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El Cuadro de Mando Integral en las Entidades No Lucrativas TRABAJO DE FIN DE MASTER 2014

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El Cuadro de Mando Integral en las Entidades

No Lucrativas

Trabajo de Fin de Máster

Perfil Profesional

Máster en Dirección de Empresas

Autor: Mohamed Hatim Ben Abdelah Medani El Oudii

Tutor académico: Daniel Revuelta Bordoy

Noviembre, 2014


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Índice:

Resumen…………………………………………………………………………………....3

Abstract...………………………………………………………………………………......4

Objetivos…………………………………………………………………………………...5

1. Introducción…………………………………………………………………………......5

2. Algunas consideraciones acerca de las ENL...………………………………………….6

2.1. Desarrollo de las ENL a lo largo de la historia...……………………………...7

2.2. Definiciones de ENL...………………………………………………………..10

3. La necesidad de implementar un sistema de gestión en las ENL.……………………....13

3.1. Definiciones del CMI………………………………………………………….16

3.2. Diferencias entre el CM y el CMI……………………………………………..19

3.3. Perspectivas del CMI…………………………………………………………..21

3.4. Ventajas y limitaciones del CMI……………………………………………....23

4. Metodología para la correcta implantación de un CMI en las ENL……………………..25

4.1. Fijación de misión, valores, visión y políticas………………………………....25

4.2. Establecimiento de los objetivos estratégicos………………………………….26

4.3. Elaboración del mapa estratégico……………………………………………...27

4.4. Medición y control de los objetivos……………………………………………31

4.5. Implementación del CMI en las entidades del Tercer Sector………………….34

5. El caso del CMI aplicado a ANAED…………………………………………………….39

5.1. Presentación de la Fundación…………………………………………………..39

5.2. Pasos previos a la elaboración del CMI………………………………………..41

5.3. Identificación de los objetivos estratégicos de ANAED……………………....42

5.4. Elaboración del CMI para ANAED……………………………………….......44

6. Conclusiones finales……………………………………………………………………..57

7. Bibliografía………………………………………………………………………………59


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Resumen

Las entidades no lucrativas están adquiriendo cada vez más importancia dentro del panorama

nacional, sobre todo durante la primera década del nuevo siglo. Por ello y por el entorno

competitivo en el que se encuentran, es necesario gestionarlas de manera que puedan alcanzar

los objetivos que se proponen, manteniendo una transparencia frente a la sociedad en la que

operan. De entre las herramientas que existen a nuestra disposición para la gestión de las

organizaciones (lucrativas y no) creemos que el Cuadro de Mando Integral (CMI) es el más

adecuado.

El CMI es una herramienta revolucionaria para movilizar al personal de la empresa

(operarios, mandos intermedios, directivos) hacia el pleno cumplimiento de la misión definida

y comunicada previamente. Los propulsores de esta herramienta fueron Kaplan y Norton

(1992), lo que supuso una nueva aportación a la gestión actual de las empresas, y de las

entidades no lucrativas (ENL). Se da la circunstancia de que dicho CMI tiene en cuenta no

sólo aspectos financieros sino que también permite recoger y analizar otro tipo de aspectos

intangibles y que con frecuencia adquieren una especial relevancia en el caso de las ENL.

Mientras en las empresas cobran especial relevancia dichos aspectos financieros puesto que

deben maximizar el beneficio de sus accionistas, que son los verdaderos dueños de las

entidades privadas, en las ENL los aspectos más importantes deben estar relacionados con los

stakeholders, que no son otros que los agentes de interés de dichas organizaciones.

Por todo ello, hemos decidido desarrollar un CMI para Fundación ANAED (Asociación

Nacional de Ayuda a los Enfermos de Depresión), una ENL que se dedica a ayudar a los

enfermos de depresión. Esta herramienta les permitirá controlar eficientemente el buen

funcionamiento de las estrategias establecidas previamente, y la adopción de medidas para

corregir del gap entre dicha estrategia y los resultados obtenidos. El mapa estratégico es clave

para establecer la relación de todos los indicadores con la misión de la fundación puesto que

sin él estaríamos hablando únicamente de un cuadro de mando, en el que los indicadores han

sido establecidos por los directivos únicamente para controlar al personal y para conseguir los

mayores beneficios. Para ANAED todos los objetivos estratégicos definidos deben ir

encaminados hacia su razón de ser, que no es otra que la de ayudar a los enfermos que acuden

para recuperarse y reinsertarse en la sociedad. A la vez, ANAED tampoco debe descuidar al

resto de sus stakeholders, tanto los donantes como el personal que ayuda, y la sociedad en

general, ya que sin ellos la misión de ayudar a los pacientes sería imposible de lograr.


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Abstract

The non profits entities are acquiring more and more importance within the national scene,

especially during the first decade of the new century. Therefore and for the competitive

environment found in, it's necessary to manage it in order to achieve the targets proposed,

maintaining a transparency facing the society where it operate. From among the existing tools

for the management of the organizations (lucrative or not) we think that the Balance

Scorecard (BSC) is the most appropriate.

The BSC is a revolutionary tool to mobilize the personnel of the company (operators, middle

managers and managers) towards full compliance of the mission defined and communicated

previously. The thrusters of this tool are Kaplan & Norton (1992), which meant a new

contribution to the current management of the companies, and of the non-profit entities. As

was noted that BSC considers not just financial aspects but also allows collecting and

analyzing other kind of intangibles aspects that acquire a special relevance to these aspects in

the case of non-profit entity. However, the companies give a special importance to these

financial aspects because they must maximize the benefit of its shareholders, who are the real

owned of the private entities, but instead, in the non-profit entity, the most important aspects

should be linked to the shareholders, that are none other than agents of interest of these

organizations.

Therefore, we decided to build up a BSC for ANAED foundation, an entity non-profit

dedicated to help depression sufferers. This tool will allow controlling efficiently the proper

functioning of the established strategies previously, and the actions to correct the gap between

the strategy and the results obtained.

The strategic map is very important to establish the relationship of all indicators with the

mission of the foundation because without it, we will be talking about a BSC traditional, in

which the indicators have been established by the managers to control the personnel and to

achieve the greatest benefits. For ANAED, all the strategic defined targets should aim towards

helping the patients who come to recover and reinvent in society. ANAED shouldn't neglect

the rest of stakeholders both donors and staff that help and the society in general because

without them the mission to help the patients would be impossible to achieve.


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Objetivos

El principal objetivo de este trabajo es elaborar un Cuadro de Mando Integral (CMI) para

Fundación ANAED, una entidad sin ánimo de lucro que se dedica a ayudar a los enfermos de

depresión. Para construir esta herramienta de gestión para la fundación, pretendemos

previamente entender bien el concepto de CMI, sus ventajas y limitaciones, y lo útil que

puede llegar a ser no solo para las empresas que se lucran sino también para las entidades sin

ánimo de lucro (ENL), organizaciones que cada vez adquieren una mayor importancia dentro

del panorama nacional. Para la elaboración del CMI, no solo basta con conocer el concepto

sino también cómo se debe diseñar correctamente. El mapa estratégico es una de las claves

para que el CMI funcione correctamente puesto que va a ser la herramienta que permita

conectar todos los objetivos estratégicos entre sí, encaminados hacia la misión de la

organización, hecho que convierte al CMI en un elemento innovador. El fin último de este

trabajo es que los responsables de ANAED dispongan de un documento claro y sencillo en el

que puedan ver si las estrategias marcadas se van cumpliendo, debiendo previamente

establecer unos indicadores para poder controlarlas, y de esta manera poder corregir las

desviaciones detectadas entre el resultado esperado, que se fijará previamente con las metas, y

el resultado obtenido con dichos indicadores.

1. Introducción

En primer lugar comenzaremos haciendo un repaso sobre el auge de las denominadas

Entidades No Lucrativas (ENL), y su importancia en la actualidad. Posteriormente

dedicaremos unas breves líneas a exponer los recursos con los que cuentan las ENL, el tipo de

actividad que desarrollan y la necesidad que tienen de encontrar una herramienta de gestión

capaz de hacer de estas entidades organismos eficientes.

Para ello partimos de la hipótesis de que el Cuadro De Mando Integral (CMI) puede jugar un

papel muy importante puesto que no sólo se limita a la recopilación de información

financiera, sino que también constituye una vía de expresión de elementos intangibles, entre

ellos los aspectos sociales, y una importante herramienta para evaluar la labor de la entidad,


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así como para la obtención de feedback informativo. No olvidaremos analizar las limitaciones

de este sistema de gestión ni las consecuencias que puede producir su mal uso. De ahí la

necesidad de comparar el CMI con el Cuadro de Mando (CM) convencional, y hacer hincapié

en la diferencia entre ambos sistemas para evitar caer en graves errores de gestión para una

empresa o una ENL. Justificaremos la necesidad de implementar esta herramienta que a lo

largo de los años era un elemento exclusivo de gestión dentro del ámbito empresarial para

ponerla al servicio de las ENL.

Procederemos a explicar de manera esquemática el proceso de implementación, en términos

de metodología y finalizaremos nuestro trabajo poniendo en práctica todo lo expuesto

aplicándolo a un caso concreto de una fundación, concretamente la Fundación ANAED,

dedicada a ayudar a las personas con depresión. A través del estudio de este caso

elaboraremos un CMI en función de la estrategia propuesta, obteniendo una lista de

indicadores para alcanzar los objetivos, y pondremos de manifiesto los buenos resultados que

puede traer a las entidades no lucrativas el hecho de implantar un CMI. Finalmente a modo de

conclusión expondremos los puntos claves de este trabajo.

2. Algunas consideraciones acerca de las ENL

Las ENL están formadas por un grupo de individuos que se asocian para cualquiera de los tres

propósitos siguientes (Hall, 1987):

Para realizar tareas públicas que se les ha asignado desde el Estado.

Para realizar tareas públicas que tienen demanda pero que ni el Estado ni las

organizaciones lucrativas quieren hacer.

para influir en la dirección de políticas estatales, del sector lucrativo o de otras

organizaciones no lucrativas. Las organizaciones no lucrativas existen bajo una

combinación particular de condiciones ideológicas, políticas, sociales y económicas,

que son, a la vez, el producto de un único juego de experiencias históricas.

En cuanto al aspecto legal y centrándonos en el caso español, las organizaciones no lucrativas

que ha desarrollado el derecho español son las corporaciones de derecho público, las

fundaciones, las asociaciones y otras instituciones (Casado, 1995). Las corporaciones están


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reguladas por el derecho público y forman parte, generalmente, de la Administración

institucional. Las fundaciones pueden ser públicas o privadas en función de su fundador, y

están legisladas por la Ley 30/94 del 24 de noviembre, de Fundaciones aprobada en 1994.

Esta Ley define las ENL como las fundaciones y las asociaciones declaradas de utilidad

pública que cumplen los siguientes requisitos:

“Que persigan fines de asistencia social, cívicos, educativos, culturales, científicos,

deportivos, sanitarios, de cooperación para el desarrollo, de defensa del medio ambiente, de

fomento de la economía social y de la investigación, de promoción del voluntariado social, o

cualquier otro fin de interés general de naturaleza análoga. Estas entidades tienen que

destinar a la realización de estos fines, como mínimo, el setenta por ciento de las rentas netas

y otros ingresos que obtengan por cualquier otro concepto, deduciendo en su caso, los

impuestos correspondientes a las mismas, en el plazo de tres años a partir del momento en

que se han obtenido. No se consideran ONL, a los efectos de esta ley, aquellas cuya actividad

principal consista en la realización de actividades mercantiles” (Título II, art. 41 y 42)1.

Las asociaciones que el derecho español desarrolla son las asociaciones de hecho, las mutuas

y mutualidades (de protección de riesgos) y las asociaciones socioculturales de derecho

estatal. Las demás instituciones son las entidades que asignan recursos a fines estables, salvo

las fundaciones, e incluyen los partidos políticos, sindicatos, instituciones auxiliares a las

Administraciones públicas, la Cruz Roja y las instituciones eclesiásticas.

2.1. Desarrollo de las ENL a lo largo de la historia

Las entidades no lucrativas existen en todo el mundo. No hay una fecha clara de cuándo y

cuál fue su origen. Autores como Salamon (1994: 121) defienden que las ENL no son un

invento del siglo XX y que las primeras entidades aparecen en la China Antigua en el siglo

VIII con el budismo, no como organización formal, pero sí por la actividad voluntaria y social

que desarrolla. Para el mismo autor, si el inicio de las ENL fuese con la constitución formal

de una organización con actividad filantrópica, ésta sería en Japón, en 1829, con la “Sociedad

de la Gratitud”, casi un siglo antes de la primera fundación americana.

1 Ley 30/94 del 24 de noviembre, de Fundaciones aprobada en 1994.


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Si se tiene en cuenta el carácter filantrópico de ayuda a los más pobres, se puede considerar

que los orígenes de las ENL son aún más antiguos ya que en la época de la civilización

egipcia, hace unos 5.000 años, se desarrolló un código legal que alentaba a las personas a

ayudar a los demás, y en la India antigua con el emperador Asoka (274-232 a.C.) se daban

facilidades médicas para los pobres.

