trabajo final mba administracion

TRABAJO PARA OPTAR AL TITULO DE:

MAGISTER EN ALTA DIRECCIÓN GENERAL Y GERENCIA ESTRATÉGICA EMPRESARIAL

[La Dirección Estratégica ante los nuevos retos del Siglo XXI]

El nuevo milenio está caracterizado por un conjunto de factores que convierten el entorno en turbulento, complejo y con alto grado de incertidumbre, por lo cual las organizaciones tienen que desarrollar su capacidad de adaptación a los cambios con la rapidez que se requiere, constituyendo la Dirección Estratégica una herramienta importante por las posibilidades que brinda dado su carácter proactivo, permitiendo anticiparse a dichos cambios. La Dirección Estratégica en la actualidad, debe ir enfocada a la solución de los retos que se le presentan, por lo que el enfoque a utilizar debe ser adaptado a estas condiciones. El presente trabajo tiene como objetivo valorar la Dirección Estratégica ante los retos del Siglo XXI, donde se demuestra la aplicación de las tendencias gerenciales en dicho proceso, a partir de la influencia de los factores del entorno.

2016

Maestría Internacional

Juan Carlos Reyes Aguilar

[La Dirección Estratégica ante los nuevos retos del Siglo XXI] Juan Carlos Reyes Aguilar

Introducción

La Dirección Estratégica, desde su surgimiento se ha convertido en un arma

importante para que las empresas logren establecer objetivos y líneas

de acción en aras de perfeccionar su desempeño.

En la actualidad las organizaciones se enfrentan a un entorno cada vez más

turbulento, competitivo, inestable e impredecible, donde se percibe la influencia de

una serie de retos que marcan el presente siglo, como son: la globalización de

los mercados y la economía mundial, crisis estructural sistémica con la

simultaneidad de la crisis económica, financiera, energética, alimentaria y medio

ambiental, la internacionalización de los negocios, la innovación tecnológica,

el desarrollo de la información y las comunicaciones, avances significativos en la

microeléctrica, telecomunicaciones e informática, modificaciones en las

tecnologías de comercialización y financiamiento, reducción significativa

del tiempo que transcurre entre el descubrimiento científico y su aplicación en

la producción , la explosión en los servicios, un medio ambiente cambiante y

nuevos valores culturales que convierte los clientes en más exigentes.

La gerencia de las organizaciones en el nuevo milenio tiene que prepararse

para asimilar los cambios con la rapidez que se requiere, o sea, deben desarrollar

una elevada capacidad de adaptación a la dinámica que se presenta, donde el

factor humano, como fuente de ventaja competitiva debe trabajar por la

incorporación en las organizaciones de varios factores como: gerencia


integral, gestión por competencias, gerencia del conocimiento, Feedback circular,

espíritu de equipos, liderazgo, empowerment, dirección por

valores, organización inteligente, dominio de idiomas y conocimientos

informáticos, entre otros.


Desarrollo

La Dirección Estratégica debe ser entendida "...como una estructura teórica

para la reflexión acerca de las grandes opciones de la empresa, reflexión que se

fundamenta en una nueva cultura organizacional y una nueva actitud de la

Dirección, donde ya no se trata de capear las dificultades traídas por un entorno

turbulento, sino ir a su encuentro, donde se huye de lo improvisado en busca de lo

analítico y de lo formal, la Dirección Estratégica es también un intento de mejorar

la dirección y la gestión de una organización, utilizando la estrategia para guiar

sus acciones, pero integrando las nociones de preparación de la puesta en

marcha y asignación de recursos"

La Dirección Estratégica es el proceso de formulación, ejecución

y control de estrategias a seguir para cumplir los objetivos previstos. Esta se ha

convertido en una herramienta de vital importancia para las empresas del nuevo

mundo, al permitirles una revisión constante de las capacidades internas junto al

estudio del entorno donde se desarrolla, elemento fundamental para el logro de los

objetivos a corto, mediano o largo plazo.

Surge con el fin de superar las deficiencias de la Planificación Estratégica y de

proveer a la empresa de un enfoque de dirección, que le permita formular los

propósitos y objetivos a partir de una evaluación profunda de todos los factores

externos e internos que los condicionan, y lograr su cumplimiento a través de una

ampliación de la planificación, que incorpora un conjunto bien definido de planes

y programas, donde se determinan las acciones y tareas, los recursos necesarios,


y la designación de los responsables y plazos que harán posible alcanzar las

metas fijadas.

Es importante tener presente que tanto en la formulación como en la

implementación de las estrategias, debe tener lugar un intenso trabajo grupal en la

empresa, que incorpore a todos los niveles y participantes, para darles la

oportunidad de reflexionar sobre el futuro, fijar fines a su nivel y proponer acciones

para cumplirlas, pero lo más importante es que de forma general se logra una

autoevaluación de todos.

No existe un único proceso de dirección estratégica para todas las

organizaciones, sino que éste se manifiesta en función de la misión y de las

características de cada una de ellas, así como de las pretensiones y las nuevas

necesidades que tenga la misma, no obstante, deben seguirse un grupo de pasos

generales adecuados en cada caso a la organización:

Determinación y establecimiento de la misión y las metas o fines de la

organización.

Diagnóstico estratégico.

Búsqueda y determinación de las opciones estratégicas.

Evaluación y selección de estrategias.

Implantación de la estrategia seleccionada.

Seguimiento y control estratégico.


Etapas o Fases de la Dirección Estratégica

El proceso de Dirección Estratégica ha sido enfocado por varios autores, cada

uno de estos ha tratado de concebir un modelo o metodología para desarrollar el

mismo de la forma más eficaz posible. Este proceso básicamente se recoge en 3

fases:

Formulación.

Ejecución.

