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RETA DE CHEGADA “Mais que a partida é a chegada” – Mônica Roberta

Site: www.retadechegada.com.br & Skype: monicarasilva e retadechegada

E-Mail: [email protected] – Cel.: (21) 99157-5825 (wpp).

Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo. Registro na FBN/MinC. 1

TOP 20

Agente Censitário

IBGE/2020

Profa. Mônica Roberta, MSc.

Março de 2020

http://www.retadechegada.com.br/

mailto:[email protected]





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#TOP 20 IBGE/2020: AGENTE CENSITÁRIO (ACM/ACS)

DESCRIÇÃO PÁG

. APRESENTAÇÃO ............................................................................................................................................. 05

#IBGE/2020: EDITAL RESUMIDO ....................................................................................................................... 07

. EXERCÍCIOS ................................................................................................................................................... 09-14

.. Capítulo I: Administração Geral (ADG) .................................................................................................................. 09

.. Capítulo II: Gestão de Pessoas (GRS) ..................................................................................................................... 11

.. Capítulo III: Processo Decisório (DEC) .................................................................................................................... 13

.. Capítulo IV: Qualidade no Atendimento (QLDE) .................................................................................................... 15

.. Reta de Chegada Cruzadinha - Administração Geral (ADG) ................................................................................... 17

. RESUMO TEÓRICO IBGE – AGENTE CENSITÁRIO (ACM/ACS) ........................................................................... 19-80

.. Capítulo I: Administração Geral (ADG) .................................................................................................................. 21

.. Capítulo II. Administração de Rec. Humanos e Gestão de Pessoas (GRS) ......................................................... 31

.. Capítulo III. Processo Decisório (DEC) .................................................................................................................... 63

.. Capítulo IV. Qualidade no Atendimento (QLDE) .................................................................................................... 67

. GABARITOS .................................................................................................................................................... 81

.. Cartão Resposta - TOP20 IBGE/2020: 01 A 20 ....................................................................................................... 81

.. Gabarito Reta de Chegada Cruzadinha - Administração Geral (ADG) .................................................................... 81







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APRESENTAÇÃO

Prezados Alunos/Candidatos,

Sejam bem-vindos ao Projeto Reta de Chegada, criado em 24/07/2009 com o intuito de resolver

centenas de exercícios e, consequentemente, melhorar o desempenho dos nossos alunos ao longo da sua

trajetória “concurseira”.

Para este concurso, preparamos uma “apostila de demonstração” com questões IBGE para auxiliar os

candidatos a se “aclimatarem” ante ao maior Censo de todos os tempos.

Os assuntos abordados nessa apostila são do tópico “Noções de Administração/Situações Gerenciais”:

. ADG: 1. Aspectos gerais da administração. Organizações como sistemas abertos. 2. Funções administrativas.

2.1. Planejamento, organização, direção e controle.

. GRS: 3. Motivação, comunicação e liderança. 5. Noções básicas de gerência e gestão de organizações e de

pessoas. 6. Eficiência e funcionamento de grupos. O indivíduo na organização: papéis e interações. Trabalho

em equipe. Equipes de trabalho. 7. Responsabilidade, coordenação, autoridade, poder e delegação. 8.

Avaliação de desempenho.

. DEC: 4. Processo decisório e resolução de problemas.

. QLDE: 9. Compromisso com a qualidade nos serviços prestados.

O material também é composto de um planejamento de estudos e de uma atividade lúdica (Reta de

Chegada Cruzadinha), a fim de orientar os candidatos ao longo dessa jornada.

Para encerrar, dedicamos este material ao povo brasileiro e à população mundial que enfrenta uma

pandemia que está ceifando a vida de centenas de pessoas.

Um beijão, boa sorte e que Deus esteja conosco,

Profa. Mônica Roberta, M.Sc.

Coordenadora Projeto Reta de Chegada

(21) 99157-5825 (Claro, wpp)







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#IBGE/2020: EDITAL RESUMIDO (PROVA EM 17/05/2020) - VAGAS & REMUNERAÇÃO:

Vagas ACM Vagas ACS Total de vagas AC PPP PcD

5.462 22.676 28.138 20.854 5.629 1.655

R$ 2.100,00. R$ 1.700,00. JORNADA DE TRABALHO: 40 horas/semana, sendo 8 horas/dia

- DISCIPLINAS: . LÍNGUA PORTUGUESA (10Q): 1 Compreensão e interpretação de textos de gêneros variados. 2 Reconhecimento de tipos e gêneros textuais. 3 Domínio da ortografia oficial. 4 Domínio dos mecanismos de coesão textual. 4.1 Emprego de elementos de referenciação, substituição e repetição, de conectores e de outros elementos de sequenciação textual. 4.2 Emprego de tempos e modos verbais. 5 Domínio da estrutura morfossintática do período. 5.1 Emprego das classes de palavras. 5.2 Relações de coordenação entre orações e entre termos da oração. 5.3 Relações de subordinação entre orações e entre termos da oração. 5.4 Emprego dos sinais de pontuação. 5.5 Concordância verbal e nominal. 5.6 Regência verbal e nominal. 5.7 Emprego do sinal indicativo de crase. 5.8 Colocação dos pronomes átonos. 6 Reescrita de frases e parágrafos do texto. 6.1 Significação das palavras. 6.2 Substituição de palavras ou de trechos de texto. 6.3 Reorganização da estrutura de orações e de períodos do texto. 6.4 Reescrita de textos de diferentes gêneros e níveis de formalidade. - RACIOCÍNIO LÓGICO QUANTITATIVO (10Q): 1 Estruturas lógicas. 2 Lógica de argumentação. 3 Diagramas lógicos. 4 Aritmética. 5 Leitura e interpretação de tabelas e gráficos. - ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO (5Q): 1 Código de Ética do IBGE (disponível no endereço eletrônico https://biblioteca.ibge.gov.br/visualizacao/livros/liv98031.pdf e no http://www.cebraspe.org.br/concursos/ibge_20_recenseador para download). 2 Lei nº 8.112/1990 e suas alterações (art. 116, incisos I a IV, inciso V, alíneas a e c, incisos VI a XII e parágrafo único; art. 117, incisos I a VI e IX a XIX; art. 118 a art. 126; art. 127, incisos I a III; art. 132, incisos I a VII, e IX a XIII; art. 136 a art. 141; art. 142, incisos I, primeira parte, II e III, e §1º a §4º). - NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO/SITUAÇÕES GERENCIAIS (15Q): ADG: 1 Aspectos gerais da administração. Organizações como sistemas abertos. 2 Funções administrativas. 2.1 Planejamento, organização, direção e controle. GRS: 3 Motivação, comunicação e liderança. 5 Noções básicas de gerência e gestão de organizações e de pessoas. 6 Eficiência e funcionamento de grupos. O indivíduo na organização: papéis e interações. Trabalho em equipe. Equipes de trabalho. 7 Responsabilidade, coordenação, autoridade, poder e delegação. DEC: 4 Processo decisório e resolução de problemas. 8 Avaliação de desempenho. QLDE: 9 Compromisso com a qualidade nos serviços prestados. - CONHECIMENTOS TÉCNICOS (20Q): 1 Conhecimentos técnicos aplicados no Censo Demográfico 2020 (documento “Estudo dos Conhecimentos Técnicos” disponível no endereço eletrônico http://www.cebraspe.org.br/concursos/ibge_20_agente, para download).

PLANEJAMENTO DE ESTUDOS DIÁRIOS

HORÁRIO SEGUNDA TERÇA QUARTA QUINTA SEXTA SÁBADO DOMINGO

MANHÃ Língua Portuguesa

Noções Adm ADG GRS

Ética Noções Adm DEC

QLDE

Conhecimentos Técnicos

Raciocínio Lógico

Simulado

TARDE Correção

NOITE Descanso

1. Grave as aulas, de preferência, a teoria e vá escutando quando puder. 2. Se você trabalha, sua disponibilidade de tempo é menor, então, diminua o tempo de almoço e faça exercícios durante o dia, corrigindo os mesmos à noite. 3. Leia a teoria e faça os exercícios sem consulta. Procure fazer 1 questão por minuto, no máximo 60 questões/vez. 4. Corrija os exercícios com calma, item a item, para compreender onde está o erro.

TESTE OS SEUS CONHECIMENTOS: FAÇA 20 QUESTÕES EM 20 MINUTOS!!!!



https://biblioteca.ibge.gov.br/visualizacao/livros/liv98031.pdf

http://www.cebraspe.org.br/concursos/ibge_20_recenseador





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#TOP20 IBGE/2020: CAPÍTULO I – ADMINISTRAÇÃO GERAL (ADG) . ADG: 1 Aspectos gerais da administração. Organizações como sistemas abertos. 2 Funções administrativas. 2.1 Planejamento, organização, direção e controle.

(NCE/IBGE/1999/ADM/ADG/TGA) 01/40- O trabalho envolvendo a combinação e direção da utilização dos recursos necessários para atingir objetivos específicos chama-se: (A) contabilidade; (B) administração; (C) economia; (D) planejamento contábil; (E) controle financeiro. (NCE/IBGE/1999/ADM/ADG/TGA) 02/49- Os conceitos básicos de organização são: (A) identificar e analisar os princípios gerais das empresas; (B) coordenar e definir as funções de planejamento e controle dos ativos; (C) atribuir e coordenar poderes aos diversos segmentos administrativos; (D) analisar, identificar e definir o trabalho a ser feito para realizar os objetivos da empresa; (E) definir as tarefas rotineiras e não rotineiras no âmbito empresarial. (FGV/IBGE/2015/P.GEST/ADG/TGA/MEN) 03/36- A abordagem comportamental da administração representou uma corrente de pensamento fortemente influenciada pela psicologia (especialmente a corrente behaviorista), focada no desenvolvimento de teorias de motivação e de liderança e na proposição de práticas organizacionais voltadas para o alinhamento dos objetivos de realização e autodesenvolvimento humano aos objetivos organizacionais. Essa abordagem apoiava-se em um conceito do ser humano como portador de autonomia de pensamento, de necessidades de desenvolvimento pessoal e de realização, para quem o trabalho é fornecedor de sentido para suas ações e medida de valor social. Esse conceito de ser humano é conhecido como homem: (A) social; (B) funcional; (C) organizacional; (D) complexo; (E) racional. (FGV/IBGE/2015/AUDITOR/ADG/TGA/PODC) 04/39- O diretor de recursos humanos de uma empresa de varejo recebeu as seguintes incumbências: estabelecer metas de desempenho para os empregados da empresa; definir a estrutura de cargos e salários; implementar as políticas organizacionais relativas à gestão participativa. Ao realizar essas incumbências, o diretor estará exercendo, respectivamente, as seguintes funções administrativas: (A) controle; planejamento; direção; (B) planejamento; organização; direção;

(C) direção; organização; organização; (D) planejamento; planejamento; direção;

(E) direção; planejamento; organização. (FGV/IBGE/2015/RMAT/ADG/TGA/PODC) 05/39- Ao ser promovido a gerente de operações em uma empresa de e-commerce, Ricardo recebe a tarefa de reduzir para apenas um dia o tempo que o produto demora a chegar à casa do cliente, depois de realizada a compra. Pensando nisso, traça metas de produtividade para os funcionários e realiza a compra de CDAs (Centros de Distribuição Avançada) para obter um escoamento mais rápido da produção. Segundo a conceituação das funções clássicas da organização, Ricardo, ao executar essas atividades, desempenhou em sequência as funções de: (A) planejamento e organização; (B) controle e direção; (C) organização e controle; (D) planejamento e direção; (E) organização e direção.







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#TOP20 IBGE/2020: CAPÍTULO II – GESTÃO DE PESSOAS (GRS) . GRS: 3 Motivação, comunicação e liderança. 5 Noções básicas de gerência e gestão de organizações e de pessoas. 6 Eficiência e funcionamento de grupos. O indivíduo na organização: papéis e interações. Trabalho em equipe. Equipes de trabalho. 7 Responsabilidade, coordenação, autoridade, poder e delegação. 8 Avaliação de desempenho.

(CESG/IBGE.TEMP/2016.2/PROVA3/GRS/GPE/POLIT) 06/27- Os gestores estavam dedicados a definir as necessidades de treinamento dos funcionários para o próximo ano. Dentre os seis processos básicos que compõem a gestão de pessoas, os de capacitação dos funcionários fazem parte do processo de (A) aplicar pessoas. (B) agregar pessoas. (C) monitorar pessoas. (D) recompensar pessoas. (E) desenvolver pessoas. (NCE/IBGE/2002/AGINFRA/GRS/APL/AD) 07/53- Um método tradicional de avaliação de desempenho consiste de diversos blocos de algumas frases cada um, sendo que em cada bloco o examinador deve escolher uma frase que mais se aplica ao desempenho do avaliado e outra que menos se aplica. Trata-se do método: (A) da pesquisa de campo; (B) das escalas gráficas; (C) da escolha forçada; (D) dos incidentes críticos; (E) dos blocos mistos. (CESG/IBGE/2006/ACADM/GRS/LID) 08/36- Marta, em sua função de Agente Censitário, em visita a um Hotel-Fazenda, teve oportunidade de conhecer o estilo de liderança ali presente. Observou que havia delegação total das decisões do grupo que, em conseqüência, ficava à vontade e sem controle. As tarefas eram desenvolvidas com muitas oscilações, com discussões sem direção no foco do trabalho, priorizando questões pessoais. Constatou, ainda, um forte individualismo e relacionamentos pouco cordiais, o que demonstrou, em conjunto, características de liderança: (A) liberal. (B) autocrática. (C) democrática. (D) participativa. (E) competitiva. (FGV/IBGE/2015/AUDITOR/GRS/MOT) 09/44- Um gerente recebeu os resultados de uma pesquisa sobre percepções e expectativas de recompensa no trabalho realizada junto a sua equipe. Os resultados da pesquisa foram os seguintes: os membros da equipe valorizam a cooperação e o bom relacionamento com os pares; os membros da equipe desejam mais autonomia para a realização do trabalho; a maioria se considera capaz e gostaria de assumir mais responsabilidades do que as que têm no momento; os membros da equipe percebem que seus esforços são recompensados da mesma forma que os esforços dos colegas. De acordo com as teorias de motivação, os membros da equipe apresentam: (A) necessidade de realização, necessidade de poder e percepção de justiça de distribuição; (B) necessidade de afiliação, necessidade de poder e percepção de justiça de processo; (C) necessidade de realização, necessidade de poder e percepção de justiça de processo; (D) necessidade de afiliação, necessidade de realização e percepção de justiça de distribuição; (E) necessidade de afiliação, necessidade de realização, necessidade de poder e percepção de justiça de processo. (CESG/IBGE/2009/ACRMS/PROVA3/GRS/EQP) 10/48- Considere os objetivos a seguir. I- Verificar se os resultados estão sendo obtidos. II- Corrigir procedimentos, quando necessário. III- Punir os maus resultados. O líder de uma equipe, para avaliar o desempenho das pessoas que compõem sua equipe, deverá considerar APENAS o(s) objetivo(s) (A) I. (B) II. (C) III. (D) I e II. (E) II e III.







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#TOP20 IBGE/2020: CAPÍTULO III – PROCESSO DECISÓRIO (DEC)

. PEST: 4 Processo decisório e resolução de problemas.

(NCE/IBGE/1999/ADM/PEST/DEC) 11/19- Quando o processo decisório está voltado ao relacionamento entre a empresa e o meio ambiente, diz-se que a decisão é: (A) administrativa; (B) operacional; (C) gerencial; (D) econômica; (E) estratégica. (NCE/IBGE/1999/ADM/PEST/DEC) 12/28- A Contabilidade tem como finalidade: (A) proporcionar à administração e aos demais interessados informações relevantes para a tomada de decisão; (B) registrar, de acordo com o mecanismo de escrituração contábil, todos os eventos em uma empresa; (C) determinar e implementar o processo de escrituração contábil mais adequado à empresa; (D) elaborar o plano de contas que será utilizado na escrituração contábil, e proceder à classificação e scrituração dos eventos; (E) interpretar, no sentido contábil, os dados colhidos em relatórios contábeis, para controle e tomada de decisão. (NCE/IBGE/1999/ADM/PEST/DEC) 13/41- Na Administração, o pensamento linear implica seguir sucessivamente as seguintes premissas: (A) ação, solução, causa, problema; (B) causa, problema, solução, ação; (C) problema, ação, solução, causa; (D) causa, problema, ação, solução; (E) solução, ação, problema, causa. (NCE/IBGE/2001/AGESTÃO/PEST/DEC) 14/29- A moderna definição de organização concebe-a como um processo estruturado em que diferentes elementos interagem para alcançar objetivos e provocam impacto sobre os processos de tomada de decisão. Nesse sentido, analise os elementos a seguir: I- empregados II- fornecedores III- governo IV- sociedade V- meio ambiente VI- concorrência Da lista acima, são considerados parceiros de uma organização somente os seguintes elementos: (A) I, III e IV; (B) I, IV e V; (C) II, III e VI; (D) II, IV e V; (E) II, IV e VI. (NCE/IBGE/2002/AGINFRA/PEST/DEC) 15/42- A filosofia em que o planejamento deve ser feito para atingir o melhor resultado possível, utilizando técnicas matemáticas estatísticas e modelos de simulação é a da: (A) precedência; (B) satisfação; (C) adaptação; (D) otimização; (E) continuidade.







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#TOP20 IBGE/2020: CAPÍTULO IV – QUALIDADE NO ATENDIMENTO (QLDE)

. QLDE: 9 Compromisso com a qualidade nos serviços prestados.

(FGV/IBGE/2015/P.GEST/QLDE) 16/40- Nas organizações contemporâneas, a pressão por capacidade de resposta rápida ao ambiente leva a transformações nas estruturas e na organização do trabalho, trazendo novos desafios para os gestores. Atualmente, o trabalho em equipe vem sendo amplamente adotado em substituição às hierarquias rígidas que separam a decisão da execução do trabalho. Em contextos adequados, as equipes eficazes geram sinergias positivas que melhoram o desempenho da organização – cabendo aos gestores a avaliação da adequação e dos custos e benefícios da adoção da prática. Nas equipes eficazes, alguns fatores estão presentes. Entre esses fatores, destaca(m)-se: (A) alto grau de “folga social”; (B) independência das tarefas dos membros da equipe; (C) metas específicas e claras; (D) estilo de liderança orientado para a tarefa; (E) estilo de liderança orientado para as pessoas.

(FGV/IBGE/2015/P.GEST/QLDE/3E) 17/60- Uma organização utiliza diversos tipos de indicadores, tendo como referência a posição desses nas etapas da cadeia de valor. O tipo de indicador mais útil na etapa Clientes/Usuários/Cidadãos é: (A) eficácia, pois mede a relação entre os serviços entregues e os recursos alocados; (B) eficiência, pois mede o quanto foi entregue do que era necessário entregar; (C) efetividade, pois mede o impacto das ações; (D) execução, pois mede a qualidade do que foi executado; (E) insumos, pois mede o tempo de entrega dos recursos solicitados.

(CESG/IBGE/2006/ACADM/QLDE) 18/39- Toda organização precisa comprometer-se com a qualidade dos serviços prestados. Assim, as organizações de sucesso aprenderam a valorizar e a ter como objetivo principal: (A) a influência do meio. (B) a ênfase nos cargos. (C) a fabricação do produto. (D) as prioridades da direção. (E) o atendimento ao cliente.

(CESG/IBGE/2009/ACREG/PROVA1/QLDE) 19/21- O departamento de atendimento ao cliente de uma empresa fabricante de patins registra altos índices de reclamações a respeito do produto. Em geral, os consumidores se queixam de que as rodas quebram, mesmo com pouco tempo de uso. O gerente de produção deverá resolver esse problema (A) estabelecendo padrões de controle de qualidade mais rigorosos. (B) criando campanhas publicitárias para melhorar a imagem do produto. (C) reduzindo custos com aquisição de matérias-primas. (D) sugerindo modificações no planejamento estratégico da empresa. (E) sugerindo revisão das metas de vendas.

(CESG/IBGE/2010/RLOG/QLDE) 20/31- A figura ABAIXO relaciona o grau de contato do cliente com o tipo de processo e o esforço da equipe de vendas de uma empresa prestadora de serviços. Considerando o tipo de processo utilizado, analise os exemplos de empresas abaixo.

I- A empresa I usa uma estratégia de vendas por catálogos enviados pelo correio. II- As empresas II e III utilizam e-commerce ou telemarketing. III- As empresas III e IV preferem a venda pessoal ou corpo a corpo. IV- A empresa IV tem um portfolio de serviços amplo, permitindo sucesso no contato pessoal. Estão corretas as afirmações (A) I e II, apenas. (B) II e III, apenas. (C) III e IV, apenas. (D) I, III e IV, apenas (E) I, II, III e IV.







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#RETA DE CHEGADA CRUZADINHA - ADMINISTRAÇÃO GERAL (ADG)

HORIZONTAIS

2. Processos, meios e recursos. 7. 1a. etapa do processo decisório (Simon). 9. Teoria de McGregor em que o homem é bom. 10. Conjunto de competências. 12. Funções administrativas de Dale. 16. Evento futuro e incerto. 17. Divisão do trabalho. 18. Ato de dirigir, governar, conduzir. 24. Ápice das necessidades de Maslow. 25. Experiência marco da TRH. 27. 2a. etapa do processo decisório (Simon). 31. Algo a ser solucionado. 33. Habilidade de manusear as coisas físicas (Katz). 34. Categoria Interpessoal (Mintzberg). 35. Ciência social aplicada. 36. Destreza, saber fazer. 37. Dúvida, incerteza.

