Terje Tasane

TOOTMISETTEVÕTTE

LOGISTIKAJUHI TEGEVUSED

ETTEVÕTTE

KONKURENTSIVÕIME TÕSTMISEL

LÕPUTÖÖ

Transporditeaduskond

Transpordi ja logistika eriala

Tallinn 2014

SISUKORD

SISUKORD .......................................................................................................................................... 1

SISSEJUHATUS .................................................................................................................................. 2

1. LOGISTIKAJUHT JA TEMA ROLL ÄRITEGEVUSES ........................................................... 3

1.1. Logistikajuhi rollist äritegevuses ........................................................................................... 3

1.2. Logistikajuhi isikuomadused ja vajalikud teadmised, oskused ............................................. 4

1.3. Logistikajuhi tööülesanded ettevõttes ................................................................................... 7

1.3.1. Transpordi juhtimine .................................................................................................... 10

1.3.2. Ladude juhtimine .......................................................................................................... 11

1.3.3. Varude juhtimine .......................................................................................................... 12

1.3.4. Hangete ja ostude juhtimine ......................................................................................... 13

1.3.5. Materjalijuhtimine ja tootmise planeerimine ............................................................... 14

1.3.6. Tarneahelate ja võrgustike juhtimine ........................................................................... 15

1.3.7. Ettevõtte logistikastrateegia välja töötamine ja logistikasüsteemide arendamine ....... 16

1.3.8. Klienditeeninduse juhtimine ........................................................................................ 16

1.3.9. Logistikavaldkonna personali arendamine ................................................................... 18

1.3.10. Riskide juhtimine ...................................................................................................... 19

1.3.11. Keskkonnajuhtimine ................................................................................................. 20

2. UURING LOGISTIKAJUHTIDE IGAPÄEVASTEST TEGEVUSTEST ................................ 22

2.1. Uuringu meetod ja valim ..................................................................................................... 22

2.2. Uuringu tulemused ja nende analüüs ................................................................................... 22

KOKKUVÕTE ................................................................................................................................... 50

RESÜMEE ......................................................................................................................................... 52

VIIDATUD ALLIKAD ...................................................................................................................... 54

2

SISSEJUHATUS

Käesoleva lõputöö pealkiri on „Tootmisettevõtte logistikajuhi tegevused ettevõtte konkurentsivõime

tõstmisel“. Teema on aktuaalne, sest logistikajuhil on ettevõtte majanduslikul edukusel suur roll.

Antud teema valiti seetõttu, et selgitada välja logistika juhtimise tase tootmisettevõtetes ja tuvastada

nõrgad kohad logistikatoimingute ja protsesside juhtimisel.

Käesoleva lõputöö eesmärgiks oli teada saada, millised on logistikajuhi töökohustused ja roll

äritegevuses. Eesmärgiks oli võrrelda tootmisettevõtete logitikajuhtide töökohustuste täitmist

ettevõtete vahel, võttes aluseks eelkõige logistiku seitsmenda taseme kutsestandardi.

Lõputöö koosneb teoreetilisest ja empiirilisest osast. Teoreetilises osas selgitatakse esialgu

logistikajuhi rolli ettevõtte logistikaprotsesside korraldamisel ja juhtimisel, samuti tema peamisi

isikuomadusi, vajalikku teadmiste pagasit. Uuringu tulemusi võrreldakse logistiku kutsestandardis

toodud tööosade ja –ülesannetega ning selle kaudu tuvastatakse, kuivõrd vastavad logistikajuhi

tegevused ettevõttes kutsestandardi nõuetega. Töö autor toob välja miks peab logistikaspetsialist

ettevõttes erinevaid tegevusi planeerima, organiseerima, optimeerima, reguleerima, jälgima,

kontrollima parima tulemuse nimel.

Empiirilises osas on läbi viidud küsitlus Eesti üheteistkümnes logistikaga tegelevas

tootmisettevõttes, kus töötab vähemalt sada inimest. Selline valimi tingimus määrati, et ettevõtete

suurused ei varieeruks liialt suurel määral. Valimist on välja jäetud toiduaine- ja joogitööstused, sest

tegemist on riknevate toodetega, ning sellest tulenevalt on tegu teistsuguste lahendustega (näiteks

tehnoloogiliste lahendustega). Küsitluse vastuste põhjal analüüsitakse tulemusi, võrreldakse teooria

kattuvusega, tehakse kokkuvõte ja järeldused.

3

1. LOGISTIKAJUHT JA TEMA ROLL ÄRITEGEVUSES

1.1. Logistikajuhi rollist äritegevuses

Ostes kaupu, pidades läbirääkimisi või töötades välja keerulist jaotusskeemi, on logistikajuhid

äritegevuse keskmes ja üha enam suhtutakse nendesse kui innovaatoritesse, kes seisavad

suurepärase äritegevuse taga. Logistikajuhtide tähtsaks rolliks on logistilise tegevuskava

väljatöötamine ja tulemuste saavutamine kogu tarneahela ulatuses. Logistikajuhi tegevused

keskenduvad peamiselt ettevõttesisestele eesmärkidele, mille peamiseks väljundiks on ettevõtte

omakapitali kasvatamine. [18]

Kuna töökoormus on suur, ei saavutata üldjuhul maksimaalset tulemust üksi töötades. Selleks on

logistikajuhtidel meeskonnad, kus igal liikmel on oma kindel roll.

Logistikajuhid juhivad integreeritud meeskondi, mis annavad lisaväärtust läbi äritegevuse ja –

süsteemi ümbermõtestamise. Nad juhivad ümberkujundamise protsesse, mis määravad ära selle,

kuidas tulevikus äri tehakse. Selles mõttes on logistikajuhtide kanda ainulaadne roll. [18]

Logistikajuhid on olukorras, kus nad mõjutavad äritegevust ja tarbijaskonda laiemalt, ületades

väljakujunenud tavasid. Tegutsedes globaliseeritud majanduskeskkonnas, on võimalik käsitleda

oma äripartnereid kui olulist ressurssi, keda saab haarata kaasa soovitud lõpptulemuse

saavutamisele. Tulevik kuulub juhtidele, kes mõtlevad süsteemile ning integreerivad kõik

tarneahela tegevused. Seejuures on oluline soovitud lõpptulemuse mõistmine. See tuleb määratleda

vastavalt tarbijalt saadud tagasisidele, osutatud teenuste maksumusele, kvaliteedi mõõtmise

mudelile, kasutatavatele tehnoloogiatele ja organisatsiooni võimekusele. [18]

Juhi vastutuseks on määratleda lõppeesmärk, vahendid ja moodused selle saavutamiseks ning

garanteerida õigete ressursside olemasolu strateegiate elluviimiseks. Moodus, kuidas juht seda teeb,

on oluline komponent arendamaks jätkusuutlikke pikaajalisi suhteid. [18]

4

1.2. Logistikajuhi isikuomadused ja vajalikud teadmised, oskused

Efektiivselt tegutseva logistikajuhi määratleb kombinatsioon tema juhtimisstiilist, isikuomadustest

ja saavutatud tulemustest [16]. Juhi edukust määravatest kompetentsidest suur osa on seotud

emotsionaalse ja sotsiaalse intelligentsusega. Juhi tööalase edu valemiks ehk pädevuse

saavutamiseks on vajalik teatud isikuomaduste olemasolu ning vajalike oskuste, võimete

arendamine. [1] Logistikajuhil on soovitatav omada magistrikraadi või sellele vastavat kõrgharidust.

[13]

Logistikajuhilt eeldatakse, et tal on olemas oma tööks sobivad isikuomadused, vajalikud teadmised

majanduse, ettevõtte juhtimise, finantsvaldkonna, logistika tehnoloogiate ja uusima tehnika vallast.

[12] Olulisteks isikuomadusteks peetakse sihikindlust, suhtlemisoskust, vastutus – ja

enesekehtestamisevõimet, otsustamisvõimet, juhtimisjulgust, empaatiavõimet, algatusvõimet,

analüütilist mõtlemist, orienteeritust tulemusele ja kvaliteedile. Veel hinnatakse pingetaluvust,

saavutusvajadust, veenmisvõimet ja ettevõtlikkust. [13] Kindlasti peab logistikajuht olema tugev

nõupidamiste ja läbirääkimiste alal. Samuti on üha enam tarneprotsesside juhtimises vajalik

infotehnoloogia, informaatika valdamine. [12]

Kõrgema taseme logistikajuht on pädev kolmes kategoorias (tähtsuse järjekorras): juhtimisoskustes,

äri oskustes ja logistilistes oskustes. Uuringute põhjal on üldiseks arusaamaks, et tarneahela juhtidel

on tähtsam üldine juhtimisoskus kui logistilised oskused, kuigi neil on vaja oma töökohustuste

täitmisel ka spetsiifilisi logistilisi teadmiseid. [3]

Tarneahela juhtimine eeldab pigem horisontaalset organisatsioonilist suundumust kui vertikaalset

suundumust. Tarneahela juhtimise protsess peab keskenduma terviklikule suunale, milles kliendi

väärtus on loodud ja ka rahuldatud. See omakorda vihjab sellele, et iga tarneahela lüli on vaja eraldi

käsitleda, sest iga lüli mõjutab kogu ahelat. Seetõttu on vaja suuremat panust mitmekülgsele õppele

erinevates tarneahela valdkondades, et tulevasel tarneahela juhil oleks „T-kujuline“ oskuste kogum

(Joonis 1). T-kujulise oskuste kogumi idee seisneb selles, et peale juhi logistiliste oskuste

(vertikaalne tulp) on tal ka lai arusaam seotud valdkondadest nagu ärijuhtimine, varade haldamine

ja tegevuspõhine kuluarvestus (horisontaalne tulp). [3]

5

Joonis 1

T-kujuline oskuste kogum [3]

On olemas seitse äritegevuse ülemineku teooriat, millel on suur mõju tarneahela juhtimise oskuste

kogumile (Tabel 1).

