titulación: ingeniería...

Proyecto Fin de Carrera

Titulación: Ingeniería Aeronáutica

Intensificación: Producción Aeroespacial

Mejora del proceso productivo de una aeronave

con Análisis de Criticidad según RPN y Análisis

Causa Raíz

Autor: Ernesto José Ruiz del Pino

Tutor: Juan Francisco Gómez Fernández

Dep. de Organización Industrial y Gestión de Empresas I

Escuela Técnica Superior de Ingeniería

Universidad de Sevilla

Sevilla, Septiembre 2014

Proyecto Fin de Carrera

Ingeniería Aeronáutica

Mejora del proceso productivo de una aeronave con

Análisis de Criticidad según RPN y Análisis Causa

Raíz

Autor:

Ernesto José Ruiz del Pino

Tutor:

Juan Francisco Gómez Fernández

Dep. de Organización Industrial y Gestión de Empresas I

Escuela Técnica Superior de Ingeniería

Universidad de Sevilla

Sevilla, Septiembre 2014

A mi familia, en especial a mi

madre por creer siempre en mí y

en que este día llegaría.

A mis maestros

i

Agradecimientos

Quisiera agradecer a mi familia y amigos por todo el apoyo ofrecido para que pudiera alcanzar

la meta. Tengo la suerte de que el término familia en este contexto es bastante más amplio de lo

usual, pues han sido muchos los familiares que han puesto su granito de arena. Así pues, en especial

a mi madre, mi padre, Nuria, mi hermano y mi abuela Gabriela. Y, allá en lo alto, a mi tío Chemari,

quien asentó una base sobre la que se está construyendo una gran edificación.

A mis tutores Juan Gómez, de la ESI, y Javier Rico, de Airbus, así como a mis compañeros de

trabajo, por su ayuda tanto en la realización de este estudio y documento como en mi propia

formación.

A Laura, por crear un punto de inflexión en mis estudios cuando más lo necesitaba.

A Juana Martínez, por enseñarme que de un profesor no solo se reciben conocimientos

académicos, por tener su puerta siempre abierta y por ser en definitiva una fuente de desahogos y

alegrías en un territorio que no siempre fue favorable.

Por último, agradecer a cuatro personas cuya influencia en mi vida ha sido decisiva tanto

personal como académica y profesionalmente, quienes directa o indirectamente me han ayudado a

fijar futuras metas y a empujar para lograr las actuales: a Cristina Vegas, por ayudarme a no estar

solo en un camino que la mayoría ya había recorrido; a Elena Rodríguez, por su fidelidad y

comprensión cuando más lo he necesitado; a Lucía Rodríguez, por ser una referencia en mi vida y

mostrarme nuevas metas; y a María Cánovas, por estar siempre ahí, sin importar la distancia ni el

tiempo que pase.

Por todo: gracias.

Ernesto Ruiz del Pino

Sevilla, 2014

iii

Resumen

En el mundo aeronáutico, la vida del proceso de producción de un avión es del orden de las

decenas de años. Por ello, se dispone de una amplia experiencia en defectos sufridos que permite

obtener un listado de modos de fallo que están afectando actualmente al avión. Es decir, no es

necesario teorizar sobre posibles riesgos, sino que efectivamente el proceso productivo dispone de la

experiencia necesaria como para listar los defectos reales que afectan a la aeronave a lo largo del

proceso (y seguirán afectando si no se toman las medidas adecuadas).

Gracias a ello, se puede plantear un Análisis de Riesgos más rápido y eficaz logrando así

mejoras inmediatas y resultados palpables. Se ahorra con ello un tiempo considerable en

comparación con otras metodologías que versan en riesgos teóricos.

En este documento se explicarán los pasos a seguir para plantear dicha metodología en una

empresa cualquiera a la que sea de aplicación, aclarando primero el contexto en el que se ha aplicado

este proyecto y finalizando con un resumen de conclusiones.

v

Abstract

In the aeronatical world, life of an aircraft's production process is in the order of tens of years.

For that reason, there is a broad experience regarding failures which leads to a list of failure modes

that are currently affecting the aircraft. I.e., it's not necessary to theorize about possible risks, rather

that the production process has enough experience to list real failures that affect the aircraft along the

process (and they will keep affecting it unless proper measures are taken).

Thanks to that, a faster and more efficient Risk Analysis can be considered to achieve

immediate improvements and tangible results, saving noteworthy time compared to other

methodologies about theoretical risks.

In this document, steps to follow and implement this methodology in any enterprise -in which

it can be properly implemented- will be explained, clarifying first the context in which this project

has been used and ending with a summary of conclusions.

vii

Índice

Agradecimientos i

Resumen iii

Abstract v

Índice vii

Índice de Tablas ix

Índice de Figuras xi

Notación xiii

1 Introducción 1 1.1 Introducción histórica 1 1.2 Tipos de metodologías 2

1.2.1 Métodos cualitativos 3 1.2.2 Métodos cuantitativos 4 1.2.3 Métodos semicuantitativos 4

1.3 Análisis de Modos de Fallo y Efectos (AMFE) 5 1.3.1 Historia del AMFE 6 1.3.2 Reliability Centered Maintenance (RCM) 7 1.3.3 Risk Priority Number (RPN) 9

2 Contexto del proyecto 11 2.1 La empresa 11 2.2 Final Assambly Line (FAL) 14 2.3 CASA C-295 16 2.4 ATA 100 19

3 Metodología 21 3.1.Reliability Centered Maintenance (RCM) 22 3.2. Risk Priority Number (RPN) 27 3.3. Practical Problem Solving (PPS) 28 3.4. Equipo de análisis 34 3.5. Norma ISO 14224 35 3.6. Introducción al análisis 38

3.6.1. Matriz de riesgos 44

4 Análisis 49 4.1. Modos de fallo 49 4.2. Matriz de riesgos 92 4.3. Practical Problem Solving (PPS) 93 4.4. Acciones sobre el 60-70% restante 94 4.5. Resultados 96

5 Conclusiones 103 5.1. Beneficios 103

5.1.1. Beneficios para la empresa 103 5.1.2. Beneficios para los participantes del proceso 104

5.2. Inconvenientes 105

Bibliografía 107

ix

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 2.1- Listado ATA-100. 20

Tabla 3.1- Modos de fallo únicos de la norma ISO 14224 37

Tabla 3.2- Colores para S, O, D. 39

Tabla 3.3- Colores para los rangos de prioridad. 39

Tabla 3.4- Posibles valores del RPN con S=1 fijado. 40




Tabla 3.8- Matriz de riesgos SxO. 45

Tabla 3.8- Degradación de color de la matriz de criticidad. 45

Tabla 4.1- Modos de fallo 1-10. 58

































Tabla 4.34- Modos de fallo más críticos. 91

Tabla 4.35- Matriz de riesgos SxO aplicada a los defectos obtenidos. 92

Tabla 4.36- Resumen 70% defectos centrado en sistemas. 95

Tabla 4.37- Resumen 70% defectos centrado en tipos de equipo. 98

Tabla 4.38- Relación Sistemas-ATA para el 70% defectos. 99

Tabla 4.39- Resumen de resultados I 100

Tabla 4.40- Resumen de resultados II 101

xi

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1.1- Ciudad de Prípiat (donde residían los trabajadores de Chernóbil). 8

Figura 1.2- Logo de la aerolínea United Airlines. 9

Figura 2.1- Logos de EADS y sus divisiones. 12

Figura 2.2- Logo de EADS-CASA. 13

Figura 2.3- Logo de Airbus Military. 13

Figura 2.4- Logo de Airbus Group. 14

Figura 2.5- Logo de Airbus Defence & Space. 14

Figura 2.6- FAL de San Pablo Sur en Sevilla. 16

Figura 2.7- C-295 en vuelo lanzando bengalas (contramedida defensiva). 17

Figura 2.8- C-295, versión ASW. 17

Figura 2.9- C-295, versión AEW&C. 18

Figura 3.1- Proceso de Ishikawa. 30

Figura 3.2- Plantilla PPS propuesta por LEAD. 32

Figura 3.3- Plantilla PPS rellena por LEAD. 33

Figura 3.4- Flujograma de la metodología. 46-47

xiii

Notación

# Número o Cantidad

ADS Airbus Defence and Space

ATA Air Transport Association (Asociación del Transporte Aéreo)

CASA Construcciones Aeronáuticas S.A.

D Detectabilidad

EADS European Aeronautic Defence and Space

F Físico

FAL Final Assambly Line

H Humano

HNC Hoja de No Conformidad

H/OP Hora/Operario

ISO International Organization for Standardization (Organización Internacional de

Normalización)

L Latente

O Ocurrencia

OB Observación

PPS Practical Problem Solving

RCM Reliability Centered Maintenance

RPN Risk Priority Number

S Gravedad (Severity)

UAL United Airlines

1

1 INTRODUCCIÓN

l autor del presente proyecto disfrutó de una beca en la empresa aeronáutica Airbus Defence

and Space, en donde formó parte de un equipo de análisis que aplicó la metodología que se

explicará y en el contexto que se aclarará en el capítulo 2. Con este documento, en donde se

indicarán los pasos a seguir para ello, cualquiera podrá implantar en su empresa (si aplica) un

Análisis de Riesgos rápido y eficaz, logrando así mejoras inmediatas y resultados palpables.

Antes de entrar en detalle con el proyecto, se va a realizar una introducción para dar a

conocer la evolución de los análisis de riesgos a lo largo de la historia y las metodologías

utilizadas. Así, se conocerá mejor el pasado para poder enfocar adecuadamente el futuro o, en este

caso, el rumbo del presente proyecto.

1.1 Introducción histórica

Lo primero que cabría preguntarse es qué es el riesgo. En el Boletín Oficial del Estado del

E

El desconocimiento me hace infravalorar el riesgo,

la inconsciencia despreciarlo.

- Fran Acedo -

Introducción

2

20 de julio de 1999, se define riesgo como la probabilidad de que se produzca un efecto

específico en un periodo de tiempo determinado o en circunstancias determinadas. Por su parte,

en la Guía ISO/CEI 73 se define riesgo como la combinación de la probabilidad de un suceso y

sus consecuencias.

De siempre, toda actividad llevada a cabo por el ser humano ha tenido implícita una

probabilidad de fallo, esto es, toda actividad siempre ha implicado una serie de riesgos a tomar.

Desde este pasado siglo, ha ido en aumento el interés en reducir o incluso evitar dichos riesgos,

conllevando obvios beneficios como es el ahorro económico. El análisis de riesgos es

precisamente la ciencia encargada de estudiar estos riesgos.

Dentro del análisis de riesgos, y más relativamente reciente, se ha realizado un avance

motivado por el interés en la gestión de riesgos: con el fin de evitar que sucedan ciertas pérdidas o

simplemente minimizar su impacto, se identifican y evalúan los diferentes riesgos existentes que

la actividad a realizar expone. Con ello, es posible gestionar e incluso reducir al mínimo el coste

del riesgo.

Aunque se haya profundizado y evolucionado en el análisis de riesgos recientemente

relativamente hablando, a lo largo de la historia se tienen claros ejemplos de intentos por reducir

diferentes riesgos por diversos motivos. Por ejemplo, en la Edad Media el rey debía cuidar de sus

súbditos y trabajadores, pues estos le proporcionaban los recursos o defensas que necesitaba y,

por tanto, el bienestar de estos repercutía positivamente en las ganancias del rey.

Ya más recientemente, el desarrollo de las tecnologías, incluyendo la nuclear, ha

aumentado los riesgos en la industria. Por ejemplo, por todos son conocidas las graves

repercusiones que acarrean los accidentes en la industria nuclear, motivo por el cual se pone

especial interés en conocer qué provoca determinadas fallos para así ponerle solución y evitar que

suceda, siguiendo así un análisis de riesgos.

Dentro de la industria aeronáutica, el deseo por obtener la mayor fiabilidad posible, así

como el interés por evitar sobrecostes en una industria ya de por sí cara, ha facilitado la

implementación del análisis de riesgos, la cual además se ha visto impulsada gracias a sus buenos

resultados.

3 Mejora del proceso productivo de una aeronave con Análisis de Criticidad según RPN y Análisis Causa Raíz

1.2 Tipos de metodologías

Para poder llevar a cabo un estudio de riesgos se ha de identificar, describir y estimar los

riesgos asociados a la actividad o proyecto de estudio, es decir, ha de realizarse un análisis de

riesgos. Dicho análisis proporcionará información de interés como qué factores de riesgo tendrían

un efecto mayor sobre el proyecto y, por consiguiente, han de gestionarse con mayor prioridad.

Hasta la fecha, se han empleado diferentes metodologías para llevar a cabo un análisis de

riesgo. No obstante, se podría englobar en tres tipologías de métodos: métodos cualitativos,

métodos cuantitativos y métodos semicuantitativos.

1.2.1 Métodos cualitativos

Este método emplea la experiencia y juicio de la persona a cargo del análisis de riesgo

para la toma de decisiones, estableciendo un rango de valores cualitativos para determinar los

riesgos.

Es recomendable su uso si no se requiere, bien por tiempo o por recursos, un análisis

completo y si el nivel de riesgo es bajo, o si simplemente se busca un análisis que sirva de base

para otro posterior más detallado.

En general, se incluyen en esta tipología reportes subjetivos, evaluación de ideas y

documentos. Entre otros:

Análisis DOFA, también conocido como DAFO o FODA (proviene del inglés

SWOT: Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats).

Este método permite conocer la situación real del proyecto, analizando sus

características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa

(Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada, y así poder planificar una

estrategia de futuro.

En este estudio se consideran riesgos para el proyecto la combinación de

fortalezas y amenazas.

Introducción

4

Estudio HAZOP (HAZard and OPerability, en español Riesgo y operabilidad):

identifica y evalúa los problemas que pueden representar un riesgo al personal o

equipo. Un equipo multidisciplinario analiza las causas y consecuencias de unas

desviaciones de las variables del proceso, basándose en unas palabras guía.

Lluvia de ideas (conocido del inglés como brainstorming).

Técnica Delphi (discusión de especialistas y expertos): proceso repetitivo que

persigue el consenso de una discusión entre expertos a través de cuestionarios que

han de ser contestados por estos de forma anónima.

Como puede verse, estos métodos y por sí solos, aunque de aplicación en determinados

ámbitos, suelen ir complementados en los proyectos aeronáuticos (como el que aquí se desarrolla)

de un método cuantitativo o semicuantitativo que ahonde en el análisis, siempre que se dispongan

datos con la idea de tomar medida de la certeza en el proceso de decisión.

1.2.2 Métodos cuantitativos

Son aquellos que permiten calcular el nivel de riesgo de la actividad o del proyecto al

asignar determinados valores numéricos a los distintos riesgos identificados, permitiendo así saber

cuál de todos ellos presenta un riesgo mayor para el proyecto.

Como ejemplos de métodos que se incluyen en esta tipología, cabría mencionar:

Análisis de probabilidad: proporciona las probabilidades de que los diferentes

riesgos asociados al proyecto o la actividad aparezcan.

Análisis de consecuencias: para conocer todas las consecuencias asociadas a los

diferentes riesgos del proyecto o la actividad.

Método Montecarlo: se caracteriza por su sencillez. Es un método computerizable

(lo cual permite realizar simulaciones) que presenta una amplia visión para

estudiar los diversos escenarios posibles.


1.2.3 Métodos semicuantitativos

En ocasiones se requiere un estudio del riesgo que va más allá del método cualitativo, el

cual está muy ligado a sesgos subjetivos y a los conocimientos del equipo a cargo del análisis. Es

en casos como estos en los que los métodos semicuantitativos de análisis de riesgos proporcionan

una buena alternativa económica, particularmente en actividades o proyectos cuyas consecuencias

derivadas de los riesgos se estiman muy altas, o en donde se tiene una gran inversión y se

requieren conocimientos especiales.

Se pueden definir estos métodos semicuantitativos como aquellos que, aunque no

alcanzan el grado de detalle de un análisis de riesgo mediante método cuantitativo, están más

cercanos a ellos que a los métodos cualitativos. Es decir, estos métodos proporcionan una

clasificación relativa del riesgo.

Como ejemplos que se incluyan en esta tipología:

Método de la matriz de riesgos: se asignan valores relativos de importancia a una

combinación de gravedad (severidad) y ocurrencia (frecuencia).

Método del gráfico de riesgos: empleado en el SIL (Safety Integrity Level, en

español Nivel de integridad de seguridad), el cual es un nivel relativo de reducción

del riesgo.

Método LOPA (Layers Of Protection Analysis, en español Estratos de análisis de

protección): es una herramienta de análisis utilizado para reducir el riesgo.

Estos métodos asignan penalizaciones o bonificaciones teniendo en cuenta diferentes

aspectos y condiciones.

1.3 Análisis de Modos de Fallo y Efectos (AMFE)

El Análisis de Modos de Fallo y Efectos, también conocido como AMFE por sus siglas (o

FMEA, del inglés Failure Mode and Effects Analysis), es una de las herramientas más

tradicionales que se emplean para identificar y analizar los riesgos. Un modo de fallo es cualquier

Introducción

6

evento que causa el fallo, mientras que el propio fallo funcional (o simplemente fallo) es la

pérdida de función del activo. Por lo tanto, un fallo es la incapacidad de cualquier activo de hacer

aquello que sus usuarios quieren que haga. En el presente proyecto, se tratará un listado de

defectos de diferentes elementos del activo (una aeronave) que impiden el correcto

funcionamiento de los mismos. Por lo tanto, con todo lo dicho hasta ahora y en el contexto

definido, podría decirse que un determinado defecto es un riesgo si todavía no se ha producido

pero hay una probabilidad de que ocurra, es decir, un fallo que aún no ha tenido lugar, mientras

que aquel defecto que ya ha tenido lugar se podría calificar como un fallo actual (un fallo que ya

ha tenido lugar) o un riesgo para futuros defectos similares (pues, a menos que se tomen medidas

al respecto, un nuevo fallo siempre revelará un riesgo que no se ha tenido en cuenta en análisis

previos o que no se han puesto medidas para evitarlo).

Aunque en su forma más simple el AMFE podría englobarse dentro de los métodos

cualitativos, emplea diversas técnicas que lo hacen alejarse de estos y avanzar a los métodos

semicuantitativos. Debido a que en este proyecto se ha hecho uso de esta versión semicuantitativa

y varias de sus técnicas, se va a proceder a ahondar en ello con especial interés.

Este método también es conocido como AMFEC (Análisis de Modos de Fallo, Efectos y

su Criticidad), haciendo especial hincapié en la gravedad de las consecuencias de los fallos. Su

principal interés es el de sacar a relucir los puntos críticos para así poder eliminarlos o actuar

sobre ellos con medidas correctoras, minimizando sus consecuencias o incluso evitando que

aparezcan.