VERTICAIS

1. Conjunto de partes interagentes e interdependentes. 3. Drucker: eficiência + eficácia. 4. Capacidade de decidir. 5. Menor parte de uma tarefa, movimento. 6. Teoria de Dois Fatores. 8. Funções administrativas de Fayol. 9. Teoria de McGregor em que o homem é indolente. 11. Categoria Informacional (Mintzberg). 13. Diz-se do problema que se tem controle das variáveis. 14. Diz-se do problema que não se tem controle das variáveis. 15. Habilidade gerencial (Mintzberg). 19. Remuneração mensal. 20. Diz-se da decisão não rotineira. 21. Habilidade de se relacionar com as pessoas (Katz). 22. Pai da Administração Científica. 23. Conjunto de saberes. 26. Resultados, objetivos e metas. 28. Diz-se da decisão rotineira. 29. 3a. etapa do processo decisório (Simon). 30. Singular, unitário. 32. Risco potencial.







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RESUMO

TEÓRICO

IBGE/2020


Março de 2020







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#CAPÍTULO I. ADMINISTRAÇÃO GERAL (ADG)

A administração é uma ciência e possui campo próprio de estudo (“Trabalho Organizado”), utiliza-se de métodos científicos, princípios, leis e teorias. Administrar é trabalhar com as pessoas para determinar, interpretar e alcançar objetivos organizacionais pelo desempenho de funções de administração, simplificando: fazer as coisas por meio das pessoas.

Administração => Funções => Pessoas => Objetivos

ATENÇÃO: Há certas palavras que são muito usadas nas provas e podem nos conduzir à vitória ou à derrota, inclusive no nosso cotidiano, tais como: . Todo, tudo, sempre... => 100%, exemplo: todo homem é mortal. . Quase tudo... => 99%, exemplo: quase todos receberam salário, isto é, faltou alguém. . Nada, nunca, jamais... => 0%, exemplo: nada nessa vida dura. . Quase nada... => 1%, exemplo: quase nada sobrou, i.e., algo sobrou. . Deve => 100%, exemplo: para dirigir deve ter carteira de motorista. . Pode => 50%, exemplo: as pessoas podem gostar de doces, i.e., existe gente que gosta de doces e existe gente que não gosta de doces, mas cuidado: .. Só pode é 100%,exemplo: só pode entrar quem tiver mais de 18 anos; .. Não pode é 0%, exemplo: não pode entrar quem tiver menos de 18 anos.

Obs.: . Administrar – cuidar de um bem, ex.: administrador hospitalar, administrador de materiais... . Gerir – dirigir, conduzir, governar, ex.: gestão de negócios, gestão de pessoas.

Toda organização é formada por uma tríade de fatores (Tecnologia, Estrutura e Teoria/Comportamento) e o que as diferencia são as pessoas que as compõe. . Estrutura – como a empresa se estrutura, como se divide, ela é representada pelo organograma (representação gráfica da estrutura formal da empresa). . Tecnologia - conjunto de hardware e software que é usado pela empresa no seu dia-a-dia. . Comportamento – valores, atitudes e comportamento das pessoas que trabalham na organização.

De acordo com o princípio da universalidade: “toda organização precisa ser administrada”, como pode ser

observado na Figura 1.

Fig.: Composição básica de uma organização

Fonte: Adaptado de Maximiano (2007:4)







Para Maximiano (2007:6): “Administração é o processo de tomar decisões sobre objetivos e utilização de recursos.” Então, as funções básicas da administração, na visão clássica e neoclássica, são:

ESCOLA CLÁSSICA (Fayol, Taylor, Ford... ) ESCOLA NEOCLÁSSICA (Dale, Koontz e O´Donnell, Drucker...)

P – prever P – planejar

O – organizar O – organizar

C – comandar D – dirigir

C – coordenar

C – controlar C – controlar

Fayol, dos autores clássicos, é o único que usa a expressão “prever”, enquanto que os demais usam “planejar”.

Cuidado: exceto Chiavenato, os principais autores do momento, apontam que é planejar. Muito se fala em planejamento, plano e planejar como se fossem sinônimos, entretanto há uma sutil diferença entre esses termos: - Plano é um documento formal com os objetivos, metas, estratégias, táticas... daquilo que se deseja atingir. - Planejamento é o ato de elaborar um plano. - Planejar, de acordo com Mattar (1999:23), é “decidir no presente o que fazer no futuro”. - Prever é antever, isto é, ver antes. Obs.: Quando as funções administrativas são tratadas individualmente, elas são apenas funções, mas quando são tratadas em conjunto, formam o chamado processo administrativo.

Na visão neoclássica, as funções administrativas (PODC) representam: I- Planejar: É a primeira função administrativa e serve de base para as demais funções. Determina, antecipadamente, quais são objetivos devem ser alcançados. Começa com a determinação dos objetivos organizacionais e detalha os planos para atingi-los. Em suma, planejar é definir os objetivos e escolher, antecipadamente, o melhor curso de ação para alcançá-los. -Nota: . Objetivo geral (sem tempo e sem quantidade) é “genérico”, é aquilo que se deseja alcançar, ex.: aumentar as vendas; . Meta (tempo e quantidade) é o objetivo quantificado no tempo, ex.: aumentar as vendas em 15% dentro de um ano. . Objetivo específico, alguns autores apontam que corresponde à meta (tempo e quantidade), mas para outros é um modelo híbrido (tempo ou quantidade), ex.: aumentar as vendas em um ano OU aumentar as vendas em 5%. II- Organizar (Organização): apresenta-se em três níveis (1º- a empresa como um todo; 2º- cada departamento; 3º- cada tarefa ou atividade específica). Representa um duplo “organismo”: material (insumos, equipamentos, entre outros) e humano (pessoas). Significa estruturar e integrar os recursos e os órgãos, bem como suas relações. - Nota1: . Eficiência é “a palavra usada para indicar que a organização utiliza produtivamente, ou de maneira econômica os seus recursos” – (MAXIMIAMO, 2007:5). . Eficácia é “a palavra usada para indicar que a organização realiza seus objetivos” – (ID, IBID). . Efetividade: .. Drucker - é eficiência + eficácia .. Sander - satisfação do cliente .. Cury - eficiência + eficácia + satisfação cliente. .. Paludo – impacto das ações. III- Dirigir (Direção): é dinamizar a empresa, colocando em marcha os acontecimentos planejados (implementação), bem como a utilização dos recursos organizados. É a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização e aos seus respectivos subordinados. Como não existem empresas sem pessoas, então, a direção consiste numa das mais complexas funções administrativas.







IV- Controlar (Controle): assegurar que os resultados daquilo que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem, tanto quanto possível, aos objetivos previamente estabelecidos. A essência do controle está na verificação da atividade controlada está alcançando os objetivos/resultados.

As fases do controle são: a) estabelecimento de padrões e critérios; b) observação de desempenho; c) comparação do desempenho c/ o padrão estabelecido; d) ação corretiva ou de manutenção.

Tipos de controle: i. A priori ou prévio – regras e normas ii. Concomitante ou simultâneo – gráfico de controle iii. A posteriori – inspeção

A empresa que não controla as suas atividades e resultados não tem como averiguar se está conseguindo ou

não atingir os seus objetivos. Quando a empresa está conseguindo alcançar o que planejou, ele deve manter o rumo e/ou procurar expandir as suas ações, a fim de aproveitar as oportunidades de mercado (oportunidade de mercado é uma área do mercado em que a empresa pode atuar de forma lucrativa ou rentável). A administração permeia a vida das pessoas e das empresas indistintamente, porque todos têm que gerir os recursos que possuem, seja para a sua própria sobrevivência ou para alcançar os seus objetivos. -Grupos Básicos de Operações/Funções (Fayol):

1º- Funções Técnicas: fabricação de produtos; 2º- Funções Comerciais: fabrica-se para vender. . Obs.: O termo marketing surge apenas após a IIGM, em 1945. 3º- Funções Contábeis: demonstração da situação real da empresa; 4º- Funções Financeiras: reunir e gerir recursos 5º- Funções de Segurança: proteção dos bens e das pessoas contra efeitos externos; 6º- Funções Administrativas: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.

- Funções do Processo de Gestão (POLEC): . Planejamento é o ato de elaborar um plano. . Organização é juntar os recursos e distribuir as responsabilidades. . Liderança é o ato, efeito de liderar, de comandar os outros. . Execução é implementar, colocar em prática. . Controle é o ato ou efeito de controlar, de acompanhar algo.

PRINCÍPIOS ADMINISTRATIVOS (CHIAVENATO, 2004:50)

A) QUATORZE (14) Princípios Administrativos de Fayol (Teoria Clássica, 1916) . Fayol/FRA: Nível gerencial, médio/superior, processo administrativo (POC3). 1º- Divisão do Trabalho: é a especialização do indivíduo visando a eficiência de MOD. 2º- Autoridade e Responsabilidade: “autoridade é o direito de mandar e o poder de se fazer obedecer”, autoridade oficial e pessoal; toda autoridade pressupõe uma responsabilidade. 3º- Disciplina: “na obediência, na assiduidade, na atividade, na presença e nos sinais exteriores de respeito demonstrados segundo as convenções estabelecidas entre a empresa e seus agentes.” 4º- Unidade de Comando: cada subordinado só deve receber ordens de um único chefe e deve-se saber a que chefia está subordinado. 5º- Unidade de Direção: cada grupo de atividades têm o mesmo objetivo e deve ter só um chefe. 6º- Subordinação dos Interesses: os objetivos gerais devem sempre sobrepor-se aos particulares em benefício da necessária unidade da instituição ou empresa.







7º- Remuneração pessoal: deve ser justa, equitativa, de modo a proporcionar a satisfação de empregados e empregadores. 8º- Centralização: é um fato de ordem natural e as informações devem ser encaminhadas à chefia a qual expedirá as ordens. 9º- Hierarquia: cadeias hierárquicas devem ser claramente estabelecidas, bem como a subordinação, a prestação de contas, a emissão das ordens; sendo que ela não pode entravar a vida organizacional (“quebre-se”). 10º- Ordem: “um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar” ou “a pessoa certa no lugar certo” 11º- Equidade: reconhecimento dos direitos individuais, bom senso e compreensão. 12º- Estabilidade Pessoal: o giro constante traz prejuízos, bem com a perenidade que gera a estagnação, busca do equilíbrio. 13º- Iniciativa: na medida do possível, deve ser permitida a tomada de iniciativa o que ajuda a corrigir falhas e deficiências estruturais. 14º- União do Pessoal: “a união faz a força”, harmonia e união são elementos essenciais à vitalidade da organização e ao alcance das metas e dos objetivos. b) QUATRO princípios Administrativos Taylor (Administração Científica, 1903) – “PPCE” . Taylor/EUA: Baixo escalão e estudos de tempo-movimento (ETM).

1º. Princípio do Planejamento: substituir o critério individual do operário, a improvisação e a atuação empírico-prática por métodos baseados em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência através do planejamento do método de trabalho. 2º. Princípio de Preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Preparar máquinas e equipamentos em um arranjo físico e disposição racional. 3º. Princípio do Controle: controlar o trabalho para confirmar que está sendo executado de acordo com os métodos estabelecidos e segundo o plano previsto. A gerência deve garantir que a execução seja a melhor possível. 4º. Princípio da Execução: distribuir atribuições e responsabilidades para disciplinar a execução do trabalho. O gerente planeja e o operário executa.

Obs.: Chefia/Supervisão Funcional: especialização do operário deve vir junto com a especialização do supervisor.

c) TRÊS (3) Princípios Administrativos de Ford (Administração Científica, 1903) – “IPE”

. Ford/EUA: industrial, pensava a organização enquanto investimento. 1º- Intensificação: quanto mais rápido for o ritmo de trabalho, mais rápido é reavido o capital investido. 2º- Produtividade: aumentando-se a capacidade de produção de cada unidade produtora no mesmo período, aumenta-se o lucro e diminui-se os custos. 3 º- Economicidade: economizar, diminuir ao mínimo o volume de matéria-prima em trânsito na produção.







PAPÉIS DO ADMINISTRADOR X HABILIDADES DO GERENTE E DO ADMINISTRADOR I- Dez Papéis do Administrador (Mintzberg): a- Categoria Interpessoal (RLL) - relacionamentos com as pessoas, influência, habilidades humanas. . Representação ou Figura de Proa - assume deveres cerimoniais e simbólicos, representa a organização, acompanha visitantes, assina documentos legais. . Liderança - dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e se comunica com os subordinados. No modelo tradicional temos três elementos: líder, os sequazes (seguidores) e a situação. . Ligação - mantém redes de comunicação dentro e fora da organização, usa malotes, telefonemas e reuniões.

b- Categoria Informacional (MDP) - rede de comunicações, intercâmbio e troca de informações. . Monitoração - manda e recebe informação, lê revistas e relatórios, mantém contatos pessoais. . Disseminação - envia informação para os membros de outras organizações, envia memorandos e relatórios, telefonemas e contatos. Para Maximiano (2006), disseminação ocorre de fora da empresa para dentro. . Porta-voz - transmite informações para pessoas de fora, através de conversas, relatórios e memorandos. Para Maximiano (2006), porta-voz ocorre de dentro da empresa para fora.

c- Categoria Decisorial (RENA) - fazer escolhas usando as habilidades humanas e conceituais. . Resolução de Conflitos ou Controlador de Distúrbios - toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanças. . Empreendedor –palavra de origem francesa, é aquele que corre riscos. Dentro da organização (intraempreendedor ou intrapreneur) é aquele que inicia projetos, identifica novas ideias, assume riscos, delega responsabilidades de ideias para outros. . Negociação - representa os interesses da organização em negociações com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos. . Alocação de Recursos - decide a quem atribuir recursos, programa, orça e estabelece prioridades. Obs.: Segundo Martins e Alt (2006), há cinco tipos de recursos dentro da organização (“MP é CHaTo) . Recursos Materiais, ex.: estoque. . Recursos Patrimoniais, ex.: máquinas e equipamentos. . Recursos de Capital ou Financeiro, ex.: dinheiro e investimentos. . Recursos Humanos, ex.: pessoas. . Recursos Tecnológicos, ex.: hardware e software.







II- Oito Habilidades dos Gerentes – Mintzberg (Maximiano, 2007:149) 1- Habilidades de Relacionamento com os Colegas: capacidade de estabelecer e manter relações formais e informais com os colegas, especialmente do mesmo nível hierárquico, para atender a seus próprios objetivos ou a interesses recíprocos, ex.: construção de rede de contatos, comunicação formal e informal, negociação... 2- Habilidades de Liderança: necessárias para a realização das tarefas que envolvem a equipe de subordinados: orientação, treinamento, motivação... 3- Habilidades de Resolução de Conflitos: arbitrar conflitos e a habilidade de tomar decisões para resolver distúrbios. O uso dessa habilidade produz tensão, então, surge a habilidade de tolerância a tensões. Obs.: Problema x Dilema x Conflito: . Problema envolve uma dificuldade a ser solucionada. . Conflito (!) é um choque ou embate. . Dilema (?) é uma dúvida ou incerteza sobre uma escolha (fico ou saio?; esquerda ou direita?). 4- Habilidades de Processamento de Informações: construção de redes informais e desenvolvimento de habilidades de comunicação. 5- Habilidades de Tomar Decisões em Condições de Ambiguidade: na sua maioria, o gerente enfrenta situações não estruturadas e imprevistas, portanto deve saber decidir quando necessário. 6- Habilidades de Alocação de Recursos: os recursos são limitados e disputados, logo, deve saber ter critérios e prioridade na busca das melhores escolhas. 7- Habilidades de Empreendedor: – a busca de problemas e oportunidades e a implementação controlada de mudanças organizacionais. 8- Habilidades de Introspecção: capacidade de reflexão e de autoanálise. Entender o cargo e o impacto na organização, capacidade de aprender com a própria experiência. III- Habilidades do Administrador (Katz):

2.a) Habilidades Técnicas: É o manuseio das coisas físicas, ex.: peças, máquinas... 2.b) Habilidades Humanas: É o relacionamento com as pessoas. 2.c) Habilidades Conceituais: É saber lidar com as coisas abstratas.

Fig: Habilidades do Administrador (Katz)

Fonte: Maximiano (2007)







HOMENS DA ADMINISTRAÇÃO (“DAR ESCOFADA”)

1- Homem-Digital - “aquele que se comunica com o mundo por meio da tecnologia da informação” – Chiavenato (2002:109). Teoria das Novas Abordagens (1990).

2- Homem Auto-Realizador: é motivado pelo que pode realizar (motivação intrínseca) – Maximiano (2007:259). Teoria Comportamental ou Behaviorista (1957).

3- Homem Econômico (homo economicus) : “toda pessoa é influenciada por recompensas salariais, econômicas e materiais. O homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas como meio de ganhar a vida por meio do salário” – Chiavenato (2004:48). Teorias da Administração Científica (1903) ou Teoria Clássica (1916).

4- Homem Social (homo socialis) : “concepção do ser humano motivado por recompensas e sanções sociais e simbólicas em contraposição ao homo economicus (motivado por recompensas e sanções salariais e materiais) ” Homem ingênuo. – Chiavenato (2004:119). Teoria das Relações Humanas (1932).

5- Homem Complexo (homo complexus) : “tem necessidades múltiplas e complexas; desejo de auto-desenvolvimento e realização; o trabalho fornece sentido à sua existência; tem autonomia de pensamento”. “Ator social.” – Motta e Vasconcelos (2006:65). Teorias Teoria Comportamental ou Behaviorista (1957) e Teoria da Contingência (1972).

6- Homem Organizacional: “indivíduo flexível, resistente a frustração, capaz de adiar recompensas, com desejo permanente de realização. Participação simultânea em vários sistemas sociais e variação de papéis (forma de agir) sociais. Indivíduo habilitado a mudanças rápidas e contínuas. Homem político, age estrategicamente para alcançar suas metas e objetivos organizacionais.” – Motta e Vasconcelos (2006:150). Teorias Neoclássica (1954), Estruturalista (1947) e Burocracia (1909).

7- Homem Funcional: “tem conflitos de papéis a resolver; tem expectativas de papéis determinadas por contexto organizacional mais amplo” – Motta e Vasconcelos (2006:183). Teoria dos Sistemas (1951).

8- Homem Administrativo: “Os homens são racionais diante de uma situação com vários dados: eventos futuros e distribuição de probabilidade desses eventos, alternativas de ação disponíveis e suas consequências, princípios próprios de ordem de preferência. Baseando-se em tomada de decisões, tem um comportamento apenas satisfatório e não otimizante” – Ferreira, Reis e Pereira (2002:42). Teorias Comportamental ou Behaviorista (1957) e Neoclássica (1954).

9- Homem que Decide: “as preferências e critérios de um indivíduo ao decidir são múltiplos, flexíveis e ambíguos. Racionalidade limitada: o ser humano tem capacidade limitada de processar informações e é limitado pelo seu acesso às informações (posição). Critérios de decisão não são estáveis e dependem do contexto da decisão. “Lógica do ator” (personalidade do indivíduo). Decisões são influenciadas por fatores inconscientes. Elementos novos e incertos” – Motta e Vasconcelos (2006:105107). Teoria Comportamental ou Behaviorista (1957).

10- Homem que Aprende (homo ludus) : “o destino do ser humano é evoluir e buscar autonomia de pensamento. O ser humano autônomo é capaz de analisar informações, dar sentido a elas e encontrar soluções, aprendendo com suas próprias experiências e sendo capaz de formular um pensamento próprio. Trata de um indivíduo menos vinculado e dependente da comunidade organizacional e mais voltado para si e para suas possibilidades de desenvolvimento” – Motta e Vasconcelos (2006:331). Teoria das Novas Abordagens (1990). Resumo:

. H. Econômico: “materialista” . H. Social: relações pessoais . H. Complexo: ator social . . H. Decide: racionalidade limitada . H. Organizacional: dimensão política . H. Funcional: conflito de papéis







RESUMO DAS ESCOLAS

-Administração Científica: Taylor/EUA, Ford, Gantt, Gilbreth, Munsterberg... Ênfase: Tarefas, estudos de tempos e movimentos (ETM), chão de fábrica, nível operacional. Supervisão Funcional. Não há conflito perceptível, há identidade de interesses.

1903

Fordismo é a aplicação dos conceitos de Taylor (taylorismo) na linha de montagem dando início à produção em série – baixa variabilidade e alto volume. Homem Econômico: trabalha por recompensas salariais e materiais. Visão bottom-up (de baixo para cima)

-Teoria da Burocracia: Max Weber/ALE, Perrow, Merton... Ênfase: Estrutura, organização formal burocrática. Racionalidade organizacional e combate ao patrimonialismo (rent-seeking). Conflito: não há conflito perceptível. Prevalência dos objetivos da organização.

1909

Homem Organizacional, homem político, focado Três autoridades de Weber: Tradicional (clãs/tradições); Carismática (líderes) e Racional-Legal (normas, regras, base Estado Moderno). Incentivos salariais/materiais.

-Teoria Clássica: Fayol/FRA (POC3), Gulick, Urwick, Davis... Ênfase: Estrutura, organização, formal, e funções do administrador. Visão top-dow (de cima para baixo).

1916

Homem Econômico: trabalha por recompensas salariais e materiais. 14 princípios gerais (divisão do trabalho, unidade de direção...) Conflitos: não há conflito perceptível, há identidade de interesses.