Tabel 1

Äritegevuse üleminek ja selle mõju juhtimisoskustele [3]

Äritegevuse üleminek Tulemus Vajaminevad oskused

Tarnijalt kliendipõhiseks Kliendipõhine tarneahel Turu- ja kliendisituatsiooni

mõistmine

Tõukamisest tõmbamiseni Äritegevuse suurem kiirus ja

paindlikkus

Mitmekülgne juhtimise oskus ja

hea otsustusvõime

Varude olemasolust

informatsioonini

Vajaduspõhine informatsiooni

hankimine ja jagamine reaalajas

Informatsioonisüsteemi ja

-tehnoloogia valdamine

Äritehingutest kliendisuheteni Klienditeeninduse tõhustamine

kliendibaasi säilitamiseks

Oskus defineerida, mõõta ja

juhtida teenusega seotud

nõudeid turusegmendi alusel

Transpordist, ladustamisest kogu

tarneahela haldamiseni

Laiem ülevaade tarneahela

kuludest

Arusaamine iga tarneahela lüli

kulust ja iga lüli ajalisest

väärtusest

Funktsioonidest protsessideni

Mitmekülgsete tiimide

moodustamine väärtuse

loomiseks

Spetsiifilised oskused,

mõistmine teiste

töökorraldusest, meeskonnatöö

oskused

Juhtidel on põhjalik

arusaam, kuidas üks

teadusharu on

teistega omavahel

seotud

6

Firmast kontsernini Tihedam koostöö tarneahela

partnerite vahel

Partnerlussuhete juhtimine, win-

win situatsioon

Logistikajuht peab nende oskuste abil tegema konkreetse tootmisettevõtte puhul analüüse. Nende

tulemusena otsustatakse, milliseid teenuseid on mõistlik pakkuda selle ettevõtte ressurssidest ja mis

teenuseid ostetakse logistikapartneritelt sisse.

Joonis 2

Logistikateenuste kihid [23]

On olemas neli põhilist logistikateenuste kihti, mis on tihedalt omavahel seotud [23]:

Esimese osapoole logistika (1PL) – kauba omanik, kes on nii kauba tootja kui ka

edasimüüja.

Teise osapoole logistika (2PL) – vedajad, kes pakuvad transporditeenuseid kindlates

tarneahela punktides. Teise osapoole logistika alla võivad kuuluda raudtee- mere-, õhu- või

maanteetranspordi operaatorid.

Kolmanda osapoole logistika (3PL) – ekspediitorid, kes pakuvad mitmekülgseid logistilisi

teenuseid ning kes haldavad mitmeid tarneahela osasid. Logistiliste teenuste alla kuuluvad

näiteks ladustamine, terminaliteenused, transport ning isegi mõnevõrra tootmisteenuseid

(pakendamine, markeerimine jne). Kolmanda osapoole logistika üritab täita ülesandeid, mis

on seotud füüsilise kauba laialisaatmisega, et pooltooted ja lõplikud tooted saaksid

transporditud algpunktist sihtkohta.

7

Neljanda osapoole logistika (4PL) – Seotud iseseisvate ja neutraalsete ettevõtetega, kes

pakuvad näiteks konsulteerimisteenuseid või tarneahela juhtimise strateegiaid klientidele.

Neljanda osapoole logistika ettevõtted võivad otsustada, kes on samuti ka kolmanda ja teise

osapoole logistika ettevõtted.

Neljanda osapoole logistika eelisteks on anda üle kogu tarneahela juhtimine kogenud ettevõttele,

kes juhib ja kontrollib iga tarneahela lüli kliendi jaoks. Neljanda osapoole logistika pakkujad

töötavad ise välja tehnoloogilised protsessid kliendi tarneahela jaoks, et kogu protsess oleks ühtlane,

kiire ja soodne. [21] Erinevus neljanda ja kolmanda osapoole vahel on see, et 4PL ei järgi tüüpilisi

logistikalahendusi, vaid püüdlevad spetsiifiliste, vajadustega kõige paremini sobivate rakenduste

poole [26].

1.3. Logistikajuhi tööülesanded ettevõttes

Logistika juhtimise missioon on planeerida ja kooskõlastada kõiki logistikavaldkonna tegevusi, et

saavutada soovitud teenuse ja kvaliteedi tase võimalikult madalate kuludega. Logistikat peab

käsitlema kui ühendust turu ja tootja vahel. Logistika algab tooraine tootmisest lõpetades

lõpptoodangu tarnest kliendini (Joonis 2).

Joonis 2

Logistika juhtimise protsessid [9]

Kliendi rahulolu saavutatakse läbi pideva ja kooskõlastatud materjali- ja infovoogude, millega on

seotud turg, logistika ettevõtted ja tootjad. [9]

Logistika juhtimise all mõeldakse nii ettevõtte kõigi logistikatoimingute kooskõlastatud ja

koordineeritud planeerimist, täideviimist, kontrolli ja jätkuvat parendamist kui ka

logistikatoimingute korraldamist ja täideviimist tarneahelas, mis asuvad väljaspool oma ettevõtet.

Üldjuhul haldab logistikaspetsialist oma ettevõtte logistikatoiminguid suheldes paljude osapooltega:

8

tarnijate, klientide ja logistikateenuste pakkujatega. Logistikajuhi töö peaks olema suunatud

ettevõtte kasumi, ettevõtte väärtuse ja turuosa suurendamisele [18].

Ametinimetused logistikaspetsialistidel on üsna standardiseeritud. Ettevõttes logistika valdkonna

tegevust juhtivat töötajat nimetatakse nii logistikadirektoriks, logistikajuhiks kui ka

logistikaosakonna juhatajaks. [14] Logistikajuhti tuleb pidada ettevõttes samaväärselt kõrgeks

tasemeks tippjuhi ja strateegilise juhtimise tasandiga, nagu Euroopa ettevõtetes. [15]

Logistiku töö on sündmusterohke, kiiresti muutuv, arenev ja pakub rohkelt väljakutseid. Töö

iseloomu tõttu peab logistik arvestama, et tööaeg ei pruugi olla kindlasti klassikaline hommikul

kella kaheksast õhtul kella viieni, vaid sõltub erinevatest olukordadest, mis tuleb lahendada

ettevõttes. [15]

Kutsestandardi järgi on logistikajuhi täpsemad töö valdkonna osad järgmised [13]:

transpordi juhtimine,

ladude juhtimine,

varude juhtimine,

hangete ja ostude juhtimine,

materjalijuhtimine ja tootmise planeerimine,

tarneahelate ja võrgustike juhtimine,

Ettevõtte logistikastrateegia välja töötamine ja logistikasüsteemide arendamine

klienditeeninduse juhtimine,

logistikavaldkonna personali arendamine,

riskide juhtimine,

keskkonnajuhtimine.

Et ettevõtet edukalt juhtida, peavad logistikajuhid pöörama suurt tähelepanu eelpool mainitud

logistika juhtimise valdkondade arendamisele.

Logistika planeerimine üritab vastata küsimustele mis, millal ja kuidas, ning see protsess leiab aset

kolmel tasandil: strateegiline, taktikaline ja operatiivne. Strateegiline planeerimine on pikaajaline

protsess, mille eesmärgi täitmine võib võtta rohkem kui aasta. Taktikaline planeerimine on

vahepealne protsess võrreldes strateegilise ja operatiivse planeerimisega. Selle puhul võib eesmärgi

täide viimine võtta üldiselt vähem kui aasta. Operatiivne planeerimine on lühiajaline protsess, mille

9

puhul tehakse otsuseid tunniste või päevaste intervallidega. Põhimureks on see, kuidas efektiivselt

ja kulusäästlikult tegutseda strateegilise planeerimise alusel. [19] Autor leiab, et strateegiline

planeerimine on kõige keerukam, sest selle eesmärgi täideviimine ja selle jälgimine on kõige

aeganõudvamad.

Tabel 2

Strateegilise, taktikalise ja operatiivse planeerimise näited [19]

Otsustuse tasemed

Otsustuse ala Strateegiline Taktikaline Operatiivne

Rajatise asukoht

Ladude, tehaste ja

terminalide hulk,

suurus ja asukoht

Inventuur Varude asukohad ja

kontrollimise eeskirjad Laoseisu jälgimine

Varude pidev

täiendamine

Transport Transpordiliigi

valimine

Hooajalise tehnika

(autod, haagised, lao

seadmed) rentimine

Tehnika ja varude

suunamine ja lähetamine

Tellimuste töötlemine

Tellimuste

sisestamise,

edastamise ja

töötlemise süsteemi

disainimine

Tellimuste töötlemine

Klienditeenindus Klienditeeninduse

standardite loomine

Prioriteetsete

klientide tellimuste

reeglite

väljatöötamine

Saadetiste

ekspedeerimine

Ladustamine

Laotehnoloogia ja-

seadmete valimine ja

laopinna paigutuse

planeerimine

Täiendava laopinna

valik hooajaks ja selle

kasutamine

Tellimuste

komplekteerimine ja

varude täiendamine

Ostmine Ostja-tootja suhete

väljatöötamine

Lepingute sõlmimine,

tarnijate valimine ja

hulgi ostmine

Tellimuste väljastamine,

toormaterjali/pooltoodete

ekspedeerimine

10

Logistikajuhi tööülesandeks on tegeleda logistika strateegilise ja taktikalise juhtimisega, mitte

niivõrd operatiivse poolega. [13]

Strateegiline planeerimine on pikaajaline protsess, mille tõttu töötatakse enamasti infoga, mis on

ebatäpne ja pole täielik. Info kogumist võetakse keskmine ja plaanid loetaks piisavalt heaks kui

need on soovitud tulemusele lähedal. Vastupidiselt operatiivsele planeerimisele, mille puhul

käsitletakse väga täpset infot ja tänu planeerimise meetoditele, on võimalik töödelda suurel hulgal

infot ja samas leida selle info jaoks ka rakendust. [19]

Logistikaprotsesse tuleb arendada järgmistel eesmärkidel [18]:

kõrvaldamaks lisaväärtust mittetootvaid tegevusi

muutmaks tootmist ja jaotust efektiivsemaks

lühendamaks läbimisaegu ja ooteaegu

parandamaks info liikumist ja teabeturvalisust

parandamaks laologistika toimimist

parandamaks klienditeenindust

parandamaks tööohutust

Autori arvates on logistika juhtimise juures kõige olulisem planeerimine, organiseerimine ja

kontrollimine. Logistikajuhid ei suuda kõikides valdkondades pidevalt ise aktiivselt osa võtta, kuid

neil tuleks siiski neid logistikaprotsesse kontrollida, sest iga logistikasüsteemi protsess võib

mõjutada seda, kas klient saab endale sobiva ja vajaliku toote kätte õigel ajal, õiges kohas ning

sobiva hinna eest.

1.3.1. Transpordi juhtimine

Logistika esmaseks ülesandeks on sobivate transpordilahenduste leidmine ja nende juhtimine [18].