Hudson (1995) identifica la creación de la primera asociación en el Reino Unido con carácter

social en el año 1123 con el St Bartholomew’s Hospital, pero no fue en el país británico hasta

mediados del siglo XX, que las ONL se desarrollan como tal con un fuerte proceso de cambio

de sector de algunos hospitales, escuelas y universidades que pasaron del sector público al

tercer sector. Por su parte, tal y como comentan en su artículo Soldevila García y Roca

Batllori (2004), hay muchos autores que consideran que debe hablarse de ENL como

organización formal a partir de su reconocimiento en 1894 cuando el Congreso de los Estados

Unidos las legisla por primera vez en la historia. Sin embargo, donde sí coinciden estos

autores es a la hora de considerar EEUU como el país occidental donde han nacido y crecido

con más fuerza, incluso siendo hoy en día el modelo para las ENL europeas (Hall, 1987). Este

hecho se explica principalmente por la responsabilidad social que tiene el ciudadano

norteamericano, que le lleva a colaborar con entidades no lucrativas.

No obstante, en los últimos años estamos presenciando el creciente papel de las Entidades No

Lucrativas en todos los países occidentales (pero muy especialmente en Europa) como

resultado de un proceso de sensibilización por parte de la sociedad hacia las diferentes

actividades solidarias. En este sentido, son cada vez más las voces críticas que reclaman una

mayor transparencia en la información y un mejor tratamiento de la misma dentro de éste tipo

de organizaciones, puesto que facilitarían la existencia de un mayor número de personas (e

instituciones) involucradas en estos proyectos.

Por ello, se hace necesaria la utilización de nuevas herramientas contables, que además de

reflejar aspectos financieros, introduzcan factores sociales que son de gran importancia a la

hora de argumentar los motivos por los cuales se insta a la donación de recursos que permitan

financiar los proyectos de cooperación al desarrollo.

No cabe duda de que en la actualidad los términos de solidaridad, respeto y equilibrio son tan

importantes como lo que puede ser el beneficio para una entidad. La mejora de la vida de los

seres humanos debe ser igual o más importante que el beneficio económico de cualquier

sociedad. Sin embargo, el deterioro del planeta y la disminución de recursos naturales han


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sido las notas negativas que ha provocado el nuevo sistema económico, por lo que es clave

llevar hacia la misma dirección tanto los objetivos económicos como sociales y

medioambientales para de esta forma poder conseguir un desarrollo económico al tiempo que

se mejora la vida de los seres humanos.

Algunas instituciones internacionales, principalmente la ONU, han ido trabajando sobre este

aspecto, intentando forjar un comportamiento conjunto a escala mundial. En este sentido la

ONU se ha ido centrando en tres aspectos que pueden impulsar el desarrollo: el primero tiene

que ver con el sector político, el segundo con el sector económico y el tercero con el sector de

los organismos no gubernamentales o entidades no lucrativas. Y es en este punto donde nos

detendremos para analizar el papel que juegan estas entidades, el tipo de actividad que

desarrollan y la necesidad de encontrar un modelo de gestión eficiente.

Las Entidades No Lucrativas, también conocidas por Organizaciones No Lucrativas (ONL),

Entidades Sin Finalidad de Lucro (ESFL), Organizaciones No Gubernamentales (ONG), “son

aquellas organizaciones en las que se agrupan personas con la motivación de actuar

voluntariamente y sin ánimo de lucro y con la finalidad de trabajar para la consecución de

objetivos de interés colectivo” (Muñoz Dueñas, 2007).

Este sector puede compartir competencias y responsabilidades con el sector político y

económico en la construcción de un tejido social sólido. El tercer sector, entre otras

actividades, sirve para recordar a los sectores político y económico de cómo deben reorientar

o hacer su tarea si dicho tejido social se deteriora, para que de esta forma cumplan su

compromiso político y empresarial con la sociedad.

De todo esto se deduce la importancia que está adquiriendo el tercer sector en el

funcionamiento de la sociedad actual mundial. Las ENL contribuyen firmemente a la

cohesión política y social y a la consolidación de las estructuras y principios en los que se

sustenta el Estado Social de Derecho, gracias a sus acciones encaminadas a preservar y hacer

respetar los Derechos Humanos más esenciales.

No obstante, crear una ONL también implica unas obligaciones con los stakeholders (que ya

identificaremos en la parte práctica del trabajo). El voluntariado necesita crear información y

ser tratado de forma ética (Responsabilidad Social Corporativa) puesto que eso es esencial a

la hora de la captación de fondos y recursos tanto de particulares como de las instituciones


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privadas y del Estado, y otras ONG’s, que permiten financiar los proyectos de cooperación al

desarrollo de un mundo más justo.

Por ello las ENL deben disponer de un sistema de información, así como una herramienta

para la recopilación, la evaluación, el tratamiento y la toma de decisiones adecuadas para,

entre otras cuestiones, dotar de transparencia su funcionamiento, asegurar la coherencia entre

las creencias y valores sobre los que actúa, y sus acciones para facilitar la cooperación con

otras entidades no lucrativas, generando respuestas adecuadas a los problemas de la sociedad

en general.

2.2. Definiciones de ENL

Las ENL son organizaciones sustentadas en valores como la participación, la solidaridad y la

generosidad en la dedicación prestada a la comunidad donde actúan. Por ello están

conformadas por personas comprometidas en la labor social, cuyo principal y máximo

objetivo es el de ofrecer servicios de diferente índole, sin contraprestación (no busca el

beneficio propio) alguna a la sociedad en general y a los seres humanos en particular.

Cabe decir que la palabra ONG aparece por primera vez en el artículo 71 de la Carta de las

Naciones Unidas, firmada en San Francisco el 26 de junio de 1945, cuando se otorgó poderes

al Consejo Económico y Social "para celebrar consultas con organizaciones no

gubernamentales que se ocupen de la competencia del Consejo"2.

En la actualidad, el papel y la relevancia que las ENL han adquirido en la sociedad se

manifiesta con más fuerza si cabe, ya que sus actuaciones están referidas a la puesta en

marcha de soluciones y paliativos tomados para hacer frente a determinadas situaciones que la

oferta social de los países y mercados no llega a resolver. Por este motivo, se debaten

cuestiones referidas al amplio abanico de conceptos utilizados al tratar las ENL y la carencia

de definiciones claras, por lo que se pretende consensuarlos. Entre estos destacamos (Muñoz

Dueñas, 2007):

- El tipo de actividad desarrollada por las ENL

2 Carta de las Naciones Unidas (1945).


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Tradicionalmente, las actividades que han sido consideradas para ser incluidas en el tercer

sector son las relacionadas con los servicios sociales, la cooperación al desarrollo y el medio

ambiente. En la actualidad, dichas actividades susceptibles de ser consideradas como no

lucrativas han aumentado puesto que el ocio, el deporte o la cultura se pueden considerar

como actividades de voluntariado en algunos casos, ante la existencia de un colectivo

desfavorecido o una necesidad social no cubierta. Por ello, las organizaciones no lucrativas

responden dirigiendo sus recursos (tanto económicos como humanos) a un mayor número de

actividades, sin ánimo de lucrarse con ello, y eso se debe principalmente a la evolución

producida en la sociedad.

- El soporte informativo de las actividades de las ENL

La falta de legislación para tratar las actividades sociales que abarca el tercer sector hace que

se produzcan ciertas irregularidades a la hora de gestionar las ENL, ya que no se exige

mostrar legalmente dónde van dirigidos los recursos económicos obtenidos para llevar a cabo

las labores sociales. Eso sí, muchos donantes, tanto privados como públicos, exigen conocer

las actividades solidarias que realiza la organización en cuestión, para de esta forma saber a

dónde va el dinero que donan. Por ello, es aconsejable utilizar un sistema de información que

permita a los donantes estar informados, y a la organización dar una imagen de transparencia,

algo muy valorado en el sector. Esto también permite a la ENL ser gestionada de manera

eficaz y eficiente con el fin de cumplir con los objetivos sociales buscados.

Según Muñoz Dueñas (2007), las tres principales fuentes de recursos financieros a las que

pueden acudir las ENL son:

Administraciones Públicas (AAPP) y otros organismos públicos (en forma de ayudas

y subvenciones).

Aportaciones de socios y colaboradores.

Recursos provenientes del sector privado.

De todo esto se deduce que, dado que el ámbito de actividades del tercer sector es bastante

amplio, y los requerimientos informativos tienen que abarcar tanto datos de las ENL como las

de los diversos organismos públicos y/o privados, la tarea de formalizar un sistema de

información resulta compleja.

Además, definir el tercer sector y las entidades que lo conforman resulta complicado por la

doble negación de la definición de las entidades no lucrativas y ONG’s que lo conforman: no


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son del gobierno y tampoco tienen ánimo de lucro. Académicamente ha habido muchos

intentos de acotar y delimitar la actividad y tipología de las ENL. Nosotros consideraremos

aquí la definición propuesta por el profesor Salamon (1994) de la John Hopkins University,

atendiendo a la estructura de las ENL.

Así pues, los 5 rasgos básicos estructurales que deben reunir las ENL para ser consideradas

como tal son:

Organización formal: objetivos generales estables, recursos para conseguir esos

objetivos, fórmula jurídica no lucrativa y estructuración interna.

Privadas: personalidad jurídica no pública y separada de la administración. Carácter

no gubernamental.

Capacidad de autogobierno: existencia de responsabilidad corporativa y órganos de

gobierno propios.

No hay reparto de beneficios: éstos se reinvierten en la consecución del fin social.

Tampoco se busca la maximización del beneficio como en las empresas mercantiles.

Existencia de participación voluntaria: estas ENL incluyen voluntarios entre sus

miembros que consciente y libremente dedican tiempo no remunerado al fin social.

A estos rasgos añadiríamos un hecho muy importante y es que las ONL tienen ventajas

fiscales.

Según las diferentes categorías podemos diferenciar los siguientes tipos de ENL en función de

su actividad:

Cultura, deporte y ocio: teatros, museos, zoos, acuarios, clubes deportivos, etc.

Educación e investigación: escuelas de primaria, universidades, institutos de

investigación.

Salud: hospitales, centros de rehabilitación, etc.

Servicios sociales: infancia, juventud, tercera edad, refugiados, etc.

Medio ambiente: protección, conservación, etc.

Desarrollo comunitario y vivienda: asociaciones de vecinos.

Derechos civiles, asesoramiento legal y política: asociaciones cívicas, asociaciones de

consumidores, partidos políticos, etc.

Intermediarios filantrópicos y de promoción del voluntariado: fundaciones,

plataformas de voluntariado.


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Actividades internacionales: programas de ayuda, intercambio, derechos humanos, etc.

Religión: organizaciones religiosas con servicios asistenciales.

Asociaciones profesionales y sindicatos: asociaciones de empresarios, profesionales y

trabajadores.

Mutualidades de previsión social y otras.

Hoy en día, y ante las oportunidades que ofrece esta nueva sociedad, el tercer sector debe dar

respuesta a: nuevas demandas sociales, nuevas inquietudes ciudadanas, nuevos perfiles de

voluntariado, etc.

3. La necesidad de implementar un sistema de gestión en las ENL

Tal y como veíamos al inicio del primer capítulo, las ENL tanto a nivel mundial como en

España están en pleno auge. En el caso de España, sólo entre 1990 y 1992 se produjo un

crecimiento del 65% de estas asociaciones. Este crecimiento lo reflejamos a continuación en

una gráfica, que describe claramente el crecimiento del Tercer Sector a lo largo de la primera

década del siglo XXI.

Gráfica 3.1: Evolución del número de ENL durante este siglo.

80000

100000

120000

140000

160000

180000

2000 2005 2010 2014

Evolución del número de Entidades Sin Ánimo de Lucro


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Fuente: Elaboración propia a partir de los datos proporcionados por el DIRCE y el INE (2014)3.

El siguiente cuadro refleja en cifras absolutas el número de asociaciones existentes entre los

años 2000 y 2014. La provincia con mayor número de asociaciones en la actualidad es

Barcelona seguida de Madrid y de Sevilla, tal y como se puede apreciar en la tabla 3.1.

3 Directorio General de Empresas (DIRCE). Instituto Nacional de Estadísticas (INE), 2014.


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Tabla 3.1: Empresas por provincia y condición jurídica.

Fuente: DIRCE. Instituto Nacional de Estadísticas (INE), 2014.