Control.

Fase de Formulación de estrategias:

En esta fase se recoge básicamente el planteamiento de la planificación

estratégica, ampliando el alcance del análisis desde las variables técnico –

económicas hasta las sociopolíticas – culturales.

La estrategia que se formule en esta etapa va a guiar el comportamiento y la

actividad de la empresa en un futuro y es el resultado de la conjunción de tres

elementos:

Las aspiraciones de la alta dirección (para la empresa).

Las oportunidades y amenazas que presenta el entorno.


Las capacidades internas de la empresa.

Además se puede integrar en un marco de toma de decisiones formado por tres

etapas:

Etapa 1: Entrada de datos:

Es la etapa donde se recoge toda la información básica de entrada que se

necesita para la formulación de estrategias. Incluye la formulación de la Misión y la

Visión, un diagnóstico estratégico interno y externo y la formulación de los

objetivos que se propone la organización en el futuro.

Etapa 2: Comparativa:

Tiene como objetivo la generación de alternativas estratégicas factibles para

cumplir los objetivos previstos, a partir de la información recogida en la primera

etapa. Se debe realizar una comparación que puede ser interpretada como una

combinación o cotejación donde se interrelacionan los factores claves internos y

externos, el éxito estará en lograr la mejor combinación, dependiendo de las

habilidades, preparación, experiencia, inteligencia y buen juicio del equipo de

especialistas que participan en su desarrollo.

Incluye herramientas de comparación que se fundamentan en información de

entrada proveniente de la etapa anterior y que pueden ser de mucha utilidad en la

formulación de estrategias, como son: la Matriz DAFO, la Matriz de Posición

Estratégica y Evaluación de Acción (PEEA), la Matriz del Grupo Consultor de

Boston (GCB), la matriz Interna – Externa, la Matriz de la Gran Estrategia, entre

otras que se consideren importantes.


Etapa 3: Toma de decisiones.

Es la última etapa de la formulación de estrategias, se encarga de identificar,

evaluar y seleccionar las estrategias a ejecutar (elaboradas en la etapa dos),

utilizando información de la etapa uno. Su necesidad radica en que ninguna

empresa está en condiciones de ejecutar todas las estrategias formuladas, tienen

que adecuarse a los recursos con que cuenta y poner en práctica las principales

estrategias, por lo que esta etapa suministra la base objetiva para la selección de

estrategias específicas.

Se auxilia de la Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica.

Fase de Ejecución de estrategias.

En esta fase se deben movilizar tanto los empleados como los gerentes, para

llevar a cabo las estrategias ya formuladas. Esto requiere la fijación de

metas, políticas y la asignación de recursos según las prioridades de la

organización. Se considera el paso más difícil dentro del proceso de la dirección

estratégica, pues requiere disciplina personal, sacrificio y concentración.

En este proceso es necesario el involucramiento de todos los trabajadores, de

ahí la importancia de que las metas de fijen a todos los niveles y exista una

adecuada comunicación entre todas las áreas funcionales

(dirección, marketing, finanzas, producción, I+D) y ahí es donde juega un papel

fundamental la capacidad de la alta gerencia para lograr la motivación necesaria

que proporcione el logro exitoso de las estrategias.


Además es necesario la elaboración de un plan que permita determinar quién,

cuándo y cómo poner en práctica la estrategia; de programas que traten de

acercar el plan a un mediano plazo y de un presupuesto que supone concretar en

términos financieros las actuaciones de los programas. También se debe disponer

de una estructura organizativa que asegure: la asignación concreta de tareas o

responsabilidades, coordinar e integrar las acciones y establecer las líneas

de autoridad y canales de comunicación.

Fase de Control de estrategias:

Esta fase permite determinar la efectividad de las estrategias formuladas y

tomar medidas correctivas en el momento que lo requiera sobre la base de las

desviaciones entre los resultados obtenidos y los esperados.

Es normal que aparezcan modificaciones en algunos puntos que obligan a

cambiar partes de la estrategia. Esto se consigue mediante un control continuo

que se llevará a cabo fundamentalmente con sistemas de información eficaces.

Para la evaluación, control y revisión de estrategias se requiere del análisis de

las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas que se determinaron en el

diagnóstico, además de debe evaluar el logro de los objetivos y metas planteadas,

lo cual debe ir aparejado al análisis del desempeño organizacional y plantear

acciones correctivas para mantener la dirección determinada por los objetivos.

Este proceso es más preventivo que correctivo.


Importancia del Factor Humano en el Proceso de Dirección Estratégica

En la actualidad la Dirección Estratégica representa una concepción teórica y

práctica para la reflexión de las grandes decisiones que la empresa debe adoptar.

Ella se sustenta en una nueva cultura y una nueva actitud de los directivos, que

elimina la improvisación sobre la base de un proceso que conjuga el análisis y

la creatividad en la búsqueda de alternativas para el desarrollo.

En este proceso se integran coherentemente lo estratégico que asegura el

rumbo definido para el largo plazo y lo operativo del trabajo diario de las

organizaciones, lo que determina la necesidad de una adecuada correspondencia

entre la estrategia y el resto de los elementos del sistema de dirección.

Como enfoque integrador del sistema de dirección, la Dirección Estratégica

tiene en cuenta todos los aspectos que intervienen en la gestión operativa y

estratégica de las organizaciones con una concepción proactiva.

