tqm mt

MBA GESTÃO DA QUALIDADE E ENGENHARIA DA PRODUÇÃO

TOTAL QUALITY MANAGEMENT TQM

Profa. Msc. Maria Luiza Abrantes

A QUALIDADE NO ESTADO DO MATO GROSSO

http://www.fiemt.com.br/banco_de_fotos/G64.jpg

No ano de 2013, a Rede QPC foi composta por 18 Programas Estaduais e 9 Programas Setoriais, conforme figura abaixo.

Rede QPCObjetivo é atuar de forma alinhada para disseminar os Critérios e Fundamentos da Excelência da Gestão da FNQ para organizações públicas e privadasFormada pelos parceiros nacionais e estaduais, como o Movimento Brasil Competitivo (MBC), o Gespública e Programas Estaduais e Setoriais, a Rede de Qualidade, Produtividade e Competitividade (Rede QPC) tem como função atuar de forma alinhada para disseminar os Critérios e Fundamentos da Excelência da Gestão da FNQ para organizações públicas e privadas, de portes e segmentos diversos.

No ano de 2012 foi estruturada a Rede QPC+20, com o objetivo de integrar iniciativas de entidades nacionais e regionais, por meio de projetos de impacto, com a finalidade de promover a excelência da gestão.

Os principais objetivos da Rede QPC+20 são:Disseminar o conhecimento sobre Excelência da Gestão, por meio de cursos, publicações, ferramentas, premiações, seminários e fóruns;Estabelecer parcerias regionais e setoriais, nos setores acadêmico, empresarial e público;Formar redes e grupos de benchmarking, para agrupar/compilar e disseminar experiências relacionadas à gestão das organizações;Evoluir permanentemente o MEG, nos níveis Compromisso com a Excelência e Rumo à Excelência, e as metodologias de capacitação;Atuar, de forma segmentada, em diversos setores de atividades;Fornecer suporte às empresas para o encaminhamento das soluções.

MMTC INTEGRA O MBC

O MMTC, que integra o MBC, está alicerçado por dois grandes programas de qualidade existentes em Mato Grosso: o Programa Mato-Grossense da Qualidade (Quali-MT) e o MPE Brasil: Prêmio à Micro e Pequena Empresa, aliados a Fundação Nacional da Qualidade e a Rede de Qualidade, Produtividade e Competitividade (Rede QPC). O objetivo maior é intensificar a mobilização empresarial na adoção de métodos de gestão, assessorando na implementação dos critérios dos MEG® (Modelo de Excelência da Gestão), MEGP (Modelo de Excelência em Gestão Pública) e MEGC (Modelo de Excelência da Gestão para Cooperativas).

MMTCFazem parte do conselho superior do MMTC, a Fiemt, Fecomércio, Organização das Cooperativas Brasileiras no Estado de Mato Grosso (OCB-MT), Federação da Agricultura e Pecuária do Estado de Mato Grosso (Famato), Federação das Câmaras de Dirigentes Lojistas de Cuiabá (FCDL), Federação das Empresas de Transportes Rodoviários de Passageiros (Fetramar), Federação das Associações Comerciais do Estado de Mato Grosso (Facmat), Faculdade de Tecnologia do Senai Cuiabá (Fatec), Universidade de Várzea Grande (Univag), Universidade de Cuiabá (Unic), Universidade Federal de Mato Grosso (UFMT), Instituto Federal de Mato Grosso (IFMT), Universidade do Estado de Mato Grosso (Unemat), Secretaria de Indústria, Comércio, Minas e Energia (Sicme-MT), Secretaria de Estado de Ciência e Tecnologia (Secitec-MT), Secretaria de Planejamento do Estado (Seplan-MT) e Associação Mato-grossense dos Munícipios (AMM).

Mais informações pelo telefone: (65) 3611-1505/1657 ou pelo

e-mail: [email protected].

CONTATOS

Programa Mato-Grossense da Qualidade - QUALI-MTPrêmio QUALI-MT ELENA GOMES DE PAIVA FERREIRA – COORDENADORATECNOLOGIA E INOVAÇÃO - GESTÃO EMPRESARIALTelefone: (65) 3611-1657/ (65) 9922-2435

Skype: qualimt.uetec

SENAI MT – Departamento Regional

www.senaimt.com.br

Os consultores do Quali-MT foram capacitados para atuarem como Avaliadores do Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ), coordenado pela Fundação Nacional da Qualidade-FNQ. A ação reforça a parceria do Senai-MT com a FNQ e o foco das instituições que compõem a Rede QPC no alinhamento dos prêmios regionais com o PNQ.

Qualquer organização regularmente constituída e localizada no Estado de Mato Grosso, que deseja implantar ou aprimorar a qualidade do seu sistema de gestão, pode contratar o Senai-MT e participar de um dos níveis do Programa Mato-Grossense da Qualidade (Quali-MT). Cada nível oferece cursos e consultorias que contribuem para que a organização obtenha melhorias em processos e produtos; redução de custos; aumento da produtividade, fortalecendo sua competitividade; As organizações participantes também têm a oportunidade de se candidatar ao Prêmio Quali-MT, ampliando sua credibilidade e reconhecimento do mercado.

“As organizações receberão ainda mais benefícios ao aderirem ao ciclo 2015 do Programa Quali-MT. Nossos consultores estão preparados para apresentar soluções que contribuirão para o desenvolvimento gradual e contínuo de qualquer sistema de gestão”, garante a diretora regional do Senai-MT, Lélia Brun.