Aunque es conocido por su aplicación en la fase de diseño, también es válido para

cualquier otro tipo de situación dentro de la empresa, incluyendo comercialización y producción.

1.3.1 Historia del AMFE

Aun cuando este sistema llegó a emplearse incluso en los años 40 por las fuerzas armadas

de los Estados Unidos, no fue hasta su inclusión en el desarrollo aeroespacial que tuvo su auge, en

la década de los 60, cuando se estudiaba enviar al hombre a la luna y lograr su retorno a salvo a la

Tierra. Llegó incluso a recibir una especificación en la norma militar americana MIL-STD-16291

titulada Procedimientos para la realización de análisis de modos de fallo, efectos y criticidad.

En la década de los 70 lo empezó a utilizar Ford, introduciéndolo en la industria


automovilística y logrando que se extendiera más tarde al resto de fabricantes de automóviles. De

hecho, actualmente es un método básico de análisis en dicho sector.

A pesar de que en sus inicios el AMFE nació en el seno del ejército, pasando por la

industria aeronáutica y la automovilística, a día de hoy este método se ha extrapolado a muchas y

diversas industrias, incluyendo la alimentaria o la informática.

En la década del año 2000 Toyota avanzó un paso más en este método con su enfoque

Design Review Based on Failure Mode (DRBFM), en español Revisión del diseño basado en los

modos de fallo. Su inventor, el profesor Dr. Tatsuhiko Yoshimura, sabía que los problemas de

diseño ocurrían cuando se hacían cambios sin el adecuado nivel de documentación de apoyo.

Utilizando esa filosofía, quiso que los ingenieros llevasen a cabo una revisión creativa del diseño

usando el AMFE.

1.3.2 Reliability Centered Maintenance (RCM)

El Mantenimiento Centrado en Fiabilidad podría definirse como un proceso utilizado para

determinar qué se debe hacer para asegurar que cualquier activo físico continúe haciendo lo que

sus usuarios quieren que haga en su contexto operacional actual.

Como ya se avanzó anteriormente, se le da gran importancia a los estudios de los fallos de

equipos (esto es, a sus riesgos asociados) y a lo que debe hacerse para evitarlos, sobre todo tras

conocer las catastróficas repercusiones negativas a lo largo de la historia que muchos de ellos han

tenido (Chernóbil1, Bhopal

2...).

De hecho, fue la industria de la aviación civil internacional la primera en tener esto en

cuenta. Desarrolló un nuevo marco estratégico, una metodología conocida internamente como

MSG-3 (Maintenance Steering Group-3) y externamente como RCM (Reliability Centered

Maintenance, en español Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad), el cual originalmente se

1 El accidente de Chernóbil fue un accidente nuclear ocurrido el sábado 26 de abril de 1986 enuna central nuclear próxima a Chernóbil, actual Ucrania, debido a un aumento de potencia en un reactor que produjo un sobrecalentamiento del núcleo del reactor nuclear, provocando la explosión del hidrógeno acumulado en su interior. Aunque no hay trabajos concluyentes sobre la incidencia real (y no teórica) del accidente debido a que contaminó a millones de personas, se sabe que 31 personas murieron en el momento del accidente.causa de esto.

2 El desastre de Bhopal tuvo lugar el 3 de diciembre de 1984 en la región de Bhopal (India) debido a una fuga de isocianato de metilo en una fábrica de pesticidas, afectando a más de 600 000 personas.Como consecuencia, murieron más de 20 000 personas y miles de animales.

Introducción

8

considera una técnica cualitativa del Análisis de Modos de Fallo y Efectos (AMFE), aunque con

el paso del tiempo ha ido incorporando diferentes análisis que lo trasladan al grupo de técnicas

semicuantitativas.

Figura 1.1- Ciudad de Prípiat (donde residían los trabajadores de Chernóbil).

Para conocer los orígenes de esta técnica, hay que remontarse a la Segunda Guerra

Mundial (1939-1945). Antes de dicha guerra, el tiempo de parada de máquina no era relevante

dado que la industria no estaba altamente mecanizada. Por este motivo, no se le daba prioridad a

la prevención de fallos o riesgos y casi todos los equipos empleados eran simples y

sobredimensionados, logrando así equipos confiables y fáciles de reparar. Esto también implicaba

que no era necesario tener un mantenimiento sistemático, aparte de una fácil rutina de limpieza,

servicio y lubricación. Por ello, no eran necesarias tantas habilidades para el mantenimiento como

hoy en día.

No obstante, la Segunda Guerra Mundial supuso el escenario drástico necesario para el

aumento de la mecanización, al aumentar la demanda de todo tipo de bienes a la vez que

disminuía con creces el número de trabajadores industriales. Ya en la década de los 50, la

cantidad y complejidad de todo tipo de máquinas había aumentado considerablemente, llevando a

la industria a que empezase a depender de ellas.

Conforme aumentó esa dependencia, el tiempo de parada de máquina adquirió mayor

importancia. Así, se fue creando la idea de que efectivamente los riesgos asociados a los equipos,


es decir los fallos en los equipos, no solo podían ser prevenidos, sino que debían serlo, naciendo

así el concepto de mantenimiento preventivo. En los años '60, esto implicó llevar a cabo

reparaciones mayores a intervalos regulares prefijados. Así, el costo del mantenimiento creció con

rapidez en relación a otros costos operacionales, fomentando así el desarrollo de sistemas de

planeamiento y control del mantenimiento que ayudaron a tener el mantenimiento bajo control.

Aunque no queda totalmente claro el creador de este método, se conoce que el término

Reliability Centered Maintenance se utilizó por primera vez en un reporte que describía el

proceso a usar para determinar los requerimientos óptimos de mantenimiento para una aeronave,

comisionado en 1974 por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos (DOD: US

Department of Defense) para United Airlines (UAL, aerolínea principal de los Estados Unidos y

una de las más grandes del mundo) y cuyos autores eran altos ejecutivos e ingenieros de dicha

aerolínea: Stanley Nowlan y Howard Heap. El Departamento de Defensa de los Estados Unidos,

además de la creación de este manual de la UAL (para mejorar la fiabilidad de su nuevo Boeing

747), también financió un informe de evaluación de la Coporación RAND (del inglés Research

ANd Development, en español Investigación y desarrollo: un laboratorio de ideas norteamericano

que forma a las fuerzas armadas norteamericanas) que versaba sobre el Mantenimiento Centrado

en la Fiabilidad; ambos documentos fueron publicados en 1978.

Figura 1.2- Logo de la aerolínea United Airlines

Con el paso de los años, se aplicó el RCM en cientos de emprendimientos industriales de

todo el mundo, llegando incluso en 1990 a desarrollarse el RCM2 orientado a otras industrias

ajenas a la de la aviación.

A día de hoy, los estándares del RCM se recogen en la norma SAE JA1011 que determina

los requisitos mínimos para que una metodología pueda llamarse RCM. Estos estándares

supusieron un importante punto de inflexión, pues previamente existían muchos procesos que se

Introducción

10

denominaban RCM sin serlo realmente al no seguir los principios e intenciones del documento

original. Gracias a ellos, las compañías de hoy en día pueden garantizar que los procesos que

compran e implementan se ajustan con lo que se define como RCM, lo cual asegura la mejor

posibilidad de lograr los máximos beneficios asociados a la aplicación rigurosa del RCM.

1.3.3 Risk Priority Number (RPN)

El método del Número de Prioridad del Riesgo (RPN por sus siglas en inglés) es una

técnica usada para analizar el riesgo asociado a posibles problemas identificados. Por ejemplo, los

obtenidos mediante un Análisis de Modos de Fallo y Efectos, el cual considera en primer lugar un

análisis funcional de los fallos y, al completarlo con el método RPN tras analizar las

consecuencias de los mismos en segundo lugar, busca su cuantificación con valores numéricos de

obtención más sencilla al basarse en criterios cualitativos extraíbles del conocimiento de los

expertos técnicos de mantenimiento.

El objetivo principal de esta técnica es priorizar o jerarquizar los fallos según el orden de

importancia de las consecuencias que genera cada fallo, con el fin de decidir fácilmente la

aplicación y distribución de los recursos (casi siempre) limitados que puede destinar la empresa a

la prevención o eliminación de los más importantes, y poder determinar (de poder) un nivel

mínimo de riesgo asumido en el caso de no poder evitarlos o en caso de que no merezca la pena

este esfuerzo.

Su historia está firmemente ligada al AMFE, pues mientras un Análisis de Modos de Fallo

y Efectos identifica los modos de fallo potenciales para una actividad y proyecto, el RPN se basa

en ello a través de una formulación matemática que utiliza un equipo de análisis que, mediante su

experiencia y conocimientos del área, califican dichos fallos siguiendo tres clasificaciones:

Gravedad (S), Ocurrencia (O) y Detectabilidad (D). Se ahondará en ello en los siguientes

apartados.

11

2 CONTEXTO DEL PROYECTO

on objeto de poder comprender mejor el proyecto realizado y antes de ahondar en él, se

procede a explicar su contexto.

2.1 La empresa

Actualmente, Airbus es el fabricante de aviones militares y comerciales líder del mercado

mundial y forma la corporación industrial más importante de la Unión Europea.

Su fundación se remonta a 1970, en donde comenzó siendo un consorcio europeo

denominado Airbus Industrie con el principal objetivo de competir con Boeing, que en aquella

época era el principal fabricante de aviones del mundo e iba dominando cada vez más en el sector

de la aviación. No obstante, por aquel entonces Airbus no entraba en el proceso de fabricación de

las aeronaves sino que tan solo coordinaba el proceso de diseño y venta. El consorcio lo formaron

la compañía francesa Aérospatiale y la alemana Deutsche Aerospace.

En 1971, España se incorporó al consorcio con la empresa CASA (Construcciones

Aeronáuticas S.A.), fundada el 3 de marzo de 1923 por José Ortiz Echagüe y con factorías en

C

Una vez que hayas volado, caminarás por la tierra

mirando al cielo, donde estuviste y donde tardarás

en volver.

- Leonardo da Vinci -

Contexto del proyecto

12

Cádiz (1926), Sevilla (1940) y Madrid (1945). En 1979, se unió la empresa inglesa British

Aerospace.

El 10 de julio de 2000, tres grandes compañías se fusionaron bajo el nombre de European

Aeronautic Defence and Space (EADS), formando así la segunda compañía aeroespacial más

grande (tras Boeing):

- Aérospatiale-Matra, en Francia.

- Dornier GmbH y DaimlerChrysler Aerospace AG (DASA), en Alemania.

- Construcciones Aeronáuticas SA (CASA), en España.

Figura 2.1- Logos de EADS y sus divisiones

Como EADS, la compañía desarrolló y comercializó aeronaves civiles y militares, misiles,

cohetes espaciales y sistemas relacionados. Con la integración de CASA en EADS, la compañía

española se especializó en el sector de aviones de transporte militar, separándose progresivamente

de CASA las líneas de negocio de espacio (a EADS CASA Espacio SL), helicópteros (a

Eurocopter España), aviones comerciales civiles (a Airbus Operations SL) y sistemas de defensa

(a Cassidian España). Así, EADS CASA conformó el núcleo de la división MTAD de EADS

(Military Transport Aircraft Division, traducido como División de Aviones de Transporte

Militar).


Figura 2.2- Logo de EADS CASA

En enero de 1999 nace Airbus Military, una compañía separada con sede en Madrid

(España) y creada por Airbus (como división de esta) para desarrollar y producir aviones

militares. En concreto, nació con el objetivo del desarrollo y producción del Airbus A400M, un

avión de transporte militar turbopropulsado. Así, EADS CASA pasó a integrarse a esta división al

formar parte de la División de Aviones de Transporte Militar (MTAD). No obstante, Airbus

Military no se creó formalmente hasta abril de 2009.

Figura 2.3- Logo de Airbus Military

Con los aviones militares CASA C-295, CASA CN-235 y CASA C-212 (el cual ya no se

produce), entre otros, Airbus Military se ha consolidado como líder mundial en el mercado de

aviones de transporte militar medios y ligeros.

El 31 de julio de 20133, EADS realizó cambios estratégicos y anunció una reorganización

en la cual cambió su nombre por el de Airbus Group, al ser Airbus su marca más conocida.

3 Fuente: DefenseNews <http://www.defensenews.com/article/20130731/DEFREG01/307310019/EADS-Announces-Name-Change-Restructuring>

http://www.defensenews.com/article/20130731/DEFREG01/307310019/EADS-Announces-Name-Change-Restructuring

http://www.google.es/url?sa=i&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&docid=9WPPUtHUuNFSNM&tbnid=xBgj7_8UhvOfEM:&ved=0CAgQjRw&url=http://www.zoominfo.com/c/Airbus-Military-Company/3247041&ei=2pcUVPCeD_H07AaQi4GQBw&psig=AFQjCNFbaPcECJxhqZlOgmj5NljnTnEySw&ust=1410722138351240


14

Figura 2.4- Logo de Airbus Group

A su vez, anunciaba la creación de la división Airbus Defence & Space (Airbus Defensa y

Espacio), conocido también por sus siglas ADS. Esta nueva división incluye las antiguas Astrium

(división espacial de EADS), Cassidian (división de Defensa y Seguridad de EADS) y Airbus

Military. No obstante, no ha sido hasta el llamado Day One el día 1 de julio de 2014 que se

oficializó dicho cambio y se creó formalmente ADS.

Figura 2.5- Logo de Airbus Defence & Space

2.2 Final Assambly Line (FAL)

Una Final Assambly Line (FAL), o Línea de Ensamblaje Final en español, es un proceso

de manufactura en donde las diferentes partes del activo se van añadiendo conforme este va

pasando de estación a estación de trabajo hasta que, finalmente, el activo queda totalmente

terminado. Estas líneas de ensamblaje son muy comunes en industrias que manejan piezas

complejas como son la industria aeronáutica o la industria automovilística.


En el contexto aeronáutico, la última o de las últimas estaciones por la que pasa el activo

es la llamada Línea de Vuelo (o Flight Line en inglés), en donde el avión ya totalmente

ensamblado se somete a una serie de pruebas funcionales y vuelos de industria con los cuales

asegurar que la aeronave y sus diversos equipos efectivamente cumplen con todos los requisitos

que se les piden.

Es usual que, gracias a estas mencionadas pruebas, salgan a relucir diversos defectos que,

como es lógico, han de tratarse y solucionarse para asegurar el correcto funcionamiento una vez

se entrega la aeronave al cliente. Dichos defectos pueden ir desde algo meramente estético como

un arañazo en la pintura, hasta algo más crítico como el fallo de algún sistema. Por supuesto, la

gran mayoría de defectos que se obtienen suelen estar relacionados con equipos que solo se

prueban en esta fase del proceso una vez todos los equipos y partes de la aeronave están

integradas, pues cada estación o fase del proceso tiene asociadas sus propias pruebas funcionales

con las que asegurar que cada parte del proceso culmina exitosamente.

No obstante, estos defectos pueden ser analizados y estudiados para intentar evitarlos,

minimizarlos o incluso eliminarlos, dependiendo de su origen. Por ejemplo, pudiera ser que un

defecto repetitivo en diferentes aeronaves de un arañazo en la pintura del fuselaje estuviese

asociado a un roce del avión con una grada; conocido dicho origen y tomando las medidas

necesarias para solucionarlo, se conseguiría eliminar ese riesgo en futuras aeronaves y así

disminuir los defectos obtenidos en esta fase.

Por todo ello, resulta obvio que emplear una metodología de análisis de riesgos en este

contexto conlleva diversos beneficios, todo lo cual se analizará en detalle en los siguientes

apartados.

Airbus posee cuatro líneas de ensamblaje: dos líneas de montaje en Toulouse (Francia),

una línea en Hamburgo (Alemania) y, desde 2006, una cuarta línea en Sevilla (España). Además,

como consorcio de diferentes empresas, dispone de otras diversas plantas en distintas ciudades

europeas, basándose en ellas para repartir el trabajo de creación de las diferentes partes de un

avión. Para poder transportar eficientemente elementos del activo de las distintas plantas a la

línea de ensamblaje final (en donde se ensamblará todo para formar el avión), Airbus creó el

Beluga (nombrado así por su similitud con el mamífero del mismo nombre): aeronave de

transporte capaz de transportar secciones enteras del fuselaje de un avión Airbus.


16

Figura 2.6- FAL de San Pablo Sur en Sevilla

2.3 CASA C-295

El avión de transporte táctico medio C-295 es una aeronave militar de nueva generación,

muy robusto y bastante fiable. Tácticamente hablando es muy versátil, capaz de transportar hasta

9 toneladas de carga de pago o hasta 71 personas a una velocidad de crucero máxima de 480 km/h

a altitudes que alcanzan los 25 000 pies4. Dispone de dos motores turbohélices Pratt & Whitney

Canada PW127G.

Gracias a su diseño, permite actuaciones de cortos despegues y aterrizajes en pistas cortas

no preparadas, tiene un consumo bajo de combustible y, por tanto, una gran autonomía de hasta

once horas en el aire. Está considerado como el avión de transporte táctico medio con el menor

4 Fuente: Airbus <http://militaryaircraft-airbusds.com/Aircraft/C295/C295About.aspx>

http://militaryaircraft-airbusds.com/Aircraft/C295/C295About.aspx


consumo de combustible, así como el que mejores costos operativos y de mantenimiento tiene en

su categoría. El coste unitario es de 28 millones de dólares americanos5.

Figura 2.7- C-295 en vuelo lanzando bengalas (contramedida defensiva)

A petición del cliente, también existen diferentes versiones, entre las que se encuentran la

versión ASW: Anti Submarine Warfare (Guerra Anti-Submarina) y la versión AEW&C: Airborne

Early Warning and Control (Control y Aviso de Proximidad Aérea).

Figura 2.8- C-295, versión ASW

5 Fuente: Red de Vuelo de Filipinas <http://www.philippineflightnetwork.com/2013/06/department-of-national-defence-to.html>

http://www.philippineflightnetwork.com/2013/06/department-of-national-defence-to.html


18

Figura 2.9- C-295, versión AEW&C

Como es habitual en los aviones diseñados por CASA, el motivo del nombre (C-295)

corresponde a:

- C por la inicial del fabricante (CASA).

- 2 por el número de motores.

- 95 por la carga útil que se planteó como objetivo a la hora de diseñarlo: 9,5 toneladas.

Esta aeronave fue diseñada por la compañía española CASA en los años 1990 tras el éxito

del conocido CN-235. Es, de hecho, una versión desarrollada de este último, ofreciendo mayor

capacidad y autonomía. Comenzó a producirse en el año 2000 y, a día de hoy, sigue

produciéndose y recibiendo nuevos pedidos, superando las 125 unidades.