Logistikajuht peab määratlema transpordivajadused, arvestades lähte- ja sihtpunkti, kaubakoguseid,

veosagedusi, kauba eripärasid ja ajafaktorit. Ta peab võrdlema erinevaid transpordivõimalusi

arvestades transpordiliikide eripärade ja nende kohandatavusega transpordivajaduste rahuldamiseks,

piirkondade majandusgeograafiliste tingimuste, kulu- ja ajafaktoriga. Kõigest sellest lähtuvalt tuleb

valida logistikajuhil optimaalne variant ja planeerida transpordisüsteem. [17]

Kui ettevõttes on tekkinud logistilised probleemid, tuleb logistikajuhil välja selgitada probleemide

põhjused kasutades erinevaid algpõhjuse leidmise tehnikaid ("kalaroots", “5 miksi” jt) ning töötada

välja parim lahendus, milleks võimalik kasutada mitmeid otsustamistehnikaid (kulu -tulu analüüs,

11

Pareto printsiip jt). [17] Logistilise süsteemi vaatenurgast on transpordi korraldamisel olulised kolm

faktorit: maksumus, kiirus ja järjepidevus [21].

Transpordi kulude ja kvaliteedi suhet peab hoidma tasakaalus. Mõningatel juhtudel on madalate

kuludega ja aeglase tarneajaga transport rahuldav. Teistes olukordades peab tarneaeg olema lühem,

et saavutada kliendi rahulolu. Leida ja säilitada soovitud tarneaja ja kulude tasakaal on logistiku

esmane kohustus. [21]

Logistilises võrgustikus on kolm transpordi seisukohta, mida logistikajuht peab meeles pidama.

Esiteks transpordiliik määrab ära logistilise võrgustiku struktuuri, mis omakorda sätestab transpordi

nõuded ja samal ajal piirab alternatiivseid lahendusi. Teiseks sisaldab transpordi kogukulu rohkem

kui ainult veoarvet. Kolmandaks, stabiilne transpordi süsteem võib nurjuda, kui kauba kohale

toimetamine on ebaühtlane. [21]

1.3.2. Ladude juhtimine

Ladustamine on üks olulisi logistilisi protsesse. Laod on lahutamatu osa igas tarneahelas ja on

tähtsaks lüliks tootja ja kliendi vahel [3].

Ladustamist on defineeritud ettevõtte tegevusena, kus hoiustatakse tooteühikuid (toorained,

varuosad, pooltooted, valmistooted) ja kust antakse edasi infot ettevõttele laos olevate toodete

staatusest, konditsioonist ning paigutusest [3].

Ladude geograafiline asukoht kehtestab piirid logistilise plaani jaoks. Fikseerides ladude hulga,

asukoha ja suuruse turunõudluse järgi, saab määrata kaupade liikumised turule. Lao asukoha

määramisel tuleb arvesse võtta toote liikumist ja sellega seonduvaid kulusid alates tootjatehasest

kuni kliendini. Jaotusveo kulu on mõjutatud sellest, kas kaup liigub kliendini otse tehasest, laost või

sadamast või läbi vaheterminalide. Lao asukoha määramise põhiline strateegia on leida

minimaalseima kuluga tehinguid või alternatiivina leida maksimaalseima tuluga tehinguid. [19]

Peale lao asukoha määramisel on väga tähtsal kohal ka laosisene põhivahendite haldamine. Lao

hoone, inventari, tehnika ja ladustatava kauba all on mitmetel tootmisettevõttel kinni suurel hulgal

raha. Juhtides lao tööd ja materjalivoogusid õigesti ning efektiivselt, on võimalik põhivahenditelt

säästa ettevõttele finantsressurssi. Mida väiksem on ressursivajadus, millega suudab ladu

produktiivselt, häireteta ja hea teenindustasemega töötada, seda konkurentsivõimelisem ollakse.

12

Kulude kokkuhoiuga laos on võimalik suurendada ettevõtte kapitali tasuvust ja anda selle kaudu

täiendavat kasumit. [24]

Laotegevuse kõige tähtsamateks teguriteks on kättesaadavus ja kiirus, mis on olulised just kliendi

usalduse võitmisel [4]. Laod on vajalikud varude hoiustamiseks, mis on vajalikud tarneahelas, et

tulla vastu klientide nõudmistele ja luua strateegiline vahe tootmise ja tarbimise vahel [3].

Kutsestandardi järgi on logistikajuhi töökohustuseks koostada lao üldplaneering, planeerida

seadmete, inventari ja tööjõu vajaduse ning kasutuse olemasolevate tooteandmete, laoliikumiste ja

muude parameetrite alusel. Samuti peab juht korraldama igapäevast laotööd ja ladustamist,

planeerima ja korraldama laoga seotud personali tööd ning laotöötajate koolitust. Välja on toodud

ka riskide haldamine laos, laotoimingute tulemuslikkuse analüüsimine, parendusmeetrite

rakendamine ning laoteenuste ost ja/või müük. [17]

1.3.3. Varude juhtimine

Varude juhtimise strateegia põhineb viiel aspektil: kliendi segmendid, toodete nõudlus, transpordi

integreerimine, aja-põhine tulemus ja konkurents. Varude juhtimisega hoitakse ettevõtte ja/või selle

partnerite varusid majanduslikult mõistlikus suuruses.[18]

On välja toodud neli kulul põhinevat aspekti, mis on seotud otseste kuludega [10]:

Varude kapitalikulu on mõjutatud klienditeenindusest, mis on omakorda mõjutatud

tarneahelast tingitud ülesannetega, ning selle tõttu võib see kõik mõjutada üleüldisi varude

kulusid.

Laopinna kulud on tingitud eeldatavatest varude mahtudest. Tuleb meeles pidada, et üldiselt

on laopinna kulud fikseeritud, kuna laopinna suurus on eelnevalt paika pandud. Selle tõttu

on vaja jälgida laopinna mahtu ja vajaminevat ruumi varude jaoks.

Teenusekulud on seotud liigsete varudega, mis ei mahu enam lattu ära. Selle jaoks

kasutatakse alternatiivseid ladustamisvõimalusi teistes ettevõtetes.

Riskikulud kõiguvad olenevalt ettevõtte iseloomust ja need võivad ületada ka varude

väärtust. Toodete iganemine ei pruugi ainult vähendada toote väärtust, vaid see võib toote

täiesti väärtusetuks muuta.

Logistikajuhil tuleb määrata kindlaks varude juhtimise eesmärgid ja strateegiad, teostada tarbimise

analüüs ja nõudluse prognoos. Ta peab teostama ka varude analüüsi ja sortimendi juhtimist ning

13

rakendama kaasaegseid varude juhtimise süsteeme. Kindlasti on tähtsal kohal ka varude ja nende

hoidmisega seotud kulude optimeerimine. Tähtis on selgitada välja optimaalse varude paiknemise

ning ladustamise vajadus logistilises ahelas. [17] Nende tegevuste tulemusena muutub ettevõte

konkurentsivõimelisemaks.

1.3.4. Hangete ja ostude juhtimine

Logistikajuhi ülesandeks on määrata kindlaks ettevõtte ostustrateegia ja - poliitika ning

ostutoimingute ja protsesside arendamine. Tema valmistab ette ka hanke – ja ostulepingud. [17]

Ostutöötajate ülesanded on ettevõttes enamasti järgmised [5]:

ostuvajaduse tuvastamine

uute ja konkurendivõimeliste hankeallikate otsimine

tarnija hindamine, valimine

ostja ja tarnija koostöö arendamine

ostuläbirääkimiste pidamine

ostutegevus mõõtmine ja nende tulemuste ette kandmine

parima võimaliku kvaliteedi, hinna ja teenuste kombinatsiooni tagamine

varude hoidmisega seotud kulude (säilituskulud) vähendamine

standardiseerimise/unifitseerimise arendamine

turgude jälgimine

nõudluse muutuste ennetamine

Hankimine erasektoris kajastab ettevõtete varustamistegevust, mis on rohkem seotud ostutegevuse

strateegilise poolega. Strateegilise ostmise valdkonda kuuluvad ostutegevuse planeerimine ja

arendamine, ostja –tarnija suhte arendamine, nõudluse pikaajaline prognoosimine, tarnijate valik

ning nende suutlikkuse hindamine. [5]

Ostutegevuse eesmärkide saavutamist tuleks hinnata oluliste kriteeriumide ja tegevusnäitajate

mõõtmise kaudu. Mõõdetavateks kriteeriumideks on näiteks toote/teenuse hind, kvaliteet, tarneaeg,

tarnekindlus, tarne täpsus, tarnijale esitatud reklamatsioonide arv jms. Kuna ostmise tähtsus on

suurenenud, on lisandanud veel näitajaid, tänu millele on võimalik ostutegevusele hinnangut anda.

Nendeks on koostöövalmidus, suhtumine, reageerimise kiirus. Küsitluste abil on võimalik saada

14

hinnanguid siseklientide, edasimüüjate, tarbijate käest, millest omakorda teha kaalukaid

kokkuvõtteid. [5]

Erinevates ettevõtetes liigitatakse ostusid erinevatel alustel (ostude iseloom, majanduslikud

aspektid, toote- või teenuserühm ja tarnijad, materjalide ja kaupade kategooriad).

Kategooriajuhtimise põhimõtteks on, et iga ettevõtte tegevuses esineb ebaefektiivsust ning kõiki

tooteid ja protsesse on võimalik parendada. Et vähendada toodete ja teenuste kulusid ja muuta need

atraktiivsemaks, paremini toimivaks, töökindlamaks ja ka odavamaks, on soovitatav ostjal ja tarnijal

teha koostööd.[5]

1.3.5. Materjalijuhtimine ja tootmise planeerimine

Tootmise ja organisatsiooni muude allüksuste omavaheline koostöö on vägagi oluline. Kui

müügiosakond on lubanud klientidele, et tellimused täidetakse, kuid tootmine ei saa sellega

hakkama või ei saa sellega hakkama õigeks ajaks või ostuosakond ei suuda hankida õigel ajal

vajalikke materjale, komponente, siis müügiosakond ei saa oma lubadust täita ja eeldus

tulemuslikkuseks puudub, mistõttu klienditeenindus ei täida samuti oma eesmärke. Tagajärjeks on

rahulolematud kliendid, mistõttu müük väheneb ja ettevõte maine võib saada kahjustatud. [18]

Logistikajuhil on vaja kindlaks märata materjalivarude juhtimise eesmärgid, strateegiad ja taktikad.