O que é o QUALIMT?O Programa Mato-Grossense da Qualidade - Quali-MT foi criado pelo SENAI-MT em parceria com o Governo do Estado de Mato Grosso, por meio da Secretaria Estadual de Indústria, Comércio, Minas e Energia-SICME no ano de 2007 e desde então, mais de 430 organizações públicas e privadas já participaram do programa. O Quali-MT oferece capacitações técnicas, avaliação e consultorias com o objetivo de implantar/ aprimorar o sistema de gestão, oportunizando o aumento da eficiência produtiva, inovação tecnológica com foco no aumento da competitividade no mercado. Os fundamentos do programa Quali-MT seguem o Modelo de Excelência em Gestão-MEG que proporcionam o desenvolvimento das organizações orientadas por conceitos reconhecidos internacionalmente e por práticas encontradas em organizações líderes de classe mundial. Alinhado ao Prêmio Nacional da Qualidade – FNQ, promovido pela Fundação Nacional da Qualidade – FNQ, o programa Quali-MT oferece inúmeras vantagens a sua implantação. Dentre elas, destacamos maior visibilidade junto aos clientes e à sociedade, a racionalização dos custos, o aumento da capacitação dos trabalhadores, o conhecimento do nível de gestão e a melhor compreensão das necessidades e expectativas dos clientes.

Prefeituras de Mato Grosso aderem ao Programa de Qualidade do Senai-MTEm: 27/02/2014 às 11:25h por Assessoria de Comunicação - Sistema FiemtEm busca de qualidade nos processos e gestão de excelência nos serviços oferecidos, algumas prefeituras de Mato Grosso já fazem parte do Programa de Qualidade (Quali-MT) do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai-MT), entidade do Sistema Federação das Indústrias do Estado de Mato Grosso (Sistema Fiemt). Cinco delas, que recebem treinamentos e consultorias desde o ano passado, se candidataram ao 1° Prêmio Quali Gestão Pública na categoria ‘Cristal’ e poderão ser premiadas durante a 7º edição do Prêmio Quali-MT.Para garantir o prêmio, as prefeituras de Lucas do Rio Verde, Alto Taquari, Aripuanã, Dom Aquino e Tapurah precisam passar por várias etapas, entre elas: Relatório documental e relatório de gestão que revela se a instituição tem utilizado práticas de gestão alinhadas aos critérios do Modelo de Excelência em Gestão (MEG). Cada empresa recebe uma pontuação de acordo com os oito critérios do MEG. Caso consigam ter uma nota acima da linha de corte, elas receberão a visita de um avaliador externo que verificará pessoalmente as evidências do que está no relatório. Todos os dados seguem para o Comitê Avaliador do Quali-MT que validará as informações para o reconhecimento por meio do prêmio.De acordo com a coordenadora do Quali-MT, Elena de Paiva Ferreira, a adesão das prefeituras ao programa demonstra o interesse da gestão pública na busca contínua pela excelência. “A categoria Cristal do Quali Gestão Pública foi lançada visando contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão mato-grossense e o aumento da competitividade do país. Os consultores do Senai orientam a adoção de práticas de excelência em gestão com a finalidade de elevar as organizações aos mais altos padrões de desempenho e de qualidade em gestão”, explica.O ciclo 2014 do programa está aberto para a participação de instituições públicas e privadas. Mais informações podem ser obtidas pelo contato: (65) 3611-1657 ou [email protected]

Prefeituras de Mato Grosso aderem ao Programa de Qualidade do Senai-MTEm: 27/02/2014 às 11:25h por Assessoria de Comunicação - Sistema FiemtEm busca de qualidade nos processos e gestão de excelência nos serviços oferecidos, algumas prefeituras de Mato Grosso já fazem parte do Programa de Qualidade (Quali-MT) do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai-MT), entidade do Sistema Federação das Indústrias do Estado de Mato Grosso (Sistema Fiemt). Cinco delas, que recebem treinamentos e consultorias desde o ano passado, se candidataram ao 1° Prêmio Quali Gestão Pública na categoria ‘Cristal’ e poderão ser premiadas durante a 7º edição do Prêmio Quali-MT.Para garantir o prêmio, as prefeituras de Lucas do Rio Verde, Alto Taquari, Aripuanã, Dom Aquino e Tapurah precisam passar por várias etapas, entre elas: Relatório documental e relatório de gestão que revela se a instituição tem utilizado práticas de gestão alinhadas aos critérios do Modelo de Excelência em Gestão (MEG). Cada empresa recebe uma pontuação de acordo com os oito critérios do MEG. Caso consigam ter uma nota acima da linha de corte, elas receberão a visita de um avaliador externo que verificará pessoalmente as evidências do que está no relatório. Todos os dados seguem para o Comitê Avaliador do Quali-MT que validará as informações para o reconhecimento por meio do prêmio.De acordo com a coordenadora do Quali-MT, Elena de Paiva Ferreira, a adesão das prefeituras ao programa demonstra o interesse da gestão pública na busca contínua pela excelência. “A categoria Cristal do Quali Gestão Pública foi lançada visando contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão mato-grossense e o aumento da competitividade do país. Os consultores do Senai orientam a adoção de práticas de excelência em gestão com a finalidade de elevar as organizações aos mais altos padrões de desempenho e de qualidade em gestão”, explica.O ciclo 2014 do programa está aberto para a participação de instituições públicas e privadas. Mais informações podem ser obtidas pelo contato: (65) 3611-1657 ou [email protected]