Por todo ello, es actualmente el avión que más beneficios ofrece a la empresa en Sevilla

gracias a sus grandes ventas.

Ya asentado en su producción en serie, el estudio realizado en la compañía y la

metodología empleada en este proyecto utiliza un listado de defectos obtenidos a lo largo del año

2013 en la producción de este avión, demostrando tras su finalización que incluso un proceso ya

establecido con casi 15 años a sus espaldas y que está demostrado es eficiente, ofreciendo grandes

beneficios, puede seguir mejorándose con aún mayores beneficios.


2.4 ATA 100

El listado ATA 100 es un estándar de referencia común para todas las aeronaves

comerciales (avión o helicóptero); una documentación que organiza las distintas partes,

reparaciones o tipos de sistemas de cualquier aeronave. Es decir, tiene como fin estructurar de

forma generalizada desde el avión como elemento, hasta cada una de sus piezas. Cada capítulo o

cada ATA, que a su vez se divide en subcapítulos, define a un sistema del avión concreto. Así, por

ejemplo, el ATA 21 es el sistema de aire acondicionado, por lo cual toda documentación

relacionada con el mismo deberá buscarse en esta ATA (pruebas funcionales, elementos que

componen el sistemas, dudas de mantenimiento, etc.).

Así, se logra facilitar el trabajo a ingenieros, pilotos o técnicos de mantenimiento por

igual, independientemente de la aeronave en la que trabajen. Esto es así porque antiguamente,

dependiendo de la aeronave en la que trabajasen, la documentación seguía un orden único y

diferente, incluso para modelos de aeronaves distintos de un mismo fabricante. Y siendo tan

extensa como es la documentación disponible de una aeronave, se observa que se trataba de un

sistema ineficiente y que obligaba a un estudio previo de la organización de la documentación

para posteriores consultas. Es decir, gracias a esta notación universal aeronáutica, se logra que

todo el mundo trabaje con las mismas referencias a la hora de desarrollar un sistema o tratar de

solucionar un problema, independientemente del fabricante de la aeronave o de la empresa de

diseño que ofrece la solución.

El 1 de junio de 1956, la Asociación del Transporte Aéreo (ATA, del inglés Air Transport

Association) publicó este sistema estándar numérico (de ahí las siglas). Aunque más adelante se

ha sustituido este sistema por otros que abarcan más, como el sistema ATA iSpec 2200 (conocida

también como lista de ATA extendida) o el S1000D, el sistema ATA 100 es aún ampliamente

utilizado a día de hoy debido a su universalidad.

Entre los capítulos más importantes, se encuentran los siguientes:


20

ATA SISTEMA

00 Información general.

01 Avión en general.

20 Prácticas estándar - estructura del avión.

21 Aire acondicionado

22 Piloto automático

23 Comunicaciones

24 Potencia eléctrica

25 Acondicionamiento interior

26 Protección contra incendios

27 Mandos de vuelo

28 Combustible

29 Potencia hidráulica

30 Protección contra hielo y lluvia

31 Indicación y registro

32 Tren de aterrizaje

33 Luces

34 Navegación

35 Oxígeno

36 Neumático

38 Agua/Residuos

45 Sistema central de mantenimiento

52 Puertas

53 Fuselaje

56 Ventanas

61 Hélices

71 Planta de potencia

73 Control y combustible de motor

79 Aceite de motor

80 Arranque

93 Vigilancia

94 Armamento

99 Guerra electrónica

Tabla 2.1- Listado ATA-100

21

3 METODOLOGÍA

l objetivo final de la metodología que se va a emplear en el presente trabajo es dar solución a

los riesgos que más están afectando al desarrollo de un proyecto. Así, se asegura que actuando

sobre ellos mediante acciones correctoras se obtiene una gran mejora de calidad del activo y

eficiencia del proceso que, en última instancia, también repercute en la economía del proyecto.

Con el fin de llegar a ello, se ha de comenzar disponiendo de un listado de defectos o

modos de fallo que surgen en el proyecto. Sin embargo, un proyecto consta de diferentes y

variadas fases, cada una de las cuales tiene asociada su propia lista de modos de fallo. Es por ello

que para ejemplificar el método, como ya se introdujo, se ha escogido una fase concreta de una

empresa aeronáutica: la fase de Línea de Vuelo de un modelo determinado de aeronave en una

Fábrica de Ensamblaje Final (FAL).

No obstante, la empresa trabaja con fallos, que no con modos de fallo, en su análisis para

la priorización de fallos y mejora continua. Por ese motivo, los fallos (defectos) identificados de la

planta se han tratado de traducir a modos de fallo (equipo + efecto) para trabajar con ellos.

Tras analizar y calificar el listado, se podrá conocer los defectos críticos que más afectan al

proceso. Por rapidez de aplicación e inmediatez, se analizarán dichos defectos

independientemente del RCM y de forma paralela a este. Es decir, se buscan resultados buenos a

corto plazo; no obstante, se deberá realizar en paralelo o posteriormente un RCM completo y

exhaustivo con el que se obtendrán resultados más completos y sostenibles a más largo plazo. Se

E

El mantenimiento es una inversión, no un gasto.

- Anónimo -

Metodología

22

hará uso de técnicas complementarias que se emplean junto a la metodología RCM, como son el

análisis de criticidad, el RPN, el PPS o la matriz de criticidad.

Conocidos los defectos de mayor criticidad, se procederá a realizar un análisis de causa-raíz

para eliminarlos por completo. Respecto al resto de defectos, y buscando la rapidez que

caracteriza a esta metodología, se analizarán las posibles causas de los diferentes fallos y,

conociento el sistema y tipo de equipo al que hace referencia, se podrá ofrecer soluciones

genéricas que garanticen un porcentaje considerable de eficacia.

Para llegar a todo ello, se explicarán primero los métodos del RCM, del RPN y del PPS por

separado para conocer bien la teoría antes de ahondar en el análisis de este proyecto.

3.1 Reliability Centered Maintenance (RCM)

El proceso de RCM, en primer lugar, identifica las circunstancias que llevaron al fallo.

Después, se pregunta qué eventos pueden causar que el activo falle. No obstante, se ha de tener

presente que para este proceso un fallo ocurre cuando el activo no puede cumplir aquello que sus

usuarios quieren que haga. Así pues, un fallo puede abarcar desde la incapacidad total de

funcionar, hasta fallos parciales en los que el activo aún funciona pero a un nivel que no es

aceptable por el usuario.

Acorde a John Moubray6, el proceso de RCM conlleva la formulación de siete preguntas

acerca del activo en cuestión:

1) ¿Cuáles son las funciones y los parámetros de funcionamiento asociados al activo

en su actual contexto operacional?

Una función consiste en un verbo, un objeto y el estándar de funcionamiento deseado por

el usuario. Además, el deterioro es inevitable, por lo que debe ser tolerable y ello ha de reflejarse

en las funciones.

En general, debe evitarse funciones cualitativas del tipo "funcionar lo mejor posible", pues

de esta manera no se puede definir con exactitud cuándo falla el activo. No obstante, a veces

resulta imposible utilizar únicamente funciones cuantitativas. Por ejemplo, al pintar un activo su

6 John Moubray, RCM II, 2004.


función primaria es que se vea atractivo o aceptable, lo cual no es cuantitativo. En estos casos, se

ha de asegurar que hay un entendimiento común de lo considerado como "aceptable" entre el

usuario y el encargado del proceso RCM.

Las funciones del activo pueden clasificarse en primarias y secundarias. Las primarias son

la razón o razones principales por las cuales existe el activo, a menudo definidas por el propio

nombre del activo (por ejemplo, un avión cazabombardero tiene dos claras funciones primarias:

atacar en combate aéreo a otras aeronaves aire-aire y atacar objetivos terrestres con armamento

aire-tierra y aire-mar).

Por su parte, las funciones secundarias son aquellas funciones adicionales además de la

primaria que cumplen la mayoría de activos. Estas pueden dividirse en categorías según la

clasificación ESCAPE:

Ecología.

Seguridad.

Control/Contención/Confort.

Control: a menudo, los usuarios no solo quieren que el activo cumpla sus

funciones acorde a un estándar de funcionamiento, sino que además

buscan poder regular dicho funcionamiento. Por ejemplo: un avión de

transporte puede tener como función principal "Transportar por aire 100

toneladas a una velocidad de crucero de 850 Km/h". Sin embargo, como

función de control asociada se podría disponer de la función "Permitir al

piloto regular la velocidad de crucero a voluntad entre 800 y 850 Km/h".

Contención: empleado en activos usados para almacenar cosas.

Confort: la comodidad del usuario.

Apariencia.

Protección: los dispositivos de protección aseguran que el fallo de la función

protegida será mucho menos seria que si no tuviera protección.

Eficiencia/Economía.

A la hora de clasificar las funciones en las categorías de ESCAPE, no hay que centrarse

tanto en una clasificación precisa como en el hecho de identificar y definir todas las funciones que

el usuario requiere. La lista de categorías descrita está más orientada a ayudar a que no se pase por

alto ninguno de esos requerimientos.

Metodología

24

2) ¿De qué manera falla en satisfacer dichas funciones?

Antes de poder contestar a esa pregunta, se ha de conocer quién debe establecer los

estándares. En la mayoría de programas de mantenimiento que hay en uso por todo el mundo, esto

es llevado a cabo por el personal de mantenimiento, quienes debido a sus conocimientos son los

que deciden qué se entiende por "fallo".

Establecidos los estándares, se registran todos los fallos funcionales asociados con cada

función del punto anterior, recordando que un fallo funcional es la incapacidad de cualquier activo

físico de cumplir una función según un parámetro de funcionamiento aceptable para el usuario.

3) ¿Cuál es la causa de cada fallo funcional?

Para cada fallo funcional, se incluyen modos de fallo (o causas del fallo).

Los modos de fallo deben definirse con el suficiente detalle como para que pueda

seleccionarse una adecuada política de manejo de fallo.

En general, el nivel de detalle empleado está directamente relacionado con el nivel en el

cual se lleva a cabo el AMFE: un análisis a muy alto nivel (por ejemplo: todo el avión) termina

siendo muy superficial, mientras que uno hecho a un nivel muy bajo se vuelve inmanejable e

ininteligible. Entonces... ¿Qué nivel se emplea?

Un determinado elemento puede fallar por diversos motivos; no obstante, cuando se trata

de un grupo de elementos o un sistema entero este puede fallar por cientos de razones, y en el

caso de toda una planta los números ascienden a miles o incluso decenas de miles.

Un nivel bajo implica un nivel difícil de definir y de analizar las consecuencias de los

fallos (a más bajo, más difícil). Además, se puede caer en el error de analizar varias veces el

mismo modo de fallo de distintas formas que son levemente diferentes.

Un análisis de nivel alto, por el contrario, conlleva funciones más fáciles de definir y

analizar las consecuencias de los fallos. Además, hay menos repetición de funciones y de modos

de fallo. Sin embargo, la principal desventaja es que hay multitud de modos de fallo que podrían

hacer que, por ejemplo, el avión no funcione: desde un fallo estructural de la aeronave hasta un

sistema crítico inactivo.

Con todo ello en mente, es lógico emplear un nivel intermedio. Aún así, en estos niveles a

veces se generan igualmente demasiados modos de fallo por función, sobre todo en funciones


primarias. Como solución usual a seguir, se suele agrupar todo un subconjunto como un único

fallo simple, o emplear únicamente las más dominantes.

4) ¿Qué sucede cuando ocurre cada fallo?

A modo descriptivo, se suele añadir el efecto asociado a cada fallo (es decir, el qué sucede

cuando ocurre un determinado fallo).

5) ¿En qué sentido es importante cada fallo?

Según el enfoque del RCM, las consecuencias del fallo describen la importancia de este.

Por tanto, si las consecuencias son graves se pondrá especial esfuerzo en evitarlos, minimizarlos o

incluso eliminarlos mediante alguna acción proactiva, mientras que si las consecuencias son leves,

puede que no se tomen medidas y simplemente se repare el fallo cuando ocurra. En resumen:

acorde al enfoque del RCM, una tarea proactiva merece la pena si reduce las consecuencias del

modo de fallo asociado a un grado tal que justifique los costos directos e indirectos de hacerlo.

En este proyecto se hará uso del método del Número de Prioridad del Riesgo o RPN, que

aunque mantiene dicha mentalidad emplea un método de elección diferente, tal y como se

explicará más adelante.

6) ¿Qué puede hacerse para prevenir o predecir cada fallo?

El proceso del RCM diferencia entre las funciones evidentes y las funciones ocultas,

según el fallo se haga o no (respectivamente) evidente por sí solo, inevitablemente y con el

tiempo, a los operarios en circunstancias normales.

Aunque según el enfoque RCM se puede profundizar aún más en la clasificación de

funciones evidentes y ocultas, con lo dicho será suficiente para el desarrollo del actual proyecto

dado que se hará uso en su lugar del método RPN mediante su función de Detectabilidad (D).

7) ¿Qué debe hacerse si no se encuentra una tarea proactiva adecuada?

De no encontrarse una tarea proactiva adecuada, la descripción del fallo y su efecto

indicará qué acción a falta de deberá ser tomada. Este tipo de acciones incluyen búsqueda de

fallo, rediseño y mantenimiento a rotura.

De seguirse de forma estricta el enfoque RCM, habría que acabar rellenando los siguientes

informes:

Metodología

26

1) La Hoja de Información que incluyese toda la información aquí descrita: un listado de

todas las funciones (primarias y secundarias) del activo a estudiar, con los necesarios fallos

funcionales asociados, los cuales tendrían a su vez sus modos de fallo asociados con posibilidades

razonables de ocurrir en el contexto a tratar (es decir, una Hoja de Información preparada sobre

una base realista), anotando también los efectos de fallo (el qué sucede cuando ocurre un fallo).

2) La Hoja de Decisión que describe las acciones a tomar acorde a la Hoja de

Información.

Todo lo dicho lo ha de llevar a cabo un grupo de trabajadores (el equipo de análisis) con

conocimientos en el proceso RCM. En el apartado 3.4 se ahonda en este tema.

No obstante, y aunque en parte se utiliza el enfoque RCM de base, se empleará en su lugar

otra metodología ligeramente diferente mediante la técnica del RPN, con la cual se espera reducir

considerablemente el tiempo de dedicación con unos resultados más inmediatos. Sin embargo,

hay que reconocer que, aplicado correctamente (lo cual no es sencillo), el proceso RCM provee la

estructura más robusta disponible actualmente para la formulación de estrategias de

administración de activos. Por todo ello, previamente ya se recomendó realizar en paralelo o

posteriormente un RCM exhaustivo que produzca resultados a más largo plazo pero más

sostenibles y completos, focalizando los esfuerzos de la actual metodología en la rapidez y

consecución de resultados a corto plazo.

En general, y más en un proceso RCM empleado exhaustivamente, se defiende un

mantenimiento proactivo, lo cual implica conocer los diferentes modos de fallo antes de que

ocurran (es decir, conocer los riesgos asociados al proyecto), así como la forma en que deberían

ser manejados en el supuesto de que ocurriesen. Así pues, se han de identificar todos los modos

de fallo que puedan afectar al activo, hayan ocurrido o no, siendo de hecho un caso ideal el

identificar un modo de fallo antes de que ocurra para poder tomar las medidas correspondientes

en caso de suceder.

Sin embargo, en este proyecto se hará uso del mantenimiento reactivo, es decir, tratar los

modos de fallo después de que hayan ocurrido (esto es: conocido los distintos riesgos gracias a la

experiencia en vez de al análisis, actuar sobre estos riesgos para evitar futuros fallos asociados a

ellos). Por lo tanto, los modos de fallo discutidos y registrados, es decir, los que se manejarán,

serán aquellos que ya han ocurrido. Esto es así porque el activo de estudio, una aeronave, lleva en

el proceso de producción cerca de 15 años y se considera que, tras haber pasado por varios


estudios y proyectos de mejora, los modos de fallo ya conocidos son los que realmente interesan

para mejorar el activo; es decir, se considera que se conocen ya todos los riesgos, o al menos los

más importantes, y son los que interesa evitar en futuras aeronaves. Con ello, se ayuda a reducir

muy notablemente el tiempo de dedicación al estudio sin que ello impida obtener unos resultados

prácticos y valiosos que mejoren el proceso de producción al reducir riesgos potenciales para

futuras aeronaves.

3.2 Risk Priority Number (RPN)

El RPN utiliza como base el listado de modos de fallo ya realizado, el cual puede

obtenerse mediante lo explicado en el punto anterior. No obstante, como ya se mencionó, para

este proyecto se parte de una actuación reactiva en la gestión de los fallos, motivo por el cual se

dispondrá de un listado de modos fallo acorde a los diferentes defectos observados en el proceso

de producción del avión durante el año 2013.

Tal y como se adelantó en el apartado 1.3.3, esta técnica utiliza un equipo de análisis para

calificar los modos de fallo a través de reuniones entre sus integrantes. Por tanto, para poder

trabajar dicho listado se ha de nombrar a un equipo de especialistas que evaluarán los defectos

realizando un Análisis Modal de Fallos y Efectos, con el cual identificarán los modos de fallo

potenciales para el proyecto. Dicho equipo es el mismo que el del RCM descrito en el punto

anterior y explicado en detalle en el apartado 3.4.

La calificación a realizar es acorde a los siguientes tres parámetros:

Gravedad (S, del inglés Severity): califica la gravedad del efecto del fallo.

Ocurrencia (O): califica la probabilidad de que ocurra el fallo.

Detectabilidad (D): califica la probabilidad de que el fallo no pueda detectarse.

Las escalas para calificar la Gravedad, Ocurrencia y Detectabilidad normalmente van del

1 al 10 (llegando a usarse también otras escalas para mayor facilidad, como del 1 al 5 o del 1 al 4),

siendo 10 el número que representa el mayor riesgo. Por ejemplo, un 10 en la calificación de

Ocurrencia indicaría que es muy probable que se dé el defecto y, por tanto, representa un mayor

riesgo que el 1, el cual indicaría que no es probable que se dé el defecto.

Metodología

28

El criterio a seguir para las diferentes calificaciones y para saber qué número le

corresponde a cada defecto lo define el equipo de análisis a cargo del proyecto o la actividad.

Una vez asignados los diferentes valores, el producto de los tres (S x O x D) para cada

tipo de defecto proporciona el Número de Prioridad del Riesgo o RPN. Así, si se usó una escala

del 1 al 10, el RPN proporcionará un valor del 1 al 1000. Aquellos tipos de defectos con mayor

valor de RPN serán los defectos en los que hay que actuar con mayor prioridad mediante acciones

correctoras (por ejemplo, reduciendo la Detectabilidad al incrementar la probabilidad de que el

defecto pueda detectarse con antelación o, de ser posible, reduciendo la Gravedad del efecto que

tiene dicho defecto).

