trabajo final desarrollo organizacional
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EN EL PRESENTE TRABAJO SE TRATAN DE UBICAR LOS PROBLEMAS QUE EXISTEN EN LA EMPRESA Y SUS POSIBLES SOLUCIONESTRANSCRIPT
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DESARROLLO ORGANIZACIONALEMPRESA DINET
2010
KATHERINE QUINTO LIÑANCODIGO 20034522D
INDICE
CAPITULO I
1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA1.1.1.PRESENTACÓN DE LA EMPRESA1.1.2.HISTORIA DE LA EMPRESA1.1.3.INFRAESTRUCTURA1.1.4.CERTIFICACIONES
1.2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA1.2.1.MISIÓN1.2.2.VISIÓN1.2.3.SERVICIOS1.2.4.PRINCIPALES CLIENTES1.2.5.MERCADO1.2.6.ALGUNOS COMPETIDORES
CAPITULO II
2.1. ORGANIGRAMAS GENERALES2.2. RECURSO HUMANO2.3. PROCESO LLEVADO A CABO EN ALMACENES2.4. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PICKING2.5. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA2.6. OBJETIVOS2.7. SITUACIÓN ACTUAL DE ADIDAS
2.7.1.ANALISIS FODA CUENTA ADIDAS2.7.2.DIAGRAMA DE ISHIKAWA
CAPITULO III
3.1. PROPUESTA DE SOLUCIÓN3.1.1.SELECCIÓN DE LA METODOLOGÍA PICKING3.1.2.PROPUESTA POR ACTIVIDAD3.1.3.OTROS RESULTADOS3.1.4.TEMAS RELACIONADOS DIRECTAMENTE CON EL CURSO DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
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CAPITULO I
1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
1.1.1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
DINET, es un Operador Logístico perteneciente al Grupo Sandoval, especializado en ofrecer a
sus clientes servicios de tercerización de sus operaciones logísticas, brindándoles la
oportunidad de que a través de un solo operador se administran en forma integrada y eficiente
toda su cadena de abastecimiento.
Para lograr la confianza de sus clientes, basa su servicio en 4 pilares fundamentales: la
tecnología de soporte aplicada a nuestras operaciones, el conocimiento especializado de los
procesos de la cadena de abastecimiento, la personalización y calidad en el servicio y la
eficiencia de los procesos reflejada en los indicadores de gestión de clase mundial que
alcanza.
1.1.2. HISTORIA DE LA EMPRESA
En agosto de 1969 nació “Packers International S.A.”Empresa especializada en mudanzas internacionales. Cambio de razón social a Sandoval
S.A.
En 1979 se inició las actividades de almacenaje y agenciamiento de aduanas.Se decide incursionaren estos servicios para soportar las operaciones de mudanzas
internacionales.
En 1982 Sandoval como almacén general de depósito aduanero
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Se expandió en el negocio de almacenamiento financiero (warrants) para lo cual desarrolló
una vasta infraestructura como almacén central y de campo.
En 1990 Sandoval como operador logísticoFue uno de los pioneros en el mercado peruano en vender servicios integrales de
almacenaje, administración de inventarios y distribución como operador logístico.
En 1992 Servicio de distribución física internacionalComo operador logístico desarrolló servicios como Door to Door y Port to Door para bienes
de consumo y bienes de capital.
En 1998 Lanzamiento del servicio de packing centerSe desarrollan servicios de valor agregado (etiquetado, empacado, inyección de tinta, etc.)
basados en las necesidades de los clientes, alineados a los procesos de almacenamiento y
distribución.
En 1999 Nuevo centro de distribuciónSe construyó el nuevo centro de distribución con una moderna infraestructura hasta ese
momento en el Callao.
En el 2003 Servicio de almacenaje en fríoCámara construida especialmente para el servicio de almacenaje en frío, para uno de sus
principales clientes.
En el 2004 Servicio de Cross DockingSe inicia un nuevo servicio de éxito, para uno de los principales retails del mercado
peruano.
En el 2007 Se iniciò adquisición de flota propiaSe dio impulso a la unidad de transportes de Dinet, adquiriendo unidades acordes con los
requerimientos de los clientes en términos de características y número de unidades.