-Teoria das Relações Humanas: Mayo/AUS, Lewin, White e Lippit. Ênfase: Pessoas, organização informal, motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo. Experiência de Hawthorne.

1932

Homem Social trabalha por recompensas sociais, homem romântico/ingênuo. Incentivos sociais. Conflitos: todo conflito é indesejável e deve ser evitado.

-Teoria Estruturalista: Etzioni, Blau, Scott. Ênfases: Estrutura e Ambiente, múltipla abordagem (org. formal e informal). Incentivos mistos.

1947

Homem Organizacional. Conflitos: inevitáveis e mesmo desejáveis que levam à inovação. Análise intraorganizacional, interorganizacional, sistema aberto.

-Teoria dos Sistemas: Bertalanffy, Katz e Kahn. Ênfase: Ambiente; organização como um sistema aberto. Conflito de papéis. Incentivos mistos.

1951

Homem Funcional “tem conflitos de papéis a resolver e tem expectativas de papéis determinadas por contexto organizacional mais amplo.”

-Abordagem Sociotécnica: Tavistock. “Baseada na TGS, considera as organizações um conjunto integrado envolvendo um subsistema social e técnico”.

1953

Subsistema social (pessoas) e subsistema técnico (tecnologias, máquinas, equipamentos etc.). Conflito de papéis. Incentivos mistos.

-Teoria Neoclássica:: Dale (PODC), Drucker (APO), Koontz, O´Donnel, Newman, Wadia... Ênfases: Tarefas, Estrutura e Pessoas (TEP); organização formal e informal, ecletismo e aplicação prática das teorias funções administrativas.

1954

Homem Organizacional (homem político) e Homem Administrativo (comportamento satisfatório e não otimizante). Conflitos: integração entre objetivos organizacionais e objetivos individuais. Incentivos mistos.

-Teoria Comportamental: McGregor, Likert, Simon, Herzberg, Maslow... Ênfases: Pessoas e Ambiente (PA). Org. formal e informal. Incentivos mistos.

1957

H. Administrativo, H. Complexo, H. que Decide e H. Autorrealizador; comportamento apenas satisfatório e não otimizante. Conflitos: são possíveis e negociáveis.

-Desenvolvimento Organizacional: Schein, Burns e Stalker. Ênfase: Pessoas e “processo de mudança planejada, conduzido a partir do topo hierarquia organizacional”. Conflitos: são solucionáveis.

1962

Considera aspectos técnicos e humanos da empresa, utiliza consultores internos ou externos no planejamento e implementação das mudanças a fazer. Sistema Mecânico e Orgânico. Incentivos mistos.

-Teoria da Contingência: Lawrence e Lorsch. Ênfases: Tarefa, Estrutura, Pessoas, Ambiente e Tecnologia (TEPAT). Imperativos Ambiental e Tecnológico ditando a estrutura da empresa.

1972

Homem Complexo - tem necessidades múltiplas e complexas; desejo de autodesenvolvimento e realização. Conflitos: são inevitáveis e devem ser administrados. Conflito de papéis. Incentivos mistos.

-Novas Abordagens: Senge, Hammer e Champpy, Kaplan e Norton. Ênfase: Competitividade. Darwinismo organizacional, inovação, terceirização, downsizing, reengenharia, TQM...

1990

Administração Participativa: integração com todos. Gestão por Processos: abordagem administrativa, gestão da empresa por meio de processos. Incentivos mistos. Conflitos: os membros têm acesso a mecanismos para resolvê-los.

Fonte: elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2004), Maximiano (2007), Motta (2006) e Reis (2002)







LINHA DO TEMPO

ANO TEORIA AUTORES ÊNFASE (T.E.P.A.T.C)

HOMEM INCENTIVO

1903 *Administração Científica

Taylor, Gilbreth, Gantt...

Tarefas Econômico Salarial/material

1909 *Burocracia Weber, Merton, Perrow...

Estrutura Organizacional Salarial/material

1916 *Clássica Fayol (POC3)... Estrutura Econômico Salarial/material

1932 *Relações Humanas

Mayo, Lewin, Lippit...

Pessoas Social Social

1947 @Estruturalista Etzioni, Blau e Scott Estrutura +Ambiente Organizacional Misto: salarial e social

1951 @Sistemas Bertalanffy, Katz, Kahn...

Ambiente Funcional Misto: salarial e social

1953 @Abordagem Sociotécnica

Tavistock - não há . “Sist. Social e Sist. Técnico”

Não há, mas como faz parte da TGS, pode-se usar o

homem funcional.

Misto: salarial e social

1954 @Neoclássica Dale (PODC), Drucker (APO)

TEP: Tarefas + Estrutura + Pessoas

Organizacional Administrativo


1957 @Comportamental ou Behaviorista

McGregor, Likert, Simon, Maslow, Herzberg...

PA: Pessoas + Ambiente

Administrativo (Chi), Complexo (Motta),

Que Decide (Simon), Autorrealizador (Maslow)


1962 @Desenvolvimento Organizacional

Schein Pessoas. . “Mudança planejada”

Não há Misto: salarial e social

1972 @Contingência Lawrence e Lorsch, Burns e Stalker…

TEPAT: Tarefa + Estrutura + Pessoas + Ambiente + Tecnologia

Complexo Misto: salarial e social

1990 $Novas Abordagens

Kaplan, Norton, Senge, Hammer, Champy…

Competitividade Digital Que Aprende


Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2004), Motta (2006), Maximiano (2007) e Reis (2002) Leg.: *: Prescritiva e Normativa (foco na eficiência); @: descritiva e explicativa (foco na eficácia); $: qualidade e competitividade (foco no todo)

I- ABORDAGEM PRESCRITIVA E NORMATIVA (P/N) é o enfoque que se preocupa em estabelecer regras ou princípios gerais de aplicação como receituários para o administrador. São as quatro primeiras: Administração Científica, Teoria da Burocracia, Teoria Clássica e Teoria das Relações Humanas. Ênfase na eficiência (processos, meios e recursos). Segundo Motta e Vasconcelos (2006:XIV): “propõem técnicas e ferramentas, visando solucionar problemas específicos. Têm um comprometimento com a prática e com a eficiência técnica”. II- ABORDAGEM DESCRITIVA E EXPLICATIVA (D/E) é o enfoque que se preocupa em descrever e explicar os fenômenos organizacionais, sem a preocupação de estabelecer regras ou princípios gerais de aplicação. São as sete seguintes: Teoria Estruturalista, Teoria dos Sistemas, Abordagem Sociotécnica, Teoria Neoclássica, Teoria Comportamental ou Behaviorista, Teoria do Desenvolvimento Organizacional e Teoria da Contingência. Ênfase na eficácia. De acordo com Motta e Vasconcelos (2006:XIV): “são teorias formuladas com base em pesquisas empíricas. Conceitos surgem da observação prática, constitui-se um corpo de conhecimento específico”. PERIGO: Na obra “Introdução à Teoria Geral da Administração”, Chiavenato (2004:486) classifica a Teoria Neoclássica, como uma abordagem prescritiva e normativa, enquanto em “Administração nos Novos Tempos” (2005:33), ele a classifica em descritiva explicativa. - Teoria Geral dos Sistemas (TGS): . Chiavenato (2010, p. 428): Teoria Cibernética (1943) + Teoria Matemática (1947) + Teoria dos Sistemas (1951) + Abordagem Sociotécnica (1953). . Maximiano (2007, p. 314): Teoria da Gestalt (1912) + Teoria Cibernética (1943) + Teoria Geral dos Sistemas (1951).







COMENTÁRIOS







#CAPÍTULO II. ADMINISTRAÇÃO DE REC. HUMANOS E GESTÃO DE PESSOAS (GRS)

- Evolução da Gestão de Pessoas no Brasil (TOSE): 1ª. Fase Contábil – até 1930, Capo del Personale, contava-se as pessoas e seu trabalho. 2ª. Fase Legal – 1930 a 1950, leis trabalhistas de Vargas, CLT (01/05/1943, Estádio São Januário/RJ). 3ª. Fase Técnica ou Tecnicista – 1950 a 1965, chegada das multinacionais, gerente de relações industriais. 4ª. Fase Administrativa ou Novo Sindicalismo Brasileiro – 1965 a 1980, ditadura militar, grandes greves do ABC. 5ª. Fase da Gestão Estratégica de Pessoas – Final da década 1980 até hoje, redemocratização e globalização, competitividade.

Fig.: PAM-DE-MIA (ARH) OU PAM-RE-DE-MIA (GPE)

Fonte: Elaborado pela autora (2010)







- Processos e Subprocessos da Administração de Recursos Humanos Fig.: Cinco Processos (CHIAVENATO, 2002)

Fig.: Seis Processos (CHIAVENATO, 2004)

Obs.: Até a 2ª edição do Chivanato, eram cinco processos/subprocessos de RH (P.A.M.DE.MIA = provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoramento), mas a partir da 2ª edição, o processo de manutenção é dividido em dois, ficando seis processos (P.A.M.RE.DE.MIA = provisão, aplicação, manutenção, recompensa, desenvolvimento e monitoramento).







$A) PROVISÃO: . recrutamento interno (motivação) e externo (oxigenação); . seleção (modelos: colocação – 1candidato x 1vaga; seleção – vários candidatos x 1vaga; classificação – vários candidatos x várias vagas); planejamento (estratégia conservadora defensiva – mantém o status quo x estratégia prospectiva ofensiva – altera o status quo) . Obs.: Aplicado (trabalha) x Disponível (não trabalha); Real (procura) x Potencial (não procura)

Fig.: Trabalham/Não x Procuram/Não Emprego -RESUMO:

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato

(2002:174) Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2010)

- CATEGORIAS DE TÉCNICAS DE SELEÇÃO:

Fonte: Chiavenato (2010:144)

- TIPOS DE ENTREVISTAS DE SELEÇÃO: a) Entrevista totalmente padronizada – é a entrevista estruturada e com um roteiro preestabelecido, no qual o entrevistador faz perguntas padronizadas e previamente elaboradas no sentido de obter respostas definidas e fechadas. b) Entrevista padronizada apenas nas perguntas – é a entrevista com perguntas previamente elaboradas, mas que permitem resposta aberta, ou seja, resposta livre por parte do candidato. c) Entrevista diretiva – é a entrevista que determina o tipo de resposta desejada, mas não especifica as questões, ou seja, deixa as perguntas a critério do entrevistador. d- Entrevista não-direta – é a entrevista totalmente livre e que não especifica nem as questões nem as respostas requeridas. É também denominada entrevista exploratória informal ou não-estruturada.

- Teoria Multifatorial de Thurstone (Fator G – Inteligência Geral): i-Fator V (aptidão verbal) – redação e escrita, precisão das palavras e expressão escrita. ii- Fator W (fluência verbal) – oratória, escrita, facilidade de falar e de escrever, argumentação. iii- Fator N (aptidão numérica) – capacidade de lidar com números, cálculos, matemática. iv- Fator S (aptidão espacial) – capacidade de lidar com espaços, geometria, pintura, escultura, arquitetura. v- Fator M (memória associativa) – facilidade de memorizar eventos, pessoas, locais, coisas ou situações. vi- Fator P (aptidão perceptiva) – atenção concentrada, facilidade com detalhes, capricho, atenção. vii- Fator R (raciocínio abstrato) – raciocínio lógico, abstração, conceitualização, visão global.







$B) APLICAÇÃO (DDAE) - de acordo com Chiavenato (2004), o processo organizacional do cargo é composto de:

i- Desenhar um cargo (job design): “É especificar seu conteúdo (tarefas), os métodos de executar as tarefas e as relações com os demais cargos existentes. O desenho de cargos é a maneira pela qual o cargo é criado e combinado com outros cargos para execução das tarefas. (2004:190-191) . i1- Conteúdo do cargo: “O que faz (tarefas envolvidas), quando (periodicidade), como (pessoas, maquinais, materiais etc.), onde (local e ambiente de trabalho) e porque (objetivos e metas) faz.” (2004:208) ii- Descrição do cargo: Foca o conteúdo do cargo, isto é, busca “relacionar o que o ocupante faz, sob quais condições e porque faz”. (2004:207). É a declaração, por escrito, de tudo o que o funcionário faz, como e porque. iii- Análise de cargo: Preocupa-se com as especificações do cargo em relação ao ocupante, quer dizer, “depois da descrição, são as especificações/exigências do ocupante (requisitos mentais, físicos, responsabilidade e condições de trabalho) .” (2004:209-210) . iv- Especificações de um cargo: O que o cargo requer; análise do cargo para saber quais os requisitos que o cargo exige. (2002:225) iv1- Requisitos mentais: instrução, experiência, iniciativa, aptidão e outros; requisitos físicos (esforço físico, concentração visual/mental, destrezas ou habilidades, compleição física); responsabilidades envolvidas (supervisão de pessoas, patrimônio, dinheiro, documentos, contatos ) e condições de trabalho (ambiente físico de trabalho e segurança) (2004:209).

Processo estratégico de definição de cargo - “Deve levar em consideração o equilíbrio entre o planejamento da empresa desde a identificação, levantamento, descrição, análise e definição da nomenclatura do cargo, com seus objetivos, a curto, médio e longo prazos até completar as diferentes condições dos futuros ocupantes do cargo” – Banov e Fidelis (2006) .

Fig.: Modelo de Ficha de Desenho de Cargos

- Desenho de cargos:

Quando as empresas são criadas, necessitam definir quais recursos físicos (local, serviços, máquinas e insumos) e humanos (qualificados ou não) serão necessários para desenvolver seus produtos ou serviços. - Planejamento inicial => estrutura hierárquica => fluxograma (representação gráfica das atividades e como elas se inter-relacionam). - Cargo => incumbência, responsabilidade exercida por um indivíduo numa empresa e planejada dentro de critérios e limites do cargo, na estrutura de autoridade e poder. - Nomenclatura do cargo => responsabilidade e desenvolvimento da carreira de quem ocupa. Fonte: Chiavenato (2002)







- Plano de Carreira: i) Tarefa: conjunto de elementos que requer esforço humano para determinado fim. ii) Atividade: é um conjunto de tarefas. iii) Função: é o acúmulo de tarefas que justificam o emprego de um trabalhador, constituindo-se num agregado de deveres, tarefas e responsabilidades que requerem os serviços de um indivíduo, numa organização existem tantas funções quanto empregados. iv) Cargo: surge quando há um conjunto de funções similares; “grupo de funções idênticas na maioria ou em todos os aspectos mais importantes das tarefas que as compõem”.

therblig => tarefa => atividade => função => cargo => carreira - Descrição e análise do cargo a) Objetivo: como o cargo contribui no processo empresarial e produtivo. b) Atribuições: os poderes que o cargo requer para atingir os objetivos c) Responsabilidades: os caminhos que o cargo deve percorrer no processo empresarial e produtivo d) Requisitos: os conhecimentos, habilidades e experiências necessárias para exercer o cargo e) Fatores ligados a cargos e características: comunicação eficiente entre cargos da hierarquia; processo de trabalho bem definido; clareza na definição da subordinação; status; reconhecimento da importância e participações; mercado de trabalho.

A avaliação de cargos (job evaluation) é “o processo de analisar e comparar o conteúdo de cargos, no sentido de colocá-los em ordem de classes, as quais podem ser usadas como base para um sistema de remuneração. Todavia, é uma técnica projetada para assessorar o desenvolvimento de uma nova estrutura de salários que define relatividades entre os cargos sobre uma base consistente e sistemática”. (preço para o cargo). – Chiavenato (2002) .

Fig.: Análise do cargo e informações

Fonte: Chiavenato (2002)







- Métodos de avaliação de cargos: 1- Escalonamento (Job Ranking) ou comparação simples ou comparação cargo-a-cargo – rol em relação a algum critério de comparação, duas maneiras: 1.1- Pela definição prévia dos limites superior e inferior do escalonamento: critério de comparação (complexidade, importância etc.); pontos extremos (piso e teto); cargo-a-cargo; classificação dos cargos. 1.2- Pela definição prévia dos cargos de referência (amostrais): critério de comparação entre os cargos; cargos de referência.

Fig.: Método do Escalonamento por cargos de referência


2- Das categorias predeterminadas (Job Classification) ou escalonamento simultâneo – variação do escalonamento simples, divisão dos cargos a serem comparados em conjunto de cargos. Cargos mensalistas: de supervisão e de execução. Cargos horistas: especializados, qualificados, não qualificados ou braçais. 3- Da comparação de fatores (Factor Comparison) – utiliza o princípio do escalonamento. É uma técnica analítica visto que os cargos são comparados através de fatores de avaliação. Cinco fatores genéricos: requisitos mentais, habilidades requeridas, requisitos físicos, responsabilidade e condições de trabalho. 4- Método de avaliação por pontos – método mais usado nas empresas, é técnica analítica e quantitativa. Suas etapas são: escolha dos fatores de avaliação; ponderação dos fatores de avaliação; montagem da escala de pontos; montagem do manual de avaliação de cargos; avaliação dos cargos através do manual de avaliação; delineamento da curva salarial; definição das faixas salariais Obs.: Broadband ou Banda Salarial Larga é uma estrutura de grande amplitude salarial, ela simplesmente funde muitas classes tradicionais de salários transformando-as em poucas bandas mais largas de salários. A concepção é em vez de enquadrar os cargos ou segmentos de carreiras em vários níveis salariais específicos, enquadra-se em poucos níveis bem amplos.

Planos de carreira O desenvolvimento de pessoas está ligado diretamente com o desenvolvimento da carreira profissional. Carreira é a sucessão ou sequência de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional. Pressupõe um desenvolvimento profissional gradativo e cargos mais elevados e complexos. Os planos de desenvolvimento de carreiras adotados pelas organizações eram rigidamente formalizados e voltados, unicamente, para as necessidades organizacionais; atualmente, os planos são bilaterais e abrangem tanto as necessidades da organização, quanto das pessoas envolvidas. Em suma: o plano de carreiras é o instrumento que define as trajetórias de carreiras existentes na empresa.

Fonte: Banov e Fidelis (2006) =>







- Principais ferramentas . Centros de avaliação – técnicas de seleção de talentos humanos, como entrevistas, exercícios dirigidos e jogos de empresas... . Testes psicológicos – ajudam os funcionários a compreenderem melhor seus interesses e habilidades. . Avaliação de desempenho – visão atual e futura. . Projeções de promovabilidade – julgamento dos gerentes quanto ao avanço potencial dos subordinados. . Planejamento de sucessão – o preparo das pessoas para preencher posições mais complexas. - Esquemas de orientação 1- Aconselhamento individual da carreira – responsabilidades do cargo, interesses e objetivos da carreira... 2- Serviços de informação aos funcionários – informes sobre oportunidades, os mais comuns são: 2.1- Sistemas de informação sobre oportunidades – ofertas de vagas. 2.2- Inventário de habilidades - banco de talentos. 2.3- Mapas de carreiras – organograma com as possíveis direções e oportunidades. 2.4- Centro de recursos de carreiras – materiais que ajudam no desenvolvimento da carreira, como CD´s, DVD´s, bibliotecas... - Programas de Trainees a) Visam a formação e o desenvolvimento de profissionais, normalmente, recém-formados ou concluintes para a organização. b) Promovem o intercâmbio entre empresa e entidades educacionais e/ou profissionais e possibilitam a oxigenação do quadro profissional. c) É um investimento de longo prazo e um mecanismo de enriquecimento planejado do capital humano, num processo de melhoria contínua da qualidade do pessoal. - Avaliação do Desempenho (AD): “É a identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas organizações. A identificação se apóia na análise de cargos e procura determinar as áreas de trabalho que se deve examinar quando se mede o desempenho. A mensuração é o elemento central do sistema de avaliação e procurar determinar como o desempenho pode ser comparado com certos padrões objetivos. A administração é o ponto chave de todo o sistema de avaliação” – Chiavenato (2004) - Responsabilidade pela AD: 1- Gerente; 2- Próprio indivíduo; 3- Indivíduo e gerente (Administração Por Objetivo (APO) – visão neoclássica e “materialista” x Avaliação Participativa Por Objetivos (APPO) - sistema de administração do desempenho que tem participação ativa do funcionário e do seu gerente.); 4- Equipe de trabalho; 5- Órgão de gestão de pessoal; 6- Comissão de avaliação; 7- Avaliação 360º - Principais métodos tradicionais da avaliação de desempenho 1- Método das escalas gráficas: escalas gráficas contínuas, semicontínuas e descontínuas – é o método mais usado e divulgado. É de fácil entendimento simples Utiliza um formulário de dupla entrada (horizontal: fatores de avaliação e vertical: grau de variação daquele fator). Facilidade para efeito halo ou generalização.

“Consiste em escalas em que apenas os dois pontos extremos são definidos, e a avaliação de desempenho poderá se situar em qualquer ponto da linha que os une. No caso, há um limite mínimo e um limite máximo de variação do fator de avaliação, e a avaliação pode ser feita em qualquer ponto dessa amplitude de variação” – Chiavenato (2002:334).







“O tratamento é idêntico ao das escalas contínuas, com a diferença apenas da inclusão de pontos intermediários definidos entre os pontos extremos (limite mínimo e limite máximo) da escala para facilitar a avaliação” – Chiavenato (2002:335) .

“Consistem em escalas em que a posição das marcações já está previamente fixada e descrita e o avaliador terá de escolher uma delas para avaliar o desempenho do avaliado” – Chiavenato (2002:335).

