trabajo de investigaciÓn propuesta de mejora en la gestiÓn...

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

PROPUESTA DE MEJORA EN LA GESTIÓN DE COMPRAS DE LOS

LABORATORIOS ESPECIALIZADOS EN UNA UNIVERSIDAD ASOCIATIVA

PRESENTADO POR:

Ivan Jose Chiroque Pimentel

Hector Adrian Palacios Saavedra

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE

MAESTRO EN GERENCIA DE OPERACIONES Y LOGÍSTICA

ASESOR: Daniel Onchi Miura

LIMA –PERU

2018

i

Índice

Introducción……………………………………………………………………………… i - iii

Capítulo I. Marco teórico de la gestión compras aplicables a universidades asociativas…………1

1.1 Evolución de los sistemas de compras a través del tiempo ………………………………......1

1.2 Sistemas de compras bajo el enfoque de la administración de operaciones …………….……4

1.2.1 Justo a tiempo (Just in time - JIT) ………………………………………………………...5

1.2.2 Inventario administrado por el vendedor (Vendor Managed Inventory – VMI) …............8

1.2.3 Planeación, Pronóstico y Reabastecimiento Colaborativo (Collaborative Planning

Forecasting and Replenishment - CPFR) ….……………………………………………...9

1.2.4 Open to buy (OTB) …..………………………………………………………………….11

1.2.5 Filosofía Lean Management …..………………………………………………………...12

1.2.6 Matriz de Kraljic…..……………………………………………………………………..13

Capítulo II. Descripción de la gestión de compras en laboratorios especializados de una

facultad de ingeniería en una universidad asociativa ……………………………………............16

2.1 Descripción en la empresa …………………………………………………………………..16

2.2 Filosofía de la empresa ……………………………………………………………………...17

2.2.1 Misión ……………………………………………………………………………………..17

2.2.2 Visión……………………………………………………………………………………..17

2.2.3 Valores…………………………………………………………………………………….17

2.2.4 Diagrama CANVAS……………………………………………………………………….18

ii

2.3 Organigrama de la empresa…………………………………………………………………19

2.4 Cadena de Valor……………………………………………………………………………..25

2.5 Mapa de procesos de la empresa…………………………………………………………….25

2.6 Proceso de compras. Diagrama SIPOC……………………………………………………..31

2.7 Diagrama de actividades de procesos para la compra de un equipo/bien/artículo………….34

2.8 Análisis de la situación actual……………………………………………………………….40

2.9 Diagrama de Ishikawa ……………………………………………………………………….47

2.10 Árbol de problemas………………………………………………………………………...49

Capítulo III. Propuesta de mejora en la gestión de compras en los laboratorios especializados en

una universidad asociativa ……………………………………....................................................53

3.1 Descripción de la propuesta de mejora en la gestión de compras ……………….…..………53

3.2 Diseño de la propuesta de la propuesta de mejora en la gestión de compras………………..65

3.3 Plan de capacitación…………………….. ………………………………….………………77

3.4 Flujo de caja del proyecto …………………………………………………………………...76

Capítulo IV. Conclusiones y Recomendaciones

4.1 Conclusiones ………………………………………………………………………………...85

4.2 Recomendaciones……………………………………………………………………………86

Bibliografía …………………………………………………………………………….………..87

Anexos …………………………………………………………………………………………..89

i

INTRODUCCIÓN

Resumen ejecutivo

La presente investigación corresponde a una oportunidad de mejora en el servicio que presta el

área de los laboratorios especializados de la facultad de ingeniería de la Universidad Tecnológica

del Perú a sus alumnos.

Los laboratorios especializados de ingeniería son un conjunto de laboratorios distribuidos por

especialidad, a cada una de las escuelas de ingeniería. Son más de 30 laboratorios, los cuales se

van a ir replicando en las diferentes sedes de la universidad, lo cual obliga a tener organizados

los servicios porque estos impactan directamente en sus clientes, los alumnos.

Se ha evidenciado que los laboratorios especializados, así como el área de compras de la

universidad carecen de procesos eficientes para el abastecimiento de sus equipos y suministros,

generándose cuellos de botella en la puesta en marcha de nuevos proyectos (inicio de nuevas

sedes) y el dictado completo de las clases. Una parte importante de esto es la capacidad de

gestión de su personal, los cuales carecen de conocimientos en operaciones.

La propuesta consiste en alinear los procesos involucrados en la gestión de compras de los

laboratorios especializados de ingeniería enfocándose desde el proveedor de equipos y

suministros, pasando desde las áreas de planificación hasta el personal de laboratorios que es el

usuario del servicio.

ii

La propuesta es liderada por el Ing. Héctor Adrián Palacios Saavedra -ingeniero de sistemas con

amplia experiencia en la gestión del abastecimiento público y de organismos internacionales y el

Ing. Iván Chiroque Pimentel -ingeniero industrial con experiencia en el área de operaciones y

logística en la industria fabril.

La propuesta de mejora tendrá un impacto positivo porque al proponer una mejor gestión de

compras, el personal y principal activo estará alineado con los nuevos conocimientos bajo los

cuales han sido capacitados y así se podrá aplicar las metodologías de la gestión de compras; es

decir, sistemas de compras, gestión de proveedores y de existencias. La propuesta también tendrá

impacto porque es aplicable para cualquier proceso dentro de la universidad.

Objetivo

El objetivo de la propuesta es proponer una mejora en el abastecimiento de equipos y suministros

de manera eficiente para los laboratorios especializados de ingeniería a partir de la aplicación de

la filosofía Lean Management y la gestión de compras.

Para lograr ello, se proponen los siguientes objetivos específicos:

• Proponer alinear los procesos de la gestión de compras de los laboratorios especializados,

desde los proveedores hasta nuestro cliente interno.

• Proponer la puesta en marcha del sistema de compras pertinente en los laboratorios

especializados.

• Proponer la puesta en marcha de la filosofía Lean Management en la gestión de compras de

los laboratorios especializados.

iii

Alcance

El alcance de nuestra propuesta de mejora son todos los laboratorios especializados de

universidades asociativas.

Limitaciones

Los laboratorios especializados de ingeniería carecen de información completa; es decir, no

existe registro de las características de los equipos, nivel de existencias. Además, cuenta con

personal con poca experiencia para la gestión.

Se han encontrado tres grandes limitaciones:

• Tiempo.

• Disponibilidad de información.

• Calidad de información.

1

CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO DE LA GESTIÓN DE COMPRAS APLICABLES A

UNIVERSIDADES ASOCIATIVAS

1.1 Evolución de los sistemas de compras a través del tiempo

A inicios del siglo XX, la industria estadounidense logró un crecimiento sustantivo

producto de las inversiones en la industria pesada, iniciada en la segunda mitad del siglo XIX y

la industria manufacturera, liderada por la industria de maquinarias y automotriz. Producto de

este crecimiento, el manejo de los recursos para la fabricación, materias primas y materiales se

incrementó notablemente, lo cual originó compras en grandes volúmenes para satisfacer la

demanda de las fábricas. Estas compras estaban manejadas bajo el criterio del menor costo

posible, dado que la orden de pedido, el almacenamiento y los gastos financieros incurridos en la

administración de los mismos, eran costos considerables que afectaban tanto la eficiencia de la

fábrica, como los márgenes de la empresa (Ouchi, 1989, pp. 6-8).

Se realizaron una serie de esfuerzos en la compra de los materiales, Henry Ford lo logró

integrando toda la cadena del valor de la fabricación de los automóviles, desde la siderúrgica

hasta el ensamblado de los mismos, pero este esfuerzo sólo lo podían hacer aquellos industriales

con gran cantidad de capital financiero (Sánchez, Camarero y Bacala, 2006, pp. 65-70).

Según los autores Buffa, E. S. S., Buffa, R. K. E. S., Sarin, R. K., Buffa, E. S. H., y

Buffa, E. S. E. S (1996), en 1915, F. W. Harris desarrolla una fórmula matemática donde logra

equilibrar los costos de adquisición con los gastos financieros. Dicha fórmula dio origen al Lote

Económico de Pedido:

2

EOQ = √2 𝐴𝐷𝑣𝑟

2

Donde:

EOQ = Lote económico de pedido

A = Costo de ordenamiento

D = Demanda

V = Precio de venta por unidad de inventario

r = Costo de la tasa por mantener cada unidad de inventario

Harris con su fórmula, logra establecer un equilibrio económico-financiero entre el

volumen de la orden de compra y el costo de los inventarios, para así tener la primera

herramienta para las compras de las existencias o inventarios. El contexto bajo el cual se

desarrolla está fórmula es en uno donde las industrias tienen que abastecer a un país en

crecimiento constante; por tal motivo, los volúmenes son grandes y se justifica las inversiones en

compras, puesto que el menor costo obtenido por las compras en grandes volúmenes y la alta

rotación de existencias producto de la demanda, absorbían los costos financieros incurridos por

el almacenamiento (Ouchi, 1989, pp. 18-20).

Luego de casi 60 años de utilizar dicha herramienta matemática, los japoneses

sorprendieron al mundo industrial con su propuesta de compras donde el proveedor se convertía

en un socio dentro de la cadena del valor. Aparecieron convenios y relaciones cliente-proveedor

de tal magnitud, que los inventarios pasaron a ser, en la industria japonesa principalmente,

mercancías en tránsito. A este modelo de gestión de operaciones los estadounidenses lo llamaron

Just in time, porque era tener “artículos en las cantidades justas, con la cantidad justa, justo

3

cuando el cliente lo necesitara” y dentro de ellos sorprendía la ausencia de grandes almacenes,

con pocos artículos de una gran variedad (Hay, 1989, pp. 38-40).

A inicios de los años 80s, los Walton, dueños de la cadena minorista Walmart dijo lo

siguiente: “desde ahora Walmart no compra a sus proveedores, ellos nos venden”, revolucionó

el concepto de compras en el sector minorista. Walmart había creado un sistema de compras

donde el proveedor se encargaba de administrar los inventarios de sus clientes para asegurar un

abastecimiento eficiente tanto en las operaciones como en la parte financiera. Según los autores

Torres y Vicente (2016), este sistema de compras se le denomina Vendor Managed Inventory

(VMI) y desde ese momento los minoristas hicieron uso de su poder de venta para trasladar la

administración de las compras a sus proveedores, destacando en ellas:

1. Información de ventas

2. Abastecimiento

3. Forma de pago

El VMI es un sistema de compras que se ha universalizado y ha permitido a las

organizaciones ventajas tanto económicas como financieras y crear vínculos win-win con los

proveedores, creando relaciones de largo plazo (Arango-Serna, Adarme-James y Zapata-Cortes,

2013, pp. 71-80).

Según los autores Chopra y Meindl (2008), la evolución del VMI ha permitido la

aparición de un sistema de compras, el cual involucra de manera transversal a las organizaciones

4

en la cadena de suministros, este sistema de compras es el Collaborative Planning Forecasting

and Replenishment (CPFR), el mismo que pasa por cuatro (4) dimensiones:

1. Análisis de los procesos

2. Ejecución de los convenios

3. Administración compartida de la demanda

4. Estrategia y planeación conjunta

El CPFR es un sistema de compras que al integrar de manera transversal las operaciones

de las organizaciones, beneficia las operaciones de la empresa agregándole valor (Chopra y

Meindl, 2008, pp. 515-521).

En los negocios pequeños siempre se ha tenido la necesidad de coordinar directamente

con los vendedores, los cuales, por medio de la visita de estos a los locales y los apuntes de las

necesidades de las tiendas, se atienden los pedidos para ser surtidos. A esta necesidad de compra

se ha diseñado el Open to buy (OTB), que es una orden de compra abierta y que está diseñada en

función al monto promedio de compra de la tienda. Este sistema de compras permite darles

eficiencia a los negocios pequeños y al proveedor. (Moffatt, 1989)

1.2 Sistemas de compras bajo el enfoque de la administración de operaciones

El aumento de la participación de los inversionistas en la cadena del valor permitió que

estuvieran presentes en toda la gestión de las operaciones y así querer lograr la mayor eficiencia.

Esta presencia de inversionistas obligó que, para maximizar las ganancias, tenía que aumentar la

eficiencia en toda la cadena del valor, originando así un enfoque nuevo de abastecimiento de

5

recursos materiales y financieros, éste enfoque es denominado Administración de la Cadena de

Suministros, el cual permitiría a los inversionistas maximizar sus ganancias (Chopra y Meindl,

2008, pp. 515-521).

La cadena de suministros se puede definir como el flujo sincronizado y eficiente de los

recursos a través de la cadena del valor con el objetivo de maximizar las ganancias. De acuerdo

con Chopra y Meindl (2008), este enfoque da a las operaciones las siguientes eficiencias:

1. Reducción de los costos logísticos

2. Aumento de la eficiencia en las operaciones

3. Aumento en los beneficios de la empresa

4. Aumento del valor de la empresa

Este enfoque se convertiría en el pilar de la eficiencia de las operaciones y en el medio

para que los beneficios de la empresa y su valor aumenten (Chopra y Meindl, 2008, pp. 515-

521).

1.2.1 Justo a tiempo (Just in time - JIT)

Después de la 2° Guerra Mundial, los aliados a partir del Plan Marshall, comenzaron la

reconstrucción de Europa y Asia. El Plan Marshall consistía en dar apoyo financiero, para la

obtención de materias primas, materiales y tecnología. Durante el resto de la década del 40 e

inicios de la década del 50 se logró dicho fin, logrando Europa y Asia ubicarse en el plano

internacional. Japón no fue la excepción y durante la década del 50 ellos enviaron a un grupo de

ciudadanos para que realizaran una gira por EE. UU. y así poder aprender de las tecnologías y

6

tendencias americanas. En dicha gira, se encontraron con personajes como Juran, Crosby,

Shewart, entre otros que postulaban la calidad como el medio para lograr productos de calidad y

la satisfacción de los clientes. Regresando a Japón, aplicaron dichos conocimientos e invitaron a

Juran para que diera una serie de conferencias sobre la calidad en la industria. Juran también fue

a visitar la industria japonesa que en aquel tiempo era considerada de sin calidad (Ouchi, 1989,

pp. 36-37).

La experiencia vivida por la visita de Juran, logró en Japón la comprensión que, sin

calidad ni satisfacción del cliente, no se lograba el crecimiento de la industria. Una de las

industrias que aportó mayores conocimientos fue la automotriz con Toyota, cuya experiencia y

filosofía logró el crecimiento de la empresa y la difusión de ésta el crecimiento de Japón (Ouchi,

1989, pp. 36-37).

Según Ouchi (1989), el Justo a Tiempo es el nombre que EE. UU. le dio al sistema de

producción de Toyota, el cual se basa en los siguientes principios:

1. Las 8 grandes pérdidas. - Se detectaron actividades que no agregan valor al proceso, estas

son:

a. Sobreproducción

b. Procesamiento inapropiado

c. Esperas

d. Transportes

e. Movimientos

7

f. Inventarios

g. Defectos

h. Subutilización de empleados

2. Relaciones estrechas con los proveedores. - Convenios a largo plazo que contemplan:

a. Compras globales con entregas parciales

b. Procedimientos de abastecimiento, almacenamiento

c. Formas de pago

d. Procedimientos ante contingencias

3. Método de jalar (pull). - La producción es determinada por la demanda del mercado

4. Calidad en la fuente. - Cada operación es realizada, verificada y corregida por el trabajador.

5. Carga balanceada. - La producción se planea según el ritmo del pedido

6. Poka – yoke. - Tareas diseñadas a prueba de errores

7. Andon. - Señales luminosas y/o sonoras para avisos de estado del trabajo.

8. Trabajador polivalente.- Trabajadores que conocen actividades más allá de la elaboración

misma. Son responsables de la calidad, mantenimiento y la mejora continua del proceso.

9. Automación.- Son actividades automáticas con un “toque humano”, son máquinas y equipos

automáticos que pueden ser corregidos ante una instrucción del operario.

10. Total productivity management.- Actividades que permiten mantener en condiciones iniciales

las maquinarias, equipos y actividades administrativas, con el objetivo de maximizar la

eficiencia global de los equipos y/o instalaciones.

11. Celdas de producción.- Unidades integradas de producción donde se realizan de manera

continua y flexible las tareas.

8

1.2.2 Inventario administrado por el vendedor (Vendor Managed Inventory – VMI).-

Según los autores Arango-Serna, M. D., Adarme-Jaimes, W., y Zapata-Cortes, J. A.

(2013), la necesidad de aumentar la eficiencia de las operaciones de compras a permitido que los

puntos de ventas se organicen con los proveedores para llegar a convenios que permitan una

relación de largo plazo. Walmart es el que postuló un sistema de compras basado en la

administración de los inventarios por los proveedores. El VMI es un sistema que permite crear

convenios con los proveedores para darle la fluidez y eficiencia al proceso de compras. Las

actividades que aparecen en el VMI y que logran dar una mayor eficiencia a las operaciones son

Administración de la demanda por el proveedor:

a. Programación del abastecimiento de forma conjunta

b. Establecimientos de procedimientos ante contingencias

c. Contrato flexible y de largo plazo

Ventajas.-

Según los autores Arango-Serna, et al. (2013), pp. 71-80, son las que se mencionan a

continuación:

a. Calidad de la información que manejan ambas partes.

b. Objetivo común de satisfacer al cliente.

c. A mayor servicio, aumentan las ventas.

d. Se formaliza una alianza entre ambas partes.

e. Normalización de los procesos de ambas partes.

f. Reducción de los niveles de inventario

9

Desventajas.-

Según los autores Arango-Serna, et al. (2013), pp. 71-80, son las que se mencionan a

continuación:

a. Requiere de muchas pruebas para formalizar el convenio.

b. Constante retroalimentación de los procesos.

c. Llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes en el tratamiento de las obsolescencias y

pérdidas.

d. Lograr adecuar ambas culturas organizacionales.

1.2.3 Planeación, Pronóstico y Reabastecimiento Colaborativo (Collaborative Planning,

Forecasting and Replenishment - CPFR).-

La evolución en las compras tanto en el Justo a Tiempo como en el VMI, permitió una

mayor interacción en la relación cliente-proveedor. Ese mayor vínculo, contribuyó a tener una

mayor confianza entre ambas partes, logrando así mayor participación en los procesos de cada

uno de ellos, esta evolución dio origen al trabajo colaborativo entre cliente y proveedor,

desarrollando el CPFR (Chopra y Meindl, 2008, pp. 515-521).

Según los autores Chopra y Meindl, (2008), el CPFR es un sistema de compras que

integra las operaciones tanto del cliente como del proveedor, esta integración va desde:

1. Estrategia y planeación:

a. Determinación del alcance. Asignación de funciones

b. Plan de negocios. Promociones, ofertas, lanzamientos, apertura y cierre de

temporadas.

