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  • Concordia 2255, 2 Piso, Providencia, Santiago. Fono (02) 335-4447,333-4898 info01.cl@ingenieriasocial.net

    Copyright Estudio de Ingeniera Social. Prohibida su reproduccin sin autorizacin expresa.

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    Trabajo en equipo y liderazgo en la cultura de entornos inestables Sergio Slipczuk1

    Ellos juegan un juego. Ellos juegan a no jugar un juego. Si les muestro que me doy cuenta del juego que juegan,

    rompera las reglas y ellos me castigaran. Debo jugar su juego, de no ver que veo el juego.

    R.D.Laing

    Pese a la extensin que se le otorga a los grupos y los liderazgos en la formacin universitaria y en la literatura sobre management, la pragmtica de las interacciones en las organizaciones encuentra escenarios muy diversos en ese tema. Fogoneada por el calor de las reestructuraciones, la ltima dcada del siglo XX impuso el protagonismo individual de lderes fuertes que forzaban cambios difciles de implementar de manera consensuada. Fue la poca de los lderes salvadores. Ya bien entrados en el siglo XXI, los escenarios han cambiado. Muchas grandes organizaciones se cuestionan hoy el costo asumido para lograr cambios extraordinarios, considerando la diferencia entre las expectativas y los resultados obtenidos. Es que buena parte de las promesas de transformacin independientes de los consensos, demostr su escasa sustentabilidad en el tiempo. Por otra parte, la creciente complejidad e inestabilidad de los procesos operativos est obligando a rescatar la nocin de teamworking, pero orientada fuertemente al cumplimiento de objetivos difciles ms que al folclore del confort que ofrece la integracin grupal. Si las imgenes grupales que dominaron el escenario organizacional del siglo XX se acercaban al grupo de remeros o a la orquesta sinfnica y sus ideales de sincronismo y coherencia, el siglo XXI encuentra en los grupos de asalto o las tripulaciones espaciales un imaginario ms adecuado para las inestabilidades y las exigencias que impone un mundo con destino incierto.

    1 Socio del Estudio de Ingeniera Social

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    Ejes organizadores del trabajo en equipo No existe el Robinson Crusoe en las organizaciones. Todos los escenarios organizacionales estn tejidos por grupos humanos conformados con mayor o menor identidad, lmites territoriales ms o menos precisos y una visibilidad ms o menos definida. El sujeto humano es bsicamente gregario y an la existencia de ermitaos est definiendo una particular relacin de esos personajes con los grupos que los circundan o con las experiencias grupales en las que se desarrollaron. La estructura organizacional clsica tiene a solidificar los agrupamientos en niveles horizontales, por funciones jerrquicas, y en niveles verticales, por especialidades o reas de trabajo. Sin embargo, los individuos buscan sus propios criterios de agrupamiento, por empata, por alianzas de apoyo mutuo, por pertenencias externas, por orgenes y por otra enorme diversidad de criterios. Entre el grupo formal que es definido por la Organizacin y el informal, que es construido espontneamente por las personas, existe otro tipo de agrupamiento, el virtual, donde el tiempo y el espacio compartidos son ms difusos y los objetivos comunes son ms espordicos, pero donde a travs de la interaccin a distancia sus integrantes pueden llegar a generar fuertes relaciones sin haber entrado nunca en contactos cara a cara.

    Agrupamientos organizacionales Presenciales Formales Virtuales Presenciales Informales Virtuales

    El trabajo humano en las organizaciones es por lo general compartido, pero los criterios utilizados para organizarlo no resultan necesariamente sintnicos con los objetivos y los recursos de la Organizacin. En ocasiones, y cada vez con mayor frecuencia, los agrupamientos formales resultan demasiado rgidos para resolver problemas que involucran a procesos que atraviesan diferentes sectores y jerarquas. Por otra parte, los agrupamientos informales resuelven una serie de problemticas que escapan al control formal de la Organizacin, por lo que en muchas culturas oficialmente se los ignora, en otras se los tolera, en algunas se los sanciona y en las menos se los aprovecha para impulsar los proyectos internos.

