliente
Identifica a percepção dos funcionários quanto ao compromisso da empresa em relação a qualidade dos produtos, processos e serviços.
Reconhecimento Avalia o quanto a empresa adota mecanismo de valorização e reconhecimento para seus funcionários.
Vitalidade organizacional Avalia o ritmo de atividades desenvolvidas pela empresa.
Direção e estratégia
Avalia a satisfação dos funcionários quanto a qualidade da direção da empresa, qualidade das estratégias adotadas e qualidade da condução dos negócios.
Valorização dos funcionários Identifica o quanto a empresa valoriza, respeita, da oportunidade.
Envolvimento e comprometimento Avalia o quanto os funcionários se sentem envolvidos e comprometidos com os objetivos e com os resultados da empresa.
Trabalho em equipe Avalia o quanto a empresa estimula e valoriza o trabalho em equipe.
Modernidade
Avalia a percepção dos funcionários quanto à preocupação da empresa com relação à inovação/modernização de seus produtos, processos e serviços.
Orientação da empresa para os clientes Avalia a imagem externa da empresa, a percepção que os clientes externos tem sobre ela.
Planejamento e organização Avalia o quanto a empresa é percebida como sendo bem planejada e organizada pelos seus diferentes gestores.
Fatores motivacionais
Procura identificar quais fatores do ambiente de trabalho são percebidos pelos funcionários como maior contribuição para a motivação deles.
Fatores desmotivadores
Procura identificar quais fatores do ambiente de trabalho são percebidos pelos funcionários como maior contribuição para a desmotivação deles.
Quadro nº 04 - Fatores que mais afetam o clima organizacional interno Fonte: Luz (2005)
Considerando as variáveis citadas pelo autor, os colaboradores podem
sentir-se melhor no ambiente de trabalho quando a organização estabelecem
políticas voltadas para a satisfação e realização com o trabalho que executam,
oferecendo-lhes possibilidade de progresso, benefícios e treinamentos, para o
seu desenvolvimento pessoal e profissional. Quando um colaborador não se
sente plenamente satisfeito com o que a organização oferece, o nível de
qualidade de serviço pode ficar prejudicado.
43
Neste estudo foram escolhidas as variáveis adequadas no perfil da
organização com o apoio do gerente geral as que estavam mais diretamente
relacionadas com as políticas estabelecidas pela agência destacando-se:
Trabalho realizado pelos funcionários, Supervisão/Liderança, Comunicação,
Treinamento, Possibilidade de progresso profissional, Participação,
Reconhecimento, Valorização dos funcionários, Envolvimento/comprometimento.
Em seu modelo de pesquisa de Clima Organizacional Bispo (2006 apud
FISCHER, DUTRA e AMORIM, 2009), aborda aspectos internos que afetam o
ambiente de trabalho, como apresentados no quadro a seguir:
Autor Ênfase
Coda, 1997
Realizar estudos sobre motivação e liderança organizacional em cinco diferentes organizações brasileiras de grande porte dos setores público e privado.
Kozlowski; Doherty, 1989 Avaliar a relação existente entre o clima organizacional e a liderança.
Levering, 1984 e 1997
Desenvolvido por Robert Levering originalmente para avaliar a correlação entre o desempenho econômico-financeiro das empresas e o nível de satisfação de seus funcionários.
Rizzatti, 1995
Criado especificamente para analisar o clima organizacional da Universidade Federal de Santa Catarina, sendo aperfeiçoado em sua tese de doutorado em 2002, quando fez um estudo mais amplo envolvendo as universidades federais da Região Sul do Brasil.
Quadro nº 05 - Modelos específicos de pesquisa de clima Fonte: Bispo (2006 apud FISCHER, DUTRA e AMORIM, 2009, p. 126)
Com base nos modelos apresentados pelo autor que referencia o quadro
nota-se que são modelos com ênfase mais específica em alguma categoria de
organização ou em algum assunto mais específico que constituem importantes
estudos sobre o tema.
Os fatores internos são mais prejudiciais porque são gerados por ações da
própria organização, mas não são somente os fatores internos que influenciam a
empresa, os fatores externos também influenciam no clima organizacional.
44
2.4.1.2 Fatores Externos
Os fatores externos estão relacionados às influências do meio ambiente
que normalmente estão fora do alcance das empresas, e como não podem ser
controlados internamente, poderão influenciar na motivação dos colaboradores.
Portanto há uma preocupação constante em procurar medidas objetivas para
tornar menos negativas essas influencias.
Para chiavenato (2000, p.35), o clima organizacional como sendo a
qualidade ou propriedade do ambiente de organizacional que é percebida ou
experimentada pelos participantes da empresa e que influencia seu
comportamento. Dado sustentado Fleury e Sampaio (2002), o clima refere-se a
percepções que as pessoas têm da organização em que trabalham percepção
que pode se influenciada por fatores conjunturais externos e internos a
organização e que os fatores externos que podem de alguma forma influenciar no
clima organizacional, são: a situação econômica do País, a possibilidade de
desemprego, a realidade política, a atuação dos sindicatos, novas legislações
entre outros, que podem modificar o a motivação dos colaboradores, causando-
lhes insegurança, entusiasmo, receios ou insatisfação. Quando esses fatores
começam a influenciar na motivação dos colaboradores, o clima pode se torna
ruim, e o turnover, absenteísmo costuma aumentar.
Como menciona Luz (2003), Nesses casos, determinados funcionários
chegam a omitir sua passagem profissional na empresa, com receio de ficarem
prejudicados no mercado de trabalho, e esse é o típico, sentimento de vergonha e
desaprovação por uma empresa. Ainda ressalta o autor que s funcionários
buscam por progresso dentro da empresa, por ocupação de cargos de maior
responsabilidade e com maiores ganhos. Quando sentem que tem possibilidade
de fazer carreira, os colaboradores acabam criando um clima de competição
sadia, de maior produtividade e qualidade do trabalho. A identificação dos fatores
relacionados com o clima em cada organização pode ser verificada por meios de
diagnósticos.
45
2.4.2 Diagnóstico de clima organizacional
O ambiente extremamente competitivo está exigindo das organizações
clima saudável, sendo importante para qualidade de vida e o rendimento dos
funcionários. O diagnóstico de clima organizacional é importante para que os
gestores possam analisar e identificar os pontos fortes e fracos da organização
em relação a gestão de pessoas e tomar atitudes para obter melhores resultados.
Nesse sentido, Gasparetto (2008) menciona que, pesquisa de clima
organizacional [...] nada mais é do que um instrumento de diagnostico ou um
termômetro utilizado nas organizações para levantar, analisar e interpretar a
opinião e nível de concordância dos colaboradores.
É importante chamar atenção que Gil (2001) ressalta que de nada adianta
a empresa acreditar ou mesmo ter certeza de que o que oferecido aos seus
empregados é superior ao que oferecem as outras empresas, se estes tem uma
percepção diferente. Torna-se assim, primeiramente necessário saber como as
pessoas se sentem e a partir daí, gerenciar os dados.
Acrescenta Luz (2003) que a pesquisa identifica tanto problemas
potenciais, permitindo a prevenção por meio do aprimoramento ou adoção de
determinadas políticas de pessoal. Assim a pesquisa também representa uma
oportunidade para que os funcionários expressem seus pensamentos,
sentimentos em relação à empresa e deve ser realizada com técnicas
apropriadas.
2.4.3 Técnicas de pesquisa de Clima Organizacional
Podem ser utilizar diversas técnicas para verificar a percepção dos
funcionários e fazer um levantamento do clima organizacional sendo uma das
preocupações daqueles que desenvolve instrumentos de diagnóstico, é que
sejam adequados à realidade da organização em que estão sendo aplicadas.
As técnicas de pesquisa organizacional ressaltada por Luz (2003) são:
questionário, entrevista e painel de debates. O questionário é a técnica mais
usada, em quem se podem usar questões abertas ou fechadas permitindo a
46
aplicação maciça e com um custo reduzido. A entrevista, estruturada ou não
estruturada, é um método mais complexo, pois rompe o anonimato da pesquisa e
exige do pesquisador habilidades para conduzi-la, sendo um processo mais lento
do que o questionário. E por último, tem-se o painel de debates, que é um método
especial de entrevista, contendo um entrevistador e diversos entrevistados,
ocorrendo de maneira mais rápida que a entrevista e mais econômico. Assim,
permite que um funcionário exponha seu ponto de vista convidando os demais
entrevistados a se posicionarem sobre o assunto.
O autor ainda enfatiza que para a realização da pesquisa de clima
organizacional, a opinião dos funcionários é extraída utilizando as seguintes
variáveis: o trabalho realizado pelos funcionários, o salário, os benefícios, a
integração entre departamentos da empresa, a supervisa/ liderança/ estilo
gerencial/ gestão, a comunicação, o treinamento/ desenvolvimento/ carreira/
progresso e realização, as possibilidade de progresso profissional, o
relacionamento interpessoal, a estabilidade no emprego, o processo decisório, as
condições físicas de trabalho, o relacionamento da empresa com os sindicatos e
funcionários, a participação, o pagamento e salários, a segurança do trabalho, os
objetivos organizacionais, a orientação da empresa para resultados, a disciplina, a
imagem da empresa, a estrutura organizacional, a ética e responsabilidade, a
qualidade e satisfação dos clientes, o envolvimento/ comprometimento, o trabalho
em equipe, a modernidade, a orientação da empresa para os clientes, o
planejamento e organização, os fatores motivacionais e os fatores
desmotivadores, considerando ainda o mesmo autor.