Al emplear la técnica del RPN, es importante recordar que las calificaciones se establecen

de forma relativa acorde a unos criterios definidos por el equipo de análisis. Por ello, hay que

tener especial cuidado a la hora de comparar diferentes RPN: se pueden comparar diferentes RPN

de un mismo análisis pero estos no serían comparables a otros RPN de otros análisis diferentes.

3.3 Practical Problem Solving (PPS)

Un Practical Problem Solving (también llamado Practical Problem Solver) o PPS

(Resolución Práctica de Problemas) es una metodología nacida en la empresa automovilística de

Toyota que se utiliza cuando se requiere tomar una acción correctiva para prevenir más fallos,

ayudando a encontrar su origen y así poder eliminar el problema recurrente. Por temas de costes,

solo se tratan los fallos repetitivos o que tienen un alto impacto; de no ser así, debe bastar con

arreglar el fallo experimentado al no ser grave o no esperar una alta frecuencia del mismo.

Por lo tanto, resulta evidente que es una metodología muy útil a aplicar en este proyecto

con aquellos riesgos de mayor RPN o criticidad y los cuales, en general, se desconoce su origen o,

empleando adecuadamente las técnicas del PPS, se descubre un origen a un nivel superior. Por

ejemplo, un fallo relacionado con una malfunción de un equipo electrónico pudiera llegarse a dar

con que tiene su origen en una incorrecta conexión de cableado, llegando a pensar que ha habido

un error humano por despiste o falta de formación. Sin embargo, ahondando más aún con el PPS,

se podría descubrir que el verdadero origen del problema está en la orden de montaje que se

entrega a los operarios y que, por error, indica un montaje con un conexionado incorrecto. Esto es:


el verdadero origen del problema no era la actuación de los operarios, quienes tan solo seguían las

órdenes de diseño, sino el propio proceso de diseño, con lo cual una solución orientada al origen

erróneo dará como consecuencias que el fallo o bien no se elimine o bien lo haga parcialmente y

aparezca de nuevo en un futuro, mientras que una solución orientada al verdadero origen del

problema logrará acabar con él.

Lo lleva a cabo un equipo multifuncional (o equipo PPS, que no tiene por qué ser el

mismo que el equipo del AMFE) perteneciente al área de trabajo y conformado por personal de

Producción, de Ingeniería de Producción y de Calidad de Producción, y liderado por este último,

cuyo objetivo es la resolución de problemas del área.

El procedimiento a seguir es el siguiente:

1) Se dispone de un listado de problemas a tratar, los cuales hay que priorizar para

abordarlos en orden (siguiendo un criterio del AMFE). En la metodología a emplear en este

proyecto, el listado vendrá dado por los modos de fallo de mayor RPN y dicho RPN será el que

proporcione la prioridad pedida.

2) Una vez elegido el problema a tratar, se ha de identificar su causa raíz aplicando

determinadas técnicas de resolución.

Es usual emplear la técnica de los 5 why (5 por qué) para dar con la causa raíz, la cual

establece que hay que profundizar en hasta cinco niveles para conocer la verdadera causa raíz de

un problema (el porqué ocurre el problema), evitando quedarse así en el primer nivel (o primer

"por qué"). Con ello se logran resultados como el mencionado en el ejemplo anterior del

conexionado incorrecto.

También, para ayudar a conocer la raíz del problema y como técnica reconocida de

análisis de causa raíz, es habitual emplear la técnica del proceso de Ishikawa (conocida también

de diversas y varias formas como diagrama de Ishikawa, diagrama de espina de pescado,

diagrama de causa-efecto, diagrama de Grandal o diagrama causal) para ayudar a visualizar las

múltiples relaciones de causa-efecto de entre las diversas variables que intervienen en el proceso.

No es más que una representación gráfica en donde la causa del problema a analizar, suma de

muchas variables, viene representado con una línea central horizontal a la que convergen seis

líneas oblicuas que representan dichas variables: personas, método empleado, material, medio

ambiente, mantenimiento, máquina. Esta técnica fue desarrollada por el japonés Dr. Kaoru

Ishikawa (de ahí el nombre) en el año 1943, empleándose a lo largo de dicho siglo en el ámbito de

Metodología

30

la industria y el ámbito de los servicios.

Figura 3.1- Proceso de Ishikawa7

3) Conocida la verdadera causa raíz, se puede proceder a implementar las acciones

correctoras necesarias para lidiar con el problema.

4) Se establece un periodo de seguimiento para poder validar la eficacia de las acciones

correctoras llevadas a cabo. En el caso aeronáutico que nos ocupa, es suficiente con comprobar su

eficacia con los siguientes cinco aviones en los cuales se tenga constancia de que en ellos se han

implantado las acciones correctoras necesarias.

En la empresa de Airbus en la que se realizó el estudio que se describe en este proyecto,

los PPS se rigen por una norma interna que describe el procedimiento de acciones correctoras, de

control y de prevención de defectos repetitivos o graves que afectan a la eficiencia de los procesos

y a la calidad de sus productos.

Existen numerosas plantillas a utilizar para abordar un PPS, aunque todas ellas tratan en

definitiva los mismos puntos. Son usualmente conocidas como A3 al imprimirse en un formato

A3 para rellenarlo.

Por ejemplo, a continuación se muestra la plantilla propuesta por la empresa LEAD (Lean

Education and Development), adjuntando también la misma plantilla ya rellenada por la misma

7 Fuente: Wikipedia <http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa>

http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa


empresa8.

8 Web de la empresa LEAD <http://www.leadlimited.co.uk/casestudies/casestudy_pps.php>

http://www.leadlimited.co.uk/casestudies/casestudy_pps.php

32

Figura 3.2- Plantilla PPS propuesta por LEAD


Figura 3.3- Plantilla PPS rellena por LEAD

34

3.4 Equipo de análisis

El equipo encargado de realizar los análisis de esta metodología (así como el de un RCM

exhaustivo) debería comprender entre cuatro y siete personas con altos conocimientos del activo

de estudio y, para no perder tiempo en temas ya cubiertos, el grupo debería ser el mismo durante

todo el análisis. No se recomiendan más de siete porque las decisiones se alcanzan en consenso a

través de una serie de reuniones planeadas cuidadosamente, es decir, se registra todo aquello que

ha sido aceptado previamente por todo el grupo, y a mayor cantidad de miembros más difícil se

hace alcanzar un consenso y, con ello, se alarga innecesariamente el proceso.

En general, se sugiere que sea gente con altos conocimientos del activo en cuestión, y se

recomienda encarecidamente evitar dejar el análisis en manos de trabajadores externos al no

disponer estos del mismo conocimiento en el activo, además de que no se permite así que el

propio personal de la empresa forme parte del proceso y obtenga los beneficios que ofrece esta

metodología al personal.

Frecuentemente, se encuentran en estos grupos a supervisores, operarios y especialistas,

precisamente debido a sus altos conocimientos del activo. Sea como fuere, el grupo lo puede

conformar cualquier conjunto de trabajadores siempre y cuando se cumpla el objetivo de

conformar a un grupo de gente que pueda proveer toda o gran parte de la información necesaria

para rellenar las hojas requeridas. No obstante, se sugiere incluir al siguiente personal:

- Facilitador: es el que conduce el proceso. Ayuda a aplicar el método gracias a sus altos

conocimientos en el mismo, asegurándose de que se alcanza el mencionado consenso en

las reuniones y registrando el proceso. En general, de él depende que el proceso dure el

tiempo establecido y no se alargue innecesariamente.

- Supervisor de Ingeniería.

- Supervisor de Operaciones.

- Operador.

- Técnico de mantenimiento.

- Especialista (técnico o de proceso), de ser necesario y cuando se los requiera (es decir, no

requieren estar en todo el proceso). Estos especialistas pueden serlo en:


Alguna característica del proceso, sobre todo en temas que suelen ser peligrosos o

sensibles con el medioambiente.

Un fallo específico.

Un equipo, sistema o ATA específico.

Además, todas estas personas deben aprender todos los conceptos asociados a la

metodología antes de poder emplearla satisfactoriamente, pues se trata de un proceso que suele

contener muchos conceptos nuevos para la mayoría. Para ello, se recomienda realizar un

entrenamiento apropiado según el perfil de cada uno:

- Personal de mantenimiento y operadores: un curso en los principios básicos de RCM y

RPN. En dicho curso deberán tratar diversos casos de estudio que les ayuden a

comprender la teoría.

- Gerentes de mantenimiento, ingenieros, gerentes de operaciones, supervisores y

técnicos superiores: curso similar al anterior pero instruyendo también en los pasos

necesarios para administrar la implementación de RCM.

- Facilitadores: además del curso de iniciados en RCM del resto de grupos, los

Facilitadores deben pasar por un entrenamiento intensivo formal de al menos diez días

antes de poder trabajar con el grupo. También es usual que un experimentado en la

metodología les monitoree durante unos pocos meses antes de ser plenamente

competentes.

Cabe mencionar que el autor de este proyecto estuvo incluido como ingeniero en el equipo

de análisis cuando esta metodología se llevó a cabo en la empresa.

3.5 Norma ISO 14224

La norma internacional ISO 14224, titulada Industrias de petróleo y gas natural -

Recolección e intercambio de datos de fiabilidad y mantenimiento de equipos, especifica los datos

(en un formato normalizado) de fiabilidad y mantenimiento a recolectar en las áreas de

perforación, producción, refinación y transporte de petróleo y gas natural en oleoductos y

gaseoductos, respectivamente. No obstante, tiene información de interés para este estudio

aeronáutico, como se mostrará a continuación.

Metodología

36

Esta norma incluye las siguientes definiciones de utilidad para el presente proyecto,

sacadas de la norma CEI 60050-191:1990, Vocabulario Electrotécnico Internacional, capítulo

191: Fiabilidad y calidad de servicio.

- Avería: incapacidad de un aparato para cumplir la función requerida.

[CEI 60050-191:1990]

- Falla: estado de un aparato que se caracteriza por su incapacidad para cumplir una

función requerida, excepto cuando esto ocurra durante el mantenimiento preventivo u otras

acciones previstas, o debido a la falta de recursos externos.

[CEI 60050-191:1990]

- Falla crítica: falla de una unidad de equipo que origina un cese inmediato de la

capacidad de realizar su función.

[CEI 60050-191:1990]

- Mantenimiento: combinación de acciones técnicas y administrativas, incluyendo

supervisión, cuyo fin es mantener o reparar el aparato para que opere en un estado que le permita

realizar las funciones requeridas.

[CEI 60050-191:1990]

Además, proporciona una relación de modos de fallo normalizada para cada unidad de

equipo relacionada con dicha norma (bombas, válvulas, turbinas de gas, generadores eléctricos,

motores eléctricos, detectores de incendio y gas...) que es de utilidad conocer para tener un mayor

conocimiento en la clasificación de modos de fallo.

Dicha relación se resume en la siguiente tabla 3.1 de modos de fallo únicos (en inglés,

sacados del documento original):


MODOS DE FALLO ÚNICOS

Abnormal instrument reading Fail while runnning Non imediate effect

Breakdown Faulty output frecuency Other

Control/signal failure Faulty output voltage Overheating

Delayed operation High output Parameter deviation

Erratic output High output,unknown reading Plugged/chocked

External leackage-Process medium Insufficient heat transfer Short circuit

External leackage-Utility medium Internal leackage Spurious high level alarm signal

Fail to close on demand Internal leackage-utility medium Spurious Low level alarm signal

Fail to close/lock Leackage closed in position Spurious operation

Fail to function on demand Loss of redundancy Spurious stop

Fail to open on demand Lost of barrier Structural deficiency

Fail to open/unlock Low output Transmission failure

Fail to regulate Low output,unknown reading Unknown

Fail to start on demand Minor in-service problems Valve leackage in closed position

Fail to stop on demand No output Very low output

Fail to syncronize Noise Vibration

Tabla 3.1- Modos de fallo únicos de la norma ISO 14224

Metodología

38

3.6 Introducción al análisis

Para este proyecto, como ya se ha comentado, se dispondrá de un listado de defectos o

modos de fallo (realmente fallos traducidos a modos de fallo tal y como ya se adelantó, que no

modos de fallo tal y como define el RCM) ya conocidos por haber ocurrido previamente (es decir,

se hará uso del mantenimiento reactivo). En concreto, se registró un listado de fallos observados a

lo largo del año 2013 una vez la aeronave llegaba a su fase de Línea de Vuelo, lo cual servirá de

punto de partida para los posteriores análisis y discusiones. Con esto se logran dos grandes

ventajas:

1) No se hace necesario crear la ya definida Hoja de Información, al usar el mencionado

listado en su lugar.

Gracias a ello, se reduce considerablemente el tiempo dedicado a este proyecto sin que

ello repercuta negativamente en el mismo, pudiendo así disponer de resultados con mayor

rapidez. Si el activo fuese nuevo y estuviese comenzando su proceso de producción, esto no sería

aplicable tanto por falta de información de fallos ya dados como por el hecho de que ayudará más

al proceso el saber cómo prevenir, eliminar o minimizar futuros fallos en su lugar; al ser un activo

que ronda los 15 años en el proceso de producción, no se espera que en un futuro se den nuevos

modos de fallo (o al menos nuevos modos de fallo de relevancia) que no se hayan observado ya

con anterioridad.

2) Se asegura que los esfuerzos y el tiempo dedicados al proyecto se emplean en mejorar

defectos que efectivamente se están produciendo y hay que atajar, que no en diferentes riesgos

que pudieran ocurrir en un futuro pero que no han tenido lugar en todos estos años. Es decir, se

obtendrá una mejora inmediata y observable.

No obstante y como ya se ha mencionado, esta metodología rápida y eficaz no es de

utilidad en nuevos activos, en donde siempre será de mucha más utilidad un proceso RCM

empleado exhaustivamente, pudiendo asentar con ello una base que pueda servir de guía para un

futuro. Sin embargo, en el mundo aeronáutico los procesos de producción de las aeronaves tienen

una vida muy larga de decenas de años. Así, en este contexto de una aeronave ya asentada en su

proceso de producción, es una metodología que se hace muy útil tener en cuenta.

Con el listado, el grupo de especialistas analizarán los diferentes modos de fallo y


calificarán cada uno de ellos según su Gravedad (S), Ocurrencia (O) y Detectabilidad (D).

Haciendo hincapié en la facilidad de esta metodología, la valoración de Gravedad, Ocurrencia y

Detectabilidad irá del 1 al 4 en vez de ir del 1 al 10 como suele ser habitual. Si el listado de modos

de fallo o defectos obtenidos es demasiado grande, es posible agrupar los modos de fallo en sus

correspondientes fallos funcionales y centrarse en realizar el estudio RPN en estos últimos. Sin

embargo, dada la simplicidad que ya posee esta metodología, no se recomienda hacerlo para

evitar excederse en simplicidad y que los resultados no sean concluyentes.

De esta forma, y según las diferentes posibilidades dependiendo de la valoración dada a S,

O y D, el RPN puede tomar un valor de: 1, 2, 3, 4, 6, 8, 9, 12, 16, 18, 24, 27, 32, 36, 48 y 64. Esto

puede visualizarse mejor con las cuatro tablas que se muestran a continuación, en donde los

números del 1 al 4 de la primera fila y columna son:

Gravedad

Ocurrencia

Detectabilidad

Tabla 3.2- Colores para S, O, D

Y los números de dentro de cada tabla son la multiplicación de los tres parámetros S x O x

D, obteniendo así cuatro rangos diferenciados:

Prioridad muy baja

Prioridad baja

Prioridad alta

Prioridad muy alta

Tabla 3.3- Colores para los rangos de prioridad

Las cuatro tablas quedan por tanto:

Metodología

40

1 1 2 3 4

1 1 2 3 4

2 2 4 6 8

3 3 6 9 12

4 4 8 12 16

Tabla 3.4- Posibles valores del RPN con S=1 fijado

2 1 2 3 4

1 2 4 6 8

2 4 8 12 16

3 6 12 18 24

4 8 16 24 32


3 1 2 3 4

1 3 6 9 12

2 6 12 18 24

3 9 18 27 36

4 12 24 36 48



4 1 2 3 4

1 4 8 12 16

2 8 16 24 32

3 12 24 36 48

4 16 32 48 64


Así, se valorará cada modo de fallo acorde a las siguientes definiciones, acordadas

previamente por el grupo de análisis:

Gravedad (S): responde al impacto en funcionamiento/producción que el defecto tiene en

el avión. Aquí se tienen en cuenta dos factores, ambos asociados al coste económico de

dicho defecto.

Número de horas totales de trabajo necesarias para arreglar el defecto en Línea de Vuelo,

lo cual se traduce en un coste económico indirecto por el sueldo de los operarios

encargados de ello. No se tienen en cuenta las horas de trabajo que han de emplear

operarios de la FAL (de fases previas a Línea de Vuelo, que es la de estudio) al

considerarse otra área (trabajo pendiente).

Dinero directo que cuesta arreglar el defecto, es decir, dinero que cuesta la nueva pieza

sustituida.

- 1: coste leve (hasta 200 €) o coste a cargo de la FAL (en vez de Línea de Vuelo). El efecto

es insignificante (puede causar alguna tarea adicional).

- 2: coste moderado (hasta 550 €). El efecto es moderado o el impacto recuperable.

- 3: coste medio (hasta 1000 €). El efecto es significativo o el impacto no es recuperable.

- 4: coste alto (más de 1000 €). Afecta a la seguridad o notablemente a la producción.

En caso de incompatibilidad en las definiciones dadas para cada valor (por ejemplo, si un

defecto produce un impacto recuperable cuyo coste, de 900 €, supera los 550 €), se toma siempre

el valor máximo (siguiendo con el ejemplo, se tomaría el 3 correspondiente al coste medio por ser

Metodología

42

inferior a 1000 €).

Para evaluar la Gravedad de cada defecto de este proyecto, primero se ha evaluado el

número de horas-operario asociados a la reparación de cada defecto. Con eso, se ha hecho una

conversión a euros y se le ha añadido el dinero asociado al cambio de equipamiento en caso

necesario. A la cantidad total se le aplicó la clasificación del 1 al 4 explicada anteriormente, a

menos que fuera necesario un valor superior debido a su efecto.

Ocurrencia (O): es la frecuencia con la que aparece el defecto.

- 1: infrecuente. El defecto solo aparece una única vez.

- 2: ocasional o intermitente. El defecto aparece 2-3 veces.

