topicos claves del paradigma de lo recursos...

39BOLETN ECONMICO DE ICE N 2829

DEL 1 AL 15 DE ENERO DE 2008

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1. Cambio de perspectivas en laactuacin de los recursoshumanos

El desarrollo de la funcin de recursoshumanos ha estado fuertemente vincula-do al de la direccin de empresas, dadoque se puede buscar su origen en la es-pecializacin de una de las funciones yresponsabilidades bsicas de los directi-

vos como es la coordinacin de la fuerzade trabajo. De esta manera, las diferentescorrientes de pensamiento dominantes enel campo de la direccin y organizacinde empresas han ido influyendo directa-mente en la configuracin de la gestin derecursos humanos (GRH), tanto desde elpunto de vista prctico en la forma en quelos directivos han entendido la funcin depersonal, como terico en la manera enque los investigadores han abordado susestudios (Gmez et al., 1998).

Desde la revolucin industrial hastamediados del siglo XX la escuela de Or-ganizacin Cientfica del Trabajo dio ori-gen a lo que se podra considerar la pri-

Tpicos clave del paradigma actualde recursos humanos

Santiago Ibarra Mirn*Mara Sotolongo Snchez**

Maidely Surez Garca***

La funcin de recursos humanos constituye una fuente esencial de ven-tajas competitivas distintivas para las empresas, si se le concede la nece-saria dimensin estratgica; para ello, los directivos de recursos humanosdebern transformarse en empresarios de capital humano evolucionandode proveedores de servicios y canalizadores de procesos a partcipes pro-activos del diseo y la implementacin de la estrategia empresarial. En es-te mismo orden, es ineludible disponer de instrumentos como la auditorade recursos humanos que permitan medir la forma en que tal funcin esgestionada, yendo ms all de la simple funcin fiscalizadora. En este tra-bajo se abordan tales aspectos.

Palabras clave: ventaja competitiva, estrategia empresarial, capital humano,auditora, recursos humanos, organizacin del trabajo.

Clasificacin JEL: O15, M12, M13.

* Ingeniero Industrial. Departamento de Economa deEmpresa. Universidad Autnoma de Barcelona.

** Ingeniero Industrial. Departamento de IngenieraIndustrial de la UCLV.

*** Ingeniero Industrial. Centro de Informacin y Ges-tin Tecnolgica.

SANTIAGO IBARRA MIRN, MARA SOTOLONGO SNCHEZ Y MAIDELY SUREZ GARCA

BOLETN ECONMICO DE ICE N 2829DEL 1 AL 15 DE ENERO DE 200840

mera etapa de la direccin de personal alconcebirla como una funcin especializa-da y diferente al resto, caracterizndosepor una concepcin mecanicista del tra-bajador y un enfoque bsicamente nor-mativo centrado en la productividad. Enlas dcadas de la mitad de siglo ganan in-fluencia las escuelas de mayor perfil hu-manista, como la de Relaciones Humanasy la de Comportamiento, concibindose ala empresa como un sistema social en elcual la gestin de recursos humanos(GRH) enfatiza en el control y la evalua-cin del comportamiento de los individuosque lo forman.

Las dcadas de los setenta y ochentaestn visiblemente influidas por el enfo-que de sistemas, segn el cual la empre-sa se considera un sistema formado porvarias unidades funcionales, entre las quedestaca el rea de recursos humanos. Apesar de que la integracin es una de lasbases fundamentales de este enfoque, esan cuestionable y criticable la insuficien-te integracin que persiste entre algunaspolticas y prcticas de recursos humanosy las polticas de la empresa, no alcan-zndose siempre los propsitos desea-bles desde el punto de vista de esta pers-pectiva.

A partir de los noventa se comienza aatribuir mayor importancia a la GRH en elmbito de las empresas, y en el contextoterico un mayor nmero de estudiosadoptan alguna teora de la literatura paralograr la necesaria fundamentacin quetradicionalmente careca la investigacinen Recursos Humanos (RRHH). Entre es-tas teoras, Wright y McMahan (1992) yValle (1998), destacan la del capital huma-no que centra su atencin en la trascen-dencia de la formacin como poltica bsi-ca para incrementar el valor del activohumano y por otro lado, Walker (1990),Martell y Carroll (1995) y Gonzlez (1999),prefieren abordar el tema de recursos hu-

manos desde el enfoque estratgico co-mo respuesta a la progresiva tendenciade vincular los programas especficos deRRHH con las estrategias empresarialesy a la idea de que el capital humano esuno de los componentes ms crticos delxito estratgico, adems de los conoci-dos factores financieros y tecnolgicos.

Segn se puede apreciar el rea de re-cursos humanos gradualmente ha ido con-solidndose como funcin organizativa,transitando desde la tradicional direccinde personal hasta la GRH ms contempo-rnea creadora de activos intangibles parala organizacin. A pesar de que dicha fun-cin se ha afianzado como campo de es-tudio, de conocimiento y de aplicacin,an as, est en un momento crtico de sudesarrollo, pues a pesar de mejorar en re-levancia estratgica y en responsabilidadorganizacional sobre los resultados finalesest necesitada, ms que nunca, de uncambio de perspectiva en su actuacin(Cuadro 1) y es que: es necesario que losdirectivos de RRHH se transformen enempresarios de capital humano, que evo-lucionen de un rol de proveedores de ser-vicios y simples canalizadores de proce-sos, a copartcipes proactivos tanto en eldiseo, la formulacin como en la puestaen prctica de la estrategia empresarial.