10

c. Cambios en la política de inventarios (oferta y demanda)

2. Administración de la oferta y la demanda:

a. Pronóstico colaborativo de la proyección de ventas

b. Determinación conjunta de pedidos futuros y necesidades de entrega

c. Manejo de inventarios y tiempos de reabastecimiento.

3. Ejecución:

a. Surtido de pedidos:

i. Producción

ii. Embarque

iii. Recepción

iv. Almacenamiento

4. Análisis:

a. Identificar excepciones

b. Medición del desempeño

c. Ajustes de la colaboración

Los pasos por seguir para poner en marcha un CPFR nos muestra el nivel de

involucramiento de ambas partes. Este sistema permite compartir no sólo información sino

ingresar a un nivel aceptado en la toma de decisiones del cliente. El impacto transversal que tiene

el CPFR, permite aumentar la eficiencia de las operaciones contribuyendo así a un mayor

margen dándole a la empresa un mayor valor en el mercado (Chopra y Meindl, 2008, pp. 515-

521).

11

1.2.4 Open to buy (OTB).-

Durante muchos años las pequeñas empresas veían como un inconveniente, tener que

pedir un surtido determinado a sus proveedores dados los volúmenes pequeños que manejaban.

Se pudo superar este problema con el conocimiento que tenía el proveedor de los consumos del

pequeño negocio, pero dada la variabilidad del mercado, no era suficiente y se perdía eficiencias

comprando unidades excesivas a precios que no eran competitivos. Adicionalmente los

inventarios excesivos producto de una demanda incierta generaban un gran impacto en los

resultados del negocio, creando gran cantidad de obsolescencias y pérdidas (Tracy Moffatt,

1989).

Una evolución de este mecanismo de compras permitió crear acuerdos económico-

financieros entre el pequeño negocio y sus proveedores, estos acuerdos se caracterizaban por

tener un monto fijo determinado por proveedor el cual se iba consumiendo periódicamente según

el convenio, logrando así menores gastos financieros producto de la menor incertidumbre en la

compra, mejor surtido del pedido, ya no en función de la cantidad sino de la disponibilidad de

capital. El Open to Buy, se convirtió en la alternativa de un convenio saludable entre el cliente y

el proveedor. Como se ha explicado líneas arriba, el OTB permite una compra en función a su

capacidad financiera la cual se ajusta a la necesidad del cliente, dándole mayor eficiencia en sus

operaciones de compra y aumentando el beneficio, dada las menores pérdidas (Tracy Moffatt,

1989).

12

1.2.5 Filosofía Lean Management.-

“Para Frederick Winslow Taylor (1856-1915) el objetivo era la búsqueda, con

metodología científica, de la organización de procesos industriales, gestionando los procesos,

equipos, personas y movimientos, con la finalidad de lograr la máxima economía de tiempos.

Esencialmente los principios básicos de la dirección científica eran:

• Organización: funcional, aunque Taylor partía de la estructura lineal

• Método: científico

Ambos se aplican separadamente de acuerdo con la dicotomía ya citada:

• Trabajo: división del trabajo, especialización y métodos científicos

• Control: análisis de tiempos e incentivos

• Organización y responsabilidad: dirección profesionalizada.

Por su parte, los Principios de la dirección, organización y estructura de la empresa,

fueron desarrollados por H. Fayol, contemporáneo de Taylor, que se centró mucho más en los

aspectos de dirección y más aún en lo que se conoce como Management. En materia de

estructura organizativa se inclinaba claramente por la de tipo funcional frente a la lineal.

En el aspecto de implantaciones reales sobre la gran industria, el mejor punto de arranque lo

hallamos en Henry Ford, que implantó la fabricación en cadena de automóviles. Ford centró sus

esfuerzos en el proceso de producción e introdujo la normalización a gran nivel en los productos

y llevó la división del trabajo y la especialización al límite en el proceso de producción. A él se

deben:

13

• Racionalización, normalización, control e introducción de máquinas para la ejecución de

tareas elementales

• Simplificación y secuenciación de tareas y recorridos: introducción de las cadenas de

producción: Con ello logró, en el modelo “T”, rebajar al 1.5h el ensamblaje de un

automóvil, tarea que suponía hasta entonces un total de 12.5 horas de trabajo.

• Coordinación y rapidez. Se preocupó asimismo por la sincronización de los enlaces entre

procesos, creando un primer precedente a la preocupación por el que ya hemos llamado

equilibrado de flujos entre líneas de producción, y con ello al problema de las esperas y

stocks innecesarios, auténtico precedente de la filosofía actualmente en boga, como se

verá, denominada Just in time (JIT). Dentro de esta preocupación llegó también a abordar

otros problemas muy propios de épocas recientes y aún actuales, como la de la

coordinación de envíos con talleres auxiliares, proveedores, etc.

• Calidad de trabajo y ambiente social. Se preocupó de la formación, retribución y

motivación del personal, así como de la pulcritud y otros temas de carácter humano y

servicio a la sociedad, de los que también fue un precedente.

• Renovación: nuevos sistemas y nuevas personas.” (Arbós, L.C., 2012, pp. 81-82).

1.2.6 Matriz de Kraljic

Purchasing Must Become Supply Management es la publicación en Harvard Business

Review de setiembre de 1983 donde Peter Kraljic presenta su modelo de compras, basado

en la clasificación de estos por prioridad, con el objetivo de organizar las compras y hacer

más eficiente las operaciones en las empresas fabriles; principalmente, así como en las

empresas de servicios. En la publicación, el autor diagnostica las compras en la

14

organización a partir de ejemplos y postula una manera eficiente de comprar los artículos

en una empresa. El autor diseña una estrategia de abastecimiento en 4 fases:

1. Clasificación

2. Análisis del mercado

3. Estrategia de posicionamiento

4. Planes de acción (Kraljic, P. Purchasing Must Become Supply Management)

Kraljic clasifica los inventarios según estas cuatro prioridades:

1. Artículos estratégicos son aquellos artículos que son críticos para el negocio y su

rentabilidad.

2. Cuellos de botella son aquellos artículos con especificaciones complejas

3. Apalancados son aquellos productos semi-complejos

4. Rutinarios son aquellos productos o servicios con muchos productos sustitutos y con

bajo impacto en el negocio.

Con esta herramienta se puede clasificar los inventarios en una organización.

Las priorizaciones de compra definidas por Kraljic, son organizadas en una matriz donde

se muestra el impacto en los beneficios y el riesgo en el suministro de cada uno de los

tipos de artículos. La matriz es la siguiente:

15

Figura: Matriz de Kraljic

Palancas Estratégicos

• Commodity con una

cantidad respetable de

proveedores y/o productos

sustitutos

• Producto semi-complejo

• Compra rutinaria de coste

elevado

• Crítico para el negocio y

su rentabilidad

• Pocos proveedores

cualificados y

certificados

• Muy pocos productos

alternativos

• Muchos productos

sustitutivos

• Gran cantidad de

proveedores

• Producto o servicio con

bajo impacto en el negocio

• Elevado número de

transacciones y gasto bajo

• Especificaciones

complejas

• Pocas alternativas de

producto

• Número de proveedores

muy limitado

• Impacto directo en el

negocio

No críticos / Rutinarios Cuello de Botella

Muchos

Proveedores

Riesgo en la cadena de suministro Pocos

Proveedores

Nota: Fuente Kraljic, P. Purchasing Must Become Supply Management

La matriz muestra de qué manera se debe hacer frente a las decisiones para cada uno de

los artículos. Al ser identificado a qué cuadrante pertenece cada artículo, se puede

determinar de manera rápida, la política a seguir. Debe mencionarse que cada

organización decide en qué cuadrante colocará sus artículos, porque depende de la

estrategia de operaciones elegida. (Kraljic, P. Purchasing Must Become Supply

Management).

La teoría de la matriz de Kraljic, será el punto de partida para determinar el nivel de

relevancia de los inventarios de los laboratorios y clasificarlos de acuerdo a ello.

Imp

acto

en

ben

efic

ios – a

lto g

ast

o (

S/.

)

16

CAPÍTULO II. DESCRIPCIÓN DE LA GESTIÓN DE COMPRAS EN LABORATORIOS

ESPECIALIZADOS DE UNA FACULTAD DE INGENIERÍA EN UNA UNIVERSIDAD

ASOCIATIVA

2.1 Descripción de la empresa

La Universidad Tecnológica del Perú, es una entidad educativa comprometida con la

formación de nuevos profesionales, capacitados para aportar una nueva visión de futuro a nuestra

sociedad, con innovación y aplicación en tecnologías de la información y una amplia vocación

humana y de servicio.

La UTP, cumple una invalorable tarea al desarrollar conocimientos, transmitir técnicas

para el sostenimiento y mejora del bienestar de la nación.

Con inmensa responsabilidad, la Universidad renueva el conocimiento, cuidando

permanentemente la, no menos, difícil labor de saber ejercer la ciencia y la técnica, de manera

que el efecto no dañe el ecosistema; garantía de la prolongación de la vida, que los seres

humanos lamentablemente olvidamos en la explotación de recursos naturales y la transición al

bienestar.

Son fines y funciones de UTP:

A. Conservar, acrecentar y transmitir la cultura universal, con sentido crítico y creativo,

afirmando de manera preferente los valores nacionales;

17

B. Realizar investigación en las humanidades, las ciencias y las tecnologías, y fomentar la

creación e iniciativa intelectual, artística y tecnológica;

C. Formar integralmente humanistas, científicos, tecnólogos y profesionales de excelente

calidad académica, de acuerdo con las necesidades locales, regionales, nacionales e

internacionales; y, desarrollar en los miembros de su comunidad, los valores deontológicos,

éticos, morales y cívicos, las actitudes de responsabilidad y solidaridad social, y el conocimiento

de la realidad nacional e internacional, así como, fomentar la integración universal;

D. Extender su acción y servicios a la comunidad, y promover su desarrollo integral;

E. Estimular su actividad editorial y bibliográfica;

2.2 Filosofía de la empresa

2.2.1 Misión

Dar a todos los peruanos acceso a una educación superior de calidad que les permita

alcanzar una vida mejor.

2.2.2 Visión

Ser la primera opción para estudiantes con afán de superación que contribuyan a un Perú

mejor.

2.2.3 Valores

- Equipo: en la UTP construimos relaciones claras y honestas con buena

comunicación.

18

- Responsabilidad: en la UTP hacemos que las cosas sucedan, que sucedan bien y con

eficiencia.

- Pasión: en la UTP damos el máximo esfuerzo para hacer realidad nuestro sueño.

- Aprendizaje continuo: en la UTP estamos siempre en la búsqueda de oportunidades

para ser mejores.

- Apertura al cambio: en la UTP nos atrevemos a hacer las cosas de manera distinta.

- Integridad: en la UTP hacemos lo correcto con honestidad y transparencia.

2.2.4 Diagrama CANVAS:

En el diagrama se muestra la interrelación entre las áreas de la universidad para ponernos

en contexto y poder proyectar cual sería el impacto de la organización y el resultado obtenido en

su mercado. Se puede ver la descripción de cada proceso y como están alineados entre sí.

Algo a resaltar en el diagrama es que se toma en cuenta también las variables

económicas, que son los costos y los flujos de efectivo esperados.

19

Figura 1. Diagrama CANVAS entre las áreas de la Universidad Tecnológica del Perú

Nota. Fuente: Elaboración propia.

2.3 Organigrama de la empresa

En la Universidad Tecnológica del Perú estamos comprometidos con la educación. En

todas las carreras te ofrecemos una formación que te permitirá alcanzar el éxito y una rápida

inserción al mercado laboral, tenemos así:

20

1. Plan de estudios diseñado para mejorar la empleabilidad.

2. Tecnología integrada con el aprendizaje

3. Formación práctica que las empresas requieren

4. Acompañamiento y desarrollo estudiantil

La Universidad Tecnológica del Perú es parte de Intercorp, el grupo empresarial más

importante del país, donde participa aportando lo siguiente:

1. Mallas curriculares diseñadas junto a reconocidos ejecutivos del Intercorp

2. Nuestros alumnos tienen contacto permanente con las más importantes empresas del

país

3. Ejecutivos de Intercorp son docentes y mentores de nuestros estudiantes

La UTP ofrece:

1. Plan de estudios para trabajar más rápido

a. Puedes terminar tu carrera más rápido sin estudiar menos

b. Carreras diseñadas junto a reconocidos ejecutivos del Grupo Intercorp

c. Importantes empresas como Socios Educativos Empleadores

d. Logra una rápido inserción en el mercado laboral.

2. Tecnología integrada con el aprendizaje

a. Más de 70 laboratorios especializados y simuladores

b. Sistema de soporte virtual a la educación para sacar el máximo provecho de tu

aprendizaje

c. Nuevos campus tecnológicos

21

d. Plataforma educativa LMS. CANVAS

Entre otros atributos.

Figura 2. Organigrama de la Universidad Tecnológica del Perú.

Nota. Fuente: Página web de la universidad.

22

Figura 3. Áreas que dependen de la Gerencia General.

Nota. Fuente: Página web de la universidad

23

Figura 4. Áreas que dependen del Rectorado.

Nota. Fuente: Página web de la universidad

24

Organigrama del área de estudio

El área de Logística es un área perteneciente a la Gerencia de Administración y Finanzas, el cual

se encarga del manejo eficiente de los procesos, alineado a la estrategia de operaciones de la

universidad, que se basa en costo y tiempo, permitiendo ofrecer a sus alumnos la promesa de

darle a todos los peruanos una educación superior de calidad que le permita alcanzar una vida

mejor.

Logística basa sus actividades en los siguientes procesos:

1. Selección de proveedores. - Donde se destinarán recursos para la evaluación y

negociación con las organizaciones que proveedoras.

2. Compras.- Que es un grupo multidisciplinario de colaboradores que se encargan de

obtener en las mejores condiciones de precio y oportunidad, los recursos para las

operaciones de la universidad.

3. Aprovisionamiento.- Conjunto de colaboradores que se encargan de la entrega de los

recursos a las áreas respectivas.

4. Almacenamiento.- Cada cliente de logística se encarga del almacenamiento de los

recursos de su área, bajo normas empíricas de almacenamiento.

Figura 5. Organigrama del área de estudio.

Nota. Fuente: Página web de la universidad.

Gerencia de Logística

Almacén Compras Fotografía InfraestructuraAdmin. de

Locales

25

2.4 Cadena de Valor

1. Actividades primarias.- Son las encargadas de contribuir con el valor agregado de la

organización.

A partir de la estrategia de operaciones de la universidad, operaciones se encarga de

planificar las actividades necesarias para atender las necesidades de los alumnos, para ello se

apoya en logística para obtener los recursos. Los recursos son determinados por el área

académica de la universidad que solicita todo lo necesario para impartir las clases en las

diferentes sedes. Para que los recursos generados sean los esperados, marketing y ventas han

realizado los esfuerzos necesarios para estimar la necesidad y atraer más alumnos.

2. Actividades de soporte.- Son las encargadas de dar los recursos para el de dinero, tecnología

y de recursos humanos principalmente.

El área financiera que entrega el dinero necesario para las inversiones y para el gasto

corriente que permite el funcionamiento de la universidad. Recursos humanos que convoca,

selecciona y contrata al personal necesario tanto para la administración como al área

académica. Adquisiciones, infraestructura y tecnología son áreas que trabajan directamente

con operaciones.

Tanto las áreas primarias como de soporte también se encuentran interrelacionadas entre sí,

generando actividades para el logro de los objetivos operativos de la universidad.

2.5 Mapa de procesos de la empresa

A continuación, se muestra como está conformado cada parte del mapa de procesos. Se muestra

que en la parte estratégica; como corresponde, se muestra los pilares bajo los cuales la

26

universidad define qué es lo que va a ser, Gestión Estratégica y Gestión de Calidad. En los

procesos que agregan valor, las áreas que conforman la parte académica. Finalmente, en el

soporte la administración, operaciones y el área financiera.

27

Figura 6. Mapa de procesos de la empresa

Nota. Fuente: Elaboración propia

28

La universidad ha definido en primer lugar las estrategias que utilizará para definir qué es lo que

va a ser en el mercado, para ello ha creado las áreas estratégicas, conformada por el director,

Gerente General y la Rectora y de gestión de la calidad, conformada por calidad educativa. La

parte estratégica empezó definiendo la visión y la misión de la universidad, con ello trazó el

camino a seguir para que las áreas operativas elaboren los procesos necesarios para su

cumplimiento.

Las áreas de generación de valor, que son todas aquellas que permiten que la estrategia se lleve a

cabo, está conformada por:

- Planificación curricular.- Es el área encargada de enlazar las actividades de programación con

la facultad, para la creación del dictado de clases.

- Registros académicos.- Es el área encargada de enlazar las actividades de dictado de clases con

los docentes y la facultad.

- Facultad.- Es el área encargada de gestionar los procesos de enseñanza-aprendizaje que se

imparten en cada carrera.

- Grados y títulos.- Es el área que se encarga de enlazar la finalización de la carrera con el

proceso de licenciamiento.

Las áreas de soporte permiten dar recursos para la gestión eficiente en el objetivo de agregar

valor al cliente (estudiante). Son las áreas administrativas que definen procesos, la financiera que

permite los flujos de dinero; tanto propios como de terceros y las operaciones, que se encargan

de la gestión eficiente de los procesos.

29

PROCESOS ESTRATÉGICOS

La Universidad Tecnológica del Perú es una institución educativa que ofrece formación

académica donde aprenden haciendo en menor tiempo dándole valor a la organización.

Gestión Estratégica

Alinea la estrategia con los procesos de la organización.

Gestión de Calidad

Alinea los procesos a la satisfacción del cliente “Interno” y “Externo”.

PROCESO QUE GENERAN VALOR

1 Planificación Curricular.-

El proceso de Planificación Curricular planifica y utiliza de manera efectiva los recursos

administrativos para cada ciclo lectivo. Estos son: programación de clases, programación de

aulas, programación de docentes, cambio de docentes, apertura y cierre de secciones de

clases, convalidaciones y homologaciones, entre las más relevantes.

2 Registros Académicos

El proceso de Registro Académicos administra con eficiencia los registros de alumnos y

docentes para cada periodo lectivo.

Entre las principales actividades se encuentra: Registro de notas, registros de horarios,

registro de docentes, guía y/o asesoría al docente, registro de asistencia al docente,

30

recuperaciones de clases, reclamos de alumnos y de docentes, equipo de trabajo para el

docente, regularización de pagos.

3 Facultad

Es el proceso donde se administra y utiliza de manera eficiente las carreras, mallas

curriculares, sílabo de cada curso, diseño de los contenidos de los cursos y evaluaciones de

los alumnos.

4 Grados y Títulos

Es el proceso que se encarga de fijar los criterios y regular los procedimientos para conferir

el grado académico de bachiller y el título profesional.

Asimismo, orienta a los egresados sobre los procedimientos para la obtención del grado

académico de bachiller y la obtención del título profesional.