- 3: con regularidad. El defecto aparece 4-6 veces.

- 4: con bastante certeza. El defecto aparece más de 6 veces.

Detectabilidad (D): hace referencia a la facilidad con la que puede darse con el defecto.

Algunas metodologías no incluyen el parámetro de Detectabilidad, pero en el caso de este

estudio se considera también de alta importancia dado que toda empresa aeronáutica pone

especial interés en que se detecten todos los defectos antes de llegar a ojos del cliente.

- 1: si el sistema de detección es infalible.

- 2: si el defecto se observa con un sistema propio de la estación que no es infalible.

- 3: si el defecto debería haberse observado en otra estación de la FAL diferente.

- 4: si el defecto lo ha detectado el cliente.

Aunque en el listado que nos ocupa ningún defecto llegó a ojos del cliente y, por tanto,

ninguno puede obtener un 4 en Detectabilidad, dentro del grupo de especialistas encargado del

estudio se ha preferido mantener esa clasificación.

Tras asignar los valores numéricos de S, O y D, se procede a multiplicarlos para cada

defecto, obteniendo así el valor de prioridad del RPN (Risk Priority Number). Así, se realiza una

nueva clasificación atendiendo a la prioridad obtenida. Con ello, se asegura que actuando sobre

los de mayor prioridad (que no necesariamente han de ser los de mayor valor de Gravedad, lo cual

suele ser un error frecuente cuando no se emplea este método) se disminuye notablemente el

impacto de los defectos.


Como mínimo, es necesario atender (y eliminar) a los defectos cuyo RPN estén en el

intervalo de "prioridad muy alta" definido anteriormente (32, 36, 48 o 64). No obstante, de ser

posible, se recomienda incluir también aquellos cuyo RPN estén en el intervalo de "prioridad alta"

(24 o 27).

Para facilitar esta última tarea, se sugiere emplear una Matriz de Criticidad que sitúe y

muestre de forma visual los defectos según su prioridad.

Una vez detectados los defectos que mayor impacto tienen, le seguiría la obligación de

actuar sobre ellos. Para ello, hay dos vías a seguir:

1) Reducir la probabilidad de Ocurrencia (O).

Si este valor es alto, definitivamente esta vía es la recomendada, además de ofrecer obvios

resultados bien visibles por los operarios y el correspondiente ahorro de tiempo. Implicaría desde

un cambio de diseño del proceso o del producto, en caso de observar que es donde se encuentra el

origen del mismo, hasta añadir mayores medidas de seguridad para evitarlo, si es que aplica.

2) Aumentar la facilidad de detectar el modo de fallo, reduciendo así el valor de

Detectabilidad (D).

No obstante, mejorar la Detectabilidad (cuando es posible) suele implicar un considerable

aumento de coste, por lo que se debe estudiar con detenimiento para que el resultado compense.

Reducir la Gravedad (S) no suele ser una opción al no poder tener control sobre ella: los

precios de los diferentes equipos ya están fijados por el mercado y se presupone que los operarios

tardan el tiempo necesario, sin excederse en ello.

Dado que es usual desconocer con total certeza el origen del problema, se recomienda

acompañar este estudio de un Practical Problem Solving o PPS (Resolución Práctica de

Problemas) de los defectos que mayor RPN han obtenido.

Habiendo actuado sobre los defectos de mayor impacto, y con el fin de abarcar el mayor

número posible de defectos a corregir, se hará uso de una clasificación realizada por el equipo de

análisis para cada fallo en donde se indica si, por experiencia previa y conocimientos en el activo

y en el fallo, se estima que el origen del defecto pudiera ser:

- Físico: el fallo se debe al propio elemento, pudiendo ser un defecto de fábrica o que el

elemento haya agotado su ciclo de vida.

Metodología

44

- Humano: el defecto puede estar provocado por un error humano, bien sea por

desconocimiento o falta de formación, o simplemente por descuido. Es decir, aquí se incluyen

todos los errores cometidos por el factor humano y que incidan directa o indirectamente en la

ocurrencia del fallo.

- Latente: es de esperar, por motivos de diseño, producción o simplemente por ser

inevitable, que el defecto se haga patente al llegar a la fase del proceso alcanzada, considerando

pues que el defecto está latente hasta alcanzar dicha fase.

Pudiendo señalar más de una opción si el origen pudiera afectar a más de una opción.

Así, observando el 60-70% de defectos restantes (tras actuar sobre los de mayor RPN) y

conociendo tanto el origen estimado del defecto como el tipo de elemento que se trata, se pueden

llevar a cabo acciones correctoras que abarquen a todos ellos: desde sugerir cursos de formación

para los operarios en un determinado sistema si se estima que el origen humano es considerable (y

siempre y cuando los costes por dichos cursos formativos no superasen los de los propios

defectos), hasta re-evaluar proveedores si el fallo físico en un determinado equipo es bastante

común, pasando por una re-evaluación del proceso productivo si se observa necesario debido al

fallo latente.

3.6.1 Matriz de riesgos

También llamada matriz de criticidad, es una herramienta de control y de gestión que nos

ayuda a identificar los defectos más críticos del proceso al evaluar cualitativamente los riesgos. Al

contrario que la técnica RPN, esta herramienta tan solo emplea la Gravedad (S) y la Ocurrencia

(O) del riesgo, sin incluir la Detectabilidad (D) (o, lo que sería lo mismo, considerando una D = 1)

para que pueda así plasmarse el resultado en una matriz bidimensional que clasifique los distintos

riesgos según su criticidad (S x O).

En este caso se hará uso de las calificaciones ya dadas y que van del 1 al 4 en cada

parámetro. No obstante, podría usarse un rango diferente si así se estimase oportuno. Con ese

rango, se obtendrán por tanto los siguientes valores, de menor a mayor criticidad: 1, 2, 3, 4, 6, 8,

9, 12 y 16.

Todo lo dicho puede visualizarse en la siguiente tabla:


GR

AV

EDA

D (

S)

4 4 8 12 16

3 3 6 9 12

2 2 4 6 8

1 1 2 3 4

1 2 3 4

OCURRENCIA (O)

Tabla 3.8- Matriz de riesgos SxO

CR

ITIC

IDA

D

Tabla 3.9- Degradación de color de la matriz de riesgos

Si para esta matriz se va a emplear la clasificación hecha para el RPN pero sin tener en

cuenta la calificación de Detectabilidad, la pregunta es inmediata: ¿qué diferencia hay entre usar

un RPN y usar la matriz de criticidad? ¿Qué beneficios se obtienen usando una u otra técnica?

El RPN proporciona tres valores: S, O y D. Como ya se ha podido ver anteriormente, no

es posible plasmar en una hoja una única matriz con los diferentes valores (se tuvo que hacer, en

su lugar, cuatro matrices diferentes, una para cada valor de S). Gracias a la matriz de riesgo, es

decir, considerando D = 1 (dando por hecho que la Gravedad y Ocurrencia de un fallo son mucho

más importantes que el poder detectarlo a tiempo), ya sí es posible plasmar la información en una

única matriz. Por tanto, podría decirse que el RPN y la matriz de riesgos son compatibles, pues

Metodología

46

mientras con el RPN se obtiene el análisis deseado al incluir la Detectabilidad, con la matriz de

riesgos se puede visualizar el resultado, algo que no nos permite el RPN.

Recogida de información

(listado de defectos ya

depurados)

¿Es un listado

de modos de

fallo?

Se tipifican los equipos (Eléctrico,

Electrónico, Estático, Mecánico)

Se evalúa la posible causa de cada

fallo según F, H, L

Se traduce a modos de

fallo

NO

SÍ

Se califica cada fallo según S, O,

D y se ordena de mayor a menor

RPN (RPN = SxOxD)


Figura 3.4- Flujograma de la metodología

PPS para eliminar los fallos de

mayor criticidad

Se crea Matriz de Riesgos con

SxO de todos los fallos

Análisis del 60-70% de fallos más

críticos sin contar los de PPS

¿Se han

logrado los

resultados

esperados?

Se ponen en marcha las acciones

de mejora

SÍ

NO

Se estudian y plantean acciones

de mejora

49

4 ANÁLISIS

omo ya se ha mencionado anteriormente, en este proyecto se ha partido de un listado de

defectos ya observados en la fase de Línea de Vuelo de una empresa aeronáutica, dentro del

proceso de producción de un modelo de aeronave concreto, a lo largo de todo el año 2013.

4.1 Modos de fallo

Las fuentes de los mencionados defectos son:

- Defectos obtenidos de las pruebas funcionales previas al vuelo (en inglés:

Observations Previous to the Flight).

- Defectos surgidos durante las inspecciones realizadas por la DGAM (Dirección

General de Aviación Militar) o DGAC (Dirección General de Aviación Civil),

dependiendo de si el avión es de uso militar o civil.

- Defectos observados durante las inspecciones de prevuelo (en inglés:

Observations of Inspection, es decir, Observaciones de Inspección).

- Defectos anotados durante las inspecciones de tripulación (en inglés:

Observations recorded by the Crew, es decir, Observaciones anotadas por la

Tripulación).

C

Nada ocurre porque sí. Todo en la vida es una

sucesión de hechos que, bajo la lupa del análisis,

responden perfectamente a causa y efecto.

- Richard Feynmann -

Análisis

50

Hay que mencionar que en este listado no se han incluído defectos observados en pruebas

realizadas por el personal de aviónica, sino por el personal de mecánicos. Así, aunque sería de

esperar obtener defectos del sistema de comunicaciones por ejemplo, no será así al haber sido

tratado por el personal de aviónica. Esto se debe a que originalmente los defectos del año 2013 se

dividieron en los obtenidos por el personal de mecánicos y en los obtenidos por el personal de

aviónicos, utilizando para este proyecto llevado a cabo en la empresa los primeros y dejando la

posibilidad de continuar con los segundos en un futuro cuando se finalizase este primer estudio.

Con todo ello, se ha obtenido una base de datos de 328 defectos en un total de 18

aeronaves del modelo de estudio, entre los cuales por supuesto se encuentran defectos repetidos

en diferentes aviones, lo cual afectará a su valor de Ocurrencia (O). Hay que aclarar que en

realidad la base de datos contenía unos cuantos defectos más, pero han sido eliminados de la

misma por tratarse de defectos que requirieron abrir HNC (Hoja de No Conformidad) y que,

posteriormente, han sido analizados y estudiados.

Dado que los datos proceden de una empresa privada (Airbus Group) y, como tales, no

pueden publicarse libremente, en este proyecto no se especificarán los diferentes defectos con el

mismo y necesario grado de detalle que sí tienen dentro de la empresa y que cualquier persona

que quiera repetir esta metodología deberá emplear, tal y como ya se especificó en el anterior

apartado de Metodología. Se hace necesario, no obstante, contar con un listado de defectos como

este para poder tener la base sobre la que realizar el estudio y, por razones obvias, las empresas

aeronáuticas no comparten ni publican tan fácilmente los datos de su proceso de producción.

Como se mencionó en el anterior apartado, cada fallo anotado debe tener el nivel de

detalle necesario para poder realizar un análisis posterior que aporte resultados útiles. Es por ello

que el estudio RPN se ha realizado sobre la base de datos original y los diferentes valores

obtenidos de Gravedad, Ocurrencia y Detectabilidad de dicha base de datos original sí se

muestran en este proyecto, aunque a la hora de mostrar las definiciones de los diferentes defectos

estos se generalizarán para conservar la confidencialidad del listado original de la empresa,

permitiendo así publicar un listado genérico. Además, se recuerda de nuevo que los modos de

fallo realmente no son tales, sino fallos traducidos (el efecto ocurrido, la pérdida del activo

experimentada) teniendo en cuenta el tipo de equipo (y su sistema) al que hace referencia

(ejemplo: "Equipo eléctrico, del sistema de Aire Acondicionado, averiado", traducido del fallo

"averiado").


Así, en vez de contar con los 328 defectos originales, estos han sido modificados de forma

que los mismos 328 defectos pasan a ser descritos de forma más genérica y sin tanto grado de

detalle. No obstante, son igualmente de utilidad para el uso que se le quiere dar que es

ejemplificar la metodología que se quiere emplear.

Por todo ello, se han resumido todos los fallos en los siguientes 27 más genéricos, que

aparecerán repetidas veces a lo largo de los 18 aviones completando así el listado de los 328

defectos:

1) Agrietado.

Aparece listado 1 vez.

Hace referencia a equipos o elementos que, por uso o deterioro, están agrietados.

2) Averiado.

Aparece listado 28 veces.

En su mayoría hace referencia a equipos o elementos que no pueden cumplir su función,

pudiendo encontrarse el origen del defecto en el proveedor.

3) Despegado.

Aparece listado 1 vez.

Existen determinados elementos que se montan pegándolos, como pudiera ser el velcro de

los techos de cabina, y que de aparecer despegados evidencian un modo de fallo a tratar.

4) En mal estado.


Debido en su mayoría a las pruebas funcionales a las que se someten los diferentes

equipos y elementos, alguno pudiera haber reducido su vida lo suficiente como para ser necesario

sustituirlo por uno nuevo.

5) Fundido.


Hace referencia sobre todo a luces que ya no iluminan al haberse fundido el elemento

luminoso correspondiente.

Análisis

52

6) Girado.


Elementos que aparecen girados como, por ejemplo, determinados indicadores.

7) Intercambiado.


Aunque pudiera pensarse que el error humano fuese la causa origen, es útil anotar este tipo

de fallos por si acaban evidenciando un error más importante como pudiera ser un error de diseño

(una orden de producción dada incorrectamente, señalando elementos intercambiados) o, incluso,

en el propio elemento al no tener una fabricación adecuada al uso que se le da (un cable que

debiera conectar en un determinado pin pero que, por un diseño incorrecto, solo puede conectar

con otro pin).

8) Levantado.


Tapas, coberturas o cualquier elemento en general que se evidencie levantado sin ser esa

la situación deseada.

9) Mal acabado.


Algunas partes del fuselaje, debido a los diferentes vuelos y pruebas realizadas, pueden

requerir un repasado de sellante o pintura antes de la entrega al cliente.

10) Mal ajustado.


Incluye desde elementos que no encajan correctamente debido a un mal ajuste, como

pueden ser los asientos, hasta rampas, puertas o ventanas con un incorrecto sistema de apertura y

cierre.

11) Mal compensado.


Cuando la tripulación realiza vuelos industriales, observa la respuesta del avión y anota las


acciones a llevar a cabo por el personal de mantenimiento con los sistemas de vuelo para

equilibrar el avión. Es decir, se incluyen compensaciones direccionales, laterales, longitudinales o

de profundidad. Esto es necesario porque todos los aviones no son exactamente iguales

aerodinámicamente hablando y, por ello, cada uno de ellos lleva una determinada compensación.

12) Mal conectado.


La conexión eléctrica del equipo no está hecha adecuadamente.

13) Mal lubricado.


Pestillos, palancas, ventanas, etc. que están duras por un lubricaje incorrecto.

14) Mal montado.


Aunque pudiera pensarse que el error humano fuese la causa origen, es útil anotar este tipo

de fallos por si acaban evidenciando un error más importante como pudiera ser un error de diseño

o, incluso, en el propio elemento al no tener una fabricación adecuada al uso que se le da.

15) Mal posicionado.


Elementos que se descubren en una posición que no es la correcta, sin incluir elementos

que simplemente están girados.

16) Mal reglaje.


Hace referencia tanto a los reglajes electrónicos del motor y hélice (por ejemplo, si

existiese una asimetría en los valores de máxima de reversa que ha de corregirse) como al de las

puertas de paracaidistas, las cuales disponen de un sistema luminoso que se enciende cuando la

puerta no está cerrada correctamente. El origen de esto último puede deberse desde al hecho de

efectivamente no haber cerrado correctamente la puerta, hasta que los reglajes se hayan podido

desajustar (lo cual puede ocurrir tras un vuelo).

17) Mal sellado.

Análisis

54


Una de las pruebas a realizar al avión (en concreto, por la Dirección General de Aviación

Civil o Militar) es la de comprobar si, al hacer que interactúe con agua, esta filtra y acaba

entrando agua en el avión, evidenciando alguna zona que no se ha sellado correctamente. No

obstante, por normativa, se permite hasta cierto grado de filtración en según qué zona, pudiendo

por tanto tratarse de un falso positivo una vez analizado. Sea como fuere, es importante recordar

que en vuelo nunca habrá filtraciones al estar presurizado.

18) No alineado.


En su mayoría, indicadores magnéticos cuya línea de indicación no está alineada con el

valor esperado.

19) No enciende.


Relacionado con generadores de arranque y baterías.

20) No identificado.


Todos los elementos de un avión han de ir correctamente identificados.

21) Roto.


No es de extrañar que por ejemplo, por un exceso de fuerza de un operario o simplemente

un accidente ocurrido, se venza la resistencia de un elemento y este acabe roto.

22) Roza.


Al activar algunos elementos que hasta entonces no se habían activado, pueden observarse

determinados roces con otros elementos debido a la integración de todos ellos.

23) Sin montar.



Puede llegar a ocurrir que, por diversos motivos, cuando por programación la aeronave

debe pasar a la siguiente fase (Línea de Vuelo en este caso), la anterior no está aún completa del

todo. Por ello, algunos trabajos se pueden arrastran a la siguiente fase para no interferir en el

proceso productivo inmediatamente posterior, provocando que algunos elementos que debieron

haberse terminado de montar en la anterior fase lo hagan en la nueva (aunque claramente para el

vuelo debe estar montado).

También la cadena de producción puede verse afectada por atrasos del lado de los

proveedores. En esos casos, y siempre y cuando el elemento que falte no afecte a la seguridad en

vuelo, es posible colocar un dummy en su lugar (esto es, otro elemento que ocupa la posición del

que falta pero sin poder realizar su función) y continuar incluso con los vuelos de industria.

24) Sobrepasado su límite inferior.


Suelen estar relacionadas en su mayoría con un nivel bajo de aceite o de batería.

25) Sobrepasado su límite superior.


Tras un rodaje del avión en las pruebas de mantenimiento, en el indicador de parámetros

de motor quedan anotados los posibles excesos que haya habido. Estos excesos pueden ser falsos

avisos, como por ejemplo haber superado momentáneamente por solicitudes de la prueba la

máxima potencia del motor, o avisos que realmente hay que estudiar como pudiera ser una

presión de combustible elevada.

26) Sucio.


Aunque en su mayoría no requieren más acción que una limpieza de la zona, es útil dejar

constancia de ello por si pudiera darse el caso de que, debido a ello, se descubriesen orígenes de

importancia como un lubricado ineficiente.

27) Suelto.


Debido al uso o a un apriete insuficiente, algunos elementos se evidencian sueltos y

necesitan ser apretados o ajustados.