Segn se puede apreciar en el citadocuadro, todos estos aspectos del nuevoparadigma de actuacin tienen un impac-to inmediato o mediato en la empresa, yrequieren, inevitablemente, de una ade-cuacin de esta a las nuevas condiciones.Es por ello, que las empresas de xito semantienen inmersas en algn tipo de pro-ceso formal de mejora, implementando di-ferentes polticas y estrategias entre lasque se pueden mencionar: reajustes fre-cuentes y actualizacin de estructuras or-ganizativas, la puesta en prctica gradualde nuevos sistemas de direccin y ges-tin, el desarrollo de nuevos procedimien-

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TPICOS CLAVE DEL PARADIGMA ACTUAL DE RECURSOS HUMANOS



tos, el centrado de sus decisiones en losclientes, el establecimiento de nuevos sis-temas de calidad, y de medicin y evalua-cin del desempeo, etctera. Tales pol-ticas y estrategias tienen en comn que elrecurso humano es esencial para su xi-to, y la nica forma de aprovechar al m-ximo todo su potencial inherente es reali-zando una gestin estratgica del mismo(Cuesta, 1997).

2. La perspectiva estratgica y competitiva de los recursoshumanos

La sociedad del nuevo milenio esta in-mersa en un proceso de grandes transfor-maciones derivadas de la globalizacinde la economa, con la consiguiente pre-sin del mercado mundial, de los acelera-dos avances cientficos y tecnolgicos, yde la difusin masiva de las tecnologasde la informacin, trayendo como conse-cuencia que las empresas estn deposi-tando, cada vez ms, sus esperanzas dexito en el capital humano con que cuen-tan, lo cual ha repercutido directamenteen un auge sin precedentes de la funcinde recursos humanos (Sotolongo, 1998;2005).

Dilworth (1993) y otros conocidos auto-res manifiestan que una organizacin esmucho ms competitiva que otras cuandoha logrado sobre ellas una o varias venta-jas distintivas, ya sea un producto, un pro-ceso, una tecnologa, un procedimiento ouna combinacin de todos estos; en con-clusin, un rea en la que sobresale la or-ganizacin y atrae a sus clientes, quedan-do fuera del alcance de sus competidores.Por su parte, Gonzlez (1999) manifiestaque la habilidad de una organizacin desaber cmo coordinar y optimizar sus re-cursos humanos, de saber cmo integrarsus prcticas de gestin con dichos recur-sos mucho mejor que la competencia, ascomo la habilidad de aprender a hacerlode una forma mucho ms rpida que losdems, suele resultar ser el desencade-nante decisivo de su xito competitivo.

En esta misma lnea, es preciso desta-car el creciente inters concedido porpracticantes y acadmicos durante los l-timos aos a la creacin y gestin del co-nocimiento (tcito y explcito) y a su rolcomo fuente de ventajas competitivas,concibindose dicho conocimiento (el sa-ber-hacer, las habilidades, las destrezas ycompetencias personales) como uno delos principales activos que las organiza-ciones actualmente poseen y/o necesitan

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CUADRO 1 ASPECTOS DEL NUEVO PARADIGMA DE ACTUACIN DEL REA FUNCIONAL DE RECURSOS HUMANOS

De Hacia

Dimensin funcional, donde los RRHH son o representanun simple medio...............................................................

Dimensin empresarial, donde los RRHH representan un activo intangible del negocio.

Empleados internos. ........................................................ Talentos internos y externos.nfasis en actividades. .................................................... nfasis en resultados finales de la organizacin.Relacin con la direccin esencialmente administrativa. Ser coautores de las estrategias competitivas y de

negocio de la organizacin empresarial.

Actitud pasiva y reactiva, de tareas clsicas de administra-cin y gestin de personal. ..............................................

Actitud proactiva, con el afn de descubrir, de utilizar y de desarrollar los recursos humanos.

Rol secundario, de bajo estatus. ..................................... Rol primordial, de alta jerarqua.La formacin de RRHH como un gasto. ......................... La formacin de RRHH como una inversin.Receptor y aplicador de tcnicas, de ideas y de modasde terceros. ......................................................................

Estudioso, investigador, precursor del cambio y generador de conocimiento propio.

Fuente: Adaptado de Sotolongo (2005).



(Grant, 1991; 1996). Las organizacionesdeben conceder la prioridad requerida alproceso de creacin y transferencia deconocimiento, as como a la conversingradual del conocimiento individual en co-nocimiento organizativo, para garantizarunas ventajas competitivas slidas y sos-tenibles en el tiempo (1). Este paradigmade investigacin reconoce que una fuenteimportante de conocimiento es la expe-riencia y el saber-hacer de los empleados,por lo cual le concede una atencin direc-ta a la funcin de recursos humanos.

Autores como Porter (1985) y Miller(1987), haban defendido desde losochenta, la idea de que los recursos hu-manos podan ayudar a crear y sosteneruna ventaja competitiva, pero esta idea vi-no a destacar sobremanera en los noven-ta, con el desarrollo de la Teora de losRecursos y las Capacidades. Al respecto,existen trabajos que han estudiado elefecto de determinadas prcticas de ges-tin de recursos humanos sobre los resul-tados individuales (Jackson et al., 1989;Mahoney y Deckup, 1986; Butler et al.,1991; Snell, 1992; Koch y McGrath, 1996)y sobre el resultado empresarial (Mc-Duffie, 1995; Huselid, 1996; Delaney yHuselid, 1996; Delery y Doty, 1996;Montemayor, 1996; y Huselid et al., 1997),ponindose de manifiesto, en todos loscasos, que el activo humano es determi-nante en el logro de los objetivos-meta dela empresa. Se aprecia que, tanto desdeel punto de vista terico como prctico,actualmente existe un amplio y crecienteconsenso respecto a la consideracin es-tratgica del recurso humano; dicha con-sideracin presupone la aceptacin impl-cita de que el nuevo rol de la funcin de

recursos humanos, lejos de la concepcinadministrativa tradicional, es de naturale-za estratgica.