Foram premiadas na categoria Cristal, as empresas Bioencon Desenvolvimento de Softwares Ciência Tecnologia e Inovação Ltda, CDN Comércio e Serviços Veiculares Ltda, Cáceres e Sousa Ltda ME, Euda T. Pinheiro ME, Goncalves & Rosenelli Ltda – ME, Recapadora de Pneus Flex Ltda, Laboratório de Análises Clínicas Freitas Ltda – EPP, José L Sergi Junior – ME, Obradelle Indústria de Móveis Ltda, José Margreiter ME, Projetta Incorporação e Vendas de Imóveis Ltda, Recapadora e Vulcanizadora Trevão Ltda ME, Rockenbach & Rockenbach Ltda, Soteco Borracha Indústria e Comércio Ltda, Ortoservice Indústria, Comércio e Serviços Ltda ME, Yasaí Alimentos Ltda. Na categoria Cristal, Gestão Pública, receberam o troféu as prefeituras de Alto Taquari, Aripuanã, Dom Aquino, Lucas do Rio Verde e Tapurah.As empresas premiadas na categoria Bronze são: Bruschi e Chaves Ltda ME, Equipamentos Rodoviários Rodrigues Ltda, Mauro Ivoglo e Cia Ltda, Produtividade Irrigação Comércio e Serviços Ltda, Propedia Indústria e Comércio Importação e Exportação Ltda, RM Indústria e Comércio de Rações e Sal Mineral Ltda EPP, Tio Lino Indústria de Alimentos Importação e Exportação Ltda. O reconhecimento na categoria Ouro foi concedido às empresas Bimetal Indústria Metalúrgica Ltda e Vitória Régia Agua Mineral Ltda. E a estreia da noite, na categoria Diamante, foi com a Rexam Amazônia Ltda.

ONA - ACREDITAÇAO

Nome Cidade/UF Certificação Validade

HOSPITAL DE MEDICINA ESPECIALIZADA

CUIABÁ/MTAcreditado com Excelência

21/01/2016

LAPAT CUIABÁ LTDA Cuiabá/MT Acreditado 10/03/2017

ONCOMED CUIABÁ/MT Acreditado Pleno 28/07/2015

14

1

2

Fundamentos da Qualidade

Dimensão Humana da GQT

15

1 Fundamentos da Qualidade

16

EVOLUÇÃO DO CONTROLE DA QUALIDADE

SIX-SIGMA

QUALIDADE TOTAL

GARANTIA DA QUALIDADE

CONTROLE DA QUALIDADE

INSPEÇÃO

produtoprocesso

pre

vençã

o

pess

oas

resu

ltados

17

SOBREVIVÊNCIADA EMPRESA

SATISFAÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS

MORAL

QU

ALI

DA

DE

IN

TR

ÍNS

EC

A

CU

ST

O

AT

EN

DIM

EN

TO

SE

GU

RA

NÇ

A

18

CLIENTES

São organizações/pessoas, internas/externas à empresa que são impactadas pelos produtos/serviços.

Clientes externos

Não pertencem à organização. Inclui quem compra (público e organizações) e os órgãos regulamentadores.

Clientes internos

Os que recebem, dentro da empresa, produtos e serviços de outros departamentos e de pessoas da

própria empresa.

19

CICLO PDCA DE CONTROLE DE PROCESSO

(DO

)D

A(A

CTION)

(CHECK)

C

P

(PLAN)

ATUAR CORRETIVAMENTE

VERIFICAR OS RESULTADOS DA TAREFA EXECUTADA

DEFINIR AS METAS

DEFINIR OS MÉTODOS QUE PERMITIRÃO ATINGIR

AS METAS PROPOSTAS

EDUCAR E TREINAR

EXECUTAR A TAREFA

(COLETAR DADOS)

20

PRINCÍPIOS OPERACIONAISPROPOSTA

1 ORIENTAR-SE SEMPRE PELAS NECESSIDADES DOS CLIENTES

• QUALIDADE É UM COMPROMISSO ENTRE OS ÓRGÃOS FORNECEDORES E OS ÓRGÃOS CLIENTES

• CADA ÓRGÃO DEVE CONHECER AS NECESSIDADES DOS DEMAIS E ATENDÊ-LAS

2 TRANSMITIR A CADA UM, NA ORGANIZAÇÃO, OS OBJETIVOS A ATINGIR

• QUALIDADE É DEVER DE TODOS, MAS A RESPONSABILIDADE É DOS GERENTES

21

3 NÃO CONVIVER COM ERROS, FALHAS, MAU ATENDIMENTO E ATRASOS SEUS E DOS OUTROS: ADOTAR POSTURA PREVENTIVA

• ANTECIPAÇÃO À OCORRÊNCIA DE PROBLEMAS• ELIMINAÇÃO DAS CAUSAS DOS PROBLEMAS• BUSCAR SEMPRE FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ• NÃO RECEBA• NÃO FAÇAPRODUTO / SERVIÇO COM DEFEITO• NÃO REMETA

4 SABER O TEMPO TODO... (6W2H)

• O QUE FAZER (WHAT)

• ONDE FAZER (WHERE)

• PORQUE FAZER (WHY)

• COM O QUE? (WITH)

• QUANDO FAZER (WHEN)

• QUEM DEVE FAZER (WHO)

• COMO FAZER (HOW)

• QUANTO CUSTA (HOW MUCH)

22

5

BASEAR AS RELAÇÕES ENTRE ÓRGÃOS E INTEGRANTES DE EQUIPES DE TRABALHO, EM FATOS (DADOS) E NÃO APENAS EM OPINIÕES (ACHÔMETROS)