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    Segn Enrique Pichn Rivire pueden considerarse dos ejes organizadores que definen la formacin de los grupos: El trabajo comn y lo que l llama la Mutua Representacin Interna (MRI). Trabajo comn Un grupo debe resolver dos tipos de trabajo: El trabajo operativo, que es aquel por el cual sus integrantes son convocados, y el trabajo de sostn para permanecer unidos como grupo. Didieur Anzieu llama al esfuerzo aplicado a estos dos tipos de trabajo energa de produccin y energa de mantenimiento. El trabajo operativo puede aplicarse a una tarea formal como coordinar un proceso o resolver un problema, pero tambin puede consistir en una tarea informal como reunirse para compartir los almuerzos o el transporte, o mover influencias para resolver algn problema por canales no oficiales. El trabajo de sostn es el que los integrantes deben realizar para asegurar que la red grupal pueda contenerlos a todos, consolidar las alianzas, mantener los consensos, es decir, reforzar la integracin grupal. Cualquier modelo de productividad grupal debe considerar el establecimiento de un adecuado equilibrio entre estos dos tipos de trabajo, aunque este equilibrio resulta siempre inestable. Cuando un equipo privilegia exageradamente el trabajo operativo corre el riesgo de hacer peligrar la integracin grupal, pero cuando privilegia exageradamente el trabajo de sostn, corre el riesgo de hacer peligrar sus resultados operativos. En los espacios fuertemente burocrticos, donde el trabajo operativo no presenta demasiadas exigencias, es habitual encontrar grupos laborales que privilegian sus tareas de sostn y las extienden hasta la atencin de necesidades de continencia personal. Se comentan las novedades familiares, se comparten los acontecimientos vitales, la mayor parte de la energa se orienta a discutir las relaciones entre los integrantes, por lo que naturalmente la productividad es comparativamente baja.2 En entornos donde los objetivos laborales tienden a ser progresivamente ms complejos3, los recursos disponibles ms escasos y las opciones de resolucin de 2 Una excepcin posible se encuentra en los grupos cuyo trabajo formal es relacionarse y reforzar la integracin grupal. 3 Las decisiones simples con resultados garantizados en condiciones estables resultan cada vez ms raras de encontrar en las organizaciones, simplemente porque la tecnologa automatiza cada vez mayor cantidad de procesos sencillos, repetitivos y predecibles, dejando como cuestiones pendientes a los temas con escasos antecedentes que requieren iniciativa, creatividad y coordinacin.

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    problemas ms ambiguas, los problemas laborales son opinables y admiten varias soluciones, cada una de las cuales presentan diferentes tipos de riesgo y puede provocar dificultades imprevistas en otros niveles o sectores. Ese tipo de situaciones exige desarrollar anlisis compartidos, decisiones consultadas y seguimientos conjuntos, para asegurar que se cubre la mayor cantidad de facetas posibles de modo tal que los resultados sean eficientes y a la vez sustentables. Pero el intercambio de enfoques y perspectivas para lograr una visin ms rica de las situaciones genera roces inevitables, desacuerdos situacionales, rivalidades temporarias, que pueden procesarse mejor si la confiabilidad interpersonal resulta flexible y consistente. Sin una adecuada integracin grupal, el equipo pierde ese plus de seguridad interna que alivia las rivalidades, reduce el impacto de las diferencias y minimiza los roces producidos por la presin. En los espacios donde el desempeo es forzado y se buscan altos estndares de rendimiento, los integrantes pueden exagerar el privilegio del trabajo operativo, dedicando poco o ningn esfuerzo a mantener las relaciones personales en un estado adecuado para facilitar la toma compartida de decisiones. En estos casos, las tensiones que produce cualquier espacio de trabajo son mal resueltas, las diferencias se transforman en cuestiones personales, y el grupo puede llegar a desarticularse funcionalmente aunque formalmente aparente seguir unido, lo que perjudica seriamente la productividad del conjunto. La energa de produccin comn se verifica an en equipos donde cada integrante acta de modo independiente. Los vendedores, por caso, pueden apoyarse mutuamente, compartir informacin sobre tcnicas o datos del mercado y crear recursos compartidos, an cuando compitan entre s por las metas individuales. La energa de mantenimiento tiene adems la funcionalidad de crear consensos sobre lo correcto o incorrecto en el trabajo. Los supervisores que desarman sus equipos y mantienen a sus integrantes separados, no logran advertir que la presin grupal tiene mucha mayor traccin que las consignas de supervisin. Un supervisor acta con los integrantes en pocos momentos de la semana, mientras que las relaciones intragrupales en un equipo integrado se verifican constantemente. Mutua Representacin Interna

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