2- Método da Escolha Forçada (Forced Choice Method) Surgiu nos EUA, durante a IIGM e o objetivo era “obter um sistema de avaliação que neutralizasse o efeito halo, o subjetivismo e o protecionismo” - Chiavenato (2002:340) . É fácil utilização, mas de difícil criação. O avaliador é obrigado a responder a todos as frases, na avaliação do subordinado. Fonte: Chiavenato (2002:340)

3- Método de Frases Descritivas

Difere do método escolha forçada “apenas por não exigir obrigatoriedade na escolha das frases.” - Chiavenato (2002:346-347). Fonte: Chiavenato (2002:346-347)







4- Método da Pesquisa de Campo: Baseia-se em “entrevistas de um especialista em avaliação com o superior imediato, através das quais se avalia o desempenho dos seus subordinados, levantando as causas, as origens e os motivos de tal desempenho, por meio de análise de fatos e situações” - Chiavenato (2002:341-342) 4- Método dos Incidentes Críticos “O método não se preocupa com as características situadas dentro do campo da normalidade, mas com aquelas extremamente positivas ou negativas. (...) Assim, o método dos incidentes críticos focaliza as exceções – tanto positivas, como negativas – no desempenho das pessoas” - Chiavenato (2002:345) .

5- Método de Comparação aos Pares: “Compara dois a dois empregados, de cada vez, e se anota na coluna da direita aquele que é considerado melhor quanto ao desempenho. (...) Recomenda-se a aplicação do sistema de comparação aos pares, por ser um processo simples e pouco eficiente, apenas quando os avaliadores não têm condições de usar métodos mais apurados de avaliação” - Chiavenato (2002:346)

A avaliação de desempenho (AD) visa levantar o desempenho atual e a potencialidade futura do funcionário,

isto é, ver se ele tem capacidade para se tornar chefe um dia e, com isto, evitar o chamado Princípio de Peter ou Princípio da Incompetência, em que se promove um excelente técnico a um posto de chefia, mas ele não consegue desempenho desejado e fracassa. Para evitar que tal fato ocorra, muitas empresas estão adotando a carreira em Y, em que o funcionário com habilidades técnicas segue a área técnica (júnior, pleno, sênior, master...), enquanto que aquele que possui habilidades gerenciais, segue a área administrativa (supervisor, gerente, diretor...) . 6- Métodos Mistos - É a combinação de dois ou mais métodos existentes. Carrega as vantagens e desvantagens dos respectivos métodos.







- Distorções Perceptuais ou Vícios da Avaliação: A: Subjetivismo ou efeito preconceito pessoal: emitir parecer ao outro, projetando antipatias e simpatias sem razões objetivas, muitas vezes distorcida por preconceito à pessoa avaliada (apud Bergamini; Pontes MORAES, 2008) . B: Tendência Central: as avaliações não apontam valores extremos, pois o avaliador sente receio em prejudicar ou valorizar excessivamente o funcionário (ID, IBID) . C: Efeito Complacência ou Rigor: contrário ao da tendência central, o líder acha que todos os membros da sua equipe têm um ótimo desempenho ou um péssimo desempenho (ID, IBID). D: Efeito Halo: há generalização de julgamento aplicado a um item de classificação, afetando a avaliação como um todo (ID, IBID) “Cada pessoa percebe e interpreta as situações segundo seu ´campo psicológico´. Essa interferência subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicológica que leva alguns avaliadores ao halo effect ou efeito de estereotipação. E: O Efeito de Estereotipação leva os empregadores a considerarem um empregado ótimo como ótimo em todos os fatores. É esse mesmo efeito que leva um avaliador muito exigente a considerar todos os seus subordinados como sofríveis ou fracos sob todos os aspectos” – Chiavenato (2002:328) . F: Falta de memória ou efeito recentidade: a avaliação é feita com base nos últimos acontecimentos, sendo desconsiderados fatos significativos ocorridos há mais tempo (ID, IBID). G: Desvalorização da avaliação: não destinar nenhum valor à AD, transmitindo informações errôneas e incompletas à área de Recursos Humanos (ID, IBID). $C- MANUTENÇÃO – remuneração, benefícios, HST e relações sindicais. ATENÇÃO: Chiavenato (Gestão de Pessoas, 2004) divide a manutenção em duas áreas: recompensa e manutenção. i- Remuneração - é a soma do salário direto + salário indireto. Salário é a retribuição em dinheiro ou equivalente paga ao empregado em função do cargo e dos serviços que presta. Compensação é a área que lida com as recompensas que o indivíduo recebe. ii- Benefícios (ENO) dividem-se em: a) Quanto à Exigência – legais (férias, 13º...) e espontâneos (gratificações, seguro de vida em grupo) b) Quanto à Natureza – monetário (13º, férias...) e não-monetário (cesta básica...) . c) Quanto aos Objetivos – planos assistenciais (assistência médico-hospitalar, seguro de vida em grupo...), planos recreativos (grêmios, clube, área de lazer...), planos supletivos (transporte casa-empresa-casa, refeitórios, estacionamento privativo...) . => Salário: direto (SPCb = Salário, Prêmio, Comissão e “bônus”) + indireto (outros). Benefícios (AReSu = assistencial, recreativo, supletivo) .







Q.: Participação nos lucros (PL) é salário direto ou indireto? R.: Há controvérsias no próprio Chiavenato quanto ao tema, exemplo: “A compensação financeira direta consiste no pagamento que cada empregado recebe na forma de salários, bônus, prêmios e comissões. O salário representa o elemento mais importante. (...) O salário pode ser direto ou indireto. O salário direto é aquele percebido como constraprestação do serviço do cargo ocupado. No caso dos empregados horistas, corresponde ao salário equivalente ao número de horas efetivamente trabalhadas no mês (excluindo-se o descanso semanal remunerado). No caso dos mensalistas, corresponde ao salário mensal percebido. (...) A compensação financeira indireta é o salário decorrente da convenção coletiva do trabalho e do plano de benefícios e serviços sociais oferecidos pela organização. O salário indireto inclui: férias, gratificações, gorjetas, adicionais (de periculosidade, de insalubridade, adicional noturno, adicional de tempo de serviço etc.), participação nos resultados, horas extraordinárias, bem como o correspondente monetário dos serviços e benefícios sociais oferecidos pela organização (como alimentação subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida em grupo etc.” – Chiavenato (2002:371) .

iii- Higiene e Segurança do Trabalho (HST) No acidente, causa e efeito estão perfeitamente definidos. Algumas moléstias contraídas pela exposição a

condições ambientais impróprias, do ponto de vista da higiene do trabalho, são chamadas de doenças de acidentes de trabalho. Gases, vapores e poeiras nocivos à saúde. Chumbo (saturnismo) e sílica (silicose). Normalmente, as doenças só podem ser constatadas depois de determinado período. Doenças facilmente identificáveis – Portaria no 9 de 30 maio de 1947 (1a legislação), outras, perícia médica. Higiene trata da prevenção de doenças ocupacionais (trabalho, ex.: stress; profissional, ex.:silicose);

. Segurança do trabalho - prevenção do AIR, isto é, acidente (meio: empresa se machuca; tipo ou típico:pessoa se machuca e incidente: quase); incêndio (tipo A: papel e sólidos; B: líquido inflamável; C: elétrico; D: pirofóricos) e roubo (roubo: com ameaça; furto: sem ameaça) .

. Coeficiente de Frequência (CF) é o número de acidentes com afastamento ocorrido em cada um milhão de homens/hora trabalhadas durante o período de tempo considerado, o período pode ser mensal ou anual, é calculado:

CF = (no de acidentes com afastamento x 1.000.000): número de homens/hora trabalhadas

. Coeficiente de Gravidade (CG) é o número de dias perdidos e computados em cada um milhão de homens/horas trabalhadas, durante o período de tempo considerado, o período pode ser mensal ou anual, calcula-se:

CG = (no dias perdidos + no dias computados x 1.000.000): no homens/hora trabalhadas.

Qualidade de Vida no Trabalho (QVT): termo criado na década de 1970 por Louis Davis, quando desenvolvia um projeto sobre desenho de cargos, referia-se à “preocupação com o bem-estar geral e a saúde dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas” – Chiavenato (2004:448). A QVT tem sido utilizada como indicador das experiências humanas no local de trabalho e o grau de satisfação das pessoas que desempenham o trabalho.

i) QVT de Hackman e Oldham: 1- Combinação de tarefas - aumentar o número de elementos ou atividades alocadas a indivíduos. 2- Formação de unidades de trabalho naturais - colocar juntas atividades que fazem um todo coerente. 3- Estabelecimento de relações com clientes - o pessoal faz contato com seus consumidores internos diretamente, em vez de exclusivamente por meio de seus supervisores. 4- Carregamento vertical - incluir atividades “indiretas” (manutenção, programação...) em tarefas alocadas aos indivíduos. 5- Abertura de canais de retroalimentação -significa não só garantir que consumidores internos retroalimentem percepções de desempenho ao pessoal diretamente, mas também fornecer acompanhamento de informação relativa ao desempenho da operação.

ii) QVT de Walton: 1- Compensação justa e adequada – remuneração adequada e equilibrada internamente e externamente (mercado de trabalho). 2- Condições de segurança e saúde no trabalho – as jornadas e o ambiente de trabalho. 3- Utilização e desenvolvimento de capacidades – oportunidade na utilização das habilidades e conhecimentos do trabalhador. 4- Oportunidades de crescimento contínuo e segurança – possibilidade de crescer dentro da organização. 5- Integração social na organização – eliminação de barreiras hierárquicas marcantes, apoio mútuo, franqueza interpessoal e ausência de preconceito. 6- Constitucionalismo – estabelecimento de norma e regras da organização, direitos e deveres do trabalhador, recursos contra decisões arbitrárias e clima democrático. 7- Trabalho e espaço vital de vida – o trabalho não deve absorver todo o tempo e energia do trabalhador em detrimento de sua vida familiar e particular. 8- Relevância social da vida no trabalho – o trabalho deve ser uma atividade social que traga orgulho para a pessoa em particular de uma organização.







iii) QVT de Nadler e Lawler: 1- Participação dos funcionários nas decisões. 2- Reestruturação do trabalho por meio do enriquecimento de tarefas e grupos autônomos de trabalho. 3- Inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional. 4- Melhoria no ambiente de trabalho quanto a condições físicas e psicológicas, jornada de trabalho. - Enriquecimento do trabalho – mais tomada de decisões, maior autonomia, isto é: mais do diferente. - Alargamento do trabalho – maior número de tarefas por indivíduo (“tarefas combinadas”), se essas tarefas extras são do mesmo tipo do trabalho original; em suma: mais do mesmo. Relações com Empregados x Sindicatos: - Disciplina progressiva:

1ª Advertência verbal ===> 2ª Advertência escrita ===> 3ª Suspensão ===> 4ª Demissão

- Faltas: a) Leves – atrasos, falta ao trabalho, fumar em locais proibidos, incompetência, violação de regras de segurança, dormir no trabalho, violação do código de vestuário, falta de atenção ao trabalho e agressão verbal. b) Grave – uso de drogas, desonestidade, furto ou roubo, desrespeito ao supervisor, sabotagem das operações da empresa, alcoolismo exagerado, insubordinação, desempenho precário e agressão física.

- Greve: Termo oriundo de uma praça na França onde os trabalhadores se reuniam para discutir, reclamar e questionar as condições de trabalho das empresas na época. Na maioria das atividades, é um direito legal do trabalhador; contudo, há formas ilícitas por parte dos trabalhadores e dos patrões:

1- Greves dos trabalhadores: 1.1- Greve simbólica – paralisação coletiva de curta duração e sem abandono do local de trabalho, é uma greve demonstrativa e uma pressão da parte de pequenos grupos de trabalhadores. 1.2- Greve de advertência – paralisação para afirmar a importância de reivindicação e o grau de mobilização da categoria. É uma interrupção súbita do trabalho, por um tempo breve, geralmente, antes do fim do trabalho e o pessoal abandona o local de trabalho. 1.3- Greve de zelo ou operação padrão – o trabalho é realizado estritamente de acordo com os regulamentos internos, o que impede a marcha regular da produção. 1.4- Operação tartura ou greve branca – o trabalho é cumprido lentamente ou sob condições técnicas inadequadas. 1.5- Paralisação relâmpago – interrupção coletiva rápida e intempestiva em um ou diversos setores da mesma organização ou organizações diferentes. É chamada de “vaca brava” quando ocorre em vários setores sem prévio aviso. 1.6- Faltas ou atrasos do pessoal em setores vitais – empregados faltam em áreas vitais para a organização. 1.7- Paralisação de fornecedores vitais – tentativa de prejudicar paralisando as organizaçãoes satélites que fornecem matéria-prima ou serviços indispensáveis. 1.8- Banimento de horas extras – pessoal se recusa a fazer horas extras. 1.9- Ocupação do local de trabalho – pessoal acampa no local de trabalho, invadindo propriedade alheia. 1.10- Sabotagem – emprego de meios violentos e ocultos que visam a destruição de bens materiais ou danificação de máquinas, instalações, bens da empresa, produtos ou serviços, matérias-primas... 2- Greves dos empregadores: 2.1- Locaute (do inglês, lock-out) ou greve patronal – é o fechamento temporário da empresa, determinado pelos seus dirigentes ou pelo sindicato patronal, como meio de pressão nas negociações sindicais com seus empregados. 2.2- Lista negra – a empresa faz uma relação dos trabalhadores desligados por ativismo sindical e distribui às outras.

$D) DESENVOLVIMENTO – treinamento (habilidade específica, pontual) e desenvolvimento (longo prazo,carreira). Segundo Chiavenato (2004:373): Coaching acontece quando o gerente integra vários papéis: motivador, renovador, preparador, orientador e impulsionador, isto é, age como técnico; no Mentoring ou Tutor, o gerente exerce o papel de guia e orientador da carreira,isto é, guru; já no aconselhamento funcional, o gerente orienta quando surge um problema,o foco é a disciplina. Counselling é, geralmente, um profissional externo que dá conselhos para a vida profissional.







i) Capital Humano – patrimônio inestimável que uma organização pode reunir para alcançar competitividade e sucesso. É composto dos talentos (pessoas) e do contexto (ambiente interno adequado que é determinado pelo desenho organizacional flexível, pela cultura organizacional e pelo estilo de gestão). ii) Capital Intelectual – é o conhecimento que tem valor para a organização. Composição do Capital Intelectual: Chiavenato (2002:491): CI = humano + estrutural ou financeiro + clientes ou Chiavenato (2004:55): CI = interno + externo + humano. iii) Capital Interno – estrutura interna: conceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e informacionais. iv) Capital Externo – estrutura externa: relações com clientes e fornecedores, marcas, imagem e reputação. v) Capital Financeiro – são os recursos financeiros da organização. vi) Capital Estrutural – são os processos, sistemas de informação e patentes que permanecem em uma organização quando os funcionários dela saem. vii) Capital de Clientes – é o valor das relações de uma organização com seus clientes, inclui a lealdade dos clientes, capacidade de compra... - DIFERENTES TÉCNICAS DE DO: a- Treinamento da sensitividade => intrapessoal b- Análise transacional => interpessoal c- Desenvolvimento de equipes => intragrupal d- Consultoria de procedimentos => intragrupal e- Reunião de confrontação => intergrupal f- Retroção de dados => intra-organizacional Organização de Aprendizagem (Learning Organization):

É aquela que facilita o aprendizado de todos os seus membros e transforma-se continuamente. Desafios: criar infra-estrutura administrativa do conhecimento; construir cultura do conhecimento; administrar resultados. É composta por cinco disciplinas (Peter Senge): a) Maestria pessoal: desenvolvimento pessoal. b) Modelos mentais: insights para ações e decisões. c) Visão compartilhada: compromisso com os objetivos da equipe. d) Aprendizado em equipe: conhecimento e habilidades coletivas (sociais e interpessoal) . e) Pensamento sistêmico: visão global. (visão sistêmica – todo, científica <> visão holística – todo, não científica, empírica.) . - As Leis da Quinta Disciplina: 1. Os problemas de hoje provêm das “soluções” de ontem. 2. Quanto mais você insiste, mais o sistema resiste. 3. O comportamento melhora antes de piorar. 4. A saída fácil geralmente nos conduz de volta à porta de entrada. 5. A cura pode ser pior que a doença. 6. Mais rápido significa mais devagar. 7. Causa e efeito não estão intimamente relacionadas no tempo e no espaço. 8. Pequenas mudanças podem produzir grandes resultados – mas as áreas de maior alavancagem são geralmente as menos evidentes. 9. Você pode assoviar e chupar cana – mas não ao mesmo tempo. 10. Dividir um elefante ao meio não produz dois elefantes pequenos. 11. Não existem culpados. - Processo de conversão do conhecimento, Nonaka e Takeuchi. i) Socialização (conhecimento compartilhado) – conhecimento tácito em conhecimento tácito. Ex.: Mestre x aprendiz. Atenção: segundo Nonaka e Takechi, Brainstorming é conhecimento compartilhado (socialização) . ii) Externalização (conhecimento conceitual) – conhecimento tácito em conhecimento explícito. Ex.: analogia/metáfora x slogan, receita de bolo. iii) Internalização (conhecimento operacional) – conhecimento explícito em conhecimento tácito. Ex.: Know-how iv) Combinação (conhecimento sistêmico) – conhecimento explícito em conhecimento explícito. Ex.: Mestrado. Obs.: Espiral da criação do conhecimento é o processo cíclico de criação do conhecimento,isto é:







Fig.: Conversão do Conhecimento

socialização => externalização => internalização => combinação.

E) MONITORAMENTO – sistema de banco de dados, concatena informações sobre: registro dos emrpegados, currículos, avaliação de desempenho, horas trabalhadas... - INDICES: a- Índice de Rotatividade: Uma empresa no mês de julho registrou a saída de 20 empregados; nesse mesmo mês havia 480 funcionários no dia 1º e 520 no dia 31. Qual o Índice de rotatividade (Ir) ?

- Ir = índice de rotatividade (nº de empregados desligados da empresa num determinado período comparativamente ao quadro médio de efetivos). - nd = nº de desligados (somente demitidos, somente demissionários ou ambos) - Eip = nº de efetivos no início do período - Efp = nº de efetivos no fim do período

R.: O Índice de rotatividade é de 4% e tendo, em média, 500 empregados,a empresa terá que acionar o setor de R&S para repor 20 empregados desligados no período.

b- Índice de Absenteísmo: Um executivo resolveu considerar no planejamento de RH para o ano de 2013 as questões relacionadas ao índice de absenteísmo de sua equipe. Ele solicitou a um analista que utilizasse as dimensões de análise e o método de cálculo indicados pelo Bureau ofNationalAffairs (BNA), bem como os seguintes dados da organização relativos ao ano de 2011: - total de colaboradores: 100 - dias de trabalho perdidos por ausência: 40 - total de dias de trabalho no período: 250

IA = 100/40 ÷ 100 X 250 => 0,0001 (ERRADO) IA = 100/40 ÷ 100/250 => 6,25% (CERTO)







c- Índice de Seleção: Uma empresa realizou um processo de R&S, entrevistou 15 funcionários e admitiu 4. Calcule o Índice de seleção.

QS = no de candidatos admitidos x 100 no de candidatos examinados

QS = 4/15 x 100 QS = 26,7%

- Negociação - ato ou efeito de negociar. A busca de uma solução satisfatória para as partes envolvidas. Pode levar ou não à transação. Principalmente utilizada em situações de conflito.

- Habilidades do Negociador a) Habilidades Interpessoais: Conhecer e administrar as suas fraquezas; Conhecer a outra parte e as suas necessidades; Ter uma atitude que não gere desconfiança; Saber e ouvir e comunicar; Criar um clima de cooperação e confiança entre as partes. b) Habilidades de Negociação: Levantar e analisar informações; Planejar a negociação; Executar e controlar a negociação, cumprir o planejado; Levar consigo boas ideias e argumentos; Ser habilidoso para fazer concessões, flexibilidade; Saber superar impasses – manter a calma e o controle de situação c) Habilidades Técnicas: Conhecer profundamente as informações de mercado, como concorrência, legislação e aspectos econômicos, que possam interferir na negociação; Conhecer as vantagens, benefícios e detalhes técnicos do produto ou serviço; Saber o que é um bom ou mau negócio para a sua empresa e para o cliente.

- Táticas de negociação: - Perde x perde; perde x ganha; ganha x perde; ganha-ganha. - Pé na porta (menor para o maior) e porta na cara (maior para o menor) . - Susto – pessoa se assusta com o preço; solução: reforçar o preço. - Silêncio – deixa a outra tomar a ação. - Mocinho e vilão (em equipe) – mocinho encoraja a ceder e o vilão não. - Autoridade limitada – saber quem decide. - Balão experimental – alguém traz algo novo para chocar e corroborar uma posição de forma não-ameaçadora, saída: perguntar o que a pessoa tem em mente. - Digressão – distrai o outro com assuntos menos importantes; saída: contorne e retorne ao assunto principal. - Comportamento absurdo – outro mostra um comportamento absurdo para ganhar simpatia; saída: mostre simpatia. - Redação: dá mais credibilidade e responsabilidade. - Torno ou princípio da pressão – outro faz pressão para alcançar um piso mínimo; saída: fazer perguntas. - Dinheiro singular: relacionar o dinheiro com o tempo gasto. - Mordiscar: quando o outro aceita, adiciona-se uma outra decisão para fechar a transação. - Outras (prazos falsos; rendição; competição; formalização; salame; questões não-negociáveis; concessão condicionada; falsa retirada; retirando a oferta;...) - Estilos de Gerenciamento de Conflitos

Satisfação dos interesses próprios (assertividade) x satisfação dos interesses dos outros (cooperação: A) Evasivo (evitante, negligência): misto entre não-cooperativo e não-assertivo. B) Prestativo (acomodativo, apaziguamento): preocupa-se mais com a satisfação dos outros. C) Conciliador (compartilhador): está entre a dominação e o apaziguamento; busca-se uma satisfação moderada, fazer concessões, “dividir a diferença”. D) Competitivo (dominação): desejo de satisfazer os próprios interesses à custa da outra, busca-se a dominação, em lutas ganha-perde. E) Colaborativo (integração): satisfação de ambas as partes, vencer-vencer, acordo satisfatório para todos. <= Fonte: (THOMAS; KILMANN, 1974) .