En el 2008 Lanzamiento en el mercado como DinetSe inicia una nueva etapa ahora como DINETPERU
En el 2009 Crecimiento Sostenido
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Basados en el conocimiento especializado, calidad en el servicio, la tecnología de soporte
y la eficiencia reflejada en indicadores de gestión de clase mundial se ha conformado un
equipo sólido que soporta el crecimiento previsto.
En el 2009 Ampliación de nuestras sedesAdquisición de almacén ubicado en la Av. Elmer Faucett Cdra 30 S/N.
En el 2010 Construcción de un nuevo centro de distribuciónSe suma un nuevo centro de distribución en Villa el Salvador el que cuenta con la más
moderna infraestructura.
1.1.3. INFRAESTRUCTURA
Cuenta con varios locales, especialmente acondicionados y preparados de acuerdo a las
necesidades de los sectores a los que se dirige.
Plano General de los locales Dinet
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Foto Detalle de los locales Dinet
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1.1.4. CERTIFICACIONES
1.2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1.2.1.MISIÓNDesarrollar y operar en el mercado soluciones y servicios de tercerización en los procesos
que forman parte de la cadena de suministro, diferenciados claramente por la eficiencia, el
servicio al cliente, el conocimiento especializado y la tecnología.
1.2.2.VISIÓNDINET será el operador logístico líder en los mercados en los que compita, reconocido por
el valor que agrega a sus clientes, por su organización moderna, su equipo altamente
calificado y ubicado entre los más rentables del mercado.
1.2.3 SERVICIOSA. Comercio Exterior.- Brinda el soporte y servicios necesarios para sus importaciones o
exportaciones, es decir, desde que su mercadería arriba al puerto / aeropuerto del
Perú hasta que pueda disponer de la misma, en el caso de las importaciones; o el
soporte y servicios que requiera para despachar sus mercaderías desde sus
almacenes con destino al extranjero, a través de un puerto o aeropuerto del Perú.
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Las actividades que están comprendidas dentro de este servicio, mencionan a
continuación:
Recepción y revisión de documentos.
Generación de la DUA.
Cancelación de la DUA
Designación del canal.
Obtención del levante.
Coordinación para traslado de mercadería.
Retiro de mercadería.
Entrega de mercadería en centro de distribución.
B. Almacenaje.- Brinda el servicio de almacenaje de su mercadería involucrando en ello
todas las actividades necesarias para la recepción, manejo de inventarios y despacho
de la misma, soportado con una moderna infraestructura y una tecnología de punta.
Las actividades que están comprendidas dentro de este servicio, mencionan a
continuación:
Recepción de mercadería
Almacenamiento de mercadería
Preparación de mercadería
Despacho de mercadería
Gestión de logística inversa
Gestión de inventarios
C. Cross Docking.- Brinda este servicio a los clientes que requieren un tránsito fluido de
sus mercaderías, como es el caso de los productos frescos o de grandes
distribuidores. Lo logramos mediante un acuerdo con los proveedores acerca de la
preparación de la mercadería, reduciendo costos de recepción, almacenaje y
preparación, y la eliminación del costo de almacenamiento.
Las actividades que están comprendidas dentro de este servicio, mencionan a
continuación:
Programación de citas a proveedores
Recepción física certificada
Consolidación de carga
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Validación de datos logísticos
Tratamiento certificado
Generación e impresión de guías
Control de KPIs
D. Transporte y Distribución.- Ofrece un servicio de Transporte y Distribución, tanto
local como nacional, en función a los requerimientos de los clientes; asegurando un
seguimiento a lo largo de todo el proceso, mediante el uso de tecnología de punta, e
información permanente con el cliente.
Las actividades que están comprendidas dentro de este servicio, mencionan a
continuación:
Ruteo
Asignación de unidades
Inspección de carga
Seguimiento y control de unidades
Liquidación de documentos
E. Packing Center.- Brindan el servicio de Packing Center como parte del servicio de
valor agregado que requieren nuestros clientes, basados en su necesidad de entregar
en el mercado la mercadería cumpliendo con los requisitos legales y de marketing que
así lo ameritan.