El conocido Modelo de las "siete-eses" de la consultora Mackinsey (7 S, por la

inicial de la palabra en inglés de cada uno de dichos componentes del sistema de

dirección) muestra gráficamente la intervinculación reciproca que entre estos

componentes se produce en el proceso de dirección. Incluye:


Valores compartidos (Shared Valúes)

Sistemas (System)

Estilos (Styles)

Habilidades (Skills)

Personal (Staff)

Estructura (Structure)

Estrategia (Strategy)

Por valores compartidos se entiende una convicción o creencia estable en el

tiempo de que un determinado modo o conducta o una finalidad existencial, es

personal o socialmente preferible a su modo opuesto de conducta a su finalidad

existencial contraria. Son aprendizajes estratégicos relativamente estables en el

tiempo de que una forma de actuar es mejor que su opuesta para conseguir

nuestros fines, o que no salgan bien las cosas. Entre ellos podemos encontrar:

disciplina, organización, humildad, sencillez, serenidad, honestidad, voluntad,

firmeza, entre otros.

Una organización es un sistema, compuesto por varios subsistemas, uno de

ellos el de dirección. En el subsistema de dirección puede establecerse un modelo

de sistema con orientación a objetivos (DPO), que es un sistema directivo que

integra varias actividades claves de manera sistemática, dirigido conscientemente

al lograr eficiente y eficaz de los objetivos organizacionales e individuales.

El estilo de dirección se relaciona con las conductas que asumen los

dirigentes en el cumplimiento de sus funciones y constituye un elemento

importante del proceso de dirección. La capacidad para dirigir con eficacia es una

de las claves para ser un director eficaz. Se pueden obtener resultados superiores


si los dirigentes añaden a sus operaciones el ingrediente extra de un eficaz

liderazgo. La esencia del liderazgo es la disposición de seguir, o sea, la

disposición de las personas para seguir a otras, lo que convierte a estas en

líderes. En la Dirección Estratégica actual se requiere de líderes – líderes.

Las habilidades constituyen el conjunto de capacidades de la organización

para desarrollar sus actividades. En la actualidad los directivos deben realizar

cambios en sus habilidades como: mayor dinamismo, autoridad moral, controlar

los procesos, control financiero, conquistar el entorno, eficiencia en los resultados,

auto preparación continua, motivar, estimular, comunicar, etc.

En el caso del staff, se refiere a la integración de los trabajadores y todo el

personal, para, de manera mancomunada, alcanzar los objetivos organizacionales.

Los conceptos y principios que se deben utilizar para perfeccionar el equipo

pueden ser: utilizar la plantilla mínima imprescindible, incrementar la idoneidad y el

multioficio, reducir los cargos de dirección en plantilla, ampliar el límite

de atención a los directivos, desarrollar aceleradamente a los jóvenes, entre otros.

En el caso de la estructura se trata de la estructura organizacional, donde los

objetivos y las estrategias tienen gran peso en la elección de la estructura

adecuada. Entre las tendencias de cambio de las estructuras de pueden citar:

estructura flexible y dinámica ajustada a las necesidades y al entorno; ubicación

del poder donde se solucionan los problemas, jerarquizando los papeles

principales y las relaciones claves; sustitución de los niveles jerárquicos por

relaciones de coordinación a un mismo nivel de la red; descentralización de la

dirección; reducción de la interacción vertical y la autoridad formal; aumento de la

integración lateral y de su influencia, entre otras.


Hoy día la Dirección por Objetivos (DPO) incorpora en su filosofía la

Planeación Estratégica. Esta no se puede concentrar de modo exclusivo en

objetivos a corto plazo (en el ciclo de un año) ya que ello llevaría a la organización

y sus líderes a descuidar decisiones importantes que son necesarias para la

estabilidad de ella a largo plazo. Esta señala la necesidad de integrar planes

estratégicos a largo plazo con objetivos a mediano y corto plazo.

Al relacionar la DPO con la Planeación Estratégica a largo plazo exige de la

atención y participación de la alta dirección. Los altos directivos deben convertirse

en participantes activos del proceso de dirección.

La DPO no solo vincula los objetivos de corto plazo con los del más largo

plazo, sino que también integra los esfuerzos de los dirigentes en todos los niveles

de la organización.

Los planes estratégicos (del largo plazo) se implementan con planes de acción

(en el más corto plazo) y se controlan. Este proceso de planificación estratégica,

su implementación y control, es lo que recibe la denominación de Dirección

Estratégica. La implementación de la Estrategia es la que se debe llevar bajo los

conceptos y preceptos de la Dirección por Objetivos (D.P.O.)


El Enfoque Estratégico no hace obsoleta toda la dirección tradicional, sino que

da una nueva orientación a las dimensiones táctica y operacional y se basa en:

Planificación partiendo de las condiciones turbulentas.

Construcción de escenarios alternativos para aclarar incertidumbres y futuros

posibles y las fuerzas que lo conforman.

Centrar el modelo institucional en el mercado y en las demandas de los clientes.

Construcción de una cultura estratégica para lograr un comportamiento

organizacional.

Intención de explorar la complejidad de la realidad.

Priorización de los factores del entorno en relación con los internos.

Preferencia por el nuevo comportamiento organizacional.

Deseabilidad del cambio para ajustar el rumbo de la organización.

Prioridad a las inversiones inteligentes como factores transformadores.

Propicia la descentralización y crea autonomía.

Preferencia a las decisiones colegiadas, en equipo y a la participación en las

diferentes tareas de la gestión y la administración.

Planificación, seguimiento y evaluación son considerados en forma integrada,

como parte de un mismo proceso.

Compromisos con los plazos largos, mediano y corto, en este orden de jerarquía.


La Dirección Estratégica ante los retos del Siglo XXI

La Dirección Estratégica le permite a las organizaciones tener un amplio

conocimiento de sus características internas y las del entorno que les rodea, al

realizar un enfoque muy crítico hacia la propia organización, además de posibilitar

la determinación de los objetivos esenciales para el sistema y las líneas de acción

para alcanzarlas. Posibilita una rápida adaptación de la empresa a un entorno

cada vez más turbulento. Permite una amplia receptividad a los cambios, pues su

modelo es totalmente flexible a los mismos. Busca la innovación. Busca un

enfoque integrador y su centro es la eficacia.