- Estilos de administração de conflitos - Chiavenato (1999) A) Estilo de evitação: reflete uma cultura de evitar ou fugir do conflito. É usado quando o problema é trivial, quando não há chance de ganhar, quando requer tempo para obter informação ou quando um desacordo pode ser oneroso ou perigoso. B) Estilo de acomodação: o objetivo é suavizar as coisas e manter a harmonia. Consiste em resolver os pontos menores e deixar os pontos maiores para frente. Funciona quando um assunto é muito importante, quando se pretende construir créditos sociais para utilizar em outras situações ou quando manter a harmonia é o mais importante. C) Estilo competitivo: quando aparece o estilo autoritário com forte assertividade e imposição para resolver as coisas. É usado quando uma decisão deve ser tomada com urgência, ou impopular. É uma atitude de confronto do tipo ganha x perde. D) Estilo de compromisso: demonstra uma combinação das características de assertividade e cooperação. Quando uma parte aceita condições razoáveis para a outra, gerando ganhos e perdas aceitáveis para a solução. Quando as partes precisam chegar a uma solução temporária sem pressão de tempo. E) Estilo de colaboração: habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza a negociação para reduzir as diferenças. O objetivo é que ambos ganhem e se comprometam com a solução encontrada. - Grupo x Equipe: a) Grupo (comportamento individual) e Equipe – comportamento coletivo b1) Grupo formal permanente (aparece no organograma funcional, ex,: CIPA) ou temporário (ex.: força-tarefa e projeto) b2) Grupo informal de interesse (ex.: torcida) e de amizade (ex.: turma da escola) - Tipos de Equipes: . Há equipes funcionais (um chefe e subordinados diretos) e interfuncionais (membros possuem especialidades profissionais diversas e têm caráter multidisciplinar). . Equipes funcionais cruzadas – compostas de pessoas vindas de diversas áreas da empresa (MKT, RH etc.) e são formadas para alcançar um objetivo específico através de um mix de competências. Quase sempre são designadas. . Equipes de projetos – formadas especialmente para desenhar um novo produto ou serviço. Os participantes são designados na base de sua habilidade para contribuir para o sucesso. O grupo geralmente debanda após completada a tarefa. . Equipes autodirigidas – compostas de pessoas altamente treinadas para desempenhar um conjunto de tarefas interdependentes dentro de um unidade natural de trabalho. Os membros usam o consenso na tomada de decisão para desempenhar o trabalho, resolver problemas ou lidar com clientes internos ou externos. . Equipes de força-tarefa – uma força tarefa é designada para resolver imediatamente um problema. O grupo fica responsável por um plano de longo prazo para a resolução do problema que pode incluir a implementação da solução proposta. - Ciclo de vida de um grupo: . Fase1: Formação, estágio inicial - as pessoas ainda não se conhecem. . Fase2: Tempestade, fase de conflito – pessoas as percebem suas diferenças de opiniões, valores, atitudes e manifestam seu desacordo. . Fase3: Normatização, - criação de normas de convivência. . Fase4: Desempenho – condição de um grupo maduro que superou com sucesso as fases anteriores. O nível de desempenho vai depender de como ocorreu essa evolução. . Fase5: Encerramento – grupo se desmobiliza e encerra suas atividades. Problema foi resolvido, projeto terminou, nova turma está chegando.

- Poder (capacidade de influenciar os outros): . Poder de recompensa – controle sobre resultados recompensadores; . Poder coercitivo – controle sobre resultados punitivos; . Poder legítimo – ocupação de posição de autoridade legitimada; . Poder de referência – atração, carisma; . Poder de especialização – experiência, conhecimento, talento.







- Psicologia e sociologia aplicada à administração & teoria comportamental: Psicologia – é a ciência que estuda os processos mentais (sentimentos, pensamentos, razão) e o comportamento humano e animal. Inicialmente denominada Psicologia Industrial (década 1920-1940) e, posteriormente, Psicologia Organizacional (pós 1940 – II GM), ela estuda os fenômenos psicológicos presentes nas organizações. Mais especificamente, atua sobre os problemas organizacionais ligados à gestão de recursos humanos ou gestão de pessoas. - Dissonância Cognitiva – Festinger:

Baseia-se na premissa de que toda pessoa se esforça para estabelecer um estado de consonância ou consistência (coerência) com ela mesma. Se a pessoa tem cognições sobre si mesma e sobre seu ambiente que são inconsistentes entre si (uma cognição implica o oposto da outra), então, ocorre um estado de dissonância cognitiva). As pessoas não toleram a inconsistência e quando ela ocorre (exemplo: pessoa não acredita em algo, mas age contrário à crença), a pessoa está motivada a reduzir o conflito, ao conflito dá-se o nome de dissonância. O elemento cognitivo é uma espécie de crença, conhecimento ou opinião que o indivíduo tem em si mesmo ou do meio externo. Três tipos: 1- Relação dissonante – quando o indivíduo acredita que fumar é nocivo, mas continua fumando (duas cognições em relação dissonante). 2- Relação consonante – quando acredita que fumar é nocivo e, então, deixa de fumar (duas cognições em relação consonante). 3- Relação irrelevante – quando considera o fumo nocivo e gosta de passear (elementos em uma relação irrelevante) . - Sociologia: é uma ciência que estuda o comportamento humano em função do meio e os processos que interligam o indivíduo em associações, grupos e instituições. Enquanto que o indivíduo, na sua singularidade, é estudado pela Psicologia.A Sociologia estuda os fenômenos que ocorrem quando vários indivíduos se encontram em grupos de tamanhos diversos, e interagem no interior desses grupos. Sociologia Industrial: ramo da Sociologia que interessa-se sobre os fenômenos sociológicos relacionados com o trabalho. - Cultura X Cultura Organizacional:

“Cultura é a experiência que o grupo adquire à medida que resolve seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona suficiente bem para ser considerada válida. Portanto, essa experiência pode ser ensinada aos novos integrantes como forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problema” (SCHEIN apud MAXIMIAMO, 2007:218) .

“Cultural organizacional abrange as normas informais de conduta, os hábitos, crenças, valores e preconceitos, cerimônias, rituais, símbolos e outros comportamentos” (MAXIMIAMO, 2007:218) Componentes da organização informal: - Grupos informais: criados por iniciativas de seus próprios integrantes, para defender seus interesses ou atender necessidades de convivência social. - Normas de conduta: regras implícitas ou explícitas, criadas por grupos, que determinam o comportamento dos indivíduos. - Cultura organizacional: crenças, valores e preconceitos, cerimônias, rituais, símbolos adotados ou valorizados pela organização. “Cultura organizacional é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização.” – Chiavenato (2004) . - Clima organizacional: sentimentos positivos, negativos ou de indiferença, produzidos pela organização sobre seus integrantes. Referencial: Experiência de Hawthorne.

Os componentes que se situam nos níveis externos são visíveis e os que estão nos níveis interiores não se revelam ao observador. A cultura de qualquer grupo social abrange:







- Artefatos – compreendem a arquitetura, os veículos, as roupas, os produtos que as pessoas usam. - Tecnologia – tecnologia é o repertório de conhecimentos utilizados pelas pessoas e organizações para resolver problemas, não está limitada a artefatos. - Símbolos – compreendem comportamentos e objetos que carregam e transmitem mensagens e significados dentro de uma cultura (cerimônia, rituais, imagens, hábitos, linguagem, vestuário, histórias, mitos e heróis) . - Valores – representam as crenças, preconceitos, ideologia, atitudes e julgamentos compartilhados.

-Iceberg da Cultura Organizacional:

. Linguagem – exprime-se por meio de um idioma e de jargões (gírias),alguns são paroquiais e outros universais (inglês). O idioma reflete a história e os valores de uma sociedade, bem como o ambiente físico. . Arquitetura – consiste nas edificações, desenhos (ex.: colunas romanas)... . Vestuário – são as roupas utilizadas por obrigação formal (toga) ou informal (terno importado) ou livre escolha (status, personalidade...). . Histórias e mitos – narrativas ou sequências de eventos, sobre os fundadores, crises, sucessos e outros episódios marcantes da organização. Combina elementos da realidade e da ficção. Os mitos são totalmente fictícios. <= Fonte: Chiavenato (2004:297)

. Heróis – são personagens das histórias e mitos, personificam os valores e representam os modelos de comportamento que as pessoas procuram alcançar. . Rituais e cerimônias – são eventos estruturados e coreografados, que carregam significado, celebram acontecimentos e sucessos mantém vivas as tradições, ex.: festas de formatura, solenidade de posse.

- Moderna Gestão de Pessoas

De acordo com Claro e Nickel (2002:17), “a gestão de pessoas envolve treinamento e desenvolvimento pessoal, recrutamento e seleção, remuneração por competência e habilidade e sistema de avaliação. (...) as empresas contam com ferramentas de gestão capazes de fomentar resultados satisfatórios.” Entre os principais tipos de ferramentas, pode-se citar:

A) Treinamento e Desenvolvimento; B) Recrutamento e Seleção; C) Remuneração por competência (ou habilidade ou qualificação profissional) ; D) Sistema de avaliação 360 graus (feedback) e APPO; E) Planejamento Estratégico da GP; F) Gestão por competências; G) Liderança transformadora; H) Coaching, mentoring e counselling; I) Outros (Motivação, QVT, Comunicação eficaz...)







. Gestão de Talentos:

Talento é um tipo especial de pessoa e, nem sempre, toda pessoa é um talento. Ela precisa ter algo que a diferencie das demais – Chiavenato (2010:53). Envolve quatro aspectos essenciais: conhecimento, habilidade, julgamento e atitude. Fonte: Chiavenato (2010:53)

- Componentes do Capital Humano:


. 7 CARACTERÍSTICAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL (ROBBINS):

De acordo com pesquisadores do assunto, existem sete características básicas que, em conjunto, capturam a essência da cultura de uma organização: 1- Inovação e assunção de riscos: o grau em que os funcionários são estimulados a inovar e assumir riscos. 2- Atenção aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes. 3- Orientação para os resultados: o grau em que os dirigentes focam mais os resultados do que as técnicas e os processos empregados para seu alcance. 4- Orientação para as pessoas: o grau em que as decisões dos dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização. 5- Orientação para as equipes: o grau em que as atividades de trabalho são mais organizadas em termos de equipes do que de indivíduos. 6- Agressividade: o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas em vez de dóceis e acomodadas. 7- Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em contraste com o crescimento.







- GARBAGE CAN MODEL (Modelo Lata de Lixo) Há comportamentos decisórios que parecem irracionais em ambientes de extrema incerteza nas organizações:

"comportamentos ambíguos", isto é, explicações / interpretações de comportamentos que parecem contradizer a teoria clássica “preferências problemáticas”, " tecnologia pouco clara " e "participação fluida".

As organizações tendem a produzir muitas "soluções" que são descartadas no lixo devido a uma falta de problemas. Mas podem surgir problemas cuja solução se encontra nesse “lixo”. As decisões não seguem um processo ordenado, indo do problema até a solução, mas são resultados de vários fluxos de eventos independentes dentro da organização. Os quatro fluxos são: 1-Problemas só os mais graves desencadeiam processos de decisão. Normalmente os indivíduos passam pelo "lixo" e procuram uma correção adequada, chamada de "solução". 2- Soluções têm vida própria, são diferentes dos problemas que podem ser chamadas a resolver. As soluções são respostas à procura de um problema. Os participantes podem ter idéias para soluções, que procuram defender. 3- Oportunidades de decisãoHá ocasiões que se espera que as organizações estejam “ decidindo”. O indivíduo nas organizações necessita ocasionalmente de “oportunidades de decisão", por motivos alheios à decisão em si 4-Participantes Eles vêm e vão, variando entre os problemas e as soluções. Podem ter idéias de problemas ou soluções “ favoritas” que carregam consigo, até que sejam capazes de compartilhá-las com os outros e fornecer uma solução para um problema.

-LIDERANÇA & MOTIVAÇÃO:

Motivação: é o motivo que leva as pessoas a agirem, pode ser intrínseco ou extrínseco. As teorias de motivação, segundo Maximiano (2007), podem ser divididas em dois grupos: teorias de conteúdo e teorias de processo. . Teorias de conteúdo – focalizam as necessidades do indivíduo, essas teorias procuram explicar quais fatores motivam as pessoas, ex.: teorias clássicas, teorias das necessidades, frustração Maslow, McClelland, Herzberg... . Teorias de processo – focalizam o pensamento interior ou processos cognitivos que influenciam as decisões quanto ao comportamento no trabalho, isto é, procuram explicar como funciona a motivação, ex.: teoria do estabelecimento de metas, teoria da expectativa/expectância, modelo behaviorista/comportamento e teoria da equidade.

Segundo Robbins (2006), as teorias da motivação podem ser divididas em antigas e contemporâneas. . Antigas – Teoria da Hierarquia das Necessidades (Maslow); Teoria X e Y (McGregor); Teoria de Dois Fatores (Herzberg). . Contemporâneas – Teoria ERG/ERC (Alderfer); Teoria das Necessidades (McClelland), Teoria da Avaliação Cognitiva; Teoria da Fixação de Objetivos (Locke e Latham); Teoria do Reforço (Skinner); Teoria do Planejamento do Trabalho; Teoria Equidade (Adams); Teoria da Expectativa (Vroom). -Lewin, Kurt: .Teoria de Campo:

Ccomportamento = ffunção (Ppersonalidade, Mmeio) .Modelo Sequencial de Três Passos:

descongelamento => mudança => recongelamento Obs.: Descongelamento: abandono das velhas práticas; mudança: passagem de um estado para outro; recongelamento: adoção das novas práticas. .Treinamento de Sensitividade:

T-Groups, em que o pressuposto básico é de que a conduta individual é possível de modificação através da transformação do comportamento em grupo.







- Freud, Sigmund: A motivação humana é a busca de satisfação dos instintos inatos. É composta de três elementos: id, ego e

superego. Segundo Motta (2006:401-401): . O id “compreende a parte mais primitiva, desorganizada e desestruturada da personalidade. É constituído por conteúdos inconscientes e pelos instintos que buscam a contínua gratificação. O id não reconhece regras ou juízos de valor ou valores morais (...)”. . O ego “é responsável pelo contato da psique com a realidade externa e contém elementos conscientes e inconscientes. O ego age sempre de acordo com o princípio da realidade (parte organizada da personalidade). (...)” – id, ibid. . O superego “representa as regras morais, a ética, o que é definido como certo ou errado em uma sociedade. O supergo atua como um juiz, um árbitro, impondo punições para infrações aos padrões e às regras estabelecidas (...)” - id, ibid. - Adams, Stacy: Na Teoria da Equidade/Iniquidade ou Teoria do Equilíbrio, as recompensas devem ser proporcionais ao esforço e iguais para todos. Se duas pessoas realizam o mesmo esforço, a recompensa de uma deve ser igual à da outra. Idealmente, deve haver um equilíbrio ou equidade.

T_Equidade: minhas recompensas/minhas contribuições = recompensas dos outros/contribuições dos outros OU

T_Iniquidade: minhas recompensas/minhas contribuições <> recompensas dos outros/ contribuições dos outros. - Skinner, Burrhus F.:

Na Teoria do Reforço ou Condicionamento Operante, segundo Skinner, o comportamento é reforçado por suas próprias consequências (“reforços”). Sempre que houver uma necessidade de sobrevivência, por exemplo, e o comportamento produzir este resultado, haverá tendência de repetição. O mecanismo de repetição é chamado de condicionamento operante. Reforços positivos são estímulos ou recompensas ou resultados que produzem satisfação. Como o comportamento produz o efeito desejado, a pessoa fica condicionada a repeti-lo em situações de necessidade.

Fonte: Chiavenato (2010) =>

-McGregor, Douglas:

A Teoria X e Y retratam a visão do gerente em relação ao comportamento do subordinado, na Teoria X, o gerente “enxerga” o subordinado como indolente, preguiçoso, sem iniciativa, enquanto que na Teoria Y, o gerente “enxerga” o subordinado como prestativo, bom, proativo entre outros. - Rosenthal, Robert e Jacobson, Lenore:

Na Profecia Auto-Realizadora (Efeito Pigmaleão) traz que as expectativas das pessoas determinam o seu comportamento, isto é, se um executivo espera grandes feitos dos seus subordinados, provavelmente eles não o decepcionarão. Por outro lado, se o executivo espera que sua equipe faça o mínimo, ela se comportará de acordo com essa baixa expectativa. O resultados é que a expectativa acaba se tornado realidade. . Efeito Pigmaleão ou Efeito Rosenthal - O poeta romano Ovídio, que viveu no início da era cristã, escreveu sobre o escultor Pigmalião, que se apaixonou pela própria estátua e foi premiado pela deusa Vênus, que deu vida a ela. O polemista e dramaturgo irlandês George Bernard Shaw, escreveu sobre esse tema na peça Pigmalião, posteriormente adaptada para o musical My Fair Lady, história de uma florista que se transforma em lady porque alguém a viu como tal, fazendo aflorar a lady que já existia dentro dela.







- Wertheimer, Max: A Teoria Clássica da Gestalt (Forma), Alemanha, 1912, aborda a percepção visual do movimento, tem dois

princípios básicos. . Princípio da totalidade: o todo é mais importante do que apenas a soma das partes que o constituem. . Princípio da transposição: o todo, de certa maneira, é independente das partes que o constituem. -Vroom, Victor:

Na Teoria da Expectativa (Expectancy Theory), segundo Vroom, na Teoria da Expectativa as pessoas se esforçam para alcançar resultados ou recompensas que para elas são importantes, ao mesmo tempo que evitam resultados indesejados. É uma teoria hedonista, segundo a qual as pessoas escolhem os comportamentos em função da perspectiva de satisfação ou insatisfação que os resultados desses comportamentos proporcionam. Ela retrata a ideia intuitiva de que o esforço depende do resultado que se deseja alcançar. A motivação é função da crença de que é possível alcançar um resultado, multiplicada pelo valor atribuído do resultado: Motivação = expectativa (crença) x valor atribuído ao resultado. . Valência - é a suposição de que a qq momento uma pessoa prefere certos resultados a outros, é a atratividade que um resultado exerce sobre uma pessoa. Valência positiva: pessoa quer alcançar; Valência negativa: prefere não alcançar; Valência neutra: pessoa é indiferente. . Instrumentalidade ou Expectativa Desempenho-Resultado – é a convicção de uma pessoa acerca da relação de entre executar uma ação e experimentar um resultado. . Expectativa – é a convicção relativa ao vínculo entre fazer um esforço e realmente desempenhar bem.

-Maslow, Abraham -Teoria de Dois Fatores de Herzberg

. Fatores higiênicos (profiláticos, insatisfacientes, extrínsecos, contexto do cargo): refere-se às condições de trabalho, salários e benefícios, tipo de supervisão recebida, clima entre a direção e os empregados; quando esses fatores são ótimos, simplesmente, evitam a insatisfação; porém, quando são precários, provocam insatisfação.

. Fatores motivacionais (satisfacientes, intrínsecos, conteúdo do cargo): refere-se às tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si, envolve sentimentos de realização, de crescimento, de reconhecimento profissional, dos desafios do trabalho; quando os fatores motivacionais são ótimos, elevam substancialmente a satisfação; mas, quando precários, provocam ausência de satisfação.