Las actividades que están comprendidas dentro de este servicio, mencionan a
continuación:
Impresión de tinta
Etiquetado
Termo formados
Embolsado
Encintados
Abastecimientos de etiquetas
Abastecimiento de cajas
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ORIGEN / DESTINO
1.2.4 PRINCIPALES CLIENTES
Bienes duraderosBienes duraderos Cuidado personal y salud
Cuidado personal y salud
AutomotrizAutomotriz
Consumo masivoConsumo masivo RetailRetailMineríaMinería
Bienes duraderosBienes duraderos Cuidado personal y salud
Cuidado personal y salud
AutomotrizAutomotriz
Consumo masivoConsumo masivo RetailRetailMineríaMinería
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1.2.5 MERCADO
Hoy en día el tema de la logística es un asunto tan importante que las empresas crean
áreas específicas para su tratamiento, se ha desarrollado a través del tiempo y es en la
actualidad un aspecto básico en la constante lucha por ser una empresa del primer mundo.
Anteriormente la logística era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en el
tiempo oportuno, al menor costo posible, actualmente éstas actividades aparentemente
sencillas ha sido redefinido y ahora son todo un proceso.
Las grandes cadenas de tiendas, necesitan tener mercadería disponible para atender las
necesidades de sus clientes en cualquier momento, ya que el no hacerlo significaría dejar
de realizar una venta y por consiguiente, al descontento del cliente, que solucionaría su
problema seleccionando a la competencia. Puesto que lo que se busca es todo lo
contrario, es decir, hacer que más clientes queden satisfechos por lo que compran y cada
vez que deseen comprar.
Por lo tanto, las empresas bajo estas condiciones necesitan realizar toda la cadena de
abastecimiento, necesitando el servicio de empresas especializadas logísticas 3PL, que
tengan la infraestructura necesaria y el conocimiento especializado de los procesos y un
manejo adecuado de la mercadería y que brinde la seguridad necesaria de la mercadería.
Para finalizar, el mercado peruano ha crecido y la logística se ha expandido en niveles
macro y por tal motivo han surgido varios competidores que tratar de realizar servicios
similares.
1.2.6 ALGUNOS COMPETIDORES
Ransa Comercial S.A.
Consorcio Terminales
Depositos S.a. (depsa)
Logistica Integral Callao S.a.
Licsa
Yobel Scm Logistics S.a.
Gam Corp S.a.
Prodis S.a.c.
Deposito Aduanero Conchan S.a.
Trabajos Maritimos S.a.
Neptunia S.a.
Vopak Peru S.a.
Iron Mountain Perú S.a.
Swissport Gbh Peru S.a.
Invers.maritimas Universales
Perú S.a
Unimar S. A.
Almacenera Del Perú S A
CAPITULO II
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5.1. ORGANIGRAMAS GENERALES
Por su presentación o disposición geográfica podemos decir que se trata de un organigrama
vertical ya que presenta las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte
superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más
generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de organización recomiendan su
empleo.
5.2. RECURSO HUMANO
Actualmente se cuenta con el siguiente personal:
08 operarios en el área picking.
08 operarios en el área reabastecimiento e inventarios.
15 operarias en el área VAS.
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06 Operarios en el área recepción.
02 montacarguistas.
04 Operarios entre devolución, logística inversa y despacho.
Se cuenta con 03 operadores de sistemas.
Se cuenta con 06 supervisores.
Se cuenta con 01 líder operativo.
Se cuenta con 01 Jefe del Centro de Distribución.
Total personal administrativo: 11
Total personal operarios: 28
Total personal acondicionado: 15
Total personal Almacén Adidas: 52
5.3. PROCESOS LLEVADOS A CABO EN ALMACENES
Las tareas descritas a continuación describen las actividades logísticas que se llevan a
cabo en un centro de distribución son:
A) Procesamiento de pedidos.- Proceso donde los pedidos deben ser colocados de tal
forma que tomen la menor cantidad de tiempo posible y permitan a los centros de
distribución iniciar sus operaciones a la brevedad.8 Esta colocación se debe llevar a cabo
de manera uniforme y rápida, lo que permitirá que los centros de distribución organicen sus
rutinas diarias y así eleven el nivel de utilización del personal y equipos.
B) Manejo de Inventarios.- En este proceso los almacenes deben tener sistemas de manejo
de materiales diseñados de tal manera que:
Faciliten el movimiento de los productos y partes.
Reduzcan los tiempos de picking y manejo de materiales.
Reduzcan los tiempos de búsqueda.
Optimice la utilización del espacio, manteniendo seguridad e integridad del inventario.
Se establezcan horarios estándar para el despacho de la carga.