A pesar que la concepcin ms actualde la funcin de recursos humanos poseeun carcter estratgico, no siempre ha si-do as e incluso, este enfoque an noconstituye una prctica generalizada enlas organizaciones empresariales contem-porneas, en las cuales enfrentar la ur-gencia y la dinmica permanente no resul-ta un asunto fcil (Boyett, 1999; Rodrguezet al., 2000). En este sentido, el anlisis dela funcin de RRHH debe centrarse en elestudio de las prcticas propias de recur-sos humanos ms adecuadas y coheren-tes con la estrategia de la organizacinque conduzcan, en mayor o menor medi-da, a la creacin de unas competenciasdistintivas (Capelli y Crocker-Hefter, 1996;Sastre y Aguilar, 2003).

Desde la perspectiva ms tradicional, lafuncin de recursos humanos ha desem-peado el rol de comunicar la visin estra-tgica de la alta direccin a sus empleadosy el de facilitar la comprensin e interpreta-cin de dicha visin (top-down model);ahora, desde el punto de vista del nuevoparadigma que se basa en el desarrollo delos recursos y las capacidades (bottom-upmodel), dicha funcin suele jugar un rolmucho ms clave y determinante en la ar-ticulacin de la visin estratgica, en la for-macin del capital organizativo, y en la ali-neacin de la empresa con el entorno(McMillan y Schuler, 1985). Desde estanueva perspectiva cada una de las activi-dades y/o procesos de esta funcin puededesempear diferentes roles a la hora depotenciar las caractersticas necesariaspara que el capital humano se constituyaen fuente de ventajas competitivas(Cuadro 2).

Acorde con el cuadro anterior, y con lostrabajos desarrollados por Pfeffer (1995) yMueller (1996), al disear los procesos de

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(1) La idea de generar ventajas competitivas a partirde la creacin y la proteccin del conocimiento, ha dadolugar a la corriente de investigacin de fuerte impacto enel campo profesional denominada gestin del conoci-miento.




la funcin de RRHH habr que tomar enconsideracin que al pretender con estosla creacin de activos intangibles, no de-bern esperarse resultados inmediatos, si-no a largo plazo y que el intento deberser persistente. No obstante, las ventajascompetitivas obtenidas a travs de estasprcticas sern duraderas y muy difcilesde imitar. Asimismo, es importante saberque difcilmente una nica prctica y/o po-ltica de recursos humanos nos conduciral xito empresarial, pues como ha sidoconstatado por las empresas considera-das exitosas, tales prcticas y polticassuelen estar interrelacionadas (2).

A modo de sntesis de este apartado,hoy da es ms que necesario, imperioso,concederle a las prcticas y polticas derecursos humanos una dimensin estrat-gica y competitiva, de forma tal que estasno slo se deriven y apoyen a la estrate-gia empresarial, sino que tambin contri-buyan a su diseo, formulacin y puestaen prctica, mantenindose estratgica-mente integradas y coordinadas entre s y

con las polticas de las restantes funcio-nes organizativas; de aqu, la necesidadactual de asumir un cambio de perspecti-va respecto a la actuacin de la funcinde recursos humanos.

Llegado hasta aqu, an nos queda untema pendiente de abordar en el contextodel nuevo paradigma, y es el relativo a c-mo poder conocer la situacin y/o estadoactual de los procesos de gestin de recur-sos humanos, y el cmo controlar y evaluarla aplicacin de las diferentes prcticas ypolticas establecidas en esta rea. As, eneste marco de desarrollo y actuacin de lafuncin de RRHH y como soporte a sunueva perspectiva estratgica y competiti-va, aparece la funcin de auditora de losrecursos humanos, que por su gran rele-vancia y trascendencia unido a su insufi-ciente conocimiento de prctica, pasare-mos a describir a continuacin.

3. La auditora de los recursoshumanos: necesidad yperspectivas

La palabra auditora proviene del latnauditorius y es un proceso de investiga-cin y evaluacin independiente que po-see las caractersticas siguientes: es la

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CUADRO 2ROLES DE LA FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS EN LA GENERACIN DE VENTAJAS COMPETITIVAS.

Caractersticas asociadas con la sostenibilidad de ventajas competitivas Roles de la funcin de recursos humanos

1. Durabilidad .......................................................... Formacin continua y reciclaje a todos los niveles de la empresa, de forma talque los conocimientos no queden obsoletos y se renueven y enriquezcan cons-tantemente.

2. Transferibilidad .................................................... En general, tanto un correcto diseo de la retribucin como de las polticas deformacin, desarrollo de carreras y propiciar el trabajo en equipo pueden sertiles para evitar la rotacin externa. Asimismo, habr que disear sistemasque transformen el conocimiento tcito en una rutina organizativa. Hacer delcapital humano e individual un capital organizativo de la empresa

3. Imitabilidad .......................................................... Formacin continua y reciclaje que permita la creacin y el desarrollo de cono-cimientos especficos para la organizacin, de menor valor fuera de esta.

4. Sustituibilidad ...................................................... Programas de formacin que permitan desarrollar habilidades que no puedanser sustituidas por las innovaciones tecnolgicas, sino que puedan sacar parti-do de ellas.

Fuente: Adaptado de Sastre y Aguilar (2003).