Segundo Abraham Maslow, as pessoas são dirigidas por certas necessidades em ocasiões específicas. Essas necessidades humanas são organizadas em uma hierarquia, partindo da mais urgente para a menos urgente. A Teoria de Maslow ajuda o profissional de marketing a entender como vários produtos se ajustam aos planos, metas e vidas dos consumidores potenciais. Necessidades fisiológicas, segurança, sociais, ego/estima e autorealização. Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Maximiano (2007)







Fig. Maslow x Herzberg


- Alderfer, Clayton P.: A Teoria ERG/ERC é uma “versão” da Teoria de Maslow. Contudo, a diferença básica é que Alderfer acredita

que a satisfação das necessidades não é sequencial, mas simultânea. Mais de uma necessidade pode funcionar ao mesmo tempo. Se uma necessidade de ordem elevada permanece insatisfeita, aumenta o desejo de satisfazer uma de ordem inferior. Elementos: 1) E: Existência (existence) – compreende as necessidades básicas, fisiológicas e de segurança de Maslow. 2) R: Relacionamento (relatedness) – compreende as necessidades de relações pessoais significativas e as de estima de Maslow. 3) G: Crescimento (growth) – necessidade ou desejo intrínseco de crescimento pessoal e autorrealização. - McClelland, David:

Na Teoria das Necessidades de McClelland, as pessoas têm necessidades específicas: . Necessidade de realização ou achievement (nAch) – necessidade de sucesso, avaliado segundo algum padrão internalizado de excelência. . Necessidade de associação ou affiliation (nAff) – necessidade de relacionamento e amizade. . Necessidade de poder ou power (nPow) – necessidade de controlar ou influenciar direta ou indiretamente outras pessoas. - Locke, Edwin e Latham, Gary: . Na Teoria de Estabelecimento de Metas/Objetivos, as pessoas concentram seus esforços em direção a objetivos, de modo que o estabelecimento de metas energiza um indivíduo, dirigindo seus pensamentos para uma finalidade. Segundo Robbins (2006:153): “Existe pouca controvérsia sobre o fato de que os objetivos e difíceis conduzem a níveis altos de produtividade. Esta evidência leva à conclusão de que a teoria da fixação de objetivos oferece uma das mais poderosas explicações sobre esta variável dependente. A teoria, entretanto, não enfoca o absenteísmo, a rotatividade ou a satisfação com o trabalho. - Bandura, Albert: . Na Teoria da Aprendizagem Social, a aprendizagem ocorre por meio da observação do comportamento dos outros, reconhecendo sua consequência e alterando o comportamento como resultado. . A Teoria da Auto-Eficácia refere-se aos juízos que as pessoas fazem sobre sua capacidade de executar cursos de ação exigidos no trato com situações esperadas. Pessoas de elevada auto-eficácia sentem que podem dominar, ou que dominaram, alguma tarefa específica. A auto-eficácia determina quanto esforço as pessoas despenderão e por quanto







tempo persistirão diante de obstáculos ou experiências adversas. Quando confrontadas por dificuldades, as pessoas que entretêm sérias dúvidas sobre suas capacidades esmorecem em seus esforços ou se rendem completamente, ao passo que aquelas que possuem um forte senso de eficácia envidam um esforço maior para dominar os desafios. - Murray, Henry: . A Teoria das Necessidades Manifestas define sobre as necessidades como preocupações recorrentes com determinadas metas ou situações finais. Cada necessidade é composta de dois elementos. O primeiro diz respeito ao objeto para o qual necessidade está voltada (por exemplo, realização ou autonomia). O segundo descreve intensidade ou força da necessidade daquele objeto particular (por exemplo, forte versus fraca). Murray propôs 20 necessidades: a) Necessidades ligadas à ambição: desempenho, reconhecimento e exibição. b) Necessidades relacionadas a objetos inanimados: aquisição, ordem, retenção e construção. c) Necessidades ligadas à defesa do próprio status: evitação de mostrar as próprias fraquezas, defesa, reação a ameaças. d) Necessidades ligadas ao poder humano: dominância, deferência, autonomia, contrariação a outras opiniões, agressão, submissão, evitação de vergonha. e) Necessidades ligadas à afeição entre pessoas afiliação (comunidade), rejeição, cuidar, ser cuidado, brincar. f) Necessidades ligadas à troca de informações: conhecimento e explicação. -Demais Teorias: . Modelo do Comportamento – Teoria mais conhecida e explica como os motivos determinam o comportamento. Baseia-se em três hipóteses principais: A) Todo comportamento é motivado; B) Todo comportamento é orientado para a realização de algum objetivo. C) O comportamento que procura realizar algum objetivo pode ser perturbado por conflito, frustração ou ansiedade. . Behaviorismo (Comportamento) - Escola psicológica que limita o comportamento às ações diretamente observáveis dos seres vivos (humano e animal). .. Pavlov (cães): a partir de estímulo neutro (som) e de um estímulo incondicionado (alimento) gera-se uma resposta incondicionada (salivação); .. Thorndike (gatos): um estímulo influenciaria e a resposta seria qualquer condição ou estado de coisas dentro do organismo (ex.: aprendizagem) ; .. Skinner (ratos): privação (ex.: alimento), e o animal estará pronto para receber um processo de condicionamento operante. Segundo Skinner, o comportamento é reforçado por suas próprias consequências (“reforços”). Sempre que houver uma necessidade de sobrevivência, por exemplo, e o comportamento produzir este resultado, haverá tendência de repetição. O mecanismo de repetição é chamado de condicionamento operante. Reforços positivos são estímulos ou recompensas ou resultados que produzem satisfação. Como o comportamento produz o efeito desejado, a pessoa fica condicionada a repeti-lo em situações de necessidade. . Teoria do Planejamento do Trabalho – esta teoria enfoca as variáveis de produtividade, satisfação, absenteísmo e rotatividade. Mas isso pode estar limitado aos funcionários que dão uma grande importância à significância de seu trabalho e que buscam o controle sobre suas funções. Assim, funções que têm alta pontuação nos aspectos de variabilidade de habilidades, identidade da tarefa, significância, autonomia e feedback, ajudam a satisfazer as metas individuais daqueles funcionários que almejam mais sentido em suas funções e maior controle sobre elas. Evidentemente, em consistência com o modelo de processamento de informação social, a percepção de que as características do trabalho têm alta pontuação nessas dimensões é mais importante para motivação do funcionário do que as características objetivas em si (ROBBINS, 2006:153). -Liderança:

Há muitas teorias sobre liderança – “(...) se a liderança fosse um processo simples, todo mundo seria um grande líder. Mas isso dificilmente acontece” (WAGNER e HOLLENBECK, 2003:243). Liderança é diferente do gerenciamento, porque liderar é apenas uma das tarefas do trabalho gerencial. Antigamente (DNA) x atualmente (desenvolvida, adquirida). Segundo Jargo: “Liderança é o uso de influência simbólica e não coercitiva para dirigir e coordenar as atividades dos membros de um grupo organizado para a realização de objetivos do grupo”







- Características básicas dos líderes:. Inteligência, alto nível de energia e carisma e capacidade natural de influenciar as pessoas. - Amplitude de Autoridade:

“Autoridade é o direito para fazer alguma coisa.

Ela pode ser o direito de tomar decisões, de dar ordens e requere obediência, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade pode ser formal ou informal” – Jucius e Schelender. Chefe não é sinônimo de líder. <= Fonte: Oliveira (2001)

-Teorias básicas da origem da autoridade: - Teoria formal da autoridade: hierarquia da empresa e das instituições sociais, políticas, econômicas, religiosas; mudam de acordo com os costumes, tradições e as leis. . Autoridade tradicional – calcada na tradição, ex.: clãs. . Autoridade carismática – calcada no carisma do indivíduo, ex.: Lula e Obama. . Autoridade racional-legal ou burocrática – calcada nas leis, ex.: Administração Pública. - Teoria da aceitação da autoridade: aceitação das ordens, desde que compreendidas e dentro das funções dos subordinados; é discutível. - Teoria da competência: autoridade pode ter a liderança, mas não o conhecimento e acaba sendo sobrepujada. - Educação x Inteligência: . Educação: ato de desenvolvimento da capacidade física, intelectual e moral do ser humano. . Inteligência: há diversas opiniões, resumidamente, é a capacidade de lidar com a complexidade. As duas principais teorias são: A- Teoria do Fator Geral da Inteligência (Fator G) – o quociente intelectual é a expressão da inteligência, medem, principalmente, as aptidões numérica, verbal e lógica. Valor médio 70 e 130. Na IIGM, recrutas com QI < 80 eram rejeitados. B- Teoria das Inteligências Múltiplas (Gardner) – existência de várias aptidões, interrelacionadas mas, independentes. As inteligências são: 1- Inteligência Linguística – domínio, gosto e desejo de explorar linguagem e palavras. 2- Inteligência Lógico-matemática – capacidade de confrontar e avaliar objetos e abstrações, bem como de entender suas relações e princípios. 3- Inteligência Musical – competência não apenas para compor e executar peças, mas também para ouvir e entender. 4- Inteligência Espacial – habilidade para perceber com precisão o mundo visual, transformar e modificar percepções e recriar a realidade visual. 5- Inteligência Corporal-cinestésica – capacidade de controlar e orquestrar o movimento do corpo e manejar objetos com habilidade. 6/7 – Inteligência Pessoais – capacidade de entender a si próprio (intrapessoal) e aos outros (interpessoal). 8- Inteligência Naturalista – capacidade de reconhecer e categorizar objetos da natureza. 9- Inteligência Existencial – capacidade de entender e ponderar as questões fundamentais da existência humana. . Inteligência Emocional: Em estudo e há diversas opiniões. A) Teste do Marshmallow (década 1960, Mischel) – “se você esperar até eu voltar,você ganha dois marshmallows. Se você não puder esperar, ganha apenas um, agora.”







B) Emoção – “os pensamentos, estados psicológicos e biológicos, e uma certa gama de propensões a agir, associados a um sentimento” – Goleman (apud MAXIMIANO, 2006:240). Principais emoções: ira, tristeza, medo, alegria, amor, surpresa, alegria, amor, rejeição e vergonha. C) Ingredientes da IE – autoconhecimento, autocontrole, automotivação, empatia e habilidades interpessoais (habilidade social).

Fig. Modelo Tradicional de Liderança

Fonte: Hollenbeck (2009)

Obs.: A liderança é sancionada pelos seguidores. . Tipos de Lideranças: -Estilos do líder (White e Lippit, 1932): a liderança é o objeto de estudo da TRH, ela não é estática, pode ser situacional. . Líder autocrático – toma praticamente todas as decisões por si mesmo. Grupos submissos ou agressivos, resultados melhores quando pressionados, maior turnover e absenteísmo. Obs.: Líder autoritário toma todas as decisões sozinho e impõe ao grupo, é centralizador. Nem todo autocrático é autoritário. . Liberal ou laissez-faire ou consultivo – deixa o grupo por si só a fazer o que quiser. Projetos sem liderança formalmente instituída. . Democrático ou líder participativo – trabalha com o grupo para ajudar seus membros a chegar às suas próprias decisões. Maioria prefere; diferenças culturais, ex.: russos. -Teoria dos Traços de personalidade: década de 1930, todo líder teria traços peculiares. - Teorias Neo-Universais de Liderança -Liderança Carismática – habilidade do líder de comunicar aos seguidores as visões da organização. Carisma => eficácia do líder. Líderes carismáticos ou transformacionais – despertam a consciência para as metas do grupo, fazendo as pessoas transcenderem seus interesses pessoais. Essa visão distingue os maiores executores dos líderes mais comuns. -Liderança Transformadora: segundo Bass (apud CAVALCANTI, 2006:120), são características de uma liderança transformacional: . O líder tem carisma: apresenta visão e sentido de missão, instila orgulho, obtém respeito e orgulho. . Inspiração: comunica expectativas elevadas, utiliza símbolos para concentrar esforços, expressa objetivos importantes de maneira simples. . Estímulo intelectual: promove a racionalidade, a inteligência e a solução cuidadosa de problemas. . Consideração individualizada: dedica atenção pessoal, trata cada funcionário individualmente, orienta tecnicamente, aconselha.







-Sistemas de Administração (Likert):

VARIÁVEIS PRINCIPAIS

I: AUTORITÁRIO- COERCITIVO Ex.: Canteiro de obras

II: AUTORITÁRIO- BENEVOLENTE Ex.: Linha montagem

III: CONSULTIVO Ex.: Bancos

IV: PARTICIPATIVO Ex.: Empresas hi-tech

Processo Decisorial

Totalmente centralizado na cúpula da organização.

Centralizado na cúpula, mas permite alguma delegação, de caráter rotineiro.

Consulta aos níveis inferiores, permitindo participação e delegação.

Totalmente descentralizada. A cúpula define políticas e controla os resultados.

Sistema de Comunicações

Muito precário. Somente comunicações verticais e descendentes carregando ordens.

Relativamente precário, Prevalecendo comunicações descendentes sobre as ascendentes.

A cúpula procura facilitar o fluxo no sentido vertical (descendente e ascendente) e horizontal.

Sistemas de comunicação eficientes são fundamentais para o sucesso da empresa.

Relações Interpessoais

Provocam desconfiança. Organização informal é vedada e considerada prejudicial. Cargos confinam as pessoas.

São toleradas, com condescendência. Organização informal é incipiente e considerada uma ameaça à empresa.

Certa confiança nas pessoas e nas relações. A cúpula facilita a organização informal sadia.

Trabalho em equipes. Formação de grupos é importante. Confiança mútua, participação e envolvimento grupal intensos.

Sistemas de Recompensas e Punições

Utilização de punições e medidas disciplinares. Obediência restrita aos regulamentos Internos. Raras recompensas (estritamente salariais).

Utilização de punições e medidas disciplinares, mas com menor arbitrariedade. Recompensas salariais e raras recompensas sociais.

Utilização de recompensas materiais (principalmente salários). Recompensas sociais ocasionais. Raras punições ou castigos.

Utilização de recompensas sociais e recompensas materiais e salariais. Punições são raras e, quando ocorrem, são definidas pelas equipes.


-Substitutos da Liderança

Quando as tarefas são intrinsecamente gratificantes - o caráter gratificante da tarefa substitui o comportamento do líder, então a atenção do líder não exerce nenhum efeito porque a satisfação é alta.


- Características dos Seguidores e das Situações - Teoria de liderança do vínculo da díade vertical (VDV) . Duas pessoas unidas hierarquicamente – supervisor e subordinado.







. Preocupação com a produção x Preocupação com as pessoas. -Comportamento do Líder - duas classes de comportamento: . Orientado para o funcionário – necessidades sociais e emocionais dos membros do grupo. Itens de consideração (orientado para o funcionário): É fácil conviver com ele; põe em prática as idéias geradas pelo grupo; trata a todos da mesma forma; permite que os seguidores saiba das mudanças por vir; explica as ações a todos os membros do grupo . Orientado para a tarefa – supervisão dos métodos de trabalho dos funcionários na execução tarefas. Itens de estrutura iniciadora (orientado para a tarefa): Conta para os membros do grupo o que é esperado; promove o uso de procedimentos padronizados; toma decisões quanto aos métodos de trabalho; esclarece a relação de papéis entre os membros do grupo; estabelece metas específicas e acompanha de perto o desempenho. - Grade de Liderança (Grid Gerencial - Estilo): Blake e Mouton

. Líder-tarefa (9,1) – orientado para a produção => autoridade e obediência. . Líder-pessoas (1,9) - orientado para as pessoas => “clube de campo”. . Líder Negligente (1,1) - não se preocupa com nem pessoas => administração precária. . Líder Equipe (9,9) – orientado, simultaneamente, para pessoas e tarefas => gerência de equipes. . Líder Meio Termo (5,5) – medianamente preocupado com resultados e pessoas => “funcionário”. Fonte: Hollenbeck (2009)







- Teorias Abrangentes da Liderança - Modelo Contingencial de Fiedler – “colega de trabalho menos preferido” (CTMP). Modelo mátemático x Efeito Hawthorne


- Modelo da Árvore de Decisão Vroom-Yetton: Líderes alcançam sucesso pelas decisões eficazes. Líder autoritário ou autocrático; consultivo; delegador; baseado no grupo ou participativo. Sete estilos de decisão: para todos os problemas; para os problemas individuais; oito perguntas específicas (situação e seguidores).

Fig.: O Modelo da Árvore de Decisão Vroom-Yetton

Fonte: Hollenbeck e Wagner (2009:259)







A) Há uma exigência de qualidade tal que uma solução provavelmente será mais racional do que outra? (Situação) B) Disponho de informações suficientes para tomar uma decisão de alta qualidade? (Situação) C) O problema está estruturado? (Situação) D) A aceitação da decisão pelos subordinados é crucial para a implementação eficaz? (Seguidores) E) Se eu tivesse de tomar a decisão sozinho, existe razoável certeza de que ela seria aceita por meus subordinados? (Seguidores) F) Os subordinados compartilham das metas organizacionais a serem alcançadas na solução deste problema? (Seguidores) G) É provável que haja conflito entre os subordinados em termos de soluções preferidas? (Esta pergunta é irrelevante para problemas individuais) (Seguidores) H) Os subordinados têm informações suficientes para tomar uma decisão de alta qualidade? (Situação)

Fig.: Questões

Fonte: Hollenbeck e Wagner (2009:259)

- Teoria do Caminho-Objetivo (Robert House):

É a teoria mais abrangente da liderança que melhor exemplifica todos os aspectos do modelo transacional. Propósito é motivar os seguidores – esclarecendo metas e táticas. Enfatiza três variáveis motivacionais que os líderes podem influenciar por seus comportamentos ou estilos de decisão: valências, instrumentalidade e expectativas (VIE´s) – líderes precisam manipular a valência dos seguidores (identificar/despertar as necessidade de resultados que possam controlar); manipular a instrumentalidade dos seguidores (desempenho elevado gera resultados satisfatórios para seguidores) e manipular as expectativas (redução de barreiras frustrantes ao desempenho). Os quatro estilos de comportamento da Teoria do Caminho-Objetivo: . Liderança diretiva – líder autoritário, subordinados sabem o que é esperado deles e não participam da tomada de decisões. . Liderança encorajadora – líder é amistoso, acessível e demonstra preocupação genuína com os subordinados. . Liderança participativa – líder pede e usa as sugestões dos subordinados, mas toma as decisões. . Liderança orientada para a realização – líder fixa metas desafiadoras para os subordinados e demonstra confiança em que eles atingirão essas metas.







. Modelo Transacional Revisitado:

Fig. Modelo Transacional Revisitado


. Traços do líder – nível de energia,

aptidão cognitiva, conhecimento da

tarefa, opiniões de CTMP,

autoconfiança, carisma

. Comportamentos do líder –

consideração e estrutura iniciadora.

. Características dos seguidores –

competência, similaridade

demográfica e relações com o líder.

. Estilos de decisão do líder -

autocrático, consultivo, participativo

e delegador.

. Características da situação –

estrutura da tarefa e poder da

posição.

-Abordagens Contemporâneas A) Liderança Visionária – é aquela que enxerga oportunidades e busca realiza-las, ex.: Walt Disney. B) Liderança Transacional – é aquela em que se barganha com os subordinados, ex.: se bater a meta, vai ganhar um prêmio. C) Liderança Transformacional – é aquela que transforma as pessoas, para o bem ou para o mal. C1) Liderança Carismática – calcada no comportamento do líder, força pessoal – ex.: Obama, Hitler, Lula... C2) Liderança Baseada em Princípios – justiça, confiança, integridade, honestidade, humildade, coragem, empatia... Ex.: Gandhi, Dalai-Lama...







- ERROS E VIESES (ROBBINS, 2006): . Erro de aleatoriedade (2006:117) - os seres humanos têm uma série dificuldade para lidar com o acaso. A maioria prefere acreditar que tem algum controle sobre o mundo e sobre o próprio destino. Embora, sem dúvida, as pessoas possam controlar boa parte do que lhes acontece por meio de decisões racionais, é fato que sempre acontecem eventos aleatórios. . Viés de ancoragem (2006:115) - é a tendência das pessoas se fixarem em uma informação como ponto de partida. Uma vez fixado este ponto, tem-se dificuldade de ajuste diante de informações posteriores. Isso ocorre porque a mente humana tende a dar uma ênfase desproporcional à primeira informação que recebe. Assim, as primeiras ideias, estimativas ou preços têm um peso descomunal em relação às informações que são obtidas depois. . Viés de autoconveniência (2006:106) – é a tendência dos indivíduos atribuírem o próprio sucesso a fatores internos, como capacidade e esforço, e de colocar a culpa dos fracassos em fatores externos, como falta de sorte. . Viés de compreensão tardia (2006:117) – é a tendência que as pessoas têm de achar que sabiam antecipadamente o resultado de um evento depois de ele ter ocorrido. Quando algo acontece e tem-se a informação precisa de seu resultado, parece muito claro que este resultado era óbvio. . Viés de confirmação (2006:116) – representa um tipo específico de percepção seletiva. As pessoas buscam informações que corroborem suas escolhas anteriores e desprezam aquelas que as contestam. Elas também tendem a aceitar prontamente as informações que confirmam seus pontos de vista pré-concebidos e são críticas ou céticas com aquelas que contrariam esses pontos de vista. Portanto, informações que levantam possuem um viés de confirmação das opiniões que já tinham anteriormente. Esse viés de confirmação influencia suas escolhas das fontes de informações pois tendem a busca-las onde sabem que encontrarão o que querem ouvir. Isso também leva-as a dar muito mais importância às informações corroborativas e a desprezarem as informações contraditórias. . Viés de disponibilidade (2006:116) – é tendência de as pessoas julgarem as coisas com base nas informações mais disponíveis para elas. Eventos que despertam as emoções, que são particularmente vívidos ou que ocorreram mais recentemente tendem a estar mais disponíveis nas suas memórias. Consequentemente, tendem a superestimar eventos improváveis como os acidentes de avião. O viés de disponibilidade também pode explicar porque os executivos, quando fazem suas avaliações anuais, costumam dar mais peso aos comportamentos mais recentes de seus funcionários do que àqueles de vários anos atrás. . Viés de escalada do comprometimento (2006:116) – é a tendência de aumentar o comprometimento quando um curso decisório representa uma série de decisões. A escalada do comprometimento é o apego a uma decisão anterior, mesmo quando fica claro que ela foi um erro, isto é, a pessoa continua indo em frente, apesar de saber que aquilo não é bom. . Viés de excesso de confiança (2006:115) – ocorrer quando as pessoas superestimam aquilo que realmente sabem ou conhecem, isso induz ao erro, porque “nenhum problema de julgamento e tomada de decisões é mais comum e potencialmente catastrófico do que o excesso de confiança”. . Viés de representatividade (2006:116) – ocorre quando as pessoas enxergam acontecimentos do dia-a-dia, isto é, avaliam a chance de um acontecimento tentando ajustá-lo a uma categoria pré-existente, ex.: quando os jovens assistem a uma partida de futebol e veem os craques e acham que serão como eles.