2014 2010 2005 2000

Nacional 172 323 168 364 127 414 86 070

02 Albacete 621 609 406 177

03 Alicante/Alacant 4 107 3 853 2 721 1 858

04 Almería 1 165 1 187 761 531

01 Araba/Álava 2 397 2 623 2 556 2 068

33 Asturias 2 194 2 146 1 589 1 014

05 Ávila 219 412 146 59

06 Badajoz 2 194 1 997 1 167 649

07 Balears, Illes 2 920 2 943 2 306 1 484

08 Barcelona 35 368 36 447 28 666 19 852

48 Bizkaia 2 516 2 919 2 552 1 855

09 Burgos 3 971 3 484 2 482 1 857

10 Cáceres 1 092 1 086 586 326

11 Cádiz 2 599 2 150 1 332 911

39 Cantabria 3 514 3 623 3 149 2 295

12 Castellón/Castelló 1 492 1 300 832 447

13 Ciudad Real 879 701 404 190

14 Córdoba 1 892 1 867 1 255 716

15 Coruña, A 6 952 6 636 5 279 3 628

16 Cuenca 378 389 247 146

20 Gipuzkoa 1 654 2 762 2 644 1 775

17 Girona 5 978 5 228 4 010 2 873

18 Granada 1 488 1 401 828 456

19 Guadalajara 413 410 225 132

21 Huelva 887 882 700 422

22 Huesca 2 290 2 130 1 899 1 527

23 Jaén 795 764 442 255

24 León 639 652 415 250

25 Lleida 3 380 3 193 1 851 1 541

27 Lugo 713 624 276 134

28 Madrid 22 774 21 402 15 044 9 418

29 Málaga 6 381 6 383 5 441 3 553

30 Murcia 2 713 2 633 1 860 1 128

31 Navarra 2 549 1 574 1 047 650

32 Ourense 1 622 1 450 1 090 799

34 Palencia 334 297 220 132

35 Palmas, Las 3 832 3 757 2 936 2 073

36 Pontevedra 2 515 2 291 1 559 930

26 Rioja, La 2 732 2 648 2 075 1 345

37 Salamanca 531 500 351 215

38 Santa Cruz de

Tenerife 1 685 1 501 1 208 723

40 Segovia 305 293 164 105

41 Sevilla 8 366 8 725 6 586 4 561

42 Soria 300 290 223 123

43 Tarragona 4 055 3 777 2 702 1 750

44 Teruel 1 018 975 820 554

45 Toledo 1 100 1 087 816 500

46 Valencia/València 6 398 6 025 4 439 2 791

47 Valladolid 1 213 1 239 750 493

49 Zamora 389 322 192 132

50 Zaragoza 6 577 6 581 6 016 4 582

51 Ceuta 114 108 76 50

52 Melilla 113 88 73 35

Asociaciones y otros tipos


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Con estos datos queda clara la importancia que está adquiriendo el tercer sector. En este

sentido, y expuestos los motivos por los cuales las ENL precisan de un sistema de

información y de gestión capaz de hacer que sean organizaciones eficientes, pasaremos a

hablar de la necesidad de implementar una herramienta en concreto, esto es, el Cuadro de

Mando Integral (CMI). Debemos entender previamente el concepto de CMI, por lo que

repasaremos lo que han dicho varios autores acerca de esta herramienta, sobre todo sus

propulsores, Kaplan y Norton.

3.1. Definiciones del CMI

Según Kaplan y Norton (1997: 32): “El cuadro de mando integral es un nuevo marco o

estructura creada para integrar indicadores derivados de la estrategia, que sigue reteniendo

indicadores financieros de la actuación pasada completados con inductores de la actuación

financiera futura. Los inductores que incluyen los clientes, los procesos y las perspectivas de

aprendizaje y crecimiento, se derivan de una traducción explícita y rigurosa de la estrategia

de la organización en objetivos e indicadores tangibles”.

Desde el inicio, el CMI fue pensado y enfocado al ámbito empresarial y no fue hasta entrado

el nuevo siglo cuando académicos y profesionales se dieron cuenta de la relevancia que podría

tener este tipo de herramienta para el tercer sector. De hecho, hoy en día se estima que el 60%

de las grandes empresas del mundo anglosajón aplican con éxito este modelo de gestión

empresarial, aunque parece que la mitad no lo hacen correctamente4, mientras que en España

apenas el 5% de las empresas lo aplica.

Haciendo un breve repaso histórico, el antecedente inmediato al CMI es lo que se conoce

como los Factores Claves de Éxito (Rockart, 1979), que son requerimientos de información

sensible y vital que permite a los gerentes (siempre en el ámbito empresarial) asegurar que las

cosas marchan bien. A partir de este concepto es necesario recordar que eso se logra con el

cumplimiento de los objetivos; los objetivos se logran con el cumplimiento de metas, y éstas a

su vez, se consiguen con el cumplimiento de los factores críticos de éxito (FCE), que son los

que controlan los procesos y facilitan las medidas para conocer su rendimiento.

4 http://www.factorhuma.org/attachments_secure/article/8312/UC_QCI_cast.pdf


17

Pero la pregunta que se planteó durante la época fue la de cómo integrar los FCE con los

indicadores financieros en una organización. En los años setenta se empezó a cuestionar sobre

la utilidad de la contabilidad tradicional, centrada en aspectos financieros y contables. La

presión un mercado cada vez más globalizado condujo a las empresas a una nueva estrategia:

invertir en investigación, desarrollo de nuevos productos, énfasis en la logística para obtener

mejores resultados y comercialización y marketing con nuevos métodos. Los FCE incluyen

temas nuevos e interesantes como la satisfacción del cliente, la innovación en productos, la

calidad, la oportunidad de información, entre otros conceptos nuevos que antes no existían.

Al comienzo de la década de los noventa se realizó un estudio que patrocinó el Nolan Norton

Institute, con el fin de resolver los problemas planteados y buscar una solución acorde con el

entorno empresarial. David Norton fue el líder del proyecto y Robert Kaplan trabajó como

asesor académico. Todos los participantes coincidían en que los sistemas contables no eran

suficientes para conocer el estado de la empresa y que era necesario incorporar nuevos

conceptos. Durante un año y con la participación de varias empresas se buscó un nuevo

modelo para medir la actuación de las empresas. El estudio fue motivado por la creencia de

que los enfoques existentes sobre la medición de la actuación, que dependían primordialmente

de las valoraciones de la contabilidad financiera, se estaban volviendo obsoletos. Los

participantes en el estudio creían que la dependencia de unas concisas mediciones de la

actuación financiera estaba obstaculizando la capacidad y la habilidad de las organizaciones

para crear un futuro valor económico.

Con la experiencia y los conocimientos aportados por los participantes se llegó a un producto

final: El Cuadro de Mando Integral –Balanced Scorecard-. Kaplan y Norton concibieron

inicialmente el BSC como un sistema de medición que tuviera en cuenta todas las áreas

fundamentales de la organización pero posteriormente evolucionó a lo que hoy en día se

considera como un sistema de gestión estratégico.

Según el prólogo de dicho trabajo en su traducción al castellano, el CMI tiene el objetivo de:

"Movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las

energías, habilidades y conocimientos específicos en la organización hacia el logro de metas

estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el

desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías: desempeño financiero, conocimiento

del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento (para alinear

iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales), e identifica procesos


18

enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un

robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia

de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo

plazo, en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en

dirigir las decisiones al corto plazo. Cambia la manera de dirigir un negocio”.

El control de gestión comienza con la visión y estrategia de la empresa, y el cuadro de mando

es un método de control del negocio. Sin embargo, el carácter descriptivo del cuadro de

mando lleva frecuentemente a nuevas ideas sobre la visión de la empresa y a una

reconsideración de su estrategia. Por este motivo, los primeros pasos del proceso de cuadro de

mando se refieren al desarrollo de una estrategia, y a la determinación de los FCE, fase que en

otros procesos de la empresa ya puede haber tenido lugar. En este caso, la preparación del

cuadro de mando sólo confirmará las estrategias existentes, aunque en el proceso de cuadro de

mando dichas estrategias se expresarán en términos más tangibles de metas y factores clave

para el éxito.

El CMI ha sido la herramienta que ha logrado uno de los grandes propósitos de los directivos

de empresas y otras organizaciones, y que no es otro que el de disponer de un sistema de

indicadores que les permita tener un resumen significativo de lo que ocurre en su entidad,

para poder evaluar la marcha de la misma y tomar medidas en caso necesario.

Muchos autores señalan que la aplicación del CMI no está dada solamente por la presencia o

el uso de indicadores, ya sean éstos cuantitativos y/o cualitativos, sino lo que realmente define

a este instrumento es que logra traducir la estrategia en un conjunto de indicadores que

conllevan al logro exitoso de la misma. De forma general, el Cuadro de Mando Integral

cumple las siguientes funciones dentro del control de gestión.

Comunicar y explicar el papel de cada uno de los trabajadores de la empresa, lo que

favorece la coordinación de esfuerzos.

Permitir el seguimiento de las actividades mediante la utilización de los indicadores

del cuadro de mando, por lo que se convierte en un instrumento de control.

Distinguir los casos en los que se requieren simples ajustes en las actividades, de

aquellos en los que es necesario cambiar de modelo de negocio e incluso de estrategia.

El BSC es, por tanto, una herramienta revolucionaria para movilizar al personal de la empresa

(operarios, mandos intermedios, directivos) hacia el pleno cumplimiento de la misión definida


19

y comunicada previamente. El CMI es un concepto dinámico que da un apoyo continuo a la

toma de decisiones, contribuye a comunicar la estrategia e implica a las personas en su

elaboración y seguimiento, es decir, el sistema permite a las empresas planear, diseñar,

acordar, comunicar, ejecutar, medir y dar seguimiento a un modelo de gestión basado en la

estrategia de la empresa, involucrando a todo su personal. Del CMI salen informes claros y

sencillos, de fácil lectura y rápido uso, con información relevante para los decisores. Ello hace

que esta herramienta sea un medio eficiente para dicho decisor, que le permite controlar

fácilmente aquellas variables consideradas fundamentales para la buena marcha de la empresa

en función de su puesto de responsabilidad (Sánchez, J.M., 2014).

3.2. Diferencias entre el CM tradicional y el CMI

Tal y como comenta Javier Contrasta, director de Gentia Software España, “...

Aproximadamente un 60% de las veces que un cliente acude a nosotros asegurando que

quiere implantar un Cuadro de Mando Integral, en lo que realmente está interesado es en un

Cuadro de mando. En el 80% se hace patente, tras mantener una reunión con él, que no tiene

claro cuáles son las diferencias entre uno y otro“5.

El CM tradicional ha precedido al CMI pero muchos siguen sin apreciar la diferencia entre

ambas herramientas. El proceso de formulación del CM básicamente consiste, en primer

lugar, en fijar unos fines en la entidad, cada uno de los cuales es llevado a cabo mediante la

definición de unas variables clave, y, en segundo lugar, el control es realizado a través de

indicadores. El desarrollo del CM gira en torno a cinco ideas esenciales (Kaplan y Norton,

1992):

- Herramienta de ayuda durante el proceso de toma de decisiones.

- Diseño sencillo y eficaz.

- Aglutina indicadores financieros y no financieros.

- Flexible frente a los cambios y progresos del entorno.

- Genera motivación a todos los niveles de responsabilidad.

Pero la gran limitación de este método y, por consiguiente, la principal diferencia con el CMI,

es la falta de conexión entre los distintos indicadores fijados para alcanzar los objetivos

5 Transparencias de Sánchez, J.M. (UCA, 2014). Del Cuadro de Mando al Cuadro de Mando Integral.


20

estratégicos. Esto quiere decir que este sistema no establece las relaciones causa-efecto entre

las variables definidas por lo que únicamente se configura como sistema de medición de los

factores clave de éxito, y no aporta un enfoque integrador de la visión de la empresa en su

conjunto. Como en el CMI, se aconseja la utilización de indicadores financieros y no

financieros pero sin embargo no se establece ningún criterio de cómo elegirlos. Por tanto, en

el CM convencional es el directivo o la persona responsable la que elige los indicadores en

función de los fines que considere más adecuados, siguiendo su propia intuición y

experiencia, además sin un mapa que le guíe. Todo ello llevará al final a que el éxito de dicho

instrumento solamente dependa del acierto o no de la persona responsable de elegir dichos

indicadores.

CUADRO DE MANDO

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

¿Qué es?

Instrumento de medición de los

factores clave de éxito.

Instrumento de gestión estratégica.

Objetivos

Canalizar gran parte de la información

contable que demandan los directivos.

Articular la correcta implantación de la

estrategia.

Sistema de medición

A través de indicadores financieros y,

posteriormente, no financieros.

A través de indicadores financieros y no

financieros.

Proceso de selección de

indicadores

Sin un criterio definido a priori:

intuición y experiencia.

A través de un método estructurado

basado en las relaciones causa – efecto

vinculadas a la estrategia.

Soporte de diseño Carece de un mapa estratégico para

guiar el diseño del CM.

Existe un mapa de trabajo para guiar la

selección de indicadores: modelo de

negocio que refleja las interrelaciones

entre sus diferentes componentes.

Enfoque

Parcial: no ofrece una visión del

conjunto de la organización.

Integrador: ofrece una visión del

conjunto de la organización.

Tabla 3.2.1: Diferencias entre el CM tradicional y el CMI.

Fuente: Elaboración propia basada en Santos Cebrián, Mónica y Fidalgo Cerviño, Esther (2004).


21

3.3. Perspectivas del CMI

A los efectos de este trabajo, resultan útiles los estudios desarrollados por Dávila (1999), o

Kaplan y Norton (2000), entre otros, que enfocan al Cuadro de Mando Integral desde una

óptica de equilibro en la empresa, que incluye las cuatro perspectivas siguientes:

- Perspectiva financiera: que incluye las consecuencias económicas de acciones que ya

se han realizado. Responde a la pregunta de qué esperan los accionistas de su empresa,

de las acciones de sus elementos decisores.

- Perspectiva del cliente: que muestra los indicadores de valor añadido que la empresa

aporta a los clientes de segmentos específicos. La satisfacción de éstos suele ser clave

en esta perspectiva.

- Perspectiva de procesos internos: se reconoce como la que identifica a los procesos

internos, nuevos o ya establecidos, en los que la empresa debe ser excelente para que

la estrategia de la misma tenga éxito. Suele ir ligada a la satisfacción de los

stakeholders comentados en las dos perspectivas anteriores.

- Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: se relaciona con la infraestructura

(personas, sistemas y procedimientos) que la entidad debe construir para crear una

mejora y crecimiento a largo plazo interconectados unos con otros para favorecer la

correcta medida del desempeño de la organización. Busca lograr la excelencia en los

procesos clave.

Gráfica 3.3.1: Perspectivas del CMI.

Perspectiva

Financiera

Perspectiva

Cliente

Perspectiva de

Negocio

Perspectiva de aprendizaje

y crecimiento

Visión y

Estrategia


22

Fuente: Elaboración propia.

Las cuatro perspectivas del cuadro de mando permiten un equilibrio entre los objetivos a corto

y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados

para el futuro. Estas perspectivas que plantea el Cuadro de Mando han demostrado ser válidas

en una amplia variedad de empresas y sectores. No obstante, dependiendo de las

circunstancias del sector y de la estrategia de la unidad de negocio, puede necesitarse una o

más perspectivas adicionales.

Concluyendo, el CMI aporta una visión globalizadora a la organización. En general se nutre

de información externa, con datos del entorno y, de información interna, que procede de los

sistemas de información contables y de los datos operativos de naturaleza extracontable. El

objetivo final es resumir la información principal de su gestión de manera que le ayude en la

toma de decisiones en la medida que haya desviaciones respecto a los objetivos que se había

previsto conseguir. El CMI pone énfasis en que los indicadores financieros y los no

financieros han de formar parte de los sistemas de información para todos los trabajadores de

la organización. Para ello hay que identificar los factores claves de éxito que son los factores

que la organización es capaz de controlar y en los que debe ser potente para obtener los

objetivos marcados. Tal y como veremos posteriormente, una de las limitaciones del CMI, y

que dificulta su implementación, es la elección y medición de los indicadores. A pesar de que

estos indicadores se pueden presentar como instrumentos óptimos de gestión, hay que tener en

cuenta previamente si los objetivos y la misión están bien definidos, comunicados a todos los

miembros de la organización; y posteriormente tener en cuenta que dichos indicadores

elegidos estén perfectamente integrados dentro de la misión y los objetivos de la propia

organización ya que, si eso no ocurre, lo más probable es que la implantación del CMI fracase

estrepitosamente y no dé buenos resultados.

En este sentido, volviendo al tema del CMI en las ENL, estas últimas, tal y como hemos

expuesto, son organizaciones que no persiguen la obtención de un beneficio económico que

repartir para crear riqueza. Sus objetivos, como hemos mencionado anteriormente, tienen un

carácter marcadamente social y con sus actividades aportan una valiosa contribución al

desarrollo local, regional y nacional. Aquéllas persiguen generar un valor social añadido y su

éxito como ENL lo alcanzará en la medida en que éste es generado y son satisfechas las

necesidades de todos los agentes interesados (stakeholders): los beneficiarios, los voluntarios,

los donantes, los poderes públicos y toda la ciudadanía global.


23

A estos efectos, el CMI puede jugar un papel muy importante. No sólo se limita a la

recopilación de información financiera, sino que también constituye una vía de expresión de

elementos intangibles, entre ellos los aspectos sociales, y una importante herramienta para

evaluar la labor de la entidad, así como para la obtención de feedback informativo.

Es importante, al igual que en el ámbito empresarial (en las organizaciones lucrativas),

detectar los factores claves de éxito. En nuestro caso serán los objetivos sociales definidos en

las ENL, en cuya selección se deben tener en cuenta los distintos agentes interesados o

implicados por estas organizaciones y su actividad.

El seguimiento de los factores puede realizarse agrupándolos en las perspectivas tradicionales

del CMI siendo la perspectiva de los clientes, es decir, usuarios o beneficiarios, la prioritaria

en relación con la perspectiva financiera (a diferencia de las empresas con fines lucrativos). Si

bien las ENL nacen con el fin de cumplir una labor social ello no les exime de poder realizar

tareas o tener responsabilidades de carácter económico o legal. Estos factores, a través de los

correspondientes indicadores, deben permitir la determinación, la evaluación y la valoración

de las actuaciones de las ENL con el fin de determinar el valor social que proporcionan.

La construcción de un modelo de CMI para las ENL debería comenzar identificando el

objetivo global de la organización para, a continuación, establecer los factores clave sobre los

que se considera fundamental actuar. Seguidamente, se definirían los objetivos estratégicos

que facilitan su consecución y, por último, se propondrían los indicadores que permitirían su

control.

3.4. Ventajas y limitaciones del CMI

Autores tanto académicos como profesionales reconocen que el CMI es una de las

herramientas más populares en el mundo corporativo, sin embargo, algunos académicos no

están plenamente convencidos de todas sus virtudes. Una encuesta realizada cuando apenas el

CMI se estaba popularizando mostró que el 60% de las empresas incluidas en la lista de las

1.000 más importantes de EE.UU. por la revista Fortune habían experimentado con el CMI

(Silk, 1998). Aunque la aplicabilidad del CMI se ha reconocido extensamente, algunos

autores como Norreklit (2003) se han preocupado por la falta de evidencia empírica sobre la

mejora del desempeño en las organizaciones que lo han aplicado. Aún más, las razones para

aplicarlo - por ejemplo eficiencia contra legitimidad - no están suficientemente clarificadas.


24

Así pues, las primeras críticas de carácter teórico se remontan al año 1999, entre ellas

destacan los nombres de Annick Bourguignon, Veronique Malleret, Hanne Norreklit y David

Otley, siendo el común denominador que todos son profesores de universidades europeas y

han publicado en la revista Management Accounting Research. Otley (1999) destaca que el

principal destinatario del CMI siguen siendo los accionistas a pesar de que Kaplan y Norton

declaran que se atienden los intereses de otros grupos. También es importante indicar que

Otley fue uno de los primeros en indicar el peligro de usar el CMI para medir el desempeño y

fijar incentivos.

Norreklit (2003) cuestiona el tipo de relación que existe entre las medidas. Kaplan y Norton

hablan erróneamente de relaciones causales ya que no pueden ser demostradas

empíricamente, por lo que la autora recomienda que hablemos de relaciones lógicas, lo que

hace que el CMI sea otro modelo que crea racionalidad financiera en las empresas. También

duda que el CMI sea una herramienta de control que permita reducir la brecha entre la

estrategia planeada y las acciones ejecutadas, ya que muestra cómo la estrategia emergente

(usando conceptos de Henry Mintzberg) puede ser ambas a la vez: plan y ejecución.

Finalmente, debemos hacer mención a los académicos franceses quienes vienen trabajando en

el entorno del ‘Tableau de Bord’ (CM convencional) desde la década de 1930. Muy

interesante es la comparación presentada por Bourguignon (2004), quien explica las causas

del uso del "tableau de bord" en Francia que garantizan su éxito de largo plazo: no es usado

para pagar incentivos o bonos, busca mejorar la cooperación, y al aplicarlo a empresas

multidivisionales se piensa en un sistema de objetivos y acciones interrelacionados en el que

prima la coherencia y participación de todos los niveles de la organización.

Más precisas e incisivas aún son las criticas publicadas en The Accounting Review que es una

de las revistas académicas que tiende a reflejar el sentimiento general de la comunidad

académica, ya que es considerada la principal formadora de opinión (Ballas, 2003). Las

críticas ponen en tela de juicio la capacidad del CMI para mejorar las decisiones de los

directivos, lo que es un tema clave porque si el desarrollo del CMI es costoso entonces los

beneficios netos que se generan al adoptarlo dependen de la capacidad de mejorar las

decisiones de los gerentes.

A pesar de estas limitaciones a tener en cuenta, creemos que el CMI es la mejor herramienta

para ser aplicada al Tercer Sector ya que, si se aplica de forma correcta, proporciona muchas


25

más ventajas que inconvenientes, sobre todo a nivel de satisfacción de los stakeholders

(Responsabilidad Social Corporativa).

En el siguiente cuadro resumimos las posibles ventajas e inconvenientes que puede tener el

CMI durante su aplicación:

VENTAJAS LIMITACIONES

Aclarar y traducir la misión y la estrategia de la

organización.

Visión parcial de la organización.

Comunicar y vincular los objetivos e indicadores

estratégicos.

Enfoque generalista de la estrategia.

Planificar, establecer objetivos y alinear las

iniciativas estratégicas.

Exceso o defecto de las mediciones seleccionadas.

Asignar los recursos adecuados para la obtención

de los mencionados objetivos.

Falta de compromiso por parte de la dirección.

Sistematizar la revisión de la estrategia,

identificando nuevas iniciativas. Permiten

identificar las causas de las desviaciones.

Estaticidad del CMI (rigidez de los indicadores).

Herramienta de aprendizaje organizativo.

Falta de equilibrio entre la comunicación y el

control del CMI.

Los indicadores son una fuente de información útil

para ajustar la forma de competir de la empresa.

Errónea identificación de los stakeholders.

Tabla 3.4.1: Ventajas y limitaciones del CMI.

Fuente: Elaboración propia basada en Santos Cebrián, Mónica y Fidalgo Cerviño, Esther (2004).

4. Metodología para la correcta implantación de un CMI en las ENL

4.1. Fijación de misión, valores y visión


26

Este paso previo a la elaboración del cuadro de mando integral es vital para cualquier empresa

o ENL.

- Misión: La entidad debe primero fijar su misión, es decir, su razón de ser. Normalmente se

define en una pequeña frase, y no es aconsejable que ocupe más de un párrafo. La misión

tiene que dejar claro cuál es el compromiso que asume y las capacidades que tiene la

organización para operar en función de las oportunidades y particularidades de la realidad que

se ha propuesto cambiar. En definitiva, la misión es el objetivo final de una sociedad.

(Canyelles i Pastó, 2007).

- Valores: Los valores de una ENL se deben fijar en un listado, en frases cortas y fáciles de

recordar por todos los empleados. La identificación y descripción de los valores propios de la

organización es fundamental para disponer de una identidad organizativa y para facilitar la

toma de decisiones. Se aconseja que estos valores se establezcan por consenso.

- Visión: La visión tiene que mostrar cómo se verá la organización en el futuro. Para las ENL,

no se consideraría como misión el hecho de cómo se quiere ver a la sociedad en el futuro, sino

cómo queremos que se vea a la organización.

4.2. Establecimiento de objetivos estratégicos:

Los objetivos sirven para impulsar, motivar y evaluar actuaciones. Tienen que ser claros,

concisos, de acción y mensurables.

En esta fase ya empezamos a aproximarnos a lo que es el diseño del CMI. Las estrategias son

objetivos genéricos, es decir, son las que marcan las grandes líneas estratégicas para cada una

de las áreas de la organización. Para definir estas estrategias, debemos primero conocer las

áreas sobre las que vamos a trabajar, y las que tenemos que gestionar y controlar. Por tanto, es

en esta fase donde se definen las perspectivas sobre las que vamos a trabajar, aunque a la hora

de diseñar el mapa estratégico se pueden redefinir dichas áreas.

Estos objetivos deben (Miranda, 2007):

Ser a largo o medio plazo.

Expresar cambios o mejoras en la situación de la empresa o ENL.

Posibilitar la introducción de nuevas políticas.

Ser desafiantes pero realistas.

Ser cuantitativos u observables.


27

Ser verificables.

4.3. Elaboración del Mapa Estratégico

El CMI trata de traducir la misión y la estrategia explícita de una organización, en un amplio

conjunto de medidas de actuación para la creación de valor, organizadas coherentemente bajo

cuatro perspectivas diferentes, que son como los ámbitos en que supuestamente se divide la

empresa, para realizar este trabajo. Las cuatro perspectivas clásicas, tal y como definimos en

el punto anterior, son a) la perspectiva financiera, que trata de analizar la estrategia desde la

dimensión del propietario-inversionista, b) la perspectiva del cliente, que analiza la

percepción de la empresa por parte del cliente, c) la perspectiva de los procesos internos, que

trata de buscar la excelencia en los procesos internos, y d) la perspectiva del aprendizaje y

crecimiento, que dirige la atención hacia aquellos recursos que son clave para innovar y

mejorar.

Gráfica 4.3.1: Proceso de Planificación y Gestión del Cuadro de Mando Integral.

Fuente: Elaboración propia basada en Retolaza, J.L y otros (2012).


28

El CMI parte de la premisa de que solo se puede medir lo que se puede controlar pero lo que

supone una verdadera innovación es la elaboración de un mapa estratégico previo, que se

convierte en la base de la planificación y el control. “El mapa estratégico es una herramienta

que permite visualizar la estrategia de la organización, mediante la identificación y selección

de los principales factores implicados en la misma y su conexión causal. Kaplan y Norton

estructuran dicho Mapa en cuatro dimensiones concatenadas, que ellos denominan

perspectivas: la financiera, la de clientes, la de procesos y la de aprendizaje y crecimiento”

(Retolaza, J.L. y otros, 2014: 94)6. El planteamiento metodológico en la construcción de un

CMI debe seguir una línea ascendente en la que se vayan interrelacionando las diferentes

perspectivas orientadas a la estrategia.

Gráfica 4.3.2: Las 4 perspectivas del CMI.

Fuente: Cebrián, Mónica y Fidalgo Cerviño, Esther (2004).