Asimilar fuertes y continuos cambios, no solo en el entorno, sino también

sociales y tecnológicos, es uno de los grandes retos a los que se enfrentan

actualmente las compañías. Por este motivo, es necesario tomar decisiones

dentro del ámbito empresarial para poder adaptarse a esta situación tan

cambiante.

Cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios debe someterse

a un sistema formal de dirección estratégica, no solo para obtener los niveles más

altos de rentabilidad, sino también para no estar destinada a un fracaso seguro. La

planeación estratégica trata de mantener a la organización siempre adaptada al

entorno, pero no como una respuesta pasiva a sus impactos, sino de forma

anticipada, de manera que la organización emplee al máximo sus recursos y

capacidades, para aprovechar convenientemente las oportunidades y minimizar

las amenazas.


Es decir, si se analiza todo lo antes propuesto, se puede señalar que se

presenta una situación que obliga a los directivos a la continua toma de decisiones

ante un entorno cambiante, donde la actitud que debe adoptarse debe ser

proactiva y aparejada a un liderazgo eficaz. La Dirección Estratégica en la

actualidad, debe adaptarse a la situación antes descrita, pues los retos que se

presentan tendrán gran influencia en ella.

Al existir factores como la globalización de los mercados, la economía y la

internacionalización de los negocios, las organizaciones deben realizar un

minucioso estudio de su entorno, descubrir cuáles son las amenazas que más le

afectan y las oportunidades que pudieran presentárseles, así como, aquellos

factores internos que constituyen fortalezas distintivas o debilidades que deben

eliminar para posicionarse ante la competencia. Se debe analizar además el

estado de esa competencia, reflejando con exactitud en qué situación se

encuentra frente a este amplio mercado. Pudieran también tenerse en cuenta

aquellos mercados que se pueden penetrar, aquellas estrategias que se pueden

diseñar para alcanzar los resultados que se quieren, así como las líneas de acción

para lograr los objetivos organizacionales.

Ante la violenta crisis que se presenta en los momentos actuales los gerentes

deben lograr el empleo eficiente de los recursos, por lo que desarrollar un Plan

Estratégico favorecerá el logro de los objetivos organizacionales estableciendo los

recursos que se van a utilizar y las personas que los administrarán, unido a un

control a priori y a posteriori de los resultados alcanzados.

La innovación tecnológica y el desarrollo de la información y las

comunicaciones han invadido los mercados a nivel mundial.


La tecnología constituye un factor estratégico clave para el diseño de la

estrategia. La importancia de la misma fue reconocida por los autores que se

sitúan dentro del enfoque sociotécnico de administración, pero en las últimas

décadas ha adquirido mayor magnitud, pues el estudio de los tipos de tecnología,

su ciclo de vida, las formas de adquisición, y las opciones estratégicas basadas en

la tecnología son cuestiones cuyo estudio es de vital importancia para las

organizaciones.

La información puede ser considerada como un factor estratégico más a tener

en cuenta cuando se proceda al diseño de la estrategia empresarial. La profunda

modificación que viene experimentando la tecnología de la información, así como

el cambio de actitud de los directivos en relación con el papel de la información y

con la gestión de los sistemas de información, junto con la necesidad de la

información cada vez más completa como resultado de la mayor complejidad del

entorno y de la empresa, han conducido a llegar a valorar la información como un

factor estratégico y a emplearla en el diseño de una estrategia empresarial.

La información y las nuevas tecnologías de la información pueden ser

utilizadas para obtener ventajas competitivas. Los avances en este sentido están

provocando cambios en: la estructura del sector y de la competencia; las

actividades que componen la cadena de valor; y los enlaces entre distintas

cadenas de valor.

Ante la existencia de un medio ambiente cambiante y nuevos valores

culturales las actividades centrales de conducción de los directivos en las

organizaciones en los últimos tiempos suelen estar dirigidas, en lo fundamental, a

encontrar respuestas rápidas a la evolución de este entorno competitivo, a


solucionar las cada vez mayores exigencias de los clientes y al aseguramiento de

un crecimiento seguro en el futuro. Todas ellas son adecuadas y válidas, de esta

forma alcanzarán resultados sostenibles si en el orden interno se fomenta un

sistema de valores que esté acorde a las principales estrategias de la

organización. Sólo si el personal le encuentra sentido a la acción que realiza, la

acción será sostenible y para encontrarle sentido a la acción tiene que haber una

dirección estratégica consiente y directa dirigida a sembrar nuevas creencias y

valores.

En los enfoques gerenciales actuales, el factor humano constituye un elemento

de competitividad de gran importancia, pues la necesidad de un talento creador es

vital en las organizaciones modernas, donde la innovación es clave para

responder al entorno. La sociedad del conocimiento otorga un papel destacado al

factor humano en las organizaciones, no basta con aprender la cultura elaborada

por la humanidad, sino que se necesita de nuevas soluciones para los problemas

derivados del desarrollo tecnológico y de las transformaciones para adaptarse a

los cambios, por lo que se considera que desplegar las potencialidades

relacionadas con el talento creador constituye una exigencia para los directivos de

las empresas contemporáneas.

La Gerencia Integral es el arte de relacionar todas las facetas del manejo de

una organización en busca de una mayor competitividad, partiendo de una visión

sistémica: orientación hacia los objetivos generales de organización, visión

integradora y prevención y sistematización, y una elevada capacidad de

adaptación a los cambios (innovación). En este sentido se presentan dos

enfoques, el interno dirigido a la calidad total y el externo a la competitividad.