• FALE COM DADOS6 VÁ AO PROBLEMA (ONDE ACONTECE)6 ANALISE OS DADOS6 REORGANIZE OS DADOS6 AJA COM BASE6 COLETE DADOS

6 DEFINIR COM OS CLIENTES OS PADRÕES DE QUALIDADE DOS PRODUTOS E SERVIÇOS

• OS PADRÕES DEVEM ESTAR CONSCIENTE E PLENAMENTE ACEITOS PELOS CLIENTES

• OS PADRÕES DEVEM SER DE OBTENÇÃO VIÁVEL EM CONDIÇÕES NORMAIS DE OPERAÇÕES

• OS PADRÕES DEVEM ESTAR SEMPRE ATUALIZADOS

23

7 CONHECER CADA VEZ MAIS O COMPORTAMENTO DOS PROCESSOS

• A RESPONSABILIDADE DE UM SUPERIOR NÃO SE RESTRINGE

AOS PRODUTOS E SERVIÇOS A CARGO DE SUA EQUIPE: ELA

É EXTENSIVA AOS PROCESSOS PARA OBTÊ-LOS

8 BUSCAR SEMPRE MELHORIAS

• CADA SUPERIOR DEVE MANTER SUA EQUIPE PREPARADA PARA

OPERAR OS PROCESSOS PELOS QUAIS É RESPONSÁVEL

24

9

ORIENTAR O TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO PELOS RESULTADOS ALCANÇADOS / DESEJADOS

• CADA SUPERVISOR DEVE DEFINIR CLARAMENTE UM PLANO DE

CAPACITAÇÃO PARA CADA INTEGRANTE DE SUA EQUIPE

10 ESTABELECER E ESTIMULAR UM CLIMA DE CONFIANÇA

• NÃO DEVE HAVER PREOCUPAÇÕES EM ACHAR CULPADOS POR ERROS

• OS PROBLEMAS DEVEM SER IDENTIFICADOS E SUAS CAUSAS REMOVIDAS

• AS VARIAÇÕES NAS RESPOSTAS DOS PROCESSOS DEVEM SER CONSTANTEMENTE REDUZIDAS

25

11 CRIAR UMA INFRA-ESTRUTURA DE APOIO

• OS OBSTÁCULOS REPRESENTADOS POR HÁBITOS, FALTA DE

TEMPO, FALTA DE EXPERIÊNCIA E CONHECIMENTO DEVEM SER

TÉCNICA E ADMINISTRATIVAMENTE REMOVIDOS

12 DIFUNDIR E ESTIMULAR A UTILIZAÇÃO, PELOS GERENTES, DO CICLO PDCA COMO UMA FERRAMENTA GERENCIAL

P - PLANEJAR

D - EXECUTAR

C - VERIFICAR, ANALISAR

A - AGIR CORRETAMENTE

ACTION (A)

CHECK (C)

PLAN (P)

DO (D)

26

2 Dimensão Humana da GQT

27

CONCEITOS

MÉTODO GERENCIAL

CICLO PDCA

ANÁLISE DE PROCESSO E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

ROTINAMELHORIAS

GARANTIA DA QUALIDADE NO

PROCESSO

GARANTIA DA QUALIDADE NO

DESENVOLVIMENTO DE NOVOS

PRODUTOS

GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL

IMP

LAN

TA

ÇÃ

O

PR

EP

AR

AÇ

ÃO

PA

PEL

DO

GER

EN

TE

CONCEITOS

MÉTODO

MEIOS

OBJETIVO

SISTEMA

28

PRINCIPAIS PONTOS DA OBRA DE TAYLOR

DESENVOLVIMENTO GERENCIAL

1

2

3

4 CHEFIA PLANEJA E OPERÁRIO EXECUTA

TREINAR, ENSINAR E APERFEIÇOAR O TRABALHADOR

DIVISÃO DO TRABALHO (ESPECIALIZAÇÃO)

29

CLASSE PENSANTE CLASSE NÃO-PENSANTE

ADMINISTRAÇÃO OPERÁRIO

P

C

DA

SISTEMA DE TAYLOR

P

C

A

G Q T

PENSARA

C

D

P

PENSAR

30

NECESSIDADES SEGUNDO MASLOWPREDOMINÂNCIA: FISIOLÓGICA

A.R.

ESTIMA

SOCIAL

SEGURANÇA

FISIOLÓGICANE

CE

SS

IDA

DE

S

INTENSIDADE DAS NECESSIDADES

31

TEORIA DAS SATISFAÇÕES HUMANAS: HERZBERG

FATORES DE HIGIENE(Condições de Não Satisfação)

AMBIENTE• ORGANIZAÇÃO

• SUPERVISÃO

• CONDIÇÕES DE TRABALHO

• RELAÇÕES INTERPESSOAIS

• DINHEIRO

• SEGURANÇA

• STATUS

FATORES MOTIVADORES(Condições de Satisfação)

TRABALHO EM SI• REALIZAÇÃO

• RECONHECIMENTO PARA

REALIZAÇÃO

• DESAFIO PROFISSIONAL

• MAIOR RESPONSABILIDADE

• CRESCIMENTO PROFISSIONAL

• PROGRESSO

32

CONCEITOS DE McGREGOR

VISÃO TRADICIONAL DADIREÇÃO E CONTROLE

TEORIA X• DESGOSTO PELO TRABALHO

• COAGIDO A TRABALHAR

• PREFERE SER DIRIGIDO E

DESEJA SEGURANÇA

INTEGRAÇÃO INDIVÍDUO/METAS

TEORIA Y• CONSUMO DE ESFORÇOS FÍSICOS

E MENTAIS É NATURAL COMO

NA DIVERSÃO

• AUTO DIREÇÃO E AUTO-CONTROLE

A SERVIÇO DOS OBJETIVOS

• SATISFAÇÃO DE EGO E

AUTO REALIZAÇÃO

• SER HUMANO APRENDE A

PROCURAR RESPONSABILIDADE

• SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

DISTRIBUÍDA ENTRE A LOTAÇÃO

“Gestão orientada por processos”

Visão

Missão

Valores

Estratégias

Processos

Integração e uso da GP e os requisitos normativos

Requisitos Normativos Documentação TI RHLegislação Controle

Integrando a GP

Toda Organização é uma coleção de processos que são executados.

Nas empresas, embora não estejam documentados

(mapeados) em detalhe, eles são conhecidos e executados

Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um

processo.

Ex: Atender ao Pedido do Cliente

Conceito de Processos

Qualquer que seja nosso posicionamento hierárquico, nós temos um negócio dentro da empresa na qual

trabalhamos


Processos é o resultado da articulação de:Pessoas

InstalaçõesEquipamentos e

Outros recursos (materiais,...)