Este modelo se convierte en el mapa que va a servir de guía para la selección de los

indicadores del CMI. De esta forma, sobre los cimientos de un buen modelo de negocio, los

indicadores del CMI facilitan los puntos de referencia que se necesitan para calibrar el

progreso en el desarrollo de la estrategia.

Asimismo, para poder actuar de forma proactiva en la organización es preciso actuar sobre las

causas y no sobre las consecuencias. Por ello, el proceso de selección de indicadores en el

CMI es posterior al desarrollo de un modelo de negocio con relaciones causa-efecto (mapa

6 Revista de Contabilidad y Dirección (Vol. 14, año 2012, pp. 89-106). El CMI en las entidades no lucrativas.


29

estratégico) y son, precisamente, estas relaciones las que se configuran como el motor del

modelo de negocio. Una vez que se han sentado las bases del negocio y las relaciones

estratégicas implicadas en su consecución, se seleccionan los indicadores que conformarán la

herramienta de gestión, y que comentaremos en el siguiente punto.

La dirección debe consensuar la estrategia y disponer de una visión conjunta de cómo llegar a

ejecutarla. La búsqueda de relaciones causa-efecto en el modelo de negocio que se pretende

implantar permite intercambiar opiniones y la implicación de todos para llegar a un consenso

de cómo alcanzar los objetivos. De esta forma, se consigue el compromiso de toda la

organización, dado que todas las personas que la integran dirigen sus esfuerzos en la misma

dirección, hecho imprescindible para el correcto funcionamiento de un CMI.

El mapa estratégico describe la lógica de la estrategia, mostrando claramente los objetivos de

los procesos internos básicos que crean valor y los activos intangibles necesarios para

respaldarlo. Nos proporciona el marco visual para integrar los objetivos de la empresa en las

cuatro perspectivas de un CMI (Kaplan y Norton, 2004: 85).

En las empresas la perspectiva superior es la financiera pero en las ONG’s esto cambia ya

que, al no tener como principal objetivo la maximización del beneficio sino la satisfacción de

sus stakeholders, la perspectiva de clientes es la que adquiere mayor peso. En el sector

público también varía el modelo de relaciones causales propuesto para las entidades privadas.

Empresas del sector privado vs. Empresas del sector público y ENL


30

Gráfica 4.3.3: Mapa estratégico para empresas y ENL.

Fuente: Elaboración propia basada en Kaplan y Norton (2004: 37).

Los objetivos estratégicos clave se convierten en los efectos a conseguir, a partir de los cuales

se identifican los diferentes factores que pueden actuar como causas de la consecución de

dichos objetivos. La identificación de dichos factores se realiza en primer lugar en la misma

perspectiva de los objetivos estratégicos definidos, para posteriormente irse desplazando por

las sucesivas perspectivas. El resultado será un mapa que identifique las principales variables

del sistema, y las relaciones causales entre ellas, que pueden ser horizontales (dentro de una

misma perspectiva) o verticales (entre distintas perspectivas), es decir, se enlazan unos

objetivos con otros para determinar las relaciones de causalidad que se establecen entre ellos.

Kaplan y Norton (2004) defienden una serie de principios por los cuales debe estar guiado el

desarrollo de dicho mapa estratégico:

La estrategia se basa en fuerzas contradictorias, como las que se definen en las cuatro

perspectivas.


31

La definición de una propuesta que cree valor para el cliente es la dimensión más

importante de la estrategia.

La creación de valor se produce a través de los procesos internos.

La estrategia está formada por temas simultáneos y estratégicos.

La alineación estratégica determina el valor de los activos intangibles. Eso quiere decir

que cuando estos activos están en consonancia con la estrategia de la empresa,

adquieren un gran valor.

Así pues, el mapa es la gran innovación que introduce el CMI sobre el CM convencional, que

permite conectar los objetivos estratégicos entre sí y, a su vez, con la misión de la

organización. Por tanto, el mapa estratégico sólo será útil cuando el conjunto de variables

identificadas tengan establecida una relación de causa y efecto. Además, este mapa juega un

papel crucial en la comunicación de la estrategia en todos los niveles organizativos, y así lo

exponen Kaplan y Norton (2001: 65): “Una estrategia no se puede ejecutar si no es

comprendida, pero tampoco puede ser comprendida si no se ha descrito”.

4.4. Medición y control de los objetivos

En esta fase se cuantifican los objetivos estratégicos, es decir, se establecen en términos

operativos. Los que hacen que estos objetivos se transformen en realidades son:

- Factores clave de éxito: son aquellas características del producto o servicio que son

particularmente valoradas por un grupo de clientes y por lo tanto donde la empresa debe

sobresalir para obtener una ventaja sobre sus competidores (Camelo, 2014). Tal y como

estudiamos durante el curso del máster con el profesor Ruíz Navarro, hemos de identificar los

recursos y capacidades que tiene la empresa y que deben reflejar lo que se denomina modelo

VRIO, es decir que dichos recursos para considerarse FCE deben ser valiosos para la

empresa, raros en el mercado, inimitables, y que estén inmersos en la organización (se

complementen con otros recursos). Hay factores que pueden ser críticos para que un objetivo

se alcance o no. Los FCE normalmente se asumen pero hay que hacerlos explícitos. Deben ser

(Miranda, 2007):

Enunciados breves.

Contenido claro y comprensible.

Referirse a un objetivo con el cual guardan relación.


32

- Políticas: Son enunciados que guían la toma de decisiones de los alto cargos de una entidad

y establecen los procedimientos básicos que deben seguir (Miranda, 2007). Consideraremos

como políticas únicamente aquellas que permitan impulsar los objetivos estratégicos

propuestos.

- Iniciativas estratégicas: Marcan lo que hay que hacer, las grandes acciones que se deben

impulsar para lograr un objetivo estratégico, no implican las actividades del día a día. Para

identificarlas es preciso tener muy en cuenta los FCE, es decir, una entidad debe proporcionar

los recursos (personas, financiación y capacidad) a estos programas de acción (Kaplan y

Norton, 2004).

- Indicadores: Una vez definidos los objetivos, se establecen los indicadores para la correcta

aplicación del CMI, y estos deben corresponder y estar correlacionados con el propio

objetivo. Su principal característica es que deben ser medibles y cuantificables. Dichos

indicadores deben ayudar a una toma de decisiones de gestión a corto plazo, y deben centrarse

en torno a las cuatro perspectivas definidas por Kaplan y Norton (2001). Muchas empresas

que optan por este sistema de gestión cometen el error de considerar los objetivos como

indicadores, y eso nos puede conducir a alejarnos de la realidad y al incorrecto

funcionamiento del CMI. Por ejemplo, podemos tener como objetivo “la reducción del

personal”, y si lo consideramos también indicador, puede que la consecución de dicho

objetivo se logre rescindiendo contratos, reduciendo drásticamente la capacidad productiva de

la organización e incluso abocándola al cierre.

Hay indicadores que sirven para medir los resultados al final de un período (inductores de

resultados), pero también hay otros indicadores que sirven para medir los esfuerzos orientados

a desarrollar estrategias futuras sobre las cuales todavía no se alcanzan resultados, a los que se

les denomina inductores de actuación (Miranda, 2007).

- Metas: Posteriormente se establece la meta, hecho que cuantifica el objetivo. Los términos

“meta” y “objetivo” pueden llegar a ser confusos, pero se diferencian en este caso para evitar

modificar los objetivos en años posteriores, y sí variar solamente las metas, lo cual simplifica

de manera considerable la revisión del CMI (Retolaza, y otros, 2012). Se establecen tres

niveles de meta:

Nivel deseado: El valor que realmente se quiere alcanzar.


33

Nivel aceptable: El valor de la meta que está por debajo del deseado pero que puede

ser tolerado.

Nivel mínimo o crítico: El valor de meta más bajo que se podría estar aceptando.

- Planes de acción: Son medidas de acción que se realizan a través de proyectos o programas

y que sirven para ejecutar las metas.

Para tener estos conceptos más claros, se puede ver mejor con un ejemplo: Un objetivo sería

el crecimiento rentable, su indicador podría ser un crecimiento del margen neto, la meta sería

crecer un 5% y las acciones para conseguirlos serían las de ampliar la gama de productos.

Este ejemplo, como es lógico, no es válido en las empresas de servicios o en las ENL, pero

nos sirve como referencia para tener claro todos estos conceptos.

Al obtener los indicadores, es necesario marcar la fuente documental de la que se van a

obtener los datos para contrastarlos, e indicar quién va a ser la persona responsable de facilitar

dichos datos al proceso de control.

Objetivos Meta Indicador Período Fuente Documental Responsable

Tabla 4.4.1: Cuadro de Medidas.

Fuente: Retolaza y otros (2012).

Mapa estratégico Cuadro de Mando Integral Plan de acción

Variables Objetivos Indicador Metas

Tabla 4.4.2: Proceso de implementación del CMI.

Fuente: Elaboración propia basada en Kaplan y Norton (2004: 83).


34

Como se puede apreciar en ambos cuadros, no queda claro si los objetivos operativos se

incluyen dentro del mapa estratégico como consideran Kaplan y Norton o, en cambio, están

ya dentro de la fase de elaboración del CMI como dicen Retolaza y otros (2012).

- Sistema de control:

Una vez definido el mapa estratégico y fijados los objetivos y los indicadores, debemos pasar

a establecer un mecanismo de control de estos últimos. Se ha de fijar un periodo óptimo de

revisión de cada uno de los indicadores, que normalmente suele ser mensual o trimestral en

función de la naturaleza de éstos. Esta fase tiene como objetivo identificar los gaps tanto

positivos como negativos entre el objetivo propuesto y el resultado real obtenido. Las medidas

que se deben llevar a cabo tienen que tener como fin la reducción de los gaps que se hayan

identificado. Estas medidas pasan por la revisión de la ejecución de las actuaciones o del

proyecto, aunque puede conducir incluso a la propia reelaboración del mapa estratégico. Una

de las herramientas de diagnóstico para detectar posibles gaps son las relaciones causa-efecto

entre medidas de rendimiento.

4.5. Implementación del CMI en las entidades del Tercer Sector

Tal y como identifican Retolaza, J.L. y otros (2012) en su trabajo del CMI en las entidades no

lucrativas, el proceso para la implementación de esta metodología se puede realizar en

sencillos pasos, como los siguientes:

- Conocimiento de la organización y el entorno: Para la adecuada utilización del CMI es

necesario identificar los factores estratégicos relacionados con los resultados esperados, es

decir, la herramienta debe tener cabida en la cultura de gestión de la organización. Para ello, y

tal y como definimos en el primer punto de este capítulo, hay que identificar la misión, los

valores y la visión de la ENL, para posteriormente marcar cuáles son los objetivos

estratégicos.

- Identificación de los stakeholders: Conocer quiénes son los grupos de interés de la

organización es clave para la correcta implementación del CMI en una entidad sin ánimo de

lucro puesto que sus objetivos finales deben centrarse en la satisfacción de estos stakeholders.

Normalmente, el grupo de interés de una ENL suele ser toda la sociedad en general.


35

- Implicación de la organización en todos sus niveles: Kaplan y Norton (1997) enfatizan

que el diseño de un cuadro de mando debe ser complementado por un proceso de

implementación que estimule el trabajo en equipo. En este caso es necesario que la totalidad

del personal de la organización esté implicado y participe tanto en el seguimiento de los

indicadores como en la corrección de los gaps detectados para el correcto funcionamiento del

CMI. Para ello será necesario previamente solucionar todas las dudas que la metodología

provoque al personal, y dejar claro que el sistema de control no tiene como objetivo la

búsqueda de culpables sino la reducción de los gaps y la verificación del correcto

funcionamiento del sistema (Kaplan y Norton, 2001).

- Identificación de los objetivos estratégicos: Fijar los objetivos que van a estar en la cima

del mapa estratégico. Como hemos dicho en puntos anteriores, en esta fase se definen las

estrategias que se van a cuantificar en la etapa operativa. Para ello es necesario previamente

identificar las perspectivas en las que vamos a trabajar, que en las ENL suelen ser algo

diferentes que en las empresas mercantiles.

- Elaboración del Mapa Estratégico: Sobre el mapa estratégico se va a apoyar la totalidad

de la gestión, por lo que su correcta elaboración es clave para el éxito del CMI. En esta fase

también se estructurará la prioridad de las distintas perspectivas, y la relación causa-efecto de

las variables. Normalmente en las ENL se da prioridad a los usuarios, muy por encima de los

aspectos financieros ya que, a diferencia de las empresas privadas, las empresas del tercer

sector rinden cuentas ante sus clientes, que son su razón de ser, y no ante los accionistas.


36

Gráfica 4.5.1: Mapa estratégico para una ENL.


- Concreción de cada factor estratégico: Como ya comentamos en uno de los puntos

anteriores, en esta etapa definimos los objetivos, las metas, los indicadores, el plazo de

revisión, las fuentes documentales así como el responsable que facilite todos estos datos.