Ampliando o assunto, Gasparetto (2008) acrescenta outras técnicas
utilizadas, como: análise de documentos e números, que consiste em um
levantamento preliminar e auxiliar para outras técnicas, que permite fazer uma
avaliação prévia de como anda o clima na empresa ou em determinado setor; a
entrevista de saída, que ocorre quando um funcionário se desliga da empresa,
sendo considerada uma técnica especial, porque é realizada em um momento em
que o entrevistado está bastante sensível, mas é uma oportunidade de ter uma
visão mais claro do que acontece dentro dos setores das organizações; e a
observação pessoal, que consiste em observar o que ocorre num determinado
grupo de trabalho, analisando as ações e comportamentos dos funcionários,
47
considerando os fatores a serem diagnosticados e relacionados com a motivação
dos funcionários para a execução das atividades.
2.4.4 A Teoria Motivacional de Herzberg e o Clima Organizacional
Considerando Gasparetto (2008) para Frederick Herzberg, estudioso do
comportamento humano nas organizações, as pessoas possuem dois traços
motivacionais que ajustam os empregados ao ambiente de trabalho: um ligado a
fatores de higiene e outro relacionado a fatores reais de motivação. Assim, criou-
se a chamada Teoria dos Dois Fatores.
Salienta, Lacombe (2005) que os fatores motivacionais proporcionam
satisfação no trabalho, os higiênicos evitam insatisfação no trabalho, ou seja, para
o autor, os fatores motivacionais são os que realmente motivam o trabalhador,
gerando satisfação, tendendo a aumentar a produtividade e os resultados. Já os
fatores higiênicos atuam no sentido de impedir situações negativas.
Ressalta Gasparetto (2008) que a teoria do Herzberg pode ser
classificadas em fatores higiênicos como: boa política salarial; boas condições
ambientais de trabalho; benefícios; afinidade com colegas de trabalho e com o
chefe; boas condições de segurança e fatores motivacionais os que estão
relacionados: com a execução de um trabalho interessante e desafiador; a
utilização total da capacidade pessoal e profissional do trabalhador na tarefa que
executa; a oportunidade da fazer algo significativo e que contribua para o
resultado da empresa; o reconhecimento por uma realização; a responsabilidade
pelo próprio trabalho; a se sentir participante dos objetivos e resultados da
empresa; a possibilidade de progresso profissional como
Complementando Villardi, Narducci e Dubeux (2007) evidenciam que se
entende por fatores higiênicos aqueles considerados extrínsecos às pessoas e
que dizem respeito ao ambiente de trabalho. Esse conjunto de fatores deixa de
causar insatisfação, mas não garantem a motivação. Já os fatores motivacionais
são relacionados a aspectos pessoais de realização profissional e ao conteúdo do
trabalho, ou seja, são considerados intrínsecos. Assim, quando presentes,
causam satisfação e motivação. Porém se ausentes, não chegam a causar a
insatisfação.
48
Já Gasparetto (2008) relaciona diretamente a Teoria dos Dois Fatores de
Herzberg ao Clima Organizacional, destacando que identificar o ambiente das
organizações em determinado momento, deve-se avaliar tanto os fatores
higiênicos como os fatores motivacionais, para que posteriormente sejam
tomadas medidas que propiciam a eliminação da insatisfação e o aumento da
motivação.
Com relação a esse assunto, Gutierrez (1988 apud VILLARDI, NARDUCCI
e DUBEUX, 2007) argumenta que, se o clima organizacional estiver propício à
satisfação dos colaboradores, a eficiência das organizações pode ser aumentada.
Assim, torna-se evidente a forte ligação entre um bom clima e a motivação dos
membros da organização.
Com a realização da pesquisa pode-se perceber que o clima
organizacional pode influenciar tanto diretamente quanto indiretamente nos
comportamentos dos colaboradores
Complementando, Becker (2002) destaca que todas as técnicas de nada
adiantariam se não estimulassem o comprometimento dos funcionários. O
processo de comunicação é importante para despertar um sentimento de
participação nas mudanças, muitas vezes resgatando a confiança perdida pelas
decisões tomadas na fase inicial da incorporação, provocando um clima
organizacional favorável ao desenvolvimento das organizações que passam por
processos de mudanças.
Considerando os autores pesquisados, entende-se que o Clima
Organizacional é um conjunto de fatores que não deve ser considerado de forma
isolada dentro da organização. São diversos os fatores, internos e externos, que
estão associados ao Clima Organizacional, podem influenciar de maneira positiva
ou negativa, que devem ser considerados para se obter um diagnóstico eficaz do
ambiente de trabalho.
Portanto, refletir sobre o Clima Organizacional significa rever vários
aspectos de influência tornando-se relevante a realização de pesquisas acerca do
com o objetivo de identificar a situação do ambiente de trabalho, contribuindo
como uma ferramenta de suporte à tomada de decisões, focando melhorias no
ambiente e, conseqüentemente, nos resultados da organização.
49
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
Este capítulo apresenta o resultado da pesquisa realizada no Banco do
Brasil, com o objetivo de diagnosticar o clima organizacional na visão dos
colaboradores, destacando a caracterização da empresa e os demais objetivos.
3.1. Caracterização da empresa
O Banco do Brasil S.A. é caracterizado como pessoa jurídica de direito
privado, de economia mista, fundada em 1808. Considerando o site oficial do
Banco do Brasil, (www.bb.com.br) atualmente o banco conta com mais de 4.000
agências por todo o país e mais de 40 mil caixas eletrônicos localizados em
quiosques, shopping, aeroportos, entre outros. Com 200 anos de existência, o
Banco do Brasil foi o primeiro banco a operar no país e, atualmente, é a maior
instituição financeira do Brasil, acumulando experiências e pioneirismos. Com
sólida função social e com competência para lidar com os negócios financeiros, o
Banco do Brasil demonstrou que é possível ser uma empresa lucrativa sem
perder o núcleo de valores - o que sempre o diferenciou da concorrência.
Atualmente é um dos líderes em ativos, depósitos totais, câmbio exportação,
carteira de crédito, base de correntistas, rede própria de atendimento no país,
entre outros.
Dessa forma, com a incorporação do Besc, os clientes do banco
catarinense terão acesso a um portfólio completo de produtos e negócios e ao
relacionamento segmentado, já oferecido pelo BB aos seus clientes.
O ambiente de estágio foi a agência do Banco do Brasil, localizada na
cidade de Tijucas, que atualmente, conta com 8 funcionários efetivos, um
estagiário, uma telefonista, uma faxineira e dois vigilantes e um menor aprendiz.
3.1.1 Missão, Visão e Valores
O conjunto formado pela Missão, Visão e Valores representa a identidade
das organizações, sendo imprescindível conhecê-lo para o desenvolvimento da
50
empresa, para que assim, seja definido o caminho que se deseja seguir e aonde
quer chegar, além dos valores irão nortear esta caminhada.
A missão é definida por Oliveira (2007, p.107), como “a razão de ser da
empresa”. Sendo assim, exerce a função orientadora e delimitadora da ação
empresarial, representa um horizonte no qual a empresa decide atuar,
determinando qual o tipo de negócio da empresa e o porquê de sua existência.
O Banco do Brasil tem por missão “ser a solução em serviços e
intermediação financeira, atender às expectativas de clientes e acionistas,
fortalecer o compromisso entre os funcionários e a Empresa e contribuir para o
desenvolvimento do País”. Portanto, o Banco do Brasil visa “ser o primeiro banco
dos brasileiros no Brasil e no exterior, o melhor banco para trabalhar e referência
em desempenho, negócios sustentáveis e responsabilidade socioambiental”.
Considerando o autor citado a visão é conceituada como um anseio da
empresa a respeito do futuro, e como a perspectiva que os proprietários e
executivos tem da empresa em um determinado espaço de tempo. A visão e a
missão devem ser resultantes do consenso e do bom-senso de um grupo de
líderes, sustentados por um conjunto de princípios e crenças, que constituem os
valores de uma organização.
Os valores organizacionais são abordados por Maximiano (2007) como
sendo julgamentos a respeito do que é desejável e indesejável e oferecem
justificativas para as decisões. Acrescentando o assunto Oliveira (2007)
representam o conjunto dos princípios e crenças fundamentais de uma
organização, sendo eles a sustentação para as principais decisões. Apresentado
a empresa pesquisada os seguintes valores:
Ética e transparência.
Compromisso com o desenvolvimento das comunidades e do
País.
Responsabilidade socioambiental.
Excelência e especialização no relacionamento com o cliente.
Gestão participativa, decisão colegiada e trabalho em equipe.
Ascensão profissional baseada no mérito.
Marca como diferencial competitivo.
51
Conservadorismo e proatividade na gestão de riscos.
Comprometimento com rentabilidade, eficiência e inovação.
3.1.2 Estrutura Organizacional
Estabelecidos os objetivos da organização, são determinadas as funções a
serem realizadas, estimando a necessidade de pessoal e os recursos físicos
necessários. Em seguida, esses elementos devem ser coordenados em uma
estrutura e são atribuídas as responsabilidades apropriadas (MONTANA e
CHARNOV, 2003).
A estrutura organizacional é representada de forma gráfica sob a figura de
organograma, especificando órgãos, níveis hierárquicos e as principais funções e
relações formais, sendo o instrumento mais usado para representar a estrutura de
uma organização (LACOMBE e HEILBORN, 2003).
A figura n° 04 representa o organograma da agência do Banco do Brasil de
Tijucas.
Figura nº 04 – Organograma agência Banco do Brasil Tijucas Fonte: Dados secundários
Observa-se, o organograma da organização, que a estrutura é do tipo
funcional, que é definido por Montana e Charnov (2003, p. 177) como sendo o
método “mais antigo e mais comum de agrupar funções relacionadas é por meio
da função especializada”.