Tal tuleb teostada materjalivajaduse analüüse ja tootmisvajaduste prognoose. [17]

Materjalivajaduse planeerimisel võib kasutada MRP (Manufacturing resource planning) süsteemi

(kasutatakse ka lühendit MRP I). Nimelt on tegemist arvutipõhise tootmise ja varude

juhtimise/kontrolli süsteemiga, mille ülesandeks on hoida materjalivarusid minimaalses, kuid samas

tootmise vajaduste rahuldamiseks piisavas mahus. Süsteemi eelduseks on teada, millist toodet

valmistada ja palju läheb vaja materjale ja komponente toote tootmiseks. Kui toodete hulk ja

tootmisplaan (ajagraafik) on teada ja tootmissisendid võetakse kohe pärast kohale jõudmist

tootmisprotsessi, pole vaja reservvarusid tingimata omada. [16]

MRP süsteem genereerib sisestatud informatsiooni alusel järgmised planeerimisraportid [16]:

Sisse ostmist vajavate tootmissisendite loetelu

Tootmise ajaplaan

detailide, komponentide ja materjalide laoseisud pärast keskse tootmisplaani tegemist

vabad tootmismahud pärast keskse tootmisplaani tegemist

15

loetelu võimalikest probleemidest, mis on tekkinud tootmisplaani täitmisel, mille põhjusteks

võivad olla komponentide või tootmismahu ebapiisavusele

Seega süsteemi kasutamine võimaldab kindlustada ettevõttes materjali- ja valmistoodangu varu

kooskõlas keskse tootmisgraafikuga. Kõigepealt määratakse, kui palju ja mis ajaks on vaja anda

valmistoodangut. Seejärel määratakse aeg ja vajalikud materjalikogused tootmisplaani

täitmiseks.[16] Mida täpsem on ajastamine ja materjalivarude planeerimine, seda

konkurentsivõimelisem on tootmisettevõte.

1.3.6. Tarneahelate ja võrgustike juhtimine

Tarneahelasse kuuluvate ettevõtete materjalivoo ning sellega seotud info-ja rahavoo terviklikku

planeerimist, koordineerimist ja juhtimist peetaksegi tarneahela juhtimiseks. Juhtimine kui tegevus

tähendab toimingute ja protsesside kavandamist, nende täideviimise kontrolli, tulemuste mõõtmist

ja arendamist, et saada parim võimalik tulemus. Ettevõtete juhid, kes tarneahelas osalevad, on

kohustatud saavutama tulemusi eelkõige oma firma huvides. Kui koostööd tehakse partneritega,

peab arvestama suuremal või vähemal määral ka nende huvidega, kuid siiski ei tohi unustada enda

huve, milleks on positiivne majandustulemus oma ettevõttes. [18]

Tarneahela tasemel haldamine aitab suurendada läbimüüki ja parendada turundust, täites lubadused,

mida turundus- ja müügiosakond on klientidele andnud [18].

Tarneahela haldamise ja selle arendamise olulisemad põhimõtted on järgmised [18] :

protsesside lihtsustamine

läbimisaegade lühendamine

reaalajas toimuv andmevahetus

ühtne planeerimine

raiskamise ja vigade elimineerimine

süsteemi töö integreerimine ahela liikmete vahel

lähtumine tarbija vajadustest

protsesside ja toimingute läbipaistvus

tegutsemise usaldusväärsus

tegutsemise paindlikkus

Tänu tarneahela paremale haldamisele on võimalik, et läbimisajad lühenevad oluliselt tarneahelas.

Läbimisaega võib sõnastada erinevates logistikaprotsessides erinevalt. Laos võib olla selleks

ajavahemik alates väljastustellimuse saabumisest kuni pakitud saadetise toimetamisest lao

väljastusalale. Transpordis aga ajavahemik veotellimuse saamisest kuni kauba kohale

16

toimetamiseni. Ettevõtte konkurentsivõime, käibevahendite ringluskiirus sõltub just tarneahela ja

selle osade tsüklite läbimisaegade pikkusest [25]. Läbimisaja lühendamine annab tõuke

klienditeeninduse paranemisele ja kliendi rahulolu suurendamisele. Samuti on läbimisaja

lühendamisel logistikas positiivne mõju kuludele. Kui seda on võimalik lühendada, vähenevad

tavaliselt koos sellega ka toimingute poolt põhjustatud kulud. [18]

1.3.7. Ettevõtte logistikastrateegia välja töötamine ja logistikasüsteemide arendamine

„Ettevõtte konkurentsieelised leitakse strateegiliste plaanide ja tõhusa taktikalise tegutsemise

alusel“ [4]. „Logistikastrateegia peaeesmärgiks on saavutada konkurentsieelis firma olemasolu

kindlustamise, äritegevuse laiendamisele kaasaaitamise ja kulusäästlikkuse parendamise kaudu“ [4].

Ettevõtted peaksid keskenduma kliendile suurema lisandväärtuse andmisele, mitte püüdlema selle

poole, et oleks vaid madalad kulud. Kulude minimaliseerimine ei tohiks firma teenindustaset

halvendada. Et saavutada tulemuslik logistiline strateegia, tuleks optimeerida kulude ja

teenindustaseme vahekorda ning määrata parim lõivsuhe nende vahel. [4]

Strateegilise juhtimine sisuks on eelkõige otsuste langetamine ja pikaajaliste plaanide koostamine.

Plaanides tuleb kajastada ka eesmärgid ja nende saavutamise tähtaeg. Logistikastrateegia

kujundatakse äristrateegia ja turundusstrateegia baasilt ning peab toetama nende plaanide korda

saatmist. Enam levinud strateegiavaldkonna tegevused on ettevõtte logistikasüsteemi ja tarneahela

modelleerimine ning vastavad simulatsioonid, tänu millele saab välja töötada erinevaid

tegutsemisalternatiive, valida sobiv lao asukoht ja logistikatehnoloogia jpm. [18]

Ettevõtte logistikasüsteemide all mõeldakse kogumit ettevõtte tootmisüksustest, mis tegelevad

füüsilise logistikaga, allüksustest, kes tegelevad logistikatoimingute haldamisega või on nendega

seotud ja kelle tegutsemine on koordineeritud ja toimub ühiste eesmärkide saavutamise nimel. [18]

Logistikastrateegiate välja töötamine ja logistikasüsteemide arendamine kuulub iga valdkonna

juurde.

1.3.8. Klienditeeninduse juhtimine

Logistikajuht osaleb ettevõtte klienditeenindusstrateegia ja-poliitika väljatöötamises ning

klienditeenindamise süsteemi arenduses. Logistikajuht korraldab, juhib ja parendab

klienditeenindust [17]. Et teha õigeid otsuseid ja kulutusi, arvestades kliendiga, tuleb tunda

erinevate kliendirühmade vajadusi.

17

Klientide segmenteerimine on turu alaliik, kus kliendid on jaotatud gruppidesse, kes jagavad

omavahel sarnaseid tunnusjooni. Klientide segmenteerimine aitab identifitseerida rahuldamata

klientide vajadusi. Ettevõtted saavad edestada konkurente, kes suudavad ära tunda puudulikud

segmendid kliendi rahulolus ja nendele puudustele leida lahendused läbi uuendatud toodete või

teenuste. Klientide segmenteerimine on kõige kasulikum, kui firmad suudavad likvideerida puudusi,

mis oleks rahalises väärtuses kõige kasulikum ning mis annaks konkurentsi suhtes parima eelise.

Selliste prioriteetide eelistamine aitab ettevõtetel välja töötada turunduskampaaniad ja

hinnastrateegiad, et saada maksimaalset kasumit nii kõige väärtuslikumalt kui ka vähem

väärtuslikumalt kliendilt. Ettevõtted saavad kasutada klientide segmenteerimist põhialuseks toote

arendamise, turustamise, teenuste ja tarne jaoks. [10]

Klientide segmenteerimisel tuleb toimida järgnevalt [10]:

Jaotada turg mõtestatud ja mõõdetavateks segmentideks vastavalt klientide vajadustele

kasutades infot nende varasemate tegevuste kohta või kasutades nende demograafilist

profiili.

Määrata iga segmendi võimalik saadav kasum analüüsides võimaliku tulu ja kulu iga

segmendi kohta.

Eesmärgistada segmente, arvestades, kui palju kasumit need suudavad teenida ning kui hästi

suudab ettevõtte neid segmente teenindada

Investeerida ressurssidesse, et töödelda tooteid, teenuseid, turustamist ja jaotust eesmärgiga

rahuldada iga segmendi vajadusi.

Mõõta iga segmendi jõudlust ning kohandada strateegiat, kui turusituatsioon peaks

muutuma.

Ettevõtted kasutavad kliendi segmenteerimist järgnevate eesmärkidega [10]:

Panna suuremat rõhku uue toote arendamisele

Välja töötada uusi turustamisstrateegiaid

Valida spetsiifilised toote omadused

Kehtestada vajalikud teenuse valikud

Kavandada optimaalne tarnestrateegia

Määrata sobilik toote hind

18

1.3.9. Logistikavaldkonna personali arendamine

Logistiku töö on eelkõige meeskonnatöö, mille igal meeskonnaliikmel on täita oma tähtis ülesanne

ja vaid üheskoos tegutsedes saavutatakse ettevõttes sujuv kaupade liikumine ning transpordi kiire ja

täpne korraldamine [15].

Ettevõtte eesmärkide saavutamisel on oluline, et meeskonnaliikmed ei tegutseks omapäi, vaid

teeksid üksteisega koostööd ning vajadusel juhendataks neid logistikajuhi poolt.

Logistikajuhi ülesanne on välja töötada ettevõtte logistikapersonali motivatsiooni- ,arendus- ja

karjäärisüsteem. Ta peab määrama kindlaks ettevõtte vajaduse logistikavaldkonnatöötajate osas

ning valima välja töötajate kandidaadid, hinnates nende kutsesobivust. Logistikavaldkonna töötajaid

tuleb juhendada ja nõustada ning vajadusel planeerida ja korraldada koolitusi. [17]

Varasemalt on eeldatud, et muutuste korral omandatakse uued oskused töö käigus ja isiklike

pingutustega. Ka tänapäeval võib kohata selliseid põhimõtteid ettevõtetes. Siiski üksnes nende najal

ei tulda toime. Täiendkoolitustega arendatakse inimeste omadusi, oskusi, tänu millele on töötajatel

võimalik tulemuslikumalt töötada ning täita ettevõtte seatud eesmärke. [6]

Personali juhtimises on neli põhieeskirja – töötajate värbamine, treenimine, kompensatsioon,

tasustamine ja hindamine. Mõned firmad otsivad hoolikalt töötajaid, kellel on kõrge haridustase,

oivaline suhtlemisoskus, tehnilised oskused ja tugev tööeetika. [3]

Kompetentsete töötajate värbamisest ning teistest põhieeskirja punktide kinnipidamisest ei piisa,

vaid töötajaid tuleb motiveerida, et nende eesmärgid kattuksid ka firma omadega, mis omakorda

aitab kaasa töötaja arenemisele.

Üheks mooduseks töötajate motiveerimisel on tootmisprotsessides kasutusel olnud töötajate

töötulemuste jagamine töötajatega, mida saab kasutada ka teistes logistilistes protsessides.