C) Recepción.- La actividad de recepción incluye la descarga de los productos (transporte
que llevó la carga al almacén), la actualización de la información en los sistemas logísticos,
la inspección en caso de daños, y la verificación de la carga contra la orden de compra o
guía.
D) Traslado.- Incluye el movimiento físico del producto hacia el lugar físico de almacenaje, ó
el movimiento de la carga hacia áreas de servicios especiales como el acondicionado, la
consolidación ó la distribución.
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E) Picking.- Es un proceso básico en la preparación de pedidos en los almacenes que afecta
en gran medida a la productividad de toda la cadena logística ya que en muchos casos es
el cuello de botella de la misma. Normalmente es un proceso intensivo en mano de obra y
su optimización y mecanización una de las formas de mejorar el rendimiento de la cadena
de logística interna de las empresas.
F) Crossdocking.- Es un proceso donde se evita la actividad de almacenamiento en el
almacén, transfiriendo los productos desde la zona de recepción hacia la zona de
despacho. Una operación pura de Crossdocking evitaría las actividades de transferencia,
almacenaje y picking.
G) Despacho.- Esta actividad consiste en llevar la carga consolidada de las ordenes del
cliente hacia los medio de transporte.
H) Control de Inventarios.- Proceso mediante el cual se validan las existencias físicas contra
las existencias indicadas en el sistema de control que la empresa utiliza de manera formal.
Este proceso puede ser diario, semanal, mensual o anual. Se puede realizar una
clasificación ABC de los ítems en base a la rotación o al valor (en inventario o comercial)
de cada ítem. En el caso del presente documento no advertimos este punto como un
problema real ni potencial.
5.4. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PICKING
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El tiempo por ubicación es de 107 segundos por cada dos unidades picadas
aproximadamente, resultando una productividad de 67 und / h-h. Esto sin considerar los
tiempos demás que se genera cada vez que termina de llenar una caja y comienza otra.
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5.5. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
¿Cómo mejorar la productividad de las actividades de Picking en el almacén de Dinet S.A. que
dirige la logística de una empresa transnacional de artículos deportivos?
Mencionaremos los siguientes subproblemas
¿Cuáles son los subprocesos críticos en el proceso de preparación de pedidos?
Actualmente el principal proceso crítico que tiene la preparación de pedidos es:
La extracción de mercadería, denominado picking. Porque el ratio de extracción de
mercadería se encuentra sólo con una eficiencia del 30%.
Además se identificó otros procesos críticos no menos importantes, pero que influyen ya sea
directa o indirectamente en la preparación de pedidos como son:
i. El reabastecimiento de mercadería. Porque se ha identificado errores que cometen los
operarios al ubicar la mercadería y en cantidades incorrectas.
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ii. Los movimientos internos de mercadería. Porque son vitales para realizar el traslado
de la mercadería en el almacén.
iii. Verificación de ingresos de importaciones. Porque al realizar mal esta verificación se
producirán descuadres en el inventario al registrar cantidades no reales, lo que se
traducirá en el momento abrir una caja en la zona picking en faltante o producto
dañado que no pueden ser despachados y por lo tanto rebajados del pedido.
¿Cómo mejorar los tiempos de respuesta de los requerimientos de pedidos?
Como ya se ha mencionado el principal proceso crítico es la extracción de mercadería, el cual
se denomina picking, y este proceso tiene cuatro aristas importantes que de solucionarse se
puede aumentar la productividad en un 250% por hora hombre.
Estas aristas son:
i. Tiempo de respuesta del equipo de radio frecuencia al procesar la información.
ii. El conocimiento y aplicación de las buenas prácticas de almacenamiento.
iii. El análisis de la distribución de trabajo del picking.
iv. La infraestructura de los miniracks el cual no es ergonómicamente ajustable para el
biotipo peruano.
¿Qué indicadores son los adecuados para facilitar el control y monitoreo de la productividad de
la extracción de mercadería?
Es necesario que cada subproceso pueda ser medido, porque todo lo que puede ser medido,
se puede controlar. Los indicadores que nos pueden ayudar son los siguientes:
i. Tiempo de respuesta del equipo RF. Medible por el mismo operativo, el cual marcará
en una cartilla cada vez que el tiempo de respuesta sea mayor a 10 segundos (ya que
el tiempo de respuesta óptimo es de 2 segundos). Este indicador no debería
sobrepasar el 5% para que mantenga un nivel óptimo.
ii. Nivel de cumplimiento de BPA. Cartilla de inspección por piso anotando en un formato
el motivo de incumplimiento y la cantidad de veces. Totalizando el incumplimiento no
debe sobrepasar los 24, en la posibilidad que cada pasillo por piso cometa una falta,
siendo seis pasillos por piso y cuatro pisos de miniracks, lo cual hace un total de 24
faltas.