Gerente Geral
Gerente de Módulo e
Atendimento
Gerente de Módulo e
Atendimento
Gerente de Módulo
e Atendimento
Gerente de Módulo e
Atendimento
Assistente
Escriturário Escriturário
Escriturários
52
3.1.3 Principais Serviços
O Banco do Brasil possui um expressivo portfólio de produtos e serviços
prestados, como: contas correntes; poupanças; linhas de crédito; investimentos;
seguros; títulos de capitalização; consórcios; previdência privada; cartões de
crédito; financiamentos; câmbio entre outros.
3.1.4 Principais Clientes
Atendendo clientes na agência de Tijucas do Banco do Brasil possui uma
carteira de clientes formada por Pessoas Físicas, segmentadas em três
modalidades (você, estilo e priva te); Pessoas Jurídicas (empresas, associações,
fundações, condomínios) e o Setor Público.
3.1.5 Principais Concorrentes
No setor bancário, a concorrência também é acirrada, já que a maioria dos
bancos ou agências oferece os mesmos serviços e produtos, sendo o que os
diferenciam é atendimento e a maneira como oferecem os produtos.
Como potenciais concorrentes e que prestam os mesmos serviços,
destacam-se os bancos: Itaú; Bradesco; HSBC; Caixa Econômica; Banco Real;
Santander e Unibanco.
53
4 Resultados da pesquisa
Neste item apresenta-se o resultado da pesquisa aplicada visando
diagnosticar o clima organizacional na agência Banco do Brasil de Tijucas, na
percepção dos gerentes, funcionários e terceirizados.
4.1 Percepção da empresa sobre os fatores internos que afetam o Clima Organizacional
Com a finalidade de identificar a percepção da empresa em relação ao
Clima Organizacional, foi realizada uma entrevista semi-estrurada com o gerente
geral.
O quadro 06 apresenta resposta referente ao trabalho realizado pelos
funcionários na visão do gerente geral.
Trabalho realizado pelos Colaboradores
Resposta da empresa
Qual a percepção da empresa em relação à satisfação dos funcionários no ambiente de trabalho?
“Satisfatório. Pela demonstração nas tarefas executadas, atingimento de audaciosas metas. Não havendo também nenhuma reclamação direta.”
Quadro 06 - Trabalho realizado pelos funcionários. Fonte: Dados primários
O gerente geral da agência destaca que por atingir audaciosas metas, e
como nenhum funcionário tem reclamado, acredita que estejam satisfeitos. Essa
percepção da empresa é confirmada pelos demais gerentes, que evidenciaram
sentir o orgulho dos funcionários ao falarem que trabalham na empresa, devido à
credibilidade de seus produtos e serviços.
Apresenta-se no quadro 07 supervisão/liderança/estilo de gerencia.
54
Supervisão/liderança/estilo de Gerencia
Resposta da empresa
Como a empresa avalia o relacionamento entre chefe e subordinados?
“Ótimo.Considero um bom relacionamento pelo fato de esta diretamente ligado a todos da agencia, incentivando dialogo entre a equipe, sendo uma comunicação aberta, direta e franca”.
Quadro 07- Supervisão/liderança/estilo de Gerencia Fonte: Dados primários
Quanto ao relacionamento entre chefes e subordinados a empresa
considera ótimo, porque o gerente está, diretamente ligado a todos os
colaboradores mostrando a importância da comunicação aberta, direta e franca
entre chefe e equipes sendo também dos demais gerentes pesquisados. É um
aspecto que pode estar influenciando favoravelmente no Clima, porque como
menciona Robbins (2001) toda organização contém pessoas, e a tarefa dos
gerentes e líderes é motivar os funcionários permitindo um canal de comunicação
eficaz ou solucionando conflitos entre os membros.
Observa-se no quadro 08, a visão do entrevistado com enfoque na
comunicação.
Comunicação
Resposta da empresa
Como a organização avalia o grau de satisfação em relação à comunicação entre funcionários e terceirizados?
“È boa. Devido à comunicação direta com todos da agencia, através de processo de comunicação interna canais e veículos: SisBB, Intranet, TVBB, Agência de Notícias, Boletim Executivo, Boletim Pessoal e Revista bb.com.você”
Quadro 08 - Comunicação Fonte: Dados primários
Como aponta as resposta do entrevistado, a empresa, busca manter os
funcionários informados sobre os acontecimentos por vários canais de
comunicação confirmando a posição da empresa, os gerentes também
consideram a comunicação num nível bom, devido à comunicação direta , ágil e
sem ruído. Neste sentido considerando a posição de Lacombe (2005) como a
comunicação é uma mensagem que envolve a transmissão de conteúdos
emocionais ou intelectuais, é um fator que merece destaque na pesquisa.
55
No quadro 09 é apresentada a visão do entrevistado em relação ao
treinamento e desenvolvimento dos colaboradores.
Treinamento e desenvolvimento
dos colaboradores
Resposta da empresa
Que tipos de programas voltados para treinar ou desenvolver a empresa disponibiliza aos seus funcionários?
“Não tem incentivos ligados apenas a agencia, mas existe para todos as agencias. Através do sistema de ascensão profissional, para proporcionar seu desenvolvimento e a ascensão baseada no mérito. Ao participar do Programa Ascensão Profissional, os selecionados poderão obter um melhor posicionamento nas concorrências, pois serão avaliadas e atestadas as suas competência e experiências. O desenvolvimento das competências ocorre através de treinamentos presenciais, auto-instrucionais, rodízio de funções e feedback de desempenho.”
Quadro 09 - Treinamento e desenvolvimento dos colaboradores Fonte: Dados primários
O entrevistado afirma que programas e cursos para desenvolvimento das
capacidades são constantemente disponibilizados no sistema do banco, sendo o
mais conhecido Ascensão Profissional, permitindo que os colaboradores tracem
um plano de desenvolvimento para aprimorar as competências e o desempenho
nas tarefas. Ao participar do Programa Ascensão Profissional, os selecionados
poderão obter um melhor posicionamento nas concorrências, porque serão
avaliadas e atestadas as suas competências e experiências.
Ressalta ainda que o desenvolvimento das competências ocorre mediante
treinamentos presenciais, auto-instrucionais, rodízio de funções e feedback de
desempenho. Considerando o que ressalta Chiavenato (2004) que o treinamento
é método de desenvolver qualidade nos recursos humanos para torná-los mais
produtivos e contribuir para melhorias e alcance dos objetivos, é um ponto que
pode ser considerado positivo na organização e que pode influenciar no ambiente
de trabalho.
No quadro a seguir o enfoque esta na possibilidade de progresso.
56
Possibilidade de progresso
Resposta da empresa
Quais as possibilidades de crescimento que a empresa oferece aos colaboradores?
“O banco adota diversas possibilidade de progressos. O processo de crescimento na empresa se dá por meio de um programa específico de ascensão profissional, uns dos modelos é TAO(Talentos e Oportunidades). A simples transferência entre agências também tem critérios para dar igualdade de condições a todos interessados. “O desenvolvimento das competências ocorre através de treinamentos presenciais, auto-instrucionais, rodízio de funções e feedback de desempenho.”
Quadro 10 - Possibilidade de progresso Fonte: Dados primários
Para o entrevistado o Banco do Brasil oferece inúmeras possibilidades de
crescimento e desenvolvimento por meio de programas específicos, como o TAO,
que possibilita aos funcionários se escreverem no banco de talentos para
concorrer ao cargo desejado, acompanhando os concorrentes a vaga e as
pontuações, que são definidas pela experiência profissional e formação
acadêmica, atendendo a necessidade dos funcionários. O desenvolvimento das
competências ocorre por meios como apontado no quadro.
O gerente ainda evidencia que há uma busca pela igualdade de
oportunidades entre homens e mulheres na organização. Deixando claro, que os
gestores devem orientar seus funcionários para que desenvolvam suas
competências. Ressalta-se que os outros gerentes concordaram sobre a
igualdade de oportunidades oferecidas.
A participação dos colaboradores com idéias e sugestão é apresentada
no quadro a seguir.
Participação
Resposta da empresa
De que modo os funcionários podem apresentar idéias sobre as condições de trabalho relacionado à suas atividades?
“Todo funcionário tem liberdade se expressar sua opinião e idéias, sendo uma das formas, respondendo pesquisas voluntárias e através da avaliação de desempenho pelo sistema do Banco do Brasil, onde funcionários podem expressar suas idéias”.
Quadro 11 - Participação Fonte: Dados primários
Considerando a resposta no quadro acima percebe-se que todos os
funcionários têm liberdade de expressar opiniões e idéias, sendo uma das formas
responder a pesquisa voluntária e por meio da avaliação de desempenho pelo
57
sistema do banco. O fato dos funcionários terem a oportunidade de expressão é
respaldado por Griffin e Moorhead (2006) quando ressaltam que a participação
dos funcionários possibilita apoio nas tomadas de decisões referentes ao próprio
trabalho, o que pode resultar em melhor produtividade, pelo fato dos mesmos
terem conhecimento da melhor maneira para executa suas tarefas e materiais ou
ferramentas utilizadas. Aspecto que pode interferir no clima organizacional de
modo favorável
O quadro 12 apresenta dados relacionados ao reconhecimento do
trabalho e esforço dos colaboradores.
Reconhecimento do trabalho ou esforço
Resposta da empresa
De que forma o Banco procura reconhecer o esforço dos colaboradores no ambiente de trabalho?
“Reconhecidos através de agradecimentos e elogios e através do encarreramento profissional indicando funcionários competentes a cargos superiores aos ocupados, incentivos a educação e capacitação, também por participação nos lucros e resultados (PLR)”.