Para evaluar la gestión llevada a cabo por una ENL es necesario recurrir a indicadores que se

centran en los elementos técnicos del rendimiento de la organización. Por ello González

Quintana, y Cañadas Molina (2008), identifican en su artículo tres grupos de indicadores

operativos:

Indicadores de eficacia: La eficacia constituye el principal objetivo del control de

gestión en las ENL puesto que informaría a terceros interesados (stakeholders) sobre

el grado de éxito en la consecución de los fines de la organización. Las ENL tratarán

de asegurar que el output de una actividad o proyecto está logrando los objetivos

deseados o previstos. De esta manera, una organización será eficaz si sus outputs en

un determinado periodo de tiempo se ajustan a lo programado. La eficacia en las ENL


37

se conseguirá si alcanza el éxito en sus actividades, es decir, en seguir los objetivos

sociales marcados. Si no se logran tales éxitos la ONL se considerará ineficaz. Por

tanto, la eficacia es el grado de cumplimiento de los objetivos sociales previamente

marcados, por lo que hay que buscar indicadores que evalúen dichos objetivos.

También se puede entender como eficacia el grado de satisfacción de los usuarios por

los servicios ofrecidos por la ENL. Para medir la eficacia debemos tener previamente

fijados unos objetivos cuantificables (operativos) para cada programa o servicio.

Conjuntamente con la eficacia, se debe identificar la calidad de los servicios prestados,

que puede ser también uno de los objetivos de las ENL. La identificación de estos

indicadores no es nada fácil ya que deben ser cuantificables para poder controlarlos.

Indicadores de eficiencia: La eficiencia hace referencia a la relación entre los

servicios prestados y los recursos utilizados para producirlos. La eficiencia se logra

maximizando los servicios prestados (outputs) manteniendo un nivel de inputs o, en su

defecto, minimizando los recursos utilizados (inputs) dejando constantes los outputs.

Por tanto, la gestión de los responsables de una ENL no sólo se medirá por los bienes

o servicios prestados, tanto en calidad como en cantidad, sino que también se debe

poner en relación con los recursos que dispone para llevar a cabo la prestación de los

mismos. Así pues, los indicadores de eficiencia informan sobre los recursos utilizados

por la organización en los servicios ofrecidos, detallando los inputs y outputs de cada

uno de esos servicios.

Indicadores de economía: La economía también ayuda al análisis del control

operativo de las ENL. Estos indicadores se obtienen comparando los inputs reales con

los inputs previstos. Como señala Montesinos Julve (1992: 30), “el análisis de la

economía se ocupa de verificar si los recursos han sido obtenidos con el mínimo coste

posible, preservando la adecuada calidad de los mismos”. Esto quiere decir que estos

indicadores se refieren a la adquisición de los recursos en calidad y cantidad apropiada

y al menor coste posible. Estos indicadores también son encargados de proporcionar

información que haga posible comparar aspectos óptimos para la adquisición de

recursos como el precio, en la cantidad precisa y en el momento adecuado, con sus

valores tomados de la realidad.


38

Gráfica 4.5.2: Indicadores de gestión para una ENL.

Fuente: González Quintana, M.J. y Cañadas Molina, E. (2008).

Kaplan y Norton (2001) identifican otros tipos de indicadores como son los

indicadores de excelencia, efectividad y entorno. Los indicadores de excelencia

establecen el grado cualitativo de satisfacción que presentan los usuarios, los de

efectividad miden el impacto de una actuación de la organización, y los de entorno

miden las variables que pueden afectar la actividad de una ENL.

Estos conceptos deben construir a la vez la parte central del control de gestión de las ENL.

- Identificación de actuaciones: Estas actuaciones deben servirnos para lograr los objetivos

propuestos:

Seguimiento de las actuaciones programadas

Revisión periódica de los indicadores

En esta fase identificamos los gaps.

- Identificación de medidas correctivas: Las medidas correctivas deben servir para corregir

las desviaciones detectadas entre los objetivos propuestos y los resultados obtenidos. Esto se

hace ajustando las actuaciones o, en el caso más grave, redefiniendo el mapa estratégico.


39

5. El caso del CMI aplicado a Fundación ANAED

5.1. Presentación de la fundación

ANAED7 es una fundación sin ánimo de lucro cuya función principal es la de ayudar a la

gente que padece algún trastorno psicológico o psiquiátrico, principalmente la depresión. Esta

fundación, que anteriormente tenía la forma jurídica de asociación, fue refundada en el año

2012 pero no comenzó a realizar su labor de ayuda hasta el 2013. Tiene su sede central en

Cádiz, habiéndose ya instalado también en Rota, Jerez, Sevilla y Madrid, teniendo

perspectivas de crecimiento y expansión por el resto del territorio nacional (el objetivo a corto

plazo es abrir consulta en Málaga), a medida que se va consolidando en estas ciudades en las

que ya está presente.

La depresión es una enfermedad que desde siempre ha existido pero que en los últimos

tiempos está irrumpiendo con más fuerza8, convirtiéndose en una de las principales causas de

muerte en el mundo y en España. La crisis económica que está asolando nuestro país acentúa

todavía más este problema ya que mucha gente tiene problemas psicológicos debido a los

graves problemas económicos que tiene, con pérdida de empleo y expectativas futuras que

invitan al pesimismo. Según la Organización Mundial de Salud (O.M.S), la depresión es la

tercera causa de discapacidad en el mundo y en el 2020 pasará a ser la primera.

A pesar de la importancia de esta enfermedad y de que incluso haya sido causa de muerte de

muchas celebridades, sigue siendo un tema tabú en nuestra sociedad por lo que Fundación

ANAED se propone como una de sus principales labores el hecho de concienciar a la

juventud (y a los mayores) de la importancia de detectar la depresión a tiempo y reconocerla

sin ningún problema. Además, reconocerla y pedir ayuda es el primer y gran paso que se debe

hacer para curarse. Para ello la fundación organiza jornadas y difunde información a través de

su web, de las redes sociales, y de la prensa (periódicos, radio, televisión)9, ya que es la única

manera de poder concienciar a la sociedad de la importancia de esta enfermedad.

Para ayudar a estas personas, la fundación dispone de un importante equipo de profesionales

en las cinco ciudades donde se ubica. No sólo hay psicólogos y psiquiatras, sino también

nutricionistas que velan por la salud nutricional de los pacientes, que resulta de vital

importancia durante el periodo de tratamiento de la depresión. Además del personal

7 Web de la Fundación. www.fundacionanaed.es 8 http://fundacionanaed.es/nuestro-sistema-de-salud-ha-fallado-estrepitosamente-pero-la-sociedad-tambien/

9 http://fundacionanaed.es/publicaciones-en-los-medios/


40

cualificado hay voluntarios que colaboran con la fundación, ya sea realizando tareas

administrativas, de community manager, de búsqueda de subvenciones, o de organización de

cursos y jornadas. Los profesionales no se limitan únicamente a tratar a los pacientes sino que

también intentan realizar una labor de comunicación frecuente con sus familiares. Con esta

tarea se busca conocer cómo reaccionan las familias ante tal situación, y sobre todo darles las

instrucciones y pautas necesarias puesto que su ayuda y colaboración en el día a día es vital

para la recuperación de estos pacientes. Los familiares también sirven de fuente de

información para que los profesionales conozcan de primera mano la reacción de los pacientes

ante el tratamiento. La fundación piensa firmemente que la labor del equipo de psicólogos y

psiquiatras no sería suficiente sin la colaboración de los familiares y, sobre todo, de la

voluntad de los enfermos.

Por lo que respecta a la financiación de la fundación, ANAED es subvencionada a través de

donaciones de su patronato y de personas anónimas. Junto a esto no podemos olvidar el

esfuerzo de los profesionales, que perciben menos de lo que percibirían en su consulta

privada, además de la política de gastos mínimos que se lleva a cabo. Pese a todo ello, el

dinero recaudado no permite subvencionar nada más que el 75% de la consulta de cada

paciente, corriendo el otro 25% a cargo del propio beneficiario. Por este motivo, la fundación

sigue trabajando para lograr más financiación en el futuro, que le permita subvencionar la

totalidad de las consulta de los pacientes, sin que éstos tengan que gastar un euro durante su

tratamiento. Lamentablemente este hecho es un inconveniente para muchos beneficiarios,

sobre todo en momentos complicados de crisis como hoy en día. Además, la mayoría de los

pacientes tratados suelen tener problemas económicos ya que no trabajan ni tampoco perciben

ayudas suficientes por desempleo.

Los servicios que ofrece Fundación ANAED son los siguientes10

:

Terapias psicológicas a los pacientes.

Terapias psiquiátricas y tratamientos farmacológicos y naturales.

Terapias de grupo a los pacientes.

Terapias y guías a familiares de pacientes.

Servicio de consulta online diaria de la evolución del paciente vía Internet.

Seguimiento diario con las familias de la evolución del paciente vía Internet.

Reuniones de grupo con familiares.

10 http://fundacionanaed.es/nuestros-servicios/


41

Talleres terapéuticos.

Asesoramiento nutricional.

Asesoramiento físico y deportivo.

Fisioterapia.

Servicio de voluntariado para acompañar al enfermo en caso de necesidad.

Información de todo tipo de terapias alternativas, centro de datos sobre la enfermedad,

estadísticas, fórums, cursillos, cursos, talleres, jornadas sectoriales, difusión de

artículos, investigación de nuevas terapias…

5.2. Pasos previos a la elaboración del CMI:

- Misión: Ayudar a los enfermos de depresión.

La misión de ANAED es ayudar a los enfermos de depresión para su recuperación y

reinserción en la sociedad. Es por lo que nace ANAED y es por lo que trabajan profesionales

y voluntarios en el día a día.

De hecho, y según recoge en sus estatutos, ANAED tiene por fin “la atención a enfermos

mentales, específicamente a enfermos de depresión y a sus familiares”11

.

- Valores: Los principales valores de Fundación ANAED se enumeran a continuación12

:

1.- Trabajo desinteresado y persistente de los miembros de la fundación, ayudando a

los enfermos y a sus familiares.

2.- Honestidad como base fundamental del trabajo.

3.- El paciente está por encima de cualquier interés.

4.- Otorgar un papel protagonista a los familiares.

- Visión: Convertirse en la fundación pionera en ayudar a los enfermos de depresión de

manera gratuita y en todo el territorio nacional.

La apertura de nuevas sedes permitirá a ANAED convertirse en la primera fundación que

realiza la labor de ayuda a los enfermos en todo el territorio nacional. La autonomía

11

Orden TAS/2467/2002 del 10 de septiembre. 12 http://fundacionanaed.es/conocenos/


42

económica de la fundación ayudará a que las consultas se puedan concretar de manera

totalmente gratuita, evitando pagar el 25% actual.

- Stakeholders: Principalmente los usuarios de la fundación.

Los usuarios que padecen algún tipo de trastorno, sus familiares, el personal que trabaja

(psicólogos, psiquiatras, nutricionistas, etc.), los voluntarios que colaboran, los donantes

(entre los que se encuentran la Administración Pública y los donantes privados), y la sociedad

en general. ANAED debe tener en cuenta a todo este grupo de personas a la hora de la

elaboración del CMI.

5.3. Identificación de los objetivos estratégicos de ANAED

- Objetivos estratégicos

Como bien explicamos en la parte teórica del trabajo, para concretar las estrategias de

cualquier organización primero hay que delimitar cuáles son las áreas de actuación, es decir,

lo que Kaplan y Norton (1992) denominaron perspectivas. Proponemos para ANAED cuatro

perspectivas, que son las siguientes:

Perspectiva de stakeholders: En esta área centraremos nuestros esfuerzos para la

satisfacción de los pacientes, que son al fin y al cabo lo más importante para la

fundación, tal y como se refleja en sus valores. Tampoco nos podemos olvidar del

resto de grupos de interés, como son los voluntarios, el equipo de profesionales, los

donantes y la sociedad en general.

Perspectiva de procesos internos: Dentro de esta perspectiva ANAED se debe

centrar en toda gestión interna que puede realizar para facilitar el cumplimiento de los

objetivos prioritarios de satisfacer a los stakeholders.

Perspectiva de formación y crecimiento: Buscar fórmulas para que la fundación

crezca y pueda ayudar a más personas, y para que voluntarios y profesionales puedan

formarse. Todo ello encaminado a poder mejorar las perspectivas superiores.

Perspectiva de recursos: Los esfuerzos irán encaminados en establecer las consultas

gratis para los usuarios sin que por ello los profesionales dejen de cobrar su parte ni

que se reduzca la calidad del servicio prestado ni de las instalaciones.


43

Como vemos, todas estas perspectivas están encaminadas en lograr la misión que

buscamos en ANAED.

Los objetivos estratégicos los definiremos para cada una de las perspectivas, y suponen las

estrategias genéricas marcadas para ANAED a largo plazo, antes de ser cuantificadas.

Perspectiva de stakeholders:

1. Satisfacer las necesidades de los usuarios, lo que quiere decir que salgan de la

fundación con el objetivo que buscaban, que no es otro que el de curarse de la

depresión y reinsertarse en la sociedad.

2. Conocer la percepción de los usuarios en cuanto a la calidad de los servicios e

instalaciones.

3. Satisfacer a los voluntarios y profesionales. Ambos grupos están realizando

una labor social y la fundación tiene como función hacer que se sientan

identificados con ello. Es la única manera de retenerlos.

4. Mayor transparencia de las cuentas para donantes privados y públicos de la

fundación.

5. Potenciar la imagen y relaciones de la fundación con la sociedad española.

Perspectiva de procesos internos:

1. Mejorar el equipamiento de las instalaciones. Hacer que las sedes estén bien

equipadas para comodidad de pacientes y profesionales.