PROCESOS DE SOPORTE

Gestión Administrativa

En este proceso se articula todas las variables Recursos Humanos, Calidad Educativa y

Coordinación académica para lograr el funcionamiento eficiente de la organización.

Gestión de Operaciones

Proporciona los recursos necesarios para el funcionamiento eficiente de la universidad.

Las variables existentes en el proceso son: Logística, Mantenimiento, Infraestructura y la

ingeniería necesaria para las nuevas tecnologías educativas.

31

Es un punto crítico para el Estado de Resultados porque es aquí donde se concentran las mayores

inversiones incidiendo principalmente en el beneficio de los accionistas.

Gestión Financiera

Es el proceso por el cual la organización obtiene los recursos financieros, en las mejores

condiciones. La organización es parte de una entidad financiera, el grupo empresarial más

importante del país.

2.6 Proceso de compras. Diagrama SIPOC

El proceso de compras comprende desde que el requerimiento es presentado por el área usuaria

(Laboratorios Especializados) en el área de Compras hasta la atención de dicho requerimiento.

Luego que ingresa el requerimiento, éste es asignado a una persona del área de Compras para su

atención. A continuación, indaga el mercado, identifica las empresas del rubro que pueden

atender dicho pedido y se obtienen tres (3) cotizaciones, como mínimo.

Luego que las empresas del rubro presentan sus cotizaciones, éstas son revisadas por el personal

de compras y luego por el área usuaria para validar el cumplimiento de las especificaciones

técnicas. Cuando las cotizaciones son validadas, el personal de compras elige la cotización de

menor costo que cumple con los requerimientos técnicos mínimos solicitados y posteriormente

confirma que se cuentan con los recursos financieros para continuar con la contratación.

Luego de confirmados los pasos previos, el personal de compras registra la información del

proveedor, negocian las condiciones de pago y entrega y genera la orden de compra

correspondiente.

32

A continuación, mediante el diagrama SIPOC (siglas en inglés de Suppliers - Inputs - Process -

Output – Customers) se describe de manera general el proceso de compras, identificándose las

entradas, procesos (subprocesos), salidas, controles, recursos, factores críticos e indicadores.

33

Figura 7. Diagrama SIPOC


Entrada Proveedor

Requerimiento Áres Usuarias

Cotizaciones Empresas

Mano de

obraMat Método Medición Máquina Recurso Proveedor

XPersonal que

compra

Área de

compras

X X X People soft Sistemas

X X XEquipamiento

informáticoSistemas

X X

X X

>= 90% de cotizaciones atendidas por proveedor

dentro del plazo

>= 95% de reprocesos en los requerimientos

enviados por las áreas

<= 5% de devoluciones a logística (de biene

comprados)

Coordinadores

/ Jefe de

compras

Logística

>= 85 % nivel de servicio

PROCESO

ENTRADAS SALIDAS

Entrada Proveedor

Requerimiento Áres Usuarias

Cotizaciones Empresas

FACTORES CRÍTICOS RECURSOS INDICADORES

CONTROLES

C1: Formato de

Requerimiento

C3: Formato de orden

de compra

C5: Formato de registro

de proveedores

C2: Formato de

Cotización

C4: Formato de recepción

de bienes

RecepcionarRequerimiento

Solicitar cotizaciones

Evaluar cotizaciones

Generar ordende compra

Crearproveedor

Negociar con proveedores

34

2.7 DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DE PROCESOS PARA LA COMPRA DE UN

EQUIPO/BIEN/ARTÍCULO

Figura 8. Cursograma analítico - Diagrama de actividades de procesos (DAP)

CURSOGRAMA ANALÍTICO

Universidad Tecnológica del Perú – UTP FECHA : 04 de marzo de 2018

ÁREA : Logística DEPARTAMENTO : Compras

PROCESO : Compra de Suministros MÉTODO : Actual ( X ) Propuesto ( )

ELABORADO POR: Héctor Palacios REVISADO POR : Iván Chiroque


35

DIAGRAMA DE ACTIVIDADES ACTUAL DE LOS PROCESOS

Figura 9. Diagrama de actividades actual de los procesos.


Requerimiento

Orden de compra

Requerimiento

Requerimiento

Requerimiento

Elaborar

requerimiento

Enviar

requerimiento a

Compras

Recepcionar

Requerimiento

Identificar

empresas a

invitar

LABORATORIOS

ESPECIALIZADOS

( LE )

COMPRAS

INICIO

Guía de remisión

Factura

Guía de Remisión

Recibir orden de

compra

PROVEEDOR

Recepcionar

Bienes

Entregar

Guías de

Remisión

Enviar Factura y

Guía de

remisión

ALMACÉN

(Laboratorios

Especializados)

Despachar

bienes

Recepcionar

Documentos

Gestionar el

pago

PAGO

FIN

Elaborar correo

de invitación a

cotizar

Enviar

invitación a

cotizar a

empresas

Recibir

cotizaciones de

empresas

¿Se recibieron

3 cotizaciones?

¿Es posible

conseguir 3

cotizaciones?

NO

SI

Revisar

cumplimiento

(técnico /

económico) de

la cotización

NO

¿Cotización

correcta?

SI

Solicitar

aclaraciones a

la empresa

Recibir

respuesta

aclaratoria de la

empresa

NO

Emitir orden de

compra

¿Existe

presupuesto

para la

compra?

Entregar orden

de compra al

proveedor

SI

Solicitar

incremento de

presupuesto a

Finanzas

NO

¿Otorgaron

presupuesto?

SI

Informar a

Laboratorios

Especializados

falta de

presupuesto

NO

Devolver

requerimiento a

Laboratorios

Especializados

SI

Recibir

requerimiento

Gestionar

ampliación

presupuestal

con Finanzas

Sustentar la

necesidad de la

compra

Enviar

requerimiento a

Compras

36

Procesos de compras.- El proceso de compras gestiona las actividades administrativas y

operativas para proveer de los productos y servicios necesarios para las operaciones de la

universidad. Aquí se pueden identificar las siguientes actividades:

a. Cantidad del requerimiento

b. Descripción del requerimiento

c. Características adicionales

Existen una serie de pasos durante el proceso de compras que se describen a continuación:

1. Recepción del requerimiento.-El área de compras recibe la información del recurso por

adquirir, donde se tiene que detallar las características del artículo, cantidad y

descripción. En este punto tanto compras como el área usuaria entran en comunicación

con el objetivo de ajustar detalles del artículo solicitado.

2. Solicitar Cotizaciones.- Una vez que el área de compras recibe el requerimiento, éste sale

en búsqueda de la mejor opción en costo y oportunidad. Se requieren de 3 cotizaciones

para que el área financiera pueda aceptar el requerimiento y así asegurarse que se ha

tenido una búsqueda eficiente. En este punto se inicia el proceso de compra propiamente

dicho.

3. Evaluar cotizaciones.- Una vez recibida la respuesta de los proveedores, entra a un

proceso de análisis económico y de oportunidad, aquí vuelve a entrar el cliente para las

observaciones del caso. Cabe mencionar que éste es un punto álgido entre compras y el

área usuaria, porque empiezan a competir la parte económica de la compra con la parte de

37

la calidad y la oportunidad, que el área usuaria quiere. Se tiene que tener en cuenta qué

los colaboradores del área de compras son personal técnico que no está calificado para las

compras, por lo tanto, se entra en un ambiente de indecisión atrasando el lanzamiento de

la orden de compra.

4. Validar y seleccionar cotizaciones.- Una vez que se logra un acuerdo entre el área usuaria

y compras, se procede a validar las cotizaciones y se pasa a su selección. La selección del

proveedor es una decisión que, si bien interviene el área usuaria, ésta no es la opinión que

decide, pasa por el área de finanzas que es la que decide, dado que toma en cuenta la

carga financiera a la que está expuesta con dicha compra. Se hace notar que el área

estudio del trabajo de investigación son los laboratorios especializados; por lo tanto, las

compras corresponden a equipos y piezas y partes de uso específico según cada carrera,

pudiendo generar inventarios obsoletos por una compra fuera de especificaciones, de ahí

el énfasis en la selección del proveedor.

5. Consultar propuesta a finanzas.- Finanzas al ser el área que maneja los recursos

monetarios de la universidad, tiene una supervisión en la compra, como se menciona en

el numeral 4. Una vez que se ha decido al proveedor, finanzas analiza el impacto

financiero, como esta compra afecta los beneficios de la empresa versus el servicio que

da la universidad. En este punto si bien se prioriza el área educativa, no deja de tener

impacto las observaciones del área financiera. Existen situaciones en que se posterga una

compra hacia el área educativa por motivos de impacto en el beneficio, por ejemplo,

38

cuando es una carrera pequeña o se está impulsando una nueva sede, lo cual posterga la

compra; más no se elimina.

6. Registrar proveedor. - Una vez que se ha decidido comprar el artículo al proveedor

seleccionado, éste pasa a formar parte de la lista de proveedores de la universidad. Se

tiene que mencionar que no existe un sistema de proveedores, organizado por familias,

que obedezca a un sistema de catálogo de Briggs. Solamente existen listas alfabéticas de

los proveedores, en cada área y no por toda la universidad; así mismo, no hay un manejo

eficiente de los inventarios por no haber personal calificado o que éste sujeto a una

normalización en el tema. Inclusive las mermas y desmedros no están contabilizados,

habiendo ausencia de información para el área de finanzas para los estados de resultados.

7. Emitir, aprobar y enviar la orden de compra.- Hasta este punto se ha realizado todas las

actividades necesarias para poder comprar, selección, análisis y decidir en el proceso de

compra. Ahora toca lanzar la orden de compra y en este punto compras elabora el

documento, procede a enviarlo y empieza el monitoreo del documento. Aquí aparece una

deficiencia que impacta en el tiempo de servicio, porque compras no tiene un sistema de

monitoreo o ha delegado correctamente el control al personal correcto, contribuyendo a

un bajo nivel de servicio. Hay oportunidades que; sea una compra rutinaria o una compra

estratégica, el pedido no llega a tiempo; es decir, fuera de los plazos establecido,

afectando en algunos casos, el nivel de servicio al estudiante, reprogramando las clases

para cuando lleguen los recursos.

39

Una vez que el artículo llega a la universidad se procede al ingreso a almacén, el registro

en los inventarios del área; no al registro de inventarios de la universidad y cerrando la

orden de compra.

Se debe tener en cuenta que no existen indicadores de gestión del proceso de compras,

donde se mida la eficiencia en la selección del proveedor, el tiempo de atención, tema

que será también parte de la propuesta de solución.

En el Diagrama de actividades de procesos (DAP) y en el Diagrama de actividades actual de los

procesos se muestran las horas hombres invertidas y el proceso de compra actual.

Asimismo, un pedido demora en atenderse 159.25HH desde la recepción del requerimiento hasta

su entrega, el mismo que se detalla a continuación:

- Recepción del requerimiento y asignación del comprador 24 hrs

- Solicitud de cotizaciones y seguimiento continuo hasta

obtener la cotización

72.25 hrs

- Evaluación y validación de cotizaciones 26 hrs

- Verificación presupuestal 12 hrs

- Registro, emisión, aprobación y entrega de orden de

compra

24.25 hrs

- Almacenaje, registro y cierre de la orden de compra 0.75 hrs

TIEMPO TOTAL EN LA ATENCIÓN DE UN PEDIDO 159.25 hrs

40

Se hace notar que el proceso de compras tiene a 12 personas dedicadas a gestionar las compras

de la universidad, lo que equivale en capacidad disponible de horas hombre por mes 1,920 horas

(12 personas x 40 hrs/semana x 4 semanas por mes = 1,920HH / mes).

En el diagrama de flujo se muestran los 5 procesos, de los cuales sólo 2 están involucrados

completamente: el proceso compra y laboratorios especializados; reflejando que sólo el 40% de

los recursos se están explotando, dejando la diferencia (60%) como recurso ocioso.

2.8 Análisis de la situación actual.-

El proceso de abastecimiento de los bienes y servicios vinculados a Los laboratorios, muestran

diversas ineficiencias que generan a su vez cuellos de botella en el abastecimiento, donde el área

de compras tiene que alinearse a las necesidades técnicas de los laboratorios de la facultad de

ingeniería.

Actualmente en el área de compras se observa los siguientes indicios de ineficiencias:

a. Ausencia de planificación de las compras:

- No hay un maestro de requerimientos para los laboratorios

b. Ausencia de proceso de reabastecimiento para los suministros de laboratorio:

- No hay control de inventarios

- No hay lista de proveedores

c. Realiza el abastecimiento sin contar con requerimientos completos y correctamente

definidos:

- No hay un maestro con especificaciones de los artículos

d. Maneja gran variedad de ítems que se atienden en pequeños volúmenes:

41

- No hay una clasificación correcta de los artículos a requerir para una correcta compra

e. No cuenta con personal especializado para la gestión de los inventarios:

- El personal son alumnos y/o egresados de carreras que no tienen formación en operaciones

f. Necesita contar con un mínimo de tres cotizaciones para aprobar la compra:

- El proceso de compras es bajo el concepto del mínimo costo posible y no el de la calidad y

oportunidad

g. Comunicación deficiente entre las áreas de Compras y de Laboratorio

- Ausencia de procedimientos de trabajo

h. Tiempos de atención fuera de plazo:

- Ausencia de procedimientos de trabajo

i. Ausencia de clasificación de los inventarios de laboratorios:

- No se trabaja bajo los conceptos de administración de operaciones

j. Ausencia de una eficiente gestión de proveedores:

- No se trabaja bajo los conceptos de administración de operaciones

k. Ausencia de pronósticos de la demanda:

- Son artículos que se replican en todas las sedes de la universidad

Por lo señalado, se va a profundizar el análisis del problema a partir de la ineficiencia del

área de compras en el abastecimiento de los suministros y equipos requeridos. En la lista de

ineficiencias hemos elegido las que más impacto tienen en la gestión de compras; es decir, todas

aquellas que están relacionadas con las compras propiamente dichas, estas son las siguientes:

a. Ausencia de planificación de las compras

b. Ausencia de proceso de reabastecimiento para los suministros de laboratorio

42

c. Realiza el abastecimiento sin contar con requerimientos completos y correctamente

definidos

d. Ausencia de una eficiente gestión de proveedores

Por lo tanto, se puede afirmar que el problema de la ineficiencia en el proceso de

compras, se enmarca en esos 4 indicios (causas) que están ligados directamente a la gestión de

compras, generando sobrecostos a lo largo del proceso.

Una vez identificado las causas se procedió con verificar el estado de los pedidos para evidenciar

la situación actual. Luego, se consultó con el repositorio de datos de las compras realizadas para

los laboratorios especializados en el año 2017, obteniéndose la información que se muestra en el

Anexo 3 – “Relación de compras realizadas para el laboratorio de Metal Mecánica de la sede

Lima – Centro en el año 2017” (se toma como ejemplo este Laboratorio, por ser el más

representativo)

Cabe precisar, que el periodo en estudio se enmarcó en el ejercicio 2017, porque los laboratorios

especializados, así como el área de compras no contaban con registros de requerimiento anterior

a dicho año.

Esta información fue clasificada, obteniéndose la representación gráfica que se muestra en la

Figura 10.

43

Figura 10. Clasificación por requerimiento del Laboratorio de Metal Mecánica del año

2017.

Nota: Fuente: Elaboración propia. Ver la sección Anexos, tabla 1.

A partir de los datos recopilados del Laboratorio representativo del ejercicio 2017, se

clasificó en seis (6) estados de atención de los requerimientos de compras de la siguiente manera:

1 Recibida: Corresponden a los requerimientos atendidos y que han sido entregados en

Almacén a tiempo y conformes

2 Cancelado: Requerimientos no atendidos; es decir, que fueron emitidos por el área de

Laboratorios y posteriormente cancelados

3 Recepción Parcial: Requerimientos no atendidos; es decir, que fueron recepcionados al

100% dentro del plazo previsto

4 Aprobado: Requerimientos que requirieron de una aprobación presupuestal y que fueron

atendidos y entregados en Almacén.

44

5 Despachado Requerimientos atendidos que previo a ser entregados al área usuaria, pasaron

por almacén.

6 Rechazado: Requerimientos no atendidos, por no cumplir con lo solicitado.

De lo expuesto, se observa que existe similitud entre los estados de atención de los

requerimientos de compras, generando dos (2) grandes grupos que se muestran en la Figura 11:

1 Atendidos: Recibida, Aprobado, Despachado y

2 No atendidos: Cancelado, Recepción Parcial, Rechazado

Figura 11. Clasificación por atención de requerimiento del Laboratorio de Metal Mecánica

del año 2017.


Por lo anterior, se evidencia la existencia de requerimientos no atendidos en el

Laboratorio Especializado, el cual tienen incidencia en los costos logísticos.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Atendidos No atendidos

62%

38%

Atendidos

No atendidos

45

En la Tabla 3 se muestra la clasificación ABC de los requerimientos del laboratorio

especializados de Metal Mecánica bajo el principio de Pareto. Dicha clasificación ha sido

elaborada a partir del valor de los requerimientos que detallan en el Anexo 3.

Tabla 3. Consolidado de la clasificación ABC de los requerimientos del

laboratorio de Metal Mecánica

CLASIFICACIÓN

ABC

RANGO DEL VALOR DE LOS

REQUERIMIENTOS %

A Requerimientos mayores a

S/. 1,200.00 y menores a S/. 92,000.00 80%

B

Requerimientos mayores a

S/. 1,200.00 y

Menores o igual a S/. 165.00

15%

C Requerimientos menores a

S/ 165.00 5%

Monto total de los requerimientos del Laboratorio de Metal Mecánica en

Soles 115,392.06

Nota. Fuente: Requerimientos de compras de los laboratorios del año 2017.

La clasificación ABC mostrada corresponde sólo al laboratorio de Metal Mecánica. Se ha

tomado éste laboratorio como muestra representativa por su utilización, nivel de sofisticación de

los requerimientos y por la diversidad de los requerimientos, ya que incluyen maquinarias /

equipos, piezas / partes y Repuestos / suministros.

A partir de este laboratorio, se va a evidenciar que las ineficiencias detectadas en la

gestión de compras para su abastecimiento, se repetirán en los laboratorios restantes.

46

La clasificación ABC será la metodología elegida para la propuesta de solución y con

principal enfoque en la gestión de los almacenes especializados.

Debido a que, en la clasificación inicial de los requerimientos, no existe una clara

separación de maquinarias, herramientas, repuestos, suministros y productos varios, se hace

necesario replantear la clasificación ABC ya no por descripción del requerimiento, sino por valor

del requerimiento. Para aplicar de manera adecuada la clasificación ABC se ha decidido

manejarla por montos, bajo un rango determinado y así poder definir de qué manera se va a

administrar, administración que se verá en la propuesta de solución.

Como la gestión de almacenes está ligada a la compra eficiente de los artículos será

necesario también establecer la demanda a partir de un proceso mejorado de compras, lo que será

analizado en el capítulo 3.