Quadro 12 - Reconhecimento do trabalho ou esforço Fonte: Dados Primários
Para a empresa, o trabalho e esforço dos funcionários são reconhecidos
por meio de agradecimentos e elogios e do encorajamento profissional indicando
funcionários com competências a cargos superiores aos ocupados, incentivos à
educação, capacitação e participação nos lucros e resultados (PLR). Detalhe que
vale ser ressaltado porque na percepção de Tachizawa,Ferreira e Fortuna (2006)
cada funcionário deve ter o conhecimento de sua avaliação, de maneira a manter
ou desenvolver seus pontos fortes e melhorar os pontos fracos, assim como o
reconhecimento deve ser feito para o grupo ou setor em que está inserido.
O quadro a seguir, define a forma que a empresa demonstra valorizar os
funcionários.
58
Valorização dos Colaboradores
Resposta da empresa
De que forma a empresa demonstra valorizar seus colaboradores?
“Vai alem de elogios e gratificações. Todos os funcionários são vistos como pessoas importantes para o sucesso, por isso valorizam os funcionários. Sendo os funcionários valorizados da melhor forma, incentivos educacionais, investindo em universidade corporativa, para que garanta um universo de competências e diferenciais exigidos de um profissional no atual mercado. A remuneração compatível com mercado de trabalho”.
Quadro 13 - Valorização dos Colaboradores Fontes: Dados Primários
O entrevistado coloca que a empresa valoriza os funcionários além dos
elogios com gratificações, caracterizando que todos são vistos como pessoas
importantes para o sucesso, ainda são valorizados incentivos educacionais. O
investimento na universidade corporativa poderá garantir um universo de
competências e diferenciais exigidos de um profissional no atual mercado,
procurando também manter a remuneração compatível com o mercado de
trabalho.
No quadro 14 o envolvimento e comprometimento dos funcionários
Envolvimento - comprometimento
Resposta da empresa
Que indicadores apontam que os funcionários estão envolvidos e comprometidos com os objetivos da empresa?
“Devido ao atingimento de metas, diálogos acerca das estratégias para alcance desses objetivos, é consideráveis ótimo. Os funcionários são envolvidos no planejamento e tomadas de decisões ou estabelecendo um clima interno aberto e incentivador”.
Quadro 14 - Envolvimento e Comprometimento Fonte: Dados Primários
O gerente aponta que os serviços internos são prestados de modo a
orientar, envolver funcionários no planejamento e tomada de decisões e
estabelecer um clima interno aberto e incentivador. Considerando Vergara e
Branco (2001), a empresa deve permitir o envolvimento dos seus funcionários
como uma forma de buscar o comprometimento porque para satisfazer com
qualidade e eficiência os clientes externos, os clientes internos devem estar
satisfeitos e comprometidos com o sucesso da empresa.
Na visão do gerente geral, a demonstrações nas tarefas executadas, o
diálogo aberto e franco entre a equipe, a liberdade de expressar opiniões e idéias,
59
apresentado confiança nas atitudes tomadas nas resoluções das tarefas e
desafios, são considerados como indicadores de envolvimento e
comprometimento.
4.2 Percepção dos gerentes de módulos sobre os aspectos internos que afetam o Clima Organizacional
Este item define a percepção dos gerentes de módulos em relação ao
Clima Organizacional da agência após a incorporação, foi aplicado um
questionário com perguntas abertas, tendo como referencial os aspectos internos
que afetam o ambiente, enfatizados por Luz (2003). Os participantes são
identificados como pesquisados A, B, C e D, para preservação da identidade de
cada respondente.
O quadro 15 mostra as respostas referentes ao trabalho realizado pelos
colaboradores.
Trabalho realizado pelos colaboradores
Respostas dos pesquisados
Qual a percepção da empresa em relação à satisfação dos funcionários no ambiente de trabalho?
Os gerentes A, C e D, afirmam que a satisfação é percebida por meio da participação de todos os funcionários num programa de gestão de pessoas e competências pelo sistema do banco nos resultados da avaliação 360°. Já para o gerente B, comenta ser mediante retorno dos incentivos a capacitação dos funcionários;
Quadro 15 - Trabalho realizado pelos colaboradores Fonte: Dados Primários
Nota-se, de acordo com as respostas dos gerentes A, C, e D que
percebem a satisfação dos funcionários pela participação no programa de gestão
de pessoas e nos resultados da avaliação 360°. Já o gerente B aponta que é por
meio dos incentivos a capacitação que a organização percebe retorno dos
funcionários.
Apresenta-se no quadro 16 respostas referentes supervisão/liderança e estilo de gerencia.
60
Supervisão/liderança/estilo de Gerencia
Respostas dos pesquisados
Como a empresa avalia o relacionamento entre chefe e subordinados?
Para todos os gerentes o relacionamento é considerado adequado perante comprovação. De acordo com os gerentes A, B e D, por meio de questionários específicos onde os subordinados avaliam seus chefes e vice-versa, inclusive auto-avaliação; Para os gerentes A e C, todos são ouvidos e respeitados, são todos parceiros de trabalho.
Quadro 16 - supervisão/liderança/estilo de Gerencia Fonte: Dados primários
Para todos os gerentes o relacionamento entre chefes e subordinados é
considerado adequado tendo comprovação através de pesquisas.
Os gerentes A, B e D, enfatizam ainda que há questionários específicos
para que os subordinados avaliem seus chefes e vice-versa, inclusive auto-
avaliação.Complementam os gerentes A e C que todos são respeitados e ouvidos
ocorrendo parceira no trabalho.
A seguir, observam-se no quadro 17 as respostas dos gerentes em
relação ao relacionamento chefe e subordinado.
Comunicação
Respostas dos pesquisados
Como a organização avalia o grau de satisfação em relação à comunicação entre funcionários e terceirizados?
Para os quatros gerentes, tem-se uma comunicação direta, franca e aberta. A empresa possui a Equipe de comunicação e auto-desenvolvimento (ECOA); Os gerentes B e D,mencionam que o relacionamento entre os colaboradores é excelente; Os gerentes A e C, afirmam que todos têm a liberdade de comunicar, possuindo relatórios de incidências e reincidências de falhas/erros e feedback.
Quadro 17 - Comunicação Fonte: Dados primários
Conforme mencionado pelos respondentes a agência tem uma
comunicação direta, franca e aberta possui uma ferramenta, que busca integrar e
manter colaboradores informados.
61
Os gerentes A e C ainda afirmam que todos têm a liberdade de
comunicar, possuindo relatórios de incidências e reincidências de falhas/erros e
feedback. Complementam gerentes B e D, que o relacionamento entre os
colaboradores é excelente. Considerando Vergara (2000), comunicação é a base
de trabalho em equipe. Portanto percebe-se a empresa busca avaliar se as
informações são repassadas de maneira clara e transparente, já que os
funcionários podem questionar os gestores, podendo ser apontado com um fator
favorável ao clima organizacional
No quadro 18 podem ser visualizadas as respostas relacionadas o
treinamento e desenvolvimento dos colaboradores
Treinamento e desenvolvimento
Respostas dos pesquisados
Que tipos de programas voltados para treinar ou desenvolver a empresa disponibiliza aos seus funcionários?
Todos 0s gerentes afirmam que constantemente são disponibilizados cursos e treinamentos de aprendizado a qualquer colaborador, sendo alguns deles: cursos auto-instrucional, cursos presencial, programa de acessão profissional; O gerente C evidencia que “cada agência deve ter um mínimo de cursos concluídos por funcionário.” Os gerentes A e B, acrescentam que são disponibilizados faculdade corporativas e bolsas de estudos para graduações e pós externas.
Quadro 18 - Treinamento e desenvolvimento dos colaboradores Fonte: Dados primários
Os gerentes afirmam os treinamentos são disponibilizados para todos os
colaboradores. O gerente C evidencia que cada agência deve ter um mínimo de
cursos concluídos por funcionário. Sendo um fator que mercê destaque por como
ressalta Chiavenato (2000) treinamento é método de desenvolver qualidades nos
recursos humanos para torná-los mais produtivos e contribuir para melhorias e
alcance dos objetivos.
Os gerentes A e B acrescentam que são disponibilizados universidade
corporativa e bolsas de estudos para graduações e pós externas. Ainda
considerando Lacombe (2005) o treinamento é o processo de ensino e
aprendizagem direcionada ao desenvolvimento das competências de um
62
funcionário, requeridas para o desempenho das funções em seu cargo o que
pode ser considerado favorável ao clima organizacional.
O quadro 19 define a posição dos gerentes quanto à possibilidade de
progresso.
Possibilidade de progresso
Respostas dos pesquisados
Quais as possibilidades de crescimento que a empresa oferece aos colaboradores?
Conforme mencionados pelos gerentes A, B e C menciona que o banco disponibiliza diversas possibilidades de progresso, ascensão profissional, TAO (talentos e oportunidades) transferência entre agencias, etc. O gerente C acrescenta que a “possibilidade de progresso profissional é igual para todos, começam com concursos e seguem carreira no banco”. O gerente D caracteriza que os “incentivos as certificações para melhoria dos salários”, mantém um aplicativo ferramenta de soma de pontos para concorrer as promoções e cargos disponíveis.
Quadro 19 - Possibilidade de progresso Fonte: Dados primários
Conforme menciona a maioria dos pesquisados o banco disponibiliza
diversas possibilidades de progresso por meio de sistemas internos.
O gerente C acrescenta ainda que a possibilidade de progresso
profissional é igual para todos que começam com concursos e seguem carreira no
banco. Já o pesquisado D aponta que incentivos que possibilitam melhoria dos
salários com uma ferramenta que soma pontos para as promoções e cargos
disponíveis.
Considera-se que são aspectos que podem ser considerados positivos
porque Na percepção de Ribeiro (2005) se um funcionário sabe que pode avançar
dentro da empresa, sente-se encorajado para buscar meios para o
Auto- desenvolvimento.