5.6. OBJETIVOS
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El objetivo general es Incrementar la Eficiencia Operativa
El incrementar la eficiencia operativa es de vital importancia para mejorar la productividad en
la preparación de pedidos ya que esta refleja la velocidad con que la organización provee las
unidades requeridas. La ganancia de eficiencia suele ir asociada a la determinación de
objetivos de producción y a la consecución de incentivos así como a una mejora de los
procesos operativos de Dinet.
Podemos mencionar los siguientes objetivos específicos
Reducir los Costos Operativos
La gestión del coste de los recursos pasa por conseguir disponer del máximo de horas
productivas con el mínimo coste, tanto fijo como variable. Para lo cual analizaremos el
impacto de los costos de infraestructura, costos operativos y costos financieros así como
las acciones a tomar para reducir dichos costos.
Mejorar en la gestión de provisión de pedidos.
Una de las operaciones importantes para poder ofrecer un buen servicio al cliente es la
oportuna respuesta a los requerimientos de estos, por ellos las acciones a darse aquí están
básicamente enfocadas a la reducción de tiempos en el abastecimiento al área de
despacho acorde con las necesidades actuales de la cuenta.
5.7. SITUACIÓN ACTUAL DE ADIDAS
2.7.1.ANALISIS FODA CUENTA ADIDAS
FORTALEZASa) Personal disponible de apoyo de otras cuentas al encontrarse en un centro logístico.
b) Alta capacidad de despacho y recepción contando con ocho puertas. Cuatro puertas
destinadas para inbound y cuatro para outbound.
c) Alta capacidad de almacenamiento en racks hasta 250,000 unidades y en miniracks
hasta 239,000 unidades aproximadamente.
d) Alta capacidad volumétrica con 8,000 m3 aproximadamente.
OPORTUNIDADESa) La infraestructura actual d minirack presenta deficiencias de ergonomía,
específicamente en la altura del último nivel.
b) La señal del equipo de radio frecuencia es intermitente y cada confirmación presenta
una alta demora.
c) El inventario se encuentra descuadrado por errores de personal.
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DEBILIDADESa) El personal operativo se encuentra desmotivado, por tener que trabajar largas
jornadas para cumplir con los requerimientos de la empresa.
b) Baja capacitación al personal en temas de utilización de radio frecuencia y
procedimientos operativos, además del conocimiento de BPA.
AMENAZASa) Robos de artículos.
ANALISIS DE CAUSAS
El problema central se encuentra en el área de picking, debido a que presentan
ratios muy bajos de productividad. Actualmente el ratio se encuentra en 60 und / h-h, y se
espera que el ratio se acerque a 180 und / h-h. Ciertamente que este problema tiene
varias aristas y que son graficados en el diagrama de ishikawa a continuación.
En la metodología de Ishikawa se consideran 5 elementos estándar los cuales son:
Gestión, mano de obra, métodos y procedimientos, maquinaria y equipo; y el medio
ambiente en el que se desarrollan las actividades. De estos elementos solo se consideran
los 4 primeros debido a que el medio ambiente, en éste caso, no ha sido definido como
una variable relevante en el proceso, debido a que las condiciones dentro del almacén
como infraestructura no limita la capacidad del personal.
Maquinaria y Equipo: Este elemento no es considerado como relevante ya que las
operaciones que se llevan a cabo en el almacén analizado son intensivas en mano de
obra, a pesar de que se cuenta con tecnología apropiada para la realización de las tareas
básicas.
Personal: Debido a que la operación es intensiva en mano de obra, éste elemento es
importante. Hay que mencionar que los trabajadores al encontrarse poco motivados y/o
capacitados no prestan la atención requerida para el desempeño óptimo de su labor.
Métodos y Procedimiento: Al no encontrarse definidos los elementos de control
requeridos para los procesos (especialmente a los críticos), se incurre en ineficiencias por
errores que podrían ser controlados.
Gestión: Como consecuencia de la ausencia de procedimientos formales sumado a la falta
de liderazgo de la gerencia, las áreas operan como entes individuales, generando
desorden interno.