Processos são atividades logicamente relacionadas que, usando recursos do negócio, produzem resultados reais, adicionando valor a cada etapa.

VendasVendas ProduçãoProdução FinançasFinanças

... fronteiras Funcionais e Organizacionais...

FabricanteFabricante

DistribuidorDistribuidor

FornecedorFornecedor

ClienteCliente

... fronteiras na Cadeia de Suprimentos

Estratégico

Planejamento

Controle

Operacional

... fronteiras Hierárquicas...

Processos cruzam...


Em geral, organizações estruturadas por função apresentam dificuldades de ver os vários processos que são desenvolvidos para atender às necessidades dos Clientes

VisãoFuncional

Visãode

Processo


Visão Tradicional X Visão por Processos

Processos Tecnologia

Pessoas

Elementos que formam uma Organização

ClienteClienteClienteCliente


Pessoas

ChefeChefeChefeChefe

Qual o Foco???

Cria Valor

Visão Tradicional X Visão por Processos


Pessoas


Gera Custos


É Preciso definir um Caminho

Equilíbio Desequilíbio

Não sabem o que precisam fazer

Não sabem como fazer

Não sabem a importância do seu trabalho dentro do

processoNão se engajam

DesorganizadosNão documentados

Não melhoradosNão simplificados

Adquirida por modismos

Sem maturidadeUltrapassadas

PDCAPDCA

PROCESSO 1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

ESCOLHA DO

PROBLEMA

HISTÓRICODO

PROBLEMA

MOSTRAR PERDAS ATUAIS

E GANHOS VIÁVEIS

DIRETRIZES GERAIS DA ÁREA DE TRABALHO ( QUALIDADE, CUSTO, ATENDIMENTO, MORAL,

SEGURANÇA)

Um problema é o resultado indejável de um trabalho (esteja certo de que o problema escolhido é o mais importante baseado em fatos e dados). Por exemplo: perda de produção por parada de equipamento, pagamentos em atraso, porcentagem de peças defeituosas etc.

• GRÁFICOS• FOTOGRAFIAS Utilize sempre dados

históricos

• Qual a freqüência do problema?• Como ocorre?

J F M A M J J A S O

ATUAL

• O que se está perdendo? (custo da qualidade)• O que é possível ganhar?

11

22

33

FAZER A ANÁLISE DE PARETO

NOMEAR RESPONSÁVEIS

GG

D E FD E F

A B CA B C

G H IG H I

AA

BB

HH

• Nomear• Nomear a pessoa responsável ou nomear o grupo responsável e o líder.• Propor uma data limite para ter o problema solucionado.

A Análise de Pareto permite priorizar temas e estabelecer metas numéricas viáveis. Subtemas podem também ser estabelecidos se necessário.Nota: Não se procuram causas aqui. Só resultados indesejáveis.As causas serão procuradas no PROCESSO PROCESSO 33

44

55

CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro - RJ, 1992;

PROCESSO 2 OBSERVAÇÃO

FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

DESCOBERTA DASCARACTERÍSTICAS

DO PROBLEMAATRAVÉS DE COLETA

DE DADOS

(RECOMENDAÇÃO IMPORTANTE:

QUANTO MAIS TEMPO VOÇÊ GASTAR AQUI MAIS

FÁCIL SERÁ PARA RESOLVER O PROBLEMA.NÃO SALTE ESTA PARTE!)

* ANÁLISE DE PARETO

PRIORIZEEscolha os temas maisimportantes e retorne

Observe o problema sob vários pontos de vista (estratificação):

A BC D I J K L

E F G H

A

B

E

F

I

J

e. Indivíduo Que turma? Que operador?þ

b. Local Os resultados são diferentes em partes diferentes de uma peça (defeitos no topo, na base, periferia)? Em locais diferentes (acidentes em esquinas, no meio da rua, calçada), etc.?

þ

a. Tempo Os resultados são diferentes de manhã, à tarde, à noite, às segundas-feiras, feriados, etc.?

þ

c. Tipo Os resultados são diferentes dependendo do produto, matéria-prima, do material usado?

þ

d. Sintoma Os resultados são diferentes se os defeitos são cavidades ou porosidade, se o absenteísmo é por falta ou licença médica, se a parada é por queima de um motor ou falha mecânica, etc.?

þ

Deverá também ser necessário investigar aspectos específicos, por exemplo:Umidade relativa do ar ou temperatura ambiente, condições dos instrumentos de medição, confiabilidade dos padrões, treinamento, quem é o operador, qual a equipe que trabalhou, quais as condições climáticas, etc.

“5W1H” Faça as perguntas: o que, quem, quando, onde, por que e como, para coletar dados.

Construa vários tipos de gráficos de Pareto conforme os grupos definidos na estratificação.

ESTRATIFICAÇÃO

LISTA DE VERIFICAÇÃO (Coleta de dados)

GRÁFICO DE PARETO

DESCOBERTA DASCARACTERÍSTICAS

DO PROBLEMAATRAVÉS DE

OBSERVAÇÃO NOLOCAL

Deve ser feita não no escritório, mas no próprio local da ocorrência, para coleta de informações suplementares que não podem ser obtidas na forma de dados numéricos. Utilize o videocassete e fotografias.

Análise no local da ocorrência doproblema pelas pessoas envolvidasna investigação.

Estimar um cronograma para referência. Este cronograma pode ser atualizado em cada processo.

Estimar um orçamento.

Definir uma meta a ser atingida.

CRONOGRAMA,ORÇAMENTO E META

FASE 1 2 3 4 5 6 7 8

3 Análise

5 Ação

6 Verificação

7 Padronização

8 Conclusão

4 Plano de Ação

11

22

33


PROCESSO 3 ANÁLISEFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

DEFINIÇÃO DASCAUSAS

INFLUENTES

Formação do grupo de trabalho: Envolva todas as pessoas que possam contribuir na identificação das causas. As reuniões devem ser participativas.