A seguir observam-se dados relacionados com a participação dos
colaboradores.
63
Participação
Respostas dos pesquisados
De que modo os funcionários podem apresentar idéias sobre as condições de trabalho relacionado à suas atividades?
Conforme afirmam os gerentes, todos os colaboradores têm a liberdade de ser expressar; De acordo com o gerente B e C que é por meio de reuniões onde todos são ouvidos; Os gerentes A e C mencionam que existe um canal de sugestões para cada área e também no processo de avaliação.
Quadro 20 - Participação Fonte: Dados primários
Os gerentes B e C responderam que as idéias são apresentadas nas
reuniões de trabalho. Já os gerentes A e C mencionam que existe um canal de
sugestões para cada área e também no processo de avaliação.
No inicio conforme afirmam os pesquisados, todos os colaboradores têm
a liberdade de ser expressar. Sendo um aspecto importante para a gestão do
clima organizacional, porque como ressaltam Griffin e Moorheard (2006) quando
enfatizam que a participação dos funcionários podem facilitar tomar decisões
referentes ao próprio trabalho, o que conseqüentemente pode resultar em melhor
produtividade
O quadro 21 mostra as considerações dos gerentes em relação ao
reconhecimento do trabalho ou esforço.
Reconhecimento do trabalho ou esforço
Respostas dos pesquisados
De que forma o Banco procura reconhecer o esforço dos colaboradores no ambiente de trabalho?
Para os gerentes B, C e D, existem ascensão profissional, premiações e promoções e feedback. Os gerentes A, B e C, mencionam a participação dos funcionários na PLR (participação dos lucros e resultados) do semestre e salário compatível com o mercado.
Quadro 21 - Reconhecimento do trabalho ou esforço Fonte: Dados Primários
Os gerentes confirmam a existência de ascensão profissional, premiações
e promoções e feedback para os funcionários. Considerando a visão de Ribeiro
(2005) o reconhecimento e o feedback aos funcionários deve ser feito de
imediato, após a execução da tarefa; sendo necessário definir que o objetivo da
64
organização foi alcançado graças ao compromisso e determinação dos
colaboradores envolvidos.
Ainda na visão dos pesquisados A, B e C os funcionários têm participação
nos resultados e recebem salários compatíveis com o mercado. Esse é um
aspecto que pode ser considerado positivo
A seguir no quadro 22 os gerentes foram questionados sobre a
valorização dos funcionários.
Valorização dos funcionários
Respostas dos pesquisados
De que forma a empresa demonstra valorizar seus colaboradores?
Para o respondente C , “promoções, premiações e elogios e feedback” Para A, B e C destacam os programas de aperfeiçoamento profissional; Para B e C a remuneração é compatível com o mercado de trabalho.
Quadro 22 - Valorização dos funcionários Fontes: Dados Primários
Para o gerente C, a valorização dos funcionários é demonstrada mediante
de promoções, elogios e feedback.Também mencionam os gerentes A, B e C, o
programa de aperfeiçoamento profissional é uma excelente forma de valorizar os
funcionários. Já para o gerente D, a remuneração está compatível com o
mercado de trabalho, embora não tenha mencionado como a empresa toma
conhecimento.
No quadro 23 apresenta a visão dos gerentes sobre
envolvimento/comprometimento dos funcionários.
Envolvimento - comprometimento
Respostas dos pesquisados
Que indicadores apontam que os funcionários estão envolvidos e comprometidos com os objetivos da empresa?
Para os gerentes A e B, é pela busca constante da superação das metas e acordo de trabalho elaborado para cada semestre; Para os gerentes C e D, com o termômetro de avaliação do atendimento obtido através do canal de acesso do cliente BB. Atende (0800); Para os gerentes A e C, o dialogo acerca das estratégias para o alcance destes objetivos.
Quadro 23 - Envolvimento e Comprometimento Fonte: Dados Primários
65
Os gerentes A e B, responderam que o envolvimento e o
comprometimento dos funcionários são percebidos com a superação das metas e
do trabalho do semestre. Para os pesquisados C e D, com o termômetro de
avaliação do atendimento obtido por meio das ferramentas existentes na
empresa. Já para os gerentes A e C, o dialogo acerca das estratégias para o
alcance destes objetivos. A visão dos gerentes de módulos foi confirmada na
pesquisa com o geral demonstrando que todos têm conhecimentos das políticas
adotadas para administração dos funcionários no ambiente de trabalho o que
pode ser considerado como um aspecto favorável para os fatores do clima
organizacional, considerando o autor que referencia o estudo.
4.3 Identificação do perfil socioeconômico dos funcionários e terceirizados da empresa.
Como ressalta Luz (2005) na análise da pesquisa do organizacional é
importante correlacionar o resultado com o perfil dos pesquisados, neste sentido
este item apresenta o perfil dos funcionários e terceirizados participantes da
pesquisas
A seguir, apresenta-se a tabela nº 01 os dados pessoais dos
respondentes.
Tabela n° 01 – Dados pessoais Dados pessoais
1. SEXO Funcionários Terceirizados
Feminino 2 3
Masculino 3 2 2. FAIXA ETÁRIA
Até 25 anos 0 1
De 26 a 35 anos 3 2
De 36 a 45 anos 1 2
Acima de 45 anos 1 0 3. ESTADO CIVIL
Solteiro (a) 3 2
Casado (a) 1 3
Divorciado (a) 1 0
Viúvo (a) 0 0
Outra 1 0 4. RELIGIÃO
Católica 3 5
Espírita 1 0
Protestante 0 0
66
Evangélica 0 0
Outra 1 0
5. CIDADE Tijucas 3 5
Itapema 1 0
Florianópolis 0 0
Outros 1 0
Fonte: Dados primários
A partir das informações coletadas, percebe-se que em relação aos
funcionários o sexo predominante é o masculino e aos terceirizados por sua vez
predomina o feminino, não caracterizando, portanto descriminação por parte da
empresa considerando que em relação aos funcionários o ingresso ocorre por
concurso publica.
Como pode ser observado, há um equilíbrio entre solteiros e casados,
que pode ser justificado pela faixa etária predominante já que maior parte
concentrada entre 26 a 35 anos.
No que se trata de religiosidade percebe-se o percentual expressivo de
católicos.
Pelo fato da agencia estar localizada em Tijucas, tem por sua vez maior
concentração dos funcionários residirem na cidade.
A seguir, na tabela 2, são apresentados resultados referentes a família
dos funcionários e terceirizados.
Tabela n° 02- Família
Família 1. RENDA FAMILIAR
Funcionários Terceirizados
Entre 1 e 2 salários mínimos 0 3
Entre 2 e 3 salários mínimos 0 2
Entre 4 e 5 salários mínimos 3 0
Entre 6 e 7 salários mínimos 2 0
2. POSSUI FILHOS? Não 3 1
Sim, de 1 a 2 1 3
Sim, de 3 a 4 1 1 3. QUANDO ESTÁ TRABALHANDO, COM QUEM FICAM SEUS FILHOS MENORES?
Parentes 1 1
Filho mais velho 0 2
Esposa/marido/companheira (o) 0 1
Não possui filhos menores 1 0
Fonte: Dados primários
Com base na tabela 2, identifica-se a diferença entre a faixa salarial dos
funcionários com a dos terceirizados, já que no caso dos terceirizados a maior
67
proporção é entre 1 e 2 salários mínimos, enquanto a dos funcionários é entre 4 e
5 salários. Situação que pode ser justificada pela atividade exercida.
Em relação a filhos, nota-se que o índice de não possuir filhos é maior
que os demais, contudo, nos terceirizados predomina de 1 a 2 filhos. E que se
trata no quesito “onde ficam seus filhos menores”, ha um equilíbrio quanto aos
parentes e os filhos mais velhos.
Na tabela nº03 é apresentado resultados referentes ao trabalho dos
respondentes.
Tabela n° 03- Trabalho Trabalho
1. PRIMEIRO EMPREGO Funcionários Terceirizados
Sim 0 1
Não 5 4 2. TEMPO NA EMPRESA
Menos de 1 anos 0 1
De 1 a 3 anos 1 2
De 4 a 5 anos 1 2
De 6 a 10 anos 2 0
De 10 a 15 anos 0 0
De 15 a 20 anos 0 0
Acima de 20 anos 1 0 3. CARGO ATUAL
Assistente Administrativo 2 0
Caixa 1 0
Escriturário (a) 2 0
Vigilante 0 2
Aux. de serviços gerais 0 1
Menor aprendiz 0 1
telefonista 0 1
Fonte: Dados primários
Para a maioria dos colaboradores não é o primeiro emprego, quanto ao
tempo na empresa varia entre os funcionários e os terceirizados, já que os
funcionários a maioria é entre 6 e 10 anos, os terceirizados há um empate entre 1
a 3 e entre 4 e 5 anos.
Em relação ao cargo atual dos participantes da pesquisa, quanto aos
funcionários a maioria ocupa cargos de assistentes administrativos e escriturários,
Já em relação aos terceirizados a predominância é dos vigilantes e os demais
cargos estão relacionados com as demais atividades do banco.
Na tabela nº04 é apresentado os resultados da categoria Habitação dos
participantes da pesquisa
68
Tabela n° 04- Habitação Habitação
1. VOCE MORA EM Funcionários Terceirizados
Casa 1 5
Apartamento 4 0
2. SUA RESIDÊNCIA É Própria e quitado 1 2
Própria e financiada 0 0
Alugada 3 2
Cedida 0 0
Dos pais ou responsável 1 1 3. VOCÊ MORA
Sozinho 1 0
Com sua família 3 4
Com parentes 1 1
Com amigos 0 0
Outros 0 0
Fonte: Dados primários
É importante observar que, no quesito habitação, a maioria dos
funcionários reside em apartamentos, que a maior parte dos imóveis é alugada.