De acuerdo con lo mostrado en la figura 11, se evidencia la existencia de requerimientos

no atendidos lo que muestra indicios de que la gestión de compras no atiende oportunamente. A

partir de este indicio, se analizarán las causas raíces en el Diagrama de Ishikawa y el “Árbol de

problemas”.

47

2.9 Diagrama de Ishikawa

Figura 13. Diagrama de Ishikawa


48

En cada uno de los cuatro grupos; es decir, “procesos”, “métodos” “Maquinarias equipos” y

“mano de obra” se muestra una causa raíz las cuales son las siguientes:

Procesos:

- Registros inconsistentes.- La información no está organizada por no existir inventario

actualizado

- No hay retroalimentación entre los laboratorios y compras

Método:

- Ausencia de procedimientos de control

Maquinarias Equipos:

- Ausencia de equipos de acarreo y almacenamiento

Mano de obra

- Normas de selección de personal deficientes

A partir del resultado del Diagrama de Ishikawa y comparándolo con la Figura 11, existe una

relación entre las causas raices y la clasificación de las órdenes atendidas contra las no atendidas,

evidenciando ineficiencias en la gestión de compras.

Cada una de las causas raices mencionadas son variables que influyen en la atención de los

requerimiento de los laboratorios especializados, influyendo en el nivel de atención. Por lo tanto,

las deficiencias encontradas generan proporción elevada de requerimientos no atendidos.

La cuantificación de las horas hombre invertidas en el actual proceso de compras, se muestra en

la Figura 8. Cursograma analítico - Diagrama de actividades de procesos (DAP), que equivale a

159.25 horas por mes.

49

2.10 Árbol de problemas

Figura 14. Árbol de problemas


Después del análisis realizado en la determinación del problema se evidencia una serie de causas

que contribuyen con la “Proporción elevada de requerimientos no atendidos” que están dentro

del problema de Procesos, Método, Maquinaria y equipos y Mano de obra.

50

En el árbol de problemas se evidencian una serie de variables identificadas a partir de Figura 13.

Diagrama de Ishikawa y de Figura 8. Cursograma analítico - Diagrama de actividades de

procesos (DAP).

Se puede observar en la Figura 8. Cursograma analítico - Diagrama de actividades de procesos

(DAP) que solamente en las actividades de inspecciones (12 horas), demora (72 horas),

almacenamiento (1/2 hora), equivalen a 84.5 horas. Del total de 159.25 horas, esto equivale al

53.06% del tiempo total del ciclo.

En el siguiente capítulo se elaborará la propuesta de mejora para atender el problema encontrado,

utilizando las metodologías presentadas en el marco teórico del presente trabajo de investigación.

Por otro lado, de los laboratorios especializados existentes en la universidad, se tomó como

modelo el taller de metalmecánica. Se realizó una visita a dicho laboratorio, cuya situación se

muestra en la figura 12. Siguiendo los conceptos de Lean, este será otro aspecto por mejorar a

partir de la propuesta planteada en el capítulo correspondiente, la herramienta Lean a utilizar será

las 5S. En las 5S vamos a logra tener un “lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”, esto a

partir de ejecutar estas 5 actividades:

1. Seiri. Clasificar lo que sirve de lo que no sirve

2. Seiton. Ordenar todo aquello si va a ser útil

3. Seiso. Limpieza. Mantener en estado de uso

4. Seiketsu. Normalizar. Elaborar procedimientos

5. Shitsuke. Disciplina. Mantener a raves del tiempo las actividades

51

A continuación, aplicaremos a modo de ensayo, las 5S en el taller de metal-mecánica, para

verificar la validez de las herramientas lean para nuestra propuesta.

Figura 12. Estado actual del taller de metalmecánica

Nota. Fuente: Laboratorios de la facultad de ingeniería del año 2017 de la UTP.

52

De lo mostrado, se evidencia la existencia de:

1. Suciedad, como resultado de la identificación de la fuente y de un procedimiento de

trabajo

2. Desorden, por no existir instrucciones claras

3. Condiciones inseguras

4. Exposición de las máquinas y equipos, afectando su estado de uso

5. Falta de preparación en buenas prácticas de manufactura

6. Otras ausencias de control.

53

CAPÍTULO III. PROPUESTA DE MEJORA EN LA GESTIÓN DE COMPRAS EN LOS

LABORATORIOS ESPECIALIZADOS EN UNA UNIVERSIDAD ASOCIATIVA

En este capítulo se definirá la propuesta de mejora para la gestión de compras bajo estudio, que

permita la sincronización eficiente de los procesos de compra para laboratorios especializados.

Para ello, se ha procedido a determinar la causa raíz del problema en un diagrama causa-efecto.

Luego se analizaron cada una de las variables de las causas del diagrama, encontrándose que las

causas raíces en la variable “Proceso” tendrán un mayor impacto en nuestra propuesta, ya que

mejorando los procesos se influye de manera indirecta en las variables restantes: “Método”,

“Maquinaria y equipos” y “Mano de obra”.

El objetivo del presente trabajo de investigación es:

Diseñar un proceso que permita integrar de manera eficiente desde el Proveedor hasta el Cliente

en la gestión de compras de los Laboratorios Especializados en una universidad asociativa,

logrando mayor eficiencia y beneficios para la empresa.

3.1 Descripción de la propuesta de mejora en la gestión de compras

En principio, y con el fin de especificar el trabajo de estudio, se procederá con mejorar la gestión

de compras de los laboratorios especializados en una universidad asociativa. Dicho campo

incluirá los procesos, así como las entradas, salidas, controles tomando como referencia el

SIPOC detallado en el capítulo anterior.

54

Figura 15. Diagrama SIPOC propuesto


Salidas Proveedor

Bienes Proveedores

Record del proveedor Proveedores

Mano de

obraMat Método Medición Máquina Recurso Proveedor

1 XPersonal que

compraCompras

2 X X X People soft Sistemas

3 X X XEquipamiento

informáticoSistemas

4 X X

5 X X

Personal de

planificaciónPlanificación

Personal de

pagoFacturación

CONTROLES

INDICADORESFACTORES CRÍTICOS

PROCESO

C1: Actualización de la

necesidad

C2: Gestión de las

Especificaciones Técnicas de

los materiales y/o equipos

C3: Optimización del formato

de Cotizaciones

C4: Optimización del formato

de Orden de compra

C5: Formato de Cotizaciones

y Orden de compra

C6: Almacenamiento de

materiales y/o equipos

SALIDASENTRADAS

<= 5% de devoluciones a logística (de biene comprados)

Coordinadores

/ Jefe de

compras

Logística

>= 95% de reprocesos en los requerimientos enviados por

las áreas

Entrada Proveedor

Requerimiento Áreas Usuarias

Cotizaciones Proveedores

RECURSOS

>= 85 % nivel de servicio

>= 90% de cotizaciones atendidas por proveedor dentro del

plazo

GESTIÓN DE PLANIFICACIÓN

GESTIÓN DE COMPRAS

GESTIÓN DE INVENTARIOS

GESTIÓN DE PROVEEDORES

GESTIÓN DE PAGOS

55

• Gestión de planificación

El proceso de Gestión de Planificación se encargará de estructurar todas las actividades de la

organización teniendo en cuenta los recursos necesarios para su cumplimiento.

Planificación se apoyará en indicadores de gestión para el cumplimiento eficiente de sus

objetivos.

El proceso maneja la siguiente información:

a. Planes de trabajo de corto y mediano plazo

b. Calcula el presupuesto del ejercicio

c. Indicadores de gestión del cumplimiento de etapas

• Gestión de compras

El proceso de Gestión de Compras se encargará de clasificar los artículos, bajo la matriz de

Kraljic, para diseñar convenios eficaces con los proveedores generando alianzas de largo

plazo con el objetivo de darle fluidez a la gestión de abastecimiento.

• Gestión de inventarios

El proceso de Gestión de Inventarios se basa en la recepción de los artículos suministrados

por el proveedor, el cual está alineado a nuestra necesidad, en los convenios cliente-

proveedor. Se espera que el almacén; se convierta en un punto de paso, como lo muestra la

literatura en administración de operaciones.

Las compras realizadas para los laboratorios especializados de la sede Lima – Centro en el

año 2017 se detallan en el Anexo 3. Cada uno de los laboratorios especializados de la

Universidad Tecnológica del Perú, para la ejecución de sus funciones, requirieron la compra

56

de estos suministros y equipos. Se hace notar que, esta información fue obtenida del

repositorio de datos de los requerimientos generados.

En el anexo 4 se muestra la clasificación ABC, aquí se observa que los requerimientos del

tipo A son aquellos donde se concentra el mayor monto. Se encontró que los artículos del tipo

A son artículos críticos.

57

Tabla 4. Inventarios del tipo A identificada en la clasificación ABC del Anexo 4.

CLASE DESCRIPCIÓN DEL INVENTARIO CANT UM

PRECIO

UNITARIO

EN SOLES

TOTAL

EN

SOLES

A

COMPONENTES SUSUKI GSX600 2017:

CHASIS, FRENOS, SISTEMA ELÉCTRICO,

SUSPENSIÓN Y SISTEMA DE INYECCIÓN

1 UN 20,338.98 20,338.98

A MOTOR SUSUKI GSX 600 MODELO 2017 1 UN 17,796.61 17,796.61

A LENTES DE PROTECCION ANTIFLASH 3M

USA 50 UN 202.50 10,125.00

A SCANNER MARCA BOSCH MODELO KTS

590 CON SOFTWARE ESI TRONIC 2 UN 3,300.00 6,600.00

A TUBO DE CARBONO DE 500 MM DE

LARGO 12 UN 440.64 5,287.68

A

CONSUMIBLES, MATERIALES DE

APORTE Y GUANTES PARA

LABORATORIO DE SOLDADURA

1 UN 4,393.42 4,393.42

A SOLDADURA INOX 299 OERLIKON

SOLDEXA 50 UN 78.96 3,948.00

A HERRAMIENTAS PARA TALLER

AUTOMOTRIZ 2 UN 1,883.74 3,767.48

A

CONTROLADOR PROGRAMABLE

SIMATIC S7-1200, CPU 1214C, CPU

COMPACTA, AC/DC/RELES, E(S

INTEGRADAS: 14 DI 24VDC; 10 DO RELES

2A; 2AI 0-10V DC. ALIMENTACIÓN: AC 85-

264 V AC BEI 47-63 HZ. MEMORIA DE

PROGRAMA/DATOS 100KB

1 UN 3,158.75 3,158.75

A

FABRICACIÓN E INSTALACIÓN DE

PROTECTOR DE PISO EN ACERO

INOXIDABLE PARA CABINA DE

SOLDADURA

1 UN 2,960.00 2,960.00

A RESPUESTOS DEL TORNO CNC (Control

número computarizado) 2 UN 1,271.18 2,542.36

A BATERIA LIPO 5200 MAH 3S 6 UN 387.60 2,325.60

A BOTELLA DE ARGOMIX C/VALVULA

AGA USA 2 UN 952.00 1,904.00

A BOTELLA DE ARGON C/VALVULA AGA

USA 2 UN 850.26 1,700.52

A INSERTO ALUMINIO TNMA16040508

MITSUBISHI 50 UN 32.15 1,607.50

A ESTABILIZADOR DE VUELO

(AUTOPILOT) CON BASE EN PX4 2 UN 795.60 1,591.20

A INSERTO TRONZADO ZPFD0303

MITSUBISHI 40 UN 34.75 1,390.00

A M3 LIQUIDO ARGOMIX 10MT CARGADO

OXIGEN 20 UN 61.23 1,224.60

Nota. Fuente: Inventarios tipo A según clasificación ABC del Anexo 4.

58

A partir de este análisis se elaboran las políticas de inventario para los requerimientos del

tipo A.

En la Tabla se muestra para cada uno de los ítems el sistema de compras o abastecimiento

y su política la cual se divulgará al proveedor. Es necesario señalar que los artículos de la

clasificación ABC, es información que se extrajo de los requerimientos de compras del

laboratorio de Metal Mecánica del año 2017 y que es fuente para la clasificación.

La clasificación la hemos hecho por relevancia tomando como sugerencia la Matriz de

Kraljic.

59

Tabla 5. Políticas de Inventario de los artículos tipo A

CLASI

FICA

CIÓN

DESCRIPCIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS CANTI

DAD UM

PRECIO

UNITARIO

EN SOLES

TOTAL

EN SOLES

MONTO

ACUMULADO DEMANDA APROVISIONAMIENTO POLÍTICA

A COMPONENTES SUSUKI GSX600 2017: CHASIS, FRENOS, SISTEMA

ELÉCTRICO, SUSPENSIÓN Y SISTEMA DE INYECCIÓN 1 UN

20,338.98

20,338.98

20,338.98 Anual

Compras globales con

entregas parciales

Compartir proyectos. Enviar lista de

componentes con calendario de entregas.

Conciliar precios. Inicio de la atención

A MOTOR SUSUKI GSX 600 MODELO 2017 1 UN

17,796.61

17,796.61

38,135.59 Anual


entregas parciales




A LENTES DE PROTECCION ANTIFLASH 3M USA 50 UN

202.50

10,125.00

48,260.59 Anual


entregas parciales

Convenir monto a financiar. Determinar

montos topes máximos y mínimos por compra

A SCANNER MARCA BOSCH MODELO KTS 590 CON SOFTWARE ESI

TRONIC 2 UN

3,300.00

6,600.00

54,860.59 Anual


entregas parciales




A TUBO DE CARBONO DE 500 MM DE LARGO 12 UN

440.64

5,287.68

60,148.27 Semestral


entregas parciales



A CONSUMIBLES, MATERIALES DE APORTE Y GUANTES PARA

LABORATORIO DE SOLDADURA 1 UN

4,393.42

4,393.42

64,541.69 Semestral


entregas parciales



A SOLDADURA INOX 299 OERLIKON SOLDEXA 50 UN

78.96

3,948.00

68,489.69 Semestral


entregas parciales



A HERRAMIENTAS PARA TALLER AUTOMOTRIZ 2 UN

1,883.74

3,767.48

72,257.17 Anual


entregas parciales



A

CONTROLADOR PROGRAMABLE SIMATIC S7-1200, CPU 1214C,

CPU COMPACTA, AC/DC/RELES, E(S INTEGRADAS: 14 DI 24VDC; 10

DO RELES 2A; 2AI 0-10V DC. ALIMENTACIÓN: AC 85-264 V AC BEI

47-63 HZ. MEMORIA DE PROGRAMA/DATOS 100KB

1 UN

3,158.75

3,158.75

75,415.92 Anual


entregas parciales




A FABRICACIÓN E INSTALACIÓN DE PROTECTOR DE PISO EN

ACERO INOXIDABLE PARA CABINA DE SOLDADURA 1 UN

2,960.00

2,960.00

78,375.92 Anual


entregas parciales




A RESPUESTOS TORNO CNC 2 UN

1,271.18

2,542.36

80,918.28 Anual


entregas parciales




A BATERIA LIPO 5200 MAH 3S 6 UN

387.60

2,325.60

83,243.88 Semestral


entregas parciales



A BOTELLA DE ARGOMIX C/VALVULA AGA USA 2 UN

952.00

1,904.00

85,147.88 Semestral


entregas parciales



A BOTELLA DE ARGON C/VALVULA AGA USA 2 UN

850.26

1,700.52

86,848.40 Anual


entregas parciales



A INSERTO ALUMINIO TNMA16040508 MITSUBISHI 50 UN

32.15

1,607.50

88,455.90 Semestral


entregas parciales



A ESTABILIZADOR DE VUELO (AUTOPILOT) CON BASE EN PX4 2 UN

795.60

1,591.20

90,047.10 Anual


entregas parciales




A INSERTO TRONZADO ZPFD0303 MITSUBISHI 40 UN

34.75

1,390.00

91,437.10 Semestral


entregas parciales



A M3 LIQUIDO ARGOMIX 10MT CARGADO OXIGEN 20 UN

61.23

1,224.60

92,661.70 Semestral


entregas parciales




60

La tabla 5 elaborada permitirá establecer las condiciones técnicas para las compras que

tienen mayor impacto económico para la universidad.

En el cuadro resumen de la Tabla 6, se muestra el impacto en la clasificación ABC y su

política de compras:

Tabla 6. Resumen de la política de compras


En el capítulo 3, numeral 2 - Diseño de la propuesta de mejora, se muestran las políticas de

compras para cada tipo de artículo.

Con todo ello se está exponiendo el camino a seguir para darle mayor eficiencia y por ende

mejorar el nivel de servicio a los laboratorios especializados de ingeniería.

61

• Gestión de pagos

La Gestión de Pagos estará encargada de la administración de los compromisos generados en

la gestión de compras. Luego de haberse despachado el artículo éste se recepcionará y

finanzas actualizará las cantidades en el convenio de suscrito.

La Gestión de Pagos, está involucrada directamente en la negociación por ser la parte

económico-financiera, un punto sensible por su impacto en la eficiencia de las operaciones y

los resultados.

• Gestión de proveedores

La Gestión de Proveedores se encargará de las sinergias necesarias para mantener una

relación de largo plazo. Esto es mejores convenios, extensión de dichos convenios y

búsqueda de nuevas oportunidades de negocio.

A continuación, se muestra el Diagrama de Flujo propuesto para el rediseño de las

actividades en los procesos involucrados.

62

DIAGRAMA DE FLUJO PROPUESTO

Figura 16. Diagrama de flujo propuesto.

Tiempos estimados de los procesos involucrados en el diagrama de flujo propuesto

Laboratorios Especializados Planificación Compras Proveedores Almacén - Pago

24 horas-hombre 24 horas-hombre Estratégico: 6 meses y 1 año

Apalancado: 2 semanas

Cuello de botella: 1 semana

Rutinario: 1 semana

Coordinación permanente Una vez llegado el artículo

comprado

Nota 17. Fuente: Elaboración propia.

Cuadro de

necesidades

Identificar de

necesidades

Elaborar

cuadro de

necesidades

Enviar cuadro

de

necesidades

Recepcionar

cuadro de

necesidades

Verificar

presupuesto

¿Cuenta con

presupuesto?

NO

Aprobar cuadro

de necesidades

Comunicar

aprobación a

Laboratorios

especializados

(LE)

SI

Recepcionar

requerimientos

aprobados

Clasificar

requerimientos

Solicitar a LE

Persona de

apoyo

Designar

persona

especializada

que apoyará

en la compra

Comunicar

datos

personales de

la persona

especializada

¿Requerimiento

complejo?

SI

Clasificar

requerimientos

NO

Alianza

Estipular

Acuerdos

Homologar

Estipular

Acuerdos

Convenio

Abierto

Seleccionar

proveedor

Firmar

Acuerdo

LABORATORIOS

ESPECIALIZADOS

( LE )

PLANIFICACIÓN COMPRAS

INICIO

Guía de remisión

Factura

Guía de

Remisión

Revisar

Acuerdos

Firmar

Acuerdos

Programar

entregas

PROVEEDOR

Recepcionar

Bienes

Entregar

Guías de

Remisión

Enviar Factura y

Guía de remisión

ALMACÉN

Despachar

bienes

Recepcionar

Documentos

Gestionar el

pago

PAGO

FIN

¿son productos

ESTRATÉGICOS?