Causas mais prováveis: As causas assinaladas na tarefa anterior têm que ser reduzidas por eliminação das causas menos prováveis baseadas nos dados levantados no processo de Observação. Aproveite também as sugestões baseadas na experiência do grupo e dos superiores hierárquicos. Baseadoainda nas informações colhidas na observação priorize as causas mais prováveis.

Cuidado com efeitos “cruzados”: problemas que resultam de 2 ou mais fatores simultâneos. Maior atenção nestes casos.

Tempestade cerebral e diagrama de causa e efeito.

ESCOLHA DAS CAUSAS MAIS

PROVÁVEIS(HIPÓTESES)

Pergunta: por que ocorre o problema?

F

Diagrama de causa e efeito: Anote o maior número possível de causas. Estabeleça a relação de causa e efeito entre as causas levantadas. Construa o diagrama de causa e efeito colocando as causas mais gerais nas espinhas maiores e causas secundárias, terciárias, etc., nas ramificações menores.

Identificação no diagrama de Causa e Efeito.

F

A

B

C

DE

ANÁLISE DAS CAUSAS MAIS

PROVÁVEIS(VERIFICAÇÃO

DAS HIPÓTESES)

Visite o local onde atuam as hipóteses. Colete informações.Coletar novos dados sobre as causas mais prováveis usando a lista de verificação.

Analisar dados coletados usando Pareto, Diagramas de Relação, Histogramas, Gráficos.

Estratifique as hipóteses, colete dados utilizando a lista de verificação para maior facilidade. Use o Pareto para priorizar, o Diagrama de Relação para testar a correlação entre a hipótese e o efeito. Use o Histograma para avaliar a dispersão e Gráficos para verificar a evolução.Testar as causas.

Teste as hipóteses através de experiências.

100%

A B C D

A

F A

10

20

Com base nos resultados das experiências será confirmada ou não a existência de relação entre o problema (efeito) e as causas mais prováveis (hipóteses).

HOUVE CONFIRMAÇÃO

DE ALGUMA CAUSAMAIS PROVÁVEL?

Se o bloqueio é tecnicamente impossível ou se pode provocar efeitos indesejáveis (sucateamento, alto custo, retrabalho, complexidades, etc.) pode ser que a causa determinada ainda não seja a causa fundamental, mas um efeito dela. Transforme a causa no novo problema (F) e pergunte outro porque voltando ao início do fluxo deste processo.

TESTE DE CONSISTÊNCIA DA

CAUSA FUNDAMENTAL

Existe evidência técnica de que é possível bloquear?

O bloqueio geraria efeitos indesejáveis?

11

22

33

??

??


PROCESSO 4 PLANO DE AÇÃOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

ELABORAÇÃO DA

ESTRATÉGIA DEAÇÃO

Certifique-se de que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre seus efeitos.

Defina O QUÊ será feito (“WHAT”).

Detalhe ou delegue o detalhamento de COMO será feito (“HOW”).

Discussão com o grupo envolvido.

ELABORAÇÃO DOPLANO DE AÇÃO

PARA O BLOQUEIOE REVISÃO DO

CRONOGRAMA EORÇAMENTO

FINAL

Certifique-se de que as ações propostas não produzam efeitoscolaterais. Se ocorrerem, adote ações contra eles.

Teste as hipóteses através de experiências.

Proponha diferentes soluções, analise a eficácia e custo de cada uma, escolha a melhor.

Discussão com o grupo envolvido.

“5W1H”. Cronograma. Custos.

Quem? Como?Onde? Por que?Quando? O que?

Tarefa Quem O que

medir Eli pino

limpar Rui piso

trocar Edu eixo

mudar Nei norma

Defina QUANDO será feito (“WHEN”).

Defina QUEM fará (“WHO”).

Defina ONDE será feito (“WHERE”).

Defina POR QUÊ será feito (“WHY”).

Determine a meta a ser atingida e quantifique ($, toneladas, defeitos, etc.)

Determine os itens de controle e verificação dos diversos níveisenvolvidos.

11

22


PROCESSO 5 AÇÃOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

TREINAMENTO Certifique-se de quais ações necessitam da ativa cooperação detodos. Dê especial atenção a estas ações.

Durante a execução verifique fisicamente e no local em que asações estão sendo efetuadas.

Divulgação do plano a todos.

EXECUÇÃO DAAÇÃO

Apresente claramente as tarefas e a razão delas.

Certifique-se de que todos entendem e concordam com as medidas propostas.

Plano e cronograma.

Todas as ações e os resultados bons ou ruins devem ser registrados com a data em que foram tomados.

Reuniões participativas.

Técnicas de treinamento.

11

22


PROCESSO 6 VERIFICAÇÃOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

COMPARAÇÃO DOSRESULTADOS

Deve se utilizar os dados coletados antes e após a ação de bloqueio para verificar a efetividade da ação e o grau de redução dos resultados indesejáveis.

Toda alteração do sistema pode provocar efeitos secundáriospositivos ou negativos.

Pareto, cartas de controle, histogramas.

LISTAGEM DOSEFEITOSSECUNDÁRIOS

Os formatos usados na comparação devem ser os mesmos antese depois da ação.

E DE

AB

C D AB

C

antes depois $

Converta e compare os efeitos, também em termos monetários.

11

22

VERIFICAÇÃO DACONTINUIDADE OUNÃO DO PROBLEMA

Quando o resultado da ação não é tão satisfatório quanto oesperado, certifique-se de que todas as ações planejadas foramimplementadas conforme o plano.

Gráfico seqüencial.