La calidad total tiene como objetivo la satisfacción de los clientes internos y

externos y la disminución permanente de los costos reales: costos de prevención,

evaluación, de fallo, lo que es responsabilidad de la alta dirección y requiere del


involucramiento todo el cuerpo social de la organización. La competitividad es la

capacidad de una empresa u organización para desarrollar y mantener ventajas

competitivas, donde tener una posición defendible en el mercado y ventajas

sostenibles son los factores determinantes de esa competitividad. Por lo que se

puede decir que el gerente integral debe ser un estratega que sepa anticiparse a

los cambios a partir de manejar las relaciones entre la empresa y el entorno,

trazando estrategias que permitan mejorar la competitividad; un organizador al

ajustar constantemente el esquema o modelo organizacional a la estrategia; y

un líder con elevada visión sistémica y capacidad innovadora.

Entre las competencias que deben poseer los directivos del nuevo siglo se

pueden mencionar: profesionalismo, comunicación, trabajo en equipo, capacidad

de planificar y organizar, responsabilidad o capacidad de dar cuentas, orientación

al cliente, creatividad, interés tecnológico, compromiso con el

aprendizaje continuo, visión, liderazgo, capacidad de dar poder o fortalecer,

capacidad de gerenciar el desempeño, capacidad de construir confianza,

capacidad de juicio y toma de decisiones, etc. Todas estas competencias guiarán

la puesta en marcha de las estrategias formuladas.

El nuevo enfoque de liderazgo requiere de líderes – líderes con un estilo

participativo, direccionamiento estratégico y manejo del factor humano. El

empowerment como suplemento del liderazgo, reconoce la mayoría de edad de

los trabajadores, cuya integración al proyecto empresa resulta imprescindible. La

formulación, ejecución y control de estrategias requieren de un liderazgo eficaz,

capaz de velar por todo el proceso, asignar tareas y responsabilidades, y motivar a

los miembros de la organización hacia el cumplimiento de los objetivos y

estrategias.


En la era del conocimiento las organizaciones necesitan de la Gerencia del

Conocimiento, por lo que se requiere administrar el conocimiento de todo tipo para

satisfacer las necesidades presentes y futuras, para identificar y explotar los de

conocimientos existentes y adquiridos, para desarrollar nuevas oportunidades;

esto permitirá llevar a cabo estrategias innovadoras que facilitarán el logro de los

objetivos propuestos.

En el Proceso de Dirección Estratégica se requiere de la búsqueda constante

de información, no solo a través de los canales de la estructura formal, sino

también de diversas fuentes que existen en las organizaciones, para lo cual el

feedback circular o multifuente, constituye una herramienta importante, al

establecer redes de comunicación poco centralizadas, que permiten recopilar

opiniones de interés para la toma de decisiones.

El espíritu de equipo proporcionará en la organización un ambiente favorable

en todas las direcciones, este se refiere a la integración de los trabajadores y todo

el personal, para de manera mancomunada, alcanzar los objetivos

organizacionales. En este sentido las acciones principales a desarrollar son:

trabajar en colaboración con los miembros del equipo para lograr las metas

organizacionales; solicitar insumos valorando genuinamente las ideas y

conocimientos de los demás; estar dispuesto a aprender de las personas;

anteponer la agenda del equipo a la agenda personal; apoyar la decisión final del

grupo y actuar en concordancia, aun cuando dichas decisiones puedan no reflejar

enteramente su propia posición; y compartir el reconocimiento por los logros del

equipo y aceptar la responsabilidad conjunta por las deficiencias del mismo. El

proceso de dirección estratégica, aunque constituye la responsabilidad de la alta

dirección de la organización, requiere del esfuerzo de todos los miembros de la

misma, es por ello, que el trabajo en equipo motivará a sus empleados a dirigir sus

esfuerzos hacia el logro de las estrategias y objetivos propuestos.


Contar con una estrategia de valores es encontrar soluciones a muchos

problemas de la organización, es simplificar el trabajo administrativo, que es lo

mismo que absorber la complejidad administrativa, es orientar la estrategia

general hacia el estado deseado, en última instancia, es integrar al personal

alrededor de la estrategia de la organización y crear el compromiso por su

cumplimiento.

Es conocido que en todo grupo humano existe una cultura que se fundamenta

en un sistema de creencias y valores que se forma en los grupos como resultado

de la interacción y los mecanismos que se crean para la supervivencia como

grupo. Lo que se trata ahora, al poder tener una estrategia de valores, es saber

canalizar cuáles pueden ser los mejores valores que son necesarios jerarquizar e

impulsar para darle sentido a la estrategia general de la empresa y crear el

compromiso alrededor de ella.

La progresiva apertura de los mercados internacionales demanda de los

directivos una marcada capacidad para operar y condicionarse en entornos

multiculturales. Se manifiesta, por ejemplo: exigencia de comunicarse, en muchas

situaciones, empleando inglés, que representa la lengua del mundo empresarial,

por tanto el dominio de idiomas se ha convertido en una herramienta

imprescindible para el futuro directivo. Será necesario como mínimo dominar tres

idiomas, el inglés sigue siendo el líder en el ranking de los idiomas, seguido por el

francés y el alemán; aunque lo fundamental es tener el dominio de inglés. Al

dominarlos los directivos pueden desenvolverse con tranquilidad, penetrar nuevos

mercados, realizar estudios de su competencia, y trazar estrategias basadas en

estos estudios.


El conocimiento de la informática es indispensable para el gerente del siglo

XXI, los ordenadores se han convertido en una importante herramienta de trabajo.