(2) A modo de ejemplo, puede observarse la necesariainterrelacin entre las polticas de seguridad en el empleoy el reclutamiento selectivo. La seguridad en el empleosupone la firma de contratos a largo plazo con los traba-jadores, por lo que, necesariamente, habr que ser msselectivo y cuidadoso con los trabajadores que se reclu-ten para su posterior seleccin.



expresin de una opinin; es la aplicacinde unas normas y procedimientos esta-blecidos; es llevada a cabo por personalespecializado; contiene objetivos, progra-mas, procedimientos y organizacin; y sufinalidad es triple determinar lo que seha hecho, apreciar lo que se est hacien-do y recomendar las posibles acciones fu-turas (Spangenberg, 1997; Velzquez,2001).

Por tanto, auditar no es slo diagnosti-car el pasado, sino apreciar el presente yasesorar sobre la evolucin futura. Estavisin implica un desarrollo dinmico y c-clico de la realidad empresarial y ms queuna radiografa es un vdeo de seguimien-to (Canteras, 1995). En resumen, en smismo el termino auditora es sinnimo derevisin y verificacin de diversos aspec-tos de una organizacin.

El concepto de auditora de RRHH ha-ce referencia a una auditora de mbitofuncional que tiene como objetivo diag-nosticar, analizar, evaluar y asesorar lne-as de actuacin futura en el marco de laGRH. En numerosas ocasiones se hacereferencia a la auditora de RRHH utilizan-do trminos como auditora social, eva-luacin del sistema de RRHH, auditorade personal, auditora sociolaboral, con-trol de la funcin de personal, entre otrasdenominaciones. Como se puede ver, eltrmino auditora de RRHH ha sido objetode definicin por mltiples autores. Unarevisin de los principales trabajos, entrelos que se destacan los de Vatier (1980),Revalec (1986), Candau (1986), Chia-venato (1988), Harper y Lynch (1992),Dolan et al. (1999) y Leal Millan (1999),revela un acuerdo evidente en cuanto alos aspectos cruciales que caracterizan laauditora de RRHH. En su mayora coinci-den en plantear que la auditora de RRHHconstituye una herramienta bsica para ladireccin de la empresa, cuyo objetivo noes slo controlar y cuantificar resultados,

sino que adopta una visin ms amplia,aportando lneas de actuacin futuras enmateria de GRH. En esencia y al margende las distintas terminologas utilizadas osugeridas, constituye un instrumento deanlisis, evaluacin y asesoramiento entodo lo relativo a la funcin de recursoshumanos.

La auditora de RRHH segn Canteras(1995), debe cumplir dos funciones bsi-cas: por un lado, debe ser un sistema deinformacin directiva dando a conocer lasituacin para facilitar el desarrollo de losprocesos de gestin y/o desarrollo de losrecursos humanos y por otro, debe ser unsistema de control y evaluacin de la apli-cacin de las polticas y procesos estable-cidos. Esto llevara a la empresa a plante-arse algunas cuestiones bsicas, talescomo: si se estn desarrollando las pol-ticas de recursos humanos adecuadas, sise estn logrando los objetivos y resulta-dos deseados, y en qu medida tales po-lticas y prcticas aaden valor a la em-presa.

Para tratar de dar respuesta a estas in-terrogantes, la auditora de RRHH requie-re de la recogida y el procesamiento degran cantidad de datos, cuyas fuentes sonvariadas, entre las que destacan: el siste-ma de informacin de recursos humanos,el personal del Departamento de RRHH,los directivos de lnea, e incluso, los pro-pios trabajadores en general. A su vez, lastcnicas ms habituales para recopilar es-ta informacin son: la encuesta, la entre-vista, el anlisis de registros, y el anlisisde informacin externa (benchmarking).

3.1. Enfoques utilizados en laauditora de recursos humanos

La auditora de RRHH ha evolucionadoen estos ltimos aos, dejando de ser unmero instrumento de control para consti-

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tuirse en una herramienta necesaria paratomar decisiones relativas al personalacorde con los objetivos generales de laempresa. Consecuentemente, se est am-pliando de forma progresiva el conjunto defunciones y competencias de la auditorade RRHH, provocando la distincin de tresenfoques esenciales (Fossas y Sastre,2002): la auditora legal, de cumplimiento ode conformidad; la auditora de funciona-miento, operativa o de eficacia; y por lti-mo, la auditora estratgica (Grfico 1).

El enfoque legal en la auditora de re-cursos humanos se basa en un plantea-miento jurdico. Segn Antona (1993), laauditora legal, de cumplimiento o de con-formidad, consiste en inventariar la situa-cin social de la empresa, teniendo encuenta las normas del derecho del traba-jo y verificando con regularidad la relacincon la reglamentacin aplicable. Por tan-to, se centra en la comprobacin del cum-plimiento de la normativa laboral vigente.

Por su parte, el enfoque de la auditorade funcionamiento de los RRHH trata deobservar si los procedimientos aplicadosson los adecuados y funcionan correcta-mente; es decir, si existe una adecuacin

entre objetivos y procedimientos y si se haalcanzado incurriendo en el menor coste(Nevado, 1998). La funcin a este nivel dela auditora se resume en estudiar y ana-lizar cada subsistema (o proceso) del sis-tema de GRH; para ello, ser necesarioelaborar una lista de indicadores que ser-virn para analizar cada subsistema.Estos indicadores podrn ser tanto de tipocuantitativo como cualitativos.

Ambos enfoques antes descritos que-dan limitados al plano operativo y tctico yno entran a evaluar si la direccin deRRHH apoya o facilita el logro de la estra-tegia de la empresa. Por ello, surge el en-foque estratgico con el fin de determinarsi la funcin de RRHH representa y/o seutiliza como una fuente de ventajas com-petitivas. La auditora estratgica de losRRHH permite asegurar que los progra-mas y polticas de recursos humanos es-tn acorde con los objetivos a largo plazode la empresa. De esta manera, la funcinde RRHH se perfila como origen de ven-tajas competitivas y deja de ser conside-rada una funcin especializada y aisladaque slo incurre en cuantiosos gastos pa-ra la organizacin.