Mõnikord viib parima meeskonna avalik tunnustamine ettevõtte produktiivsuse kõrgemale

tasemele. Teistes olukordades tuleb premeerida aga töötajaid nende töötulemuste põhjal lisaks ka

tulemuspalgaga, et saavutada sama tulemus. Tulemuste väljatoomisel tuleb meeles pidada, et need

tulemused, mis välja tuuakse, peavad olema sellised, mida töötajad saavad mõjutada. [8]

19

1.3.10. Riskide juhtimine

Riskide haldamisel on eriline koht lisandväärtuse loomises. Tarneahelate riskide haldamine on

tähtis sõltumata sellest, kas tegemist on toodetega või teenustega. Et riske vähendada, tuleb

rakendada ennetavaid abinõusid ning pidevalt saadetisi ja toiminguid jälgida. Samuti tuleb

ettevaatlik olla koostööpartnerite valikul. Äritegevuse kavandamisel tuleks kindlasti uurida

eelnevalt potentsiaalsete tarnijate ja klientide tausta, et olla rohkem teadlik erinevatest riskidest,

nende tasemest ning ära hoida suuremate kahjude tekkimist. [18]

Kralijk-i maatriks (nimetatud Peter Kralijk-i järgi) on lihtne, kuid tõhus töövahend, mis aitab mõista

ja mõõta suhtelist väärtust ja hangete riske. See annab aluse, mille abil saab luua riskide jaoks

plaani ning selles plaanis neid riske liigitada ning hinnata nende mõju firmale. [8]

Maatriksi sektoritele tuleb leida erinevaid lahendusi, kuna kõiki riske ei saa samamoodi käsitleda.

Näiteks kõrge väärtuse- ja riskitasemega sektorit tuleb käsitleda teistmoodi kui madala väärtuse- ja

riskitasemega sektorit. Erinevad kategooriad on välja toodud tabelis 3. [8]

Tabel 3

Kraljik-i maatriks [22]

Finantsvõimenduse tooted

Standardsed, asendatavad

Alternatiivsed tootjad

Suur maht või kõrge kulu

Strateegilised tooted

Strateegiliselt tähtsad

Raskesti asendatavad

Puuduvad alternatiivsed

tootjad

Tavatooted

Standardsed, asendatavad

Alternatiivsed tootjad

Väike maht või madal

kulu

Pudelikaela efekt

Raskesti asendatavad

Monopoolne turg

Kriitilised tooted

Tarneriske saab kirjeldada kasutades kolme faktorit [22]:

Tururisk: potentsiaalsete tootjate kättesaadavus, turutüüp (monopol, oligopol jt) ja turule

sisenemise tingimused.

Töötoimingute risk: tootja kvaliteedi ja tootlikkusega seotud probleemid, näiteks tootja

ligipääs uuele tehnoloogiale või tootja kohanemisvõime kiirus uue tehnoloogiaga.

Keerukusega seotud risk: toote või teenuse standardiseerimisega seotud probleemid. Tähtis

on ka toote või teenuse detailne kirjeldus/spetsifikatsioon.

Kõrge

Mõju

pu

hask

asu

mil

e

Madal Tarnerisk Kõrge

20

Mõju puhaskasumile saab defineerida järgnevalt [22]:

Mõju kasumlikkusele: mõju kasumile iga müüdud toote pealt.

Ostmise tähtsus: see faktor püüab näidata iga toote ostmise tähtsust või vajalikkust.

Ostmise väärtus: materiaalne ja immateriaalne kulu, mis on seotud iga ostetud tootega.

Kõik tootjad ei ole võrdsed ning ettevõtte sõltuvus ühest tootjast võib olla suur, mille tõttu võib

tekkida ka risk. Igat partnerlussuhet ei ole võimalik üks ühele käsitleda, selle tõttu on enamus

firmadel hankeportfell, kus on välja toodud tootja ja ostja vahelised lepingutingimused ning

nendevaheline partnerlussuhte tüüp. [8]

Tabel 4

Hankeportfelli juhtimine [8]

Risk/Väärtus Riski liik Strateegiline lahendus

Kõrge/Kõrge Strateegiline Peab olema tugev koostöö hankija ja tootja vahel.

Kõrge väärtuse- ja riskitasemega hange näitab üldjuhul

suurt sõltuvust tootjast ja samas ka suurte kuludega

hankeid.

Kõrge/Madal Pudelikaela efekt Pudelikael võib olla tehniline (pole piisavalt

tootmismasinaid) või kaubanduslik (pole nii laialdast

turgu), kuid ettevõtte peab seda ise eemaldama, et

säilitada head suhet tootjaga.

Madal/Kõrge Taktikaline Tuleb hankijate valikut suurendada, et hoida tootjaid

konkurentsis. Nii on võimalik säilitada toodete

madalaid hindu.

Madal/Madal Finantsvõimendus Tuleb vähendada ja stabiliseerida kulusid. Madala

väärtuse- ja riskitasemega tooted on tarbekaubad, kus

tootja pole oluline, vaid tähtis on järjepidav tarne.

Logistikajuht tuvastab riskid, selgitab välja ja määrab kindlaks riskitegurid. Samuti hindab neid,

valmistab ette riskianalüüse ja viib neid läbi. Tema ülesandeks on kavandada ja võtta kasutusele

meetmed riskide ennetamiseks ja riskitaseme alandamiseks. [17]

1.3.11. Keskkonnajuhtimine

Keskkonnavastutusalas tuleb jälgida ja võimalusel vähendada toiminguid, mis võivad põhjustada

ilmastikumuutusi. Samuti tuleb kasutada loodusvarasid võimalikult säästlikult. Näiteks hankimisel

tuleks tähelepanu pöörata toote ökoloogilisele kestusele ja toote elueale. Kindlasti tuleb enne ostu

21

sooritamist välja uurida toote, teenuse või tooraine mõju keskkonnale. Keskkonna säästmise alla

võib lugeda ka vedude mahtude vähendamist. Ladudes ja terminalides saab optimeerida

keskkonnale tekitatavat kahju näiteks maasoojuse või puidugraanulitega kütmisel. [18]

Ettevõtte keskkonnasäästlikkust mõõdetakse heitgaaside, jäätmete, energia, toorainete kasutamist

iseloomustavate suhtarvudega. Lisaks tuleb vastutustundlikel ettevõtetel vähendada tarneahelas

ettetulevate õnnetuste ja kahjude määra miinimumini. [18]

Üheks lisandväärtust andvaks protsessiks saab nimetada ka tagastuslogistikat. Selle protsessi käigus

tagastab klient ostetud kauba, see kaup kas parandatakse kliendi jaoks ära, pakendatakse uuesti ning

pannakse tagasi poeletile, või läheb see tootmisliinil taaskasutusse.

Tagastuslogistika eesmärk on tagastada kliendilt pärinevad tooted ettevõtte poolt määratud

tarneahela punkti, et kaubast saada jääkväärtust läbi ümbertöötlemise, taaskasutamise või

hävitatakse vastavalt nõuetele. Kokkuvõttes on tagastuslogistika üks logistilisi juhtimissüsteeme,

mille eesmärk on vähendada tarneahela kulusid ning säästa loodust. [3]

Logistikajuht peab osalema ettevõtte keskkonnajuhtimise süsteemi loomisel ja arendamisel. Samuti

tegelema keskkonnamõjude jälgimise ja kontrolliga ettevõtte keskkonnajuhtimise süsteemi poolt

ettenähtud raames. [17]

22

2. UURING LOGISTIKAJUHTIDE IGAPÄEVASTEST

TEGEVUSTEST

Uuring on läbi viidud eesmärgiga uurida Eesti tootmisettevõtete logistikajuhtide rolli ettevõtete

logistikaprotsesside korraldamisel ja juhtimisel. Samuti oli soov analüüsida kogu logistilise töö

korraldust ning uurida, kas kõik tööülesanded, vastavalt teoreetilisele osale, on ettevõttes kaetud või

on mõni protsess jäänud tähelepanuta.

2.1. Uuringu meetod ja valim

Läbi viidi küsitlus, milleks on kasutatud enda ja lõputöö juhendaja koostöös koostatud

küsimustikku. Uurimismeetodina on kasutatud käesolevas töös nii kvalitatiivset kui ka

kvantitatiivset meetodit. Uuringu ankeet koosneb 38 küsimusest, millest kõik peale kahe on

valikvastustega.

Valimiks on Eesti tootmisettevõtted, kus on vähemalt sada töötajat. Käesoleva autori eesmärgiks oli

küsitleda ettevõtteid, mis on suunatud pigem ekspordile ning, kes ei tegele toiduainete, jookide

tootmisega. Arvestatud on nende ettevõtete vastuseid, kelle firmas on logistikajuhi ametikoht või

töötaja, kelle vastutusalaks on mitmete logistiliste toimingute korraldamine ettevõttes. Küsitlus on

läbi viidud perioodil 14.04.2014 – 06.05.2014.

Kõik peale ühe ettevõtte ei avaldanud soovi jääda anonüümseks, mistõttu toon välja ka

küsimustikule vastanute nimekirja: Skano Group AS, Bedfactory Sweden OÜ, Delux , Combimill

OÜ, Nefab OÜ, ABB AS, AS Bestnet, Tarmel Furniture OÜ, AS Dagöplast, Sakret OÜ.

2.2. Uuringu tulemused ja nende analüüs

Uuringus osales kokku üksteist tootmisettevõtet. Vastajatest kuus olid meessoost ja viis naissoost,

mis on üsna võrdne tulemus, millest võib järeldada, et väiksemate, keskmiste tootmisettevõtte

logistika toimingutega tegelevatest inimestest, on mehed ja naised võrdsetel tasemetel, seega ei saa

kindlasti öelda, et enamjaolt tegelevad antud ametikohal mehed. Kõige noorem uuringust osavõtja

oli 26 aastane ja kõige vanem 43 aastane. Logistikajuhtide keskmiseks vanuseks saadi 35,2 aastat,

23

mis näitab, et Eesti toomisettevõtete logistikajuhtide puhul on tegemist suhteliselt noortega.

Vastajate seas leidus peale mitme logistikajuhi ka üks kliendihaldur, ostujuht ja üks tegevjuht, kes

oma töökohustuste tõttu sobisid valimisse, mistõttu saame järeldada, et logistiliste protsesside

haldamine on ettevõtetes jaotatud erinevalt ning võib öelda, et mitmetel juhtudel on logistilised

tegevused töötaja sekundaarne töökohustus mitte põhitöö kohustuseks.