Análisis

56

En el listado de defectos se podrán observar las siguientes columnas:

1- #OB: indica la numeración del defecto (OBservación) dentro de la base de datos, yendo

por tanto del 1 al 328.

2- SISTEMA: especifica el sistema al que corresponde el equipo del defecto. Es el título

del ATA asociado.

3- EQUIPO: clasifica el equipo afectado por el fallo acorde a:

Eléctrico: si se trata de un equipo eléctrico, como puede ser un defecto

relacionado con un cable, una bombilla, una bomba, etc.

Electrónico: si se trata de un equipo electrónico, como puede ser un defecto

relacionado con la radio, el EFIS (Electronic Flight Instrument System, es decir, el

Sistema Electrónico de Instrumentos de Vuelo), un circuito de control, etc.

Estático: se incluyen los elementos estructurales (fuselaje, alas...), asientos,

ventanas, etc.

Mecánico: si se trata de un equipo mecánico. Al ser un modelo de avión que se

pilota mecánicamente (es decir, sin sistema fly by wire), los equipos de mando de

vuelo entrarán en esta clasificación.

4- DEFECTO: en esta columna y para cada #OB aparecerá uno de los 27 defectos

descritos anteriormente.

5- ATA: especifica el capítulo ATA al que corresponde el equipo del defecto.

6- CAUSA (F, H, L): clasificación realizada por el equipo de análisis para cada modo de

fallo en donde se indica si, por experiencia previa y conocimientos en el activo y en el fallo, se

estima que el origen del defecto es físico, humano o latente (o varios de ellos).

7- H/OP: si el defecto, para su resolución, ha implicado un trabajo asociado, en esta

columna aparece el número de horas/operario que han sido necesarias para ello.

8- € (CTRL.PR): si ha sido necesario solicitar un nuevo elemento o equipo por parte del

personal de Control de Producción, en esta columna aparecerá el precio asociado sabiendo que de

solicitar simplemente un equipo al almacén externo (es decir, si se dispone ya de ese equipo y no

es necesario comprarlo) conlleva un gasto estimado (de transporte y temas de documentación) en

150€.


9- TOTAL €: es la suma del dinero gastado en las anteriores dos columnas, sabiendo que

la hora/operario se ha estimado en 70€.

10- RPN: dividido en Gravedad (S), Ocurrencia (O) y Detectabilidad (D) acorde a lo

explicado en el apartado de Metodología, se obtiene el valor de RPN gracias al producto de

SxOxD para cada defecto.

Además, se ha remarcado el RPN obtenido empleando los colores mencionados en el

apartado de Metodología (ver tabla 3.2- Colores para los rangos de prioridad).

En las siguientes páginas se presenta la base de datos de 328 defectos anotados en Línea

de Vuelo en el 2013 y ordenados según su aparición a lo largo de dicho año, recordando que no se

incluyen los defectos de las pruebas realizadas por el personal de aviónica.

58

#OB SISTEMA EQUIPO DEFECTO ATA CAUSA

H/OP €

(CTRL.PR)

TOTAL

€

RPN

F H L S O D RPN

1 Mandos de vuelo Electrónico Sin montar 27 X X 1 70 1 1 1 1

2 Potencia hidráulica Eléctrico Sin montar 29 X X 8 560 3 1 1 3

3 Indicación y registro Electrónico Sin montar 31 X 4 280 2 3 1 6

4 Indicación y registro Electrónico Sobrepasado su

límite superior 31 X X 2 150 290 2 3 3 18

5 Ventanas Estático Mal lubricado 56 X X 0 1 4 3 12

6 Luces Eléctrico Suelto 33 X X 1 70 1 3 2 6

7 Protección contra hielo y lluvia Eléctrico Mal ajustado 30 X X 4 150 430 2 2 3 12

8 Mandos de vuelo Mecánico Suelto 27 X X 0,5 35 1 2 3 6

9 Aire acondicionado Estático Roza 21 X X 2 140 1 4 3 12

10 Hélices Electrónico Mal reglaje 61 X 2 140 1 4 1 4

Tabla 4.1- Modos de fallo 1-10



H/OP €

(CTRL.PR)

TOTAL

€

RPN

F H L S O D RPN

11 Potencia eléctrica Eléctrico Intercambiado 24 X X 1 70 1 1 2 2

12 Potencia eléctrica Eléctrico No identificado 24 X X 0 1 1 3 3

13 Puertas Mecánico Mal reglaje 52 X X X 4 280 2 4 1 8

14 Indicación y registro Electrónico Mal ajustado 31 X 150 150 1 3 1 3

15 Mandos de vuelo Mecánico Mal compensado 27 X 3 210 2 4 1 8


17 Potencia hidráulica Electrónico Girado 29 X X 1 70 1 4 2 8

18 Oxígeno Estático Suelto 35 X X 2 140 1 3 1 3

19 Mandos de vuelo Estático Suelto 27 X X 0,5 35 1 2 3 6

20 Acondicionamiento interior Estático Roto 25 X 0,5 150 185 1 2 1 2


Análisis

60


H/OP €

(CTRL.PR)

TOTAL

€

RPN

F H L S O D RPN

21 Potencia hidráulica Electrónico Sobrepasado su

límite inferior 29 X X 2 150 290 2 2 3 12

22 Aire acondicionado Estático Levantado 21 X X 0 1 4 3 12


24 Luces Eléctrico Mal conectado 33 X X 2 140 1 1 3 3

25 Arranque Eléctrico No enciende 80 X 16 150 1270 4 1 1 4

26 Combustible Electrónico Sobrepasado su

límite inferior 28 X 6 420 2 2 1 4



28 Acondicionamiento interior Estático Intercambiado 25 X 2 150 290 2 1 3 6

29 Puertas Mecánico Mal montado 52 X 0 1 1 3 3

30 Fuselaje Estático Mal sellado 53 X 0 1 3 3 9




H/OP €

(CTRL.PR)

TOTAL

€

RPN

F H L S O D RPN

31 Ventanas Mecánico Mal sellado 56 X 0 1 3 3 9

32 Puertas Estático Mal acabado 52 X X 0 1 2 2 4

33 Fuselaje Estático Sucio 53 X X 0 1 2 2 4



36 Acondicionamiento interior Mecánico Mal ajustado 25 X X 3 210 2 4 1 8

37 Potencia eléctrica Eléctrico No enciende 24 X X 4 280 2 1 1 2

38 Indicación y registro Electrónico No alineado 31 X X 1 70 1 2 1 2

39 Potencia eléctrica Eléctrico Mal posicionado 24 X X X 70,8 70,8 1 1 3 3

40 Ventanas Estático Mal lubricado 56 X X 0 1 4 3 12


Análisis

62


H/OP €

(CTRL.PR)

TOTAL

€

RPN

F H L S O D RPN


42 Planta de potencia Mecánico Mal reglaje 71 X X 1 70 1 3 1 3

43 Indicación y registro Electrónico No alineado 31 X X 1 70 1 2 3 6

44 Luces Eléctrico Suelto 33 X X 3 210 2 4 3 24

45 Aire acondicionado Estático Sin montar 21 X 6 150 570 3 1 3 9

46 Potencia eléctrica Eléctrico Suelto 24 X X 0 1 3 3 9

47 Mandos de vuelo Mecánico Mal ajustado 27 X X 0 1 2 3 6

48 Indicación y registro Electrónico Mal conectado 31 X X 1 70 1 1 1 1

49 Luces Eléctrico Averiado 33 X 1 150 220 2 4 3 24

50 Mandos de vuelo Electrónico Sin montar 27 X 150 150 1 2 3 6




H/OP €

(CTRL.PR)

TOTAL

€

RPN

F H L S O D RPN


52 Puertas Mecánico Mal sellado 52 X 0 1 3 3 9


54 Luces Eléctrico En mal estado 33 X X 0 1 4 2 8

55 Ventanas Mecánico Mal lubricado 56 X X 4 280 2 4 3 24

56 Acondicionamiento interior Estático No identificado 25 X X 4 280 2 2 3 12

57 Mandos de vuelo Mecánico Mal ajustado 27 X X 8 150 710 3 2 3 18


59 Planta de potencia Electrónico Mal reglaje 71 X 0 1 4 1 4



Análisis

64


H/OP €

(CTRL.PR)

TOTAL

€

RPN

F H L S O D RPN

61 Protección contra incendios Electrónico Sin montar 26 X 2 150 290 2 1 1 2

62 Planta de potencia Mecánico Mal ajustado 71 X X 2 140 1 3 3 9

63 Planta de potencia Electrónico Mal reglaje 71 X 1 70 1 4 3 12

64 Protección contra hielo y lluvia Eléctrico Suelto 30 X X 1 70 1 3 3 9


límite superior 31 X 1 70 1 3 1 3

66 Combustible Electrónico Averiado 28 X 3 150 360 2 1 3 6

67 Puertas Mecánico Mal ajustado 52 X X X 8 560 3 3 3 27

68 Puertas Mecánico Averiado 52 X 4 150 430 2 1 3 6






H/OP €

(CTRL.PR)

TOTAL

€

RPN

F H L S O D RPN



73 Fuselaje Estático Mal acabado 53 X X X 0 1 4 2 8



76 Indicación y registro Electrónico Mal ajustado 31 X X 4 280 2 3 3 18



78 Potencia eléctrica Eléctrico Sobrepasado su


79 Piloto automático Estático Suelto 22 X X 2 140 1 1 3 3

80 Combustible Electrónico No alineado 28 X X 2 150 290 2 2 1 4


Análisis

66


H/OP €

(CTRL.PR)

TOTAL

€

RPN

F H L S O D RPN




84 Mandos de vuelo Electrónico Averiado 27 X 1 150 220 2 3 1 6

85 Aire acondicionado Estático Levantado 21 X X 2 140 1 4 3 12

86 Indicación y registro Electrónico Sin montar 31 X X 2 150 290 2 2 1 4

87 Mandos de vuelo Electrónico Intercambiado 27 X X 1 70 1 1 3 3


89 Aire acondicionado Mecánico Mal sellado 21 X 0 1 1 3 3

90 Puertas Mecánico Mal reglaje 52 X X 2 140 1 4 3 12




H/OP €

(CTRL.PR)

TOTAL

€

RPN

F H L S O D RPN





95 Fuselaje Estático Sin montar 53 X X 150 150 1 2 3 6



98 Potencia hidráulica Mecánico Intercambiado 29 X X 150 150 1 3 3 9

99 Indicación y registro Electrónico Suelto 31 X X 0 1 1 3 3

100 Planta de potencia Mecánico Mal lubricado 71 X X 4 280 2 1 3 6


Análisis

68


H/OP €

(CTRL.PR)

TOTAL

€

RPN

F H L S O D RPN

101 Combustible Mecánico Mal lubricado 28 X X 4 280 2 4 3 24

102 Combustible Electrónico Mal ajustado 28 X X 2 140 1 2 1 2

103 Fuselaje Estático Roto 53 X 1 150 220 2 2 1 4

104 Arranque Eléctrico Suelto 80 X X 0,5 35 1 1 3 3

105 Aire acondicionado Electrónico Mal ajustado 21 X X 0 1 1 1 1

106 Potencia hidráulica Mecánico Suelto 29 X X 0 1 3 3 9

107 Hélices Eléctrico Sobrepasado su

límite inferior 61 X X 18 496,2 1756,2 4 1 1 4

108 Aire acondicionado Electrónico Averiado 21 X 10 150 850 3 1 3 9


110 Ventanas Mecánico Mal lubricado 56 X X 0 1 4 3 12




H/OP €

(CTRL.PR)

TOTAL

€

RPN

F H L S O D RPN

111 Indicación y registro Electrónico Sin montar 31 X X 150 150 1 1 1 1






117 Ventanas Mecánico Mal lubricado 56 X X 2 140 1 4 3 12



120 Fuselaje Estático Sin montar 53 X X 150 150 1 2 2 4


Análisis

70


H/OP €

(CTRL.PR)

TOTAL

€

RPN

F H L S O D RPN


122 Luces Eléctrico Fundido 33 X 1 150 220 2 4 3 24


124 Aire acondicionado Electrónico Mal posicionado 21 X X 1 70 1 4 3 12

125 Combustible Electrónico Mal conectado 28 X X 6 420 2 1 1 2

126 Luces Eléctrico Fundido 33 X 2 140 1 4 1 4

127 Potencia eléctrica Electrónico Averiado 24 X 20 150 1550 4 1 3 12



130 Planta de potencia Electrónico Mal reglaje 71 X 0 1 4 1 4




H/OP €

(CTRL.PR)

TOTAL

€

RPN

F H L S O D RPN






135 Protección contra hielo y lluvia Eléctrico Averiado 30 X X 10 150 850 3 4 3 36

136 Combustible Electrónico Mal ajustado 28 X X 2 140 1 1 3 3

137 Luces Eléctrico Fundido 33 X 2 140 1 4 1 4


139 Aire acondicionado Electrónico Suelto 21 X X 6 420 2 3 1 6

140 Protección contra hielo y lluvia Electrónico Averiado 30 X 14 150 1130 4 1 3 12


Análisis

72


H/OP €

(CTRL.PR)

TOTAL

€

RPN

F H L S O D RPN

141 Tren de aterrizaje Mecánico Sin montar 32 X X 8 150 710 3 1 3 9













H/OP €

(CTRL.PR)

TOTAL

€

RPN

F H L S O D RPN


152 Mandos de vuelo Mecánico Suelto 27 X X 1 70 1 2 2 4

153 Aire acondicionado Estático Mal ajustado 21 X X 4 280 2 4 3 24


155 Potencia eléctrica Eléctrico Girado 24 X X 1 70 1 1 3 3

156 Puertas Mecánico Averiado 52 X X 2 150 290 2 1 3 6

157 Potencia eléctrica Eléctrico Sobrepasado su



159 Combustible Estático Suelto 28 X X 5 350 2 3 3 18

160 Aceite de motor Estático Sobrepasado su



Análisis

74


H/OP €

(CTRL.PR)

TOTAL

€

RPN

F H L S O D RPN

161 Indicación y registro Electrónico Sin montar 31 X X 0,5 35 1 3 3 9

162 Acondicionamiento interior Estático Sin montar 25 X X 0,5 150 185 1 3 3 9

163 Ventanas Mecánico Mal ajustado 56 X X 3 210 2 1 1 2



165 Aire acondicionado Electrónico Suelto 21 X X 8 560 3 4 3 36


167 Aire acondicionado Electrónico Mal posicionado 21 X X 0,5 35 1 4 3 12

168 Acondicionamiento interior Estático Roto 25 X 1 150 220 2 3 1 6

169 Potencia eléctrica Electrónico Averiado 24 X 5 150 500 2 1 1 2

170 Tren de aterrizaje Eléctrico Averiado 32 X 8 150 710 3 1 3 9




H/OP €

(CTRL.PR)

TOTAL

€

RPN

F H L S O D RPN

171 Fuselaje Estático Mal acabado 53 X X 0 1 2 2 4


173 Mandos de vuelo Mecánico Mal ajustado 27 X X 8 560 3 2 3 18



176 Puertas Mecánico Mal reglaje 52 X X 0 1 3 1 3

177 Planta de potencia Mecánico Roza 71 X X 16 1120 4 4 3 48



180 Aire acondicionado Electrónico Mal ajustado 21 X X 0,5 35 1 1 1 1


Análisis

76


H/OP €

(CTRL.PR)

TOTAL

€

RPN

F H L S O D RPN

181 Aceite de motor Eléctrico En mal estado 79 X 10 150 850 3 2 1 6



184 Aire acondicionado Estático Levantado 21 X X 0 1 4 3 12

185 Aire acondicionado Estático Suelto 21 X X 0 1 4 3 12

186 Potencia hidráulica Electrónico En mal estado 29 X 0 1 3 3 9

187 Fuselaje Estático Sin montar 53 X X 0 1 3 3 9

188 Indicación y registro Electrónico Mal reglaje 31 X 2 140 1 2 1 2

189 Mandos de vuelo Mecánico Mal montado 27 X X X 4 280 2 1 1 2

190 Indicación y registro Electrónico Mal conectado 31 X X 4 280 2 1 3 6




H/OP €

(CTRL.PR)

TOTAL

€

RPN

F H L S O D RPN


192 Indicación y registro Electrónico Averiado 31 X 6 150 570 3 1 3 9







199 Mandos de vuelo Mecánico Mal reglaje 27 X 2 140 1 3 1 3

200 Potencia eléctrica Eléctrico Sin montar 24 X X 0 1 2 3 6


Análisis

78


H/OP €

(CTRL.PR)

TOTAL

€

RPN

F H L S O D RPN


202 Luces Eléctrico Mal montado 33 X X 2 140 1 3 3 9


204 Indicación y registro Electrónico Mal posicionado 31 X X 2 140 1 4 3 12

205 Planta de potencia Electrónico Sin montar 71 X X 3 150 360 2 1 3 6

206 Ventanas Estático Sucio 56 X X 1 70 1 1 3 3

207 Potencia hidráulica Electrónico Intercambiado 29 X X X 2 140 1 2 3 6


límite inferior 29 X X 1 70 1 4 1 4

209 Potencia eléctrica Eléctrico Intercambiado 24 X X 2 140 1 1 1 1

210 Planta de potencia Electrónico Suelto 71 X X 4 280 2 1 1 2




H/OP €

(CTRL.PR)

TOTAL

€

RPN

F H L S O D RPN

211 Arranque Eléctrico Mal ajustado 80 X X 1 70 1 1 3 3





216 Fuselaje Mecánico En mal estado 53 X 4 150 430 2 4 3 24

217 Tren de aterrizaje Estático Sucio 32 X X 2 140 1 1 1 1

218 Puertas Mecánico Mal reglaje 52 X X 3 210 2 4 3 24




Análisis

80


H/OP €

(CTRL.PR)

TOTAL

€

RPN

F H L S O D RPN



223 Piloto automático Electrónico Sin montar 22 X X 0,5 150 185 1 3 3 9


225 Mandos de vuelo Mecánico Sin montar 27 X X 2 140 1 1 3 3

226 Aire acondicionado Electrónico Mal conectado 21 X X X 4 280 2 3 1 6

227 Fuselaje Mecánico Mal sellado 53 X 0 1 3 3 9







H/OP €

(CTRL.PR)