¿Son productos

APALANCADOS o

CUELLOS DE

BOTELLA?

NO

SI NOSI

63

En el diagrama se muestra los cinco procesos que intervienen en la gestión de compras de los

laboratorios especializados de ingeniería. Se describe el flujo que interrelaciona a cada una de las

cinco áreas. Esta interrelación es bajo el concepto Pull, donde se va a integrar los procesos,

permitiendo el flujo sincronizado y flexible esperado.

El área usuaria va a determinar las características de sus necesidades (maquinarias, equipos,

piezas, partes y suministros); la información levantada se trasladará a un documento que será

parte del archivo general, en él estará la siguiente información:

1. Sede.- Ubicación de la facultad

2. Laboratorio.- Tipo de laboratorio al cual pertenece en la sede correspondiente

3. Responsable.- Cual es la persona que está a cargo del laboratorio en la sede

4. Las características del artículo; que incluye, cantidad, nombre del artículo, características

técnicas, proveedor y observaciones.

La información de la ficha del artículo será enviada al proceso de planificación para desarrollar

el presupuesto para los artículos a comprar y reemplazar. En esta parte planificación irá

elaborando el Maestro de Materiales. El proceso de Planificación recibe la ficha del artículo,

verifica el contenido y tras coordinaciones con el usuario, se aprueba la necesidad y la

información va al proceso de compras. En el proceso de compras se recibe la información del

proceso de planificación y en conjunto con el usuario lo clasifica según la matriz de Kraljic para

saber la prioridad de cada artículo. Una vez desarrollado este trabajo conjunto entre los

involucrados; compras con toda la información, invita a los proveedores para divulgar la nueva

propuesta de trabajo y empezar los convenios. Compras ha definido lo siguiente para ser

divulgado a los proveedores:

64

1. Convocatoria y Exposición a los proveedores sobre las compras bajo la filosofía Pull, por

parte de la universidad

2. Acta de trabajo entre los proveedores y la universidad para el desarrollo de las compras

bajo la filosofía Pull

3. Elaboración del convenio con los proveedores, esto involucra:

a. Cantidad

b. Oportunidad

c. Precio

4. Desarrollar el convenio

5. Establecer la información que se va a compartir

6. Analizar juntamente con los proveedores el convenio. Realizar ajustes

7. Ensayos y pruebas

8. Puesta en marcha

El almacén se convertirá en un punto de paso para los requerimientos de la universidad,

principalmente aquellas de los laboratorios especializados, dando mayor eficiencia a las

operaciones y aumentando el beneficio de la empresa.

El proceso de pago se hará de manera automática una vez que el proveedor deje el artículo en la

universidad, dado que todas las condiciones ya fueron acordadas previamente, lográndose

confianza mutua por la relación cliente-proveedor desarrollado.

Para poder medir el desempeño se propone el siguiente indicador de gestión, el cual mide la

eficiencia del proceso de compra:

HH invertidas en compras 159.25 = 1

HH totales 159.25

65

Monto HH en compras 159.25 x 6.25 = 1

Monto total 159.25 x 6.25

El primer indicador nos muestra que todos los recursos para atender los pedidos se concentran en

compras; es decir que, las áreas restantes del proceso de abastecimiento no agregan valor.

El segundo indicador nos muestra que el dinero involucrado en el proceso de abastecimiento, se

concentra; de manera equivalente, en comprar los artículos, haciendo costosa la compra, al no

participar las demás áreas.

En el Diagrama de flujo propuesto se muestran las horas hombres invertidas en toda la gestión

del sistema de compras (40 horas), respecto del total de horas hombre por mes del proceso actual

(1,920 horas). Obteniéndose como resultado 0.021; es decir un 2.1%.

Este resultado describe las horas invertidas, no solamente en la actividad de compra, sino en todo

el sistema de abastecimiento de recursos a la organización; otorgando eficiencia a la gestión de

compras de los laboratorios especializados y por ende reduciendo los costos de operación.

Los procesos involucrados en la nueva propuesta son todos los recursos que explotar: usuario,

planificación, compras, proveedores y pagos. De esta forma se maximiza el uso de los recursos.

3.2 Diseño de la propuesta de mejora en la gestión de compras

A continuación, se va a diseñar la propuesta de mejora que se centra en la filosofía Pull, para ello

se van a definir cuáles son las herramientas de la filosofía a utilizar.

A continuación, se muestra una tabla 7 - Selección de herramientas Lean.

66

Tabla 7. Selección de herramientas Lean

Usuario Planificación Compras Proveedor Almacén Puntaje

5S I I I I I 5

Jidoka I I 2

Kanban I I 2

Poka Yoke I I 2

Flujo (Lean) I I I I I 5

Puntaje 5 2 2 2 5


De la tabla 7 se obtiene que predominan las 5S y crear flujo (Lean). Así también se observa que

el área usuaria y de almacén tiene una mayor oportunidad de mejora al tener mayor número de

herramientas para ser usadas; dado que son las áreas con mayores actividades operativas; por lo

tanto se decidió utilizar 5S´s y crear flujo para todos los procesos involucrados.

A partir de esta selección de herramientas se procederá con el desarrollo de éstas en los procesos

involucrados en la gestión de compras.

La metodología de 5S´s se pondrá en marcha tomando como modelo el taller de metal mecánica;

en él, se realizó un ensayo para validar el uso de la metodología. Los pasos ejecutados en dicho

ensayo fueron:

1. Divulgar la idea

2. Elaborar la lista de actividades a realizar

3. Elegir entre el personal del laboratorio, las responsabilidades de cada uno

67

4. Elección del día del ensayo

5. Evidenciar con fotografías el ensayo, tanto antes de iniciarlo como al finalizarlo

6. Análisis del resultado

Resultado del ensayo 5S

Figura 17. Ensayo de implementación de las 5s en el taller de metalmecánica.

Nota. Fuente: Laboratorios de la facultad de ingeniería de la UTP.

68

Luego de realizado el ensayo, a continuación, se muestra el plan 5S para todos los

laboratorios especializados.

1. Plan de instalación de las 5S´s.- A continuación, se presentan los pasos a seguir para poner en

marcha el plan 5S´s. Las actividades por seguir son las siguientes:

69

Figura 18. Plan de instalación de las 5S´s

Nota. Fuente : Elaboración propia.

Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Día 5 Día 6 Día 7 Día 8 Día 9 Día 10 Día 11 Día 12 Día 13 Día 14 Día 15

1. Divulgar la propuesta

a. Comunícar la filosofía 5S

b. Comunícar las etapas

i. Seleccionar (Seiri)

ii. Ordenar (Seiton)

iii. Limpieza (Seiso)

iv. Normalizxar (Seiketsu)

v. Disciplinar (Shitsuke)

2. Puesta en marcha

a. Seleccionar

i. Lo que sirve. Acción tomada

ii. Lo que no sirve. Acción tomada

b. Ordenar

i. Ubicación de lo que sirve

ii. Identificar la ubicación

c. Limpieza

i. Definir las tareas

ii. Definir responsables

iii. Otorgar recursos

d. Normalizar

i. Elaborar manuales de trabajo

ii. Aprobación de las jefaturas

iii. Tenerlo en el lugar de trabajo

e. Disciplina

i. Mantener a traves del tiempo la nueva filosofía

ii. Revisión anual

PLAN PARA LA INSTALACIÓN DE 5S

70

2. Diseño de un sistema Pull.- Para poder instaurar un sistema Pull se creó un flujo en las

actividades dentro del proceso de compras, para ello se empezó proceso por proceso.

En el proceso de planificación se diseñaron las actividades necesarias para lograr flujo de la

siguiente manera:

a. Puesta en marcha del plan 5S´s

b. Divulgar la filosofía Lean

c. Definir funciones y responsabilidades bajo el enfoque lean

d. Elaborar manual de procedimientos bajo el enfoque lean

e. Crear indicadores de gestión.

71

Figura 19. Actividades propuestas para lograr flujo.

Nota: Fuente: Elaboración propia.

La teoría de la matriz de Kraljic, será nuestra referencia para determinar el nivel de relevancia de los requerimientos de los

laboratorios y clasificarlos de acuerdo a ello.

Para el proceso de compras se mencionan las actividades a seguir:

a. Definir la prioridad de cada artículo del laboratorio tomando como sugerencia la matriz de Kraljic.

b. Definir la política de compras para cada artículo

c. Definir los convenios para cada artículo

d. En conjunto con el laboratorio y planificación establecer los convenios para cada priorización de las compras

Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Día 5 Día 6 Día 7 Día 8 Día 9 Día 10 Día 11 Día 12 Día 13 Día 14 Día 15

Puesta en marcha del plan 5S

Divulgar la filosofía Lean

Definir funciones y responsabilidades

bajo el enfoque Lean

Elaborar manual de procedimientos y

funciones bajo el enfoque Lean

Crear indicadores de gestión

Actividades propuestas para lograr flujo

72

e. Invitar a los proveedores

En el proceso de gestión de proveedores, una vez definido los principios de los convenios con ellos, se les invita para divulgar

la nueva manera de trabajo y desarrollar los convenios, estas actividades son:

Tabla 8. Propuesta para los convenios con los proveedores.


Relevancia Característica Información de necesidades de artículos

Compras globales con entregas parciales Entregar calendario de abastecimiento

Definir acciones correctivas

Evaluar los resultados

Homologación de proveedores Evaluar capacidad de atención, calidad y precio

Establecer marco refencial

Evaluar los resultados

Compras cotidianas Establecer 2 a 3 proveedores

Evaluar capacidad de atención y precio

Cuadro propuesto para los convenios con los proveedores

Artículos Críticos

Artículos No

Críticos

Artículos

medianamente

críticos

73

En el proceso de gestión de inventarios se convertirá a largo plazo en un punto de paso de los

artículos comprados para solamente dirigirse a la zona de trabajo para su instalación, para ello se

ha logrado crear flujo entre el área usuaria y compras para que los artículos lleguen en el

momento justo, con las características solicitadas; es decir, que el almacenamiento es resultado

de cómo se gestiones las compras.

El proceso de gestión de pagos también se vería beneficiado por la eficiencia de la gestión de

compras, porque dentro de los convenios ya se definió la forma de pago, está se realizará de

manera directa una vez que se recibe el artículo, producto de los convenios elaborados con los

proveedores.

Hasta este momento se ha descrito el diagrama de procesos expuesto líneas arriba, detallando las

herramientas y técnicas Lean que van a permitir el flujo necesario para darle eficiencia a las

operaciones y que el manejo adecuado de las existencias sea tal que contribuya a maximizar los

beneficios, agregándole valor a la organización.

3.3 Plan de Capacitación

La propuesta de solución; la cual se centra en crear flujo a través de la gestión de compras de los

laboratorios especializados de ingeniería, bajo la filosofía Lean, necesita divulgarse entre

todo el personal involucrado, personal de los procesos de planificación, compras,

inventarios, pagos y proveedores.

Se ha elaborado un plan de capacitación para lograr alinear a todos los procesos involucrados y

llegar a tener una mayor eficiencia que redunde en un mejor servicio para el personal y para los

alumnos.

74

La elaboración del plan de capacitación contempla divulgar la filosofía de las 5S y Lean

Management. El plan de capacitación se dictará en el año 1 en 4 meses, estos serían en el cero;

antes de iniciar la puesta en marcha, en los meses 4, 8 y 12. Se dictarán capacitaciones de

mantenimiento en los años 2, 3, 4 y 5 durante 2 meses que se proyectan sean los meses 6 y 12. El

plan de capacitación está dirigido a 11 personas del proceso de inventarios; donde se encuentran

los laboratorios especializados de ingeniería, 3 de compras y 2 de los procesos de planificación,

pagos y proveedores.

A continuación, se presentan el plan de capacitación y las horas invertidas en ella con los

participantes.

75

Figura 20. Plan de capacitación.


ANEXO

CURSO CERO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

5 S ✔ ️ ✔ ️ ✔ ️ ✔ ️

LEAN ✔ ️ ✔ ️ ✔ ️ ✔ ️

2 2 2 2

CURSO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

5 S ✔ ️ ✔ ️

LEAN ✔ ️ ✔ ️

2 2

CURSO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

5 S ✔ ️ ✔ ️

LEAN ✔ ️ ✔ ️

2 2

CURSO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

5 S ✔ ️ ✔ ️

LEAN ✔ ️ ✔ ️

2 2

CURSO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

5 S ✔ ️ ✔ ️

LEAN ✔ ️ ✔ ️

AÑO 1 : DETALLE POR MES


PLAN DE CAPACITACIÓN




76

Tabla 9. Estimación de la inversión total.


3.4 Flujo de efectivos del proyecto

Para la implementación de la solución propuesta se han analizado tres escenarios denominados

“Pesimista”, “Esperado”, “Optimista”, los mismos que son detallados en la Tabla 10.

Tabla 10. Detalle de los escenarios planteados y su respectiva probabilidad

Nota. Elaboración propia.

No. personas Horas x Dia Hora x Sem Veces x mes

De inventarios 11

De planificación 2

De compras 3

De pagos 2

De proveedores 2

TOTAL 20 personas 1 horas 5 horas 3 veces

20 1 5 3

Costo por hora ( S/. ) 50.00 Incluye las horas del consultor, snack, certificados

Nro de horas x mes 300 horas

Inversión total -15,000.00

31 5

ESCENARIOS PESIMISTA ESPERADO OPTIMISTA

PROBABILIDAD 25% 50% 25%

5 ANOSTASA DE

INTERÉS10%

PERIODO

77

Como puede observarse en la tabla 10, se define un primer escenario denominado “Pesimista”

con una probabilidad de ocurrencia del 25%.

Para el siguiente escenario denominado “Esperado”, se define una probabilidad de ocurrencia del

50%.

El tercer y último escenario es el “Optimista” con una probabilidad de ocurrencia del 25%.

A continuación, se presenta el análisis de cada escenario, información que será de utilidad para el

análisis de los Estados de Resultados.

Según la situación actual de compras: A partir de la información del Diagrama de Actividades

del Proceso (DAP), mostrado en la Figura 8. Cursograma analítico - Diagrama de actividades de

procesos (DAP), se analiza la situación actual de las compras.

El tiempo de atención de los requerimientos es de 159,25 horas-hombre desde la definición del

requerimiento hasta su atención.

Se puede desprender de ello, que el área de compras invierte dicho tiempo en atender la

necesidad, entonces tenemos lo siguiente:

1. El área de compras actualmente cuenta con 12 personas

2. Según se describe en la figura 8. Cursograma analítico - Diagrama de actividades de

procesos (DAP), la atención de un pedido demora en atenderse 159,25 horas.

3. Considerando que el proceso actual de compras no contempla un proceso de planificación

y que los pedidos son enviados a Compras cada vez que el área usuaria identifica una

necesidad.

78

4. La cantidad de horas-hombre disponible es de 1920 horas, dato obtenido de las 12

personas que trabajan 8 horas diarias durante 20 días al mes

Según el proceso propuesto de compras: A partir de diagrama de flujo propuesto se analiza

que se incluirá la participación activa de los sub-procesos de planificación, compras, pagos y a

los proveedores, para mejorar la gestión de compras, como se explica en la propuesta.

Resumiendo lo indicado en el diagrama de flujo propuesto que se muestra en la figura 16, se

tiene lo siguiente:

• Para la elaboración de la lista de requerimientos se invertirá 24 horas-hombre,

• Para la evaluación y aprobación del área de planificación se invertirá 24 horas-hombre

• Para la atención de los requerimientos, el área de compras invertirá 480 horas. Se hace notar

que este proceso incluiría las actividades de:

a. Difundir la lista de necesidades

b. Seleccionar a los proveedores y suscribir los convenios correspondientes.

c. Divulgar la información de cantidad, fecha de entrega y características de la compra a

los involucrados

79

Tomando en consideración lo expuesto se resume lo siguiente:

FASE SITUACIÓN

ACTUAL

PROCESO

PROPUESTO

MEJORA

Planificación Cero horas

48 horas

(24 hrs para la validación

de los requerimientos)

+

(24 horas para la

verificación presupuestal

y elaboración del cuadro

de necesidades)

1392 horas

(equivalente

a 8

personas)

Compras 1 920 horas al mes

para compras 480 horas

para las compras y el

control en el mes

Seguimiento de

contrato/convenios Cero horas

SUB TOTALES

1 920 horas

(equivalente a 12

personas)

528 horas

(equivale a 4 personas)

De los resultados obtenidos de la situación actual versus la situación propuesta se puede observar

una diferencia de 1392 horas.; es decir, aplicando nuestra propuesta, hemos reducido en 8 la

cantidad de personas en el área de compras, siendo éste nuestro punto de partida para el análisis

financiero. A continuación mostramos los escenarios esperados, pesimista y optimista.

80

Figura 21. Análisis de los tres (3) escenarios: esperado / pesimista / optimista


0 1 2 3 4 5

INGRESOS 144,000 144,000 144,000 144,000 144,000

TOTAL GASTOS -78,000.00 -90,000 -60,000 -60,000 -60,000 -60,000

UTILIDAD OPERATIVA -78,000.00 54,000 84,000 84,000 84,000 84,000

Tasa de interés 10%

Valor presente neto 213,153

Periodo de recuperación 2 años

INGRESOS 162,000 162,000 162,000 162,000 162,000

TOTAL GASTOS -78,000.00 -90,000 -60,000 -60,000 -60,000 -60,000





INGRESOS 126,000 126,000 126,000 126,000 126,000

TOTAL GASTOS -78,000.00 -90,000 -60,000 -60,000 -60,000 -60,000





ESTADO DE RESULTADOS

ESCENARIO PESIMISTA

A Ñ O


ESCENARIO ESPERADO


ESCENARIO OPTIMISTA

81

Figura 22. Estado de resultado del escenario esperado.