Järgnevalt esitab autor uuringu tulemused: kõikide küsimuste kohta on esitatud sektordiagrammid,

mis on pealkirjastatud täpsete küsitlusankeedi küsimustega, igas diagrammi legendis on välja

toodud kõik võimalikud vastusevariandid; olulisematele järgneb tulemuste analüüs autoripoolsete

järeldustega toetudes kutsestandardile ja võõrautorite seisukohtadele. Andmete töötlemisel on

kasutatud Microsoft Excel tabelarvutusprogrammi.

Joonis 3

Milline haridustase Teil on?

Enamus vastanutest omab gümnaasiumi- või kesk-eriharidust (mõlemal juhul 27,5 % s.o. kolm

vastanut). Kuigi neil võivad olla juhile vastavad oskused ja isikuomadused (sihikindlus, vastutus- ,

enesekehtestamisvõime, analüütiline mõtlemine jm), ei piisa neist, et vastata vajaminevale Eesti

kvalifikatsiooniraamistiku logistiku seitsmendale tasemele. Logistikajuhil on soovitatav omada

magistrikraadi või sellele vastavat kõrgharidust. Vaid 9 % vastanuist (üks inimene) omab

magistrikraadi. Sellest võib järeldada, et Eesti logistikamaastikul ei ole juhtivatel kohtadel töötajad

akadeemiliselt kõrgelt haritud, mille üheks põhjuseks võib olla ülikooli kõrvalt tööle asumine, mis

24

omakorda on põhjustanud kõrghariduse omandamise edasilükkumist. Nii rakendusliku kui

akadeemilise kõrghariduse (bakalaureusekraad) omajaid oli võrdselt kaks vastanut, mis näitab, et

ühte kõrgkooli liiki pole eelistatud teisele.

Kokkuvõtteks peaksid enamus end logistikaalaste teadmiste valdkonnas täiendama, et mõista

põhjalikumalt erialast kirjandust enda arendamiseks ning seeläbi võimalikult tulemuslikult

kombineerida teadmisi ja isikuomadusi oma töö efektiivsuse tõstmiseks.

Joonis 4

Millised ettevõtte toimingud on logistikajuhi/tarneahela juhi vastutusalas?

Vastajad, kes märkisid küsimustikus, et nende põhitööks on ainult vedude korraldamine, on jäetud

lõppvalimist välja. Sellise valiku põhjustas teooriast tulenev logistikajuhi tööülesannete tegevuste

kirjeldus, mis hõlmab rohkemate logistikatoimingute korraldamist.

27 % vastajate tööülesanneteks on kõikide ettevõtte logistikatoimingute korraldamine ning 46 %

vastanutest koordineerib lisaks ka koostööd tarnijate ja klientidega tarneahelas. Nendest vastustest

saab järeldada, et enamus ettevõtte logistikajuhtidest tunnevad oma vastutusala. Teooria kohaselt

25

peabki logistikajuht haldama kogu ettevõtte laialdast logistikasüsteemi, mitte vaid korraldama

transporti, lao, varude, ostutöö ja klienditeeninduse juhtimist või ainult osa neist.

Joonis 5

Kas logistikatoimingud ja protsessid on kaardistatud ja on olemas protseduurireeglid ning

tööjuhendid?

Logistikatoimingud peaksid olema kaardistatud, et meeskonnaliikmetel oleksid reeglid ja juhendid,

millest enda töökohustuste täitmisel juhinduda. Toetudes paika pandud reeglitele, on juhil võimalik

hinnata ja analüüsida tehtud töö tulemuslikkust ja kvaliteeti ning leida süsteemi kitsaskohad, neid

parandada ja seeläbi muuta kogu töökorraldus efektiivsemaks. Kõige vähem kuid siiski ligi

kolmandik vastanutest (27 %) leiab, et puudub vajadus protsessiskeemide ja tööjuhendite järele,

kuna kõik toimib korralikult ka nende olemasoluta. Selline töökorraldus võib pärssida

ettevõttesisest maksimaalset arengut. Vastavad ettekirjutised aitavad leida võimalike eksimuste või

vigade alged ja põhjused ning neid edukalt likvideerida, järeldusi teha. Seeläbi välditakse

ülemäärast ressursikulu. Alla poole (36,5%) märkis, et kõikide toimingute ja protsesside jaoks on

protseduurireeglid ja tööjuhendid olemas. Sama suur hulk vastanutest valisid vastusevariandi, mille

kohaselt on ettevõttel logistikaprotsesside juhendid koostatud vaid kõige olulisemate toimingute

kohta. Olulisus on subjektiivne mõiste, mille tähendus võib ettevõtete puhul varieeruda, kuna

erinevate tootmisvaldkondade protsessid, tehnoloogiad ei ole ühesugused. Seetõttu lasub

logistikajuhil vastutus eristada ja määrata erinevate toimingute olulisus just konkreetses ettevõttes.

26

Selleks on tähtis omada väga head analüüsivõimet ja mõista ettevõttesiseste tegevusvaldkondade

vahelist seost.

Joonis 6

Kui palju kulub Teil tööpäevas keskmiselt aega ettevõtte logistikasüsteemi- ja protsesside analüüsi

ning optimeerimise peale?

Ligi viiendikul vastanutest kulub konkreetsete tegevuste peale vähem kui pool tundi või nendega ei

tegeleta üldse. Kuna autorile teadaolevalt puuduvad varasemad uuringud, mis kajastaks optimaalset

ajakulu vastavale tegevusele, on raske hinnata, kas sellest piisab, et tagada konkurentsivõimeline

tootmisettevõte.

Joonis 7

Kui palju kulub Teil tööpäevas keskmiselt aega ostutegevuse haldamise ja juhtimise ning ostjatega

töötamise peale (hankelepingute haldamine, strateegiline ostmine jne)?

27

Suurim osa vastanutest (kolm vastajat) märkis, et neil kulub ostutegevuse haldamise ja juhtimise

ning ostjatega töötamise peale keskmiselt tööpäevas vähem kui pool tundi või nad ei tegele antud

valdkonnaga üldse. Sellest võib järeldada, et ettevõttes on selleks eraldi ostujuht

logistikameeskonnas, kellele on vastavad töökohustused delegeeritud või antud toimingutel

puuduvad konkreetsed plaanid, juhised (vt Joonis 6).

Joonis 8

Kui palju kulub Teil tööpäevas keskmiselt aega taktikalise ostutegevuse peale (ostutarbe

tuvastamine, päringute koostamine ja saatmine, nende analüüs, tarnijate valik, hindamine ja

tarnijasuhete hoidmine)?

Ligi pooled logistikajuhtidest (46%) ei tegele üldse taktikalise ostutegevusega või tegelevad sellega

vähem kui pool tundi. Siinkohal võib järeldada samamoodi nagu eelmise diagrammigi puhul (vt

Joonis 8), et ettevõttes on selleks eraldi ostujuht logistikameeskonnas või valdkonnaga ei tegeleta.

28

Joonis 9

Kui palju kulub Teil tööpäevas keskmiselt aega operatiivse ostutegevuse peale (ostutellimuste

koostamine, tellimuste saatmine, taastellimine, tarnijatega suhtlemine, tarnete kontrollimine jne)?

Üle poole vastanutest (7 vastajat) tegeleb operatiivse ostutegevusega igapäevaselt vähemalt pool

tundi. Taoline olukord takistab tööjõuressursi kasumlikkuse maksimeerimist – logistikajuhi

kohustuseks on delegeerida operatiivsed tööd teistele meeskonnaliikmetele ning ise tegeleda

strateegiliste ja taktikaliste plaanide koostamisega. Nimetatud plaanid aitavad minimaliseerida

lisaväärtust mittetootvaid tegevusi antud valdkonnas, muutes seeläbi tootmist efektiivsemaks.

Joonis 10

Kui palju kulub Teil tööpäevas keskmiselt aega veoteenuste ostmise ja/või outsourcinguga

tegelemiseks?

29

Joonis 11

Kas ettevõttes mõõdetakse läbimisaegu ja tehakse läbimisaja analüüse?

Üle poole vastanutest (55%) märkis, et läbimisaegu mõõdetakse ja analüüse tehakse, kuid

logistikajuhte, kes nende tegevuste tulemusena ka läbimisaegu lühendavad, on vaid 9% (1 vastaja).

Mõõtmistulemuste analüüside kasutamata jätmine võib olla tingitud sellest, et võimalike

kasutegurite olemasolust ei olda teadlik või ei peeta läbimisaegade lühendamist erinevatel põhjustel

vajalikuks. Ettevõtte logistikameeskonna prioriteediks peaks olema kliendi rahulolu tagamine.

Analüüside põhjal läbimisaegade lühendamine kasvatab kliendis usaldustunnet ning motiveerib

järjepidevaks edukaks koostööks – nii on suurem tõenäosus püsiklientuuri väljakujunemiseks.

Tarneahela juhtimine peab keskenduma tervikule, kus luuakse kliendi väärtus ning see ka

rahuldatakse. Lisaks klienditeeninduse taseme langusele põhjustab läbimisaegade lühendamata

jätmine mitme tähtsa ressursi üheaegset raiskamist aja jooksul, mil toodet ei töödelda või

transpordita sihtpunkti suunas. Tarneahela läbimisaja lühendamine toimub raiskamiste

kõrvaldamise kaudu.

30

Joonis 12

Kas ettevõttes tehakse logistikatoimingute teostamiseks kasutatavate põhivahendite (laoruumid,

tõstukid, riiulisüsteemid, veokid jms) tõhususe analüüsi?

Kõikidel juhtudel ei seisa põhivahendid kasutult, kuid kui analüüsi ei teostata, ei ole ka võimalik

tagada nende kasutamise maksimaalset efektiivsust ja seeläbi hoida kokku kulusid. Kulude

kokkuhoiuga on võimalik suurendada ettevõtte kapitali tasuvust ja selle kaudu tekkivat kasumit,

mistõttu võib öelda, et analüüsimise ja võimalike parenduste tegemine on väga oluline.

31

Joonis 13

Kui palju kulub Teil tööpäevas keskmiselt aega laotöö juhtimiseks vajaliku informatsiooni

saamiseks, töötlemiseks ja analüüsiks?

Kuna diagrammilt nähtub, et ajakulu varieerub suurel määral (0…3< h), võib siinkohal teha mitu

järeldust. Esiteks nendes ettevõtetes, kus logistikajuhid tegelevad antud valdkonnaga vähem kui

pool tundi või ei tegele üldse, on need kohustused edasi delegeeritud ettevõtte siseselt. Lisaks on

võimalik, et mõned tootmisettevõtted ei oma ladu, vaid ostavad laoteenuse sisse, mistõttu juhib

laotööd teenuse osutaja. Teiseks võib olla tekkinud olukord, kus logistikajuht kulutab laotöö

juhtimiseks vajaliku informatsiooni saamiseks, töötlemiseks ja analüüsimiseks liigselt aega ja seda

teiste valdkondade arvelt.