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GRFICO 1ENFOQUES EN LA AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS

Fuente: a partir de Fossas y Sastre (2002), y Sastre y Aguilar (2003).

Estratgica

Enfoques en laAuditora de RRHH

Legal Funcionamiento

Evaluar la coherencia entrela funcin de RRHH y la estrategia general de la organizacin empresarial

Estudiar y analizar cada una delas reas de RRHH incidiendoen las medidas planificadas ylos resultados obtenidos

Examinar y verificar si la organizacin cumple sus obligaciones sociales,financieras e informticas segn la normativa laboralvigente



En esencia, y con independencia delenfoque en la auditora de RRHH que seadopte en la organizacin, es posibleconstatar la especial preocupacin porhacer operativa la evaluacin del desem-peo de la funcin de RRHH mediante laprctica de auditoras. Cuando stas serealizan adecuadamente, desempean unrol de diagnstico similar al de un recono-cimiento mdico encaminado a compro-bar el estado de salud de un organismovivo y a detectar zonas de posibles pro-blemas. Si los problemas se detectan atiempo, podr actuarse antes de que seproduzcan resultados perjudiciales e in-cluso, fatales; de ah la importancia de co-nocer los posibles mtodos que se pue-den emplear para auditar el desempeode la funcin de RRHH.

3.2. Mtodos utilizados en la auditorade recursos humanos

Para la mayora de las empresas deexcelencia parece que ya no basta consaber utilizar su funcin de recursos hu-manos como ventaja competitiva, sinoque ahora la clave de su xito competitivoparece consistir en el hecho de ser capa-ces de saber como coordinar y optimizarsus recursos humanos, y saber integrarapropiadamente sus prcticas de gestincon dichos recursos de una forma ms r-pida y efectiva que los dems; o sea, me-jor que la competencia.

Sin una ejecucin efectiva y eficientede cualquiera de las polticas y prcticasde RRHH la organizacin revelar unadebilidad estructural que pone en peligrosu existencia en el universo empresarial.De ah, la necesidad de auditar la funcinde RRHH con el objetivo de analizar enqu medida el conjunto de polticas yprcticas de recursos humanos respondea la estrategia empresarial de la organiza-

cin. Aunque existen diversos mtodospara auditar la funcin de RRHH, no todosposeen igual solidez ni enfoque. En talsentido, en esta seccin se abordarnaquellos mtodos que se considera gozande mayor vigencia, utilidad y relevanciacon relacin a este tpico.

De acuerdo al criterio mayoritario quesubyace en la literatura, cuatro son los m-todos que tericamente se suele seguir pa-ra la auditora de la funcin de RRHH: elmtodo basado en indicadores clave, elmtodo basado en la reputacin, el mto-do analtico, y el estratgico (Gmez,2000) (Cuadro 3). En esencia, el mtodobasado en indicadores clave consiste en lautilizacin de un conjunto de medidascuantitativas con el fin de mantener un re-gistro del estado general del sistema deGRH y poder evaluarlo. El inconvenientebsico de este mtodo es que la informa-cin que proporcionan los indicadores cla-ve raramente suele ser suficiente por smisma.

El mtodo basado en la reputacinevala la funcin de RRHH centrndoseen el valor o la contribucin que se consi-dera que dicha rea aporta en trminosde servicios proporcionados a sus clien-tes. Quienes apoyan este mtodo consi-deran que es superior al anterior, debido aque el mtodo basado en los indicadoresclave refleja criterios contables a cortoplazo que pueden dar un falso sentido deobjetividad, sin lograr evaluar la calidadde los servicios proporcionados por elDepartamento de RRHH. No obstante, taly como se indica en el Cuadro 3, este m-todo tambin tiene sus inconvenientes;concretamente se centra excesivamenteen el Departamento de Recursos Huma-nos sin tomar en consideracin los resul-tados de la GRH, los que pueden teneruna incidencia directa en los resultadosde la organizacin. Segn Gmez (2000),los mtodos citados anteriormente son los

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utilizados con mayor frecuencia, aunqueresulta poco usual que una organizacinse limite a emplear un nico mtodo.

En el mtodo analtico se combinanuna serie de tcnicas, mediante las cua-les se trata de determinar el valor o bene-ficio neto de las polticas especficas deRRHH, tanto en trminos monetarios co-mo no monetarios. Entre sus principalesinconvenientes destaca su complejidad.Por ltimo, se hace referencia al mtodoestratgico, el cual es quizs el menos uti-lizado en el escenario empresarial actual,

aunque existe un creciente consenso enque debera prestrsele mayor atencin.Desde la ptica de este mtodo, un siste-ma de GRH ser tanto ms efectivo cuan-to mayor sea la adecuacin entre las pol-ticas y procedimientos de RRHH y laestrategia empresarial. Similar a los mto-dos precedentes de evaluacin descritos,este tiene sus propios inconvenientes,destacndose el hecho que la estrategiaempresarial puede sufrir cambios y/o mo-dificaciones frecuentes a lo largo del tiem-po y en este contexto puede resultar dif-

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CUADRO 3MTODOS UTILIZADOS PARA LA AUDITORA DE LA FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS

Mtodos Indicadores Clave Reputacin Analtico Estratgico

ObjetivosObtener un compendio de ndicesque proporcionen un perfil globaldel estado del sistema de RRHH.