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5

INGRESOS

8 personas = 12,000 144,000S/ 12,000 12,000 12,000 12,000 12,000 12,000 12,000 12,000 12,000 12,000 12,000 12,000 144,000 144,000 144,000 144,000 144,000

COSTOS

- Método -48,000

- Capacitación -30,000 0 0 0 -30,000 0 0 0 -30,000 0 0 0 -30,000 -90,000 -60,000 -60,000 -60,000 -60,000

TOTAL GASTOS -78,000 0 0 0 -30,000 0 0 0 -30,000 0 0 0 -30,000 -90,000 -60,000 -60,000 -60,000 -60,000

UTILIDAD OPERATIVA 66,000 12,000 12,000 12,000 -18,000 12,000 12,000 12,000 -18,000 12,000 12,000 12,000 -18,000 54,000 84,000 84,000 84,000 84,000

0 1 2 3 4 5

INGRESOS Nota:

Retención lograda por la mejora de procesos -SOLES 144,000 144,000 144,000 144,000 144,000 50.00 x 8 x 30 = 12,000

COSTOS # de personas = 8

- Método -48,000 Costo por día = 50.00 soles

- Capacitación -30,000 -90,000 -60,000 -60,000 -60,000 -60,000 # días por mes = 30

TOTAL GASTOS -78,000 -90,000 -60,000 -60,000 -60,000 -60,000

UTILIDAD OPERATIVA -78,000 54,000 84,000 84,000 84,000 84,000

Tasa de interés = 10% TASA REAL BANCARIA

Valor presente neto = 213,153 TOMANDO EN CONSIDERACIÓN QUE EL VAN ES POSITIVO, ENTONCES EL PROYECTO ES RENTABLE

Periodo de recuperación

Año Ingresos Egresos FCL FACTOR FC ACT

FLUJO

ACUMULAD

O

0 0 78,000 -78,000 1 -78,000 -78,000

1 144,000 90,000 54,000 1.10 49,091 -28,909

2 144,000 60,000 84,000 1.2100 69,421 40,512 AÑO 2

3 144,000 60,000 84,000 1.331000 63,110 RECUPERO LA INVERSION EN EL AÑO 2

4 144,000 60,000 84,000 1.46410000 57,373

5 144,000 60,000 84,000 1.610510000 52,157


ESCENARIO ESPERADO

A Ñ O

A Ñ O

AÑO 1

MONTOS EN SOLES

Detallado en meses

82

Figura 23. Análisis del escenario pesimista.


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5

INGRESOS

7 personas = 10,500 126,000S/ 10,500 10,500 10,500 10,500 10,500 10,500 10,500 10,500 10,500 10,500 10,500 10,500 126,000 126,000 126,000 126,000 126,000

COSTOS

- Método -48,000

- Capacitación -30,000 0 0 0 -30,000 0 0 0 -30,000 0 0 0 -30,000 -90,000 -60,000 -60,000 -60,000 -60,000

TOTAL GASTOS -78,000 0 0 0 -30,000 0 0 0 -30,000 0 0 0 -30,000 -90,000 -60,000 -60,000 -60,000 -60,000


0 1 2 3 4 5

INGRESOS Nota:

Retención lograda por la mejora de procesos -SOLES 126,000 126,000 126,000 126,000 126,000 50.00 x 6 x 30 = 10,500 SOLES




TOTAL GASTOS -78,000 -90,000 -60,000 -60,000 -60,000 -60,000





Año Ingresos Egresos FCL FACTOR FC ACTFLUJO

ACUMULADO

0 0 78,000 -78,000 1 -78,000 -78,000

1 126,000 90,000 36,000 1.10 32,727 -45,273

2 126,000 60,000 66,000 1.2100 54,545 9,273 AÑO 2


4 126,000 60,000 66,000 1.46410000 45,079

5 126,000 60,000 66,000 1.610510000 40,981

A Ñ O


ESCENARIO PESIMISTA

MONTOS EN SOLES

AÑO 1A Ñ O

Detallado en meses

83

Figura 24. Estado de resultado del escenario optimista.


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5

INGRESOS

9 personas = 13,500 162,000S/ 13,500 13,500 13,500 13,500 13,500 13,500 13,500 13,500 13,500 13,500 13,500 13,500 162,000 162,000 162,000 162,000 162,000

COSTOS

- Método -48,000

- Capacitación -30,000 0 0 0 -30,000 0 0 0 -30,000 0 0 0 -30,000 -90,000 -60,000 -60,000 -60,000 -60,000

TOTAL GASTOS -78,000 0 0 0 -30,000 0 0 0 -30,000 0 0 0 -30,000 -90,000 -60,000 -60,000 -60,000 -60,000


0 1 2 3 4 5

INGRESOS Nota:

Retención lograda por la mejora de procesos -SOLES 162,000 162,000 162,000 162,000 162,000 50.00 x 6 x 30 = 13,500 SOLES




TOTAL GASTOS -78,000 -90,000 -60,000 -60,000 -60,000 -60,000





Año Ingresos Egresos FCL FACTOR FC ACTFLUJO

ACUMULADO

0 0 78,000 -78,000 1 -78,000 -78,000

1 162,000 90,000 72,000 1.10 65,455 -12,545

2 162,000 60,000 102,000 1.2100 84,298 71,752 AÑO 2


4 162,000 60,000 102,000 1.46410000 69,667

5 162,000 60,000 102,000 1.610510000 63,334

A Ñ O


ESCENARIO OPTIMISTA

MONTOS EN SOLES

AÑO 1A Ñ O

Detallado en meses

84

Del análisis realizado, se concluye que el proyecto es viable toda vez que luego de ser analizados

en los tres escenarios supuestos el valor presente neto es mayor a cero.

Figura 25. Valor presente neto de los tres escenarios estudiados.

ESCENARIO PROBABILIDAD VPN VPN *

PROBABILIDAD

OPTIMISTA 25% 281,388 70,346.88

ESPERADO 50% 213,153 106,576.68

PESIMISTA 25% 144,919 36,229.80

VPN ESPERADO = 213,153


Los escenarios planteados, optimista, esperado y pesimista, enfoca de manera amplia el impacto

de la propuesta. Cada uno de los escenarios, muestra un resultado en personal del área, el

optimista con 3 personas, que tendría que prescindir de mucho personal iniciamente; el esperado

con 4 personas y el pesimista con 5 personas, que se podría convertir en una alternativa inicial

atractiva. El número de personas obtenido mostrará un impacto específico, que invitará a elegir

cual de ellos se ajusta a la realidad de la universidad, para la toma de decisiones.

85

CAPÍTULO IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1 Conclusiones

1. La propuesta de aplicación Lean Management en los convenios de la gestión de compras,

permitirá alinear los procesos involucrados en la adquisición de suministros para los

laboratorios, pasando de una gestión por departamentos a una gestión por procesos.

2. La propuesta de aplicación de una gestión de compras bajo el enfoque por procesos, permitirá

obtener una reducción estimada de tiempos de atención al área de Laboratorios Especializados,

disminuyendo de 1920 HH a 528 HH.

3. La Clasificación ABC para los requerimientos de los Laboratorios, permitirá ordenar las

compras en función al valor de los bienes, por lo tanto aplicar políticas de compras diferenciadas

para productos de alto valor o alto volumen, con los beneficios económicos que cada política

debe generar.

4. Los Laboratorios contarán con una Base de datos que permita hacer el seguimiento del Ciclo

de vida de los bienes adquiridos para los Laboratorios.

5. La reducción de la hora-hombre trae un beneficio de 144000 soles por año, lo cual permitirá

recuperar la inversión de S/ 78 000 soles, a una tasa de descuento del 10%, en un tiempo

no mayor a 2 años. La reducción del personal, podría orientarse de trabajos operativos a

trabajos de gestión.

6. La herramienta de las 5S´s han permitido que el laboratorio de metal-mecánica pase a:

a. Organizar el área, maquinarias y equipos

b. Actualizar los inventarios

c. Los procesos de atención, control y mantenimiento sean más eficientes

86

4.2 Recomendaciones

1. Difundir la propuesta de mejora en los laboratorios especializados de ingeniería, para todos los

procesos de la universidad.

2. Divulgar la filosofía Lean Management a todos los ejecutivos de la universidad para que lo

exploten en sus procesos y mejoren la eficiencia y aporten mayores beneficios.

87

BIBLIOGRAFÍA

Ouchi, W. O. (1989). Teoría Z: cómo pueden las empresas hacer frente al desafío japonés.

Editorial Norma.

Sánchez, E. F., Camarero, L. A., y Barcala, M. F. (2006). Estrategia de producción. McGraw-

Hill.

Buffa, E. S. S., Buffa, R. K. E. S., Sarin, R. K., Buffa, E. S. H., y Buffa, E. S. E. S. (1996).

Administración de la producción y de las operaciones. Limusa.

Krajewski, L. J., Ritzman, L. P., Malhotra, M. K., y Osuna, M. A. G. (2013). Administración de

operaciones: procesos y cadena de suministro (Vol. 10). Pearson.

Hay, E. J. C. (1989). Justo a Tiempo (Just in Time): la técnica japonesa que genera mayor

ventaja competitiva. Norma.

Ballou, R. H. (2004). Logística: Administración de la cadena de suministro. Pearson Educación.

Chopra, S., y Meindl, P. (2008). Administración de la cadena de suministro. Estrategia,

planeación y operación, 3.

88

Torres, D. A., y Vicente, A. S. (2016). Microempresas y Cadenas Transnacionales. El Caso de

Walmart en Michoacán. Enfoque desde el desarrollo local. Economía y Sociedad, (21).

Arango-Serna, M. D., Adarme-Jaimes, W., y Zapata-Cortes, J. A. (2013). Inventarios

colaborativos en la optimización de la cadena de suministros. Dyna, 80(181), 71-80.

Moffatt Tracy (2011). Open-To-Buy Basics.

Aarhus, B. S. S. (2016). The Benefits of Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment:

A Simulation Study.

Chen, B., Ip, W. H., y Li, Y. (2006, October). The study and application of CPFR model and its

analysis in China. In Service Systems and Service Management, 2006 International

Conference on (Vol. 1, pp. 745-749). IEEE.

Arbós, L. C. (2012). Gestión de la producción. Modelos Lean Management: Organización de la

producción y dirección de operaciones. Ediciones Díaz de Santos.

Kraljic, P. (1983). Purchasing Must Become Supply Management. Harvard Business Review

89

ANEXOS

90

ANEXO 1

Tabla 1. Clasificación por requerimiento del área de

laboratorios del año 2017.

CLASIFICACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS

CANTIDAD PORCENTAJE

Aprobado 3 3%

Recibida 62 56%

Despachado 3 3%

Cancelado 25 23%

Recepción parcial 16 15%

Rechazado 1 1%

110 Nota. Elaboración datos recopilados del laboratorio de la UTP.

91

ANEXO 2

Tabla 2. Clasificación por atención de requerimiento del área

de laboratorios del año 2017.

CLASIFICACIÓN CANTIDAD PORCENTAJE

Atendidas 68 62%

No atendidas 42 38%

110

Nota. Elaboración propia a partir de datos recopilados del

Laboratorio de la UTP.

92

ANEXO 3

Tabla 3. Relación de compras realizadas para los laboratorios

especializados de la sede Lima – Centro en el año 2017.

93

DESCRIPCIÓN DEL INVENTARIO CANTIDAD UM

PRECIO

UNITARIO

EN SOLES

TOTAL

EN SOLES

COMPONENTES SUSUKI GSX600

2017: CHASIS, FRENOS, SISTEMA

ELÉCTRICO, SUSPENSIÓN Y

SISTEMA DE INYECCIÓN

1 UN 20,338.98 20,338.98

MOTOR SUSUKI GSX 600 MODELO

2017 1 UN 17,796.61 17,796.61

LENTES DE PROTECCION

ANTIFLASH 3M USA 50 UN 202.50 10,125.00

SCANNER MARCA BOSCH MODELO

KTS 590 CON SOFTWARE ESI TRONIC 2 UN 3,300.00 6,600.00

TUBO DE CARBONO DE 500 MM DE

LARGO 12 UN 440.64 5,287.68

CONSUMIBLES, MATERIALES DE

APORTE Y GUANTES PARA

LABORATORIO DE SOLDADURA

1 UN 4,393.42 4,393.42

SOLDADURA INOX 299 OERLIKON

SOLDEXA 50 UN 78.96 3,948.00

HERRAMIENTAS PARA TALLER

AUTOMOTRIZ 2 UN 1,883.74 3,767.48

CONTROLADOR PROGRAMABLE

SIMATIC S7-1200, CPU 1214C, CPU

COMPACTA, AC/DC/RELES, E(S

INTEGRADAS: 14 DI 24VDC; 10 DO

RELES 2A; 2AI 0-10V DC.

ALIMENTACIÓN: AC 85-264 V AC BEI

47-63 HZ. MEMORIA DE


1 UN 3,158.75 3,158.75

FABRICACIÓN E INSTALACIÓN DE

PROTECTOR DE PISO EN ACERO

INOXIDABLE PARA CABINA DE

SOLDADURA

1 UN 2,960.00 2,960.00

RESPUESTOS DEL TORNO CNC

(Control número computarizado) 2 UN 1,271.18 2,542.36

94


PRECIO

UNITARIO

EN SOLES

TOTAL

EN SOLES

BATERIA LIPO 5200 MAH 3S 6 UN 387.60 2,325.60

BOTELLA DE ARGOMIX C/VALVULA

AGA USA 2 UN 952.00 1,904.00

BOTELLA DE ARGON C/VALVULA

AGA USA 2 UN 850.26 1,700.52

INSERTO ALUMINIO TNMA16040508

MITSUBISHI 50 UN 32.15 1,607.50

ESTABILIZADOR DE VUELO

(AUTOPILOT) CON BASE EN PX4 2 UN 795.60 1,591.20

INSERTO TRONZADO ZPFD0303

MITSUBISHI 40 UN 34.75 1,390.00

M3 LIQUIDO ARGOMIX 10MT

CARGADO OXIGEN 20 UN 61.23 1,224.60

INSERTO CILINDRADO VNMG160408

MITSUBISHI 30 UN 39.02 1,170.60

SOLDADURA FERROCITO E7024 1/8"

SOLDEXA 50 KGR 22.56 1,128.00

GUANTES P/MANIOBRA DE

SEGURIDAD PROTEE USA 50 UN 17.56 878.00

FRESA PLANEADO TP90°-50-

SEMTFMB22 FINEX 1 UN 752.36 752.36

SERVOMOTOR 16 KG/CM 2M

RDS3115 12 UN 60.00 720.00

INSERTO REFRENTADO

WNMA080608-MITSUBISHI 30 UN 23.63 708.90

GUANTES DE SOLDADURA TIG -

PROTEE USA 50 UN 13.26 663.00

JGO 12 .DADOS PUNTA TORX T8 A

T55 CONEX. 1/4" Y 3/8" - SNAP-ON 2 UN 312.06 624.12

ROLLO DE FILAMENTO PLA DE 900

GRAMOS PARA MAKERBOT

REPLICATOR 5TH

4 UN 150.00 600.00

ALAMBRE SOLIDO MIG TIPO ER7024-

6-1.6MM X 15KG 4 UN 145.26 581.04

95


PRECIO

UNITARIO

EN SOLES

TOTAL

EN SOLES

ALAMBRE SOLIDO MIG TIPO ER7024-

6-0.9MM X 15KG 242 UN 2.00 484.00

BOQUILLA CONTACTO P/MIG 0.8MM

VICTOR 20 UN 23.63 472.60

INSERTO FRESADO 90LM

SOMT120308 MITSUBISHI 20 UN 23.63 472.60

AGUA - GASEOSA 15 UN 31.00 465.00

ROLLO DE FILAMENTO PLA PARA

IMPRESORA 3D MAKERBOT

REPLICATOR 5TH GENERACIÓN - 900

GRAMOS

3 UN 153.38 460.14

FUENTE CONMUTADA 12V 5A CON

ENCHUFE 10 UN 45.00 450.00

JUEGO DE DESARMADORES DE

IMPACTO DE 3/8 " (7 PZS.) -

WILLIAMS

4 UN 112.06 448.24

JGO.13 DADOS TORX HEMBRA E-4 A

E-24 CONEX.1/4", 3/8" Y 1/2" - SNAP-

ON

2 UN 201.71 403.42

SOLDADURA CELLOCORD AP E-6011

1/8 (3.25 M) 25 KGR 14.10 352.50

SOLDADURA SUPERCITO AWS E-

7018 1/8 (3.25 M) 25 UN 13.90 347.50

GUANTES ANTICORTE -PROTEE USA 50 UN 6.52 326.00

TONER HP 85A NEGRO PARA

IMPRESORA HP LASERJET P1102W 2 UN 160.00 320.00

GUANTES REFORZADO PUNTOS

PROTEE USA 100 UN 3.09 309.00

CONTROL REMOTO DE 6 CANLES,

MARCA TACTIC , TTX610

TRANSMITTER- CHANNELS: 6

2 UN 152.54 305.08

PORTA HERRA. REFRENTADO

MWLNR2020K16 DEREK 2 UN 145.26 290.52

S3003 SERVO FUTABA STANDARD 16 UN 17.79 284.64

BROCA CILINDRICA COBALTO 1/16-

1/2X1/164" LEINNER GERMANY POR

JUEGO

1 UN 275.10 275.10

PLANCHA DE MADERA BALSA 2 X 60

CM 16 UN 16.01 256.16

PLANCHA DE MADERA BALSA 1,5

CM X 60 CM 16 UN 15.68 250.88

BROCA CILINDRICA COBALTO 1-

13X0.05MM LEINNER GERMANY 1 UN 245.63 245.63

96


PRECIO

UNITARIO

EN SOLES

TOTAL

EN SOLES

PLATINA 5/8 X 4 X 6.00 MTS 1 UN 224.30 224.30

PALANCA PORTA MACHO M5-M20

KINEX CHEZCH 3 UN 70.15 210.45

PULVERIZADOR NEUMATICO C/

TAZA METAL, ITALY - ANY 4 UN 50.00 200.00

ACOPLE RAPIDO NEUMATICO

HEMBRA 1/2" X 1/2" NPT - SNAP-ON 10 UN 18.95 189.50

DADO DODECAGONAL 65MM X 1" 6

PUNTAS - WILLIAMS 2 UN 90.73 181.46

BASE MAGNETICA CON AJUSTE

FINO - MITUTOYO 2 UN 89.15 178.30

FRESA DE ESPIGA RECTA 4F-20.0MM

BCROSS GERMANY 2 UN 85.63 171.26

PORTA HERRA. CILINDRADO

MVJNR2020K16 DEREK 1 UN 170.36 170.36

FIBRA DE VIDRIO + RESINA

EPOXICA 8 KGR 21.18 169.44

MOTOR BRUSHLESS 333 W 2 UN 83.05 166.10

CARGADOR PARA BATERÍA LIPO DE

2 A 6S 2 UN 81.60 163.20



MACHO MANUAL M5X0.80 HSS-E

URANGA 3 UN 50.26 150.78



35A BRUSHLESS ESC 5V/2A BEC 2 UN 72.03 144.06


URANGA 3 UN 47.02 141.06

CONO ARBOL NT42 M16 FINEX 1 UN 140.23 140.23

PLATINA 3/8 X 4 X 6.00 MTS 1 UN 136.50 136.50

TUBO CUADRADO LAC 2 X 4.0 X 6.00

MT 1 UN 130.00 130.00

LLAVE MIXTA 36MM - WILLIAMS 2 UN 63.45 126.90

RELOJ COMPARADOR 10MM

(0,01MM) - MITUTOYO 2 UN 60.75 121.50

PALANCA PORTA MACHO M9-M27

KINEX CHEZCH 1 UN 120.56 120.56

BOTADOR CONO ESPIGA -VERTEX 1 UN 120.03 120.03

97


PRECIO

UNITARIO

EN SOLES

TOTAL

EN SOLES

GUANTE DE PROTECCIÓN A ALTA

TEMPERATURA LARGOS (HASTA EL

CODO)