La Internet constituye la fuente de información más rica en la actualidad, saber

utilizar lo obtenido de esta puede favorecer en el estudio de las organizaciones;

así como el conocimiento de softwares que podemos utilizar para facilitar la toma

de decisiones y complementar los estudios. Algunos softwares que pueden ser

utilizados para el proceso de Dirección Estratégica son los estadísticos para el

procesamiento y análisis de los datos, los de prospectiva en la búsqueda de

información, los métodos de expertos, entre otros.

Lograr una organización inteligente que gestione la información, el

conocimiento y esté al tanto de los cambios del entorno, para toma de decisiones

y la orientación estratégica es de vital importancia en la era actual, donde los

cambios que se presentan pueden desplazar las organizaciones con mucha

rapidez, es por ello que se requiere de líderes que estén insertados en este

constante desarrollo y adapten sus objetivos y procesos a la dinámica que se

presenta.


Estrategias de crecimiento en los negocios del siglo XXI

Orgánicamente el tema de las estrategias de crecimiento recoge cuatro

componentes o momentos del mismo. Ellos son:

Nuevos negocios.

Crecimiento (propiamente dicho).

Consolidación.

Revitalización.

Nuevos negocios

Toda la teoría existente en cuanto a lo que hemos esbozado de la dirección

estratégica se puede materializar al analizar las posibilidades y probabilidades de

engendrar un nuevo negocio. Esto cada día se asocia a una Figura y a la vez

concepto clave, la del "emprendedor".

Este tipo de actitud o mejor dicho de comportamiento es difícil de describir. Va

asociada a cualidades como creativo, decidido, analítico, convencido, potente,

perseverante, razonador y otras tantas que pudieran mencionarse. Lo que es

absolutamente verídico es que sin esa posición emprendedora es imposible iniciar

un proyecto, un negocio.


Los mediocres solo ven problemas insalvables. Otros, detrás de cada

adversidad, de cada problema aprecian una oportunidad. Estos son

emprendedores. La clave de ello es la de aprovechar todas las oportunidades y

alternativas.

Pero no basta solo con esa "posición" o con la buena voluntad y el deseo. Se

requiere encontrar una estrategia para acometer un proyecto. El aspecto medular

de la decisión de abordar un nuevo negocio es comprender primero, para después

comunicar cuál será la misión, los grupos implicados, los factores claves, las áreas

claves, el visón que después se transformará en objetivos y estrategias para

materializar esa idea en una realidad empresarial.

Pudiera resumirse ello se deben intentar responder los siguientes

cuestionamientos:

- ¿Cuál es la esencia de nuestro futuro negocio?

- ¿Qué queremos hacer en el futuro?

- ¿Cuál será el principal valor añadido que ofrecemos?

- ¿Por qué seremos lo que seremos?

- ¿Captaremos los suficientes clientes para este proyecto?

- ¿Cómo?


- ¿Qué argumentos tenemos para calificar nuestra idea como buena y lograr

su materialización?

Una vez que se ha puesto en práctica el nuevo negocio con todas las

especificaciones aparecerá un período donde el objetivo clave será alcanzar una

cierta estabilidad, o sea que funcione garantizando ciertos márgenes, que

comenzarán a amortizar la inversión inicial.

Crecimiento

Las estrategias de una empresa van dirigidas en muchas ocasiones al

crecimiento, de manera de enfrentar la fuerte lucha que impera en la competencia.

Las estrategias de crecimiento son numerosas y disímiles y están en función

de la misión y visión elaboradas por la organización y dependen de factores tales

como:

- Características y futuro de sus productos y servicios.

- Horizonte geográfico de sus operaciones.

- Logística de distribución.

- Alcance en los mercados.


- Asociación con otras entidades susceptibles a colaborar en la creación de

valores.

La evolución de una empresa depende de un conjunto de factores que inciden

notablemente en ello. Estos son:

- Edad de la organización.

- Tamaño de la organización.

- Etapas de la evolución.

- Etapas de la revolución.

- Tasa de crecimiento de la industria.

El crecimiento es importante para una empresa por:

- Signo de una compañía saludable.

- Atractiva para los inversores.

- Asumida por instituciones financieras.

- Oportunidades para los empleados.

- Posición Competitiva.


- Reconocimiento del cliente.

Pudiéramos introducir que el crecimiento tienen un conjunto de fases, que

comprenden etapas de evolución y de revolución que se pueden sintetizar en las

siguientes etapas:

- Creatividad.

- Dirección.

- Delegación.

- Coordinación.

- Colaboración.

Resulta medular determinar en primer lugar en qué etapa nos encontramos,

solo así podremos comprender nuestro diagnóstico y emprender un conjunto de

estrategias que nos permita avanzar en el resto de las etapas.

El acto de progresar por cada una de las etapas de crecimiento depende

fundamentalmente de la calidad de la dirección que se ejerce en la empresa en

cuestión. Esto está determinado por:

- El liderazgo resonante.


- Estrategia triunfadora y bien implementada.

- Alta motivación de empleados.

- Preocupación y ocupación por los clientes.

El crecimiento en una empresa de cualquier sector tanto industrial como de

servicios atraviesa por la interrelación entre el mercado y los productos o servicios

que se ofertan.

La figura 3.32 ilustra con mucha nitidez la situación planteada:


Figura 3.32: Interrelación entre el mercado y los productos o servicios que se ofertan1.

Por otra parte resulta importante realizar un análisis de este crecimiento

empresarial a partir de la denominada "responsabilidad social corporativa".

Un ejemplo de ello es la comprensión que debía existir por parte de

multinacionales de invertir en los mercados más pobres del mundo, lo cual para

ellos pudiera ser muy atractivo, porque aunque se obtengan márgenes limitados

por unidad de producto o servicio, las dimensiones del mercado que se denomina

"base de la pirámide" representa casi las dos terceras partes del planeta. No se

trata de actuar motivados por fines benéficos, si no que siguiendo el curso de su


gestión empresarial, contemplen en sus estrategias el crecimiento en este tipo de

mercado.