TOTAL

€

RPN

F H L S O D RPN


232 Fuselaje Estático Sin montar 53 X X 4 150 430 2 3 3 18

233 Tren de aterrizaje Electrónico Sin montar 32 X X 1 75 145 1 3 1 3


235 Tren de aterrizaje Estático Sin montar 32 X X 2 140 1 1 3 3

236 Planta de potencia Eléctrico Sin montar 71 X X 4 280 2 3 1 6

237 Acondicionamiento interior Estático Sin montar 25 X 1 150 220 2 1 3 6

238 Acondicionamiento interior Estático Sin montar 25 X 4 328,43 608,43 3 1 3 9

239 Tren de aterrizaje Estático Mal acabado 32 X X 3 210 2 1 3 6

240 Luces Eléctrico En mal estado 33 X X 4 150 430 2 1 3 6


Análisis

82


H/OP €

(CTRL.PR)

TOTAL

€

RPN

F H L S O D RPN

241 Planta de potencia Estático Suelto 71 X X 2 140 1 3 1 3





246 Indicación y registro Electrónico Averiado 31 X X 1 150 220 2 3 3 18

247 Aceite de motor Electrónico Averiado 79 X 2 150 290 2 1 1 2

248 Oxígeno Mecánico Mal lubricado 35 X X 2 140 1 4 1 4







H/OP €

(CTRL.PR)

TOTAL

€

RPN

F H L S O D RPN


252 Potencia eléctrica Eléctrico Girado 24 X X 2 140 1 1 3 3

253 Tren de aterrizaje Electrónico Agrietado 32 X 6 4216,15 4636,15 4 1 3 12

254 Indicación y registro Electrónico Mal montado 31 X X 2 150 290 2 1 3 6

255 Mandos de vuelo Mecánico Roza 27 X X X 3 210 2 3 1 6


257 Tren de aterrizaje Electrónico Averiado 32 X 4 4216,15 4496,15 4 1 3 12

258 Protección contra hielo y lluvia Electrónico Roto 30 X X 1 150 220 2 1 3 6

259 Indicación y registro Electrónico Mal montado 31 X X 1 150 220 2 2 3 12

260 Combustible Eléctrico En mal estado 28 X 2 140 1 4 3 12


Análisis

84


H/OP €

(CTRL.PR)

TOTAL

€

RPN

F H L S O D RPN


262 Arranque Eléctrico Suelto 80 X X 2 140 1 4 3 12



264 Potencia eléctrica Electrónico Averiado 24 X 2 796,91 936,91 3 3 1 9

265 Aire acondicionado Estático Suelto 21 X X 3 210 2 4 3 24

266 Potencia eléctrica Eléctrico Suelto 24 X X X 1 70 1 3 3 9

267 Acondicionamiento interior Estático Sin montar 25 X X 0 1 1 3 3

268 Protección contra hielo y lluvia Electrónico Mal posicionado 30 X X 0 1 1 1 1

269 Aire acondicionado Eléctrico Averiado 21 X 218,61 218,61 2 3 3 18

270 Aire acondicionado Electrónico Mal reglaje 21 X 0,5 35 1 4 3 12




H/OP €

(CTRL.PR)

TOTAL

€

RPN

F H L S O D RPN


272 Acondicionamiento interior Estático Sin montar 25 X X 8 115,97 675,97 3 1 1 3


274 Ventanas Estático Mal acabado 56 X X 0 1 2 2 4

275 Planta de potencia Estático Roto 71 X X 16 1120 4 1 2 8

276 Planta de potencia Mecánico Mal reglaje 71 X X X 4 280 2 3 3 18

277 Combustible Mecánico Mal montado 28 X X X 8 560 3 3 3 27

278 Arranque Electrónico Mal reglaje 80 X X 2 140 1 1 3 3

279 Aire acondicionado Electrónico Averiado 21 X 3 210 2 1 3 6



Análisis

86


H/OP €

(CTRL.PR)

TOTAL

€

RPN

F H L S O D RPN

281 Tren de aterrizaje Eléctrico Fundido 32 X 4 288,1 568,1 3 4 1 12



284 Puertas Mecánico Mal reglaje 52 X 6 420 2 1 3 6


286 Potencia eléctrica Eléctrico Mal montado 24 X 2 140 1 2 3 6

287 Indicación y registro Electrónico Suelto 31 X X 1 70 1 4 3 12

288 Aire acondicionado Estático Mal posicionado 21 X X 2 140 1 4 3 12

289 Luces Eléctrico Sucio 33 X 4 280 2 4 3 24






H/OP €

(CTRL.PR)

TOTAL

€

RPN

F H L S O D RPN



293 Mandos de vuelo Eléctrico Roza 27 X X 3 210 2 2 3 12

294 Piloto automático Eléctrico Averiado 22 X 150 150 1 4 1 4


296 Puertas Mecánico Mal ajustado 52 X X 2 140 1 3 1 3

297 Acondicionamiento interior Mecánico Mal montado 25 X X 0 1 4 3 12

298 Indicación y registro Eléctrico Sin montar 31 X X 2 150 290 2 1 1 2

299 Potencia eléctrica Mecánico En mal estado 24 X X 0 1 1 3 3



Análisis

88


H/OP €

(CTRL.PR)

TOTAL

€

RPN

F H L S O D RPN

301 Acondicionamiento interior Mecánico Roza 25 X X 0 1 4 3 12

302 Potencia eléctrica Mecánico Mal lubricado 24 X X 0 1 4 3 12

303 Potencia hidráulica Mecánico Mal lubricado 29 X X 0 1 4 3 12

304 Tren de aterrizaje Estático No identificado 32 X X 4 280 2 1 3 6






310 Indicación y registro Mecánico Mal ajustado 31 X X X 3,5 245 2 4 1 8




H/OP €

(CTRL.PR)

TOTAL

€

RPN

F H L S O D RPN

311 Luces Eléctrico Mal ajustado 33 X X 1,5 105 1 4 3 12


313 Planta de potencia Estático Mal ajustado 71 X X 0 1 3 3 9

314 Acondicionamiento interior Estático Despegado 25 X 0 1 1 3 3

315 Piloto automático Electrónico Sin montar 22 X X 0 1 1 3 3


317 Puertas Mecánico Roza 52 X X 0 1 1 3 3

318 Aire acondicionado Estático Mal ajustado 21 X X 4 280 2 4 3 24

319 Mandos de vuelo Mecánico Mal ajustado 27 X X 4 280 2 1 1 2

320 Indicación y registro Electrónico En mal estado 31 X 6 150 570 3 1 1 3


Análisis

90


H/OP €

(CTRL.PR)

TOTAL

€

RPN

F H L S O D RPN

321 Luces Eléctrico Averiado 33 X 7 490 2 4 3 24






326 Aire acondicionado Electrónico Averiado 21 X 5 300 650 3 1 1 3





91

Como puede observarse de la anterior base de datos, estos son los defectos de mayor RPN

(RPN 48, 36 y 27), es decir, los modos de fallo más críticos del proyecto (ordenados de mayor a

menor RPN):

#OB SISTEMA EQUIPO DEFECTO CAUSA

F H L RPN

177 Planta de potencia Mecánico Roza X X 48

135 Protección contra hielo y lluvia Eléctrico Averiado X X 36

165 Aire acondicionado Electrónico Suelto X X 36

67 Puertas Mecánico Mal ajustado X X X 27

277 Combustible Mecánico Mal montado X X X 27

Tabla 4.34- Modos de fallo más críticos

Por simplicidad se han omitido algunas columnas, pudiendo obtener el resto de

información revisando el defecto en cuestión en las tablas de las anteriores páginas.

En este proyecto llevado a cabo en la empresa Airbus se trataron estos cinco defectos

críticos. No obstante, se sugiere realizar la metodología explicada para todos los defectos de

prioridad Alta o Muy Alta; es decir, habría que incluir los 25 defectos de RPN = 24 que también

se han obtenido en este proyecto.

Como ya se mencionó previamente, el proceso habitual a partir de aquí incluye pasar la

lista de fallos críticos ordenada de mayor a menor criticidad al equipo de PPS, quienes darán con

el origen del problema y tomarán las medidas necesarias para su resolución, asegurándose así de

eliminarlo y evitando que vuelva a aparecer.

Para el resto de defectos, se observa que si se tienen en cuenta todos los fallos de RPN 6 o

superior (excluyendo los 5 más críticos anteriormente mencionados) se abarca algo más del 69%

de todos ellos (223 de 323 defectos), encontrándose así en el intervalo deseado descrito

previamente (60-70%).

Análisis

92

4.2 Matriz de riesgos

Aplicando la matriz de riesgos a la base de datos de defectos obtenida, el reparto sería el

que sigue:

GR

AV

EDA

D (

S)

4 7 0 0 1

3 12 3 3 4

2 29 14 23 64

1 31 27 45 65

1 2 3 4

OCURRENCIA (O)

Tabla 4.35- Matriz de riesgos SxO aplicada a los defectos obtenidos

Donde cada número dentro de la matriz hace referencia al número total de fallos que

tienen ese conjunto concreto de Gravedad y Ocurrencia. Por ejemplo, si nos fijamos en la celda

(3,4) se comprueba que existen 4 defectos con Gravedad S = 3 y Ocurrencia O = 4.

Así, se observa que, como es de esperar en un proceso de producción ya asentado, la suma

de los defectos más críticos (con SxO = 9, 12 o 16) es muy baja, no llegando siquiera al 2.5% del

total. Además, casi la totalidad de defectos (7 de 8) con Gravedad máxima (S = 4) tienen una

Ocurrencia mínima (O = 1) como cabría esperar (al haberse tratado los defectos más graves a lo

largo de los años del proceso de producción de la aeronave), siendo uno solo el defecto que tiene

tanto Gravedad como Ocurrencia máxima y que, por supuesto, requerirá emplear una acción

correctiva que lo elimine. También se comprueba como es lógico que, para cada valor de

Ocurrencia, el número de defectos que caen en su intervalo va disminuyendo considerablemente

conforme aumenta la Gravedad del defecto; por ejemplo, para una Ocurrencia de O = 3, los

valores de menor a mayor Gravedad van en descenso: 45, 23, 3 y 0. No obstante, en la columna

de Ocurrencia O = 4, el paso de Gravedad S = 1 a S = 2 no muestra un descenso considerable,

evidenciando así un margen de mejora en el proceso productivo.

Por el contrario, la suma de los menos críticos (con SxO = 1, 2, 3 o 4) debería esperarse

mayoritaria por el mismo motivo como así ocurre, pues superan el 70% (70.12%) del total. No


obstante, se evidencia margen de mejora para aumentar aún más ese porcentaje, pues en la zona

intermedia (con SxO = 6 u 8) hay un porcentaje moderado (27,44%) del total de defectos y,

aunque el porcentaje de defectos más críticos sea pequeño, este no deja de ser una cantidad

considerable que hay que lograr eliminar.

Con todo, tras implantar la metodología descrita en este proyecto debería esperarse

eliminar la cantidad de defectos muy críticos (con SxO = 9, 12 o 16), así como obtener mejoras en

el resto del total logrando que casi la totalidad de defectos que se obstuviesen en el siguiente año

se distribuyeran entre las celdas de criticidad muy baja (SxO = 1, 2, 3, o 4).

4.3 Practical Problem Solving (PPS)

Realizado el RPN a todos los defectos, se ordenan estos de mayor a menor RPN y los de

mayor criticidad (prioridad Muy Alta o Alta acorde a las tablas 3.1, 3.2, 3.3, 3.4, 3.5 y 3.6, es

decir, RPN = 24, 27, 32, 36, 48 y 64) servirían para alimentar el PPS. Son estos fallos los que

supondrían un riesgo potencial de alto impacto para futuras aeronaves y en los que, por tanto, se

debe trabajar con prioridad para eliminarlos totalmente (al menos los de máxima prioridad).

Centrándonos para este proyecto en los defectos de la tabla 4.34 (aquellos con RPN = 27,

36 y 48), y siguiendo el orden establecido por la prioridad de la criticidad, el equipo de PPS se

encargaría entonces de analizar cada uno de ellos (rellenando la plantilla de PPS o formato A3

para cada caso) para poder dar con el verdadero origen de cada uno, proponiendo así las

correspondientes acciones correctoras y realizando el consecuente seguimiento a las mismas para

verificar la eficacia del proceso.

Ejemplificándolo con el de mayor prioridad (fallo número 177, con RPN = 48), se trata de

una palanca de potencia del motor que provoca un roce interno y cuya corrección ha implicado

desmontar diversos equipos, motivo por el cual se emplean excesivas horas/operario elevando el

coste de la reparación y obteniendo un 4 en Gravedad (S). Dado que se trata de una palanca que

ha provocado roce en 6 o más aeronaves, obtiene un 4 en Ocurrencia (O). Por último, al

considerar el equipo de análisis que este defecto debió haberse observado en la estación en la que

instalaron la palanca, se le otorga un 3 en Detectabilidad (D).

Rellenando el formato de PPS (que no se incluye por motivos de confidencialidad) y

Análisis

94

gracias a la técnica de los 5 por qué, se da con la verdadera causa raíz del problema, pudiendo así

plantear acciones correctoras al mismo acorde al origen: una orden de montaje que no era lo

suficientemente precisa y que, en operarios no-experimentados, podía provocar fallos sin ser

consciente de ello.

Así, se pueden plantear dos vías de acciones correctoras a este riesgo dependiendo de si se

actúa sobre su Ocurrencia o sobre su Detectabilidad, considerando que el coste ha sido el

necesario para el arreglo:

- Ocurrencia: al ser un defecto repetitivo producido por una orden imprecisa dentro del

proceso, se puede solventar modificando dicha orden para mayor claridad.

- Detectabilidad: viendo que podría haberse observado el defecto en una estación previa,

lo cual podría haber implicado no desmontar tantos equipos y, con ello, no emplear tantas

horas/operario, una posible solución sería tratar el problema con la estación afectada y acordar un

plan de acción con ellos, que podría incluir un plan de formación a los operarios.

Entrará también en juego el coste económico, tanto en este defecto como en cualquiera en

el que se quiera plantear una acción correctora. Pues el coste invertido en dichas acciones deberá

ser siempre inferior al que nos costará reparar el fallo individualmente cada vez que se presente.

En este caso en el que el coste de reparación ha sido tan elevado, queda de manifiesto que es

rentable actuar tanto con un curso de formación como con el cambio de la orden de producción.

En otros defectos en los que el coste de reparación no sea tan elevado, habrá que buscar una

solución cuyo precio sea acorde al de la reparación. Con ello, si por ejemplo en este defecto #177

el coste hubiera sido de 100€, habría que analizar si, como puede parecer, compensa más

simplemente modificar la orden que no realizar también dicho curso de formación.

4.4 Acciones sobre el 60-70% restante

Tal y como se adelantó anteriormente, se estudian y analizan de forma genérica los 223

defectos siguientes (alrededor del 70% de los fallos restantes; defectos con 6, 8, 9, 12, 16, 18 y 24

de RPN) con ayuda de las columnas de SISTEMA, EQUIPO y CAUSA para que, sin necesidad

de profundizar en cada problema con un PPS (pues el equipo de PPS deberá estar centrado en los

de máxima prioridad, es decir, los de mayor criticidad, para eliminarlos por completo), el equipo


de análisis del procedimiento pueda proponer acciones correctoras genéricas con las cuales

asegurarse que un gran porcentaje del resto de fallos de 2013 reciban atención y puedan

solucionarse o, al menos, puedan disminuir su impacto. Además, actuando sobre dicho 70% y al

estar los defectos ordenados por orden de prioridad, se asegura actuar sobre todo fallo con un

mínimo impacto, dejando fuera tan solo a los de prioridad despreciable (1, 2, 3 y 4) y evitando así

distorsionar la tabla 4.36 con información relativa a riesgos despreciables (lo cual dará más

confianza a que el dinero invertido en ello irá a parar en acciones correctivas cuyo coste sí

compensará).

Sumando todos los defectos, obtenemos la siguiente información:

SISTEMA # F H L Eléctrico Electrónico Estático Mecánico

Aceite de motor 1 1 0 0 1 0 0 0

Acondicionamiento interior 19 17 17 0 0 0 11 8

Aire acondicionado 25 21 20 5 1 14 10 0

Arranque 1 1 1 0 1 0 0 0

Combustible 5 4 2 1 1 2 1 1

Fuselaje 23 11 10 19 0 0 21 2

Hélices 3 0 0 3 0 3 0 0

Indicación y registro 17 15 12 4 0 16 0 1

Luces 24 23 8 7 24 0 0 0

Mandos de vuelo 26 9 4 21 1 2 1 22

Piloto automático 1 1 1 0 0 1 0 0

Planta de potencia 10 6 6 6 1 4 2 3

Potencia eléctrica 7 5 5 2 4 2 0 1

Potencia hidráulica 9 6 5 5 0 6 0 3

Protección contra hielo y lluvia 4 3 3 1 2 2 0 0

Puertas 30 22 20 29 0 0 0 30

Tren de aterrizaje 7 6 3 1 2 2 2 1

Ventanas 11 0 8 11 0 0 2 9

TOTAL 223 151 125 115 38 54 50 81

Tabla 4.36- Resumen 70% defectos centrado en sistemas

Donde:

- La primera columna indica el sistema al que hace referencia el equipo.

- La segunda el número de defectos relacionados con dicho sistema.

- Las tres siguientes el posible origen: Físico (F), Humano (H) o Latente (L). Se recuerda

que son posibles causas u orígenes del defecto, por lo cual para un mismo fallo pueden

Análisis

96

corresponderle uno, dos o tres de dichos parámetros según se estime a qué pueda deberse el

origen.

- Las cuatro últimas columnas indican cuántas veces aparece el tipo de equipo

determinado (Eléctrico, Electrónico, Estático o Mecánico) en los fallos de dicho sistema.

En lugar de realizar el análisis directo de PPS con estos últimos defectos (que tal y como

ya se ha mencionado se hace inviable e ineficiente un PPS de los más de 300 defectos), se

abordarán con la metodología de los hermanos Latino.

Los hermanos Latino9 proponen un Análisis Causa Raíz en el que no se busquen culpables

para evitar la llamada "cacería de brujas", pues la persona a la que se castiga puede poseer

información sobre otros errores que le llevaron hacia el fallo final que se podría obviar al

centrarse en el castigo. En su lugar, estos hermanos proponen realizar un cambio ante el error, es

decir, que la organización ponga los medios para evitar los fallos. En resumen: esta metodología

no busca a los culpables, sino que busca que la propia organización resuelva los problemas con,

por ejemplo, cursos de formación, mejores procedimientos o mejores materiales.

4.5 Resultados

Cabe aclarar primeramente que, a pesar del número de fallos que aquí se analizan, el

proceso productivo actual en la empresa Airbus tiene la capacidad y fiabilidad necesaria para

detectarlos y corregirlos antes de que finalice, poniendo así a disposición del cliente una aeronave

de gran calidad. Lo que aquí se pretende no obstante es mejorar el proceso para mayor beneficio

de tiempo y económico de la empresa.