1 UN 120.00 120.00

PLANCHA DE ACRÍLICO DE 11 MM

DE ESPESOR 1 UND 120.00 120.00

CHUCK PORTA BROCA 1-16MM

ECONOMY 1 UN 115.30 115.30

TUBO SCH 40 2" X 6.00 MT 1 UN 112.20 112.20

JUEGO 10 LLAVES TORX T10 A T55

.EN ESTUCHE VINILO - SNAP-ON 2 UN 54.27 108.54

MONOKOTE 6 UN 17.79 106.74

INSERTO ROSCADO R166OV1530 201

MITSUBISHI 3 UN 33.89 101.67

GLICERINA VEGETAL -

CONSUMIBLE VISCOSÍMETRO 4 GLN 25.00 100.00

PUNTA LOGICA AUTOMOTRIZ

PROBADOR DE CIRCUITOS 18 Y 24 V

- SNAP-ON

2 UN 48.17 96.34

LLAVE CADENA 12" X 16 LONG. 4"

DIAMETRO SNAP ON - BLUE POINT -

SNAP-ON

2 UN 47.26 94.52


URANGA 2 UN 46.63 93.26

BARRA DE ACERO AISI 4340 DE 1

PULGADA Y MEDIA DE DIÁMETRO

BARRA POR METRO

6 MTR 15.00 90.00

BARRA DE PTFE - 10 MM DE

DIÁMETRO 6 MTR 15.00 90.00

BARRA DE PVC - 10 MM DE


ACOPLE RAPIDO MACHO 1/2" X 1/2" -

14NPT - SNAP AHC27MD -ON 10 UN 9.00 90.00

JGO DE PUNZONES CILINDRICOS

7PZAS 2-10MM - EGA MASTER 2 UN 44.76 89.52

BARRA DE POM - 10 MM DE


MANGUERA DE AGUA DE 1/2"

TRANSPARENTE DE 15 METROS DE

LONGITUD

2 UN 40.00 80.00

JGO. 5 DADOS TORX CONEX.1/2" DE

T40 A T60 - WILLIAMS 2 UN 36.95 73.90

PALANCA ARTICULADA 19" X 3/4" -

WILLIAMS 2 UN 36.30 72.60

98


PRECIO

UNITARIO

EN SOLES

TOTAL

EN SOLES

ADAPTADOR DE ENCHUFE

UNIVERSAL DE VIAJE 2 UN 35.00 70.00

PLANCHA CIANOCRILATO 10 UN 6.77 67.70

TUBO REDONDO LAC 1 X 2.0 X 6.40

MT 2 UN 33.00 66.00

BARRA DE LATÓN DE 1/2" DE


PLATINA 1/4 X 3 X 6.00 MTS 1 UN 55.30 55.30

CUTTER 4 UN 13.55 54.20

ALICATE UNIVERSAL 8.1/2" -


PLANCHA DE FOAM 4 UN 12.71 50.84

BARRA DE ALUMINIO DE 1/2" DE


BARRA DE COBRE DE 1/2" DE


BARRA DE COBRE DE 6 MM DE


ABRAZADERA METÁLICA CON

AJUSTE DE 6 MM A 30 MM 24 UN 2.00 48.00

TUBO SCH 40 1" X 6.00 MT 1 UN 47.20 47.20

EXTENSION DE 16" X 3/4" -


GALLETAS 14 UN 3.20 44.80

ALICATE PUNTA RECTA PARA

SEGUROS EXTERIOR RECTO

175MMM - 19+60 - EGA MASTER

2 UN 21.87 43.74

ADAPTADOR DE 3/4" A 1" -


ALICATE DE CORTE DE 71/4" -


LIJA DE MADERA Nº 150 30 UN 1.35 40.50

CINTA DOBLE CONTACTO 1" 4 UN 10.00 40.00

ALICATE PUNTA PARA SEGUROS

EXT/C 40-100 PAV - EGA MASTER 2 UN 19.41 38.82

ESCALERA 2 PASOS DE ALUMINIO

CON BORDES DE JEBE 1 UN 38.00 38.00

ALICATE DE PICO LORO 10" -


EXTENSION DE 8" X 3/4" - WILLIAMS 2 UN 16.90 33.80

99


PRECIO

UNITARIO

EN SOLES

TOTAL

EN SOLES

ALICATE PUNTA PARA SEGUROS I/C

40-100 PAV. - EGA MASTER 2 UN 16.82 33.64

PROTOBOARD 4 UN 8.00 32.00

ALICATE PUNTA PARA SEGUROS

INTERIOR RECTO 175MM - 19+60 -

EGA MASTER

2 UN 15.77 31.54

ESFERA DE ACERO INOXIDABLE DE

30 MM DE DIÁMETRO 2 UN 15.00 30.00

ESPIGA /CHUCK B16-MT4 GROCUT 1 UN 28.96 28.96



LIJA DE MADERA Nº 60 20 UN 1.40 28.00

DADO TIPO ALLEN CONX. 1/2" X 19

MM WILLIAMS 2 UN 12.86 25.72

BROCA CILINDRICA COBALTO

2.00MM LEINNER GERMANY 10 UN 2.50 25.00

DADO HEXAGONAL TUBULAR DE

30 MM ENCA 1/2 - WILLIAMS 2 UN 12.27 24.54

JUEGO DE MACHO PARA ROSCAR

M3 3 UN 8.00 24.00

CONECTORES PARA MOTOR 2 UN 11.86 23.72





ALICATE DE PUNTA REDONDA DE

5" BLUE-POINT - SNAP-O 2 UN 10.45 20.90

NYLON CONTROL HORNS SMALL (2) 8 UN 2.54 20.32

DADO TIPO ALLEN 17MM

CONEX.1/2" - WILLIAMS 2 UN 10.13 20.26

BOLSA DE TRAPO INDUSTRIAL 1

KILO 1 UN 20.00 20.00

CABLE DE IMPRESORA DE 5

METROS CONECTOR 1 UN 20.00 20.00

PISTOLA DE SILICONA 60W MARCA

OPALUX 2 UN 10.00 20.00

DADO HEXAGONAL TUBULAR DE 27

MM ENCA 1/2 - WILLIAMS 2 UN 9.74 19.48

DADO HEXAGONAL TUBULAR

17MM HEX. CONEX.1/2" - WILLIAMS 2 UN 9.52 19.04

100


PRECIO

UNITARIO

EN SOLES

TOTAL

EN SOLES

PLATINA 1/8 X 2 X 6.00 MTS 1 UN 18.90 18.90

TUBO REDONDO LAF 1 X 1.5 X 6.00

MT 1 UN 18.50 18.50


MM ENC 1/2 - WILLIAMS 2 UN 8.78 17.56



ALICATE ELECTRICISTA 2 UN 8.47 16.94

BOLSA DE CINTILLOS 2 UN 8.47 16.94

STEEL CLEVIS 2-56 (12) 2 UN 8.47 16.94





CAUTIN CON SOPORTE 2 UN 8.00 16.00

UNIÓN EN FORMA DE T DE

PLÁSTICO O METÁLICO PARA

MANGUERA DE 1/2"

2 UN 8.00 16.00

MANGUERA TRANSPARENTE PARA

CONEXIÓN A TUBO DE 1/2" DE

DIÁMETRO

5 MTR 3.00 15.00

DADO HEXAGONAL TUBULAR

21MM HEX, CONEX.1/2" - WILLIAMS 2 UN 7.15 14.30


MM ENCAS 1/2 - WILLIAMS 2 UN 7.01 14.02


MM WILLIAMS - WILLIAMS 2 UN 6.89 13.78

DADO PROFUNDO HEX. 16MM,


DADO PROFUNDO DE 14 MM ENCA

1/2 - WILLIAMS 2 UN 6.50 13.00

ABRAZADERA METÁLICA PARA

TUBO DE 1/2 6 UN 2.00 12.00

HELICE APC: 10X7 2 UN 5.93 11.86

DESARMADOR HONGUITO

ESTRELLA PHILLIPS Nº 2 X 1.1/2" -

WILLIAMS GLOBAL

2 UN 5.60 11.20



BALDE METÁLICO DE 15 LITROS 1 UN 10.00 10.00

101


PRECIO

UNITARIO

EN SOLES

TOTAL

EN SOLES

BARRA DE SILICONA 20 UN 0.50 10.00

BROCA DE 2.5 MM DE DIÁMETRO

PARA METAL 4 UN 2.50 10.00

DESARMADOR HONGUITO PLANO 1

1/2" X 3/16" - WILLIAMS 2 UN 4.81 9.62

TUBO DE ALUMINIO DE 1/2" DE


CUCHILLA PARA ACRÍLICO PICO DE

LORO 2 UN 4.00 8.00


MM WILLIAMS - WILLIAMS 1 UN 6.89 6.89

BOTELLA DE THINNER 1 UN 6.00 6.00

BOLSA DE CINTILLOS PEQUEÑOS 1 UN 5.00 5.00

ÁNGULO METÁLICO EN FORMA DE

L DE MEDIDAS 22 X 22 X 3 MM 20 UN 0.20 4.00

CHUPONES PARA ASENTAR

VALVULAS ( 1 3/8" - 1 5/8" ) 2 UN - -

COMPRESOR DE ANILLOS (75 - 175

MM ) 1 UN - -

COMPRESOR DE RESORTES DE

VALVULA (75 - 175 MM ) 1 UN - -

ACEITE DE MOTOR SAE40 1 GLN - -

AZUL DE PRUSIA 2 UN - -

KIT ANTIDERRAME DE

COMBUSTIBLE 1 UN - -

PLASTIGAUGE ROJO 10 UN - -

PLASTIGAUGE VERDE 10 UN - -

TINTE PENETRANTE- MARCA

MAGNAFLUX 2 UN - -

ASERRIN POR COSTAL 1 UN - -

CINCEL PLANO 1/2 4 UN - -

CINTA AISLANTE 3M GRANDE 10 UN - -

CINTA DE DOBLE CONTACTO 3/4" X

34.7 METROS 1 UN - -

DIESEL PETROLEO D-2;D-1 40 GLN - -

ESCALERA TIJERA DE ALUMINIO 10

PASOS Y 5 MTS DE ALTURA 1 UN - -

102


PRECIO

UNITARIO

EN SOLES

TOTAL

EN SOLES

FAJAS LUMBARES PARA

MANIPULACIÓN DE CARGAS 5 UN - -

GASOLINA DE 80 OCTANOS 10 UN - -

GASOLINA DE 84 OCTANOS 20000 CC - -

JUEGO DE ALICATE MINIATURA Y

DESTORNILLADOR X10 PIEZAS 1 UN - -

KIT DE ARNÉS DE CUERPO

COMPLETO + LINEA DE VIDA 2 UN - -

LIJA DE FIERRO #120 50 UN - -






PAÑOS ABSORVENTES HP- 3M POR

PAQUETE 1 UN - -

PAR DE GUANTE DE JEBE

MULTIUSO 10 UN - -

RÓTULO PARA LABORATORIO 38 UN - -

SEGURO PARA VISITA DE TRES

ALUMNOS A SEMAN FAP 1 UN - -

SILICONA GRIS 999 3 UN - -

TOMACORRIENTE UNIVERSAL 4

SALIDAS PARA EXTENSIÓN 2 UN - -

TRAPO INDUSTRIAL POR 200 KG 1 UN - -

103

ANEXO 4

CLASIFICACIÓN ABC

SEGÚN EL PRINCIPIO DE PARETO Y EL VALOR DE LOS REQUERIMIENTOS

104

CLASE DESCRIPCIÓN DEL

INVENTARIO CANT UM

PRECIO

UNITARIO

EN SOLES

TOTAL EN

SOLES

MONTO

ACUMU-

LADO

A

COMPONENTES SUSUKI

GSX600 2017: CHASIS,

FRENOS, SISTEMA

ELÉCTRICO, SUSPENSIÓN Y

SISTEMA DE INYECCIÓN

1 UN 20,338.98 20,338.98 20,338.98

A MOTOR SUSUKI GSX 600

MODELO 2017 1 UN 17,796.61 17,796.61 38,135.59

A LENTES DE PROTECCION

ANTIFLASH 3M USA 50 UN 202.50 10,125.00 48,260.59

A

SCANNER MARCA BOSCH

MODELO KTS 590 CON

SOFTWARE ESI TRONIC

2 UN 3,300.00 6,600.00 54,860.59

A TUBO DE CARBONO DE 500

MM DE LARGO 12 UN 440.64 5,287.68 60,148.27

A

CONSUMIBLES,

MATERIALES DE APORTE Y

GUANTES PARA

LABORATORIO DE

SOLDADURA

1 UN 4,393.42 4,393.42 64,541.69

A SOLDADURA INOX 299

OERLIKON SOLDEXA 50 UN 78.96 3,948.00 68,489.69

A HERRAMIENTAS PARA

TALLER AUTOMOTRIZ 2 UN 1,883.74 3,767.48 72,257.17

A

CONTROLADOR

PROGRAMABLE SIMATIC

S7-1200, CPU 1214C, CPU

COMPACTA, AC/DC/RELES,

E(S INTEGRADAS: 14 DI

24VDC; 10 DO RELES 2A; 2AI

0-10V DC. ALIMENTACIÓN:

AC 85-264 V AC BEI 47-63 HZ.

MEMORIA DE


1 UN 3,158.75 3,158.75 75,415.92

A

FABRICACIÓN E

INSTALACIÓN DE

PROTECTOR DE PISO EN

ACERO INOXIDABLE PARA

CABINA DE SOLDADURA

1 UN 2,960.00 2,960.00 78,375.92

105


INVENTARIO CANT UM

PRECIO

UNITARIO

EN SOLES

TOTAL EN

SOLES

MONTO

ACUMU-

LADO

A

RESPUESTOS DEL TORNO

CNC (Control número

computarizado)

2 UN 1,271.18 2,542.36 80,918.28

A BATERIA LIPO 5200 MAH 3S 6 UN 387.60 2,325.60 83,243.88

A BOTELLA DE ARGOMIX

C/VALVULA AGA USA 2 UN 952.00 1,904.00 85,147.88

A BOTELLA DE ARGON

C/VALVULA AGA USA 2 UN 850.26 1,700.52 86,848.40

A INSERTO ALUMINIO

TNMA16040508 MITSUBISHI 50 UN 32.15 1,607.50 88,455.90

A

ESTABILIZADOR DE VUELO

(AUTOPILOT) CON BASE EN

PX4

2 UN 795.60 1,591.20 90,047.10

A INSERTO TRONZADO

ZPFD0303 MITSUBISHI 40 UN 34.75 1,390.00 91,437.10

A M3 LIQUIDO ARGOMIX

10MT CARGADO OXIGEN 20 UN 61.23 1,224.60 92,661.70

B INSERTO CILINDRADO

VNMG160408 MITSUBISHI 30 UN 39.02 1,170.60 93,832.30

B SOLDADURA FERROCITO

E7024 1/8" SOLDEXA 50

KG

R 22.56 1,128.00 94,960.30

B GUANTES P/MANIOBRA DE

SEGURIDAD PROTEE USA 50 UN 17.56 878.00 95,838.30

B FRESA PLANEADO TP90°-50-

SEMTFMB22 FINEX 1 UN 752.36 752.36 96,590.66

B SERVOMOTOR 16 KG/CM 2M

RDS3115 12 UN 60.00 720.00 97,310.66

B INSERTO REFRENTADO

WNMA080608-MITSUBISHI 30 UN 23.63 708.90 98,019.56

B GUANTES DE SOLDADURA

TIG - PROTEE USA 50 UN 13.26 663.00 98,682.56

B

JGO 12 .DADOS PUNTA

TORX T8 A T55 CONEX. 1/4"

Y 3/8" - SNAP-ON

2 UN 312.06 624.12 99,306.68

B ROLLO DE FILAMENTO PLA

DE 900 GRAMOS PARA 4 UN 150.00 600.00 99,906.68

106


INVENTARIO CANT UM

PRECIO

UNITARIO

EN SOLES

TOTAL EN

SOLES

MONTO

ACUMU-

LADO

MAKERBOT REPLICATOR

5TH

B

ALAMBRE SOLIDO MIG

TIPO ER7024-6-1.6MM X

15KG

4 UN 145.26 581.04 100,487.72

B

ALAMBRE SOLIDO MIG

TIPO ER7024-6-0.9MM X

15KG

242 UN 2.00 484.00 100,971.72

B BOQUILLA CONTACTO

P/MIG 0.8MM VICTOR 20 UN 23.63 472.60 101,444.32

B INSERTO FRESADO 90LM

SOMT120308 MITSUBISHI 20 UN 23.63 472.60 101,916.92

B AGUA - GASEOSA 15 UN 31.00 465.00 102,381.92

B

ROLLO DE FILAMENTO PLA

PARA IMPRESORA 3D

MAKERBOT REPLICATOR

5TH GENERACIÓN - 900

GRAMOS

3 UN 153.38 460.14 102,842.06

B FUENTE CONMUTADA 12V

5A CON ENCHUFE 10 UN 45.00 450.00 103,292.06

B

JUEGO DE DESARMADORES

DE IMPACTO DE 3/8 " (7

PZS.) - WILLIAMS

4 UN 112.06 448.24 103,740.30

B

JGO.13 DADOS TORX

HEMBRA E-4 A E-24

CONEX.1/4", 3/8" Y 1/2" -

SNAP-ON

2 UN 201.71 403.42 104,143.72

B SOLDADURA CELLOCORD

AP E-6011 1/8 (3.25 M) 25

KG

R 14.10 352.50 104,496.22

B SOLDADURA SUPERCITO

AWS E-7018 1/8 (3.25 M) 25 UN 13.90 347.50 104,843.72

B GUANTES ANTICORTE -

PROTEE USA 50 UN 6.52 326.00 105,169.72

B

TONER HP 85A NEGRO

PARA IMPRESORA HP

LASERJET P1102W

2 UN 160.00 320.00 105,489.72

B GUANTES REFORZADO

PUNTOS PROTEE USA 100 UN 3.09 309.00 105,798.72

B

CONTROL REMOTO DE 6

CANLES, MARCA TACTIC ,

TTX610 TRANSMITTER-

CHANNELS: 6

2 UN 152.54 305.08 106,103.80

B

PORTA HERRA.