Quando os efeitos indesejáveis continuam a ocorrer, mesmodepois de executada a ação de bloqueio, significa que a soluçãoapresentada foi falha.

33

J F M A M JJ A S O N D

Análise Bloqueio Verificação

% d

efe

itos

Utilize as informações levantadas nas tarefas anteriores para adecisão.

O BLOQUEIOFOI EFETIVO?

Pergunta: A causa fundamental foiefetivamente encontrada e bloqueada?

Se a solução foi falha retornar ao PROCESSO 2 (OBSERVAÇÃO).

??

Causa Fundamental

22

NÃO

SIM

depoisantes

LC

LIC

LSC


PROCESSO 7 PADRONIZAÇÃOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

ELABORAÇÃO OU ALTERAÇÃO DO

PADRÃO

Esclarecer no procedimento operacional “o quê”, “quem”, “quando”, onde”, “como” e principalmente “por quê”, para as atividades que efetivamente devem ser incluídas ou alteradas nos padrões já existentes.

Evite possíveis confusões: Estabeleça a data de início da nova sistemática, quais as áreas que serão afetadas para que a aplicação do padrão ocorra em todos os locais necessários ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.

Estabeleça o novo procedimento operacional ou reveja o antigo pelo 5W1H.

COMUNICAÇÃO

Verifique se as instruções, determinações e procedimentos implantados no PROCESSO 5 devem sofrer alterações antes de serem padronizados,baseado nos resultados obtidos no PROCESSO 6.

Comunicados, circulares, reuniões, etc.

Incorpore sempre que possível um mecanismo fool-proof ou à prova de bobeira.

Use a criatividade para garantir o não reaparecimento dos problemas. Incorpore no padrão, se possível, o mecanismo“ à prova de bobeira”, de modo que o trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador.

EDUCAÇÃO ETREINAMENTO

Garanta que os novos padrões ou as alterações nos existentes sejam transmitidas a todos os envolvidos.

Reuniões e palestras.

Não fique apenas na comunicação por meio de documento. É preciso expor a razão da mudança e apresentar com clareza os aspectos importantes e o que mudou.

Certifique-se de que os funcionários estão aptos a executar o procedimento operacional padrão.

Manuais de treinamento.

Treinamento no trabalho.

Proceda o treinamento no trabalho no próprio local.

Providencie documentos no local e na forma que forem necessários.

Evite que um problema resolvido reapareça devido à degeneração no cumprimento dos padrões:

ACOMPANHAMENTODA UTILIZAÇÃO

DO PADRÃO

Sistema de verificação do cumprimento do padrão.

Estabelecendo um sistema de verificações periódicas;

Delegando o gerenciamento por etapas;

O supervisor deve acompanhar periodicamente sua turma para verificar o cumprimento dos procedimentos operacionais padrão.

A PC D

11

22

33

44


ESTRATIFICAÇÃO

ESTRATIFICAÇÃO

• Processo que permite separar, criteriosamente, o conjunto de dados em categorias ou grupos mais específicos, fornecendo condições para uma análise mais detalhada e pormenorizada dos vários aspectos ou variáveis relacionados a uma situação.

• Estratificar significa desdobrar, classificar, organizar os dados em categorias ou grupos que representem fatores críticos para a compreensão e interpretação da situação em estudo.

DESTACAM-SE COMO FATORES TÍPICOS DE ESTRATIFICAÇÃO

– TEMPO: Agregação por períodos de tempo (turno, dia, mês,...)

– OPERADOR: Agregação segundo idade, experiência, sexo.

– MÁQUINA E TECNOLOGIA: Modelo, tipo, anos de

utilização.

– PROCESSO E MÉTODO: Condições de operação

(temperatura, pressão, velocidade, método de trabalho)

– MATERIAL: Fornecedor, composição, lote.

– MÉTODO DE MEDIÇÃO: Instrumento de medição,

Inspetor.

COLETA DE DADOS

• Processo que permite a obtenção de

dados que, através de uma metodologia

de análise específica, fornecem evidências

concretas para a tomada de decisão.

FERRAMENTA UTILIZADA PARA ORGANIZAR O PROCESSO DE COLETA E REGISTRO DE DADOS, DE FORMA A CONTRIBUIR PARA

OTIMIZAR A POSTERIOR ANÁLISE DOS DADOS OBTIDOS.

PARTE DO CORPO

ATINGIDA

MÃOS

OLHOS

PERNAS

TRONCO

TURMA

TURNO

MANHÃ TARDE NOITE

A

A

A

A

B

B

B

B

C

C

C

C

KUME, Hitoshi. Métodos Estatísticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, São Paulo - SP, 4a edição, 1993.

CARACTERÍSTICAS DA FOLHA DE VERIFICAÇÃO

TEM COMO PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS

TER FORMATO SIMPLIFICADO

FAZER COLETA DE DADOS RÁPIDA

DETECTAR TENDÊNCIAS

Folha de Verificação

MÃOS

OLHOS

PERNAS

TRONCO

TURMA

TURNOMANHÃ TARDE NOITE

A

A

A

AB

B

B

B

C

C

C

C

KUME, Hitoshi. Métodos Estatísticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, São Paulo - SP, 4a edição, 1993.

HISTOGRAMA

O que é:

É uma forma de representação gráfica da distribuição de freqüência através de colunas ou barras.

É uma ferramenta básica para o Controle Estatístico do Processo e da Qualidade.

Objetivo:

Análise das variações de determinada característica do processo, quanto ao:

- Tipo de distribuição;- Existência de causa especial de variação;- Capacidade de atender especificações.