Diferentemente dos funcionários os terceirizados, todos habitam em casa, mas
havendo similaridade nos resultados quanto à imóvel próprio e alugado, e como
pode-se notar na tabela, apenas um colaborador mora em casa dos pais ou
responsável.
Na tabela nº05 observam-se os dados referentes ao lazer e à saúde dos
funcionários e terceirizados.
Tabela n° 05- Lazer/Saúde
Lazer/Saúde 1. PRATICA ATIVIDADE FÍSICA
Funcionários Terceirizados
Academia 1 2
Caminhada/corrida 2 2
Futebol/Vôlei/Tênis 0 1
Outro 0 0
Não pratico 2 0 2. MEDICAMENTOS
Depressão 2 3
Outro 1 0
Não faço uso 2 2
Fonte: Dados primários
Referente o lazer observa-se que nos funcionários houve um equilíbrio
entre os praticantes de caminhada/corrida e os que não praticam nem esporte,
verificando que apenas um funcionário é praticante de academia. Já nos
terceirizados houve um equilíbrio entre os praticantes de academia e os que
praticam caminhada/corrida.
69
Na questão quanto ao uso de medicamento nos funcionários houve um
equilíbrio, dois não fazem uso de nenhum tipo de medicamento e dois fazem uso
de medicamento para depressão, pode-se observar que um utiliza algum outro
tipo de medicamento. Nos terceirizados obteve um resultado que maior parte
toma medicamento para depressão.
4.4 Identificação da percepção dos funcionários e terceirizados em relação ao Clima Organizacional.
Este item apresenta a percepção dos colaboradores em relação aos
fatores do clima organizacional empresa pesquisada, sendo citados com
funcionários os que são concursados e terceirizados os que apesar de serem
prestadores de serviços estão também envolvidos no atendimento aos clientes.
A tabela 6 apresenta dados relacionados ao trabalho realizado pelos
pesquisados
Tabela 6 – trabalho realizado
As atribuições do meu cargo permitem que sejam utilizados todo o potencial e conhecimento para que haja satisfação no trabalho que realizo?
Funcionários Terceirizados
Sempre 0 0
Quase sempre 2 5
Raramente 3 0
Nunca 0 0
Fonte: Dados primários
De acordo com a tabela, percebe-se que todos os terceirizados crêem
que atribuições profissionais quase sempre permitem utilizar todo potencial e
conhecimento, de forma que exista a satisfação quando executam seu trabalho.
Já quanto aos funcionários, apenas dois admitem que quase sempre nas
atividades utilizam o potencial. Chama atenção os que responderam que as
atividades raramente estão de acordo com seu potencial e conhecimento.
A tabela nº7 apresenta o relacionamento entre chefe e subordinados.
Tabela 7 – Supervisão/liderança/estilo de vida
Existe um bom relacionamento entre chefes, funcionários e terceirizados? Funcionários Terceirizados
Sempre 0 5
Quase sempre 5 0
70
Raramente 0 0
Nunca 0 0
Os funcionários e terceirizados são apoiados pelos superiores quando necessário? Funcionários Terceirizados
Sempre 0 0
Quase sempre 4 3
Raramente 1 2
Nunca 0 0
Fonte: Dados primários
Na questão de relacionamento entre chefes, funcionários e terceirizados,
todos os terceirizados responderam que sempre houve boa relação entre as
partes. Quanto aos funcionários, todos responderam que “quase sempre” existe a
convivência agradável.
Em relação a apoio recebido dos superiores, apenas um funcionário
respondeu raramente, enquanto que os demais responderam “quase sempre”.
Dos terceirizados, dois responderam que raramente são apoiados por
seus superiores. Sendo um ponto que merece atenção porque considerando
Lacombe (2005) os lideres são os agentes de mudanças e são os responsáveis
pelo encorajamento dos demais colaboradores a tomar atitudes transformadoras,
no ambiente organizacional.
Os resultados sobre comunicação entre empresa e colaborador, são
visualizados na tabela nº8.
Tabela 8 - Comunicação
Tem facilidade de comunicação em todos os níveis da organização? Funcionários Terceirizados
Sempre 0 0
Quase sempre 4 3
Raramente 1 2
Nunca 0 0
Fonte: Dados primários
A comunicação entre empresa e colaboradores deve ser uma
preocupação permanente, considerando que manter a equipe informada sobre
acontecimentos pode fazer com que sinta mais envolvida e participante. E como
enfatiza Vergara (2000) a comunicação é a base do trabalho em equipe.
Pensamentos e sentimentos precisam ser explicados, mediante uma
comunicação clara, aberta e em clima de respeito mútuo.
71
Quanto à comunicação entre todos os níveis da organização, os
funcionários afirmam que “quase sempre” e raramente há facilidades.
Nos terceirizados as respostas praticamente se repetem, sendo um item
que merece atenção da empresa considerando a posição da autora citada.
A seguir a tabela nº9 informa dados referentes a treinamento e
desenvolvimento dos colaboradores.
Tabela 9 – Treinamento e desenvolvimento dos colaboradores
Você tem o conhecimento dos programas voltados para treinamento ou desenvolvimento pessoal e profissional na sua área?
Funcionários Terceirizados
Sempre 1 0
Quase sempre 1 1
Raramente 2 0
Nunca 1 4
Você sabe como proceder para participar dos programas de treinamento e desenvolvimento?
Funcionários Terceirizados
Sempre 0 0
Quase sempre 4 3
Raramente 1 2
Nunca 0 0
Fonte: Dados primários
No quesito treinamento e desenvolvimento dos funcionários, os
terceirizados em expressiva proporção responderam que nunca tiveram
conhecimento de programas voltados para o desenvolvimento pessoal e
profissional, e apenas um quase sempre teve conhecimento de tais programas.
E de acordo com a tabela, nos resultados obtidos com os funcionários,
houve semelhança, porque apenas três responderam que raramente ou nunca
tem conhecimento desses programas.
No que se trata de como proceder para participar dos programas, os
funcionários quase sempre ou raramente sabem como proceder. O mesmo
acontece com os terceirizados. Sendo este um fator que deve ser observado pela
empresa, considerando o que ressaltam Milkovich; Boudreau (2000), o
treinamento e desenvolvimento proporcionam benefícios aos funcionários:
facilitam a definição de prioridades, focam as aptidões, ajudam a aumentar a
auto-estima, melhorando o clima organizacional pelo desenvolvimento
profissional,
72
A tabela nº10 mostra resultados sobre as possibilidades de progresso
dentro da organização.
Tabela 10 – Possibilidade de progresso
São informados das possibilidades de carreira que existentes na organização? Funcionários Terceirizados
Sempre 1 0
Quase sempre 4 2
Raramente 3
Nunca 0 0
Fonte: Dados primários
As respostas dos funcionários permitem ressaltar que a maioria quase
sempre é informada das possibilidades de progresso. Verificando as respostas
dos terceirizados percebe-se de dos cinco, três raramente tem tais informações e
que dois quase sempre são informados.
Sendo assim para um melhor ambiente de trabalho, a empresa deve
certificar-se como as possibilidades de crescimentos são repassadas, até porque
a pesquisa com o gerente geral e com os gerentes apontou o uso de ferramentas
utilizadas para esta finalidade. Portanto é um fator que pode estar influenciando
no clima organizacional do Banco.
A seguir, visualiza-se a tabela nº11 dados da participação dos
colaboradores na empresa.
Tabela 11 - Participação
Estímulos para a apresentar idéias, críticas ou sugestões de melhorias
Funcionários Terceirizados
Sempre 0 0
Quase sempre 2 3
Raramente 3 0
Nunca 0 2
Fonte: Dados primários
Ao analisar a tabela observa-se que três dos funcionários afirmam quase
sempre ou raramente são estimulados a apresentar idéias, criticas ou sugestões.
Percebe-se que com os terceirizados ocorre a mesma coisa já que
responderam quase sempre e nunca. Estas respostas contrariam a posição da
empresa na posição dos gerentes pesquisados, sendo um item que merece uma
atenção especial da empresa, porque pode ser um aspecto desfavorável para o
73
clima organizacional se considerada a visão dos autores que fundamentam o
estudo.
A seguir, apresenta-se a tabela nº12 os resultados obtidos em relação ao
reconhecimento do esforço dos colaboradores no ambiente de trabalho.
Tabela 12 – Reconhecimento do trabalho ou esforço
O Banco procura reconhecer o esforço dos colaboradores no ambiente de trabalho? Funcionários Terceirizados
Sempre 0 1
Quase sempre 2 3
Raramente 3 1
Nunca 0 0
Fonte: Dados primários
A partir das respostas dos funcionários, percebe-se que se sentem
reconhecidos pelos esforços no ambiente de trabalho. Em relação às respostas
dos terceirizados nota-se que a maioria afirma que quase sempre reconhecidos.
Parte-se da hipótese que os pesquisados não estão informados da formas
de reconhecimentos utilizados especialmente para os funcionários se for
considerando as respostas dos respondentes que representam a empresa nesta
pesquisa.
Na tabela n° 13 pode ser visualizado a valorização no ambiente de
trabalho.
Tabela 13 – Valorização
Você se sente valorizado no trabalho? Funcionários Terceirizados
Sempre 0 0
Quase sempre 1 3
Raramente 4 2
Nunca 0 0
Fonte: Dados primários
As respostas dos funcionários nesta categoria podem ser consideradas
desfavoráveis para o clima organizacional especialmente no que se refere aos
funcionários já que a maioria apontou que raramente é valorizada no trabalho.