Evaluar la calidad de los serviciosque ofrece el Departamento deRRHH.

Evaluar la eficacia de las polticasespecficas de RRHH.

Determinar el grado en el que laspolticas y procedimientos deRRHH se adecuan a la estrategiaorganizativa.

Ventajas

1. Proporciona informacinobjetiva y cuantificable.2. Una vez que el sistema derecogida de datos se pone enmarcha y que se formainicialmente al personal esrelativamente econmico obtenerun informe anual.3. Ofrece una gran flexibilidadpara realizar un seguimiento delas cifras a lo largo del tiempo.4. Pueden conseguirse datossimilares de los principalescompetidores de la empresa o delsector, facilitando lascomparaciones externas.

1. Llama la atencin sobre lamisin del Departamento deRRHH en la prestacin deservicios.2. Indica el grado en el que losdirectores de lnea recibenasesoramiento sobre la GRH quenecesitan para dirigir con eficaciaa sus subordinados.3. Si el estudio se lleva a caboadecuadamente, los datos sonfciles de interpretar.

1. Muestra a la empresa losbeneficios del programa de GRH.2. Es probable que la altagerencia lo apoye, ya que hablasu mismo idioma en trminos deinversin y rendimiento.

1. Se centra en las razonesbsicas a la hora de adoptarpolticas y procedimientos deRRHH.2. Hace hincapi en hacer lodebido en lugar de hacer lascosas bien.3. Fomenta una estrecha relacinde trabajo entre la alta gerencia(responsable de establecer laestrategia organizativa) y elDepartamento de RRHH(responsable de la creacin yaplicacin del programa de GRH).

Desventajas

1. El hecho de centrarse en lossntomas no aporta informacinsobre las causas de laspuntuaciones de los indicadoresde eficacia del sistema de GRH.2. Los datos son interpretados ypueden ser tergiversados.3. Puede conducir a acciones quevayan en contra de los interesesde la empresa si los directoresintentan competir por las cifras.4. Puede suceder que seobtenga una informacin parcial silos empleados potencialmenteafectados por la informacin quese est recabando se sientenamenazados por la misma.

1. Se centra de forma exclusivaen el departamento de RRHH, enlugar de hacerlo en la eficaciacon que la empresa estutilizando sus RRHH.2. No est directamente vinculadoa los resultados de GRH queinteresan a la alta direccin.3. Los estudios a gran escalapueden resultar caros y llevarmucho tiempo. Suele requerirseayuda profesional para crearestudios y llevar a cabo anlisis.

1. Puede enfocarse desde unpunto de vista muy restringido, yaque solo pueden ser evaluadosaquellos programas que utilicenun nmero limitado de medidasde resultados.2. Pueden ignorarse costes ybeneficios potencialmenteimportantes, los cuales son msdifciles de medir.3. Muy centrado en elDepartamento de RRHH, dondeexiste una gran presin para quemuestre resultados positivos, deforma que justifique su existencia.4. Llevar a cabo adecuadamentela evaluacin requiere un granconocimiento tcnico.

1. La estrategia general de laempresa puede cambiar a lo largodel tiempo. Puede resultar difciladaptar las polticas yprocedimientos de RRHH a loscambios, ya que las personassuelen crearse expectativas quelos hacen resistirse al cambio.2. En empresas complejas lasdiferentes unidades pueden tenersus propias estrategiasempresariales. Esto puede hacerque resulte difcil identificar unnico conjunto de objetivosestratgicos para toda laempresa. 3. El personal del Departamentode RRHH puede no disponer destatus o no estar en la posicinjerrquica necesaria en laempresa como para decidir laconfianza y el compromiso.

Fuente: Elaboracin propia y Sotolongo (2005).



cil adaptar las polticas de recursos huma-nos a dichos cambios.

A modo de sntesis, se puede decir queno existe un mtodo mejor o peor que losrestantes, sino que en dependencia de lasventajas y desventajas de cada uno, y enfuncin de las caractersticas del sistemade GRH, puede resultar ms recomenda-ble utilizar uno u otro, o recomendar la uti-lizacin de un mtodo mixto, debido a quela combinacin de estos brinda la posibili-dad de atenuar los inconvenientes que sepresentan al emplear cada mtodo de for-ma independiente.

3.3. Indicadores utilizados en laauditora de recursos humanos

Para medir el desempeo de los recur-sos humanos es usual la utilizacin de tr-minos como efectividad, eficacia y eficien-cia, y para tal propsito se definenconjuntos de indicadores. Los indicadoresde efectividad permiten medir en qu me-dida el Sistema de GRH (SGRH) cumplecon los objetivos previstos en el perodoasociados al ingreso de personal, a la per-manencia, el desarrollo del recurso hu-mano, a la estimulacin y los incentivos.Los indicadores de eficacia miden en qumedida el SGRH consigue con su desem-peo satisfacer las expectativas de susclientes internos y externos. Los indicado-res de eficiencia, por su parte, evalan laracionalidad con que el SGRH emplea losrecursos de qu dispone. Por ltimo y nomenos importantes, se suelen evaluartambin indicadores de gestin que ha-cen referencia a las diferentes polticas yprocesos propios de la funcin de recur-sos humanos (Cuadro 4).

Una vez que se definen los indicadoresclave de auditora, resulta conveniente re-gistrar la informacin para cuantificar, eva-luar y presentar sus resultados, de manera

tal que resulten fciles de comprender, yen funcin de sus resultados, valorar cuali-tativamente los procesos y polticas de re-cursos humanos de la empresa. De acuer-do con los resultados obtenidos delanlisis cuantitativo y de la valoracin cua-litativa de los indicadores en cada proceso,se puede determinar la adecuacin o noentre polticas de recursos humanos y laestrategia empresarial, garantizndoseque la eleccin de las polticas resulte co-herente con los objetivos estratgicos de laorganizacin.