TIPOS DE HISTOGRAMA

Truncado

Bi-modal

Assimétrico

Forma de Sino

COMO FAZER HISTOGRAMAS:

• Obter uma amostra de 50 a 100 dados (50 < n < 100) • Determinar o maior e o menor valor (Xmax e Xmin) • Calcular a amplitude total dos dados R = Xmax - Xmin • Determinar o número de classes k = √n • Calcular a amplitude das classes h = R/k • Determinar os limites das classes • Construir uma tabela de frequências • Traçar o diagrama

Exemplo

• Tamanho da Amostra: n = 50

• Valores de xmax e xmin = 21 e 7

• Amplitude Total: R = xmax - xmin = 21 – 7 = 14

• Número de Classes: k = √n = 7,0710678 = 7 • Amplitude de cada Classe: h = R/k = 14/7=2

LIMITE DAS CLASSES (CLASSES) CONTAGEM (FREQüÊNCIA)

6 à 8 1

9 à 11 14

12 à 14 16

15 à 17 13

18 à 20 5

21 à 23 1

TOTAL 50

GRÁFICO DE PARETO

O que é:É um gráfico de colunas em que os itens analisados são dispostos em ordem decrescente da esquerda para a direita (coluna maior para a menor).

Objetivo/finalidade: Obter melhor visualização quando se necessita

priorizar diversos itens.

Vantagens:- melhor visualização- percepção da proporcionalidade entre os diversos

itens.

PRINCÍPIO DE PARETO

• No final do século passado (1897), Vilfredo Pareto, um economista italiano, desenvolveu a teoria de que a riqueza não se distribui de forma uniforme na sociedade.

• Ele chegou à conclusão de que 20% da população (poucos mas vitais) ficavam com 80% da arrecadação, enquanto para os outros 80% da população (muitos e triviais) restavam, apenas, 20% da arrecadação.

• Essa assertiva ficou conhecida como o Princípio de Pareto, também denominado de Regra do 80-20.

• “E comum que 80% dos problemas resultem de cerca de 20% das causas potenciais”.

PRINCÍPIO DE PARETO

• Os “poucos vitais” representam um

pequeno número de problemas, mas que

no entanto resultam em grandes perdas

para a empresa.

• Os “muitos triviais” são um grande número

de problemas que resultam em perdas

poucos significativas.

Este princípio pode ser detalhado nas mais variadas formas:

• “20% do tempo gasto com itens importantes é responsável por 80% dos resultados”;

• “20% do tempo gasto com planejamento economiza até 80% do tempo de execução”;

• “20% das empresas detêm 80% do mercado”;

• 20% dos defeitos são responsáveis por 80% das reclamações.

• 20% dos clientes são responsáveis por 80% das vendas.

Gráfico de Pareto

Problemas em filme extrudado

Marcas da matriz

Sujidade

Olho de peixe

Linha de fluxo

Ponto marrorm

Cou

nt

140

120

100

80

60

40

20

0

Percent

100

50

012

23

78

Eixo da freqüênciaEixo da freqüência

Eixo percentualEixo percentual

Gráfico de barrasGráfico de barras

Linha do Linha do percentual percentual acumuladoacumulado

Problemas Problemas estratificadosestratificados

Exemplo de Tabela de Dados (Pareto)

Tipos de acidentes

Número de

acidentes

Total Acumula

do

%Total Geral

%Total

Acumulado

ArranhõesMordidasHematomasCortesOutros

31221193

3153647376

40,828,914,511,83,9

40,869,784,296,099,9

Total 76 - 99,9 -

MATRIZ CAUSA E EFEITO

Diagrama de Causa e Efeito

• O diagrama de causa e efeito é uma ferramenta utilizada para apresentar a relação existente entre um resultado de um processo (efeito) e os fatores (causas) do processo que, por razões técnicas, possam afetar o resultado considerado.– Excelente ferramenta para resolução de

problemas, sumarizando as possíveis causas dos mesmos

– Também conhecido como Diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe

Exemplo – extrusão de filmes

Variação de Variação de EspessuraEspessura

MétodoMétodo

MediçãoMediçãoMáquinaMáquinaMão-de-obraMão-de-obra

Matéria_primaMatéria_primaMeio-ambienteMeio-ambiente

SensoresSensores

Precisão e ExatidãoPrecisão e Exatidão

ProcedimentoProcedimento

Design Design roscarosca

Velocidade da roscaVelocidade da rosca

Temperatura do cilindroTemperatura do cilindro

Design Design matrizmatrizTreinamentoTreinamento

ExperiênciaExperiência

SupervisãoSupervisão

Consistência entre Consistência entre turnosturnos

Temperatura ambienteTemperatura ambiente

UmidadeUmidade

Correntes de arCorrentes de ar

Temp. resfriamentoTemp. resfriamentoVariações compostoVariações composto

Material recicladoMaterial reciclado

ContaminaçãoContaminação

AditivosAditivos

Velocidade da linhaVelocidade da linha

Procedimentos de partidaProcedimentos de partida

Temperatura programadaTemperatura programada

Adaptado de Rauwendaal, 1996

MATRIZ GUT

G.U.T

• Técnica utilizada na priorização de problemas à resolver:

• Gravidade do problema– Do ponto de vista dos prejuízos que poderá

causar se não for resolvido.

• Urgência do Problema – Por quanto tempo pode-se ainda conviver com

o problema antes de ser resolvido?

• Tendência do Problema – É a tendência apresentada pelo problema, seja

de tornar-se mais grave com o passar do tempo, amenizar, desaparecer ou permanecer com o mesmo efeito.

GG

UU

TT

G.U.T

Valor Gravidade Urgência Tendência GxUxT

10 Extremamente grave Ação ImediataSe nada for feito, a situação irá piorar

rapidamente1000

8 Muito grave Com alguma urgênciaVai piorar em pouco

tempo512

6 Grave O mais cedo possívelVai piorar a médio

prazo216

3 Pouco grave Pode esperar um pouco Vai piorar a longo prazo 27

1 Sem gravidade Não tem pressaNão vai piorar e pode

até melhorar1

tqm mt

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