2. Reducir el tiempo de espera del usuario. Consideramos como tiempo de espera

el tiempo que transcurre desde el día que llama un usuario para darse de alta en

la fundación hasta el día que se le atiende por primera vez.

3. Mejorar la calidad de los servicios prestados a los pacientes, proporcionándoles

un trato excelente desde el día que se dan de alta en la fundación hasta el día

que se marchan, bien sea por curación o por voluntad propia.

4. Motivar a voluntarios y profesionales para retenerlos.

Perspectiva de formación y crecimiento:

1. Consolidar la fundación en las ciudades donde opera.

2. Incrementar la presencia de la fundación abriendo sedes en otras ciudades del

territorio español.

3. Incrementar el grado de notoriedad de la fundación, darla a conocer.


44

4. Incrementar el grado de formación de profesionales y voluntarios. Lograr que

ambos colectivos puedan asistir a jornadas de formación relacionadas con la

problemática de la depresión.

Perspectiva de recursos:

1. Incrementar las subvenciones y donaciones obtenidas por Administración

Pública, entes privados y particulares.

2. Minimizar los gastos, sobre todo en cuanto a las oficinas donde se trata a los

usuarios.

3. Incrementar la autonomía financiera. Este objetivo es prácticamente

consecuencia de los dos anteriores.

5.4. Elaboración del CMI para ANAED

- Diseño del mapa estratégico

A la hora de diseñar el mapa estratégico lo primero que hay que fijarse es en el orden de

prioridad de las perspectivas definidas en el punto anterior. Como ANAED es una fundación

sin ánimo de lucro cuya misión es ayudar a los enfermos de depresión, es decir, el eje central

son los usuarios, la perspectiva de los stakeholders debe estar a la cabeza dentro del mapa

estratégico.

Posteriormente hemos de analizar la relación causa-efecto entre los objetivos estratégicos

definidos para cada una de las perspectivas. La relación puede ser horizontal, es decir, entre

variables de una misma perspectiva, y/o vertical, entre variables de distintas perspectivas. La

relación causal vertical se traslada de abajo a arriba dentro del mapa.

Desarrollando ambos pasos, el mapa estratégico nos queda de la siguiente manera, tal y como

se puede apreciar en el gráfico 5.4.1:


45

Gráfica 5.4.1: Mapa estratégico Fundación ANAED.


Este mapa estratégico debe ser comunicado a todos los miembros que participan en la gestión

de la fundación, tanto voluntarios como profesionales.

- Factores claves de éxito

En el siguiente cuadro definimos los FCE de ANAED para cada una de las perspectivas y

objetivos estratégicos fijados anteriormente:

FACTORES CLAVES DE ÉXITO

STAKEHOLDERS

- Aval de las experiencias pasadas con otros pacientes.

- Cuentas de la fundación claras y al alcance de

cualquiera que las solicite.

- Ambiente agradable de trabajo.


46

PROCESOS INTERNOS

- Disponibilidad de instalaciones públicas para las

consultas.

- Buen trato a los usuarios.

- Implicación del personal en las decisiones de la

fundación.

FORMACIÓN Y CRECIMIENTO

- Programas de formación.

- Jornadas de concienciación ciudadana acerca de la

depresión.

- Capacidad para disponer de personal en otras

ciudades.

RECURSOS

- Compromiso de las AAPP para conceder

subvenciones a la fundación.

- Compromiso del personal para no lucrarse.

Tabla 5.4.1: Factores Claves de Éxito de ANAED

Fuente: Elaboración propia

- Políticas e iniciativas estratégicas

Para cada objetivo estratégico definiremos una política que guíe la toma de decisiones, es

decir, que establezca lo que se debe hacer. En este caso las políticas serán enunciados que

marquen la consecución de objetivos, mientras que las iniciativas nos marcarán lo que se hace

en el día a día:

Satisfacer las necesidades de los usuarios: Elaborar un informe anual con la

evolución de la situación de cada paciente.

Para ello habrá que obtener un feedback diario de los pacientes por parte de los

profesionales, identificando lo que necesitan en cada momento y situación.

Conocer la percepción de los usuarios: Elaborar un informe anual con la percepción

de los pacientes acerca de los servicios ofrecidos y de sus propuestas de mejora.

Para ello habrá que hacer hincapié en el buen trato del personal hacia los usuarios.


47

Potenciar las relaciones con la sociedad: Demostrar explícitamente el compromiso

de ANAED con la sociedad, redactando informes anuales acerca de la labor social que

se ha realizado durante el curso.

Para conseguirlo hemos de organizar jornadas para concienciar a los ciudadanos de la

problemática de la depresión.

Mayor transparencia de las cuentas: Informar de la gestión de la fundación,

proporcionando las cuentas anuales a los donantes y a cualquiera que las solicite.

Para su logro hemos de elaborar las cuentas anuales y publicarlas en la web.

Satisfacer a profesionales y voluntarios: Informe mensual que recoja las quejas y

propuestas de mejora del personal.

Organizar actividades para crear un buen ambiente de trabajo será vital para obtener

un informe positivo.

Mejorar el equipamiento de las instalaciones: Evaluar anualmente el material de las

oficinas.

Para ello habrá que proveer las oficinas con todo material necesario para la realización

de las consultas con la comodidad de profesionales y usuarios.

Mejorar la calidad de los servicios: Evaluación anual de la calidad de los servicios

obtenida mediante la percepción de los usuarios.

Por ello hemos de seleccionar a profesionales cualificados.

Reducir el tiempo de espera de los usuarios: Verificar el tiempo medio que tarda un

usuario en tomar el contacto con la fundación hasta recibir la primera consulta.

Para lograrlo habrá que establecer un mecanismo que permita la atención de nuevos

pacientes en el menor tiempo posible.

Motivar a voluntarios y profesionales: Elaborar un informe anual con las decisiones

estratégicas de la fundación en las que el personal ha sido partícipe.

Para ello hemos de contar con el personal a la hora de tomar las decisiones

importantes.

Consolidar la fundación en sus sedes: Evaluar el crecimiento anual de la fundación

en cada una de las sedes.

Hemos de crear una red de usuarios dentro de cada una de las sedes. No basta con

instalarse en una ciudad, es más importante y más difícil consolidarse.

Incrementar la presencia en el país: Informe anual que refleje las nuevas sedes

abiertas y las razones para ello.


48

Para ello la fundación ha de abrir nuevas sedes por el territorio nacional.

Incrementar el grado de notoriedad: Informe mensual de la presencia de ANAED

en los medios de comunicación.

Habrá que realizar campañas en los medios de comunicación para dar a conocer

ANAED.

Incrementar el grado de formación de los miembros: Evaluar la formación del

personal.

Se han de celebrar jornadas de formación y cursos para el personal de la fundación.

Incrementar las subvenciones y donaciones: Analizar las subvenciones recibidas

durante el curso.

Para conseguirlo habrá que buscar subvenciones de las Administraciones Públicas y

donaciones (y micro donaciones) de las entidades privadas y particulares.

Minimizar los gastos: Revisar en las cuentas anuales los gastos en los que se ha

incurrido.

La fundación debe buscar sobre todo centros cívicos para evitar pagar un alquiler de

local, que es el mayor coste en el que incurre. También buscar siempre la opción más

barata en otros temas, sin que ello implique una incidencia directa en la calidad de los

servicios ofrecidos.

Incrementar la autonomía financiera: Verificar en las cuentas anuales los ingresos

obtenidos durante el curso.

Generar mayores ingresos, consecuencia de los dos objetivos anteriores, lo que

permitirá que los usuarios no paguen nada para recibir consulta.

En la siguiente tabla resumimos las propuestas de políticas e iniciativas estratégicas para cada

uno de los objetivos estratégicos:

Perspectiva Objetivos

estratégicos Políticas

Iniciativas

estratégicas

Stakeholders

- Satisfacer necesidades

usuarios.

- Conocer percepción

usuarios.

- Potenciar relaciones con

la sociedad.

- Informe anual

evolución paciente.

- Informe anual

percepción servicios.

- Informe anual labor

social.

- Identificar necesidades

usuarios.

- Buen trato del personal

hacia los usuarios.

- Organizar jornadas de

concienciación.


49

- Mayor transparencia de

las cuentas.

- Satisfacer a profesionales

y voluntarios.

- Facilitar las cuentas al

que las solicite.

- Informe mensual de

quejas y propuestas de

mejora del personal.

- Elaborar y publicar las

cuentas.

- Organizar actividades

para el personal.

Procesos

internos

- Mejorar el equipamiento

de las instalaciones.

- Mejorar la calidad de los

servicios.

- Reducir el tiempo de

espera de los usuarios.

- Motivar a voluntarios y

profesionales.

- Evaluar anualmente el

material.

- Evaluación anual de la

calidad de los servicios.

- Verificar el tiempo

medio de espera del

paciente.

- Informe anual con las

decisiones en las que el

personal ha participado.

- Proveer las oficinas con

todo material necesario.

- Seleccionar

profesionales cualificados.

- Establecer un

mecanismo para atender

pacientes.

- Contar con el personal a

la hora de tomar las

decisiones importantes.

Formación y

crecimiento

- Consolidar la fundación

en sus sedes.

- Incrementar la presencia

dentro del país.

- Incrementar el grado de

notoriedad.

- Incrementar el grado de

formación de los

miembros.

- Evaluar el crecimiento

anual en las sedes.

- Informe anual que

refleje las nuevas sedes

abiertas.

- Informe mensual de la

presencia en los medios.

- Evaluar la formación

del personal.

- Crear una red de

usuarios en las sedes.

- Abrir nuevas sedes.

- Realizar campañas en los

medios.

- Celebrar jornadas de

formación y cursos.

Recursos

- Incrementar las

subvenciones.

- Minimizar los gastos.

- Incrementar la autonomía

financiera.

- Analizar las

subvenciones recibidas.

- Revisar los gastos.

- Verificar en las cuentas

anuales los ingresos

obtenidos.

- Buscar subvenciones y

donaciones.

- Buscar centros cívicos.

- Generar mayores

ingresos.

Tabla 5.4.2: Políticas e iniciativas estratégicas de ANAED.


- Indicadores

Para medir los objetivos estratégicos hemos de crear los indicadores correspondientes:


50

Satisfacer las necesidades de los usuarios

Porcentaje de pacientes curados durante un año: (número de pacientes que se

les da de alta por haber superado la depresión durante el año / número total de

pacientes que pasan por la fundación durante ese año) * 100.

Número medio de consultas recibidas por un paciente durante el año hasta su

recuperación: (número de consultas recibidas por los pacientes recuperados /

número de usuarios recuperados durante el año).

Conocer la percepción de los usuarios

Porcentaje de quejas recibidas por parte de los usuarios durante el curso:

(número de quejas recibidas / número total de usuarios) * 100.

Porcentaje de pacientes dados de baja voluntariamente de la fundación a lo

largo del curso13

: (número total de usuarios dados de baja voluntariamente /

número total de pacientes durante el año) * 100.

Potenciar las relaciones con la sociedad

Ratio de jornadas de concienciación a la ciudadanía por sede: número de

jornadas de concienciación celebradas en cada una de las sedes durante el

curso / número total de sedes.

Número medio de personas que acuden por charla: número total de

personas que acuden a jornadas / número total de charlas realizadas.

Mayor transparencia de las cuentas

Encuesta de satisfacción de los donantes acerca de la transparencia de la

fundación siguiendo el modelo de respuestas de 1 (nada satisfecho) al 5

(totalmente satisfecho): (número de donantes satisfechos durante el año /

número total de donantes) * 100.

Satisfacer a voluntarios y profesionales

Porcentaje de abandono del personal durante el ejercicio: (nº de voluntarios

y profesionales que se marchan de la fundación / nº total de voluntarios y

profesionales en la fundación durante el año) * 100.

Encuesta anual de satisfacción del personal con respuestas del 1 al 5: (nº de

profesionales y voluntarios satisfechos / nº total de profesionales y voluntarios)

* 100.

Mejorar el equipamiento de las instalaciones

13 Aquí sólo incluimos los usuarios que se marchan de manera voluntaria, no los que se recuperan.


51

Encuesta de satisfacción acerca de las instalaciones preguntando al personal

y a los usuarios de cada sede: (nº de personas satisfechas / nº total de personas)

* 100.

Mejorar la calidad de los servicios

Encuesta de satisfacción de usuarios con respuestas de 1 (nada satisfecho) a

5 (totalmente satisfecho) de las preguntas formuladas: (número total de

usuarios satisfechos durante el curso / número total de usuarios) * 100.

Reducir el tiempo de espera de los usuarios

Tiempo medio desde el día del alta hasta el día de la primera consulta: nº

de días que tarda cada nuevo paciente en ser atendido por primera vez / nº total

de nuevos pacientes.

Motivar a voluntarios y profesionales

Porcentaje de decisiones en las que participa el personal durante el curso:

(nº de decisiones en las que se tiene en cuenta al personal / nº total de

decisiones llevadas a cabo durante el curso) * 100.

Consolidar la fundación en sus sedes

Porcentaje de nuevos pacientes en las sedes que ya estaban el año

anterior: (número de nuevos pacientes a final de año en las sedes vigentes a

principios del año / número total de pacientes en esas sedes) * 100.

Incrementar la presencia dentro del país

Tasa anual de crecimiento de sedes: (número de sedes nuevas este año –

número de sedes nuevas el año anterior) / (número de sedes nuevas el año

anterior) * 100.