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DIAGRAMA DE ISHIKAWA
CAPITULO III
3.1 PROPUESTA DE SOLUCIÓN
3.1.1 SELECCIÓN DE LA METODOLOGIA DE PICKING
Los clientes más representativos que tiene Adidas son: Ripley, Saga, Oechsle, Maratón
Sport, Mundo Deportivo y Rubins Sport.
Ripley tiene 15 Tiendas.
Saga tiene 16 Tiendas.
Oechsle tiene 5 Tiendas.
Adidas tiene 12 Tiendas.
Los demás clientes tienen tiendas en menos cantidad, haciendo un total de
aproximadamente 60 tiendas o sucursales.
Estos datos nos sirven para definir qué método de picking usar porque cada tienda de cada
tienda realiza sus pedidos. El cliente no consolida los pedidos, sino que envía los pedidos
por sucursal para que le sean despachados de esa manera.
Debido a la cantidad de sucursales, no sería eficiente realizar un picking por cada pedido
que realice cada sucursal. Según la información recopilada de sus despachos, el 60% de
los despachos no son mayores a las unidades contenidas en una caja de calzado (10
unidades para Adidas y 12 unidades para Reebok).
Por lo tanto, encaja muy bien para la metodología de BATCH PICKING, realizando la
extracción conjunta de la mercadería de todos los pedidos agrupados y una separación de
la mercadería en la cantidad referida por cada pedido.
3.1.2 PROPUESTA POR ACTIVIDAD
Mejora 1
Actividad Demora de proceso en los equipos de radio frecuencia.
Acción Cambio de antenas de frecuencia.
Aislamiento de la base de datos de Adidas de las demás cuentas Dinet.
Resultado La mejora se observa en un fluido cruce de información medido en la
productividad.
Observación Al eliminar la demora por carga la productividad puede aumentar en un
40% a 50%.
Responsable Área de Sistemas
Mejora 2Actividad Reiterativo error del personal en el manejo del equipo de radio frecuencia.
Acción Capacitación por áreas trabajo. Definiendo actividades por puesto.
Resultado Disminución de errores y por consiguientes eliminar descuadres de
inventario bajo este motivo y disponibilidad de mercadería en zona picking.
Observación Al aumentar la capacitación evitará rebajas en los despachos y suprimir los
tiempos invertidos en las actividades realizadas por duplicidad
ineficientemente.
Responsable Jefe del Centro de Distribución
Mejora 3Actividad Ergonomía en las alturas de los nichos en calzado y textil.
Acción Según el análisis volumétrico de las cajas en calzado y textil, según la
división.
Resultado Mejora de la calidad de trabajo al disminuir la fatiga del personal operativo.
Observación Hasta el momento el análisis se ha realizado a la división textil, por lo
crítico de su ergonomía.
Responsable Ejecutivo de Calidad
Mejora 4Actividad Definición de limitantes de labores en el picking.
Acción Formación de equipos de trabajo por actvidad en el picking.
Resultado El diagrama de flujo de los picker se vería limitado integramente al picking,
dejando las cajas extraídas en bultos a un extremo del pasillo, donde otro
operario se encargará integramente a cerrar cajas y trasladarlas a su zona
correspondiente.
Observación De acuerdo a los nuevos ratios de productividad se realizaráa un balance
de línea.
Responsables Supervisor del Picking – Ejecutivo de Calidad
Mejora 5Actividad Desorden en el almacén (cajas desalineadas, volteadas, mal abiertas)
Acción Aplicar y dar seguimiento estricto de las BPA bajo responsabilidad.
Resultado La mercadería estará siempre disponible al alcance del personal.
Observación Es necesario capacitar.
Responsables Supervisor del Picking – Ejecutivo de Calidad
3.1.3 OTROS RESULTADOS
Eliminación del segundo turno de madrugada. Porque según el servicio de picking que
DINET ofreció al cliente es de 7000 und / día. Observando números de productividad:
se cuenta con 8 operarios de picking, aproximadamente 200 und / hora (luego de las
mejoras) y 8 horas de trabajo diario. Haciendo un total de 12800 und / hora como
máximo, cubriendo ampliamente lo ofrecido.