#CAPÍTULO III. PROCESSO DECISÓRIO (DEC)

Bazerman (2004:4) aponta que seis etapas compõem um processo “racional” de tomada de decisão a cada situação:

1a- Definição do problema. 2a- Identificação dos critérios. 3a- Ponderação dos critérios. 4a- Geração das alternativas. 5a- Classificação de cada alternativa segundo cada critério. 6a- Identificação da solução ótima.

Obs.: Processo racional é aquele em que os tomadores de decisões definem o problema perfeitamente, identificam todos os critérios, ponderam acuradamente todos os critérios segundo suas preferências, conhecem todas as alternativas relevantes, avaliar acuradamente cada alternativa com base em cada critério e calculam as alternativas com precisão e escolhem a de maior valor percebido. De acordo com Simon, as três fases do processo decisório são: 1ª. Intelecção ou diagnóstico ou prospecção; 2ª. Concepção ou criação das alternativas; 3ª. Decisão ou escolha da alternativa.

Simon aborda a racionalidade limitada (capacidade do homem de analisar e de processar as informações é limitada) e escolha satisfatória. - Sinalização x Dilema do Prisioneiro: . A sinalização é uma ferramenta estratégica-chave, pois ela avisa aos concorrentes o que se está pensando. Ela é usada para evitar a canibalização (ex.: guerra de preços), os sinais mais comum são: movimento de preços, avisos prévios, discussões nos meios de comunicação, contra-ataque (revide) ou defesa-cruzada (área A x B), anunciar resultados, litígio (tribunais). . No dilema do prisioneiro, dois homens são acusados de um delito, mas a polícia não tem provas...

SILENCIAR A CONFESSAR A

SILENCIAR B Liberdade para A e B

Sentença leve A Sentença rigorosa B

CONFESSAR B Sentença rigorosa A Sentença leve B

Sentença moderada para A e B

Em situação competitiva, é sempre tentador romper o pacto de silêncio porque uma guerra de preços poderia

resultar na eliminação da outra empresa. - Perspectivas do Processo Decisório: a) Perspectiva do Processo - Foco nas etapas da tomada de decisões; Escolha da melhor alternativa de decisão. É criticada por se preocupar com o procedimento e não com o conteúdo da decisão. Etapas: 1. Definição do problema. 2. Quais as alternativas possíveis para a tomada de decisões. 3. Qual a melhor alternativa (escolha). b) Perspectiva do Problema - Foco é a resolução de problemas. Preocupa-se com a eficácia da decisão. O tomador de decisões aplica métodos quantitativos para tornar o processo decisório o mais racional possível, concentrando-se na definição e no equacionamento do problema a ser resolvido. É criticada por não indicar alternativas.







- Problemas x Decisões:

.Problema – é algo a ser resolvido.

..Problema estruturado – é aquele que pode ser perfeitamente definido, suas principais variáveis (estados da natureza, ações possíveis e consequências) são conhecidas. ..Problema não-estruturado – é aquele que não pode ser claramente definido, pois uma é desconhecida ou não pode ser determinada com algum grau de confiança.

. Decisões – são escolhas entre, no mínimo, duas alternativas, ..Decisões programadas – são decisões repetitivas, rotineiras, recorrentes. ..Decisões não-programadas – são decisões únicas, diferenciadas, mal estruturadas, tratadas por processos genéricos de solução.

DECISÕES PROGRAMADAS NÃO PROGRAMADAS

P R O B L E M A S

ESTRUTURADOS

. Dados adequados, certos, repetitivos e corretos. . Previsibilidade. . Problemas com situações conhecidas e estruturadas. . Processamento de dados convencional. . Dados adequados, certos. repetitivos e corretos.

. Dados inadequados, novos, incertos e não confiáveis. . lmprevisibilidade. . Problemas com situações conhecidas e variáveis estruturadas . Tomada de decisão individual e rotineira. . Dados inadequados, novos, incertos e não-confiáveis

NÃO

ESTRUTURADOS

. Previsibilidade.

. Problemas com situações desconhecidas e não estruturadas. . Pesquisa Operacional. . Técnicas matemáticas.

. lmprevisibilidade.

. Problemas com situações desconhecidas e variáveis não estruturadas. . Tomada de decisão individual e criativa


TÉCNICAS DE TOMADA DE DECISÃO

TRADICIONAIS MODERNAS

TIPOS

DE

DECISÕES

PROGRAMAS Decisões

Repetitivas, Rotineiras.

. Hábito

. Rotina (procedimento padronizado de ação). . Estrutura organizacional. . Métodos e processo previamente definidos.

. Pesquisa operacional.

. Análise matemática.

. Modelos matemáticos.

. Simulação em computador.

. Processamento de dados.

NÃO ESTRUTURADOS

Decisões únicas e diferencias, mal

estruturadas, tratadas por processos genencos de soluçáo.

. Julgamento, intuição e criatividade. . Regras empíricas. . Decisões de executivos. . Políticas e diretrizes. . Normas e regulamentos.

. Técnicas heurísticas de solução de problemas aplicadas a: .. Treinamento de executivos para a tomada de decisão; .. Definição de programas heurísticos para computador,

Fonte: Chiavenato (2014) - Modelos Matemáticos em Administração:

A matemática tem contribuído para a administração, por meio de seus modelos e equações matemáticos. A Teoria Matemática aplicada à solução dos problemas administrativos é a Pesquisa Operacional (PO). A maior aplicação da Teoria Matemática está na Administração das Operações, em organizações de manufatura e serviços, processos e tecnologias, localização industrial, gerenciamento da qualidade, planejamento e controle da produção. Temas mais frequentes: operações, serviços, qualidade, estratégia de operações, tecnologia etc.







A Teoria Matemática procura construir modelos matemáticos para simular situações reais. O modelo (simplificação da realidade) é usado como simulações de situações futuras e avaliação de probabilidade de sua ocorrência. O modelo delimita a área de ação, de maneira, a proporcionar o alcance de uma situação futura com razoável esperança de ocorrência. As definições de PO, em geral, incluem três aspectos: 1- Visão sistêmica dos problemas a serem resolvidos. 2- Uso de métodos científicos na resolução de problemas. 3- Uso de técnicas específicas de estatística, probabilidade e modelos matemáticos para ajudar o tomador de decisões a resolver o problema. - Metodologia da PO (6 fases): 1. Formular o problema – análise do sistema, objetivos e alternativas de ação. 2. Construir um modelo matemático para representar o sistema – o sistema como um conjunto de variáveis, no mínimo, uma sujeita a controle. 3. Deduzir uma solução do modelo – a solução ótima de um modelo através do processo analítico ou numérico. 4. Testar o modelo e a solução – construção de um modelo capaz de prever com exatidão o efeito das mudanças no sistema e a eficiência do sistema. 5. Estabelecer o controle sobre a solução – solução será adequada enquanto as variáveis incontroladas conservarem seus valores e as relações entre as variáveis se mantiverem constantes. 6- Colocar a solução em funcionamento – solução é testada e transformada em uma série de processos operacionais. - Técnicas de PO: 1- Teoria dos Jogos – conflitos que envolvem a disputa de interesses entre dois ou mais intervenientes. 2- Teoria das Filas de Espera – estuda as demoras verificadas em algum ponto de serviço. 3- Teoria dos Grafos – redes e diagramas de flechas (CPM, PERT...). 4- Programação Linear – técnica que analisa os recursos de produção no sentido de maximizar o lucro e minimizar o custo. 5- Probabilidade e Estatística Matemática – controle estatístico da qualidade, 6Sigma (DPMO). 6- Programação Dinâmica – usada em problemas que possuem várias fases inter-relacionadas, nas quais se deve adotar uma decisão adequada a cada uma das fases sem perder de vista o objetivo final. Simulação - É uma técnica que permitem a geração e análise de alternativas de forma relativamente barata. Permite gerar “chegadas” de clientes, de atendimento, fluxos e filas, simulando o fenômeno e controlando determinadas variáveis de desempenho preestabelecidas. Também é possível acompanhar taxas de ocupação de recursos, para se analisarem questões referentes a ociosidades e custos correspondentes. Alternativas podem ser mais facilmente testadas e o analista pode contar com saídas gráficas que podem dar uma ideia visual dos efeitos de alterações nas variáveis de decisão. - Etapas de uma simulação 1- Definição do problema 2- Construção do Modelo.

2.1- Identificação das variáveis e parâmetros. 2.2- Especificação das regras de decisão. 2.3- Coleta de dados e especificação das variáveis e parâmetros. 2.4- Especificação dos procedimentos de incremento de tempo. 2.5- Especificação dos procedimentos de realização do resumo.

3- Processamento da Simulação.

3.1- Chegadas Monte Carlo (números aleatórios e uniformes, curva normal). 3.2- Tempos de atendimento normalmente distribuídos. 3.3- Execução da simulação. 3.4- Avaliação da simulação computadorizada.







- Processo Decisório (Robbins) - etapas do modelo de tomada de decisões racionais: 1º- Definir o problema 2º- Identificar os critérios para a decisão 3º- Atribuir pesos específicos a cada um desses critérios 4º- Desenvolver alternativas 5º- Avaliar as alternativas 6º- Escolher a melhor alternativa - Premissas do modelo a- Clareza do problema, sem ambiguidade. b- Conhecimento das opções, pode identificar todos os critérios relevantes. c- Clareza de preferências, critérios e alternativas podem ser classificados ponderados para refletir sua importância. d- Preferências constantes, os critérios específicos devem ser constantes. e- Ausência de limitação de tempo ou custo, pode-se obter toda informação necessário porque inexiste limitações. f- Retorno máximo, a escolha da opção que resulte no máximo valor percebido.

Fig.: Modelo de Estilo Decisório

Fonte: Robbins (2010:120)

a- Estilo diretivo – pouca tolerância à ambiguidade e buscam a racionalidade. É eficiente e lógica, mas sua eficiência resulta em decisões tomadas com base em um mínimo de informações e poucas alternativas avaliadas. O tipo diretivo toma decisões rápidas e voltadas para o curto prazo. b- Estilo analítico – tem tolerância muito maior à ambiguidade. Isso leva ao desejo de mais informações e à consideração de um número maior de alternativas. O tipo analítico poderia ser descrito como um tomador de decisões cuidadoso e capaz de se adaptar ou de enfrentar novas situações. c- Estilo conceitual – tende a ter uma visão bastante ampla das coisas, utilizando dados de várias fontes, e a considerar um grande número de alternativas. Seu enfoque é no longo prazo e é ótimo para encontrar soluções criativas para os problemas.

d- Estilo comportamental – caracteriza os tomadores de decisões que se preocupam com as pessoas da organização e com o desenvolvimento de seu pessoal. Preocupam-se com as realizações de seus subordinados e são receptivas a sugestões dos outros. São focados no curto prazo e desprezam o uso de dados para a tomada de decisões. Procura evitar conflitos e busca a aceitação

Três critérios éticos para o processo decisório: i- Utilitarismo – decisões tomadas em função dos resultados/consequências. ii- Direitos – decisões baseadas nos direitos fundamentais dos cidadãos. iii- Justiça – decisões apoiam regras justas e imparciais.







#CAPÍTULO IV. QUALIDADE NO ATENDIMENTO (QLDE) - GESTÃO DA QUALIDADE: a) Quatro Períodos ou Eras da Qualidade (Garvin): a1- Inspeção (1750 – 1930) - testagem 100%; a2- Controle Estatístico da Qualidade (1931 – 1950) - erro tipo I/produtor e erro tipo II/consumidor; a3- Garantia da Qualidade (1950 – 1980) - foco nos processos. a4- Gestão Estratégica da Qualidade (a partir de 1990) - foco no cliente. b) Cinco Abordagens da Qualidade (Garvin): b1- Transcendental - ex.: Ferrari; b2- Baseada no produto - ex.: bolsa de couro sintético x bolsa de jacaré; b3- Baseada no usuário - ex.: vidro frágil/filme x vidro forte/construtora; b4- Baseada na produção/manufatura - ex.: saco de açúcar de +/- 1Kg; b5- Baseada no valor - ex.: barra x ovo de chocolate. c) Oito Dimensões da Qualidade (Garvin): “DE CARA COm a Camisa D.A E.QUi.PE” c1- Desempenho – refere-se às características operacionais básicas de um produto. c2- Características – são os adereços dos produtos, aquelas características secundárias que suplementam o funcionamento básico do produto. c3- Confiabilidade – reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto ou de ele falhar num determinado período. c4- Conformidade – é o grau em que o projeto e as características operacionais de um produto estão de acordo com padrões preestabelecidos. c5- Durabilidade – é a vida útil do produto, possui dimensões econômicas e técnicas. c6- Atendimento – envolve a rapidez, cortesia e facilidade de reparo. c7- Estética – refere-se à aparência de um produto, o que se sente com ele, qual o seu som, sabor ou cheiro. c8- Qualidade percebida – aquilo que o consumidor percebe do produto, imagem, marca, reputação etc. d) Gurus da Qualidade (Paladini):

d1) 1931: Shewhart, Walter: . Gráfico de Controle; . Ciclo de Shewhart, Ciclo de Deming, Ciclo PDCA.

d1.1) Gráfico de Controle d1.2) Ciclo PDCA/Shewhart/Ciclo de Deming







d2) 1950: Deming, William: Fusão dos processos PDCA + Kaizen = “Roda de Deming” e 14 Princípios.

d2.1) Roda de Deming: Fusão do Kaizen (melhoria contínua, JPN) + Ciclo PDCA (Shewhart).

d2.1) 14 Princípios de Deming: . Princípio 1: Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego; . Princípio 2: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação; . Princípio 3: Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio; . Princípio 4: Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança; . Princípio 5: Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir de forma sistemática os custos; . Princípio 6: Institua treinamento no local de trabalho; . Princípio 7: Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção; . Princípio 8: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa; . Princípio 9: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou serviço; . Princípio 10: Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores; . Princípio 11: Elimine: a) Os padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela liderança. b) O processo de administração por objetivos. Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos através do exemplo de líderes; . Princípio 12: Remova: a) As barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade. b) Remova a barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos; . Princípio 13: Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento; . Princípio 14: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da competência de todo mundo.







d3) 1951: Juran, Joseph: d3.1) Custos da qualidade: prevenção, avaliação e falhas, internas e externas (“papai almoça farinha) d3.1.1) Prevenção: identificação de problemas potenciais e correção do processo antes da ocorrência de má qualidade; design e melhoria do design de produtos, serviços e processo para reduzir os problemas de qualidade; treinamento e desenvolvimento para o pessoal desenvolver seu trabalho da melhor maneira; controle de processo por meio do Controle Estatístico de Processo (CEP) – Slack et al (2002:670). d3.1.2) Avaliação: adoção de programas de controle estatístico do processo e planos de amostragem; tempo e esforço exigidos para inspecionar inputs, processos e outputs; inspeção de processo e teste de dados; investigação de problemas de qualidade e elaboração de relatórios de qualidade; condução de pesquisa com consumidores e de auditoria de qualidade – Slack et al (2002:670). d3.1.3) Falhas, internas e externas: d3.1.3.1) Falhas internas: custos de peças e materiais refugados; custos de peças e materiais retrabalhados; tempo de produção perdido em razão de erros; falta de concentração decorrente de tempo gasto na correção de erros – Slack et al (2002:670). d3.1.3.2) Falhas externas: perda de confiança do consumidor, o que afetará futuros negócios; consumidores aborrecidos por eventual falta de tempo; litígio (ou pagamento de indenização para evita-lo); custos de garantia; custos para empresa de fornecer em excesso (café a mais num pacote ou informação a mais do que necessário para um cliente) – Slack et al (2002:670). d3.2) Trilogia da qualidade: planejamento, controle e melhoria (“papa come melão”)

Fonte: Marshall Jr et al (2006)

d3.3) Conceito de qualidade: “é a adequação ao uso”, exemplo: uma vidraçaria tem dois clientes, uma produtora de filmes que deseja um vidro frágil para uma cena cinematográfica e uma construtora imobiliária que deseja um vidro resistente para ser colocado no 40º andar de um prédio. Qual o vidro de maior qualidade? Os dois, porque a qualidade depende do usuário/cliente. d4) 1951: Feigenbaum, Armand: Total Quality Control (TQC), forma sistêmica. O TQC deu origem ao TQM. d5) 1957: Crosby, Philip: “Cinco Zeros”; “fazer certo da 1ª vez”; 14 pontos. d5.1) Programa Cinco Zero: zero papel, estoque, defeito, espera e pane (PEDEP) d5.2) “Fazer certo da 1ª vez”: eliminar as possíveis causas da não qualidade.







d5.3) 14 pontos: . Ponto 1: Obter compromisso da alta gestão com a qualidade. . Ponto 2: Instalar equipes de aperfeiçoamento da qualidade em todos os setores. . Ponto 3: Mensurar a qualidade na organização por meio de indicadores de qualidade, que devem indicar as necessidades de melhoria. . Ponto 4: Levantar os custos da não qualidade. . Ponto 5: Disseminar nos funcionários a importância da qualidade nos produtos ou serviços. . Ponto 6: Implantar o sistema de ação corretiva. . Ponto 7: Planejar o programa zero defeito. . Ponto 8: Treinar os inspetores e demais responsáveis. . Ponto 9: Instaurar o dia do zero defeito. . Ponto 10: Estabelecer os objetivos a serem alcançados. . Ponto 11: Eliminar as causas dos erros. . Ponto 12: Reconhecer publicamente os que atingem os objetivos e não realizar a premiação financeira. . Ponto 13: Instalar os círculos de qualidade para monitorar o processo. . Ponto 14: Realizar repetidamente os itens listados anteriormente. d6) 1960: Ishikawa, Kaoru: Círculos de Controle da Qualidade; gráfico de Ishikawa e aplicação das Sete Ferramentas da Qualidade. d6.1) Círculos de Controle da Qualidade (CCQ): pequenas equipes especialistas e os CCQ´s dão início ao processo de qualidade no Japão. d6.2) Gráfico de Ishikawa ou Espinha-de-peixe ou Causa-efeito ou Fishbone:

Fonte: Senac (2006) Obs.: Pode-se observar, cada autor define uma posição distinta para as possíveis causas que podem levar a um efeito, a única coisa que não muda é a “cabeça”, isto é, o efeito/problema. Fonte: Parente (2006) =>

Fonte: Slack (2002)

d6.3) Aplicação das Sete Ferramentas da Qualidade:

d6.3.1) Diagrama de causa-efeito: possíveis causas que podem levar a um efeito/problema. As possíveis causas são: mão-de-obra, matéria-prima e máquinas; meio ambiente, medida e método DICA: MA-MA-MA ME-ME-ME







d6.3.2) Análise/Diagrama de Pareto: é um gráfico de colunas construído a partir de um processo de coleta de dados (em geral, folha de verificação), e pode ser utilizado para priorizar problemas ou causas relativas a um determinado assunto. É um gráfico “duplo”, isto é: frequência relativa e frequência acumulada. “Poucos são responsáveis por muitos e vice-versa”.

d6.3.3) Histogramas: representação gráfica da distribuição das classes de frequência.

d6.3.4) Folha de controle ou checklist: ferramenta utilizada para quantificar a frequência com que certos eventos ocorrem, num certo período de tempo.

d6.3.5) Diagramas de escada: “gráfico em forma de escada que representa a distribuição de frequências (absoluta ou relativa) acumuladas”. – Costa (2007:63)

d.6.3.6) Diagrama. Dispersão ou Relacionamento: ajuda a visualizar a alteração sofrida por uma variável quando outra se modifica. Mostra quão forte é o relacionamento entre duas variáveis, não é relação de causa-efeito (“coincidência”).







d6.3.7) Gráficos de controle: gráfico específico de controle que serve para acompanhar a variabilidade de um processo, identificando suas causas comuns e causas especiais. d6.3.7.1) Causas comuns ou normais, não assinaláveis, aleatórias, inevitáveis ou intrínsecas ao processo, ex.: funcionamento do próprio sistema como projeto e equipamento. d6.3.7.2) Causas especiais ou anormais, assinaláveis, extrínsecas, evitáveis etc., ex.: falha humana, queda de energia, matéria-prima não conforme.

d6.3.8) Fluxo de Controle ou Fluxograma: representação gráfica do fluxo de trabalho ou do fluxo do processo.

d6.3.9) Brainstorming: processo de geração de ideias, pequenos grupos que se reúnem e falam abertamente o que pensam, não pode haver censura ou críticas. d6.3.9.1) Brainstorming estruturado: cada pessoa fala de uma vez. d6.3.9.2) Brainstorming não-estruturado: as pessoas falam sem uma ordem preestabelecida. d6.3.9.3) Brainwriting: ao invés das pessoas falarem o que pensam, elas escrevem, isso é bom para os tímidos, mas diminui a dinâmica do processo.

Obs.: As Sete Ferramentas de Ishikawa, na verdade, variam de autor para autor, exemplo, o PMBOK inclui o Brainstorming, outros autores, o diagrama de escada... d7) 1960: Taguchi, Genichi: qualidade off-line; Design of Experiment (DoE); função perda de Taguchi d7.1) Qualidade off-line (robust quality): Taguchi é o 1º autor a pensar a qualidade antes do item entrar na linha de produção. d7.2) Design of Experiment (DoE): é a criação de protótipos que eram submetidos ao teste de robustez (ex.: joga-se o telefone no chão várias vezes para testar se continuava a funcionar, teste de robustez) *Obs.: Robustez na produção significa continuidade das atividades, exemplo: o just-in-time (JIT) utiliza várias máquinas pequenas e, consequentemente, se uma quebra, a produção não para, isto é, possui uma alta robustez; enquanto que o just-in-case (JIC) utiliza máquinas grandes para uma produção em massa, logo, se a máquina quebra, a produção para, isto é, robustez baixa. d7.3) Função perda de Taguchi: refere-se aos custos da não qualidade, ex.: garantia.