Observando la tabla 4.36 y con lo explicado en el anterior apartado, se extraen posibles

acciones correctivas en ese 70% tales como:

1) En los sistemas como "Acondicionamiento interior", "Aire acondicionado",

"Indicación y registro" o "Puertas", el número de posibles fallos humanos es

9 Robert J. Latino, Kenneth C. Latino y Mark A. Latino, autores del libro: Root Cause Analysis: Improving Performance for Bottom-Line Results.


demasiado elevado; respectivamente: 17 (89.5%), 20 (80%), 12 (70.6%) y 20

(66.67%). Por tanto, un curso de formación en dichos sistemas podría ayudar a reducir

esta cantidad. Además, se observa que son sistemas que han requerido un coste

considerable para su reparación, llegando a valores como 675€ en

"Acondicionamiento interior", 650€ en "Aire acondicionado", 570€ en "Indicación y

registro" o 420€ en "Puertas". Con todo, queda constancia de que el coste en el curso o

los cursos de formación estarían justificados y bien invertidos.

2) En el sistema de "Luces", la gran mayoría parece deberse a averías o a elementos

fundidos, con un total de 23 defectos (un 95.73%) clasificados como "causa Física"

frente a tan solo 8 (33.33%) y 7 (29.17%) de causa Humana o Latente. Si se compara

con el total de 223 defectos, se evidencia que más de un 10% de todos ellos (que

corresponderían a estos defectos del sistema de "Luces") se debe a un problema de

fábrica al disponer de una vida útil inferior a la esperada. Con ello, queda de

manifiesto que otra posible acción correctora es la de evaluar al proveedor de ese

material por si el origen se encontrara en una calidad insuficiente del producto

provisto.

3) En el sistema de "Puertas", parece no quedar claro cuál podría ser el origen de los

malos reglajes al tener muchas posibilidades. Como tiene una frecuencia elevada, a

modo de acción correctora podría proponerse al equipo de PPS que, con una prioridad

inferior a las acciones de criticidad alta que ya recibieron, estudiasen este problema

para dar con su causa raíz y poder actuar en consecuencia.

4) Relacionado con el sistema de "Mandos de vuelo", se observa que la gran mayoría de

defectos (21, es decir, un 80.77%) son por posible causa Latente, frente a tan solo un

34,62% (9) y un 15.38% (4) de posibles causas Físicas y Humanas, respectivamente.

Este resultado evidencia una ineficacia en el proceso productivo que debería

solventarse empleando una acción correctora orientada a revaluar el proceso de

producción.

Para poder realizar una comparación entre defectos de un año (tras implementar las

acciones correctoras correspondientes) y del año anterior, se sugiere realizar una nueva matriz de

riesgos con los defectos del año siguiente, diferenciando el momento en el que entran en acción

las medidas correctoras empleadas (y, por ende, realizando diversas matrices de riesgo según el

Análisis

98

periodo de ser necesario). Así, podrá visualizarse la mejora obtenida con este proyecto, esperando

un porcentaje nulo para los riesgos de mayor criticidad (SxO = 9, 12 o 16) y casi el resto del total

en la zona de defectos con criticidad muy baja (SxO = 1, 2, 3 o 4) o, al menos, un porcentaje

considerablemente mayor al del año anterior para evidenciar la mejora.

No obstante, en el presente proyecto no se dispone de dicha información al encontrarse

durante su creación a mitad de año solamente (insuficiente para una comparación objetiva tras

implantar las medidas correctoras necesarias, que aún se están llevando a cabo) y, por tanto, no se

puede realizar la correspondiente comparación.

En general, respecto a las acciones correctoras mencionadas (tanto de los PPS como del

60-70% de defectos), se requiere un seguimiento que verifique que, efectivamente, se evidencia la

esperada mejora; en caso contrario, la acción correctora no habría sido la adecuada y habría que

volver a analizar el fallo para proponer una nueva acción correctora.

En relación al 70% de defectos, al ser acciones correctivas a un grupo genérico de

defectos y no a fallos concretos, el seguimiento se hará al mismo conjunto genérico sobre el que

se ha actuado. Por ejemplo, si se ha cambiado de proveedor de luces porque así se ha decidido tras

analizar al anterior, deberá realizarse un seguimiento genérico al sistema de luces para comprobar

si se reduce el número de fallos asociados a él o, al menos, si se reduce el porcentaje de fallos con

causa Física (por baja vida útil) que fue lo que produjo el cambio.

De nuevo, a falta de información dado que, para poder tenerla, se debería esperar a que

finalizara el año en curso, en este proyecto no se puede mostrar dicha verificación de las acciones

correctoras. No obstante, es un paso recomendado y necesario para todo aquel que vaya a emplear

este método en su empresa.

A continuación, se muestra una tabla similar a la 4.36 pero centrada en los tipos de equipo

para obtener más conclusiones sobre ello:

EQUIPO # CAUSA SISTEMA (ATA)

F H L 79 25 21 80 28 53 61 31 33 27 22 71 24 29 30 52 32 56

Eléctrico 38 35 17 9 1 0 1 1 1 0 0 0 24 1 0 1 4 0 2 0 2 0

Electrónico 54 42 27 16 0 0 14 0 2 0 3 16 0 2 1 4 2 6 2 0 2 0

Estático 50 32 36 23 0 11 10 0 1 21 0 0 0 1 0 2 0 0 0 0 2 2

Mecánico 81 42 45 67 0 8 0 0 1 2 0 1 0 22 0 3 1 3 0 30 1 9

Tabla 4.37- Resumen 70% defectos centrado en tipos de equipo


En la siguiente tabla 4.38 se recuerda a qué sistema hace referencia cada ATA mostrada

en la tabla anterior (4.37):

SISTEMA ATA

Aceite de motor 79

Acondicionamiento interior 25

Aire acondicionado 21

Arranque 80

Combustible 28

Fuselaje 53

Hélices 61

Indicación y registro 31

Luces 33

Mandos de vuelo 27

Piloto automático 22

Planta de potencia 71

Potencia eléctrica 24

Potencia hidráulica 29

Protección contra hielo y lluvia 30

Puertas 52

Tren de aterrizaje 32

Ventanas 56

Tabla 4.38- Relación Sistemas-ATA para el 70% defectos

Es decir, la tabla 4.37 muestra otra forma de ver las conclusiones anteriormente

mencionadas acorde a la tabla 4.36. Similar a lo ya dicho por tanto para la tabla 4.36, respecto a la

tabla 4.37 llama la atención los siguientes puntos, de los cuales saldrán acciones de mejora:

1) Los equipos Eléctricos sufren una gran cantidad de fallos Físicos, sobre todo

relacionados con el sistema Luces (ATA 33). Ello sugiere revisar la evaluación de proveedores de

equipos eléctricos en relación al sistema de Luces.

2) Hay una gran cantidad de fallos debido a causa Latente para los equipos Mecánicos,

centrándose la mayoría en los sistemas 27 (Mandos de vuelo) y 52 (Puertas). Por ello, para atajar

todas las causas Latentes que producen estos fallos, se recomienda revisar los procedimientos de

trabajo mecánico de los operarios, sobre todo los relacionados con los sistemas Mandos de vuelo

y Puertas.

3) En porcentaje, el fallo por causa Humana en los equipos Estáticos son bastante

significativos (un 72%), centrándose la mayoría en el ATA 53 (Fuselaje). Se recomienda por

Análisis

100

tanto que se revise la formación que se imparte a los operarios en relación a dicho sistema en

equipos Estáticos.

Por lo tanto, en general, se recomienda un procedimiento de mejora y un entrenamiento en

el día a día de los trabajadores. Así, se propone:

- Evaluar nuevas cláusulas de contratos de proveedores en aquellas áreas mencionadas en

donde los fallos de causa Física son significativos, sobre todo los relacionados con equipos

eléctricos de Luces en donde por ejemplo se puede solicitar a los proveedores que añadan una

prueba concreta de vida útil de sus elementos al considerarlo el posible problema.

- Impartir formación en los operarios en aquellas áreas comentadas en donde se

evidencian considerables fallos por causa Humana, centrando la formación en los sistemas y

equipos problemáticos acorde a las tablas; esto es: sistemas de Acondicionamiento interior (ATA

25), Aire acondicionado (ATA 21), equipos Estáticos del sistema de Fuselaje (ATA 53),

Indicación y registro (ATA31), y Puertas (ATA 52).

- Y estudiar nuevos procedimientos del proceso de producción en las etapas en las que los

fallos por posible causa Latente son demasiado elevados. Esto es, se sugiere revaluar el

procedimiento a seguir con los equipos Mecánicos y Estáticos de los sistemas de Fuselaje (ATA

53), Mandos de vuelo (ATA 27) y Puertas (ATA 52).

Con todo lo mencionado, se espera conseguir una mejora significativa que podemos

suponer del 20-30% en cuanto a fallos solucionados.

Todo lo dicho se resume en la siguiente tabla 4.39:

SISTEMA Formación Evaluación proveedores Revaluar procedimientos

Acondicionamiento interior X

Fuselaje X (eq. estáticos)

Indicación y registro X (eq. electrónicos)

Luces X (eq. eléctricos)

Mandos de vuelo X (eq. mecánicos)

Puertas X (eq. mecánicos) X (eq. mecánicos)

Tabla 4.39- Resumen de resultados I

Respecto al ahorro económico:

1) En los defectos de prioridad Muy Alta, sabiendo que la suma de coste de reparación de

todos ellos es de 3650€ y si suponemos han sido solucionados y eliminados completamente por el


equipo de análisis de causa raíz del PPS, ello implicaría un ahorro en el coste de dicha cantidad:

3650€.

Si además se incluyeran en los PPS los 25 defectos de prioridad Alta como se sugería

(sacándolos pues del rango del 70%), al lograr eliminarlos se conseguiría un ahorro de 6340€.

2) En los defectos del rango del mencionado 70% y sabiendo que la suma de coste de

reparación de todos ellos es de 55 119,35€, si suponemos que con las acciones correctivas

genéricas llevadas a cabo se soluciona aproximadamente un 20% de todos ellos, se obtendría un

ahorro en el coste de 11 023,87€, lo cual deberá compensar los costes de cursos de formación y

otras acciones correctoras llevadas a cabo.

Es decir, gracias a una simple revisión de procedimientos centrándonos en estos fallos por

tipo de equipos conseguimos abarcar un coste total bastante alto.

El ahorro económico anual en corrección de defectos tras emplear esta metodología se

resume en la siguiente tabla 4.40:

TÉCNICA AHORRO (€)

PPS 6340

60-70% 11 023,87

TOTAL 17 363,87

Tabla 4.40- Resumen de resultados II

De dicho ahorro y tal y como se ha descrito, parte irá a parar en la formación de los

operarios y en los costes derivados de la metodología. En el extremo, todo el ahorro irá a parar en

cursos de formación, en cuyo caso sigue habiend una ganancia, pues se habría logrado un

aumento en los conocimientos y experiencia del personal gracias a esos cursos, mejorando así un

recurso de la empresa. No obstante, es normal suponer que solo una parte de dicho ahorro irá a

parar al coste de los cursos de formación, pudiendo emplear el resto o bien en mejora de equipos y

herramientas, o bien en otra parte de la empresa en donde sea necesario ese ingreso extra, o

incluso en periodo de crisis económica puede necesitarse ese ahorro en costes simplemente para

tener una economía saludable.

Análisis

102

103

5 CONCLUSIONES

omo ya se ha mencionado, esta metodología se caracteriza por su rapidez de aplicación y por

obtener resultados buenos a corto plazo sin necesidad de un exhaustivo RCM para obtener

resultados inmediatos, aunque se considera necesario no obstante realizar este último

paralelamente a la aplicación de esta metodología o tras su aplicación, pues solo con un RCM

exhaustivo se obtendrán resultados sostenibles a largo plazo y, por ello, más completos.

En este capítulo se resumirán los beneficios e inconvenientes (así como la posible manera

de solventar estos últimos) que ha conllevado la elaboración de esta metodología.

5.1 Beneficios

Los beneficios que esta metodología proporciona son tanto para la empresa como para los

participantes del proceso.

5.1.1 Beneficios para la empresa

- La ventaja principal que hace que esta metodología sea tan interesante de emplear es

que, en muy poco tiempo en comparación con otras metodologías al partir de un listado ya

C

Invertir en conocimientos produce siempre los

mejores beneficios.

- Benjamin Franklin -

Conclusiones

104

creado, la empresa es capaz de obtener rápidos resultados de inmediata aplicación, reportándole

por tanto considerables beneficios a corto plazo.

- A diferencia de otros procesos y técnicas en donde se lleva a cabo un mantenimiento

proactivo, gracias al hecho de tratar los fallos después de que hayan ocurrido (mantenimiento

reactivo) se pueden evitar, minimizar o incluso eliminar riesgos o defectos que no son meras

posibilidades de darse en un futuro, sino que efectivamente se están dando en el presente en el

proceso del activo y están provocando determinadas consecuencias: desde económicas hasta

afectar a la calidad del activo o seguridad del personal.

- Con esta metodología salen a relucir determinados acuerdos de la empresa a mejorar,

como pudiera ser un proveedor ineficiente, que harán que no solo se mejore el proceso productivo

del activo, sino que la propia empresa mejore como tal.

- Gracias al aprendizaje que, indirectamente, reciben los participantes del proceso, la

empresa gana un personal con mayores conocimientos tanto del activo como de sus compañeros y

del resto de la empresa. Lo que en un principio pudiera haber empezado como un grupo de cinco

especialistas, cada uno con conocimientos de un tema concreto, acaba siendo un grupo de cinco

expertos en el activo al compartir sus conocimientos a lo largo de las reuniones.

- Relacionado con el anterior beneficio, y gracias a las mencionadas reuniones, aplicar esta

metodología mejora el consenso dentro del mantenimiento al empujar a sus miembros en una

misma dirección.

- Debido a su rapidez de aplicación y a proporcionar resultados de inmediato beneficio,

esta metodología fomenta la mejora continua desde el punto de vista del mantenimiento.

5.1.2 Beneficios para los participantes del proceso

Como se mencionaba en el punto anterior, cuando el equipo de análisis se reúne para

avanzar en el proceso de esta metodología el flujo de información que se forma enriquece a sus

participantes de muchas y variadas formas. Sus integrantes aprenden más sobre:

- El activo, el proceso de dicho activo y su mantenimiento. Gracias a ello, lo que pudo

empezar como un grupo de especialistas en el que cada uno sabía mucho de un tema específico

relacionado con el activo, acaba siendo un grupo de expertos en el activo al obtener cada uno los


conocimientos de sus propios compañeros.

- Los objetivos, barreras en el trabajo y funciones de sus compañeros. Así, el personal de

producción acaba aprendiendo mucho más sobre lo que el personal de mantenimiento puede y no

puede ayudar a realizar (barreras y funciones); e igual en el sentido inverso, con el personal de

mantenimiento aprendiendo sobre todo sobre las metas y objetivos de sus compañeros de

producción. En resumen, los participantes del proceso ganan un mejor entendimiento sobre lo que

cada miembro del grupo (incluidos ellos) hace, lo que se logra con ello y cómo está preparado

cada individuo para llevarlo a cabo. Es decir: tienden a funcionar mejor como equipo.

- Los puntos fuertes y débiles de sus compañeros. En concreto y sobre todo, este tipo de

actividades acaban resaltando puntos fuertes de los miembros del equipo, con lo que se tiende a

conocer más las fortalezas que las debilidades, lo cual ayuda a generar un mejor ambiente de

respeto mutuo y comprensión recíproca.

- Con todo ello, también se logra que los participantes obtengan un mayor sentido de

pertenencia (tanto del activo como de la empresa y sus diferentes herramientas y equipos: su

avión, su equipo, etc.), involucrando a los trabajadores aún más en el proceso del activo.

5.2 Inconvenientes

Para poder contar con esa rapidez que caracteriza a esta metodología, es necesario

disponer de un listado de modos de fallo previo. Lo normal es que este listado haya surgido a lo

largo del tiempo como resultado de los años que lleva en marcha el proceso del activo. Es por ello

que, como es lógico, esta metodología no es de utilidad para una empresa que esté empezando el

proceso de producción de su activo. Es más, se recomienda que, en ese caso y por razones obvias,

la empresa realice directamente un proceso RCM empleado exhaustivamente a través de un

mantenimiento proactivo.

Por último, se mencionó entre los beneficios para los participantes del proceso el

conocimiento que cada uno de ellos obtiene. No obstante, este aprendizaje parece estar limitado

únicamente a dicho grupo, lo cual lleva a plantearse dos soluciones:

- Cualquier persona de la organización ha de poder tener acceso a la base de datos y

Conclusiones

106

demás documentos empleados en y creados por el uso de esta metodología.

- Utilizar todo el conocimiento aprendido en el proceso de esta metodología para llevar a

cabo cursos de entrenamiento y aprendizaje

107

BIBLIOGRAFÍA

[1] MOUBRAY, John. RCM II. Ellmann, Sueiro y Asociados (Trad.). Edición en español; Madrid: Aladon

Ltd., 2004. 433 p.

[2] CRESPO MÁRQUEZ, Adolfo; MOREU DE LEÓN, Pedro; SÁNCHEZ HERGUEDAS, Antonio.

Ingeniería de mantenimiento: Técnicas y métodos de aplicación a la fase operativa de los equipos. 1ª edición.

Madrid: Ediciones AENOR, 2004. 409 p.

[3] Copyright por International Organization for Standarization; Norma Internacional ISO 14224: Industrias

de petróleo y gas natural - Recolección e intercambio de datos de fiabilidad y mantenimiento de equipos. 1ª

edición, 1999. 71p.

[4] LATINO, Robert J.; LATINO, Kenneth C.; LATINO, Mark A. Root Cause Analysis: Improving

Performance for Bottom-Line Results. 4ª edición. Ediciones CRC Press, 2011.

[5] GÓMEZ, JF; CRESPO, A. Maintenance Management in Network Utilities: Framework and Practical

Implementation. London: Springer-Verlag, 2012.

[6] [Sitio web] Airbus Group: <http://www.airbusgroup.com/int/en.html>

[7] [Sitio web] Airbus Defence and Space: < http://militaryaircraft-airbusds.com/Home.aspx>

[8] [Sitio web] NTP 679 - Análisis Modal de Fallos y Efectos. AMFE:

<http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/FichasTecnicas/NTP/Ficheros/601a700/ntp_679.

pdf>

http://www.airbusgroup.com/int/en.html

http://militaryaircraft-airbusds.com/Home.aspx

http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/FichasTecnicas/NTP/Ficheros/601a700/ntp_679.pdf

titulación: ingeniería...

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