Esto por sí solo no podrá resolver las situaciones de los pobres de este

mundo. Habrá que ver otras muchas cuestiones que transitan desde la gestión de

administración hasta la ayuda económica por parte de los políticos de los países

desarrollados. Pero incuestionablemente será un paso importante. Recuérdese

que no se trata de "enviar pescados" sino "enseñar a usar la vara de pescar".

Un crecimiento sostenible, con responsabilidad social contribuirá notablemente

al proceso de integración de la empresa con la sociedad donde se desarrolla

Consolidación

Una vez que se ha hecho realidad el crecimiento de la empresa, aparece un

nuevo momento que se conoce con el nombre de Consolidación.

Es llamado también "concentración empresarial".

Cuando las empresas maduran en la mayoría de los sectores siguen un ciclo

predecible con tendencia a la consolidación empresarial.

Es clave que las empresas puedan diagnosticar en qué punto están.


Todos los sectores tienen estructurado un ciclo de vida bastante similar y

predecible. Saber dónde nos encontramos es vital para un diseño estratégico

futuro.

Una vez formado un sector empresarial, tardará unos 25 años en atravesar por

cuatro etapas, que se recogen en la figura 3.33.

Figura 3.33: Curva de consolidación "Mi industria y sector"1.

Antes tardaba más tiempo atravesar por estas etapas y se predice que en el

futuro tardará bastante menos. Lo que es importante es comprender que a las

empresas no les queda más alternativa que pasar por estas etapas. De la calidad

con que se gestionen las mismas así serán los resultados.


El crecimiento vertiginoso y la expansión fundamentalmente internacional en

muchas ocasiones trae consigo la no convergencia entre las diferentes estructuras

que conforman la empresa, así como inexactitudes, imprecisiones y obstáculos

que habrá que sortear.

La consolidación se caracteriza por:

- La coordinación e integración de todos los procesos de la empresa.

- La racionalización de los que consideramos procesos claves.

- El empleo eficaz de la tecnología en su sentido más amplio.

- La eliminación o reducción significativa de las actividades que no generan

valor añadido.

En este orden de cosas Prahalad recalcaba algo sumamente interesante

"Durante la década del 80, a los altos ejecutivos se les medía por su actitud para

reestructurar, eliminar el desorden y simplificar los niveles jerárquicos de sus

empresas. A partir de la década pasada, ya esto no es así. Los ejecutivos serán

juzgados por su capacidad para identificar, cultivar y explotar las aptitudes básicas

que posibilitan el crecimiento. Por supuesto tendrán que reconsiderar el concepto

tradicional de empresa".


Revitalización

La última de las etapas que examinaremos de forma muy breve es la

renovación o revitalización. Tenemos que ser capaces de tomar en cuenta las

especificidades determinadas por estar inmersos en entornos sumamente

competitivos, que nos imponen a colocar en tensión total todas nuestras

capacidades y potencialidades sobre todo aquellas que tiene que ver con los

posicionamientos de futuro.

La esencia de esta etapa estriba en alcanzar la transformación hacia el

desarrollo a partir sobre todo de un presupuesto clave: inyectar creatividad,

innovación, cambio, todo ello sustentado en un sólido espíritu emprendedor, que

posibilite anular las posiciones conformistas y convencionales que nos pueden

llevar al desastre.

El desarrollo veloz de la tecnología y en especial de las TIC están

determinando los cambios radicales que más temprano que tarde tienen que

acometer las empresas del futuro. El futuro es ahora mismo. Más que siempre hoy

las empresas tienen que reaccionar muy rápido ante los cambios que demandan

los clientes que cada vez son más exigentes.

Gary Hamel en su libro de mucha actualidad "Liderando la revolución" plantea

varias conclusiones fundamentales:


- La época del cambio gradual ha llegado a su fin. En consecuencia el acto

de estar presente en un sector no es garantía.

- La revolución se basa en innovar los conceptos de negocio:

"replanteamientos" radicales de modelos de negocios existentes que crean valor

para los clientes.

- La necesidad de innovar los conceptos de negocios se debe en parte a la

disminución de los beneficios procedentes de las viejas formas de hacer negocios

(la reingeniería, la reducción de costes y de personal, etc.).

- Algunos activistas están liderando la insurrección en empresas para adaptar

los tradicionales modelos a conceptos de negocios innovadores ideados por otras

personas.

- Las empresas pueden reconvertirse en organizaciones en constante

innovación al involucrarse de forma continua en un ciclo de generación de ideas,

experimentos, evaluaciones e implementaciones.

Ahora nos corresponde detenernos en la implementación de todo este

proceso, que a nuestro juicio comienza con la elaboración de los objetivos

estratégicos, que es donde finalmente se concreta toda la estrategia delineada.


Figura 3.34: Proceso de planeación estratégica en una era de cambio a gran velocidad.


Conclusiones

El análisis realizado ha permitido arribar a las siguientes conclusiones:

Las condiciones que caracterizan el presente siglo propician la necesidad de la

utilización de la Dirección Estratégica como una tendencia de

la administración contemporánea.

Las tendencias gerenciales del siglo XXI se ponen de manifiesto en cada una de

las fases del proceso de Dirección Estratégica.

El factor humano constituye la fuente fundamental de ventajas competitivas para

las organizaciones.

Las nuevas técnicas de la información y las comunicaciones se imponen en los

procesos empresariales.

El liderazgo se convierte en la cualidad fundamental de los directivos del

nuevo milenio

El espíritu de equipo parece un valor irrefutable, porque tradicionalmente cada

uno va un poco a lo suyo, y sobre todo en organizaciones grandes se estaba

imponiendo un pensamiento asistémico.