L$totaldeperda = Ddesviodameta2 x Cconstante

e) Capacidade do Processo ou Capabilidade do Processo: um processo é denominado capaz quando, além de estar sob controle (dentro dos limites de controle), atende às especificações do cliente.







Segundo Slack et al (2009:535): “O controle estatístico de processo, CEP (statistical process control – SPC) preocupa-se com checar um produto ou serviço durante sua criação, Se há razões para acreditar que há um problema com o processo, ele pode ser interrompido (onde é possível e adequado) e os problemas podem ser identificados e retificados.”

O SPC não é só para fazer as checagens da amostra, mas também, monitorar os resultados ao longo do tempo, usando para tal, o gráfico de controle. Se o processo estiver saindo de controle, então, medidas podem ser tomadas a fim de evitar um problema maior.

Fonte: Slack et al (2018:678)

- ETAPAS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE QUALIDADE: 1º. Definir as características de qualidade do produto ou serviço – funcionalidade (quão bem o produto/serviço faz o trabalho); aparência (refere-se às características sensoriais do produto/serviço); confiabilidade (é a consistência do desempenho); durabilidade (vida útil do produto); recuperação (facilidade de reparo); contato (natureza do contato pessoa a pessoa). 2º. Definir como medir cada característica de qualidade – aspectos tangíveis são mais fáceis (ex.: peso) do que os intangíveis (ex.: cortesia). 3º. Estabelecer padrões de qualidade para cada característica de qualidade – estabelecer um patamar, ex.: 90% de confiabilidade ou escalas de 1 a 5, sendo 5, ótimo. 4º. Controlar qualidade em relação a esses padrões – checar se os produtos/serviços estão conforme os padrões, no que tange aos gerentes, os principais questionamentos são: 1º. Onde as operações deveriam checar se estão conforme os padrões?; 2º. Eles devem checar cada produto ou serviço ou usar uma amostra?; 3º. Como as checagens devem ser feitas? 5º. Encontrar e corrigir causas da má qualidade – a partir das causas utilizar outras ferramentas, ex.: Diagrama de Ishikawa e/ou Diagrama de Pareto, para minimizar ou eliminar as causas da má qualidade. 6º. Continuar e fazer melhoramentos – a busca pela melhoria contínua deve ser uma prática estabelecida nas organizações modernas que buscam sobrevivem em um mercado globalizado e altamente competitivo. - VARIAÇÃO NA QUALIDADE DO PROCESSO:

Todos os processos variam em alguma medida. Máquina alguma dará, precisamente, o mesmo resultado a cada vez que é utilizada. Todos os materiais variam um pouco, as pessoas envolvidas na operação não atuam da mesma forma sempre, portanto, a medida de qualidade também vai variar.


.Causas comuns, normais, intrínsecas, não-identificáveis, não-assinaláveis – são aquelas inerentes ao processo, estão dentro dos limites de controle (Limite Superior de Controle e Limite Inferior de Controle) e jamais serão inteiramente eliminadas, contudo, podem ser minimizadas. .Causas especiais, anormais, extrínsecas, identificáveis, assinaláveis – são aquelas que podem ser provocadas por uma causa particular ou previsível, ex.: equipamento defeituoso. Estão fora dos limites de controle.







- VANTAGENS E DESVANTAGENS DO CEP:

VANTAGENS DESVANTAGENS

. Menor quantidade; . Menor tempo; . Menor custo;

. Indicado para processos destrutivos.

. Erro Tipo I (Erro do Fabricante): produto NCF (não conforme, mas está bom.

. Erro Tipo II (Erro do Consumidor): produto CF (conforme, mas está ruim.

Curva Característica de Operação (CCO):

- AQL: Nível médio de qualidade, rejeição (5% do tempo, se tipo I = 0,05) - Tipo I: riscos do produtor (0,05 ou 5% de chance de um lote bom ser rejeitado e 95% de chance de um lote de boa qualidade ser aceito) - LTPD: Tolerância de porcentagem real de defeitos do lote (.10% do tempo, se tipo II = 0,1) - Tipo II: riscos do consumidor (01 ou 10% de chance um lote de má qualidade ser aceito e 90% de chance de um lote de má qualidade ser rejeitado)

- VARIÁVEIS E ATRIBUTOS:

As medidas usadas pelas operações para descrever características de qualidade são de dois tipos: variáveis e atributos. . Variáveis – são aquelas que podem ser mensuradas em uma escala continuamente variável, ex.: extensão, diâmetro, peso ou tempo. São os gráficos da média e da amplitude. . Atributos – são aquelas que são avaliadas por julgamento e são dicotômicas, isto é, tem duas condições (certo ou errado, funciona ou não funciona, sim ou não...). São os gráficos C, P, NP e U. - Defeitos por Milhão de Oportunidades (DPMO):


. CEP: +/- 3 sigmas, total de 6 sigmas, 66.807 DPMO; gráfico de controle ou carta de processo . 6 Sigma/Motorola: +/- 6 sigmas, total de 12 sigmas; 3,4 DPMO; DMAIC (várias ferramentas + estatística + metodologia: define/definir, measure/medir, analyze/analisar, improve/melhorar e control/controlar)







- Comparação:

. 6 sigmas = 3,4 DPMO . 5 sigmas = 233 DPMO . 4 sigmas = 6.210 DPMO

. 3 sigmas = 66.807 DPMO . 2 sigmas = 308.537 DPMO

- CAPACIDADE OU CAPABILIDADE DO PROCESSO:

Um processo é denominado capaz quando, além de estar sob controle (dentro dos limites de controle) e, atende às especificações do cliente – Martins e Laugeni (2006:529). O índice de capacidade é a relação:

MARTINS E LAUGENI (2006:529):

. CP = LSE – LIE (cliente) : LSC – LIC (fábrica) . CP = LSE – LIE (cliente) ÷ 6δ

. LSE = Limite Superior de Especificação; . LIE = Limite Inferior de Especificação;

. LSC = Limite Superior de Controle; . LIC = Limite Inferior de Controle;

. DP = Desvio-Padrão; . δ = desvio-padrão

SLACK ET AL (2002:566)

CP = LST – LIT ÷ 6δ

. LST = Limite Superior de Tolerância (cliente) LIT = Limite Inferior de Tolerância (cliente)

Obs.: Quando a média do processo é viesada em relação à faixa de especificação, é necessário os índices de capabilidade unilateral para compreender a capabilidade do processo – Slack et al (2002).

Cliente (LIE - LSE) > Fab Média igual; Cp > 1

Cliente (LIE - LSE) = Fab Média igual; Cp = 1

Cliente (LIE - LSE) < Fab Média igual; Cp < 1

Cliente (LIE - LSE) X Fab Média diferente; Cpk < 1

Quando as médias são diferentes, usa-se o Cpk que, normalmente, é: Cpk < 1,0.

A investigar:







- DESEMPENHO ORGANIZACIONAL (DES):

“A gestão do desempenho organizacional é o processo pelo qual a organização administra seu desempenho, alinhado com as estratégias e os objetivos corporativos e funcionais.” - Figueiredo et al (2003). O desempenho organizacional é normalmente analisado em função de três dimensões: eficiência, eficácia e efetividade (SINK e TUTTLE, 1993), esses 3 elementos são também chamaddos de KPI´s (Key Performance Indicators) .

- Conceitos: . Índice – uma relação entre duas medidas, ex.: retorno de capital (RC = $lucro: $estoque). . Indicador – é um conjunto de medidas, ex.: indicadores de desempenho (3E´s: eficiência, eficácia e efetividade). . Fator crítico de sucesso (FCS) – é um desafio, obstáculo ou restrição que, se não for superado, impedirão alcance do objetivo. Os FCS´s são normalmente definidos logo após a elaboração do mapa estratégico

Fig.: Ciclo da produtividade Fig.: Relação Eficiência x Eficácia

Fonte: Martins e Laugeni (2006) Fonte: Martins e Laugeni (2006)

I- EFICIÊNCIA (OUTPUT): . Eficiência “significa fazer bem e corretamente as coisas. O trabalho eficiente é um trabalho bem executado.” – Chiavenato (2004:17). . Eficiência é “a palavra usada para indicar que a organização utiliza produtivamente, ou de maneira econômica os seus recursos” – Maximiamo (2007:5). . Eficiência é “o volume de recursos utilizados para produzir uma unidade de produto.” – Daft (2008:603). . Eficiência é a “medida do rendimento individual dos componentes do sistema. É fazer certo o que está sendo feito. Refere-se à otimização dos recursos utilizados para a obtenção dos resultados.” – Oliveira (2007:467) . Eficiência é “alcançada quando o executivo manipula, de forma adequada, os insumos de que necessita para atingir seus produtos.” – Cury (2006:21). II- EFICÁCIA (OUTCOME): . Eficácia “significa atingir objetivos e resultados. Um trabalho eficaz é um trabalho que resulta proveitoso e bem-sucedido.” – Chiavenato (2004:17). . Eficácia é “a palavra usada para indicar que a organização realiza seus objetivos” – Maximiamo (2007:5). . Eficácia é “o grau em que uma organização alcança suas metas.” – Daft (2008:603). . Eficácia é a “medida do rendimento global do sistema. É fazer o que é preciso ser feito. Refere-se à contribuição dos resultados obtidos para o alcance dos objetivos globais da empresa.” – Oliveira (2007:467). . Eficácia é “atingida quando, sendo eficiente, o gerente atinge seus produtos, de maneira apropriada, como programado” – Cury (2006:21).







III- EFETIVIDADE: . Segundo Souto Maior e Alterescu (2004:69): “Peter Drucker foi o primeiro a propor uma diferenciação entre eficiência e eficácia. Como vimos, eficiência é a capacidade de uma organização de minimizar o uso de recursos para alcançar seus objetivos, isto é, “fazer as coisas certo”. A eficácia, para Drucker, é a capacidade da organização determinar e atingir objetivos apropriados para si, isto é, “fazer as coisas certas”. Ele sugere ainda que, entre os dois critérios, a eficácia é o mais importante, já que nenhum grau de eficiência, por maior que seja, irá compensar a escolha de objetivos inadequados (DRUCKER, 1967). . De acordo com Chiavenato (2004:187-188): “A ênfase em fazer corretamente o trabalho (the best way de Taylor) para alcançar a eficiência passou à ênfase em fazer o trabalho mais relevante aos objetivos da organização para alcançar eficácia. (...) A Administração por Objetivos (APO) ou administração por resultados constitui o modelo administrativo identificado com o espírito pragmático e democrático da Teoria Neoclássica. Surgiu em 1954, quando Peter F. Drucker publicou um livro sobre a Administração por Objetivos, sendo considerado o pai da APO.” . Efetividade é a “relação entre resultados alcançados e os objetivos propostos ao longo do tempo.” – Oliveira (2007:467). . Efetividade é “o critério de desempenho que mede a capacidade de a organização produzir a solução ou resposta desejada pelos participantes da comunidade” (SANDER, 1982:13). . Efetividade é o “termo usado para traduzir o comportamento gerencial quando, manipulado de forma adequada seus insumos (eficiência), o executivo atinge seus produtos (eficácia), com valor social, isto é, tendo tais produtos ampla aceitação do mercado.” – Cury (2006:21). - TIPOS DE ORGANIZAÇÕES:

1- Eficiente e Eficaz: Processo organizacional perfeito, resultados satisfatórios e a sua manutenção está assegurada por uma infraestrutura com objetivos claros e definidos, a curto, médio e longo prazos (“empresa ideal”) 2- Eficiente e Ineficaz: Custo de produção baixo, meios de produzir considerados satisfatórios, mas a meta NÃO é alcançada. 3- Ineficiente e Eficaz: Custo de produção elevado, mas a meta é alcançada. Não é o ideal, mas é preferível à eficiente e ineficaz. 4- Ineficiente e Ineficaz: Custo de produção elevado e meta NÃO é alcançada.

Fonte: Elaborado pela autora (2010)

Dica: I- Fazer certo as coisas => certo/meio => eficiência II- Fazer as coisas certas => certo/fim => eficácia - FÓRMULAS DE CÁLCULO: A- Eficiência, também chamada de output. Exemplo, uma empresa recebeu 100t e só conseguiu processar 90t, a eficiência é de:

Eficiência = saída ou output / entrada ou input => 90t / 100t = 0,9 ou 90% . Obs.: A eficiência é adimensional. B- Eficácia, também chamada de outcome. Exemplo, uma empresa estabelece dois objetivos, mas só consegue alcançar um, a eficácia é de:

Eficácia = saída ou output / entrada ou input => 1resultado / 2objetivos = 0,5 ou 50% eficácia Obs.: A eficácia depende de juízo de valor. C- Produtividade é “o quociente obtido pela divisão do produzido (output) por um dos fatores de produção” (CEE, 1950) OU “significa a quantidade de produtos ou serviços produzidos com os recursos utilizados” – Gaither e Frazier (2006:458).







Há três tipos de produtividade: . Parcial - apenas um elemento, ex.: ou mão-de-obra ou matéria-prima ou aluguel ou... . Multifatorial - mais de um elemento, mas não todos, ex.: mão-de-obra e matéria-prima OU matéria-prima e aluguel. . Total – somatório todos os fatores de produção. Exemplo: Uma empresa gastou R$50,0 de matéria-prima; R$50,0 de MOD e R$100,0 propaganda para produzir e vender 100 camisas, as produtividades foram: C1- Produtividadeparcial = saída/output ÷ entrada/input C1- ProdutividadeMP = 100 camisas/R$50,0 = 2camisas/R$ => 2camisas/R$1,0

C2- Produtividademultifatorial = saída/output ÷ entrada/input C2- ProdutividadeMP+MOD = 100 camisas/R$50,0 + R$50,0 => 1camisa/R$1,0

C3- Produtividadetotal = saída/output ÷ entrada/input C3- Produtividadetotal = 100 camisas/$50 + $50 + $100 => 0,5camisa/R$1,0

Obs.: A produtividade é uma medida de eficiência. - Classificação de indicadores de desempenho institucional

Há várias formas de se classificarem os indicadores. Aliás, mais formas que uso prático dessas classificações. Vamos, então, mostrar algumas classificações, mas somente aquelas úteis para o propósito deste curso. . Por nível hierárquico .. operacionais; .. gerenciais; .. estratégicos. . Por tema - nas organizações que utilizam o Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD), metodologia de abordagem estratégica, é comum a classificação dos indicadores por temas: .. qualidade; .. custo; .. entrega; .. moral; .. segurança. . Por dimensões ou perspectivas - segundo a Fundação Nacional da Qualidade (2012), a divisão do sistema de medição em dimensões ou perspectivas é necessária para explicitar as áreas de prioridade e para assegurar o equilíbrio entre essas áreas. .. Perspectivas do Balanced Scorecard (BSC): . Perspectiva do Cliente: Tradução da declaração de missão ampla sobre os serviços aos clientes em indicadores específicos que reflitam os fatores efetivamente importantes para os clientes (prazo, qualidade, desempenho, lead time x time to market – prazo para o lançamento de um novo produto, da definição à entrega). 2ª. Perspectiva Interna: Os indicadores internos devem refletir os processos organizacionais que exercem o maior impacto sobre a satisfação do cliente (fatores que afetam a duração dos ciclos, a qualidade, a habilidade dos empregados e a produtividades). Nisso, os sistemas de informação baseados em computadores (SIBC´s) são importantíssimos, como os Sistemas de Informações Gerenciais (SIG´s), o Sistema de Informações de Marketing (SIM´s), entre outros. 3ª. Perspectiva da Inovação e do Aprendizado: a capacidade de inovar, melhorar e aprender se relaciona diretamente com o valor da empresa, seja no lançamento de novos produtos, na geração de valor para os clientes, na melhoria da eficiência operacional. 4ª. Perspectiva Financeira: a partir da implementação da estratégia, as metas financeiras (rentabilidade, lucratividade, market share, fluxo de caixa, patrimônio líquido...) mostram a eficácia das ações. .. Perspectivas do Performance Prism (PPRISM): a) Satisfação dos stakeholders – Quem são os stakeholders da empresa e o que eles querem e necessitam?; b) Estratégias – Quais estratégias a empresa precisa pôr em prática para satisfazer as necessidades dos stakeholders?; c) Processos – Quais são os processos críticos requeridos para realizar essas estratégias?; d) Capacidades – Que capacidades a empresa precisa para operar e melhorar esses processos?; e) Contribuição dos Stakeholders – Que contribuições a empresa quer dos stakeholders se for manter e desenvolver essas capacidades? .. Perspectivas de Critérios de Excelência do Gespública: 1. Liderança 2. Estratégias e Planos 3. Clientes 4. Sociedade 5. Informação e Conhecimento 6. Pessoas 7. Processos 8. Resultados







- Cadeia de Valor e as 6 Dimensões de Desempenho do Gespública:

NOME DESCRIÇÃO

Utilidade O indicador comunica a intenção do objetivo, demonstra o que a organização espera de sua força de trabalho e, ainda, é útil aos tomadores de decisão.

Representatividade O indicador representa fielmente o que se deseja medir.

Confiabilidade metodológica

Os métodos de coleta e processamento do indicador são confiáveis.

Confiabilidade da fonte

A fonte de dados fornece o indicador com precisão e exatidão.

Disponibilidade É possível e fácil coletar os dados necessários para calcular o indicador.

Economicidade Quanto custa o indicador, isto é, a relação entre os custos de obtenção e os benefícios decorrentes do uso do indicador deve ser favorável.

Simplicidade de comunicação

O público que irá ver e utilizar o indicador o entenderá facilmente.

Estabilidade Uma série de medições do indicador permite monitoramento e comparação coerentes, com mínima interferência de variáveis externas.

Tempestividade O indicador obtido é decorrente de informações atuais. E mais, o indicador pode ser obtido em tempo para seu uso.

Sensibilidade Variações no processo (decorrentes ou não de intervenções intencionais) refletem-se no resultado do indicador.

- Etapas do processo de criação de um sistema de medição (UCHOA, 2013): 1º. Selecionar um objetivo 2º. Identificar os fatores críticos de sucesso 3º. Escolher indicadores que representem o atingimento do objetivo (indicadores de resultados) 4º. Avaliar a qualidade dos indicadores 5º. Estabelecer um plano de ação para alcance do objetivo, considerando a superação dos fatores críticos de sucesso. 6º. Escolher indicadores que representam o sucesso do plano de ação (indicadores de esforço). 7º. Avaliar a qualidade dos indicadores. 8º. Repetir os passos anteriores para os demais objetivos. 9º. Analisar o conjunto de indicadores definido e proceder ajustes. 10º. Selecionar os indicadores que realmente interessam à estratégia.







COMENTÁRIOS







ACREDITE EM VOCÊ

“Ao longo da sua vida, muitos lhe dirão que aquilo que você pretende fazer é impossível. Porém, basta ter imaginação para sonhar, planejar e alcançar. (...) Haverá obstáculos. Haverá céticos. Haverá enganos. Mas com trabalho duro, fé e segurança em você mesmo e nas pessoas a sua volta, não há limites. Perseverança, determinação, compromisso e coragem são realidades. O desejo de redenção guia você na jornada. E a vontade de ser bem-sucedido é tudo. Por isso, houve momentos em Pequim, no verão de 2008, em que não havia palavras, apenas gritos. (...) Porque, acredite nisso, os sonhos podem se tornar realidade.” – Michael Phelps.

#CARTÃO RESPOSTA - TOP20 IBGE/2020: 01 A 20

01- (A) (B) (C) (D) (E) 05- (A) (B) (C) (D) (E) 09- (A) (B) (C) (D) (E) 13- (A) (B) (C) (D) (E) 17- (A) (B) (C) (D) (E)




Boa Sorte!!! Profa. Mônica Roberta, M.Sc.

GABARITO RETA DE CHEGADA CRUZADINHA - ADMINISTRAÇÃO GERAL







#COLETÂNEA RETA DE CHEGADA (15/03/2020)

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17. TOP500 EPROD, Vol. 1, Petrobras - fev/2014, 107 pág. 16. TOP FINANÇAS - ago/2014, 131 pág. 15. TOP EXATAS – jul/2013, 195 pág. 14. TOP800 Petrobras & BNDES – dez/2012, 256 pág. 13. RESUMÃ0 2013 – out/2013, 300 pág. 12. TOP900 Petrobras - out/2012, 270 pág. 11. TOP950 Petrobras - mai/2012, 319 pág. 10. TOP750 Petrobras - fev/2012, 194 pág. 09. TOP350 BNDES - nov/2011, 178 pág. 08. TOP400 EPROD Petrobras - nov/2011, 167 pág. 07. TOP1000 BNDES - set/2011, 276 pág. 06. TOP600 EPROD Petrobras - ago/2011, 210 pág. 05C. TOP2000 A&E Petrobras - mar/2011, 430 pág. 05B. TOP2000 ADM Petrobras - mar/2011, 430 pág. 05A. TOP2000 EPROD Petrobras - mar/2011, 430 pág. 04. TOP100 Arquivologia – jul/2010, 71 pág. 03B. TOP500 BNDES, Vol. 2 – dez/2010, 178 pág. 03A. TOP500 BNDES, Vol. 1 – ago/2010, 178 pág. 02. TOP700 ADM – mai/2010, 157 pág. 01. TOP1000 EPROD – mar/2010, 162 pág.

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