Para abordar un poco ms, sobre el usode los indicadores clave de auditora en lamedicin y evaluacin del desempeo delos RRHH, describiremos muy brevemente,algunos resultados arribados en un estudioemprico de carcter exploratorio realizadosobre una pequea muestra de empresasseleccionadas, en las cuales se pretendievaluar indicadores asociados con la audi-tora del SGRH (3). El estudio abarc a em-presas del sector de la manufactura y losservicios, implicndose finalmente a dieci-sis entidades de diferente tamao, eligin-dose el primer trimestre de 2007 como refe-rencia para el trabajo de campo. Al margende si estos resultados pueden ser o no con-cluyentes, nuestra nica intencin en estaparte y con los siguientes prrafos, no esotra que la de evidenciar tanto el valor co-mo las posibilidades de utilizacin de los in-dicadores clave de auditora. En el Cuadro5 se intenta resumir la ficha tcnica de talinvestigacin.

Los resultados procedentes de los indi-cadores clave de auditora evaluados (deefectividad, de eficiencia, de eficacia, y degestin), permiti apreciar que las empre-sas del sector servicios adolecen de ma-

COLABORACIONES

(3) Estudio de naturaleza exploratoria realizado por laprofesora Sotolongo Snchez sobre los procesos de au-ditoria en los recursos humanos: enfoques, mtodos e in-dicadores clave. Informe de investigacin no publicado.




yor rotacin en su personal, sobre todopor las propias polticas de contratacinque utilizan. Sin embargo, son las que ex-

hiben mejores resultados respecto a la fi-delizacin del cliente interno y externo,junto a la mayor tasa de polivalencia de

COLABORACIONES

CUADRO 4INDICADORES UTILIZADOS EN LA AUDITORA DE LA FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS

Indicadores de efectividad Indicadores de eficacia Indicadores de eficiencia Indicadores de gestin

Ingreso de recursoshumanos:

Nivel de cumplimiento delproceso de reclutamiento.Nivel de cumplimiento delproceso de seleccin.Nivel de cumplimiento delproceso de contratacin.

Permanencia y desarrollo delrecurso humano:

ndice de accidentalidad.ndice de mejoramiento delas condiciones de trabajo.Nivel de cumplimiento deacciones formativas.Nivel de cumplimiento departicipantes.Nivel de cumplimiento delproceso de evaluacin dedesempeo.

EstimulacinNivel de ejecucin delpresupuesto.:Otros

ndice de rotacin delpersonal. ndice de absentismolaboral.Fidelizacin del clienteinterno. Fidelizacin del clienteexterno.

Nivel de competenciadel trabajador.Nivel de competenciadel trabajador.Tasa de polivalencia deltrabajador.Nivel de satisfaccincon las condiciones detrabajo.Nivel de satisfaccincon los resultados de laevaluacin deldesempeo.Satisfaccin del clienteexterno.

Otros

Ingresos promedio porfacturacinIngreso promedio porempleado.Utilidad despus deimpuestos. Fondo promedio desalario.Gasto total / Volumende ingresos. Gasto de salario /Volumen de ingresos. Promedio detrabajadores. Productividad de lostrabajadores.Salario medio.Otros

Distribucin de la plantilla atendiendo al sexo de los trabajadores:Tasa de plantilla masculina.Tasa de plantilla femenina.

Distribucin de la plantilla atendiendo al nivel de escolaridad de losempleados:

Proporcin de trabajadores graduados de nivel medio (FP).Proporcin de trabajadores graduados de bachiller. Proporcin de trabajadores graduados de nivel superior.

Distribucin de la plantilla atendiendo a la edad de los empleados:Proporcin de trabajadores mayores de 55 aos.Proporcin de trabajadores entre 46 y 55 aos.Proporcin de trabajadores entre 36 y 45 aos. Proporcin de trabajadores menores de 35 aos.

Distribucin de la plantilla atendiendo a la composicin por categoraocupacional:

Proporcin de empleados vinculados al servicio.Proporcin de obreros.Proporcin de tcnicos. Proporcin de dirigentes o ndice de jerarquizacin.

Grado de implicacin del personal en el proceso de servicio:Proporcin de personal directo.Proporcin de personal indirecto.ndice de personal productivo.

Indicadores de seguridad, salud y condiciones de trabajo:ndice de accidentes laborales.ndice de gravedad / incidencia.Coeficiente / tasa de mortalidad.

Indicadores de evaluacin del desempeo:Proporcin de la distribucin de las puntuaciones de la evaluacin deldesempeo de los trabajadores evaluados de satisfactorio.Nivel de utilizacin de las evaluaciones del desempeo para laseleccin. Nivel de utilizacin de las evaluaciones del desempeo para laformacin.

Indicadores de retribucin y estimulacin:Nivel de satisfaccin de los clientes internos con el salario percibido.Nivel de satisfaccin de los trabajadores con la estimulacin eincentivos.

Indicadores de formacin y desarrollo de los recursos humanos:Proporcin de empleados que completan programas de formacin.

Indicadores de ingreso de recursos humanos:Promedio de das utilizados para cubrir un puesto vacante.

Indicadores de anlisis y descripcin de cargos y puestos de trabajo:Proporcin de cargos que constan de un perfil de competencia.Proporcin de puestos de trabajo que constan de un perfil decompetencia.

Fuente: Elaboracin propia y Sotolongo (2005).