Mejora en el estado de ánimo del personal. Los operarios, van a poder salir a sus
horarios respectivos, por lo tanto van a poder realizar sus labores personales o
distracciones ya sea familiar o sentimental. Esto ayudará en el trabajo porque el
operario no tendrá la inseguridad de si al llegar la hora de salida, el no haber podido
terminar con el cumplimiento de la jornada.
Disminución de la fatiga. Es relativo, porque a la misma fatiga el operario producirá
más, en el mismo tiempo, y con menos personal.
Reducción de costos de personal. Al eliminarse el segundo turno y las horas extras, el
costo se reduce a cero fuera de las planillas mensuales ya definidas.
Satisfacción del cliente. El cliente podrá visualizar el nivel de respuesta DINET con el
cumplimiento de pedidos, en la cantidad correcta y en la hora correcta.
3.1.4 TEMAS RELACIONADOS DIRECTAMENTE CON EL CURSO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
CAPACITACIÓN DE PERSONAL:
La capacitación es una herramienta fundamental para la Administración de Recursos
Humanos, que ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo de la empresa,
permitiendo a su vez que la misma se adapte a las nuevas circunstancias que se
presentan tanto dentro como fuera de la organización. Proporciona a los empleados la
oportunidad de adquirir mayores aptitudes, conocimientos y habilidades que aumentan
sus competencias, para desempeñarse con éxito en su puesto. De esta manera,
también resulta ser una importante herramienta motivadora.
TRABAJO EN EQUIPOS Y DEFINICION DE ACTIVIDADES POR PUESTOS:
En toda organización coexisten dos estructuras que deben ser ajustadas, la estructura
de procesos (lo que se hace) y la estructura de las personas que ejecutan los procesos
(quien lo hace). La definición de cada puesto de trabajo es el nexo de unión entre estas
dos estructuras. En función de aquello hay que hacer, debemos determinar qué
competencia profesional es exigible a la persona que ocupe el puesto de trabajo.
FACTOR MOTIVACIONALEn todos los ámbitos de la existencia humana interviene la motivación como mecanismo
para lograr determinados objetivos y alcanzar determinadas metas, ya que representa
un fenómeno humano universal de gran trascendencia para los individuos y la sociedad,
es un tema de interés para todos porque puede ser utilizada por los administradores de
recursos humanos, el psicólogo, el filósofo, el educador, etc.
La motivación es de importancia para cualquier área, si se aplica en el ámbito laboral se
puede lograr que los empleados motivados, se esfuercen por tener un mejor
desempeño en su trabajo. Una persona satisfecha que estima su trabajo, lo transmite y
disfruta de atender a sus clientes, si eso no es posible, al menos lo intentará. La
motivación consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que
conduzcan a un alto desempeño, se puede mencionar que las culturas positivas las
construyen las personas, por tal motivo se debe pensar ¿qué puede hacer para
estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de ellos mismos?, de tal forma
que favorezca tanto los intereses de la organización como los suyos propios.
La motivación es un elemento importante del comportamiento organizacional, que
permite canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador,
permitiéndole sentirse mejor respecto a lo que hace y estimulándolo a que trabaje más
para el logro de los objetivos que interesan a la organización.
Así mismo, la evaluación del desempeño constituye una técnica de dirección
imprescindible en el proceso administrativo. Mediante ella se pueden encontrar
problemas en el desenvolvimiento del trabajo del recurso humano. El desempeño de los
empleados es la piedra angular para desarrollar la efectividad y el éxito de una
institución.
Así mismo, la apreciación del desenvolvimiento de una persona en el cargo al cual ha
sido asignado es útil para determinar si existen problemas en relación a la supervisión
del personal, a su integración a la organización, desacuerdos, como el
desaprovechamiento del potencial humano quien podría desempeñarse mejor en otro
cargo, etc. En resumidas cuentas, puede decirse que la evaluación del desempeño es
determinante para verificar si la política de recursos humanos de una organización es la
correcta o no.
Por tal razón, una evaluación del desempeño trae beneficios tanto al que lo realiza
como al que se le aplica. Para un supervisor es de suma importancia evaluar a sus
empleados, ya que puede determinar fortalezas y debilidades, tomar medidas
correctivas, establecer una comunicación más fluida y directa con los mismos para
mejorar su desarrollo en la labor que se está realizando. Y lo más importante, se
mejoran las relaciones humanas en el trabajo al estimular la productividad y las
oportunidades para los subordinados.