El liderazgo es quizá uno de los postulados más incontestables, porque buena

parte de los mandos desatiende el desarrollo de sus colaboradores, y se explica

ante ellos con ambigüedad.

El empowerment, porque viene a ser el complemento ideal del liderazgo y en

cierto modo a reconocer la mayoría de edad de los trabajadores. Lo de la dirección

por valores (DpV), porque un método (religión) siempre ha sido útil. Lo del Cuadro

de Mando Integral, porque la gestión cotidiana se estaba desalineando con la

estrategia.

Hemos de confiar que la nueva gerencia y dirección proporcionarán una mejor

formación, información y comunicación dentro de las empresas para que las

nuevas generaciones trabajen, en el siglo XXI, con mayor eficiencia y satisfacción.

La información, el conocimiento, los valores y las estrategias, fluirán seguramente

cada vez mejor dentro de las organizaciones, en beneficio de los resultados y para

satisfacción de todos.

La vida de una empresa u organización en este siglo XXI atraviesa

indefectiblemente por numerosas etapas todas decisivas para prolongar su

continuidad y éxito. La fase primaria es su concepción propiamente dicha, es

cuando determinamos su existencia en sí. Se trata del proceso de conversión de

una idea, un paradigma a lograr la apertura oficial y legal de la empresa. A partir

de ahí solo resta su nacimiento y lo que es más importante su funcionamiento.

Con posterioridad surgen o van generándose el resto de los momentos del

proceso empresarial, el crecimiento. Después se sucederá la consolidación y

posteriormente la renovación.

En medio de transformaciones y cambios de todo orden y dimensión (sociales,

políticas, tecnológicas, culturales, etc.), que desencadenan una situación de

incertidumbre y complejidad para la vida individual y social, en la que el papel de


la empresa ha sido visible y condicionante, es innegable la correlación que existe

entre la calidad de vida y el desarrollo empresarial.

Una empresa enfrenta su futuro generando valor y capitales básicos para el

incremento del nivel de vida de las sociedades y, por ende, de sus naciones, razón

por la cual es imperante entender la dinámica interna de estos tres retos

estratégicos que soportan las organizaciones, que se ve reflejada en el éxito de la

institución en los siguientes aspectos:

La competencia en el conocimiento con enfoque innovador, que permite un

desempeño superior.

La confianza para garantizar la fidelidad de los distintos actores en las

transacciones que se realizan, en las interacciones entre empresa, Estado y

comunidad y en las negociaciones con los distintos públicos de interés.

La civilidad como práctica de la corresponsabilidad, en la que la empresa es

un actor comprometido con el futuro del entorno económico, social,

ecológico, cultural y político.

La empresa contemporánea no sólo debe cultivar el conocimiento para apoyar

la creatividad y la innovación, sino que también debe construir el capital ético y

moral necesario para responder ante la sociedad de manera pertinente; es decir,

para ser considerada un actor válido en las sociedades del siglo XXI.


Bibliografía

1. Díaz Llorca, Carlos. Hacia una estrategia de valores en las organizaciones.

Editorial de Ciencias Sociales, La Habana, 2009.

2. Gárciga Marrero, Rogelio J. Formulación Estratégica. Un enfoque para

directivos. Editorial Félix Varela, La Habana, 2006.

3. Lorenzo García, Raquel. Talento, Éxito y Liderazgo. Editorial Científico –

Técnica, La Habana, 2008.

4. Fernández A, Sergio. La empresa y la importancia de su

entorno. Revista Académica de la Universidad Autónoma de Centro América No.

21 2005.

5. Martínez Prado, Andrés. Técnicas de Investigación en el Siglo XX. Relatoría de

Sistemas Gerenciales y Empresariales en el Siglo XXI.

6. Menguzzato, Martina y Renal, J. La Dirección Estratégica de la Empresa: Un

enfoque innovador del management. Editorial Félix Varela, La Habana, 2007.

7. Stoner, James: Administración, Primera Parte, Quinta Edición, La Habana,

Edición del Ministerio de Educación Superior, S.P.I, 1995.


Páginas webs

http://www.urosario.edu.co/Universidad-Ciencia-Desarrollo/ur/Fasciculos-

Anteriores/Tomo-I---2006/Fasciculo-3/ur/Retos-estrategicos-para-la-

direccion-empresarial/#.VxgTGNR97IU

https://dialnet.unirioja.es/servlet/libro?codigo=549113

http://www.monografias.com/trabajos99/direccion-estrategica-nuevos-retos-

del-siglo-xxi/direccion-estrategica-nuevos-retos-del-siglo-xxi.shtml

http://www.marketing-xxi.com/la-direccion-estrategica-16.htm

http://es.slideshare.net/antpablo/Direccion-y-Gestion-en-el-Siglo-XXI

http://es.slideshare.net/antpablo/Direccion-y-Gestion-en-el-Siglo-XXI

http://www.marketing-xxi.com/la-direccion-estrategica-16.htm

http://www.monografias.com/trabajos99/direccion-estrategica-nuevos-retos-del-siglo-xxi/direccion-estrategica-nuevos-retos-del-siglo-xxi.shtml

http://www.monografias.com/trabajos99/direccion-estrategica-nuevos-retos-del-siglo-xxi/direccion-estrategica-nuevos-retos-del-siglo-xxi.shtml

https://dialnet.unirioja.es/servlet/libro?codigo=549113

http://www.urosario.edu.co/Universidad-Ciencia-Desarrollo/ur/Fasciculos-Anteriores/Tomo-I---2006/Fasciculo-3/ur/Retos-estrategicos-para-la-direccion-empresarial/#.VxgTGNR97IU



trabajo final mba administracion

Documents