32

Joonis 14

Kui palju kulub Teil tööpäevas keskmiselt aega varude taktikalise juhtimise valdkonnaga seotud

tööülesannete täitmise peale?

Enim vastanutest (viis vastajat, s.o 46%) ei tegele varude taktikalise juhtimisega üldse või teeb seda

alla poole tunni. Logistikadirektoreid, kes pühendavad sellele keskmiselt vaid pool tundi oma

tööpäevast, on neli (36%). Kuigi eelmise diagrammi puhul eksisteeris võimalus, et ettevõtete

laotööd juhib nende logistikapartner, siis antud juhul ei saa väike ajakulu olla põhjendatud

tööülesannete delegeerimisega kolmandale osapoolele. Seda seetõttu, et varude taktikaline

juhtimine on tootmisettevõtte logistikajuhi üks kohustustest.

33

Joonis 15

Kui palju kulub Teil tööpäevas keskmiselt aega tootmise materjalivarude taktikate ja strateegiatega

(planeerimine, tellimismeetodid, materjalijuhtimise viisid ja meetodid, jne) tegelemiseks?

Logistikajuhte, kes tegelevad vähem kui pool tundi või üldse mitte on viis ja neid, kes ainult pool

tundi tegelevad, on neli. Kokku moodustavad need logistikajuhid ⅘ kogu valimist. Ühelt poolt võib

olla, et ülesanded on delegeeritud tootmisjuhile või pole antud ülesannete täitmiseks ettevõttes

konkreetset inimest. Selle tulemusena võidakse tellida toormaterjali ja/või pooltooteid ülemäära

palju, mis põhjustab ladustamise kulu suurenemise, või ebapiisaval määral, mis põhjustab paljude

erinevate kululiikide suurenemist (transpordikulud, tootmiskulud, ajakulu jne).

34

Joonis 16

Kas ja kui tihti korraldatakse ettevõtte logistikatoiminguid ja protsesse ümber?

Autori arvates on nii pidev protsesside ümberkorraldamine kui ka -korraldamata jätmine liialt

äärmustesse kalduv. Esimesel juhul võib olla tegu läbi mõtlemata tehtud muudatusotsustega või

logistikapersonali pideva vahetuvusega. Teisel juhul on oht ettevõtte konkurentsivõime

vähenemiseks (tehnoloogia kiire areng, nõudluse muutused turul jne). Ettevõtted, kus muudetakse

toiminguid kord aastas või harvem (vastavalt vajadusele) on konkurentsivõimelisemad, kuna

vastavaid strateegilisi ja/või taktikalisi plaane ümberkorralduste läbiviimiseks toetudes teooriale

võtavad aega ligikaudu aasta.

35

Joonis 17

Kas ja milliseid raskusi/takistusi kohtate logistikatoimingute ja protsesside ümberkorraldamisel?

Vaid üks vastanu (7,33..%) on märkinud, et muudatuste järgi puudub vajadus, kuna kõik toimib

niigi hästi. Vaid 31 % vastanutest (4 töötajat) on leidnud, et toimingute ümberkorraldamine ei tekita

probleeme ning on lihtne, kuna töötajad tunnevad vajadust teha tööd tõhusamalt ja aitavad

muudatuste elluviimisele ise kaasa. Ettevõtteid, kus töötajad kardavad, et ei saa muudetud

tööülesannetega hakkama või, et nende töökoormus ja vastutus suurenevad, on kokku viis

(38,33..%). See võib tuleneda sellest, et logistikajuht ei ole osanud oma meeskonna liikmeid

piisavalt motiveerida ning seeläbi nende eneseusku muudatustega hakkamasaamiseks kasvatada.

Logistika-ala töötajad on valmis muudatustega kaasa tulema, kuid muude allüksuste töötajad pole

neist huvitatud (2 logistikajuhti). Siit nähtub, et ei teata või hoolita üksuste vahelise koostöö

olulisusest ja süsteemi kui terviku toimimise nüanssidest.

36

Joonis 18

Kas kasutate transpordis ja/või ladustamisel logistikapartnereid?

Antud diagramm annab ülevaate tootmisettevõtete koostöö ulatusest logistikapartneritega

transpordi ja/või ladustamise valdkonnas. Ligi ¾ vastanutest on märkinud, et, veoteenus

koguulatuses ostetakse sisse. Mitte ükski vastanutest ei märkinud, et kõik logistikateenused

ostetakse lepingulise logistika raames ühest ettevõttest. Sellest võib järeldada, et teenuste sisse

ostmisel on tehtud eelnevalt analüüse, mille tulemusena on leitud parimad teenusepakkujad

konkreetse tootmisettevõtte transpordi ja/või ladustamise korraldamiseks.

37

Joonis 19

Mil määral tehakse koostööd tarnijatega?

Suurim vastanute osakaal jagunes kahe vastuse variandi vahel. 36% vastanutest on sõlminud

suuremate tarnijatega ostu raamlepingud ning koostöö toimub nende lepingute raames. 46%

vastanutest korraldab suuremate tarnijatega regulaarseid koostöönõupidamisi, külaskäike ja arendab

koostööd. Sellised tegevused aitavad kaasa ettevõtte konkurentsivõimelisemaks muutmisele, millest

võidavad mõlemad osapooled (eriti viimase variandi puhul).

38

Joonis 20

Kas ettevõttes tegeldakse tarnijate arvu vähendamisega?

Vaid üks logistikajuht (9%) on märkinud, et ettevõttes on saavutatud arvestatavat kasu tarnijate arvu

vähendamisest. Sellest võib järeldada, et ülejäänud ettevõtetes pole antud teema aktuaalne või juhi

poolsed korraldused tarnijate vähendamiseks on olnud ebaefektiivsed. Seda kinnitab asjaolu, et ligi

pooled (5 vastajat s.o. 46%) on märkinud, et tarnijate arvu üritatakse vähendada, mis näitab, et see

pole olnud siiamaani edukas.

Autori arvates peab tarnijate töövõimekust, kvaliteeti, stabiilsust mõõtma ja analüüsima, et leida

püsivad koostööpartnerid, tänu kellele on võimalik muuta ettevõte kliendile usaldusväärsemaks ja

seeläbi parendada ka ettevõtte majanduslikku seisu.

39

Joonis 21

Kas ettevõttes registreeritakse ja menetletakse tarnevigu?

Joonis 22

Kui palju kulub Teil tööpäevas keskmiselt aega logistikakulude arvestuse, analüüsi, planeerimise ja

juhtimise peale?

Logistikajuht peab oma töökohustuste täitmisel püüdlema ettevõtte kasumi, väärtuse ja turuosa

suurendamise poole. Diagrammilt nähtub, et ligi pooled tegelevad logistikakulude arvestuse,

analüüsi, planeerimise ja juhtimisega vähem kui pool tundi või ei tegele üldse. Kuludega võib

ettevõttes tegeleda mõni muu töötaja, näiteks finantsjuht, kellel on selleks vastavad teadmised.

40

Joonis 23

Kui oluliseks peate koostöö teiste allüksustega?

Joonis 24

Kuidas hindate logistikapersonali koostöö taset teiste allüksustega?

41

Joonis 25

Missugune allüksus tegeleb ettevõttes klienditeeninduse korraldamisega?

Joonis 26

Kas ettevõttel on piisavalt kliente?

Kõige enam vastanutest (37%) märkis, et kliente on küll piisavalt, kuid ollakse suutelised ka

rohkem kliente teenindada. Selle parandamiseks peab parendama müügitööd ja turusstrateegiaid.

42

Joonis 27

Mil määral tehakse ettevõttes koostööd klientidega?

Et olla konkurentsivõimeline ettevõte, tuleb klientide soovidega pidevalt kursis olla (need võivad

muutuda). Selle tõttu on koostöö klientidega – nende kaasamine arendustöösse, väga tähtis.

43

Joonis 28

Kas ettevõtte kliendid on jaotatud eri rühmadesse ja neile pakutakse veidi erinevat teenindust

vastavalt nende vajadusele?

55% vastanutest läheneb kliendile personaalselt ja ei rühmita neid gruppidesse. Klientide

rühmitamine teeb võimalikuks edukate turunduskampaaniate ja hinnastrateegiate kujundamise, et

saada maksimaalset kasumit nii kõige väärtuslikumalt kui ka vähem väärtuslikumalt kliendilt.

44

Joonis 29

Kuivõrd arvestatakse siseklientide vajadustega?

Joonis 30

Kas ettevõttes mõõdetakse ja registreeritakse klientide teenindamise kvaliteeti?

45

Joonis 31

Kui palju kulub Teil tööpäevas keskmiselt aega äririskide, töö- ja terviseriskide haldamise peale?

Pooled logistikajuhid sisuliselt ei tegele äririskide, töö- ja terviseriskide haldamisega. See võib

tuleneda sellest, et ülesanne on delegeeritud teisele töötajale või pole antud teemaga ettevõttes

tegeletud. Neli vastanut märkis, et nad tegelevad antud valdkonnaga keskmiselt pool tundi.

Äritegevuse kavandamisel tuleb kindlasti uurida eelnevalt potentsiaalsete tarnijate ja klientide

tausta, et olla rohkem teadlik erinevatest riskidest, nende tasemest ning ära hoida suuremate kahjude

tekkimist. Samuti tuleb ettevaatlik olla koostööpartnerite valikul.

46

Joonis 32

Kui palju kulub Teil tööpäevas keskmiselt aega keskkonnajuhtimise küsimustega tegelemise peale?

Üle poole (64%) logistikajuhtidest tegeleb antud valdkonnaga vähem kui pool tundi või ei tegele

üldse. Tund aega on maksimaalne pühendamise aeg keskkonnajuhtimisele. Tegemist võib olla

töökohustuse delegeerimisega keskkonnaspetsialistile. Siiski peab logistikajuht osalema ettevõtte

keskkonnajuhtimise süsteemi loomisel ja arendamisel.

Joonis 33

Mis on ettevõtte olulised teenindustaseme ja teenindamise kvaliteedi näitajad?

Mida rohkem on ettevõttel erinevaid kvaliteedi näitajaid, seda konkurentsivõimelisem ollakse.

47

Joonis 34

Millise valdkonna juhtimisele kulub Teil kõige enam aega?

Antud küsimuse puhul oli võimalik märkida vastuseks mitu varianti. Enim (30%) märgiti

veokorraldus, mis näitab jällegi, et tegeletakse operatiivtööga, mis ei peaks kuuluma ettevõttes

logistikajuhi töökohustuste hulka.