. Quanto aos terceirizados embora maioria tenha respondido que quase
sempre sente valorizado, não podem ignorados os que apontam raramente são
valorizados. Considerando que o clima organizacional tem como referencial os
74
fatores motivacionais de Herzberg é uma situação que precisa ser revista pela
empresa pesquisada.
A tabela n° 14 informa os resultados referentes ao envolvimento e
comprometimento dos colaboradores com os objetivos da empresa.
Tabela 14 – Envolvimento/comprometimento Se sente envolvido e comprometido com os objetivos da empresa?
Funcionários Terceirizados
Sempre 0 2
Quase sempre 3 0
Raramente 2 0
Nunca 0 3
Fonte: Dados primários
Percebe-se que três dos funcionários afirmam estar quase sempre
envolvidos, sendo os outros dois com opinião de raramente se sentindo
envolvidos e comprometidos como objetivo da empresa. E quanto aos
terceirizados percebe-se que enquanto dois sempre se sentem envolvidos, porém
chama atenção que três que nunca se sentem envolvidos e comprometidos.
As respostas permitem avaliar que os pesquisados não se sentem
valorizados pelo trabalho realizado, não tem conhecimento dos treinamentos
disponíveis como também se percebe dificuldade de comunicação nas categorias
relacionadas aos fatores do clima organizacional pesquisadas.
75
4.5 Correlações dos resultados da pesquisa com o perfil dos respondentes
Para facilitar a analise do resultado da pesquisa e apresentar as
sugestões de melhorias para a organização foram relacionados os resultados
considerados desfavoráveis com base nas respostas foram relacionados com o
perfil dos pesquisados.
No quadro de 24 está apresentada a correlação da pesquisa com o perfil
dos funcionários.
CATEGORIAS DESFAVORÁVEIS VERSUS PERFIL DOS FUNCIONÁRIOS
Categoria
Sexo
Faixa etária
Estado
civil
Residência
Renda total
(salário min.)
Tempo serviço (anos)
Prática
esportes
Filhos
Comunicação Masculino 26 a 35 Solteiro Alugada
4 e 5
03 a 05 anos 05 a 10 anos
Sim Não
Treinamento Equilíbrio 26 a 35 Solteiro Alugada 4 e 5 5 e 10 anos
Equilíbrio Não
Supervisão/ Liderança
Masculino 26 a 35 Solteiro Alugada 4 e 5 5 e 10 anos
Sim Não
Quadro 24: Categorias com respostas desfavoráveis versus perfil dos funcionários Fonte: Dados primários
Com o quadro 28 é possível perceber que no quesito comunicação o sexo
predominante é o masculino com a idade varia entre 26 e 35 anos, solteiros, sem
filhos, residindo em imóveis alugados, tendo a renda media entre 4 e 5 salários,
havendo um equilíbrio na questão do tempo de serviço e na pratica de esportes.
Na maior parte dos funcionários em relação ao treinamento, houve um
equilíbrio entre o sexo masculino e feminino, entretanto faixa etária fica entre 26 e
35 anos, sobressaindo os solteiros residentes de aluguel com a renda total entre 4
e 5 salários, com tempo de serviço de 5 a 10 anos e praticantes de esportes.
Quanto à categoria da supervisão e liderança percebeu-se que não há
divergência se comparada a do treinamento, porque o único tópico diferenciado
foi o sexo, sendo que o masculino é predominante.
76
Já o quadro nº 25 apresenta os fatores relacionados aos terceirizados.
CATEGORIAS DESFAVORÁVEIS VERSUS PERFIL DOS TERCEIRIZADOS
Categorias Sexo Faixa etária
Estado civil
Residência
Renda total
(salário min.)
Tempo serviço (anos)
Pratica esporte
Filhos
Comunicação Feminino 26 a 35 Casado Alugada
1 e 2
1 a 3 Sim Sim
Treinamento Feminino Equilíbrio 26 a 35 36 a 45
Casado Próprio 1 e 2 1 a 3 Sim Sim
Supervisão/ Liderança
Feminino Equilíbrio 26 a 35 e 36 a 45
Casado Próprio 1 e 2 1 a 3 Sim Sim
Quadro 25: Resultado da pesquisa versus perfil dos terceirizados Fonte: Dados primários
Percebe-se que na comunicação o sexo feminino prevalece, sendo a
maioria na faixa etária de 26 a 35 anos, casado, residindo em aluguel, possuindo
filhos, renda total de 1 e 2 salários mínimos, com o tempo de serviço entre 1 a 3
anos e praticantes de esportes.
Quando questionados sobre o treinamento e supervisão/liderança,
percebe-se pelos dados do quadro que os resultados se equiparam. Já no sexo a
predominância é feminina, no equilíbrio a faixa etária varia entre 26 e 35 anos e
36 a 45 anos, os casados sobressaem-se na questão do estado civil, no que se
trata de residência a maioria possui imóvel próprio. Como também possuí filhos, e
praticam de algum tipo de esportes. Com uma renda mensal em média entre 1 e 2
salários mínimos e estão de 1 a 3 anos na empresa.
4.5 Apresentações de Sugestões de melhorias
O resultado da pesquisa permitiu identificar os fatores que influenciam de
forma desfavoráveis no clima organizacional na percepção dos respondentes, o
permitindo apresentar sugestões de melhoria para a empresa.
77
Neste sentido as sugestões estão voltadas para Comunicação,
Treinamento e desenvolvimento, supervisão e liderança, sendo que foram as
categorias apontadas como desfavoráveis nas respostas.
01- Revisão nos meios de Comunicação
Para o item pode ser feita sugestão de reuniões com Gerentes,
Funcionários e Terceirizados sejam feitas com mais freqüência, podendo
melhorar o desenvolvimento dos trabalhos. Reuniões com trocas de experiências
e ajustes de pontos de vista divergentes são importante para desenvolvimento da
organização.
02-Revisão no repasse das informações da disponibilidade de Treinamentos
e desenvolvimento
A pesquisa aponta que apesar da empresa disponibilizar ferramentas
para que os colaboradores, especialmente os funcionários busquem meios para o
crescimento e desenvolvimento e progresso na carreira, parte-se da hipótese que
esta informação não esta clara para todos.
03-Treinamento para os prestadores de serviços
Os terceirizados mesmo não fazendo parte do quadro de funcionários da
empresa prestam serviços passando a imagem da empresa para os clientes,
portanto é importante que estejam também conscientes da importância da
organização para a sociedade em que está inserida.
04- Revisão na participação nas decisões relacionadas as suas atividades
Criar um sistema de sugestões e reclamação que esteja disponível e de
fácil acesso para funcionários e terceirizados, porque apesar dos respondentes da
empresa apontar que podem apresentar idéias, criticas e sugestões relacionadas
com as suas atividades, o resultado da pesquisa com os colaboradores apontou o
contrário. Sendo, portanto uma questão que merece ser avaliada até para verificar
se não esta ocorrendo uma confusão conceitual neste aspecto.
78
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para manutenção em um cenário competitivo às organizações estão
buscando estratégias para transformar conhecimento em competências que
permitam identificar ameaças, oportunidades e antecipar mudanças que possam
interferir nos negócios. Neste contexto precisam ampliar as habilidades dos
funcionários para melhorar os processos continuamente. Nesse sentido o clima
organizacional conquista espaço nas organizações que buscam amenizar
impactos das mudanças, procurando elevar o desenvolvimento do profissional
organizacional.
Neste sentido a realização deste trabalho oportunizou diagnosticar a
influência do clima organizacional na agência do Banco do Brasil da Cidade de
Tijucas – SC. O estudo proporcionou a empresa conhecer percepção dos
gerentes e colaboradores sobre os fatores que estão influenciando de modo
favorável ou desfavorável nos processos. No decorrer pesquisa, buscou-se em
literatura especializada na área de administração de recursos humanos apoio
necessário para melhor compreensão do tema clima organizacional, visto que é
complexo e abrangente, sendo utilizado o modelo de Luz (2003).
A fundamentação teórica possibilitou esclarecer assuntos e ampliar o
conhecimento relativo à Administração de recursos humanos permitindo também
respaldar e dar mais consistência às análises. Destaca-se no estudo a
participação efetiva de todos os gerentes e colaboradores da agência na pesquisa
realizada.
Com a pesquisa, a empresa pode visualizar os pontos fracos do ambiente
interno, principalmente os voltados para a valorização, reconhecimento,
comunicação, treinamentos e desenvolvimento. Os fatores que se demonstraram
favoráveis ao Clima Organizacional foram os relacionados ao orgulho pela
empresa; relacionamento chefe/subordinado; avaliação do desempenho; Assim, a
pesquisa permiteu considerar com o apoio dos autores pesquisados a evidência
de que os fatores internos estão diretamente ligados à satisfação dos funcionários
e podem influenciar no ambiente organizacional.
79
Ressalta-se como limitações durante o desenvolvimento do estudo, o fato
de não ter sido realizada uma entrevista com todos os participantes, considerando
o pequeno número dos envolvidos. Mas por problemas internos a pesquisa só foi
possível de ser aplicada ao gerente geral. Assim pode ter limitado informações
relevantes, embora a entrevista permita aprofundar o assunto, ampliando a busca
por informações condizentes com a proposta do estudo.
O estudo possibilitou verificar que em determinadas categorias ocorreu
incompatibilidade nas respostas dos representantes da organização com a dos
colaboradores, o que pode estar relacionada a falta de clareza no processo de
comunicação da organização.
O levantamento do perfil dos funcionários e terceirizados auxiliou na
apresentação das sugestões de melhoria para a organização.
Como a organização está receptiva a novas pesquisas sugere-se com
base no resultado um estudo para avaliar o processo de comunicação na
organização.