CUADRO 5FICHA TCNICA DE LA INVESTIGACIN

Procedimiento metodolgico............................. Encuesta; cuestionario estructurado validado con A Cronbach > 0,78Universo y muestra definida ............................. Empresas seleccionadas de manufactura y servicios; N=16 entidadesmbito geogrfico ............................................. Comunidad autnoma de Madrid Referencia temporal.......................................... Primer trimestre 2007Unidad de anlisis............................................. Instalaciones de servicio y de fabricacinMargen de error ................................................ 9,5 por 100, para un nivel de confianza del 95,5 por 100Perfil del encuestado ........................................ Director de recursos humanos y otros directivos de la empresaFuente: Elaboracin propia.



sus empleados, mayor nivel de satisfac-cin con la formacin recibida y con lascondiciones de trabajo, derivando todoello en una mayor tasa de satisfaccin delcliente externo. Asimismo, estas empre-sas parecen tener los mejores resultadosen cuanto a la productividad de sus em-pleados, a pesar de manifestar un salariomedio y un gasto de salario por volumende ingresos promedio inferior al descritopor las empresas manufactureras.

Por su parte, las empresas manufactu-reras exhiben una mayor cualificacin ge-neral en sus empleados, tanto en gradua-dos de nivel medio (FP), en graduados deuniversidad, as como en disponibilidad depersonal tcnico. En cambio, muestranuna plantilla mucho ms envejecida. Estasempresas describen mayor proporcin depuestos de trabajo que constan de un per-fil de competencia, que resulta lgico acor-de al mayor grado de formalizacin y cua-lificacin de estos puestos; en cambio, noparecen conceder gran peso a las evalua-ciones de desempeo para la promocindel personal, al menos no explcitamente.

El envejecimiento progresivo de la fuer-za laboral en las empresas manufacturerasse debe apreciar como un problema inmi-nente que merece gran atencin por la al-ta direccin. Por ello, se hace necesarioenfatizar en aquellas polticas asociadas alreclutamiento, a la seleccin y a la forma-cin del personal para asegurar la reservalaboral. En el caso de las de servicio, don-de es mayor la tasa de rotacin externa delpersonal y menor el sentido de pertenen-cia, se hacen necesario politicas que ga-ranticen una apropiada seleccin y unamejor retribucin e incentivos para asegu-rar, en alguna medida, la permanencia delpersonal ms valioso de estas empresas.

El estudio permiti constatar la escasautilizacin actual de auditoras en el reade recursos humanos, ya sean estas decumplimiento, de funcionamiento o estrat-

gicas. Entre las causas que explican lo an-terior est que la mayora de las empresasestudiadas (75,8 po 100) no utiliza sus re-cursos humanos como fuente de sus ven-tajas competitivas en la formulacin de suestrategia. Tambin es de destacar el ele-vado desconocimiento que persiste porparte de los altos mandos y directivos res-pecto a sus recursos y capacidades, ya se-an estos reales como potenciales, todo locual podra ser evitable si se hicieran con-venientes y adecuadas auditoras en lafuncin de recursos humanos.

4. Conclusiones

La funcin de recursos humanos al pa-recer est transitando un proceso detransformaciones motivado por el esfuerzode las empresas por alcanzar niveles su-periores de competitividad en un escena-rio econmico diferente caracterizando porel desarrollo tecnolgico, el dinamismo einestabilidad en los mercados, avances enla generacin y transferencia del conoci-miento, y en la difusin masiva de las tec-nologas de informacin. Un denominadorcomn en todo ello, es el nuevo rol a de-sempear por el factor humano, haciendoque las organizaciones depositen sus es-peranzas competitivas en el potencial delcapital humano de que disponen, alcan-zndose un desarrollo sin precedentes enla funcin de RRHH.

El anlisis de la funcin de RRHH de-ber centrarse en dos ideas fundamenta-les: el anlisis de las caractersticas de losrecursos humanos desarrollados en la or-ganizacin en funcin de su capacidadpara sustentar ventajas competitivas, y enel anlisis de las polticas y prcticas pro-pias de RRHH ms adecuadas para la es-trategia empresarial que conduzcan a lacreacin de competencias distintivas.

El saber como coordinar y aprovechar

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los recursos humanos de la empresa a tra-vs de las prcticas y polticas de RRHHmejor que la competencia, o el hecho deaprender a hacerlo ms rpido que aque-llos, representa la principal competenciaorganizativa inherente al Sistema de GRHde una empresa, que puede convertirse enuna competencia estratgica determinantede su xito competitivo en la medida enque dicho saber sea distintivo; es decir, es-pecfico, inimitable e insustituible.

El anlisis pertinente del estado del ar-te de la GRH nos ha permitido conocer lasituacin actual en que se encuentra estafuncin organizativa, ya sea desde superspectiva estratgica, competitiva, ascomo desde el punto de vista de su audi-tora, evidencindose la necesidad denuevas investigaciones dirigidas a ofrecermayor claridad en torno a su desarrollo,de forma tal que se incursione tambin ennuevas herramientas, en modelos y pro-cedimientos que permitan auditar, diag-nosticar y evaluar el desempeo integraldel sistema de GRH.

Por ltimo, destacar que las auditorasde RRHH constituyen una herramientaesencial para la direccin de la organiza-cin, cuyo objetivo no es slo controlar ycuantificar resultados, sino que adquiereuna visin ms amplia aportando lneasde actuacin futuras en materia de GRH.La evaluacin de indicadores clave de au-ditora de los RRHH (de efectividad, deeficacia, de eficiencia y gestin), permiteevaluar la coherencia entre las polticasde recursos humanos y la estrategia de laempresa, garantizando que las primerasse formulen conforme a los objetivos y po-lticas de la segunda.

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