48

Joonis 35

Mis valmistab kõige enam probleeme logistika juhtimisel?

Vastustest ei nähtu, et ühes konkreetses valdkonnas oleks rohkem probleeme kui teistes. See

tähendab, et probleemid on laiali jaotunud erinevate valdkondade vahel (64%).

Joonis 36

Kas isiklikult olete rahul logistikatoimingute korralduse ja logistikatöö tulemuslikkusega ettevõttes?

Viimane küsimus oli avatud (vastusevariandid puudusid): Millises valdkonnas vajab

logistikapersonal kõige enam täienduskoolitust?

Vastuseid oli mitmeid:

infotehnoloogia (erinevad programmid, mis hõlbustaks igapäevatööd)

võõrkeeled

laotöö korraldus

49

töödistsipliin

allüksuste koostöö

klienditeenindus (läbirääkimised klientidega)

toll

varude juhtimine

tarneklauslid

veoriskid

kindlustus

ostmine ja hankimine (optimaalsus)

50

KOKKUVÕTE

Uurimuse käigus selgus, et tegeletakse enamuste kutsestandardis toodud tööülesannetega, kuid neile

pühendatakse keskmiselt tööpäevas vähe aega. Tuli välja, et ettevõtteti keskendutakse erinevatele

valdkondadele ajaliselt ebaühtlaselt. Kohati tegelevad logistika tegevuste korraldamisega töötajad,

kelle põhitööks on muu. See pärsib töö kvaliteeti.

Logistikajuhtidesse suhtutakse üha enam kui uuendajatesse, kes seisavad suurepärase äritegevuse

taga. Nende tegevused keskenduvad ettevõttesisestele eesmärkidele, mis on suunatud ettevõtte

omakapitali suurendamisele. Logistikajuhi töökohustusteks on: transpordi juhtimine, ladude

juhtimine, varude juhtimine, hangete ja ostude juhtimine, materjalijuhtimine ja tootmise

planeerimine, tarneahelate ja võrgustike juhtimine, logistikastrateegiate välja töötamine ning

logistikasüsteemide aredamine, klienditeeninduse juhtimine, logistikavaldkonna personali

arendamine, riskide juhtimine ja keskkonnajuhtimine. Kõikides nendes valdkondades peab

logistikajuht koostama protseduurireeglid ja tööjuhendid, rakendama jälgimis- ja kontrollmeetmed,

aga tulemuste põhjal saab öelda, et kõik juhid seda ei tee. Et muuta ettevõtet konkurentsi

võimelisemaks, tuleb võimalikult maksimaalselt juhinduda kutsestandardist.

Logistikajuhi tööülesandeks on tegeleda logistika strateegilise ja taktikalise juhtimisega, mitte

niivõrd operatiivse poolega. Uuringust selgus, et tegeletakse siiski ka operatiivse poolega. See

tuleneb sellest, et praktikas ei ole tootmisettevõtetes logistikajuhi amet lõplikult välja kujunenud

ning mitmel juhul puudub logistikameeskond, kellele operatiivseid ülesandeid delegeerida.

Tulemusena on logistikajuhtide vastutuse ulatus ettevõtetes lai ja enamik logistikajuhte tegeleb

vähemal või suuremal määral erinevate protsesside korraldamise ja kontrollimisega. Erinevused

vastustes tulenevad näiteks sellest, milline on ettevõttes tööjaotus ja kes on erinevate valdkondade

eest vastutavad töötajad.

Parendusettepanekud:

moodustada logistika meeskond, mis võimaldab logistikajuhil koostada

strateegilisi/taktikalisi plaane, mitte tegeleda operatiivtööga;

51

õppekavadesse integreerida rohkem majandusalaseid aineid, et juht oleks

majandusanalüüside koostamisel pädevam;

korraldada personali täienduskoolitusi järgnevates valdkondades: infotehnoloogia,

võõrkeeled, laotöö korraldus, töödistsipliin, allüksuste koostöö, klienditeenindus, toll,

varude juhtimine, tarneklauslid, veoriskid, kindlustus, ostmine ja hankimine;

värvata kõrgharidusega isikuid logistikajuhtideks (eelistatavalt magistrikraadiga);

töökorralduse aluseks võtta kutsestandardi kompetentsid.

52

SUMMARY

The title of this thesis work is „The activities of a logistics manager for enhancing the

competitiveness in a production company“. The subject is vital because logistics managers play a

major role in the economic success of a company.

The purpose of this thesis was to find out what are the logistics manager work objectives and role in

business. The intention was to compare the fulfillment of duties between logistics managers in

different companies, by taking the seventh level of professional standard as the basis.

The theoretical part explains the logistics manager role in conducting and managing the logistical

processes. It also points out the required skills, knowledge and personal qualities of a logistics

manager. The conducted poll results of manufacturing companies were analyzed in the empirical

part of the thesis. Eleven companies took part of the survey, where at least one hundred people

work. The food and drink industry were left out of the survey.

The study revealed that most logistics managers deal with the duties listed in the professional

standard but the average time dedicated to these duties was quite low within a normal work day. It

was found that the time spent on different objectives was very uneven between companies. At

times, the logistical duties were dealt by people who do not even specialize in the field of logistics.

Logistics managers are increasingly regarded as innovators who stand behind the excellent business

accomplishments. Their activities are focused on company’s internal objectives, which are aimed to

increase the company’s equity. In order to make the company more competitive, it is necessary to

follow the guidelines of the professional standard.

The logistics managers duties are: transport management, warehouse management, inventory

management, procurement and purchasing management, material management and production

planning, management of supply chains and networks, developing logistical strategies and systems,

customer service management, the development of personnel in the field of logistics, risk

management and environmental management. In all these areas, the logistics managers must create

53

rules of procedure and work guides, implement monitoring methods and measures to control the

work. The analysis shows that all managers do not arrange these assignments.

As a result, the degree of a logistics manager responsibility is wide and most logistics managers

deal with the managing and controlling of different processes to a lesser or greater extent. For

example the differences in the survey answers are due to the work allocation in a company and who

are the responsible employees in different areas.

54

VIIDATUD ALLIKAD

[1] A. Sälk, „Millised omadused on heal juhil?“ [Võrgumaterjal].

http://e24.postimees.ee/762576/millised-omadused-on-heal-juhil [Kasutatud 3.aprill, 2014].

[2] D. J. Bowersox, D. J. Closs, M. B. Cooper, J. C. Bowersox, Supply Chain Logistics

Management, fourth edition, International Edition, 2013, p. 33

[3] D. B. Grant, Logistics Management, Pearson Education Limited, 2012, p.181

[4] M. Villemi, Logistika alused, TTÜ Kirjastus, 2009, p.59-61, 186

[5] A. Tulvi, Ostmine ja hankimine, Tallinna Tehnikakõrgkool, 2013, p. 7 – 10

[6] R. Üksvärav, Organisatsioon ja Juhtimine, TTÜ Kirjastus, 2008.

[7] J. Leimann, P.H. Skärvad, J Teder, Strateegiline juhtimine, Kirjastus Külim, 2003.

[8] J. Mangan, C. Lalwani, T. Butcher, R. Javadpour, Global Logistics & Supply Chain

Management, John Wiley & Sons Ltd, 2012.

[9] M. Christopher, Logistics and Supply Chain Management, Pearson Education Limited,

2005, p.15

[10] J. L. Gattorna, D. W. Walters, Managing the Supply Chain A Strategic Perspective,

Palgrave, 2006,

[11] P. B. Schary, T. S. Larsen, Managing the Global Supply Chain, Copenhagen

Business School Press, 2001 p.23

[12] A. Tulvi, „Logistika juhtimise muutuv profiil,“ [Võrgumaterjal].

http://www.logiproff.ee/index.php?lang=est&main_id=55&id=255 [Kasutatud 4.aprill,

2014].

[13] „www.kutsekoda.ee,“ Kutsestandardid, [Võrgumaterjal]. Available:

http://www.kutsekoda.ee/et/kutseregister/kutsestandardid/10510149/lae/logistik-iii-tase-5-

iv-tase-6-v-tase-7-14pdf [Kasutatud 10.aprill, 2014].

[14] R. Sarapik, „Logistikajuht haldab firma kaubavoogusid“ 2005

http://leht.aripaev.ee/Default.aspx?PublicationId=464dc490-fb94-4024-9b75-

258ddc8543a9&articleid=56212&paperid=3E524FA1-C9C2-46F6-A820-

E9FAE47B7A4E&selectedDate=2005-05-25&from=2005-05-16&to=2005-05-23

[Kasutatud 10.aprill, 2014].

55

[15] www.rajaleidja.ee, Ametite andmebaas [Võrgumaterjal].

http://ametid.rajaleidja.ee/Logistikatootajad [Kasutatud 11.aprill, 2014].

[16] „Logistika infosüsteemid“http://www.innove.ee/ [Võrgumaterjal].[Kasutatud 16.

mai, 2014].

[17] www.kutsekoda.ee, Kutsestandard [Võrgumaterjal].

http://www.kutsekoda.ee/et/kutseregister/kutsestandardid/10413312/pdf/tarneahelajuht-tase-

7.1.et.pdf [Kasutatud 11.aprill, 2014].

[18] „Logistika ülesanded ja missioon“ [Võrgumaterjal] .[Kasutatud 11.aprill, 2014].

[19] R.H. Ballou, Business Logistics/Supply Chain Management, Pearson Education

International, 2004, p. 38, 39

[20] D.J. Bowersox, D.J. Closs, Logistical Management, The McGraw-Hill, 1996, p 29-

34

[21] 4PL vs 3PL Supply Chain Management - benefits [Võrgumaterjal]. Available:

http://www.carousel.eu/4pl-vs-3pl-benefits-explained [Kasutatud 4.mai,2014].

[22] S. M. Wagner, S.S. Padhi, C. Bode, „Refining inputs for Kraljic matrix yields

objective purchasing portfolios and strategies“ [Kasutatud 4.mai,2014].

[23] „The geography of transport systems“, [Võrgumaterjal]. Available:

http://people.hofstra.edu/geotrans/eng/ch5en/conc5en/layers_to_logistics_services.html

[Kasutatud 4.mai,2014].

[24] „Efektiivne laotöö“ [Võrgumaterjal]. Available:

www.logiproff.ee/popFile.php?id=117 [Kasutatud 13.mai2014].

[25] „Läbimisaja lühendamine“, [Võrgumaterjal].

http://www.sensei.ee/index.php?option=com_content&view=article&id=135&Itemid=249

[Kasutatud 14.mai,2014].

[26] A. Tulvi, „Kolmas osapool pole kliendile partner tarneahela juhtimisel“