80
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APÊNDICE I – QUESTIONÁRIO SEMI-ESTRUTURADA COM
GERENTE GERAL
Trabalho realizado pelos funcionários 1-Qual a percepção da empresa em relação à satisfação dos funcionários no ambiente de trabalho? Supervisão/Liderança/Estilo Gerencial 2-Como a empresa avalia o relacionamento entre chefe e subordinados? Comunicação 3- Como a organização avalia o grau de satisfação em relação a comunicação entre funcionários e terceirizados? Treinamento e desenvolvimento dos colaboradores 4-Que tipos de programas voltados para treinar ou desenvolver a empresa disponibiliza aos seus funcionários? Possibilidade de progresso 5- Quais as possibilidades de crescimento que a empresa oferece aos colaboradores? Participação 6-De que modo os funcionários podem apresentar idéias sobre as condições de trabalho relacionado à suas atividades? Reconhecimento do trabalho ou esforço 7-De que forma o Banco procura reconhecer o esforço dos colaboradores no ambiente de trabalho? Valorização dos funcionários 8-De que forma a empresa demonstra valorizar seus colaboradores? Envolvimento - comprometimento 9-Que indicadores apontam que os funcionários estão envolvidos e comprometidos com os objetivos da empresa?
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APÊNDICE II- QUESTIONÁRIO COM GERENTES DE MODULOS
Questionário sobre Clima Organizacional: Trabalho realizado pelos funcionários 1-Qual a percepção da empresa em relação à satisfação dos funcionários no ambiente de trabalho? Supervisão/Liderança/Estilo Gerencial 2-Como a empresa avalia o relacionamento entre chefe e subordinados? Comunicação 3- Como a organização avalia o grau de satisfação em relação a comunicação entre funcionários e terceirizados? Treinamento e desenvolvimento dos colaboradores 4-Que tipos de programas voltados para treinar ou desenvolver a empresa disponibiliza aos seus funcionários? Possibilidade de progresso 5- Quais as possibilidades de crescimento que a empresa oferece aos colaboradores? Participação 6-De que modo os funcionários podem apresentar idéias sobre as condições de trabalho relacionado à suas atividades? Reconhecimento do trabalho ou esforço 7-De que forma o Banco procura reconhecer o esforço dos colaboradores no ambiente de trabalho? Valorização dos funcionários 8-De que forma a empresa demonstra valorizar seus colaboradores? Envolvimento - comprometimento 9-Que indicadores apontam que os funcionários estão envolvidos e comprometidos com os objetivos da empresa?
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APÊNDICE III- QUESTIONÁRIO PARA OS FUNCIONÁRIOS
Perfil Socioeconômico 1) Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino 2) Faixa etária: ( ) ate 25 anos ( ) de 26 a 35 anos ( ) de 36 a 45 anos ( ) acima de 45 anos 3) Religião? ( ) Católica ( ) Espírita ( ) Protestante ( ) Evangélica ( ) Outra:_______ 4) Estado civil: ( ) Solteiro(a) ( ) Casado(a) ( ) Divorciado (a) ( ) Viúvo (a) 5) Você tem filho(s): ( ) Não ( ) Sim, de 1 a 2 ( ) Sim, de 3 a 4 6) Quando está trabalhando, com quem ficam seus filhos menores? ( ) Vizinhos ( ) Na creche ( ) Parentes ( ) Meu filho mais velho ( ) Sozinhos ( ) Com esposa/marido/companheiro(a) 7)Você mora: ( )sozinho ( )com sua família ( )com parentes ( )com amigos ( )outros________
8)Em que cidade você mora? ( )Tijucas ( )Itapema ( )Florianópolis ( ) outros 9)Reside em: ( ) casa ( )apartamento? 10)A casa ou apartamento onde reside no período letivo é: ( ) próprio e quitado ( ) alugado ( ) cedido ( ) próprio e financiado ( ) dos pais/responsável 11)Qual a renda total:
( )entre 2 e 3 salários mínimos ( )entre 4 e5 salários mínimos
( )entre 6 e 7 salários mínimos ( )entre 8 e 9 salários mínimos
( )entre 10 e 11 salários mínimos ( )entre 12 e 15 salários mínimos
( )entre 15 e 20 salários mínimos ( )acima de 20 salários mínimos
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12) Este é o seu primeiro emprego?
( )Sim ( )Não
13) Há quanto tempo você trabalha na empresa?
( )Menos de 1 ano ( )Entre 1 e 3 anos ( )Entre 3 e 5 anos
( )Entre 5 e 10 anos ( )Entre 10 e 15 anos ( )Entre 15 e 20 anos
( )Entre 20 e 25 anos ( )Mais de 25 anos.
14) Faz uso de algum medicamento:
( )Diabete ( )Pressão ( )Coração ( ) Depressão ( )Não faz uso
15)Pratica esporte:
( )Vôlei ( )Futebol ( )Basquete ( )Natação ( )Futsal ( )Tênis de mesa
( )Não
Questionário sobre Clima Organizacional:
OPÇÕES DE RESPOSTAS 4 3 2 1
As atribuições do meu cargo permitem que sejam utilizados todo o potencial e conhecimento para que haja satisfação no trabalho que realizo?
Existe um bom relacionamento entre chefes, funcionários e terceirizados?
Os funcionários e terceirizados são apoiados pelos superiores quando necessário?
Tem facilidade de comunicação em todos os níveis da organização?
Você tem o conhecimento dos programas voltados para treinamento ou desenvolvimento pessoal e profissional na sua área?
1 Sempre
2 Quase Sempre
3 Raramente
4 Nunca
Em cada uma das questões abaixo, assinale apenas uma das opções de resposta, acordo com o seu grau de concordância com as afirmações abaixo, sendo que 1 corresponde a concordância máxima e 4 a discordância máxima.
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Você sabe como proceder para participar dos programas de treinamento e desenvolvimento?
São informados das possibilidades de carreira que existentes na organização?
São estimulados a apresentar idéias, críticas ou sugestões de melhorias relacionadas aos seus processos?
O Banco procura reconhecer o esforço dos colaboradores no ambiente de trabalho?
Se sente valorizado pelo banco?
Se sente envolvido e comprometido com os objetivos da empresa?
APÊNDICE IV- QUESTIONÁRIO PARA OS TERCERIZADOS
Perfil Socioeconômico 6) Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino 7) Faixa etária: ( ) ate 25 anos ( ) de 26 a 35 anos ( ) de 36 a 45 anos ( ) acima de 45 anos 8) Religião? ( ) Católica ( ) Espírita ( ) Protestante ( ) Evangélica ( ) Outra:_______ 9) Estado civil: ( ) Solteiro(a) ( ) Casado(a) ( ) Divorciado (a) ( ) Viúvo (a) 10) Você tem filho(s): ( ) Não ( ) Sim, de 1 a 2 ( ) Sim, de 3 a 4 6) Quando está trabalhando, com quem ficam seus filhos menores? ( ) Vizinhos ( ) Na creche ( ) Parentes ( ) Meu filho mais velho ( ) Sozinhos ( ) Com esposa/marido/companheiro(a) 7)Você mora: ( )sozinho ( )com sua família ( )com parentes ( )com amigos ( )outros________
8)Em que cidade você mora? ( )Tijucas ( )Itapema ( )Florianópolis ( ) outros 9)Reside em:
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( ) casa ( )apartamento? 10)A casa ou apartamento onde reside no período letivo é: ( ) próprio e quitado ( ) alugado ( ) cedido ( ) próprio e financiado ( ) dos pais/responsável 11)Qual a renda total:
( )entre 1 e 2 salários mínimos ( )entre 3 e 4 salários mínimos
( )entre 5 e 6 salários mínimos ( )entre 7 e 8 salários mínimos
( )entre 9 e 10 salários mínimos ( )entre 11 e 15 salários mínimos
( )entre 15 e 20 salários mínimos ( )acima de 20 salários mínimos
12) Este é o seu primeiro emprego?
( )Sim ( )Não
13) Há quanto tempo você trabalha na empresa?
( )Menos de 1 ano ( )Entre 1 e 3 anos ( )Entre 3 e 5 anos
( )Entre 5 e 10 anos ( )Entre 10 e 15 anos ( )Entre 15 e 20 anos
( )Entre 20 e 25 anos ( )Mais de 25 anos.
14) Faz uso de algum medicamento:
( )Diabete ( )Pressão ( )Coração ( ) Depressão ( )Não faz uso
15)Pratica esporte:
( )Vôlei ( )Futebol ( )Basquete ( )Natação ( )Futsal ( )Tênis de mesa
( )Não
Questionário sobre Clima Organizacional:
Em cada uma das questões abaixo, assinale apenas uma das opções de resposta, acordo com o seu grau de concordância com as afirmações abaixo, sendo que 1 corresponde a concordância máxima e 6 a discordância máxima.
90
OPÇÕES DE RESPOSTAS 4 3 2 1
As atribuições do meu cargo permitem que sejam utilizados todo o potencial e conhecimento para que haja satisfação no trabalho que realizo?
Existe um bom relacionamento entre chefes, funcionários e terceirizados?
Os funcionários e terceirizados são apoiados pelos superiores quando necessário?
Tem facilidade de comunicação em todos os níveis da organização?
Você tem o conhecimento dos programas voltados para treinamento ou desenvolvimento pessoal e profissional na sua área?
Você sabe como proceder para participar dos programas de treinamento e desenvolvimento?
São informados das possibilidades de carreira que existentes na organização?
São estimulados a apresentar idéias, críticas ou sugestões de melhorias relacionadas aos seus processos?
O Banco procura reconhecer o esforço dos colaboradores no ambiente de trabalho?
Se sente valorizado pelo banco?
Se sente envolvido e comprometido com os objetivos da empresa?
1 Sempre
2 Quase Sempre
3 Raramente
4 Nunca