Incrementar el grado de notoriedad

Tasa mensual de crecimiento de apariciones en los medios: (número de

apariciones en los medios durante este mes – número de apariciones en los

medios durante el mes anterior) / (número de apariciones en los medios

durante el mes anterior) * 100.

Tasa mensual de crecimiento de las visitas a la web de la fundación:

(número de visitas recibidas durante este mes – número de visitas recibidas a la

web durante el mes anterior) / (número de visitas a la web el mes anterior) *

100.


52

Tasa mensual de crecimiento de seguidores en las redes sociales: (número

de nuevos seguidores durante este mes – número de nuevos seguidores durante

el mes pasado) / (número de nuevos seguidores durante el mes pasado) * 100.

Incrementar el grado de formación de los miembros:

Tasa anual de crecimiento de jornadas y cursos de formación celebradas:

(número de jornadas de formación celebradas durante este año – número de

jornadas de formación celebradas el curso anterior) / (número de jornadas de

formación celebradas durante el curso anterior) * 100.

Incrementar las subvenciones y donaciones

Ratio del importe de las subvenciones: (importe de subvenciones recibidas

durante el curso / importe de subvenciones solicitadas durante el curso) * 100.

Tasa anual de crecimiento de subvenciones y donaciones por sede:

[(importe total de subvenciones y donaciones recibidas durante el curso /

número total de sedes) – (importe total de subvenciones y donaciones recibidas

durante el curso anterior / número total de sedes del año anterior)] / (importe

total de subvenciones y donaciones recibidas durante el curso anterior / número

total de sedes del año anterior) * 100.

Minimizar los gastos

Porcentaje de gastos por sede: (importe de gastos sede 1 + importe gastos

sede 2 +…) / (total de sedes) * 100.

Incrementar la autonomía financiera

Porcentaje ingresos por sede: (importe de ingresos sede 1 + importe de

ingresos sede 2 +…) / (total de sedes) * 100.

- Metas

Después de la construcción de indicadores para los objetivos estratégicos del CMI,

necesitamos fijar las metas para que todo esto tenga sentido.

Porcentaje de pacientes curados durante un año: Debemos conseguir, a dos años

vista, que al menos el 50% de los pacientes que empiecen el año en la fundación

superen la depresión a final de curso.

Número medio de consultas realizadas: Dentro de dos años ningún paciente debe

superar las 40 consultas individuales para su total recuperación.


53

Porcentaje de quejas recibidas por parte de los usuarios durante el curso: A dos

años también, el número de quejas anual no debe ser superior al 2% de los usuarios.

Porcentaje de pacientes dados de baja voluntariamente de la fundación a lo largo

del curso: Dentro de tres años el porcentaje anual de pacientes que abandonan el

tratamiento no debe superar el 5%.

Ratio de jornadas de concienciación a la ciudadanía por sede: Deberán celebrarse

al menos una jornada al mes en cada sede dentro de dos años.

Número medio de personas que acuden por charla: Dentro de dos años el número

medio de personas que acude a cada charla tendrá que ser siempre superior a 20.

Encuesta de satisfacción de los donantes acerca de la transparencia de la

fundación: En un año el porcentaje de donantes satisfechos deberá ser del 80%, y en

dos años del 90%.

Porcentaje de abandono del personal durante el ejercicio: El porcentaje de

abandono del personal no deberá superar el 5% anual dentro de tres años, con ello

lograremos que los voluntarios y profesionales estén orgullosos de pertenecer a la

fundación.

Encuesta de satisfacción del personal: El personal de la fundación, tanto voluntarios

como profesionales, deben estar todos satisfechos para que todo pueda funcionar bien

por lo que se exigirá lograr un 90% de personal satisfecho a partir del año que viene y

un 95% a partir de 2016.

Encuesta de satisfacción acerca de las instalaciones preguntando al personal y a

los usuarios de cada sede: A dos años vista, las personas satisfechas acerca de las

instalaciones de cada sede debe superar el 90%.

Encuesta de satisfacción de usuarios: Los usuarios satisfechos por los servicios

ofrecidos deben ser casi la totalidad, un 90% dentro de dos años.

Tiempo medio desde el día del alta hasta el día de la primera consulta: El tiempo

medio de espera de los usuarios no debe superar la semana a partir del próximo año.

Porcentaje de decisiones en las que participa el personal: El personal debe ser

partícipe de, al menos, la mitad de las decisiones a partir del próximo año, y del 75% a

partir del año siguiente.

Porcentaje de nuevos pacientes en las sedes que ya estaban el año anterior: Las

sedes deben elevar su cupo de usuarios en un 20% el próximo año, y del 30% dentro

de dos años.


54

Tasa anual de crecimiento de sedes: A partir de dentro del año que viene el número

de nuevas sedes debe crecer un 10%.

Tasa mensual de crecimiento de apariciones en los medios: La fundación debe

tener cada vez más presencia en los medios de comunicación por lo que dicha tasa

debe aumentar un 15% mensual a partir del año que viene, y un 30% el año siguiente.

Tasa mensual de crecimiento de las visitas a la web de la fundación: Las visitas a

la web de ANAED deben ser controladas y lograr un crecimiento de acceso a ella es

vital. Se exige un crecimiento mensual del 15% desde el año que viene.

Tasa mensual de crecimiento de seguidores en las redes sociales: Las redes

sociales son cada vez más importantes para cualquier empresa o ENL, por lo que el

número de seguidores deberá aumentar un 10% mensual tanto en twitter como en

facebook a partir del próximo año.

Tasa anual de crecimiento de jornadas y cursos de formación celebradas: Las

jornadas de formación para el personal deberá crecer cada año un 5% a partir del año

que viene.

Ratio del importe de las subvenciones: El importe de las subvenciones recibidas

deberá ser igual al 80% de las solicitadas dentro de dos años.

Tasa de crecimiento de subvenciones y donaciones por sede: El importe de las

subvenciones y donaciones recibidas debe crecer un 10% anual en cada sede a partir

del año próximo.

Ratio de gastos por sede: Los gastos por sede deberán reducirse un 5% anual cada

año a partir de 2016 para las sedes que llevan más de dos años en funcionamiento, y

un 2% para las sedes que llevan menos tiempo dando consultas.

Ratio ingresos por sede: Los ingresos deberán aumentar un 15% anual en las sedes

que llevan más de dos años, y un 5% para las oficinas nuevas. Todo esto se exigirá a

partir de 2016, cuando ANAED se haya consolidado más como ENL.

En la siguiente tabla resumimos los indicadores con los que calcularemos el resultado de cada

objetivo estratégico además de las metas que queremos alcanzar (resultado deseado):

Objetivo estratégico Indicadores Metas

Satisfacer necesidades usuarios

% de pacientes curados 50% anual a partir 2016

Nº medio de consultas realizadas 40 al año a partir 2016

Conocer percepción usuarios % de quejas recibidas 2% desde 2016


55

% de pacientes baja voluntaria 5% desde 2017

Potenciar relaciones sociedad

Ratio jornadas concienciación 1 al mes, en 2016

Nº medio personas por charla >20 por charla en 2016

Mayor transparencia cuentas Encuesta satisfacción donantes 80% en 2015 y 90% en 2016

Satisfacer al personal

% abandono personal 5% en 2017

Encuesta satisfacción personal 90% en 2015 y 95% en 2016

Mejorar equipamiento Encuesta satisfacción instalaciones >90% en 2016

Mejorar calidad servicios Encuesta satisfacción usuarios 90% en 2016

Reducir tiempo espera usuarios Tiempo medio primera consulta 1 semana desde 2015

Motivar personal % decisiones participa personal 50% en 2015 y 75% en 2016

Consolidar fundación % nuevos pacientes sedes 20% en 2015 y 30% en 2016

Incrementar presencia país Tasa anual crecimiento sedes 10% a partir 2015

Incrementar grado notoriedad

Tasa mensual aparición medios 15% en 2015 y 30% en 2016

Tasa mensual visitas web 15% desde 2015

Tasa mensual seguidores en redes

sociales

10% desde 2015

Incrementar grado formación Tasa anual crecimiento cursos 5% desde 2015

Incrementar las subvenciones

Ratio importe subvenciones 80% desde 2016

Tasa subvenciones sede 10% desde 2015

Minimizar los gastos Ratio gastos por sede 5% y 2% desde 2016

Incrementar autonomía financiera Ratio ingresos por sede 15% y 5% desde 2016

Tabla 5.4.3: Indicadores y metas para ANAED.


- Supervisión de las medidas


56

A continuación elaboraremos una tabla dónde se van a recoger con qué frecuencia se deben

revisar estas medidas, y quiénes van a ser los responsables de hacerlo.

Objetivos Recogida Supervisión

Satisfacer necesidades usuarios Base de datos ANAED Profesionales

Conocer percepción usuarios

Informe de quejas Voluntarios

Base de datos Voluntarios

Potenciar relaciones sociedad

Datos de las jornadas que

se llevan a cabo

Voluntarios

Mayor transparencia cuentas Cuestionario a donantes Voluntarios

Satisfacer al personal

Base de datos Voluntarios

Cuestionario al personal Coordinador general

Mejorar equipamiento Cuestionario a todos Coordinador general

Mejorar calidad servicios Cuestionario a usuarios Personal y coordinador general

Reducir tiempo espera usuarios Base de datos Voluntarios

Motivar personal Informe de las decisiones

llevadas a cabo

Coordinador general

Consolidar fundación Base de datos Coordinador general

Incrementar presencia país Base de datos Coordinador general

Incrementar grado notoriedad

Facebook Community Manager

Twitter Community Manager

Prensa Community Manager

Incrementar grado formación

Informe que recoge las

jornadas de formación

Coordinador general


57

realizadas

Incrementar las subvenciones Cuentas anuales Coordinador general

Minimizar los gastos Cuentas anuales Coordinador general

Incrementar autonomía financiera Cuentas anuales Coordinador general

Tabla 5.4.4: Informe y supervisión recomendado de las medidas de rendimiento.


6. Conclusiones finales

El trabajo realizado nos ha permitido llegar a varias conclusiones. Entre ellas cabe destacar la

relevancia que va adquiriendo el tercer sector y el papel que juega el voluntariado en la

conformación de un tejido social sólido en España y en el resto del mundo. Su papel como

agente dinamizador de una política económica y social justa ha propiciado su interés por

disponer de información que le permita cumplir con sus obligaciones sociales y legales. La

escasez de legislación en el sector no lucrativo que integre la actividad social con el control y

la asignación de los recursos obtenidos, está propiciando la adaptación de los sistemas de

información y herramientas del ámbito empresarial (sector lucrativo). Los cambios

fundamentales y acelerados que se están produciendo en el mundo obligan a recuperar un

cierto sentido estratégico, hasta el punto que para una ENL ya no es suficiente decir que se

dispone de una misión noble o que no se tiene ánimo de lucro, sino que hace falta mostrar en

el día a día cómo se crea valor y cómo se quiere crear en el futuro. Y es ahí donde el CMI

debe jugar su papel.

Desgraciadamente, cuando se habla de la responsabilidad social de las ENL, todavía se

focaliza limitadamente la transparencia, aspecto que sin dejar de ser relevante, es una fase

dentro del proceso de gestionar un sentido estratégico de la responsabilidad. La principal

responsabilidad social de las ENL es crear valor para la sociedad y el CMI es la manera de

garantizarlo. El CMI es una herramienta de gestión no solo para las empresas sino también


58

para las ENL, que operan en un entorno cada vez más competitivo y en el que la gestión se ha

convertido en una premisa básica.

El CMI es un sistema innovador ya que integra los objetivos estratégicos dentro de la misión

de la organización, permitiendo tener una visión global de la misma. Con ello este sistema

busca relaciones de causa-efecto (mapa estratégico) entre los indicadores que se vayan a

establecer, lo cual no deja la gestión al azar de las decisiones de los directivos como ocurría

con el CM convencional.

Por tanto, el CMI es una buena herramienta de gestión si se desarrolla de manera correcta por

lo que es clave definir las relaciones con causales entre los objetivos, en lo que se denomina el

mapa estratégico. Todo ello comprendiendo que para las organizaciones sociales como

ANAED, no se da tanto peso a la parte financiera como a sus stakeholders, que sí ejercen una

gran influencia en las ENL, por lo que el análisis de éstos es muy relevante tanto para la

definición como para la aplicación de la estrategia. Implicar a toda la organización en la

implementación del CMI es clave para su éxito, y los mecanismos de control servirán más que

para buscar culpables, para detectar las desviaciones e intentar corregirlas.

El CMI se ha transformado en una alternativa real para las organizaciones, por cuanto, su

lógica y aplicación son alcanzables para todo tipo de organización. Por ello hemos querido

elaborar el CMI para Fundación ANAED, que su principal razón de ser es ayudar a los

enfermos de depresión. Cabe destacar que en el CMI para ANAED nos hemos focalizado en

los stakeholders, principalmente los usuarios, puesto que son el eje central de la fundación, tal

y como se precisa tanto en la misión, la visión como en los valores de la organización, por lo

que lo lógico era definir unos objetivos estratégicos que se cimentaran en ellos.

Esta herramienta permitirá a los miembros de ANAED no sólo controlar la gestión de la

fundación, sino también ir logrando cada uno de los objetivos propuestos, y saber en qué se ha

fallado en el caso de no alcanzarlos.


59

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