REFRENTADO

MWLNR2020K16 DEREK

2 UN 145.26 290.52 106,394.32

107


INVENTARIO CANT UM

PRECIO

UNITARIO

EN SOLES

TOTAL EN

SOLES

MONTO

ACUMU-

LADO

B S3003 SERVO FUTABA

STANDARD 16 UN 17.79 284.64 106,678.96

B

BROCA CILINDRICA

COBALTO 1/16-1/2X1/164"

LEINNER GERMANY POR

JUEGO

1 UN 275.10 275.10 106,954.06

B PLANCHA DE MADERA

BALSA 2 X 60 CM 16 UN 16.01 256.16 107,210.22

B PLANCHA DE MADERA

BALSA 1,5 CM X 60 CM 16 UN 15.68 250.88 107,461.10

B

BROCA CILINDRICA

COBALTO 1-13X0.05MM

LEINNER GERMANY

1 UN 245.63 245.63 107,706.73

B PLATINA 5/8 X 4 X 6.00 MTS 1 UN 224.30 224.30 107,931.03

B PALANCA PORTA MACHO

M5-M20 KINEX CHEZCH 3 UN 70.15 210.45 108,141.48

B

PULVERIZADOR

NEUMATICO C/ TAZA

METAL, ITALY - ANY

4 UN 50.00 200.00 108,341.48

B

ACOPLE RAPIDO

NEUMATICO HEMBRA 1/2"

X 1/2" NPT - SNAP-ON

10 UN 18.95 189.50 108,530.98

B

DADO DODECAGONAL

65MM X 1" 6 PUNTAS -

WILLIAMS

2 UN 90.73 181.46 108,712.44

B BASE MAGNETICA CON

AJUSTE FINO - MITUTOYO 2 UN 89.15 178.30 108,890.74

B

FRESA DE ESPIGA RECTA

4F-20.0MM BCROSS

GERMANY

2 UN 85.63 171.26 109,062.00

B

PORTA HERRA.

CILINDRADO

MVJNR2020K16 DEREK

1 UN 170.36 170.36 109,232.36

B FIBRA DE VIDRIO + RESINA

EPOXICA 8

KG

R 21.18 169.44 109,401.80

B MOTOR BRUSHLESS 333 W 2 UN 83.05 166.10 109,567.90

C CARGADOR PARA BATERÍA

LIPO DE 2 A 6S 2 UN 81.60 163.20 109,731.10

C


4F-12.0MM BCROSS

GERMANY

4 UN 40.22 160.88 109,891.98

C MACHO MANUAL M5X0.80

HSS-E URANGA 3 UN 50.26 150.78 110,042.76

108


INVENTARIO CANT UM

PRECIO

UNITARIO

EN SOLES

TOTAL EN

SOLES

MONTO

ACUMU-

LADO

C


4F-16.0MM BCROSS

GERMANY

2 UN 72.36 144.72 110,187.48

C 35A BRUSHLESS ESC 5V/2A

BEC 2 UN 72.03 144.06 110,331.54


HSS-E URANGA 3 UN 47.02 141.06 110,472.60

C CONO ARBOL NT42 M16

FINEX 1 UN 140.23 140.23 110,612.83

C PLATINA 3/8 X 4 X 6.00 MTS 1 UN 136.50 136.50 110,749.33

C TUBO CUADRADO LAC 2 X

4.0 X 6.00 MT 1 UN 130.00 130.00 110,879.33

C LLAVE MIXTA 36MM -

WILLIAMS 2 UN 63.45 126.90 111,006.23

C

RELOJ COMPARADOR

10MM (0,01MM) -

MITUTOYO

2 UN 60.75 121.50 111,127.73

C PALANCA PORTA MACHO

M9-M27 KINEX CHEZCH 1 UN 120.56 120.56 111,248.29

C BOTADOR CONO ESPIGA -

VERTEX 1 UN 120.03 120.03 111,368.32

C

GUANTE DE PROTECCIÓN A

ALTA TEMPERATURA

LARGOS (HASTA EL CODO)

1 UN 120.00 120.00 111,488.32

C PLANCHA DE ACRÍLICO DE

11 MM DE ESPESOR 1

UN

D 120.00 120.00 111,608.32

C CHUCK PORTA BROCA 1-

16MM ECONOMY 1 UN 115.30 115.30 111,723.62

C TUBO SCH 40 2" X 6.00 MT 1 UN 112.20 112.20 111,835.82

C

JUEGO 10 LLAVES TORX T10

A T55 .EN ESTUCHE VINILO

- SNAP-ON

2 UN 54.27 108.54 111,944.36

C MONOKOTE 6 UN 17.79 106.74 112,051.10

C INSERTO ROSCADO

R166OV1530 201 MITSUBISHI 3 UN 33.89 101.67 112,152.77

C

GLICERINA VEGETAL -

CONSUMIBLE

VISCOSÍMETRO

4 GL

N 25.00 100.00 112,252.77

C

PUNTA LOGICA

AUTOMOTRIZ PROBADOR

DE CIRCUITOS 18 Y 24 V -

SNAP-ON

2 UN 48.17 96.34 112,349.11

C

LLAVE CADENA 12" X 16

LONG. 4" DIAMETRO SNAP

ON - BLUE POINT - SNAP-ON

2 UN 47.26 94.52 112,443.63

109


INVENTARIO CANT UM

PRECIO

UNITARIO

EN SOLES

TOTAL EN

SOLES

MONTO

ACUMU-

LADO


HSS-E URANGA 2 UN 46.63 93.26 112,536.89

C

BARRA DE ACERO AISI 4340

DE 1 PULGADA Y MEDIA DE

DIÁMETRO BARRA POR

METRO

6 MT

R 15.00 90.00 112,626.89

C BARRA DE PTFE - 10 MM DE

DIÁMETRO 6

MT

R 15.00 90.00 112,716.89

C BARRA DE PVC - 10 MM DE

DIÁMETRO 6

MT

R 15.00 90.00 112,806.89

C

ACOPLE RAPIDO MACHO

1/2" X 1/2" - 14NPT - SNAP

AHC27MD -ON

10 UN 9.00 90.00 112,896.89

C

JGO DE PUNZONES

CILINDRICOS 7PZAS 2-

10MM - EGA MASTER

2 UN 44.76 89.52 112,986.41

C BARRA DE POM - 10 MM DE

DIÁMETRO 6

MT

R 14.00 84.00 113,070.41

C

MANGUERA DE AGUA DE

1/2" TRANSPARENTE DE 15

METROS DE LONGITUD

2 UN 40.00 80.00 113,150.41

C

JGO. 5 DADOS TORX

CONEX.1/2" DE T40 A T60 -

WILLIAMS

2 UN 36.95 73.90 113,224.31

C PALANCA ARTICULADA 19"

X 3/4" - WILLIAMS 2 UN 36.30 72.60 113,296.91

C ADAPTADOR DE ENCHUFE

UNIVERSAL DE VIAJE 2 UN 35.00 70.00 113,366.91

C PLANCHA CIANOCRILATO 10 UN 6.77 67.70 113,434.61

C TUBO REDONDO LAC 1 X 2.0

X 6.40 MT 2 UN 33.00 66.00 113,500.61

C BARRA DE LATÓN DE 1/2"

DE DIÁMETRO 6

MT

R 10.00 60.00 113,560.61


C CUTTER 4 UN 13.55 54.20 113,670.11

C ALICATE UNIVERSAL 8.1/2"

- WILLIAMS 2 UN 25.50 51.00 113,721.11

C PLANCHA DE FOAM 4 UN 12.71 50.84 113,771.95

C BARRA DE ALUMINIO DE

1/2" DE DIÁMETRO 6

MT

R 8.00 48.00 113,819.95

C BARRA DE COBRE DE 1/2"

DE DIÁMETRO 6

MT

R 8.00 48.00 113,867.95

C BARRA DE COBRE DE 6 MM

DE DIÁMETRO 6

MT

R 8.00 48.00 113,915.95

110


INVENTARIO CANT UM

PRECIO

UNITARIO

EN SOLES

TOTAL EN

SOLES

MONTO

ACUMU-

LADO

C

ABRAZADERA METÁLICA

CON AJUSTE DE 6 MM A 30

MM

24 UN 2.00 48.00 113,963.95

C TUBO SCH 40 1" X 6.00 MT 1 UN 47.20 47.20 114,011.15

C EXTENSION DE 16" X 3/4" -

WILLIAMS 2 UN 23.58 47.16 114,058.31

C GALLETAS 14 UN 3.20 44.80 114,103.11

C

ALICATE PUNTA RECTA

PARA SEGUROS EXTERIOR

RECTO 175MMM - 19+60 -

EGA MASTER

2 UN 21.87 43.74 114,146.85

C ADAPTADOR DE 3/4" A 1" -

WILLIAMS 2 UN 21.53 43.06 114,189.91

C ALICATE DE CORTE DE

71/4" - WILLIAMS 2 UN 20.83 41.66 114,231.57

C LIJA DE MADERA Nº 150 30 UN 1.35 40.50 114,272.07

C CINTA DOBLE CONTACTO

1" 4 UN 10.00 40.00 114,312.07

C

ALICATE PUNTA PARA

SEGUROS EXT/C 40-100 PAV

- EGA MASTER

2 UN 19.41 38.82 114,350.89

C

ESCALERA 2 PASOS DE

ALUMINIO CON BORDES DE

JEBE

1 UN 38.00 38.00 114,388.89

C ALICATE DE PICO LORO 10"

- WILLIAMS 2 UN 16.94 33.88 114,422.77

C EXTENSION DE 8" X 3/4" -

WILLIAMS 2 UN 16.90 33.80 114,456.57

C

ALICATE PUNTA PARA

SEGUROS I/C 40-100 PAV. -

EGA MASTER

2 UN 16.82 33.64 114,490.21

C PROTOBOARD 4 UN 8.00 32.00 114,522.21

C

ALICATE PUNTA PARA

SEGUROS INTERIOR RECTO

175MM - 19+60 - EGA

MASTER

2 UN 15.77 31.54 114,553.75

C

ESFERA DE ACERO

INOXIDABLE DE 30 MM DE

DIÁMETRO

2 UN 15.00 30.00 114,583.75

C ESPIGA /CHUCK B16-MT4

GROCUT 1 UN 28.96 28.96 114,612.71

C

ESFERA DE ACERO


DIÁMETRO

2 UN 14.00 28.00 114,640.71

111


INVENTARIO CANT UM

PRECIO

UNITARIO

EN SOLES

TOTAL EN

SOLES

MONTO

ACUMU-

LADO

C LIJA DE MADERA Nº 60 20 UN 1.40 28.00 114,668.71

C DADO TIPO ALLEN CONX.

1/2" X 19 MM WILLIAMS 2 UN 12.86 25.72 114,694.43

C

BROCA CILINDRICA

COBALTO 2.00MM LEINNER

GERMANY

10 UN 2.50 25.00 114,719.43

C

DADO HEXAGONAL

TUBULAR DE 30 MM ENCA

1/2 - WILLIAMS

2 UN 12.27 24.54 114,743.97

C JUEGO DE MACHO PARA

ROSCAR M3 3 UN 8.00 24.00 114,767.97

C CONECTORES PARA MOTOR 2 UN 11.86 23.72 114,791.69

C

BROCA CILINDRICA


GERMANY

10 UN 2.36 23.60 114,815.29

C

BROCA CILINDRICA


GERMANY

10 UN 2.30 23.00 114,838.29

C

ALICATE DE PUNTA

REDONDA DE 5" BLUE-

POINT - SNAP-O

2 UN 10.45 20.90 114,859.19

C NYLON CONTROL HORNS

SMALL (2) 8 UN 2.54 20.32 114,879.51

C DADO TIPO ALLEN 17MM

CONEX.1/2" - WILLIAMS 2 UN 10.13 20.26 114,899.77

C BOLSA DE TRAPO

INDUSTRIAL 1 KILO 1 UN 20.00 20.00 114,919.77

C CABLE DE IMPRESORA DE 5

METROS CONECTOR 1 UN 20.00 20.00 114,939.77

C PISTOLA DE SILICONA 60W

MARCA OPALUX 2 UN 10.00 20.00 114,959.77

C

DADO HEXAGONAL

TUBULAR DE 27 MM ENCA

1/2 - WILLIAMS

2 UN 9.74 19.48 114,979.25

C

DADO HEXAGONAL

TUBULAR 17MM HEX.

CONEX.1/2" - WILLIAMS

2 UN 9.52 19.04 114,998.29


C TUBO REDONDO LAF 1 X 1.5

X 6.00 MT 1 UN 18.50 18.50 115,035.69

C

DADO HEXAGONAL

TUBULAR DE 24 MM ENC 1/2

- WILLIAMS

2 UN 8.78 17.56 115,053.25



112


INVENTARIO CANT UM

PRECIO

UNITARIO

EN SOLES

TOTAL EN

SOLES

MONTO

ACUMU-

LADO

C ALICATE ELECTRICISTA 2 UN 8.47 16.94 115,087.35

C BOLSA DE CINTILLOS 2 UN 8.47 16.94 115,104.29

C STEEL CLEVIS 2-56 (12) 2 UN 8.47 16.94 115,121.23



C

ESFERA DE ACERO


DIÁMETRO

2 UN 8.00 16.00 115,153.77

C CAUTIN CON SOPORTE 2 UN 8.00 16.00 115,169.77

C

UNIÓN EN FORMA DE T DE

PLÁSTICO O METÁLICO

PARA MANGUERA DE 1/2"

2 UN 8.00 16.00 115,185.77

C

MANGUERA

TRANSPARENTE PARA

CONEXIÓN A TUBO DE 1/2"

DE DIÁMETRO

5 MT

R 3.00 15.00 115,200.77

C

DADO HEXAGONAL

TUBULAR 21MM HEX,

CONEX.1/2" - WILLIAMS

2 UN 7.15 14.30 115,215.07

C

DADO HEXAGONAL

TUBULAR DE 19 MM ENCAS

1/2 - WILLIAMS

2 UN 7.01 14.02 115,229.09

C

DADO TIPO ALLEN CONX.

1/2" X 10 MM WILLIAMS -

WILLIAMS

2 UN 6.89 13.78 115,242.87

C

DADO PROFUNDO HEX.

16MM, CONEX.1/2" -

WILLIAMS

2 UN 6.81 13.62 115,256.49

C DADO PROFUNDO DE 14

MM ENCA 1/2 - WILLIAMS 2 UN 6.50 13.00 115,269.49

C ABRAZADERA METÁLICA

PARA TUBO DE 1/2 6 UN 2.00 12.00 115,281.49

C HELICE APC: 10X7 2 UN 5.93 11.86 115,293.35

C

DESARMADOR HONGUITO

ESTRELLA PHILLIPS Nº 2 X

1.1/2" - WILLIAMS GLOBAL

2 UN 5.60 11.20 115,304.55

C

ESFERA DE ACERO


DIÁMETRO

1 UN 10.00 10.00 115,314.55

C BALDE METÁLICO DE 15

LITROS 1 UN 10.00 10.00 115,324.55

C BARRA DE SILICONA 20 UN 0.50 10.00 115,334.55

113


INVENTARIO CANT UM

PRECIO

UNITARIO

EN SOLES

TOTAL EN

SOLES

MONTO

ACUMU-

LADO

C BROCA DE 2.5 MM DE

DIÁMETRO PARA METAL 4 UN 2.50 10.00 115,344.55

C

DESARMADOR HONGUITO

PLANO 1 1/2" X 3/16" -

WILLIAMS

2 UN 4.81 9.62 115,354.17

C TUBO DE ALUMINIO DE 1/2"

DE DIÁMETRO 1

MT

R 8.00 8.00 115,362.17

C CUCHILLA PARA ACRÍLICO

PICO DE LORO 2 UN 4.00 8.00 115,370.17

C

DADO TIPO ALLEN CONX.

1/2" X 10 MM WILLIAMS -

WILLIAMS

1 UN 6.89 6.89 115,377.06

C BOTELLA DE THINNER 1 UN 6.00 6.00 115,383.06

C BOLSA DE CINTILLOS

PEQUEÑOS 1 UN 5.00 5.00 115,388.06

C

ÁNGULO METÁLICO EN

FORMA DE L DE MEDIDAS

22 X 22 X 3 MM

20 UN 0.20 4.00 115,392.06

C CHUPONES PARA ASENTAR

VALVULAS ( 1 3/8" - 1 5/8" ) 2 UN - - 115,392.06

C COMPRESOR DE ANILLOS

(75 - 175 MM ) 1 UN - - 115,392.06

C COMPRESOR DE RESORTES

DE VALVULA (75 - 175 MM ) 1 UN - - 115,392.06

C ACEITE DE MOTOR SAE40 1 GL

N - - 115,392.06

C AZUL DE PRUSIA 2 UN - - 115,392.06

C KIT ANTIDERRAME DE

COMBUSTIBLE 1 UN - - 115,392.06

C PLASTIGAUGE ROJO 10 UN - - 115,392.06

C PLASTIGAUGE VERDE 10 UN - - 115,392.06

C TINTE PENETRANTE-

MARCA MAGNAFLUX 2 UN - - 115,392.06

C ASERRIN POR COSTAL 1 UN - - 115,392.06

C CINCEL PLANO 1/2 4 UN - - 115,392.06

C CINTA AISLANTE 3M

GRANDE 10 UN - - 115,392.06

C

CINTA DE DOBLE

CONTACTO 3/4" X 34.7

METROS

1 UN - - 115,392.06

C DIESEL PETROLEO D-2;D-1 40 GL

N - - 115,392.06

114


INVENTARIO CANT UM

PRECIO

UNITARIO

EN SOLES

TOTAL EN

SOLES

MONTO

ACUMU-

LADO

C

ESCALERA TIJERA DE

ALUMINIO 10 PASOS Y 5

MTS DE ALTURA

1 UN - - 115,392.06

C

FAJAS LUMBARES PARA

MANIPULACIÓN DE

CARGAS

5 UN - - 115,392.06

C GASOLINA DE 80 OCTANOS 10 UN - - 115,392.06

C GASOLINA DE 84 OCTANOS 20000 CC - - 115,392.06

C

JUEGO DE ALICATE

MINIATURA Y

DESTORNILLADOR X10

PIEZAS

1 UN - - 115,392.06

C

KIT DE ARNÉS DE CUERPO

COMPLETO + LINEA DE

VIDA

2 UN - - 115,392.06

C LIJA DE FIERRO #120 50 UN - - 115,392.06






C PAÑOS ABSORVENTES HP-

3M POR PAQUETE 1 UN - - 115,392.06

C PAR DE GUANTE DE JEBE

MULTIUSO 10 UN - - 115,392.06

C RÓTULO PARA

LABORATORIO 38 UN - - 115,392.06

C

SEGURO PARA VISITA DE

TRES ALUMNOS A SEMAN

FAP

1 UN - - 115,392.06

C SILICONA GRIS 999 3 UN - - 115,392.06

C

TOMACORRIENTE

UNIVERSAL 4 SALIDAS

PARA EXTENSIÓN

2 UN - - 115,392.06

C TRAPO INDUSTRIAL POR

200 KG 1 UN - - 115,392.06

trabajo de investigaciÓn propuesta de mejora en la gestiÓn...

Documents